Lean management, hatékonyságnövelés a gyártásban

Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

LEAN menedzsment

LEAN Manufacturing alapismeretek

képzés a

Utazó beszállítói Akadémia

Programjának keretében

2013.10.30.

Készítette: Toldi Sándor

1

Előadói kompetenciák

Ea: Toldi Sándor

1992-ben a Budapesti Műszaki Egyetem Gépészmérnöki karán Termelési rendszer szak.

1996: Másoddiploma, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vállalatgazdaságtan szak.

1995-től autóiparban minőségirányítási tanácsadó

ISO 9001, VDA 6.1 , QS 9000 autóipari minőségirányítási rendszer

ISO/TS 16949:2009 autóipari minőségirányítási rendszer

APQP, PPAP, FMEA, Control Plan, MSA, SPC, VDA 6.3., VDA 6.5, Minitab

2000-től Toyota Production System bevezetése autóiparban.

5S, JIT, KANBAN, JIDOKA, HEIUNKA, Poka-Yoke, SMED, TPM, SPC, VSM, Kaizen,

Képzett vezető auditor:

ISO 9001 minőségirányítási, ISO 14001 környezetközpontú irányítási,

ISO 28001 munka- és egészségvédelmi irányítási rendszer

ExcellenCert 2010 kiválósági követelményrendszer

Képzett auditor:

Comenius 2000 közoktatási minőségirányítási rendszer COM II.

EMAS környezetközpontú irányítási rendszer

ISO 26262, valamint VDA 6.2 belső auditor

Okleveles EU-s pályázatíró Multiplikátor

LEAN menedzsment oktató (Euzert)

Elérhetőség: (Mobil: +36-30-933-1753, E-mail: [email protected])

Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia 2

APQP ... 3

• Excellence Modell/EFQM modell/Kiválósági díjak, pályázatok a

fejlesztési lehetőségek felméréséért, a kiválóság fejlesztéséért

• LEAN menedzsment a veszteségek csökkentéséért

• Six Sigma fejlesztések a bizonytalanság csökkentéséért

• VDA2/APQP, Autóipari képességek és a minőségteljesítmény

fejlesztése a koncepció megszületésétől a termék előállítási

folyamat megtervezéséig.

• APQP, PPAP, FMEA, CP, MSA, SPC, VDA 6.3, VDA 6.5

• Minőségfejlesztési technikák fejlesztése

• QFD, DOE, Minitab, QRQC, Problémamegoldó módszerek,

5Miért, 5W1H, PARETO, Ishikawa, KJ-S, FTA

• Auditor képzések a fenntarthatóságért

Referenciáink a beszállítói kiválóság

fejlesztésre


1. téma: A Lean kialakulása,

jelentése, alapelvei

4


Az első fő mérföldkő 1910 a Ford T modell gyártása a termelésre koncentrált.

Az egyszerű földművesekből lett munkások egy típusú autót gyártottak futószalag

rendszerben, egyszerű műveletekre lebontva. A Fordnál vezették be a dolgozói

ajánlási rendszert.

A GM által, 1930-ban meghirdetett marketing elemeket is tartalmazó termelési

rendszer alapja, az volt, hogy az azonos alvázra közel azonos, de kicsit más autót

szereltek, a vevők igényeit figyelembe véve. Ehhez már kellett a rövidebb ideig

tartó szerszámcsere.

A Toyota a 60-as években kezdte a teherautó- és szövőgép-gyártásra alapozott

termelési kultúráját fejleszteni. A Toyota alapvetően azért vezette be módszertanát,

hogy elkerülje a dolgozók elbocsátását, stabil cégműködést tudjon biztosítani.

Az utóbbi 10 évben a lean termelés a módszertanok egyikéből az ipar

meghatározó filozófiája, módszertana lett. Alkalmazása napjainkra a lehetőségből

a túlélés kényszerévé vált, különösen nagy hangsúly helyeződött rá az ipari

szektort súlytó gazdasági válság hatására.



5




Hatékony eszköz, hiszen a Toyota például a Lean menedzsment alapjául

szolgáló Toyota Gyártásirányítási Rendszer (Toyota Production System)

segítségével lett napjainkra másodrendű autógyártóból a világ egyik

legjelentősebb autógyárává.

A TPS alapjait az 1950-es években fektette le Taichi Ohno, ehhez járult

hozzá Shigeo Shingo felbecsülhetetlen értékű segítsége és több millió

megvalósított dolgozói javaslat. A nyugati világ az 1990-es években

ébredt rá, hogy a japán autógyártók előretörésének hátterében a TPS áll

és szükséges annak alkalmazása adaptációja. Azóta a legtöbb

személygépjármű gyártó kialakította saját rendszerét, amely nagyban

emlékeztet a TPS-re.

6




James Womack és Daniel Jones Lean Thinking (1996) című könyvében

fogalmazta meg azt az 5 alapelvet, amelyet azóta is követendőnek

tekintenek a Lean menedzsment bevezetői:

Azonosítsd az értéket (Value)!

Értsd meg az értékáramlásodat (Value stream)!

Biztosítsd az áramlást (Flow)!

Vezess be húzó rendszert (Pull)!

Törekedj a tökéletességre (Perfection)!

7




Érték (value)

James Womack és Daniel Jones „Lean Thinking” (1996) azonosítsd az értéket

(value)!

Értsd meg, hogyan érzékelik vevőid az értéket a termékeidben.

A Lean alapja a veszteségek szisztematikus kiküszöbölése.

Ehhez első lépésként meg kell érteni, hogy mi az, amiért a vevő fizet.

Minden más olyan tevékenység, amely nem a közvetlen értékteremtést

szolgálja: veszteség.

Értékáramlás (value stream)

Elemezd a termékek áramlását az ellátási láncban és azonosítsd, hol

(Value stream) keletkezik az érték és hogyan szüntethető meg a veszteség.

Az érték áram feltérképezésekor különösen fontos a készletek felmérése,

hiszen a félkész termékek az átfutási idő, jellemzően több mint 90%-ában

várakoznak, (semmilyen tevékenység nem folyik rajtuk).

8


Áramlás (flow)

Biztosítsd az áramlást (flow)! Alakítsd át a folyamataidat, gyakorlataidat és magát

a szervezetet, hogy az érték szabadon áramolhasson az ellátási láncon keresztül.

Tedd áttekinthetővé folyamataidat (pl. folyamattérképezés módszerrel.)

A gyors áramlás kulcsa a gyártásközi készletek drasztikus csökkentése –

a legjobb, ha két művelet között egyáltalán nincsen készlet (egy darabos áramlás).

Húzás (pull)

Vezesd be a pull-t! Küszöböld ki a szokásos megközelítések „köteg és sorban

állás” mentalitását és vezess be olyan folyamatokat, hogy a szállítást minden

fázisban a következő lépés igénye váltsa ki („húzza”). A pull (húzó) rendszer

szokásos megvalósítása az, hogy az olyan esetben, amikor az egy darabos

áramlás (vagy egy rövid FIFO sáv) nem alkalmazható, ott jól meghatározott

nagyságú szupermarketek kerülnek kialakításra.

Termelés csak akkor engedélyezett, ha a következő fázis igénye következtében

(vételezés a szupermarketből) „polcok”üresednek meg.



9




Tökéletesség (perfection)

Törekedj a tökéletességre! Ismerd be, hogy a szervezet csak tevékenységeinek

folyamatos újraértékelése útján kerülhet igazi Lean állapotba.

Mit értünk tökéletesség alatt?

Ennek egyik megfogalmazása a „zéró elv”:

- nulla hiba,

- nulla gépleállás,

- nulla várakozás,

- nulla baleset stb.

Az áramlás oldaláról megközelítve úgy értelmezhetjük a tökéletességet, hogy a

munkadarab az első fázistól az utolsóig úgy jut el, hogy kizárólag értékadó

tevékenység folyik rajta – vagyis a termék átfutási ideje alig több a műveleti

idők összegénél.

10


Hol tart a cégünk jelenleg?

Nagyok a készleteink ?

- a szállítási biztonság érdekében nagy készleteket halmozunk fel?

- csak annyit gyártunk amennyit a vevő kér?

- nincsenek kiegyensúlyozott folyamataink, sok a belső készlet?

- sok a minőségi probléma ?

- sűrű a gépek nem tervezett leállása?

- akadozik az anyagellátás?

- hosszú az átállási idő?

11


A tradicionális gyártásnál

ezt a célt nagy készlettel ill.

a szolgáltatásnál nagy fix

létszámmal

oldottuk meg.

A karcsú gyártási rendszer a

rövid átfutási

idővel végzett rugalmas

termelés/szolgáltatás

megszervezésével éri el

a vevői elégedettséget,

és így kevesebb költséggel

érjük el ezt a célt.

A karcsú gyártás, szolgáltatás

kialakítása

12




A Lean gyártási képességet az alábbiak jellemzik:

• Termelési folyamat, minimális készletszint mellett,

• Kis-sorozat /batch/ gyártási képesség, amely szinkronban van a kiszállítás

ütemével,

• Hibamegelőzés a folyamatba beépített minőséggel és valósidejű /real time/

minőség visszacsatolással,

• A vevői igények meghatározta /pull rendszerű/ gyártástervezés,

• Munkacsoportos /Team/ munkaszervezet (több szakma, döntés, tökéletesítés

kompetenciák),

• A dolgozók aktív bevonása (hibakeresés és megoldás, minőségjavítás)

• Az egész értékképző folyamat zárt integrációja az alapanyagtól a késztermékig

A Lean alapfogalmai az érték, az érték áramlás, az áramlás, a húzás és

a tökéletesség. 13


2. téma: A Lean filozófia

Minőség

Q

D Szállítási

pontosság

C

Költségek

A LEAN üzleti filozófia a termelékenység

minden elemére hatva megkísérli a szervezetet úgy

optimalizálni,

hogy az minél jobban kielégíthesse a vevői igényeket.

Vevői

elégedettség

14


3. téma: A Toyota

Gyártási Rendszer (TPS)

A

nyereség

elérése a

vállalat

további

fennma-

radásána

k

alapfelté-

tele

Az

-ember

-anyag

-gép

termelé-

kenysé-

gének

fokozása

A JIT

beve-

zetése

Auto-

matiz-

musok

kialakít

ása

Folyamat

Az

ütemidő

igényhez

történő

igazítása

Húzó

rendszer

A minőség

beépítése

A

személyzet

kialakítása

•Egy darab a folyamatban

•Egyenletes ütemezés

•Több folyamatot magába foglaló anyagkezelés

•Kiképzett dolgozók több munkahelyre

•A gyártóberendezések a gyártási sorrendnek megfelelő elrendezése (Layout)

•Berendezések az alkatrészek továbbításához

•Egységesített munkafolyamatok

•A személyzet igényközpontú

foglalkoztatása

•A sorok a személyzet rugalmas

alkalmazásához megfelelő módon

történő kialakítása

Vizuális gyártásvezérlés kanban segítségével,

a túltermelés és a hibás alkatrészek elkerülése

• Termék- és információáramlás kombinációja

• Definiált idő

• Definiált mennyiség

•Problémák esetén azonnali megállás

•Automatikus megállás/meghatározott

állapotok esetén történő megállás

•Problémák feltárása

•ANDON, kijelzőtáblák, standard munkatábla

•Ember és gép szétválasztása

•Hanedashi-módszerek

•Ismétlődő hibák kiküszöbölése - Pokayoke

Problémák felismerése

Kaizen célok

A MUDA felismerése

Munkatársak

kiképzése - KAIZEN

A vállalat

egységének

erősítése

15


3. téma: A Toyota Gyártási

Rendszer (TPS)

A Toyota rendszer célkitűzése, filozófiája

Célkitűzés:

- a költségek csökkentése a MUDA felszámolásával (MUDA= a 7 veszteség

forrás)

- a szükséges alkatrészek a szükséges időre érkezzenek meg a felhasználás

helyére (JIT)

- jó minőségű termelést valósítsunk meg kedvező áron (Jidoka)

Gondolkodásmód:

- a MUDA, a „haszontalan, nem értékteremtő tevékenységek” megállapítása és

eltávolítása a folyamatból,

- rendelkezésre állás és mobilitás a vevő felé nem készletre gyártás és

onnan történő kiszolgálás

16



Rendszer (TPS)

A személyzet alkalmazási feltételeinek kialakítása

Ember és gép tevékenységének szétválasztása a Hanedashi – módszerek

alkalmazásával:

Automatikus kidobó beépítése a befogó készülékbe, amely a munka

elvégezése után kiemeli a munkadarabot.

Így a kezelő személyzet várakozás nélkül egyik géptől a másikhoz mehet,

nem kell a munkadarab felrakásával és leszedésével foglalkozniuk.

• A dolgozók nem egy asztalra rakják le

a félkész darabot, hanem a következő

készülékbe (Chaku-Chaku).

• Ismétlődő hibák kiküszöbölése

a Poka-yoke rendszer kialakítása

a hibás emberi műveletek kizárása

érdekében. Nincs asztal,

csak állítható

készülék állvány

17


3. téma: A Toyota


Automatikus megállás

hiba esetén ANDON lámpa

A minőség beépítése a folyamatokba, a berendezések automatizálása

- Problémák esetén azonnali megállás

- Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás

- Problémák feltárása

- ANDON, kijelző táblák, standard munkatábla

18


3. téma: A Toyota


Automatikus megállás

hiba esetén ANDON lámpa

A minőség beépítése a folyamatokba, a berendezések automatizálása

- Problémák esetén azonnali megállás

- Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás

- Problémák feltárása

- ANDON, kijelző táblák, standard munkatábla

19



Rendszer (TPS)

Az ütemidő vevői igényhez történő igazítása

- Egységesített munkafolyamatok

- A személyzet vevői igények szerinti foglalkoztatása

- Sorok kialakítása a személyzet rugalmas alkalmazásához

20


A folyamat kialakítása

- Egy darab a folyamatban - Egyenletes ütemezés

-Több folyamatot magába foglaló anyagkezelés

- Kiképzett dolgozók több munkahelyre

A gyártóberendezések a gyártási

sorrendnek megfelelő elrendezése

(Layout)

Berendezések az alkatrészek

továbbításához

A gyártási egységek csökkentése

a gyártási egységben történő

termelésben

->az előkészítés idejének

csökkentése

Alkatrész átvétel

Raktár

Supermarket Supermarket Supermarket

Szerelősor

Végellenőrzés

Készárú Csoma-

goló Selejt

Csomagoló Készárú

Készárú kiszállítás

és forgó csomagoló

visszaszállítás


Rendszer (TPS)

21


A veszteség megszüntetésekor az alábbi veszteségkategóriákra

kell összpontosítani:

1. Túltermelés - a vevői igényeket meghaladó gyártás, szükségtelen anyagok/termékek

gyártása

2. Készlet - felesleges alapanyag, befejezetlen termelés, készárú készletezés, vagy

beszerzés

3. Felesleges tevékenység - szükségtelen feldolgozási lépések, munkaelemek, eljárások

/nem értéktermelő munka/

4. Anyagmozgatás- többszöri mozgatás, késedelem az anyagkezelésben, felesleges

anyagmozgatás

5. Várakozás - időbeli késedelem, üresjárat /nem értéktermelő idő/

6. Hibák és javításuk- olyan alkatrész előállítása, amely selejt, illetve pótmunkát igényel

7. Dolgozói mozgások, mozdulatok- emberrel, géppel összefüggő műveletek amelyek

a termék értékét nem növelik

8. Humán erőforrás kihasználatlansága - javaslatok, ötletek beépítése,

nyomon követése nem történik meg.

4. téma: A 7+1

veszteségkategória (Muda)

22


4. téma: A 7+1 fő veszteség

1. Túltermelés

Annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges

lenne. Több információ, mint amennyire a vevőnek szüksége van.

Jelentések készítése, amit senki nem olvas el.

2. Készletek

Bármilyen raktáron lévő termék amely meghaladja az elvárt minimális

mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszigeteli

a folyamatokat és elfedi a problémákat. Nem megfelelő terület kihasználás.

3. Felesleges tevékenység

A nem megfelelően megtervezett folyamatok esetén feleslegesen végzett

műveletek növelik a veszteséget.

23



4. Anyagmozgatás

A gyár / üzlet elrendezés, az anyagáramlás, a rendtartás színvonala

(szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.) nem megfelelő, várni kell az

anyagszállításra.

5. Várakozás

A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a

nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő

folyamatoknak / vevőnek várnia kell.

6. Hibák és javításuk

Hibás termék, szolgáltatás, hiányzó alkatrészek, adatok.

7. Dolgozói mozgások, mozdulatok: az ergonómiailag nem megfelelően kialakított

munkahely jellemzője

24



A túltermelés az összes közül a legrosszabb,

ez az alapja a teljes pazarlásnak,

elfedi a jobbítási lehetőségeket.

A túltermelés annak az eredménye,

hogy többet termelünk és előbb,

mint szükséges lenne.

Ez kiterjedhet a rossz méretű vagy túl

komplikált berendezés használatától

a túl nagy ciklus időig és

a szükségtelen értékkel

készített termékig.

MUDA 1: Túltermelés

25



MUDA 1:

Túltermelés

Észrevehető tünetei:

- túlzott készlet, túlzott munkaerő,

- különleges és / vagy túlméretezett berendezések,

- az üzemi cellák / folyamatok nincsenek egyensúlyban,

- túlzott munka a folyamatban,

- nyomás a termelésen a kihasználtság növelése érdekében,

- növekvő minőségi problémák,

mert nem igyekszünk a őket kiküszöbölni.

- nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok,

- nincs rögzítve a legjobb gyakorlat.

Process 1 Process 2 Process 3

26



MUDA 2: Túlzott raktárkészlet


- túlzott félkész és raktáron lévő

késztermék,

- túl sok anyagmozgató berendezés

és tároló polc,

- túl sok raktárterület,

- nagy csomag méret,

- a mérnöki változtatások késleltetett haszna,

- rejtett problémák / rossz hatékonyság,

nehézségek a "elsőre be- elsőre ki" rendszer fenntartásában,

- a kezelésből eredő kár,

- rossz kapcsolattartás.

A készlet bármilyen raktáron lévő termék, amely meghaladja az elvárt mini-

mális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszige-

teli a folyamatokat és elfedi a problémákat.

Minél nagyobb a gyártási csomag mérete,

annál nagyobb készletre van szükség.

27



MUDA 2: Terület kihasználás

Az anyagfolyamatok megvalósításához szükséges terület nincs

arányban a termeléshez felhasznált területtel.


- a termelés (zöld) és a raktár terület

(piros) között az arány nagyobb 1.3 –

1.0-nél.

- A területek, tároló helyek nincsenek

jelölve.

- A jelöléstől eltérően vannak anyagok

elrendezve.

- A raktározás szervezetlen, az egyes

anyagok tárolási igénye túlzottan

nagy.

28



MUDA 3: Felesleges tevékenység

Minden olyan tevékenység, amely nem juttatja közelebb a

terméket a vevő által elvártakhoz (pl. az előző tevékenységek

minőségének folyamatos ellenőrzése, hogy saját munkánkat

elvégezhessük).

29



MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás

A szállítás közvetlenül kapcsolódik a távolsághoz, összefügg vele.

A jobb szállító jármű kihasználás (csomagtér kihasználás) és a szállítási

költségcsökkentés nevében végzett szállítás a nagyobb készletre és nagyobb

csomagban történő termelésre ösztönöz (ez téves eszme).

A mi módszerünk a szállítási költségek

csökkentésére, az hogy a távolságot

kiküszöböljük a folyamatok között

és ezáltal elkerüljük a szállítási

költséget.

A szállítási veszteség,

az a fajta pazarlás,

amit mindig próbáljunk

kiküszöbölni, még akkor is,

ha ezt jelenleg lehetetlen

teljesen elérni. 30




- rossz gyár / üzlet elrendezés,

- rossz anyagáramlás,

- rossz a rendtartás színvonala

(szelektálás, rendezettség,

tisztaság, stb.)

- várni kell az anyagszállításra.

MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás

Beszállító Vevő

Rúd

alapanyag

tároló raktár

Daraboló Forgácsoló

üzem

Csomagoló

kiszállítás

A rudakat

hetente

hozzák

Napi szállítás

31



MUDA 5: Várakozás


- a folyamatban lévő túlmunka a nem

kiegyensúlyozott folyamatoknak

köszönhető,

- nincs összhang a gépek és a dolgo-

zók között, nincs a munkájuk össze-

hangolva "lassabb" dolgozók / gépek,

- a tervezettől elmarad a tényleges

folyamat, unatkozó / elégedetlen

dolgozók.

A folyamatban lévő rossz hatékonyság miatt fordul elő a várakozás.

A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás

vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron

következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell.

32



MUDA 6: Hibák és javításuk


- nem tervezett változások "pánikszerű"

gyártás,

- meg növekedett túlóra / munkaerő,

- nem összetartozó gyártási ciklusok és

arányok,

- alacsony munkamorál,

- meg növekedett távolság a folyamatok

között,

- nagy selejttároló,

- rossz rendtartás,

- elkülönített utómunka területek.

A hibákból eredő veszteség a javítás, az utómunka, az újra ellenőrzés és

a selejt. A gyártási folyamatot szabványosítani és megbízhatóvá (teljesen

bolond biztos) kellene tenni, a minőséget beépíteni a termékbe, hogy ne

legyen szükség túlzott ellenőrzésre.

33



MUDA 7: Dolgozói mozgások és mozdulatok

A mozgásból származó veszteség tipikusan a következőkre vonatkozik:

- lehajlás,

- nyújtózkodás,

- kicsavarodás és

- bármilyen szükségtelen mozdulat.

A jó, ergonomikus munkahely alapvetően

fontos az egészség és a bizton-

ság szempontjából.

A mozgásból származó veszteség

miatt a dolgozók

szenvednek és nem tudják a vevői

követelményeket folyamatosan teljesíteni.


- nem értéknövelő tevékenységek

és mozdulatok,

- rossz munkahely elrendezés,

- nem kiegyensúlyozott folyamatok,,

- nem összetartozó gyártási

ciklusok és arányok

- növekvő hiányzások,

- növekvő minőségi problémák,

- rossz rendtartás. 34



A nyolcadik veszteség

A kiaknázatlan emberi képesség 35


LEAN Office

Költségcsökkentési területek

Telekommunikáció

Irodaszerek

Nyomtatás (dokumentum előállítás)

Fuvarozás, logisztika

Biztosítás

Üzleti utazás

Autóflotta-kezelés

Csomagolás

36


Költségcsökkentési esetek

Nagykereskedő: számlanyomtatás, 41%

Bank: nyomtatás, 10%

Gyógyszeripari cég: mobiltelefon, 20%

Kereskedőcég: irodaszer, 14%

Élelmiszeripari cég: telekom, 22%

Élelmiszeripari cég: biztosítás, 18%

37


Lean-IT példák

5S hiánya

Digitális veszteség

Időveszteség

FIFO az e-maileknél

Andon

Vizuális kommunikáció

38


5. Workshop program

Szervezhetünk 1-3 napos workshopot,

ha a téma nem olyan bonyolult és van

már

gyakorlat a folyamat lebonyolításában.

A workshop tervhez tartozik egy

munkalap csomag.

Oktatás

A feladat

meghatáro-

zása

A jelenlegi

helyzet

felmérése

A megoldás

meghatáro-

zása

A megoldás

bevezetése

A változ-

tatás vissza-

ellenőrzése

Záró

prezen-

tációk

– Workshop előkészítése, tervezése

– Témaválasztás

– Célkitűzés, feladatok, elvárt eredmények

– Résztvevők kijelölése

– Alkalmazott módszerek

– Időpont, helyszín kijelölése

– Célterület kulcsmutatóinak meghatározása

– Hatékonyság mérése

– Záró prezentáció felépítése

– Projektlap kitöltése

39


5. SHITSUKE A folyamatok és

tevékenységek

folyamatos javítása a

dolgozók aktív

részvételével

.

1. SEIRI A szükségtelen

eszközök, anyagok

eltávolítása.

2. SEITON A szükséges

anyagok és

eszközök

legcélszerűbb

tárolása.

3. SEISO A munkahely tisztán

tartása, a szennyező

források

megszüntetése

4. SEIKETSU Az első 3S

fenntartása,

szabványosítás

Cél: az 5S beépülése a mindennapi folyamatokba.

6. téma: 5S-re is lehet workshop-ot

indítani

40


Folyamatos KAIZEN Gemba-n

előtte utána

5S Bevezetés – Kiterjesztés

41


7. Vizuális menedzsment

Viselj

Védőfel-

szerelést!

Probléma!

Működök!

Közlekedő út!

Tartom a tervet!

Időben vagyok!

Készítsd el úgy a gyárat,

hogy beszéljen hozzád!

?

?

?

?

?

?

42


7. téma: A vizuális menedzsment

elemei

Lépések a vizuális management bevezetéséhez:

Határozzuk meg az igényeket

Válasszuk ki / döntsük el a megjelenítés tipusát

Egységesítés bevezetése

Egyszerü megértés

Könnyü észrevenni

Közli a lényeges információt

Bevezetetés,

ellenőrzés.

nyomon követetés.

Kanban kártya tartó tábla

43



elemei

Miért van szükség a célok egységes kommunikációjára?

?

Gyárigazgató

?

nincs felelős

?

?

?

?

A világ legjobb

…..

gyártása

Célok

44



elemei

TRACK PERFORMANCE TELJESÍTMÉNY KÖVETÉSE

FORRÁSOK KIHASZNÁLÁSA

ÖSSZPONTOSÍTÁS

ÉRTHETŐ, VILÁGOS CÉLOK

EGYÉRTELMŰ IRÁNY

KÖZÖS CÉLOK

Miért van szükség a célok egységes kommunikációjára?

Gyárigazgató

A világ legjobb

…..

gyártása

Célok

45

1. Alapfogalmak

Mi az Értékelőállító-folyamat térképezés? Anyag- és információáramlás, ehhez egy

termékcsalád kiválasztása. Kell egy értékelőállító-folyamatért felelős vezető és

alkalmazni kell a térképezési módszert

2. A Jelen-térkép

A jelen-térkép megrajzolása. Csináljunk jelentérképet

3. Mitől lesz veszteségmentes az értékelőállító-folyamat?

Túltermelés. A veszteségmentes értékelőállító-folyamat jellemzői

4. A Jövő-térkép

A jövő-térkép megrajzolása. Csináljunk jövőtérképet

5. A jövőbeli állapot elérése

A végrehajtás lépéseinek meghatározása. Az értékelőállító-folyamat terve.

Az értékelőállító-folyamat fejlesztés a vezetés feladata.

8. VSM Értékáram elemzés


5 heti

előrejelzés beszállítók

Szétosztás

Heti

rendelés

napi

Termelés tervezés

Heti-terv

Heti rendelés

kiszállítás

Jegyek

2-heti terv

C/T=60s

C/O=0

szabás szövet

2 hét

Napi kiszállítási

lista Keretezés +

habosító terület

1 nap 3 nap

4 nap

3 nap 1.5 nap

hetek

2 hét

varrás végszerelés

raktár

C/T=60mp

C/O=0

5 nap

1000 db/hét

500 "D" típus

500 "T" típus

3 6 2

I I

I

I I I

I

kárpitozás

batch=60

C/O=20p

I

I I

5 nap

keretszerelés

szivacsszerelés

szivacsszabás

C/O=15mp

batch=5nap

C/T=150mp

C/O=2p

C/T=501mp

C/O=0

C/T=395mp

C/O=0

szivacs

Szövet

Hetente,

egyéb

kéthetente

Egy jelen állapot az érték

hozzáadási térképből

8.1. Minta az érték-előállító folyamat

térképre - jelen


5 heti

előrejel

zés

beszállítók

Heti

rendelés

Nap

i

Termelés

ellenőrzés

Napi

kiszállítási

jegyek

Napi

rendelés

Kiszállítás

XOX

O

átállás

1 db-os

áramlás

szalag

Ütemidő = 132

s C/O=0

anyag

vágás

1 db-os

áramlás

tétel = 7 ülés

C/O = < 5

min

kéthe-

tente

F I F

OF

Jövő-állapot

érték hozzáadási térkép

anya

g

szivac

s

szivacs

vágás

tétel = 1 napi

keretek

szivacs

vágás

szivacs

vágás

keret + szivacs

összeszer.

tétel = 14

előkész.

8.2. Minta az érték-előállító

folyamat térképre – jövő állapot


• Az érték-előállító folyamat menedzselése (ÉFM) tulajdonképpen egy olyan

folyamat, amely szisztematikus adatgyűjtéssel és azok elemzésével folyamatosan

azonosítja be a veszteségek forrását, és törekszik azok megszüntetésére.

• Az ÉFM nem csupán egy vezetői eszköz, hanem bizonyítottan egy olyan folyamat,

amely segítségével „lean”-né alakíthatjuk a vállalat hagyományosan működő

folyamatait.

• Különösen ott érdemes alkalmazni, ahol több technológiai / logisztikai lépcsőn

megy keresztül az elkészülő termék a cégen belül vagy több cégen keresztül

(ellátási lánc ÉFM) vizsgáljuk az értékáramlást.

8.3. Az érték-előállító folyamat

menedzselése


• Az érték-előállító-folyamat azoknak az értéknövelő és nem értéknövelő

tevékenységeknek az összessége, melyek a termékeket végigvezetik a két fő

folyamaton: (1) a termelési folyamaton az alapanyagtól a fogyasztóig, és

(2) a tervezési folyamaton az elképzeléstől a bevezetésig.

• A vevő igényéből kiindulva tekintjük át az információs és a termelési

folyamatot egészen az alapanyagig

• Kövessük a termék termelési folyamatát a felhasználótól a beszállítóig, és

ábrázoljuk vizuálisan az anyag- és információáramlás minden lépését.

• A térképezés segít a folyamat megismerésében, és egy ideális, vagy legalább

javított állapot megfogalmazásában.

8.4. Az érték-előállító folyamat

felvétele, ábrázolása


A cég Beszállítók

Vevőktől a végső

felhasználókig

T E L J E S É R T É K E L Ő Á L L Í T Ó F O L Y A M A T

.

TERMELÉSI

FOLYAMAT

információ

anyag

8.5. Alapfogalmak

Anyag- és információáramlás

•A termelési folyamat említésekor először általában az üzemen belüli

anyagáramlásra gondolunk. De létezik egy másik folyamat is - az

információáramlás - amely utasítást ad az egyes lépések

végrehajtására.

• A veszteségmentes termelési rendszerekben az információáram-

lásnak ugyanakkora figyelmet szentelnek, mint az anyagáramlásnak.


Összeszerelési lépések & Berendezések

1 2 3 4 5 6 7 8

A X X X X X

B X X X X X X

C X X X X X X

D X X X X X

E X X X X X

F X X X X X

G X X X X X

T

E

R

M

É

K

E

K

Egy termék-

család

Egy termékcsaládra

kell koncentrálnunk!

•A termékcsaládok azonosítását

a felhasználó szemszögéből kell

végrehajtanunk.

• A termékcsalád a termékek azon csoportja, melyek hasonló előállítási

műveleteken és azonos berendezéseken mennek keresztül.

• Pontosan határozzuk meg a kiválasztott termékcsaládot: mennyi különböző

késztermék tartozik a családba, mekkora mennyiséget és milyen gyakran rendel

belőle a vevő.

• Az érték – előállító - folyamat térképezés során egy termékcsalád előállítási

folyamatának minden egyes lépését (anyag- és információáramlást egyaránt)

végigkövetjük az üzemen belül és megrajzoljuk.

8.6. Alapfogalmak


Vevő KAIZEN

2-es folyamat 1-es folyamat

KAIZEN

3-as folyamat

KAIZEN

Az értékelőállító

folyamatért

felelős vezető !

8.7. Az érték előállító folyamat

felelőse

• Egy termékcsalád érték – előállító - folyamatának felvázolása

szervezeti akadályokba ütközhet a vállalatánál.

• Ahhoz, hogy legyőzzük a funkciók alapján kialakult elkülönültséget,

szükségünk van egy vezető beosztású személyre, aki megérti és

fejleszti a termékcsalád érték – előállító - folyamatát.

• Ne kövessük el azt a hibát, hogy a térképezés feladatát felosztjuk az

egyes területek vezetői között, és aztán reménykedünk benne, hogy az

egyes darabok összeillenek majd. Ugyanilyen fontos, hogy ne a

szervezetünket térképezzük, hanem a szervezetben végbemenő

termékáramlást. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia 53

Össze-

szerelés

GYÁR

Data Box

I

Anyagáramlással

kapcsolatos ikonok

Az ábrák szerepe

Megjegyzések

Gyártási folyamat

Egy folyamatnégyzet egy áramlási területre utal.

Minden folyamatot meg kell jelölni. A részlegek, pl. a

termelésirányítás, esetén is alkalmazandó.

Külső források

A vevők, beszállítók és egyéb gyártási

folyamatok jelölésére használható

Adat doboz

Adatnégyzet: egy adott gyártási folyamattal,

részleggel, vevővel, stb. kapcsolatos

információ rögzítésére használjuk.

Készlet raktározás

Az összeget és az időt fel kell jegyezni.

Kamionos szállítás

Rögzítsük a szállítások gyakoriságát.

A termelési anyag

mozgatása PUSH

rendszer által

Anyag, amelyet gyorsabban továbbítanak,

mint azt a következő folyamat igényli;

általában az ütemezésen alapszik Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

8.8. A VSM-nél alkalmazott szimbólumok -

információ áramlás

54

A késztermék mozgása

a vevő felé

FIFO

Szupermarket

Szupermarket: a megelőző folyamat

termelésének ütemezésére használt

szabályozott készlet

Húzás

Anyagok pull rendszere, általában

szupermarketből.

max. 20 darab

Szabályozott

mennyiség továbbítása

folyamatok között, az

első be, első ki

sorrendben.

A mennyiség korlátozásának eszköze és

biztosítás a FIFO anyagáramlás a

folyamatok között. A maximum

mennyiséget rögzíteni kell.

anyagmozgató


8.8. A VSM-nél alkalmazott

szimbólumok - információ áramlás

55

HETI

TERV

Információáramlás ikonok Az ábrák szerepe

Megjegyzések

Kézi információáramlás

Például termelési ütemezés vagy szállítási

ütemezés.

Elektronikus információáramlás: Például: elektronikus adatátvi-tellel.

Heti ütemezési információ

Információáramlást jellemez.

Termelési kanban

Rekeszenként egy kanban (a szaggatott

vonal jelzi a folya-mat kanban útját).

Megmutatja, hogy mit és mennyit kell

termelni, és kiadja az erre vonatkozó

utasítást.

Vételezési kanban

Kártya vagy eszköz, amely arra utasítja az

anyagellátót, hogy meghatározott részeket

szállít-son, pl. a szupermarketből a

felhasználó folyamathoz.

Jelzés kanban

Tételenként egy kanban. Jelzi, ha egy tétel elérte

az újrarendezési pontját és új tétel gyártása

szük-séges. Ott használják, ahol az át-állások

miatt az ellátó folyamatnak tételekben kell

termelnie




OXOX

Sorozatos húzó labda

Utasít egy előre meghatározott

típus és mennyiség - általában

egy egység - azonnali gyártá-

sára. Az alegység folyamatok pull

rendszere ill. szupermarket

alkalmazása nélkül.

Kanban hely

A kanbanok gyűjtésének és

tárolásának helye.

Tételekben érkező kanbanok

Terhelés kiegyenlítés

A kanbanok mennyiségének és

összetételének kiegyenlítése az

időben.

„Menni-nézni” termelés

ütemezés

Az ütemezések módosítása a

készletszintek ellenőrzésén

alapszik.




57

fókusz

Munkaterv &

bevezetés

Jelen állapot

ábra

Termékcsalád

Bevezető lépések az értékelőállító folyamat feltérképezéséhez

Jövő állapot

ábra

9. A Kaizen típusai

Érték-előállító

folyamat

fejlesz-

tés

Folyamatos

KAIZEN

KAIZEN

folyamat

Veszteségek

csökkentése

Ahhoz, hogy értéket adj a folyamathoz, „ jövőképre” van szükséged.

A feltérképezés segít neked abban, hogy meglásd és koncentrálj egy ideális

vagy fejlesztett jövőkép állapotra.


10. Just in Time bevezetése a

gyakorlatban


vevői folyamat beszállító

folyamat

A B termék termék

„termelésindító”

kanban

„készletlehúzó” kanban

Vevő folyamat:a szupermarketből szükség esetén elveszi a szükséges mennyiséget.

Beszállító folyamat: a felhasznált mennyiséget pótolja.

10.1. A kanban folyamat


11. A TPM fogalma

A TPM – a gépek üzem- és folyamatképes állapotban tartásának új

megközelítése, melynek célja a termelékenység és a minőség

maximális biztosítása.

A TPM céljának eléréséhez bevonja az alkalmazottakat.

A TPM következetesen méri tevékenységének eredményeit.

A TPM érinti a termelés teljes vertikumát; karbantartási, műszaki,

vezetési módszereket tartalmaz.

A TPM több, mint egy hatékony karbantartási rendszer, célja nem a

fenntartás, hanem a termelékenység növelése.


A TPM a termelést és a karbantartást egyenrangú felekként kezeli. Közös

a feladat, közös a cél.

A TPM-ben a gépek és berendezések mellett központi szerepet kap az

ember.

A TPM módszerei a hatékonyságjavítást szolgálják: adatgyűjtés,

elemzés, problémamegoldás, folyamatszabályozás

A TPM támogatja a folyamatos fejlesztést: szabványosítás,

munkahelyszervezés, vizuális menedzsment

A TPM minden érintett szervezetet bevon a közös munkába

A TPM decentralizál és a a feladatmegoldásra koncentrál

11.1. A TPM fogalma, módszerei


üzemzavar

hibaelemzés

ellenőrzés

Javítás

javítás

időtartam

ciklusszám

ellenőrzés

Tervszerű

karbantartás

karbantartás

értékelés

ellenőrzés

karbantartás

időtartam,

folyamatos

megfigyelés

Előretekintő

karbantartás

11.2. A karbantartási rendszerek

összehasonlítása

A javítás, a tervszerű karbantartás és az előretekintő karbantartás összevetése

Itt vonjuk be a

gépen dolgozó

munkatársakat.

A takarítás vagy

A munkájuk so-

rán tapasztalt

hiányosságokat,

rossz tendenciá-

kat jelzik.



A TPM 5 fő pillére:

1. Tisztítás és autonóm karbantartás a termelés részéről

2. A karbantartás szakmai fejlesztése a hatékonyság és célirányosság

érdekében

3. A termelők és karbantartók

tudásszintjének emelése.

4. A berendezések kihasználtságának

folyamatos mérése, a veszteség-

források feltárása és felszámolása

érdekében

5. Megelőzés a berendezések

tervezése, ill. beszerzése során

11.3. A TPM 5 pillére

64

1 Kiküszöbölés

- Van valamilyen folyamatelem,

vagy részegység, ami kiküszöbölhető?

2 Egyesítés

- Összevonhatók (elvégezhetők

egyszerre), bizonyos munkafázisok, részegységek

3 Átcsoportosítás

- Javíthatunk-e a munkafolyamaton az ellenőrző pontok

átcsoportosításával?

4 Egyszerűsítés

- Lehet-e másképp, egyszerűbben csinálni?

12. A KAIZEN négy alapelve a

gépek működésének fejlesztéséhez

Szennyező források

Diagnosztizálás és a

takarítás

Amit el tud végezni

az operátor, azzal

ne terheljük

a karbantartók idejét

Mi az ami felesleges

a gépnél?



változtatás jobb

KAIZEN = Folyamatos jobbítás, javulás (a veszteségek

felszámolása által)

A KAIZEN lényege:

a termékek, a termelékenység és a minőség javítása a

meglévő módszerek, az eszközök, a kapcsolatrendszer,

munkahelyi környezet és a munkakörülmények javítása

ötletes és olcsó megoldások által.

A KAIZEN tevékenység

66


Mi a Kaizen tevékenység ?

A Kaizen japán szó, annyit jelent:

Folyamatos fejlesztés egy jobb jövőért.

A KAIZEN egy összefoglaló fogalom és filozófia,

ami számos technikát magába foglal, ami a vállalati

működés, munkakörnyezet, társadalmi élet és magánélet

fejlesztését szolgálja.

A KAIZEN üzenete:

„Csináld jobban és fejleszd folyamatosan,

mert ha nem csinálod nem tudsz versenyezni

azokkal, akik csinálják”.

A KAIZEN megközelítése szerint egyetlen egy nap

sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenének

valamin egy kicsit.

A KAIZEN filozófia és szemlélet

67


Kaizen példák

Szappanok

Padló tisztító papucs 68

Teljes átállási idő

„A” termék

Az „A” termék utolsó jó

darabjának gyártása

A „B” termék első jó


„B” termék

Definíció: átállási idő

Az előző sorozat utolsó jó darabjának legyártásától az új sorozat első

jó darabjának legyártásáig eltelt idő.

13. A szerszámcsere időtartama

Gépállás


Mennyiség

Kö

ltsé

ge

k

Összköltség

Készletek költsége

A szériák tördelését nem lehet elérni hosszú szerszámcsere idővel, a szerszámcserét

végző személyek és az álló gépek munkaideje nagyon drága.

14. A veszteségek megszüntetése

A szerszámcsere költsége/darab


Teljes átállási idő

„A” termék

Az „A” termék utolsó jó


A „B” termék első jó


Gépállás (BI) „B” termék

BI

BI

BI

Külső és

belső idők

nincsenek

elkülönítve

1.A Külső és

belső idők

szétválasztása

1.B Belső idők

külső időkké

változtatása

2. A belső idők

rövidítése

„A” termék „B” termék

„B” termék

„B” termék

KI

„A” termék

„A” termék

KI

KI

KI

KI

KI

15. A SMED módszer lényege



Ha bajban vagy, nézz arra, amerre a

többiek!

72


16. A problémamegoldás

7 lépése

PDCA

LÉPÉSEK

A PROBLÉMAMEGOLDÁS

LÉPÉSEI

HASZNÁLT

MÓDSZEREK

A probléma meghatározása

Ötletroham, K-J-S módszer,

Ishikawa-diagram, Pareto-

diagram

Tervezés

Adatgyűjtés

Ellenőrző-kártya,

hisztogram, Pareto-diagram

Adatelemzés

Pareto-diagram, hisztogram,

korreláció-számítás

Ok-okozat elemzés

Ishikawa-diagram, 5 Miért

Végrehajtás

Megoldás, a bevezetés tervezése

PERT-diagram, vezetői

előterjesztés

Ellenőrzés

Eredmények értékelése

Ellenőrző-kártya, műszaki

módszerek, K-J-S módszer

Beavatkozás

Szabványosítás

Mérnöki-műszaki módszerek

Tervezés

indítása

Továbbfejlesztés, visszacsatolás

Ötletroham, K-J-S módszer

PERT-diagram

Miért? Miért? Miért?

Miért?

Miért?

73

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Pert_chart_colored.gif


Nulla hiba:

A hiba megakasztja a gyártási folyamatot, a vevő nem kap darabot (csak szükségletre

gyártunk!).

Poka Yoke - módszer a hiba megelőzésére

A hiba keletkezésének kizárása (valószínűségének jelentős csökkentése)

A Poka-Yoke koncepcióját Shigeo Shingo, a Toyota Motor Corporation

mérnöke fejlesztette ki, 1961-ben Zero Quality Control programként vezették

be először. A Poka-Yoke alkalmazásának célja a termékhibák, a selejtek teljes

körű megelőzése, az ellenőrzési ráfordítások minimalizálása, a hibamentes

munkakörnyezet.

16.1. A Nulla-hiba elérésének

módszertanai

One Piece Flow és Andon - módszerek a hiba eszkalációja ellen

5S, TPM – a diagnosztizálás elősegítése és a stabil műszaki háttér kialakítása

74

20. A folyamat illesztése a

vevői igényhez

Cél:

Az elvégzett munka mennyiség szinten tartásával érjük el a ritmust

A vevői igény alapján számított ütemidő (ritmus)

Előtte Utána


20. Munka elemző tábla

MET (Yamazumi)

A folyamat jellemzői

A Lean Management feladata:

Egyértelmű mérési eredmények

felvétele

A pazarlás beazonosítása,

kiemelése:

- A folyamat elemzésével

- A teamek munkájának elemzésével

- A részleg munkájának elemzésével

Nem értékes

Értékes Felülvizsgálat

Segédfunkciók

Utómunka

Hosszú utak

Mi ami nem értékes?

Az amiért a vevő nem fizet.

Javítások Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia 76

„ Minden olyan tevékenység, mely erőforrásokat igényel, de értéket nem teremt”

Olyan művelet, amely valamilyen

módon elhagyható

Olyan művelet, amelyet az ütemidőn

felül kellene a dolgozónak elvégeznie

Az ütemidőt nem éri el a dolgozó

terheltsége, kénytelen várakozni

20. A 3 féle veszteség (3M)


WES Document : QPS001cREV 1/ 7-04-2000/ jaw Retention Schedule GIS1= 25:03

Work Element Sheet

Safety/

Ergo

ErrorProofing

DeviceD

Step # Work Steps Key Point SAFETY FIRST !!

Page___ of_____

Version /Issue date

____/___________

Work Sheet No

Quality

Check

Delta

CriticalCC

SymbolM A W

Element Time_______ secs

Element Name Model TypeQPS Sheet Process

Auth

ori

sati

on

Date

:N

am

e:

Visual Aid / Sketch

KEY:

Work Element Sheet

ML


Work Element Sheet

Safety/

Ergo

ErrorProofing

DeviceD


Page___ of_____

Version /Issue date

____/___________

Work Sheet No

Quality

Check

Delta

CriticalCC

SymbolM A W



Auth

ori

sati

on

Date

:N

am

e:

Visual Aid / Sketch

KEY:

Work Element Sheet


Work Element Sheet

Safety/

Ergo

ErrorProofing

DeviceD


Page___ of_____

Version /Issue date

____/___________

Work Sheet No

Quality

Check

Delta

CriticalCC

SymbolM A W



Auth

ori

sati

on

Date

:N

am

e:

Visual Aid / Sketch

KEY:

Work Element Sheet


Work Element Sheet

Safety/

Ergo

ErrorProofing

DeviceD


Page___ of_____

Version /Issue date

____/___________

Work Sheet No

Quality

Check

Delta

CriticalCC

SymbolM A W



Auth

ori

sati

on

Date

:N

am

e:

Visual Aid / Sketch

KEY:

Work Element Sheet

MEL Document : QPS001cREV 1/ 7-04-2000/ jaw Retention Schedule GIS1= 25:03

Work Element Sheet

Safety/

Ergo

ErrorProofing

DeviceD


Page___ of_____

Version /Issue date

____/___________

Work Sheet No

Quality

Check

Delta

CriticalCC

SymbolM A W



Au

thori

sati

on

Date

:N

am

e:

Visual Aid / Sketch

KEY:

Work Element Sheet

Összes elem Nem értékes

Értékes

Nem értékes

Nem értékes

Értékes

Nem értékes

Értékes

Nem értékes

Idő

Folyamat

Takt idő Műveletet leíró lap

Művelet elemeket leíró lapok

20. A standard munka

elemzése


20. Gyakorlati példa

Nem értékes

Értékes

Non Value Add

Non Value Add

Értékes

Non Value Add

Értékes

Nem értékes

Idő

Ütemidő

Értékes

Nem értékes

Értékes

Értékes

Non Value Add

Non Value Add

Non Value Add

Értékes

Non Value Add

Non Value Add

Non Value Add

Értékes

Nem értékes

Értékes

Non Value Add

1 2 3

Számold fel

a pazarlást

Számold fel

a pazarlást

Számold fel

a pazarlást

Az ütemidő

csökkentése



A „Kaizen” szempontok

A „Kaizen” segítő eszköz a

„karcsúsításhoz”

1. Fejlesztés az irodában

(Office-kaizen)

2. Fejlesztés a gyártásban

(GEMBA-kaizen)

3. A hozzáadott érték és a

veszteség elkülönítése

4. A vevővel közvetlenül

kapcsolódó folyamat

fejlesztése

5. A kritikus helyzetek

kezelése, lehetőség a

fejlesztésre

A folyamatos

fejlesztés kis

lépésekben

valamennyi

alkalmazott

részvételével.

A Kaizen és a LEAN

kapcsolódása

80

Six Sigma - LEAN

Hat szigma fő alkalmazási

területei:

mérhető célok

meghatározása,

mérés, adatgyűjtés

statisztikai elemzések a vevői

követelmények teljesítése,

hibák és a változékonyság

megszüntetése érdekében.

Elemzések és szabályozás

81 Excellence...

Excellence... 82

Excellence modell/EFQM

modell -LEAN

Kiknek ajánlható a kiválósági követelményrendszer?

A minőségirányítási rendszerüket már gyakorlottan működtető szervezetek közül

egyre többen igénylik a kiválóság irányába történő továbbfejlődést. Ezt a képzést és

tanácsadást ajánljuk bármely olyan szervezetnek, vállalkozásnak, akik már

stabilizálták szervezeti működésüket, és tovább akarnak fejlődni a kiválósági elvek

irányában.

A folyamat során nagy szabadságfokkal hozhat döntést a szervezet, hogy az

önértékelés alapján mely kiválósági kritériumok területén fejleszti tevékenységeit,

adottságait. A kiválóság útjára lépő és önmagát folyamatosan fejlesztő szervezet

eredményesen indulhat az európai kiválósági díjakért (Committed to Excellence,

Recognised for Excellence), valamint a Nemzeti Minőségi Díjért.

Az EFQM önértékelések és fejlesztések minden esetben emelték a kiválósági

szintjét a vállalkozásoknak(1000 pontos skálán, 50-100 pont/projekt). A szervezet

teljesítőképessége ennyivel javult a fejlesztéstől függően.

Az irányítási rendszerek bevezetése, ISO 9001, 14001, 50001, ISO/TS16949, stb.,

-több 100 sikeres tanúsítás tapasztalataként- jó alapok, tanúsításuk kb. 150-200

pontot jelent a kiválósági skálán.

Excellence modell/

EFQM modell képzés és

tanácsadás referencia

Committed to Excellence Díj: LAKICS

Gépgyártó Kft., Győr- Moson- Sopron

Megyei Kereskedelmi és Iparkamara,

Securitas Kft.

ExcellenCert 2010 tanúsítvány: Győr-

Moson- Sopron Megyei Kereskedelmi és

Iparkamara, Securitas Kft.

Recognised to Excellence Díj: Győr-

Moson- Sopron Megyei Kereskedelmi és

Iparkamara

Nemzeti Minőségi Díj: Schefenacker

Automotive Parts Ungarn

83 Excellence...

2009.06.18. EC 84/13

Az EFQM követelményrendszer

felépítése

Vezetés

Folyama-tok

Emberi

Erőforrások

Politika

és

Stratégia

Partner-kap-

csolatok és

Erőforrások

Kulcs

fontosságú

eredmé-nyek

Munkatársak-kal

kapcsola-tos

eredmény.

Vevőkkel

kapcsolatos

eredmények

Társadalmi

megítélés

eredményei

ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK

INNOVÁCIÓ és TANULÁS

2009.06.18. EC 85/13

Az ExcellenCERT kiválósági

követelményrendszer

ExcellenCERT megfelelőség

+ISO9001 tanúsítás

ISO 9001, 14001, … ?


A kritikus helyzetek kezelése

lehetőség a fejlesztésre

Idő

Az ismeretek

hasznosítása

Tanulj a visszaesésből !

86


„Mérd meg, ami mérhető, s tedd mérhetővé mindazt,

ami nem mérhető!"

Galileo Galilei

Mottó

87


Köszönöm a figyelmet!

Toldi Sándor

ügyvezető igazgató

Pannon-Quality Menedzsment Tanácsadó Kft.

1021 Budapest, Széher út 18.B.ép. al.1.

Tel: +36 30 933 1753

Tel: +36 1 700 4472, Fax: +36 1 700 2455

www.pannonqality.hu

www.projektcentrum.hu

Mi hosszú távon gondolkodunk!

További kérdés esetén:

88

tel:%2B36 30 933 1753

tel:%2B36 30 700 4472

tel:%2B36 30 700 2455

http://www.pannonqality.hu/

http://www.projektcentrum.hu/

Documents

Lean management, hatékonyságnövelés a gyártásban