Ledelse i udvikling nr. 5 2013 - LEAN/Proocesoptimering

52013

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

LEAN /Procesoptimering

TEMA

Erfaring findes – på facebook

side 30

Danskerne lever længere

– følger din pension med?

side 33

Skab en leankultur

side 6

Plan, do, check & act

Claus Hincke, Københavns Lufthavne A/S

side 24

Sætdet bedste hold

side 34

Sådan går du hele HR-vejenDanmarks mest brugervenlige Hr- og lønløsning

Med Epos fra PBJ gør du HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje. Epos består af moduler inden for HR og løn og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.

Få mere information på www.pbj.dk eller ring til os på telefon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis HR- og løneftersyn samt en demonstration af vores løsninger.

PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksom-heder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har ople-vet synlige resultater.

PBJ BrøndByKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ aarhusSindalsvej 308240 Risskov

LEdELsE i udvikLing nr. 5 2013 side 3

Trods et øget prispres fra kunder og forbrugere mødes de fleste virksom-heder stadigvæk med et krav om høj kvalitet og stor service. Men hvordan kan man levere mere eller det sam-me til en lavere pris?

En af de måder, som mange håndte-rer denne udfordring på, er løbende at optimere på alle virksomhedens processer – med andre ord fokus på Intelligence collection management. For få hver gang man kan skære lidt tid eller omkostninger af en proces eller en del af en proces, så er det penge lige ned på bundlinjen.

I forsøget på at optimere de nævn-te principper har mange taget det kendte Toyota-værktøj lean i brug, og for mange har det givet helt nye måder at arbejde på. Mange steder både i private og offentlige virksom-heder har man implementeret / im-plementerer man lean i håbet om at kunne forenkle og effektivisere admi-nistrations- og produktionsproces-sen. Lean betyder trimme, og det er jo det, der gør, at vi kan skabe mere for mindre.

Selv om mange medarbejdere frygter lean og ser ind-førelsen som et tegn på, at man skal lave mere på den samme tid, så kan lean faktisk også bruges til at forbedre arbejdsklimaet og forebygge stress. Indføres lean rigtigt, kan det give styr på arbejdstempoet, medarbejderinvol-vering i forandringsprocesserne og kontrol over proces-serne, og ved den tætte gennemgang af processerne får man samtidigt et indblik i, hvor arbejdsmiljøet halter, og om medarbejderne har de rigtige kompetencer.

Lean kan være en super løsning for en virksomhed, men det er nødvendigt at forstå, at lean ikke bare bliver succesfuld ved indførelse af systemet. Lean er også et mindset, og lean handler derfor meget om kultur. Læs hvordan du skal arbejde med kulturen, hvis du vil gøre virksomheden klar til lean. Og du får også et godt bud på, hvordan ledelse i en lean-kultur forandrer sig, og hvordan du som leder kan understøtte arbejdet med lean.

Så som alt andet er lean ikke et quickfix, men indført rig-tigt kan det give store personlige og økonomiske fordel for en virksomhed. Og en sådan win-win-situation er vel det, vi alle er ude efter. God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR

Kan vi skabe mere for mindre?

Kan vi skabe mere for mindre? LEDEREN

side 4 nr. 5 2013 LEdELsE i udvikLing

INDHOLD

REDAKTIONMarie Brix Cand. [email protected]

ANNONCESALGDANSK HR: [email protected]

GRAFISK DESIGNERDorethe [email protected]

TRYKArco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 SkiveISSN 1901-9424

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3260,- plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numreAnsvarshavende redaktørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER

34 Artikel: Man kan ikke spille kampene selv

– men man kan sætte det bedste hold

37 Spørgsmål om skat

38 Internationale udfordringer

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

17 SEB Pension

28 De 7 stædigheder

32 Fremtidsscenarier af Anne-Marie Dahl

INDHOLDTEMAProcesoptimering/ LEAN

52013

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

LEAN /Procesoptimering

TEMA

Erfaring findes – på facebook

side 30

Danskerne lever længere

– følger din pension med?

side 33

Skab en leankultur

side 6

Plan, do, check & act

Claus Hincke, Københavns Lufthavne A/S

side 24

Sætdet bedste hold

side 34

ForsideClaus HinckeDirector Technical Service & Operation Københavns Lufthavne A/S

52013

Lean som fedtsugning eller styrketræning?Det er nødvendigt at øge produkti-viteten i Danmark. Derfor er det ’at forbedre sig’ blevet en strategisk disciplin, som både det private og det offentlige har brug for at mestre.

Lean – medarbejdere, ledelse og værdier...Når man taler om lean, handler det ofte om de udfor-dringer, der er. I denne artikel gives der inspiration til, hvordan disse håndteres.

Lean uden stressLæs hvordan man sikrer den bedst mulige omstillings-proces for medarbejderne og implementerer lean uden stress.

Lean Coaching – krumtappen i Performance Leadership Det bliver nødvendigt for at møde virkeligheden at italesætte virkningen af kombinationen og synergien mellem lean, coaching og performance leadership og vigtigheden i at udvikle ledernes og medarbejdernes kompetencer.

Det har jeg jo sagt, men der sker aldrig en skid Læs hvordan Københavns Lufthavne har arbejdet på at komme væk fra en brandsluknings-kultur og i stedet søger at sikre sig, at ledere og medarbejdere i fællesskab kan være mere proaktive i forhold til forbedringer.

Lean-processen trin for trinLæs hvordan du igangsætter en god lean-proces, og hvordan du sikrer dig, at processen kører tilfredsstilen-de i opstarten, og når det bliver dagligdag.

6

10

20

14

24

26

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 61118. årgang

Børsen TOP1000 er et eksklusivt karrieresite, hvor Dan-marks ledende virksomheder kan profilere sig og møde topkandidater i et selektivt forum.

Det er vores overbevisning, at rekruttering og employer branding hænger sammen. Og otte ud af ti europæiske topchefer er enige i, at denne kombination bliver afgørende i fremtidens kamp for at øge virksomhedens attraktivitet og tiltrækningskraft.

Derfor kan kandidaterne tjekke nøgletal, målsætninger, værdisæt og nyheder og få et nuanceret billede af, hvem virksomheden er, hvad den tror på, og om man matcher på værdierne og ikke bare på kvalifikationerne.

Kontakt chefkonsulent Charlotte Thusholt på tlf. 72 42 51 12

eller mail [email protected] og hør mere om employer branding

og rekruttering.

95% af alle kandidater undersøger deres

potentielle nye arbejdsgivers

omdømme, før de søger job

Topvirksomheder, topjob, topkandidater …

Top1000_A4-3mm_danskHR.indd 1 02-10-2013 10:46:49


Tema: lean / procesopTimeringLean som fedtsugning eller styketræning?

da denne japanske ledelsesfilosofi, udsprunget fra Toyota, har vist sig som et effektivt paradigmeskift i organisering og ledelse. Ved at organisere sig efter floweffektivitet og at bygge forbedringstænk-ning ind i alle organisatoriske lag kan Lean være en løftestang i alle brancher. Men det kræver en langsigtet og ihærdig indsats. I hvert fald hvis Lean skal bruges til at opbygge forbedringskapabilitet og ikke blot som kortsigtet rationalisering.

Fra fedtsugning til styrketræningDe første vestlige forsøg på at kopiere Lean fra Toyota ledte til hurtige gevinster gennem rationalisering. Især i bilindustrien, hvor mange tekniske løsninger kunne kopieres direkte, kan der tales om et revolutionerende nyt produktionssystem med ekso-tisk-lydende teknologier som Kanban, Andon og Heijunka. Idet løsningerne har umiddelbar effekt, blev de hurtigt kopieret til an-dre industrier, til administration og til udviklingsarbejde. I et årti har Lean været en vidt udbredt ledelsestrend, man næsten ikke har kunnet komme uden om i Danmark. Alle har skullet slanke or-ganisationer og fjerne spild, og der har ikke manglet konsulenter til at hjælpe med analyser og løsninger.

Nuvel. Men over tid oplevede mange af organisationerne pro-blemer, selv om de ellers mente, de var blevet ret Lean. Proble-mer, såsom at de umiddelbare gevinster begyndte at sande til

Lean som ellerstyrketræning

– Refleksioner om Lean som forbedringssystem

David HansenLedelseskonsulent og erhvervsforsker,

Resonans og DTU Management Engineering

Forbedringskapabilitet som strategisk disciplinDet er nødvendigt at øge produktiviteten i Danmark. Der er pres fra stigende global kon-kurrence og færre hænder til at løfte fleres servicebehov i det offentlige. Derfor må alle former for organisationer øge produktiviteten ved at minimere ressourceforbrug og ved at øge værdiskabelse, fx gennem bedre produk-ter og services. Kort sagt er det ’at forbedre sig’ blevet en strategisk disciplin, som både det private og det offentlige har brug for at me-stre. Vi kan kalde denne organisatoriske evne forbedringskapabilitet, og måske er den endda det bedste bud på, hvad vi i Danmark skal leve af i fremtiden – vores evne til at skabe værdi og at minimere ressourceforbrug.

Forbedringskapabilitet som strategisk disci-plin handler om at engagere alle i løbende forbedringer. Fx i at forbedre arbejdsgange, fjerne spild og bureaukratiske forhindringer, løse problemer, at få og implementere forbed-ringsidéer. Alt dette for at skabe mere værdi for kunden for færre ressourcer, så der kan konkurreres på fleksibilitet, innovationsevne og kvalitet frem for på omkostninger.

Lean er de seneste år blevet bredt anvendt som svar på, hvordan vi lykkes med produkti-vitetsudfordringen. Og det er med god grund,

LEdELsE i udvikLing nr. 5 2013 side 7


med faldende produktivitet, eller også stod organisationen overfor endnu et forbedrings-behov, men kunne ikke se hvordan de skulle komme videre, da de jo var blevet Lean. Den-ne Lean-tilgang kan næsten illustreres som en fedtsugning, der har god effekt på overfla-den i en periode, men over tid falder kroppen tilbage til fortidens tilstand, da vanerne ikke har ændret sig.

Så hvad skete der? De seneste års forskning i Lean har vist, at der ligger meget mere under overfladen hos Toyota, som de første bølger af kopiering ikke gennemskuede. Succesfuld Lean handler nemlig ikke om fedtsugning og kortsigtede lappeløsninger, fx gennem kon-sulentdrevne rationaliseringer. Lean handler derimod om at etablere forbedringskultur, hvor alle organisatoriske lag løbende arbejder med forbedringer. Dette sker gennem langsigtet styrketræning af organisationen, hvor muskler opbygges i form af nye rutiner, systemer og tankesæt. Slankningen skal ske gennem styr-ketræning, ikke fedtsugning.

Forbedringsdilemmaet: Realisering eller kapabilitetsopbygning?Så hvordan kan Lean-implementering gribes an som styrketræning? Det kan være fristende at kigge på Toyota og kopiere deres systema-tiske A3-forbedringsmetode, der handler om daglig problemløsning gennem performance monitorering, rod-årsags-analyse og fokus på at fjerne spild. Men dette kan lede til et ensi-digt fokus. Problemeliminering kan få et andet centralt aspekt til at blive overset, nemlig det at styrke evnen til at forbedre. Denne opbyg-ning kræver andre metoder, der fokuserer på at opbygge kultur fx ved at reflektere over suc-cesoplevelser og ved at diskutere fremtids-stadier. Vi må derfor ikke glemme, at Toyota har haft 40 år til at opbygge forbedringskultur og modne forbedringssystemer, og at disse elementer også er centrale i Lean-implemente-ring, på trods af at de er sværere at synliggøre.

Konklusionen er, at Lean implementering må balancere to vigtige dimensioner, som kan skabe et dilemma i den daglige forbedrings-praksis: Skal der fokuseres på at løse pro-blemer eller at opbygge kapabilitet? Dette spørgsmål kan mange mellemledere sikkert genfinde dagligt, fx når et problem dukker op, som de selv kan løse. Men hvis de selv løser

det, vil medarbejderne ikke lære at kunne løse det i fremtiden. Så skal der satses på kortsigtet realisering eller langsigtet kapabili-tetsopbygning?

Find jeres forbedringsstrategiDimensionerne kan illustreres tydeligere gennem en case: “Sam var frustreret, idet maskinen havde været nede i dagevis grundet et trivielt problem. Endelig var defekten fundet, og maskinen oppe at køre igen. Men Sam var endnu ikke tilfreds. Han vidste, at det ville ske igen, og at organisationen ikke var i stand til at koordi-nere sine forbedringsindsatser godt nok. Han inviterede derfor nøgleinteressenter sammen til en række workshops, der ende-lig re-designede den daglige performancemødestruktur, og som ledte til ny træning af teamlederne. Resultatet: bedre koordination mellem enhederne, hurtigere problemløsning og bedre kvalitet og effektivitet.”

Først eliminerede Sam et performanceproblem, og dernæst styr-kede han forbedringskapabiliteten. Det handler altså ikke om enten eller, men snarere om en bevidst strategi for at øge begge dimen-sioner:

Realiseringseffektivitet, der handler om, hvor stor en andel af det eksisterende potentiale og idéer, der bliver realiseret, fx ved at øge kvalitet, produktivitet, gennemløbstid, fjerne spild, osv.

Forbedringskapabilitet, der handler om organisationens evne til at skabe forbedringspotentiale, fx evnen til at få forbed-ringsidéer, koordinering, forbedringsmetoder, forståelse af strategiske mål, social kapital, osv.

En forbedringsstrategi består i at afveje indsatsen ift. de to dimen-sioner og bør baseres på, hvad der skal til at flytte organisationen op mod højre hjørne, se figur 1.

Fig. 1 Forbedringsstrategier baseret på afvejning mellem realiseringseffektivitet og forbedringskapabilitet.

1

2



Den usynlige dimension af Lean: ForbedringssystemetLean handler altså ikke kun om at skabe et effektivt arbejdssystem med flow uden spild. Lean handler altså også om at lære at forbedre løbende. Denne forbedringskapabilitet er af forskerne Zollo & Winter (i tidsskriftet Organi-zation Science, 2002) uddybet som “et tillært og stabilt mønster af kollektiv aktivitet, gennem hvilken organisationen systematisk genererer og modificerer operationelle rutiner i jagten på øget effektivitet.”

Denne definition tydeliggør en usynlig, men af-gørende dimension af Lean, nemlig et stærkt underliggende forbedringssystem. Lean kan altså anskues med to niveauer: Øverst et ar-bejdssystem med flow og kendte metoder, fx Kanban og standardiseret arbejde. Herunder et helstøbt forbedringssystem, der med sy-stematiske processer løbende forbedrer det øverste system. Hemmeligheden ved Lean-implementering er derfor at opbygge begge

niveauer og ikke kun det øverste. Se figur 2 for illustration. Nøglen til forbedringskultur er at skabe sammenhæng mellem lagene, så det nederste både skaber forretningsforbedringer og udvikling af deltagerne.

Denne artikel har vist, hvordan Lean ikke kun handler om effektiv drift, men lige så meget om at etablere et forbedringssystem til løbende udvikling af arbejdssystemet. Nøglen til succes er ledelse, der skal skabe sammenhæng mellem de to lag. Denne Lean-tilgang kræver derfor anderledes ledelse end performance management og new public management lægger op til. Ledernes nye opgave er at skabe rammerne for daglig forbedring af arbejdsprocesser og medarbejderkompetencer. Det kræver deltagelse i samtaler om-kring det egentlige værdiskabende arbejde snarere end at sidde på et kontor og måle performance og udstikke opgaver.

Fig 2. Lean i to niveauer: Som Arbejdssystem og som forbedringssystem.

David Hansen

er ledelseskonsulent hos Resonans A/S og ErhvervsPhD-kandidat på DTU Management Engineering på Danmark Tekni-ske Universitet (DTU). Han er uddannet civilingeniør i kemi og bioteknologi fra DTU og har været gæsteforsker på University of Michigan samt været på studieophold på University of Wi-sconsin–Madison og Case Western Reserve University. Har forelæst i USA og Nordeuropa.

om fortatteren

For mere inspiration:Jeffrey K. Liker & Gary Convis (2011). The Toyota Way to Lean Leadership. McGraw-Hill. Mike Rother (2010). The Toyota Kata. McGraw-Hill.

Documents

Ledelse i udvikling nr. 5 2013 - LEAN/Proocesoptimering