Ledelse og lederutvikling

God ledelse kan

utvikles!

Øyvind Larsen & Sigurd Grayston Skjørestad

Deloitte Consulting

88 minutter med

dette oppsettet

© 2013 Deloitte AS

Om foredragsholderne

2

Øyvind Larsen

Director

Sigurd Grayston Skjørestad

Senior Manager Profil

Øyvind Larsen er utdannet ingeniør

innen medisinsk teknologi fra

høyskolen i Stavanger og har

diverse tilleggsutdanning innen

organisasjon og ledelse.

Han har arbeids/lederpraksis fra både

privat og statlig/ fylkeskommunal sektor

i tillegg til lang konsulenterfaring fra

ledelses- og organisasjonsfeltet. Øyvind har ledererfaring fra

bl.a Universitetssykehuset i Tromsø (del av toppledergruppen)

der han har arbeidet i åtte år som ansvarlig for HMS,

kvalitetsledelse og lederutvikling. I den forbindelse var han

blant annet en del av prosjekt teamet for utbygging og

etablering av nytt Universitetssykehus i Tromsø. I tillegg har

han som programdirektør vært ansvarlig for utvikling og

gjennomføring av lederutviklingsprogram/ lederlagsprosesser

på alle nivå i Statoil ASA i åtte år (frem til 2009).

Det siste året har han bl.a. bidratt til utvikling og leveranse av

Etterlevelse & Lederskap programmet i Statoil (TPD). Øyvind

har vært eier/partner i Stretch Leadership AS fra 2009 og frem

til han startet i Deloitte i 2012.

E-post: [email protected]

Mobil: 476 71 083

Profil

Sigurd Grayston Skjørestad har en

Executive MBA i Strategisk Ledelse

fra Norges Handelshøyskole.

Han kommer fra SpareBank 1 SR-Bank

som Konsernmarkedssjef hvor han blant

annet ledet produkt-, markeds-, web-

og opplæringsavdelingene.

Skjørestad satt i ledergruppen for privatmarkedsdivisjonen,

ledergruppen i forretningsutviklingsenheten og i en

undergruppe av konsernledelsen med ansvar for

forretnings/markedsutvikling på konsernnivå.

Skjørestad har bred konsulenterfaring fra store strategi- og

organisasjonsprosjekter, både for internasjonale Fortune

Global 500 klienter og lokale og nasjonale klienter. Skjørestad

har lang kommersiell erfaring og har jobbet med områdene

strategi, ledelse, endringsledelse og forretningsutvikling.

E-post: [email protected]

Mobil: 932 69 500

© 2013 Deloitte AS

Agenda

3

2 min

God ledelse kan utvikles

Introduksjon

Effekten av god og dårlig ledelse

Hvordan utvikle gode ledere og ledergrupper?

Eksempel på lederutviklings program

Spørsmål og refleksjon

© 2013 Deloitte AS

Deloitte har en sterk posisjon innen ledelsesutvikling og strategi

4

Deloittes har en sterk posisjon innen både ledelses- og organisasjonsutvikling og strategi. Analyseselskapet Kennedy Analytics har

over flere år rangert Deloitte Consulting som det eneste Management Consulting selskapet som ligger på topp i begge kategorier.

Deloitte er opptatt av samspillet mellom strategi og ledelse. Den ene uten den andre skaper lite verdi!

Fokus på implementering av strategi

Rangert på topp innen strategi

Rangert på topp innen ledelsesutvikling

3 min

© 2013 Deloitte AS

Praktisk informasjon

5

• Pause kl. 09.15 -09.30

‒ Kaffe, mm.

• Seminaret avsluttes kl. 10.00

• Spørsmål

- Underveis i presentasjonen

- I pausen

- Etter presentasjonen

- Ta kontakt etter seminaret

• Ønsker du presentasjonen?

- Kontakt oss

Tidsplan

1 min

© 2013 Deloitte AS

Agenda

6


Introduksjon





© 2013 Deloitte AS 7

5 min

© 2013 Deloitte AS

Vår forskning² tyder på at effektiv ledelse kan ha en betydelig langsiktig effekt på

selskapets økonomiske resultat

8

20 %

Høyere verdi på

selskaper med

effektivt

lederskap

-19.8% Lavere verdi for

selskaper med

ineffektiv

ledelse

39.8% Hva betyr dette

gapet for din

virksomhet?

¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011.

²Deloitte, The leadership premium: How companies win the confidence of investors, 2012.

God ledelse skaper store verdier!

3 min

© 2013 Deloitte AS

Hva er ledelse? 2 min

“The greatest leader is not necessarily the

one who does the greatest things. He is

the one that gets the people to do the

greatest things.”

© 2013 Deloitte AS

Aksjonærer

Hvorfor eksisterer organisasjoner?

10

Aktivitet

Aktivitet

Aktivitet

Aktivitet

Aktivitet

Aktivitet

Input Verdiøkning Output

Ansatte

Leverandør

Leverandører

Kunder /

brukere

Organisasjonen

3 min

© 2013 Deloitte AS

Hvor kundeorienterte er dere?

53

76 77

83

63

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

Kundeorientering

Kunder Ansatte Mellomledere Toppledelsen Salgsavdelingen

3 min

© 2013 Deloitte AS

Lederkompetanse som blir rangert¹ som svært viktig for å

lykkes med strategi implementering

73%

64% 63% 62%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

Lede andre Strategiskplanlegging

Lede endringer Inspirere tilengasjement /

forpliktelse

I dag

12 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap – Liten forskjell mellom toppledere, øvre og nedre mellomledernivå og linjeledere

1 min

© 2013 Deloitte AS

Lederkompetanse som blir rangert¹ som svært viktig for å

lykkes med strategi implementering

73%

64% 63% 62%

89%

86%

82%

86%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%



forpliktelse

I dag

Om 5 år

13 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap – Liten forskjell mellom toppledere, øvre og nedre mellomledernivå og linjeledere

3 min

© 2013 Deloitte AS

Hvordan rangerer ledere sin kompetanse?

5,9 5,8

5,5

5,8

5,1

5

5,5

6

6,5

7

7,5



forpliktelse

Utviklemedarbeider

Nåværende nivå

14 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap - Små forskjeller på hvordan toppledere, mellomledere (øverste nivå) Mellomledere

(lavere nivå) og linjeledere besvarte undersøkelsen

1 min

© 2013 Deloitte AS

Hvordan rangerer ledere sin kompetanse?

5,9 5,8

5,5

5,8

5,1

7,3 7,3 7,1

7,3 7,1

5

5,5

6

6,5

7

7,5



forpliktelse

Utviklemedarbeider

Nåværende nivå

Nødvendig nivå

15 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap - Små forskjeller på hvordan toppledere, mellomledere (øverste nivå) Mellomledere

(lavere nivå) og linjeledere besvarte undersøkelsen

3 min

© 2013 Deloitte AS

Agenda

16


Introduksjon





© 2013 Deloitte AS

Lederen står ofte alene!

17

4,3 % av toppledere rangere

organisasjons

lederutvikling som veldig

effektiv

40 % av norske ledere har

aldri fått ledertrening

De få som deltar

på lederutviklings-

program har i

gjennomsnitt vært leder i

over

10 år før de starter

ledertreningen

44 % av HR-rådgivere i Norge

mener de vil mangle

kompetente ledere i

fremtiden

Leder

© 2013 Deloitte AS 18

© 2013 Deloitte AS

Lederutvikling må ikke bare handle om «lederen»

19

© 2013 Deloitte AS

Individet

20

Selv

innsikt

Selv

ledelse

3 min

© 2013 Deloitte AS

Team

21

Selv

innsikt

Selv

ledelse

Innsikt i

relasjoner

Sosial

ledelse

Innsik

t H

andlin

g

3 min

© 2013 Deloitte AS

Norske lederes styrker og utviklingsområder

22

59 58

60

72 74 73

5557596163656769717375

2 min

Prestasjon

Relasjon

© 2013 Deloitte AS

Organisasjon og strategisk kontekst

23

Selv

innsikt

Selv

ledelse

Innsikt i

relasjoner

Sosial

ledelse

Forretnings

innsikt

Strategisk

ledelse

Innsik

t H

andlin

g

3 min

© 2013 Deloitte AS

Organisasjon og strategisk kontekst

24

Selv

innsikt

Selv

ledelse

Innsikt i

relasjoner

Sosial

ledelse

Forretnings

innsikt

Strategisk

ledelse

Ledelse Strategi

Innsik

t H

andlin

g

Individ Team Organisasjon

3 min

Grayston Larsen matrisen

© 2013 Deloitte AS

Hva virker på ledere?

25

Selv

innsikt

Selv

ledelse

Innsikt i

relasjoner

Sosial

ledelse

Forretnings

innsikt

Strategisk

ledelse

Strategi

Innsik

t H

andlin

g

Individ Team Organisasjon

3 min

80,3 % rangerer

lederutviklings-

program uten et

sterkt strategisk

fokus som svært

bra/veldig bra

93,5 % rangerer

lederutviklings-

program med et

strategisk fokus

som svært

bra/veldig bra

Evaluering av Deloittes lederutviklingsprogram

Ledelse

© 2013 Deloitte AS

Refleksjon

Kobling mot

personlig

motivasjon

Konstruktiv

utfordring

Reelle

problem-

stillinger

Kobling mot personlig motivasjon:

Ledere som forplikter seg til lærings-

og utviklingsløp, er de som ser direkte

personlig nytteverdi fremfor bare

organisasjonens agenda. Ved å

integrere ledernes personlige mål og

behov side om side med

organisasjonens strategi og behov,

legger man et godt fundament for

personlig motivasjon og organisatorisk

utvikling som gir resultater.

Reelle problemstillinger:

Lederutviklingsprogrammer med reell

effekt, tar for seg lederes reelle

utfordringer og årsakene bak disse.

Å jobbe med reelle problemstillinger

innebærer ofte å identifisere hva som

holder ledere, team, medarbeidere,

eller organisasjonen tilbake fra å nå

sine mål. Med dette som fundament,

fasiliteres en prosess hvor lederne

utforsker og vurderer mulige løsninger.

Konstruktiv utfordring:

Den viktigste læringen finner ofte sted i

utfordrende sammenhenger, mens

lederutvikling ofte finner sted i (for)

komfortable sammenhenger. Faktoren

konstruktiv utfordring handler om å

skape e trygt læringsmiljø som tar

ledere ut av komfortsonen og inn i

utfordringssonen - der hvor det største

potensialet for læring ligger.

Refleksjon:

Vi er i dialog med mange ledere og

toppledere og de trekker ofte frem det

faktum at «de ikke har tid til å tenke».

Vi finner det derfor lite trolig at mange

nok reflekterer over anvendelse av nye

ferdigheter eller evner på

arbeidsplassen – med mindre det er et

system som støtter opp om det.

Forutsetninger for god utvikling

26

3 min

© 2013 Deloitte AS

Kompetanse = Kunnskap x Evne x Vilje

27

5 min

Vilje Evne

Kunnskap

© 2013 Deloitte AS

Agenda

28


Introduksjon





© 2013 Deloitte AS

Eksempel på innhold i lederutviklingsprogram

29

5 min

29

Strategiforståelse Forretnings-

forståelse

$

Selvinnsikt Læringsgrupper Diskusjoner Foredrag

Nye ledere Erfarne ledere

Innhold og aktiviteter i

programmene

• Forstå forventninger til lederrollen

• Robustgjøre egen lederplattform

• Økt selvinnsikt og praktisk trening

• Økt forståelse for ulike dimensjoner

av lederrollen

• Økt forståelse for ledelse som virkemiddel

til resultatforbedring

• Økt forståelse for egen lederrolle

• Økt selvinnsikt og praktisk trening

• Økt strategi og forretningsforståelse

© 2013 Deloitte AS

Agenda

30


Introduksjon





© 2013 Deloitte AS

Spørsmål?

31

Documents

Ledelse og lederutvikling