Leas-Seis Sigma en Los Procesos Productivos

8/17/2019 Leas-Seis Sigma en Los Procesos Productivos

1/339


2/339

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y EléctricaUnidad Profesional Culhuacan

L ean-Seis Sigma en los ProcesosProductivos

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

INGENIERO MECANICO

Presentan:

José Ibarra Castelan

Hugo Valencia Moreno

ASESORES:

Ing. Juan Francisco Fortis RoaIng. Efrén Ortiz Díaz

México, D. F. Mayo 2008


3/339

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

Unidad Profesional Culhuacan

RESUMEN

El uso de esta metodología se ha dispersado a lo largo del mundo conimportantes avances y logros, últimamente en México ha recibido notoriaatención, sin embargo no se ha convertido en una estrategia empresarial, esto se ve claramente identificado al comparar el número de empresas que la utilizan,por ejemplo, mientras que en Estados Unidos y China la han implementado

35,000 y 20,000 empresas respectivamente, en México sólo 150 lo han hecho.

Por lo que en esta tesis presentamos el desarrollo de esta estrategia y el usode los fundamentos, pasos y técnicas que permitirán a una empresa alcanzarobjetivos tales como:

• Satisfacer a los clientes con rapidez y calidad.• Mejorar los procesos.• Basar las decisiones en datos y hechos.

• Reducir desperdicios y variación en los procesos.• Desarrollo sustentable.

Asesores:

Ing. Juan Francisco Fortis.

Ing. Efrén Ortiz Díaz


4/339

- i -

A gradecimientos

“ Quiero expresar mi agradecimiento a mis padres y hermanos por todo el

apoyo y comprensión que han tenido a lo largo de mi vida.”

“A mi esposa Carmen y a mi pequeña hija Ximena de las que aprendo día con día

y a las que amo”.

“A los profesores por su tiempo e interés en la elaboración de este material y a la

experiencia que nos han transmitido a lo largo de los días de escuela y estudio”.

“A un amigo de toda la vida por compartir esta experiencia y otras tantas, deseo

siga teniendo éxito

.”

José Ibarra Castelan


5/339

- ii -

A gradecimientos

“A Dios por haberme dado la vida y estar a mi lado siempre”.

“A mis padres, hermanos y esposa por estar siempre a mi lado y por su constantee incondicional amor, apoyo y consejos que he recibido “

“ A todos los profesores por su tiempo e interés en la elaboración de estematerial y a la experiencia que nos han transmitido a lo largo de los días de

escuela y estudio”

“Y un agradecimiento especial a mi gran amigo José por compartir una aventuramás conmigo”

Hugo Valencia Moreno


6/339

- iii -

Í ndice Agradecimientos ............................................................................ i

Índice .............................................................................................. iii

Glosario .........................................................................................viii

Introducción ..................................................................................1

Capítulo I: Fundamentos .............................................................3

1.1 Mejora de Procesos ..................................................................... 3

1.2 Seis Sigma ..................................................................................8

1.2.1 Desarrollo histórico de Seis Sigma .......................................8

1.2.2 ¿Qué es Seis Sigma? ......................................................... 101.2.3 Posición de la Industria respecto al nivel Sigma ..................15

1.2.4 Beneficios de la estrategia Seis Sigma ................................ 17

1.2.5 Áreas de aplicación de Seis Sigma ......................................18

1.2.6 El proceso DMAIC de Seis Sigma ........................................19

1.2.7 Costos de Pobre Calidad ...................................................22

1.3 Lean Manufacturing ....................................................................25

1.3.1 ¿Qué es Lean Manufacturing? ............................................261.3.2 Valor ................................................................................29

1.3.3 Las tres M´s de Lean Manufacturing .................................32

1.3.4 Las Claves de Lean Manufacturing ....................................36

1.3.5 Los métodos utilizados en Lean Manufacturing ..................38

1.4 Estrategia Lean-Seis Sigma .........................................................39


7/339

- iv -

Capítulo II. Principios y herramientas de la Metodología

de mejora .....................................................................................43

2.1 Definición de las herramientas ....................................................44

2.1.1 QFD (Quality Function Deployment) Despliegue de las

funciones de calidad ........................................................................44

2.1.2 BSC (Balanced Scorecard) Registro Balanceado de Logros ...48

2.1.3 Indicadores Globales ........................................................552.1.4 CTT (Critical tree to) Árbol critico Para................................ 56

2.1.5 Benchmarking ...................................................................59

2.1.6 Matriz de Selección de Proyectos .......................................62

2.1.7 5W + 2H ...........................................................................63

2.1.8 Termómetro de Selección de Proyectos ..............................64

2.1.9 Análisis Es/No Es ..............................................................67

2.1.10 Criterio SMART ...............................................................68

2.1.11 SIPOC .............................................................................702.1.12 Lluvia de Ideas .................................................................71

2.1.13 Análisis Financiero .......................................................... 77

2.1.14 Project Charter (Carta del Proyecto) .................................81

2.1.15 Plan de Comunicación ..................................................... 85

2.2 Herramientas de Medir ...............................................................87

2.2.1 Diagrama de Flujo .............................................................87

2.2.2 Mapa de Proceso ..............................................................912.2.3 Mapa de Cadena de Valor .................................................. 96

2.2.4 Takt Time ..........................................................................99

2.2.5 Desperdicios .................................................................... 99

2.2.6 AMEF -Análisis del Modo y efecto de la fallas....................103

2.2.7 Matriz Causa-Efecto ........................................................111

2.2.8 Plan de Colección y muestreo de datos e Información.......116


8/339

- v -

2.2.9 Matriz de Estratificación .................................................. 120

2.2.10 Análisis del Sistema de Medición (MSA) ..........................1212.2.11 Gage R&R .....................................................................125

2.3 Herramientas de Analizar ........................................................136

2.3.1 Diagrama de Causa y Efecto ............................................136

2.3.2 Grafico X-R .....................................................................138

2.3.3 Histograma ....................................................................143

2.3.4 Distribución Normal ........................................................ 144

2.3.5 Capacidad del Proceso .....................................................147

2.3.6 Pareto ............................................................................150

2.3.7 Pruebas de Hipótesis ....................................................... 152

2.3.8 Tabla de Selección de Herramientas de Análisis ...............155

2.3.9 Prueba de Chi Cuadrada .................................................155

2.3.10 ANOVA (Análisis Of Variance) Análisis de la Varianza ......157

2.3.11 Análisis de Regresión .................................................... 169

2.4 Herramientas de Mejorar .........................................................162

2.4.1 Flujo continuo ................................................................162

2.4.2 SMED (Single Minute Exchange of Dies) Cambios Rápidos .166

2.4.3 Poka Yoke .......................................................................172

2.4.4 Balanceo de Líneas .......................................................... 178

2.5 Herramientas de Control ..........................................................185

2.5.1 Plan de Control ...............................................................1852.5.2 CEP (Control Estadístico del Proceso) ............................. 190


9/339

- vi -

Capítulo III. Bases para el desarrollo e implementación

de la metodología de mejora .................................................199

3.1 Introducción .............................................................................199

3.2 Principios de la Estrategia ........................................................204

3.3 Modelo general de Mejora Continua .........................................206

3.4 Modelo estratégico Lean-Seis Sigma .........................................210

3.5 Estructura Lean-Seis Sigma ......................................................211

3.6 Selección de Proyectos .............................................................216

3.6.1 Selección de Proyectos de Mejora Seis Sigma ...................217

3.6.2. ¿Qué es un problema? .................................................... 220

3.6.3 ¿Cómo se detectan los problemas? ..................................2213.6.4 ¿Cuáles problemas deben ser resueltos con proyectos

Seis Sigma? ....................................................................................222

3.7 Introducción al Proceso de Mejora ............................................226

3.8 Primera Etapa: Definición del Proyecto .....................................230

3.9 Segunda Etapa: Medición de las Características .........................242

3.10 Tercera Etapa: Análisis de Datos e Información .......................250

3.11. Cuarta Etapa: Mejora del Proceso ...........................................254


10/339

- vii -

Capítulo IV. Casos estudio de Lean-Seis Sigma .................257

4.1 Introducción .............................................................................257

4.2 Caso de Estudio I (Variación) .....................................................258

4.2.1 Fase I. Definir ..................................................................258

4.2.2 Fase II. Medir ...................................................................265

4.2.3 Fase III. Analizar .............................................................. 275

4.2.4 Fase IV. Mejorar ...............................................................2804.2.4 Fase V. Controlar .............................................................284

4.2.5 Resultados y conclusiones ...............................................286

4.3 Caso de Estudio II (Simplificar procesos) ....................................287

4.3.1 Fase I. Definir ..................................................................287

4.3.2 Fase II. Medir ...................................................................294

4.3.3 Fase III. Analizar .............................................................. 299

4.4.4 Fase IV. Mejorar................................................................3004.4.5 Fase V. Controlar .............................................................304

Capítulo V. Conclusiones .........................................................306

Bibliografía .....................................................................................310

Anexo 1 . Estadística básica

Anexo 2. Curva Normal

Anexo 3: Proceso de Soldadura


11/339

- viii -

G losario A Analize. Analizar ANOVA. Análisis de la Varianza

BBenchmarking. Evaluación ComparativaBlack Belt. Grado que se otorga a una persona en manejo

y asesoramiento de proyectos Seis SigmaBrainstroming. Tormenta de IdeasBSC. Balance Scorecard. Tablero de Comando

CCEO ( Chief ExecutiveOfficer)

Jefe Oficial Ejecutivo que viene a ser elGerente General de una compañía.

CEP Control Estadístico del Proceso

COPQ ( Cost of Poor Quality) Costos de Pobre CalidadCore Team Equipo PrincipalCTB ( Critical to Bussiness) Critico para la EmpresaCTC (Critical to Cost) Criticó para el CosteoCTD (Critical to Delivery) Critico para la entrega y/o embarqueCTP (Critical to Process) Critico para el ProcesoCTQ ( Crtitical to Quality) Critico para la CalidadCTS (Critical to Satisfaction) Críticos para el ClienteCTT (Crtitcal Tree to) Árbol Critico para

DDAF Detección Analítica de FallasData Manangment Plan Plan de Manejo de DatosDOE (Design of Experiment) Diseño de Experimentos

EExtended Team Equipo Ampliado


12/339

- ix -

FFill Rate Capacidad de SuministroFMEA (Failure Mode andEffects Analysis)

Análisis del Modo y EfectoDe la Falla

FODA ( Fortalezas,Oportunidades, Debilidades)

Diseño de Experimentos

GGEMBA Manufactura en Piso.

Palabra origen Japonés

HHard Saving Significa un ahorro muy

significativo

J JIT (Just in Time) Justo a Tiempo

KKaizen Mejora Continua

Palabra de Origen JaponésKanban Señal o Testigo. Sin embargó es

Todo un sistema de cadena de suministrosKPIV( Key Process Inputs Variables)

Entradas de variables clave de proceso

KPOV (Key Process Output Variables) Salidas de Variables clave de proceso

LLCL (Level Control Limit) Limite de Control InferiorLean Manufacturing Manufactura Esbelta


13/339

- x -

P

Poka Yoke A prueba de ErroresPalabra de Origen JaponésPPM Partes por MillónProject Charter Carta del Proyecto

QQFD (Quality FunctionDeployment)

Despliegue de la Función de la Calidad

S

Soft Saving Significa un ahorro menos significativo

T Toll Gate Peaje, Ganancias, Revisión acorde a los ahorro

esperados

V VOB (Voice of Bussiness) Voz del Negocio VOC (Voice of Customer) Voz del Cliente VOM ( Voice of Marketing) Voz del Mercado VOP (Voice of Process) Voz del Proceso VSM (Value Stream Map) Mapa de Cadena de Valor

W WIP (Work in Process) Inventario en proceso

Trabajo en proceso.


14/339

I ntroducción

- 1-

I ntroducción Hoy en día la globalización hace que los productos y/o servicios estén al

alcance de cualquier sociedad y cultura por lo que para obtener ventajascompetitivas y los mejores precios del mercado se vuelve una constante tenerlos mejores procesos de producción con menores costos y mejor calidad, es asícomo surgen nuevas formas de hacer las cosas sin perder de vista las bases.

Una metodología como lo es Seis Sigma y una filosofía como Lean

Manufacturing logran fusionarse y obtener Lean-Seis Sigma con lo cualobtenemos un mejor control en la variación de procesos y por consiguiente unamejor calidad en lo productos, y al mismo tiempo reducimos costos al reducirlos desperdicios más comunes en los procesos de producción.

Nada puede compararse a la eficacia de Lean-Seis Sigma en cuanto amejorar el rendimiento operativo de una empresa, pues aumenta suproductividad y disminuye los costos. Mejora los procesos de diseño, hace quelos productos lleguen al mercado más rápido y con menos defectos, y se ganan


15/339

I ntroducción

- 2-

la lealtad del cliente. Tal vez el beneficio más importante y menos pregonado deLean-Seis Sigma sea su capacidad para desarrollar un cuadro grande de líderes.

Par expresarlo llanamente, Lean-Seis Sigma es una de las mayoresinnovaciones en gestión del último cuarto de siglo y una herramienta muy útilpara aumentar la competitividad de una empresa. En una época en que cada vezmás negocios la adoptan, nadie puede permitirse no conocerla, y mucho menosno practicarla.

¿Porque hay tanta ansiedad y confusión respecto a Lean-Seis Sigma?,

probablemente al modo en que suele presentarse. En muchos casos, ladirección contrata expertos externos para que prediquen el nuevo evangelioentre el personal. Para empeorar aún más las cosas, suelen presentar Seis Sigmacomo una panacea para todos los males de la empresa.

Con el tiempo, la mayoría de las personas acaban por entender qué esLean-Seis Sigma y dónde aplicarlo (y no aplicarlo) en una organización.

En el Capítulo I se menciona la historia, métodos utilizados y datosrelevantes de Seis Sigma y Lean Manufacturing. También se presenta como seconcibe la fusión de estas dos iniciativas, para poder comprender la función de

cada una de ellas dentro de la estrategia de mejora en las empresas.En el Capítulo II se describen los principales requerimientos y pasos a

seguir en el despliegue de Lean-Seis Sigma dentro de una organización.Partimos de un modelo integral, el cual permite comprender el alcance de estametodología.

En el Capítulo III podremos encontrar las principales herramientas yconceptos utilizados en Lean-Seis Sigma, con la finalidad de brindar el apoyobásico en la ejecución de proyectos de mejora de procesos.

Y finalmente en el Capítulo IV desarrollamos casos de estudio que

permitirán entender de manera práctica, el uso de Lean-Seis Sigma.Con lo cual se brinda la información necesaria para comprender y

comenzar a aplicar un despliegue de esta metodología dentro de la industriamexicana, en busca de la mejora continua y la excelencia en los procesos,persiguiendo así el desarrollo sustentable y la aplicación correcta y sinconfusiones de Lean-Seis Sigma.


16/339

Capítulo I. Fundamentos

- 3-

C apítulo I F

undamentos

1.1 M ejora de Procesos

La expresión Mejora de Procesos se refiere a una estrategia de desarrollo

de soluciones orientadas a eliminar las causas raíz de los problemas derendimiento de la empresa. Se han utilizado otros vocablos sinónimos comoMejora Continua, Mejora Incremental o Kaizen. En esencia, el trabajo para lamejora de procesos busca solucionar un problema mientras deja intacta laestructura básica del proceso de trabajo.


17/339


- 4-

Algunas definiciones más serian1:

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo parahacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiardepende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como unaconversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los paísesen vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respectoal mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una meraextensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecidapor Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de sermejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por FadiKabboul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo paraaplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado MejoramientoContinuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que esla esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quierenser competitivas a lo largo del tiempo.

La Mejora Continua implica por lo tanto alistar a todos los miembros de laempresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los nivelesde calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas,mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para deesa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la participación de laempresa en el mercado.

Consideremos entonces al inicio de la Revolución Industrial la creación deprocesos productivos que requieren ser mejorados debido al auge de losproductos, por un lado se requiere cumpla con los lineamientos de Calidad y

1 Galloway D. Mejora continua de Procesos Gestion 2000 2002 pp. 234 -236


18/339


- 5-

por el otro de Productividad. El primer indicio de esto se observa con eldesarrollo del estudio de tiempos y movimientos de Taylor y la búsqueda de lafabricación estándar de Whitney .

Este proceso de mejora continua a través de la fabricación en línea de Fordy el Control estadístico del proceso de Juran y Deming llegando a niveles deexcelencia con Seis Sigma en General Electric (GE) y Sistema de producción Toyota hasta lo que hoy conocemos como Lean-Seis Sigma.

Esta evolución se describe en la Tabla 1.1 que identificamos como el“Génesis de la Manufactura ”

Hito Época Descripción

1

La maquina devapor y larevoluciónIndustrial

1a décadadel siglo XX

¿Quién necesitaba un sistema de calidad en un proceso defabricación artesanal, en el cual el contacto entre elfabricante y el usuario era directo?. La producción en serie,la expansión de los mercados y el fortalecimiento de loscanales de distribución rompió esa liga básica deretroalimentación directa usuario-proveedor.

2La diferenci-acióncomo ventajacompetitiva

A partir de1930

Aparecieron competidores que encontraron nichos de

mercado en los compradores insatisfechos, haciendo de lacalidad un factor diferenciador y su ventaja competitiva, aun costo que los clientes estaban dispuestos a asumir acambio de adquirir productos que cumpliesen con lasespecificaciones.

3

La cultura

japonesa de lacalidad

Posguerra,

entre 1945 y1965

La infraestructura productiva japonesa, destruida por las bombas estadounidenses durante la 2a Guerra Mundial,adquiere equipos de producción modernos con los créditosque los mismos ex rivales de guerra les proveen,irrumpiendo de esa manera en los mercados internacionales.Su necesidad de competir utilizando la calidad a costoscompetitivos como un factor diferenciador, los hace invitar aEdward Deming, quien gozaba de cierto prestigio

internacional gracias a sus aplicaciones de la estadística enel control del proceso. Él logra fusionar los aspectostécnicos de la estadística con los aspectos humanos yorganizacionales de la calidad. Sus pasos los siguieronJoseph Juran y Philip Crosby, quienes también exponen su

pensamiento y sus experiencias en sugerencias para lasorganizaciones que pretenden convertir la gestión de lacalidad en un modo de vida.


19/339


- 6-

4La mejoracontinua y "cerodefectos"

Década delos 70’s

Los experimentos de Shigeo Shingo en Toyota, lo conducen aldesarrollo de dispositivos Poka Yoke (a prueba de errores), y ala generación de toda una metodología que, aunque no vuelveobsoleto al Control Estadístico del Proceso, hace palidecer susoriginales contribuciones. Poka Yoke , el cambio rápido deherramental (SMED, por sus siglas en inglés) y el Kan Bancomienzan a integrarse como un todo por medio del justo atiempo y el Kaizen desbordándose así a nuevos horizontes de laGestión de la Calidad, como el cumplimiento puntual en lasentregas sin sacrificar los costos de inventario.

5La Apertura

Global

Finales de los80’s,

principios delos 90’s

En esta época el mundo se enfrento con la realidad de que lastécnicas japonesas no funcionaban en todas las culturas tal

como fueron implantadas con enorme éxito en su país deorigen.

6LaTropicalización

Principios delos 90’s

La Gestión de la Calidad Total no era un manual, era todo uncambio cultural, un complejo modelo en el que la culturaorganizacional, los estilos de liderazgo y los hábitos de trabajoeran los factores subyacentes a su implantación.

7 ExtensiónPrincipios de

los 80’s

Desbordamiento de la calidad a la cadena de suministros. Lafilosofía de justo a tiempo, soportada por kan ban en Toyotapor Taichi Ohno.

8Más especifica-ciones

Mediados delos 80’s

SMED y poka yoke por Shingeo Shingo rompen lasrestricciones como columna vertebral de la filosofía justo atiempo.

9 Integración Mediados delos 80’skaizen integra todos los conceptos en un solo modelo.Integración de herramientas como: Diseño robusto (Taguchi)y diagrama causa-efecto (Kaoru Ishikawa)

10 Papelito HablaPrincipios de

los 90’s

Necesidades de las certificaciones de calidad en occidente: ISO9000, QS 9000, etc. Desarrollo de herramientas como: La Casade la Calidad, o Despliegue de Funciones de la Calidad QualityFuntion Deployment (QFD) y Failure Mode and Effect

Analysis (FMEA).

11Tecnologías de laInformación

Principios delos 90’s

Incorporación de las paqueterías de software para el análisis dela calidad y su gestión cotidiana en las empresasmanufactureras.

12 Control EstrictoFinales de los

90’sMotorola alcanza niveles 6s y marca el nuevo estándarmundial.

13 Más jugadoresFinales de los

90’sDesbordamiento de la gestión de la calidad al sector servicioscomo extensión del negocio manufacturero

14 De Mente Siglo XXISe reconoce al capital intelectual como el recurso intangiblebásico para arrancar los indispensables sistemas de gestiónestratégica de la calidad

Tabla 1.1 “Génesis de la Manufactura”


20/339


- 7-

Desde los años 80’s hemos asistido a la proliferación de técnicas,herramientas, metodologías y modelos de gestión de la mejora que buscanayudar a las organizaciones a conseguir resultados tangibles o a producir uncambio cultural. Si pretendemos abordar la cuestión de la mejora de procesosen organizaciones productivas y de servicios se podrían agrupar en dos grandescorrientes: Lean Manufacturing 2 y Seis Sigma, que deben convivir además conel resto de iniciativas de mejora puestas en marcha en la organización.

Existen cuatro objetivos comunes de cualquier iniciativa de mejora dentro

de las organizaciones:En primer lugar el tiempo, como factor competitivo. En un entorno en

que productos y servicios son imitados con extrema rapidez, en que los ciclosde desarrollo de nuevos productos son cada vez más cortos y en que losperiodos de recuperación de la inversión se reducen, los proyectos de mejorano pueden dar sus primeros frutos al cabo de meses de trabajo e inversión. Lamejora debe orientarse a lograr resultados cuantitativos con pay backs3 cada vezmás cortos.

En Segundo lugar y que es una dimensión crítica es la eficacia en el uso delos recursos destinados a mejorar. La puesta en marcha de iniciativas de mejorasuele compartir la dedicación de recursos humanos, financieros, deconocimiento, tecnológicos, etc. que la organización debe financiar hasta que lainiciativa de resultados.

En Tercer lugar es el uso correcto de estos recursos, los proyectos debenser evaluados contra su impacto en las cuentas de explotación. Asimismo, lasmejoras deben ser sostenibles en el tiempo. Conseguir un buen resultadogracias a la realización de un esfuerzo intensivo no basta para lograr ventajascompetitivas sostenibles. Se debe organizar la mejora de manera que la propiaorganización sea capaz de auto mantenerla de una forma consistente, gracias aque sus capacidades han sido desarrolladas durante la ejecución del proyecto de

2 El término en español es Manufactura Esbelta.

3 Pay Back : Término que refiere la relación de tiempo en que una inversión es recuperada principalmente porbeneficios como ahorro o incremento de ventas.


21/339


- 8-

mejora. El desarrollo de capacidades en la organización (a todos los niveles) seconvierte entonces en otro pilar.

El cuarto y último es el uso del conocimiento más avanzado. No basta conmejorar de manera rápida, eficaz y sostenible. Hay que hacerlo con las mejorestécnicas y metodologías, las más adecuadas a los objetivos de la organización ya sus propias características.

Una vez claros los objetivos se plantea un modelo adecuado a la

organización dando un enfoque integrado Lean-Seis Sigma. El enfoque estábasado en la adecuada combinación de los elementos distintivos de cadametodología, con vistas a alcanzar los objetivos descritos. Partamos de la baseque no existe ninguna prevalencia, no hay técnica mejor ni peor y, sobre todoque ninguna de las tres por si sola (Lean, Sigma o lo que denominamos Kaizen)resuelve los problemas a los que se enfrentan las organizaciones. No hayfórmulas mágicas que, sin un trabajo intenso, nos den los resultados deseados.Es por esto que el enfoque integrador Lean-Seis Sigma ayuda a obtener losresultados deseados de una manera eficaz.

Comenzamos entonces por mencionar la historia, principios y conceptosde Seis Sigma y Lean Manufacturing para posteriormente describir como seintegran ambas en una estrategia de mejora llamada Lean-Seis Sigma.

1.2 S eis Sigma

1.2.1 Desarrollo Histórico de Seis Sigma

Sus orígenes se remontan a 1985, cuando un ingeniero de Motorolallamado Bill Smith presentó una investigación en la que concluía que si unproducto defectuoso era corregido durante su fabricación, otros artículos conanomalías no serían detectados hasta que el cliente final los recibiera. Por otrolado, si una mercancía era elaborada libre de errores, rara vez le fallaría alcliente. El impacto de esta investigación hizo que los directivos de dicha firmale pidieran a Smith que desarrollara una manera práctica de aplicar su teoría.


22/339


- 9-

Convencido del trabajo que había desarrollado este ingeniero, el Dr. Mikel J. Harry creó una estrategia para implementar el Seis Sigma en lasorganizaciones, lo cual fue difundido en la publicación: “The Strategic Visionfor Accelerating Six Sigma within Motorola”. Esta nota contribuyó a conseguirel apoyo financiero además de esta compañía de otras como IBM, TexasInstruments, ABB y Kodak para la creación del Six Sigma Research Institute.Después de 10 años de trabajo, implementando y mejorando la estrategia deSeis Sigma, el instituto se transformó en la Academia Seis Sigma (Six Sigma Academy)

Los procesos productivos están compuestos principalmente pormateriales, personas, medio ambiente, maquinaria e instrumentos de medición. Aunque nuestro proceso fuera ideal, donde el comportamiento de estas partesno tuviera fluctuación, ningún producto fabricado sería 100% igual al otro,siempre existe una pequeña variación, estas se clasifican en dos tipos:

Variación asignable ó especial : Es una variación extraordinaria y especificaque cambia con el tiempo y no es aleatoria.

Variación Aleatoria ó común: Es una variación común que es estable y semantiene a través del tiempo.

El Dr. Harry desarrolló tanto la estrategia de la implementación de SeisSigma, la cual se basa en su filosofía, como una metodología denominadaDMAIC por sus siglas en ingles (Define, Measure, Analize, Improve andControl) y que significan Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, que através del uso ordenado de diferentes herramientas (la mayoría estadísticas) selogra reducir la variación y mejorar la rentabilidad de las empresas que la

utilizan.Por su parte, las empresas que han implantado la metodología Seis Sigma

son muy variadas, como: Sony, ABB, General Electric (GE), Navistar, AlliedSignal, Motorola, Kodak, IBM y Texas Instrument.

Los resultados obtenidos son sorprendentes, entre ellos:

Allied Signal ha declarado que entre 1995 y el primer cuarto de 1997obtuvo ahorros superiores a los 800 millones de dólares.


23/339


- 10-

Jack Welch (CEO de GE) esperaba, cinco años después de habercomenzado la iniciativa de Seis Sigma, obtener ahorros que fueran de los 8,000a 12,000 mdd. Para esto, en 1997 GE invirtió 400 millones de dólares en elentrenamiento del personal en esta materia. Hoy en día, GE cuenta con 4,000Black Belt, los cuales produjeron 17,000 proyectos en un año, esto significaalrededor de cuatro proyectos por Black Belt.

Adicional a las mejoras económicas originadas por la reducción de losdefectos, desperdicios y tiempos de ciclos, entre otros, esta metodologíaproporciona un mejor entendimiento de las necesidades de los clientes,

logrando enfocar a las empresas en las características críticas de sus productos.

Existen compañías que por iniciativa propia han investigado yprofundizado más en el tema y han comenzado esfuerzos de implementación,tal es el caso en México de Galvak y Conductores Monterrey. Otras empresashan analizado los beneficios que la metodología proporciona y la hantropicalizado a sus necesidades, como APM, Phillips y John Deere, obteniendograndes beneficios.

1.2.2 ¿Qué es Seis Sigma?

Sigma es una letra del alfabeto griego ( σσσσ ).

Se puede ver de 4 diferentes puntos de vista:

Como Filosofia : Un proceso con nivel de calidad Seis Sigma significaestadísticamente tener un nivel de “clase mundial” al no producir servicios oproductos defectuosos. Para un negocio o proceso de manufactura, Sigma esuna medida que indica que tan bien se comporta un proceso. Mientras másgrande sea el número de sigmas, mejor. Sigma mide la capacidad del procesopara realizar un trabajo “libre de defectos”. Un defecto es cualquier cosa queresulte en la insatisfacción del cliente.

Como Medición y Metas : Seis Sigma representa una manera de medir eldesempeño de un proceso en cuanto a su nivel de producto y/o servicio fuerade especificación. El término “Sigma ” se usa para designar la distribución o la


24/339


- 11-

dispersión respecto a la media (promedio) de cualquier proceso oprocedimiento.

Es una Metodología de Perfeccionamiento de procesos paramejoramiento del negocio. Enfatiza en la reducción de defectos a partes pormillón, reducción de tiempos de ciclo de proceso y reducción de costos, através de metas agresivas.

Como Herramientas : Seis Sigma significa mejoramiento continuo de

procesos y productos, apoyado en la aplicación de la metodología la cualincluye principalmente el uso de herramientas estadísticas además de otras másde apoyo.

Por lo tanto hay cuatro maneras de concebir Seis Sigma, como lo podemos ver resumido en la Figura 1.1.

Figura 1.1 Maneras de concebir Seis Sigma

FilosofíaCreer que el eliminar defectos en productos y procesos es la mejormanera de reducir costos y tiempo ciclo, e incrementar lasatisfacción del cliente (CTS’s)*

Enfo ues de me ora unificados

Herramientas

Medición y Metas3.4 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO)

99.9997% bien a la primera vez

Metodología Unir las iniciativas de mejora continua a los objetivosestratégicos.

Herramientas analíticasHerramientas estadísticasAdministración del cambio


25/339


- 12-

Los proyectos Seis Sigma están alineados a las estrategias del negociobajo el siguiente modelo matemático:

Y = f (X´s)

En donde:

Y = Resultado

X = Las variables que afectan el resultado

El concepto de Seis Sigma se le atribuye al ingeniero de Calidad de MotorotaBill Smith, quien consideró que los problemas de calidad y bajo desempeño enlos procesos se deben a la variabilidad que estos presentan, una piezadefectuosa no es más que fruto de la variación, luego entonces si se minimiza la variación tenemos mayores probabilidades de obtener productos y servicioslibres de defectos4.

Cuando hablamos de la relación entre los niveles de sigma y de los ppm5,muchos han cuestionado el hecho de que cuando nos referimos a Seis Sigma sehaga la relación con 3.4 ppm, si embargo viendo una gráfica de campananormal, un proceso con Seis Sigma representa cerca de cero ppm. Por otrolado, 3.4 ppm representan 4.5 sigma. Esto tiene relación con la teoría validadapor los matemáticos Belder (1975), Evans (1975) y Wilson (1951), la cualmenciona que todos los procesos sufren un desplazamiento de ±1.5σ. Esto sedescribe de mejor manera en la Figura 1.2.

4 Jeffrey N. Lowenthal Six Sigma Project Management ASQ Press 2001 pp. 143

5 Ppm: Partes por millón.


26/339


- 13-

Figura 1.2 Seis Sigma de manera Estadística

De la Figura 1.2 se tiene:

Donde:

ZLT = probabilidad de largo plazo (es el valor del área bajo la curva normalque se espera este dentro de los limites de especificación)

ZLT = ZST -1.5


27/339


28/339


- 15-

NIVEL SIGMA PPM

7 0.06.5 0.36.4 0.56.3 0.86.2 1.36.1 2.1

6 3.45.9 5.45.8 8.55.7 13.35.6 20.75.5 31.75 232.6

4.5 1349.94 6209.7

Tabla 1.2 Relación de ppm y Nivel Sigma

1.2.3 Posición de la Industria Respecto al Nivel Sigma

En la Figura 1.3 se muestra como es el comportamiento de lasdiferentes industrias respecto al nivel sigma de sus procesos contra sus ppm.


29/339


- 16-

Figura 1.3 Nivel Sigma en diferentes Industrias

En la Tabla 1.3 se muestra la posición actual de la industria Mexicanarespecto a otras tomando como indicador su nivel sigma:

Nivel SeisSigma

Defectos porMillón (DPM)

Costo de pobrecalidad

Industria típica

3 66, 807 25%-40% Mexicana

4 6,210 15%-25% Americana yEuropea

5 233 5%-15% Japonesa

6 3.4


30/339


- 17-

Es difícil encontrar empresas que se muevan en un nivel de Seis Sigma, esmás fácil encontrar procesos en este nivel.

1.2.4 Beneficios de la Estrategia Seis Sigma

Los beneficios obtenidos en Seis Sigma están divididos en 4 aspectos:

Beneficios Financieros:

• Crear nuevas ventas• Crear ahorros en costos• Evitar costos innecesarios de inversión• Incrementar flujo de efectivo• Incrementar utilidades• Incrementar ventas de fuentes existentes• Incrementar precio de la acción/valor a accionistas• Bajar costos de producción•

Bajar costos de servicioBeneficios para Tecnologías de Información:

• Disminuir costos de mantenimiento/soporte• Mejorar desempeño de aplicaciones• Mejorar relación de utilización de aplicaciones/sistemas• Incrementar eficiencia de actividades de soporte• Incrementar productividad a través de automatización

• Preservar valor de la tecnología• Incrementar confiabilidad de los sistemas

Beneficios Operacionales:

• Disminuir cargas de trabajo• Eliminar actividades que no agregan valor• Mejorar comunicaciones internas entre departamentos• Mejorar uso de centros de trabajo


31/339


- 18-

• Incrementar productividad de empleados y procesos• Reducir Tiempo del ciclo• Reducir horas-hombre• Reducir pasos en el proceso• Simplificar procesos y flujo• Reducir defectos

Beneficios Organizacionales:

• Crear buena reputación para la compañía• Crear nuevas oportunidades de mercado• Reforzar/apoyar la visión y misión de la compañía• Mejorar posición en el mercado vs. Competencia• Mejorar la habilidad para servir a los clientes• Incrementar competitividad y habilidad para cargar un

Premium

1.2.5 Áreas de Aplicación de Seis Sigma

La metodología de Seis Sigma puede utilizarse en varias áreas de unacompañía con resultados significantes.

• Diseño• Servicio• Administración

• Calidad• Mantenimiento• Manufactura• Compras


32/339


- 19-

Normalmente se divide en tres aspectos:

1. Manufactura (Procesos productivos)2. Transaccionales (Procesos de Servicio)3. Tecnología de Información (Software)

1.2.6 El Proceso DMAIC de Seis Sigma

Seis Sigma es una metodología sistemática de reducir costos en formaproactiva, concentrándose en la mejora de los procesos mas que reaccionandocorrigiendo fallos una vez ocurridos. Seis Sigma se basa en mediciones más queen experiencias pasadas, por ello es una metodología aplicable a un ampliocampo de actividades empresariales.

La metodología está dividida en 5 fases que se muestran en la Figura 1.4.

DMAIC

DEFINIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

MEDIR

Figura 1.4 Metodología DMAIC


33/339


- 20-

El proceso de la metodología Seis Sigma es bilingüe utiliza ambos estatus,el práctico y el estadístico, para solucionar problemas.

La metodología DMAIC consiste en tomar una serie de datos para generarinformación que permita establecer fuentes de variación, logrando un mayoraprendizaje de nuestros procesos que nos lleve a una mejora, esto es a travésdel efecto embudo en donde entran todas las características del proceso, yfinalmente se identifican las más críticas. Esto se aprecia en la Figura 1.5.

Problema práctico delmundo real

Soluciones estadísticas

Problema estadístico

Soluciones prácticasdel mundo real Decodificar 6σ

Codificar 6σ

H e r r a m i e n t a s 6 σ

Mundo Real Mundo Estádistico

Figura 1.5 Proceso Bilingüe de Seis Sigma

Objetivos de las Fases de Seis Sigma

En la Figura 1.6 se muestra la interacción de DMAIC con el proceso enestudio, partiendo de las salidas, comprendiendo lo que mueve el proceso ycontrolándolo para obtener el resultado deseado.


34/339


- 21-

Métricos (Ys)ligados a los CTQ´s

Definen elproblema, el objetivo

del proyecto y las

metas

PROCESOPROCESOX1X2X3

X4

Y1Y2Y3

Establecer Controle s en las Xs criticaspara que la mejora sea mantenida

Identificar caminospara mejorar el

proceso y validadla solución

Medir y Analizar datos ycaracterísticas del

proceso para determinarlas variables criticas y lacausa raíz del problema

Figura 1.6 DMAIC y el Proceso.

Por lo tanto los objetivos en cada fase de describen a continuación:

Definir (Define): En esta fase, las necesidades del cliente son establecidasy los procesos y productos a mejorar son identificados.

Medir (Measure): La fase de medir determina la línea base y metas delproceso, define las variables de entrada y salida del proceso y valida el sistemade medición.

Analizar (Analize): La fase de analizar usa los datos obtenidos en lamedición para establecer las causas potenciales que afectan las salidas delproceso.

Mejorar (Improve): La fase de mejorar identifica las solucionespotenciales para optimizar las salidas y eliminar o reducir defectos y variaciones,y validar estadísticamente las condiciones de operación del nuevo proceso.

Controlar (Control): La fase de control documenta y monitorea paramantener las mejoras al proceso.


35/339


- 22-

1.2.7 Costos de Pobre Calidad (COPQ)

Un concepto importante dentro de Seis Sigma son los Costos de PobreCalidad que no son otra cosa que, los costos que desaparecerían si siempre sehicieran las tareas bien y a la primera.

El Costo de Pobre Calidad ( COPQ )6, se clasifican en cuatro tipos:

• Fallas internas• Fallas externas• Inspección• Prevención

Fallas internas

Es un costo de falla incurrido previo a la entrega o embarque del productoo servicio al cliente. Estos costos podrían desaparecer si los productos,procesos y servicios tuvieran niveles de calidad Seis Sigma.

• Desperdicio• Retrabajo• Análisis de Fallas• Costos de investigación• Trabajo extra• Repetir pruebas• Re-inspección• Variaciones de Materiales• Costos administrativos• Variaciones de Mano de obra• Desperdicios escondidos• Perdida del costo del material• Perdida de utilización de máquina• Costos de Subensambles/Inventario de Seguridad

6 Costo de Pobre Calidad del ingles: Cost of Poor Quality


36/339


- 23-

Fallas Externas

Este costo es de fallas ocurridas durante o después de la entrega oembarque de los productos o servicios al cliente. Las fallas externas resultan eninsatisfacción del cliente y son consideradas como las más costosas para lacompañía

• Ventas perdidas• Costos administrativos (reclamaciones de clientes)

• Costos de investigación• Costos de materiales (refacciones)• Costos de Recall6 • Reclamos de garantías

Costos de Inspección

Son los Costos asociados con la medición, evaluación o auditoria deproductos o servicios para asegurar la calidad de acuerdo a los estándares

requeridos para satisfacer al cliente:

• Inspección de recibo y pruebas• Inspección en proceso (mano de obra y materiales)• Inspección final control de calidad• Laboratorios de calidad y calibración• Costos de equipos• Pruebas externas

Costos de Prevención

Son los costos de las actividades diseñadas específicamente para prevenir lapobre calidad en productos o servicios.

Estos son costos que mantienen los costos de fallas externas e inspeccionesbajos:

6 Recall. Termino que se usa en ingles para tomar acciones sobre un producto con problema decalidad, que se encuentra ya en el mercado.


37/339


- 24-

• Revisiones de Diseño• Programas de calidad con proveedores• Estudios de capacidad de proceso, DOE´s7, CEP8 • Entrenamiento• Planes de calidad

El costo de la no calidad tradicional es solo la punta del Iceberg sinembargo los COPQ’s mayores están por debajo del Iceberg y estosnormalmente no se miden o desconocen, como se puede observar en la Figura1.7.

Ingeniería y administraciónde calidad

Inspeccionar/probarmateriales, e ui o, labor

Expeditar

Material de desecho

Retrabajo Material rechazado

Reclamaciones de garantía

Mantenimiento y servicio

Costo al cliente

Inventario excesivo

Horas de trabajoadicionales

Tiempos-ciclo más largos

Auditorias de calidad

Control de proveedores

Lealtad del cliente perdida

Costos del programa de mejora

Control de proceso

Costo de oportunidad si lasventas son mayores a la

ca acidad de la lanta

Figura 1.7 Iceberg de COPQ’s

7 DOE: (Design Of Experiment). Diseño de Experimentos por sus siglas en Ingles

8 CEP: Control Estadístico del Proceso


38/339


- 25-

1.3 L ean Manufacturing

Lean Manufacturing es conocido de diferentes formas:

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) (LM) Justo a Tiempo ( Just in Time) (JIT)Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) (TPS)Sistema Productivo Total (Total Productive System) (TPS)

Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantesautomotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla aseguir por las empresas manufactureras. Para Henry Ford, la construcción desus autos negros modelo T suponía un gran volumen de consumidores enespera del mismo producto, un esquema de producción que perseveró inclusomucho más allá de 1927, año en el que se fabricó por última vez este automóvil,uno de los más populares y queridos en esta industria.

Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios sedieron cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcciónde enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de productoterminado, como de componentes y materia prima. Además, responder acambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomabamucho tiempo.

Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas deproducción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líderno fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense. Fueron los japoneses

de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más queconocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Laslimitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños conuna mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la nuevatécnica.

El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tantoen su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors(GM) sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco,


39/339


- 26-

autores del libro Lean Transformation , editado por The Oaklea Press, explican:“Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación yampliando su participación en el mercado, la favorable posición de la quegozaba GM se desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de28.4% en 1999, el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo26% del mercado, no obstante que desde los primeros años de la década delos ochenta el sistema TPS comenzaba ya a ser implantado en la empresa deEstados Unidos. Así las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: Laproducción debe obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos

desperdiciados y al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser“más delgada”.

El presidente del Lean Enterprise Institute (www.lean.org) James P. Womack, al presentar el libro Lean Transformation , de Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, hace una reflexión al respecto: “En una economía globalizada,con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar la competencia y escrítico contestar la pregunta: ¿Cómo pueden los gerentes lograr la satisfacciónde sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas operativas enlas plantas, ingeniería, compras, distribución y ventas al consumidor final?”

Posteriormente, asegura que muchas veces los fracasos entre empresas quecrecen a través de fusiones o sinergias con otras firmas se deben, en gran parte,al engrosamiento de sus planes de operación.

1.3.1 ¿Que es Lean Manufacturing?

La mayoría de los autores define a Lean Manufacturing como unafilosofía enfocada a la reducción de desperdicios. El concepto surge

principalmente del Sistema de Producción de Toyota (Toyota ProductionSystem, TPS). Lean es un conjunto de “Herramientas” que ayudan a laidentificación y eliminación o combinación de desperdicios (muda), a la mejoraen la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de producción. Algunas deestas herramientas son la mejora continua (kaizen), métodos de solución deproblemas como 5 porqués y son sistemas a prueba de errores (poka yokes). Enun segundo enfoque, se considera el “flujo de Producción” (mura) a través delsistema y no hacia la reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar


40/339


- 27-

el flujo son la producción nivelada (reducción de muri), kanban o la tabla deheijunka.

La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma encómo alcanzarlo. La implementación de un flujo de producción deja aldescubierto problemas de calidad, los cuales siempre han existido y entonces lareducción del desperdicio se tendría que dar como una consecuencia, la ventajade éste es que su propuesta está basada desde una perspectiva de todo elsistema, mientras que el de reducción de desperdicios la asume por concepto.

Aunque por el contrario el enfoque de las herramientas es necesario en áreasdonde el flujo no puede ser completamente implementado. La decisión de quéenfoque usar depende de cuáles son los problemas más fuertes de nuestraorganización y como está diseñada.

Seguramente al menos una vez en los últimos años hemos escuchado elconcepto de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing en inglés) en laindustria. Sin embargo, es pertinente hacer mención que Lean no sólo esaplicable en la manufactura sino que también cualquier área de la organizaciónpuede aprovechar sus conceptos y verse beneficiada por su pensamiento.

Los sistemas de Lean Manufacturing evolucionaron de la necesidad. Lasrestricciones que el mercado requerían la producción de pequeñas cantidades yalta variedad en condiciones de baja demanda.

Muchas iniciativas han surgido con el propósito de ayudar a las compañíasa adaptarse a las cada vez mayores exigencias de los clientes. La experiencia ademostrado que se obtienen mejores resultados aplicando simultáneamente varias iniciativas en todas las funciones del negocio.

Para poder establecer exitosamente un programa de mejora continua sedebe entender claramente la función de la empresa en el contexto donde sedesenvuelve. Para algunos autores, el objetivo de una empresa está ligado a lageneración de riqueza en una proporción directa a la inversión realizada. Paraotros autores, especialmente orientales, el objetivo de la empresa está ligado albienestar social. En la práctica, los dos enfoques son indispensables para eléxito a largo plazo de cualquier negocio.


41/339


- 28-

En la última década, el tiempo se ha vuelto el factor competitivodeterminante. La calidad y la consistencia en el servicio son ahora pre-requisitospara entrar al mercado pero solo las empresas que hacen del tiempo su armacompetitiva logran dominar los mercados.

• Tiempo de introducción de nuevos productos• Tiempos de ciclo en manufactura• Tiempos de entrega

Las empresas compiten en múltiples dimensiones y deben definir susestrategias a seguir en cada una de ellas. Es muy difícil que una empresa puedadominar el mercado en todas esas dimensiones simultáneamente por lo tantodebe escoger los segmentos del mercado que desea dominar y hacia allá enfocarsu estrategia.

Sin embargo, estrategias como Lean Manufacturing nos permiten lograr losobjetivos establecidos en las dimensiones seleccionadas sin comprometerrequerimientos básicos de clientes en las dimensiones restantes.

En la actualidad existen negocios en los que varias empresas convergencubriendo los requerimientos del mercado de diferente manera y que en laactualidad los consumidores son tan diversos como productos en el mercado.Esto nos lleva a reflexionar sobre que es el valor . Figura 1.8.

NEGOCIO Divergencia de Clientes Convergencia de Empresas

Manufactura Servicios

Valor

Figura 1.8 Convergencia y Divergencia de los negocios


42/339


- 29-

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas enel lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizandoel despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. Es decir solo tener ennuestros procesos, etapas que agreguen valor al producto.

La pregunta base es ¿Qué estoy vendiendo?, simplemente material, lareflexión nos lleva a comprender que realmente es vender soluciones a necesidades .En donde el producto es el medio no el fin.

1.3.2 Valor

Valor, se define como la apreciación que hace el cliente sobre elconjunto de características que tiene un producto o servicio. Figura 1.9.

Entonces valor es todo aquello que da solución a una necesidad contres factores de impacto:

Desempeño (calidad)EntregaCosto

Un producto puede ser valorado por los clientes en función de suscaracterísticas de diseño, características de manufactura o por el servicioimplicado antes o después de la venta.

En un proceso de diseño, manufactura o servicio, una actividad agrega

valor cuando el cliente esta dispuesto a pagar por ella porque la valoraapropiadamente.

En un proceso de manufactura, identificar la cadena de valor puederesultar más o menos sencillo puesto que el producto es un bien material y solodebemos seguir los pasos de su transformación. El reto está en hacer mapas deprocesos de servicios ya que en estos el bien puede no tener forma física.


43/339


- 30-

Sin embargo, en la actualidad los procesos de servicios tienen el mayorpotencial de aplicación de la ideas de pensamiento esbelto.

La cadena de valor completa incluye el proceso de diseño de nuevosproductos, el proceso de recepción de órdenes de cliente y el proceso demanufactura.

Problematica que Soluciona

Desempeño

Entrega

Costo

AgregarValor

Desempeño &

CostoValor =

Entrega

Figura 1.9 Concepto de Valor

Hay un problema con el concepto de Valor ya que existe un

fenómeno llamado Dicotomía en el que el cerebro piensa en función de Buenoy Malo y en donde la formación en la industria es de desperdicio por que estamuy arraigado, la ventaja esta en comprender el concepto de valor para poderrealmente comenzar a generar valor y por ende disminuir el desperdicio.

Por lo tanto es necesario darle prioridad a enseñar que es el valor parapoder detectar fácilmente el desperdicio.


44/339


- 31-

Lo que agrega valor y lo que no se entrelazan por tanto no se puedeeliminar en su totalidad lo que no agrega valor. Figura 1.10.

Figura 1.10 Valor y Desperdicio entrelazado

Un error común es considerar que las personas están asociadas aldesperdicio, en la realidad es el proceso mismo de cómo se dice, se deben hacerlas cosas lo que ocasiona el desperdicio.

Una manera de reducir el desperdicio es precisamente el uso deherramientas de Lean-Seis Sigma como una especie de colador. Figura 1.11.

HERRAMIENTAS SEIS SIGMA LEAN MABUFACTURING

Figura 1.11 Uso de Herramientas Lean-Seis Sigma


45/339


- 32-

1.3.3 Las Tres M’s de Lean Manufacturing

Dentro de Lean Manufacturing se identifican tres términoscomúnmente utilizados y que colectivamente ayudan a identificar losdesperdicios a ser eliminados.

Muda

Cualquier actividad que no agregue valor. También conocido comodesperdicio y entendiéndolo como:

• Desperdicio es todo lo que no agrega directamente valor al productofinal o que no contribuya a la transformación de los productos

• Desperdicio solo agrega tiempo y costo, pero no valor• Desperdicio es la razón por la que el flujo del producto se detiene y es

la causa de no ser competitivos.

Normalmente están clasificados en 7 tipos de desperdicio como se observa enla Figura 1.12 .

I.- Desperdicio por Movimientos

Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, losoperarios tienen que realizar movimientos excesivos para tomar partesproductivas, herramientas, o realizar desplazamientos excesivos para poderefectuar su operación

• Configuración y organización de las áreas de trabajo deficiente.• Contenido de labor mal balanceado.• Fabrica Visual No implantada.• Estandarización del trabajo no realizada


46/339


- 33-

Sobre-

Producción

Transporte

Procesamiento

Espera

(tiempo)

Inventario

Movimientos

Productos

defectuosos

DESPERDICIO

TIPOS DE

Sobre-

Producción

Sobre-

Producción

Transporte

Procesamiento

Espera

(tiempo)

Inventario

Movimientos

Productos

defectuosos

DESPERDICIO

TIPOS DE

DESPERDICIO

TIPOS DE

Figura 1.12 Los 7 Desperdicios

II.- Desperdicio por Transportación

Excesivo movimiento de transportación de material, entre estacionesde trabajo, áreas de producción, bodegas, etc.

• Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.• Grandes distancias entre bodegas-terminales.• Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de

surtido.• Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.• Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material y

los puntos de uso.• Control y Manejo de exceso de inventario.


47/339


- 34-

III.- Desperdicio por Corrección

Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto porproblemas de calidad; así mismo la sobre inspección como efecto de lacontención de problemas en lugar de su eliminación:

• Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.• Inspección excesiva, en el recibo de material, en la estación de

trabajo o fuera de las estaciones de trabajo.

• Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentrode los procesos.• Dispositivos a Prueba de Error (Poka Yoke) poco efectivos.• No se tiene una estandarización del trabajo realizado,

provocando una variabilidad excesiva en el proceso.• Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.

IV.- Desperdicio por Inventario

• Mentalidad de producción en masa, baches o exceso desubensambles entre estaciones de trabajo.• Entrega y embarques ineficientes de materiales, subensambles

o ensambles internamente y externamente.• Programas de producción no están coordinados entre

procesos.• No se utiliza la fábrica visual para controlar el proceso,

ejemplo: máximos y mínimos; marcado de estaciones, flujo deproceso, etc.

V.- Desperdicio por espera

• Espera para recibir soporte por problemas de equipo,información y / o materiales.

• Baja efectividad del equipo y paros excesivos de equipo(vehículos industriales, maquinaría, etc.)

• Contenidos de labor desbalanceados.• Juntas indisciplinadas.


48/339


- 35-

VI.- Desperdicio por Sobre –Procesamiento

• Los estándares de producción son desconocidos o no sonclaros para los operadores. Ejemplos: poner más material delrequerido, ensamblar componentes no requeridos, sobreinspeccionar características no relevantes para el Cliente, etc.

• La programación de producción es desconocida o no es clarapara los operarios. Ejemplo: surten más material del requerido,almacenan material donde no es requerido, pintan áreas no

necesarias, ocupan más equipo del requerido (contenedores)• No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.• Uso diario del concepto "Más es Mejor".

VII.- Desperdicio por Sobre- Producción:

• Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".• Se produce por lotes y no por secuencia.• Se descarga / surte por "críticos" y no por requerimientos.

• Búsqueda de subensambles, materiales no almacenados operdidos.• Exceso de subensambles

De todos los desperdicios, la sobreproducción se considera el peor detodos ya que este generalmente genera la mayoría de los demás desperdicios.

Mura

MURA o bien desigualdad en la operación. Cada vez que se interrumpeel flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes ymáquinas o el programa de producción, se dice que existe MURA. Por ejemplo,supongamos que los operadores están trabajando en la línea y cada personarealiza una tarea repetitiva antes de enviarla a la persona siguiente. Cuando unade estas personas toma más tiempo que las otras en la realización del trabajo, elresultado es MURA y MUDA.


49/339


- 36-

Muri

MURI significa sobrecargar a equipos u operadores solicitándoles quecorran a un nivel más alto del cual están diseñados o bien permitido. Porejemplo, si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de untrabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo seráestresante para él, y es posible que esta persona sea más lenta en su trabajo, eincluso puede cometer muchos errores lo cual producirá MUDA.

1.3.4 Las Claves de Lean Manufacturing

1. Define el valor desde el punto de vista del cliente: la mayoría de losclientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identificar la cadena de valor: implica eliminar desperdicios,identificar los pasos que no agregan valor, algunos son inevitables yotros son eliminados inmediatamente.

3. Crea flujo: hace que todo el proceso fluya suave y directamente de un

paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta elconsumidor.4. Producir el ”jale” del cliente: una vez hecho el flujo, la empresa será

capaz de producir por órdenes de los clientes en lugar de con base enpronósticos de ventas a largo plazo.

5. Persigue la perfección: cuando una empresa consigue los cuatroprimeros pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados,que añadir eficiencia siempre es posible.

En la Figura 1.13 vemos que estos principios buscan eliminar losinhibidores dentro del flujo de personas, procesos, materiales e información através del proceso y como si todo es correcto entrega rendimientos en términosde calidad, costo y tiempo. Mientras que en la Figura 1.14 vemos representadoel sistema integral de Lean Manufacturing.


50/339


- 37-

Personas y Procesos

Información

Material

Variabilidad

Pérdidas

Inflexibilidad

Calidad

Plazos/Tiempos

Costes

Flujo de Valor(INPUTS)

Principales factoresinhibidores del proceso

Indicadores deRendimiento(OUTPUTS)

Figura 1.13 Claves de Lean Manufacturing

Justo a tiempoJusto a tiempo

Flujo constante

Sistema jalar

Cambios rápidos yReducción de tamaño de lote

Mejor calidad, bajos costosMejor calidad, bajos costosy menor tiempo de entregay menor tiempo de entrega

ProducirSólo lo que

Se necesite,Cuando seNecesite yLa cantidadRequerida

Por el cliente

Estandarización

TPM

Entendiendo Agregar valor

CulturaCultura

Flexibilidad,Capacidad y

Alta motivaciónDe la gente

Diseño paramanufactura

Construir primero la baseConstruir primero la base

Nivel de producción

Estructura en calidadEstructura en calidad

Implementar una cultura de estabilidad operacional y calidad preventiva

VSM Visión Lean Solución de problemasMantenimiento preventivo ComunicaciónEstabilidad enprocesos

Sistema de Medición5 S´s

CEP y 6 sigma

A prueba de error(Poka Yoke) Separar el tiempo

manual del tiempomáquina

Figura 1.14 Sistema Integral de Lean Manufacturing.


51/339


- 38-

1.3.5 Los Métodos Utilizados en Lean Manufacturing

Los Métodos Lean, son herramientas que nos ayudar a la implantación deLean Manufacturing como metodología. Ver Figura 1.15.

Control deControl deProducciProduccióónn

SistemaSistema PullPull Flujo deFlujo deuna piezauna pieza

SupermercadoSupermercado FlujoFlujo

ContinuoContinuo

Flujo deFlujo de

MaterialMaterialSistemaSistema PullPull

SistemaSistema

KanbanKanbanSupermercadoSupermercado

Mapa de CadenaMapa de Cadena

De ValorDe Valor

AdministraciAdministracióón deln delEquipoEquipo

TPMTPM SMEDSMED

AdministraciAdministracióón deln dellugar delugar detrabajotrabajo

5S5S´́ssControlesControlesVisualesVisuales

TrabajoTrabajoEstEstáándarndar

CEPCEP PokaPoka YokeYokeReducciReduccióón den de

defectosdefectosAnAnáálisis delisis deCausa raCausa raí í zz

AdministraciAdministracióón deln delProcesoProceso

MMéétodostodosLeanLean

Figura 1.15 Métodos Lean

Una organización puede aplicar los métodos y técnicas a los productosy procesos del negocio para entregar un mejor valor para los clientes. Lapregunta que trasciende entonces es ¿Cómo tomar la información que existe alrespecto de Lean y utilizarla a nuestro favor dentro de nuestra organización?.

Lo más importante y como lo mencionan los gurus de la calidad Juran,

Deming y Crosby, consiste en tener el compromiso de la dirección, una vezlogrado esto lo demás no será sencillo, pero de entrada no tendrá tantaresistencia a ser implementado ya que se integrará de alguna manera a losobjetivos de la organización, como un medio y porque no como un fintraducido a indicadores claves.


52/339


- 39-

1.4 E strategia Lean-Seis Sigma

En la Figura 1.16 se presenta un esquema del desarrollo de Lean-Seis Sigmay su evolución a lo largo del tiempo y la integración que ha ido sufriendo paraadaptarse a los nuevos requerimientos.

ProducciónCraft

TaylorEstudio de Tiempos y

Movimientos

Eli WhitneyProductos estandar

ProducciónIndustr ial

AdministraciónCientificaShewart

Metodos estadisticos

FordAnalisis del

trabajo

Control Estad isticodel Proceso Lineas de

ensamble

JuranAnalisis del

proceso Control deCal idad

ManufacturaSimpl i f icada

Organizacióndel trabajo

Producciónmasiva

SloanAdministración

moderna TunnerBerlin Airlift

Procesos/ServiciosSimpl i f icados

Taguchi

Enfoque al cliente

Ingeniería decal idad

DemingSistemas

Pensantes

TQMAdministración

Total de la Calidad

ToyodaOhno

Shingo

Sistema deProducción Toyota

Co xItalian tractor

Co .

Productosimplificado

SmithRigor

estadistico

Seis Sigmav1Welch/BossidyEstructura

Organizacionalpara Seis Sigma

Seis Sigmav2

LeanEnterprice

Womack &Jones

George, Lockheed,Martin

Lean SeisSigma

George &Wilson

Optimización

HarryDMAIC

Figura 1.16 Desarrollo de la Estrategia Lean-Seis Sigma


53/339


- 40-

En la Tabla 1.4. se realiza una comparación de las dos metodologías ysu fin.

LEAN SEIS SIGMA

META Crear flujo y eliminar desperdicioMejorar la capacidad delproceso y eliminar lavariación

APLICACIÓN Procesos primarios de manufacturaTodos los procesos delnegocio

BASADO Enseñar principios y “recetario” deimplementación basado en mejorespracticas

Enseñar la solución deproblemas basado en laestadística

SELECCIÓN DEPROYECTOS

Dirigido por el Mapa de la cadena devalor

Varias fuentes

EJECUCION DEPROYECTOS 1 semana a 3 meses 2 a 6 meses

INFRAESTRUCTURA Ad-doc a la compañía y no requierecapacitación formal

Requiere recursos y unaamplia capacitación.

CAPACITACION Aprendiendo haciendo Aprendiendo haciendo

Tabla 1.4. Comparativa Lean – Seis Sigma

Lean-Seis Sigma representa la fusión de las dos iniciativas de mejoramás poderosas y populares de nuestros días. La implementación de Lean-SeisSigma, le permite a las empresas acceder al poder de Lean Manufacturing y SeisSigma en una sola iniciativa coordinada. Para las empresas resulta más fácildesarrollar un plan de acción cuando se trata de implementar solo una iniciativaa la vez. Sin embargo, al implementar Lean-Seis Sigma, la situación no resultatan obvia, ¿como usar las dos iniciativas juntas? ¿Cual va primero? ¿Cuantotiempo va a llevar?

Generalmente, implementar Lean-Seis Sigma resulta más efectivo queimplementarlas de manera independiente y aislada. Con resultados dramáticosen reducción de tiempos de ciclo y variación. Algunos autores sugieren los siguientes principios de Lean-Seis Sigma:

1er Principio: Complace a tus clientes con Velocidad y Calidad.

2do Principio: Mejora el flujo del proceso y la velocidad.


54/339


- 41-

Lean-Seis Sigma hace énfasis en que la velocidad esta directamenteamarrada con la excelencia.

La velocidad es generalmente asociada con trabajo mal hecho. Perocon Lean-Seis Sigma, buscamos las oportunidades de mejorar los procesosclave eliminando desperdicios al mismo tiempo que se mejora la calidad.

Lean-Seis Sigma puede verse como la aplicación de las técnicas Leanpara incrementar la velocidad de la organización, mientras se combina con lasherramientas y cultura Seis Sigma para mejorar eficiencias y enfocarse en

asuntos de clientes. Los principios de Lean-Seis Sigma tratan inicialmente detrabajar los CTQ's ( Críticos para la Calidad ) de los clientes y aquellos quecausan los tiempos de ciclo más largos del proceso. Eliminando esas causasprovee las mayores oportunidades de mejora en costo, calidad, capital ytiempos de entrega.

Spear y Bowen (2000) hablan acerca de cómo miles de ejecutivos quehan visitado las plantas de Toyota y han intentado replicar el sistema pero sinéxito, asumen que el éxito de Toyota debe de estar en sus raíces culturales. Latesis que ellos defienden es que estas personas fracasan debido a que confundenlas herramientas y las prácticas con el sistema en sí. Que para entender el éxitode Toyota se tiene que entender la paradoja, se tiene que ver que laespecificación rígida es lo que precisamente hace posible la flexibilidad y lacreatividad. Lo que ellos opinan que constituye la esencia del sistema de Toyotalo definen en cuatro reglas, estas reglas guían el diseño, operación ymejoramiento de cada actividad, conexión y el camino para todos los productosy servicios.

En las siguientes tablas podemos comparar los enfoques tradicionales yel de Toyota:.

ENFOQUE TRADICIONAL Axiomas Principios Técnicas

CompetenciaMargenCorporación

Just in case Automatización A mi maneraPrograma Mensual

ReparaciónCulpablesExpertosRetrabajoLote y esperaBuscar y encontrar


55/339


- 42-

ENFOQUE TOYOTAxiomas Principios Técnicas

Relación con los clientes ValorGente

Just in time AutomatizaciónEstabilidadSatisfacción Aprendizaje

5 S´sKaizenSMEDKan ban

“Obtenemos resultados brillantes de gente promedio administrando ymejorando procesos brillantes”

“Nuestros competidores obtienen resultados mediocres con gente brillante perocon procesos mediocres” 7

7 III. Simposio Seis Sigma CIMAT Marzo 2007.


56/339

Capítulo II. Principios y Herramientas de la Metodología de Mejora.

- 43-

C apítulo II P rincipios y herramientas de lametodología de mejora

Existe una gran variedad de herramientas, métodos, técnicas ymetodologías utilizadas en la mejora de procesos, en este capítulomencionaremos las más comúnmente utilizadas, las cuales estas divididas entres categorías:

Herramientas. Se realiza una descripción general de laherramienta, uso, antecedentes, requerimientos, etc. Debido a que requierenmayor espacio y no es la intención de este documento.

Técnica. Descripción de cómo elaborar o llevar a cabo alguno delo métodos.

Descripción. Se da una breve descripción del concepto.


57/339


- 44-

2.1. D efinición de las Herramientas

A continuación describiremos cada una de las herramientas y conceptosmás importantes involucrados en la Mejora de los Procesos.

2.1.1 QFD (Quality Function Deployment)

Despliegue de las Funciones de Calidad Tipo: Herramienta

Descripción: Enfoque sistemático para ventas y distribución. Se usa para traducir losdeseos y exigencias del cliente en los requerimientos apropiados para la empresa en cada etapa,desde la investigación y desarrollo del producto hasta la ingeniería y fabricación, incluyendo lamercadotecnia.

Antecedentes

Surge en los años 60´s en Japón. En 1972 en el Astillero de Kobe deMitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa, sedesarrollo la matriz de calidad, que sistematizaba la relación entre lasnecesidades de los clientes y las características de calidad incorporadas en losproductos; la matriz de calidad constituye hoy el núcleo de QFD. En 1975, lasociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQD) estableció un comité deanálisis del QFD para formular su metodología. En 1987 se publicó un estudio

sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas. El Interés sobre elQFD en el occidente fue estimulado por los reportes de resultados obtenidospor Toyota mediante su aplicación entre 1977 y 1984.El QFD evolucionó alcon una idea del mercadotecnia “ el diseño debe reflejar los gustos y deseos delos clientes” más que un potencial tecnológico o las preferencias de losIngenieros de diseño.

El QFD significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombreen inglés "Quality Function Deployment, QFD", también conocido como lacasa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo.


58/339


- 45-

Por lo tanto el QFD no es sólo una herramienta de Calidad, sino unaimportante herramienta de planeación para la introducción de nuevosproductos y mejora de las existentes. En la Figura 2.1 puede observarse ladefinición de QFD gráficamente.

Quality

Cumplimientode las Exigenciasdel cliente

Function Deployement

Departamentos Realización

Desarrollo de la Calidad con Colaboración

¿Qué exigen los clientes?

¿Cómo resolvemos nosotros esa tarea?

Quality

Cumplimientode las Exigenciasdel cliente

Function Deployement

Departamentos Realización

Desarrollo de la Calidad con Colaboración

¿Qué exigen los clientes?

¿Cómo resolvemos nosotros esa tarea?

Qué

Cómo

Figura 2.1. Definición Grafica de QFD.

Objetivos del QFD

• Definir en términos operacionales la voz del cliente.• Asegurar que la voz del cliente sea escuchada mientras se desarrolla

el producto.• Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada.• Realización del Benchmarking de productos de la competencia.• Desarrollo de nuevos productos que posicionaran en la empresa

por delante de la competencia.


59/339


- 46-

• Acumulación y análisis de información sobre la calidad en elmercado.

• Comunicación a procesos posteriores de información relacionadacon la calidad.

• Identificación de puntos de control para el piso de la planta(genba).

• Reducción de número de problemas iníciales de calidad y decambios de diseño, de tiempo de cambio de desarrollo y costo dedesarrollo.

• Aumento de la participación en el mercado.• Disminución del tiempo de desarrollo• Eliminación de cambios de último momento• Costos de diseño más bajos• Mayor confiabilidad en el diseño• Controles de producción económicos

Fases del QFD

Fase I. Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientosinternos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estossuelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles demedirse)

Fase II. Los requerimientos globales del producto se traducen encaracterísticas críticas de las partes.

Fase III. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de

manufactura apropiadas.

Fase IV. Las operaciones de manufactura se transforman enrequerimientos de producción.


60/339


- 47-

NuevoImportante

Difícil

NuevoImportante

Difícil

NuevoImportanteDifícil




Fase I Fase II Fase III Fase IV

Característicasde calidad

Característicasde la parte

Operaciones clavedel proceso

Requerimientos de producción

Ops. ClaveDel Prceso

Caracts.De la

parte

Reqs. deDiseño

DemandaDelcliente

Figura 2.2. Fases del QFD

Diagramade

Afinidad

Diagramade

AfinidadMatriz

dePrioridades

Matrizde

Prioridades

Diagramade

Matriz

Diagramade

Matriz

Diagramade

Arbol

Diagramade

Arbol

Diagramade

Interrelación

Diagramade

Interrelación

Tormentade

Ideas

Tormentade

Ideas

Figura 2.3. Herramientas Básicas del QFD


61/339


- 48-

2.1.2 BSC (Balanced Scorecard)Registro Balanceado de Logros

Tipo: Herramienta

Descripción: Despliegue de Objetivos partiendo de la Misión de la Organización hasta losObjetivos Particulares.

AntecedentesCreado por Robert Kaplan y David Norton en 1992 como un nuevo

concepto de administración que ayuda a la dirección a monitorear los resultadosen todas las áreas clave.

El alcance de la medición abarca cuatro áreas:

Desempeño financieroConocimiento del cliente

Procesos internos Aprendizaje y crecimiento del personal

Mide el desempeño, lo alinea a la estrategia y facilita la comunicación deésta. Busca el Balance:

• Entre el corto y el largo plazo• Entre indicadores financieros y no financieros• Entre lo interno y lo externo

• Entre los indicadores de efecto y los de causa• Entre los indicadores del pasado, el presente y el futuro

¿Por qué usar el BSC?

El BSC tra

Documents

Leas-Seis Sigma en Los Procesos Productivos