Embed Size (px)
Citation preview
Samling 5, 16. - 17. januar
Lederutvikling 2019/2020Inderøy kommune
PwC
Tidsplan - dag 1
Tid Aktivitet
08:30 - 09.00 Kulturelt innslag og kort oppsummering fra forrige samling
09:00 - 11.30 Introduksjon til endringsledelse og din personlige endringshistorie
10:15 -10:30 Pause
11:15 - 12:00 Lunsj
12:00 - 13:00 Endringsreaksjoner og endringsmotstand
13:00 - 13:10 Pause
13:10 - 14.40 PwCs endringshjul
Dialogcafe - håndtering av endringsmotstand
14.40 - 15.00 Andre verktøy i endringsprosessen
15:00 Oppsummering og avslutning
PwC
Tidsplan - dag 2
Tid Aktivitet
08:30 - 09.00 Kulturelt innslag og kahoot om tema fra resten av programmet
09:00 - 09:30 Praktiske verktøy i arbeid med endringsledelse
09:30 - 10:30
Organisasjonskultur og verdibasert ledelse
- en forutsetning for godt arbeidsmiljø og vellykket endring?
10:30 -10:45 Pause
10:45 - 11:45 Stressmestring - krav, forventninger og forpliktelser
11:45 - 12:30 Lunsj
12:30 - 13:50 Medarbeiderskap - erfaringer så langt
Hvordan kan vi sikre størst mulig gevinst i organisasjonen som helhet og på hver enkelt arbeidsplass?
13.50 - 14:00 Pause
14:00 - 15:15Lederutviklingsprogrammet straks slutt - hva nå?
Hvordan sikre videre utvikling?
15:15 - 15:30 Oppsummering og avslutning - utdeling av deltakerbevis
Lederutviklingsprogram i Inderøy
Evaluering av samling 4
PwC
Lederutvikling 2019/2020, Inderøy kommune Samling 3, 1. november 2019
Evaluering av samling 4
5
PwC
Lederutvikling 2019/2020, Inderøy kommune Samling 3, 1. november 2019
Helhetlig vurdering av samling 4
Deltakerne ble bedt om å gi en helhetlig vurdering av samlingen, vurdert fra 1 (dårligst) til 10 (best).
Gjennomsnittlig score basert på 29 svar:
7,5
PwC
Tilbakemeldinger
● Savna heftet
● Bra samling, god mat, bedre kjent med kollegaer:
enklere å dele med andre. Rollespill er utfordrende
men veldig lærerikt!
● Tjenestedialogsekvensen ga assosiasjoner til
forbedringsmuligheter. Alltid lærerikt å diskutere og
øve på caser. Bedre med for mye enn for lite rom
● Denne gangen synes jeg siste del av dagen ikke
fungerte optimalt. Bra med øving i gruppe, men
fungerte ikke like godt i plenum
● For dårlig rom - lyd og luft, usunn pausemat. Bra med
samtaletrening. Tjenestedesign ble for overflødig -
bedre nytte av å repetere tema fra tidligere møter
kanskje?
Bra opplegg, forferdelige
lokaler….
PwC
Tilbakemeldinger
● Uegnede lokaler, greit innhold, vanskelig å koble ut
omverdenen
● Trening på vanskelige samtaler, minus at vi ikke fikk
kopi av dagens innhold, minus for møtelokalet
● Vanskelig å høre, mye støy
● Øving på konkrete caser er veldig bra
● Nyttig å jobbe med case, dårlig akustikk i rommet
● Positivt/nyttig med veiledning på case. Bruk litt mer tid
på å få folk på sporet fra morgenen av ved å skape
engasjement (ikke gå rett på, lær av pedagogene)
● Bra program/innhold. Ikke så bra selve møterommet,
men veier opp med GOD MAT!
● Mest utbytte av kollegatrening. Skulle hatt mer tid til
brukerreisen.
Lærerikt og nyttig innhold,
god lunsj. Lokalet trangt
med dårlig luft og mye
støy..
PwC
Tilbakemeldinger● Positivt: trening og case. Minus at det ble litt lite
aktivitet på resten, da casen skulle utføres av 3 i
1/2gr
● Positivt: aktivitet i gruppene, på tvers av gruppene,
godt å trene på caser. Negativt: synes egne
erfaringer ikke trengs å deles mtp uttalelse om
foreldremøter. Vi legger MYE arbeid i å gjennomføre
gode foreldremøter!
● Interessant med tjenestedesign! Kan brukes på
mange nivå. Positivt med rollespill.
● Det med samhandling var bra. Første to timene var
nyttig. Vanskelige samtalen er nyttig men litt for mye
av det - blir ikke reelt med rollespill.
● Nyttig: øvelse i å ta ulike perspektiver (bruker/ansatt)
● Elendig lokale, støy/luft. Bra tema gjennom dagen,
flott gruppearbeid.
● Veldig god lunsj, god arbeidsform, mer tid til øvinger
Positivt å ha info først på
dagen og gruppeoppgave
etter lunsj. Lite rom med
dårlig luft og dårlig akustikk
(vanskelig med
gruppeoppgaver)
PwC
Lederutvikling 2019/2020, Inderøy kommune Samling 5, 16. - 17. januar 2020
10
22.-23. august 19.-20. september 1. november 28. november 16.-17. januar
1 2 3
● Bli kjent
● Mål og overblikk
● Verdier og visjon
● Forventninger til
kommuner
● Forventninger til
ledelse
● Effektive team
● Kommunikasjon
● Teori personprofiler
4 5
● DiSC teamprofil
● Styrker og svakheter
i dagens lederteam
● Personlig
utviklingsplan
● Møteledelse og
møtekultur
● Styring vs ledelse
● Lederutfordringer
siden sist
● Organisatoriske og
psykososiale faktorer
● Rolleforståelse
● Involvering i praksis
● Arbeidsmiljø og
ledelse
● Motivasjon og trivsel
● Lederutfordringer
siden sist
● Kommunikasjon i
store organisasjoner
● Samspill med
innbyggere i utvikling
av kommunens
tjenester
● Lederutfordringer
siden sist
● Strategi for endring
● Omstilling i
organisasjonen
● Motstand mot
endring
● Stressmestring -
krav, forventninger og
forpliktelser
● Lederutfordringer
siden sist
Best i lag - på lag med
ansatte og
innbyggere
Meg som leder og
lagspiller
Nærværs-
faktorer/
helsefremmende
ledelse
Samspill og
kommunikasjon
Endringsledelse og
stressmestring
PwC
Mellomoppgave før samling 5
Gjennomfør minst ett møte i basisgruppa før siste samling og drøft erfaringer
med partssamarbeidet i Inderøy kommune.
Del erfaringer i basisgruppen fra samarbeidet i partsgruppe på egen
arbeidsplass.
- I hvilke saker og på hvilken måte har partsgruppen vært nyttig?
- Hva er dine refleksjoner om hvordan samarbeidet kan styrkes?
Intro til endringsledelse
PwC
Introduksjon til
Endringsledelse
PwC
”Å lede aktiviteter knyttet til å initiere og gjennomføre organisatoriske endringsprosesser” - Stensaker, NHH
“Å mestre utvikling av endringskapasitet i organisasjonen samt å kunne iverksette og lede organisasjonsutviklingens prosesser”- Klev og Levin, NTNU
PwC
Endring på ulike nivåer
Vi skal jobbe fra organisasjonsnivå til individnivå når vi snakker om endringsprosesser
15
Samfunns- og
bransjetrender
Organisasjon
Individ
PwC
Endringene er enorme og de kommer raskt
Sentralt i alle endringer står enkeltmenneskene
16
Samfunns- og
bransjetrender
Organisasjon
Individ
PwC 17
50%av omstillingsprosjekter lykkes ikke med å
levere varig endring. Hovedgrunnen til dette
er at den menneskelige siden av endring
undervurderes
98%av endringsrelaterte suksessfaktorer er
avhengig av MENNESKER
Katzenbach Center at Strategy&- Global Culture & Change Management Survey 2013
PwC
Individuelt (10 min)
Tenk gjennom en faktisk situasjon hvor du har
opplevd en endring - enten i privatlivet eller på jobb.
Du skal basert på en “personlig endringshistorie”
fylle inn A4 arket som ligger foran deg.
I grupper (30 min)
Del og diskuter hverandres “endringshistorier” i
gruppene.
Øvelse
18
PwC
Hvordan fikk du vite om endringen?
Hvordan håndterte du reaksjonene? Hvordan agerte du?
Hva var dine positive/negative reaksjoner knyttet til endringen?
Hva lærte du av din måte å håndtere endringen på?
Kort beskrivelse av endringen:
PwC
Vi har ulike nivåer av forankring
20
Oppmerksomhet
Forståelse
Aksept og engasjement
Positiv holdning / motivasjon
Aksjon
Eierskap
PwC
Verktøy for analyse og forståelse av pågående endring- endring på individnivå - endringskurve
21
1
Motivasjon
Tid
Fornektelse
Sinne
Forhandling
Depresjon
Aksept
Kilde: basert på Kubler-Ross (1969)
Eierskap
Dette prosjektet er et godt tiltak å gjennomføre for org. (spesielt for de
”andre”)
Jeg vet jeg var enig i dette, men jeg visste ikke hva det ville bety
(for meg) (Motstand)
Jeg kan se hvordan dette kan fungere og hva vi
kan få ut av det
Hvorfor har vi ikke gjort dette før?
Prosjektstart
PwC
Ta utgangspunkt i din “personlige
endringshistorie” (5 min)
...som vi startet dagen med. Plasser dine reaksjoner på
endringskurven
Diskuter i grupper (20 min)
• Hvor på kurven befinner du deg nå?
• Hva var viktig da du var på vei “nedover” i kurven?
• Hva var viktig for å komme deg “oppover i kurven?
Diskusjonsoppgave
22
PwC
• Å snakke med kollega, få ut frustrasjon
• Refleksjon rundt hva som er bra for
organisasjonen i denne situasjonen
• Få kjennskap til hva endringen innebærer,
og hvilke konsekvenser har det om den ikke
gjennomføres?
• Aksepter situasjonen, får ikke gjort noe med
prosessen, men kan gjøre noe med måten
jeg håndterer det på.
• Ta en timeout (for eksempel ferie) for å
kunne reflektere litt rundt situasjonen
• «If you can’t beat them, join them»
• Som leder: Ikke la det gå prestisje i
endringsprosessen. Motstand og skepsis
kan være relevant og rasjonelt.
• Å ha fått svar på spørsmålene vi har
• Å ta seg tid til å forstå at andre har et annet
utgangspunkt og andre roller som gir en
annerledes opplevelse av situasjonen
• Akseptere at det må være plass til
subkulturer
• Vurdere om det er behov for å justere eget
ambisjonsnivå (spesielt om du leder
endringen)
• Å lede en endring kan oppleves ensomt. Det
kan da være behov for å skape allianser og
relasjoner med partene
• Som leder er det viktig å ha en
temperaturmåler i organisasjonen som kan
tilbakemelding hvor de ansatte er på kurven
Hva var viktig for å komme deg “oppover i kurven?
23
PwC
Ledelse og endringsprosesser
24
1. Ledelse er å skape rammer
2. Ledelse er å utfordre og utvikle handlingsteorier
3. Ledelse er å påvirke rådende verdier og normer gjennom egen atferd
4. Ledelse er å redusere andres opplevde usikkerhet
Forandring som praksis, Klev og Levin ((2009)
PwC
Sentralt i all endring står enkeltmenneskene - som har behov for å forstå, bli involvert, og mestre endrede arbeidsoppgaver
25
Samfunns- og
bransjetrender
Organisasjon
Invidid
Organisasjoner som setter
medarbeiderne sine i sentrum av
endringen, har større
sannsynlighet for å levere
vellykkede resultater.
85% av globale toppledere sier
det blir stadig viktigere å drive sin
virksomhet på en måte som tar
høyde for forventningene til
interessentene
Gjør endring personlig
Prioriter det som er viktig
Se det store bildet
Evaluer og juster underveis
PwC 26
LUNSJ
PwC
Ulike typer endringsreaksjon
27
Meyer & Stensaker, 2011
Aktive reaksjoner
Endringene blir
Ikke gjennomført
MOTSTAND
BOHICA LOJALITET
PROAKTIV
Passive reaksjoner
Endringene blir
gjennomført
PwC
Endringsmotstand - en rasjonell reaksjon?(Jakobsen&Thorsvik)
28
Frykt for det ukjente – «Vi vet hva vi har, men ikke hva vi får».
Tap av identitet – «Er det vi har gjort tidligere meningsløst?»
Brudd på psykologisk kontrakt – «Det var ikke dette jeg ble forespeilet da jeg startet i jobben».
Symbolsk orden endres – «Må jeg virkelig bytte til et kontor lengre unna sjefen?»
01
02
03
04
Maktforhold endres – «Hvis jeg mister makt og nærhet til ledelsen skal jeg kjempe imot».05
PwC
Endringsmotstand - en rasjonell reaksjon?
29
Krav om nyinvesteringer, for eksempel kompetanse – «Men det er jo dette jeg kan!»
Sosiale bånd brytes – «Vi har jo jobbet sammen i over 20 år!»
Dobbeltarbeid (i en periode) – «Dette blir for arbeids- og ressurskrevende».
Utsikter til personlig tap – «Hvordan skal jeg klare meg økonomisk uten jobb?»
06
07
08
09
Eksterne aktører ønsker stabilitet – «Også eksterne interessenter påvirkes av endringen».10
PwC
Hva handler motstanden om, og hvordan kan du håndtere den?
30
Jeg forstår det ikke● Manglende informasjon● Manglende kjennskap eller forståelse1
Jeg liker det ikke● Tap av innflytelse, kontroll og status● Frykt for å ikke få det til2
Jeg har ikke tillit til deg● Manglende tillit til ledelsen● Uenighet om verdi3
PwC
Når motstanden kommer av at man ikke forstår
31
“Jeg forstår det ikke…!”
● Mangler informasjon
● Kjenner ikke til visjon og mål
● Forstår ikke visjon og mål
??
!!!
Legg til rette for å forstå…
• Presenter endringen på en språk som når frem til
målgruppen
• Tenk gjennom hvilken kontekst du er i og hvilken erfaring
mottakeren har
• Gi folk tid til å fordøye budskapet
• Finn ulike måter å beskrive endringen og
endringsvisjonen på
• Selv om du tror du allerede har sagt det; si det igjen.
• Gjør det tydelig at det er lov til å stille «dumme» spørsmål
Jeg forstår det ikke1
Jeg liker det ikke2
Jeg har ikke tillit til deg3
PwC
Hvordan håndtere motstand som skyldes følelser?
32
“Jeg liker det ikke…!”
● Tap av makt, kontroll, status
● Tap av respekt (“miste ansikt”)
● Redsel for å bli isolert eller overflødig
● Redsel for ikke å få det til
??
!!!
Legg til rette for at de kan like
det…
• Vær modig nok til å snakke om de følelsesmessige
aspektene ved endringen
• Tør å snakke om frustrasjoner, stress, ting som er
vanskelige
• Anerkjenn «tapet» de ansatte føler – ikke forsøk å få det
til å forsvinne eller lat som det ikke er der
• Gi folk tid til å tenke seg om – ikke krev svar eller
handling med en gang
• Legg vekt på hva de kan få ut av endringen – hva de kan
tjene på det
• Involver - folk støtter ofte det de har vært med på å lage
• Vær ærlig - ærlighet stopper ryktespredning
Jeg forstår det ikke1
Jeg liker det ikke2
Jeg har ikke tillit til deg3
PwC
Hvordan håndtere motstand som skyldes manglende tillit til ledelsen?
33
“Jeg liker ikke deg…!”
● Mistillit i relasjon mellom leder og
medarbeider - kan være knyttet til
kultur, kjønn, maktforskjeller e.l.
● Grunnleggende uenighet knyttet til
verdier
??
!!!
Vis dem gode grunner til å
stole på deg...
• Konfronter personer som er illojale og gjør det klart at
det er uakseptabelt
• Prøv å finne ut av hva som kan øke respekt og tillit
• Snu hvis du har tatt en dårlig beslutning og innrøm feil
• Rydd opp i misforståelsen og gamle uenigheter
• Anerkjenn og snakk om følelser og det å bli såret
• Prøv å forstå hva som skurrer i relasjonen
• Få hjelp til å håndtere egne følelser og reaksjoner på
endring
• Bli enig med personer om å være uenige på en
profesjonell og åpen måte
• Hvis det ikke fungerer, så avslutt forholdet
Jeg forstår det ikke1
Jeg liker det ikke2
Jeg har ikke tillit til deg3
Jeg forstår det ikke1
Jeg liker det ikke2
Jeg har ikke tillit til deg3
PwC 34
Samfunns- og
bransjetrender
Organisasjon
Individ
I gruppen (20 min)
Hvilke eksempler har vi på at endringsmotstand er
blitt håndtert på en god måte?
(I egen eller andres sektor)
Hva var de gode grepene?
Hvilke eksempler har vi på at endringsmotstand er
håndtert mindre bra eller dårlig? Hva kunne vært
gjort annerledes?
Gruppeoppgave - å håndtere endringsmotstand
PwC
• Best - i lag! Sammen på jobb
– Startet med starten – endring av leder-
og medarbeideradferd, i stedet for
konkrete tiltak lengre ut i rekken som
feks dialogmøter med NAV.
• En god plan der de riktige aktørene har blitt
involvert fra starten av – godt
partssamarbeid. Må involvere bredt.
• Lag ei tidslinje for prosessen med inndeling i
ulike faser. Gi god informasjon før man går
inn i drøftinger og forhandlinger. Bidra til
forutsigbarhet og trygghet.
•
Gode eksempler på håndtering av endringsmotstand
35
36
Hva må til for å få en vellykket endring som varer?
Endringshjulet (PwC)
7 kritiske steg
for å oppnå
vellykket, varig
endring
Ansatte
forstår hvorfor
endringen
gjennomføres
og hva som er
målsettingen
Ansatte
opplever å stå
overfor noe
håndterbart/
gjennomførbart
Samarbeidet
mellom
ulike avdelinger og
prosjektenheter er
avklart og forstått
Ansatte tar
eierskap og
aksepterer
at de må gjøre
endringer i måten
de jobber på
Ledelsen er
samstemt og
opptrer som
rollemodeller
Det finnes rom
for læring, øving
og uttesting av
nye måter å
jobbe på
Ansatte får
tilstrekkelig,
forståelig og
tidsriktig
informasjon
1
2
3
45
6
7
PwC
1. Velg en endringsprosess
Hver gruppe velger et konkret endringsprosjekt eller
prosess (gjerne knyttet til nærvær/arbeidsmiljø hvis
mulig, aktuell endring eller nylig gjennomført).
Dere skal etterpå bruke denne endringsprosessen til
å jobbe med endringshjulet, og dele erfaringer i en
dialogcafe.
Gruppeoppgave: analysere status i egen organisasjon
37
PwC 38
Verktøy for statusvurdering i endringsprosessen
# Kritiske suksessfaktorer 1 4
1Våre ansatte forstår hvorfor endringen gjennomføres og hva som er målsettingen
2Våre ansatte opplever å stå overfor noe håndterbart/ gjennomførbart
3Våre ansatte vil ta eierskap til endringen og aksepterer at de må gjøre endringer i måten de jobber på
4Våre ansatte opplever at samarbeidet mellom ulike avdelinger/ prosjektenheter er avklart
5Vår ansatte opplever at de får tilstrekkelig, forståelig og tidsriktig informasjon
6Våre ansatte opplever at ledelsen er samstemt og opptrer som rollemodeller
7Våre ansatte opplever at det finnes rom for læring, øving og uttesting av nye måter å jobbe på
5
221
41
5
11 3
1 4
41
Helt uenig1
Helt enig4
Uenig2
Enig3
PwC 39
Verktøy for statusvurdering i endringsprosessen
# Kritiske suksessfaktorer 1 4
1Våre ansatte forstår hvorfor endringen gjennomføres og hva som er målsettingen
2Våre ansatte opplever å stå overfor noe håndterbart/ gjennomførbart
3Våre ansatte vil ta eierskap til endringen og aksepterer at de må gjøre endringer i måten de jobber på
4Våre ansatte opplever at samarbeidet mellom ulike avdelinger/ prosjektenheter er avklart
5Vår ansatte opplever at de får tilstrekkelig, forståelig og tidsriktig informasjon
6Våre ansatte opplever at ledelsen er samstemt og opptrer som rollemodeller
7Våre ansatte opplever at det finnes rom for læring, øving og uttesting av nye måter å jobbe på
Helt uenig1
Helt enig4
Uenig2
Enig3
PwC
2. Bruk endringshjulet
Gruppa vurderer deretter status for de kritiske
suksesskriteriene i sitt case.
3. Oppsummer caset skriftlig
- Hva var målene for endringen
- Hvem var aktører og interessenter
- Hvordan vurderer dere status for
prosessen (i endringshjulet) og hvorfor?
Gruppeoppgave: analysere status i egen organisasjon
40
PwC 41
Dialog-café
Ved hvert bord blir en fra gruppen sittende som
vert for å presentere caset om endringsprosess
● Gruppene besøker hvert case i ca. 10 min
● Verten presenterer caset
● Gruppen gir råd til hvordan caset kan løses
enda bedre
● Verten tar i mot gruppenes råd
Vi rekker 3 case per gruppe.
Til slutt oppsummerer vertene hva som er gitt av
råd til løsning av casene.
PwC
Andre verktøy i endringsarbeidet
42
PwC
Endringsvisjon
43
PwC 44
Endringsvisjonen gir svar på hvor vi skal og bidrar til at alle drar i samme retning
Endringsvisjonen utarbeides i starten av prosjektet og har som formål å:
• Beskrive hvorfor initiativet/endringen blir gjennomført
• Definere hva de ønskede fremtidige resultatene og gevinstene vil være
• Gi en overordnet historie som kan kommuniseres gjennom hele endringens livssyklus
• Skape en felles forståelse for hvordan ønsket fremtidig situasjon og suksess ser ut
Sentrale spørsmål:
• Hva vil kjennetegne organisasjonen når endringen er gjennomført?
• Hvilken effekt/verdi vil endringen kunne gi?
• Hvordan måler vi verdien/effekten av endringen?
• Når forventer vi at effekten vil komme?
PwC
Kriterier for en god visjon- “Syretesten”
● Gi en tydelig og entydig retning for prosjektet
● Gi svar på hvorfor endringen skal gjennomføres
○ Gi et bilde av hvordan organisasjonen vil se ut når
endringen er gjennomført (være mulig å forestille seg)
○ Beskrive hvilken effekt/verdi endringen vil kunne gi
● Gi retningslinjer for veivalg i gjennomføringen av
prosjektet
● Motivere ansatte til å gjennomføre endringen
● Forplikte alle i prosjektet til å gå i en bestemt retning
● Oppleves som realistisk og gjennomførbar
● Være utformet i et språk som er forståelig og
gjenkjennbart for de ansatte (ikke svulstig og oppblåst)
45
PwC
• Identifisere passende individer/uformelle ledere og
etabler en gruppe av «first movers» som går foran
og demonstrerer ny atferd i praksis
• Få gruppen til å spre den nye atferden i resten av
virksomheten, både horisontalt og vertikalt gjennom
personlige nettverk
• Forsterk og støtt opp ved å benytte eksisterende,
formelle nettverk/fora
47
Uformelle ledere og endringsagenter er effektive virkemidler i tilnærmingen
PwC
Et endringsnettverk er en gruppe mennesker som jobber sammen for å lede og levere endringen
48
Et endringsnettverk er:
• Kanal for toveis-kommunikasjon som sikrer
rask og riktig informasjon begge veier
• Satt sammen av deltakere som ikke er en del av
prosjektteamet
• På tvers av avdeling, nivå, geografi etc
• En gruppe som skal påvirke alle ansatte til positiv
endring
• Kanal for peer-to-peer kommunikasjon
Et endringsnettverk er ikke:
• Erstatning for eksisterende
kommunikasjonskanaler
• I stedet for eksisterende eller ny ledelse
• Ansvarlig for kommunikasjonen i organisasjonen
og for at prosjektet skal nå sine målsetninger
49
“I’ve learned that people will forget
what you said, people will forget what
you did, but people will never forget
how you made them feel”
Maya Angelou
Avslutning av dag 1
DAG 2 - 17. januar
Lederutvikling 2019/2020Inderøy kommune
PwC
Tidsplan - dag 2
Tid Aktivitet
08:30 - 09.00 Kulturelt innslag og kahoot om tema fra resten av programmet
09:00 - 09:30 Praktiske verktøy i arbeid med endringsledelse
09:30 - 10:30
Organisasjonskultur og verdibasert ledelse
- en forutsetning for godt arbeidsmiljø og vellykket endring?
10:30 -10:45 Pause
10:45 - 11:45 Stressmestring - krav, forventninger og forpliktelser
11:45 - 12:30 Lunsj
12:30 - 13:50 Medarbeiderskap - erfaringer så langt
Hvordan kan vi sikre størst mulig gevinst i organisasjonen som helhet og på hver enkelt arbeidsplass?
13.50 - 14:00 Pause
14:00 - 15:15Lederutviklingsprogrammet straks slutt - hva nå?
Hvordan sikre videre utvikling?
15:15 - 15:30 Oppsummering og avslutning - utdeling av deltakerbevis
PwC
Hva har vi lært på 5 samlinger?...
Og hvilken gruppe er best på samhandling under press..
52
Praktiske verktøy
PwC
prosjektveiviseren.no
54
PwCSlide 55
Interessentanalyse
Interessent
Interesse i
prosjektet
(L/M/H)
Interessents
påvirkning på
prosjektet: (L/M/H)
Må tiltak
iverksettes?
(J/N)
Handlingsplan / mål Ansvarlig
Klient Dato
Prosjekt Versjon
Prosjektleder Utarbeidet av
Prosjekteier Godkjent av
Kommentarer til potensielle konflikter og koalisjonsmuligheter totalt sett
Interessentanalyse og kommunikasjonsplan
PwCSlide 56
Interessentanalyse - eksempel
Interessent
Interesse i
prosjektet
(L/M/H)
Interessents
påvirkning på
prosjektet: (L/M/H)
Må tiltak
iverksettes?
(J/N)
Handlingsplan / mål Ansvarlig
Fagforening(er) H H J Sikre oppfyllelse av medbestemmelses
forpliktelser i AML og
hovedavtale/lokaleavtale
Kommunalsjef / Personalsjef
Alle ansatte H M J Gi informasjon tidlig
Informasjonsmøte(r)
Kommunalsjef
Fagledere H H J Etablere månedlig prosjektmøte med
faglederne
Kommunalsjef og avdelingsledere
Folkevalgte H M J Holde jevnlig orientert Rådmannen og kommunalsjef
Pårørende M L J Etablere samarbeid for å sikre flest mulig
jobb
Avdelingsledere
Lokal presse M M J Etablere kanaler til pressen Rådmannen
Klient Eventyrlandet kommune Dato 15.mars
Prosjekt Omstilling i helse og omsorg Versjon 0.5
Prosjektleder Kommunalsjef Nils Nilsen Utarbeidet av Prosjektleder
Prosjekteier Rådmann Ole Olsen Godkjent av Styringsgruppe
Kommentarer til potensielle konflikter og koalisjonsmuligheter totalt sett
Tidligere konflikt mellom NSF og enkelte av avdelingslederne.
Stort engasjement blant politikerne for å hindre sentralisering av omsorgstjenestene i ett felles sykehjem
Lokalavisa har det siste året hatt flere negative oppslag om misfornøyde pårørende til eldre tjenestemottakere.
Interessentanalyse og kommunikasjonsplan
PwCSlide 57
Kommunikasjonsplan
Målgruppe Hovedbudskap Kanal Frekvens Frist Ansvarlig
Klient Dato
Prosjekt Versjon
Prosjektleder Utarbeidet av
Prosjekteier Godkjent av
Interessentanalyse og kommunikasjonsplan
PwC
Prosjektplan / Ganntdiagram
Slide 58
Utvikling av organisasjonskultur- en forutsetning for varig endring
PwC 60
65%av lederne mener i 2018 at kultur
er viktigere enn strategi og
organisering på lengre sikt. En
økning fra 2013
80%av medarbeiderene svarer i 2018
at kulturen i deres organisasjon
må endres, mot 50% i 2013
Vi har med fem års mellomrom spurt ledere og medarbeidere globalt om hvor viktig kultur er og oppmerksomheten det får i deres organisasjon
71%av lederne mener de har kultur på sin agenda, men
kun halvparten av medarbeiderne ser det
63%av lederne mener deres organisasjonskultur er sterk,
men kun 4 av 10 medarbeidere deler deres syn
...men kanskje får en det ikke ut i handling?
PwC 61
“Culture eats strategy for breakfast”
Peter Drucker
PwC
Hva er kultur?
62
“Et sett av felles normer, verdier og
virkelighetsoppfatninger som utvikles i en
organisasjon når medlemmene samhandler
med hverandre og omgivelsene, og som kommer
til uttrykk i medlemmenes handlinger og
holdninger på jobben”
- Henning Bang
PwC
Hva er kultur?
63
“Måten vi gjør ting på
her hos oss”
PwC 64
Organisasjonskultur endrer seg ikke ofte eller raskt, men den kan påvirkes og utvikles over tid
Det synlige- Hva vi sier og gjør
Det usynlige som driver det vi sier og gjør
Mål og uttalte strategier
Handlingsplaner
Prosesser og prosedyrer
Produkter og tjenester
Adferd
Faktiske verdier
Tabuer og fordommer
Uskrevne regler
Myter og historier
Følelser
PwC 65
Vi kan gruppere kulturelle uttrykk
langs fire dimensjoner
Kultur er forankret i verdier. Hvilke ideer og normer ligger til grunn for folks forståelse av fellesskapet de inngår i? Hvordan henger det sammen med hva organisasjonen driver med? Hva er riktig for folk? Hva drives de av?
Kultur uttrykkes i handlinger, symboler og historiefortelling. Se på hva folk gjør, hvordan de gjør det og hva de snakker om. Hvordan kommuniseres grensene mellom dem?
Utbredelse og subkulturer i virksomheten. Er verdiene og handlingene typiske for hele virksomheten/avdelingen/prosjektet? Er det sterke profesjonskulturer internt? Er det andre subkulturer?
Kultur uttrykkes gjennom systemer, belønning og insentiver. Er det et strengt hierarki? Er det en byråkratisk organisasjon? Hva blir medarbeidere og ledere belønnet for, formelt og uformelt?
PwC
Summeoppgave: Hvordan vil du beskrive kulturen i Inderøy kommune?
66
Verdier, ideer og normer
Handlinger, symboler og historiefortelling
Utbredelse og subkulturer
Systemer, belønning og insentiver
Bruk “knaggene” til høyre for å gi eksempler på
hvordan kulturen i Inderøy kommune kommer til
uttrykk
To og to i ca. 10 min
PwC
Verdier, ideer og normer
• Kommunen har et sett vedtatte verdier. Stemmer
det overens med slik kommunen oppleves
utenfra?
• «Kulturkommunen», «landbrukskommunen»,
«matkommunen»
• Frivillighet
• God dialog mellom politikk og administrasjon
• «Nærhet»
• Varme
• Ivaretakelse
• Partssamarbeidet som lakmustest på kultur
• Både innbyggere og ansatte har et forhold til
«Best – i lag!»
Handlinger, symboler og historiefortelling
• Skjedde mye bra på kultur på 90-tallet som
skapte en historie om kulturkommunen utenfra
• I hvilken grad påvirkes kommunens kultur av det
som skjer i grendene?
• Den gyldne omvei
• Kommunen som lykkes med samarbeid?
Hva kjennetegner organisasjonskulturen i Inderøy kommune?
67
PwC
Utbredelse og subkulturer
• Er helt sikkert subkulturer knyttet til fag.
Lederutviklingsprogrammet bidrar til å knytte
subkulturene sammen.
Systemer, belønning og insentiver
• Det største uformelle belønninga ansatte får er
opplevelsen av tilhørighet til arbeidsmiljøet.
• Har vi en kultur mer preget av fokus på avvik,
mer enn mestring og anerkjennelse?
Hva kjennetegner organisasjonskulturen i Inderøy kommune?
68
PwC 69
Inderøy kommune
Åpenhet Raushet Respekt
PwC
I alle kulturer er det noe positivt, som det gjelder å fange, forstå og forsterke. Vi må engasjere oss i dette sammen for å aktivt bygge den kulturen vi trenger
70
Verdier beskriver hva som
motiverer og er viktig for
oss, og er svar på behov
Påvirker vår adferd
og handlinger
Og er grunnlaget for den
organisasjonskulturen
som eksisterer
PwC
Verdidrevne
organisasjoner leverer
bedre resultater
gjennom å satse på
ledelse, jobbe med
kulturen og involvere
interessenter i å skape
gode løsninger.
Samtidig har de en sterk
overordnet visjon - som
støttes av tydelige
verdier
18 Firms of Endearment leverer bedre resultater:
Har det til felles at de satser på ledelse, jobber med kulturen sin, involverer sine interessenter og har en overordnet misjon som støttes av tydelige verdier.
Kilde: http://www.firmsofendearment.com
Disse selskapene:
● Tiltrekker seg talenter og skaper engasjement hos de ansatte
● Involverer og engasjerer sine interessenter
● Styrker sin merkevare og posisjon i markedet
● Har klare retningslinjer for å ta beslutninger
● Har et sterkere grunnlag for å definere og følge opp ønsket
adferd i organisasjonen
PwC
Er det mulig å bestemme seg for å bli en verdidrevet organisasjon?
Utgjør en forskjell
● Være oppdatert og nysgjerrig på fremtiden og den verden vi lever i
● Skape betydningsfulle resultater for kolleger, kunder og samfunnet
● Respondere raskt og tilpasse oss endringer
Opptre med integritet
● Stå opp for det som er rett, særlig når det føles vanskelig
● Forvente og levere topp kvalitet
● Ta beslutninger og alltid opptre som om eget omdømme
står på spill
Jobbe sammen
● Samarbeide og dele relasjoner, ideer og kunnskap
● Alltid søke og integrere et mangfold av perspektiver
● Gi og etterspørre tilbakemeldinger for å forbedre
oss
Bry oss
● Gjøre en innsats for å forstå mennesket bak rollen
● Sørge for å utvikle den enkelte på områder som er viktige for
dem
● Støtte hverandre i å arbeide på måter som får frem det beste i
dem
Tenke nytt
● Ha mot til å utfordre i mening og handling
● Fornye oss og lære av våre feil
● Ha et åpent sinn og søke muligheter i enhver idé
PwC
Kultur kan måles - og gi et kunnskapsbasert utgangspunkt for å utvikle kulturen i ønsket retning
Tjene samfunnet
Gjøre en forskjell
Relasjoner
Overlevelse
Transformasjon
Selvtillit
Samhold5
4
3
2
1
7
6
Personlige verdier Ønsket kulturDagens kultur
PwC 74
Etter å ha gjennomført verdikartleggingen begynner arbeidet. En kartlegging i seg selv gir liten verdi - det er prosessen etterpå som skaper forståelse, utvikling og bidrar til å bygge den kulturen virksomheten ønsker å skape.
2. Dialog
rundt
resultatene
1. Kartlegging og analyse av verdier
4. Knytt
konkrete
handlinger
til verdiene
5. Lag plan for
utvikling av
ønsket
kultur
3. Prioriter
verdier å
fokusere på
6. Etterlev
verdiene og
skap den
ønskede
kulturen!
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kartlegging og analyse av verdier. Ansatte og ledere mottar en
undersøkelse som skal kartlegge personlige verdier, dagens verdier og
ønsket verdier i fremtiden.
Dialog rundt resultatene for å forstå. Ansatte og ledere samles for å få
presentert og drøfte resultatene, hvordan vi kjenner oss igjen og hva
resultatene betyr - hva tror vi ligger bak av handlinger og opplevelser.
Prioritere verdier å fokusere på. Drøfte hvilke verdier det er behov
for å bygge videre på og styrke fremover, ut fra virksomhetens
utfordringsbilde i dag og hva som er strategiske målsettinger fremover.
Knytt handlinger til verdiene. Hvilke handlinger kan vi gjøre for at de
prioriterte verdiene skal kjennetegne vår kultur? Hva kreves av ledere, hva
kreves av ansatte?
Lag plan for utvikling av ønsket kultur. Hvordan ønsker vi å
gjennomføre utviklingen frem mot ønsket kultur? Innarbeide verdier i strukturer,
systemer og prosesser slik at ønsket atferd belønnes og gis oppmerksomhet.
Etterlev verdiene og skap den ønskede kulturen! Den viktigste fasen
for kulturbygging er å etterleve verdiene man har satt seg som mål å ha i
organisasjonen, og som de ansatte skal kjenne seg igjen i. Følge opp plan for
kulturbygging, evaluere/måle og få frem læring om hva som virker.
PwC 75
Kulturtiltak må trigge positiv energi, skape mening og gjenkjennelse for ansatte
• Gjøre verdiene
personlige og knytte
konkrete handlinger til
dem
• Innarbeides i
lederutvikling, coaching,
teamutvikling
• Innarbeides i interne
prosesser og strukturer
(HR, marked)
• Måle og evaluereVerdihistorie #reimagine the possible #work together
PwC
Nye generasjoner ansatte har andre
forventninger til sine ledere.
Lønn, stillingstittel og personlig prestisje er
mindre viktig for motivasjon enn tidligere.
Verdibasert ledelse = moderne ledelse
76
Global CEO Survey 2016
PwC’s NextGen Report
The 2016 Deloitte Millenial SurveyKjenner dere igjen den samme trenden i Inderøy kommune?
PwC 77
«Det viktigste er at vi forsøker å få ledere og sjefer til å gi litt mer slipp, få dem til å skjønne at de ikke kan kontrollere alt, slik de historisk
sett har kontrollert alt. Vi må jobbe mindre hierarkisk. Vi må løfte folk og ideer opp, fremfor å tro at vi kan skape ideene selv»
DNB-sjef Rune Bjerke til Shifter august 2017
Endringsledelse er ikke nok -også ledelsesendring må til for å forløse energi og potensialet hos medarbeidere i et raskere tempo enn før, med nye arbeidsmåter.
PwC
Organisasjonskultur handler også om ledelse, spesielt når det gjelder nærvær..
79
sier…, sier ikke...
gjør…, gjør ikke...
For å bidra til varig endring i retning av høyt nærvær og lavt fravær -
hva er de 3 viktigste tingene ledere bør gjøre og si i tiden fremover?
Reflekter 5 min individuelt og drøft i basisgruppa i 10 min før vi deler i plenum
PwC
• Det viktigste er at vi faktisk gjør, ikke bare sier..
• Tilstedeværelse
– En forutsetning for å kunne gi konstruktive
tilbakemeldinger.
– Ikke bare fysisk, men med fullt fokus og tid.
• Vise at de ansatte blir sett og hørt
– Alt fra en blomtser til de som har det tøft til sms,
samtale på gangen, telefon osv. Snakk personlig
med den enkelte.
• Tørre å gi ansatte ansvar og mulighet til å prøve nye
ting
• Finne balansen mellom å buffre og utfordre
• Gi ansvar og sikre at den enkelte ansatte føler et
eierskap til det som skal gjøres.
• «Leadership by walking around»
• Bruk verdiene våre aktivt
• God og bevisst prioritering
• Sørge for gode verktøy og systemer som gjør det mulig
for ansatte å gjøre jobben sin
• Skape engasjement – forutsetter at du er engasjert selv
• Endre holdningen til å være sykemeldt
• Aktivt partssamarbeid og bruk av BHT.
• Stille de viktige spørsmålene til den som er sykemeldt.
• Kjenne sine ansatte – vite hvor de kan utfordres og
hvor de trenger støtte.
• Lytte aktivt – gi rom for å stille spørsmål. «Det er ikke
uten grunn at vi har 2 ører og 1 munn..»
• Best i lag – i praksis, hele tiden minne på om at vi deler
byrdene. Ingen skal stå alene med det.
• «Leder før lege».
For å bidra til varig endring i retning av høyt nærvær og lavt fravær - hva er de 3 viktigste tingene ledere bør gjøre og si i tiden fremover?
80
PwC 81
LUNSJ- Vi møtes igjen kl. 12.10
Stress- Å lede under et konstant tidspress
PwC 83
PwC
Men hva er egentlig stress?
84
PwC
Når går konstruktivt press over til å bli destruktivt stress?
• Press motiverer og forsterker effektivitet
og prestasjon
• Press blir stress når det ikke lenger er
tolererbart, enten grunnet fysiske eller
psykiske krav
• Når press blir stress er vi ikke lenger
kapable til å gi vårt beste og stress kan
gå over til å bli utbrenthet
• Vår tenkning og mentale prosess spiller
en avgjørende rolle i hvordan vi takler
press
85
PwC
Kroppen kan bare holde ut i alarmberedskap i en kort periode
86
Fysiske signaler på stress:
● Hodedpine
● Hjertebanke
● Svettetokter
● Nedsatt immunforsvar –
hyppige infeksjoner
● Redusert matlyst
● Svimmelhet
● Diaré
● Skjelvinger
● Nedsatt sexlyst
Psykiske signaler på stress:
● Trøtthet og søvnproblemer
● Dårlig hukommelse
● Anspendthet
● Konsentrasjonsvansker
● Utålmodighet
● Angst for i utgangspunktet
alminnelige problemer
● Depresjon
PwC
Can stress kill you?
• Hverdagslivets situasjoner skaper samme stressreaksjoner som tidligere var nødvendige for
overlevelse
• Vi klarer ikke bare å «slutte å stresse». Dette resulterer i langvarig eksponering av
stresshormoner: hjertet slår hardt og fort, magen knyter seg og musklene blir anspente
• Økte nivåer av kortisol i kroppen gir svekket immunsystem, økt grad av inflammasjon i kroppen,
reduksjon i antallet hvite blodceller og økt risiko for sykdom.
• Tilstoppede blodårer og mindre hjerneceller med færre kontaktpunkter
– påvirker hukommelse og læring
• Stress reduserer lengden på telomerene (enden av våre kromosomer).
Langvarig stress → kortere forventet livslengde
• Hormonet oxytocin reduserer stress. Det skapes fra berøring og når vi er sammen med andre
88
PwC
Refleksjonsoppgave
● Hvilke situasjoner får deg til å føle deg
stresset?
● Hvordan reagerer du?
● Hvordan opplever dine ansatte deg når
du er stresset?
● Hva gjør du for å håndtere situasjonen
og redusere stressnivået?
● Hva trenger du fra dine kolleger når du
er stresset?
Er ansattes hverdag når det gjelder stress
annerledes enn det er for dere som
ledere?
5 min individuelt, del så og drøft i gruppa i
15 min. 89
PwC
10 råd for god stresshåndering i praksis
90
Netterstrøm m.fl. (2016)
PwC
1. Overblikk
• Start dagen med å få et overblikk over hvilke
oppgaver du skal løse denne dagen.
• Avklar for deg selv hva du skal rekke/oppnå i løpet av
dagen - vær realistisk…
• Hvis mulig - strukturer dagen med tidspunkt for når du
skal ta unna ventende mail, telefonsamtaler,
samtaler, dokumenter som skal leses/skrives osv.
91
2. Prioritering
• Etter å ha fått overblikk er det viktig å prioritere
dagens oppgaver. Hva er viktigst nå? Hvilke
oppgaver medfører størst konsekvenser om de
nedprioriteres?
• Som leder må du ofte justere prioriteringen flere
ganger om dagen. Gjør dette bevisst, ikke tilfeldig.
• En klar prioritering gir mer rasjonelle og bevisste valg
og demper stressnivået.
PwC
3. Planlegging
• Planlegg de prioriterte oppgavene - gjør som planlagt.
• Utfør de mest krevende oppgavene på den tiden av
dagen du har mest energi - for de fleste på
morgen/formiddag.
• Vær realistisk med tidsbruk. Ideelt bør ikke en leders
dagsplan ha mer enn 60% fastlagte aktiviteter.
• Si fra om det er tidspunkt du ikke ønsker å forstyrres.
• Deleger!
4. Rund av dagen• Avslutt dagen med 10-15 minutt planlegging av
morgendagen.
• Skap en oversikt over hva som gjenstår, hva du ikke
rakk og hva som må følges opp i morgen.
• Dersom du må jobbe hjemme på kvelden - planlegg
på forhånd hva du faktisk skal gjøre. Det skaper
forutsigbarhet både for de og familien, samt reduserer
stress.
PwC
5. Gjør en ting av gangen
• Gjør kun 1 ting om gangen.
• Hvis mulig: gjør oppgaven ferdig før du begynner på
en ny.
• Slett eller sorter unna informasjon du er ferdig med og
som ikke skal brukes igjen. Unødvendig papirer, mail
osv ødelegger konsentrasjonen og fokuset ditt.
93
6. Pauser
• En pause kan være en ladepause som gir økt energi
• Hent en kopp kaffe eller gå en rask tur og trekk frisk
luft.
• Ta gjerne en pratepause med kollega, men avslutt
når du kjenner at fokuset sklir over på oppgaver du
skulle ha gjort. Da blir pausen et stressmoment for
deg og du blir en dårlig samtalepartner for din
kollega..
PwC
7. Sunn livsstil...
• Bruk kroppen når du har mulighet. Ta trappa i stedet
for heisen osv.
• Trening og mosjon øker stresstoleransen. God form
gir ikke samme høye puls og høye blodtrykk i
stressende situasjoner.
• Trening bidrar også til “mental utlufting” og
avklarende refleksjoner.
8. Pust med magen
• Dype innpust virker avstressende.
• Like før du skal i gang med en vanskelig oppgave
eller samtale - trekk pusten dypt noen ganger og senk
skuldrene.
PwC
9. Kommunikasjon• Vær tydelig på hva du trenger av dine omgivelser for
å håndtere en stressende situasjon.
• Mange tror stresset går over om man bare står på litt
ekstra og frykter tapt anseelse hos leder/ansatte
dersom de ikke leverer som forventet.
• Opplevelsen av stress minsker når vi forteller om det.
Å snakke høyt om det gjør det også lettere å
strukturere og prioritere.
Men: Ikke bidra til en “travelhetskultur”...
95
10. “Work - life - balance”• Hold fokus der du er:
Vær på jobb når du er på jobb og fokuser på
familie/venner når du er sammen med dem - ikke på
telefon og mail.
• God struktur hjemme minsker også stress
- planlegg uka med handling, kjøring/henting og skap
rom for de dagene du må jobbe ekstra mye.
Medarbeiderskap- Tema og hovedbudskap- Erfaringer så langt- Hvordan kan vi utnytte
dette til utvikling i hele Inderøy kommune?
PwC
Status pr. i dag
● Har gjennomførte fire samlinger til nå
● Ca 150 ansatte har deltatt så langt
● De to første samlingene ble evaluert sammen
med Katrine og Jon Olav.
Etter evalueringen gjorde vi noen mindre
justeringer på innhold.
● Rådmannen har deltatt på alle samlinger, og
ordfører deltatt på tre av fire.
97
PwC
• Å jobbe i en kommune
– Hva betyr det å jobbe i en kommune
– Kommunene som en politisk organisasjon
– Budsjett for Inderøy - hvor brukes pengene
• Diversity Icebreaker
– Hvordan påvirker kommunikasjon våre
arbeidsplasser
– Viktigheten av å tenke over hvordan vi
kommuniserer med hverandre
• Et blikk inn i glasskula
– Hvilke utviklingstrekk vil påvirke våre
arbeidsplasser og vår arbeidshverdag
– Hvilken kompetanse trenger vi i framtida
Tema i samlingene
98
• Nærvær og helsefremmende arbeid i Inderøy
– Hva er en helsefremmende kommune?
– Analyser fra sykefraværet og
spørreundersøkelse
– Samme gruppearbeid som dere som ledere har
hatt?
– “Hva kan leder og ansatt gjøre for å oppnå de
ulike nærværsfaktorene”
• Partssamarbeid
– Viktigheten av trepartssamarbeidet
– Viktigheten av medarbeiderskap
– Hvordan kan de ulike arbeidsplassene i Inderøy
kommune bli bedre på medarbeiderskap
• Omdømme, visjon og verdier i Inderøy kommune
– Hva er omdømme til Inderøy kommune
– Hva betyr verdiene til Inderøy
• Ditt møte med ansatte, ledere, brukere og
innbyggere.
PwC
Tilbakemeldingene fra de fire første samlingene er svært gode, og ansatte opplever at samlingene gir merverdi
99
● Gir meg som arbeidstaker større grunnlag for å se/forstå
verdien av å jobbe i Inderøy kommune
● Super ledelse! Foredragsholderne har gjort disse to dagene
svært matnyttig og givende
● Bra med deltagelse fra rådmann og ordfører
● Bidrag til å skape: Bedre i lag!
● Veldig informativt og flott presentert
● Positivt innblikk i hva de ulike etatene jobber med. Gir
mulighet for refleksjon og personlig utvikling
● Veldig bra med gruppearbeid
● Veldig fint å bli kjent med ansatte fra andre steder
Gjennomsnittscore fram til nå: 8,5
“Samlinga va interessant, nyttig og ga
merverdi og foredragsholderan va vældig
engasjert.
Å de ska æ sei dæ - æ va veldig negativ da
vi starta”
PwC
Hva sitter vi igjen med etter at alle ansatte i Inderøy kommune har vært på medarbeidersamling?
100
PwC
1) Ansatte får økt innsikt i virksomheten til kommunen.
101
PwC
2) Konkrete innspill og tiltak fra alle ansatte på nærværsfaktorenen
102
Både ansatte og ledere har svært på hva ansatte og
ledere kan gjøre for å lykkes med de fire viktigstes
nærværsfaktorenen:
○ Anerkjennelse fra ledere
○ Mindre stress
○ Innflytelse på egen hverdag
○ Sosialt fellesskap på arbeidsplassen
● Innspillene samles i Excel, og overleveres til
kommunene i etterkant av alle samlingene. Det
har allerede kommet inn mange nyttig og
konkrete innspill
● Dette gir et unikt material for Inderøy kommune!
PwC
3) Konkrete innspill til hvordan øke medbestemmelse på arbeidsplassene og økt innsikt i viktigheten av partssamarbeid
103
PwC
4) Økt bevissthet rundt kommunen sin visjon - best i lag og hva verdiene til kommunen betyr for den enkelte og på den enkelte arbeidsplass.
104
PwC 105
Hvilken erfaring/tilbakemelding har dere
som allerede har vært på en av
medarbeidersamlingene? Eller om dere
har fått noen tilbakemeldinger fra
ansatte?
- Gir det merverdi for ansatte?
- Gir det merverdi for dere?
- Noe som bør gjøres annerledes?
10 minutt drøfting i basisgruppa.
PwC
“Hvordan få ting til å fungere når vi kommer tilbake på arbeidsplassen?”
“Jeg kunne tenkt meg å fått jobbet konkret opp mot min arbeidsplass i lag med mine kollegaer”
-tilbakemeldinger fra samlingene
106
3 konkrete forslag til oppfølging av
medarbeiderskap på hver enkelt
arbeidsplass.
PwC
Forslag til oppfølging på personalmøte eller samling med et utvalg
ansatte:
1. Del ansatte i grupper på 5 - 8
2. Prøv å “gjett fargen” til de andre i gruppe, basert på hvordan du
kjenner dem
3. Lag en enkel oversikt over fordelinga av ansatte på de ulike fargene
4. Repeter hva de ulike fargene er uttrykk for
5. Gruppeoppgave - hvordan påvirker denne sammensetningen oss?
Med utgangspunkt i:
a. Gruppesammensetning
b. Type oppgaver vi skal løse
c. Måten roller/oppgaver er fordelt på
d. Klarer vi å utnytte hverandres styrker?
6. Gruppeoppgave - Hvordan kan vi bruke denne innsikten til bedre
kommunikasjon internt/eksternt og i måten vi jobber sammen på?
107
1. Diversity IcebreakerAlle ansatte gjennomfører nå Diversity Icebreaker - dette gir en unik mulighet til å jobbe videre med personlig preferanser, styrker og samhandling på arbeidsplassen
PwC
Forslag til gruppearbeid på personalmøte eller relevant samling med utvalgte ansatte:
1. Hvilke av nærværs- og tilbakevendingsfaktorene lykkes vi bra/mindre bra med på vår arbeidsplass?
2. Hvilke tiltak kan vi gjennomføre for å bli bedre der det trengs?
108
2. Nærværs- og tilbakevendingsfaktorer på egen arbeidsplassAnalysen har gitt en overordnet oversikt over hva som er de viktigste nærværs- og tilbakevendingsfaktorene. Et naturlig neste skritt er å jobbe med oppfølging og tiltak på hver enkelt arbeidsplass.
PwC
Forslag til gruppeoppgave på personalmøte eller samling med et utvalg
ansatte:
1. Hva er den viktigste anerkjennelsen eller tilbakemeldingen jeg får fra
leder eller kollegaer i dag?
2. Hva er den viktigste anerkjennelsen eller tilbakemeldingen jeg gir til
mine kollegaer i dag?
3. Hvilken feedback ønsker jeg fra mine kollega?
a. Type feedback?
b. Når?
c. Hvordan?
4. Hvilken feedback ønsker jeg fra mine ledere?
a. Type feedback?
b. Når?
c. Hvordan?
109
3. Anerkjennelse / feedbackAnerkjennelse fra leder var en av nærværsfaktorene med høyest score i alle sektorer. Å lykkes med dette er derfor viktig for å oppnå et høyt nærvær over tid.
PwC 110
- Er forslagene til tema og oppgaver
nyttige og gjennomførbare i praksis?
- Hvilke andre tema tenker dere kunne
vært nyttige å følge opp?
- Hva trenger du som leder for at dette
skal følges opp på din arbeidsplass?
- Når og hvordan vil du følge opp
dette?
- Hvordan bør vi nyttiggjøre oss
innspillene som kommer fra ansatte
underveis?
20 minutt drøfting i basisgruppa.
Lederutviklingsprogrammet straks slutt - hva nå?
PwC
Lederutvikling 2019/2020, Inderøy kommune Samling 5, 16. - 17. januar 2020
112
22.-23. august 19.-20. september 1. november 28. november 16.-17. januar
1 2 3
● Bli kjent
● Mål og overblikk
● Verdier og visjon
● Forventninger til
kommuner
● Forventninger til
ledelse
● Effektive team
● Kommunikasjon
● Teori personprofiler
4 5
● DiSC teamprofil
● Styrker og svakheter
i dagens lederteam
● Personlig
utviklingsplan
● Møteledelse og
møtekultur
● Styring vs ledelse
● Lederutfordringer
siden sist
● Organisatoriske og
psykososiale faktorer
● Rolleforståelse
● Involvering i praksis
● Arbeidsmiljø og
ledelse
● Motivasjon og trivsel
● Lederutfordringer
siden sist
● Kommunikasjon i
store organisasjoner
● Samspill med
innbyggere i utvikling
av kommunens
tjenester
● Lederutfordringer
siden sist
● Strategi for endring
● Omstilling i
organisasjonen
● Motstand mot
endring
● Stressmestring -
krav, forventninger og
forpliktelser
● Lederutfordringer
siden sist
Best i lag - på lag med
ansatte og
innbyggere
Meg som leder og
lagspiller
Nærværs-
faktorer/
helsefremmende
ledelse
Samspill og
kommunikasjon
Endringsledelse og
stressmestring
PwC 113
1
Best i lag - på lag
med ansatte og
innbyggere
Samling 1- Effektive team, god kommunikasjon og dialogcafe
• Klart formål
• Riktige saker
• Balansert sammensetning• Størrelse
• Roller
• Kompetanse
• Mangfold
• Støttende omgivelser
• Merverdi for organisasjonen
• Merverdi for gruppen
• Merverdi for det enkelte medlem
• Klare bestillinger
• Fokusert kommunikasjon
• Utnyttelse av mangfold
• Gode beslutningsprosesser
• Aktiv relasjon til omgivelsene
• Kontinuerlig gruppelæring
Forutsetninger ResultaterProsesser
PwC 114
1
Best i lag - på lag
med ansatte og
innbyggere
Samling 1- Effektive team, god kommunikasjon og dialogcafe
1. Ansikt til ansikt
2. Er budskapet oppfattet?
3. Troverdighet og tillit
4. Respekt
4 råd for god kommunikasjon
PwC 115
1
Best i lag - på lag
med ansatte og
innbyggere
Samling 1- Effektive team, god kommunikasjon og dialogcafe
Dialogcafe eller rollespill med
caseløsning
● Et effektiv verktøy for trening,
for refleksjon og for å utvikle
felles forståelse eller reaksjon i
relevante saker eller
situasjoner
PwC 116
Samling 2- DiSC og aktiv lytting
2
Meg som leder
og lagspiller
PwC 117
Samling 2- DiSC og aktiv lytting
2
Meg som leder
og lagspiller
• Fokus på meg selv
• Subjektivt
• Indre tanker, indre dialog
1• Fokus på den andre
• Mer åpen for å lære hva som
ligger bak ordene
• Fokuset er på den andre
• Henter informasjon
2• Observasjonssted, «radar»
• Du kobler inn alle dine
sanser: hørsel, syn, smak,
lukt og intuisjon
• Fanger opp alt rundt deg, inkl.
kroppsspråk
3«360 grader»
PwC 118
Samling 3- Lederverktøy for den vanskelige samtalen
3
Nærværs-
faktorer/
helsefremmende
ledelse
Før samtalen....
Forbereder vi oss gjennom å...
• Samle inn fakta og relevant informasjon.
• Sette mål for møtet.
• Tenke over hvem vi møter, og hvordan personens
kommunikasjon kan påvirke samtalen.
• Vurdere mulige utfall av møtet, slik at vi er forberedt på
flere scenarier.
• Tenke over hvem som bør delta i samtalen (eks. leders
leder eller en tillitsvalgt).
• Rådføre oss med fortrolig kollega, uten å avgi sensitive
personopplysninger.
• Velge møterom og fasiliteter som støtter oppunder
samtalens mål (eks. vannglass, kaffe, tørkepapir).
• Sørge for at vi er trygge på hvordan vi starter samtalen.
Gir vi personen vi skal møte informasjon om...
• Tema for samtalen, samt deltakere, tidspunkt, varighet og
sted.
• Eventuelle spørsmål som vi ønsker at personen skal
forberede seg på i forkant.
I samtalen....
Er vi tydelige på fakta og forventninger
• Hvilke hendelser og observasjoner er vesentlige ?
• Hvilke problemstilinger er viktige å håndtere?
• Hvilke krav gjelder for den aktuelle situasjonen?
Opptrer vi profesjonelt gjennom å
• Stille åpne spørsmål for å forstå personens ståsted og behov
• Vise respekt og omsorg for det personen forteller
• Være direkte, saklig og behersket
• Snakke personlig ut fra egen lederrolle – «jeg»
• Dokumentere samtalens innhold for felles forståelse i
ettertiden
• Skape trygghet og forutsigbarhet for hvilke krav og
forventninger vi har til personen
Når vi runder av og etter samtalen....
• Spør vi personen om hvordan samtalen opplevdes
• Avtaler vi hvem som gjør hva i tiden fremover
• Deler vi oppsummering/referat med medarbeider
• Følger vi opp i tråd med det som ble avtalt
PwC 119
Samling 4- Tjenestedesign og trening på krevende saker
4
Samspill og
kommunikasjon
Trenger støtte-kontakt til barn
Aktivitet
(steg for steg)
Behov
(trigger til videre handling)
Aktør
Hva gjør den
ansatte/arbeidsprosess
Smertepunkt
(tjenesten eller løsningen
fungerer ikke)
Hotspots/løsning
(hvordan kan man fjerne
smertepunktet?)
Kontaktpunkt
Med kommunen
Ringer kommunenSjekkerNettsiden til kommunen
Trenger mer informasjon
Får tildelt støtte-kontakt
Saksbehandler finner
støttekontakt
Mer informasjonBedre skjema for
søknad
For lite informasjonPå nettsidene
PwC 120
Samling 5- Endringsreaksjon, endringshjulorganisasjonskultur og praktisk stresshåndtering
5
Endringsledelse
og stressmestring
PwC 121
Samling 5- Endringsreaksjon, endringshjulorganisasjonskultur og praktisk stresshåndtering
5
Endringsledelse
og stressmestring
2. Dialog
rundt
resultatene
1. Kartlegging og analyse av verdier
4. Knytt
konkrete
handlinger
til verdiene
5. Lag plan for
utvikling av
ønsket
kultur
3. Prioriter
verdier å
fokusere på
6. Etterlev
verdiene og
skap den
ønskede
kulturen!
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kartlegging og analyse av verdier. Ansatte og ledere mottar en
undersøkelse som skal kartlegge personlige verdier, dagens verdier og
ønsket verdier i fremtiden.
Dialog rundt resultatene for å forstå. Ansatte og ledere samles for å få
presentert og drøfte resultatene, hvordan vi kjenner oss igjen og hva
resultatene betyr - hva tror vi ligger bak av handlinger og opplevelser.
Prioritere verdier å fokusere på. Drøfte hvilke verdier det er behov
for å bygge videre på og styrke fremover, ut fra virksomhetens
utfordringsbilde i dag og hva som er strategiske målsettinger fremover.
Knytt handlinger til verdiene. Hvilke handlinger kan vi gjøre for at de
prioriterte verdiene skal kjennetegne vår kultur? Hva kreves av ledere, hva
kreves av ansatte?
Lag plan for utvikling av ønsket kultur. Hvordan ønsker vi å
gjennomføre utviklingen frem mot ønsket kultur? Innarbeide strukturer,
systemer og prosesser slik at ønsket atferd belønnes og gis oppmerksomhet.
Etterlev verdiene og skap den ønskede kulturen! Den viktigste fasen
for kulturbygging er å etterleve verdiene man har satt seg som mål å ha i
organisasjonen, og som de ansatte skal kjenne seg igjen i. Følge opp plan for
kulturbygging, evaluere/måle og få frem læring om hva som virker.
PwC
For dere som har lyst til å lese og lære mer...
122
PwC
Hvordan er det i Inderøy kommune når
sykefraværsprosjektet har lyktes?
Hvordan skal ansatte merke at
lederutviklingsprogrammet har lyktes?
123
Individuelt arbeid
Individuell presentasjon
Gruppediskusjon
Felles svar fra
gruppa
PwC
Når sykefraværsprosjektet har lyktes, da….
124
○ Kjenner alle i organisasjonen på
større ansvar, lojalitet og stolthet
○ Opplever vi større arbeidsglede og
bedre resultater
○ Finner vi “elefanten i rommet”
○ Opplever vi mer stabilitet og
trygghet
○ Inspirerer vi
○ Får vi et godt renommé som
kommune
“Kulturelle/psykososiale resultater”
○ Har vi lavere sykefravær
○ Bruker vi færre vikarer
○ Får vi bedre økonomi
○ Har ledere tid til flere andre
oppgaver
○ Brukes egenmelding før
sykmelding
○ Går vi til leder før vi går til lege
“Målbare, synlige resultater”
PwC
Når lederutviklingsprogrammet har lyktes, merker ansatte at...
125
○ Hverdagen preges av tryggere
og mer bevisst ledelse
○ Vi kjenner hverandre bedre
○ Nyansatte får tydelige
forventninger
○ Ledere er i forkant på vanskelige
tema og samtaler
○ Det er en tydelig og god balanse
mellom plikter og rettigheter
○ Vi samarbeider mer
“For den enkelte”
○ Vi tar et større samfunnsansvar
○ Vi erfarer økt medarbeiderskap
○ Vi har et godt partssamarbeid
○ Vi har bedre fremdrift og
gjennomføring
○ Vi har mer forutsigbarhet
○ Mange søker seg til en attraktiv
arbeidsgiver
○ Kommunen har flere hele stillinger
○ Organisasjonen har bedre rutiner
○ Vi har realistiske mål på fravær
○ Kommunen blir bemerket nasjonalt
“På organisasjonsnivå”
Oppsummering og avslutning
PwC
Lederutvikling 2019/2020, Inderøy kommune Samling 3, 1. november 2019
Evalueringsmetode
127
