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adie puede liderar si no tiene poder, y ningún líder puede ser grande si no

sabe cómo utilizar el poder. El problema es que la combinación de ambas habilidades es rara. El temperamento y las conductas del jugador ambicioso y desconfiado, ex-perto en acumular poder, a menudo son contrarios a los del visionario audaz e ima-ginativo capaz de lograr grandes cosas con ese poder.

Esta tensión es tan real en los negocios como en la política. Los estudiosos del li-derazgo de negocios, como Dan Ciampa y Roderick Kramer, han descrito casos, a menudo en las páginas de esta revista, de ejecutivos senior exitosos que se han trope-zado en el último peldaño de la escalara o han fracasado en los cargos más altos por-

que no hicieron el cambio desde ejecutivo ambicioso a líder corporativo. No supieron qué hacer con el poder que tan habilidosa-mente habían acumulado. Desprovistos de una visión más allá de su propio ascenso, se quedaron casi paralizados una vez que la meta fue alcanzada.

Los líderes exitosos se las ingenian para hacer ambas cosas: acumulan poder y lo utilizan para alguna finalidad importante. Y pocos líderes han hecho ambas cosas tan bien como el 36º Presidente de Estados Unidos, Lyndon Baines Johnson. Durante gran parte de su carrera, Johnson fue el ar-quetipo del político, negociando favores y halagos por doquier. Fue manipulador y sinuoso, detectando y explotando las de-bilidades tanto de colegas como de adver-

sarios. Pero una vez que Johnson alcanzó el poder que tan brutalmente buscara, pa-reció experimentar un profundo cambio, convirtiéndose en un visionario de sorpren-dente dimensión. Johnson fue el primero que le otorgó rango legal a los derechos civiles y fue quien lanzó la “guerra contra la pobreza”. Pero luego, por supuesto, es-tuvo Vietnam. Con el beneficio de la mi-rada retrospectiva, es posible imaginarse que Johnson vio esto, también, como una cierta cruzada de estadista, identificando al comunismo, más que a la pobreza, como el enemigo. Si es así, fue una cruzada que llegó demasiado lejos, y Johnson terminó destruyendo el capital político que tan efi-cazmente había construido a través de los años.

Lecciones sobre el poder: Lyndon Johnson reveladoUna conversación con el historiador Robert A. Caro

Lo que los líderes hacen cuando están tratando de conseguir poder no es necesariamente lo que hacen una vez que lo obtienen. En el caso del Presidente de Estados Unidos Lyndon Johnson, la diferencia revela tanto su genio como sus defectos.

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otra voz

La vida de Lyndon Johnson ha sido el foco primario del historiador Robert A. Caro en los últimos 27 años. Caro es un es-tudioso del poder y el liderazgo, y sus tra-bajos sobre Johnson y el ultra influyente neoyorquino Robert Moses lo han hecho merecedor prácticamente de todos los pre-mios en el país, incluyendo dos Pulitzer. El Times de Londres calificó sus tres volú-menes sobre Lyndon Johnson –The Path to Power, Means of Ascent y Master of the Senate– “una obra maestra….una de las biografías políticas verdaderamente so-

bresalientes de la era moderna”. Caro está trabajando ahora en el volumen cuarto y final. Su profunda comprensión de los re-covecos del poder entrega a los altos ejecu-tivos un fino cuadro sobre el liderazgo de más alto nivel.

La editora senior de HBR Diane L. Coutu se reunió recientemente con Robert Caro para conversar sobre lo que los ejecutivos senior pueden aprender de los líderes po-líticos. En la conversación, Caro compartió sus visiones sobre la naturaleza del poder, la complejidad de la ambición y el papel que el bien superior puede jugar en el de-sarrollo de un líder. Y aunque Caro prefiere no hablar detalladamente sobre Vietnam hasta que su libro final sobre Johnson esté publicado, su retrato revela cómo Johnson sería precisamente el hombre en cometer un error tan enorme como Vietnam.

Lo que sigue es un resumen editado de la entrevista.

¿Por qué los altos ejecutivos deberían estar interesados en la vida de Lyndon Johnson?La biografía, así lo siento yo al menos, es una herramienta para entender el poder: cómo se adquiere y cómo se utiliza. Nunca he tenido el menor interés en escribir sobre un hombre o una mujer solamente para contar la vida de una persona famosa. Todos mis libros son sobre el poder y sobre cómo los líderes utilizan el poder para lograr cosas. A todos no han enseñado el dicho de Lord Acton de que el poder

corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente. Pero mientras más tiempo he observado el poder, menos siento que eso sea verdad siempre. Lo que yo siento que invariablemente es cierto –lo que el poder siempre hace- es revelar. El poder revela. Cuando un líder consigue suficiente poder, cuando no necesita a nadie más -cuando es presidente de Estados Unidos o CEO de una corporación importante- po-demos ver entonces de qué forma siem-pre deseó tratar a la gente, y podemos ver también –observando lo que él hace con

su poder– qué es lo quería conseguir. Y si usted elige al sujeto apropiado –como Lyndon Johnson- usted también puede ver a través de una biografía cómo el poder realmente se puede utilizar para propósi-tos muy grandes.

Lyndon Johnson era un gran especialista en acumular y ejercer el poder. Alguna vez dijo: “Yo entiendo del poder, aunque pueden decir cualquier otra cosa de mí. Sé dónde buscarlo y cómo utilizarlo”. Quería usarlo para cambiar el mundo y, de alguna manera –los derechos civiles; el proyecto de la “Gran Sociedad”; desafortunadamente, Vietnam– lo hizo. Eso no es solamente poder, sino liderazgo en su sentido más im-portante. Es una combinación rara. Muchos desean ser líderes, pero muy pocos son líde-res en el sentido que yo lo entiendo: utilizar gran poder para grandes propósitos.

Para utilizar la biografía de esa forma, por supuesto, usted tiene que escoger a personas que entienden, y que sus vidas demuestran que entendían, cómo adqui-rir poder y cómo utilizarlo. Escogí a dos hombres para escribir sobre ellos: primero, Robert Moses, porque él entendía el poder de la política urbana, cómo se utiliza el poder en las ciudades. Robert Moses nunca fue electo para ninguna cosa en toda su vida, pero él tuvo el poder en la ciudad y el estado de Nueva York durante 44 años, tiempo suficiente para moldear la ciudad de la manera que él quería que fuera mol-deada. Después fui donde Lyndon Johnson, porque él entendía el poder de la política

nacional; lo entendía mejor, creo, que cual-quier presidente desde Franklin Roosevelt. Si usted escoge a hombres como esos, y des-cubre y analiza cómo consiguieron poder y cómo lo utilizaron, usted puede aproxi-marse más a una comprensión de la verda-dera naturaleza del poder: cómo opera en la realidad, su esencia cruda y salvaje.

La primera etapa de la vida política de Johnson parece dedicada fuertemente a adquirir poder. ¿Alguna vez lo impulsó algo más que la ambición?Sí. Y eso es lo que hace de su vida un estu-dio sobre liderazgo. A Johnson le gustaba el poder. Por supuesto, usted podría decir que con Johnson el poder en cierto modo significa la capacidad de disponer de la vo-luntad de la gente para sus fines y arruinar sus carreras y sus reputaciones personales, si es necesario. Y ciertamente él haría eso. Aquí hay otra cosa que Lyndon Johnson dijo sobre sí mismo: “Soy como un zorro. Puedo ver la yugular en cualquier hom-bre e ir por ella”. Mis libros sobre Johnson contienen algo más que algunos casos en que él destruye hombres calculando sus de-bilidades y utilizándolas contra ellos. Con Johnson era más que eso. Él tenía un plan.

Sucede con mucha gente que cuando consiguen poder, no hay nada más que el deseo del poder. No tienen ninguna otra agenda más que dominar a otros hombres. Lyndon Johnson buscó el poder para conse-guir metas también. Su motor por el poder era inseparable de lo que quería hacer con el poder. Como dije recién, el poder revela, y para mí resulta significativo que cuando él lo consiguió se convirtiera en un gran reformador social. En su corazón, a él real-mente le importaban los demás. A medida que aprendía sobre él, descubrí esa fuerza compasiva, y lo acompañó toda su vida.

Johnson podía acordarse de cuando tuvo que hacer labores pesadas, recogiendo algodón como muchacho, y eso le permitía ponerse en los zapatos de la gente pobre. Cuando era un hombre joven en Texas, un maestro de 20 años en la “escuela mexicana” en una pequeña ciudad cerca del Río bravo, demostró –es una de las cosas más emoti-vas que aprendí sobre él– cuánto deseaba de verdad ayudar a sus estudiantes pobres, e intentó toda clase de cosas para hacerlo. Cuando llegó a ser presidente y consiguió

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La biografía es una herramienta para entender el poder: cómo se adquiere y cómo se utiliza.

el poder para realmente ayudar a la gente pobre –particularmente gente pobre afro-americana– utilizó su poder para hacer lo que siempre quiso hacer. Se disgustó seria-mente cuando su criada afroamericana, de vuelta a Texas, tuvo que orinar al lado del camino porque ningún restaurante o gaso-linera la dejaría usar el baño. Por supuesto, esta compasión se desarrolló a partir de sus experiencias personales de juventud, y utilizó el poder con un talento casi único para las relaciones personales. En asuntos internacionales –en Vietnam– los factores personales tienen menos significación, y eso contribuyó al desastre.

Entonces Johnson fue un idealista cuando se trataba de derechos civiles.Él era un pragmático y un idealista. Tome la primera propuesta de Johnson sobre de-rechos civiles. Había mucho descontento de la izquierda. Los liberales lo querían todo. No querían ninguna discriminación en vivienda pública, ninguna discrimina-ción en los lugares públicos y el transporte. Pero Johnson sabía que no iban a conse-guir todo lo que deseaban, así que empujó para lo que podía conseguir: el derecho a voto. Y los partidarios de los derechos ci-viles dijeron “demonios, eso es nada, ¿qué pasa con todos los otros derechos?”. Pero Johnson sabía que él tenía que aprobar una ley a la vez. Intentó persuadir a los liberales de que si podían lograr una ley aprobada, incluso una ley miserable, podían volver atrás y enmendarla para mejorarla. Él sabía que enmendar una ley es siempre más fácil que aprobar una. También vio que una vez que la población afroamericana lograra el derecho a voto tendría suficiente poder para comenzar a conseguir otros derechos por ellos mismos. Ahí vemos en operación el gran pragmatismo de Johnson.

Aunque el pragmatismo es esencial para la consecución de poder y el logro de metas, el idealismo también lo es. Usted puede no estar consciente de eso, pero si es un gran líder, inevitablemente está pen-sando en fines mayores. Ambos le dan com-bustible a su impulso por acumular poder y lo fuerzan a decidir lo que hará con ese poder. En el caso de Johnson, el fin mayor era ayudar a 12 millones de afroamericanos pobres en el sur.

Tener una finalidad más alta como ésta

siempre ha sido importante para los líderes políticos, por supuesto, pero pienso que ésa es una idea relativamente nueva idea para los negocios. Tradicionalmente, los líderes de negocios han sido vistos como pragmá-ticos preocupados por los resultados finan-cieros, más que como idealistas que buscan el bien público. Pero hoy, cuando los CEO han adquirido más y más poder para cam-biar nuestras vidas –han llegado a ser como presidentes por derecho propio– necesitan, también, alinearse con algo mayor que ellos mismos si es que esperan convertirse en líderes verdaderamente grandes.

¿Cuáles son algunos de los elementos do-minantes del genio de Johnson?Un elemento clave era su absoluto realismo, su capacidad de mirar los hechos –incluso los hechos más desagradables– tal como se presentaban y no dejarse engañar por sus propios deseos. La versión política del inte-rés de un hombre de negocios en los resul-tados es el recuento de votos. Eso significa saber qué va a pasar en el Senado con la vo-tación de un proyecto de ley polémico y así saber si hay que presentar o no el proyecto. Muchos políticos se engañan a sí mismos con los votos con que cuentan. Son entera-

mente optimistas. Oyen lo que desean oír; si algún senador parece estar de acuerdo con ellos, piensan que votará con ellos. Lyndon Johnson nunca se engañó. Si uno de sus asistentes llegaba diciendo que “pensaba” que sabía de qué forma votaría un senador sobre un tema, Johnson decía: “¿De qué me sirve lo que está pensando?”. Lo que uno está pensando no es suficiente. Lo que uno está pensando nunca es suficiente. Necesito saber”. Como líder de la mayoría en el Se-nado, funcionó por muchos años con una mayoría de apenas un voto, así que cada voto era importante. Y se dijo que Lyndon Johnson nunca perdió un voto.

Otro elemento de su genio era su ca-pacidad de encontrar un terreno común. Cuando no había un terreno común obvio,

él se encargaba de construirlo. Es 1957, y Johnson quiere aprobar la ley sobre de-rechos civiles. Pero es un terrible desafío. Debido a las reglas del Senado, los oposito-res a la ley necesitan conseguir solamente 33 votos para desbancarla, lo que explica por qué no se ha aprobado ninguna ley de derechos civiles desde la Reconstrucción de 1965-1976. El sur solo tiene 22 votos, y si usted incluye al medio oeste y a los republicanos conservadores, llega a 33 de inmediato. Después de intentar durante meses la aprobación de la ley, Johnson pa-rece abandonar la idea. Regresa a Texas, y si usted mira las llamadas telefónicas a su rancho en ese tiempo, se da cuenta que no hay muchas. Nadie en Washington puede ayudarlo; de hecho, le están diciendo que deje el tema. Llega un momento en la vida de un líder en que nadie puede ayudarlo, salvo uno mismo. Sólo uno mismo puede descubrir cómo seguir adelante, y el 99% de las personas no lo puede hacer. Johnson lo descubrió.

Dado el puzzle insalvable de cómo apro-bar la legislación sobre derechos civiles, la mayoría de los políticos habría abando-nado el tema. No Johnson. Estuvo traba-jando en su rancho sobre cuáles de esos 33

votos podría ganar, y cómo. Por supuesto, no podía esperar conseguir los votos de los senadores del sur. Pero él calculó que los senadores del oeste y de las Montañas Rocosas podrían potencialmente apoyar los derechos civiles porque sus estados no tenían población afroamericana a la cual representar. Si usted mira el Almanaque, encontrará que algunos de estos estados tenían apenas unos 1.000 habitantes afro-americanos. Aunque estos estados nunca habían hecho causa por los derechos civiles, tampoco estaban contra ellos; en realidad, no les importaban demasiado los derechos civiles. Si Johnson descubría algo que sí les importara, les podría prometer dárselos si ellos a su vez estaban dispuestos a seguirlo en el tema de los derechos civiles.

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Muchos desean ser líderes, pero muy pocos son líderes en el sentido que yo lo entiendo: utilizar gran poder para grandes propósitos.

Johnson supo que una cosa que estos estados siempre habían deseado era tener una represa construida en un lugar lla-mado Hell’s Canyon en el río Snake, que corre entre Oregon e Idaho y que podría proporcionar energía eléctrica barata a muchos estados de las Montañas Rocosas. Nunca habían tenido éxito en conseguir que el Senado aprobara la represa porque existían poderosos argumentos contra su construcción y estos estados no tenían la influencia para empujar la legislación. Pero Johnson se dio cuenta de que con su ayuda podrían conseguir la represa, así que comprometió su energía y capital políticos en la tarea, y en ese proceso con-siguió un bloque entero de nuevos aliados que estaban muy preparados para nego-ciar su oposición sobre un asunto que sus votantes no apreciaban mucho por algo que tenía valor político para ellos. Resulta bizarro pensar que los derechos civiles se impusieron porque alguien construyó una represa en las Rocosas, pero Johnson vio la conexión entre las dos cosas.

Así que Johnson estaba decidido a apro-bar esta ley. ¿Pero no fue él su opositor durante buena parte de su carrera, en el Senado y antes?Sí, precisamente. Johnson no sólo votó en contra de la legislación de los derechos ci-viles en la cámara de representantes y el Senado, sino que lo hizo todas las veces durante 20 años. Y no solamente votó con-tra los derechos civiles, sino que trabajó ac-tivamente contra ellos. ¿Pero significa eso que realmente se opusiera a los derechos civiles? No, porque cuando él consolidó su poder, la primera cosa que hizo fue enviar una ley de derechos civiles. La temprana oposición de Johnson a los derechos civi-les provino de su realismo: él veía las cosas como eran, no como quisiera que fueran. Ahora, eso suena como algo realmente simple, y estoy seguro que lo enseñan en las escuelas de negocios. Pero la verdad es que no es algo simple porque cada aspecto de la naturaleza humana conspira contra ello. Todos escuchamos lo que deseamos escuchar. Vamos al doctor y no deseamos saber que tenemos un cáncer terminal. De-seamos escuchar que haya una manera de sanarlo. Johnson nunca cometió esa clase de error. Se dio cuenta de que él nunca

acumularía el poder para aprobar los de-rechos civiles a menos que se acercara a la gente que era realmente poderosa. En el Senado, los senadores poderosos eran casi todos sureños. Dada la realidad del poder en aquel momento, él tuvo que oponerse a los derechos civiles. Y eso es lo que hizo. De nuevo, esto demostró su pragmatismo; no sólo su pragmatismo, sino su pragmatismo absoluto.

¿Cómo Johnson se acercó a las personas poderosas?Entre sus muchas técnicas había una es-pecialmente impresionante. Con los hom-bres poderosos, él se convirtió en lo que sus amigos llamaban un “hijo profesional”. En cada institución en la que trabajó, en-contró a un hombre mayor que tenía gran poder, pero que no tenía ningún hijo pro-pio, estaba solo. En Austin, fue el poderoso senador del estado, Alvin Wirtz; en la Cá-mara de Representantes, fue el portavoz Sam Rayburn; en el Senado, fue el líder del bloque sureño Richard Russell, de Georgia. En todos los casos, se pegó al hombre, pre-ocupándose de recordarle que su propio padre había muerto y que lo miraba a él como su nuevo “papá”. Rayburn y Russell eran solteros; Johnson los hizo parte de su familia, invitándolos constantemente a sus comidas en casa. Los domingos eran muy importantes en esta técnica: los domingos, Johnson tenía a Russell al almuerzo, a Ray-burn a la cena. No los invitaba juntos por-que, como lo expresó uno de los amigos de Johnson, “él no quería que sus dos papás vieran cómo actuaba con el otro”.

Con hombres mayores provistos de au-toridad en general, Johnson haría literal-mente lo que el cliché dice: siéntese en los pies de un hombre mayor para absorber su conocimiento. Él comenzó a usar esta técnica en la universidad. Si el profesor se sentaba en una banca en el césped, los estu-diantes podían sentarse alrededor o al lado de él, pero Lyndon Johnson se sentaba a menudo frente a su cara, con una expresión del más profundo interés en lo que decía.

Todos desean un mentor. ¿Cómo Johnson escogía el suyo? Johnson era brillante en la manera como elegía a sus mentores. Actuaba muy cal-culadamente para elegirlos. Cuando fue

electo al Senado -antes de jurar incluso–buscó a Bobby Baker, un empleado del guardarropía durante 21 años, porque había oído que Baker sabía “donde esta-ban enterrados los cuerpos”. ¿Y qué que-ría preguntarle a Baker? No cuáles eran las reglas del Senado, sino quién tenía el poder. Bobby Baker le dijo a Johnson que en el Senado había solamente un hombre que tenía el poder: Richard Russell. Ésta fue quizás la información más importante que Lyndon Johnson adquirió durante su primer año. ¿Y cuál fue el primer acto de Johnson en el Senado? No fue levantarse y hablar. No fue apoyar la legislación. Fue conseguir estar cerca de Richard Russell. La mayoría de los senadores -quizás todos los senadores salvo Lyndon Johnson- lle-gaban al Senado y buscaban integrarse al comité más prestigioso y poderoso. No fue lo que hizo Johnson. Una vez que supo que Russell era el poder en el Senado, investigó cuál era el comité de Russell. Era el de las fuerzas armadas. Lyndon Johnson pidió entonces estar en el Comité de Fuerzas Ar-madas. Y debido a que nadie deseaba estar en ese Comité, entró directamente.

Pero estoy segura que Johnson no era la única persona que quería estar de Russell. ¿Qué hizo él de diferente?Él trabajó sobre los aspectos vulnerables de Russell. Russell era solitario, no tenía vida fuera del Senado. Iba todos los sába-dos al Capitolio porque no tenía ningún otro lugar donde ir. Johnson entonces iba al Capitolio todos los sábados. Russell comía en los pequeños restaurantes alrededor del Capitolio, y Johnson comenzó a acompa-ñarlo a algunos lugares de hamburguesas después del trabajo. Pronto estaban co-miendo juntos casi a diario. Russell amaba el béisbol, pero no tenía con quién ir. John-son no tenía ningún interés en el béisbol, pero le dijo a Russell que amaba el juego e iba con él. Y, como con todos estos hom-bres mayores, lo aduló descaradamente. Russell estaba orgulloso de su arte legisla-tivo; Johnson lo apodó “el viejo maestro”. Cuando Russell le daba un consejo, John-son diría: “Bueno, es una lección del viejo maestro. Recordaré eso”. Johnson cortejó a Russell tan asiduamente que Bobby Baker decía que si Russell hubiera sido una mujer, “se habrían casado”.

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Eso suena muy manipulador.Sí lo era. Para Johnson, todos los hombres eran herramientas, y para utilizarlas él tenía que conocer sus debilidades. Por su-puesto, la mayoría de la gente no demues-tra voluntariamente sus debilidades y él tuvo que emplear todas las estratagemas para conseguir que la gente las expusiera. Por ejemplo, él creía que lo que un hombre decía por su boca era menos relevante que lo que decía con sus ojos. Así que le enseñó

a sus asistentes a leer los ojos de la gente. Otro de sus gambitos preferidos era dejar que la conversación fluyera. Él sabía que lo qué una persona desea decir nunca es tan importante como lo que no quiere decir, y cuánta más larga una conversación, mejor podía detectar lo que esa persona evitaba. No es sorpresa que Johnson fuera un gran conversador. Él rara vez leía libros, pero sabía cómo leer a la gente.

En su biografía sobre Johnson, hay un ca-pítulo sobre una de sus amantes. ¿Como biógrafo, cómo usted decide cuando esto es un factor importante?Es importante si afecta su vida política y profesional. El sexo no es un factor para todo líder. En mi primera biografía del influyente de Nueva York Robert Moses, el sexo estaba totalmente separado de su vida pública. Esto no es afirmar que el tema del sexo estaba fuera de la vida de Moses -de hecho, tenía una reputación de gran amante y su lista de romances con mujeres hermosas y glamorosas era bastante larga- pero su idea de romance era que su chofer escogiera una mujer y se la trajera a su ofi-cina. El chofer esperaría en la calzada para llevarse a la mujer luego. A menudo no tenía que esperar mucho. Entonces Moses

volvía de nuevo a trabajar. Sus enganches sexuales no tenían nada significativo que ver con su vida o trabajo, y no ocuparon más que algunos párrafos en mi libro.

La mayor parte de los romances de Lyndon Johnson -y hubo muchos- eran lo mismo. Tenían una significación muy pequeña en su vida, y yo incluso no los menciono. Pero uno de ellos fue diferente. Fue con una mujer notable, Alicia Glass que, como él, había venido de una ciudad pequeña de Texas y, como él, llegó a la pro-minencia en Washington, en su caso como la anfitriona de una fascinante sala de en-cuentro en el Congreso.

Alicia no sólo era excepcionalmente hermosa, sino que tenía un astuto sentido político, y en varias de las crisis de la ca-rrera de Lyndon Johnson él buscó y siguió su consejo; de hecho, en una ocasión, ella lo ayudó en una crisis importante. Cuando él había llegado a un callejón sin salida con su soporte financiero más importante, Her-man Brown, de Brown & Root, ella sugirió un compromiso que aseguraba que Brown lo seguiría apoyando. Lyndon y Alicia si-guieron siendo confidentes por muchos años; ella fue una figura significativa en su vida, y usted no podría realmente contar su historia sin incluirla.

Y por supuesto usted no podría contar la historia de los primeros días de Lyndon Johnson en el Senado sin mencionar a Helen Gahagan Douglas, porque Johnson la hizo parte de su vida pública. Aunque ella era casada –con el actor Melvyn Do-uglas- el senador joven y alto, y la bella actriz y congresista llegaban a Capitol Hill juntos en la mañana y paseaban tomados de la mano. Habría sido difícil describir con precisión a Lyndon Johnson en esos años sin mencionar a la mujer que llevaba to-mada su mano.

¿Usted piensa que los líderes como John-son nacen o se hacen?Cuando comencé mi biografía anterior sobre Robert Moses, no creía en el factor hereditario. Pero llegó a ser imposible no considerar factores hereditarios en el caso de Lyndon Johnson. Johnson medía un metro noventa. Tenía esa nariz enorme, ese mentón grande, orejas enormes, piel blanca muy pálida, y también esta nece-sidad absoluta de dominar y conducir.

Provenía de una larga lista de hombres, docena de ellos, que medían bastante más de un metro ochenta, que tenían todos orejas enormes, narices enormes, piel pá-lida y que también tenían esta gran necesi-dad de conducir y de dominar. Eran todos iguales. Todos eran guardianes de fronte-ras que tenían que dirigir las incursiones contra los indios. En el caso de Lyndon Johnson, el deseo de poder era particular-mente fuerte, incluso cuando tenía cuatro años. En la escuela un día fue a la pizarra, escribió su nombre en letras enormes, y comenzó a decirle a la clase que un día él sería Presidente de Estados Unidos. Con al-gunos niños, usted dejaría de lado ese tipo de cosas como el resultado de una imagi-nación hiperactiva. En el caso de Johnson, tengo que pensar que la herencia tenía algo que ver con eso.

Por otra parte, los líderes no sólo nacen, sino también se hacen, y tenemos que mirar las circunstancias de la ambi-ción ardiente de Johnson. Cuando era un adolescente, los padres de Johnson se arruinaron. Así que Johnson vivió en la pobreza. Más al punto, él pasó su adoles-cencia en la humillación. Ser un Johnson era ser objeto de ridículo en Texas Hill Country. Él vivió en esta pequeña ciudad en el medio de la nada y ése era todo su mundo. Su padre era un hazmerreír, un ranchero quijotesco arruinado, puesto en ridículo por todos y cada uno. Su hermano, Sam, me dijo una vez que “lo más importante para Lyndon era no ser como papá”. Cuando usted escucha eso, entiende bastante sobre Lyndon Johnson. Él hizo algunas cosas maravillosas e hizo algunas cosas terribles, y todas tuvieron el mismo origen. Fue impulsado por los demonios y esos demonios eran verdade-ros. No fue solamente la pobreza en que creció, fue la soledad, la soledad terrible de su juventud. Cuando se trata de un gran líder como Lyndon Johnson, tendría que decir que lo hereditario y la humi-llación se combinaron para producir su extraordinaria fuerza para llegar al éxito. De ahí viene el proyecto de derechos civi-les. Tuvimos la “guerra contra la pobreza” y la “Gran Sociedad”. También tuvimos Vietnam.

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Tener una finalidad más alta siempre ha sido importante para los líderes políticos, por supuesto, pero pienso que ésa es una idea relativamente nueva idea para los negocios

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