Lecturas de economía de la empresa

LECTURAS DE

ECONOMÍA DE LA EMPRESA Jose Sande v.1 Septiembre 2012

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Índice Empresa Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio ………………………….…………………………………………..4 Mercadona: el cliente es el jefe……………………………………………………………………………………………...6 La trágica historia de Victoria´s Secret……………………………………..……………………………………………8 La localización comercial de Inditex ……………………………………………………………………………………10 TUENTI: crecer o morir…………………………..…………………………………………………………………………..12 La internacionalización de REPSOL………………………………………….………………………………………….14 El clúster textil de Galicia……………..………………………………………….………………………………………….16 Convocatoria de la Junta General Accionistas de REPSOL……………………………………………………..18 La responsabilidad del administrador………………………………………….……………………………………...20 Mondragón o el valor de la cooperación………………………………………….…………………………………...22 Los emprendedores sociales………………………………………….………………………………………..…….…….24 Los tributos del samurái………………………………………….………………………………………………………….26 Caramelo, del impermeable a referente internacional de la moda…………………………………………28 El polémico ERE de Telefónica………………………………………….……………………………………………...….30 El doloroso ERE de Caramelo………………………………………….………………………………………….….…….32 El modelo de Responsabilidad Corporativa de REPSOL………………………………………………………...34 Repsol: la verdadera historia de la expropiación de YPF por Xavier Sala i Martin…………………..36 Administración Misión, visión y valores de Coca-‐Cola………………………………………….……………………………………….38 Apple y el entorno general…………...………………………………………….………………………………………….40 El entorno específico de Apple………………………………………….………………………………………………...42 La estrategia de Huawei………………………………………….………………………………………………….………44 Toyota: “Siempre hay un modo mejor de hacer las cosas”……………………………………………….……46 La cadena de valor y RSE en Apple………………………………………….……………………………………….….48 Plan estratégico y organigrama de REPSOL ………………………………………………………………………...50 La filosofía de Google………………………………………………………………………………………………………….52 El modelo de negocio de Inditex………………………………………….………………………………………..……..54 La curva sonriente de Apple………………………………………….…………………………………………………….56 La diversificación de Virgin………………………………………….…………………………….……………………….58 La estructura en red de la UOC………………………………………….………………………………….………….….60 El equipo directivo de Google………………………………………….………………………………………………..…62 La estructura organizativa de Telefónica………………………………….………………………………………….64 CEO´s de un dólar: ¿generosidad o ardid?...........................................................................................................66 La dirección por objetivos………………………………………….……………………………………………………….68 La pirámide de Maslow y las redes sociales…………………………………………………………………………70 Las 100 mejores frases para ser feliz en el trabajo……………………………………………………………….72 Modelos de negocio innovadores………………………………………………………………………………………..74 Un CEO reparte su bonus de 3 millones entre los juniors……………………………………………………..76 El liderazgo de Carina Szpilka………………………………………………………………………………………….….78 Inteligencia emocional, optimismo y diferir la ganancia…………………………………………………….…80 Cómo negociar eficientemente…………………………………………………………………………………….……...82 Mihalyi Csikszentmihalyi y el Flow………………………………………….…………………………………….……84

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Marketing El modelo Angry Birds………………………………………….…………………………………………………………….86 La estrategia de diversificación………………………………………….……………………………………………….88 El manifiesto Cluetrain………………………………………….……………………………………………………..…….90 Las nuevas estrategias de comunicación, por Carina Szpilka………………………..………………………96 Facebook y la segmentación de mercados……………………………………………………………………….…..98 La miopía del marketing (Theodore Levitt)……………………………………………………………………....100 Las marcas más amadas, Carina Szpilka…………………………………………………………………………….102 El misterio del violinista en el metro………………………………………….…………………………………..….104 Seis estrategias para crear una marca………………………………………………………………………………..106 Seis Lecciones aprendidas con el lanzamiento de la tienda online Zara.com………………………..108 El Corte Inglés baja un 20% el precio de 5.000 productos de alimentación………………………….110 El mejor anuncio de la historia………………………………………….………………………………………...…….112 Perfiles de marca: publicidad en las redes sociales……………………………………………………………..114 Mercadona y el auge de la marca blanca………………………………………….…………………………………116

Producción

Modelos de negocio escalables………………………………………….………………………………………...…….118 Aerolíneas low cost………………………………………….……………………………………………………………….120 Los pilares del imperio aéreo de Ryanair…………………………………………………………………………...122 Wal-‐ Mart y los costes bajos………………………………………….……………………………………………….….124 Redes sociales y productividad………………………………………….……………………………………………...129 La estructura de costes del iPhone………………………………………….…………………………………………131 La cadena de suministros del portátil Dell…………………………………………………………………………133 Mercadona y la gestión de stocks………………………………………….…………………………………………..137 Finanzas El fondo de maniobra negativo………………………………………….………………………………………………139 Balance y Cuenta de resultados de Inditex…………………………………………………………………………140 El Derby financiero: FC Barcelona vs. Real Madrid…………………………………………………..…………142 Toda la verdad de la deuda del Real Madrid y FC Barcelona………………………………………………..145 Lecturas distintas para los resultados de PRISA…………………………………………………………………148 Los beneficios económicos de la educación………………………………………………………………………..150

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Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio La primera tienda Zara abrió en 1975 en La Coruña, lugar en el que inició su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compañía. Su creador, Amancio Ortega, figuraba como la tercera fortuna del mundo con 38.000 millones de euros en agosto de 2012. El flechazo de este célebre personaje con el sector textil se remonta a finales de los años cuarenta, cuando con apenas 12 años la vida le dio una bofetada: “Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeño de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme a casa, y muchas veces la acompañaba dando un paseo mientras hacía sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la época, con un mostrador alto, tan alto, que yo no veía a quien hablaba con mi madre, pero le escuché algo que, pese al tiempo transcurrido, jamás he olvidado: Señora Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar más dinero. Aquello me dejó destrozado. Yo tenía apenas doce años”. Aquel encontronazo con la cruda realidad -‐“el hambre agudiza el ingenio”, decía el Lazarillo de Tormes-‐ le puso en la senda de lo que vendría después: “Esto no le volverá a pasar a mi madre nunca más. Lo vi muy claro: a partir de ese día me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa. Abandoné los estudios, dejé los libros y me coloqué de dependiente en una camisería” (Este comercio sigue en La Coruña, en la esquina de la calle Juan Flórez). La camisería se llamaba Gala y desde el comienzo Ortega ya destacaba: “Era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que hacía recados o atendía en el mostrador cuando había mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomendó al dueño, porque le llamaba la atención que, desde que había puesto un pié en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gustó lo que hacía y tenía mucho empeño por aprender”. Luego, con 17 años, pasó a La Maja, una tienda de confección de más categoría en la que también trabajaban sus hermanos Pepita y Antonio: “Los dueños de La Maja prestaban mucha atención a las sugerencias del pequeño de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confección de prendas con telas de la tienda y mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que no estaba dispuesto a regalar el valor añadido de sus iniciativas dejó su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricación del producto. En diez años de experiencia había hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y había acumulado una interesante cartera de clientes propios”. En 1963 es el año en que Ortega da un golpe de timón a su vida y se pone a trabajar por cuenta propia: “Desde que empecé a trabajar tenía una idea que me obsesionaba: ¿Por qué no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado?. Tampoco sabría definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos años, pero decidí seguir mi impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio. Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuñada, que sabía de costura, y mi primera mujer, Rosalía, hacían las famosas batas boatiné, que entonces estaban tan de moda”. Diez años después la empresa contaba con 500 trabajadores y había absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribución al tiempo que había contratado un equipo de diseñadores: Zara había despegado… Amancio Ortega “empresario” ¿Qué cualidades tiene ese empresario que desde orígenes tan humildes que ha sido capaz de forjar el principal grupo de moda del mundo? -‐ Hacer equipo: “Mi éxito es el de todos los que colaboran y han colaborado conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan prepotente como para hacer él solo una empresa de este calibre. Son muchos los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos los que han hecho realidad esta joya desde el principio hasta hoy”. ¿Y que busca Amancio Ortega en su equipo? Varias cosas: “La primera, de la que se derivan las demás, es un serio sentido del compromiso con lo que va a hacer. ¿Esta persona se cree lo que dice al mostrar su empeño por trabajar con nosotros? Siempre he buscado gente que encaje en la compañía, que comprenda bien

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nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecución muy rápida en cualquier puesto”. -‐ No bajar la guardia: “La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compañía nunca nos hemos confiado, ni en aquellos años en los que dábamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afán de superación y una constante capacidad de crítica. Siempre pensé que para triunfar teníamos que poner la organización boca abajo cada día”. -‐ Capacidad de trabajo y exigencia: “Lo mío desde que empecé, ha sido una dedicación plena al trabajo, junto a la máxima exigencia. Yo nunca me quedaba contento con lo que hacía y siempre he intentado inculcar esto mismo a todos los que me rodean”. -‐ Pasión por el crecimiento: “Desde que no era nadie ni tenía apenas nada, soñaba con crecer. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compañía se muere (...). A mis 72 años siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer”. -‐ Capacidad de aprender: Lo señala Pablo Isla: “Quizás no tenga una formación académica, pero tiene una formación superior a cualquiera desde el punto de vista empresarial. Está permanentemente alerta, va más allá de la intuición y del sentido común. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido”. Dos cualidades que le resaltan son su humildad y su capacidad de escuchar. -‐ Cercanía a las personas: “Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligación. Debéis vivir cerca de cada uno de ellos, de lo que tienen entre manos en sus casas, en su familia, no sólo en el trabajo”, dice Ortega. El máximo responsable de la compañía así lo corrobora: “Su cercanía a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que él ha hecho. Es extraordinario comprobar cómo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona”. Según el propio protagonista: “Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero éxito de esta empresa, insisto en ello, es la gente que tenemos. No sé como se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso”. Algunos otros principios de management que Amancio Ortega intenta aplicar al negocio son: 1. Es preciso utilizar la lógica para decidir. 2. Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse en su lugar. 3. Dirigir no es un título. Se trata de enseñar, pero yendo por delante, ayudando. 4. Si vas a juzgar algo de manera negativa, tienes que dar una solución. 5. Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo y nunca decir: “Esto lo he hecho yo”. 6. Conviene fijarse en lo pequeño. Hay que vivir con los ojos y los oídos bien abiertos. 7. Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto. 8. Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han caído. 9. Hay que tomar decisiones ágiles para que no sufra el corazón del negocio. No se puede fallar. Fuentes: eexcellence.es Preguntas:

1-‐ Enumera las distintas cualidades de Amancio Ortega como empresario. ¿Cuáles destacarías?

2-‐ Identifica en el texto frases y situaciones relacionadas con la empatía. 3-‐ ¿Por qué decidió Ortega convertirse en empresario? 4-‐ Comenta tres de los principios de management de Amancio Ortega. 5-‐ ¿Qué importancia tiene conocer un sector antes de establecerse por cuenta propia? 6-‐ Valora la contribución social de Amancio Ortega

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Mercadona: el cliente es el jefe

Mercadona es una compañía española de distribución con sede y origen en la ciudad de Valencia. Su nombre proviene de la fusión de las palabras en valenciano "mercat" (Mercado) y "dona" (Mujer).

Sus supermercados responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentación, droguería, perfumería y complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de aquellas marcas externas que no mantengan un mínimo de rotación.

Es una compañía de distribución, integrada dentro del segmento de supermercados, de capital 100% español. Su presidente ejecutivo es Juan Roig. Está presente en 46 provincias de 15 Comunidades Autónomas con 1.357 supermercados (10/1/2012) que, con una media de entre 1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas, representan una cuota de mercado sobre la superficie total de alimentación en España del 13,5% y contribuyen al dinamismo del entorno comercial en el que están ubicadas.

Actualmente más de 70.000 personas, todas ellas con contratos fijos, desarrollan su vida profesional en la compañía con un mismo objetivo: satisfacer las necesidades en alimentación, limpieza del hogar, higiene y comida para animales domésticos, de los más de 4,6 millones de hogares que realizan diariamente su compra en Mercadona.

Mercadona S. A. nace en 1977, dentro del grupo Cárnicas Roig, propiedad de Francisco Roig Ballester y su esposa Trinidad Alfonso Mocholi, con el objetivo de ampliar la comercialización de carnes y expandirse al negocio de ultramarinos.

En 1981 Juan Roig, uno de los hijos del anterior, compra a sus padres la empresa, que en ese momento cuenta con 8 tiendas de ultramarinos en Valencia, con el apoyo de su esposa y de sus hermanos Francisco, Amparo y Trinidad. Siendo nombrado su presidente ejecutivo, cargo en el que permanece hasta hoy, transforma los primitivos ultramarinos en una pequeña cadena de supermercados que pronto se extenderían dentro de la Comunidad Valenciana.

Aprovechando los parámetros de crecimiento del sector de la distribución durante los años ochenta: modernización del sector e incorporación masiva de la mujer al mundo laboral, Mercadona comienza una expansión que se va a ver limitada por la introducción en el sector del capital francés (Carrefour y Alcampo), lo que va a producir una concentración importante del sector de distribución alimentaria y, debido a su potencia, una presión sobre los proveedores para abaratar el producto que difícilmente podía llevar a cabo Mercadona en ese momento.

La estrategia de expansión se realiza en un primer momento mediante la adquisición de otras empresas de su sector que comienzan a acusar la presión del capital francés y así se hace en 1988 con la adquisición de los 22 supermercados de Superette, en 1989 con la adquisición de las empresas Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales, en 1991 con la adquisición de Dinos y Super Aguilar y en 1998 con la adquisición de las cadenas catalanas de Almacens Paquer, Superama y Supermercats Vilaró. También se firman alianzas como la alcanzada en 1997 con Almacenes Gómez Serrano para introducirse en el mercado andaluz.

La concentración mencionada coloca también a Mercadona en una situación difícil en aquélla época pero, a pesar de jugosas ofertas de compra de la empresa, Juan Roig decide mantenerla y explorar modelos de gestión que le permitan su crecimiento. En 1990 Juan Roig junto a su esposa Hortensia, se hacen con la mayoría del accionariado de la empresa.

Como primera reacción a esa concentración Mercadona realiza una política de reducción de precios con los proveedores e invierte fuertemente en publicidad y en la realización de ofertas gancho, en las que se publicitan productos con un precio extremadamente atractivo compensándose con otros productos el margen perdido, pero pronto se ve que los resultados no son los esperados y se decide

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replantear la situación mediante una estrategia nueva basada en un modelo de Gestión de Calidad Total, que vio la luz en 1993.

El jefe

Desde 1993, Mercadona se inició en la filosofía de Calidad Total. Esta decisión ha llevado a la compañía a realinear sus objetivos instaurando el siguiente orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe", Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital. Mercadona está pensando constantemente en las necesidades de los “Jefes”. Su regla de oro es: cualquier producto tiene primero que garantizar la seguridad alimentaria; después, la calidad; luego, ofrecer servicio; en cuarto lugar, ser competitivo en precio; y en quinto, generar beneficio.

Durante 2011, dentro de las estrategias desarrolladas por los Departamentos de Prescripción de la compañía para captar y satisfacer las necesidades de sus “Jefes”, Mercadona se ha puesto el delantal para consumir, cocinar, limpiar, asearse y cuidar sus mascotas con ellos. Por medio de esta estrategia, la compañía ha conocido el uso concreto que hacen los clientes de los productos, lo que le ha permitido innovar con ellos, mejorarlos y lanzar nuevas referencias. Para ello se han diseñado nuevas instalaciones, en el interior de algunos de sus supermercados, destinadas exclusivamente a este fin.

Observar y escuchar a los clientes es la mejor forma de aprender y mejorar. El principio de “es mejor ver una vez que escuchar cien veces” define a la perfección la relación que Mercadona quiere mantener con “El Jefe”: una relación estrecha, basada en la cercanía, en la confianza y, sobre todo, en pisar mucho el terreno, la sala de venta y el hogar. Por ello, en 2011 se ha seguido trabajando en la figura del Monitor, que ha sido clave para reforzar el diálogo que, a partir de una actitud de escucha y empatía, Mercadona establece con sus clientes.

En 2011 más de 180 monitores se han responsabilizado de mantener un contacto más directo con los “Jefes”, de observar sus inquietudes y preferencias y de transmitírselas a la compañía. Gracias a esta labor, Mercadona ha podido seguir adaptándose con agilidad a las necesidades que los clientes le han planteado y ofrecerles respuestas adecuadas. Así, por ejemplo, a lo largo del año se ha mejorado la oferta de productos perecederos, dotándola de un mayor surtido, con la ampliación de la dimensión del mostrador de carne, con una mayor frescura en el pescado y con un servicio más personalizado en la sección de frutas y verduras. También se han cambiado algunos envases por otros que, como solicitaban los clientes, muestran con mayor nitidez el producto que contienen; o se han aceptado, durante la campaña de Navidad, encargos por adelantado, dando respuesta con ello a las sugerencias realizadas por “El Jefe”.

Fuentes: mercadona.es y wikipedia.org Preguntas:

1-‐ Define: cuota de mercado, concentración empresarial, calidad total 2-‐ Clasifica a Mercadona según los distintos criterios empresariales. 3-‐ Describe las características de Juan Roig como emprendedor. 4-‐ Explica cómo crea valor y qué papel juega el cliente. 5-‐ Comenta el orden de prioridad de los stakeholders de Mercadona. 6-‐ Elabora un esquema del crecimiento de Mercadona, resaltando sus principales hechos y

diferenciando los distintos tipos de crecimiento. 7-‐ Explica qué factores son importantes para determinar la localización de un supermercado

de Mercadona. ¿son los mismos para una nave de distribución? 8-‐ ¿Cómo ha influido en el sector la competencia francesar? ¿cómo ha reaccionado

Mercadona? 9-‐ ¿Qué importancia tiene el monitor de Mercadona?

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La trágica historia de Victoria´s Secret Victoria’s Secret es una marca que en 1977 irrumpió en San Francisco como resultado de la timidez de un hombre, Roy Ramond. Este señor era un alumno de la escuela de negocios de Stanford y al igual que otros muchos hombres sufría gran vergüenza cuando necesitaba ir a comprar lencería para su pareja. Fue entonces cuando Roy aplicando sus conocimientos empresariales se tiró a la piscina y creó un modo diferente de vender lencería gracias a un préstamo bancario de 40.000 dólares y a otros 40.000 que obtuvo de sus parientes y conocidos. Roy abrió su primera tienda en el centro comercial de Stanford y la complementó con un catálogo de venta por correo. Poco tiempo después y fruto del éxito abrió tres tiendas más. Estas tiendas creaban un ambiente agradable y cómodo para el hombre. En lugar del agobio y pesadez de los grandes almacenes con su arsenal de dependientas, tallas y modelos, las tiendas del señor Raymond mostraban conjuntos únicos y exclusivos expuestos en unos marcos en las paredes que se podían curiosear sin incomodidades de ningún tipo, como si se de un museo de culto al erotismo se tratara. Una vez que el cliente había elegido un conjunto el asesor de lencería de la tienda le ayudaba a decidir la talla. En 1982, cinco años después de su fundación todo iba a pedir de boca. Victoria´s Secret contaba con seis almacenes, disponía de un catálogo de 42 páginas, y según diversas fuentes ingresaba 6 millones de dólares al año. En este momento para sorpresa de propios y extraños Roy decidió vender Victoria’s Secret a la firma The Limited por 4 millones de dólares pensando que hacía el negocio de su vida. The Limited no cambió la imagen que Raymond impuso a Victoria’s Secret, sino que logró difundirla por los Estados Unidos abriendo tiendas en diversas zonas, en su mayoría dentro de centros comerciales. También comenzaron a producir perfumes, zapatos y otro tipo de prendas. En menos de una década, The Limited logró convertir a Victoria’s Secret en la marca más exitosa de ropa interior en Estados Unidos. Tomaron decisiones estratégicas muy acertadas como contratar Top Models para sus anuncios y desfiles prescindiendo de las famosas que anunciaban la marca por aquel entonces. Para principios de la década del 90 los ingresos anuales de la marca eran de un billón de dólares. Roy Raymond, que además estaba en la ruina, no pudo soportar ver a Victoria´s Secret como la marca de lencería más reconocida y con mayores ingresos del mundo y se suicidó tirándose por el puente el Golden Gate de San Francisco. El bueno de Roy resultó ser igual de tímido para apostar por su propio negocio que para comprar un tanga a su señora y pagó muy caros sus errores, las frías aguas de San Francisco pueden dar buena cuenta de ello. El éxito de Victoria´s Secret Parte de este éxito se debe en gran parte a los catálogos de la marca, que se volvieron sumamente populares por mostrar las modelos más famosas del momento luciendo ropa interior. A finales de los años 80 y principios de los 90, donde la proliferación de Internet todavía no había ocurrido, los hombres esperaban ansiosamente la llegada del catalogo para ver modelos como Stephanie M. Seymour, Claudia Schiffer, Elle Macpherson Helena Christiansen, e inclusive la ganadora del Oscar Geena Davis en los sexys atuendos de Victoria’s Secret. Una controversial característica de estas ediciones es que en ninguna de las portadas se mostraban modelos afroamericanas, hasta que en 1997 la supermodelo Tyra Banks apareció en la portada de uno de los catálogos que se distribuyeron en ese año. Para el 2006 Victoria’s Secret producía y repartía anualmente 400 millones de catálogos, lo que generó que varios grupos ambientalistas criticaran a la marca por su excesivo uso de papel. Debido a la presión que estos grupos generaron, los responsables de Victoria’s Secret acordaron en cambiar la manera de realizar los catálogos y hacer un 10% de los mismos con papel reciclado y

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para producir papel nuevo, solo talar árboles que tengan el certificado de la Forest Stewardship Council, una organización internacional que promueve el manejo responsable de los bosques en el mundo. Pero Victoria’s Secret no solo ha utilizado sus populares catálogos para promocionar sus prendas. En 1995 la marca fue todavía más lejos y creo su primer desfile de moda, a pesar de que fue promocionado como “el evento de lingerie del siglo”, el desfile fue simple y sencillo, sin los grandes actos musicales y gigantes pasarelas que ahora aparecen en los desfiles de Victoria’s Secret. En 1999, la marca decidió mostrar su desfile de manera online para que cualquier persona pudiera tener acceso al mismo, pero los servidores no estaban preparados para el millón y medio de usuarios que ingresaron al sitio para ver el show, por lo cual miles de personas no pudieron verlo. Dos años más tarde de la mala experiencia que hizo que muchos criticaran el exceso de publicidad y la poca preparación para transmitir el evento online, Victoria’s Secret televisó por primera vez su desfile anual en la cadena ABC. Esta transmisión atrajo a millones de televidentes que sintonizaron el evento. En el 2004, debido a la controversia que generó Janet Jackson cuando en el Super Bowl destapo uno de sus senos, el desfile de Victoria’s Secret se canceló, al año siguiente el desfile volvió a realizarse y fue la ultima participación de Tyra Banks en la marca. A partir de ese momento, las modelos principales de Victoria’s Secret fueron Heidi Klum y Gisele Bundchen, pero esta ultima también se retiró de la compañía en el 2007. En la actualidad Victoria’s Secret no solo es una línea de ropa interior, ya que también produce y vende sueters, vestidos, chaquetas, bolsos, guantes, llaveros, paraguas, jeans, ropa deportiva, polleras, maquillaje y perfumes entre otros productos. Sus tiendas se han propagado al punto de que ya existen más de 1000 de ellas solo en Estados Unidos y ha pasado de ser una pequeña tienda en San Francisco a una compañía que produce más de 3 billones de dólares anualmente. Fuentes: marketingencubierto.com, divertite.net Preguntas: 1-‐ Clasifica a Victoria´s Secret según los distintos criterios empresariales. 2-‐ ¿Cómo surgió la idea de Victoria´s Secret? ¿por qué tuvo éxito? 3-‐ ¿Fue acertada la decisión de venta de la compañía? ¿por qué? 4-‐ ¿Cómo creció la compañía? ¿en qué basó su éxito? ¿cómo se promocionaron? 5-‐ ¿Fue internet una amenaza o una oportunidad para la empresa? 6-‐ ¿Qué problemas tuvieron de RSC? ¿cómo los solventaron?

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La localización comercial de Inditex La localización y diseño de las tiendas son unos de los secretos del éxito de Inditex. La tienda es el entorno en el que arranca y culmina el particular modelo de negocio de Inditex, y el cliente su principal activo. La localización de las tiendas del Grupo en las principales áreas comerciales y, frecuentemente, en edificios relevantes, ha tenido durante 2011 ejemplos destacados, tales como las aperturas de Zara en las calles comerciales más destacadas de Sydney (Pitt Street) o Melbourne (Burke Street) o en el edificio Taipei 101 de la capital de Taiwán. Bershka inició su actividad en Japón con una tienda de cuatro plantas en el distrito de Shibuya, se situó en privilegiadas ubicaciones de Lausana (Rue Saint François) o Estambul (Bagdad Cadesi) y abrió en el centro de Berlín el ejemplo más avanzado de tienda ecoeficiente de la cadena, que opta a la certificación medioambiental LEED en la categoría platino. En esta misma línea, Pull&Bear abría en la calle Lijnbaan de Rotterdam una tienda que reúne los últimos avances en materia medioambiental, y ubicó nuevas tiendas en lugares como el Boulevard Al Massira de Casablanca, la Rue Neuve de Bruselas o la Rue Saint Ferréol de Marsella. Por su parte, Zara Home inició su presencia en Alemania con una gran tienda en el área comercial más destacada de Frankfurt, Rathenauplatz, y abrió sendos establecimientos en Georges Street (Londres) y Van Baerlestraat, adyacente al Museumplein de Amsterdam. En esta misma zona de la capital holandesa se estableció Massimo Dutti, que también en 2011 abrió en la avenida Tverskaya de Moscú. Stradivarius impulsó su presencia en Italia con tiendas en lugares como el Corso Buenos Aires de Milán o la Via Roma en Turín, y Uterqüe desembarcó en el Paseo del Born de Palma de Mallorca o en Lippenslaan, en la ciudad turística belga de Knokke. Zara iniciará la venta online en China en los próximos meses, extendiendo este canal a uno de los mercados en los que las cadenas de Inditex están desarrollando un crecimiento más rápido. En el pasado ejercicio el Grupo ha proseguido el desarrollo de sus plataformas de ventas por internet, completando en septiembre de 2011 la presencia de todos sus formatos en este canal. Al cierre del ejercicio, las distintas cadenas tenían tiendas online operativas en 18 países europeos. Además, Zara comenzó a operar en Estados Unidos y Japón. Zara se refuerza en Nueva York, y su última operación inmobiliaria en la ciudad de los rascacielos es algo más que la firma de un mero contrato de compraventa de un espacio comercial. La nueva tienda que abrirá en el 666 de la Quinta Avenida compartirá bloque con el gigantesco local que la rival japonesa Uniqlo va a convertir en su establecimiento bandera en la Gran Manzana. Las cifras que se manejan en estas dos operaciones inmobiliarias da dimensión a los que está en juego. Zara anunció el viernes que paga 324 millones de dólares por comprar el espacio que ocupa la tienda de la liga de baloncesto estadounidense en la esquina de la calle 52, donde acuden los turistas buscando las camisetas de Pau Gasol y de otras estrellas de la NBA. Eso convierte a Zara en protagonista de una de las mayores operaciones inmobiliarias en la historia de Nueva York, si se hace el cálculo lo que paga por cada metro de los 3.600 que tendrá el local. El lugar no puede ser mejor, situado a escasos metros del MoMa, la Catedral de San Patricio, el completo Rockefeller o tiendas de prestigio como Tiffany, Bulgari, Cartier y Bergdorf. Pero Uniqlo le lleva la delantera. La marca de magnate japonés Tadashi Yanai cerró hace poco menos de un año un acuerdo para alquilar en el mismo edificio, en la esquina con la 53, un local que ocupa el espacio equivalente a los de la NBA, Abercrombie y H&M juntos. Eso, en números, equivale a 8.350 metros cuadrados, por los que pagará 300 millones de dólares por alquilar 15 años. Zara cuenta ya con tres espacios comerciales a varias alturas de la Quinta Avenida. Uniqlo, por su parte, opera una megatienda de 3.300 metros cuadrados en SoHo, visitada a diario por unas 24.000 personas. El 666 de la Quinta Avenida es propiedad de Stanley Chera Crown Acquisitions, Carlyle Group y Kushner Companies, que adquirieron en 2008 por 525 millones de dólares.

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Para ser vecina de Uniqlo, y tenerla a raya, Inditex va a tener que hacerse cargo del leasing de la NBA, que debe expirar en menos de tres años. El alquiler en esa zona ronda los 1.340 dólares por metro cuadrado (unos 125 dólares por pie cuadrado). Pero con la masa de turistas que sigue llegando a Manhattan, no le llevará tiempo empezar a recuperar el dinero. Se estima que entre las calle 49 y 58 de la Quinta Avenida ,circulan al año 40 millones de personas. La Quinta Avenida es una zona a prueba de recesiones. Esta misma semana, Staples, la cadena de material para oficina, firmaba un acuerdo para alquilar un local en el edificio que el banco británico HSBC tiene en la esquina de la Quinta con la calle 39, a poco más de una docena de bloques donde Zara y Uniqlo alzan las espadas, justo al lado de la Biblioteca Pública. Las dos tiendas de estos gigantes comerciales globales tendrá el estatus de "flagship" en Estados Unidos, es decir, serán las tiendas de referencia en la mayor economía del planeta. Ya se ha hecho un cálculo. Para que Uniqlo iguale el volumen de negocio que hace en Soho, deberá vender en su nuevo local el equivalente a 60.000 dólares por metro cuadrado, al año. Es decir, unos 450 millones de dólares. Es una cifra muy similar a la que pasa por caja por la concurrida tienda de Apple siete calles más arriba, hacia Central Park. Lo que diferencia a Zara y Uniqlo de la firma electrónica es que venden ropa a bajo precio. Inditex presentó la compra como una "inversión única" y "extraordinaria", porque sigue primando la estrategia de alquiler. Nueva tienda en Madrid Inditex ya tiene ubicación para su duodécima tienda emblemática o flagship store, como se conoce en el mundo de la moda: el número 23 de la calle Serrano, un edificio de seis plantas construido a finales del siglo XIX con casi 3.000 metros cuadrados disponibles, 400 de los cuales se dedicarán a un showroom que estará localizado en la sexta planta. La marca insignia de la multinacional gallega lleva la nueva imagen de sus tiendas inaugurada el 15 de marzo pasado en el 666 de la Quinta Avenida de Nueva York a la milla de oro madrileña, referencia de las grandes marcas internacionales de moda y lujo. El grupo, que ensayó su nueva imagen en las tiendas del centro comercial Marineda de A Coruña, ha perfeccionado el estilo en unos establecimientos con claro predominio de la luz y las líneas rectas para que sus prendas cobren todo el protagonismo. El nuevo establecimiento ocupará un edificio comprado en su día por el primer accionista y fundador del grupo, Amancio Ortega, a través de su sociedad Pontegadea, su vehículo inversor. Los bajos del inmueble estaban ocupados hasta ahora por otras firmas de moda, como Pepa Nieto y Rafael Salvador. Sólo queda la de la firma de complementos de lujo Bally, que está a punto de abandonar el local, con lo que los trabajos de reforma podrán empezar este mismo verano, según publicó ayer Expansión. Inditex ha evitado sin embargo avanzar cualquier detalle sobre su nuevo local o la fecha en la que estará operativo. El grupo recurrirá de nuevo al estudio de arquitectura de la coruñesa Elsa Urquijo para remodelar el inmueble de arriba abajo y albergar cuatro plantas que pondrán a disposición de los clientes 2.400 metros cuadrados de superficie comercial. El de Madrid hará el número doce tras los del convento de San Antonio El Real (Salamanca), el antiguo cine Capitolio de Elche, Londres (King's Road) Santa Mónica -‐todos ellos en 2005-‐ Shanghai (2006), Chicago, Portal del L'Angel (Barcelona), Tokio (las tres en 2009), Roma (2010), Melbourne (2011) y Nueva York, este año. Fuentes: elpais.es, laopinioncoruna.es, expansion.com Preguntas:

1-‐ Define: flagship store, leasing y showroom. 2-‐ ¿Qué tipo de localizaciones escoge Inditex para sus tiendas? ¿qué factores determinan la

localización? ¿qué estrategia sigue? 3-‐ ¿Por qué el precio del alquiler es tan alto en las zonas céntricas de las mejores ciudades?

¿qué ventajas e inconvenientes tiene estas privilegiadas ubicaciones? 4-‐ ¿Qué relación tiene Inditex con Uniqlo? ¿influye en su política de localización?

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TUENTI: crecer o morir

Tuenti es una red social española que en junio de 2012 superaba los 14 millones de usuarios. Para acceder es necesario tener más de 14 años, y aunque ahora su acceso es libre, hasta noviembre de 2011 era necesario la invitación de otro usuario.

Está principalmente enfocado a al población española, aunque recientemente ha iniciado un proceso de internacionalización.

En el web oficial nos explican:

“Tuenti es una plataforma social de comunicación, privada y segura, que utilizan millones de usuarios para comunicarse con las personas que realmente les importan.

Nuestro objetivo es facilitar la conectividad total, por lo que nuestra plataforma va más allá de la web, integrando varios productos móviles:

• Servicio móvil, que supone una evolución en nuestras funcionalidades de comunicación con una oferta de voz y datos ajustada a las necesidades de los usuarios.

• Sitio móvil, m.tuenti.com, que ya utilizan 1,5 millones de usuarios al mes. • Aplicaciones móviles, disponibles para iPhone, Android, BlackBerry y Java, que utilizan más

de 5 millones de usuarios únicos al mes.

Somos una compañía tecnológica puntera y trabajamos a diario para ofrecer a nuestros usuarios productos innovadores. Nuestro equipo está formado por más de 250 profesionales de más de 20 nacionalidades, repartidos en tres oficinas, dos en Madrid y una en Barcelona.”

A pesar de ser una red española ,su creador Zaryn Dentzel es estadounidense. Dentzel, que no hablaba ni una palabra de español, conoció España con 15 años a través de un intercambio que lo llevó de su California natal a un pueblo de Badajoz (Cabeza del Buey). Después vivió otros cinco meses en Marbella y comprobó que no tenía nada que ver con la experiencia extremeña.

Tras el intercambio regresó a Estados Unidos, terminó el instituto y empezó sus estudios universitarios. Durante este tiempo mantuvo el contacto con sus amigos de España y poco a poco fue conociendo el desarrollo de las redes sociales en Internet. Poco después se les ocurrió que podían poner en marcha una ellos mismos. Es interesante comprobar como las experiencia que vamos viviendo pueden ser clave para el futuro.

En el 2006 nace Tuenti, en un principio dirigida a un a jóvenes universitarios y conocidos del creador, pero en vista de su éxito, se permitió su uso a todo el publico, siempre que se tuviera una invitación. El nombre es un juego de palabras entre ”tu entidad”, y veinte, ya que estaba destinado a universitarios veinteañeros. La inmensa mayoría de sus usuarios son estudiantes entre 14 y 24 años.

Desde agosto de 2010 Telefónica es la propietaria de Tuenti, al adquirir el 85% de la compañía por una cifra aproximada de 70 millones de euros. Telefónica tiene la intención a medio-‐largo plazo de expandir Tuenti a otros países (mayoritariamente de Latinoamérica y Europa).

Dice Zaryn Dentzel que cuando uno nace en California le enseñan que de mayor puede ser astronauta o presidente de Estados Unidos, y que él echa de menos esa ambición en España. El chico que pudo ser astronauta eligió ser empresario del ciberespacio en Madrid, crear una red social que es la más utilizada por los jóvenes españoles, y derivarla cada vez más hacia el teléfono porque "la web ya no importa, solo importa el móvil. Si no tienes un smartphone no estás conectado"

Cuando se le pregunta sobre cómo creo la red con 23 años, Zaryn responde:

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“Siempre he tenido el afán de mejorar mi entorno y en el ámbito de las comunicaciones había mucho por hacer. He tenido la suerte de contar con el mejor equipo para desarrollar una plataforma de comunicación social que permite comunicarse con las personas que más nos importan de manera privada y segura. Esa fue mi idea hace ahora casi 6 años y lo que monté entonces no tiene nada que ver con lo que somos hoy. Hemos crecido y hemos desarrollado una plataforma mucho más sofisticada, con más valor añadido, que cuenta con más de 13 millones de usuarios y tiene una apuesta decidida por desarrollar la conectividad total. Formo parte de un equipo que se deja la piel todos los días para seguir evolucionando. Somos más maduros, pero seguimos compartiendo el espíritu del primer día, en donde el talento y la innovación son clave. Hay que tener en cuenta que emprender está basado en desarrollar modelos tecnológicos y de negocio innovadores que permitan hacer las cosas de forma diferente. Aportar una nueva perspectiva para mejorar y cambiar, aprendiendo en el proceso de cada situación y experiencia. Si se quiere emprender, hay que estar dispuesto a arriesgar, incluso a fracasar, pues sin riesgo no hay posibilidad de éxito. De hecho, yo había tenido una experiencia de fracaso antes pero creía que había oportunidad para crear algo como Tuenti y la realidad me ha dado la razón.

Lanzaría un mensaje de optimismo que tal vez se echa en falta a menudo en España y especialmente en estos momentos. Creo que hay que ser persistente y tenaz para alcanzar los objetivos sin vencerse ante las dificultades. Y que es muy importante no tener miedo a equivocarse. De donde más se aprende es de los errores. Con creatividad, haciendo las cosas de modo diferente, innovando con ilusión, y mucho trabajo y constancia es posible alcanzar las metas que uno se propone. También es importante trabajar MUY duro y formarse lo máximo posible. Es como un deporte, aunque necesitas talento lo más importante es darle fuerte todos los días.”

Tuenti está preparando importantes novedades de cara a su lanzamiento internacional. Así lo han confirmado desde la red social española, desde donde apuntan a finales de este mes como fecha en la que Tuenti comunicará ‘grandes’ novedades en sus planes de internacionalización.

Dentro de estos planes de internacionalización, Lationamérica es un mercado fundamental para Tuenti. “Obviamente, Latinoamérica es por distintos motivos área de interés, aunque estamos en un entorno global y no tiene mucho sentido hablar de países concretos sino de idiomas”, reconocen desde Tuenti. La respuesta viene tras ponernos en contacto con la red social al haber leido en Portfolio el próximo lanzamiento de ediciones locales de Tuenti en distintos países, entre ellos, Colombia.

Desde Tuenti se ha desmentido esta información, asegurando que no van a sacar una edición específica para cada país (eso sí, reconocen que la expectación allí es máxima ante la posible llegada de Tuenti). Pero lo que sí nos confirmaban es que este mes tendremos importantes novedades sobre el lanzamiento internacional de la red social.

Que Tuenti quiere lanzarse a otros mercados no es un secreto, y por razones idiomáticas, sin olvidar el peso de Telefónica en la región, Lationamérica será área prioritaria para Tuenti. Hace tiempo que la red social comenzó a abrirse, ya que está disponible en varios idiomas desde hace tiempo y tienen abierto el registro internacional.

Fuentes: tuenti.com, elconfidencial.com, hoy.es, wikipedia.org Preguntas:

1-‐ Define: internacionalización, valor añadido e innovación. 2-‐ Clasifica Tuenti según los distintos criterios empresariales. 3-‐ Describe las características de Zaryn Dentzel como emprendedor. 4-‐ Explica cómo crea valor Tuenti. 5-‐ Enumera los stakeholders de Tuenti. ¿Qué papel tienen los padres de los usuarios? 6-‐ Elabora una infografía del crecimiento de Tuenti, resaltando sus principales hechos. ¿Es un

crecimiento interno o externo? 7-‐ ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene el gran crecimiento experimentado por Tuenti? ¿y su

adquisición por Telefónica?

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La internacionalización de REPSOL

Repsol es una sociedad anónima española con sede en Madrid, fundada en octubre de 1987 y en su origen formada por la agrupación de una serie de compañías, previamente pertenecientes al Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), con actividades en la exploración, producción, transporte y refino de petróleo y gas. Además fabrica, distribuye y comercializa derivados del petróleo, productos petroquímicos y gas licuado y vende gas natural. Fue conocida como Repsol-‐YPF desde 1999 hasta el 3 de mayo del 2012 cuando el gobierno argentino expropió la mayor parte de sus acciones sobre YPF, momento a partir del cual volvió a ser Repsol. En 1987 con un capital simbólico (60.000 ptas = 360 euros), el INH crea Repsol S.A. como resultado de la reordenación del sector petrolero español y la adecuación a los cambios que acontecen a nivel mundial.

Entre enero y junio del 1999, Repsol adquiere el 97,81% de la argentina YPF S.A., lo que da lugar a una empresa multinacional más equilibrada y mejor posicionada. YPF es la mayor compañía privada de petróleo y gas de Latinoamérica. Amplía su capital a 288 millones de acciones como parte del plan de refinanciación tras la adquisición de YPF. La nueva Compañía se enfrenta a un apasionante reto: mantener el nivel de notoriedad de dos marcas líderes, Repsol e YPF, en sus respectivos ámbitos de actuación.

Un nuevo siglo, sin efecto 2.000. Repsol avanzaba en su proceso de internacionalización. La presencia en Latinoamérica constituía una de las claves de crecimiento para la compañía. Se ofrecía el primer ejercicio completo desde la adquisición de YPF y de la consolidación de Gas Natural SDG por integración global. La estructura de negocio de la compañía era más internacional y equilibrada. Este año, Repsol estableció acuerdos en Cuba, Chile, Argentina, Colombia y Venezuela. Adquirió el 45% de Lipigas, líder en el mercado chileno de GLP; y cerró acuerdos con BP para la compra de activos en Trinidad y Tobago.

Las principales zonas económicas registraban en el 2001 una desaceleración más pronunciada de lo previsto debido a los sucesos del 11 de septiembre, que tuvieron efectos sobre los precios del crudo. Sin embargo, Repsol presentaba una estrategia de ventajas competitivas en entornos geográficos sectoriales y proyectos concretos de gran potencial. En diciembre, logró cerrar con Petrobras un intercambio de activos por el que recibe el 30% de la refinería REFAP y una red de 240 estaciones, convirtiéndose en la 2ª petrolera integrada de Brasil. En septiembre, junto a SAMO S.R.L, crea Repsol YPF Gas Bolivia. La compañía anuncia nuevos descubrimientos en Libia, España, Argentina, Venezuela, Bolivia e Indonesia, y decide desarrollar a través de Gas Natural SDG su negocio eléctrico, tanto la generación como la comercialización.

En el año 2002 y en un contexto mundial complicado con la grave crisis argentina y el estancamiento de la economía, Repsol se convierte en empresa privada líder en producción de hidrocarburos en Venezuela y recibe la autorización de la National Oil Company (NOC) de Libia para desarrollar el bloque A de la Cuenca de Murzuq. En Móstoles, inaugura un importante proyecto. Se abre el mayor Centro de Tecnología de Repsol YPF, que agrupa todas sus actividades de Investigación y Desarrollo (I+D) en España. Más de 400 investigadores trabajan en las instalaciones con equipos de alta tecnología en las diversas áreas de trabajo: Exploración y Producción, refino, gas y química. Asimismo, asume un compromiso para minimizar el impacto de sus operaciones en el cambio climático, adoptando una posición pública sobre éste punto.

En 2003 Repsol triplica su producción y reserva de hidrocarburos en Trinidad y Tobago tras incrementar del 10% al 13% su participación en las reservas de gas de BPTT. Inicia el tercer tren de licuefacción de gas natural en la planta de Atlantic LNG y el Gobierno de Trinidad y Tobago aprueba la construcción de un cuarto tren. Adicionalmente en Venezuela, la compañía eleva el 75% su participación en el Bloque Quiamare La Ceiba, incrementando su producción a 3.900 barriles/ día. Alcanza un récord en producción de etileno en España, refuerza su presencia en Argelia y se convierte en la primera compañía internacional que participa en el desarrollo y explotación de hidrocarburos en México, con un contrato para el bloque de gas Reynosa-‐Monterrey.

En 2004 Repsol concluye con éxito la recuperación de fuel del buque Prestige, ejecutado por encargo del Gobierno español. El carácter innovador y tecnológico de este proyecto con grandes

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dificultades técnicas, hizo merecer a la compañía los premios Platts y Energía Global como mejor Proyecto de Ingeniería del 2004. Ese año también ejecuta su primer Plan de Carbono logrando a través de varios procedimientos la reducción de emisiones de C02. Además participa en uno de los mayores descubrimientos de gas de Trinidad y Tobago con el pozo exploratorio Chachalaca X-‐1, en Mayaro, e incursiona en nuevos mercados para la química con la incorporación de los activos del complejo Boreales en Sines (Portugal).

Durante el 2005, Repsol compra tres campos de petróleo y uno de gas en Trinidad y Tobago. Realiza una alianza con la compañía Gas Natural para el desarrollo de nuevos proyectos de gas natural licuado (GNL) en Upstream, y constituye una sociedad mixta para el midstream, convirtiéndose en la tercera potencia mundial por volumen gestionado. Ese año, Repsol resulta ganadora de 16 áreas de exploración en aguas de Brasil, en las cuencas productivas: Campos, Espíritu Santo y Santos. Estos bloques se suman a los 8 que ya posee en el país y se convierte en la segunda petrolera más importante de Brasil. A finales de año, suscribe un acuerdo para ejecutar una planta de regasificación en Canadá con la suplirá al mercado norteamericano.

En 2006 Repsol es calificada por primera vez como la petrolera más transparente en su sector de los selectivos índices Dow Jones Sustainability World y Dow Jones STOXX Sustainability. En Perú, la compañía decide invertir en un proyecto integrado de gas en Perú LNG para abastecer la costa oeste de EE.UU. y México con la planta de licuación en Pampa Melchorita que será suministrada con el gas producido en Camisea. Adicionalmente, compra un 10% de la West Siberian Resources para participar en proyectos rusos y firma con Gazprom un principio de acuerdo para desarrollar proyectos conjuntos en Europa, Latinoamérica, África y en la Federación Rusa. En Junio, adquiere un 28% de Shenzi, uno de los mayores campos en el Golfo de México estadounidense.

En 2007 inicia el desarrollo con la compañía National Oil Company de Libia (NOC) del mega campo I/R y firma un convenio de suministro de GNL por 15 años a Manzanillo (México), abasteciendo a centrales eléctricas. El contrato supone el doble del consumo anual español. En diciembre alcanza un acuerdo con el grupo argentino Petersen para la venta de un 14,9% del capital social de YPF, operación que se culmina al siguiente año con éxito. Refuerza su compromiso con la transparencia y sostenibilidad aprobando su primer Plan Director de Responsabilidad Corporativa. Y se mantiene por segundo año consecutivo en los Dow Jones Index de sostenibilidad, con la puntuación “Best in Class”, y en el Climate Leadership Index, que valora su estrategia ante el cambio climático como una de las más avanzadas.

El 16 de abril de 2012, la presidenta Cristina Fernández de Kirchner presentó un proyecto de ley para que el Estado argentino recuperase la propiedad de YPF, declarando el 51% del patrimonio de YPF de utilidad pública y sujeto a expropiación. La presidenta ha justificado la decisión porque considera que la empresa mantenía una insuficiente inversión y una escasa producción; lo que hizo que en el 2011, por primera vez desde que se privatizó la empresa en los años 90, Argentina tuviera que importar más gas y petróleo que el que produjo. La nacionalización impactó enormemente en Repsol. Además de haber perdido un peso importante en el Ibex 35 la calificadora Moody's rebajó su calificación, tras las perspectivas negativas. Habiendo perdido el mayor de sus activos y dividendos de entre 400 y 600 millones de euros, se estima que la empresa deberá ampliar en 3.000 millones su capital para compensar la pérdida. Debido al escaso respaldo internacional al gobierno español, Repsol amenazó con tomar medidas legales contra compañías como Exxon o Chevron si decidían invertir en YPF tras la expropiación.

Fuentes: repsol.es, wikipedia.org Preguntas:

1-‐ Define: privatización, nacionalización, capital social, dividendo y riesgo político. 2-‐ Clasifica Repsol según los distintos criterios empresariales. 3-‐ ¿Qué razones llevan a una empresa como Repsol a internacionalizarse? 4-‐ Has un esquema del esquema de internacionalización de REPSOL. 5-‐ ¿Qué premios y menciones ha logrado REPSOL? ¿Por qué son importantes para ella estos

premios?

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El clúster textil de Galicia Históricamente las mujeres gallegas cosían en casa como una manera de obtener algunos ingresos adicionales, mientras que sus maridos pescaban en el mar durante largos períodos de tiempo. Los productos eran principalmente artesanos: ropa de cama, manteles y ropa. De esta manera indirecta, las habilidades de costura comenzaron a desarrollarse en la población femenina, lo que fue clave para la evolución de clúster. Teniendo en cuenta que Galicia era pobre en comparación con los grandes centros en España, con gran disponibilidad de mano de obra barata, especialmente en mujeres que tenían una menor participación en la fuerza de trabajo. Por otra parte, las mujeres de los trabajadores también se emplearon en la fabricación de procesado de los alimentos durante la primera mitad del siglo XX. Complementariamente, la ubicación remota de Galicia y sus condiciones económicas pobres, fomentaron que muchos gallegos crearan sus propios negocios para ganarse la vida. Por lo tanto, existía una larga tradición empresarial en la región. Algunos estudios sugieren que los primeros empresarios de Galicia se remontan al comienzo del siglo XVIII. En el clúster, esta unidad empresarial se ratifica por el hecho de que una gran mayoría de las compañías de ropa en el grupo fueron creadas por los empresarios de pequeñas aldeas gallegas. Por ejemplo, Roberto Verino fue creado en el pequeño pueblo de Verín, y Arteixo ha sido el núcleo de nacimiento de Amancio Ortega y su imperio Inditex. La historia reciente del clúster de prendas de vestir en Galicia ha tenido tres fases distintas: -‐ Durante la década de 1960 y principios de 1970, España estaba todavía bajo un régimen dictatorial y el país era relativamente pobre con una población de bajo poder adquisitivo. La demanda de prendas de vestir era poco sofisticada, de productos baratos y funcionales. La mayor mecanización de la industria de procesamiento de alimentos motivó que muchas mujeres pasaran al sector textil, aumentando la oferta de mano de obra femenina barata. El dinamismo empresarial comenzó a aparecer con la fundación de pequeños talleres que producían prendas de vestir. A finales de 1970, con la transición de España a la democracia y la apertura al mundo, el poder adquisitivo cada vez mayor de los españoles produjo un cambio importante en la demanda hacia productos de mayor calidad, dando un impulso al clúster. En los años 1980 y 1990, Inditex, fundada por el emblemático emprendedor gallego Amancio Ortega a mediados de 1980, revolucionó la industria con el concepto de moda rápida, inundando el mercado con estilo, pero de productos asequibles. Esta empresa de éxito internacional preparó a la "moda gallega" para el despegue, aumentando la inversión en tecnología e innovación en las empresas gallegas. Este período fue testigo de la consolidación no sólo de Inditex, también de otras marcas y diseñadores como Adolfo Domínguez, Caramelo, Antonio Pernas y Roberto Verino, con sus característicos diseños de moda. Desde principios de 2000 España ha liberalizado el comercio, lo que permite la entrada de productos chinos. Este hecho aumentó la competencia y comenzó una tendencia entre las compañías para reubicar las instalaciones de fabricación a los países emergentes a fin de aprovechar las condiciones de trabajo más baratas. Por ejemplo, Inditex ha pasado de un mínimo abastecimiento de Asia en 1990, al 22% en 2002 y del 34% en 2006. La deslocalización de la fabricación fue seguida por un aumento en la dependencia de contratación externa para el diseño. Los diseñadores tienen que producir diseños adaptados a los mercados locales y además fabricar a larga distancia. La deslocalización y la externalización de diseño son las tendencias actuales en el clúster de prendas de vestir. Por lo tanto, el clúster de prendas de vestir de Galicia se encuentra en un momento decisivo en su historia: ¿será capaz de sobrevivir y mejorar a pesar de tener su cadena de valor difuminada por todo el mundo?

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Figura: Galicia’s apparel cluster diamond Fuentes: Apparel Cluster in Galicia (Harvard Business School 2009) Preguntas:

1-‐ Define: clúster y deslocalización. 2-‐ Si estamos pensando en crear una empresa de ropa, ¿qué ventajas e inconvenientes tiene el

hacerlo en Galicia? 3-‐ Traduce y comenta el diamante de Porter del clúster de la ropa en Galicia.

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Convocatoria de la Junta General Accionistas de REPSOL

Repsol YPF, S.A. , Convocatoria de Junta General Ordinaria 2012.

Por acuerdo del Consejo de Administración de Repsol YPF, S.A., se convoca a los Sres. Accionistas a la Junta General Ordinaria que se celebrará en el Palacio Municipal de Congresos, Avenida de la Capital de España-Madrid, sin número, Campo de las Naciones, de Madrid, el día 30 de mayo de 2012, a las 12:00 horas, en primera convocatoria, y en el mismo lugar y hora, el día 31 de mayo de 2012, en segunda convocatoria, con arreglo al siguiente:

Orden del día:

Puntos relativos a las Cuentas Anuales, a la gestión social y a la reelección del auditor de cuentas

Primero. Examen y aprobación, si procede, de las Cuentas Anuales e Informe de Gestión de Repsol YPF, S.A., de las Cuentas Anuales Consolidadas y del Informe de Gestión Consolidado, correspondientes al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2011, y de la propuesta de aplicación de sus resultados.

Segundo. Examen y aprobación, si procede, de la gestión del Consejo de Administración de Repsol YPF, S.A. correspondiente al ejercicio social 2011.

Tercero. Designación de Auditor de Cuentas de Repsol YPF, S.A. y de su Grupo Consolidado para el ejercicio 2012.

Puntos relativos a la Reforma de Gobierno Corporativo

Cuarto. Modificación de los artículos 19, 20, 28 y 47 y adición de un nuevo artículo 45bis de los Estatutos Sociales; y modificación de los artículos 5, 6, 8 y 14 del Reglamento de la Junta General de Accionistas para ajustar la normativa de gobierno corporativo de la Sociedad a las recientes novedades legislativas.

Quinto. Modificación de los artículos 27, 32, 37, 39 y adición de un nuevo artículo 45ter de los Estatutos Sociales para mejorar el funcionamiento del Consejo de Administración y otros aspectos del gobierno corporativo de la Sociedad.

Sexto. Modificación del artículo 22 y adición de los nuevos artículos 22bis y 44bis de los Estatutos Sociales; y modificación de los artículos 3, 9 y 13 del Reglamento de la Junta General de Accionistas para reforzar la protección de la Sociedad frente a conflictos de interés.

Puntos relativos a la composición del Consejo de Administración:

Séptimo. Reelección como Consejero de D. Isidro Fainé Casas.

Octavo. Reelección como Consejero de D. Juan María Nin Génova.

Puntos relativos a programas de participación en el capital social de la compañía:

Noveno. Plan de Adquisición de Acciones 2013-‐2015.

NÚMERO TOTAL DE ACCIONES Y DERECHOS DE VOTO DE REPSOL YPF, S.A. EN LA FECHA DE LA CONVOCATORIA DE LA JUNTA GENERAL (convocatoria 2012)

El capital social de Repsol YPF, S.A. está representado por un total de 1.220.863.463 acciones (1.220.863.463 derechos de voto).

PUNTOS RELATIVOS AL CAPITAL SOCIAL DE LA COMPAÑÍA

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Décimo. Aumento de capital social por importe determinable según los términos del acuerdo, mediante la emisión de nuevas acciones ordinarias de un (1) euro de valor nominal cada una, de la misma clase y serie que las actualmente en circulación, con cargo a reservas, ofreciendo a los accionistas la posibilidad de vender los derechos de asignación gratuita de acciones a la propia Sociedad o en el mercado. Delegación de facultades al Consejo de Administración o, por sustitución, a la Comisión Delegada, para fijar la fecha en la que el aumento deba llevarse a efecto y las demás condiciones del aumento en todo lo no previsto por la Junta General, todo ello de conformidad con el artículo 297.1.a) de la Ley de Sociedades de Capital. Solicitud ante los organismos competentes para la admisión a negociación de las nuevas acciones en las Bolsas de Valores de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia, a través del Sistema de Interconexión Bursátil (Mercado Continuo) y en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires. Undécimo. Segundo aumento de capital social por importe determinable según los términos del acuerdo, mediante la emisión de nuevas acciones ordinarias de un (1) euro de valor nominal cada una, de la misma clase y serie que las actualmente en circulación, con cargo a reservas, ofreciendo a los accionistas la posibilidad de vender los derechos de asignación gratuita de acciones a la propia Sociedad o en el mercado. Delegación de facultades al Consejo de Administración o, por sustitución, a la Comisión Delegada, para fijar la fecha en la que el aumento deba llevarse a efecto y las demás condiciones del aumento en todo lo no previsto por la Junta General, todo ello de conformidad con el artículo 297.1.a) de la Ley de Sociedades de Capital. Solicitud ante los organismos competentes para la admisión a negociación de las nuevas acciones en las Bolsas de Valores de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia, a través del Sistema de Interconexión Bursátil (Mercado Continuo) y en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.

Cada acción presente o representada en la Junta General de Accionistas dará derecho a un voto.

DERECHO DE ASISTENCIA

Podrán asistir a la Junta General, con derecho a voz y a voto, todos los accionistas que tengan inscritas sus acciones en el correspondiente registro contable con cinco (5) días de antelación al señalado para la celebración de la Junta y se provean de la correspondiente tarjeta de asistencia, delegación y voto.

Fuentes: repsol.es, cnmv.es, wikipedia.org Preguntas:

1-‐ Define: junta general accionistas, consejo administración, auditor, capital social, dividendo, aplicación de resultados y estatutos sociales.

2-‐ Basándote en el caso de REPSOL, diferencia entre valor teórico, nominal y efectivo de una acción.

3-‐ Diferencia entre Junta General de Socios de Repsol y Consejo de administración. ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene ser socio de una S.A.?

4-‐ ¿Qué es la CNMV? ¿Cuáles son sus funciones? ¿Qué relación tiene con REPSOL?

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La responsabilidad del administrador La responsabilidad del administrador es una cuestión de enorme importancia a la hora de aceptar el puesto como representante de una sociedad mercantil. Esta responsabilidad es exigible en caso de negligencia manifiesta en el ejercicio de sus funciones. Pero las actuaciones de las que puede derivarse negligencia son tantas que puede decirse que ser administrador es un oficio de “alto riesgo”. Sin embargo, la derivación de la responsabilidad aplicada al pago de deudas se puede producir cuando la empresa se encuentra en situación de insolvencia. Ahora el gobierno ha proyectado nuevas medidas que facilitan la exigencia de responsabilidad al administrador ante las deudas tributarias de la empresa. Esto afectaría a casos tales como el impago de impuestos (retenciones, IVA, ...). Una empresa que presente repetidamente sus impuestos pero no los pague será objeto de derivación de responsabilidad. Se entenderá que los hechos son repetidos aún cuando se pague unos trimestres sí y otros no. El administrador tendrá que responder incluso aunque se realicen ingresos parciales, sin son poco significativos con respecto al montante total de la cantidad adeudada. Ante la previsión de un posible impago se iniciará el proceso de reclamación, en caso de que pueda acreditarse que no existe intención real de pagar. Realmente, este punto deja en manos del criterio de la administración la toma de medidas, porque la “intención real” es difícil de justificar. Ante esta perspectiva, las sociedades tendrán que empezar a pensar en pagar sus impuestos por encima de todo. Este cambio en la atribución de la responsabilidad es de gran importancia, puesto que convierte al administrador en responsable solidario de la deuda y no subsidiario como era hasta ahora. La responsabilidad limitada poco a poco va dejando de ser una ventaja para convertirse en algo “peligroso” a la hora de decidir asumirla. Liquidación de la empresa y responsabilidad del administrador Puede ocurrir que una empresa cierre con unos fondos propios por debajo de la mitad del capital social. Tiene un capital social de 60.500,00€ y una deuda de 60.000,00€ entre proveedores, Hacienda y Seguridad Social a la que no puede hacer frente. Si se deja inactiva la empresa ¿cómo responde el administrador, está obligado a presentar concurso de acreedores? Responsabilidad de los administradores La Ley de Sociedades de Capital establece que los administradores responderán frente a la sociedad, frente a los socios y frente a los acreedores sociales, del daño que causen por actos u omisiones contrarios a la ley o a los estatutos o por los realizados incumpliendo los deberes inherentes al desempeño del cargo. Apunte. En ningún caso exonerará de responsabilidad la circunstancia de que el acto o acuerdo lesivo haya sido adoptado, autorizado o ratificado por la junta general. Causa de disolución de la sociedad Verifique si el patrimonio neto de la empresa (es decir, el capital más las reservas y menos las pérdidas acumuladas) es inferior a la mitad del capital social. Si es así, la sociedad está en causa de disolución, y el administrador, en el plazo de dos meses desde que conoce esta situación, está obligado a convocar una junta de socios en la que se corrija el problema (por ejemplo, aumentando el capital o disolviendo la sociedad).

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Apunte. Si no lo hace, responde con su patrimonio personal de las deudas de la sociedad que se generen con posterioridad a la causa de disolución. Deber de convocar la Junta General o presentar concurso de acreedores La Ley de Sociedades de Capital impone un doble deber a los administradores cuando la sociedad está incursa en causa de disolución: -‐ Deber de convocatoria de la Junta General para que adopte el acuerdo de disolución, o que presente el concurso de acreedores si la sociedad fuera insolvente, en el plazo de dos meses a contar desde el momento en el cual tuvieron conocimiento de la existencia de la referida causa de disolución. -‐ Disolución judicial. El segundo de aquellos deberes es subsidiario al anterior, y es que los administradores están obligados a solicitar la disolución judicial de la sociedad cuando, después de haber sido convocada la Junta General, esta no se celebrara o el acuerdo adoptado en la misma fuera contrario a la disolución de la sociedad. Apunte. En el caso de que los administradores no cumplan con lo anteriormente expuesto, los mismos serán responsables solidariamente de las obligaciones sociales posteriores a que se produzca la causa legal de disolución, presuponiendo que las obligaciones sociales que puedan ser reclamadas son de fecha posterior a la fecha en la que se produjo aquella causa legal de disolución, salvo que los administradores acrediten que son de fecha anterior. Inactividad responsable De acuerdo con la jurisprudencia establecida por el Tribunal Supremo, la anterior responsabilidad se configura como una pena civil o responsabilidad por la inactividad de los administradores al no solicitar el acuerdo de disolución en aquellos casos en los que exista una causa legal de disolución. Apunte. El incumplimiento de aquel deber comporta la responsabilidad objetiva y solidaria de los administradores con la sociedad por todas las obligaciones sociales, lo que hace a la referida responsabilidad ilimitada. Si la sociedad se encuentra en causa de disolución como consecuencia de pérdidas pero además se encuentra también en causa para solicitar el concurso de acreedores, la obligación del administrador será solicitar el concurso. En caso contrario, el administrador también puede llegar a responder de las deudas de la sociedad si no solicita la declaración de concurso en el plazo de dos meses desde que conoce la insolvencia. Fuentes: pymesyautonomos.com, mromeroconsultores.es Preguntas:

1-‐ ¿Por qué ser administrador puede ser un oficio de alto riesgo? 2-‐ ¿Por qué es tan importante pasar de ser responsable subsidiario a solidario? 3-‐ ¿Qué obligaciones tiene el administrador si la sociedad está en un proceso de liquidación? 4-‐ ¿Aceptarías figurar como administrador en una sociedad que no controlas? ¿por qué?

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Mondragón o el valor de la cooperación

MONDRAGON es el fruto del movimiento cooperativo iniciado en 1956, año en que se creó la primera cooperativa industrial en la localidad guipuzcoana de este nombre; su filosofía de empresa se halla recogida en sus Valores Corporativos: la Cooperación, la Participación, la Responsabilidad Social y La Innovación.

La Misión de MONDRAGON aglutina los objetivos básicos de una organización empresarial que compite en los mercados internacionales, con la utilización de métodos democráticos en su organización societaria, la creación de empleo, la promoción humana y profesional de sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su entorno social.

En su aspecto organizativo MONDRAGON se configura en cuatro áreas: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento. MONDRAGON constituye, hoy en día, el primer grupo empresarial vasco y el séptimo de España.

En 1941 llega a Mondragón (Guipúzcoa) José María Arizmendiarrieta, un joven sacerdote nacido en Marquina, provincia de Vizcaya. Dotado de un gran pragmatismo y enorme capacidad de trabajo, José María, jugaría el papel de propulsor y constante animador de la Experiencia Cooperativa de Mondragón, constituyendo un modelo natural de referencia de todos los cooperativistas hasta su fallecimiento en 1976. En el año 1943, José María crea la Escuela Profesional, hoy Mondragón Eskola Politeknikoa, democráticamente administrada, y abierta a todos los jóvenes de la comarca. Mondragón Eskola Politeknikoa desempeñará un papel decisivo en el nacimiento y posterior desarrollo de la Experiencia Cooperativa.

En 1956 cinco jóvenes procedentes de esta escuela establecen en Mondragón la primera unidad productiva de la actual Corporación: ULGOR (hoy Fagor Electrodomésticos) dedicada en sus comienzos a la fabricación de estufas y cocinas de petróleo. ULGOR, Arrasate ( Fagor Arrasate) y la actual Eroski surgen en la zona en los últimos años de la década de los cincuenta. Animados por un espíritu común serán estas cooperativas las que en 1959, el mismo año del Plan de Estabilización, alumbrarán la cooperativa de crédito Caja Laboral Popular, auténtico banco de cooperación y pieza clave en el devenir de las cooperativas integrantes en la Experiencia de Mondragón.

En los años siguientes se produce la gran eclosión de las cooperativas. Así nacen, entre otras, Fagor Electrónica, Fagor Ederlan y Danobat, y se constituye la División Empresarial de la propia Caja Laboral, incubadora de empresas y figura básica en la posterior evolución de MONDRAGON

La década de los setenta es una etapa de creación de nuevas cooperativas y de consolidación de las cooperativas ya existentes, produciéndose un gran avance en el área de la investigación y desarrollo con la creación del Centro de Investigaciones Tecnológicas Ikerlan.

Los años ochenta se caracterizan, sobre todo, por la gestación de Mondragón Corporación Cooperativa en respuesta al desafío que plantea la creación de la Comunidad Económica Europea y la globalización de la economía. Las cooperativas, antes agrupadas comarcalmente atendiendo a razones de proximidad, se estructuran sectorialmente de acuerdo con sus afinidades productivas.

En la década de los noventa, y propiciado por MONDRAGON, se crea la Universidad de Mondragón, universidad privada orientada a satisfacer las necesidades de la empresa. Asimismo, en estos últimos años se produce un espectacular aumento de la cifra de negocio, en gran medida propiciado por el vigoroso incremento de la internacionalización. Actualmente, MONDRAGON, dispone más de sesenta plantas industriales en el exterior.

MONDRAGÓN no se considera una alternativa al sistema capitalista de producción, simplemente, creen que han desarrollado una forma de hacer empresa más humanizada y participativa. Un enfoque que, además, encaja bien con los modelos de gestión más evolucionados y actuales, en los que cada vez se valora más a la persona trabajadora como el primer activo y principal diferencial de la empresa moderna.

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Para el grupo Mondragón, sus claves del éxito son:

-‐ El papel determinante del liderazgo de Arizmendiarrieta, con su gran visión de futuro y su ascendiente sobre alumnos y discípulos a la hora de poner en práctica sus ideas. -‐ El carácter personalista de la cooperativa, en la que prevalece la persona sobre el capital, lo que se traduce en una gran implicación del socio en su cooperativa, a través de la participación directa en el capital y la gestión, contribuyendo a crear un ambiente positivo de consenso y colaboración. -‐ Un enfoque decididamente empresarial del hecho cooperativo, asumiendo como cuestión de principio la rentabilidad de la empresa y la eficacia en la gestión, planificada, rigurosa y exigente. -‐ Reinversión prácticamente total de los recursos generados. -‐ Adaptación permanente a los cambios del entorno. -‐ Creación de eficaces instrumentos de intercooperación: en el ámbito financiero, de provisión social, de innovación e I+D+i, en la gestión coordinada del empleo y en las situaciones de crisis. -‐ Por último, un elemento clave en el éxito de la Experiencia de Mondragón, tanto en sus orígenes como hoy en día, radica en la importancia dada a la formación: tanto la de carácter reglado, impartida en nuestras Facultades Universitarias y Escuelas Profesionales, como la Formación Continua vinculada con el reciclaje y el perfeccionamiento profesional.

El cofundador de la Experiencia de MONDRAGON, José María Ormaechea, insiste en que “la Experiencia de Mondragón continúa manteniendo sus señas de identidad”. Recordaba en este sentido que en nuestras Cooperativas siguen teniendo plena vigencia los ejes fundamentales que han caracterizado la Experiencia –educación, trabajo y solidaridad-‐, junto con la pervivencia de la Sociedad de Personas y sus mecanismos de participación y solidaridad, si bien entendía que podrían requerir “una rehabilitación posibilista” tras más de 50 años de vida.

En cuanto a la globalización, señalaba Ormaechea, que la compra y constitución de empresas de capitales es una necesidad impulsada por el propio proceso de internacionalización y por estar centrados en productos como automoción, electrodomésticos y máquinas-‐herramienta, cuya lógica de pervivencia en el mercado exige asentarse en el exterior. En este proceso de expansión, subrayaba, el capital puede desplazarse sin problemas, pero no así los cooperativistas, que necesitan un terreno abonado para desarrollarse.

Todas las empresas en el extranjero están organizadas como Sociedades Anónimas. Las razones son varias: en la mayoría de los países no existe una legislación adecuada de carácter cooperativo; en muchos casos se constituyen dichas empresas en joint-‐venture con otros socios y, en tercer término, y éste es posiblemente el principal argumento, para crear cooperativas se precisan cooperativistas habituados a trabajar dentro de una cultura cooperativa y éste es un proceso que requiere tiempo. Ante este incremento de trabajadores por cuenta ajena, la vía que se plantea en la Corporación es la de crear fórmulas que permitan la participación en la propiedad y la gestión de nuestros empleados, dentro de las Sociedades Anónimas en las que trabajan.

Fuentes: mondragon-‐corporacion.com y wikipedia.org Preguntas:

1-‐ Define: sociedad capitalista, sociedad personalista, joint venture e internacionalización. 2-‐ Clasifica a Mondragón según los distintos criterios empresariales. 3-‐ ¿Está reñido en Mondragón el cooperativismo con la eficiencia empresarial? 4-‐ ¿Cómo es la relación de Mondragón con su entorno? 5-‐ ¿Qué significa la frase “requerir una rehabilitación posibilista? 6-‐ ¿Por qué el crecimiento internacional puede crear problemas de identidad en Mondragón?

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Los emprendedores sociales En abril de 2008, Vermont fue el primer estado de Estados Unidos que permitió un nuevo tipo de negocio llamado "sociedad limitada de bajo lucro". Conocida como L3C, esta entidad es una corporación, pero no a la manera tradicional. Como explicaba un informe, una L3C "opera como un negocio lucrativo que general al menos unos beneficios modestos, pero su objetivo principal es ofrecer unos beneficios sociales significativos". Hay tres estados más que han seguido el ejemplo de Vermont. Existe una L3C en Carolina del Norte, por ejemplo, que compra fábricas de muebles abandonadas y las actualiza con tecnología verde, para luego alquilarlas a bajo precio a fabricantes de muebles en apuros. Se supone que la operación generará dinero, pero su objetivo principal es ayudar a revitalizar una zona desfavorecida."....El Fourth Sector Network de Estados Unidos y Dinamarca promueve la "organización probeneficios", un híbrido que dice representar a una categoría de organización que es a la vez autosostenible económicamente y que está impulsada por un objetivo público. Un ejemplo: Mozilla, la entidad que nos dio el Firefox, está organizada como "probeneficio" Y tres empresarios estadounidenses se han inventado la corporación B, o de responsabilidad social corporativa., una designación que requiere que las empresas modifiquen sus ordenanzas de modo que las iniciativas favorezcan el valor a largo plazo y el impacto social, en vez del lucro económico a corto plazo." Emprendedores sociales vs. ONGs Viajar cuatro meses por rincones abandonados de Latinoamérica cambió para siempre a David del Ser. "Conocí por primera vez la pobreza más absoluta; eso me dejó un poso". A su regreso a España, Vodafone le fichó como ingeniero de I+D. Aguantó cinco años. "Necesitaba un giro profesional y tenía muy claro hacia dónde". Consiguió una beca para costearse un MBA en Columbia Business School (Nueva York), "fue como si me tocara la lotería", y justo después cumplió su sueño: crear una empresa social, Frogtek, cuya misión es ayudar a los tenderos en países en vías de desarrollo a modernizar su negocio. David es un ejemplo de una nueva raza de emprendedores que, muy tímidamente, empiezan a nacer en España: los emprendedores sociales. Su objetivo no es hacerse rico, ni dominar el mundo ni vender la compañía al mejor postor. Es ayudar a los más necesitados. Bill Drayton, fundador de la organización mundial Ashoka, impulsora de empresas sociales, popularizó el término a mediados de los ochenta, aunque solo en los últimos años ha adquirido reconocimiento global. "La diferencia entre un emprendedor social y una ONG es el enfoque. La segunda afronta un problema de forma tradicional, por ejemplo, llevando más doctores o profesores a un lugar necesitado. Un emprendedor social innova, crea metodologías de formación de médicos locales o utiliza tecnología para interconectar hospitales", explica María Calvo, directora de Ashoka en España. Esta entidad, cuya financiación depende de donaciones de filántropos y firmas como Grupo Vips o Caixa Cataluña, apadrina cada año a cuatro o cinco emprendedores sociales seleccionados entre más de 200 proyectos. Beatriz Fadón es una de ellas. Química agrícola de 42 años, se trasladó hace 11 a un municipio de Cáceres de 250 habitantes. Desde allí, junto a tres socios, fundó Red Calea, que ayuda a agricultores de toda España a pasarse a la producción ecológica. "Estos alimentos están en auge, suponen una nueva oportunidad de negocio para cientos de granjas", asegura. Ya ha convencido a más de 370 productores. También fomenta la agrupación de campesinos para que vendan directamente en Internet y mejoren márgenes. Todos los beneficios de Red Calea se reinvierten en proyectos sociales relacionados con el sector. Este tipo de iniciativas no han hecho más que despegar en nuestro país. Según el último informe del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), solo un 0,5% de la población adulta activa en España está involucrada en tareas de emprendimiento social, frente a más de un 2% de EE UU, Reino Unido o Finlandia. Isidro de Pablo, director de la escuela de emprendedores sociales de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM), lo achaca a una mentalidad conservadora y al excesivo peso histórico

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del Estado de bienestar. "Pensamos que es solo el Estado quien debe encargarse de los problemas sociales, y no es así. Ayudamos mucho en catástrofes naturales y emergencias puntuales, pero falta trabajo continuo", dice. Y apunta a otra carencia: "La ausencia de compromiso real de las multinacionales españolas, sus programas de responsabilidad social corporativa (RSC) son, en la mayoría, pura imagen". Andrés Martínez, impulsor de EHAS, coincide: "Llevo años hablando con las fundaciones de las grandes operadoras en España y nunca he sido capaz de acordar nada con ellas". Ingeniero de telecomunicaciones, vivió año y medio en zonas aisladas de Perú cumpliendo la antigua objeción de conciencia. Ahí se gestó su poso. A la vuelta analizó en una tesis doctoral cómo las nuevas tecnologías podían mejorar el servicio sanitario en áreas rurales. De ahí surgió EHAS, organización sin ánimo de lucro en la que hoy trabajan 22 personas y que ya ha interconectado con radio e Internet decenas de hospitales en Perú, Colombia, Cuba, Ecuador y Bolivia. "Decidimos constituirnos sin ánimo de lucro porque, una vez das entrada a accionistas pierdes independencia, no sabes dónde puede acabar el fin social", dice Martínez. GEM distingue cuatro tipologías: ONG, organizaciones sin ánimo de lucro, híbridas (con ingresos propios y donaciones) y con ánimo de lucro. Estas últimas son una minoría, pero suponen una alternativa intermedia a los extremos tradicionales de ONG y empresa privada. Una opción que podría dinamizar el sector. "No hay que ser dogmáticos, actividades que no cubren ni ONG ni empresas privadas pueden ayudar a mucha gente", explica David del Ser, afincado en Nueva York y con equipo entre España y Latinoamérica. Frogtek, de 14 empleados, ha desarrollado una aplicación que permite a pequeños comerciantes llevar la contabilidad del negocio desde el móvil. Más de 250 tenderos en Colombia y México lo usan. "Estamos empezando, pero nuestros inversores son sociales, están dispuestos a renunciar a una parte de su retorno a cambio de mejorar la vida de las personas". Su idea ha recibido un millón de dólares de financiación, pero afirma que es la satisfacción personal lo que le mueve. "Antes diseñaba aplicaciones de móvil para europeos ricos y aburridos. No cambiaba la vida a nadie. Ahora sí". Es la sensación de plenitud profesional la que motiva a la mayoría de emprendedores sociales. No trabajan solo para engrosar una cuenta de resultados. Quieren dejar huella en la sociedad. "Me di cuenta de que solo pensaba en cómo generar más ingresos, cómo lanzar nuevos productos... tiene que haber un balance", dice Manuel Roca. Es cofundador de Atrapalo.com, una de las principales agencias de viajes online en España, con 200 empleados y 200 millones de euros de facturación. "Si tienes suerte en la vida, creo que debes devolver algo a la sociedad". Su forma de hacerlo se llama Miaportacion.com, un agregador de ONG estrenado el pasado mayo a través del cual cualquiera puede hacer donaciones a cientos de causas. "Es sin ánimo de lucro y 100% financiado de mi bolsillo". Pronto tendrá tres empleados a tiempo completo. "¿Mi sueño? Mejorar el mundo. ¿Por qué no?". Fuentes: Dan Pink, elpais.es Preguntas:

1-‐ Explica las diferencias existentes entre sociedad limitada de bajo lucro, la sociedad limitada, la sociedad limitada laboral y una ONG.

2-‐ ¿Qué motiva a los emprendedores sociales? ¿Es compatible la rentabilidad con la mejora social?

3-‐ ¿Qué importancia tiene el emprendimiento social en España? ¿A qué lo atribuyes?

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Los tributos del samurái “En el siglo XIII de nuestra era, el emperador de Japón decidió establecer un impuesto sobre la posesión de espadas y otras armas blancas similares, pues ello sólo estaba permitido a los miembros de la nobleza. A efectos de este impuesto las armas se valoraban del siguiente modo:

-‐ Katanas (espada larga, curva de los samurais)…..10.000 piezas de plata -‐ Wakizasis (espada corta y curva)………………….……5.000 piezas de plata -‐ Tantos (cuchillos)…………………………………………...…1.000 piezas de plata

Las dos primeras espadas del samurai (1 katana y 1 wakizasi ) no pagaban impuesto. Una vez calculado el valor de las armas, el impuesto era del 20%. Los samurais heridos en acción, los mayores de 70 años o los parientes del emperador hasta el cuarto grado podrían restar 10.000 piezas de plata de su deuda con el monarca (10.000 por cada una de estas tres circunstancias). Por cada pieza de retraso en el pago del impuesto se debía satisfacer una multa de 200 piezas de plata. Por vivir en la capital, Kyoto, se establezca un recargo del 2%. El célebre samurái Miyamoto Musáis era en el periodo citado el orgulloso propietario de 20 katanas, 20 wakizasis y 30 tantos. Perdió la movilidad del miembro inferior izquierdo en la guerra y tenía 72 años. Vivía en Kyoto y se retrasó 5 días en el pago del impuesto”. A partir de este ejemplo, podemos definir los siguientes elementos: a) Hecho imponible (art. 28 LGT): es el presupuesto jurídico o económico que da lugar al nacimiento de la obligación de pagar el tributo; aquí “ser propietario de espadas o armas blancas”. b) Sujeto pasivo (art 30 LGT): es la persona natural o jurídica obligada al pago del tributo como contribuyente o como sustituto.

Miyamoto Musía es el contribuyente en este caso. c) Base imponible: es la valoración económica del hecho imponible: esto es, cómo convertimos “ser propietarios de espadas…” en una cifra expresada en unidades monetarias. En nuestro ejemplo:

20 Katanas * 10.000 = 200.000 piezas de plata 20 Wakizais*5.000= 100.000 piezas de plata 30 Tantos*1.000= 30.000 piezas de plata Base imponible= 330.000 piezas de plata.

d) Base liquidable (art 35 LGT): es el resultado de restar a la base imponible las reducciones que se establezcan en la Ley reguladora del impuesto. En nuestro ejemplo el samurai está exento de pagar por la primera Katana y el primer Wakizasi, luego la deducción que puede hacer en la base imponible es:

1 Katana * 10.000 = 10.000 piezas de plata 1 Wakizasi * 5.000 = 5.000 piezas de plata

Deducción = 15.000 piezas de plata

Base liquidable= BI – D = 330.000 – 15.000 = 315.000 piezas de plata. e) Tipo de gravamen (art. 54 LGT): es un porcentaje por el que multiplicamos la base liquidable para determinar el importe del impuesto.

En nuestro ejemplo el tipo impositivo (proporcional) es del 20%. f) Cuota íntegra (art. 55 LGT): es el resultado de aplicar el tipo impositivo a la base liquidable, salvo que sea una cantidad fija.

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Cuota íntegra= 20%* 315.000 = 63.000 piezas de plata

g) Cuota líquida: es el resultado de restar a la cuota íntegra las deducciones en la cuota que permite la Ley. En nuestro ejemplo sería:

Por heridas de guerra…..10.000 piezas Por mayor de 70 años….10.000 piezas Deducciones en cuota….20.000 piezas

Cuota líquida = Cuota íntegra – deducciones = 63.000 – 20.000 = 43.000

h) Deuda tributaria (art. 58 LGT): la constituye la cuota líquida más los recargos y las multas que tenga que satisfacer el contribuyente.

Recargo por vivir en Kyoto: (2% sobre 43.000)……..…860 piezas de plata. Multa por retrasos 5*2000……………………………………1.000 piezas de plata

Total multas y recargos……………………………………..…1.860 piezas de plata

Deuda tributaria: 43.000 + 1.860 = 44.860 piezas de plata Fuente: Antonio Bustos Gisbert: “Lecciones de Hacienda Pública” Preguntas:

1-‐ Realiza los cálculos teniendo en cuenta un aumento del 10% en el valor de las propiedades.

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Caramelo, del impermeable a referente internacional de la moda Quién iba a decir que a raíz de la idea de fabricar gabardinas impermeables iba a surgir una marca de reconocido prestigio a nivel internacional. Este es el caso de Caramelo, firma nacida en La Coruña que cuenta con 40 años de experiencia en el sector textil. Dentro de ella, se encuentran marcas como la que lleva el mismo nombre del grupo, Caramelo, la marca informal, Caramelo Jeans, así como la reconocida firma Antonio Pernás. El Grupo Caramelo lleva más de 40 años en el sector textil y hoy ocupa un lugar privilegiado dentro de la moda nacional e internacional. Caramelo da un paso más en su estrategia profesional ofreciendo toda su experiencia en este ámbito dirigiéndose a un público exigente con gusto por la calidad y el detalle. Ubicada en La Coruña, Caramelo, S.A. fue fundada en 1969 por José Antonio Caramelo y Luis Gestal, emprendiendo un nuevo proyecto para producir y comercializar prendas de calidad impermeables, bajo la marca "Antilluvia". En 1971, además de estas gabardinas, comienzan a fabricar tres líneas de prendas para hombre, pantalones Tommy Harrods, cazadoras Chelton y camisas Yale. Posteriormente, el negocio y la confección se ampliaron, así como otros procesos productivos fueron objeto de reestructuración. Fue en 1984 cuando se lanzó al mercado la marca que conocemos hoy: Caramelo. Esta firma nace con colecciones de hombre y, casi al mismo tiempo, de mujer, que se posicionan con fuerza en el mercado español. Desde sus comienzos, la estrategia comercial de la firma se ha orientado al cliente propietario de puntos de venta multimarca, frente a otras estrategias como la distribución propia. Fue en el año 1989 cuando, una vez que se empezaba a consolidar la presencia en el mercado nacional, y tras la realización de un estudio de penetración en el extranjero, se establecen las primeras relaciones comerciales internacionales, centradas, principalmente en Europa Central (Alemania, Austria, Bélgica). Dichas acciones se refuerzan desde ese mismo momento con la presencia en las ferias más importantes a nivel europeo, como son Pitti Image Uomo (Florencia-‐Italia) y Herren Mode (Colonia-‐Alemania). Posteriormente, vendrían dos países en donde el éxito ha sido rotundo desde el primer momento, y que en estos momentos centran casi el 60% de las ventas en el extranjero: Grecia y Portugal. En el año 1997, buscando la diversificación en su estrategia comercial, el fortalecimiento de la imagen de marca y la profundización en el conocimiento de las necesidades de sus clientes, Caramelo comienza la apertura de tiendas propias, la primera en Madrid, la segunda en Sevilla y una tercera en Barcelona. Asimismo, se abre en San Quirze del Vallés, localidad próxima a Barcelona, un almacén para mejorar el servicio a los clientes de la franja oriental de España y Europa Occidental. En 1998 se potencia, tanto el proceso de consolidación nacional como de expansión internacional, con el comienzo de la realización de puntos de venta personalizados dentro de los establecimientos de sus clientes multimarca. 2003 es el año en el que se hace realidad el recorrido internacional de Caramelo, con presencia en más de veinte países de todo el mundo. En 2005, la compañía adquiere Antonio Pernás e inicia la expansión de sus tiendas de marca por toda España. Sin embargo, es durante el año 2008 cuando la expansión del Grupo Caramelo ha sido imparable. La inauguración de nuevas tiendas no se ha limitado al territorio dentro de nuestras fronteras, sino que países como Emiratos Árabes o México ya cuentan con una de nuestras boutiques. Las últimas inauguraciones en Vigo, Oviedo o Tui evidencian el buen estado de la firma y la establecen como un referente de la moda española, que además vive un buen momento de expansión internacional como se puede comprobar con las inauguraciones en Dubai, templo del lujo, México D.F. y Oremburgo. Hoy, Caramelo confecciona colecciones de vestir y complementos tanto para el hombre como para la mujer. El grupo, además, cuenta con tres marcas de moda: Caramelo, Caramelo Jeans y Antonio Pernás. Con su actividad, el grupo diseña, produce, distribuye y licencia prendas y accesorios para la mujer y el hombre actual.

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La estrategia del Grupo gira en torno al desarrollo de estas tres marcas, fuertemente diferenciadas y con personalidad propia, en las que comparten habilidades e infraestructuras comunes para dar un buen servicio. Cada una de las marcas se gestiona individualmente como negocios distintos con equipos propios de diseño. En números, el Grupo tiene 25 tiendas Caramelo (entre establecimientos propios y franquiciados), 26 puntos de venta de Antonio Pernás y 11 tiendas propias de la firma Caramelo Jeans. Además, está presente en 800 establecimientos multimarca, así como en 105 corners de El Corte Inglés. El crecimiento del Grupo pasa por el desarrollo de cada una de sus marcas, tanto a nivel nacional como internacional extendiéndose a nuevas gamas de producto y su misión se centra en ser unos de los grupos de distribución textil de referencia en el mercado internacional más rentable. El modelo de negocio de Caramelo se basa en tiendas propias y franquiciadas, así como participa en establecimientos multimarca, grandes almacenes y a través de acuerdos de ‘joint venture’, dedicadas éstas principalmente para inversores extranjeros con capacidad operativa y financiera. Caramelo se encuentra presente en 28 países, entre muchos otros, Albania, Bélgica, China, Ecuador, Egipto, España, Finlandia, Francia, Holanda, Inglaterra, Irlanda, Italia o México. Por otra parte, Caramelo apuesta también por el deporte. Así, la firma de moda gallega ha sido la encargada de vestir a los jugadores y al cuerpo técnico del Sevilla Fútbol Club en sus apariciones no deportivas. Caramelo ha diseñado para ellos dos colecciones de ropa, una formal y otra informal, dentro de la línea Quality Taylor, el servicio de sastrería a medida de la empresa. A principios de 2009 se producen cambios muy profundos en la estructura del accionariado. Manuel Jove el empresario que, a través de su corporación Inverante, ha elevado su participación en el grupo de moda desde el 37,7% hasta el 92,5%, con lo que se ha convertido en el accionista mayoritario de Caramelo. De este modo, las familias Gestal y Caramelo, fundadoras de la empresa, salen del accionariado, mientras la Xunta de Galicia mantiene un porcentaje del 7,5% del capital, a través de su sociedad Sodiga. Con esta nueva estructura accionarial, Caramelo reorganizó su equipo directivo, planteándose como objetivo primordial, a corto plazo, desarrollar un nuevo plan de negocio que garantice la viabilidad de la compañía y abordar los cambios necesarios para mejorar su rentabilidad. El plan diseñado por el nuevo equipo de dirección de la compañía, que lidera el director general, Fernando Maudo Arranz, recogía entre sus principales líneas de actuación la expansión internacional de la firma bajo el régimen de franquicias. A los diez meses del nombramiento y después de un terrible y mediático ERE, Fernando Maudo Arranz abandonaba la compañía. La dirección de Caramelo confirmaba el cese del director general del grupo, asegurando que se trataba de una salida "de mutuo acuerdo y cordial" que formaba parte de una serie de decisiones relacionadas con la comprometida situación de la empresa, aunque, algunos encargados y mandos intermedios explicaron a los empleados que Maudo había sido destituido, extremo que la compañía no ha querido aclarar. La reestructuración también incluyó una renegociación de los alquileres de tiendas y un cambio en la dirección: tras la marcha de Fernando Maudo, Caramelo fichó a Sergio Monticone, experto en reflotar empresas en crisis de la empresa Global Management Task (GMT). Monticone seguirá todavía al frente de la compañía gallega, si bien el objetivo es que su permanencia en la empresa sea sólo temporal. El plan de viabilidad del grupo, prevé reducir costes en 22 millones de euros para abandonar los números rojos. En 2008, el grupo perdió 29,9 millones de euros. Fuentes: modaes.es, laopinioncoruna.es, tormo.com Preguntas:

1-‐ Define: posicionamiento, estructura accionarial,diversificación, imagen de marca y corners. 2-‐ ¿Qué es una joint venture y qué ventajas tiene para Caramelo? 3-‐ ¿Qué modelo de negocio emplea Caramelo? ¿Cuál es su estrategia competitiva? 4-‐ ¿Qué cambio en la estructura accionarial se produjo en Caramelo? ¿Cuál crees que ha sido

el motivo? 5-‐ ¿Por qué ha sido necesario reestructurar la empresa? ¿cómo lo han hecho?

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El polémico ERE de Telefónica Un directivo jugando al Bubble Gun, el anuncio de pago de millonarios bonus… Varias fueron las acciones que, más allá de las previsiones de despidos, convirtieron al ERE en un escándalo y en una pesadilla para la imagen de la firma. Telefónica acaba de cerrar con los sindicatos el acuerdo para sacar adelante su Expediente de Regulación de Empleo (ERE), que finalmente afectará a 6.500 trabajadores como máximo y cuyos costes asumirá la operadora. El ERE en Telefónica ha sido uno de los más polémicos en los últimos años, siguiendo la estela de otros procesos de despidos contestados y convirtiéndose en el más criticado del panorama empresarial español de los últimos años. Declaraciones como las del presidente de la teleco, César Alierta, recordando que KPN había despedido al 10% de su plantilla en Alemania y que “no ha pasado nada”, no ayudaron a que el ERE fuese más popular. La polémica arrancó el mismo día en el que se confirmó el plan de despidos, el pasado abril. Telefónica indicaba a la CNMV que esperaba reducir en un 20% su plantilla de 30.000 trabajadores y además externalizar algunas acciones. La telefonía fija iba a llevarse la peor parte, aunque también habría recortes en la directiva. Los buenos números de la empresa, que salvo en su filial española no ha dejado de crecer, hicieron que muchos españoles se llevasen las manos a la cabeza. ¿Era un ejercicio de irresponsabilidad despedir a tanta gente en un país con una situación económica complicada? ¿Era legítimo que Telefónica recortase plantilla y lanzase al paro a tanta gente cuando estaba ganando tanto dinero? El debate estaba en la calle y la imagen de Telefónica – una empresa privada sin obligaciones estatales – empezó a verse dañada. Era el comienzo del escándalo y la polémica de uno de los ERE más criticados de los últimos tiempos. “Las empresas tienen derecho a gestionar sus recursos para buscar eficiencia, cuanto más mejor”, apuntaba en una comparecencia el presidente de la patronal TIC, AMETIC, Jesús Banegas, recordando que el interés de las empresas era el de ser rentables y que la rentabilidad genera empleo. Un expediente de regulación de empleo también crea, sin embargo, gastos al estado y el elevado número de despedidos que programaba en España Telefónica iban a caer como una losa sobre las arcas públicas. El ministro de Trabajo, Valeriano Gómez, pidió a la compañía que asumiese el coste del ERE, especialmente teniendo en cuenta que el anuncio de los planes de reducción de personal coincidieron en el tiempo con el pago de cantidades muy elevadas a sus directivos. “Eso es lo que hemos criticado, que durante el momento en que se anuncia el ERE coincida con una gran retribución para sus principales directivos”, apuntaba el ministro. La poca oportunidad de la fecha del anuncio coincidió con otros gestos no muy afortunados que incidieron todavía más en la imagen de la operadora de telecomunicaciones. En mayo, uno de los altos directivos de la firma era pillado por las cámaras de Televisión Española jugando a un videojuego en un tablet mientras se anunciaban los despidos. Si las imágenes eran de recurso de una junta anterior o no, como al final acabaron apuntando algunos internautas, poco importaba al final: el daño ya estaba hecho. El ERE afectará al final a un máximo de 6.500 trabajadores y los costes los asumirá la propia compañía, aunque, además de la tragedia personal para sus empleados afectados, el daño que podrá causar a su imagen es todavía inestimable. La compañía de telecomunicaciones ha entrado en los últimos meses en la lista de malos malísimos de estos tiempos de crisis elaborada por el imaginario colectivo español. ¿Será capaz de hacerse olvidar este pecado? Más allá de la mala noticia, la firma cometió unos cuantos errores a la hora de abordar el anuncio del proceso y de convivir con la negociación del mismo, haciendo que algunos ciudadanos – y potenciales clientes – llegasen a la conclusión de que, sencillamente, no tenían sensibilidad.

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La asociación de consumidores Facua considera un "auténtico escándalo" que se produzcan despidos masivos en una empresa que atraviesa un marco histórico de beneficios. Telefónica aumentó un 30% sus beneficios en 2010, hasta los 10.167 millones de euros, la mayor cantidad ganada en un año por una empresa española. Además, sus altos cargos cobran de media 103,5 veces más que sus trabajadores. Asimismo, Facua considera "ofensivo" que Telefónica, que opera en España y Latinoamérica con la marca comercial Movistar, celebre su récord de beneficios con una brutal subida de tarifas y deshaciéndose del 20% de sus trabajadores en España. Movistar ha vuelto a ser elegida por los consumidores como 'La Peor Empresa del Año. En estos premios, organizados por Facua desde 2010, Movistar acaparó el 35% de los votos. Pero la operadora no sólo recortará el 20% de la plantilla, también aplicará un 'tarifazo' a partir de junio. Desde entonces las llamadas nacionales de fijo a fijo subirán hasta un 150% en su precio por minuto y un 50% en la tarifa por establecimiento. Desde Facua lamentan "la pasividad del Gobierno y las comunidades autónomas ante los numerosos abusos de la compañía", denuncian. Sin embargo, el vicepresidente del Gobierno, Alfredo Pérez Rubalcaba, se pronunció sobre el ERE de Telefónica: "No estoy de acuerdo, más claro no puedo ser", espetó Esta semana, Facua ha denunciado a Movistar ante las autoridades de Consumo por "activar sin autorización un buzón de mensajes a los clientes que no quieren contestador". Con ello, lo que antes no era más que una llamada perdida se convertirá en buena parte de los casos en ingresos para la compañía, provenientes de los usuarios que dejen mensajes y los clientes que los respondan en lugar de esperar a recibir una nueva llamada. La operadora, que tiene tres ejecutivos entre los 10 mejor pagados de España, planteará en su próxima junta de accionistas bonus de 450 millones euros y el reparto de más de 6.900 millones en dividendos, 0,75 euros por acción para el 6 de mayo y de 0,77 euros en el segundo semestre. Fuentes: siliconnews.es y elmundo.es Preguntas:

1-‐ Define: bonus, ERE, stakeholder, responsabilidad social y objetivos empresariales. 2-‐ Identifica los distintos stakeholders citados en el texto y define su implicación en las

medidas, explicando la postura de cada uno de ellos. 3-‐ ¿Es un ejercicio de irresponsabilidad despedir a tanta gente en un país con una situación

económica complicada? ¿es legítimo que Telefónica recortase plantilla y lanzase al paro a tanta gente cuando estaba ganando tanto dinero?

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El doloroso ERE de Caramelo A principios de 2009 se producen cambios muy profundos en la estructura del accionariado de la empresa Caramelo. Manuel Jove el empresario que, a través de su corporación Inverante, ha elevado su participación en el grupo de moda desde el 37,7% hasta el 92,5%, con lo que se ha convertido en el accionista mayoritario. Caramelo reorganizó su equipo directivo, planteándose como objetivo primordial, a corto plazo, desarrollar un nuevo plan de negocio que garantice la viabilidad de la compañía y abordar los cambios necesarios para mejorar su rentabilidad. El 17-‐04-‐09 La empresa anuncia el ERE por la insostenible situación económica: Caramelo alertó hoy de que sus pérdidas ascienden a 51,9 millones de euros, lo que la coloca al grupo textil en una “situación insostenible”. Precisamente por este motivo, su directiva “no duda” en que la Xunta de Galicia aprobará el Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que afecta a 237 trabajadores. 12-‐06-‐09 Cierre patronal ante los destrozos de los trabajadores: El cierre se mantendrá hasta que “se restaure un clima de convivencia laboral que permita garantizar la seguridad de las personas y de los bienes de la empresa”. La dirección de la compañía insta a los trabajadores a que “desistan del empleo de la violencia” y anuncia su propósito de denunciar en el juzgado a los responsables de los incidentes de ayer. Además de arrojar prendas, ordenadores y mobiliario, los trabajadores, según la dirección, retuvieron durante ocho horas a un grupo de compañeros. 13-‐06-‐09 Inspección de trabajo considera que no hay causas económicas que motiven el ERE: “Inspección de Trabajo considera que no hay causas económicas ni de producción que justifiquen el despido de 237 trabajadores a través de un expediente de regulación de empleo (ERE) en Caramelo, según el informe que ha remitido a la Consejería de Trabajo de la Junta de Galicia y del que este viernes tuvieron conocimiento los responsables sindicales en una reunión con el consejero de Economía e Industria, Javier Guerra, y el director genera de Relaciones Laborales, Odilo Martiñán.” Por su parte, Caramelo manifestó su disconformidad con el informe de la Inspección de Trabajo e insistió en que su aprobación es “imprescindible” para evitar el despido de toda la plantilla, que integran 832 trabajadores. En un comunicado, la compañía asegura que es consciente “de la dureza de la situación”, pero remarca la “urgencia” de reducir costes de producción para salvar la empresa y evitar la “quiebra”. El mismo día en que la Inspección de Trabajo ponía sobre la mesa su informe desfavorable al despido colectivo para 237 empleados de la empresa textil Caramelo, su accionista mayoritario, Manuel Jove, comunicó el viernes al Juzgado Mercantil número 1 de A Coruña el inicio de los trámites para presentar concurso de acreedores. Lo hacía en virtud de una reforma de la Ley Concursal, que deja la puerta abierta a la negociación con los acreedores previa a la solicitud de la suspensión de pagos, periodo para el cual tiene a partir de ahora tres meses. Inveravante, el holding de Jove que controla más del 92% de la compañía, hacía expresa la insolvencia de Caramelo y revelaba una deuda de 60 millones de euros. La operación es un órdago a los trabajadores y a la propia Xunta, accionista de la compañía, pero también una fórmula para ganar tiempo. Cogió por sorpresa al comité de empresa, justo un día después de que desconvocara sus movilizaciones tras la mediación de la Xunta, que trata de reducir los despidos. En la etapa del bipartito, el Gobierno gallego concedió 21 millones de euros en préstamos a Caramelo y otros seis millones en avales sin vincularlos a garantías sobre el empleo.

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23-‐07 Los trabajadores rechazan el ERE en una Asamblea: En la asamblea, los trabajadores rechazaron la última propuesta -‐ 39 días por año trabajado con un tope de 34 mensualidades y un máximo de 60.000 euros por empleado-‐ por 114 votos en contra, 91 a favor y 9 abstenciones, según informó a Europa Press la portavoz de CIG-‐Textil, Dores Martínez.” cuantos errores a la hora de abordar el anuncio del proceso y de convivir con la negociación del mismo, haciendo que algunos ciudadanos – y potenciales clientes – llegasen a la conclusión de que, sencillamente, no tenían sensibilidad. 28-‐06-‐09 Comité de empresa y dirección de la empresa se reúnen, media la Xunta de Galicia. 31-‐07-‐09 Los trabajadores no se sienten representados por el comité de empresa y piden un referéndum: El referéndum se convoca al considerar los trabajadores que la propuesta presentada por la mediación es la única oportunidad para salvar a la empresa, ya que, de no aceptarse, 800 familias se quedarían sin trabajo, puesto que la situación preconcursal en la que se encuentra actualmente Caramelo podría suponer el cierre de la firma textil. 3-‐08-‐09 El referéndum respalda el ERE: Trabajadores del grupo textil Caramelo han respaldado hoy, en un referéndum convocado por una parte de la plantilla, la última propuesta económica sobre el expediente de regulación de empleo (ERE) que afecta a 237 empleados de la fábrica del polígono industrial de A Grela, en A Coruña. Un total de 222 empleados, de los 235 que acudieron a votar, apoyaron la propuesta, frente a 5 votos en contra y 8 en blanco, según informaron a Europa Press los promotores de esta votación. El trauma personal de los ERE No se esperaba Soledad Lameiro, coruñesa de 45 años que, aún sabiendo que Caramelo había sufrido cierto declive, contaba con que fuese "sólo una fase más". A lo largo de sus 23 años en la empresa aprendió a reconocer los altibajos, si no por medio de números a los que no tenía acceso, sí por la cantidad de trabajo y empleados. "Se hablaba de números rojos, pero el director repitió muchas veces que no habría ERE, que antes se despediría él mismo", recuerda, y añade: "Se marchó, pero después de echarnos a los 237". Con su ERE, Caramelo se deshizo del personal de confección. "La intención era eliminar la producción y deslocalizar", protesta Soledad, que asegura que desde que traían la ropa de fuera dedicaban "jornadas enteras a arreglar desperfectos". Salvo Manuel, prejubilado, los demás deben afrontar el paro tras toda una vida dedicada a una empresa, perdidos en el limbo del que habla Braullio: "Demasiado joven para retirarme, demasiado mayor para trabajar". Fuentes: elpais.es, lavoz.com, expansion.com Preguntas:

1-‐ Define: ERE, comité de empresa, cierre patronal, concurso de acreedores, quiebra, y suspensión de pagos.

2-‐ Describe los stakeholders de Caramelo y explica su postura ante la crisis y el ERE.

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El modelo de Responsabilidad Corporativa de REPSOL

Este modelo es la manera en que la compañía, en su conjunto, contribuye al desarrollo sostenible. El Modelo de Responsabilidad Corporativa de Repsol comprende:

1. Los valores y principios de actuación de la compañía derivados de los compromisos adquiridos en materia de Responsabilidad Corporativa.

2. El sistema de coordinación de la Responsabilidad Corporativa. 3. Los órganos de gobierno y de coordinación.

Compromisos adquiridos La compañía ha adquirido voluntaria y públicamente el compromiso de cumplir con la siguiente normativa interna y posiciones que ha desarrollado sobre asuntos relacionados con la Responsabilidad Corporativa. Norma de ética y conducta: Establece las pautas generales que deben regir la conducta de la compañía y sus países, actuando de acuerdo con las leyes y respetando los principios éticos de sus respectivas culturas. Política de respeto a la persona y a su diversidad: Para nosotros, ser una empresa admirada tiene una dimensión humana basada en la dignidad de las personas y se expresa en el compromiso de respetar y promover los derechos humanos en nuestra área de influencia. Política de seguridad, salud y medio ambiente: Asumimos el compromiso de desarrollar nuestras actividades considerando como valores esenciales la seguridad, la salud de las personas y la protección del medio ambiente. Política de relaciones con la comunidad: Somos conscientes del impacto de nuestras actividades en las comunidades. En este sentido mantenemos un compromiso social de diálogo y participación en busca del beneficio mutuo. Política de relaciones con comunidades indígenas: Nos comprometemos a respetar y observar los derechos de los pueblos indígenas en cumplimiento de sus valores y compromisos y de los principios voluntarios suscritos, así como de la legislación, los tratados y acuerdos internacionales existentes. Política de calidad: La excelencia en la gestión, a través de la mejora continua, guía nuestra estrategia. Los principios de la excelencia forman parte de nuestros valores éticos y profesionales y de los compromisos que hemos adquirido con nuestros grupos de interés. Política de seguridad corporativa: Nos comprometemos a que el personal perteneciente a empresas de vigilancia y seguridad que contratamos actúe siempre en el más estricto respeto de los derechos humanos y de los principios contenidos en cualquier acuerdo. Política de eficiencia energética: Asumimos el compromiso de utilizar eficientemente la energía en nuestras instalaciones y actividades con el propósito de preservar los recursos naturales, reducir las emisiones atmosféricas y contribuir a mitigar los efectos del cambio climático. Posición ante el cambio climático: Compartimos la preocupación de las administraciones públicas, los ciudadanos y la sociedad en su conjunto ante el impacto sobre el clima que la actividad humana está causando y seguirá causando en el futuro con consecuencias aún impredecibles. Posición sobre la biodiversidad: La conservación de los hábitats naturales y de la diversidad biológica y su nexo con el desarrollo socioeconómico es, hoy en día, un aspecto de interés social creciente. Compartimos esta inquietud y asumimos el respeto por la biodiversidad en la planificación y desarrollo de nuestros proyectos. Adicionalmente, la compañía ha adquirido voluntaria y públicamente el compromiso de cumplir con los principios de las siguientes iniciativas internacionales:

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1. Pacto Mundial de Naciones Unidas. 2. Iniciativa para la Transparencia de las Industrias Extractivas (ITIE).

Comportamiento ético y lucha contra la corrupción En 2011 se produjeron en Repsol YPF 1.388 sanciones relacionadas con incumplimientos de la Norma de Ética y Conducta. Hemos pagado en concepto de impuestos a los gobiernos de los países en los que estamos presentes 16.387 millones de euros, más de siete veces nuestro beneficio neto. Un año más, no se ha abierto ningún litigio contra Repsol por prácticas monopolísticas ni contra la libre competencia. La Norma de Ética y Conducta Esta norma tiene por objeto establecer las pautas generales que deben regir la conducta de Repsol y de todos sus empleados en el cumplimiento de sus funciones y en sus relaciones comerciales y profesionales, actuando de acuerdo con las leyes de cada país y respetando los principios éticos de sus respectivas culturas. En caso de duda sobre la interpretación o aplicación de la Norma, los empleados pueden acudir a la Comisión de Ética, que incluye entre sus funciones dar respuesta a ese tipo de consultas. La Norma de Ética y Conducta es una guía de referencia en las relaciones con los distintos agentes con los que el Grupo interactúa, tales como accionistas, profesionales, usuarios, proveedores, competencia, autoridades y los mercados en general. Los valores éticos y principios básicos de actuación que deben constituir una guía obligada de conducta ética empresarial de las personas incluidas en el ámbito de aplicación de esta norma son la integridad, la transparencia, la responsabilidad y la seguridad. Estos valores constituyen la referencia que ha de inspirar la conducta básica de todos los empleados para cumplir las obligaciones del puesto de trabajo con arreglo a los principios de lealtad a la empresa, la buena fe, la integridad y el respeto a la legalidad y a los criterios éticos que permiten definir una serie de conductas que deben ser observadas por todos los empleados en su desempeño profesional. La Norma no pretende abarcar todas las situaciones posibles, que puedan surgir en el ámbito profesional, sino establecer unas pautas mínimas de conducta que deben orientar a todos los empleados en su forma de actuar durante el desarrollo de su actividad profesional. Las conductas recogidas en la Norma son de obligado cumplimiento en la prestación de servicios laborales en Repsol YPF. La Norma es de aplicación, cualquiera que sea su ubicación geográfica, al Presidente Ejecutivo, a los directivos y, en general, a todos los empleados que desempeñen su labor en Repsol o en cualquiera de las empresas de su grupo de sociedades tal como el mismo se define en el artículo 42 del Código de Comercio. El texto de la Norma se encuentra disponible en la página web de la compañía (www.repsol.com). Sanciones por incumplimiento de la Norma de Ética y Conducta En 2011 se produjeron 1.388 sanciones relacionadas con incumplimientos de la Norma: -‐ 1.128 amonestaciones -‐ 179 suspensiones de empleo y sueldo -‐ 81 despidos Fuentes: repsol.es Preguntas:

1-‐ Define: RSC, nacionalización, capital social, dividendo, filial y riesgo político. 2-‐ ¿En qué visión (Friedman vs. Porter) clasificarías al modelo de RSC de REPSOL? ¿Por qué? 3-‐ ¿Qué es la Norma Ética y Conducta? ¿te parece importante? ¿Cómo vigilan su

cumplimiento? 4-‐ Analiza los 5 fundamentos de la RSC para el caso de REPSOL (Apertura y sensibilidad al

entorno, sentido de la comunidad, capacidad innovadora, consideración del largo plazo y creación de valor).

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Repsol: la verdadera historia de la expropiación de YPF por Xavier Sala i Martin A ver si nos entendemos. Es verdad que el neonacionalismo Argentino ha jugado un papel en la expropiación de Repsol, es verdad que el nacionalismo aparece con furibunda violencia cada vez que el gobierno necesita camuflar problemas graves (y el gobierno argentino no es una excepción) y es verdad que la nacionalización va a perjudicar, esencialmente, a Argentina (y aquí el único que ha dado en el clavo es el alcalde de Buenos Aires, Mauricio Macri, que parece que es el único político sensato de todo el país): ayer me preguntaba en público si quien se había pegado un tiro en el pie era Froilán, el rey Juan Carlos o Cristina Fernández de Kirchner. La respuesta es... ¡los tres a la vez! La historia empieza entre 1992 y 1999, cuando el gobierno peronista de Carlos Menem (del mismo partido de Kirchner) decide privatizar YPF debido a la enorme cantidad de pérdidas de la compañía. Era una época en que la empresa estaba mal gestionada (como casi todas las empresas públicas de todo el mundo) y el precio del petróleo rondaba los 15 dólares el barril. La empresa española REPSOL, entonces dirigida por Alfonso Cortina, compró YPF al gobierno de Menem (repito, del mismo partido que Kirchner). 1999 era una época en que “España iba bien”. ¿Lo recuerdan? Era la España del pelotazo, de los nuevo-‐ricos engominados que daban lecciones de gestión por todo el mundo y de los presidentes de gobierno que fumaban puros con los pies encima de la mesa. Esa arrogancia quedó grabada en las mentes de muchos latinoamericanos que han esperado años para cobrar sus deudas morales. A todo cerdo le llega su San Martín (que no su Sala i Martín, que es un fenómeno distinto) y parece que a España le ha llegado el momento de pagar la humillación a la que trató a los ciudadanos de América Latina. Dicho esto, y aceptando la arrogancia de nuevo rico de los españoles, la verdad es que REPSOL pagó (repito, PAGÓ) el precio que le pedía el gobierno por la ruinosa compañía: 15.000 millones de dólares. La fusión fue ejemplar hasta el punto de que la revista Financial Times otorgó el premio anual a REPSOL por la mejor fusión del año. Además de esos 15.000 millones iniciales, REPSOL ha invertido un total de 20.000 millones de dólares entre 1999 y 2012, incluyendo unos 3.200 millones en 2011. 20.000 millones en 12 años no es una inversión pequeña, diga lo que diga la presidenta Argentina. De hecho, uno de los resultados de esas inversiones ha sido el descubrimiento de los yacimientos de Vaca Muerta que pueden dar unos resultados económicos extraordinarios a pesar de que todavía está por ver la calidad del petróleo allí depositado. En 2007, y ya con Antoni Brufau al frente de la petrolera, el presidente Néstor Kirchner pidió a REPSOL que un grupo argentino entrara a formar parte de la compañía. Se trataba del grupo Petersen de la familia de Enrique Eskenazi. La familia Eskenazi era una familia de la alta burguesía de Santa Cruz, región que había sido presidida (oh! casualidad!) por Néstor Kirchner, antes de ser presidente de Argentina. De hecho, Enrique Eskenazi era amigo íntimo de don Néstor, tan íntimo que le había financiado las campañas electorales que le llevaron al poder. Es decir, el presidente Kirchner obligó en 2007 a REPSOL a aceptar un socio argentino que, casualmente, era un amigo íntimo de toda la vida y al que se le debían algunos favores políticos. Antoni Brufau aceptó porque sabía que siempre es bueno tener inversores locales con conexiones políticas. Es bueno que los insiders te señales la existencia de luces ámbar antes de que se vuelvan rojas. Por esto aceptó que la familia Eskenazi tenga primero el 15% y luego el 25% de la compañía. Pero había un pequeño problema: los Eskenazi eran los ricos del pueblo en Santa Cruz, pero una cosa es que tus niños se paseen por el pueblo en lujosos horteras Ferraris rojos o que chuleen por las discotecas de moda de la zona y otra cosa muy distinta es comprar el 25% de una compañía que vale decenas de miles de millones de dólares. Los Eskenazi no eran tan ricos! ¿Cómo consigue la familia amiga de Kirchner comprar el 25% de REPSOL-‐YPF? Pues obligando a YPF a PRESTARLE EL DINERO! Repito, Néstor Kirchner obliga a REPSOL a prestar el dinero a una familia amiga para que ésta compre el 25% de REPSOL. ¿Y cómo va a pagar esa familia semejante millonaria cantidad? Pues con los dividendos de la propia REPSOL. Es decir, REPSOL, el gobierno de Kirchner y el grupo Petersen de la familia Eskenazi firman un contrato (depositado en la Security

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Exchange Comission de New York) que obliga a REPSOL a dar el 25% de su capital a la familia Eskenazi y ésta se compromete a pagar de vuelta con los dividendos de REPSOL. Para garantizar que REPSOL pueda cobrar ese "crédito" (o quizá deberíamos calificarlo de extorsión), se obliga a REPSOL distribuir en forma de dividendos el 90% de sus beneficios. Es decir, cuando la señora de Kirchner acusa a REPSOL de no destinar una mayor parte de sus beneficios a inversiones y prospecciones petrolífera, no explica que su marido (repito, SU MARIDO) había obligado a REPSOL a utilizar el 90% de los beneficios a pagar dividendos para que sus amigos (repito, SUS AMIGOS) se apropiaran del 25% de REPSOL cuando no tenían ni un dólar para comprar semejante cantidad de acciones. Pero la cosa no acaba aquí. El señor Enrique Eskenazi coloca a sus hijos en la compañía (en particular, coloca a su hijo Sebastián como vicepresidente) y en lugar de actuar como el socio local que juega el importante papel de alertar de las luces ámbar antes de que aparezcan las luces rojas, se comporta como un auténtico mafioso incompetente que hace poco para defender los intereses de la compañía que dirige. Poco a poco, REPSOL ve que se ha metido en un buen lío y que los socios locales juegan más a favor de los políticos que les han colocado en el cargo que a favor de la compañía a la que representan y pronto aparecen rumores de nacionalización. Son los últimos días de 2011 y REPSOL ha descubierto los potencialmente millonarios yacimientos de Vaca Muerta. El resto de la historia ya es conocida. Cristina Fernández de Kirchner, teledirigida por el economista Axel Kicillof, académico marxista, mentor de la época de Cámpora (asociación creada por Néstor Kirchner) y amigo íntimo del hijo de la presidenta, Máximo Kirchner Fernández, anuncia la expropiación del 51% de REPSOL-‐YPF. “Curiosamente” el 51% de las acciones expropiadas provienen del 57% que es propiedad de los socios españoles. Exactamente el 0% proviene del 25% que tienen los socios argentinos, amigos del papá Kirchner, la familia Eskenazi (y también se expropia el 0% del fondo de inversión norteamericano propietario del 17%... y recordad que eso pasa tres días después de que la señora Cristina se reuniera con Obama para "negociar" el tema). Mientras tanto, la crisis ha convertido a España en un cadáver económico que inducirá a los carroñeros de todo el mundo a alimentarse de su despojos: el gobierno Argentino seguirá sus chulescas amenazas, los del resto de una América Latina humillada no se quedarán atrás, pero eso no es todo: las compañías petroleras Chinas intentarán explotar los yacimientos que deja REPSOL y que Argentina no puede permitirse explorar, los bancos americanos van a llenar el vacío que deje el Santander y las multinacionales europeas, sí, sí, las de los socios y hermanos europeos, estarán al acecho, atentos a quedarse con cualquier parte del negocio que la incompetencia de los líderes españoles deje sin defender. Fuentes: salaimartin.com Preguntas:

1-‐ Define: joint venture, dividendo, expropiación y privatización. 2-‐ ¿Por qué le interesaba a REPSOL la compra de YPF? ¿por qué la vendía Argentina? 3-‐ ¿Qué ventajas tenía para REPSOL tener un socio local en Argentina? ¿funcionó la alianza? 4-‐ ¿Por qué tenía REPSOL una política tan agresiva de dividendos? ¿a quién beneficia y a

quién perjudica esta política? 5-‐ ¿Qué consecuencias tiene la corrupción para la creación de riqueza? ¿Quién gana y quién

pierde en el caso de REPSOL-‐YPF? 6-‐ Haz un esquema del proceso de compra de YPF, señalando a las partes implicadas

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Misión, visión y valores de Coca-‐Cola The Coca-‐Cola Company es la mayor compañía mundial de bebidas, que ofrece a los consumidores 500 refrescantes marcas de bebidas con y sin gas. Coca-‐Cola comercializa 4 de las 5 marcas de refrescos más vendidas a nivel mundial: Coca-‐Cola, Coca-‐Cola Light, Fanta y Sprite. Junto con Coca-‐Cola, reconocida como la marca más valiosa del mundo, la cartera de productos de la Compañía incluye otras 12 marcas con un valor de varios miles de millones de dólares, entre ellas, Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-‐Cola Zero, agua vitaminada, POWERADE, Minute Maid y Georgia Coffee. Coca-‐Cola se vendió por primera vez en 1886 en una pequeña farmacia en Atlanta. La media de ventas era de 9 bebidas al día. Desde entonces las cosas han cambiado mucho, ya que actualmente se venden 1,3 billones de productos al día. Coca-‐Cola España tiene un 25,7% de participación en el mercado de bebidas refrescantes, el sector en el que desarrolla su actividad. El consumo per cápita en España es de cerca de 300 botellas al año (incluye todos los segmentos de bebidas refrescantes). España es, junto a Estados Unidos, Méjico, Japón y Gran Bretaña, uno de los países de mayor peso dentro del sistema Coca-‐Cola a nivel mundial. Un 5% de los beneficios de la Compañía en todo el mundo tienen su origen en España. A escala mundial, es el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, así como de tés y cafés listos para tomar. A través del mayor sistema de distribución de bebidas del mundo, los consumidores de más de 200 países disfrutan de las bebidas de la Compañía a un ritmo de casi 1.600 millones de consumiciones al día. En su permanente compromiso por crear unas comunidades sostenibles, nuestra Compañía centra su atención en una serie de iniciativas tendentes a proteger el medio ambiente, conservar los recursos y mejorar el desarrollo económico de las comunidades donde opera. En España, Coca-‐Cola trabaja con 7 embotelladores de capital 100% español y 16 fábricas, quienes dan empleo directo a más de 5,000 personas y sirven a más de 450,000 clientes. Coca-‐Cola en España dispone de 56 marcas y más de 70 productos. Esta amplia gama incluye refrescos carbonatados y no carbonatados, tés fríos, zumos, aguas, bebidas isotónicas, bebidas energéticas y productos de nueva generación. Coca-‐Cola es la marca favorita de los españoles y la más vinculada con la felicidad. Los principios de Coca-‐Cola se recogen en la MISIÓN, la VISIÓN y los VALORES de la Compañía, siempre volcados en ofrecer unos productos y actuaciones comprometidas con la sociedad y el medioambiente. Por eso, la VISIÓN 2020 de Coca-‐Cola se orienta a prepararse para un futuro más sostenible. Nuestra misión Define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso de las actuaciones y decisiones para lograr tres metas fundamentales: -‐ Refrescar al mundo. -‐ Inspirar momentos de optimismo y felicidad. -‐ Crear valor y marcar la diferencia. Nuestros valores Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-‐Cola Company en el mundo, y son: -‐ Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor. -‐ Colaboración: Potenciar el talento colectivo.

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-‐ Integridad: Ser transparentes. -‐ Rendir cuentas: Ser responsables. -‐ Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente. -‐ Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas. -‐ Calidad: Búsqueda de la excelencia. Nuestra visión Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr en función de conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos: -‐ Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar

cada día lo mejor de sí mismas.

-‐ Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.

-‐ Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.

-‐ Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y

apoyar comunidades sostenibles. -‐ Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes

las responsabilidades generales de la Compañía. -‐ Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

Estos principios se reflejan en: El Manifiesto para el Crecimiento (Manifesto for Growth), un programa mundial que recoge la VISIÓN y VALORES de la Compañía articulados en torno a las cinco "p's": planeta, empleados, socios, productos y beneficio (planet, people, partners, portfolio and profit). Fuentes: cocacola.es Preguntas:

1-‐ Define: misión, visión, valores y cultura empresarial 2-‐ ¿Cuál es la cuota de mercado de Coca-‐Cola? ¿Cuántas botellas vende cada segundo? 3-‐ Relaciona la visión y la Responsabilidad Social Empresarial.

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Apple y el entorno general Los últimos indicadores disponibles de libertad económica continúan mostrando retrocesos (Fraser Institute, 2011). El índice global refleja como la puntuación promedio de libertad económica pasó de 5,53 (sobre 10) en 1980 a 6,74 en 2007, pero cayó a 6,67 en 2008, y a 6,64 en 2009, el año más reciente para el cual existen datos disponibles. El empeoramiento de este índice constituye una amenaza para las empresas globales como Apple, ya que dificulta su crecimiento. Lamentablemente la corrupción continúa afectando de manera profunda a muchos países, como se muestra en el Índice de Percepción de la Corrupción 2011 de Transparency International. Este índice muestra que algunos gobiernos no protegen de forma adecuada a sus ciudadanos frente a la corrupción, siendo habitual los sobornos, el abuso en los recursos públicos o hermetismo en la toma de decisiones. Podemos percibir la abismal diferencia entre países como Nueva Zelanda, Finlandia o Dinamarca…y Afganistán, Myanmar, Corea del Norte o Somalia. Tampoco es sorprendente que los países de la eurozona afectados por la crisis de la deuda son algunas de las naciones de la Unión Europea que obtuvieron las puntuaciones más bajas en el índice: España puesto 31 con 6.2, Portugal 32 con 6.1, Italia 69 con 3.9 , Grecia 80 con 3.4. Grecia tiene el mismo nivel que Marruecos e inferior a China (3.6). El Índice de Fuentes de Soborno de Transparency International, clasifica a los 28 principales países exportadores a nivel internacional y regional, por la probabilidad de que sus empresas a sobornar en el extranjero. Las empresas de Rusia y China, que invirtieron 120 mil millones dólares en el extranjero en 2010, son vistos como los más proclives a pagar sobornos en el extranjero. Las empresas de los Países Bajos y Suiza se ven como las que tienen menos probabilidades de sobornar. Abordar el soborno en el extranjero es una cuestión prioritaria para la comunidad internacional, de hecho, el grupo de las 20 economías líderes (G-‐20) se ha comprometido comprometió a abordar el cohecho internacional con el lanzamiento de un plan de acción contra la corrupción (Transparency Internacional 2011). El Informe de Competitividad Global 2011-‐2012 (World Economic Forum, 2011), contribuye a la comprensión de los factores clave que determinan el crecimiento económico, ayudando a explicar por qué algunos países tienen más éxito que otros en elevar los niveles de ingresos y oportunidades para sus respectivas poblaciones, constituyendo una herramienta importante en la formulación de políticas económicas y reformas institucionales. La complejidad de la economía mundial ha hecho que sea más importante que nunca reconocer y estimular los aspectos cualitativos, integrando conceptos como la sostenibilidad del medio ambiente, que proporcionan una visión más completa de la realidad mundial. El Foro se está centrando cada vez más en estudiar la calidad del crecimiento, estudiando cuáles son los factores necesario garantizar que la competitividad nacional siga siendo sostenible en el largo plazo. El Informe ha sido premonitorio: “En el corto plazo las economías avanzadas podrían empujar al mundo a la recesión, en particular mediante la activación de una nueva ola de fracasos de los sistemas bancarios aún frágiles” (World Economic Forum, 2011). También los recientes meses hemos visto los efectos de la deuda sobre los impuestos y actividad empresarial que predecía un año antes: “Además, los niveles más altos de deuda pública en general, originan un aumento de las tasas de interés en toda la economía, que a su vez elevan el coste de financiación para las empresas, desplazando a la inversión privada que es tan crucial para el crecimiento. Por otra parte, como los niveles de deuda pública elevados, los gobiernos están bajo presión para aumentar los impuestos, lo que puede distorsionar o ahogar la actividad empresarial.” (World Economic Forum, 2011). Además de estos efectos descritos por el Foro, no debemos olvidar que la deuda no solo tiene efectos negativos en el corto plazo, afecta gravemente a la competitividad y el crecimiento futuro. BBVA Research, en su reciente informe “Situación Global. II Trimestre 2012”, prevé que la economía mundial avanzará el 3,6 % este año y el 4 % el que viene, empujado por el aumento de las

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economías emergentes, sobre todo de Asia y de América Latina. "Con la excepción de Brasil, las políticas monetarias tendrán, en general, un sesgo cautelosamente restrictivo, y se espera que en toda la región las monedas estén más apreciadas" (BBVA 2012), por lo que constatamos que Brasil mantendrá una política monetaria más acomodaticia. Desde marzo las primas de riesgo se están incrementando en Italia y España. En nuestro caso hasta niveles similares a los alcanzados durante el periodo de mayor tensión en noviembre. En 2012 el precio del petróleo ha experimentado un fuerte repunte. A principio de mayo, el barril de petróleo Brent cotizaba en 120 dólares y aunque estamos todavía por debajo de los máximos alcanzados en 2008, ha aumentado la preocupación sobre el impacto que pudiera tener en algunas economías. El Índice de confianza personal (ASEP 2009) muestra que existen diferencias sociales y culturales entre los distintos países. algunos países de los más confiados tienen muy poco en común, como son Noruega, China y Arabia Saudí. El estudio se formula en los siguientes términos: "Hablando en general, ¿diría usted que se puede confiar en la mayoría de las personas o, por el contrario, uno nunca es lo suficientemente cauto en el trato con los demás?". A nivel mundial, la mayoría de los habitantes de todos los países no confía mucho en los demás. En los últimos años se ha popularizado en todo el mundo el uso de las redes sociales. Mes a mes nos sorprenden su ritmo de crecimiento. Los números muestran un mundo cada vez más conectado en red. El crecimiento de las redes sociales y de internet han ido de la mano en los últimos cinco años. Las redes sociales llegan a 82 por ciento de la población en línea, representando 1.200 millones de usuarios en todo el mundo En la figura también comprobamos, como a medida que la gente comienza a conectarse a internet, de inmediato se conecta con otras personas. El estudio “Digital Life” (TNS, 2012) nos aporta muchos datos que ayudan a comprender esta nueva realidad. El 84% de los internautas está en redes sociales y el 33% tiene “una relación de amistad” con al menos alguna marca. Internet se ha convertido en el canal preferido de ocio, superando en la mayor parte de los países a los medios tradicionales (televisión, radio, periódicos…). En los dos últimos años el acceso a internet y el uso de dispositivos móviles han sido los dos principales factores tecnológicos. El acceso global a internet está creciendo de forma exponencial. En diciembre de 2011 se estima en 2.267.233,742 millones de personas, suponiendo un 32,7% de la población mundial. Aunque Norte América, Europa y Oceanía presentan las tasas de penetración más altas (entre un 60 y 80%), las tasas de crecimiento de los más rezagados como África, que ronda el 3.000%, auguran una rápida convergencia. Cada día se dan de alta más teléfonos móviles que habitantes nacen, por lo que el móvil se ha convertido en “la tecnología más generalizada que se ha inventado” (CHETAN SHARMA 2012). Por “Cloud Computing” se entiende un nuevo modelo de gestión de la información en el que una gran parte de los datos no se encuentra en el dispositivo físico del usuario, sino que se almacena de forma permanente en servidores en Internet. En los dos últimos años el Cloud computing ha pasado de ser una promesa a una firme realidad. Actualmente el sector ocupa a 6,7 millones de trabajadores, estimándose que en 2015 la cifra se duplique (Microsoft 2012). Fuentes: Cristina Fernández Marañés Pregunta: 1-‐ Define: entorno general, análisis PEST, entorno específico, amenazas y oportunidades. 2-‐ Identifica en el texto las factores políticos-‐legales, económicos, socioculturales y tecnológico. 3-‐ Valora la influencia de estos factores en la empresa Apple.

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El entorno específico de Apple Apple pertenece al sector tecnológico, dentro de este sector el índice NASDAQ la clasifica como industria de ordenadores personales. Comparación con los competidores directos que cotizan en el NASDAQ:

Todos los valores de la tabla no dejan lugar a dudas del liderazgo de Apple en el NASDAQ. Vemos también como la tendencia de HP y RIMM es muy preocupante (crecimiento negativo ). La competencia es muy intensa en el sector, a los competidores ya establecidos (HP, Google, Samsung…) se están sumando con fuerza fabricantes chinos como ZTE o Huawei. La globalización económica ha aumentado el tamaño geográfico del mercado. China e India, que representan el 40% de la población mundial, están invirtiendo grandes recursos en ingeniería informática, por lo que es inevitable que aparezcan nuevos e innovadores actores en estos países emergentes. El reciente anuncio de creación de un área de libre comercio entre Japón, Corea y China, traerá a la escena internacional nuevos competidores en un breve periodo de tiempo. Destacar que China ya es el socio comercial más grande de Japón y Corea del Sur, pero aún tienen que relajarse las tensiones políticas y económicas. En un sector tan dinámico esta amenaza es muy intensa. De hecho, al igual que Apple creo hace dos años una nueva categoría de producto con el iPad, no es descartable que en un futuro próxima otra compañía pueda hacer lo mismo y aparezcan productos que ahora mismo ni podemos imaginar. Facebook y otras redes sociales están diversificando su actividad, lo que puede colisionar con los intereses comerciales de Apple. La reciente salida a Bolsa de Facebook, también puede suponer un desvío de recursos financieros de los inversores de Apple a la red social. El poder de negociación de los proveedores es reducido, ya que el gran tamaño y poder de Apple origina una gran ventaja negociadora. El poder de negociación de los clientes también es escaso, ya que una gran parte de los consumidores están “enamorados” de la marca, lo que les hace ceder poder negociador. Esta preferencia de los consumidores por Apple, también le otorga un gran poder de negociación con las empresas de telefonía móvil.

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Huawei y ZTE luchan por el tercer puesto en 2015 El fabricante chino ha dado a conocer un agresivo plan y adelanta un año su plan de alcanzar el tercer puesto en el ranking de los principales fabricantes a nivel mundial. ZTE decía hace poco más de una semana que querría convertirse para 2015 en el tercer fabricante de móviles a nivel mundial. Y Huawei no ha tardado en sumarse a este plan. En un evento que ha tenido lugar en Madrid en julio de 2012, Francisco Cano, director de Ventas de Terminales de Huawei en España ha desvelado la estrategia empresarial del gigante chino, para la que la palabra ambición se queda corta. La compañía está acelerando su estrategia y aumentando su presencia en los mercados a pasos agigantados. “1 de cada 3 personas en el mundo tiene un producto Huawei”, ha dicho Cano. El motor que guía esta expansión es la oferta de un amplio portfolio de productos: desde infraestructuras de red, hasta productos de consumo pasando por soluciones extremo a extremo. Para esto cuenta con una plantilla de 140.000 empleados, de los cuales el 44% se dedican a I+D. No se puede obviar tampoco la adquisición de licencias (hasta 23.522 patentes), que le posicionó como la empresa que más licencias había pedido en 2011. Por todo ello, y probablemente con ZTE en mente –que anunciaba 2015 como fecha límite para posicionarse en el tercer puesto del ranking de fabricantes móviles mundial-‐, Huawei ha adelantado en un año su plan de ser el tercer fabricante móvil mundial. Fuentes: Cristina Fernández Marañés, expansion.com y asymco.com 1-‐ Define: entorno específico y portfolio. 2-‐ Identifica en el texto las cinco fuerzas competitivas de Porter. 3-‐ Realiza un esquema con las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Apple. 4-‐ ¿Cuál es la estrategia empresarial de Huawei? ¿crees que lo logrará?

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La estrategia de Huawei

Para ponerse en situación: en 1980 Shenzhen era un pueblecito de 3.000 pescadores. Hoy son 15 millones de habitantes. En esta megalópolis de avenidas anchas, vegetación tropical y ríos de jovenzuelos que marchan zombies hacia la fábrica de montaje Foxconn, crece Huawei. Tiene su propia salida de autopista y su propia universidad para directivos, y un campus, como ellos le llaman, que ocupan kilómetros de ciudad.

Shenzhen en 1980 Shenzhen en la actualidad Huawei nació en la ciudad de Shenzhen, frente a Hong Kong, y para dar en las narices a la antigua metropoli británica, se convirtió en la zona más liberada, económica y políticamente, de China. Ren Zhengfei fundó su empresa en 1988. En 24 años ha conseguido que las telecomunicaciones de una tercera parte de la población mundial funcionen gracias a Huawei; pero la gente no lo sabe. Y Huawei quiere que se sepa, quiere ser famosa. El nombre Huawei se podría traducir como "logro", "acto magnífico" o "acto espléndido". Huawei ha pasado de ser una pequeña empresa con una facturación de 5.680 dólares a ser una compañía global con un volumen de ventas de más de 20 mil millones de dólares, con presencia comercial en más de 140 países, gracias a los incansables esfuerzos de su personal y la mentalidad global de la firma. Se ha fijado como objetivo estratégico convertirse en el tercer fabricante de smarthphones en el 2015. Su pretensión recuerda a Cisco, que se hizo grande con las infraestructuras de Internet, pero le era insuficiente y entró en losrouters domésticos, cacharros que tampoco es que enamoren al consumidor, así que finalmente se introdujo en las cámaras de vídeo baratas, donde fracasó, y en los móviles, que también. Lo que Cisco fue para Internet es hoy Huawei para las infraestructuras telefónicas de 3G y, sobre todo, 4G. Cisco suena a vieja ante el empuje de Huawei. Las telefónicas de todo el mundo emplean sus soluciones de antenas, cables y armarios de conexiones. El 74% de sus 24.000 millones de euros que ingresaron en 2011 provienen de esa actividad. Las telecomunicaciones de una tercera parte de la población mundial funcionen gracias a Huawei; pero la gente no lo sabe. Pero Huawei quiere extenderse más en proporcionar servicios a las grandes corporaciones (como bancos) y en el consumidor privado, con móviles con su marca. Desde 2003 Huawei fabrica teléfonos para las operadoras, pero ahora quieren salir a la luz con su marca de la flor roja. Por primera vez, la prensa extranjera asistió a la presentación de su cuenta de resultados hace un par de semanas, algo lógico si se tiene en cuenta que es la única empresa china que vende más fuera que dentro (36% en Europa; 32% en China).

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Un centenar de periodistas de todo el mundo, entre ellos EL PAÍS, escuchan, preguntan y se les responde (más o menos). Hay discursos soporíferos que duran 45 minutos, y otros de 30, no menos soporíferos pese a los fichajes de directivos norteamericanos, como el controlador de cuentas CT Johnson, La vertiente showman aún no ha cuajado ni para el diseño de los power point, donde se descubre en letra pequeñita que este año crecerán entorno al 20%. Hay mucha cifra macroeconómica y mucha filosofía, pero al final los periodistas preguntan por lo más tangible: “¿Cuántas tabletas han vendido? Bill Zhang, entre la cortesía para contestar sin decir y cierta ingenuidad en estos menesteres, salta: “No lo sé, son tan pocas”, con lo que consigue sacar al auditorio de su modorra. En 2011 vendió 20 millones de móviles con marca blanca, en este año quiere vender 60 millones con la suya. De todos sus ingresos el 74% procedió de equipamientos, el 4,5% fue de servicios a corporaciones y de la división de consumo el 21%, y no es suficiente. Si el año pasado vendieron 20 millones de móviles con marca blanca este año quieren vender 60 millones con la suya y convertirse en 2015 en el tercer fabricante mundial de smartphones. La pretensión de Huawei no es humo. Ha incorporado a 30.000 empleados en un año, siendo su plantilla de 140.000. Prácticamente la mitad de toda ella, unas 62.000 personas, se dedica a investigación y desarrollo. Su liderazgo móvil se asienta en las nacientes redes 4G de telefonía, en donde tiene el 18% de todas la patentes. Con tanto fichaje, los beneficios operativos cayeron a la mitad hasta quedarse en 1.200 millones de euros. “Las fluctuaciones de las divisas, las revueltas políticas en algunas regiones, y la espiral de crisis de la economía han impactado en nuestros resultados”, explica Ken Hu, consejero delegado rotatorio, otra peculiaridad de esta empresa, que ha decidido cambiar de jefatura cada seis meses. Los dueños de Huawei son sus empleados y su consejero delegado cambia cada seis meses Pese a la escasez de beneficios, Hu no tiene que dar cuenta a nadie. En el corazón de la zona más capitalista de China, Huawei es una empresa en manos de sus empleados, que se reparten las acciones de la empresa y deciden qué parte va a investigación. El objetivo de ser marca se empieza a ver. Desde hace una semanas su nombre cruza la pechera de los futbolistas del Atlético de Madrid y hasta los premios de internet Webby, con miopía sobre Estados Unidos, han hecho un huequecito para premiarles. Eso está bien, pero Huawei lo que quiere ahora es que la gente lleve sus móviles "en el corazón", como dice el diseñador Hagen Fendler. No tendrá fácil Huawei vender 60 millones de móviles. La competencia afecta a todos, incluso a China, donde se pirran por los iPhone o Galaxy. Desde hace meses, millones de sus ciudadanos están comiendo con palillos Made in USA. La empresa Georgia Chopsticks les envía dos millones de palillos al día. Si se abren las puertas, la globalidad es, para todos, de ida y vuelta. Han aprendido la lección de sus rivales -‐sobre todo de Apple-‐ por lo que inciden continuamente en que sus teléfonos quieren “llegar al corazón de sus clientes”. Saben que hace falta algo más que un buen hardware para fidelizar a los clientes en un mercado tan saturado y cambiante. Fuentes: Huawei.com, El blog de Gaizka, elpais.es Pregunta: 1-‐ Define: marca, estrategia, ventaja competitiva y estrategia competitiva 2-‐ Clasifica a Huawei como empresa según los diferentes criterios. 3-‐ ¿En qué mercados está presente Huawei? ¿Qué caracteriza al mercado de telefonía móvil? 4-‐ ¿Qué objetivo estratégico tiene Huawei? ¿cómo piensa lograrlo? 5-‐ ¿Qué tipo de ventaja competitiva tiene? ¿usa la misma estrategia competitiva que Apple? 6-‐ Realiza un análisis DAFO de Huawei

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Toyota: “Siempre hay un modo mejor de hacer las cosas” La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar automático, que revoluciona la industria textil del país. Impulsado por el éxito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtiéndose en un fabricante líder. Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers, e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehículo Toyota. Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de combustión interna a gasolina, y en 1932 funda la División Automotriz de Toyota Automatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automóvil y establece los cimientos de Toyota Motor Company Ltd. Luego de la posguerra, Toyota se convirtió en el mayor fabricante de vehículos de Japón, con más del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por su inserción en el mercado internacional. La producción de vehículos fuera de Japón comenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento mundial durante la década del sesenta, con la instalación de plantas industriales y centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. El “Sistema de Producción Toyota” es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios de Jidoka y Just-‐in-‐time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un auténtico benchmark. Visión Global 2020 Toyota Motor Corporation (TMC) presentó en marzo de 2011 la ‘Visión Global Toyota 2020’, que se sustenta en tres pilares: 1) Liderar el futuro de la movilidad. 2) Comprometerse con la calidad, la innovación y la protección del medio ambiente, fabricando vehículos que apasionen a la sociedad. 3) Comprometer la pasión y energía de los empleados, buscando siempre la mejora continua.

La seguridad, el respeto medioambiental, la movilidad sostenible y la mejora continua son las bases de la ‘Visión Global Toyota’ La estrategia verde Toyota se quedó nuevamente con la primera posición como la “Marca Global más Verde” en el reporte anual de “Best Global Green Brands” que publicó la consultoría internacional Interbrand. El reporte midió la brecha que hay entre la percepción del público respecto al desempeño ambiental de una marca, es decir su ‘imagen verde’, y las prácticas que realiza en ese aspecto, de acuerdo a la información disponible.

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Interbrand aplaudió los logros de Toyota y el hecho de que la sustentabilidad ambiental sigue siendo la prioridad central de la marca, además enaltece la expansión a nivel mundial del primer híbrido producido en masa que fue el Toyota Prius y cómo ha crecido hasta formar una familia que comienza a escribir una historia de éxito para la marca. Y el crecimiento sigue, pues tan solo en Inglaterra, Toyota presentará el nuevo Prius+ con siete asientos y el Prius Plug-‐in, además de la tercera generación del bien conocido Prius. La ampliación de la familia brinda muchos beneficios ambientales y además se ajusta a las necesidades de diferentes consumidores. Además del Prius, la marca sigue expandiendo su tecnología híbrida a otros segmentos, pues hace unos días anunció la llegada al mercado de las versiones híbridas para el subcompacto Yaris y el sedán de lujo, Avalon. Pero la preocupación de Toyota acerca de reducir las emisiones contaminantes se extiende hasta su proceso de ventas y fabricación, además de que busca conservar los recursos mediante programas de re-‐uso y reciclaje. Junto con este reconocimiento, se tiene una meta que hace unas semanas cumplió la marca japonesa tras superar el millón de autos híbridos en todo el mundo. Las ventas de vehículos híbridos combinados Full Hybrid de la compañía superaron los 4 millones en todo el mundo a finales de abril de 2012, incluidas unas 430.000 unidades vendidas en Europa y más de 32.000 en España. A partir de este año, la familia Toyota Prius constará del Toyota Prius, el Toyota Prius+ de siete plazas y el Toyota Prius Plug-‐in hybrid, para hacer llegar los beneficios medioambientales del Prius a un mayor abanico de clientes. La revolución silenciosa también ha llegado al segmento B, con el reciente lanzamiento del Toyota Yaris hybrid, que se suma al Auris hybrid, en el mercado español desde el año 2010. Con toda esta gama de modelos híbridos, Toyota España prevé que en 2012 uno de cada cinco vehículos matriculados de Toyota será híbrido. Mientras la compañía sigue trabajando en la creación del vehículo ecológico definitivo, Toyota mantiene su apuesta por un enfoque 360° en operaciones sostenibles, con la intención de reducir las emisiones en todos los procesos de fabricación y venta. La compañía también está trabajando en la conservación de recursos naturales mediante la reutilización y el reciclaje de materiales. Fuentes: Emol.com, Toyota.es, interbrand.com Preguntas:

1-‐ Define: just in time, benchmark, calidad total, inventario, Jidoka, enfoque 360o y poka yoke 2-‐ ¿Qué plan estratégico tiene Toyota? ¿Qué tipo de estrategia competitiva está

desarrollando? 3-‐ Explica la metáfora del árbol. 4-‐ Realiza un análisis DAFO de Toyota.

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La cadena de valor y RSE en Apple El informe de progreso de responsabilidad de proveedores de Apple, datos destacados: -‐ En 2011 realizamos 229 auditorías en toda nuestra cadena de producción, lo que supone un aumento del 80% respecto a 2010 (incluidas más de 100 auditorías realizadas por primera vez). Seguimos ampliando nuestro programa para llegar a más proveedores de nuestra base, y este año hemos añadido auditorías más detalladas y especializadas en materia de seguridad y medio ambiente. -‐ Los programas de formación diseñados por Apple han educado a más de un millón de empleados de nuestra cadena de producción sobre la legislación local, sus derechos como trabajadores, prevención de riesgos laborales y el Código de Conducta para Proveedores de Apple. -‐ Nuestras auditorías siempre han verificado el cumplimiento de las normas medioambientales. En 2011, además de las auditorías estándar, Apple llevó a cabo auditorías especializadas para abordar ciertas inquietudes medioambientales sobre determinados proveedores de China. Varios expertos independientes en ingeniería medioambiental colaboraron con nuestro equipo para realizar auditorías detalladas en 14 fábricas. Descubrimos varias infracciones y trabajamos con nuestros proveedores para solucionar los problemas detectados. El próximo año ampliaremos nuestro programa de auditorías medioambientales. -‐ Tenemos una política de tolerancia cero con la explotación de menores, y creemos que nuestro sistema es el más estricto del sector de la electrónica. En 2011 ampliamos nuestro programa de verificación de edad y observamos claras mejoras en las prácticas de contratación de nuestros proveedores. Los casos de explotación de menores se redujeron notablemente, y nuestras auditorías no detectaron trabajadores menores de edad en las fábricas de montaje final de nuestros proveedores. -‐ Ofrecemos oportunidades de educación continua gratuita en las fábricas de nuestros proveedores. Más de 60.000 trabajadores se han matriculado en clases para estudiar negocios e iniciativa empresarial, mejorar sus conocimientos de informática o aprender inglés, y el plan de estudios sigue creciendo. Además nos hemos asociado con varias universidades locales para ofrecer cursos en los que pueden matricularse los empleados para obtener una titulación universitaria. La reacción social En febrero de 2012 Apple divulgó una lista de proveedores que abarca el 97% de sus gastos en cadena de valor. Este es un gran paso hacia una mayor transparencia. Como lo explicó la revista Time, esta lista significa que estos proveedores pueden ser monitoreados de forma independiente y las auditorias de Apple pueden corroborarse. Apple también acaba de unirse a la Fair Labor Association (Asociación de Trabajo Justo), una iniciativa de varios stakeholders que trabajan por mejorar las condiciones laborales y los derechos de los trabajadores. Será la primera empresa de tecnología en unirse al lado de otros miembros como H&M, Nike y Adidas. Y sin embargo, aunque ambos pasos mejoran la transparencia y confianza en la empresa, no le brindaron el reconocimiento que esperaba. En su lugar, han surgido nuevas noticias desprestigiando a su cadena de valor, en lugar de calmarse. La cantidad de noticias refleja qué tan importante es la responsabilidad social para una empresa que vive de su imagen como Apple, cuyos consumidores adoran sus productos y no quieren que el encanto de tenerlos sea manchado. También muestra que, hasta ahora, la respuesta de Apple no cubre las expectativas. Fuertes artículos acerca de las condiciones en las fabricas de la cadena de valor de Apple siguen ganando terreno en el mercado local de Apple. El 6 de enero, This American Life emitió una historia de radio muy provocadora titulada Mr. Daisy and the Apple Factory”, señalando cómo es la vida para la gente en fabricas de la cadena de valor de Apple en China como Foxconn. Es inquietante. Después, el jueves pasado, un artículo de primera plana en el New York Times titulado “En China, El

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Costo Humano de un iPad” enfatizó las condiciones de trabajo terribles en muchas de las fábricas en las que se construyen el iPad y el iPhone de Apple. Describía las condiciones que influyen en intentos en suicidio, los problemas de envenenamiento por n-‐hexano, las explosiones y las muertes. Fue el artículo más compartido por e-‐mail del día. Además, durante la misma semana, siguieron las malas noticias provenientes de las fabricas. Un suicidio en masa de protesta se llevó a cabo en Foxconn en el que 150 trabajadores amenazaron con saltar del techo de la fábrica –una cantidad significativamente mayor a los 18 que sí saltaron en el 2010. Las críticas acerca del compromiso de Apple con los estándares de trabajo justo han explotado los últimos días con gran cantidad de columnistas criticando la respuesta insuficiente de Apple. Un artículo del LA Times incluso hizo la pregunta, “¿Los consumidores deberían boicotear a Apple?”. La prensa negativa ha puesto a Apple en tantos aprietos que se dice que el CEO Tim Cook emitió un comunicado defendiendo a la empresa. ¿Por qué la situación laboral es particularmente incómoda para una empresa como Apple? ¿Por qué están señalando a Apple más que a otras empresas de tecnología como Dell, HP, Nokia y Sony que tienen en su cadena de valor a las mismas fabricas, incluyendo Foxconn? Primero, esto se debe a que los productos Apple se basan tanto en su imagen que los estándares laborales terribles parecen estar aún más fuera de lugar. El iPad, iPod y iPhone son productos de lujo y de gran calidad que completan la imagen con estilo de los yuppies que los compran. Los consumidores de Apple suelen ser gente joven, a la moda y educada que suele preocuparse por los temas medioambientales. Esta imagen no incluye suicidios de trabajadores ni explosiones en fábricas. Además, los consumidores de Apple valoran sus productos y les costaría trabajo dejar de comprarlos. No quieren que su amado iPhone se convierta en sinónimo de estándares laborales poco éticos –como sucedió con Nike en los años 90– y están advirtiéndole a Apple que más vale que no deje que esto suceda. ¿Vamos a ver otra situación como la de Nike, en la que se hizo un llamado de boicot a los consumidores? Como Apple está tan comprometida y depende tanto de su imagen limpia, probablemente no sucederá. Pero este es un ejemplo de una situación en la que la responsabilidad social es importante para la imagen de la marca de una empresa, y en la que ser vista como socialmente irresponsable, o peor, despreocupada, no será permitido. Apple es una empresa que tendrá que trabajar mucho para asegurarse de que haya condiciones de trabajo justas en el ensamblaje de sus productos. Si aprende pronto su lección, es posible que aproveche la ocasión para ser líder de la responsabilidad social en la industria de la tecnología. Otras empresas han logrado crear una ventaja competitiva a través de su liderazgo en los estándares éticos. Veamos si Apple logra hacer lo mismo. Fuentes: expoknews.com y Apple.com Preguntas: 1-‐ Define: cadena de valor, proveedor, responsabilidad social empresarial, stakeholders, ventaja competitiva. 2-‐ ¿Por qué Apple publicó datos sobre sus proveedores? ¿cuál fue la respuesta social? 3-‐ ¿Cuál es el perfil de cliente de Apple? ¿influye este perfil en una mayor presión social? 4-‐ ¿Cómo un problema de responsabilidad social puede convertirse en una ventaja competitiva? 5-‐ Realiza un análisis interno de Apple, señalando sus debilidades y fortalezas.

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Plan estratégico y organigrama de REPSOL El Plan Estratégico 2012-‐2016 de Repsol contempla un ambicioso programa de inversiones de más de 19.000 millones de euros, que será autofinanciado con la propia generación de caja de la compañía y desinversiones selectivas en activos no estratégicos, al tiempo que garantiza una retribución competitiva para sus accionistas. Además, la compañía prevé casi duplicar su beneficio neto en los próximos cinco años desde los niveles de 2011, excluyendo YPF, gracias a la actividad del área de Upstream y a la generación de caja del Downstream y al negocio de GNL. El Plan, basado en las fortalezas de Repsol, le permitirá incrementar su resultado operativo bruto en 1,9 veces desde los niveles de cierre de 2011, excluyendo YPF. El área de Exploración y Producción se constituye en el motor de crecimiento de la compañía, con el foco inversor en 10 proyectos clave de crecimiento, entre los que se incluyen algunos de los mayores éxitos exploratorios obtenidos por Repsol en los últimos años. La compañía focalizará sus actividades en estos diez proyectos en Brasil, Estados Unidos, Rusia, España, Venezuela, Perú, Bolivia y Argelia. El área de Upstream requerirá unas inversiones anuales de 2.900 millones de euros, aproximadamente el 80 por ciento del total de las inversiones previstas por el grupo Repsol en el Plan Estratégico. El desarrollo de estos proyectos producirá un incremento de la producción de hidrocarburos a una tasa anual media del 7%, para alcanzar en 2016 los 500.000 barriles diarios. Estos niveles de producción impulsarán un aumento de las reservas, que situará la tasa de reemplazo por encima del 120% promedio en el periodo. La presencia de Repsol en varias de las áreas geográficas con mayor potencial exploratorio del mundo, y su reconocida capacidad en la exploración en aguas profundas, han trasformado a la compañía en una de las energéticas con mejores perspectivas de crecimiento. El negocio del gas natural licuado (GNL) de Repsol, permitirá aprovechar la integración en toda la cadena de valor y la flexibilidad de la actividad para maximizar la rentabilidad de la sólida cartera de activos de Repsol, con acceso a las cuencas del Atlántico y del Pacífico. El área del Downstream (Refino, Marketing, Química y GLP) se transforma en un negocio generador de caja, una vez finalizado su ciclo de inversión en activos. Los proyectos ya operativos de ampliación de la refinería de Cartagena y de Petronor en Bilbao, incrementarán el margen de refino en unos 3 dólares por barril en 2016, además de aumentar la capacidad de refino y el volumen de destilados medios en un mercado actualmente deficitario de estos productos. Los excelentes activos del Downstream de Repsol y su situación geográfica permitirán maximizar el retorno de las inversiones realizadas en el último ciclo del negocio y la generación de caja, haciendo de este negocio uno de los más competitivos del sector. El Plan Estratégico 2012-‐2016 contempla aumentar los resultados del Downstream a través de la excelencia operativa, la eficiencia, y la explotación de opciones de elevado valor de crecimiento con necesidades reducidas de capital. Las inversiones para esta área se reducen en un 50%, situándose en un promedio de 700 millones de euros al año durante el periodo. Asimismo, con el fin de impulsar el desarrollo del Plan y con el foco puesto en su visión de futuro, el Consejo de Administración aprobó también por unanimidad, a propuesta de su Presidente y previo informe de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, una nueva estructura organizativa en la que se refuerza tanto el Área Corporativa de la Compañía como la de los Negocio. Para facilitar el crecimiento de estos últimos, Repsol concentra su gestión en la Dirección General de Negocios (COO), a cargo de Nemesio Fernández-‐Cuesta.

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Esta área comprenderá la Dirección General de Exploración y Producción, la anterior Dirección General de Downstream, que se segrega en dos grandes áreas, una Industrial (Refino y Química) y de Nuevas Energías, y otra Comercial (Marketing y GLP), junto con Trading y Transportes, además del negocio del GNL y del área de Recursos (Ingeniería y Compras y Contrataciones). Con el objetivo de potenciar el desarrollo activo de la Estrategia de la Compañía, basada en la anticipación de oportunidades, el control de la gestión y el impulso de la tecnología como motor de transformación, se crea la Dirección General de Estrategia y Control, a cargo de Pedro Fernández Frial. Esta Dirección General incluirá las áreas de Estrategia, Tecnología, Seguridad y Medio Ambiente, Estudios y Análisis del Entorno, Control de Gestión, Auditoría y Control de Reservas del Grupo. La nueva organización de Repsol refuerza la alta dirección, al incorporar a su Comité de Dirección a los nuevos Directores Generales, el de Exploración y Producción (Luis Cabra) y el del Área Industrial y Nuevas Energías (Josu Jon Imaz). De esta forma, la nueva estructura organizativa de la Compañía queda como sigue: El presidente de Repsol YPF, Antonio Brufau, es el cuarto mejor pagado por la suma de todos los conceptos, con 10,12 millones. Recibió 2,368 millones de retribución fija, 1,94 millones de retribución en especie (vivienda y otros), variable anual y variable plurianual. Además, con carácter extraordinario, Brufau recibió una "gratificación puntual" de 2,772 millones asociada al incremento de resultados récord de 2010 por la entrada de la china Sinopec en el capital de la filial brasileña de Repsol. Brufau cobró 85.281 euros por su pertenencia al consejo de la argentina YPF y otros 289.800 euros como consejero de Gas Natural. Junto a esos 7,457 millones, Repsol destinó otros 2,671 millones a pólizas de seguro de Brufau por invalidez, jubilación y fallecimiento y aportaciones a planes de pensiones y al premio de permanencia. En total, 10,12 millones. Fuentes: repsol.es, elpais.es Preguntas:

1-‐ Define: plan estratégico, organigrama y unidad estratégica de negocio 2-‐ ¿Cuál es el objetivo de un plan estratégico? ¿qué objetivos persigue el plan de Repsol? 3-‐ ¿Qué relación tiene el plan estratégico con el organigrama? ¿cuáles son los principales

cambios efectuados en la estructura organizativa? 4-‐ Haz un esquema de la retribución de Brufau diferenciando los distintos conceptos.

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La filosofía de Google El objetivo de Google consiste en organizar la información mundial y hacerla accesible y útil de manera universal. Nuestra filosofía : las diez cosas que sabemos que son ciertas -‐ Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo. Desde el principio, nuestros esfuerzos se han centrado en proporcionar la mejor experiencia posible a los usuarios. Cuando diseñamos un nuevo navegador de Internet o modificamos el aspecto de la página principal, lo más importante es asegurarnos de que todo el trabajo sea útil para nuestros usuarios, por encima de nuestros propios beneficios u objetivos internos. -‐ No hay nada mejor que el afán de superación. Contamos con uno de los mayores equipos de investigación del mundo que se dedica exclusivamente a solucionar incidencias relacionadas con la búsqueda, por lo que sabemos qué hacemos bien y qué podríamos mejorar. Gracias a los continuos esfuerzos por superar las dificultades, hemos podido resolver incidencias complejas e incorporar mejoras continuas en un servicio que ya ha conseguido que la búsqueda de información sea una experiencia rápida y fluida para millones de usuarios. -‐ Es mejor ser rápido que lento. Sabemos que el tiempo de nuestros usuarios es oro y que quieren obtener respuestas a las búsquedas que realizan en la Web de forma inmediata. Por eso, intentamos que así sea. -‐ La democracia es una buena forma de gobierno para la Web. La búsqueda de Google funciona porque utiliza los enlaces en sitios web publicados por millones de usuarios para poder determinar qué otros sitios ofrecen contenido relevante. Para evaluar la importancia de cada página web, utilizamos más de 200 parámetros y numerosas técnicas, como nuestro algoritmo patentado PageRank™, que analiza qué sitios han recibido el "voto" de otras páginas de la Web por ser las mejores fuentes de información. -‐ Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar, no es necesario esperar sentado. El mundo es cada vez más móvil: los usuarios quieren tener acceso a la información en cualquier lugar y en cualquier momento. Somos pioneros en el desarrollo de nuevas tecnologías y ofrecemos soluciones para servicios móviles que permiten que usuarios de todo el mundo utilicen el teléfono para realizar todo tipo de tareas, desde consultar el correo electrónico y los eventos del calendario hasta ver vídeos, y que puedan acceder de distintas formas a la búsqueda de Google a través del teléfono. -‐ Se puede prosperar económicamente siendo honesto. Google es una empresa y los ingresos que obtenemos provienen de la oferta de tecnología de búsqueda que ofrecemos a las empresas y de la venta de publicidad que se muestra en nuestro buscador y en otros sitios de la Web. Cientos de miles de anunciantes de todo el mundo utilizan AdWords para promocionar sus productos y cientos de miles de editores aprovechan las ventajas del programa AdSense para incluir anuncios relacionados con el contenido de sus sitios. Para garantizar que nuestro objetivo último sea satisfacer las necesidades de todos nuestros usuarios (tanto si son anunciantes como si no), hemos establecido un conjunto de principios que rigen nuestras prácticas y nuestros programas de publicidad: Solo permitimos que se muestren anuncios en las páginas de resultados de búsqueda si están relacionados con las mismas. Asimismo, tenemos el firme convencimiento de que la publicidad solamente puede proporcionar información útil en los casos en que esté relacionada con los resultados que el usuario espera obtener, por lo que es posible que no aparezca ningún tipo de anuncio al realizar determinadas búsquedas. Creemos que la publicidad no tiene que ser excesivamente llamativa para ser efectiva. No permitimos los anuncios emergentes, porque dificultan la visualización del contenido solicitado. Hemos detectado que los anuncios de texto que resultan relevantes para el que los lee reciben un

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porcentaje de clics mucho mayor que los anuncios que aparecen de forma aleatoria. Todos los anunciantes, tanto si son grandes como pequeños, se pueden beneficiar de este medio orientado de forma precisa. La publicidad que se incluye en Google siempre aparece identificada de forma clara mediante el mensaje "Enlace patrocinado", de forma que no se ponga en peligro la integridad de nuestros resultados de búsqueda. El orden de los resultados de búsqueda no se manipula en ningún momento para que nuestros asociados ocupen posiciones aventajadas, y ningún algoritmo del mercado supera la clasificación PageRank. Nuestros usuarios confían en nuestra objetividad, y ningún beneficio a corto plazo podría justificar que se quebrantara esa confianza. -‐ Siempre hay más información por descubrir. Después de haber indexado más páginas HTML de Internet que ningún otro servicio de búsqueda, nuestros ingenieros centraron su atención en la información a la que no se podía acceder de forma tan inmediata. En algunos casos, solamente se trataba de integrar nuevas bases de datos en la búsqueda como, por ejemplo, añadir una búsqueda de direcciones y de números de teléfono, y un directorio de empresas. -‐ La necesidad de información traspasa todas las fronteras. Google se fundó en California, pero nuestra misión es facilitar el acceso a la información a todo el mundo y en todos los idiomas. Con ese fin, contamos con oficinas en más de 60 países, mantenemos más de 180 dominios de Internet y mostramos más de la mitad de nuestros resultados a usuarios de fuera de EE.UU. -‐ No hay que llevar traje para ser formal. Nuestros fundadores crearon Google con la idea de que el trabajo debía ser un desafío y de que afrontarlo debía ser divertido. Creemos que una cultura empresarial adecuada promueve el talento y la creatividad (y por cultura entendemos algo más que lámparas de lava y pelotas de goma). Hacemos especial hincapié en los logros del equipo, y los éxitos individuales que contribuyen al éxito global son un motivo de orgullo. Depositamos una gran dosis de confianza en nuestros empleados, que son personas enérgicas y apasionadas con trayectorias profesionales muy diferentes y con distintas concepciones del trabajo, de la diversión y de la vida. Aunque el entorno de trabajo sea informal, todas las ideas que surgen en la cola de la cafetería, en una reunión de equipo o en el gimnasio se comentan, se analizan y se ponen en práctica a una velocidad de vértigo (y es posible que se conviertan en la plataforma de lanzamiento de un nuevo proyecto que se implementará en todo el mundo). -‐ Ser muy bueno no basta. Consideramos que ser muy bueno en algo es solo el punto de partida, pero no la meta. Nos fijamos objetivos que sabemos que aún no podemos alcanzar, porque estamos convencidos de que los esfuerzos por cumplirlos pueden llevarnos a obtener mejores resultados que los esperados. A través de la innovación y de la perseverancia, esperamos partir de lo que funciona bien y mejorarlo de formas inesperadas. Fuentes: google.es Preguntas: 1-‐ ¿Cuál crees que son la misión, visión y valores de Google? 2-‐ ¿Por qué Google se centra en el usuario? ¿cómo lo hace? 2-‐ ¿Por qué la democracia funciona bien para clasificar webs? 3-‐ ¿Qué importancia da Google a la organización informal? ¿qué relación puede tener con la innovación y la creatividad?

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El modelo de negocio de Inditex Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comercial -‐Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe -‐ que cuentan con 5.618 establecimientos en 84 mercados. Tiene su sede central en el Polígono Industrial de Sabón, en Arteixo, La Coruña, El Grupo Inditex reúne a más de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil. La singularidad de su modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibilidad, y los logros alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribución de moda. Su forma de entender la moda -‐creatividad y diseño de calidad y una respuesta ágil a las demandas del mercado-‐ han permitido una rápida expansión internacional y una excelente acogida social de la propuesta comercial de las distintas cadenas. La primera tienda Zara abrió en 1975 en La Coruña (España), lugar en el que inició su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compañía. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, están presentes en más de 400 ciudades en los cinco continentes. Su creador, Amancio Ortega, figuraba como la cuarta fortuna del mundo con 31.520 millones de euros en junio de 2012. Modelo de negocio ¿Por qué triunfa Inditex? Las claves del éxito de Inditex radican en su excelente organización: -‐ Cliente: es el gran protagonista del modelo de negocio de Inditex. La actividad en la compañía arranca a partir de las demandas de los clientes a través de la tienda, el lugar donde se pone el proceso de diseño. Los deseos del cliente no sólo atienden desde una perspectiva de la moda, sino que se tienen en cuenta de forma global, considerando todos los aspectos que completan la experiencia de compra, incluyendo la localización de las tiendas, situadas en las principales áreas comerciales de las ciudades, y su diseño interior, concebido para el que sea perfecto el encuentro entre la moda y nuestros clientes potenciales. El cliente es el origen de los frutos de todos los ingresos de nuestra empresa, con lo que se le cuida hasta el último detalle. -‐ Tienda: es el entorno en el que arranca y culmina el particular modelo de negocio de Inditex, y el cliente su principal activo. En su interior convergen los deseos de moda del cliente y las propuestas de los equipos de diseño de cada una de las cadenas. El personal de la tienda canaliza las demandas del cliente hasta la mesa del diseñador, poniendo en marcha el proceso de fabricación que, en el menor tiempo posible, volverá a la tienda en formas de propuestas reales de moda. Las tiendas son el principal soporte de imagen de las cadenas. Las características de éstas son las siguientes: localizaciones (situadas en los centros urbanos en las grandes ciudades), escaparates (son concebidos con suma minuciosidad, para que resulten los más atractivos posibles), diseño interior y exterior, coordinación precisa del producto y excelente atención al cliente. -‐ Diseño/Producción: una relación constante y fluida entre el personal de tienda, los equipos de diseño y los centros de fabricación es fundamental para reaccionar ante los cambios en los deseos de los clientes con nuevos productos en las tiendas en el período de tiempo más corto posible. Una parte importante de la actividad, incluida la fabricación en centros propios o de proveedores externos, se desarrolla en áreas de proximidad permite una rápida respuesta en el mercado. -‐ Logística: todos los productos independientemente de su origen, se distribuyen a las tiendas desde los centros logísticos de cada una de las cadenas del grupo, de forma que todas las tiendas del mundo reciben mercancía dos veces por semana, y cada envío incluye nuevos modelos, este sistema permite hacer llegar el producto desde el centro de distribución a las tiendas europeas en 24 horas y media, y en 48 horas a las de América o Asia

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-‐ Equipos: Inditex es una empresa multicultural y multirracial integrada por 100.138 profesionales de más de 150 nacionalidades. Todos ellos, independientemente de su proximidad a la tienda, se rigen por los deseos de moda del cliente y las variables de responsabilidad social corporativa y medioambiental establecidas por Inditex. La formación continua juega un papel fundamental, especialmente la del personal de tienda. Esta formación se centra en conocimientos especializados sobre la evolución de las tendencias de la moda y en la capacidad de poder transmitir esa información a los clientes. Destacar que el gran éxito de la compañía es debido a que cada uno de estos elementos (cliente, tienda, diseño/producción, logística y equipo) se encuentran interrelacionados entre sí, con el fin de satisfacer los deseos del cliente. Filosofía de Inditex ¿Cuáles son los valores morales de los empleados de Inditex? -‐ Energía: destacar el crecimiento de la compañía en los últimos dos años. -‐ Talento: les preocupa retener a sus empleados mayor cualificados, prueba de ello es que la mayoría de los directivos iniciaron su trayectoria profesional desde puestos más bajos (empleados de tienda, puestos base, etc.) -‐ Inspiración: su negocio requiere de la mayor creatividad de nuestros profesionales para crear nuevos modelos en implantarlos en nuestras líneas de moda. -‐ Diferencia: un gran número de culturas y de profesionales de distintos países han de trabajar conjuntamente. Fuentes: elpais.es, laopinioncoruna.es, expansion.com Preguntas:

1-‐ Define: modelo de negocio, cliente potencial, 2-‐ Analiza cada una de las claves del éxito de Inditex,¿Qué relación tienen con su filosofía? 3-‐ ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene la promoción interna? 4-‐ ¿Qué importancia tiene la comunicación en el éxito de Inditex?

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La curva sonriente de Apple “La curva sonriente” (the smiling curve), muestra cómo el valor añadido se concentra en la primera fase de I+D y en la última fase (venta y posventa). Este concepto fue descrito por primera vez Stan Shih por fundador de Acer. Alberto Artero, director de Cotizalia, relata en “¿Por qué el empleo no va a volver? La economía del iPhone”, los profundos cambios acontecidos en la estructura productiva mundial y la denominada “smiling curve”: “Como le espetó Steve Jobs a Barack Obama, hay un determinado perfil de empleo, de poco valor añadido y alta rutina mecánica, que en dichas naciones no va a volver. La globalización de los procesos productivos y la virtualización de tareas son las culpables, en distinto grado, de que así sea. No es solo cuestión del menor coste laboral, que también, sino de la falta de flexibilidad y diligencia que provocan la abundancia de normas y la lentitud de procedimientos. Un post que vuelve a recoger, de manera indirecta eso sí, el concepto de “smiling curve” al que ya hemos hecho referencia alguna que otra vez en Valor Añadido. Sobre él volveremos a lo largo de esta pieza. El texto pone un ejemplo clarificador. Era el momento del lanzamiento del iPhone y el finado primer ejecutivo de la compañía de la manzana se sacó ante un grupúsculo de sus más fieles colaboradores las llaves del bolsillo y, junto a ellas, el prototipo del dispositivo que llevaba desde hacía unas semanas consigo. Mostró la pantalla completamente arañada por efecto del roce y exigió a su equipo una solución en seis semanas. Suponía un cambio completo de proveedor y línea de montaje sin apenas tiempo para reaccionar, pues ya había anticipado al mercado su salida. Solo los chinos fueron capaces, en tan perentorio periodo de tiempo, de conseguirle las muestras, poner a su disposición los ingenieros necesarios y tener las instalaciones preparadas en dicho plazo. Supuso la guinda para un proceso de internacionalización de la compañía que la ha convertido en una de las más rentables del planeta, con beneficios de 400.000 dólares por cada uno de sus 43.000 empleados locales y 20.000 expatriados. La firma da trabajo indirectamente a otras 700.000 personas en todo el planeta.

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Surgen al calor del texto tres reflexiones interesantes:

-‐ Una, la muerte del romanticismo empresarial, del “sentido de estado” corporativo implícito en la renuncia a producir y crear puestos de trabajo en los países de origen. La experiencia indica que se trata, en la mayoría de los casos, de un ejercicio de supervivencia, de una decisión forzada por la nueva realidad. Son muchos los empresarios que, por tratar de salvaguardar tales valores, se han ido a pique bajo el peso de una legislación penalizadora, una rigidez contractual y una presión sindical absurda. Buena parte de los que aún subsisten tratan de salvar los muebles, precisamente, deslocalizando su producción. Hay ejemplos para dar y tomar. Cualquier reforma laboral que se haga sin tener en cuenta el nuevo escenario mundial será incapaz de crear empleo de manera consistente en el tiempo.

-‐ Dos, al calor de lo anterior sería conveniente que asumiéramos cuanto antes nuestra incapacidad para competir globalmente en aquellos segmentos industriales de poco valor añadido y centráramos nuestros esfuerzos como nación en los dos extremos de la “sonrisa de la producción”, esto es: el I+D+i, por una parte, y servicio post venta, con valores asociados a la marca, por otra. Es, en definitiva, el éxito inicial de la nueva Apple: su capacidad para reinventar el teléfono a través de un software novedoso y un diseño rupturista y la creación de la Applemanía que lleva a quienes tienen un dispositivo de la firma a identificarse en un extraño sentido de la pertenencia. Los Ortegas y Roigs son la excepción y su éxito es fruto también de procesos de innovación en negocios maduros

-‐ Tres, la destrucción de empleo no cualificado nunca va a ser total ya que hay determinadas

industrias estructuralmente demandantes del mismo, caso de la construcción o el turismo. Se trata de adaptar su dimensión a las necesidades reales de la economía. Sin embargo, si se quiere dar salida a esa masa ingente de licenciados universitarios, interesa potenciar este tipo de conglomerados que son capaces de generar oportunidades de forma directa (búsqueda de talento, desarrollo de aplicaciones, servicios legales) como indirecta (servicios logísticos, comercialización). El proceso de círculos concéntricos que puede propiciar determinadas iniciativas, siempre que cuenten con un margo legal asumible que las fomenten, puede dar la vuelta a este país. Ya saben, quien no aspira a la excelencia termina enterrado por su mediocridad. Pues eso.”

Fuentes: cotizalia.com y wikipedia.org Preguntas:

1-‐ Define: smiling curve, creación de valor, I+D+i, valor añadido y cadena de valor. 2-‐ Explica la forma de la curva sonriente y sus implicaciones económicas. 3-‐ ¿Qué tiene que ver la curva sonriente con los licenciados universitarios? 4-‐ ¿Por qué Ortega y Roig son la excepción?

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La diversificación de Virgin Richard Branson (1950), es un magnate de negocios inglés; conocido por su marca Virgin, con más de 360 empresas que forman Virgin Group. Branson fundó su primera empresa con éxito a los 16 años, cuando publicó una revista llamada Student. En 1970 creó un registro por correo para las empresas. En 1972, abrió la cadena de tiendas de discos Virgin Records, más tarde conocida como Virgin Megastores y renombrada como zavvi a finales de 2007. Con su extravagante estilo competitivo, la marca Branson's Virgin creció rápidamente durante la década de 1980; creó Virgin Atlantic Airways y la ampliación de Virgin Records, el sello discográfico. Richard Branson es la 212a persona más rica del mundo, de acuerdo con Forbes, ya que tiene un patrimonio neto estimado en aproximadamente $ 4.000 millones de dólares. Conectar actividades La actividad empresarial de Richard Branson es un ejemplo de diversificación, desde música hasta viajes comerciales al espacio.: “Hay muy pocas actividades con las cuales no se pueda hacer una conexión y de las cuales no se pueda aprender. A menudo me preguntan sobre lo que parece ser un nivel bastante alto de integración vertical dentro de las docenas de empresas del Virgin Group; una situación en la cual muchas compañías están unidas bajo un dueño común. Mi respuesta acostumbrada, medio en broma, es que preferimos verlo como una “desintegración vertical”. No me malinterpreten: No quiero decir que nuestro grupo se esté desintegrando; ¡todo lo contrario! Continuamos creciendo y entrando en nuevos sectores empresariales a un ritmo saludable. Aunque para los observadores muchas de estas nuevas empresas pudieran parecer totalmente tangenciales –cuando éramos un sello discográfico privado iniciamos una aerolínea internacional; posteriormente entramos en los servicios de telefonía móvil y los clubes de bienestar–, con el tiempo las sinergias regularmente se vuelven evidentes. Una mejor manera de describir nuestra filosofía de crecimiento es el proceso ABCD: Always Be Connecting Dots (Siempre estar conectando los puntos). Es más bien como esos rompecabezas donde los niños conectan puntos numerados secuencialmente, dibujando al final una imagen que no era del todo obvia a primera vista. Conectar los primeros puntos regularmente es más difícil y luego, como en los negocios, cuando empieza a surgir la imagen grande, terminar el rompecabezas regularmente se vuelve mucho más fácil. Cuando lanzamos Virgin Atlantic en los años 80, no había ninguna conexión obvia entre nuestra compañía, que era entonces Virgin Records, y la industria de las aerolíneas. En ese momento el nivel de servicio que ofrecían las aerolíneas del mundo era tan horrible que sentimos que había una oportunidad enorme para una compañía dispuesta a hacer algo de esfuerzo para lograr que las cosas mejoraran. Simplemente resultó que como ya estábamos en la industria del entretenimiento, naturalmente llevamos lo que sabíamos hacer mejor –cómo entretener a nuestros clientes– a una industria que estaba desesperadamente necesitada de ese elemento. Equipamos a nuestros aviones para que ofrecieran un grandioso entretenimiento en audio y video; reunimos una tripulación de cabina divertida y feliz que realmente disfrutara atendiendo a sus clientes; diseñamos interiores cómodos y contemporáneos, y luego vendimos la experiencia a una tarifa altamente competitiva. De pronto, los puntos se conectaron y Virgin Atlantic fue la nueva forma genial de viajar y el tema de conversación de la industria de las aerolíneas.

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Cuando nos aventuramos por primera vez en los servicios de telefonía celular, realmente no sabíamos mucho sobre el negocio, pero vimos la oportunidad de trastocar al mercado, particularmente enfocándonos en las necesidades de los jóvenes. En ese entonces, la mayoría de las grandes operadoras se enfocaban en vender contratos mensuales a adultos. Los padres de los adolescentes y estudiantes universitarios regularmente se resistían a permitir que sus hijos tuvieran teléfonos celulares porque con demasiada frecuencia excedían sus límites de tiempo de conversación y de mensajes de texto, acumulando grandes cargos en las cuentas de sus padres. A través de Virgin Mobile, regresamos la atención al cliente, en vez de sólo competir en minutos y tarifas. Ofrecimos a los padres la capacidad de establecer un límite de crédito en un teléfono y mantener el tope en ese nivel, lo cual significó que ninguno de nuestros clientes tuvo la experiencia de abrir una factura telefónica al final del mes y descubrir cargos no anticipados de cientos de dólares. En cuanto a la aerolínea, habíamos visto la oportunidad de aprovechar nuestras fortalezas en servicio al cliente y simplemente conectamos los puntos; así como muchas llamadas telefónicas y mensajes de texto. La diversificación a menudo es un concepto aterrador para los ejecutivos de otras compañías y regularmente tienen una historia o tres que contar sobre “esta es la razón de que nos apeguemos a nuestro patrón de tejido”. Si escucha esas historias, regularmente hay un denominador común: aun cuando se tenga el mejor patrón de tejido de la industria, cuando se entra en un nuevo sector que no tiene relación con bolas de estambre, uno no debería avanzar blandiendo sus agujas de tejer y declarar: “Así es como hacemos las cosas aquí”. Cuando audazmente nos aventuramos en nuevas empresas sobre las cuales no sabemos casi nada, siempre contratamos a personas que conocen bien el sector, y que, como nosotros, también comprenden que está listo para una sacudida. Las personas correctas serán capaces de conectar los puntos en formas tan innovadoras que surgirá una imagen totalmente diferente. Así que no existe un gran secreto para lanzar o asociarse con lo que parecen ser empresas no conectadas. Eso no quiere decir que sea fácil, pero apegándonos a nuestros valores básicos de ofrecer un servicio al cliente magnífico, incorporando a personas estupendas e involucrándonos en una innovación desenfrenada, hemos encontrado que hay muy pocas actividades con las cuales no se pueda hacer una conexión y de las cuales no se pueda aprender. Y estas experiencias fortalecen al grupo en general, permitiéndonos hacer nuevas conexiones. Mirando en retrospectiva, siempre me quedo atónito ante lo bien que se alinean los puntos de Virgin unos con otros. Ahora tenemos clientes leales que vuelan con nosotros, se ejercitan con nosotros, usan nuestros servicios de telefonía celular y banda ancha, viajan en nuestros trenes, beben nuestros vinos y pronto podrán tener cuentas bancarias con nosotros.” Fuentes: Wikipedia, portafolio.co Pregunta:

1-‐ ¿Qué significa para Richard Branson “conectar puntos”? 2-‐ ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene la diversificación de Branson? 3-‐ ¿Qué relación tiene la diversificación con los valores de Virgin?

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La estructura en red de la UOC Josep Ginesta, director de Personas de la UOC: "Un modelo de trabajo con margen de maniobra para las personas genera mucho bienestar y unos resultados espectaculares" La UOC ya hace tiempo que cambió el nombre del Departamento de Recursos Humanos por el de Personas y hace tres años que Ginesta trabaja con el acelerador puesto para definir un modelo de trabajo flexible, que acabe con una rigidez más propia del siglo XX que no del XXI. La UOC probablemente es la mejor organización para abanderar dicho cambio, si se tiene en cuenta que de un conjunto de 4.500 personas, 900 son personal propio y el resto son colaboradores externos que trabajan desde casa. — ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo? Aunque cada semana hacemos un encuentro de toda el Área de personas de la UOC, me relaciono virtualmente de manera constante mediante correo electrónico, chats, foros y herramientas colaborativas. También utilizamos el Messenger y mantenemos conversaciones telemáticamente. Son las ventajas que tiene hacer uso de las nuevas tecnologías. — Las nuevas tecnologías facilitan la comunicación permanente, pero estar siempre conectado tiene su parte negativa. Para mí no; poder resolver los problemas a tiempo es una ventaja. No hay nada peor en un directivo que llegar tarde al problema. Cuando antes llegues más elementos tendrás para poder resolverlo. Hay muchos momentos muertos durante el día: en medio de un atasco, en un trayecto en autobús, haciendo cola en el cine o esperando a que te sirvan un bocadillo. En definitiva, las nuevas tecnologías te permiten optimizar el tiempo. — ¿Cuál es la tarea del Director de personas de la UOC? Ligar eficiencia con bienestar. Dar los instrumentos para que cada director de la UOC pueda actuar para alcanzar este objetivo. La UOC es una institución que se gestiona a partir de la sostenibilidad económica y requiere eficiencia y bienestar porque en una institución intensiva en conocimiento, como somos nosotros, sin unas políticas de compensación emocional e intangible no podemos retener el talento. — ¿Es más difícil para la UOC retener personal que en otra universidad? Sí, claro, porque nosotros competimos con instituciones que pueden pagar mejores sueldos o que pueden ofrecer a sus empleados ser funcionarios, y nosotros no podemos ni una cosa ni la otra. Hay determinados colectivos que nos cuesta mucho retener y, por tanto, debemos ser muy competitivos e innovadores. — Desde abril de 2007 que estás al frente de la dirección de personas de la UOC, ¿Qué crees que se debe tener para estar ahí? Se necesita una mentalidad muy abierta y ser una 'persona 2.0 '-‐ bromea Ginesta. Sobre todo lo necesario es aprender a confiar en las personas, ya que gestionar personas sin poder verlas constantemente es muy complejo. Tradicionalmente hemos sido formados para gestionar personas a las que vemos cada día. — ¿Eso es lo que más te costó asumir cuando ocupaste esta dirección? Si, porque yo venía de un ámbito en el cual todos se peleaban por ser el último en salir de la oficina. Cuando llegué a la UOC y la primera tarde ya no había nadie a mi lado pensé, "madre mía este mes no pagaremos ni la nómina". Yo no sé cuál será el nuevo modelo de trabajo, pero lo que tengo claro es que el del siglo pasado no funciona. El trabajo del siglo XXI creo que no será un modelo rígido en el que se premia más la presencia que la eficiencia. Además, las nuevas tecnologías nos aportan absentismo presencial. Presencia, largas jornadas, no es sinónimo de productividad ni de eficiencia. — Vosotros habéis apostado por el teletrabajo y más recientemente habéis implantado una prueba en e-‐trabajo. ¿Es este el modelo innovador que perseguís? El teletrabajo permite durante unas horas o días a la semana poder trabajar desde casa. Con el e-‐trabajo, en cambio, la filosofía es: trabaja donde quieras y de vez en cuando ya vendrás a vernos. Es un cambio de concepto absoluto. Hay una parte de la estructura que ya lo está haciendo, como son

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los colaboradores externos y algunos profesores que hacen estancias fuera. Ahora bien, una cosa es que un profesor que interviene en un campus virtual pueda hacerlo mientras está en Alaska, como alguno que tenemos, y otra es que una persona que está en medio del cierre de presupuestos de un área también pueda seguir este modelo de e-‐trabajo. Y precisamente en eso estamos. El modelo bueno no es ni uno ni otro, sino que cada uno pueda trabajar de la manera que mejor le convenga. El mejor trabajo es el que uno se hace a medida. — ¿Cuál es el máximo exponente del modelo de trabajo flexible? Que puedas organizar el trabajo. En un modelo flexible lo más importante es el resultado final, lo que se llama autoprogramación formal. Por eso es necesario que se faciliten a los directivos las herramientas necesarias para poder organizar el trabajo y no morir en el intento. Requiere mucha planificación para marcar objetivos y es fundamental la rendición de cuentas de forma recurrente y periódica. Un sistema en el que tú des mucho margen de maniobra genera mucho bienestar en las personas y, además, si blindas el contrato psicológico con las personas, la autorresponsabilidad está garantizada. — ¿Cuál es la principal línea estratégica en la qué estáis trabajando ahora? Estamos desarrollando instrumentos que sean suficientemente flexibles para gestionar este modelo de trabajo y hacerlo desde la proximidad. Porque gestionar personas en el siglo XXI es gestionar emociones y eso sólo se hace desde la proximidad. Nosotros tenemos que ayudar a los directores de cada área para que tengan las herramientas adecuadas para gestionar sus equipos y a la vez generen bienestar. Este cambio de modelo ha sido necesario para aposentar la estructura de crecimiento de la UOC, que en 15 años ha pasado de cero a 53.000 alumnos, ha llegado a gestionar una cantera de 4.500 personas, cuenta con un presupuesto de 120 millones de euros y tiene presencia en 46 países. Nos gestionamos como si fuéramos cualquier empresa, pero con un proyecto de país. No podemos olvidar que formamos a personas que no podrían hacerlo si no fuera a través de nosotros. — ¿Y cómo ha afectado un momento económicamente convulso en vuestra estrategia de gestión de personas? En dos cosas contradictorias: la UOC ha crecido en estudiantes un 20% pero lo hemos conseguido hacer con el mismo número de personas, porque tenemos limitaciones presupuestarias para crecer en el capítulo de personal. Esto nos ha obligado a ser muy creativos y, por supuesto, a pedir mucho de todas las personas. Sólo el compromiso de las personas que trabajan para esta institución explica el milagro. — La UOC tiene una cantera de 4.500 personas, de las que 900 son personal propio y el resto colaboradores externos que trabajan desde casa. ¿Cómo se gestiona una cantera más del 70% de la cual no ves nunca? Donde en otras organizaciones hay pasillos y salas de reuniones nosotros tenemos un campus virtual donde intercambiamos información. Es nuestra sala de profesores particular. Evidentemente, las emociones desde una no-‐presencialidad se gestionan de una forma diferente. Teniendo en cuenta la teoría de la comunicación que asegura que sólo el 10% de la comunicación proviene de las palabras, debes saber que no se transmite igual una idea virtualmente que cara a cara y que hay que ser mucho más cuidadoso con los mensajes que envías. Te debes habituar a leerlos dos veces antes de enviarlos, a no ser impulsivo porque una frase la corrijas con otra pero un mensaje entero no. Fuentes: factorhuma.org Preguntas:

1-‐ Define: empresa red, teletrabajo, absentismo y contrato psicológico 2-‐ Representa la estructura en red de la UOC. 3-‐ ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene el modelo en red de la UOC? 4-‐ ¿Qué características tiene la comunicación virtual? ¿qué ventajas e inconvenientes respecto

a la presencial?

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El equipo directivo de Google Larry Page: CEO Como CEO, Larry se encarga de las operaciones cotidianas de la empresa, además de dirigir el desarrollo de productos y la estrategia tecnológica de Google. En 1998, fundó Google junto con Sergey Brin mientras realizaba un doctorado de investigación en la Universidad de Stanford. Fue el primer CEO de Google hasta 2001, y consiguió que la empresa recibiera importantes beneficios y llegara a contar con más de 200 empleados. Desde 2001 hasta 2011, ha ocupado el cargo de presidente de Productos. Larry cuenta con un título de grado en Ingeniería por la Universidad de Míchigan (Ann Arbor) y posee un título de máster en Informática por la Universidad de Stanford. Forma parte del National Advisory Committee (NAC) de la escuela de ingeniería de la Universidad de Michigan y recibió, junto con el otro cofundador Sergey Brin, el premio de la Sociedad Marconi de la Universidad de Columbia en 2004. Asimismo, es miembro del consejo de administración de la Fundación X PRIZE y fue elegido miembro de la Academia Nacional de Ingeniería de EE.UU. en 2004. Eric E. Schmidt: Presidente ejecutivo Desde su incorporación a Google en 2001, Eric Schmidt ha contribuido al crecimiento de la empresa desde sus inicios en Silicon Valley hasta convertirse en una empresa líder mundial en tecnología. Como presidente ejecutivo, se encarga de los asuntos externos de Google, como el establecimientos de acuerdos y la ampliación de las relaciones comerciales, del apoyo gubernamental y del liderazgo intelectual en tecnología, además de actuar como consejero del CEO y de la cúpula directiva en asuntos comerciales y políticos. Desde 2001 hasta 2011, Eric ha ocupado el cargo de CEO, supervisando la estrategia comercial y técnica de Google junto con los fundadores Sergey Brin y Larry Page. Bajo su liderazgo, Google ha ampliado espectacularmente su infraestructura y ha diversificado su oferta de productos sin descuidar por ello su firme filosofía de innovación. Antes de incorporarse a Google, fue presidente y CEO de Novell, y director de Tecnología de Sun Microsystems, Inc. Con anterioridad a este cargo, fue miembro del equipo de investigación del centro de investigación de Palo Alto (Palo Alto Research Center, anteriormente conocido como Xerox PARC), de los Laboratorios Bell y de Zilog. Cuenta con un título de grado en Ingeniería Eléctrica por la Universidad de Princeton y con un título de máster y un doctorado en Informática por la Universidad de California (Berkeley). Sergey Brin: Cofundador Sergey Brin fundó Google Inc. junto con Larry Page en 1998. En la actualidad, se encarga de la dirección de proyectos especiales. Como presidente de Tecnología desde 2001 hasta 2011, ha participado en las operaciones cotidianas de la empresa junto con Larry Page y Eric Schmidt. Sergey obtuvo un título de grado con matrícula de honor en Matemáticas e Informática por la Universidad de Maryland en College Park. En la actualidad, ha dejado temporalmente el programa de doctorado en Informática de la Universidad de Stanford, donde obtuvo su título de máster. Es miembro de la Academia Nacional de Ingeniería de EE.UU. y recibió una beca para el programa de posgrado e investigación de la National Science Foundation de EE.UU. Nikesh Arora: Vicepresidente sénior y director general de gestión comercial Nikesh supervisa los ingresos y las operaciones relativas a clientes, así como las asociaciones y las operaciones de marketing. Desde que se incorporó a Google en 2004, ha desempeñado varios cargos dentro de la empresa. El más reciente es la dirección de las operaciones de ventas directas de Google en todo el mundo. También ha dirigido y ha desarrollado las operaciones de Google en los mercados europeo, de Oriente Próximo y africano, y fue responsable de la creación y de la

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expansión de asociaciones estratégicas en estas regiones, en beneficio de los cada vez más numerosos usuarios y anunciantes de Google. Antes de incorporarse a Google, era director ejecutivo de Marketing y miembro de la junta directiva de T-‐Mobile. Durante su etapa en esta empresa, dirigió todas las actividades de desarrollo de productos, terminales, marca y marketing de T-‐Mobile Europe. En 1999 empezó a trabajar para Deutsche Telekom y fundó T-‐Motion PLC, una filial de servicios móviles multimedia de T-‐Mobile International. Antes de formar parte de Deutsche Telekom, Nikesh ocupó cargos directivos en las inversoras Putnam Investments y Fidelity Investments de Boston. Nikesh cuenta con un título de máster por la Universidad Boston College y con otro título de máster en Dirección y Administración de Empresas por la Universidad Northeastern, ambos con excelentes calificaciones. También dispone de la certificación profesional del CFA Institute. En 1989, obtuvo un título de grado en Ingeniería Eléctrica por el Instituto Tecnológico de Varanasi de la India. David C. Drummond: Vicepresidente sénior de Desarrollo Corporativo y director general de asuntos jurídicos David Drummond empezó a trabajar en Google en 2002 como vicepresidente de Desarrollo Corporativo. En la actualidad ocupa los cargos de vicepresidente sénior y de director general de asuntos jurídicos, y se encarga de dirigir a los equipos internacionales de Google responsables de los asuntos jurídicos, de las relaciones gubernamentales, del desarrollo corporativo (proyectos de inversión y Marketing y Análisis) y del desarrollo de nuevas actividades de negocio (alianzas estratégicas y oportunidades de cesión de licencias). David obtuvo un título de grado en Historia por la Universidad de Santa Clara y se doctoró en Derecho en la Stanford Law School. Patrick Pichette: Vicepresidente sénior y director general de gestión comercial Patrick Pichette es el director financiero de Google. Cuenta con 20 años de experiencia en gestión y operaciones financieras dentro del sector de las telecomunicaciones. Se incorporó a Bell Canada en 2001 como vicepresidente ejecutivo de gestión de rendimiento y planificación. Durante los siete años que trabajó para esta empresa, ocupó varios cargos directivos, incluido el de director financiero desde 2002 hasta finales de 2003, y fue una figura clave en la gestión de la mayor red de comunicaciones de Canadá y en la migración continuada a una nueva infraestructura nacional basada en IP. Antes de incorporarse a Bell Canada, Patrick era socio de McKinsey & Company, donde destacó como miembro del North American Telecom Practice de dicha empresa. También ha ocupado el cargo de vicepresidente y director financiero de Call-‐Net Enterprises Inc., una empresa de telecomunicaciones canadiense. Patrick obtuvo un título de grado en Administración de Empresas por la Université du Québec à Montréal. También posee un título de grado en Filosofía, Política y Economía por la Universidad de Oxford, a la que asistió como becario del programa Rhodes Scholarship. Fuentes: google.es Preguntas: 1-‐ Dibuja el supuesto organigrama directivo de Google 2-‐ Valora para cada directivo: función en la empresa, formación y experiencia.

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La estructura organizativa de Telefónica Telefónica cuenta con un modelo de gestión regional e integrada. La clave de la estructura de la Compañía radica en profundizar en su enfoque al cliente y aprovechar su escala y sus alianzas estratégicas e industriales. Las distintas operaciones del Grupo Telefónica en 25 países, se organizan en torno a dos regiones geográficas, Europa y Latinoamérica, y a una unidad de negocio global denominada Telefónica Digital. El Centro Corporativo de Telefónica es responsable de las estrategias global y organizativa, de las políticas corporativas, la gestión de las actividades comunes y la coordinación de la actividad de las unidades de negocio. Telefónica Europa agrupa las operaciones de Alemania, Eslovaquia, España, Irlanda, Reino Unido y República Checa. Telefónica Latinoamérica agrupa las operaciones de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Perú, Uruguay y Venezuela. Telefónica Digital es una división de negocio global de Telefónica. Su misión es capturar las oportunidades que surgen en el mundo digital y contribuir al crecimiento de Telefónica a través de la investigación y el desarrollo, iniciativas de capital riesgo, alianzas globales y servicios digitales, como la informática en la nube (o Cloud Computing), la publicidad móvil, las soluciones M2M (o comunicación Máquina a Máquina) o la eSanidad (eHealth). Telefónica Digital posee el 100% de Jajah, Terra, Tuenti y giffgaff. Tiene su sede central en Londres y cuenta con centros regionales en Silicon Valley, São Paulo, Madrid, Barcelona y Tel Aviv. Recursos Globales es una unidad operativa de Telefónica cuya misión es proporcionar el mejor servicio a los negocios de Telefónica y contribuir a mejorar la rentabilidad y sostenibilidad de los mismos, aprovechando y extrayendo los beneficios de su escala en un entorno que nos plantea importantes retos. Telefónica Recursos Globales se organiza en seis áreas: Red y Operaciones, Sistemas de Información (que incluye a TGT), Compras (incluye T. Global Sourcing), Global Solutions (negocios internacionales para multinacionales y operadores, incluyendo a TIWS y T. Global Roaming), Servicios del Grupo (Atento y T-‐Gestiona) y el área Global de Recursos Humanos.

Estas áreas ayudarán a los negocios de Telefónica a través de generar eficiencia y economías de escala mediante la simplificación, estandarización y consolidación, proporcionar las plataformas más competitivas y el mejor equipo humano para crecer e innovar y acelerar el crecimiento rentable de nuestros negocios internacionales. Alianzas y otras participaciones Telefónica tiene presencia en China e Italia, a través de participaciones en el capital de China Unicom y Telecom Italia. Otras Sociedades Atento ofrece servicios de gestión de la relación con el

cliente a través de contact centers. En España, Argentina, Brasil, Centroamérica, Chile, Colombia, Estados Unidos, Marruecos, México, Perú, Puerto Rico, República Checa, Uruguay y Venezuela.

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Cambio de timón El presidente de Telefónica, César Alierta, quiere dar la vuelta a la mayor multinacional española. Para ello, ha propiciado una revolución de su organigrama en el que cambia todo: organización y directivos. El nuevo grupo se estructura en torno a cuatro divisiones -‐Europa, Latinoamérica, Digital y Recursos Globales-‐ con el que se tratará de aprovechar mejor la escala multinacional de la operadora con la región latinoamericana e Internet como motores de crecimiento. El hecho de que la antigua matriz nacional -‐Telefónica de España-‐ pase a depender de la nueva división Telefónica Europa da prueba del alcance de la reorganización. También supone un vuelco total de la alta dirección ya que solo permanecen en su puesto el consejero delegado, Julio Linares, y el propio Alierta como presidente. Las líneas maestras de la nueva organización han sido aprobadas hoy por la Comisión Delegada del Consejo de Administración y, según la compañía, "pretenden agilizar la toma de decisiones y equilibrar y simplificar la organización". Las principales novedades de este esquema organizativo son la constitución de una nueva unidad de negocio, denominada Telefónica Digital, con sede central en Londres, la reunificación de todo el negocio en dos áreas geográficas -‐Europa y Latinoamérica-‐ y la creación de unidad operativa de Recursos Globales, donde se unifican las compras y los recursos humanos. La unidad Digital, con sede central en Londres y sedes regionales en Madrid, Sao Paulo, Silicon Valley y otros lugares estratégicos en Asia, cuya misión consistirá en afianzar el papel de Telefónica en Internet y acelerar la innovación. Nace con una dotación de 2.500 profesionales de alta cualificación provenientes del área de nuevos servicios globales de Telefónica (verticales), Terra, Tuenti, Jajah, Telefónica I+D y Media Networks, entre otras. La unidad será responsable de desarrollar globalmente, entre otros, los negocios de vídeo y entretenimiento, e-‐advertising (publicidad), e-‐health (salud), servicios financieros, cloud computing (escritorio en la web) y M2M, y dirigirá su actividad tanto a empresas como a los consumidores finales. Esta nueva organización girará en torno a un Comité Ejecutivo de nueve miembros, que contará con el apoyo de un Comité de Transformación, al que se unirán los principales directivos de la sociedad. El nuevo esquema organizativo surge tras un debate estratégico, propiciado por el presidente de Telefónica, en el que ha participado durante los últimos meses un amplio número de ejecutivos. "Telefónica inicia así una nueva etapa mirando al futuro, a medio y largo plazo, y con el objetivo de afianzarse como una empresa de crecimiento, que participe activamente en el mundo digital y capte todas las oportunidades que le facilita su escala global y sus alianzas industriales", ha señalado la compañía en un comunicado remitido a la CNMV. Con este movimiento, Alierta busca revitalizar la compañía, poner coto a los problemas donde los hay y diseñar una estructura capaz de enfrentarse a los nuevos tiempos. El objetivo es intentar sacar lo mejor del negocio más tradicional, el que genera el flujo de caja y que no puede descuidarse, con dos ejecutivos clave al frente. Pero, a la vez, con la vista puesta en los cambios radicales a los que se enfrenta el sector y con un directivo (y una filial entera) encargados de darles respuesta. Y todo ello, sin olvidar que Telefónica es un gran grupo, que puede sacar muchos beneficios a su escala y que no puede descuidar su rentabilidad, para lo que también hay un hombre de confianza y una unidad que tienen esta responsabilidad. Fuentes: telefónica.com, elpais.es Preguntas:

1-‐ Define: organización, organigrama, unidad estratégica de negocio y economías de escala 2-‐ Explica las principales novedades del cambio organizativo de Telefónica. 3-‐ ¿A qué cambios radicales se enfrenta el sector tecnológico? ¿qué tienen que ver con el

cambio organizativo de Telefónica? 4-‐ ¿Dónde genera Telefónica el flujo de caja? ¿lo seguirá generando ahí en el futuro próximo?

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CEO´s de un dólar: ¿generosidad o ardid? Un presidente ejecutivo que acepta un sueldo mínimo pretende transmitir su confianza en el negocio; sin embargo, suelen compensarse de otras formas y obtener ganancias millonarias. Lee Iacocca, ex jefe de Chrysler, fue pionero en los sueldos de un dólar. Lee Iacocca, ex jefe de Chrysler, fue pionero en los sueldos de un dólar. Un presidente ejecutivo que acepta un sueldo anual de un dólar envía un mensaje poderoso: que es un jugador en equipo al que le gusta hacer sacrificios por el bien de la compañía. Es cierto que quizá el ejecutivo está recibiendo opciones de acciones generosas además de su sueldo, pero esos pagos dependen del éxito del corporativo. El sueldo de un dólar al año es un gran gesto, que pretende transmitir la confianza del presidente en el futuro del negocio. Pero también podría ser una cortina de humo: un estudio reciente realizado por los profesores Gilberto Loureiro, Anil K. Makhija y Dan Zhang dice que en muchos casos, los salarios de un dólar no son más que estrategias de relaciones públicas: "Vemos evidencia consistente con la percepción de que un presidente ejecutivo con un sueldo de un dólar está poniendo en marcha una artimaña para ocultar sus propósitos de arrendamiento con estos planes de pago", dijeron. "En lugar de ser un acto de sacrificio, como pretende serlo, nuestros hallazgos sugieren que la adopción de salarios de un dólar muestran un comportamiento oportunista por parte de los presidentes ejecutivos más ricos, confiados e influyentes". El pionero del sueldo de un dólar fue el ex presidente de Chrysler, Lee Iacocca, quien aplastó su salario a finales de los 70 mientras la complicada compañía automotriz discutía con el Gobierno en busca de ayuda. Otros presidentes ejecutivos siguieron sus pasos: Nelson Peltz de Wendy's/Arby's Group, Sumner Redstone de CBS, y otra serie de ejecutivos como Steve Jobs, de Apple, Larry Ellison, de Oracle y John Chambers, de Cisco. La idea ha tomado una mayor tracción en años recientes, pues líderes ejecutivos como Eric Schmidt, de Google, y John Mackey, de Whole Foods, también adoptaron la medida. Durante la crisis financiera, los presidentes ejecutivos de los fabricantes de autos GM, Chrysler y Ford prometieron pagarse a sí mismos un dólar. También lo hizo el presidente de Citigroup, Vikram Pandit, quien recibió un sólo dólar en 2009 y en 2010. Su ascetismo duró poco: el banco lo premió recientemente con un paquete de pago de varios años con un valor que supera 20 millones de dólares. No es ningún secreto que estos presidentes abnegados frecuentemente compensen lo que perdieron en el sueldo cargándose de opciones de acciones. Loureiro y sus coautores echaron un vistazo a la compensación total de los 50 presidentes ejecutivos de compañías públicas que ganaron un dólar o menos entre 1992 y 2005, y descubrieron que, cuando se incluía un sueldo basado en capital, ganaban tanto como sus contrapartes. Los presidentes ejecutivos de un dólar dejaban ir una media de 610,000 en sueldos anuales, pero ganaban más de dos millones de dólares en recompensas de opciones incrementales. La compensación de acciones puede ser algo bueno. Cuando los presidentes ejecutivos renuncian a un salario alto o a bonos a cambio de capital, alinean su riqueza con el éxito de la compañía, lo que debería motivarlos para conseguir el crecimiento. Según el estudio, esta ‘hipótesis de alineación' es la razón citada con mayor frecuencia para el sueldo de un dólar. Pero la teoría no está basada en los hechos. Los autores descubrieron que las compañías que recortaban el sueldo de un presidente ejecutivo no tenían una necesidad demostrable de alinear el desempeño ejecutivo con los resultados. Tampoco tenían oportunidades de crecimiento significativas o un historial de haber recompensado a sus líderes con opciones. La hipótesis de la alineación es socavada por la alta tasa de renuncias entre los presidentes ejecutivos de un dólar: una vez que el plan salarial es descontinuado, sólo el 48% de los presidentes ejecutivos que aceptaron el recorte permanecen en su puesto. Entre 1993 y 2001, la tasa de renuncias total entre los presidentes ejecutivos de compañías públicas fue de sólo 9%.

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Los autores del estudio alegan que el sueldo de truco publicitario se explica mejor por la ‘hipótesis de poder administrativo', que afirma que esos presidentes ejecutivos de un dólar están en busca de sus propios intereses. Dicen que los negocios que instituyeron los sueldos de un dólar tenían una gobernabilidad corporativa débil. Sólo el 34% tenía un comité de compensación independiente, en comparación con un promedio de 67%. El poder en las compañías de un dólar se concentró en la cima; sus presidentes ejecutivos tenían una participación de propiedad promedia de 10% (en comparación con el 3.2% de sus contrapartes). Las instituciones externas tenían una propiedad de sólo 53% de la compañía (en comparación con el 61%). Los presidentes ejecutivos de un dólar son ricos y confiados, incluso más que el ejecutivo promedio. Esto corrobora la hipótesis del poder administrativo, según el estudio, pues los líderes ricos y desenvueltos son más propensos a buscar sus propios objetivos. Un impresionante 30% de los presidentes ejecutivos de un dólar aparecieron en la lista de Forbes 400 de los estadounidenses más ricos, en comparación con el promedio de menos de 5% entre los presidentes ejecutivos en general. Tenían el doble de posibilidades de ser descritos en reportajes como "optimistas" o "seguros". Pero la confianza por sí misma no es ninguna preocupación; el estudio también descubrió que los presidentes ejecutivos de un dólar tenían problemas que los volvían vulnerables a la ira pública, como investigaciones gubernamentales, bajo desempeño corporativo y dilemas personales. De los 50 presidentes ejecutivos que aceptaron un sueldo de un dólar, 25 tenían riesgos de relaciones públicas explícitos. Esto podría ser una coincidencia, pero los autores lo dudan: "No es ninguna sorpresa que este grupo haya decidido adoptar sueldos de un dólar como un camuflaje de sus beneficios". Si eso les parece cinismo, consideren esto: en el primer año después de que las compañías anunciaron sueldos de un dólar para los presidentes ejecutivos, lograron rendimientos sobre activos comparables a los de sus contrapartes. Después de eso, sus rendimientos se deterioraron. Las compañías de un dólar tenían un desempeño significativamente inferior al de sus contrapartes en el mercado de acciones después de tres años. Los hallazgos de los autores son críticos, pero quizás no son completamente concluyentes, según otro estudio reciente de la autoría de Sophia J.W. Hamm, Michael J. Jung y Clare Wang. Ellos analizaron a distintos presidentes ejecutivos que aceptaron sueldos de un dólar y encontraron varias disparidades dentro del grupo. Aunque los ejecutivos que recibieron salarios totales más altos eran más propensos a reducir su desempeño con el tiempo, dijeron que los que recibían paquetes salariales más bajos eran más propensos a lograr rendimientos de acciones mejorados y a mejorar el desempeño. Al final, el salario de un dólar fue irrelevante; lo que importaba era los resultados finales. Fuentes cnnexpansion.com Preguntas:

1-‐ ¿Por qué algunos directivos se autoimponen sueldos de un dólar? ¿qué relación tiene con la motivación y o los objetivos de la empresa?

2-‐ ¿Qué son las opciones sobre acciones? ¿por qué se retribuye con ella a los directivos? 3-‐ ¿Qué relación existe entre salario del directivo y desempeño? ¿por qué crees que es así?

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La dirección por objetivos Un sistema de gestión histórico A mediados del pasado siglo se pasó de la dirección a golpes de timón a la dirección por objetivos. Es al austriaco Peter F. Drucker (1909-‐2005) a quien se atribuye la puesta en marcha de este modelo, del que ya hablaron antes otros expertos del management. Aunque era abogado, se introdujo en el ámbito de la gestión y fue consultor de General Electric, cuando la lideraba su amigo Harold Smiddy. Entre los dos implantaron el sistema en la que entonces se había convertido probablemente en la mayor corporación del mundo. Y gracias a la multinacional es como este método de gestión se desplegó por todo el mundo. Pese a haber pasado épocas mejores y peores en los últimos setenta años, lo cierto es que sigue vigente. Lo que ha servido para que a Drucker se le defina como uno de los padres del management. El experto mantenía que la dirección por objetivos se basa en definir áreas clave en la compañía para establecer esos retos y en evaluar los resultados. En su opinión, las variables a medir son: la posición de la empresa en el mercado en función del mercado potencial que tiene; la innovación tanto en productos y servicios como en procesos; la productividad; la rentabilidad; los recursos físicos y financieros; el rendimiento y desarrollo del directivo; el rendimiento y la actitud de los trabajadores y lo que hoy se llamaría la responsabilidad social de la empresa. La polémica de la fijación de objetivos Susana es un ejemplo de la ineficacia de la dirección por objetivos. Trabaja en una de las primeras entidades bancarias españolas que, a la vista de su potencial, decidió poner en sus manos la dirección de una de sus sucursales en Madrid. Duró apenas un año porque, como dice, la presión por conseguir captar un número imposible de hipotecas, cuentas corrientes, seguros de vida..., era tan fuerte que no aguantó. Ahora trabaja en otra de las oficinas del banco, más pequeña y con menos responsabilidad, pero es feliz. Muchos otros ejecutivos no tienen la misma suerte que Susana y, en vez de ser trasladados, son despedidos. De ahí que en esta crisis se hayan puesto de manifiesto comportamientos carentes de ética que se justificaban en la consecución de unos resultados que llevarían a ganar jugosos bonus. Así las cosas, el primer modelo de gestión que se introdujo en Estados Unidos en los años cincuenta del pasado siglo está siendo más cuestionado que nunca porque, en vez de mejorar el rendimiento de las plantillas, en muchos casos sirve para corromper la cultura organizacional, deteriorar las relaciones interpersonales y propiciar comportamientos poco éticos, tal y como señala el director general de Futurstep (grupo Korn Ferry), Andrés Fontela. A su juicio, son abundantes las empresas que han hecho de los objetivos un fin en sí mismo, olvidándose de dar importancia al procedimiento para lograrlos. "La dirección por objetivos no está en crisis. Es una metodología plenamente vigente. Pero, con el paso de los años, se ha pervertido. Se ha utilizado como una excusa para retribuir más que como una estrategia para dirigir la empresa. En la época de bonanza los ejecutivos cumplían los objetivos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, ahora, aunque se hayan vuelto más prudentes, las corporaciones mantienen unos niveles de exigencia muy difíciles de lograr. No se han rebajado lo suficiente para que los trabajadores puedan conseguirlos y cobrarlos. Los sueldos variables se han recortado bastante en 2008, 2009 y 2010, y se está echando la culpa al modelo de gestión", opina Susana Marcos, socia de la consultora PeopleMatters. Iván Martén, socio de The Boston Consulting Group (BCG), considera que "la gestión del desempeño es una gran preocupación para las compañías porque todavía no han conseguido los resultados adecuados. Tienen buenos sistemas para desarrollarla, pero están mal ejecutados. O ponen unos objetivos muy ambiciosos, o son vagos o, directamente, absurdos; y entonces los revisan". Los objetivos no solo deben ser cuantitativos, sino cualitativos; deben medir los comportamientos, es decir, la forma de lograrlos; han de ligarse a la creación de valor del empleado para que no todos

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sean valorados por igual y no deben retocarse para que la remuneración no se vea afectada, continúa. Para Martén, con la crisis, la dirección por objetivos se hace más importante que nunca, ya que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas prioridades concretas y alinear a sus trabajadores con ellas. "Los objetivos han de ajustarse a la realidad, a parámetros conseguibles. Y ser gestionables porque, si no se pueden lograr, las plantillas los desestiman y no sirven como elemento motivador", agrega, en la creencia de que son un elemento fundamental para el compromiso de las personas con la organización. ¿Y cuáles son los retos que se plantean como prioritarios las empresas hoy? Según el experto en recursos humanos de BCG, la innovación, la excelencia de costes y la colaboración entre los equipos. Fontela cree que es necesario revisar el sistema en la misma línea que Martén para que la dirección por objetivos no se vuelva en contra de la empresa, al ser un fin en sí misma. "Hay que buscar el equilibrio entre el corto y el largo plazo", mantiene. Josep Ginesta representa a una de esas organizaciones en las que el modelo de gestión está pasando de la mera dirección por objetivos a una gestión por valores: la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Ese management que combina los elementos cuantitativos y cualitativos que los otros expertos consultados creen debe imponerse para mejorar la motivación y el compromiso de los empleados. El director de personas de la UOC mantiene que han implantado el sistema hace un año entre el equipo directivo, de 300 personas, y ahora lo están llevando al profesorado, que eleva la plantilla a 900. ¿En qué se basa la gestión de la contribución, como lo denomina? Pues en que valora con un peso del 50% las competencias, el cómo se trabaja, explica; mientras que los objetivos suponen el 30% de la evaluación y el 20% restante tiene que ver con el ajuste entre las funciones y las competencias, en el comportamiento del día a día. Para Ginesta, la clave del modelo está en la fijación de los indicadores; "en la que participan todos los componentes de la organización y así se hace tangible su trabajo con la medición. Cuando se define un objetivo tiene que haber detrás un indicador. El resultado te lo garantiza el compromiso de las personas", asegura mientras defiende la dirección por valores, en la que tangibles e intangibles se mezclan a la perfecció Fuentes: elpais.es Preguntas:

1-‐ Define: marca, branding, posicionamiento y reposicionamiento. 2-‐ ¿Por qué ha cambiado de nombre Telefónica? ¿qué gana y pierde con el nombre? 3-‐ ¿Cuáles serán los diferentes públicos de Telefónica, Movistar y O2? 4-‐ ¿Qué coste tiene cambiar de marca? ¿cómo se diseña el cambio? 5-‐ ¿Por qué pasamos de Telefónica a Movistar y no al revés? ¿Qué nombre te gusta más?

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La pirámide de Maslow y las redes sociales ¿Qué sucedería si trasladáramos la pirámide de Maslow a las necesidades de las comunidades on line? Amy Jo Kim aplica la pirámide de Maslow a las comunidades virtuales. Si atendemos a esta tabla que compara la pirámide de Maslow offline con las necesidades cubiertas por las comunidades online, es curioso percatarse de cómo pueden proporcionar gratificaciones a diferentes niveles; en el concerniente al fisiológico, a la seguridad, al social y a la autoestima. Es decir, formar parte de una comunidad virtual es poseer una identidad dentro de un espacio virtual, sentir cierta seguridad porque existen unos límites de privacidad determinados, proporciona además el sentimiento de pertenencia a un grupo social, donde nuestras contribuciones son valoradas por otros y pueden potenciar la estima personal, asumir un rol concreto y desarrollar nuevas habilidades. De alguna manera, esta idea de conversión de la pirámide de Maslow a la esfera virtual tiene relación con la teoría de los usos y gratificaciones: Diversión (cubre la necesidad de satisfacción a nivel personal y distracción), Relaciones Sociales (incluirse dentro de un grupo de personas afines y poseer un sentido de pertenencia donde ejercer un rol), Identidad (cubre aspectos físico y psicológicos de la persona que se proyectan a través de las impresiones publicadas en nuestra red social) y Vigilancia (capacidad de mantener al día el perfil del usuario y para atender a las actualizaciones del resto de los miembros). Además algunas de las ideas desprendidas por los autores de la obra Conectados, intenta responder a nuestras influencias de las redes sociales, Nicholas K. Christakis y James H. Fowler: “Las redes sociales difunden felicidad, generosidad y amor. Siempre están ahí, ejerciendo una influencia sutil y al mismo tiempo determinante en nuestras elecciones, acciones, pensamientos y sentimientos. Y también en nuestros deseos” . El efecto de las redes sociales en nuestros días es más que evidente, el espectacular aumento de miembros en ellas pone de manifiesto varias actitudes que están presentes en los sectores más jóvenes de la sociedad; parece que poseemos una fe ciega en las nuevas tecnologías, confiamos en ellas hasta el punto de depositar fotografías de nuestras viajes, mostrando nuestros momentos de felicidad, nuestros gustos y preferencias, enlazamos aquellas informaciones que nos interesan y compartimos una amistad que esta mucho más allá de la real, está plasmada en la pantalla del ordenador y proporciona otro tipo de gratificaciones, que complementa a la real. ¿Qué valores parecen estar desprendiendo las redes sociales hoy? Fundamentalmente, valores positivos, de ahí, que seduzca tanto a los adolescentes y a los jóvenes. Señalaremos algunos a continuación: -‐ Confianza: nuestras redes están compuestas por amigos cercanos, conocidos y contactos con quienes no nos importa compartir mucha información personal; desde nuestros estados de ánimos, dependiendo del día, hasta nuestras acciones más simples. -‐ Amistad: las redes sociales parecen provocar la exaltación de la amistad. Por ejemplo, en el caso de Facebook, muchas de las aplicaciones están orientadas a refrendar los gustos de nuestros propios amigos, pinchamos en “Me gusta”, agregamos comentarios y no suelen ser bien percibidos los comentarios negativos o insultos. -‐ Compañía: uno de los efectos resultantes de las redes sociales es mitigar la soledad, mediante la pantalla del ordenador somos capaces de transmitir alegría, belleza y cariño. Un comentario positivo de un amigo puede producirnos una sonrisa, los álbumes creados nos recuerdan buenos momentos pasados y la interacción continua entre los miembros hace que la red sea tan dinámica que siempre dispongamos de feedback. De hecho, podemos recibir muchas más respuestas de las esperadas. El efecto psicológico puede ser muy importante, especialmente, entre quienes tienen dificultades para desarrollar habilidades sociales; los más tímidos, rezagados, que se atrevan a expresar por escrito mejor sus pensamientos y sentimientos, que en la vida real. -‐ Felicidad: Se dejan a un lado las tristezas para que la red social se transforme en una red de entretenimiento y diversión, donde se puedan leer anécdotas, experiencias divertidas o ver imágenes de viajes realizados por gran parte del mundo. -‐ Cultura: El factor cultural de la redes sociales es importantísimo, la capacidad para añadir enlaces de diversa índole, musicales, fotográficos, periodísticos, pueden servir

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para ampliar nuestros propios conocimientos; descubrir grupos musicales que desconocíamos, leer fragmentos de prensa de interés o conocer imágenes de países o lugares curiosos que no habíamos visto a través de ningún medio de comunicación de masas tradicional. Además de todo lo señalado anteriormente, téngase en cuenta tres condiciones indispensables en este tipo de comunicación, remarcables de filosofía web 2.0: 1. La interactividad entre personas: origen de la participación masiva. 2. El usuario como protagonista: consumidor y generador de contenidos (proconsumer). 3. La multidireccionalidad de mensajes: de muchos a muchos Las redes sociales constituyen uno de los fenómenos más llamativos de una nueva filosofía de comunicación, donde intervienen millones de personas diariamente. Llama la atención además el incremento en el número de usuarios en los años más recientes. Si nos preguntamos a qué se debe este intenso trasiego interactivo online, la respuesta puede ser sencilla. El hombre posee una necesidad innata de comunicarse con los

demás, el ordenador puede ser una herramienta perfecta para unir a personas desde distintos lugares del mundo y, sin embargo, con intereses en común. Las redes sociales ubicadas también en la telefonía móvil, la complementan, como sucede con el correo electrónico y otros sistemas de comunicación tradicionales, en consecuencia, las redes sociales se han convertido en plataformas digitales de interacción interpersonales. Hay quienes apuntan que forman parte del individualismo propio del siglo XXI, pero lo cierto es que pueden servir para nutrir la vida personal de los usuarios, no sólo ampliando competencias profesionales sino también con una gran capacidad para establecer numerosos contactos para otros fines. Fuentes: www.teccomstudies.com, lombok design, SMITT Preguntas:

1-‐ Define: necesidad, red social y proconsumer. 2-‐ ¿Cómo valoran los autores del artículo el papel de las redes sociales? ¿por qué? 3-‐ ¿Qué relación tienen las redes sociales con la pirámide de Maslow? ¿estás de acuerdo? 4-‐ ¿En qué peldaño de la pirámide de Maslow te encuentras? ¿y en la virtual?

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Las 100 mejores frases para ser feliz en el trabajo Adecco ha preguntado de forma abierta a los 1.800 encuestados qué es lo que les hace falta para ser feliz en su trabajo. Cada encuestado ha contestado espontáneamente lo que en su caso echa en falta y a continuación, hemos elegido las 100 frases completamente sinceras que podrían ser un ejemplo de lo que muchos trabajadores españoles sienten en su puesto de trabajo, pero no han tenido oportunidad de exteriorizar. Una muestra anecdótica pero ilustrativa, con algunos aspectos que podrían hacer reflexionar a muchas empresas para hacer más feliz la vida laboral a sus empleados. “Más amistad, más dinero y menos rutina” (funcionario de 45 a 55 años). “Seguridad de empleo, promoción de cursos y mejora, un pequeño incremento salarial” (informático de 35 a 44 años). “Necesito sentirme útil, ver que lo que hago tiene resultados, no tanto económicamente como en satisfacción de los requisitos de los clientes. Necesito sentirme valorada” (ingeniera de 35 a 44 años). “Tener un horario que me permita compatibilizar mi vida laboral con mi vida privada, así tener más tiempo para vivir” (informática de 35 a 44 años). “Estar más fresco en verano” (mecánico de 45 a 55 años). “Madrugar menos” (mecánico de 35 a 44 años)./ d e puesto “No tener un 5% de descuento en mi nómina por una crisis que yo no he provocado” (funcionario de 35 a 44 años). “Un marco legal estable y coherente, menos burocracia sin sentido y estabilidad económica, a día de hoy no garantizada” (farmacéutico de 35 a 44 años). “Teletrabajo desde casa” (informático de 25 a 34 años). “Saber aguantar tu trabajo, ya es una felicidad” (funcionario de 35 a 44 años). “Nada, todo es perfecto” (funcionaria de 35 a 44 años). “Que mi jefe tenga mejor carácter” (contable de 45 a 55 años). “Cambiar de trabajo o no trabajar” (administrativa de 35 a 44 años). “Ver que la demás gente rinde igual o más que yo y que no pierde el tiempo en el trabajo con facebook's y compañía” (administrativo de 25 a 34 años). “Tener contrato fijo” (enfermera de 25 a 34 años). “Cambiar mi mesa de lugar” (administrativa de 45 a 55 años). “Ganar más, trabajar menos y que el gilipollas de mi jefe muera lentamente” (abogado de 45 a 55 años). “Horario continuo. No trabajar por las tardes” (administrativa de 45 a 55 años). “Volver a mi antiguo trabajo” (administrativo de 35 a 44 años). “Que me toque una primitiva y jubilarme” (informático de 45 a 55 años). “Cobrar mejor, llevo 8 años cobrando lo mismo” (educadora de 35 a 44 años). “Superiores debidamente formados” (policía de 35 a 44 años).

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“Menos presión laboral y algún compañero menos mala persona” (contable de 35 a 44 años). “Mejores relaciones con mis jefes” (policía de 35 a 44 años). “Que se cumplan los horarios del sector y que dejen de utilizar la cultura del miedo para obligar a hacer horas gratis y no poder conciliar la vida personal” (administrativo de 35 a 44 años). “Libertad de acción, aceptación de ideas, poder planificar mi tiempo según me convenga” (educadora de 35 a 44 años). “Cambiar a menudo de puesto” (informático de 25 a 34 años). “Que mi jefe se jubile” (abogada de 25 a 34 años). “Que me dejen hacer mi trabajo como lo hacía antes y no hacer el que no me pertenece por falta de personal” (dependienta de 25 a 34 años). “Más amabilidad en la gente” (conductor de 45 a 55 años). “Un trabajo más relacionado con lo que he estudiado, donde me den opciones de aprender más, coger experiencia, con opción de mejor sueldo y puesto fijo” (administrativa de 25 a 34 años). “Pasión” (criminalista de 35 a 44 años). “Aprobar la oposición y ser funcionario, en lugar de sustituto” (informático de 25 a 34 años). “Ser mi propio jefe, trabajar por cuenta ajena. En muy pocas empresas se consigue satisfacción en el trabajo. Pienso que trabajar no hace feliz a nadie” (administrativo de 45 a 55 años). “En realidad no me hace falta nada más que más medios” (funcionaria de 45 a 55 años). “Ver que se optimizan los recursos humanos y materiales en mi lugar de trabajo” (informática de 35 a 44 años). “Que se valore el trabajo del profesor. Que tengamos más peso social” (educador de 35 a 44 años). “Que me promocionasen más ya que poseo una carrera universitaria y me voy a quedar estancada ahí de por vida” (administrativa de 45 a 55 años). “Más tiempo para estar con la familia” (contable de 45 a 55 años). “Tener más tiempo para aprender más, es una actividad que se renueva constantemente” (informático de 35 a 44 años). “Que se vaya una anticompañera que tengo” (administrativo de 45 a 55 años). “Más emoción” (ingeniera de 25 a 34 años). Fuentes: adecco.es Preguntas:

1-‐ Comenta 5 frases que tengan que ver con factores de motivación higiénicos. 2-‐ Comenta 5 frases que tengan que ver con factores de motivación motivacionales. 3-‐ Utiliza dos frases para explicar la Teoría X e Y de Mc Gregor.. 4-‐ Utiliza una frase para explicar la teoría de necesidad de logro de McClelland. 5-‐ Relaciona una frase con cada peldaño de la jerarquía de necesidades de Maslo

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Modelos de negocio innovadores Una de las tareas que cualquier profesional con responsabilidades de negocio debe abordar periódicamente, ya sea Consejero Delegado de una empresa del Fortune 100, emprendedor en ciernes, CEO de una startup recién creada o Director general de una PYME es cuestionarse su modelo de negocio, es decir, cómo piensa operar y obtener dinero (o valor social, en el caso de una ONG). Esto no sólo supone analizar el actual sino plantear nuevos modelos que aporten más valor. Para ello nada mejor que entender de donde venimos y, sobre todo, cuales son los modelos que últimamente cosechan más éxitos, base sobre la que inspirarse y cuestionar el propio modelo. Los modelos de negocio a principio del siglo XX eran bastante sencillos: fabricabas algo /prestabas un servicio y lo vendías en directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando nuevas formas alternativas de generar ingresos. Dos de las que tuvieron un mayor calado en la industria fueron: -‐ Gillette: Explicar las implicaciones y pasos previos de éste modelo de negocio sería extenso (se suele utilizar en los máster como caso de estudio), así que resumiremos: King Gillet consideró que, si era capaz de ofrecer buenas maquinillas de afeitar a un precio muy competitivo, los clientes estarían encantados de pagar las cuchillas (que requerirían recambios periódicos). -‐ Xerox: Cuando en 1959 Xerox introdujo su modelo 914, con características muy por encima de las fotocopiadoras que se vendían entonces (y mucho más cara), decidió innovar en su modelo de negocio: En lugar de vender cada máquina de la forma tradicional, las alquilaría cobrando 0.04$ adicionales por cada copia a partir de las 2000 mensuales. En los últimos tiempos existe una cierta inquietud al respecto, dada la presión global para el aumento de la competitividad y productividad, que han derivado, junto con el advenimiento de Internet y la web colaborativa en toda una suerte de modelos de negocio alternativos. A continuación vamos a ver algunos de los más interesantes (obviamente no se tratan de modelos puros, y en muchos casos unos tienen trazas de otros). Modelos de 2 (o varios) lados Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos 2 (aunque puede haber más) grupos de clientes interdependientes entre sí (lados). Este tipo de modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa facilitar la interacción entre ellos, actuando como intermediaria y potenciando el efecto de red al máximo. La premisa clave para que este planteamiento tenga éxito es que debe atraer y crear valor a los dos lados por igual. Si únicamente ofrece valor real a uno de los dos lados, el otro rápidamente decrece y deja de tener valor por si mismo. Para ello, habitualmente uno de los lados es subvencionado, es decir, el servicio que recibe tiene un importante descuento (o es gratis) a costa del lado no subvencionado. Un buen ejemplo de éste tipo de modelo de negocio y de cómo un modelo de negocio puede hacer a un sector replantearse sus dogmas es el periódico Metro (y todos sus derivados): En él existe un lado subvencionado (el gran público) que recibe un producto gratuito diariamente. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado (el gran público). Otros ejemplos de modelos de negocio de dos lados incluyen a Google (conecta anunciantes con usuarios de sus productos), los fabricantes de consolas como Nintendo Wii o PS3 (conectan desarrolladores de videojuegos con clientes), a fabricantes de tarjetas de crédito (conectan a compradores con los comercios) o incluso la prensa. Aunque no es un caso “puro” de modelo de negocio de varios lados, me pareció muy interesante el de la operadora Safaricom, descrito estupendamente en el imprescindible Gurusblog. Se trata de

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una operadora de Kenya que, además de operar como tal, detectó la necesidad de servicios bancarios ágiles para una gran parte del África rural… de forma que aprovechando su infraestructura y los móviles inventó un sistema para que la gente pueda pagar, cobrar y enviar dinero. Un ejemplo que ilustra perfectamente estos mercados (caso específico de un mercado de dos lados) lo podemos encontrar en nuestra juventud y las horas pasadas en alguna discoteca: Uno de los lados del mercado (las chicas, lado subvencionado) tenía acceso gratuito a la discoteca que era asumido principalmente por el otro lado (los chicos que pagaban entrada, en espera de encontrar suficientes clientes del otro “lado”), así como por otra vía de ingresos adicional (las copas). Bait & Hook (Cebo y anzuelo) También llamado “razor and blade”, su popularización se la debe al fabricante de máquinas de afeitar Gillette. Se basa en la presencia de una oferta inicial atractiva y muy barata que fideliza al cliente con la marca, y que posteriormente alienta al cliente a seguir comprando productos o servicios. Cambia la obligación y complejidad de vender todos los meses nuevas unidades únicamente a disponer de unos ingresos recurrentes adicionales a las unidades vendidas… a costa de asumir unas pérdidas iniciales. En éste tipo de negocio es muy habitual que el vendedor al principio pierda dinero con el cliente, creando los beneficios con cada compra posterior. Además del ejemplo anterior, las operadoras de telecomunicaciones nos ofrecen otro muy didáctico: Cuando queremos cambiar de móvil nos dirigimos a una operadora, que nos hace una oferta muy atractiva (cebo, asumiendo el total o gran parte del coste del móvil) a cambio de un contrato de permanencia de 1 o varios años (anzuelo), que es donde genera los beneficios reales, derivados de tener un cliente atado. Nube y SaaS (Software-‐as-‐a-‐Service) Aunque tecnológicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de planteamiento de negocio son muy similares: La proposición de valor principal parte de la transformación de un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software (producto, coste fijo), que deberá posteriormente instalar en un hardware adicional y pagar por una subscripción y soporte (variable, periódico), sino que paga por recibir un servicio mes a mes (o anualmente). Uno de los ejemplos más conocidos es el de Salesforce: se trata de un software CRM (gestión de la relación con el cliente) en el que el usuario únicamente paga por acceder al software (número de usuarios) y por qué módulos requiere utilizar (funcionalidades), en lugar de pagar por un costoso CRM que deberá comprar, instalar y mantener. Fuentes: javiermegias.com Preguntas:

1-‐ Define modelo de negocio y proposición de valor. 2-‐ Explica por qué una discoteca puede ser un modelo de 2 lados. 3-‐ Comenta algún ejemplo de modelo de negocio de cebo y anzuelo. 4-‐ ¿Qué ventajas e inconvenientes tienen las aplicaciones en la nube?

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Un CEO reparte su bonus de 3 millones entre los juniors Yang Yuanqing, CEO de la multinacional fabricante de productos tecnológicos Lenovo, ha saltado a la primera plana de la actualidad económica por haber protagonizado un inusual gesto filantrópico en el mundo de los negocios: repartir 3 millones de dólares (2,43 millones de euros) entre los empleados con menor remuneración. En total, han sido más de 9.500 trabajadores junior (principalmente recepcionistas, operarios de la línea de producción, asistentes y demás trabajadores de menor nivel) los que se han beneficiado de esta medida que les ha reportado una extra de aproximadamente 314 dólares a cada uno. Una cifra similar al salario medio en China. La generosidad de Yuanqing (Hefei, 1964) con los empleados de la que ya es la segunda compañía tecnológica del mundo tiene como telón de fondo el récord de beneficios alcanzado en el último ejercicio económico. La multinacional aumentó sus ingresos netos en un 73% en comparación al año anterior. De hecho, los tres millones de dólares corresponden a la prima de beneficios de Yuanqing. ¿Qué hay detrás de tanta generosidad? El portavoz de la compañía, Jeffrey Shafer, explicó que Yuanqing, dueño del 8% de Lenovo, había realizado este gesto porque “sintió que lo correcto era agradecer a los empleados el duro trabajo que habían realizado”. Para Helena Thomas, psicóloga del trabajo y profesora en la Universidad Rey Juan Carlos, la parte positiva de esta acción consiste en que “recalca la importancia de los trabajadores para la empresa, transmitiéndoles que sin ellos no habría sido posible alcanzar esos resultados”. Es una de las múltiples formas de motivar a la plantilla, apunta la psicóloga, aunque aboga por más incentivos intrínsecos: “Lo que realmente motiva a un trabajador no es tanto el salario, que también, sino los desafíos, la consecución de metas, el aprendizaje y la posibilidad de demostrar de lo que somos capaces”. Premiar a toda la plantilla por igual potencia la apatía Para Thomas los denominados ‘incentivos extrínsecos’ motivan solo hasta cierto punto y advierte que el gesto del CEO chino, al tratarse de una especie de “café para todos, es difícil que logre mejorar el rendimiento laboral de los empleados”, como demuestra el grueso de la literatura científica. Los incentivos deben ceñirse a unos objetivos Elisa Sánchez, psicóloga y consultora de Recursos Humanos en Idein, dice que es un error no asociar las primas económicas a unos objetivos concretos. La dirección por objetivos debe implantarse en base a dos principios: “Primero, deben estar consensuados previamente entre el trabajador y el jefe o responsable porque imponerlos sin negociarlos antes es contraproducente y, segundo, deben ser alcanzables en base a los recursos de los que disponga el trabajador, si no será muy frustrante ya que por mucho que te esfuerces no llegarás al objetivo”, explica la psicóloga. En caso de que el trabajo se desempeñe colaborativamente, Sánchez recomienda combinar los incentivos grupales con los individuales. En el ámbito de los trabajos orientados a la atención al cliente la productividad del trabajador se mide cualitativamente de acuerdo a las encuestas de satisfacción. Otra modalidad para mejorar el rendimiento laboral es la gestión por competencias. Ésta se basa en premiar las habilidades, la formación continua, la mejora de competencias lingüísticas u otros aspectos que a medio plazo acabarán redundando también en la compañía. Finalmente, en los últimos años se está implantando cada vez más un sistema de retribuciones solapado a la reducción de determinados gastos de la empresa. Los incentivos por objetivos son los más eficaces para motivar a los trabajadores Para Sánchez, la actitud de Yuanqing no ha sido la más acertada porque “cuando se incentiva a todo el mundo por igual, lo que ocurre es que el trabajador podrá pensar: ‘Da igual lo que haga o el esfuerzo que realice, pues voy a ganar lo mismo’”. Una peligrosa situación que abona el terreno de

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la apatía y de la ley del mínimo esfuerzo en el que se moverá la plantilla. Cómo sacar el máximo rendimiento a la plantilla Al margen de estas estrategias de motivación laboral, Sánchez defiende que “el mayor incentivo es que te guste tu trabajo y que te llene al poder hacer lo que te gusta”. Aunque esta adhesión sea subjetiva, existen ciertos métodos para potenciarla y sacar el máximo provecho a los trabajadores. Como explica Thomas, la primera condición para potenciar la identificación trabajador-‐empresa y conseguir que toda la plantilla se haga partícipe de los objetivos de la organización es que “el jefe conozca muy bien a su grupo, diferenciando los intereses y motivaciones de cada uno, encomendándoles funciones adaptadas a ellos”. Para llevar a cabo estos planes, añade la psicóloga, es necesario que el jefe cuente con unas habilidades sociales muy avanzadas. El respeto a la persona, el aprendizaje social, el contagio positivo entre compañeros y la competencia sana son algunos de los pilares sobre que se erige el éxito empresarial. La implantación de estos métodos de dirección está muy extendida en los países más desarrollados y cuenta con un aval unánime entre la comunidad científica, como demuestra la extensa bibliografía sobre psicología laboral de la motivación. “Ahora sólo nos queda cambiar la mentalidad porque este método funciona eficazmente y es un buen medio para salir de este atolladero”, sentencia Thomas. Fuentes: elconfidencial.es Preguntas:

1-‐ Define: dirección por objetivos, gestión por competencias. Incentivos extrínseco e intrínseco.

2-‐ ¿Por qué crees que el CEO ha compartido el bonus? 3-‐ ¿Qué piensan los expertos en RRHH de este hecho? ¿cómo lo ves tú?

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El liderazgo de Carina Szpilka Entrevista a Carina Szpilka, directora general de ING DIRECT España. A pesar de su apellido de ascendencia polaca, Carina Szpilka es española, nacida en 1968 y desde septiembre de 2010 directora general de ING DIRECT España, asumiendo la máxima responsabilidad sobre el banco tras doce años de trabajo en la entidad y siendo una de las pocas mujeres al frente de una entidad financiera en nuestro país. Si preguntamos a Internet por Carina, Google nos traslada una imagen muy relacionada con las redes sociales, con un perfil claro y sencillo en Linkedin, un buen número de fotos suyas y su cuenta en Twitter con más de 4.300 seguidores. Desde ahí actúa como una auténtica embajadora de la marca en redes sociales y ha llegado a elaborar una teoría muy interesante sobre el nuevo liderazgo 2.0 basado en las 5 Cs. Las pymes representan un sector extenso y económicamente importante en España. Aún así tienen enormes dificultades para acceder a productos y servicios financieros. ¿Es la Cuenta NARANJA suficiente para atender las necesidades financieras de estas empresas? No, por eso desde ING DIRECT hemos evolucionado para cubrir las necesidades de nuestros clientes lanzando al mercado productos que han sido y son un referente en nuestro país como es la Cuenta NARANJA. Pero además hemos incorporado otros como la Cuenta SIN NÓMINA, una cuenta corriente fácil de utilizar, que está dirigida a autónomos y a aquellas personas que no pueden traer su nómina a ING DIRECT, pero que tienen ingresos recurrentes. Y no nos quedamos ahí. Desde el banco estamos trabajando en el desarrollo de una oferta más amplia y completa para este colectivo, porque queremos estudiar muy bien qué es lo que podemos aportarles que le sea verdaderamente relevante. Está claro que los autónomos y las pymes tienen que jugar un papel muy importante para que España salga de la situación actual. Y en ese contexto, si desde ING DIRECT podemos ayudar y ofrecer productos y servicios, que les permitan obtener más por su dinero y que les faciliten el día a día con una operativa sencilla, nos sentimos “obligados” a hacerlo. Es conocida la presencia activa de Carina en Twitter, pero ¿qué lugar ocupan las redes sociales en la estrategia de negocio de ING? Creo que las redes sociales no son una moda, sino que son un fenómeno que ha llegado con mucha fuerza y que se desarrollará y evolucionará con el tiempo. En el banco entendemos nuestra presencia en las redes sociales como parte de nuestra estrategia corporativa y de negocio. Para nosotros son un canal más a través del cual conseguimos un nuevo nivel de relación con los clientes. Nos sirven principalmente para escucharles, para conocer qué les interesa y qué les preocupa, de qué hablan con otros usuarios, resolver sus dudas, informarles… en definitiva, son un termómetro excepcional para descubrir las necesidades de la gente. Nuestra presencia en las redes sociales es coherente y consistente con nuestro mensaje. Somos una marca volcada en el cliente, y lo demostramos. Y además yo quiero dar ejemplo e influir en toda esta organización para que de verdad el cliente sea lo más importante. Mi compromiso personal sin duda aporta credibilidad. Además, esta experiencia es para mí y para toda la organización un gran aprendizaje. “Desaprender” ha sido uno de los claims más utilizados en las últimas campañas publicitarias. Desde su posición de liderazgo, ¿cuántas cosas ha tenido que desaprender para llegar a liderar un banco como ING? Lo cierto es que yo iba para médico, pero el día que hacía la inscripción, me imaginé en un hospital una noche de sábado y decidí cambiar de carrera en el último momento. “Desaprendí”, me planteé mi futuro con una nueva perspectiva y opté por hacer algo más generalista y desde entonces siempre he trabajado en banca. Comencé mi carrera profesional en el Banco Santander y luego trabajé en Argentaria. En ambos sitios aprendí muchísimo, de hecho allí empecé en el mundo de canales alternativos. Luego llegué a ING DIRECT, fue una decisión valiente, era una aventura, porque había que construir el banco desde cero pero me enganchó desde el primer momento. No queríamos un banco cualquiera, así que continué desaprendiendo para llegar a lo que quieren

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nuestros clientes. Estar vinculada a este banco no es sólo un trabajo, sino que es un proyecto en el que realmente creo. Mi etapa en París fue también una parte de mi “desaprendizaje” para volver a aprender. Llegué a una cultura distinta y tuve que aprender a trabajar en un nuevo entorno, especialmente complejo. Allí desaprendí a mandar, que es lo relativamente fácil, para aprender a liderar, que es lo difícil. Que la gente te siga por convencimiento y que hagan las cosas porque creen en ellas, no porque tú se lo estás mandando es todo un reto. ¿Qué aspectos del liderazgo crees que tienen más valor en este momento? El papel del líder es motivar, ilusionar, hacer a los empleados partícipes de la compañía. Además, creo que el liderazgo empresarial debe ser inspiracional, uniendo a los equipos no por la mera producción de bienes y servicios, sino entendiendo cuáles son los auténticos valores de la empresa, su auténtica razón de ser y las necesidades de los clientes que se quieren satisfacer o cubrir. Por todo ello, los aspectos del liderazgo que tienen más valor hoy día son la comunicación, la cercanía, la cooperación, la complementariedad y la confianza. Es lo que llamamos las 5 Cs del nuevo liderazgo, del liderazgo 2.0. La comunicación es como el aglutinador de que toda la organización vaya alineada hacia una misma meta. El mundo digital facilita mucho esta comunicación, porque antes para transmitir tu mensaje tenías que hacer no sé cuantos viajes; ahora grabas un vídeo, lo publicas en tu intranet y ya toda tu organización sabe perfectamente qué quieres decir, a qué te estás refiriendo y cuáles son los objetivos del banco. Es muy importante que todo el mundo entienda cuál es su papel, cuál es su valor y cuál es el propósito por el cual trabaja. Pero para que la comunicación sea creíble hemos de ser genuinos, auténticos. Y es aquí donde entra en juego la “c” de cercanía. La gente tiene que saber que no es una pose que estás usando para un vídeo, sino que eres así. De hecho, uno de los valores de esta casa es la accesibilidad y en la oficina los despachos son todos de cristal, porque nos gusta la transparencia. Y no puede existir cercanía sin cooperación. Esto significa que tenemos que trabajar todos para el cliente, no vale con que lo haga uno; tenemos que estar todos naturalmente unidos alrededor de esos procesos de clientes. Además debemos complementarnos. Estoy convencida de que un buen líder debe rodearse de gente que le complemente en aspectos que no son su fuerte. Así, la compañía contará con todas las cualidades necesarias para alcanzar sus metas. Pero nada de lo anterior sería posible sin la confianza, un aspecto fundamental si crees en este nuevo estilo de liderazgo en el que tú ya no dices lo que se tiene que hacer, sino que eres un facilitador. Tienes que confiar en tu equipo, le tienes que dejar el terreno. Y sin confianza eso no ocurre. El resultado es el compromiso: gente absolutamente comprometida con su trabajo, con la organización y con los clientes a los que va a servir. ¿Qué consejos, en base a tu experiencia, ofrecerías a los actuales gestores de empresas pequeñas y medianas que ven el futuro con cierta incertidumbre? Actualmente nos encontramos en un nuevo escenario, un nuevo entorno en el que todos tenemos que aprender a trabajar de forma diferente y en el que todos, gestores de pequeñas, medianas o grandes empresas, tenemos mucha responsabilidad en hacer que miremos al futuro con optimismo. Estoy segura de que, a pesar de la coyuntura actual, saldremos fortalecidos por la propia forma de ser que tenemos los españoles, ya que contamos con un espíritu creativo y emprendedor muy fuerte que nos puede ayudar mucho a la hora de darle la vuelta a la situación. Es fundamental que empecemos a pensar en positivo cuanto antes y a enfrentarnos a las situaciones concretas, dejar de hablar de crisis y convertir los problemas en oportunidades, impulsando así el crecimiento de nuestro país. Y en este sentido, los pequeños y medianos empresarios, así como los emprendedores tienen que jugar un papel muy importante para que España salga de la situación actual Fuentes: contunegocio.es Preguntas:

1-‐ Define: claim, coherencia y consistencia. 2-‐ ¿Qué papel juegan las redes sociales para ING Direct? 3-‐ ¿Por qué tuvo que desaprender? 4-‐ ¿Qué es más fácil mandar o liderar? ¿por qué? 5-‐ ¿Cuáles son las claves del liderazgo para Carina? ¿cómo se relacionan?

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Inteligencia emocional, optimismo y diferir la ganancia La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El término fue popularizado por Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las relaciones. Los hombres que poseen una elevada inteligencia emocional suelen ser socialmente equilibrados, extrovertidos, alegres, poco predispuestos a la timidez y a rumiar sus preocupaciones. Demuestran estar dotados de una notable capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen adoptar responsabilidades, mantienen una visión ética de la vida y son afables y cariñosos en sus relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada; se sienten, en suma, a gusto consigo mismos, con sus semejantes y con el universo social en el que viven. Las mujeres emocionalmente inteligentes tienden a ser enérgicas y a expresar sus sentimientos sin ambages, tienen una visión positiva de sí mismas y para ellas la vida siempre tiene un sentido. Al igual que ocurre con los hombres, suelen ser abiertas y sociables, expresan sus sentimientos adecuadamente (en lugar de entregarse a arranques emocionales de los que posteriormente tengan que lamentarse) y soportan bien la tensión. Su equilibrio social les permite hacer rápidamente nuevas amistades; se sienten lo bastante a gusto consigo mismas como para mostrarse alegres, espontáneas y abiertas a las experiencias sensuales. Y, a diferencia de lo que ocurre con el tipo puro de mujer con un elevado CI, raramente se sienten ansiosas, culpables o se ahogan en sus preocupaciones. El optimismo: el gran motivador Los americanos interesados en la natación abrigaban muchas esperanzas en Matt Biondi, un miembro del equipo olímpico de los Estados Unidos en 1988. Algunos periodistas deportivos llegaron a afirmar que era muy probable que Biondi igualara la hazaña realizada por Mark Spitz en 1972 de ganar siete medallas de oro. Pero Biondi terminó en un desalentador tercer puesto en la primera de las pruebas, los 200 metros libres, y en la siguiente carrera, los 100 metros mariposa, fue superado por otro nadador que hizo un esfuerzo extraordinario en el sprint final. Los comentaristas deportivos llegaron a decir que aquellos fracasos desanimarían a Biondi, pero no habían contado con su reacción, una reacción que le llevó a ganar la medalla de oro en las cinco últimas pruebas. A quien no le sorprendió la respuesta de Biondi fue a Martin Seligman, un psicólogo de la Universidad de Pennsylvania que había estado valorando el grado de optimismo de Biondi aquel mismo año. En un determinado experimento realizado con Seligman, el entrenador le dijo a Biondi que, en una de sus pruebas favoritas, había realizado un tiempo muy malo cuando lo cierto es que no fue así. Pero a pesar del aparente mal resultado, cuando se le invitó a descansar e intentarlo de nuevo, su marca —realmente muy buena— mejoró más todavía. No obstante, cuando otros miembros del equipo —cuyas puntuaciones en optimismo eran ciertamente bajas—, a quienes también se les dio un tiempo falso, lo intentaron por segunda vez, lo hicieron francamente peor. El optimismo —al igual que la esperanza— significa tener una fuerte expectativa de que, en general, las cosas irán bien a pesar de los contratiempos y de las frustraciones. Desde el punto de vista de la inteligencia emocional, el optimismo es una actitud que impide caer en la apatía, la desesperación o la depresión frente a las adversidades. Y al igual que ocurre con su prima hermana, la esperanza, el optimismo —siempre y cuando se trate de un optimismo realista (porque el optimismo ingenuo puede llegar a ser desastroso)— tiene sus beneficios. Diferir la ganancia La pregunta sería: ¿podremos predecir, en función de su capacidad para controlar sus impulsos, cómo se comportará un niño cuando sea adulto? Si le digo a un niño que de los dos caramelos que dejo en su mesita ya puede contar con uno, pero que si es capaz de esperar 15 minutos a que yo

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vuelva le daré los dos, ¿qué pasa entretanto en su cerebro? ¿surge alguna correlación entre la decisión de no esperar ahora y los suspensos cuando lleguen a la universidad? ¿Los éxitos profesionales de los adultos, por el contrario, se pueden rastrear por la fuerza de voluntad que les permitió cuando tenían cuatro años esperar a que volviera la profesora y ganar así dos caramelos en vez de uno? Walter Mischel El psicólogo Walter Mischel, de la Columbia University de Nueva York, desarrolló el experimento de los dulces y siguió a los niños del experimento a lo largo de 20 años. Claro, ya lo sabemos. Hay que ser prudentes. Una cosa es relacionar dos fenómenos distintos y otra muy diferente es sacar conclusiones precipitadas sobre los nexos de causalidad entre uno y otro fenómeno. Es perfectamente imaginable que exista una correlación entre la falta de voluntad ahora y una vida desastrosa cuando se alcanza la mayoría de edad. Que exista una correlación, pero no necesariamente un nexo de causalidad. Que lo primero no provoque lo segundo. Eso es lo que les diría un científico precavido y preocupado por lo que dirán los demás de sus hallazgos. Pero a mi edad ya no soy tan precavido como antes y me importa algo menos lo que dirán los demás de lo que estoy descubriendo. Quiero, pues, que mis lectores se enteren de un hallazgo fascinante que ha costado algo así como 40 años comprobar y que está lleno de implicaciones para el futuro de la educación. El experimento que está en la base de lo que estoy sugiriendo empezó realmente hace 40 años. Se tenía a los niños encerrados con sus dos caramelos en una habitación y se los vigilaba por el hueco de una cerradura de vez en cuando. Hoy, claro está, se los filma permanentemente y hemos podido descubrir así la verdadera agonía que sufren algunos de los niños enfrentados a dominar sus instintos más primarios. Por otra parte, ahora también se intenta observar lo que pasa en su lóbulo mediano central –entre las dos cejas–, con imágenes de resonancia magnética. El experimento ha confirmado intuiciones u observaciones interesantísimas sobre la importancia de la evolución cerebral a esas edades. Por ejemplo, no pretendan que un niño de tres años pueda distinguir entre pasado y futuro pero la dimensión del tiempo se dibuja clarísimamente a partir de los cuatro años. Dejemos de lado la precaución a la que me refería antes para no confundir coincidencia y causalidad. La verdad es que, en promedio, después de un seguimiento sistemático efectuado durante 20 años es muy difícil negar que los niños de cinco años proclives a dejarse llevar por el impulso de comer el dulce siguen sin saber reprimir sus instintos cuando alcanzan la adolescencia; sus notas académicas son peores que las de aquellos que supieron dominar sus impulsos más primarios; son más infelices y están provocando mayor desasosiego a su alrededor. Hablando en plata, estamos por fin descubriendo los trucos a que recurren los niños para controlar sus impulsos –distraerse, darse la vuelta ignorando el caramelo tentador, entre otras estratagemas– o, lo que es lo mismo, la prioridad que deberíamos otorgar al aprendizaje emocional. La ciencia está corroborando ahora que la gestión de las emociones básicas y universales debería preceder a la enseñanza de valores y, por supuesto, de contenidos académicos. Les va, a los niños, su vida de adultos. Fuentes: Wikipedia, Daniel Goleman, Eduard Punset Preguntas:

1-‐ ¿Qué es la inteligencia emocional? ¿qué capacidades implica? 2-‐ ¿Qué fuerza tiene el optimismo? 3-‐ Explica el concepto de diferir la ganancia con un estudiante de 2º de bachillerato.

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Caso XX: Cómo negociar eficientemente A grandes rasgos podemos decir que existen dos estilos clásicos de negociaciones: la versión dura: en la que los negociadores luchan para ganar posiciones y tal parece para perder relaciones... y La versión suave: este tipo de negociaciones se da principalmente entre familiares y amigos, quienes confían entre sí, y por lo tanto están interesados en mantener buenas relaciones lo que los lleva a negociar de forma amable y sin basarse en las posiciones. Generalmente este tipo de negociaciones resulta desigual en cuanto a beneficios. Pero no todo es malo, existe una alternativa entre la versión suave y la dura de la negociación basada en posiciones sería: “cambiar el juego”, o “negociación según principios”, y puede resumirse en cuatro puntos básicos: -‐ Separe a las personas del problema: recuerde en primer lugar que los negociadores son personas como usted y como yo... nunca tome una negociación como una ofensa personal. -‐ Establezca una gama de posibilidades antes de actuar. -‐ Trate de que el resultado de la negociación se base en algún criterio objetivo. -‐ Concéntrese en los intereses, no en las posiciones Recuerde que: todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Además a un negociador también le interesa su relación con la otra parte. La mayoría de las negociaciones ocurren en el contexto de una relación permanente, en la cual es importante que cada negociación se haga de tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones. Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema de las personas y descubra porque actúan como actúan. Trate los problemas de las personas directamente La comprensión sobre cómo piensa la otra parte no es simplemente una actividad útil que le ayudará a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema. El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento más para tratar las diferencias. Los temores deben ser tenidos en cuenta. Las esperanzas o expectativas, pueden derivar en una guerra. Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una solución. 1° Póngase en el lugar del otro Descubra que los lleva a actuar como lo hacen. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Es necesario comprender el poder de su punto de vista. 2° Comente las mutuas percepciones Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte. Mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la otra por el problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la comprensión que necesitan para tomar en serio lo que uno dice y viceversa. 3° Haga que participen en el proceso para que les interese el resultado. Sino participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se siente dueñas de las ideas. 4° Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posición que asume en una negociación o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados. Las emociones en las negociaciones: en una negociación, generalmente si existe un desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común. Con frecuencia inician una negociación sabiendo de ante mano que los riesgos son grandes y sintiéndose amenazadas. Las

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emociones de una parte generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente. Comunicación Sin comunicación no hay negociación. La negociación no es más que un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación nunca es fácil ni aún entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. En la comunicación se dan tres grandes problemas: a) Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro de una manera que pueda ser comprendido b) Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche c) Lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los negociadores estén en la misma habitación. Escuche atentamente y reconozca lo que dicen Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Enfréntese con el problema, no con las personas Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. Exprese el problema antes que su respuesta Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas. Entonces escucharán con cuidado, aunque solo sea por saber que es lo que usted pretende. Invente opciones de mutuo beneficio En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de gran número de opciones: -‐ Juicios prematuros -‐ La búsqueda de una sola respuesta -‐ El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo -‐ La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos” Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentación de defenderse y de atacarlos. Más bien, deje que ellos se desahoguen. Escúchelos, muéstreles que entienden lo que están diciendo y cuando terminen, convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema. Fuentes: lawebdelemprendedor.com.ar Preguntas:

1-‐ Diferencia con un ejemplo entre interés en la sustancia y en la relación. 2-‐ ¿Por qué es importante entender cómo piensa la otra persona? 3-‐ ¿Por qué es importante expresar el problema antes que la persona? 4-‐ ¿Qué significa centrarse en los intereses y no en las posiciones? 5-‐ Idea una situación de conflicto entre dos personas, en la que mediante la hábil actitud

negociadora de una, se llega a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

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Caso XX: Mihalyi Csikszentmihalyi y el Flow El concepto de flow (en castellano podría traducirse como fluir o flujo)ha sido desarrollado por el psicólogo Mihalyi Csikszentmihalyi, quien lo ha definido como un estado en el que la persona se encuentra completamente absorta en una actividad para su propio placer y disfrute, durante la cual el tiempo vuela y las acciones, pensamientos y movimientos se suceden unas a otras sin pausa. Todo el ser está envuelto en esta actividad, y la persona utiliza sus destrezas y habilidades llevándolas hasta el extremo. La persona está en flow cuando se encuentra completamente absorbida por una actividad durante la cual pierde la noción del tiempo y experimenta una enorme satisfacción. Casi cualquier clase de actividad puede producir un estado de fluidez con tal de que se den los elementos relevantes. Es posible mejorar la calidad de vida si nos aseguramos de que objetivos claros, retroalimentación inmediata, capacidades a la altura de las oportunidades de acción formen constantemente y lo más posible parte de la vida cotidiana. Cuando fluimos no es que seamos felices, porque para experimentar la felicidad debemos centrarnos en nuestros estados internos, y esto distraería la atención de la tarea que tenemos entre manos. Sólo después de que se ha completado la tarea tenemos tiempo para mirar hacia atrás, considerar lo que sucedió, y es entonces cuando nos vemos inundados de gratitud por la plenitud de esa experiencia; es entonces cuando podemos afirmar que somos retrospectivamente felices. Pero no se puede ser feliz sin las experiencias de flujo. Entrevista a Mihaly Csikszentmihalyi (Eduard Punset) MC: Sin duda, y hasta cierto punto las experiencias de “estado de flujo” tienden a suceder en actividades que para el principiante parecen como obsesiones. No se comprende por qué te puedes dedicar toda una vida a mirar por el microscopio y estudiar las células, o por qué te puede gustar el correr cada día un poquito más rápido que otro. Se puede pensar que es una tontería, pero los que lo hacen saben que les gusta, que están en control de sus vidas y que obtienen beneficios de aquello que hacen y en lo que invierten. Esto les hace de lo más felices. EP: Mihaly, dices que la felicidad depende de la experiencia, y que la experiencia depende de lo que se hace, y entonces es divertido porque cuando se analiza lo que se hace resulta que no hay una gran diferencia entre lo que hacemos y lo que hacían los babuinos hace millones de años…Pero cuando suenen las campanadas de fin de año, la mayoría de las personas se encontrarán en un lugar que han elegido otros por casualidad, y unos pocos, que probablemente son felices, estarán allí porque realmente quieren estar allí, y porque realmente controlan la situación. ¿Tiene esto algo que ver con tu concepto de “estado de flujo”? MC: Desde luego, el “estado de flujo” es esencialmente eso: la capacidad de concentrar la energía psíquica y la atención en planes y objetivos de nuestra elección, y que se siente que vale la pena realizarlos porque se ha decidido este tipo de vida, y se disfruta cada momento en lo que se hace. EP: Cuando estoy con alguien que está en el paro, es la persona menos feliz del mundo. Pero si se quiere estar con alguien que sea el que más se queja de todos, ésa es la persona que tiene un trabajo, y siempre se está quejando. Pero tú dices que hay que tener cuidado, porque aquí hay algo importante. MC: Es obvio que existen muchos trabajos que son muy fáciles o muy difíciles, y la gente se aburre o se siente alienada. El trabajo no es perfecto, pero lo que me sorprende es lo realmente positivo que suele ser el trabajo. Para la gente que va al trabajo y vuelve a casa, hay un aspecto del trabajo que es diferente del tiempo libre y eso hace que la gente se sienta limitada, no hace que la gente se sienta libre, y esto es suficiente para que la gente diga que “no quiero seguir haciendo esto” aunque en realidad se sientan mejor. Y tú preguntabas sobre la paradoja del trabajo, y es cierto que mucha gente a la que he estudiado quiere irse a casa, una vez terminado el trabajo, lo antes posible. Y cuando llegan a casa, algunos están aburridos, se deprimen y tienen que encender la TV o tienen que distraerse de alguna manera… EP: En realidad has demostrado que los fines de semana es cuando la gente es menos feliz, o al menos es cuando… MC: Sí, no fluyen, no tienen esas experiencias, y esta paradoja es muy extraña y la hemos estudiado en distintos países y hemos hallado los mismos resultados. En el trabajo generalmente se tienen los

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objetivos muy claros y se pueden gestionar, que es una de las cosas que produce el flujo: el saber que hay que hacer algo en concreto; y la otra es que se tiene un feedback, es decir que se puede ver cómo se está actuando, ya sea por los clientes, el jefe o los colegas, o por lo que se está haciendo, de manera que hay feedback. Una parte muy importante del flujo es que las habilidades o las destrezas están en equilibrio con el reto de lo que se tiene que hacer. Y generalmente en el trabajo se llega a equilibrar esto: está muy claro. O sea que la paradoja reside en que el trabajo, en muchas ocasiones, es más como un juego que lo que hacemos en el tiempo libre en casa. Hay mucha gente que no sabe realmente qué hacer con su tiempo libre: no saben qué es lo mejor, no tienen feedback, creen que sus destrezas no están optimizadas… EP: Estamos seguros de que el flujo puede suceder en el trabajo, aunque existe la paradoja de la que hablábamos. En el tiempo de ocio conducir produce el estado de flujo, y parece ser que el sexo es una ocasión para equilibrar las sensaciones… MC: Y la amistad también… EP:¿Quizás más que la familia? MC: Bueno, la gente se siente a menudo más libre y relajada con los amigos porque no tienen responsabilidad ni obligaciones, y en ese sentido la familia es como el trabajo: se tiene un compromiso. Pero por supuesto la experiencia típica de estado de flujo provienen de actividades que existen porque generan flujo, como son el arte, la música los deportes. Estas son formas culturales cuyo único objetivo es proporcionar el estado de flujo. No siempre se experimenta el flujo con estas actividades, pero si no se experimentara no existirían. Esta es la parte de ocio, pero no es suficiente experimentar el flujo en el ocio, lo importante, creo yo, es experimentarlo en el trabajo, en la amistad, en la familia, etc. ya que de esta manera toda la vida está en estado de flujo, en vez de estar dividida en trabajo y tiempo libre, se experimenta en su totalidad. EP: Porque la soledad no es la mejor… MC: No, San Juan de la Cruz escribió que la soledad es lo más maravilloso, pero para la mayoría de las personas no lo es, hay que aprender a apreciarla, hay que saber estar solo, y la mayoría de la gente se deprime… EP: Una cosa muy parecida a lo que estás diciendo ahora es lo que dicen otros científicos de la sanidad pública en países muy lejanos a California, que dicen que para que el trabajo funcione y para mantener la salud hay que poder controlar un poco lo que se hace, y que haya cosas que se puedan cambiar; y lo segundo, que es algo que también sugieres, es la capacidad de saber cómo hacerlo. Parece ser que hay que controlar y al mismo tiempo tener unas capacidades innatas o que se aprendan que pueden ayudar a fluir. MC: Yo creo que antes había del flujo en el trabajo, cazar era de esta manera, y los pastores que iban con las ovejas de España a Francia, en la Edad Media, era una actividad que sabían cómo hacerla, y tenían que prestar atención. O sea que el mantenimiento y el trabajo estaban más unidos. Después comenzaron a separarse, sobre todo durante la Revolución Industrial, cuando las personas fueron a las fábricas. Y ahora estamos en una situación ligeramente diferente, ya que las personas tienen unos trabajos razonablemente buenos pero tenemos esos 40 años para hacer no se sabe qué. De manera que la gente tiene que descubrir una nueva forma de vivir, si no será muy aburrido y la gente estará esperando las campanadas de fin de año para poder decir, bueno, ya puedo irme, en lugar de disfrutar de la vida. Fuentes: psicologia-‐positiva.com, eduardpunset.es Preguntas:

1-‐ ¿Qué es el flow? ¿cómo se logra? ¿qué relación tiene con la felicidad? 2-‐ Explica la relación entre paro, trabajo y felicidad. 3-‐ ¿Por qué se ha perdido el flujo en el trabajo? ¿cómo se puede lograr?

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Caso XX: El modelo Angry Birds Cuesta imaginarse a Mikael Hed, un tipo serio y muy nórdico, enganchado al móvil estrellando pájaros kamikazes contra ruidosas piaras de cerdos. Es justo lo que este finlandés ha conseguido de millones de personas en todo el mundo: jugar sin tregua a Angry Birds. “Estamos muy cerca de superar los 1.000 millones de descargas”, anuncia con educada sonrisa. Es, con diferencia, el mayor éxito en la corta historia de los smartphones. A sus 36 años, Hed lleva los mandos de Rovio Entertainment y orquesta a las otras dos cabezas pensantes: su primo Niklas, fundador de la empresa en 2003, y al mago del marketing Peter Vesterbacka. Entre los tres han transformado a los pájaros cabreados en una lucrativa marca de entretenimiento global. Empezaron por su cuenta y hoy superan los 330 empleados, venden 25 millones de peluches al año, arrasan en Asia, están a punto de abrir un parque de atracciones en Finlandia y ultiman una teleserie de animación. Lo siguiente, dice Hed, será salir a Bolsa. “No hay prisa, pero estamos en ello”. Quizá por eso, el lunes Rovio hizo públicas por primera vez sus cuentas. La compañía está valorada en 9.000 millones de dólares; un tercio de los beneficios (unos 36 millones de dólares) los producen los pájaros enfadados que, en un año, han sido descargados 648 millones de veces. Pregunta. ¿Cómo se explica el enorme éxito de Angry Birds? Algunos juegos están mejor adaptados a una pantalla más grande, pero desde luego los móviles y otros equipos táctiles se comerán buena parte de las consolas” Respuesta. Hemos hecho bien un buen puñado de cosas, pero quizás lo que más influyó fue abandonar el viejo modelo de desarrollo de juegos. En lugar de producir uno y luego otro y otro, todos diferentes, nos hemos centrado en uno solo, en crear una franquicia basada en un único juego. P. ¿Cómo es posible que crearan 50 juegos antes de Angry Birds y todos inadvertidos? R. La industria era muy diferente hasta la llegada del iPhone. Estabas obligado a pasar por los operadores de cada país. Era muy costoso, tenías que tener una plantilla de comerciales, mostrar 10 juegos publicados y otros diez en cartera, soportar cientos de modelos de móviles… encima los operadores decidían de forma arbitraria quién aparecía en el top 10, ni siquiera se basaban en las ventas. Para los pequeños estudios era imposible tener éxito, solo los grandes podían permitirse esos costes. El iPhone cambió la situación radicalmente, igualó a todos. P. Hace un mes lanzaron Angry Birds Space y ya supera los 50 millones de descargas. R. Es la versión más exitosa hasta la fecha; con la primera tardamos 150 días en llegar a los diez millones de descargas, con Angry Birds Rio los conseguimos en ocho días y con Space en tres. P. ¿Cómo trabajan para crear una nueva versión del juego? R. Siempre probamos ideas con un equipo pequeño de tres personas. Una vez nos decidimos por la buena, comienza el diseño y el núcleo duro crece a siete u ocho desarrolladores con mucha gente alrededor. En Angry Birds Space trabajaron unas 100 personas en total durante ocho meses, justo lo mismo que la primera versión. P. ¿Es más popular Angry Birds en equipos móviles que en ordenadores y consolas? R. Queremos estar en todas las plataformas pero por supuesto nos centramos en aquellas donde hay más gente. Y para juegos informales como Angry Birds claramente eso ocurre en los móviles y las tabletas, no en las consolas y el PC. En estos últimos los precios son mayores, pero hay tanta gente en los smartphones que es mucho más rentable estar ahí. P. ¿Sigue siendo el iPhone y el iPad su mayor generador de descargas y negocio?

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R. Android es muy activo en descargas, pero en términos de rentabilidad sin duda la mejor plataforma para videojuegos es Apple. P. ¿Cree que los móviles y las tabletas acabarán jubilando a las consolas? R. Tengo la sensación de que esa es la dirección hacia la que nos movemos. Una vez juegas con una tableta o un smartphone cuesta volver a la consola, a algo estático que te obliga a estar siempre en un mismo sitio. Algunos juegos están mejor adaptados a una pantalla más grande, pero desde luego los móviles y otros equipos táctiles se comerán buena parte de las consolas. P. Malas noticias para Sony, Nintendo, Microsoft... R. O se mueven hacia los móviles y las tabletas o tendrán que sacarse de la chistera alguna solución espectacular. P. Lanzaron también Angry Birds en Facebook. ¿Teme a Zynga? R. No, no somos solo una compañía de juegos, somos una firma de entretenimiento, vendemos juguetes y mercadotecnia, Zynga no. Además, Angry Birds en Facebook funciona muy bien, tiene más de tres millones de jugadores al día. P. ¿Es cierto que el pasado verano rechazó una oferta de compra de Zynga por 2.200 millones de dólares? R. Solo diré que somos enormemente rentables y no tenemos ninguna presión por vender, pero por supuesto escuchamos ofertas. Si alguien nos paga el precio justo estamos dispuestos a negociar. P. Solo un tercio de sus empleados se dedica a los videojuegos, el resto trabaja en una serie de televisión, en un parque temático y hasta en una película... R. También pensamos en libros (risas). Es una de las áreas en las que nos meteremos después de los videojuegos. En otoño estrenaremos una serie de capítulos cortos de animación para televisión y también una película, pero eso lleva mucho más tiempo. Tal vez para el 2015. P. Dicen que podrían convertirse en el nuevo Disney. R. Es justo lo que queremos hacer. Siento mucha admiración por ellos, han demostrado que a partir de una marca fuerte puedes construir una compañía global de entretenimiento. Es un reto enorme, pero lo vamos a intentar. Fuentes: elpais.es Preguntas:

1-‐ ¿Cuántos fracasos tuvieron antes de su éxito? ¿cómo lo valoras? 2-‐ ¿Cuál fue el factor decisivo para su éxito? 3-‐ ¿Qué transformaciones se han dado en el mundo del entretenimiento en los últimos años? 4-‐ ¿Qué tipo de estrategia de crecimiento de cartera de productos realizan?

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La estrategia de diversificación Existe otra opción estratégica para una empresa, que es la diversificación de negocios. En efecto, muchas empresas han optado por ingresar en nuevos negocios. Dos ejemplos extremos son Disney y Vivendi. Disney es una empresa que nace como una productora de cortos animados en 1923. En 2000 Disney era una empresa con una facturación de 25 billones de euros que había crecido en promedio a más de 25% entre 1994 y 2000. La empresa producía no sólo cortos animados, también producía películas, poseía tiendas de ventas de merchandising, tenía una flota de cruceros que parten de La Florida, explotaba parques temáticos en las dos costas de Estados Unidos, Europa y Japón, gestionaba empresas de publicación, canales de televisión como ESPN, Disney Channel (en todas sus variedades) y la cadena de televisión norteamericana ABC. Pero, ¿Cómo es posible llevar tantos negocios tan diferentes de manera exitosa? Los negocios de la empresa no están tan dispersos como parece a primera vista. De hecho, comparten recursos estratégicamente valiosos. En efecto, casi todos los negocios comparten los personajes (Mickey Mouse y Pato Donald, entre otros) como elemento distintivo. Los personajes que se utilizan o desarrollan en películas o series animadas nutren con su imagen las tiendas de la empresa, comparten e interactúan con los visitantes en los parques temáticos y los cruceros, contribuyen a la programación de los distintos Disney Channels, inspiran muchas de sus publicaciones e incluso aspiran a ganar el Oscar (sin cobrar por ello, por supuesto). Se dice que sus personajes reflejan los valores de la familia o el entretenimiento familiar. Otros dicen que reflejan la ingenuidad norteamericana. Otros incluso dicen que reflejan la felicidad y la inocencia. En cualquier caso, ellos diferencian a Disney de otras compañías competidoras. Incluso hay quienes dicen que aquellos recursos, es decir personajes, que durante tantos años le fueron tan útiles competitivamente se han convertido en “rigideces estratégicas”. El argumento es que en el mundo actual parece que esa imagen no es la que más triunfa en el público, especialmente entre niños y jóvenes. Hoy parece que el estilo que manda es el “desenfado” de Shin-‐Chan o las peleas constantes de los Pokemon, entre otros (por cierto, ninguno de ellos de Disney). En todo caso, esta es considerada una diversificación relacionada, puesto que pretende lograr sinergias derivadas de compartir recursos estratégicamente valiosos para la compañía, como los personajes. Un detalle importante es que estos recursos valiosos no cobran una nómina, y por tanto gran parte del valor que ellos generan se lo apropia la empresa. Esta es una ventaja muy importante frente a otros negocios, por ejemplo el fútbol, donde se podrían incluir tanto al FC Barcelona como al Real Madrid, o el cine, donde las rentas se las apropian en gran parte los jugadores o los actores. En el caso del Fútbol, por ejemplo, entre un 50% y 70% de los ingresos totales del club se los apropia la plantilla de jugadores. Volviendo a Disney, ¿cómo se explicaría algo como la cadena de televisión pública (de emisión abierta) ABC en el portafolio de negocios de Disney? ¿Qué tiene que ver con los personajes de Disney? Pues la misma pregunta le han hecho al Presidente y Consejero Delegado de la compañía por más de 20 años, Michael Eisner. Lo que muestra la historia es que le han retirado el cargo de presidente y le han dejado el cargo de Consejero Delegado, en una agria batalla con Roy Disney, nieto del fundador de la compañía. Otro ejemplo de diversificación relacionada es Agbar (Aguas de Barcelona). Agbar es una empresa que nace como gestora de aguas el año 1867. El negocio de gestión del ciclo integral del agua es un negocio maduro que deja gran cantidad de caja (tesorería). ¿Qué hacer con ella? Agbar los ha reinvertido en otras unidades de negocio, como seguros (Adeslas) y certificación (Applus). La empresa ha reinvertido alrededor de negocios que tienen una sinergia común, que ellos definen como la capacidad de gestionar concesiones de las administraciones públicas. Alrededor de esta competencia básica la empresa ha decidido evaluar sus opciones de crecimiento futuro. El contra-‐ejemplo es Vivendi. Esta es la historia de una empresa que se dedicaba al mismo negocio de aguas que Agbar. Este negocio maduro, estable, no mostraba gran dinamismo en cuanto a crecimiento. Poco a poco Vivendi fue diversificando en nuevos negocios y decidió en un momento determinado comprar Universal y competir en contenidos, entre otros, con empresas como Disney.

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Este tipo de diversificación no relacionada es complicada puesto que no existen recursos o capacidades compartidas, lo que comúnmente se conocen como sinergias, al menos significativas. La empresa no tiene ningún recurso o capacidad que pueda apalancar en el nuevo negocio, salvo recursos muy generales como capacidad financiera, que muy difícilmente aportan una diferencia significativa. Una estrategia agresiva de diversificación no relacionada le costó el cargo a Jean-‐Marie Messier al frente de la empresa, y además le ha pasado una factura considerable a Vivendi. ¿Pero, cómo se explicaría entonces el éxito de quizás la más grande, y posiblemente la más exitosa, General Electric, la única empresa que sobrevive hoy del índice Dow Jones Industrial original y que ha crecido históricamente a un 20% en promedio y un 38% entre 1985 y 1995? General Electric suele ser citada como ejemplo de conglomerado exitoso, con muchos negocios no relacionados entre sí. En efecto, la empresa parece seguir un patrón de estrategia no relacionada. Posee entre su cartera de negocios desde turbinas para avión hasta bombillas, desde equipos médicos de imágenes por resonancia magnética hasta locomotoras, desde plásticos de última generación hasta créditos para personas (incluso para inmigrantes ilegales). ¿Cómo lo logra? La respuesta parece estar en que comprende y asume que sigue una estrategia de diversificación no relacionada y gestiona su portafolio de negocios de manera consecuente. En efecto, la empresa misma sugiere como factores clave que hacen que el conjunto sea exitoso al menos dos. Primero, las capacidades financieras de GE capital. Segundo, la cultura y las reglas de decisión estratégica que sigue la empresa. GE Capital es importante para la empresa porque le permite realizar operaciones de compra y venta de empresas con una destreza y apalancamiento enorme. GE es un conglomerado que compra alrededor de 150 empresas al año y vende otras tantas. Por tanto, gestiona su portafolio de negocios como un portafolio financiero. Esto se refleja en las reglas de decisiones que tradicionalmente ha seguido, al menos durante la era de Jack Welch. La empresa participaba y se mantenía en negocios solamente si lograba ser el número uno o número dos. Esta regla exigía implícitamente que la empresa tuviera las capacidades o recursos necesarios para obtener una ventaja competitiva. Por tanto, más que pretender identificar y gestionar de manera centralizada todas las sinergias posibles entre negocios potencialmente relacionados, creaba el marco de referencia en que los directivos debían buscarlas. Por ejemplo, creó un marco de referencia y decisión mediante la aplicación del sistema 6-‐sigma en todas sus operaciones. Esto obligaba a los directivos a mirar fuera de su área de trabajo y de la empresa para identificar sinergias que les permitieran mantenerse dentro de este marco de referencia. Finalmente, pese a que la empresa ha ingresado cada vez más en servicios, la cultura de GE considera que es una empresa industrial. En todo caso, lo interesante es que su gestión corporativa a través de reglas simples de decisión obligaba a los directivos a buscar alguna sinergia con el resto de GE para añadir valor a los negocios en que participaba derivado de pertenecer a GE. Si no se encontraba, el negocio se vendía. Fuentes: ocw.uniovi.es Preguntas:

1-‐ Define: apalancamiento, sinergia, portafolio y seis sigma. 2-‐ ¿Qué es la diversificación? ¿qué diferentes tipos existen? ¿cuál es más arriesgada? 3-‐ ¿Qué es la sinergia? ¿qué relación tiene con la diversificación? 4-‐ ¿Qué tipo de diversificación sigue GE? ¿cómo logra su éxito?

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El manifiesto Cluetrain Publicado originalmente en el año 2000, el mensaje de El Manifiesto Cluetrain no sólo mantiene su vigencia, sino que el paso de los años y la evolución de Internet no ha hecho más que confirmar la validez y acierto de sus planteamientos. Estructurado en 95 tesis, que se van desgranando e ilustrando a lo largo del libro, El Manifiesto Cluetrain afirma que los consumidores ya no esperan a que las empresas les comuniquen, a través de la publicidad, los usos y beneficios de susproductos, sino que ellos mismos comparten sus experiencias y opiniones en Internet. Por este motivo los autores del libro sostienen que en los mercados “son conversaciones” y que las empresas deben encontrar el modo de participar de dichas conversaciones, para poder así comunicarse de forma personal y directa con sus consumidores. Y las campañas de marketing tradicionales no son, huelga decirlo, el mejor modo para hablar de tú a tú con los clientes.

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas

humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.

6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

7. Los hiper-‐enlaces socavan a las jerarquías.

8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza

nuevas y poderosas formas de comunicación.

9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más

organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que

pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios

productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.

14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas.

Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -‐-‐ el

sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -‐-‐ parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

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16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven

sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-‐a-‐persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser

su última oportunidad si la desperdician.

20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener

valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

24. Las declaraciones exageradas -‐-‐ "Estamos en posición de convertirnos en el principal

proveedor de XYZ" -‐-‐ no constituyen una posición.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor

profundo de sus mercados.

27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda

enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."

30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -‐-‐ y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increíble.

31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los

"empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"

32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido

en alguna conferencia.

34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

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36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -‐-‐ conversaciones humanas acerca de

inquietudes humanas.

39. La comunidad del diálogo es el mercado.

40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí

directamente dentro de la compañía -‐-‐ y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la línea oficial, rentabilidad.

43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo

cuando las condiciones son favorables.

44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde

abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto

es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.

48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de

conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse

completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento

práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta

mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa

del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".

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55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las

prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus

voces mutuamente.

57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en

medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados

se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -‐-‐ y las más de las veces lo es.

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren

participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).

63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus

mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

65. También somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar

directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera

que hablas un idioma distinto.

68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -‐-‐ en la prensa, en tus conferencias -‐-‐ ¿qué tiene que ver con nosotros?

69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos

impresionas a nosotros.

70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos

reconocemos en tus proyecciones -‐-‐ tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

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73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

76. También tenemos algunas ideas para ti: nuevas herramientas que necesitamos, algún

mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vez.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué

más podemos platicar?

82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero

del diario financiero.

84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en línea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no

tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en línea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un

error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará

mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.

91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -‐-‐ nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y

conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

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92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-‐tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras

conversaciones semejan el muro de Berlín hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar

de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Fuentes: El manifiesto Cluetrain, Wikipedia.org Preguntas:

10-‐ ¿Qué significa “los mercados son conversaciones”? 11-‐ Selecciona y analiza 5 de las tesis del manifiesto.

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Las nuevas estrategias de comunicación, por Carina Szpilka Hace unas semanas estuve participando como ponente en el VIII Foro Profesional del Anunciante, organizado por la AEA donde coincidí con buenos amigos y grandes profesionales. Se debatían en este foro las preocupaciones de los anunciantes ante la inesperada explosión exponencial de la comunicación digital y el poder que ésta está adquiriendo en los consumidores. Vivimos cambios en las estructuras de comunicación donde se abre paso una nueva sociedad que emerge y toma el control de los medios, forzando un necesario cambio en las estrategias de comunicación de las empresas anunciantes. Ya no son las empresas y las grandes corporaciones las que marcan las reglas del juego. Hoy, y gracias a Internet, el consumidor tiene ese poder y lo utiliza cómo y cuándo quiere.

Este fenómeno desmonta los modelos preestablecidos y abre un camino en el que los consumidores son los principales protagonistas. Por tanto, las empresas tienen que cambiar nuestra habitual manera de comunicarnos unidireccionalmente con los clientes y avanzar hacia un modelo donde la conversación multidireccional es el principal activo. Saber comunicar es fundamental para cualquier organización, pero lo verdaderamente importante es saber escuchar, tener un diálogo con los consumidores y atender a sus necesidades ya que, al fin y al cabo, son los que prueban, comprueban y recomiendan tu producto. “No estamos en una época de cambios, estamos en un cambio de época”, así resume Nacho de Pinedo (@NachodePinedo), CEO del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI) y buen amigo mío, el poder del consumidor en este nuevo entorno digital. Y las empresas también debemos adaptarnos a estos consumidores más sociales y más exigentes. El cliente pide que se le trate de otra manera. Las cuatro P del marketing han cambiado: antes hablábamos de Product, Placement, Promotion y Publicity y ahora se tiende a un modelo de marketing que debe ser Personal, Próximo, Participativo y con un Propósito que lo inspire. Y en ello estamos… El reto de liderar en un mundo hiperconectado El pasado miércoles tuve el placer de participar en la presentación en Madrid de “The Global CEO Study 2012. Liderar en un mundo hiperconectado”, desarrollado por IBM cada dos años desde 2004, con entrevistas a más de 1.700 directivos a nivel global, 72 de ellos españoles. No puedo estar más de acuerdo con las conclusiones de esta quinta edición del estudio que, asegura, entre otras cosas que los líderes que quieran liderar con éxito en este mundo

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hiperconectado, deben tener obsesión por el cliente, capacidad para inspirar y capacidad para liderar equipos cada vez menos convencionales. Esta obsesión por el cliente debe hacerse extensiva a toda la organización y es que las empresas consumer centric debemos esforzarnos cada vez más por conocer de forma individualizada a los clientes. Y no podemos hacerlo de otro modo que con nuestras personas: dice el estudio que las personas con proyección de futuro en las compañías son colaborativas, comunicativas y creativas, además de flexibles. En este mundo hiperconectado en el que vivimos, las organizaciones tienden a ser más abiertas y transparentes, con una mayor tendencia hacia la apertura organizativa, ejemplificada, entre otras cosas, por un mayor uso de las redes sociales como posibilitador de colaboración e innovación. Otro dato que afianza una tendencia de futuro clara para mí: hoy las redes sociales aparecen por detrás de otros canales en la interactuación con el cliente -‐fuerza de ventas, páginas web o centros de atención telefónica-‐ pero su poder como canal aumentará significativamente a corto plazo, según el estudio. Me ha llamado la atención que el cambio tecnológico se percibe por los CEO, aunque en España es algo distinto por la situación actual, como el factor que más influirá en las empresas por encima del mercado o la economía en los próximos años, y que pensar en la tecnología como factor de eficiencia es ya una idea obsoleta: la tecnología es hoy un facilitador de colaboración y conexiones para promover la creatividad y la innovación entre personas. Pero lo que más me ha gustado del estudio son estas dos citas que reflejo a continuación: -‐ Realmente, el mundo digital nos está conectando más personalmente como seres humanos. Al eliminar las restricciones de tiempo y distancia, la tecnología libera a la gente para que haga lo que hace de forma natural -‐explorar, participar, ampliar nuestros círculos personales y profesionales y nuestro conocimiento. -‐ Como consecuencia, los CEO se han encontrado en una situación en cierto modo vulnerable. Están rodeados de tecnologías y formas de relación y trabajo que los nuevos contratados -‐e incluso sus hijos-‐ comprenden mejor que ellos. “Los CEO necesitan ser sensibles a las tendencias sociales y al cambio de valores actuales”, explicaba un CEO del sector de mercados financieros de Europa. “En este contexto, una dosis de humildad es buena”. Me han llamado la atención estas citas porque tenemos que asumir que el mundo está cambiando y que nos debemos adaptar a él y aprender constantemente. Fuentes: carinaszpilka.es Preguntas:

1-‐ ¿Qué cambios se han producido en el mundo? ¿cómo han afectado a la estrategia de comunicación de las empresas?

2-‐ Explica la frase: “No estamos en una época de cambios, estamos en un cambio de época”. 3-‐ ¿Qué es el consumer centric? ¿qué relación tiene con el marketing? 4-‐ Explica las características que debe tener un líder en el mundo actual. 5-‐ ¿Qué cambios provoca la hiperconectividad en las organizaciones?

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Facebook y la segmentación de mercados Facebook ofrece nuevas estrategias de marketing para las marcas perfeccionando la segmentación Facebook ha incorporado algunas novedosas herramientas de marketing para hacer un uso aún más útil de sus páginas. Herramientas como la programación de las entradas. Ahora, cualquier empresa o persona que utilice esta red social, podrá programar sus publicaciones desde 10 minutos vista hasta 6 meses, e incluso se podrán editar hasta 3 minutos antes de la fecha programada. Otra de las estrategias anunciadas es que las páginas podrán restringir cierta información que se publica en el Timeline. De esta forma, la información que publicarán las empresas quedará restringida para algunos grupos de usuarios, de modo que se reducirá la cantidad de información en el perfil. En definitiva, se trata de una alternativa pensada para campañas destinadas a un público concreto. Además, se modificarán las funciones de administrador de las páginas, ampliando la oferta de opciones de acceso y restricción a terceros. “Las páginas son herramientas valiosas para la comercialización de su aplicación o su marca. Recientemente, hemos añadido varias características potentes que simplifican la gestión y el patrocinio de los mensajes de página”, comenta Omid Saadati, ingeniero del equipo de colaboración de Facebook. Con estas novedosas estrategias lo que se quiere conseguir es que se consolide una plataforma de marketing para las marcas en Facebook y que las empresas sigan confiando en la nombrada red social. Page Post Targeting Desde este miércoles Facebook cuenta con un nuevo servicio de segmentación: Page Post Targeting, una nueva forma de segmentar contenidos de una página en función de los datos de su audiencia. Esta nueva herramienta se irá integrando en las páginas de Facebook de forma gradual en las próximas semanas. Con Page Post Targeting los administradores de las páginas en Facebook pueden segmentar sus posts en la página en función de grupos específicos de fans basándose en la edad, género, intereses, lenguaje, relaciones y educación. De esta forma, los community managers tendrán más control sobre quién ve los posts de una página en su News Feed y personalizar estos contenidos en función de la audiencia que lo va a recibir. El objetivo es lograr que los contenidos tengan más relevancia en las audiencias específicas y que el engagement aumente para cada post. Eso sí, el grupo más pequeño que se puede segmentar es de 20 usuarios. Pero, ¿qué significa realmente la llegada del Page Post Targeting para las páginas en Facebook? 1. Un nuevo mix en contenidos: ahora el tema, la frecuencia y la audiencia importan Los calendarios de contenidos tendrán que actualizarse para incluir los segmentos de audiencia, los temas y el tiempo. Y es que a la hora de publicar contenidos de marca, ahora habrá que tener en cuenta que cada segmento de audiencia tiene unos horarios determinados. Por otro lado, hay que tener en cuenta que, a pesar de la segmentación, todos los posts estarán visibles para todos en el Timeline de la marca y muchos mensajes segmentados pueden terminar por alienar a otros fans. 2. Calidad: la base de fans es más importante La segmentación de audiencias y mensajes con Page Post Targeting, desde luego, mejorará los resultados de los posts en Facebook. Pero también es cierto que el impacto de esa segmentación dependerá drásticamente de la alineación entre la base de fans y la audiencia objetiva de marca. Esto significa que los fans que se adquieren a través de contestos u otras estrategias podrían quedarse fuera de este grupo. Para tener éxito, las marcas tendrán ser capaces de gestionar la publicidad de pago, los contenidos orgánicos de éxito y el engagement relevante.

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3. Gente y pasión: ¿diferentes páginas para diferentes audiencias? Hasta ahora las marcas han segmentado su estrategia en las páginas de Facebook por los segmentos de audiencia, como el caso de Nike Women, dedicado a la audiencia femenina de la marca. Por otro lado, las marcas también han creado páginas para distintos países o regiones. Pero con la nueva función de segmentación es posible concentrar todos los contenidos en una única página web. Eso sí, la decisión al final dependerá de la estrategia de comunicación de cada marca y la forma en que quiera interactuar con distintos segmentos de audiencia. 4. Las plataformas externas tendrán que ajustarse Dada la rapidez con la que Facebook está desarrollando estos cambios, los sistemas de gestión de contenidos todavía tardarán unos días en implementar estos cambios. Podrán aprovechar la nueva estrategia de Facebook para hacer que su plataforma se más un sistema de gestión de contenidos en sí mismos. Pero con las nuevas herramientas lanzadas por Facebook últimamente, los community managers se verán obligados a pasar más tiempo en Facebook.com en un futuro próximo. El marketing de permiso Marketing de permiso (en inglés, permission marketing) es un término acuñado que solicita como fórmula el permiso antes de enviar publicidad a los consumidores. Es utilizado principalmente por gestores de ecommerce, así como de listas de correo electrónico. Esta forma de comercialización requiere que el cliente potencial haya dado permiso explícito para enviar un mensaje de promoción (por ejemplo, un correo electrónico o solicitud de catálogo) o permiso implícito (por ejemplo, consultar un motor de búsqueda). Con la evolución de internet y los dispositivos electrónicos (teléfonos móviles, etc.), es cada vez más utilizado por los profesionales del marketing online. Se basa en el principio de que los consumidores primero deben dar su permiso (opt-‐in) en vez de rechazar (opt-‐out) después de que la publicidad haya sido enviada. Todo ello logra un uso más eficiente de recursos, ya que los mensajes promocionales no son enviados a personas que no están interesadas en el producto. Es una técnica basada de alguna manera en la orientación del marketing personal, es decir en el concepto de marketing uno-‐a-‐uno, a diferencia de las conceptos masivos o a escala como la segmentación del mercado o mercado target. En estas semanas se está negociando la aplicación de una directiva europea a cada una de las legislaciones locales sobre estos aspectos, y en el caso de España las negociaciones entre la Agencia de Protección de Datos y la IAB parece que tratan de separar el tratamiento de las cookies comportamentales, es decir aquellas vinculadas a los procesos de compras de aquellas de cualificación de perfil, es decir las que suman información del usuario sin que tengan una vinculación directa a un proceso concreto. Se ha creado una plataforma entre varias redes y soportes para esta fase de pruebas y adaptaciones que es www.youronlinechoices.com y el objetivo pasa por identificar en la publicidad que se genere y en torno a cada banner una indicación sobre quién es el autor, a que red pertenece, las opciones de opt-‐out, que datos captan las cookies que incorpora esa publicidad y que uso le dan,… como veréis “tremendo”. La opción que se está planteando es la de un icono universal que aparecerá en la parte superior de la publicidad y daría acceso a un pop up con toda esta información. Especialmente se incide en que todavía se está en fase de adaptación y por tanto no hay un modelo de aplicación definitivo. Fuentes: marketingdirecto.com Preguntas:

1-‐ Define: segmentación de mercados, target, engagement y community manager. 2-‐ ¿Por qué es tan importante para Facebook desarrollar herramientas de marketing? 3-‐ ¿Qué son las cookies? ¿qué papel juegan en el marketing online?

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La miopía del marketing (Theodore Levitt) Thoeodore Levitt escribió en 1960 “La miopía del marketing” un artículo que se ha convertido en un clásico del marketing. La miopía de marketing está relacionada con el hecho de definir el mercado de referencia en términos del producto y no de la necesidad que satisface. Si se mira solamente a los competidores que producen el mismo bien y no se presta atención a otras empresas, de otras industrias, que producen bienes destinados a satisfacer la misma necesidad, se incurre en un error de miopía de marketing. Los productos no se venden por el bien en sí mismo sino por la función que cumplen y la necesidad que satisfacen. Resumen de la miopía del marketing ( artículo completo de Levitt http://ow.ly/cM0m4 ) La idea de crecimiento de una empresa no siempre va a ser la que va de la mano con los resultados inmediatos ni los que se pueden llegar a pensar para el futuro. Todo es una cadena en la cual cada uno de los estados por los que atraviesa la organización están entrelazados y si en ese proceso de unificación existe la menor posibilidad de agrietamiento, la curva de crecimiento descenderá y por ende los resultados caerán. Cuando hablo de “agrietamiento” me refiero a un mal que a muchos nos afecta pero que muy pocos tienen la capacidad de notar su existencia y decidirse a hacer algo al respecto. Es aquí donde entramos a entender el término “miopía” para lo que nos concierne en el tema de este escrito. Está bien pensar en un negocio y definir qué, a quién y cómo se le va a vender; pero el problema es que lo único que se contempla es el producto; que logre satisfacer necesidades, que las genere o que llegue a competirle a otro… El tema es que si un negocio se queda enfocado en el producto y no contempla el concepto de “servicio” está condenada a pasar malos ratos. Lo más claro para entender este tema es pensar en la industria del petróleo como bien lo plantea Levitt. Las empresas del sector petrolero han caído en la miopía al contemplar a la gasolina cómo su único producto, desestimando el valor y potencial de los combustibles alternativos (gas natural, alcohol carburante, etc.). Se quedaron sosteniendo una bandera de indispensables que sólo ven ellos. El problema es que no se enfocan en el cliente sino en el producto; como bien lo menciona el autor, se convierten en “producto-‐orientados” y no “cliente-‐orientados”. Caso similar ocurre con la industria de Hollywood, donde inicialmente se pensó en un producto (películas) pero no en el servicio (entretenimiento), por eso llegaron a ver a la televisión como su enemigo y no como algo que podrían aprovechar para potencializar su negocio, expandirse y satisfacer más necesidades (no solamente la de ir a cine). Hasta aquí queda claro que a la miopía hay que ponerle “las gafas” con la fórmula del servicio… Probablemente la visión del negocio será más clara, se podrá ver más lejos y entender a dinámica que pueda llegar a presentarse en el proceso de crecimiento del negocio (así el autor plantee que no existen industrias en crecimiento sino más bien que capitalizan las oportunidades basándose en su orden y operación eficientes). Dentro de todo lo anteriormente mencionado, existen cuatro variables para entender porqué algunas empresas han sido presa de la miopía:

1. Mito de población: Si la población consumidora crece, el panorama a futuro puede resultar más alentador a que si esa población se reduce. Es lógico; si el producto tiene la ventaja de contar con un mercado en expansión pues la compañía no tendría mucho qué pensar para crecer. Pero el inconveniente viene cuando, como en la industria del petróleo, aparecen otras compañías pensando en aprovechar dicha expansión de la población basándose no en hacer lo mismo sino en mejorar sus procesos y ofrecer productos de mayor calidad que terminan opacando al “líder” o “pionero”.

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2. Ser indispensable: De la mano con lo anterior, cuando una compañía considera a su producto indispensable para el funcionamiento de un mercado, cae en la trampa de no querer ver que pueden llegar a existir los productos sustitutos que reemplacen y tumben su cómoda hegemonía. Con el afán de las empresas emergentes de hacerse un espacio en el escenario global, surgen millones de ideas innovadoras que contemplan, lógicamente, la posibilidad de ocupar el lugar del líder de hoy… Por eso idean nuevos servicios y productos que al entrar en escena pueden terminar siendo sustitutos de los actuales y robarles una parte de la torta.

3. La producción: Al contar con una producción a gran escala, la primera preocupación de dichas empresas es hacer todo lo posible por evacuar ese producto rápidamente. Su foco deja de ser el cliente para convertirse en un afán de venderlo todo porque en cola viene más producto nuevo para comercializar. Es aquí donde se evidencia una de las grandes diferencias entre las ventas y el marketing. En esta instancia la venta se enfoca en que el vendedor del producto pueda recibir sus ganancias lo más pronto posible, mientras que el marketing se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente (con el producto como medio, claro).

4. Investigación y desarrollo: Para este punto el autor plantea como ejemplo las compañías de

electrónicos y el sector de la tecnología. El negocio se enfoca en investigar cómo lograr un mejor producto, cómo innovar más, cómo hacer que cada producto que se lanza sea mejor que el anterior… Pero, ¿y el consumidor? Estas empresas pierden completamente su orientación al cliente porque su afán es mejora constante, lo cual no está mal a mi modo de ver, pero el asunto es que con cada lanzamiento de producto que hagan, la población ya estará pensando en qué viene después de ese y qué diferencias sustanciales tendrá. En este caso la presión ya no viene de las características del mercado, crecimientos, competencia, etc. viene de ellos mismos que con cada producto ponen la barra cada vez más alta. ¿Y si no logran superarse? Pueden ser una compañía muy grande y exitosa, pero el consumidor no olvidaría un escenario como esos…

En conclusión: · La industria debe ser contemplada como un proceso de satisfacción al cliente y/o consumidor final, y no como un simple proceso de producción. Los resultados los dan los clientes porque se animan a comprar, no los da el producto por sí solo, por más que sea fabricado con los más altos estándares de calidad. · Una compañía orientada al cliente no sólo contempla un producto, sino que involucra a todas las áreas de operación de la misma, lo que la hace estar orientada al logro no sólo desde la perspectiva financiera sino también humana y de liderazgo organizacional. · No se debe pensar únicamente en producción de productos, más bien en servicios enfocados a satisfacer el valor. Fuentes: Wikipedia.org, http://eduardozabalagaescobar.blogspot.com.es Preguntas:

4-‐ ¿Qué es la miopía del marketing? 5-‐ ¿Por qué crees que este artículo supuso una revolución? 6-‐ ¿Qué significa “ponerle gafas” a la miopía? ¿cómo se hace?

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Las marcas más amadas, Carina Szpilka ¿Por qué unas marcas caen bien y tienen auténticos fans y otras, en cambio, caen mal? Esa era una de las grandes preguntas a las que queríamos responder con el estudio “Las Marcas que Amamos”, dirigido por el Profesor José Luis Nueno, de IESE. Los que ya conocen mi obsesión por el cliente sabrán que pienso que la clave para que una marca sea valorada es poner al cliente en el centro de la relación, y añado más, no al cliente como mero consumidor, sino como persona, al más puro estilo de empresas “personacéntricas”. Pero como un estudio debe ser algo más científico, según los resultados investigados por el Profesor Nueno, los componentes según los cuales se quiere a una marca o no son los siguientes:

También es interesante ver cuáles son las características comunes que tienen estas marcas: 1) Dan una buena relación calidad-‐precio 2) Son marcas innovadoras, que resuelven las necesidades del cliente de otra manera 3) Los consumidores las eligen independientemente de sus mensajes publicitarios 4) Los consumidores se sienten próximos a ellas Está claro que el poder del consumidor es cada vez mayor. Sin duda, conseguir clientes fans debe ser una de las obsesiones para ser exitosos en este nuevo entorno.

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Ah! Y aquí os dejo las marcas más amadas:

Fuentes: ingdirect.es, carinaszpilka.es Preguntas:

1-‐ Define: marca, branding, fidelización y propuesta de valor. 2-‐ Explica las características comunes a las marcas más amadas. 3-‐ Relaciona valor percibido, valor realizado y lealtad a una marca.

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El misterio del violinista en el metro La belleza pasa desapercibida: un virtuoso con un violín Stradivarius no logra llamar la atención de los viajeros del metro de Washington Viernes, 12 de enero de 2007. Hora punta en una estación de metro en la ciudad de Washington. Un músico toca el violín vestido con vaqueros, una camiseta y una gorra de béisbol. El instrumento es nada menos que un Stradivarius de 1713. El violinista toca piezas maestras incontestables durante 43 minutos. Es Joshua Bell (Estados Unidos, 1967), uno de los mejores intérpretes del mundo. Tres días antes había llenado el Boston Symphony Hall, a 100 euros la butaca. No había caído en desgracia, sino que estaba protagonizando un experimento recogido por el diario The Washington Post: comprobar si la gente está preparada para reconocer la belleza. El experto Leonard Slatkin, director de la Orquesta Sinfónica Nacional de EE UU, había previsto que el músico recaudaría unos 150 dólares y que, de mil personas, unas 35 se detendrían haciendo un corrillo, absortas por la belleza. Hasta un centenar, según Slatkin, echaría dinero en la funda del violín. Pero eso no fue lo que ocurrió. Joshua Bell, el violinista, fue un niño prodigio que, a sus 39 años, no ha dudado en quitarse el aura de virtuoso intocable. Ha llegado a aparecer en la versión estadounidense de Barrio Sésamo. También interpretó la banda sonora de la película El violín rojo, que fue galardonada con un Óscar. Bell no sólo respondió encantado al reto de tocar en el metro, sino que además insistió en llevar su valioso Stradivarius. El músico arrancó con la chacona de la Partita número 2 en Re menor de Johann Sebastian Bach. A los tres minutos, un hombre desvió su mirada para fijarse en el músico. Fue su primer contacto con el público del metro. 32 dólares A los 43 minutos habían pasado ante él 1.070 personas. Sólo 27 le dieron dinero, la mayoría sin pararse. En total, ganó 32 dólares. No hubo corrillos y nadie le reconoció. "Era una sensación extraña, la gente me estaba... ignorando", declara Bell al Post. El virtuosos asegura que habitualmente le molesta que la gente tosa en sus recitales, o que suene un teléfono móvil; sin embargo, en la estación de metro se sentía "extrañamente agradecido" cuando alguien le tiraba a la funda del violín unos centavos.

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Expertos citados por el diario aseguran que el contexto importa, y que una estación de metro en hora punta no permite que la gente aprecie la belleza. Mientras, Bell recuerda con amargura los peores momentos: cuando acababa una pieza, nadie aplaudía. Sólo una persona se detuvo seis minutos a escucharle. El treintañero John David Mortensen, funcionario del Departamento de Energía de EEUU, quien declara al periódico que la única música clásica que conoce son los clásicos del rock. "Fuera lo que fuera" lo que estaba tocando el virtuoso, declara Mortensen, "me hacía sentir en paz". Fuentes: elpais.es Preguntas:

1-‐ Define: marketing mix. 2-‐ Analiza el marketing mix (las 4 pes) para el caso del violinista, explicando en cada pe la

causa del fracaso de público.

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Seis estrategias para crear una marca Hemos seleccionado seis puntos clave a la hora de crear una marca que trataremos muy resumidamente. Estos puntos no son todos los que hay, pero creemos son de los más importantes y los que marcan las direcciones principales a la hora de definir una imagen de marca. Estas decisiones son clave y requieren de un correcto y minucioso trabajo de investigación y análisis: -‐ A quién nos dirigimos: el público objetivo Debemos segmentar e identificar a nuestro público objetivo, pero no sólo eso, hay que conocerle, saber cuáles son sus necesidades, qué le interesa, qué quiere. El público objetivo puede dividirse en tres grandes grupos: el interno, el mercado y el entorno. -‐ Cómo comunicar: el mensaje Hay que definir qué mensaje queremos transmitir ¿qué queremos resaltar? El mensaje se debe definir según los intereses de nuestro público objetivo, que pueden ser consumidores actuales o potenciales. Éstos deben ser claramente organizados y dirigidos según la estrategia necesaria en cada momento. -‐ Conexionar con el público objetivo Es interesante construir conexiones emocionales con el público objetivo y nuestra marca, conexiones que consigan hacer a nuestra marca especial, que sea única y cree lazos fuertes y duraderos con nuestro público objetivo. Estas conexiones emocionales entre el público objetivo y nuestra marca permitirán que en un momento dado nuestro cliente prefiera seguir con su marca de toda la vida o con su marca de confianza, a cambiarse por otra marca ante una guerra de precios de la competencia, ante el lanzamiento de un nuevo producto, ante una imitación, etc. -‐ Cómo queremos que nos perciban: el posicionamiento. ¿Qué imagen queremos que nuestro público objetivo tenga de nosotros en su mente? ¿Qué es lo que debe pensar e imaginar de nosotros cuando le atendamos, cuando vea nuestra imagen gráfica, cuando le hablen de nosotros, etc.? Éstas son las preguntas clave para definir cuál debe ser nuestro posicionamiento. Y éste, claro, debe ser coherente con nuestros objetivos y estrategias de empresa u organización. Del posicionamiento se desprende gran parte de lo que construirá nuestra imagen de marca: tipo de comunicación, política de ventas, atención personal, cómo debe ser la presentación del producto/servicio, etc. Pero no hay que perder de vista que tan importante es haberlo definido internamente como conocer el posicionamiento real de la empresa desde el exterior, ¿se ciñe a la estrategia planteada? ¿o por el contrario el público objetivo está percibiendo un posicionamiento distinto al que esperamos? Si las respuestas obtenidas difieren de las definidas internamente, la solución es bien clara, debemos encaminar de nuevo nuestra estrategia de marca y posicionamiento. -‐ Cómo nos deben llamar: el nombre El nombre de la marca es uno de los elementos más delicados. Hay que tener mucho cuidado a la hora de elegir el nombre y no dejarse guiar por gustos propios ya que será el elemento que nos diferenciará frente la competencia, será el elemento que nunca cambiará y es por el que siempre nos reconocerán. Definir el nombre de la marca (naming) es un planteamiento estratégico como cualquier otro dentro del Marketing y conviene seguir un briefing para poder definir adecuadamente aquél nombre que mejor nos pueda representar según nuestros objetivos, posicionamiento, público objetivo, etc. -‐ La construcción gráfica La imagen gráfica de la marca es el colofón final de todo el proceso inicial de puesta en marcha. La imagen gráfica permitirá recordarla visualmente y reconocerla. A la hora de definir gráficamente una marca es un grave error definirla bajo conceptos únicamente creativos, es imprescindible diseñarla partiendo de un análisis previo (mensaje, público objetivo, posicionamiento…). Como podéis imaginar, la construcción de una marca no finaliza aquí, es un proceso vivo, cada día construimos y debemos estar construyendo y manteniendo nuestra imagen de marca, por ello, hay que seguir siempre antentos a nuestro entorno para ver cómo evoluciona.

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El posicionamiento de Apple El posicionamiento es un principio fundamental del marketing que permitirá diferenciar nuestra marca (o producto, servicio, etc.) del resto de la competencia vinculándola a diferentes percepciones. Este concepto es bastante sencillo de entender pero no tan sencillo de conseguir, ya que el posicionamiento se construye tanto desde la empresa, mediante estrategias de marketing y comunicación, como, sobre todo, mediante la percepción que los consumidores crean en su mente al respecto. Por ello, es imprescindible construir adecuadamente este posicionamiento para no enviar mensajes mal definidos que provoquen que el consumidor se cree una imagen distinta de la deseada. Según los objetivos y estrategias de nuestra empresa, puede interesar posicionarnos como el “top of mind”, esto es, la primera en la que piense el consumidor, buscar la especialización en un segmento concreto o vincularnos a una filosofía, a una forma de vivir, a percepciones de calidad o economicidad, etc. Del posicionamiento se derivan gran parte de las cuestiones que construirán nuestra imagen de marca: tipo de comunicación, política de ventas, atención personal, etc. Los beneficios que una empresa consigue creando una marca con un posicionamiento fuerte y diferenciado son claros: lealtad por parte de los consumidores, credibilidad, claridad, comprensión por parte del público, atracción y retención del talento, y liderazgo y referencia del mercado. Un claro ejemplo de posicionamiento bien ejecutado es el caso de la marca Apple. Si hay un ejemplo de marca que reúna y dirija toda su actividad hacia un valor definido es Apple. Apple ha desarrollado una estrategia de branding en la que cual se busca un posicionamiento claro: Apple vende diseño, sencillez, usabilidad e innovación frente al estilo de su gran competidor, Microsoft. Todos los productos de Apple intentan destacar por su usabilidad y su limpieza. Este es el eje y la clave para comprender todas sus acciones de Marketing y todas sus formas de comunicación: su página web destaca por un diseño claro y limpio; el formato de los iconos de aplicaciones propias evocan claramente a su función y son fácilmente identificables y recordables; incluso, sus clásicos anuncios Get a Mac o los tutoriales de sus programas se rodean de ese aura de limpieza y sencillez. La comunicación directa, cara a cara, con los clientes mediante las Apple Stores, es otra de las estrategias que Apple cuida con esmero: espacios amplios, en los que el consumidor puede moverse a su gusto, limpios, con un diseño actual y minimalista, sin complicaciones, donde el consumidor puede utilizar y probar los diferentes productos: ordenadores, iPhone, iPod, etc.. Apple ha conseguido también lo más difícil para una marca: entre sus seguidores, los fanboys de Apple, reina el sentimiento de pertenecer a una comunidad, son férreos defensores de la marca y así lo difunden. De esta manera, según los premios Brandjunkie, Apple es la marca que más inspira y con la que más se identifica el público. Según esta encuesta, muchos de los encuestados indicaron que se identifican con ella ya que “piensa de manera diferente”, “es un poco friki, pero muy elegante”. Fuentes: blog.toolkom.com Preguntas:

1-‐ Define: público objetivo (target), naming, briefing, branding y posicionamiento. 2-‐ ¿Por qué el posicionamiento es un concepto fácil de entender pero difícil de conseguir? 3-‐ Explica las diferencias de posicionamiento entre Apple y Microsoft. 4-‐ Inventa una marca y describe las seis preguntas básicas con sus respuestas.

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Seis Lecciones aprendidas con el lanzamiento de la tienda online Zara.com Mucho revuelo ocasionó el lanzamiento de la tienda online Zara.com. El gigante Inditex, que ha había hecho una prueba piloto de tienda online con la cadena Zara Home, dio el gran salto a la red ayer, 2 de septiembre, abriendo una de sus tiendas más importantes: La tienda online Zara.com. La puesta en marcha, anunciada en septiembre de 2009 por el vicepresidente, Pablo Isla, es un reto para todo un gigante como Inditex ¿Logrará rentabilizar el canal online? El tiempo dirá. De momento, aunque sólo se acaba de lanzar la tienda, quede mucho recorrido y se hayan logrado más de 1.200 pedidos en las primeras horas, yo me conformo con recapitular y exponer algunas lecciones aprendidas de este proyecto, que son aplicables para los negocios de las pymes y los autónomos: 1-‐.Lo más importante es el cliente: En mi opinión, tiene mayor importancia el proceso de compra implantado en la tienda que cualquier otro detalle (SEO, diseño,…). Se trata de un circuito sencillo que permite elegir productos, comprarlos y recibirlos en cualquier tienda a coste cero; o bien en una dirección particular con un pequeño cargo adicional (a elegir entre express o normal). La gestión de las devoluciones es innovadora, pudiendo el cliente elegir entre que se lo recoja un mensajero en su casa o tramitarla directamente en una tienda física, ambas con coste cero y con los mismos plazos que en el canal tradicional. Esto facilita que los clientes tengan en Internet una experiencia de compra igual de agradable que en una tienda física de Zara. Similar pero con matices: no habrá colas, sin esperas para pagar en caja, siempre hay stock de producto, abre las 24 horas del día… Sí, lo sé, lo único que no se puede hacer es probarse la ropa antes comprar. 2-‐.En Internet, no todo es SEO: Alguna gente del “sector Internet” criticó mucho la estrategia seguida en cuanto a relevancia de la marca en buscadores. Es cierto que hubo algún fallo, pero nada que no quede en una simple anécdota ,¿alguien cree que es tan importante en un momento como el actual para una marca como Zara el posicionamiento en buscadores?. Se trata de una firma no necesita anunciarse en televisión ni en vallas publicitarias y que sólo con el boca a boca es líder en su sector. Cuando alguien quiere comprar algo en Zara.com, va a su tienda directamente, en lugar de buscando el nombre de una prenda en buscadores. Lo más importante es que funcione bien el proceso de compra, generando una experiencia de usuario positiva, y no tanto salir de primeros en los buscadores. 3-‐.Competir en “modo parásito” es una opción a tener en cuenta: Un competidor de Inditex lanzó su web el día anterior, aprovechando el ruido generado por el gigante textil coruñés. Parecía una buena idea, hasta que los sistemas del pequeño no pudieron aguantar el tráfico en algunos momentos del día y tuvieron que desconectar la tienda online (llevan un día con el mensaje de “Actualizando el servidor”). Es como el caso de los pequeños peces que acompañan a las ballenas, se vive muy bien, salvo que te caiga el pesado animal encima. 4-‐.No siempre es vital ser el primero: Mucha gente tenía la sensación de que ya estaba tardando demasiado Inditex en sacar alguna tienda online para sus cadenas más potentes. La espera no tiene por qué ser negativa. A Zara le ha permitido, entre otras cosas, aprender de la experiencia de terceras empresas y elegir el momento adecuado para la salida. Ya veremos cómo evoluciona el sector en los próximos meses y si ser o no ser el primero tiene alguna repercusión. 5-‐.Al principio, es normal que se produzcan colas: Dicen que la web de la tienda online de Zara se cayó durante algunos momentos del día de su lanzamiento, por causa del elevado número de visitas que recibía en instantes puntuales y de ataques informáticos. Esto lo podemos asimilar a las típicas colas de las tiendas en los primeros días tras su inauguración. No pasa nada, es algo con lo que hay que convivir: la demanda inicial siempre puede ser muy superior a la que posteriormente se producirá, una vez estabilizada la turbulencia del lanzamiento. Un evento de este calibre siempre genera mucho interés, también en la red. Esto le pasa a los grandes y también a los pequeños, la demanda tiende a estabilizarse a medio y largo plazo. 6-‐.Está bien avanzar de “menos a más”: Alguna gente criticó a la tienda online de Zara por no disponer de mejores sistemas de visualización del producto, sugiriendo una mayor interactividad o videos de las prendas. En mi opinión, estas soluciones a modo de escaparate no son fundamentales

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en este momento inicial. Implantarla en un primer momento, lo veo casi igual que intentar matar una mosca con un avión cazabombardero. Más adelante, ya veremos qué ocurre, y si los clientes lo piden. Sí que me parece más interesante disponer de aplicaciones para móviles, ya que puedes ver el escaparate en cualquier lugar y compartirlo con otra gente, o su conexión con las redes sociales. Conclusiones No siempre sale todo bien al 100% a la primera, eso ya lo sabemos todos. Me gusta ver proyectos como este porque siempre se aprende algo de ellos. Aún estamos en sus primeras horas de vida, pero me atrevo a decir que las decisiones tomadas por los responsables del proyecto, tienen una más que sobrada justificación. Los demás, mejor si observamos y aprendemos de lo que han hecho bien y de lo que no. El tiempo dirá, mientras tanto, podemos aprender prestando atención al buzz que está generando este proyecto del gigante textil liderado por Amancio Ortega. La clave de la web Este éxito se debe evidentemente a la potencia de la marca líder del grupo Inditex, Zara, ya que parece que todo lo que está acompañado de esta marca comercial es sinónimo de éxito empresarial. A pesar de esto, sabemos que en la red no se puede vivir solo de una marca por lo que sería interesante analizar las características de la tienda virtual, que hace de Zara online un sitio de referencia para los amantes del comercio electrónico en España. Si tuviéramos que definir la web con una sola palabra elegiríamos la sencillez, algo que como ya hemos dicho en otros posts es muy importante a la hora de llevar a cabo un intercambio comercial. La página inicial de cada apartado posee fondo oscuro y este color definirá cada una de las secciones, así como la temporada en la que nos encontremos. Sin embargo, en todas las páginas en donde encontramos productos, características de los mismos y en donde podamos llevar a cabo la compra, predomina el fondo blanco que trasmite pureza, trasparencia y la idea de que el proceso se realiza de una manera fácil, muy acorde con la imagen corporativa de Inditex. Por otro lado, la página se encuentra muy bien estructurada. La jerarquía y división por tipos de productos facilita la navegación por la web. Así pues en Zara.com, establecen para su catálogo online, las mismas divisiones que hacen en los establecimientos físicos y que tanto nos ayuda a acceder únicamente a los productos que deseamos: por sexo (hombres y mujeres), por edad (niños, hombres, mujeres), por estilos (TRF, mujer) y a raíz de estas divisiones le añaden subcategorías con las características de los productos (ropa como camisas, faldas, chaquetas, complementos, etc.). Asimismo, cuando el cliente visualiza un producto, hay un espacio en donde recomiendan productos que combinan con el producto seleccionado y mientras navegas, indican en tiempo real, un historial de los últimos productos visitados en la web. Características como la transparencia, facilidad en el pago, usabilidad y sencillez son algunas de las cualidades que hacen de Zara online la inspiración de pequeñas tiendas online y gurús del comercio electrónico en España. Fuentes: blog.sage.es, blog.tiendalista.com Preguntas:

1-‐ Define: canal de distribución, SEO, buzz y marketing boca a boca. 2-‐ ¿Por qué Zara ha tardado tanto en vender online? ¿crees que ha sido una estrategia

acertada? 3-‐ Explica las ventajas e inconvenientes para la empresa y el consumidor de la tienda online. 4-‐ ¿Está bien diseñada la tienda online? ¿cuáles son sus puntos fuertes?

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El Corte Inglés baja un 20% el precio de 5.000 productos de alimentación El Corte Inglés quiere acabar con la imagen de "caros" que tienen sus supermercados. Para lograrlo, ha bajado un 20% el precio de casi 5.000 referencias en alimentación y droguería. Se trata de una rebaja permanente, que se irá revisando semanalmente para equipararse a sus principales competidores: Mercadona y Carrefour. Sin embargo, descarta entrar en una guerra de precios. El Corte Inglés da un golpe de timón en la estrategia comercial en alimentación que ha mantenido a lo largo de los últimos años. Y lo hace en la línea de flotación de sus dos principales competidores, Mercadona y Carrefour: el precio. La compañía de grandes almacenes ha puesto en marcha un recorte de precios del 20% en casi 5.000 referencias de alimentación y droguería, que equivalen al 25% de su oferta comercial en estas dos áreas. La compañía presidida por Isidoro Álvarez no pretende dejar de ser marquista. No en vano, su estrecha relación con las marcas ha sido su bandera en los últimos años ya que, pese al lanzamiento de la marca propia Aliada, siempre ha presumido de tener más marcas del fabricante que cualquiera de sus competidores. Pero la compañía es consciente de que ha cometido errores. "El 90% de nuestros clientes nos dice que somos muy buenos, pero que somos muy caros", justificaba ayer Víctor del Pozo, responsable de Compras de alimentación del grupo El Corte Inglés, en un encuentro con la prensa. "Tenemos que espabilar, hemos transmitido una sensación de estabilidad cuando nuestros competidores han bajado precios. No tenemos intención de ser una cadena low cost, pero sí queremos tener la misma referencia de precios que los grandes de la distribución en alimentación como Mercadona y Carrefour", aseguró el director de comunicación de El Corte Inglés, Diego Copado, quien explicó que la nueva estrategia comercial del grupo afectará tanto a los supermercados de los grandes almacenes, como a Hipercor y a la filial de supermercados Supercor. El cambio de rumbo se comenzó a materializar el viernes con la rebaja "permanente" de entre 4.500 y 5.000 referencias que componen la cesta de la compra básica, es decir, aquellos productos más consumidos en casi todas las cadenas de alimentación, donde la comparación de precios es más factible. "No queremos entrar en una guerra de precios, ni ser los más baratos, pero sí tener los mismos precios que los demás", matizó Del Pozo. "Que estén tranquilos nuestros competidores, no vamos a reventar el mercado, ni vamos a ser más agresivos que el resto", recalcó Copado. Para mantener esta estrategia de precios, estos se revisarán semanalmente en el caso de los frescos y cada 15 días en el resto.

Este replanteamiento del negocio va a tener una incidencia directa en los márgenes de la división de alimentación. Un impacto que El Corte Inglés asume y que trata de capear unificando su central de compras y optimizando sus procesos internos. "Hemos bajado nuestros márgenes porque estamos completamente seguros de que vamos a ganar en volumen, nuestro objetivo es ganar dinero", argumentó el director de Compras del grupo. En cuanto a cómo afectará esta nueva estrategia a su principal marca blanca, Aliada, los representantes de la compañía de distribución indicaron que los precios de ésta ya sitúan en niveles similares a lo de su principal rival en referencia a Hacendado. Sin embargo, sí que se reducirá el precio de su otra marca propia, bajo la denominación El Corte Inglés.

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Consumo Pese a la situación financiera, El Corte Inglés ve signos de optimismo de cara a los próximos meses, que podrían traducirse en un repunte del consumo a partir del próximo año. El grupo de distribución ha centrado sus inversiones en 2012 en la conversión de parte de su red de establecimientos Opencor. Según su director de comunicación, "en 2013 se sacará provecho a estar inversiones". Sin embargo, no cuantificó el importe de las mismas. Refuerza sus supermercados de proximidad Junto con la estrategia de reducción de precios en alimentación, el otro gran cambio en el modelo de negocio de El Corte Inglés, dentro del área de alimentación, es su apuesta por los supermercados de proximidad. Hasta ahora eran la pata de menor tamaño de la distribución alimentaria del grupo, donde los hipermercados Hipercor han sido los grandes protagonistas. Sin embargo, el modelo de consumo ha cambiado en España en los últimos años, en gran medida por influencia de Mercadona, y la compañía del triángulo verde ha decidido reforzar su división Supercor Express. Especialmente en Madrid. El Gobierno de Esperanza Aguirre ha anunciado la liberalización total de horarios comerciales, que podría ponerse en marcha en un mes si se cumplen los plazos previstos. Ante este cambio, el modelo de Opencor -‐que abre hasta las 2 de la mañana-‐ carece de sentido. Por ello, El Corte Inglés ha decidido transformar a lo largo de este año 39 tiendas madrileñas Opencor al modelo de Supercor Express. Esta cadena contará con casi medio centenar de establecimientos con un horario comercial de 9 a 23 horas, que en algunos casos se prolonga hasta las 24 horas. En cuanto a los hipermercados, el grupo cuenta actualmente con 57 establecimientos, cifra que no crecerá a corto plazo, ya que el grupo lo cree un formato consolidado. En cuanto a la posibilidad de ampliar el horario comercial de sus grandes superficies, dada la liberalización de horarios en Madrid, el director de comunicación de El Corte Inglés, Diego Copado, explicó que las aperturas en festivo y los horarios se estudiarán caso por caso, dado que la actividad comercial, por ejemplo en domingo, se concentran en determinadas zonas urbanas. Fuentes: cincodias.es Preguntas:

1-‐ Define el posicionamiento tradicional de El Corte Inglés. ¿Ha cambiado con esta medida? 2-‐ Explica la frase: “unificando su central de compras y optimizando sus procesos internos” 3-‐ ¿En qué ha cambiado el modelo de consumo en España? ¿qué efectos ha tenido en El Corte

Inglés los cambios legales? 4-‐ ¿Está bien diseñada la tienda online? ¿cuáles son sus puntos fuertes?

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El mejor anuncio de la historia ¿Quien dijo que Apple no hacía publicidad? Por decisión personal de Steve Jobs, un incipiente Ridley Scott (Blade Runner, Gladiator) rodó en Londres el “millonario” spot “1984″, que para muchos es el mejor anuncio publicitario de la historia. En 1981 IBM lanzó su nuevo ordenador: IBM-‐PC. Esta comercialización del ordenador personal supuso un paso importante en la informática y pasó a competir así con el resto de marcas de ordenadores. Para hacer frente a esta competencia, el 22 de enero de 1984 se emitió por primera y última vez el que luego pasaría a ser considerado como el mejor anuncio de la historia: el anuncio del Macintosh de Apple . Éste fue emitido durante el descanso de la final de la SuperBowl. Sólo duró 60" y estaba basado en la novela de George Orwell titulada 1984. Corría el año 1984. Año en el que el equipo de Steve Jobs lanzaría su deseado Macintosh. Unos meses antes Jobs ya había empezado a preparar la explosiva presentación, lo que da cuenta de la importancia que daba a este tipo de actos. Encargó un anuncio de televisión que resultara tan revolucionario y sorprendente como el producto que habían creado. “Quiero algo que haga que la gente se detenga en seco. Quiero que resuene como un trueno.” La agencia publicitaria en la que recayó el encargo fue Chiat/Day; su director creativo era por aquel entonces: Lee Clow, que a la postre acabó forjando una relación de amistad con Steve. Clow y su gente habían estado sopesando utilizar como hilo narrativo la novela de George Orwell “1984″. Un posible título -‐propusieron a Jobs-‐ “por qué 1984 no será como 1984“. A Steve le encantó. Así que prepararon un guión gráfico para un anuncio publicitario de 60 segundos que debía parecer una escena de una película de ciencia ficción. En ella se presentaba a una joven rebelde que huía de la policía del pensamiento orwelliano y que arrojaba un martillo contra una pantalla donde se mostraba al Gran Hermano mientras este pronunciaba un alienante discurso. El concepto captaba el espíritu rebelde y rupturista de la época. Con la aparición del ordenador personal, muchos jóvenes lo habían visto como un instrumento al servicio de los gobiernos orwellianos y las grandes corporaciones que podría socavar la libertad de la gente. Sin embargo hacia el final de la década de los 70 también se empezaban a ver como herramientas para lograr una realización personal. El anuncio intentaba captar esta última esencia presentando el Macintosh como un guerrero que defendía esta última causa: una compañía joven, rebelde y heroica que era lo único que se interponían entre la gran empresa malvada y su plan para dominar el mundo y controlar la mente de los ciudadanos. Evidentemente, Jobs se veía reflejado en el anuncio, aunque por aquella época ya había abandonado muchos de los valores piratas de juventud. Se sentía totalmente identificado y creía que todo su equipo de creación del Macintosh lo haría también. Se encontraba especialmente ilusionado y confiaba en que aquel anuncio publicitario conformaría la nota musical perfecta para culminar la obra que cambiaría el mundo. La decepción que sufrió cuando el equipo directivo de Apple desestimó el anuncio fue tremenda y anticipó el desastre que se cernía sobre la compañía. “1984″ fue una forma de reafirmar ante sí mismo y ante el mundo la imagen que deseaba aparentar, la de su juventud. Por eso contrató como director del anuncio a un Ridley Scott triunfante que acababa de estrenar Blade Runner, una película futurista que encajaba con el espíritu ciberpunk de la época. La misión era identificar Apple con aquella corriente rebelde, pirata y futurista de gente que pensaba diferente. John Sculley, director ejecutivo de Apple por aquel entonces y seleccionado para el puesto por el propio Jobs, se mostró escéptico en un primer momento cuando vio el guión del anuncio. Pero Jobs, como de costumbre, insistió y venció. Logró que se aceptara un presupuesto record para el anuncio: 750.000 dólares sólo para la filmación.

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Ridley Scott rodó “1984″ en Londres con decenas de cabezas rapadas reales. En el papel de heroína eligieron a una lanzadora de disco profesional. Con un escenario frío e industrial dominado por tonos grises metalizados, Scott evocaba el ambiente distópico de Blade Runner. En el momento exacto en que el Gran Hermano anuncia “¡venceremos!”, el mazo hace añicos la pantalla, que se evapora entre un estallido de humo y luces. Cuando Jobs enseñó entusiasmado el anuncio al consejo de administración en diciembre de 1983, la sala de juntas enmudeció. Después de unos interminables segundos de silencio, el presidente de la compañía, Mike Markkula preguntó: ¿Quién quiere que busquemos una nueva agencia? Pidieron a la agencia Chiat/Day que vendiera los dos espacios publicitarios que ya habían comprado en la final de la Super Bowl; uno de 60 segundos y otro de 30. Jobs estaba fuera de si. Llamó a Stephen Wozniak y le dijo: “Ven a ver esto”. Recordemos que Wozniak había cofundado Apple junto a Jobs y en aquel momento sus aportaciones en la empresa eran intermitentes. Woz recuerda que le pareció la cosa más increíble que había visto nunca. Cuando Jobs le contó que el consejo había decidido no emitirlo le preguntó: -‐ ¿Cuanto cuesta emitir el anuncio? -‐ 800.000 dólares -‐respondió Jobs. -‐ Yo pongo la mitad si tu pones la otra mitad -‐ le respondió Woz con la sincera bondad que le caracterizaba. Al final no fue necesario, la agencia vendió el espacio de 30 segundos y en un acto de desafío conjunto decidieron emitir el anuncio de 60 segundos en la final de la decimoctava Super Bowl. Fue visto por más de 96 millones de personas. Fue todo un fenómeno, esa noche las principales cadenas de televisión y radio no dejaban de hablar del anuncio. TV Guide y Advertising Age lo eligieron como el mejor anuncio publicitario de todos los tiempos. Una vez más, la insistencia y rebeldía de Jobs, su habilidad para conducir al mundo entero en pos de sus propios intereses, su genialidad y capacidad para encontrar a los mejores colaboradores en cada momento; dieron con la fórmula publicitaria perfecta. Quizá sin quererlo, había creado un sistema publicitario ajeno a Apple, basado en una expectación descomunal gestada por una rupturista carga de valores generada de forma grupal por usuarios, empleados y prensa. Después de aquel anuncio y de tensas jornadas maratonianas de trabajo de todo su equipo, el Macintosh estuvo listo para su presentación ante los accionistas de Apple el 24 de enero de 1984 en lo que se conoce como la primera gran presentación de Steve Jobs, que llegó al auditorio Flint ataviado inusualmente con una chaqueta azul de traspaso, camisa blanca y pajarita verde. El Apple Macintosh mostró sus mejores galas e incluso se presentó solo con una voz metálica programada a contrarreloj tan sólo unos días antes. Aquello provocó la locura entre el público asistente y la ovación fue atronadora. Después de la expectativa creada, “aquello fue el caos más absoluto, con la gente entre el público dando saltos y agitando los puños en un frenesí entusiasta”. Aquel día, un periodista le preguntó a Jobs qué tipo de investigación de mercados había llevado a cabo. A lo cual Jobs respondió burlón: “¿Acaso Alexander Graham Bell realizó un estudio de mercado antes de inventar el teléfono?” Fuentes: orlandocotado.com, fotopubly.lacoctelera.net Preguntas:

1-‐ ¿Cuál era el target del anuncio? ¿por qué eligieron 1984 como temática? 2-‐ ¿En qué se diferenciaba Apple de la competencia? 3-‐ ¿Por qué en Apple no hubo consenso sobre el anuncio? 4-‐ ¿Por qué el anuncio tuvo tanto éxito? ¿qué papel tuvo Jobs?

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Perfiles de marca: publicidad en las redes sociales En la última década han aparecido nuevas herramientas en la red que han adquirido un gran auge. La web 1.0 o web estática ha sido relegada por la web social (2.0), dado su potencial para la generación de contenidos. Ya se habla de la Web Semántica o 3.0, pero, mientras tanto, han aparecido nuevas plataformas que han adquirido un gran número de adeptos. Las redes sociales como Facebook o Tuenti han experimentado un incremento notable de usuarios habituales. El ámbito de la publicidad ha sabido insertarse rápida y eficazmente en estas redes, mediante la realización de perfiles oficiales de marca, los cuales encuentran en estas plataformas un modo eficiente de aproximarse a clientes potenciales a bajo coste. La publicidad no ha evolucionado solo narrativamente sino también formalmente. Ya no se trata de la publicidad convencional de la web estática (banners, pop ups...) sino que los perfiles se caracterizan por la interactividad, incluyendo diferentes soportes: imágenes, comunicación directa y bidireccional, vídeos, spots, juegos,... La interactividad (además del discurso de la marca) es un elemento esencial en la generación de una actitud o emoción determinada con respecto la marca o producto en estas plataformas. La inmediatez, la personalización y la participación son rasgos determinantes en este proceso (Martínez Rodrigo, Segura García y Sánchez Martín, 2011, p. 186). En las redes sociales “el advertainment se impone. Eso sí, se observa que intentan aportar un valor añadido para ser perdonados por su intrusismo” (De Salas, 2010, p. 32). Y ese valor añadido es justamente el valor o emoción en venta, propio de su discurso simbólico, y que se manifiesta en los diferentes soportes. Las marcas intentan ofrecer además contenidos ociosos. Como señala Marina Ramos (2006), se trata de una simbiosis entre publicidad y entretenimiento cuyo objetivo es captar la atención del público de forma atractiva hacia los valores de la marca. Así, en el perfil de Coca-‐Cola en Tuenti, el anunciante ofrece diferentes contenidos destinados a adolescentes, que se insertan dentro del advertainment y advergaming, creando experiencias lúdicas en el receptor. Estos contenidos crean una participación activa de los usuarios y, por tanto, una consideración positiva de la marca al asociarla con la diversión y las emociones positivas. Existe además otro elemento determinante en estos perfiles publicitarios: la comunicación. Ésta es esencial para lograr una vinculación emocional por parte de los receptores, lo cual facilita que estos deseen el valor añadido (o emoción) que ofrece el producto. Parece claro que no se puede crear una relación emocional con los clientes si no existe la correcta y adecuada comunicación. Esta realidad contrasta con una característica muy bien estudiada en la sociedad moderna: la escasa influencia que tienden a tener los medios de comunicación masivos en los comportamientos de los consumidores y usuarios, además de que dichos medios no son eficaces cuando se trata de crear un vínculo emocional duradero. Esto último sólo se logra mediante la comunicación directa y personalizada, uno-‐a-‐uno, entre la organización y sus clientes” (Alcaide, 2010, p. 22) Los anunciantes utilizan estos perfiles para entablar una comunicación personalizada entre la marca y el cliente. La tecnología actual y, concretamente las redes sociales, permiten conocer más que nunca a las audiencias, facilitando así el ideal de la personalización de los contenidos y de la publicidad one to one. Un ejemplo de esta comunicación personalizada se produce en el perfil de Coca-‐Cola en Tuenti. Los perfiles públicos y oficiales en las redes sociales intensifican su discurso simbólico. De este modo, no solo los usuarios asocian a sus experiencias lúdicas la marca y el producto, sino también el valor añadido. Nuevas vinculaciones en las redes sociales Las redes sociales han configurado una nueva relación marca-‐producto-‐consumidor. Por una parte, los productos que eran el elemento más relevante en la publicidad convencional han sido sustituidos por la marca en los entornos digitales. Los tradicionales spots en televisión se centraban primero en el producto y después en la marca. Podemos recordar así numerosos anuncios de vehículos en donde lo relevante era esta junto con el modelo. Sin embargo, en las redes sociales, la marca es elemento principal de difusión y el que aúna a los usuarios.

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Por otra parte, los contenidos publicitarios han pasado del intrusismo al consentimiento por parte de los usuarios, los cuales se afilian voluntariamente a los perfiles de marca. Estos les ofrecen entretenimiento, a través de contenidos propios del advertainment y advergaming. Los usuarios interactúan con la marca y el producto, participan activa e inexorablemente, y su experiencia lúdica les produce la percepción positiva del anunciante. Esta sensación es trascendental en el público joven, ya que, como algunos apuntan, facilita la temprana fidelización (Martí, 2010). Las comunidades virtuales permiten una comunicación directa entre anunciantes y consumidores. Se produce así una aproximación de la marca y también de sus productos a los potenciales clientes a través de la red, como ya hemos visto con Coca-‐ Cola en la comunidad social Tuenti. Como se ha señalado, “en la medida en que las marcas sean capaces de humanizarse, también lo son de generar lazos afectivos en el área comercial con sus clientes y consumidores, tanto actuales como potenciales” (Rosales, 2010, p. 87), Los usuarios se sienten escuchados, atendidos, protagonistas y parte integrante del grupo. Esto se acentúa si, además, las marcas aprovechan la segmentación de públicos propia de las redes sociales y ofrecen contenidos más atractivos y sugerentes a cada perfil de público. Por ejemplo, mientras en Tuenti predomina el público adolescente, en Facebook lo hace el joven. Las marcas pueden, de este modo, lanzar diversas campañas y potenciar la eficacia de sus reclamos publicitarios. A través de estos perfiles, los anunciantes intentan vender sus productos entablando una comunicación directa con los usuarios, facilitándoles diversos entretenimientos, transmitiéndoles la sensación de ser escuchados y parte integrante del grupo; al mismo tiempo, las marcas acentúan de esta forma su discurso simbólico, intensificando la relación entre ella, el producto y el valor o emoción asociados al mismo. La relación marca-‐producto-‐consumidor es en estos entornos digitales más estrecha que nunca. Los anunciantes jamás se relacionaron como ahora de una forma tan directa y personalizada con sus potenciales clientes, que son ahora participantes activos en la publicidad. Pueden dialogar con la marca de un modo inmediato, opinar, conocer sus nuevos productos o campañas, interactuar, disfrutar de contenidos de diversa índole e incluso publicitar ellos mismos los productos a través de sus perfiles personales. Conclusiones El ámbito de la publicidad ha evolucionado narrativa y formalmente. Por una parte, el discurso, que antes estaba centrado en las bondades del producto, ha quedado relegado al olvido para, en la actualidad, enfatizarse los valores asociados a él. Por otra, el desarrollo que han experimentado las TIC ha favorecido la presencia de la publicidad en Internet y, en los últimos años, en las nuevas plataformas on line en auge: las redes sociales. En éstas, anunciantes y usuarios se mantienen en contacto a través de los perfiles de marca, lo que ha supuesto un cambio profundo en el ámbito publicitario, creando una nueva vinculación entre las marcas y los consumidores. Por ello, la publicidad se está centrando en proporcionar a sus potenciales clientes experiencias lúdicas, información –que se confunde con publicidad-‐ interactividad, participación activa, y la sensación de sentirse escuchados, asegurando de este modo la fidelización de los usuarios. Fuentes: Estrella Martínez-‐Rodrigo y Lourdes Sánchez-‐Martín Preguntas:

1-‐ ¿Por qué las marcas han adoptado rápidamente las redes sociales? 2-‐ Explica la frase: “La inmediatez, la personalización y la participación son rasgos

determinantes en este proceso”. 3-‐ ¿Por qué es tan importante para las marcas crear vínculos emocionales duraderos? ¿cómo

lo logran? 4-‐ ¿Qué significa que la publicidad ha evolucionado narrativa y formalmente?

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Mercadona y el auge de la marca blanca El crecimiento de la marca de la distribución se debe principalmente al crecimiento de la marca propia de Mercadona, que en 2011 aportó un 84% del crecimiento neto en valor de la marca blanca en España, según el estudio Worldpanel Distribución 2012 presentado ayer a los medios por Kantar Worldpanel.

Del 35% de la cuota de mercado de la marca de la distribución en valor, el 13,6% se corresponde a la marca de Mercadona. En volumen, los porcentajes son mayores, 52,6% y 20,5% respectivamente. La marca de la distribución crece tanto en cuota de mercado, alcanzando ya el 35,2% (Alimentación+Frescos no Perecederos+Bebidas+Drogería), como en la confianza de los consumidores. Según este estudio, el 67% de las amas de casa encuestadas afirma que las marcas de la distribución están hechas por los mismos fabricantes y el 57% que tienen la misma calidad que las del fabricante. La cadena de supermercados Mercadona es la líder del sector, ya que roza el 20% de cuota de mercado y ha protagonizado un crecimiento del 1,2% en 2011. La empresa valenciana lidera un mercado que está concentrado en seis enseñas, que acaparan el 49% de la cuota. Después de Mercadona se sitúan el grupo Carrefour (7,9%), grupo Dia (7,5%), grupo Eroski (7%), grupo Auchan (4%) y Lidl (2,9%). Todos ellos pierden cuota, salvo la ya mencionada Mercadona y Carrefour y Dia, cuyos crecimientos son del 0,1. Susana Magdaleno, directora del sector distribución en la consultora, "el crecimiento de Mercadona se debe al ritmo de aperturas, entre 40 y 50 al año, algo que ninguna otra enseña se puede permitir". El estudio también destaca la relevancia de los supermercados regionales, que en total acaparan un 9% de la cuota de mercado y que han crecido un punto en el último año. Entre ellos sobresalen Ahorra Más y Consum, con más un punto de cuota en sus respectivos mercados. El caso de Mercadona acaparó buena parte de la rueda de prensa, en la que se desvelaron más datos sobre la compañía que preside Juan Roig, como el que el 80% de los españoles compran alguna vez a lo largo del año en sus tiendas, que es la cadena de alimentación con mayor índice de fidelidad (un 30%) y que su ticket medio es de unos 30 euros, algo propio de los hipermercados y no de los supermercados.

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Fuentes: Kantar Worldpanel. Preguntas:

1-‐ Define: marca blanca, cuota de mercado 2-‐ ¿Cuáles son la claves del éxito de Mercadona? 3-‐ ¿Qué características presenta el consumidor de Mercadona?

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Modelos de negocio escalables Los modelos de negocios se han convertido por derecho propio en la prioridad número uno de cualquier directivo, emprendedor o incluso mando intermedio, e intentan tangibilizar el manido concepto de negocio “¿Cual es la clave de la competitividad?” de una forma sencilla, holística y sobre todo, integrada. Una de las definiciones más habituales para explicar qué es un modelo de negocio es:

“El modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor”

En las circunstancias actuales de la economía, con una caída sostenida de la demanda, el asalto de economías emergentes y una feroz competencia en costes, la importancia de diseñar un modelo de negocio innovador que permita rediseñar nuestra estrategia competitiva es clave… puesto que si atacamos un mercado existente con modelos de negocio tradicionales es muy probable que acabemos comoditizados compitiendo en precio. Existen muchos aspectos que son importantes al diseñar un modelo de negocio que sea capaz de extraer todo el valor de nuestras ideas de negocio, más allá del tradicional encaje producto/mercado… pero sin duda uno de los atributos más importantes, que si sabemos manejar propiciará una rentabilidad sin parangón, es el de la escalabilidad ¿Que es un modelo de negocio escalable? Una de las variables más importantes cuando se diseña un modelo de negocio es sin duda su capacidad de crecimiento, y en particular su escalabilidad. Existen múltiples y sesudas definiciones sobre qué es la escalabilidad, pero para mi se trata de romper con la ecuación:

Capacidad de recursos disponible = Capacidad de generación de ingresos En cualquier caso, creo que es mejor verlo directamente comparando qué es un modelo de negocios escalable y uno no escalable: Modelo de negocio no escalable: Se refiere a aquellos modelos de negocio en los que su estructura de costes crece de forma pareja a sus ingresos, es decir, que para ganar más hay que gastar más, de una forma lineal. La mayoría de los modelos no escalables son los que se asocial al sector servicios, que basan su capacidad de crecimiento en el trabajo de su equipo. Uno de los mejores ejemplos de éste tipo de modelo de negocio es el de la venta de servicios profesionales: Si quieres vender 1.800 horas en un año de consultoría, necesitas 1 consultor. Si quieres vender 2.200 horas, necesitas 2…etc. Los inversores suelen huir como de la peste de éste tipo de modelos, dado que sus posibilidades de crecimiento sin grandes inversiones en estructura son bastante limitadas, y la capacidad de generar crecimientos altos requiere mucho más tiempo (3-‐7 años). ¿Quiere decir esto que son malos modelos de negocio? En absoluto… lo único que para escalar requieren cantidades de recursos altas y tiempo (el construir una marca y una plantilla en la que menudee el talento no es cuestión de meses)… lo que se aleja habitualmente de las políticas de inversión de la mayoría de actores.

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Modelo de negocio escalable: Se trata de modelos que son capaces de generar ingresos de forma mucho más rápida de lo que crece su estructura de costes, es decir ambos factores están desacoplados. Esto quiere decir que, aunque incrementemos la producción (OUTPUT) un 50%, los recursos necesarios para dicha producción no deben crecer un 50%, sino que crecen con tasas diferentes. Lo habitual es que los costes de estructura y producción crezcan de forma lineal mientras que el margen de contribución crezca de forma exponencial. Se trata de modelos típicamente asociados a productos, donde el coste de fabricación se mantienen mas o menos estable sin que importe si fabricamos 100 o 1.000 unidades. ¿Quiere decir esto que los costes no aumentan? En absoluto. Lo que quiere decir es que aumentan de una forma desacoplada, de forma que cuanto más ingresos se generan, más aumenta el margen de negocio… lo que implica que un modelo de negocios escalable tiene el potencial de generar beneficios muy altos. Dependiendo del tipo de negocio y sector en el que trabajemos (servicio vs. producto), tendremos más o menos predefinido el factor de escalabilidad de nuestro modelo de negocio… pero no es un atributo fijo, ni mucho menos. Existen una serie de variables en las que podemos trabajar para transformar al menos una parte del modelo en escalable, sólo debemos saber cuales son y cómo operan Fuentes: javiermegias.com Preguntas:

1-‐ Comenta la frase: “El modelo de negocio es la forma en la que la empresa gana dinero”. 2-‐ Define comoditie y explica la frase: “acabemos comoditizados compitiendo en precio”. 3-‐ Diferencia entre modelo de negocio escalable y no escalable. 4-‐ Clasifica según el criterio escalable a: Facebook, Amazon, El Corte Inglés y McDonalds.

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Aerolíneas low cost Con el desarrollo del cielo único europeo en los años noventa, escenario en el cual se permiten las operaciones domésticas a cargo de una compañía de un tercer país europeo, se empezó a desarrollar en Europa un modelo de aerolínea conocido como el de “bajo coste”. El proceso fue paralelo al que se había experimentado en Estados Unidos en los años setenta con la desregularización de los vuelos entre estados y con Southwest, aerolínea pionera del bajo coste en el continente americano. En Europa, en 1994, ocuparon el primer término los vuelos domésticos en el Reino Unido, a cargo de las compañías easyJet y Ryanair, aunque tanto la red de destinos de éstas como el número de compañías aéreas de bajo coste (en Europa se estiman alrededor de unas setenta) han aumentado espectacularmente. A título orientativo, indicar tan solo que Ryanair es una de las compañías aéreas de pasajeros más grandes del mundo de acuerdo con la capitalización bursátil. El modelo de negocio del bajo coste es sencillo y claro: maximizar la ocupación de los aviones conociendo la demanda y optimizar la eficiencia operativa para reducir los costes al máximo. El éxito de esta estrategia se visualiza en los índices de ocupación obtenidos, indicador que registra el número de plazas ocupadas en cada vuelo. Mientras que las compañías tradicionales registran valores próximos al 60%, las compañías de bajo coste se sitúan alrededor del 85%. Desde un punto de vista de ingresos, la ocupación se maximiza gracias a tarifas promocionales a precios irrisorios, el “anzuelo comercial”, que van aumentando a medida que la demanda incrementa. De esta manera, conociendo al máximo los hábitos y las necesidades del pasajero, se pueden maximizar los ingresos unitarios por vuelo. En relación con los costes, se optimizan gracias a que los aviones se mantienen en el cielo el máximo de tiempo, con lo cual se consigue que cada aparato realice hasta ocho vuelos diarios. Para lograr este objetivo es preciso que las distancias de los vuelos sean moderadas (en torno a los 1.500 km, aun cuando últimamente están aumentando) y que las operaciones en el aeropuerto duren el mínimo tiempo. Por estos motivos, en muchas ocasiones utilizan aeropuertos denominados regionales, con instalaciones aeroportuarias más modestas pero con menos problemas de congestión, donde el aterrizaje y el despegue es posible en 25 minutos. Además, los costes se reducen a través de una base salarial baja, la venta de billetes online, la ausencia de clases, servicios a bordo siempre de pago y con un nivel de precios muy elevado, la homogeneización de las flotas para el ahorro en costes de mantenimiento de aviones y certificación de personal, las negociaciones con aeropuertos para la obtención de tasas aeronáuticas más reducidas, eventuales acuerdos comerciales con el territorio para el desarrollo y la promoción de nuevas rutas, etc. Cada uno de los costes del vuelo está perfectamente ajustado para conseguir las mejores rentabilidades del mercado. Otra de las consecuencias de la estrategia del bajo coste es la inexistencia de escalas y vuelos de conexión. A diferencia de lo que ocurre en las compañías tradicionales, el pasajero compra tantos billetes de avión como vuelos debe efectuar y asume el riesgo de perder el avión.

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Estructura de costes de Ryanair frente a compañía de bandera: los costes de Ryanair se sitúan en un tercio de los registrados por las compañías de bandera De hecho, el mercado de las aerolíneas, más que una separación entre aerolíneas de red y aerolíneas de bajo coste, está experimentando la consolidación del modelo de bajo coste para vuelos de una determinada distancia y del modelo de red para vuelos de más largo recorrido: es difícil distinguir entre el servicio ofrecido por una compañía tradicional y el de una compañía de bajo coste en un vuelo en el continente Europeo. El modelo del bajo coste es el adecuado, pues, para determinados tipos de vuelos y, en consecuencia, el modelo a seguir por parte de cualquier compañía que pretenda ser rentable en el mercado continental. Todos los indicios parecen señalar, pues, que el modelo de bajo coste (o, como se suele decir, de “vuelos baratos”) se trata de un modelo ganador en el transporte aéreo, especialmente indicado para rutas dentro de un mismo continente que permitan efectuar un gran número de rotaciones diarias. Aun así, no hay que entenderlo como un modelo estático. La diferenciación entre las compañías existentes ya hace prever una evolución hacia nuevas funcionalidades supuestamente reservadas a las aerolíneas en red. A decir verdad, este proceso ya se ha producido en Estados Unidos, donde Southwest, por ejemplo, principal referente del bajo coste a nivel mundial, incluye los vuelos de conexión. Las expectativas del bajo coste son muy positivas. De hecho, todas las previsiones que se han efectuado hasta la fecha han sido ampliamente sobrepasadas por la realidad. Con una cuota de mercado que en algunos países (Irlanda, Reino Unido, España...) incluso supera el 30% de los vuelos euro-‐ peos, y a partir de los datos del continente americano, donde las compañías de bajocoste registran el 35 %-‐40 % del tránsito doméstico y con expectativas de seguir progresando, todo parece indicar que el bajo coste en Europa seguirá creciendo hasta lograr cuotas de mercado de alrededor del 50%. Con la consolidación del modelo se prevé también cierta concentración del sector en una decena de operadores como máximo en el continente europeo, que actualmente cuenta con más de setenta participantes, muchos de ellos en una situación financiera delicada. De hecho, casos como Buzz (adquirida por Ryanair), Go (adquirida por easyJet) y las quie-‐ bras de Volareweb, AirPolonia o Bexx ilustran la volatilidad de este mercado y la tendencia hacia la concentración en torno a un menor número de compañías. Otro de los mitos del bajo coste es el alcance de los recorridos. El hecho de que en Estados Unidos existan desde hace ya décadas trayectos de costa a costa de bajo coste y la reciente inauguración de rutas de más largo recorrido por parte de easyJet y Ryanair, como por ejemplo Londres-‐Marrakech o Dublín-‐Fuerteventura, muestran que el alcance de los vuelos es un obstáculo salvable por parte de estas compañías. Fuentes: Jordi Candela Garriga Preguntas:

1-‐ ¿Qué importancia tuvieron los cambios legales en el auge del low cost aéreo? 2-‐ ¿Cuál es el modelo de negocio de las compañías low cost? ¿en qué se diferencian de las

tradicionales? 3-‐ ¿Cómo consiguen reducir sus costes? 4-‐ ¿Cómo han afectado la aparición de estas compañías a la industria aérea europea?

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Los pilares del imperio aéreo de Ryanair Ryanair es una de las aerolíneas que siempre está en boca de todos. Para bien, porque crece cada año, tiene una flota de 294 aviones, un millar de rutas y un beneficio neto de 503 millones de euros tras registrar ventas de 4.325 millones en su último ejercicio. Para mal, porque la competencia cree que la compañía no sería rentable sin los sistemas de incentivos y subvenciones que recibe de los aeropuertos y las regiones a donde vuela. La consultora Air Scoop ha elaborado un documento en el que desgrana las claves del modelo de negocio de la low cost irlandesa y que ha servido de base a la Asociación Europea de Aerolíneas (AEA) para solicitar a la Comisión Europea (CE) que fije las reglas del juego y ponga fin a los subsidios en aeródromos secundarios. El maná de las subvenciones Ryanair apenas vuela a aeropuertos principales, sino que prefiere hacerlo a infraestructuras secundarias donde casi nadie opera. De esta manera, logra importantes subvenciones o incentivos, de hasta 10 euros por pasajero según el informe de Air Scoop, que avala la AEA. Al año podrían suponer cientos de millones de euros, ya que Ryanair transporta a 72 millones de usuarios al año, pero no todos a este tipo de destinos. Bruselas ha iniciado una investigación por los convenios con 18 aeropuertos, pero Ryanair recuerda que “los descuentos obtenidos ya se han investigado por los tribunales europeos”, que resolvieron que “son totalmente legales”. Simplicidad en el billete del ‘autobús de los cielos’ El hecho de realizar conexiones punto a punto le permite evitar la compleja estructura de costes del precio final de los billetes, como sí sucede con las aerolíneas tradicionales. Por norma, el precio del pasaje no incluye servicios extra como la elección del asiento o un refrigerio. Esta operativa le ha valido el calificativo por parte de sus competidores de autobús de los cielos. Maximizar los recargos a los pasajeros sin que se note Ante la imposibilidad de conseguir más ingresos por pasajeros business –esta clase no existe para Ryanair–, carga a sus clientes con infinidad de tasas que uno podría creer que son básicas, como la recolocación en un vuelo del mismo día (75 euros extra) o imprimir la tarjeta de embarque en el mostrador de facturación (40 euros). Ryanair atrapa al cliente con la carga de estas tarifas al final del proceso de compra. Con 886 millones de euros, este tipo de ingresos representan casi el 20% de la facturación. Audacia con los aviones Uno de los grandes aciertos de Ryanair fue la renovación de sus aviones. Tras empezar con una flota que mezclaba varios modelos, la low cost salió a bolsa en 1998 y levantó casi 2.000 millones de dólares. Esta posición financiera, junto a sus previsiones de crecimiento, le permitió en 2002 acceder a Boeing y Airbus –muy debilitados por la caída del mercado tras el atentado del 11-‐S en Nueva York– en una posición ventajosa. Según el informe, logró adquirir 100 Boeing 737-‐800 y una opción para asumir 50 aparatos más, con un descuento de casi el 37%. Además, Ryanair sólo abonó en efectivo el 15% de un pedido de 9.100 millones de dólares que se financió con un préstamo “ventajoso” del Banco de Importaciones y Exportaciones de América. Impuestos en Irlanda y la plantilla, por ETT A excepción de los empleados en Reino Unido, prácticamente todos los trabajadores de Ryanair tienen contratos irlandeses, un “dumping social”, en palabras de la patronal de aerolíneas, que le permite evitar el pago de cargas sociales en el resto de países, con impuestos más altos.

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Además, Ryanair subcontrata la búsqueda de personal a cuatro agencias, de las que los empleados dependen durante tres años hasta pasar a formar parte de la compañía. Los tripulantes de cabina (TCP), en el periodo de pruebas, deben abonar hasta 500 euros en concepto de “cuota de aceptación”; además, cada mes se les descuenta el alquiler del uniforme y, en los primeros años, se les retiene 150 euros por los costes de formación. Tanto los TCP como los pilotos solo cobran por horas de vuelo trabajadas, sin dietas compensatorias más allá de las comisiones por productos vendidos a bordo. Pero, ¿por qué jamás sufre huelgas? Según la AEA, Ryanair lleva los litigios hasta el último recurso y, al contratar por ETT, tiene facilidades para despedir. Además, todos los empleados deben abrirse una cuenta en el Banco de Irlanda. Laberinto societario con destino a paraísos fiscales La AEA critica la compleja estructura societaria de Ryanair que, considera, se oculta bajo Ryanair Ltd, la única filial que cuelga directamente de la matriz. Dos de las subsidiarias que dependen de esta filial, según el documento de Scoop Air, y que se dedican al alquiler y financiación de aviones están domiciliadas en la Isla de Man, considerada un paraíso fiscal. Fuentes: expansión.com Preguntas:

1-‐ ¿Qué significa low cost? ¿por qué llaman a Ryanair “el autobús del cielo”? 2-‐ Explica cómo se fija el precio de un billete de Ryanair. 3-‐ ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene volar con Ryanair? ¿por qué cada vez lo hace más

gente? 4-‐ ¿Qué es el dumping social? ¿dónde está el secreto del bajo precio de los billetes?

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Las siete estrategias de Wal-‐Mart Por Michael Bergdahl, conferenciante internacional, autor y autoridad de competencia de Walmart. Autor de los libros: "Lo que aprendí de Sam Walton"; y "Las 10 reglas de Sam Walton". Walmart se acerca! Walmart se acerca! Walmart se acerca! La sola mención del nombre de Walmart genera miedo en los corazones de los competidores de todo el mundo. La realidad es que Walmart llega a una ciudad cerca de usted. ¿Qué tienen que hacer los competidores? Históricamente, a medida que Walmart ha expandido sus operaciones en todo el mundo el entorno competitivo local cambió para siempre! Walmart ha derrotado competidores desafortunadamente en todo el mundo ¿qué puede hacer usted para asegurarse de que no será uno de ellos? En todos los mercados en que Walmart ha entrado hay comerciantes que estaban allí antes de Walmart y todavía están allí hoy en día, compitiendo, sobreviviendo y creciendo incluso! Desafortunadamente hay muchos otros minoristas que rompen bajo la presión de los precios bajos de Walmart. ¿Dónde puede aprender las lecciones que necesita con el fin de asegurar el éxito de su negocio en un mundo Walmart? La respuesta es “Picking Walmart's POCKETS”. POCKETS es en realidad un acrónimo de "P.O.C.K.E.T.S." que define las siete estrategias de Walmart. El simbolismo de P.O.C.K.E.T.S. es que para que cualquier negocio pueda competir con eficacia tiene que identificar su mercado único, nicho o "bolsas". La sigla significa: P = Precio, O = Operaciones, C = K = Promoción del producto clave, E = Control de gastos, T = Talento y S = Servicio. Estas son las siete áreas clave de resultado de la estrategia de Walmart. Estas son también las siete áreas estratégicas en torno al cual los competidores deben centrar sus empresas para competir de manera efectiva. En mi libro, mis discursos, y en este artículo utiliza el “POCKETS” acrónimo como un marco para discutir las estrategias y tácticas utilizadas en el interior de Sam Walton y Walmart, que hace la competencia con ellos tan difícil. He aquí un resumen de la estrategia de Walmart, y la oportunidad de mejorar su estrategia competitiva “Picking Walmart's POCKETS”. Precio La USP (proposición única de venta) de Walmart es la creación de valor-‐precio para el consumidor medio, centrándose en los precios bajos. Dicho de otra manera, Walmart ha convertido "precios bajos todos los días" en una ventaja competitiva sostenible en el mercado. El "Precio" es todo en Walmart, la transformación de todos sus productos, incluyendo marcas internacionales bien establecidas, en simples mercancías. Sam Walton descubrió hace mucho tiempo que los consumidores de Texas a Tokio son impulsados por la misma obsesión de comprar productos al precio más bajo posible. Al ofrecer los mejores productos a precios de Walmart, elevo el nivel de vida de los consumidores de todo el mundo. La estrategia de precios bajos de Sam Walton ha cambiado para siempre la fabricación al por menor, paradigma de los proveedores y al hacerlo ha obligado a los competidores a pensar como tiendas de descuento. Algunos incluso tratan de igualar los precios de Walmart para sus productos. Sin embargo, muchos han encontrado que esta estrategia está destinada al fracaso para ellos. Curiosamente, la clave para que minoristas, fabricantes y proveedores puedan sobrevivir a la embestida del poder de compra masiva de Walmart, y precios bajos todos los días, no es competir con Walmart directamente! En otras palabras, si usted no está en el negocio de los descuentos no trate de actuar como una tienda de descuento! En mis viajes por el mundo, me sorprende la cantidad de competidores y proveedores de productos al por menor que me dicen que tratan de coincidir con las estrategias de precios de Walmart. Con más de 7000 tiendas en todo el mundo, un minorista local no tiene las economías de escala para competir directamente en el precio. La clave del éxito es "la diferenciación de productos". En los mercados minoristas de todo el mundo, los fabricantes y proveedores han demostrado que son capaces de prosperar en la "cresta de la ola de Walmart" y por supuesto que puede, con las estrategias y tácticas correctas! Operaciones La filosofía de que "las altas expectativas son la clave de todo" constituye en gran parte la base de los logros en los niveles de excelencia operativa de Walmart. Las altas expectativas conducen a una mayor productividad, lo que reduce los costos. Los menores costos permiten precios más bajos, que a su vez incrementan las ventas y la rentabilidad. Las mayores ventas y la rentabilidad permiten el

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financiamiento para la apertura de más tiendas. Más tiendas permiten mayores economías de escala y la mayor escala permite reducir costos. En Walmart, la eficiencia es una misión de reducir costos en el sistema sin fin, que a su vez permite a la compañía trasladar estos ahorros a los clientes. Cuando Walmart ahorra dinero, los clientes se benefician directamente con menores precios de los bienes. La mayoría de los competidores no son conscientes de que Walmart es una compañía “basada en sus operaciones”. La mayoría de los minoristas están “basados en la mercancía”, la calidad de sus sistemas de distribución son legendarias. El gobierno federal de los Estados Unidos incluso estudió las increíbles capacidades de distribución de Walmart debido a su rápida respuesta para el suministro de sus tiendas luego de las consecuencias del huracán Katrina. La tecnología y la logística son las bases del éxito de Walmart y en sus tiendas sus productos son simples mercancías. La reducción de costos de inventario y el mantenimiento de los estantes surtidos, así como las ofertas, son el motor de ventas de alto volumen en las tiendas Walmart. "En stock" significa un gran negocio para el minorista más grande del mundo y estar “sin stock” equivale a estar fuera de negocio. El grito de guerra en las tiendas Walmart y su centro de distribución es "Ejecución, ejecución, ejecución", sus fabricantes y proveedores, son conocidos por su enfoque en la "excelencia operativa", "superando las expectativas del cliente" y siempre tratando de mejorar sus operaciones. Cultura Un factor importante para el éxito de Walmart ha sido la cultura de su gente. "Nuestra gente hace la diferencia" no era sólo una frase de Sam Walton, sino que es la creencia compartida por los líderes de la compañía hasta la fecha. Sam creía que si usted cuida de sus empleados, sus empleados se harán cargo del cliente y la empresa se hará cargo de sí misma. Dicho de otra manera, "las actitudes de los empleados afectan a las actitudes de los clientes, que a su vez impactan en el rendimiento del negocio". A Sam Walton le encantaba visitar sus tiendas y pasar el tiempo hablando con clientes y empleados. Los empleados de la compañía se dirigían hasta él y entablaban una conversación como si fuera un viejo amigo. En los inicios de Walmart, cuando había menos tiendas, el visito cada una de sus tiendas por lo menos una vez al año. Sam Walton era tan sencillo que la gente se sentía atraída hacia él como el acero a un imán. Los empleados de Walmart podrían decir que estaba genuinamente interesado en lo que ellos tenían que decir. Sam era un hombre de "pueblo" y no había nada mejor para él que codearse con las masas. Al llegar a una tienda, solía ingresar por la parte delantera y acercarse a las cajas registradoras y hablar con las personas sobre la compañía o cualquier preocupación que pueda tener. Antes de irse, él siempre se llevaba la alegría entusiasta de Walmart. Sam atribuyo algunas de las ideas más innovadoras de Walmart directamente a sus empleados. La idea de anfitriones en la puerta se originó en una sola tienda Walmart en Crowley, Louisiana. Una vez que Sam vio la bienvenida de anfitriones en esa tienda por primera vez, se comprometió a la aplicación de anfitriones en toda la cadena. Ahora los anfitriones en la puerta son un pilar en las tiendas de todo el mundo! Como en este ejemplo, el pensamiento empresarial de la gente en las tiendas Walmart cercana al cliente no solo se fomenta, se espera. Oí en varias ocasiones a Sam Walton en reuniones sabatinas, recordar a los líderes de la empresa sobre el uso de la Regla de Oro en el tratamiento de las personas. Él creía en tratar a los clientes como vecinos o amigos y sus empleados como de la familia. Promoción del producto clave Cada empleado que trabaje para Walmart debe pensar y actuar como un comerciante minorista. En cada departamento, desde informática, contabilidad, recursos humanos, todos los empleados en la sede, centros de distribución y las tiendas deben enfocar su pensamiento sobre cómo servir mejor al cliente. Se espera que todos los empleados de la sede visiten las tiendas de la compañía, así como las tiendas de la competencia, a fin de conocer los problemas reales del mercado lugar, y tener un punto de vista sobre los problemas clave del negocio. Si le preguntas a alguien de la sede de Walmart lo que hacen para la empresa, no se sorprenda si le dicen que es un comerciante minorista. Creo que el enfoque fanático de Walmart en tener a todos sus empleados y proveedores pensando como comerciantes es porque saben que con los productos adecuados, realizando un buen merchandising y brindando un servicio sobresaliente crearan una experiencia de compra única y lograran la fidelización de los clientes. Los compradores de Walmart y los gerentes de tienda hacen todo lo posible para que sus tiendas se conviertan en el destino preferido para los clientes impulsados por el valor. Los precios son muy competitivos y la mercancía está diseñada para satisfacer las necesidades de los clientes locales. Este enfoque centrado en el cliente ofrece a los clientes la sensación de, "¿por qué comprar en otro sitio?"

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Con tantas tiendas, Walmart tiene influencia increíble en la negociación de precios con sus fabricantes y proveedores. Es importante para los competidores entender que debido a su poder de compra, Walmart puede vender sus productos al por menor por menos del precio al que la mayoría de los competidores al por menor son capaces de comprar los mismos productos procedentes de sus propios mayoristas. Esta es una ventaja competitiva en el mercado! Por esta razón, otros minoristas suelen comprar productos en Walmart para la venta en sus tiendas propias. Da miedo pensar que otros minoristas pueden obtener mejores precios mediante la compra directa de una tienda Walmart de lo que pueden por la compra de su propia distribuidora / mayorista de la red. Por eso es tan difícil para los demás a vender los mismos productos que Walmart, con éxito. Control de gastos Las ganancias de Walmart se derivan de una combinación entre las negociaciones duras de sus compradores y el enfoque fanático de la empresa en controlar los costos. Además, Walmart traslada esta reducción de sus costos a sus clientes bajando los precios. Este es un doble golpe para los competidores. El objetivo de Walmart es reducir los costos de cada zona de operaciones de la compañía, incluyendo tiendas, oficinas, centros de distribución y la flota. Los altos ejecutivos de Walmart se centran constantemente en la gestión de los gastos de planilla de personal. Los horarios de trabajo deben tener en cuenta el flujo y reflujo del volumen de ventas durante la semana y dentro del día. Walmart es disciplinado en el manejo de los gastos de planilla de personal y esta disciplina es impulsada desde la parte superior. Si las ventas son bajas, los gerentes reducirán la jornada entre semana para garantizar que se cumplan los presupuestos de planilla. Las funciones de logística y distribución de Walmart proporcionan aún otra ventaja para la empresa. La compañía utiliza la técnica de gestión de inventario llamada cross-‐docking en sus centros de distribución, lo que reduce la cantidad de inventario de un almacén. A través de su propia flota de tractores y remolques, Walmart vuelve a llenar sus propias tiendas las 24 horas del día desde sus centros de distribución propios. Por supuesto, el objetivo general de la distribución y la logística de Walmart es asegurar que los estantes de la empresa siempre se mantengan llenos. Sam Walton decía que los gastos generales es lo más importante con lo que cualquier empresa tiene que luchar para mantener los márgenes de ganancia. La filosofía de Walmart es que cada vez que gastan un dólar tontamente, toman un dólar de los bolsillos de sus clientes. Sudan los detalles, haciendo que todos traten de salvar unos centavos, que en última instancia lleva a un ahorro de un montón de dólares. Estos ahorros son a su vez reinvertidos en productos de menor precio. Talento Sam Walton tenía una habilidad única para reunir a un equipo de grandes líderes y que le ayuden a centrarse en la consecución de una causa común. Uno de los mayores desafíos que el enfrento fue encontrar altos ejecutivos dispuestos a suprimir sus egos individuales en favor del equipo global de Walmart. Para entender la estrategia de personal de Walmart, es importante entender también que su propio modelo para la gente. La estrategia de recursos humanos en las tiendas Walmart tiene tres componentes: contratar a los mejores, proporcionar la mejor formación, y ser el mejor lugar para trabajar. Con casi dos millones de empleados, Walmart es el mayor empleador privado del mundo, sólo superada por el gobierno federal de los EE.UU. en el gran número de personas empleadas. Con algunas tiendas experimentando volúmenes de ventas de hasta 300 por ciento anual, los verdaderos problemas existen simplemente para llenar los horarios de trabajo con empleados calificados. Las personas son su activo más valioso, pero creo que al mismo tiempo, y por los volúmenes de ventas, y la dificultad de cubrir puestos de trabajo, la gente también puede ser su mayor responsabilidad. El apetito de Walmart por personal de calidad es prácticamente insaciable. Sólo uno de los Supercenters grande puede tener ventas superiores a los 100 millones de dólares y emplean a por lo menos 600 empleados. Para ejercer el control de ese número de personas se requiere de ocho a nueve directores asistentes, dos directores adjuntos y el gerente de la tienda. Debido a su tamaño y la rotación del personal, Walmart debe contratar a un gran número de personas. En estas circunstancias, mantener la calidad y la cultura de la empresa se hace difícil si no imposible. Puede apostar que Walmart está buscando agresivamente el control de volumen de ventas, sobre todo cuando los costos están asociados con él.

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Servicio Sam Walton construyo Walmart en una compañía que vive la filosofía: "Solo hay un jefe, el cliente, y él o ella puede despedir a todo el mundo en la compañía, del presidente hacia abajo, simplemente gastando su dinero en otros lugares”. En realidad, en cualquier negocio, usted necesita a sus clientes mucho más de lo que ellos lo necesitan a usted. El negocio de la repetición es la clave del crecimiento de las ventas consistentemente trimestre tras trimestre, año tras año. Cuando se le presente la oportunidad de dar un gran servicio, aprovéchela para hacerlo bien. Un gran servicio es un componente clave en la consecución de grandes ventas. Centrarse en el cliente es y siempre ha sido el elemento más importante del éxito de venta minorista de productos. Hable con sus clientes, sepa lo que quieren, compran y necesitan. Un distribuidor local tiene una mayor flexibilidad para que la selección de productos y el merchandising se ajusten a las necesidades de los clientes en su propia comunidad. Los grandes minoristas no pueden especializarse en la medida que los locales pueden. Aproveche sus habilidades de negocios, adaptando el surtido de productos para satisfacer mejor los gustos y preferencias de los clientes en su localidad. Si la llegada de Walmart es el catalizador para que su negocio empiece a mejorar el servicio al cliente, probablemente sea demasiado tarde. Un buen comerciante, por definición, debería haber venido prestando un gran servicio a los clientes desde antes. Una vez que el grande llega, ya es demasiado tarde para revisar los pecados de los servicios pasados, y usted experimentará el resultado de clientes conscientes de que han sido históricamente menospreciados. En las ciudades del mundo en que los minoristas no enfocaron su servicio en sus clientes se han visto obligados a cerrar sus puertas a la llegada de Walmart. En muchos casos, no tienen que cerrar, ya que tenían un concepto viable al por menor que podrían haber sobrevivido, pero con precios más altos, junto con el servicio mediocre, pronto los clientes leales buscaran alternativas mejores y más baratas. No servir al cliente es un defecto fatal en el comercio minorista que llevará su negocio al fracaso. ¿Su empresa tiene un letrero en la ventana que le dice a los clientes: "Bienvenidos, estamos abiertos para el negocio"? ¿O su falta de compromiso con un gran servicio envía el mensaje subliminal a sus clientes: "Lo siento, estamos abiertos para el negocio"? Recuerde, sólo tiene una oportunidad para causar una primera impresión en sus clientes, así que conviértala en una buena! Fuentes: peru-‐retail.com Preguntas:

1-‐ ¿Qué importancia tuvieron los cambios legales en el auge del low cost aéreo? 2-‐ ¿Cuál es el modelo de negocio de las compañías low cost? ¿en qué se diferencian de las

tradicionales? 3-‐ ¿Cómo consiguen reducir sus costes? 4-‐ ¿Cómo han afectado la aparición de estas compañías a la industria aérea europea?

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Wal-‐Mart y los costes bajos Vender cuatro litros de pickles de primera marca a sólo tres dólares es una de las maravillas de Wal-‐Mart. ¿Cómo lo hace? ¿Y a expensas de quién? Un frasco de pickles de cuatro litros puede ser una maravillosa metáfora de nuestro tiempo. Los verdes pepinillos que flotan sobre la salmuera parecen reptiles con sus formas distorsionadas por el vidrio. El frasco pesa más de cinco kilos, demasiado para llevarlo en una mano. Wal-‐Mart lo vendía a 2,97 dólares en sus sucursales de los Estados Unidos. El consumidor, agradecido. Por menos de tres dólares, cubría sus necesidades de pickles para todo el año con un producto de primera marca: Vlasic. Según el artículo The Wal-‐Mart you don't know de la publicación Fast Company, los precios increíbles son el principal factor que ha permitido a Sam Walton convertirse en el rey del retail (y mantenerse ahí). En sus góndolas, el norteamericano puede encontrar muchos productos hasta un 75 por ciento más baratos que en un almacén promedio. Sin embargo, esta es sólo una cara de la historia. ¿Qué ocurre con Vlasic? Desde la perspectiva del proveedor, el cuento es diferente. Hacer negocios con el retailer número uno del mundo puede no ser la experiencia más agradable (aunque sí inmensamente desafiante). La estrategia de Wal-‐Mart para ofrecer productos tan económicos es sólo un secreto a voces. En líneas generales, es la estrategia tradicional de cualquier retailer de grandes volúmenes: un fenomenal poder para negociar precios y condiciones de pago. Lo que distingue a Wal-‐Mart son unas anchísimas espaldas que le permiten ejercer feroces presiones sobre los proveedores. Wal-‐Mart tiene una clara política de compras: "compro su producto a X dólares. El precio no se negocia. Tómelo o déjelo". Claro, para el vendedor no es sencillo rechazar las seductoras góndolas de una empresa que vende nada menos que 300 mil millones anuales. Los pedidos son inimaginables. Entonces, la respuesta del proveedor suele ser un brutal ajuste de su supply-‐chain para satisfacer el precio exigido por Wal-‐Mart. Para Vlasic, por ejemplo, esto significa ajustar los procesos desde la granja hasta la distribución, pasando por las fábricas y la parte financiera. Incluso, esto implica presionar a los propios proveedores para obtener descuentos. Esta es la realidad que enfrentan los más de 21.000 proveedores norteamericanos de la galaxia Wal-‐Mart. En líneas generales, no hay nada demasiado novedoso en este método. Sin embargo, en los últimos años, el frenesí del outsourcing global agregó nuevos condimentos al cóctel. Muchas empresas, en su afán de reducción de costos para poder seguir vendiendo a Wal-‐Mart decidieron tercerizar su producción en países de mano de obra barata. Y el asunto preocupa en los Estados Unidos. A medida que los proveedores de Walton mudan sus operaciones al exterior, van destruyéndose puestos de trabajo norteamericanos. Así, el cartelito con "el precio más bajo" está generando una verdadera redistribución del ingreso global desde los Estados Unidos hacia naciones en vías de desarrollo. En definitiva, mire todo lo que hay dentro de un frasco de pickles a tres dólares. Fuentes materiabiz.com Preguntas:

1-‐ Define: supply-‐chain, poder de negociación, outsourcing y retailer. 2-‐ ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene para EEUU la política de precios de Wal-‐Mart

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Redes sociales y productividad Un reciente estudio llevado a cabo por la empresa Millward Brown y encargado por Google sobre el uso de las redes sociales en las empresas ofrece, entre otros una dato muy interesante: las redes sociales pueden mejorar la productividad un 20% en las empresas que las utilizan. La encuesta se ha realizado en 7 países a más de 2700 empleados. El uso principal de las redes sociales en el ámbito profesional es utilizado para encontrar expertos e información sobre algún tema de manera más rápida, por un 41%, para colaborar y compartir conocimientos por un 37%, networking y relaciones profesionales para un 34% y para reducir el volumen de correos recibido en un 31% de los casos. Por países el estudio revela como son españoles e italianos con un 74% los que más usan las redes sociales, por encima del Reino Unido con un 65%. Además el 69% cree que las empresas que adopten redes sociales para su funcionamiento tendrán un crecimiento más rápido que aquellas que no lo hagan, además casi igual porcentaje piensan que serán capaces de atraer más talento a sus organizaciones. Además los usuarios que utilizan las redes sociales de forma frecuente tienen más posibilidades de ascender si hacemos caso de los datos que nos dicen que un 86% de los usuarios que han sido promovidos a nuevas responsabilidades y un 72% que es probable que lo sean, en comparación con el 61% y el 39% que son los porcentajes para los usuarios que no utilizan las redes sociales. Hay que poner un poco en cuarentena estos resultados, puesto que el estudio realiza varios sesgos importantes en la base de usuarios encuestados. Se realiza el estudio con empresas de más de 50 empleados, que sean trabajos de oficina y enfocados a colaborar con otros colegas de profesión o de su propio equipo. Además la encuesta se completó por empleados que podían acceder a las redes sociales desde su lugar de trabajo. Es decir, estamos hablando de una parte de las empresas, muy relacionada ya con las redes sociales, pero no de un espectro más amplio donde quizás los resultados hubieran sido muy distintos, o por lo menos más matizados en algunos aspectos. De lo que no hay duda ya es del auge de las redes sociales en los entornos de empresa. La productividad inevitable de las redes sociales Ya no se trata de debatir cómo se limita el uso de las redes sociales en las empresas. El nuevo argumento se centra en la productividad real de éstas y los beneficios que se derivan de su utilización por parte de los empleados. Hay quien exige resultados ante el crecimiento de los medios sociales y su generalización en las organizaciones, considerada como un imperativo del negocio. Hasta hace bien poco, el mayor problema con el que se enfrentaban las empresas en relación con el uso de las redes sociales en horas de trabajo era cómo limitar el acceso y utilización de sus empleados a éstas. De hecho, un reciente estudio de Robert Half Technology concluye que más de la mitad de las compañías estadounidenses tiene bloqueado el acceso a redes sociales como Facebook o Twitter. Sin embargo, hay un número creciente de firmas que se están convirtiendo en lugares de trabajo hiperconectados. El uso de wikis, blogs, microblogs o redes sociales corporativas comunica a los empleados de forma global y fomenta la colaboración. Así, el nuevo debate ya no se centra en determinar si su uso debe ser limitado, sino en cuantificar la productividad real de unas herramientas con potencial para generar beneficios. Dave Willmer, director ejecutivo de Robert Half Technology, asegura que "para determinadas profesiones, estas redes sociales y profesionales pueden ser consideradas como herramientas efectivas de negocio", mientras que Luis López, director del área de recursos humanos de Deloitte, contesta a la posibilidad de restringir el uso de las redes sociales en el trabajo recordando que hace diez años se planteaba la duda acerca del uso de internet en la oficina: "Ahora esto no se entiende, porque resulta una herramienta imprescindible, no sólo para estar al día, sino para tomar decisiones, buscar información y, en nuestro caso, también candidatos". El acceso a estas redes

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implica productividad, según asegura Brent Coker, del departamento de management y marketing de la Universidad de Melbourne, que ha realizado un estudio que sostiene que los empleados conectados son un 9% más productivos. Coker recuerda que "las compañías gastan millones en software para bloquear el acceso de sus empleados a las redes y a sitios como YouTube, para el uso de herramientas como Facebook o de compras online bajo la pretensión de que éstos cuestan millones en pérdida de productividad". Pero muchas organizaciones se muestran convencidas de que el uso de las redes sociales implica mejoras de comunicación, colaboración y aproximaciones más creativas a la resolución de problemas. Cada vez más compañías descubren que un lugar de trabajo hiperconectado supone abrazar un cambio cultural que crea un entorno abierto en el que los empleados reciben estímulos para compartir e innovar, y que existen beneficios económicos asociados a todo ello. Respecto a la productividad concreta o real Daniel Pérez Colomar, director general de Xing, afirma que "cuando se habla de redes, nos referimos a todas absolutamente, pero la diferencia entre unas y otras supone un abismo". Pérez Colomar distingue aquellas más lúdicas –entre las que sitúa a Facebook o Tuenti– de las que tienen un carácter más productivo. En el grupo de las más profesionales, el experto incluye a Xing o a Twitter, y asegura que se trata de herramientas especialmente adecuadas para áreas como ventas, márketing, comunicación y relaciones públicas. En las tres últimas también observa alguna posibilidad útil en redes sociales como Facebook, pero no ve demasiado sentido al uso de las que tienen un carácter más lúdico en departamentos como el financiero o en logística. Pérez Colomar recuerda el caso de Dell, una de las compañías pioneras en introducirse en la red de microbloging, y que anunció recientemente haber obtenido unos ingresos de casi 7 millones de dólares gracias a Twitter. Los responsables de la firma aseguran que las redes sociales hacen posible que sus sistemas reaccionen muy rápido ante el más mínimo fallo, ya sea técnico o logístico. Las firmas más avanzadas en este sentido no sólo respetan el deseo de sus empleados de utilizar los medios sociales para su comunicación personal. También se plantean cómo se puede reflejar esa actividad online en la marca y reputación de la compañía. En algunos casos, las empresas animan a sus empleados a desarrollar su propia red profesional y su marca online. Tienen claro que el uso adecuado de las redes sociales forma parte del desarrollo de carrera, e incluso reconocen, agradecen e incentivan este uso, y proveen de guías sobre la utilización en los distintos departamentos. Andrés Pérez Ortega, especialista en posicionamiento profesional, tiene una visión más crítica sobre las posibilidades reales de las redes sociales cuando se trata de obtener beneficios tangibles y continuados: "Sólo están en las redes sociales los partidarios, pero no conozco casos de éxito generalizados. La influencia virtual es absolutamente ficticia, porque los verdaderamente influyentes son aquellos que tienen contactos reales, ya que las decisiones importantes se siguen tomando en los mismos sitios". Respecto al hecho de que cada vez más gente se plantee "estar" en las redes sociales, Andrés Pérez replica que "si ves que todo el mundo se sube al mismo tranvía, no deberías preguntar a los que se montan, sino al único que no lo hace, por qué no se sube". Fuentes: blog.zoomlabs.es , expansionyempleo.com Preguntas:

1-‐ ¿Qué refleja el estudio encargado por Google? ¿tiene algún sesgo? 2-‐ ¿Por qué muchas empresas bloquean o prohíben el uso de redes sociales? 3-‐ Elabora un esquema que refleje las ventajas e inconvenientes del uso de redes sociales en

el entorno laboral.

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La estructura de costes del iPhone Analizando la cadena de valor de uno de sus productos estrella, el iPhone, comprobamos como Apple logra un margen bruto del 41%.

Estructura de costes y márgenes del iPhone. Fuente ASYMCO

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Lo primero que llama poderosamente la atención de la figura es el margen operativo (51%) que obtiene Apple con cada producto, algo más de la mitad de su precio de venta (630$). El transporte (shipping) es un coste relativamente muy bajo, 3$, que representa el 0,5% del PVP. En cuanto a las materias primas, sorprende el bajo coste de la batería 6$ (1% del PVP) y de la pantalla 37$ (6% del PVP). El componente más caro es la memoria RAM con un coste de 50$ (8% del PVP). La manufactura supone 15$, el 2% del PVP. Este bajo coste se logra subcontratando a proveedores chinos. Los gastos de garantía ascienden a 10% (un 75% de los gastos de manufactura). SG&A (ventas, gastos generales y administrativos) suma 37$ (6% del PVP). El I+D asciende a 11$, menos del 2% del PVP. Este 2% del I+D puede parecer bajo, si analizamos las cuentas anuales de Apple tenemos:

Comprobamos el aumento de la inversión en I+D (82% en dos años), y cómo el aumento de las ventas ha superado proporcionalmente esta inversión (disminución del 3% al 2%). Por tanto la realidad no es que Apple invierta poco en I+D, ya que en términos absolutos en una cantidad muy elevado, sino que lo que sucede es que el aumento de las ventas aumentan a un ritmo todavía mayor. Podemos relacionar todo lo dicho anteriormente con la denominada “Curva sonriente” (the smiling curve), que muestra como en la economía del conocimiento el valor añadido se concentra en la primera fase de I+D y en la última fase (venta y posventa). El escaso valor aportado por el proceso de manufactura es una de las causas del poco poder negociador de sus proveedores. Fuentes: ASYMCO, Apple.es, Cristina Fernández Marañés. Preguntas:

1-‐ Define: margen bruto, I+D, smiling curve, manufactura. 2-‐ Enumera cinco costes fijos y cinco variables en la fabricación del iPhone. 3-‐ Explica la evolución de la inversión en I+D en términos absolutos y relativos.

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Caso XX: La cadena de suministros del portátil Dell Otro de los inventos que se ha convertido en una innovación indiscutible de nuestros tiempos es la computadora u ordenador. Cómo funciona su producción en las grandes corporaciones dedicadas a este sector es quizá uno de los ejemplos paradigmáticos de la geopolítica del conocimiento en un mundo globalizado y distribuido. Thomas L. Friedman va a ser en este caso un ejemplo práctico, además de teórico. Para escribir su libro The World is Flat. A Brief History of the Twenty-‐first Century, empleó un ordenador portátil Dell Inspiron 600m, con etiqueta operativa número 9ZRJP41. En el proceso de documentación para su libro, a Thomas L. Friedman se le ocurrió la idea de entrevistar al equipo directivo de Dell, cerca de Austin (Texas). Friedman les comentó su idea del libro y su teoría del “mundo plano” y, a cambio, les pidió que le explicaran el recorrido que había hecho su portátil Dell por la cadena global de suministro y producción, intentando mostrar así la trazabilidad del producto y poniendo de manifiesto la forma de producción, conocimiento y distribución que implica el desarrollo de una innovación tecnológica de uso común. El resultado de sus pesquisas y de la información que le proporcionaron se detalla en su libro, dentro de un capítulo que titula precisamente “La teoría Dell de prevención de conflictos. «Viejos tiempos» frente a «Justo a tiempo»”. Su “teoría Dell” postula claramente que los viejos tiempos (“old-‐time”) de la producción industrial han cambiado y que se ha impuesto la producción ajustada a la demanda (“just-‐in-‐time”), en una época de la innovación hecha a medida o “customizada” a gusto del cliente. La computadora de Friedman fue concebida cuando telefoneó al número 902 de Dell el 2 de abril de 2004, momento en que le atendió un comercial llamado Mujteba Naqvi, quien introdujo su solicitud en el sistema de gestión de pedidos de Dell. Tecleó tanto el tipo de portátil que necesitaba como las características específicas que deseaba, junto con sus datos personales, la dirección de envío, la dirección de cargo y los datos de la tarjeta de crédito. Dell verificó la tarjeta de crédito a través de su conexión con Visa para el intercambio de información y a continuación su pedido pasó al sistema de producción de Dell. La corporación Dell posee seis empresas de producción en todo el mundo: en Limerick (Irlanda), Xiamen (China), Eldorado do Su1 (Brasil), Nashville (Tennesee), Austin (Texas) y Penang (Malasia). Su pedido salió vía correo electrónico hacia la fábrica de portátiles Dell en Malasia, donde inmediatamente se pidieron los componentes del ordenador a los respectivos centros de logística de los proveedores, próximos a la fábrica de Penang. Estos centros de logística, propiedad de los diferentes proveedores de componentes Dell, están alrededor de todas las fábricas de Dell por el mundo, a fin de suministrar los componentes específicos en el momento preciso. Teniendo en cuenta que Dell vendía por entonces entre 140.000 y 150.000 ordenadores al día, se hace necesario un sistema organizado de recepción de la información y producción de los pedidos, de acuerdo con la información que llega a través de Dell.com o por vía telefónica –como el número 902 al que llamó Friedman-‐. Cada dos horas la fábrica de Dell en Penang envía un mensaje electrónico a los diferentes centros de logística de los proveedores que se hallan en las cercanías para comunicarles qué componentes y en qué cantidad los necesitan en los siguientes noventa minutos. En el plazo de esos noventa minutos llegan a la planta de fabricación de Dell los ca-‐miones procedentes de los diferentes centros de logística de los alrededores de Penang y descargan los componentes necesarios para fabricar todos los portátiles pedidos en las dos horas previas. Una vez que han llegado los componentes a la fábrica, los empleados de Dell tardan treinta minutos en descargarlos, registrar sus códigos de barras y depositarlos en los cestos, listos para el montaje. Así fueron los primeros pasos de la fabricación de aquel portátil Dell Inspiron 600m. A pesar de tener toda esta red de producción logística y tecnológica, cuando el pedido de ese portátil llegó a la fábrica de Dell de Penang, no estaba disponible uno de los componentes -‐la tarjeta para la conexión inalámbrica-‐, debido a un problema de control de calidad, de modo que el ensamblaje del portátil se retrasó unos días. Entonces llegó el camión con las tarjetas de conexión inalámbrica que se habían demorado, y el 13 de abril, a las 10,15 de la mañana, un trabajador de Dell Malasia cogió la hoja de pedido que se imprimió automáticamente en cuanto se recibieron en la fábrica de Penang todos los componentes de los diferentes centros de logística de los proveedores.

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Otro empleado de Dell Malasia sacó entonces un “traveler”, esto es, una bolsa especial para llevar todos los componentes, diseñada para que no sufran ningún daño, y empezó a coger todos los elementos y piezas que conformarían su portátil. Pero, ¿cuál es la genealogía de las piezas de este portátil? ¿De dónde procedían todos esos componentes y elementos en esta cadena globalizada de innovación y tecnología? Friedman pudo averiguar que la red es tan amplia, debido al gran abanico de proveedores simultáneos, que sólo pudo conjeturar, aproximadamente, la procedencia de las piezas que facilitaron la creación de su Inspiron 600m. El microprocesador Intel llegó de una fábrica de Intel de Filipinas, Costa Rica, Malasia o China. La memoria de la computadora vino de una fábrica de propiedad coreana situada en Corea (Samsung), o de una fábrica de propiedad tai-‐ wanesa localizada en Taiwan (Nanya), o de una fábrica de propiedad alemana en Alemania (Infineon), o de una japonesa sita en Japón (Elpida). La tarjeta gráfica viajó desde una fábrica de propiedad taiwanesa sita en China (MSI) o desde una de propiedad china sita en China (Foxconn). El ventilador procedió de una fábrica de propiedad taiwanesa localizada en Tai-‐ wan (CCI o Auras). La placa madre se transportó desde una fábrica de propiedad coreana sita en Shanghai (Samsung) o de una taiwanesa sita en Shanghai (Quanta) o de una taiwanesa sita en Taiwan (Comapl o Wistron). El teclado provino o de una empresa de propiedad japonesa localizada en Tianjin, China (Alps), o de una fábrica de propiedad taiwanesa localizada en Shenzen, China (Sunrex), o de una fábrica de propiedad taiwanesa en Suzhou, China (Dar-‐ fon). La pantalla LCD se fabricó o en Corea del Sur (Samsung o LG.Philips LCD) o en Japón (Toshiba o Sharp) o en Taiwan (Chi Mei Optoelectronics, Hannstar Display o AU Optro-‐ nics). La tarjeta para la conexión inalámbrica viajó desde una fábrica de propiedad estadouni-‐ dense sita en China (Agere) o en Malasia (Arrow), o bien desde una fábrica de propiedad tai-‐ wanesa sita en Taiwan (Askey o Gemtek) o en China (USI). El módem se fabricó o en una empresa de propiedad taiwanesa localizada en China (Asustek o Liteon) o en una empresa de propiedad china localizada en China (Foxconn). La batería llegó de una fábrica de propiedad estadounidense en Malasia (Motorola), o de una fábrica de propiedad japonesa en México o en Malasia o en China (Sanyo), o de una fábrica surcoreana o taiwanesa sita en cualquiera de ambos países (SDI o Simplo). El disco duro lo produjo una fábrica de propiedad americana situada en Singapur (Seagate), o una empresa de propiedad japonesa situada en Tailandia (Hitachi o Fujitsu), o una japonesa situada en Filipinas (Toshiba). El reproductor de CD/DVD se obtuvo de una empresa de propiedad surcoreana que tiene fábricas en Indonesia y en Filipinas (Samsung), o bien de una fábrica de propiedad japonesa en China o en Malasia (NEC), o bien de una fábrica de propiedad japonesa en Indonesia, en China o en Malasia (Teac), o de una fábrica de propiedad japonesa sita en China (Sony). La maleta para el portátil la fabricó o una empresa de propiedad irlandesa en China (Tenba), o una de propiedad ameri-‐ cana sita en China (Targus, Samsonite o Pacific Design). El transformador se fabricó o en una empresa de propiedad tailandesa sita en Tailandia (Delta), o en una taiwanesa (Liteon) o en una coreana (Sarnsung) o en una americana (Mobility), sitas todas ellas en China. El cable lo elaboró una empresa de propiedad británica que tiene fábricas en China, Malasia y la India (Volex). La tarjeta de memoria extraíble la fabricó o bien una empresa de propiedad israelí sita en Israel (M-‐Systern) o bien una empresa de propiedad estadounidense que tiene una fábrica en Malasia (Smart Modular). Toda esta cadena de suministros y proveedores se puso en marcha, de una u otra forma, para reunir todas las piezas necesarias del portátil solicitado. Finalmente, el 13 de abril de 2004, a las 11,29 de la mañana, todos los componentes habían sido extraídos de las cestas del almacén de Penang, a las que habían llegado en el momento preciso, y allí mismo lo montó uno de los integrantes del equipo dedicado al ensamblaje. Acopló, ajustó y atornilló a mano todos los componentes y colocó las etiquetas necesarias para identificar el producto. Entonces, este pasó por la cinta transportadora hasta el lugar donde se instalarían los programas específicos que había solicitado el cliente. Dell cuenta con inmensos bancos de servidores en los que están guardados y actualizados los programas de Microsoft, Norton Utilities y otras aplicaciones de software, que se instalan en cada nuevo ordenador a gusto del cliente. A las 14,45 de la tarde se había instalado con éxito el software de la computadora y se trasladó manualmente a la cinta de embalaje. A las 16,05 de esa misma tarde el producto se protegió con unos moldes de poliuretano y se introdujo en una caja especial de embalaje, con una pegatina en la

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que se indicaba su número de pedido, su código de búsqueda, el tipo de sistema y su código de envío. A las 18,04 de la tarde el producto había sido cargado en un palé junto con un documento de registro específico, gracias al cual las aplicaciones de fusión de documentos –por el sistema Merge-‐ pueden detectar cuándo llegará el producto, en qué palé viaja -‐de los más de 75 palés, con 152 productos informáticos por palé-‐ y a qué dirección hay que enviar el producto correspondiente. Con todo este sistema, a las 18,26 de la tarde el sistema informático de Friedman salió de la fábrica de Dell con destino al aeropuerto de Penang, Malasia. Lo hizo a través de la red aérea que se ocupa de esta misión. Seis días a la semana, Dell fleta un 747 de las líneas aéreas China Airline que sale de Taiwan y hace el recorrido en-‐ tre Penang y Nashville pasando por Taipei. Cada avión va cargado con 25.000 portátiles Dell, que pesan unos 110.000 kilos en total -‐o sea, 50.000 libras-‐. Es el único 747 que aterriza regularmente en Nashville. El 15 de abril de 2004, a las 7,41 de la mañana, la computadora llegó a Nashville con otros aparatos informáticos de Dell procedentes de Penang y Limerick. A las 11,58 de esa misma mañana el ordenador se introdujo en una caja más grande, que recorrió la línea de embalaje hasta el lugar en que se le añadieron los componentes ex-‐ ternos que el cliente había especificado en su petición inicial. Así, el 15 de abril de 2004, a las 12,59 del mediodía, la computadora solicitada había sido enviada desde Nashville y en-‐ tregada a la empresa de mensajería UPS, para que en un plazo de entre 3 y 5 días, llegara a su destino final, con un número de seguimiento de paquetes de UPS 1Z13WA374253514697. El 19 de abril de 2004, a las 18,41 de la tarde, el producto infor-‐ mático llegó a su destino final, en Bethesda (Maryland), y el albarán de entrega quedó firmado por Friedman. Con esta movilización de la cadena de suministros en tiempo ajustado, Thomas L. Friedman recibió su computadora trece días después de haber hecho el pedido por teléfono, materializando así su deseo a través de los circuitos globalizados del nuevo digitalismo in-‐ dustrializado y de las empresas en red. De no haber habido un retraso en Malasia cuando realizó su pedido, incluso podría haber recibido su ordenador en cuatro días después de haberlo encargado por teléfono, gracias a ese tiempo ajustado de producción, distribución y venta. Para ello, desde su llegada a Nashville, tras haber sido montado en Penang, la cadena de suministro que, en total, había seguido su ordenador portátil, incluyendo a los proveedo-‐ res de los proveedores, involucró a unas 400 empresas de Norteamérica, Europa y, sobre todo, Asia, aunque los participantes fundamentales fueron 30. Thomas L. Friedman ve con agrado y satisfacción todo este recorrido de la producción y de la distribución, hasta el punto de calificarla como una sinfonía: “Esta sinfonía de la cadena de suministro -‐desde mi pedido por teléfono hasta la producción, y de ahí a su distribución hasta mi casa-‐ es una de las maravillas del mundo plano”. Para Thomas L. Friedman, el mercado de esta sinfonía dodecafónica y posmoderna de la innovación globalizada es la mano de Dios o, si se prefiere, la mano invisible de Adam Smith guiada por Dios. Y no es una exageración. Al comienzo de este capítulo donde narra sus experiencias con la cadena de producción y distribución globalizada, incluye una cita de un político británico liberal decimonónico, Richard Cobden, que reza: “El mercado libre es la diplomacia de Dios. No hay otro camino seguro para unir a la gente con los lazos de la paz”. Hágase el mercado, y Dios supervisará la paz. Así parece manifestarse la lógica liberal de la innovación globalizada por los circuitos del digitalismo y de la cadena de suministro mundial. Es una versión poskantiana de la paz perpetua de los mercados y de los pueblos -‐eso fue, en esencia, el pretendido pacto del tratado Cobden-‐Chevalier entre Francia y Gran Bretaña de 1860: el comercio como base de la unión mercantil pacífica entre los pue-‐ blos-‐. Esto es lo que Friedman denomina la “teoría Dell de prevención de conflictos”. En esto Thomas L. Friedman sigue a su tocayo Milton. El mundo se ha aplanado en una misma planicie de precios, fábricas y empresas: ésta es la base de su teoría de un “mundo plano” en la era de la producción internacionalizada y de la innovación globalizada. Por eso elogia la doctrina de N. Gregory Mankiw, presidente del Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca, quien había defendido el proceso de externalización (“outsourcing”) o subcontratación fuera de las fronteras de Estados Unidos de América, por ser la “manifestación más reciente de las ganancias del comercio de las que han hablado los economistas desde Adam Smith por lo menos”.

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Este mundo plano de Thomas L. Friedman, sin embargo, no es liso y llano. La producción e innovación de su computadora de la marca Dell también presenta externalidades, que no recoge su teoría de la globalización como aplanamiento de las cadenas de producción y distribución. Prueba de ello es Annie Leonard. Esta experta en problemas de sostenibilidad internacional y en salud ambiental escribió su libro The Story of Stuff con una computadora portátil de la empresa Dell, igual que Friedman. Ella lo adquirió en el año 2006, basando su decisión en la lectura de una guía verde de artículos electrónicos que anualmente elaboraba Greenpeace, la cual analizaba el uso de productos químicos tóxicos, la recuperación-‐reciclado de las piezas y su huella en el consumo de energía y el cambio climático. Después de comprarlo y emplearlo en su trabajo de escritura y documentación, se dio cuenta de que, a pesar de todo, su ordenador Dell incluía más externalidades de las que pensaba inicialmente. Para empezar, su computadora portátil presentaba cantidades de PVC y de productos ignífugos tóxicos como los retardantes de llama bromados, que siguen siendo un problema de contaminación ambiental. Por otro lado, la huella ecológica de un ordenador forma parte de otro problema. En la producción de un solo microchip se emplean más de 2.000 materia-‐ les. Una fábrica de semiconductores puede insumir entre 500 y 1.000 sustancias químicas diferentes, desde ácidos de diversa índole hasta amonio, arsénico, boro y fósforo, que des-‐ pués de su uso conformarán un combinado de “high tech trash” o basura de alta tecnología, parte de la cual acaba externalizada en Asia, África u otras partes del mundo, “a causa de la creciente complejidad de la cadena de suministro de la industria electrónica que, según informa la ONU, es la cadena de suministros más globalizada de todas las industrias”. Por último, pero no menos importante, la huella social y laboral de su computadora también era extensa y presentaba otro tipo de externalidades preocupantes. El Centro de Investigaciones sobre Corporaciones Multinacionales [Centre for Research on Multinacional Corporation], una agencia holandesa de investigación y asesoramiento sin ánimo de lucro, después de investigar a ocho proveedores de Dell en China, México, Filipinas y Tailandia, reveló “violaciones que incluían condiciones de trabajo peligrosas, degradantes y abusivas, hora-‐ rio laboral excesivo y horas extras obligatorias, salarios ilegalmente bajos y horas extras impagadas, denegación del derecho a huelga, discriminación en el empleo, uso de la con-‐ tratación de trabajadores foráneos temporales y aprendices, trabajadores sin contrato y fal-‐ ta de libertad de asociación y sindicalización”. Fuentes: Thomas Friedman, Ignacio Ayestaran Preguntas:

1-‐ Haz un esquema del proceso de fabricación y distribución del portátil DELL. 2-‐ ¿Qué es una externalidad? ¿cuáles están relacionadas con la globalización?

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Caso XX: Mercadona y la gestión de stocks La crisis ha llegado a los supermercados para quedarse. Sobre todo para algunos fabricantes de grandes marcas de consumo, que han visto cómo durante los últimos meses Mercadona, una de las principales cadenas distribuidoras del país, sólo por detrás de Carrefour, El Corte Inglés y Eroski/Caprabo, ha sacado de las repisas y estanterías de la red de 1.200 supermercados varios de sus productos estrella. La polémica está servida. El presidente y fundador de Mercadona, el empresario valenciano Juan Roig, sabía que la decisión sería controvertida. No en vano, su plan contra la crisis ha dejado fuera de los estantes de Mercadona, según las fuentes consultadas, a productos de compañías como Calvo, Vileda, Nutrexpa (Nocilla), Nestlè, Sara Lee (Bimbo y Cruz Verde), Don Simón (zumos bio) o Pascual (yogures líquidos), entre otras grandes corporaciones alimentarias o de droguería. La salida de algunos productos con marca de Mercadona obedece a la decisión implementada por la cadena de distribución de bajar el precio de los bienes que se venden en sus tiendas para hacer frente a la crisis. Como ha transmitido el propio Roig a sus empleados, hay que ver lo que se vende y ofrecer sólo aquello que más se demande. Es decir, sólo los artículos que roten -‐al menos una vez por día-‐ tendrán derecho a acceder a sus estanterías. Mercadona puso en marcha este nuevo plan estratégico para permitir una rebaja en el precio medio de la cesta de la compra. Había que ponerse del lado del jefe, apelativo con el que se califica al cliente en el argot de la cadena de supermercados. Desde entonces, el pasado mes de octubre, hasta 800 referencias -‐de un total de 9.000-‐ han desaparecido de sus repisas, entre marcas de fabricante y productos Hacendado, la marca blanca impulsada por Mercadona. Negociación con proveedores Según explican desde la propia compañía, se han establecido tres criterios -‐rotación, necesidad y duplicidad-‐ para discriminar la llegada de productos a sus puntos de venta. En base a este ajuste, es posible trasladar al cliente los descuentos obtenidos en la cadena anterior, tanto con proveedores como con interproveedores, aquellos fabricantes en exclusividad para Mercadona, que se compromete a ser su cliente de por vida. Este matrimonio arriesgado ha permitido a Mercadona conseguir una gama de productos que representa ya el 35% de la facturación. Esta progresiva invasión del producto Mercadona, que por calidad precio compite con los artículos más demandados, ha dejado un espacio comercial más reducido a sus proveedores, que en ocasiones llegan hasta el cliente sólo como el artículo más caro o especializado respecto a la paleta de oferta existente. La posición de fuerza de Mercadona como distribuidor adquiere mayor significado por su relación especial con los interproveedores, a los que fija las condiciones y márgenes a ganar. Ante la actual coyuntura, Roig puede apretar más a sus fabricantes en exclusiva, aunque no tengan por ello que perder, ya que el volumen de venta de productos Hacendado puede crecer al reducirse el número de artículos competidores que se ofrecen en las estanterías. Modelo alemán “Están yendo hacia un concepto de distribución alemán, un modelo que han desarrollado supermercados como Lidl o Aldi”, según explica desde Barcelona uno de los fabricantes afectados por la decisión, que ha optado por romper el silencio común de los afectados por la salida del circuito de Mercadona. “Si el cambio funciona, otros distribuidores como Carrefour o Eroski/Caprabo tendrán que replantearse su modelo de negocio”. Tras ritmos de crecimiento de casi 80 supermercados por año durante la última década, Mercadona ha cambiado de estrategia comercial. Ante la crisis, Roig ha hecho público el discurso de ganar menos para seguir adelante. En ese camino, algunas de las marcas que durante años se han vendido en estantes de sus supermercados yo no podrán hacerlo. Para atajar la crisis, menor variedad de productos, aunque siempre con opción a marca blanca.

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Las tendencias fluyen en todas direcciones. Esta vez, los gigantes de la distribución de Estados Unidos, con el gigante Wal Mart a la cabeza, han terminado por adoptar una política empresarial muy similar a la impulsada por la valenciana Mercadona a finales de 2008. En el país de las marcas, los principales retailers del mercado han decidido recortar la variedad de su oferta, según recogía la semana pasada el diario The Wall Street Journal en un detallado reportaje. La filosofía del menos es más se abre camino en la meca del marketing. La crisis actual ha abierto un reto para los fabricantes, que durante años han estado acostumbrados a ir produciendo variaciones de sus productos más populares para mantener su propio espacio comercial y conseguir un efecto refresco de sus marcas en las mentes de los consumidores. Sin embargo, para los clientes, el cambio de tendencia imperante, de menos referencias de productos en los supermercados, puede suponer una ventaja a la hora de elegir entre el apabullante muestrario de productos del que se gozaba. Los distribuidores están yendo hacía una simplificación del modelo. Un pequeño paso que representa un gran cambio en un mercado como el estadounidense, donde este sector representa un billón de dólares. Si durante un tiempo, fabricantes y distribuidores acordaron que disponer de grandes variedades de productos era lo mejor, sobre todo cuando la economía gozaba de buena salud y los consumidores estaban dispuestos a ampliar su circuito de supermercados para completar su cesta de la compra. Como se dice ahora en la industria, los distribuidores “están limpiando el desorden”. Los cambios pretenden satisfacer al nuevo perfil de consumidor, con una conciencia de presupuesto más definida, que quiere simplificar sus necesidades de compra y ceñirse a productos familiares. De esta manera, a pesar de la controversia inicial, tanto por la reacción del consumidor como por la del fabricante, los distribuidores han comprobado cómo eliminando cierto número de referencias puede impulsar las ventas y los beneficios. Para los comercializadores, los números pueden llegar a salir de forma muy sencilla. Basta con eliminar exceso de inventario, de manera que los productos con menos rotación se caigan de los lineales, el mismo argumento empleado por Mercadona para retirar hasta 900 productos de sus supermercados, y prestar más espacio en los puntos de venta a los productos de marca blanca o house brands, ofreciéndose como una alternativa respecto al bien de referencia de esa categoría, generalmente correspondiente a una marca de fabricante. Recortes de hasta un 15% Según las estimaciones de los analistas, en el próximo año los principales distribuidores de EEUU tienen previsto reducir hasta un 15% la gama de productos que ofrecen en sus establecimientos. Es decir, volverá a ser muy difícil encontrar en un mismo lugar las 50 versiones diferentes que produce Kraft de las famosas galletas Oreo o convencer a la farmacéutica Walgreen de que siga comercializando hasta 25 tipos de pegamentos diferentes. El éxito o la supervivencia no pasa ahora por la saturación. Este cambio, que en España abanderó Mercadona, no con poca resistencia por parte de los fabricantes, tiene unas consecuencias directas en las estanterías de los supermercados. Las marcas número uno y dos ganan más espacio comercial, mientras que los productos que representan la tercera opción de compra u otra posterior tienen más difícil llegar al cliente. De esta manera, los fabricantes se ven obligados a concentrarse en los productos donde son referencia, eliminando líneas de producción de bienes que no son líder. Fuentes: cotizalia.com Preguntas:

1-‐ Define: marca blanca, cuota de mercado 2-‐ ¿Por qué Mercadona ha reducido su oferta de marcas? 3-‐ ¿En qué criterios se ha basado? ¿por qué? 4-‐ ¿Qué son los interproveedores? ¿qué papel juegan en el modelo de Mercadona?

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El fondo de maniobra negativo El Fondo de Maniobra es un indicador sobre la capacidad de solvencia de la empresa, es decir, si la empresa tiene recursos suficientes para hacer frente a los pagos más inmediatos y que se calcula como Activo Corriente menos Pasivo Corriente. Como norma general, el Fondo de Maniobra ha de ser siempre positivo, con un Activo Corriente que sea aproximadamente 1,5 veces el Pasivo Corriente. Sin embargo, no en todas las empresas o sectores esto se cumple y no es indicativo de problemas de liquidez, sino que es algo inherente al sector de la empresa. Veamos unos ejemplos de diferentes tipos de Fondo de Maniobra que aunque parezcan malos, no lo son: -‐ Hipermercados y superficies comerciales: Este tipo de empresas suele tener un Fondo de

Maniobra negativo, y ¿significa que tienen poca liquidez? Obviamente no. Las empresas de este sector cobran de sus clientes principalmente al contado (metálico o tarjetas de crédito) y pagan a sus clientes en amplios plazos (de incluso varios meses) por lo que tienen unos Activos Corrientes bajos y unos Pasivos Corrientes altos. Los hipermercados compran hoy, pagan en 90 días y venden ese producto en sólo unos días. Es decir, tienen una amplia tesorería que pueden emplear en financiar sus activos fijos.

-‐ Fábrica de helados: La venta de helados es un sector muy estacional, ya que el grueso de las ventas se producirá en verano. Por lo tanto, a la hora de valorar su Fondo de Maniobra habrá que tener en cuenta en qué periodo del año nos encontramos. Si miramos su balance en enero, puede darse el caso del que el Fondo de Maniobra sea negativo, y si lo miramos en septiembre puede tener un Fondo de Maniobra tan elevado que pareciese que no saben invertir bien sus activos.

-‐ Tienda de electrodomésticos: Una tienda de venta de electrodomésticos tendrá un Fondo de

Maniobra más elevado que la media, puesto que tienen altos inventarios (que rotan poco) y suelen cobrar en plazos amplios (ventas a crédito), por lo que normalmente, los pagos a los proveedores vencen antes que el cobro a los clientes.

-‐ Fábrica de electrodomésticos: La empresa que fabrica los electrodomésticos que se venden en

la tienda anterior, a diferencia de la tienda, tendrá un Fondo de Maniobra más ajustado, es decir, su Activo Corriente y Pasivo Corriente estarán muy parejos. Esto es debido a que su activo fijo (almacenes, fábricas, cadenas de montaje, etc.) representan un alto porcentaje de su activo total.

Resumiendo, aunque el Fondo de Maniobra es un dato muy a tener en cuenta a la hora de analizar una empresa, no es menos importante tener en cuenta a qué sector pertenece dicha empresa, puesto que lo que puede suponer un problema, puede no serlo. Fuentes: infodempresas.com Preguntas:

12-‐ ¿Por qué en algunos casos es bueno tener fondos de maniobra negativo? 13-‐ Relaciona fondo de maniobra negativo y poder de negociación. 14-‐ ¿Qué relación puede tener el just in time con los fondos de maniobra?

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Balance y Cuenta de Resultados de Inditex

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Preguntas:

1-‐ Calcula el fondo de maniobra de Inditex y analiza su evolución. 2-‐ Explica la relación entre efectivo, deuda financiera y resultados financieros. 3-‐ ¿Por qué se ha implantado la utilización general del EBITA?

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El Derby financiero: FC Barcelona vs. Real Madrid En el enésimo partido del siglo, Real Madrid y FC Barcelona se disputaran la liga y la superioridad en el fútbol español. En el terreno de juego se enfrentarán los veintidós jugadores de ambos equipos. ¿Pero sus finanzas? ¿Cuál de los dos equipos es superior? Minuto 10: Transparencia El fútbol español es muy opaco. Muy pocos equipos hacen públicos sus cuentas anuales en sus páginas webs, como sí hacen las empresas que cotizan en bolsa, a pesar del gran número de pequeños accionistas que tienen y un ejemplo más de la desprotección que sufren (ver post ¿Quién protege al accionista del fútbol?). Incluso algunos incumplen los mínimos legales y permanecen durante años sin depositar las cuentas en el Registro Mercantil. Tanto Real Madrid como FC Barcelona cuelgan en su web la información financiera. La diferencia es que los azulgranas hacen pública la totalidad de sus cuentas anuales incluida la memoria con un total de 57 páginas. Por el contrario el club blanco presenta unos datos seleccionados sin poder conocer el detalle de sus cuentas y en apenas 10 páginas. GOOOOL del FC Barcelona: FC Barcelona 1 – Real Madrid 0 Minuto 30: Ingresos Las listas de las mayores empresas suelen utilizar el criterio de facturación. Es también el criterio que sigue Deloitte para elaborar su informe anual Money League. Los dos eternos rivales son los que tienen mayores ingresos del continente en las tres últimas temporadas. El Real Madrid obtuve unos ingresos de explotación de 480 millones de euros, 38 millones más que hace un año con un crecimiento del 9%. Por su parte el FC Barcelona tuvo un crecimiento en los ingresos de explotación del 13% que supusieron 53 millones de euros más para las arcas del Nou Camp. Pero a pesar de ese mayor crecimiento no logró alcanzar al Real Madrid y obtuvo 451 millones de euros, 19 millones menos que su rival. GOOOOL del Real Madrid: FC Barcelona 1 – Real Madrid 1 Minuto 50: Generación de fondos Aunque ninguno de los dos clubes tiene ánimo de lucro, por muchos ingresos que tengan si los gastos son superiores no serán capaces de ser sostenibles a lo largo del tiempo y pueden llegar a desaparecer por quiebra. El dato más básico para comprobar si un club ha conseguido un excedente al finalizar sus operaciones es el resultado del ejercicio. En este caso las diferencias son grandes. El Real Madrid obtuvo el ejercicio pasado unos beneficios de 31,6 millones de euros frente al FC Barcelona que incurrió en unas pérdidas de 9,3 millones de euros. Ya el año anterior el equipo blanco había sido el más rentable de la liga. Dado que el beneficio contable es la aplicación de una serie de normas y de decisiones de la propia empresa no se puede considerar como un término absoluto. Por esa razón se suele considerar que la calidad del beneficio disminuye según se desciende a la cascada de la cuenta de pérdidas de ganancias. Es decir lo importante es que la diferencia entre ingresos y gastos se corresponda con el negocio principal recurrente o core business y no con ajustes contables o decisiones financieras. Así se considera otra medida de la gestión de los clubes de fútbol la cuantía del Resultado de Explotación Antes de Amortizaciones y Enajenación de Inmovilizado (REAAEI). De esta manera no se considera ni las decisiones de financiación de la empresa ni incluso las decisiones deportivas de venta de jugadores o utilización de jugadores de la cantera. El REAAEI del FC Barcelona asciende a 92 millones de euros pero el Real Madrid le supera al obtener 148 millones. La capacidad de un club de afrontar sus compromisos no depende tanto de sus resultados contables como de contar con suficiente tesorería. Por eso otra medida de generación de fondos es el Flujo de Caja, que es la diferencia entre los cobros y pagos durante un período. Se trata de tener en cuenta la entrada y salida de efectivo independientemente de su contabilización. Una fórmula básica y

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sencilla para su cálculo aproximado es tomar el beneficio neto y añadirle las dotaciones a amortizaciones y provisiones, apuntes contables que no suponen una salida de efectivo. Siguiendo este método tenemos que el Real Madrid cuenta con un Flujo de Caja de 136 millones de euros. Una cifra superior a los 57 millones de euros del Flujo de Caja del equipo catalán. Usemos la medida que usemos para que el equipo de la Castellana supera al FC Barcelona en generación de fondos GOOOOL del Real Madrid: FC Barcelona 1 – Real Madrid 2 Minuto 70: Eficiencia No solo importa los ingresos que se generan sino también cómo se obtiene. Cuál es la capacidad de los gestores de sacar el mejor provecho de los recursos con los que cuentan. Los principales actores de los clubes de fútbol son los jugadores que suponen un importante desembolso en el pago de sus sueldos y el coste de sus fichajes. ¿Está justificado ese desembolso? ¿Generan esos jugadores dinero acorde con su coste? Los dos equipos españoles son los que más pagan a sus jugadores en todo el mundo y en todos los deportes. Si tenemos en cuenta el pago en sueldos y la dotación en amortizaciones por el coste de su fichaje, el coste laboral de Real Madrid es de 308 millones de euros y el del FC Barcelona es de 297 millones de euros. Si lo comparamos con los ingresos de explotación comprobaremos que los jugadores del equipo blanco generan 1,55€ por cada euro de coste frente a los 1,52€ de los azulgranas. Otra medida es la comparación de cuántos ingresos logra el club con todo el activo que tiene. Se supone que cuanto más activo tenga, mayores ingresos debe obtener. Cuanto más eficiente sea, logra obtener mayores ingresos de explotación por cada euro de activo con el que cuente. El Real Madrid logra 0,57€ por cada euro de activo que tiene. El FC Barcelona logra 0,92€ por cada euro de activo del que dispone. Los del Camp Nou logran mayores ingresos de explotación en relación al activo con el que cuentan. Pero lo jugadores no solo generan ingresos de explotación sino que también se revalorizan. En el balance aparecen por el valor de adquisición menos la amortización acumulada pero dependiendo del rendimiento que hay logrado conseguir su cotización puede ser mucho mayor o menor. Transfermarkt es una página que valora a precios de mercado las plantillas de los equipos. Si comparamos ese valor con el valor en libros que tengan las plantillas podremos ver la plusvalía o pérdida latente existente fruto de la gestión del club en la formación y fichaje de jugadores. El valor contable del inmovilizado deportivo del Real Madrid supone el 58% de su valor de mercado. La plantilla azulgrana está valorada contablemente en apenas un 21% de su valor de mercado. Casos como el de Messi que tiene un alto valor de mercado pero su coste contable es nulo muestran una acertada política deportiva. Dado los resultados parejos del primer criterio y la ventaja barcelonista de los dos últimos se puede concluir que los catalanes se están mostrando más eficientes. GOOOOL del FC Barcelona: FC Barcelona 2 – Real Madrid 2 Minuto 90: Deuda El endeudamiento de los dos principales equipos españoles ya fue un tema espinoso el año pasado cuando surgió el debate sobre cuál de ellos estaba en peor situación como traté en el post Toda la verdad de la deuda del Real Madrid y FC Barcelona. Si empezamos tomando cantidades absolutas, la totalidad de las cantidades exigibles a los clubes minoradas por la tesorería con la que cuentan arrojan los siguientes datos: 518 millones de euros para el FC Barcelona y 492 millones para el Real Madrid.

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Pero las cantidades absolutas pueden inducir a confusión. Por ejemplo una multinacional siempre va a tener en términos absolutas más deudas que una pyme, pero eso no significa que cualitativamente tenga la misma importancia dado que dependerá del tamaño de la empresa. Así podemos comparar la deuda total con el tamaño del club, considerando una buena medida el activo total. La deuda del Real Madrid supone el 70% de su activo mientras la del FC Barcelona supone el 113% del suyo. También relativamente parece mayor la deuda de los azulgranas que la de los merengues. Se puede argumentar que lo importante es la capacidad de hacer frente a esa deuda. Una buena medida puede ser compararla con el efectivo generado por los clubes, es decir, con su Flujo de Caja. El FC Barcelona debería destinar su Flujo de Caja de 9 años para saldar su deuda frente a los 3,6 años que necesita el Real Madrid. De nuevo los tres criterios coinciden en mostrar que la deuda del Real Madrid parece más liviana que la del FC Barcelona GOOOOL del Real Madrid: FC Barcelona 2 – Real Madrid 3 El resultado en el terreno de juego puede ser muy diferente y esto no ha tratado más que ser una forma amena de acercarse a las finanzas de los dos clubes. Fuentes: eurosybalones.blogspot.com.es Preguntas:

1-‐ ¿Por qué la calidad de cuenta de resultados es mas alta en la parte parte superior de la cascada?

2-‐ ¿Qué importancia tiene el flujo de caja? ¿cómo se mide? 3-‐ ¿Cómo se puede medir la rentabilidad de los clubs de futbol? 4-‐ Explica cuál de los dos clubs está más endeudado.

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Toda la verdad de la deuda del Real Madrid y FC Barcelona A cuenta de un tuit sobre la deuda del Real Madrid me han llegado varias preguntas sobre cuál es el importe real de la deuda del equipo blanco. Por suerte el Real Madrid es uno de los pocos equipos que en un acto de transparencia publica sus cuentas anuales en la página web a disposición de todo el mundo. La parte que nos interesa es el pasivo que recoge las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, es decir, lo que venimos denominando deuda. Aquí está el desglose del pasivo:

El total del pasivo son 659 millones de euros. ¿De dónde viene la confusión de los 245 millones? Esa cifra la aporta el Real Madrid en ese mismo informe como deuda financiera neta. Se le denomina neta porque se descuenta la tesorería con la que cuenta la entidad. Se considera que la tesorería es un activo totalmente líquido que está disponible para reducir la deuda en todo momento. Pero además se trata de deuda denominada financiera, es decir, no es la deuda total. El truco está en considerar únicamente la deuda bancaria y aquella derivada de la adquisición de jugadores. Esto deja fuera deuda como por ejemplo del pago aplazado de compras o remuneraciones pendientes. El FC Barcelona también hace pública sus cuentas y podemos comprobar que su pasivo total es de 548 millones de euros.

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¿Es mucha o poca deuda? Esa es una pregunta compleja. En muchas ocasiones se compara la deuda con el activo en empresas tradicionales. Pero en los equipos de fútbol las valoraciones contables del activo son complejas por lo que un excelente jugador procedente de la cantera puede estar valorado por un importe muy inferior a un fichaje por el que se haya pagado un alto coste aunque se siente siempre en el banquillo. Una opción es comparar la deuda con los ingresos de cada equipo como se puede ver en el gráfico del post Real Madrid, campeón de la liga en beneficios. Ahí se puede comprobar que tanto Real Madrid como FC Barcelona tiene un ratio similar en la media de la primera división: 0,66 euros de ingresos por cada euro adeudado por el equipo blanco y 0,73 por el blaugrana. Pero ambos están lejos de los equipos menos endeudados respecto al volumen de ingresos que obtienen (Bilbao, Sporting o Sevilla). Pero ese ratio tiene la debilidad de no tener en cuenta los gastos en los que incurren los equipos que marcarán el superávit que se logre a final de temporada para poder pagar la deuda. La deuda financiera neta se utilizar para evaluar el nivel de deuda de una empresa ya que la deuda que supone un pago de intereses (préstamos con bancos, bonos emitidos,...) suele ser la parte más importante de las obligaciones de pago. No ocurre así en el fútbol donde los equipos mantienen más endeudamiento con Hacienda, con otros equipos por la compra de jugadores o con su propio personal por remuneraciones pendientes que con entidades financieras que suelen ser reacias a financiar este tipo de negocios. Además existen múltiples de tipos de deuda neta como pueden ser la bancaria, registrada o equivalente. Una alternativa es tener en cuenta la deuda que no se deriva de ajustes contables (como las provisiones, los impuestos diferidos o las periodificaciones) para que la diferente metodología de elaboración de cuentas no afecte a la comparación. De esa cifra restaremos el dinero que tiene el

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equipo en su tesorería ya que podría ser destinado en todo momento a cancelar esa deuda. Una vez tengamos el importe que necesita lograr el equipo para pagar esas deudas lo comparamos con el dinero que genera actualmente. Para comprobar si una empresa va a poder o no pagar una deuda habitualmente se usa el flujo de caja que genera (el dinero en efectivo que entra en caja) y no el beneficio contable. La razón es que aunque el beneficio contable nos muestra la rentabilidad del negocio independiente de cuando se logra el cobro efectivo (por ejemplo la venta de un jugador proporciona un beneficio que no supondrá nuevo dinero en caja hasta que se produzca el pago, que puede ser bastante posterior al acuerdo de venta), para pagar la deuda es necesario tener la tesorería necesaria para hacer frente a los desembolso. Existen muchas medidas de creación de flujo de caja aunque una de las más habituales es el EBITDA: siglas en inglés del beneficio contable menos las amortizaciones, los gastos financieros y el pago de impuestos. Este ratio es absolutamente subjetivo y muchos consideraran que pueden existir otros que sea más adecuado aplicar. Pero personalmente creo que es el que mejor nos puede indicar el sobre-‐ endeudamiento de los equipos de una manera sencilla. Este ratio nos proporciona que el Real Madrid precisaría 3,1 años para cancelar su deuda teniendo en cuenta el flujo de caja generado por su explotación la pasada temporada. El FC Barcelona necesitaría 53,44 años. Resumiendo. Con los datos contables oficiales, el Real Madrid tiene 111 millones de euros más de deuda que el FC Barcelona. Además el equipo catalán tiene menos deuda por cada euros de ingresos que el dueño del Bernabéu. Pero si analizamos desde un punto de vista financiero, el Real Madrid tiene mucho más capacidad para hacer frente a sus deudas que el FC Barcelona. En el título del post mentí, esta no es la verdad absoluta sobre la deuda sino que se trata de datos reales para que los lectores continúen aportando nuevas visiones y correcciones. Fuentes: eurosybalones.blogspot.com.es Preguntas:

1-‐ ¿Qué significa deuda financiera neta? ¿por qué aplica este concepto el Real Madrid? 2-‐ ¿Por qué el EBITDA es un buen indicador de resultado? 3-‐ ¿Qué relación existe entre EBITDA, flujo de caja y endeudamiento?

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Lecturas distintas para los resultados de PRISA Prisa pierde 8 millones hasta marzo por la caída de la publicidad (EXPANSIÓN) Prisa registró unas pérdidas de 8 millones de euros en el primer trimestre del año, frente al beneficio de 11,4 millones del mismo periodo de 2011. Según informó este lunes el grupo de comunicación a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), los ingresos de explotación bajaron un 5,7%, hasta los 651,5 millones de euros. En concreto, los ingresos por publicidad bajaron un 9,7%, hasta los 130 millones de euros. Mientras, la actividad de libros y formación sumó 189,9 millones, un 3% más, y en abonados de satélite subieron un 1,7%, hasta 228,7 millones. Además, los abonados a otras plataformas representaron 8,4 millones (+85,4%). En el caso de periódicos y revistas, los ingresos bajaron un 13,7%, hasta los 39,9 millones, y los procedentes de la producción audiovisual se redujeron un 68%, hasta 7,1 millones. Por su parte, el resultado bruto de explotación (Ebitda) alcanzó los 105,1 millones, tras subir un 4,7%. El presidente de la Comisión Ejecutiva y consejero delegado de Prisa, Juan Luis Cebrián, subrayó que “estos resultados siguen demostrando la fortaleza operativa de nuestros negocios, incluso en un entorno económico como el actual”. Cebrián apuntó que el “buen comportamiento” de las empresas del grupo en América Latina, unido también al esfuerzo realizado en la reducción de costes, “ha permitido compensar en gran parte el mal comportamiento de los mercados publicitarios en España y Portugal, que experimentan fuertes caídas”. “Las dificultades del mercado en ambos países hacen necesario en cualquier caso continuar con un severo programa de austeridad y reducción del gasto”, agregó. El resultado de explotación de PRISA crece un 4,7% hasta marzo (Cinco Días) El grupo PRISA ha cerrado el primer trimestre del año con un beneficio bruto de explotación (Ebitda) de 105,14 millones de euros, lo que supone una mejora del 4,7% respecto a 2011, gracias al negocio de la televisión de pago, a Santillana y al negocio de radio en America Latina. PRISA (editor de Cinco Días) ha cerrado el primer trimestre del año con una mejora de sus resultados operativos pese al entorno de crisis e incertidumbre económica. El beneficio bruto de explotación (Ebitda) del grupo alcanzó los 105,14 millones de euros de enero a marzo, lo que supone una mejora del 4,7% respecto al mismo periodo del año pasado. El beneficio operativo (Ebit) llegó a los 55,2 millones, con un incremento del 3,4% respecto a 2011, con unos márgenes de Ebitda recurrente estables que se situaron en el 16,5% gracias al control de costes, informó esta tarde la compañía. En el primer trimestre, los gastos de explotación se redujeron un 7,5% (excluyendo amortizaciones y provisiones), con recortes en todas las unidades de negocio. El Ebitda recurrente (descontados los efectos extraordinarios por el pago de indemnizaciones del Plan de Eficiencia) fue de 107,8 millones, un 8% menos que en 2011. Los ingresos de explotación alcanzaron los 51,5 millones, un 5,7% menos, y el resultado neto arrojó unas cifras negativas de 8,04 millones. En general, la fortaleza del negocio de la televisión de pago y el crecimiento de la educación y la radio en América Latina permitieron compensar la debilidad del mercado publicitario en España y Portugal. "Estos resultados siguen demostrando la fortaleza operativa de nuestros negocios, incluso en un entorno económico como el actual", señáló el presidente de la comisión ejecutiva y consejero delegado de PRISA, Juan Luis Cebrián. A su juicio, "Santillana y la televisión de pago son ejemplos de cómo se puede crecer en medio de las circunstancias más adversas". En todo caso, Cebrián avisó de que la situación en los mercados de España y Portugal harán necesario en "continuar con un severo programa de austeridad y reducción del gasto".

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Fuentes: expansión.com, cincodias.es y prisa.es Preguntas:

1-‐ Explica la diferencia de interpretación entre los dos diarios económicos. 2-‐ ¿Qué son las indemnizaciones del plan de Eficiencia? 3-‐ Redacta tu propia interpretación de los resultados de PRISA.

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Los beneficios económicos de la educación Al examinar en el marco de la OCDE los ingresos relativos de trabajadores con distintos niveles de educación, podemos constatar: -‐ Los ingresos aumentan con cada nivel educativo. Las personas que han finalizado la educación secundaria superior, la educación postsecundaria no terciaria o la educación terciaria disfrutan de considerables ventajas en sus ingresos en comparación con aquellas del mismo sexo que no han finalizado la secundaria superior. La prima media sobre el sueldo de quienes tienen una educación terciaria es considerable en la mayoría de los países y supera el 50 % en 21 de 31 países. -‐ Los hombres con una titulación terciaria de tipo A o un programa de investigación avanzada tienen una significativa ventaja económica en Austria, Estados Unidos, Hungría, Luxemburgo, Polonia, Portugal, República Checa, República Eslovaca y los países asociados Brasil e Israel, donde ganan un 80 % o más que los que cuentan solo con la educación secundaria superior o con educación postsecundaria no terciaria. -‐ Sin embargo, el rango de resultados varía sustancialmente según el país. En Hungría, Portugal y Brasil, el 40 % o más de las personas que han completado un programa terciario de tipo A o de investigación avanzada ganan el doble que un trabajador medio. En Dinamarca y Noruega, una persona con esa titulación tiene las mismas probabilidades de estar en la categoría de ingresos más bajos que en la de ingresos más altos. -‐ La ventaja en los ingresos relacionados con el nivel educativo alcanzado se amplía con la edad. Los ingresos para las personas con educación terciaria son relativamente más elevados a una edad mayor (en comparación con la población de 25 a 64 años) en todos los países salvo en Australia, Italia, Reino Unido, Turquía y los países asociados Brasil e Israel. Para quienes tienen una educación inferior a la secundaria superior, la desventaja económica generalmente aumenta con la edad. La diferencia de ingresos entre las personas con educación terciaria –sobre todo terciaria de tipo A y programas de investigación avanzada– y las que tienen solo la secundaria superior es generalmente más pronunciada que la diferencia entre las personas con secundaria superior y las personas con secundaria inferior o menos. Esto sugiere que en muchos países la secundaria superior (y, con pocas excepciones, la educación postsecundaria no terciaria) forma una línea divisoria por encima de la cual una formación adicional conlleva un valor añadido considerable. A medida que los costes de inversión privada por encima de la secundaria superior normalmente aumentan de manera considerable en la mayoría de los países, un valor añadido garantiza una oferta adecuada de personas dispuestas a invertir tiempo y dinero en estudios superiores. En algunos países se ha registrado un descenso de esta ventaja económica en los últimos diez años. España, Noruega, Nueva Zelanda, Reino Unido y Suecia han experimentado una disminución marginal de la ventaja de ingresos de las personas con educación terciaria. Retorno y rentabilidad de la inversión en educación La OCDE también evalúa la relación entre la educación y los ingresos en un marco de análisis de inversión. Los beneficios globales de la educación pueden ser evaluados mediante inicio negrita la estimación del valor económico de la inversión, fin negrita que básicamente mide el grado en el que los costes de la obtención de niveles superiores de educación se traducen en niveles superiores de ingresos. La OCDE utiliza un indicador que tiene en cuenta una gran cantidad de factores que influyen en los costes y beneficios de estudiar, tanto desde una perspectiva privada como pública. El cálculo de beneficios incluye impuestos, cotizaciones y prestaciones sociales, así como las diferencias en la probabilidad de encontrar empleo según el nivel educativo.

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Los componentes de los costes de la inversión incluyen costes públicos y privados directos, ingresos no percibidos durante estudios ajustados según la probabilidad de encontrar empleo, así como impuestos, cotizaciones y prestaciones sociales, para llegar al coste de inversión neto para el sector privado y el público. Fin texto clave. Al calcular los retornos de la educación, el planteamiento empleado es el valor actual neto (VAN) de la inversión. Dentro de este marco, los costes y beneficios a lo largo de la vida se trasladan en el tiempo al inicio de la inversión. El cálculo se realiza descontando todos los flujos de caja de nuevo al principio de la inversión con un tipo de interés establecido (tasa de descuento). La elección del tipo de interés es, por lo general, una cuestión complicada, ya que debe reflejar no solo el horizonte temporal global de la inversión, sino también el coste de los préstamos o el riesgo percibido de la inversión. Para simplificar las cosas y facilitar la interpretación de los resultados, se aplica el mismo tipo de descuento (el 3%) en todos los países de la OCDE. Valor actual neto privado para un individuo que obtiene la educación secundaria superior o postsecundaria no terciaria, CINE 3/4, como parte de la educación inicial (2006) En equivalente a dólares estadounidenses convertidos

mediante PPA para el PIB

Total Costes Total Beneficios

netos Valor actual neto Tasa interna de rentabilidad

País Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer

Australia -19.114 -19.252 46.632 47.639 27.518 28.387 8,6 17,2 Austria -48.361 -48.016 129.702 83.623 81.341 35.607 8,7 6,3 Belgium -36.900 -35.533 75.983 94.358 39.084 58.825 6,7 8,0 Canada -22.911 -22.997 60.488 48.023 37.577 25.026 7,8 6,9 Czech Republic -22.703 -21.459 42.353 37.766 19.650 16.307 6,9 6,4 Denmark -29.045 -29.045 115.222 92.670 86.177 63.625 18,2 16,3 Finland -22.423 -22.325 39.145 34.775 16.722 12.450 7,3 7,4 Germany -30.167 -30.233 87.857 70.026 57.690 39.793 13,4 8,8 Hungary -16.963 -17.316 41.074 37.492 24.111 20.176 8,2 6,7 Italy -39.181 -38.080 81.343 60.065 42.162 21.984 5,7 4,8 Korea -18.356 -18.368 11.123 3.891 -7.233 -14.477 1,1 -1,3 Netherlands -27.063 -26.078 63.106 76.947 36.043 50.869 8,1 11,6 New Zealand -19.735 -19.619 33.313 28.609 13.579 8.990 5,5 5,5 Norway -43.631 -43.635 87.050 60.368 43.419 16.733 7,6 5,4 Poland -20.039 -18.508 26.050 29.879 6.011 11.371 4,4 5,3 Portugal -24.018 -23.220 76.130 48.254 52.112 25.034 7,7 5,9 Spain -12.900 -12.751 26.324 21.488 13.424 8.736 5,8 5,0 Sweden -32.732 -32.752 76.871 67.635 44.139 34.883 13,0 11,5 Turkey -9.343 -9.728 20.583 17.345 11.240 7.617 6,3 5,6 United Kingdom -19.559 -13.997 92.825 123.391 73.267 109.394 13,6 22,2 OECD average -25.757 -25.146 61.659 54.212 35.902 29.067 8,2 8,8

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Valor actual neto privado para un individuo que obtiene una educación terciaria como parte de la educación inicial, CINE 5/6 (2006)

En equivalente a dólares estadounidenses convertidos mediante PPA para el PIB

Fuentes: OCDE Preguntas:

1-‐ Explica la relación entre ingresos, estudios y edad. ¿Qué diferencias más importantes existen entre los distintos países?

2-‐ Comenta los aspectos que se consideran como ingresos y costes en el cálculo del VAN y el TIR.

3-‐ ¿Qué tipo de interés se utiliza para el cálculo? ¿por qué es compleja su estimación?

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Lecturas de economía de la empresa