Les Matériaux Polymères et le Secteur de l’habitat · 05 Rencontre avec les industriels et le grand public Lorrain 05 Les problèmes d’approvisionnements ... éthylène et à

DROIT DES AFFAIRES p.21

RUPTURE

D’APPROVISIONNEMENTS

EN MATIÈRES PREMIÈRES ET CAS

DE FORCE MAJEURE

FISCALITÉ p.26 SOCIAL

PLASTILIENPLASTILIENLe magazine d'Allizé-Plasturgie

Juillet/Août 2010 n°69

p.46

Dossier p.12

Les Matériaux Polymères et le Secteur de

l’habitat

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A la « Une »

n°69 • Juillet/Août 2010 Plastilien 1

De plus en plus d'en-treprises de la filièreplasturgie connais-sent depuis plusieurssemaines des rup-tures d'approvision-nements de leursmatières premières.

Une table ronde auMinistère de l'Indus-trie dans les plus brefsdélais. Telle est la der-nière doléance exprimée par les professionnels de laplasturgie de la région réunis au sein d'Allizé-Plastur-gie. En cause, de sérieuses difficultés d'approvision-nement en matières premières éprouvées par de plusen plus d'entreprises de transformation.

« Depuis le mois de mars, nos adhérents se plaignentde cette situation qui se traduit notamment par desallongements des délais de livraisons (de 12 semainespour certaines entreprises) voire par des ruptures delivraisons » explique Thierry Charles, directeur desAffaires Juridiques d’Allizé-Plasturgie, « et ce qui nousgêne le plus aujourd'hui, c'est que la plupart des pro-ducteurs de ces matières premières expriment descas de force majeure pour justifier une telle situation.Mais ce n'est pas une explication »

«Les transformateurs ne peuvent pas jouer sur lemême tableau et évoquer des cas de force majeurecar ils perdent leur contrat mais aussi se voient récla-

mer des dommagespour livraisons tar-dives voire une rup-ture de contrat ! ».

Cette tension sur l'ap-provisionnement decertaines matièrespremières illustre lerééquilibrage auniveau de la planèteentre les grands paysindustriels et les états

producteurs de matières premières. Au détriment del'industrie française ou plus précisément d'une partiequi a du mal à résister à « l'aspirateur chinois ».

Pour Thierry Charles, les états généraux de l'industrien'ont pas assez pris en compte les menaces qui pèsentsur l'approvisionnement des matières premières pourl'industrie. Et en voyant fermer des raffineries enFrance mais aussi en Europe, les acteurs de la plastur-gie auraient donc tout intérêt à se regrouper pouressayer de peser de tout leurs poids face à cette nou-velle donne industrielle.

(Extrait de l’interview publié le 8 juin 2010 –Le Progrès)

A lire en page 21 « Rupture d’approvisionnements enmatières premières et cas de force majeure »

L’industrie plastique en manque de matières premières

Plastilien Juillet/Août 2010 • n°692

01/A LA UNE01 L'industrie plastique en manque

de matières premières

05/PROFESSION05 Rencontre avec les industriels et le grand

public Lorrain05 Les problèmes d’approvisionnements

de matières plastiques s’intensifient05 Le PVC dans tous ses états !06 L’électricité est-elle trop chère ? 08 Simplifier la réglementation pour préserver

la compétitivité des entreprises

11/CHRONIQUE11 Une Rencontre Annuelle, 3 impératifs

et des préconisations !

21/DROIT DES AFFAIRES21 Rupture d’approvisionnements en matières

premières et cas de force majeure23 La délégation de pouvoir de licencier

dans les SAS : un feuilleton juridique

26/FISCALITÉ26 Aides à la reprise d’entreprises en difficulté28 Impact du crédit d’impôt recherche

sur le calcul de la participation

30/POINT DE VUE30 Jean-Claude VOLOT et la hiérarchie

des normes

32/STRATÉGIE32 Les entreprises de la plasturgie face

à leurs charges34 Comment développer des stratégies

d’intégration et de fabrication de produits propriétaires ?

40/ORGANISATION40 Le Lean Management

46/SOCIAL46 Les congés payés en 2010

52/PLASTIFAF INFOS

54/ÉPOQUE ÉPIQUE54 Suite du « Petit guide de survie à l’usage

des entreprises et des individus aussi »

56/INNOVATION56 Un carter d’huile géant en polyamide

pour véhicules hors route57 Un film alimentaire concilie performances

et environnement58 Le polyamide et la protection des piétons60 Un polymère réduit de 15 % l’épaisseur

des emballages thermoformés61 Vers une amélioration des matériaux

composites pour optimiser le procédé LCM

64/TECHNOLOGIE64 La fusion laser : Bilan de 5 années

d’applications pour l’outillage d’injection

68/MATERIAUTECH68 La matière du mois :

Le Polyéthylène téréphtalate

70/HSE70 Les achats « responsables »

72/ÉCONOMIE72 Conjoncture

75/AGENDA75 Le programme 2010 des journées

de l’innovation75 Le programme 2010 proposé par le PEP

Répertoire des Annonceurs : ACDI (p.79) / Akeoplus (p.22) / Albis (p.4) / Albro (p.55) / Alma (p.29) / Apicil (p.67) / Arburg (2e couv.) / Bewe Plast (p. 30) / Billion (p.41) / Datapaq (p.59) /Engel (p.39) / Farpi (p.53) / Idice (p.51) / Lifocolor (p.62) / Lypsis (p.25) / Martiplast (p.9/p.27) / Mondon (p.78) / Piovan France (3e couv.) / Plastdecor (p.7) / Polymix (p.20) / Reed expo (p.35)/ Resin Express France (p.3) / Setaram (p.69) / Sofras-Conseil (p.14) / Sumitomo Demag (p.19) / Uniloy Milacron (4e couv.) / Wittmann (p.63)

Plastilien est édité par : Cediplast Communication - Plastilien - 39, rue de la Cité - 69441 LYON cedex 03 - Tél. : 04 72 68 28 28 - Fax : 04 72 36 00 80 • Directeur de lapublication : Anne de Lansalut • Comité de Rédaction : Dominique Appert / Amandine Authier / Thierry-Guillaume Bardin / Thierry Charles / Valérie Clayton / ChristopheContini / Benoît Dorsemaine / Marion Druet / Samir Fodil / Elisabeth Garnier / Guillaume Robert / Emmanuel Rossi / Joris Saint-Jeveint / Yannick Saint Roch / UlrichThomir • Secrétariat de rédaction : Christine Poupon • Graphisme, maquette et réalisation PAO : Cécilie Felt, Gérard Alonzo • Service publicité : CediplastCommunication • Impression : Ferréol • Routage : Routage Rhône-Alpes • Diffusion de ce numéro : 1300 exemplaires - Tous droits réservés. La reproduction partielle outotale des articles/ illustrations/schémas/ photos est soumise à autorisation écrite préalable de l’éditeur • Crédits photographiques couverture : Arthur Péquin

SommairePlastilien Juillet/Août 2010 n°69

ALLIZÉ-PLASTURGIE

p.21

Les matériaux polymères face aux défis de l’habitat et de l’énergie

DOSSIER DU MOIS

Nouveau !Plastilien est aussi accessible en ligne pour lesadhérents d’Allizé-Plasturgie uniquement. Vouspouvez retrouver les numéros parus pour lestélécharger, les transmettre à vos collègues etcollaborateurs librement sur : www.plastic-way.com, Espace Communauté, Base Economie,critère « Plastilien ».

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p.12

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Les tensions sur les approvi-sionnements qui ont débutéen mars/avril 2010 ont pris del’ampleur et posentaujourd’hui de réels pro-blèmes aux plasturgistes.

Le phénomène concerne par-ticulièrement le polypropy-lène et les polyamides (envi-ron le 1/5ème des volumestransformés en France) etrisque de s’étendre au poly-éthylène et à d’autres poly-mères. Les délais de livraisonsont passés à 3 mois et lesprix ont augmenté en un an,en moyenne, de 70%, dontplus de 30% depuis le débutde l’année.

Ceci frappe durement lesindustriels de la plasturgieprincipalement dans les sec-teurs de l’emballage, des

pièces techniques (pour l’au-tomobile notamment) et desproductions saisonnières quine pourront être rattrapées : - fort allongement des délaisde livraison jusqu’à 12semaines,- problème d’homologation denouvelles matières, - renchérissement du coûtdes matières difficile à réper-cuter compte tenu de lademande actuelle, - arrêts de lignes pour cer-tains plasturgistes.

Nous ne disposons pasaujourd’hui d’informationssuffisantes qui nous permet-traient d’estimer la durée duproblème, de comprendre s’ilest réellement imputable àdes incidents techniques ou àdes baisses de capacités deproduction en France qui met-

traient en danger la sécurisa-tion des approvisionnementssur le long terme.

Ce qui est sûr, c’est que cen’est pas un redémarragebrutal de l’activité écono-mique qui est à l’origine de cephénomène. S’il y a dessignes de reprise dans cer-tains secteurs, les volumesrestent très loin de ceux d’il ya deux ans. En effet, lesvolumes produits ont baisséde 20% sur les 4 premiersmois de 2009 et n’ont enregis-tré qu’une progression de 9%sur les 4 premiers mois de2010.

La Fédération de la Plasturgiesouhaite donc qu’une tableronde soit organisée avec lesproducteurs de matières.

Le 22 juin dernier, Allizé-Plas-turgie Lorraine organisait unerencontre avec les industrielset allait, avec le camion Desti-nation Plasturgie au devantdu grand public, à Maxéville(54).

A l’occasion de cette mani-festation, le Président d’Al-lizé-Plasturgie, Gilles NIEF etle Président d’Allizé-Plastur-gie Lorraine, Jean-Loup SER-GENT recevaient leurs

confrères Lorrains pour leurprésenter la nouvelle organi-sation régionale et égalementles synergies que celle-cientend tisser avec les Pôlesde compétitivité régionaux.Trois d’entre eux étaient ainsiprésents ou représentés :

Pôle de compétitivité Fibres Pôle de compétitivité Mate-ralia Pôle de compétitivité Véhi-cule du Futur

Et le programme Autoessorétait également présenté.

Pour le grand public et lesécoles, cette journée étaitaussi l’opportunité de décou-vrir la plasturgie, ses métiers,ses formations, et ce, grâceau camion Destination Plas-turgie et au « Serious Game »en 3D « Mission Plastechnolo-gie » dévoilé en avant pre-mière.

Le mois de mai a été des plusproductifs pour les professionnelsdu PVC ! Des actions qui témoi-

gnent du dynamisme et de lavolonté du secteur à remettre les pendules à l’heure sur lesatouts, les performances et larecyclabilité de ce matériau.

En effet, les syndicats STR-PVC etle SFEC ont développé de nou-veaux outils : le premier avec la

mise en place d’une revue semes-trielle « Parcours, le magazine des

professionnels des tubes et rac-cords en PVC » et le deuxième en

rénovant entièrement son siteinternet dont l’adresse est à pré-

sent www.solspvcpro.com

Dans cette même volonté deredynamiser la communication

autour du PVC, les producteurs ettransformateurs de PVC pour le

bâtiment, dans le cadre du ForumPVC France (qui regroupe avec

des membres de PlasticsEurope,du SNEP, du SFEC et de STR-PVC)

se sont concertés afin de mieuxcommuniquer sur ce matériau

performant et redorer le blasonet mènent en travail avec une

agence de communication, Selfi-mage, une action de presse.

Les problèmes d’approvisionnementsde matières plastiques s’intensifient

Rencontre avec les industriels & le grand public Lorrain

Le PVCdans tous ses états !

La Fédération de la Plasturgies’est penchée sur la questiondu prix de l’électricité pour laplasturgie en France. Pourquoi ?

SD : « La Fédération a été aler-tée par plusieurs entreprisesde plasturgie qui constataientde très fortes hausses de leursfactures d’électricité, ainsiqu’une dégradation de leursrelations commerciales avecleur fournisseur d’électricité.

Ces premières informationsont été confirmées par uneenquête menée auprès de plusde 80 entreprises de plasturgieen mars 2010. En effet, en 2009,les entreprises disposant d’untarif réglementé (74% desentreprises interrogées) ontindiqué une hausse moyennede 10% du prix de leurconsommation d’électricité,alors que la moyenne indiquéepar EDF était de 5%. Par ail-leurs, nous avons relevé d’im-portantes disparités concer-nant l’amplitude des hausses.»

Parallèlement à ces hausses,quelles sont les autres pro-blématiques rencontrées ?

SD : « Outre ces forteshausses qui pèsent sur leur

compétitivité, les entreprisesdénoncent également l’ab-sence de lisibilité des factura-tions et des relations commer-ciales dégradées. Lesentreprises regrettent notam-ment l’absence de négociationet la grande difficulté à trouverun interlocuteur en mesure derépondre à leurs questions.

Certaines entreprises ont étéégalement impactées par l’im-possibilité de pouvoir diminuerleur puissance souscrite enpériode de crise sans courir lerisque de pénalités en cas deretour à la croissance. Enfin, d’autres déplorent des

ruptures d’approvisionnementsde plus en plus fréquentes.»

Vous évoquez un mécontente-ment des industrielsaujourd’hui. Cela implique-t-ilqu’il s’agit d’une probléma-tique propre au secteur de laplasturgie, ou identifiez-vouscela comme une probléma-tique globalisée au secteurindustriel ?

SD : « Non, ces difficultésconcernent un grand nombred’industriels d’autres secteurstels que la mécanique et la fon-derie. Le Cenast (1) qui est leComité National de la Sous-Trai-

tance est d’ailleurs égalementmobilisé sur cette question.»

Dans ce contexte, quelles ontété les actions mises en placepar la Fédération de la Plas-turgie ?

SD : « Depuis le mois de mars, laFédération a alerté de ces diffi-cultés la direction marketingd’EDF Entreprises et la DirectionGénérale de l'Energie et du Cli-mat au Ministère du Développe-ment durable, avec le Cenast.Elle a également exprimé sesinquiétudes concernant lesfortes hausses des prix del’électricité et la manque de

L’électricité est-elle trop chère ?


P R O F E S S I O N

Sylvie DOMENECH • Fédération de la Plasturgie •

Entretien réalisé avec :Sylvie DOMENECH

Amplitude des hausses constatées dans la Plasturgie

Source : Fédération de la Plasturgie

transparence des facturationsauprès du groupe d’études par-lementaire de la plasturgie del’Assemblée Nationale et dumédiateur des relations interen-treprises industrielles et de lasous-traitance.»

Suite à sa rencontre avec EDF,une réunion d’informations etd’échanges avec les entre-prises sera organisée à Parisle 15 juillet prochain.

Parallèlement, un certain nom-bre d’actions ont été initiées,pour certaines de longue date,par la Fédération de la Plastur-gie afin d’accompagner lesentreprises dans l’optimisationde leurs consommationsd’énergie.

Il s’agit notamment de :-- fiches pratiques d’aide à laréduction des consommationsd’énergies, spécifiques auxtechniques de plasturgie,

- journées techniques gra-tuites organisées en régions,- formations et conseils avecune journée d’accompagne-ment sur site permettant à l’in-dustriel d’avoir une « feuille deroute énergie » avec un pland’action ciblé,- du partenariat conclu avecCertiNergy permettant definancer les investissementspar des CEE (Certificats d’Eco-nomies d’Energie).

Par ailleurs, suite aux EtatsGénéraux de l’Industrie, etdans le cadre des prêts verts àtaux bonifiés, la Fédérations’est mobilisée pour que lesentreprises bénéficient deconditions favorables afin depouvoir de nouveau investirdans des machines plus éco-nomes et plus compétitives.

Une réflexion va égalementêtre engagée sur l’opportunitédes cercles d’achats.

Pour conclure, s’il fallait dres-ser les grandes lignes dessolutions attendues par nosindustriels, quelle en serait lateneur ?

SD : « Alors que le projet de loisur la Nouvelle Organisationdes Marchés de l’Electricitéarrive en discussion devant lareprésentation nationale, laFédération de la Plasturgie tientà rappeler que les hausses tari-faires annoncées nuiraient gra-vement la compétitivité desentreprises françaises si ellesn’étaient pas compensées. En2009, le poids de l’électricitéreprésentait de 5 à 10% de lavaleur ajoutée des entreprisesde la profession.

Il est également important deparvenir à une véritable trans-parence des facturations et queles PME puissent toutes bénéfi-cier des mêmes services queceux donnés aux particuliers ou

aux petits consommateurs, àsavoir : l’accès au médiateur del’énergie en cas de litiges et lamise en œuvre d’une charte desbonnes pratiques comparable àla charte des fournisseursd’électricité, mise en place pourles particuliers dans le cadre dela libéralisation du marché del’électricité.»

ContactSylvie DOMENECHResponsable EconomieFédération de la PlasturgieT. 01 44 01 16 12@ : [email protected]

(1) CENAST : Centre National de la

Sous-Traitance qui réunit la Fédération

de la Plasturgie, la Mécanique, les Fon-

deurs de France, le SNESE (sous-trai-

tance électronique) et l’ACFCI (Asso-

ciation des Chambres de Commerce et

d’Industrie)


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Un premier rapport d’étapeétant prévu pour le 28 juin et lerapport final attendu pour letout début septembre, la Fédé-ration de la Plasturgie aobtenu une audition auprès deMadame Laure de Guerny.

Lors de ce rendez-vous, pro-grammé le 10 juin dernier, denombreux exemples ont étéexposés afin de décrire la«jungle» législative et régle-mentaire pesant sur les plas-turgistes :

• La simplification de la régle-mentation ICPE (installationsclassées pour la protection del’environnement) : le risque degénéraliser des réglementa-tions exigeantes mais parfoisinadaptées.- Exemple : les arrêtés ICPE«enregistrement» plus draco-niens que des arrêtés préfec-toraux.)• Anticiper la mise en oeuvrede la réglementation euro-péenne en matière d’environ-

nement : le risque de porteratteinte à la cohérence glo-bale du processus REACH.- Exemple : l’interdictionfranco-française des subs-tances CMR 1 et 2 dans lesproduits du bâtiment et de l’in-

terdiction du BPA dans lesbiberons.

• Les réglementations fran-çaises non conformes auxclassifications techniqueseuropéennes : un risque de

distorsion de concurrence etd’atteintes au principe de librecirculation.- Exemple : le classementfranco-français des émissionsde formaldéhyde comme CMR1 ou 2.

Afin de simplifier l’environnement législatif et réglementaire des entreprisesfrançaises pour améliorer leur compétitivité, une mission parlementaire a été confiéeà la députée UMP Laure de la Raudière.

Simplifier laréglementation pourpréserver la compétitivitédes entreprises

Eric GRAVIER • Fédération de la Plasturgie •

8 Plastilien Juillet/Août 2010 • n°69

P R O F E S S I O N

REACH

SCALE

IPP

Health

EnvironmentEcolabel

PVCVoluntaryCharter

PVCRecycling

CPDER2FIRE

CPDER3

HEALTH

PackagingStandars+Prevention+Relise

ELVauto

WEEERoHS

WasteEAE Public

Environment

Incineration

MaterialsPreventionRelcycling

Ressources saving

RecyclingFoodcontactTraceabilityEvolution

PlasticsFoodcontactDual useAdditives

FrameworkFoodcontactTraceability

SUPERDIRECTIVEevolutionreactionby products

Activeandintelligentpackaging

VoluntaryPhaseout

Consumer Safety

Worker Safety

Dangerous substances

Antimony

MedianeProducts

Productsbans

Materialanthalatestoys

Cadmium

Lead

CPDER3ENVI

The EU regulatoryenvironment forplastics processorsEUPC


P R O F E S S I O N

• Associer toutes les partiesprenantes à la définition desnouvelles réglementationstechniques : l’exemple de laréglementation déchets.- Exemple : la définition desdéchets variant entre deuxministères français et la nonécoute des fédérations de pro-ducteurs de produits finis dansles projets de transposition.

• Les dangers des marges d’in-terprétation importantes enmatière douanière.- Exemple : les conséquencesfinancièrement lourdes de l’in-terprétation des douanes surles taux à appliquer.

En conclusion, la Fédération dela Plasturgie a présenté sespropositions pour simplifier laréglementation actuelle et opti-miser les futurs textes :

1- Une réglementation doit êtreinterprétée et appliquée defaçon identique par les autori-tés publiques sur l’ensembledu territoire.

2- Dans le processus d’élabo-ration des lois et réglementa-tions relatives à une ou plu-sieurs filières industrielles,l’ensemble des acteurs doitêtre impliqué afin de garantir lapertinence des réglementa-tions techniques.

3- Au-delà de ces aspects, ilserait intéressant :- en premier lieu, de mieuxcontrôler l’application deslégislations et réglementationsexistantes avant de créer denouvelles références;- ensuite, de privilégier lerecours aux accords volontairesafin de mettre en oeuvre et de

tester des projets de législationsou de réglementations.

4- Améliorer la visibilité régle-mentaire, si nécessaire auxindustriels, en particulier auxPME, en veillant :

- à ce que les réglementationsfrançaises ne nuisent pas à lacohérence globale du cadreréglementaire européen (res-pect des prescriptions et dedélais européens);

- au respect des domaines res-pectifs du règlement et de loifixé par la Constitution pouréviter des débats parlemen-taires, parfois déconnectésdes réalités industrielles etsanitaires, sur des sujets trèstechniques relevant des com-pétences de l’administration;

- au respect des avis des auto-rités sanitaires française eteuropéenne par l’administra-tion et le Parlement en matièred’autorisation de mise sur lemarché de certaines subs-tances ; dans de trop nombreuxcas, la rumeur et l’émotionremplacent l’analyse scienti-fique et la décision rationnelle.

Cette mission parlementairequi sera donc suivie de prèspar la Fédération de la Plastur-gie, avec des résultats espérésà la hauteur de l’enjeu.

ContactEric GRAVIERResponsable Département HSET. 01 44 01 16 09@ : [email protected]


C H R O N I Q U E

C’est désormais une traditionbien ancrée, la Plasturgie seretrouve chaque année débutjuillet, pour échanger sur lesenjeux qui se présentent à lafilière plasturgie.

L’objectif de la RencontreAnnuelle 2010 de la plasturgie aété de définir les perspectivespour la profession, d’en prendrecollectivement acte, et d’en reti-rer un plan d’action.

Le message de bienvenue aexprimé le fort besoin de renfor-cer les synergies entre tous lespartenaires de la filière : entre-prises de transformation, bureauxd’études, moulistes, construc-teurs de machines, donneursd’ordre de taille internationale etfournisseurs européens…

Ce message adressé à un audi-toire de dirigeants et de person-nalités politiques territoriales,comportait trois grands impéra-tifs, imposés par l’évolutionmême des choses.

Le premier impératif proposé,passe par le renforcement desliens entre les entreprises, leursfournisseurs et leurs donneursd’ordres, souvent internationali-sés. C’est ce que les administra-teurs d’Allizé-Plasturgie quali-fient de nécessaire solidaritédans la filière.

Dans un tissu com-posé en grandepartie de PME,souvent familiales,l’avenir des entre-prises réside dansune approche col-

lective, faite de coopération,d’échange de bonnes pratiques,et de mutualisation.

C’est une dynamique qu’entendinsuffler la Profession au plannational, pour gagner la bataillede la valeur ajoutée.

Le deuxième impératif, c’est l’in-novation.Il s’agit au travers d’unedémarche volontariste et prag-matique de débrider les moteursde la croissance. Et le franc suc-cès remporté par le « Pôle decompétitivité Plastipolis » à l’oc-casion de son deuxième forumest là pour le prouver.

Le troisième impératif c’est derépondre à l’internationalisationgrandissante du secteur afind’accompagner l’intégrationdes PME dans un cadre com-mercial mondialisé. Le dyna-misme dont font preuve desPME de la Plasturgie dans cedomaine peut être considérécomme une voie à suivre pourgagner de la compétitivité.

Ces quelques réflexions ne sau-raient bien sûr, prétendre êtreexhaustives. C’est ensembleque nous réussirons à bâtir une stratégie cohérente per-mettant de créer les conditionsde développement de la filièrePlasturgie.

De fait, cette année la « Rencon-tre Annuelle » a été particulière,car elle est intervenue après unlong tunnel de crise qui a touchél’industrie, et la plasturgie n’a pasété épargnée !

Refusant de tomber dans uneambiance pessimiste, ce rendezvous de la Plasturgie s’est calésur une volonté d’affronterl’avenir avec opportunisme.

En effet, les périodes de criseétant des moments propices àla réflexion, une étude Bench-marking « France - Allemagne -Italie » sur les pratiques d’af-faires en vigueur dans ces troispays a été commandée au cabi-net ACCENTURE.

Pourquoi une telle étude* ?

En effet, il peut sembler étranged’imaginer que des différencessensibles existent entre 3 payseuropéens si proches et si inter-connectés… Et pourtant !

Allizé-Plasturgie a ainsi voulucomprendre certains paramè-tres qui expliqueraient pourquoiles mêmes causes ne produi-sent pas forcément les mêmeseffets partout.

Vous constaterez en parcourantle document*, qu’il y a bien 3systèmes différents et 3 évolu-tions très contrastées de lafilière plasturgie.

L’étude a mis en avant notam-ment, de nombreux facteurs dedifférenciation, à commencerpar les pratiques commerciales.

Si certains aspects étaientpressentis mais non démontrésjusqu’à présent, il apparaît despratiques commerciales quis’entendent davantage dansune logique partenariale enAllemagne en particulier…avec en amont du contrat, unvrai travail de partage des infor-mations entre le DO et son sous-traitant et un dialogue entre leséquipes techniques (les achatsn’interviennent souvent quedans un second temps).

La conclusion a mis en exerguedes préconisations au bénéficede la Filière Française, afin defixer le cadre de la nouvellestratégie du secteur :

- mettre en réseau les entre-prises de la Plasturgie ;- mettre en place des accéléra-teurs d’innovation ;- faciliter l’accès au finance-ment ;- faciliter les transmissions etreprises d’entreprises ;- mettre en place une entité « gestion de l’export » pour lafilière ;- sans oublier de développerdes pratiques commercialesvertueuses avec les DO.

La profession dispose de troisans pour déployer ces préconi-sations et les transformer enactions.

Avec vous et tous ensemblesnous réussirons.

EMMANUEL ROSSIDélégué Général d’Allizé-Plasturgie

Une Rencontre annuelle,trois impératifs et despréconisations !

*Le dossier complet est à la disposition desadhérents. Contact : [email protected]


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• Guy ChrétienCFP et R&D

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Les MatériauxPolymères et le

Secteur del’Habitat

DOSSIER

Les matériaux polymères dans l’habitatDes fondations à la toiture, lesmatériaux polymères sont pré-sents dans l’habitat pour desapplications telles que les sols(PVC, PP, vernis PU, EPR), lescloisons et l’isolation (PVC,PS), les menuiseries (PVC), lesparements décoratifs, les

colles, adhésifs, joints, pein-tures (époxy, acryliques, sili-cones…), les revêtements detoitures en terrasse, verrièreset faux plafonds (élastomères,PVC, PC, PMMA), les lots tech-niques : canalisations, gaines,câbles, boitiers et compteurs(PE, PER, PVC, EPDM, PP…),les adjuvants de béton et d’en-duits (acryliques), …

Associés à des charges ourenforts, les matériaux poly-mères entrent dans des appli-cations où l’on recherche despropriétés de résistance ou derigidité spécifiques en rapportà une faible densité, des pro-priétés de stabilité à la corro-sion, des propriétés d’isolationthermique ou de conduction,d’amagnétisme pour le confortou la sécurité.

On citera par exemple les pro-filés en composites pour élé-ments structuraux, les câblesde précontrainte, les compo-sites à base de mousse expan-

sée, les composites laminésou stratifiés pour le parementde panneaux sandwichs, lescâbles et haubans de renfor-cement d’ouvrage pour la réa-lisation de structures tendues,les membranes tensibles pourles infrastructures de typesalles de sport ou structures àcaractère évènementiel, le

Des progrès et des nouvelles technologiesapparaissent dans le domaine de la Construction et de

l’Habitat pour des bâtiments économes en énergie,séduisants par le confort et la sécurité apportés, esthé-

tiques, résistants dans le temps, conformes aux régle-mentations environnementales, thermique et incendie.

A l’échelle mondiale, les matériaux polymèresreprésentent un fort potentiel pour le secteur du bâti-

ment. Ils sont incontournables par les avantages qu’ilsoffrent en rapport aux fonctions recherchées du bâti-

ment et par leur adaptabilité aux nouvelles attentes.

La 28ème édition des journées de l'innovation qui s’estdéroulée à Lyon le 29 avril 2010 a permis d’illustrer

quelques innovations mettant en œuvre les matériauxpolymères pour des applications de l’habitat. Vêtre de façade en Corian®

Hôtel Seeko’o à Bordeaux

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renforcement des sols par le biais de géo-textiles et géo membranes, etc.

La Société DuPont de Nemours fait partiedes entreprises qui ont développé dessolutions innovantes utilisant des maté-riaux polymères pour des applications del’habitat ou du bâtiment. Parmi ces solu-tions, il y a les vitrages de sécurité consti-tués de deux verres et d’un intercalaire en

polymère. Le rôle essentiel de l’interca-laire est de garder la structure du vitrageen cas de casse du verre. Mais comparéaux intercalaires traditionnels, la solutionDuPont apporte beaucoup plus de rigiditéet de solidité et permet la réalisation devitrages plus légers ou de vitrages degrandes dimensions. 50 tonnes ont étééconomisées grâce à cet intercalaire enremplacement du PVB (polybuvynil buty-

ral) pour les 5000 m² de balustrades et deparavents d’un cargo.

Il y a aussi les vêtures de façade. Utiliserun matériau polymère pour des vêtures defaçades peut paraître osé, mais à ce jouron compte quelques constructions de mai-sons ou d’hôtels avec des façades enCorian®, un matériau constitué pour 1/3de polymère et 2/3 de matériaux naturels.


DOSSIER LES MATÉRIAUX POLYMÈRES ET LE SECTEUR DE L’HABITAT

Lisse, non poreux, hygiénique, ce matériaua fait ses preuves depuis 20 ans dans lesintérieurs d’habitat, salle de bains, cuisine,dans les lieux publics ou les lieux de lasanté. Sa résistance aux UV, aux intempé-ries, sa durabilité en ont fait un matériauesthétique d’extérieur, capable de s’adap-ter à toute forme.

En troisième exemple, nous citerons lespanneaux Energain® qui contribuent à laperformance énergétique du bâtiment. Cespanneaux de 5 mm d’épaisseur, sontconstitués d'une substance à changementde phase, la paraffine, incorporée à 60 %dans un polymère. En changeant de phase,la paraffine absorbe beaucoup d’énergie.

Posés sous les toitures ou vêtures d’habi-tat, ces panneaux vont donc absorber lachaleur venant de l’extérieur, augmentantainsi le confort thermique par la diminutionde la température moyenne à l’intérieur dela pièce. Lorsqu’il n’y a plus de chaleurvenant de l’extérieur, l’énergie stockée parla paraffine est ensuite restituée.

Les composites structuraux à matrice polymèreAu Laboratoire LGCIE de l’Université deLyon 1, on étudie les matériaux compositespour le secteur de l’habitat. Pourtant plu-sieurs facteurs s’opposent au développe-ment des matériaux composites dans cesecteur. Il y a tout d’abord la durabilité desmatériaux polymères qui est difficile à éva-luer en regard à la durée de vie des bâti-ments : 10 ans pour les constructions clas-siques et 100 ans pour les ouvrages d’art.

Ensuite les matériaux traditionnels sont bonmarché et les procédés de construction

relativement fiables. S’ajoute à cela le faitque l’homme est en général conservateur.

Mais, dans le contexte du Grenelle de l’En-vironnement, les procédés constructifs etles bâtiments existants doivent évoluer.

Il est nécessaire de développer des nou-veaux matériaux et en particulier de tra-vailler sur des combinaisons de matériaux.Voici quelques études de cas :

- Armatures de renforcement du bétonarmé en composites à matrice polymèrepour limiter les ponts thermiques et éviterla corrosion. Il s’agit de profilés pultrudés.

La conductibilité thermique sera 100 foisinférieure à celle d’éléments en acier.

Toutefois la méconnaissance de la durabi-lité des matériaux composites impliqueral’utilisation de coefficients de pondérationet de sécurité et nécessitera de les fairetravailler à un niveau de charge relative-ment faible. Les perspectives de produc-

Vêtre de façade en Corian® Hôtel Seeko’o à Bordeaux

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tion des profilés pultrudés se situent entre1500 et 2000 km par an pour la France.

- Mise en sécurité de l’habitat vis-à-vis desrisques sismiques par des techniques derenforcement par des composites à matricepolymère. La mise en conformité des bâti-ments par rapport aux décrets avec desmatériaux traditionnels sur des problèmesde corrosion ou de sollicitations de typechoc ou sismique, prendrait 100 ans. Leprincipe est d’essayer d’utiliser les maté-riaux polymères couplés avec des chargesde carbone pour renforcer les maçonne-ries, planchers, poutres, poteaux. L’évolu-tion de ce marché est de 30% par an.

- Le décret du 15 mars 2010 demande demultiplier par 10 l’utilisation de la quantitéde bois mis en œuvre dans le domaine dela construction. Mais on peut prévoird’ores et déjà que la qualité du bois nesera pas toujours à la hauteur des attentessur le plan stabilité dimensionnelle, struc-turelle, portance, pouvant induire deslimites de portée, de flèche et de vibration.

Des actions de Recherche et Développe-ment s’intéressent au fait que l’on puisserenforcer des poutres en bois avec desplaques pultrudées de composites deverre ou carbone pour améliorer les per-formances.

Le nid d’abeille de PVCLa Société Solvay a développé un procédéoriginal de fabrication en continue de nidd’abeille, basé sur le pro-cédé d’extrusionfilière plate. Enutilisant la co-extrusion, uneparoi peut êtreajoutée au nidd’abeille pourobtenir uneplaque utilisa-ble dans les applications dubâtiment. Ce procédé est adapté à unelarge gamme de thermoplastiques dont lePVC, matière de choix dans le bâtiment.

Les applications potentielles du nidd’abeilles de PVC dans l’habitat sont nom-breuses. Il peut permettre la réalisationdes produits plans comme les plafonds,les sols, les cloisons verticales, les portes,le mobilier, les plans de travail.

Selon la géométrie des alvéoles, le nidd’abeille peut épouser des formes varia-bles, il peut être présenté en rouleau. C’estun produit thermoformable permettant laréalisation de cloisons cintrées. Des fibresde verre longues peuvent être ajoutées aumatériau pour obtenir des plaques trèsrigides. Le nid d’abeille peut être constituéde PVC rigide et de PVC souple pour allierdes propriétés de rigidité et d’absorptionau choc. Le nid d’abeille peut être com-plété d’une paroi de PVC, d’un non tissé oud’une paroi en aluminium.

Le nid d’abeille doté de deux plaquesconstitue une plaque légère, possédantdes propriétés d’isolation thermique parl’air contenu dans les alvéoles. Ces pro-priétés peuvent encore être améliorées enremplissant les alvéoles d’une mousse depolyuréthane. Le produit peut alors rem-placer la mousse dans les applications de

protection ou d’isolation des tuyauteriespar exemple, le nid d’abeille apportant latenue en compression et en flexion. Uneautre application particulière concerneune plaque constituée de couches suc-cessives de PVC compact, nid d’abeillerempli de mousse, mousse seule, nidd’abeille rempli de mousse et PVC com-pact. La mousse au centre de la plaquepermet de faire passer des câbles au seinde la structure ou des conduits.

Le nid d’abeille PVC associée àde la mousse PU révolutionne le

domaine du panneau dans l’habi-tat et devrait pouvoir ouvrir de nou-

veaux marchés.

Les matériaux plastiques de contrôle solaire et lumineuxEn été, on cherche à réduire la chaleur etla luminosité à l’intérieur de l’habitat. Enhiver, au contraire on a besoin que tous lesinfrarouges passent à travers les vitragespour apporter du confort intérieur. Il existedes solutions qui consistent à intercalerdans un double vitrage une couche métal-lique pour le confort d’été ou une couched’oxyde pour le confort d’hiver. Mais avecde tels systèmes, on ne peut pas satisfairedans le même vitrage à la fois le confortd’été et le confort d’hiver.

La Société Polymage est spécialisée dansla conception et la mise au point de maté-riaux adaptatifs, capables de changerréversiblement de forme, de propriétésoptiques, de propriétés électriques, sousl’effet d’une sollicitation externe comme latempérature, la lumière, la contraintemécanique.

Photo extraite de documentation SOLVAY : panneau de nid d’abeille en PVC avec mousse PU



Dans l’application des vitrages pour l’habi-tat, Polymage a développé un procédé deréalisation de films flexibles pilotables. Cesfilms sont élaborés dans un matériau poly-mère d’ETFE, un copolymère éthylène –tétrafluroéthylène, qui présente une bonnetransparence, une grande résistance chi-mique, une très bonne résistance au vieil-lissement. L’ETFE est léger, imprimable,recyclable. Il a de plus une bonne aptitudeà la mise en œuvre et au soudage. On enfait des parois simples ou des parois dou-bles gonflées comme des coussins etfixées sur des architectures métalliquescomme pour la piscine olympique de Pékinpar exemple

Pour rendre le film d’ETFE adaptable c’est-à-dire lui permettre de changer d’état(transparence, opaque) sous l’effet de latempérature, il est nécessaire de l’équiperde petits capteurs pour détecter le soleil,d’incorporer dans le film un milieu actif, etde doter le film d’un système de com-mande où l’obtiendra, selon la stratégiesouhaitée, une température ou un éclai-rage constant à l’intérieur de la pièce. Lemilieu actif est obtenu par l’une des troistechnologies : des particules disperséesdans un gel qui vont s’orienter sous l’effetd’une tension et donc moduler la lumière,des électrochromes inorganiques ou descristaux liquides.

Les essais réalisés sur ces films adapta-bles sont très prometteurs. Placés sur lesvitrages, les films pourraient contribuer àréduire la consommation d’énergie dansl’habitat. Ils présenteraient de bonnes apti-tudes de durabilité. D’autres perspectivesexistent, en particulier l’utilisation de cesfilms en combinaison avec des films bista-bles ou des films réflecteurs.

La réglementation feu dans le secteur du bâtimentConcernant la réglementation au feu dansle secteur du bâtiment, de nouvellesnormes ont été décidées au plan euro-péen. Il s’agit des Euroclasses qui ont pourobjectif uniformiser les essais, de permet-tre l’obtention d’attestation de conformitéet d’autorisation de marquage CE et de

permettre le libre échange des produits enévitant la répétition des essais car jusque-là, les normes étaient bien souvent diffé-rentes d’un pays européen à un autre.

Les produits de construction tels que lesrevêtements muraux, les revêtements desol, les produits d’isolation, les panneauxsandwichs, les joints et systèmes de cal-feutrement des pénétrations sont concer-nés par les Euroclasses. Toutefois le clas-sement M est conservé pour les produitsd’aménagement.

Dans le système Euroclasses, le premiertest des produits de construction est letest à la petite flamme permettant d’obte-nir le classement E si le test est passéavec succès. A partir de là les produitspeuvent prétendre passer à un deuxièmeniveau de sollicitations thermiques :

- Les revêtements de sol sont soumis aupanneau radiant de sol, simulant unesource de chaleur radiante en positioninclinée à 45°. Le volume de production defumée générée par la combustion deséchantillons est évalué et donne le classe-ment S1 ou S2.

- Pour les produits de construction autresque les revêtements de sol, il s’agit dereproduire l’attaque d’une flamme sur leproduit posé en coin dans les conditions

prévues lors de son usage, par exemple unproduit d’isolation testé derrière ses pare-ments ou une tuyauterie testée dans l’in-clinaison prévue avec son système demontage et de fixation, … On obtiendra leclassement A2, C ou D en fonction du pou-voir calorifique du produit et de la propa-gation de flamme, le classement S1 à S3selon la génération de fumée et le classe-ment D0 à D2 en fonction de la chute dedébris.

Si les essais précédents sont concluants,un troisième niveau de sollicitations ther-miques simulant un feu pleinement déve-loppé dans la pièce peut être testé avecdeux essais : la mesure du pouvoir calori-fique supérieur qui permet d’obtenir leclassement A1 ou A2, et l’essai de noncombustibilité.

Malheureusement les matériaux poly-mères sont des produits facilement inflam-mables dans la plupart des cas, pouvantgénérer des fumées toxiques et épaisses,avec un risque de chute de gouttesenflammées. Il y a à adapter les produitsaux changements de référentiel, à adapterla stratégie d’ignifugation en fonction destests à passer, et bien prendre en comptele fait que les produits d’ignifugation incor-porés dans une matrice polymère peuventavoir des conséquences néfastes sur lespropriétés mécaniques, sur le comporte-

Photo extraite de documentation SOLVIN : tube en PVC après réaction au feu

ment au vieillissement, sur l’aptitude à lamise en œuvre et sur le coût.

Le PVC est un matériau de choix dans lesapplications du bâtiment, en raison de sonbon comportement au feu comparé auxautres matériaux polymères. Le PVC a unpouvoir calorifique de 9 à 18 MJ/kg, bieninférieur aux autres polymères. Le PVCrigide est auto extinguible, il lui faudrait unenvironnement contenant 45 à 55 % d’oxy-gène pour maintenir la flamme sur l’échan-tillon. Les tubes PVC de formule standardobtiennent généralement un classement B,s3 en raison de la fumée produite, et d0 parl’absence de chute de gouttes enflam-mées. Toutefois, pour éviter que le feu sepropage vers la pièce voisine, la régle-mentation française prévoit pour les tubesqu’il y ait une obturation en cas d’incendie.

La Société Solvin qui développe et com-mercialise le PVC démontre que lors de lacombustion du PVC, il y a naturellementune expansion du polymère, appelé merin-gage, permettant dans le cas des canali-sations d’obtenir une obturation, et cecisans système particulier.

Parmi les systèmes ignifugeants adaptésaux matériaux polymères, on distingue :- les hydroxydes métalliques incorporés àun taux de charge assez élevé, 40 voire 60 %.Ils vont permettre de refroidir le systèmeen générant de l’eau à travers des réac-tions hydro thermiques. Ils ne génèrentaucune fumée toxique et opaque et contri-buent à diminuer le débit calorifique.- Les dérivés halogénés (chlorés ou bro-més, parfois azotés) qui vont générer desgaz inertes diluant les gaz inflammables.La limitation de la propagation desflammes et de l’inflammation du produit estobtenue à des taux de charges relative-ment raisonnables, mais on est confrontéau problème de toxicité et d’opacité desfumées générées lors de la combustiondes produits. Les dérivés halogénés peu-vent être utilisés seuls ou en complémentaux hydroxydes métalliques.- Les systèmes intumescents : formationd’un bouclier carboné en surface desmatrices polymères qui vont permettre deprotéger les matières organiques non bru-

lées des sources de chaleur et des gaz depyrolyse. Ils sont peu générateurs detoxiques.

Le centre de recherche et d’essais duCREPIM peut accompagner les entre-prises dans leurs développements techno-logiques et dans l’amélioration des maté-riaux pour répondre aux nouvellesexigences.

Le cas des câbles en situationd’incendie dans un bâtimentLe cas des câbles est particulier. Un câbleest fait pour transporter un signal ou uneénergie et doit continuer à fonctionnermême pendant l’incendie. On considèreque le câble doit jouer un rôle actif contrel’incendie en aidant à l’évacuation et enpermettant le fonctionnement des sys-tèmes de sécurité. La résistance au feu ducâble ne tient donc pas à son intégritéphysique ou à son isolation thermiquecomme pour les autres matériaux deconstruction.

La Société Nexans a travaillé sur une nou-velle technologie pour répondre à ces exi-gences tout en alliant la sécurité et la faci-lité d’installation. Le produit obtenu estdeux fois plus flexible que la solution utili-sant le ruban mica et est bien plus rapide àdénuder et plus dur qu’un silicone. Le prin-cipe de cette nouvelle technologie est lesuivant : lors d’un incendie, la partie super-ficielle du câble en polyéthylène brûle.

Puis on atteint une couche de polyéthy-lène contenant des charges inorganiquesqui sous l’effet de la combustion du poly-mère, vont permettre la formation d’unecéramique. C’est cette céramique quigarantit le maintien des fonctionnalités ducâble. Dans cette technologie, le polyolé-fine est le matériau de choix pour ses pro-priétés élargies obtenues en jouant sur lastructure : thermoplastique ou réticulé.

La durabilité des matériauxpolymèresLe vieillissement est une évolution lente etirréversible du matériau sous l’effet de son

instabilité propre, de l’interaction avecl’environnement (lumière et chaleur), desollicitations mécaniques, ou d’une combi-naison de plusieurs de ces causes. Le vieil-lissement physique du matériau est lié àl’évolution de sa structure physique (cristalli-nité, contraintes, relâchement decontraintes). Le vieillissement chimique peutêtre classé en fonction des sollicitations :- la température, en usage de -30°C à 60°C,et jusqu’à 300°C lors de la transformation,- la lumière avec la variation des lon-gueurs d’onde >295nm pour l’environne-ment climatique et > 340 nm en intérieur,- les rayonnements ionisants dans cer-taines zones,- les produits chimiques.

Le vieillissement chimique peut être classéaussi en fonction du type de réaction :l’oxydation (le principal phénomène dansle cas des polymères) pouvant entraîner larupture des chaînes macromoléculaires, ladépolymérisation, la réticulation ou l’hy-drolyse.

La fragilité d’un polymère au vieillissementchimique dépend de la facilité d’arracher àla molécule de polymère un atome d’hy-drogène. La spectroscopie infra rouge per-met de mettre en évidence ce phénomènede vieillissement. Le développement desmatériaux polymères n’aurait pu être pos-sible sans la présence d’additifs capablesde stopper les réactions en chaîne du vieil-lissement. Ces additifs sont les absorbeursUV, les antioxydants, les réducteurs d’hy-dropéroxydes.

La simulation et l’accélération du vieillisse-ment permettent d’obtenir dans des délaiscourts des estimations de durabilité d’unproduit. Le CNEP, Centre National d’Evalua-tion de Photoprotection, a développé uneapproche ultra accélérée sur desenceintes où l’irradiance atteint 320 W/m²et la température 70°C.

Ceci permet de répondre aux applicationsdu bâtiment dont les garanties sont de 10ans, voire 30 ans, tout en ayant des duréesd’irradiation acceptables pour les indus-triels, et en vérifiant que les résultats sontreprésentatifs de la réalité.




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� �� '�� &��./��-&Une synergie pour

Développement des matériauxnon métalliques pour le BTP.Rétrospective et tendancesEn 2009, 3 axes de développement concer-nant les matériaux polymères ont été iden-tifiés : les bioplastiques, les nanomatériauxet les matériaux composites de nouvellesgénérations. Le tissu scientifique travailleen lien avec le tissu industriel.

Puis un process industriel se développeavec des phases pilotes et pré produc-tions. Il y a ensuite le transfert vers un sec-teur de pointe (une technologie de labora-toire qui diffuse vers l’aéronautique parexemple). Et enfin il y a la disséminationvers les autres secteurs comme le BTP.

Dans le BTP, Oséo apporte des aides pourle développement des matériaux et destechnologies, et la tendance est au déve-loppement des matériaux non métalliquesdans l’objectif par exemple d’alléger lesstructures ou d’améliorer l’efficacité éner-

gétique. Mais il est important de ne pasoublier la dimension ventilation, hygiène etsécurité, qualité de l’air intérieur, qualitéde vie, régulation et contrôle du confortintérieur, l’accessibilité aux personnes àmobilité réduite… Très peu de projets éga-lement vont concerner la dimension ser-vice autour du bâtiment. Par ailleurs, larénovation de demain est un enjeu majeurqui doit se préparer aujourd’hui.

Le cycle de vie d’un projet dans le BTPaujourd’hui, c’est 5 étapes clés : concep-tion, construction, exploitation du bâti-

ment, rénovation et fin de vie - déconstruc-tion. Notre industrie BTP a toujours étébasée sur une industrie de la conceptionneuve, alors qu’il faudrait dissocierconstruction neuve et rénovation.

Le CFP remercie les intervenants de la journée du 29 AVRIL 2010, par ordre d’interventionà la journée : Pr Patrice HAMELIN (UNIVERSITE LYON 1 / Laboratoire LGCIE), Pr JacquesLACOSTE (CNEP), Mr Skander KHELIFI (CREPIM), Mr Arnaud PIECHACZYK (NEXANSResearch Center), Mr Joël FUMIRE (SOLVIN), Mme Dominique GRANDJEAN (SOLVAY), MrPierre SIXOU (POLYMAGE), Mr Laurent DUBOIS (DUPONT DE NEMOURS), Mr JacquesROSEMONT (OSEO).Le CFP remercie également la Drire et le Conseil Régional de Rhône-Alpes pour leur sou-tien à cette manifestation.

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D R O I T D E S A F F A I R E S

Thierry CHARLES

Les entreprises de la filièreplasturgie connaissent depuisplusieurs semaines une situa-tion difficile quant à leursapprovisionnements enmatières premières.1

Ils sont en effet confrontés à des ruptures de livraisonpour des cas soi-disant de « force majeure » de la partdes producteurs de matièrespremières (ces derniersoubliant que l’existence desfaits invoqués doit pouvoir êtreprouvée).

A ces ruptures répétées d’ap-provisionnement, s’ajoute unerationalisation de certainesmatières annoncées souventavec un préavis très court, àl’origine d’arrêts de travail etsurtout de graves tensionsavec les clients, notammentde la grande distribution.Le risque pour les industrielsest de provoquer une rupturede production chez leursclients avec de lourdes

conséquences économiques,sociales et financières : péna-lités de retard de la part desclients, voire rupture des rela-tions commerciales au tort dufournisseur du fait du non res-pect des délais de livraison.

Mais les effets conjugués del’allongement des délais delivraison des matières pre-mières (jusqu’à 12 semaines),et du renchérissement de leurcoût, difficile à répercuterauprès des clients, entrainent

également des arrêts de lignespour certains plasturgistes,avec un risque à court termede recourt au chômage partielet une nouvelle tension surl’emploi.

Face cet état de nécessité, onpeut légitimement s’interrogersur la possibilité pour l’entre-prise, faute d’être livrée pourcas de « force majeure » ( ?),

de s’exonérer elle-mêmeauprès de son client d’uneobligation contractuelle deson inexécution, ou de sonretard d’exécution, ainsi quepar voie de conséquence, dupaiement de dommages etintérêts et/ou de pénalités deretard.

Rappelons en effet que ce casd’exonération de responsabi-lité qui trouve son fondement àla fois dans l’article 1147 et1148 du Code civil, constitueen droit français le droit com-mun et, par conséquent, l’ex-ception de force majeure n’apas besoin d’être énoncéedans les contrats relevant dela loi française pour s’appli-quer (à l’inverse la présenced’une clause de force majeureest indispensable dans le droitde common law et d’une façonplus générale les contratsinternationaux, les cas invo-

Ruptured’approvisionnementsen matières premièreset cas de force majeure

• Allizé-Plasturgie •

« Sommes-nous de connivenceOu le dernier coquelicot ». AB

1 : Lire http://www.leprogres.fr/fr/article/3277375/L-industrie-plastique-en-manque-de-matieres-premieres.html



qués devant être exhaustive-ment énumérés).

Reste que trois conditions doi-vent être remplies pour que lasurvenance d’un cas de forcemajeure soit exonératoire :l’événement invoqué doit êtreimprévisible au moment oùl’obligation concernée a étécontractée, irrésistible i.e.insurmontable avec desmoyens ordinaires et exté-rieurs à la sphère d’action dudébiteur (ces trois caractèresdevant être réunis).

Pour autant, on ne saurait tropconseiller les entreprises deprévoir désormais dans leurcontrat une clause relative à laforce majeure qui énumèreaussi exhaustivement que pos-sible les événements rendantmatériellement et juridique-ment impossible l’exécutiondes obligations en cause, etparmi elles « l’impossibilité dese procurer des matières pre-mières ».

Dans le même esprit, elles pri-vilégieront également la rédac-tion d’une « clause d’adapta-tion de sauvegarde oud’imprévision (hardship) » quipermet à l’une des partiesd’exiger de l’autre la renégo-ciation de leur accord à exécu-tion successive lorsque l’équi-libre économique qui existaitlors de sa conclusion a disparupar suite d’un bouleversementdes circonstances techniques,économiques ou politiques (àne pas confondre avec la forcemajeure).

D’autant qu’en droit privé fran-çais, droit civil et commercial,la Cour de cassation a pris surla question de l'imprévision une

position extrêmement ferme enfaveur de la force obligatoiredes contrats et de la sécuritédes transactions et rejette la « théorie de l'imprévision ».

En effet, dans un arrêt de prin-cipe « Canal de Craponne » du 6mars 1876 qui fonde cette juris-prudence, elle interdit au jugede prononcer la résiliation deconvention ou de réviser descontrats pour raison d'imprévi-sion quelque soit les consé-quences pour le débiteur.

Il est bien évident que la forcemajeure est extrêmement limi-tée et ne peut, en toute hypo-thèse, pas consister en uneforce majeure économique.2

Le fait de modifier le cadence-ment de livraison peut consti-tuer une rupture des relationscommerciales établies, ainsi lejuge des référés est en prin-cipe parfaitement compétent.

Peut-être même des regroupe-ments d’action pourraient êtremise en œuvre, de quoi mettrela pression sur les négociations.

Mais surtout, s’il s’agit d’un « contingentement », l’Autoritéde la concurrence paraît pou-voir intervenir eu égard l’effetsur le marché.

Quant au Ministre de l’écono-mie, s’il met rarement en œuvreson action autonome prévuepar L 442-6 du Code de com-merce, il a quand même agi àdeux reprises dans les six der-

niers mois, contre la grandedistribution notamment.

Enfin, dans un avis de la Com-mission d’Examen des Pra-tiques Commerciales (avis 10-04 du 18/02/2010), à la questionconcernant la livraison-limita-tion : « est-il légal pour un four-nisseur de contingenter (limiterles livraisons), unilatéralementses livraisons, notamment surdes produits incontournables etce malgré les termes de la com-mande ? », la CEPC répond : « Lefait de ne pas honorer une com-mande passée conforme aucontrat engage la responsabi-lité contractuelle du vendeursauf s’il est en droit d’invoquerun cas d’inexécution justifiéeou un cas de force majeure.

Un fournisseur peut toujoursintroduire dans ses CGV unedisposition se réservant la pos-sibilité de contingenter seslivraisons (par exemple auregard de sa capacité de pro-duction). Par contre, dans lecas où la vente peut être quali-fiée de parfaite (acceptationpar le fournisseur de la livraisonde 100 au moyen, par exemple,d’un accusé de réception), lefait de ne livrer qu’une quantitéde 80 constitue clairement unmanquement à ses obligationscontractuelles.

Avant de saisir le juge pourobtenir du fournisseur la bonneexécution du contrat ou uneréparation du préjudice éven-tuellement subi, encoreconviendrait-il d’interro-

ger ce dernier sur les raisonsde son manquement à ses obli-gations, surtout dans le cas oùcelui-ci revêt un caractèreexceptionnel. Il ne serait pasillégitime que le fournisseur encause gère cette pénuriemomentanée en appliquant, parexemple, des quotas de livrai-sons proportionnels auxvolumes commandés par sesclients.

En cas d’incidents répétés decette nature, il n’est alors pasimpossible qu’ils découlentd’une stratégie délibérée de lapart du fournisseur visant à pri-vilégier sans raisons objectivescertains distributeurs ou circuitsde distribution.

Dans une telle situation, cettestratégie pourrait relever dudroit des pratiques anticoncur-rentielles ».

A l’heure où la sécurisation desapprovisionnements enmatières premières de l’indus-trie est à nouveau posée, sujetqui devra nécessairement fairel’objet d’une « Table ronde » àla suite des Etats Généraux del’Industrie, un dispositifcontractuel spécifique devraêtre envisagé par les indus-triels pour faire face à de telsbouleversements dans l’attented’une intervention législative(réforme de la loi n°75-1334 du31 décembre 1975 relative à lasous-traitance ?) ou d’une évo-lution de la jurisprudence surl’imprévision.

2 : Lire à ce propos Luc-Marie Augagneur, « La répercussion d’unebaisse d’activité sur les fournisseurs et sous-traitants constitue-t-elleune rupture partielle des relations commerciales établies ? », JCP / Lasemaine juridique, édit. Entreprise et affaires n°18, 30 avril 2009, p.32et suiv.



Valérie CLAYTON • Allizé-Plasturgie •

Il est fréquent que le repré-sentant légal d’une société nesoit pas signataire des lettresde licenciement. Pour des rai-sons organisationnelles, dessalariés de la société, en parti-culier le directeur des res-sources humaines, peuvent eneffet notifier les licenciementsen ayant reçu délégation depouvoir à cet effet.

Sans remettre en cause cettepratique, la cour d’appel deParis la soumet à un forma-lisme particulièrement rigou-reux dans les sociétés paractions simplifiées (SAS).

En effet, dans un arrêt du 10décembre 2009, la Cour d’ap-

pel a jugé que les licencie-ments notifiés aux salariés deSAS sont nuls si les déléga-tions et subdélégations dupouvoir de licencier n’ont pasété prévues dans les statuts etmentionnées sur l’extrait K-bisde la société.

Pour ce faire, la Cour d’appelde Paris a estimé que la SASest représentée à l’égard destiers par son Président dési-gné dans les conditions pré-vues par les statuts et que cesstatuts peuvent prévoir lesconditions dans lesquellesune ou plusieurs personnesautres que le Président, por-tant le titre de directeur géné-ral ou de directeur général

délégué, peuvent exercer lespouvoirs confiés à ce dernier.Au cas d’espèce, le présidentd’une SAS avait délégué à sondirecteur général ses pouvoirsen matière de gestion de per-sonnel, et en particulier lepouvoir de mettre fin auxcontrats de travail. Le direc-teur général a lui-même sub-délégué ce pouvoir au direc-teur du personnel.

Cette subdélégation n’ayant pasété mentionnée sur l’extrait K-bis, la Cour d’appel a considéréque le directeur du personneln’était pas fondé à signer la let-tre de licenciement. En consé-quence, elle a prononcé la nul-lité du licenciement.

La position de la Cour d’appelde Paris, reprise par d’autrescours d’appel, ne paraît pasjuridiquement fondée.

L’argumentation de la courrepose sur le fait que le salariéest un tiers par rapport aucontrat de société – solutionconforme au courant jurispru-dentiel actuel (CA Paris, 3 déc.2009, n° 09-05422 ; CA Ver-sailles, 24 sept. 2009, n° 08-02615), sous réserve d’un arrêtdissident (CA Paris, 22ème ch.C, 10 avr. 2008, n° 06/10899).Selon cet arrêt du 10 avril 2008,la notion de tiers ne concerne-rait que « les relationsexternes de l’entreprise, entant qu’entité économique ».

La délégation dupouvoir de licencierdans les Sociétés parActions Simplifiées(SAS) : Un feuilleton juridique

La délégation du pouvoir de licencier dans les SAS est soumise à un formalisme inédit. En effet, la Cour d’appel de Versailles dans un arrêt du 24 septembre 2009 et la Courd’appel de Paris, dans un arrêt du 10 décembre 2009 exigent l’inscription desdélégations de pouvoirs au Registre du Commerce et des Sociétés (RCS) sous peinede nullité des licenciements.

Ainsi, les salariés ne pourraient pas seprévaloir des conditions de formeposées à l’article L. 227-6 du Code decommerce.

Or, aux termes des dispositions de l’arti-cle L. 227-6 du Code de commerce, laSAS est représentée à l'égard des tierspar son président ou, si les statuts leprévoient, par son directeur général ouson directeur général délégué. La couren déduit que la lettre de licenciementdoit émaner soit du président de la SAS,soit de la personne autorisée par lesstatuts à recevoir délégation pour exer-cer le pouvoir de licencier. Ce forma-lisme statutaire systématique n’estpourtant pas requis pas l’article L. 227-6,qui oblige uniquement à définir statutai-rement les conditions d’exercice dupouvoir général de représentation éven-tuellement accordé au directeur géné-ral ou au directeur général délégué.

Un salarié de la société devrait doncpouvoir licencier par « simple » mandatspécial donné à cet effet.

Par ailleurs, la cour considère que lesdélégations de pouvoir consenties doi-vent être mentionnées sur l’extrait K-bis de la SAS, conformément à l’articleR. 123-54, 2°, a du Code de commerce.Or, cet article ne concerne que lesassociés et tiers ayant le pouvoir d’en-gager « à titre habituel » la société,c’est-à-dire ceux exerçant un pouvoirgénéral de représentation. Il ne devraitdonc pas s’appliquer à une délégationou subdélégation de signature circons-crite à un objet limité, telle que celleaccordée à un DRH en matière delicenciement.

Cette analyse a été validée récemmentpar la Cour d’appel de Versailles dansun arrêt du 5 mai 2010. Selon la Cour,les dispositions du Code de commercequi limitent les délégations de pouvoirau sein des SAS ne s’appliquent pasaux relations du travail.

Elle considère donc qu’il n’est pasnécessaire que la délégation du pou-voir de licencier accordée à un DRH

soit inscrite dans les statuts et men-tionnée au K-bis.

La cour relève, par ailleurs, que sanc-tionner l’absence de ces formalités parla nullité du licenciement créerait unedistinction injustifiée entre les SAS etles autres formes de société au regardde la législation sociale applicable à lanotification des licenciements (CA Ver-sailles, 5 mai 2010, n° 09-02869).

Ces arrêts, bien que non encore confir-més par la Cour de Cassation sontimportants eu égard notamment au for-malisme qu’ils imposent.

Cependant au regard des argumentsjuridiques exposés, une censure deces arrêts de Cour d’appel par la cham-bre sociale de la Cour de cassationserait logique. Dans l’incertitude, ilconvient toutefois de sécuriser les pro-cédures de licenciement.

Ainsi, il est recommandé de faire signerles lettres de licenciement par le prési-dent de la SAS ou à défaut, d’inscriredans les statuts les délégataires et sub-délégataires du pouvoir de licencierainsi que leur faculté à déléguer cepouvoir, et de les déclarer au Registredu Commerce et des Sociétés avec unemention sur l’extrait K-bis de la SAS.

Sinon, en cas de nullité des licencie-ments, les conséquences seraientlourdes pour l’employeur ; les salariéspouvant obtenir soit leur réintégration,soit le versement de dommages et inté-rêts d’un montant au moins égal à 6mois de salaire (en plus des indemnitésde rupture).



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n°68 • Juin 2010 Plastilien 25

E N V I R O N N E M E N T


F I S C A L I T É

Sur le rappel de l’ancien régimedes reprises d’entreprisesL’ancien article 44 septies duCGI prévoyait un régime d'exo-nération d'impôt sur les socié-tés au profit des sociétés crééespour reprendre une entrepriseindustrielle en difficulté.

Cette exonération était accor-dée en cas de cession ordon-née par le tribunal de com-merce en application desarticles L 621-83 et suivants duCode de commerce ou, àdéfaut de mise en œuvre de laprocédure de redressementjudiciaire, sur agrément, à rai-son des bénéfices réalisés aucours de leurs vingt-quatrepremiers mois d'activité etrégulièrement déclarés.

Aucun plafonnement n'étaitprévu. Les sociétés concer-nées étaient également dis-pensées du paiement de l'IFAau cours de cette période etpouvaient bénéficier d'exoné-rations d'impôts locaux.

Ce dispositif de l'article 44septies du CGI a été soumis àla Commission européennedans le cadre de la procédureformelle d'examen prévue auparagraphe 2 de l'article 88 dutraité de l'Union européenne.Par une décision du 16 décem-bre 2003, la Commission a

conclu à l'incompatibilité del'ensemble du régime d'exo-nération prévu à l'article 44septies avec le marché com-mun (Inst. 5 mars 2004, 4 H-2-04 n° 2).

Dans sa décision du 16décembre 2003, la Commission

européenne a notamment indi-qué que le régime n'était passusceptible d'être autorisé autitre des dispositions relativesaux aides au sauvetage et à larestructuration des entre-prises en difficulté dans lamesure où il ne garantissaitpas que les aides verséesétaient limitées au strictnécessaire en vue de mener àbien le sauvetage ou larestructuration de l'entrepriseconcernée.En effet, poursuit-elle, «s'agissant d'exonérations del'impôt sur les sociétés, lemontant de l'aide dépend uni-quement de la capacité del'entreprise à générer desbénéfices ».

Elle a considéré par ailleursque le bénéfice du régimen'étant pas limité aux petiteset moyennes entreprises, il nepouvait être approuvé au titredu règlement du Conseil surles aides en faveur des petiteset moyennes entreprises.

La France a été condamnée par la Cour de Justice des Communautés Européennes(CJCE) pour non-récupération des exonérations d’Impôt sur les Sociétés illégalementaccordées pour la reprise d’entreprises en difficulté en vertu des dispositions de l’article 44 septies en vigueur jusqu’en 2003 (CJCE 13 novembre 2008, aff. 214/07).

Aides à la reprised’entreprises endifficulté

Valérie CLAYTON • Allizé-Plasturgie •

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F I S C A L I T É

La décision de la Commission européenne du 16 décembre 2003rappelle que peuvent être déclarées compatibles avec le mar-ché commun les aides octroyées au titre de ce régime qui rem-plissent les critères prévus par les lignes directrices sur lesrégimes d'aides à finalité régionale, de même que les aidesoctroyées conformément aux règlements CE 69/2001 relatifsaux aides de minimis et CE 70/2001 relatif aux aides d'Etat enfaveur des petites et moyennes entreprises (Inst. 5 mars 2004, 4H-2-04 n° 3).

La décision du 16 décembre 2003 a produit des incidences surdeux plans. La Commission a, d'une part, ordonné la suppres-sion du dispositif prévu à l'article 44 septies du CGI.

D'autre part, elle a fait usage du délai d'action qui lui estconféré en matière d'aide d'Etat par le règlement 659/1999 endemandant la récupération des aides incompatibles perçuesdepuis 1993.

L'administration a publié dès le 5 mars 2004 une instructioninformant les contribuables de l'arrêt de l'application des dis-positions condamnées, pour les exercices clos depuis le 31décembre 2003 (Inst. 5 mars 2004, 4 H-2-04 n° 4 à 6).

S'agissant des aides perçues dans le passé, la Commission ainitialement précisé que les exonérations fiscales constituantune aide d'Etat incompatible avec la réglementation commu-nautaire doivent faire l'objet d'une restitution dès lors qu'ellesont été accordées aux entreprises après septembre 1991.

Dans une décision du 25 octobre 2006, la Commission a fait partde sa décision de poursuivre la France devant la CJCE afin del'enjoindre à obtenir la restitution des sommes concernées(Communiqué 25 octobre 2006, IP/06/1471).

La France vient d’être mise en demeure par la Commissioneuropéenne d’exécuter la décision rendue par la CJCE, notam-ment à l’encontre de l’un de ses principaux bénéficiaires, étantprécisé que sur plus de 200 bénéficiaires, seules 27 entreprisesont remboursé les sommes concernées tandis que pour 9entreprises en faillite, la créance correspondante a été dûmentenregistrée.

A défaut de justifier dans les 2 mois de l’exécution de la déci-sion, la Cour de Justice serait à nouveau saisie : la Franceencourt, cette fois-ci, des sanctions financières.

Note IP/10/529 du 5 mai 2010Source Francis Lefebvre


F I S C A L I T É

Valérie CLAYTON

La réponse de l’Administrationest la suivante :

« Conformément à l'article L.3324-1 du code du travail, lemontant de la réserve spécialede participation est calculé surle bénéfice imposable diminuéde l'impôt correspondant.

La doctrine administrative réfé-rencée 4 N 1121 précise à cetégard que l'impôt sur les socié-tés retenu pour le calcul de laréserve s'entend après imputa-tion de tous crédits ou avoirsfiscaux afférents aux revenusinclus dans le bénéfice impo-sable et qu'il en est notamment

ainsi du crédit d'impôtrecherche, qu'il ait été imputéou restitué à l'entreprise.

En application de ces prin-cipes, l'impôt venant endéduction du bénéfice retenupour le calcul de la participa-tion s'entend donc de l'impôt

minoré du montant du créditd'impôt recherche imputé surcet impôt ainsi que, le caséchéant, du montant de cecrédit d'impôt remboursé.

Aussi, pour la déterminationde la réserve spéciale de par-ticipation, la restitution du cré-dit d'impôt recherche, notam-ment en application de l'article95 de la loi n° 2008-1143 definances rectificative pour2008, est susceptible de géné-rer un impôt négatif aboutis-sant à une majoration dubénéfice servant au calcul decette réserve.

En revanche, le rembourse-ment de créances de créditd'impôt recherche est sansincidence en cas de résultatdéficitaire dès lors qu'en l'ab-sence de bénéfice, aucuneparticipation n'est due enapplication de la formulelégale de participation ».

Impact du créditd’impôt recherche sur le calcul de laparticipation

• Allizé-Plasturgie •

L’Administration fiscale, par un rescrit publié le 13 avril 2010, apporte une précisionconcernant l’impact du crédit d’impôt recherche sur les modalités de détermination du montant de la réserve de participation des salariés aux résultats de l’entreprise.

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Deux mois après sa mise enplace, la médiation « interen-treprises industrielles et de lasous-traitance », qui ne cou-vre pas la grande distributionmais s'étend toutefois au bâti-ment, enregistre une douzainede réclamations collectives…seulement !

L’article précise que «(…) lesentreprises, parfois soutenuespar leur fédération ou leur syn-dicat professionnel, semblentainsi privilégier le regroupe-

ment face à un client ou ungroupe de client : à côté deces procédures collectives, lamédiation n'a enregistréqu'une cinquantaine de récla-mations individuelles. Lesfournisseurs ont peur d'êtresanctionnés, je n'imaginaispas que cela en était à cepoint, observe Jean-ClaudeVolot ».

Le précédent échec du « Cen-tre de Médiation de la filièreautomobile » aurait dû pour-

tant alerter les pouvoirspublics.A un niveau plus institutionnel,le médiateur souhaite par ail-leurs faire évoluer les « normes » ( ?).

A plusieurs reprises en effet,le nouveau médiateur de lasous-traitance a évoqué d’unepart la possibilité de travaillersur la négociation de « chartesde bonnes pratiques », d’autre

Jean-Claude Volot : et lahiérarchie des normes

Thierry CHARLES • Allizé-Plasturgie •


P O I N T D E V U E

Alors que Christian ESTROSI, ministre chargé de l’Industrie, effectue le 7 juin 2010, undéplacement en Moselle (57) en compagnie de Jean-Claude VOLOT, médiateur de lasous-traitance sur le thème : « Mettre fin aux pratiques abusives de grands groupesvis-à-vis des PME/PMI », dans les Echos du 7 juin 2010 (« Sous-traitance : le recourscollectif privilégié »), le médiateur fait le point sur les premiers dossiers déposés quirévèlent des pratiques ne respectant ni la loi, ni les savoir-faire et la valeur ajoutéed’entreprises qui assurent pourtant une partie essentielle de la production industriellefrançaise.

En effet, selon le principe huit (« Relations mutuellementbénéfiques avec les fournisseurs »), un organisme et sesfournisseurs sont interdépendants et des relationsmutuellement bénéfiques augmentent les capacités desdeux organismes à créer de la valeur. Parmi les avan-tages, la norme met notamment en avant l’aptitudeaccrue à créer de la valeur pour les deux parties ; lasouplesse et rapidité des réactions face à l'évolution dumarché ou des besoins et des attentes du client ; l’opti-misation des coûts et des ressources.

Quant aux aspects découlant de l'application dudit prin-cipe huit, il s’agit d’établir des relations qui équilibrent lesgains à court terme et des considérations à long terme ;la mise en commun des acquis et des ressources avecles partenaires ; identifier et choisir les fournisseurs clés ;une communication claire et ouverte ; le partage d'infor-mation et des plans futurs ; établir des activités com-munes de développement et d'amélioration ; inspirer,encourager et reconnaître les améliorations et les réalisa-tions des fournisseurs.

part de faire évoluer la régle-mentation – voire la loi commecelle de 1975 « qui est dépas-sée » -, et enfin de « travailleravec l’Afnor pour créer un dis-positif sur la qualité relation-nelle entre les donneurs d’or-dre et leurs fournisseurs ».

Dans une interview à « l’UsineNouvelle » du 8 juin 2010, Jean-Claude Volot souhaite « quel’on aborde la relation entreclients et fournisseurs commeune processus qualité. J’ai,pour ce faire, rencontré lespersonnes de l’Afnor et l’ISOafin que l’on crée une entréede plus dans l’ISO 9000 : unpoint « qualité relationnelleavec les fournisseurs ».

Il est bien sûr essentiel de pou-voir tout se dire, mais il fautaussi créer un espaced’écoute et instaurer une rela-tion de qualité.

Notre objectif à la médiationest que chaque entreprisenous remonte ses problèmes,qu’elle nous raconte quel typede problème elle rencontre ».

Reste que la réflexion sur lamodification des « normes »n’est pas nouvelle : le conceptest d’autant moins original queles « Relations MutuellementBénéfiques » (RMB), qui aug-mentent les capacités d'unorganisme et de ses fournis-seurs à créer de la valeur, sonteux-mêmes issues du huitièmeprincipe de la norme ISO 9000.

Ce sujet fondamental étaitsensé modifier les modes demanagement dans les entre-prises et les relations clients-fournisseurs en mettant

notamment en commun desacquis et des connaissancesavec les partenaires.

A cet égard, l’ouvrage de l’Af-nor « Relations clients-fournis-seurs – Des relations mutuelle-ment bénéfiques », paru en2006 , rassemblait déjà lesnormes indispensables auxentreprises qui souhaitaientoptimiser leur capital client enabordant tous les aspects :achats et approvisionnements,évaluation de la conformitéd'un fournisseur, essais com-paratifs et démonstration deproduits, satisfaction clients,sous-traitance industrielle,maintenance, analyse de lavaleur.

Quant au fascicule de docu-mentation de l’Associationfrançaise de normalisation(Afnor / 1987 fascicule X50 –300), il avait déjà pour objet declarifier, par des définitions etdes commentaires la notion desous-traitance industrielleainsi que de certaines notionsrelatives aux relations de sous-

traitance pratiquées dans ledomaine industriel.

Le document traitait ainsi desrelations clients-fournisseurs,et outre l’objet, le domained’application et les références,il donnait des définitions de lasous-traitance industrielle, dela délégation de production, dela sous-traitance de fonction,de la sous-traitance de capa-cité et de la sous-traitance despécialité.

Il n’empêche que toute cette « littérature » à propos de laqualité est restée vaine, n’endéplaise aux auditeurs de toutpoil : « le reste est silence »(Hamlet / 1601, V, 2).


P O I N T D E V U E

1 : Vincent Rocken, « Travailler avec les entreprises victimes de maltraitance », Le Progrès, 10 juin 2010

2 : Fascicule de documentation FD X 50-193 : Relations mutuellement bénéfiques : moteursde croissance durable.

3 : Lire « Relations clients – fournisseurs / Des relations mutuellement bénéfiques », édit. Afnor,2006.

4 : Selon la définition officielle donnée par l'Afnor en 1987 dans son fascicule de documenta-tion X 50-300 : « Peuvent être considérées comme activités de sous-traitance industrielletoutes les opérations concourant pour un cycle de production déterminé, à l'une ou plusieursdes opérations de conception, d'élaboration, de fabrication, de mise en oeuvre ou de mainte-nance du produit en cause dont une entreprise dite donneur d'ordre, confie la réalisation àune entreprise dite sous-traitant ou preneur d'ordre tenue de se conformer exactement auxdirectives ou spécifications techniques arrêtées en dernier ressort par le donneur d'ordre ».


S T R A T É G I E

En effet, la bonne maîtrise descoûts s’avère une action stra-tégique pour la pérennité et ledéveloppement de l’entre-prise, enjeux cruciaux enpériode de crise. Cependant,pour pouvoir déterminer desaxes d’économies, il faut

connaître ses dépenses ettous les leviers d’optimisationpossibles… Alma ConsultingGroup, leader européen dansl’optimisation de coûts, dansle cadre de son partenariatavec Allizé-Plasturgie, a vouluen savoir plus sur les

dépenses et charges des PMEde la plasturgie.

Alma Consulting Group a doncinterrogé 518 PME de la plas-turgie en mars 2010 sur leursprincipaux postes de coûts(hors achats stratégiques) afinde déterminer les leviers pos-sibles d’optimisation. Nousvous en livrons un rapideaperçu en avant premièredans Plastilien, qui consacreraen septembre un dossier spé-cial sur les économies…

A l’échelle nationale, en 2009,les entreprises françaises toussecteurs confondus, ont multi-plié les axes d’économies.

Les PME ont privilégié, cetteannée, les pistes d’optimisationdes frais de fonctionnement :(72%), la recherche de subven-tions et l’obtention de créditsd’impôts (43%), et l’optimisationdes frais financiers (créancescrédits bancaires) à 40%.

A la différence des grandes

entreprises, les PME ontbesoin de cash à très courtterme pour financer leursinvestissements. Les PME dela plasturgie ont-elles suffi-samment saisi l’importance deces leviers ? Ont-elles identifiéces nouvelles ressourcesaccordées par l’Etat ?

Nous avons choisi, en avantpremière, 4 grands axes decharges, qui dressent le « por-trait robot » des principalesdépenses des plasturgistes :

Un poste R&D stable mais unCIR adopté par moins de lamoitié des plasturgistesConcernant leur politiqueR&D, les entreprises de laplasturgie ont prévu de recru-ter pour 30% ou de maintenirstable leur effectif pour 41%d’entre elles. 4% des entre-prises interrogées consacrentplus de 10% de leur C&A à laR&D, ce qui explique sansdoute le fait que moins de lamoitié des entreprises (47%)ont déclaré un CIR en 2009.

Les entreprises de laplasturgie face à leurscharges

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Selon une récente enquête, les entreprises sont plus nombreuses cette année à avoirmené un plan d’économies en interne, estimant que c’est un véritable moyen detraverser la crise.

42,7%31,4%

3,4%

22,5%

Augmentation

Maintien

Répartition parmi les réponses positives34,8% TPE/PME26,3% grandes entrprises27,1% grands groupes

Diminution

NSP

Evolution des dépenses de R&Ddans le contexte de la crise


S T R A T É G I E

Un délai de paiement moyen en ligne avec la LME, mais ledanger des défaillances persisteLe délai moyen de paiement pour les entreprises de la plas-turgie est de 55 jours, un chiffre en droite ligne avec la LMEqui fixe le délai de paiement à 60 jours nets.

Il faut tout de même noter que 9% des entreprises restentfragilisées avec des créances qui dépassent 60 jours, qu’uneentreprise sur 5 a passé ses créances en perte du fait desdéfaillances des entreprises donneuses d’ordres.

Des charges sociales maîtrisées, avec un travail sur lesseniors nécessaireBonnes élèves quant à l’emploi des handicapés puisqu’ellessont 85% à le faire, elles sont moins performantes vis-à-visdes seniors où seules 38% emploient cette population. 76% des entreprises ont eu moins de 10 AT (accidents du tra-vail) les trois dernières années. Un taux relativement bas, dûà une prise de conscience et des actions mises en place,depuis plus longtemps que dans d’autres secteurs…

Plus de la moitié des répondants, soit64%, considère que les accidents de travail ne sont pas en augmentation

Ce résultat peut-être mis en parallèle auxdifférentes obligations réglementairesdes entreprises en matière de Santé et Sécuritéau travail de leurs collaborateurs. Celles-cimaîtriseraient ainsi mieux leurs risques professionnelset par conséquent les accidents de travail

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de fonctionnement dans la plasturgie

• Le montant moyen des dépenses en électricité est de 227 865 €

• Le montant moyen des dépenses en eau est de 88 564 €

• Le montant moyen des dépenses en téléphonie fixes 15 056€

• Le coût moyen des dépenses en location de véhicules est de 29 526 €

• Le montant moyen dépensé en propreté est de 20 320 €

• Le nombre d’intérimaires moyen : 13 collaborateurs

Des accidents du travail

Que signifie développer un « produit propre » ?Cela signifie créer une activitédont l’entreprise sera proprié-taire. Elle disposera de la pro-priété intellectuelle (brevets,marques, modèles…) et égale-ment d’un fonds de commerce. Cette stratégie correspond à unbesoin légitime d’indépendanceaux donneurs d’ordres. L’objec-tif est de créer « son proprechiffre d’affaires » et à terme devaloriser des actifs matériels etimmatériels : capital client,capital connaissances, pro-priété industrielle… en vue detransmission.

Certains sous traitants de l’in-dustrie s’engagent dans cettevoie et je connais égalementdes artisans, des bureauxd’étude, des designers, desarchitectes, des journalistes quicherchent et trouvent, euxaussi, ces activités complémen-taires dont ils sont les proprié-taires. C’est un mouvementgénéral, de fond. Beaucoup ontle désir de fidéliser une clientèleet de se projeter dans le longterme en dépassant les effetstemporaires de la crise, parfoispar des produits ou des servicesun peu décalés ou alternatifs.Les bénéfices financiers directssont généralement à moyenterme mais les bénéfices indi-rects sont réels sur le courtterme : amélioration de l’imageauprès des clients existants,accroissement des compé-tences et des réseaux, affairesnouvelles…

Comment faire ?Pour simplifier disons qu’ilexiste deux grandes voies : - La première est de fidéliser

sa propre clientèle profession-

nelle à partir de brevets ou desystèmes dont on maîtrisel’exclusivité. La société PLEXen ISERE, a su créer des sup-ports de faisselle pour sa pro-pre clientèle agroalimentaire.

Le dispositif PLEX est né d’uneinsatisfaction du dirigeant quiconstatait avec regret unevéritable destruction de laforme du fromage blanc enrenversant le pot… L’une desclés est de donc connaître les« besoins du client du client » !

- La deuxième est de créer unproduit grand public. C’estl’aventure de la société FDIFrance Médical en ISERE,avec laquelle nous travaillonsdepuis 20 ans. FDI était à l’ori-gine un sous traitant fabricantde bâtons de ski qui a su sereconvertir en fabriquant desaides à la marche avec sagamme propre. FDI est main-tenant leader européen.

Dans ce cas l’investissementest plus important et on peut le

Interview réalisée par Claude COMET journaliste indépendante

Comment développer desstratégies d’intégrationet de fabrication deproduits propriétaires ?

Lionel CHARPENTIER • Réseau Expert Allizé-Plasturgie •


S T R A T É G I E

Lionel CHARPENTIER :Ingénieur conseil. Depuis plusde 18 ans, il accompagne desTPI comme des groupes indus-triels pour le développement deleurs nouveaux produits.Spécialiste des matériaux et dela conception par l’usage,expert OSEO, consultant réfé-rencé dans l’Ecole du dévelop-pement produit du Groupe SEB.Devise : innovons sur l’essentielwww.polarise.fr

comparer au décollage d’unavion, très consommateur encarburant, autant le dire. Cettestratégie est proche de lacréation d’une entreprise carelle va créer un nouveaudomaine d’activité stratégique,avec ses règles, ses modalités,ses clients. C’est une décisionimportante.

Existe-t-il une méthode ?Un processus oui, avec beau-coup d’itérations car onapprend à développer tout ense diversifiant.

C’est une banalité de dire qu’ilexiste quatre grandes phasesdans la maîtrise d’une offrenouvelle.

- La première phase, la prépa-ration, est souvent désordon-née, ce qui normal. Elle permetd’aboutir à un projet d’affaire,parfois soumis à une demandede financement OSEO. Je veuxrappeler dans cet article l’im-portance de cette préparation.- La deuxième phase corres-pond à la conception dévelop-pement et il faut faire appel àun processus plus linéaire etorganisé pour définir le produit.Des dispositifs comme APPICinnovation ( www.apic-innova-tion.com) aident considérable-ment à cette maîtrise.- La troisième phase est la réa-

lisation des affaires et desmarges.- La quatrième phase est lapréparation du futur et lerenouvellement de l’offre carrien n’est jamais acquis. Unebonne vision du marché et desattentes est alors nécessaire.Les diagnostics stratégiquessont alors utiles.

C’est un cycle long de plusieursannées et c’est un processusen spirale : ( schéma ci-contre)

Alors, quel est le point de départ de la spirale ?Il est difficile pour un sous trai-tant de devenir visionnaire surun nouveau marché, notam-ment grand public, parce quesa propre expérience dans cemarché est très faible : les suc-cès réels ont souvent débutépar des rencontres, par deshasards, on a envie dire par dela chance… Il faut décoller àpartir du concret, des opportu-nités, souvent par des rencon-tres de personne à personne.Mais le point de départ de l’idéeest souvent simple, évident…c’est alors un bon signe.

Comment favoriser la chancedans cette phase de démar-rage ?C’est un vrai sujet ! Autrefoispersonne ne s’intéressait àcela. Maintenant les consul-

tants, les agences arrivent àdonner des points de repères,des balises pour favoriser lachance en conjuguant l’expé-rience à des travaux dits aca-démiques.

Créer un produit propre ne res-semble plus à l’expédition deChristophe Colomb : il existedes phares, des systèmes deprévisions météo.

Dans notre région, des écolescomme GEM1 ou EM LYON2, lelaboratoire de sociologie deUJFG3 ont fait des apportsconsidérables et sont de véri-tables phares qui éclairent lesroutes. Mon rôle de conseil estde savoir utiliser des instru-ments parfois très conceptuelspour fournir des cartes et despositionnements en temps réel.

Mais malgré tout, cela restetoujours une aventure avecses difficultés qu’il fautapprendre à traverser.

En tant qu’expert OSEO, je saisqu’un projet a plus de chancesde réussir lorsque l’équipe asu franchir « la vallée du dés-espoir ». Pour cette raison, lechoix de l’opportunité estimportant : elle doit plaire etrester un stimulant dans lesmoments durs.

Concrètement comment réus-sir cette phase de préparation du projet ?Nous allons rencontrer plu-sieurs étapes. Favoriser lachance. Maquetter l’objettechnique. Ecouter la voix desclients. Elargir l’équipe. Réali-ser le plan d’affaire.

Favoriser la chance :quelques modalités…parmi bien d’autres

Traquer les signaux faibles c'est-à-dire les alertes précoces :Certains dirigeants auraient ilsla capacité de prévoir l’avenir ?A partir d’expériences, SylvieBIANCO nous explique com-ment certains dirigeantssavent utiliser des alertes quiprésentent apparemment peude structure : ce sont desalertes fragmentaires, d’unefaible visibilité, peu familières,d’une faible utilité immédiateetc. Ces dirigeants sont capa-bles de s’en saisir de lesconfronter à d’autres informa-tions pour leur donner du sens.

Je dis souvent que, autour denous, « nous disposons déjà desréponses à des questions quenous ne nous posons pasencore », ce sont ces alertessous forme de flashs… Il faut,pour les percevoir, garder unregard toujours neuf et se « défaire constamment des cer-titudes » ;


S T R A T É G I E

1 : Grenoble Ecole deManagement. Sylvie BIANCO,Daniel RAY …2 : Ecole de Management deLyon. Paul MILLEZ3 : Université Joseph Fourier.Travaux sur l’usage de PhilippeMALLEIN

C’est ainsi que nous avons puentamer des recherches sur denouvelles diffusions de lalumière dans les polycarbo-nates bien avant l’arrivée mas-sive des Leds dans l’automo-bile. Pourtant au départl’approche était dénuée de sensmais des sérigraphies lumines-centes pour de l’affichage com-mercial nous avaient intrigué.

Mobiliser ses ambassadeurs :Les ambassadeurs sont lespersonnes qui vont parler devotre entreprise en termesjustes. Il y a peu de temps,j’étais dans un centre d’ergo-thérapie et lorsqu’un cadrem’a parlé d’un outil de réédu-cation réalisé avec des tech-nologies coûteuses, j’ai immé-diatement pensé à la sociétéFDI pour engager une groupede travail sur cet objet. Je suis« ambassadeur FDI » parceque je connais bien la réacti-vité de mon client sur certainssujets et sa stratégie.

Il est intéressant de se posercette question : quels sontmes ambassadeurs, commentsuis-je disponible pour eux,que savent ils de mon affaireet surtout de mes attentes, etenfin comment sont ils récom-pensés ?

Réaliser des rapports d’éton-nement :Il est possible de s’étonnerpartout : En dehors des heuresde travail, en vacances,devant les linéaires… Ainsil’usage des matières plas-tiques est un sujet d’étonne-ment dans beaucoup de pro-duits grands publics. ALLIZÉ-PLASTURGIE a d’ailleursbeaucoup investi sur ce sujet.

Pendant le travail : les retoursde non qualité, les insatisfac-tions clients sont des mines àexploiter à condition de « chan-ger de regard et de traitement ».

Un prospect m’avait interrogésur le thème suivant : « nousfabriquons des vêtements desport avec des textiles de qua-lité mais nous constatons sou-vent des dégorgements : pou-vez nous aider à construireune petit laboratoire decontrôle qualité des textilesachetés ? » Je lui ai immédia-tement proposé de réaliserune étiquette de traçabilité,cousue sur le vêtement pourcontrôler à l’usage le respectdes préconisations de lavage.Nous avons ainsi transformél’investissement dans procé-dure coûteuse en un produitphysique qui apporte un ser-

vice… notamment au détaillant.

Une bonne R&D commencepar une bonne question !

Maquetter l’objettechnique avec « cequi est à portée de main ».Oser dépasser les limites : unspécialiste de la plasturgiesaura aller au-delà des limitesconnues de son procédé, c’estl’une de ses forces et savaleur ajoutée. Ainsi FDI a étéla première société ; en liaisonavec son fournisseur de com-

pound, à injecter des SEBS enshore zéro, pour réaliser descoussinets de confort.

Inventer avec les moyens dis-ponibles localement : chez FDIun petit atelier permet de tes-ter, maquetter, construire desobjets . Avec quelques moulesprototypes en aluminium, despolymères de coulée, il estpossible de réaliser de nom-breuses variantes de solu-tions. Nous faisons les essaisà partir de matières proposéesdans un environnement trèsproche souvent à moins dedeux heures de route : SEBS,latex naturel, PUR thermoplas-tiques ou thermo durs… NotreRégion est exceptionnelle dece point de vue et desagences comme ARDI Maté-riaux favorisent les ouverturestechniques.

L’heure des « monstres ». A cestade, il est peu utile d’investirdans des calculs complexes.Nous restons au niveau desordres de grandeur pour défi-nir l’invention, avec un « mons-tre de laboratoire ». Il existequelques rares bureauxd’étude susceptibles de vousaider à ce stade pour coconcevoir et réaliser enquelques journées, unemaquette, un objet fonctionnel.

Investir pour réduire les incer-titudes les plus fortes. Dans lesinventions, la solution tech-nique se trouve souvent dansun mixte entre système méca-nique, matériaux, jeux des sur-faces, systèmes d’assem-blages, aspects sensoriels…

Le savoir du concepteur plas-turgiste est conjuguer toutcela en une seule pièce : lesassemblages par des clips, lesfrottements fonctionnels par


S T R A T É G I E

Maquette de lampe en résine

de bonnes tolérances, lescontraintes structurelles parles bons renforts, les attentessensorielles par des prépara-tions de surface des moules…

Donc si le savoir-faire tech-nique est élevé, si l‘incertitudetechnique est faible il faut, àcontrario, éviter de démontrerune faisabilité technique parun investissement en outil-lages avant la phase concep-tion. S’il reste des incertitudestechniques, on peut les éva-luer ou les réduire en partiemais vraiment à moindre coût.Il est aujourd’hui assez facilede faire financer les coûts desétudes technologiques dans laphase suivante.

Le vrai risque. A ce stade de lapréparation du projet , il estindispensable de protéger soninvention mais on peut éviterde surinvestir dans l’objettechnique, dans une esthé-tique de forme ou des démons-trations avec des outillages. Levrai risque est celui de « pas-ser en autoallumage» ou «autocentré» et isolé des besoinsdes clients, des partenairespotentiels, des ressourcestechnologiques externes…

Si vous connaissez mal votremarché, si votre invention modi-fie les usages, si l’offre est nou-velle, passez en mode « écoutedu client… » pour réduire l’in-certitude commerciale.

Ecouter la voix du clientPourquoi faire ? L’objectif del’écoute est de transformer un« objet technique à forte valeurbrevet » en « un objet fonction-nel à forte valeur d’usage ». Lavaleur d’usage est une notionqui renvoie à la satisfaction duclient, mais les clients sont

très exigeants, surtout en cemoment…

Pour tester les clients, de sim-ples croquis sont parfois suffi-sants, n’investissez pas encoredans un design coûteux.

En retour d’écoute , les fonction-nalités proposées par votreinvention pourront se classer encinq niveaux de satisfaction4 …

• Indifférence, cela arrive sou-vent,• Rejet des fonctionnalités :cela arrive aussi,• Nécessaire et normal ; ce quisignifie que le client n’est pasprêt à investir un euro,

• Attractive : cela surprendramais l’invention sera une nou-veauté de courte durée de vie• Central dans l’usage : ce quisignifie que votre inventionapporte une fonctionnalitédéterminante et peut devenirune innovation.

Donc avec un tel filtre de lapart des clients, la porte estétroite !

Toutes les méthodes d’écouteamont sont regroupées sous lenom de conception en écoutedes marchés ou CEM.

Il existe deux approches : - L’écoute collective ou « Focusgroupe » que je ne pratiqueplus. On peut trouver des focusgroupe pour 2 500 €.- L’écoute individuelle que j’uti-lise à partir de ma propreméthodologie. Les coûts pro-posés par les cabinets peuventaller de 4 000 à 20 000 €, sui-vant la qualité des signaturesdes deux parties, le champ del’enquête…

L’objectif de ces écoutes estde révéler un centre d’usageclient, les fonctionnalitésdéterminantes et de surtoutsavoir sur quoi il faudra inves-tir dans le produit !

Etendre l’entreprisepour conquérirCet aspect est souvent peudécrit : pourtant les meilleursinnovateurs ont su coopérer,généralement discrètement,avec un réseau étendu. Vouspouvez véritablement évaluervotre force de conquête envous rappelant les personnesqui jouent ces rôles et leurniveau d’activité.

Ces rôles n’ont rien à voir avecle statut professionnel, privéou public des personnesconcernées : les ambassadeurs, voir plushaut, les collaborateurs internes,

externes (études techniques etcommerciales), les alliés qui partagent lesrisques (investissements +résultats), les financiers : banques,OSEO… le commando ou force derenseignement commercialeen avant vente, etc..

FDI est une TPI de 12 per-sonnes en intra et 7 collabora-teurs externes réguliers, 2alliés fournisseurs, 3 finan-ceurs, 2 ambassadeurs…

Transformer le projeten un plan d’affaireLe modèle OSEO a le mérited’une bonne exigence for-melle. Nous voulons attirer l’at-tention :

Sur les investissements :- En général, les investisse-ments techniques sont bienévalués, notamment parcequ’ils rentrent dans lesassiettes de financement.- Les investissements commer-ciaux sont, eux, généralementsous évalués. Si vous êtesnouvel entrant dans un mar-ché, l’investissement commer-cial sera à bien évaluer, c’estle fameux ticket d’entrée com-mercial.

Sur le modèle d’affaire :J’invite mes clients, dirigeantsde PMI, à rester prudentsdevant les modèles qui leursont présentés lors de confé-rences brillantes : NINTENDO,APPLE, SWATCH, DECATH-LON… peuvent bousculer lescodes du marché et desusages parce que cesmarques ont la légitimité pourle faire. Qui pouvait présenterune voiture à deux places, unetente deux secondes qui ne


S T R A T É G I E

4 : Méthode du professeur japonais KANO

rentre pas dans un sac à dos,des produits « atypiques »,sinon des marques connues etlégitimes ? Si vous êtes nouvelentrant sur un marché, votrecapacité à modifier les usagesest plus limitée, vous devrezutiliser d’autres codes straté-giques pour porter votre inno-vation et vous introduire.

Rappelons-nous que la valeurperçue d’une innovationdépend beaucoup du porteur…

Où en est-on à la fin de cettephase ?Le dirigeant est passé du désirpersonnel à l’idée puis à l’ob-jet technique puis à l’objetfonctionnel avec des perspec-tives d’affaires. Il a défini sonprojet et mobilisé une équipe

dans un désir collectif de réussite. A ce stade c’est « go – no go » mais les inves-tissements ont été limités.

Si c’est « yes ! » la phase sui-vante de « conception déve-loppement » va transformercet objet fonctionnel en unvéritable produit.

Pourquoi parlez vous si peud’innovation dans cet article ?Parce que, bien souvent, onperd de vue que, si l’on estnouvel entrant, il faut d’abord« mettre un pied dans le mar-ché ». Ne pas confondre diver-sification et innovation.

En résumé ?Suivre la route de la valeurconduit à la fidélisation du

client. Le client découvred’abord la valeur d’image parla communication produit, puisla valeur perçue sur lelinéaire, puis la valeur d’usageen employant le produit.

Le concepteur travaille ensens inverse : détermine lavaleur d’usage en phase pré-

paration du projet, investi surla valeur perçue en concep-tion développement, investisur la valeur d’image dans lelancement commercial.


S T R A T É G I E

Pas étonnant que les plastiques soient le matériau du XXIe siècle !

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Depuis que le premier d’entre eux a été mis au point, il ya environ un siècle, les plastiques ont révolutionné notrevie quotidienne.

La communication, les voyages, les loisirs, l’habitat, l’hy-giène, la santé ou bien encore la protection de l’environ-nement, toutes les activités humaines sont redevables à cematériau.

Car les plastiques nous rendent la vie plus confortable etparfois plus agréable et, en plus, ils sont bien meilleurspour l’environnement qu’on ne le croit.

Chaque jour, les chercheurs continuent d’élargir les fron-tières du savoir, des nano technologies à la médecine, etdans tous les domaines où les plastiques peuvent nousaider. Ils travaillent sur des solutions que nous sommesencore incapables d’imaginer, mais qui feront, bientôt,notre quotidien.

Plastique, le matériau du XXIe siècle


O R G A N I S A T I O N

Yvon MOUGIN • CAP Entreprise •

Vite fait et bien faitLa recherche de la producti-vité (aujourd'hui nous utilise-rions pudiquement le terme deperformance) est une préoc-cupation naturelle de touteorganisation humaine et celacommence par les pluspetites. Un artisan pâtissierqui met deux heures pour faireune tarte aux fraises seraobligé de la vendre 60 eurospour se faire un salaire cor-rect. Or à ce prix là, il n’en ven-dra pas beaucoup et il devra,soit changer de métier, soit sedébrouiller pour élaborer sapâtisserie plus rapidement(sans détériorer la qualité bienentendu).

Avec l’avènement des indus-tries et de l’économie de mar-ché, cette recherche est deve-nue une obsession des

entrepreneurs. Aux Etats Unis,au début du 20ème siècle,apparait l’OST (OrganisationScientifique du Travail) quifonde les bases de cetterecherche. La composantechargée d’optimiser et de stan-dardiser le travail de l’ouvrierest le service Méthodes. L’ob-jectif est de produire desobjets à faible coût. Les outilsde cette fonction support sont :

• L’analyse de procédés pouridentifier les opérations et lachronologie d’une fabrication.• L’analyse de poste pour iden-tifier les gestes nécessairespour une opération.• Les observations instanta-nées pour déterminer l’occu-pation des équipements et despersonnes.• Le chronométrage pourmesurer les temps de travail.

• Le MTM (Méthod Time Mea-surment) pour évaluer lestemps de travail à partir destandards prédéterminés, etc.

Ces méthodes analysent ledétail des opérations de pro-duction et permettent uneorganisation du travail de série.Ces outils sont efficaces dansun environnement stable avecdes produits dont la durée devie est longue et dont la tailledes séries est importante.

Toutes les entreprises despays industrialisés ont mis enœuvre ces méthodes tout aulong du vingtième sièclejusque dans les années qua-tre-vingts.

Le soleil se lèveLa recherche de la producti-

vité s’est radicalisée dans lesannées septante (commedisent nos amis Suisses) avecl’arrivée des japonaiseries enEurope (et principalement desautomobiles). Les japonaisétaient - comme nous l’avonstoujours été en France etcomme nous le sommes tou-jours - sans richesse naturelle.

Or un pays, c’est comme unêtre humain. Celui qui naitsans le sou est obligé de tra-vailler pour gagner sa vie. Ilsl’ont compris et ils ont fait dela recherche systématique dela performance un dogmeabsolu, celui du Lean Mana-gement. Nous, occidentaux,prenons alors conscience destechniques et des outils quileur permettent de produiredes objets de bonne qualité àdes prix concurrentiels et prin-cipalement dans le secteurautomobile.

Lean signifiant « maigre » enAnglais, le Lean Managementest la chasse aux travaux sansvaleur ajoutée. Le terme de « Lean » a été inventé par leMIT (Massachussetts Instituteof Technology) en 1987 aprèsque ce concept ait fait sonapparition sur le sol américainvia l’implantation d’usinesToyota. Le Lean est né auJapon en 1972 dans cetteentreprise, après une ving-taine d’années de gestation etde mise en œuvre dans toutela chaine de production. Au-delà d’un simple concept, il

Le Lean Management

CLIENTS

MANUTENTIONATTENTES

PRODUCTIONEXCESSIVE

TRANSPORTS MOUVEMENTS INUTILES

STOCKS

FLUX TIRÉ

SMED TPM ISO 90001

MISE EN LIGNE RÉSOLUTIONS DE PROBLÈMES

KANBAN

PRODUCTION DÉFECTUEUSE

VALEUR AJOUTÉE

LES GASPILLAGES

LES OUTILS

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s’agit en fait d’une école degestion nommée TPS (ToyotaProduction System).

La pensée « Lean »La pensée « Lean » s’appuiesur quatre niveaux d’analysequi sont :

La valeur• Une valeur ajoutée identifiéedu point de vue du client et unécoulement de cette valeurtout au long de la chaîne deproduction (Zéro stock).

L’organisation de la production• Une production en flux tiréselon la demande réelle duclient et non en flux pousséselon des prévisions de ventes.• Une standardisation destâches et la suppression decelles sans valeur ajoutée.• Un partenariat avec les four-nisseurs pour les associer auxméthodes.

Le management • Une élimination des causesréelles des problèmes dès queceux-ci apparaissent.• Une implication des person-nels dans cette chasse au gas-pillage en organisant des chan-tiers d’amélioration continue(Kaizen).• Un management par le terraincar c’est « celui qui fait qui sait ».• Des décisions par consensus.

La stratégie• Une prédilection pour lesenjeux du long terme.• Une recherche permanentede l’excellence.

La recherche de valeur ajoutéeC’est le postulat de base de lapensée Lean. Toute activitémet en œuvre des ressourceshumaines et matérielles et

celles-ci ne sont pas gratuites.Il faut donc que nous définis-sions ce qu’est la valeur ajou-tée car il ne s’agit pas de celledes comptables (honorableprofession au demeurant).

Pour être clair, prenons unexemple : Je suis ouvrier et jetravaille dans une entreprisequi produit des stylos feutres.Mon boulot consiste à déposerun film sur le corps du stylopour le décorer. Cette tâchedure une minute est cela cor-respond à un coût d’un euro(mon salaire et les charges).Avant que le stylo n’arrive surmon poste, il est noir. Aprèsmon intervention, il est décoréjoliment. Mon travail a couté

un euro mais il a apporté unevaleur (esthétique) audit objet. Le poste de travail suivant esttenu par un collègue dont latâche consiste à transporter lestylo que je viens de décorer

vers un magasin de stockage.Ce travail duré également uneminute et coûte en consé-quence un euro (comme lemien). Lorsque cette action estterminée, le prix de revient dustylo a augmenté d’un euromais sa valeur n’a pas changé.

L’objet est le même après cedéplacement qu’avant.

Première conclusion : monopération coûte un euro et

apporte une valeur, celle demon collègue coûte un euro etn’apporte aucune valeur.

Seconde conclusion et credodu Lean : il faut supprimer tousles travaux sans valeur ajoutéeautrement dit les gaspillages(Muda en Japonais). En pro-duction, ils sont légion. Parexemple les manutentions, lesréglages de machines, lesstockages, les contrôles, lasupervision. L’école du Lean enpropose sept catégories quisont : Productions excessives,attentes, transports et manu-tentions inutiles, stocks, mou-vements inutiles et productionsdéfectueuses.

L’implication des personnels du terrainLa performance se concrétisesur le terrain en production.Avec notre système hiérar-chique et le management des-cendant (c’est le chef qui saitet qui commande) et avec l’hé-ritage Taylorien des sièclesprécédents (c’est l’ingénieurqui pense et qui organise),nous avons beaucoup de mal àdonner de l’initiative et de l’au-tonomie aux gens de terrain. Or

LEAN

La valeurL’organisation

de la production

Le Lean est plus qu’une approche organisationnelle

Le management La stratégie

La valeur ajoutée

Chaîne de valeurs Standardisation des tâches

Implication des personnes

Excellence

Flux tiréElimination

des problèmes Long terme

Coût de revient

idéal

Valeurajoutée

Production au plus juste

Margeidéale

Marge

Transports

Manutentions

Non qualité

Stocks

P

NNCoût de revient

Prix de vente

La recherche de la valeur ajoutée



le Lean implique avant tout unchangement fondamental d’at-titude.

Tout un chacun à son postedoit se rappeler que la produc-tivité se matérialise dans lesfonctions de production et que,en conséquence, tout le mondedoit travailler pour faciliter latâche de ceux qui sont au front.Pour expliquer cette relationnouvelle, on pourrait établir unparallèle avec les courses deFormule 1. La voiture repré-sente l’équipement de l’entre-prise, ses machines et le pilotereprésentent le personnel deproduction. L’assistance tech-nique, qui est très organisée etsurtout très visible lors desarrêts des véhicules auxstands, serait représentée parles services supports(méthodes, qualité, logistique,informatique, achats, etc.).

Dans les entreprises, à l’instard’une compétition de F1, cesservices doivent réellementapporter une aide à la produc-tion et mettre toutes leurs com-pétences à son service. C’estla voiture et le pilote quigagnent la course (et l’argent).

La pensée Lean se différencieainsi fondamentalement del’école américaine (ancienne)de l’OST avec ses techniciensqui implantent les machines,organisent les postes de travailsans concertation avec le per-sonnel de base.

Le Lean en productionHistoriquement, le Lean ad’abord concerné l’organisa-tion des ateliers de production.C’est le concept des cinq zéro(stock, papier, défaut, délai,panne) que l’on met en place.De nombreux outils sont inven-tés, principalement au Japon,

pour aider les personnels detous niveaux à chasser les gas-pillages :• Le kanban qui est un systèmede production en flux tirésignalant à l’aide d’étiquettesles besoins des opérations enaval à partir de la livraison auclient.• Les méthodes de résolutionde problèmes qui utilisent destechniques simples d’identifi-cation, d’analyse des causes etde mise en œuvre de plansd’actions.• Les 5S (Seiri : débarrasser,Seiton : ranger, Seiso : net-toyer, Seiketsu : ordre, Shit-suké : rigueur) qui apportentpropreté et rangement et élimi-nent les temps perdus enrecherche d’outils.• Le SMED (Single MinuteExchange Die) qui permet desréglages rapides et réduit lestemps de changement de série.• La TPM (Total ProductiveMaintenance) qui permet d’opti-miser le rapporthomme/machine dans les ate-liers de production automatique.• Le KJ (du nom de son inven-teur Kawakita JIRO) ou dia-gramme d’affinités qui permetd’exprimer concrètement desproblèmes complexes et ainsifaciliter leur traitement.

Cette liste n’est pas exhaustivebien entendu et n’est qu’unaperçu de la panoplie desméthodes mises à la disposi-tion des sympathisants du LeanManagement.

Le Lean déborde aujourd'huide son lit d’origine (la produc-tion) car les entreprises quiétaient auparavant constituéesessentiellement de main d’œu-vre directe (ouvriers) comptentde plus en plus de fonctionssupport (main-d’œuvre indi-recte). La complexité de notreenvironnement socioécono-

mique nécessite de la logis-tique, de l’informatique, ducommercial, du marketing, dela gestion de la qualité, de larecherche et développement,du management de ressourceshumaines, etc. et il faut recon-naitre que, du point de vue duLean Management, ces activi-tés de support sont à priorisans valeur ajoutée. Bienentendu, il est difficile de lessupprimer car elles doivent,soit répondre à des exigencesréglementaires (comptabilité,juridique, paie, santé et sécu-rité, etc.), soit permettre uneplus grande performance enproduction. Or il s’avère que cesont dans ces activités que,très souvent, les sources deproductivité sont les plus nom-breuses. En effet, les fonctionssupport ne peuvent être sur-veillées comme on le fait enproduction à travers des indi-cateurs et des objectifs. Com-ment évaluer la performanced’un service RH ou d’un ser-vice informatique ?

Les activités de support ne s’auto régulent pasLes activités de main d’œuvredirecte ont déjà fait l’objet derecherche de productivité à demaintes et maintes reprises etil ne reste pas grand chose àgagner de ce coté. Cela nesignifie pas que des améliora-tions ne sont pas encore possi-bles, mais ce n’est plus la prio-rité car, de plus, il existe unphénomène qui limite demanière naturelle le gaspillagedans ce genre de travail.

Une activité qui ajoute de lavaleur (une activité de produc-tion) s’auto limite. Par exemple,si nous prenons le cas d’un coif-feur, le travail à valeur ajoutéeest représenté par la coupe de

cheveux, le shampoing ou lacoloration. Même si le coiffeurou la coiffeuse ne travaillent pasde façon performante, mêmes’ils travaillent extrêmementlentement, la tâche sera termi-née à un moment ou à un autre.Lorsque les cheveux auront étélavés, l’opérateur ne va pas faireun troisième ou un quatrièmeshampoing. Lorsque les che-veux auront été coupés à lataille souhaitée, le coiffeur ou lacoiffeuse aura terminé sa tâche.Dans un autre registre, le gara-giste ne démontera pas deuxfois la roue pour réparer la cre-vaison pour le plaisir. Ces activi-tés s’auto limitent d’elles mêmesparce que le travail direct a tou-jours un début et une fin.

A contrario, le travail indirect,celui qui n’ajoute pas de valeurpeut être répété à l’infini. Lecomptable qui analyse lesrésultats de la gestion de l’en-treprise peut faire des milliersde tableaux comparatifs, l’in-formaticien peut développerdes logiciels sans limite, letechnicien de surface nettoyeret nettoyer encore, le manu-tentionnaire déplacer lespalettes d’une niche à uneautre, etc.

Avec le temps, ces fonctionssupport ont souvent pris du « gras » et le Lean commence às’intéresser à ces tâches quin’apportent pas une valeurdirecte au client. Il existe main-tenant du Lean Office quis’adressent aux activités deservices qu’elles soient pri-vées ou publiques.

Aller de l’aval versl’amontIl existe autant d’approchesLean que de situations d’entre-prises et il est difficile, voireimpossible, de proposer une



méthode standard de mise enplace d’un Lean Management.

Outre des formations pour ini-tier au concept, il est souventnécessaire de procéder à undiagnostic pour identifier lesproblèmes majeurs de l’entre-prise afin de démarrer par unemise en place d’outils adaptés.Telle entreprise de plasturgiequi connait des problèmes deretard de production ne com-mencera pas un projet Lean dela même manière qu’un bureaud’études qui s’épuise dans desdevis avec des faibles taux deretours.

Cependant, d’une manièregénérale, nous pouvons, enl’absence de problème grave,proposer une approche clas-sique consistant à démarrerde l’aval par une identificationdes exigences des clientspuisque c’est en fonction deces exigences que la valeurajoutée se définit. Tout ce quiapporte une satisfaction auxexigences est porteur devaleur et tout ce qui est endehors est inutile.

Il faut donc appréhender leLean à travers une vue systé-mique de l’organisation. Il nesert à rien de réduire destâches qui semblent inutilessans se préoccuper de l’amontet de l’aval. Chacun travailledans une chaîne de valeur quiconduit au client et le principeest de donner à celui-ci uni-quement ce qu’il attend. Pasplus pas moins.

En conséquence, le premierconstat à faire est d’identifierparfaitement les exigencesdes clients et des autres élé-ments contraignants de notremilieu environnant s’il y a lieu(réglementation, technologie,etc.).

Ensuite, nous identifierons lescomposantes (les services, lesfonctions, etc.) qui sont en «front office » c'est-à-dire aucontact direct des clients etqui fournissent les prestationsattendues.

Nous identifierons les sortiesde chacune des composantesde l’organisation autrement ditce qui est livré au client. Eneffet, nous devrons vérifier quece qui est produit par les com-posantes du « front office » cor-respond exactement à ce quiest attendu par le client (ni plus,ni moins). Si ce n’est pas le cas,nous éliminerons alors tout cequi est superflu (la surqualité).

Puis, à partir des composantesdu « front office », nous remon-terons en amont vers ceux quiles alimentent en élémentsd’entrées (matières, informa-tions, etc.). Nous demanderonsalors aux composantes du «front office » de définir leursbesoins stricts en éléments

entrants, ceux qui sont néces-saires pour leur permettre defournir leurs clients au plusjuste. Nous comparerons cesbesoins avec ce qui est fournipar les fonctions ou servicesen amont. Nous élimineronstout ce qui n’est pas utile ninécessaire.

Utiliser des outilsspécifiquesPlus tard, dans un secondtemps, nous nous intéresse-rons au chemin parcouru parles prestations effectuées (lesproduits). Pour cela, il nousfaudra un décamètre, unefeuille et un crayon.

Lorsque nous aurons dessinéle chemin parcouru par lesobjets que nous produisons,nous raccourcirons impitoya-blement les circuits. Les cha-riots élévateurs, les stocksintermédiaires, les manuten-tions et les transports en géné-ral sont des ennemis de la per-

formance. Nous mettrons enœuvre des outils spécifiquesselon les problèmes constatés.Si le désordre et la saleté sontdes ennemis majeurs, nousaurons recours aux 5S. Si lesperformances des machinesde productions sont défail-lantes, nous aurons recours àla TPM. Si les commandes desclients diminuent en tailles etsi cela réduit la productivité del’atelier, nous ferons du SMED.

Si des stocks existent en pro-duction, nous mettrons lesmachines et les postes de tra-vail en ligne. Si les fonctionssupports n’apportent pas lesservices attendus, nous agi-rons pour changer lesmanières de travailler.

Les premiers outils que nousutiliserons dans notrerecherche de productivitéseront des outils standards etsimples de résolution de pro-blèmes auxquels tous les per-sonnels auront été formés.

Client

Fonction de 1 er niveau

Fonction de 2ème niveau

Fonction de

2ème niveau

Fonction de

3 ème niveau

Fonction de 4ème niveau Il s’agit de conserver les exigences

des clients tout au long de la chaîne de production

Aller de l’aval vers l’amont

Chaque fonction produitce qui est strictement nécessaire



Nous écouterons les collabora-teurs qui sont au contact avecles clients pour identifier lesproblèmes qu’ils constatent etsubissent régulièrement et nousles règlerons au fur et à mesurede leur détection et en fonctionde leur importance. Nous agi-rons sur les causes pour éradi-quer ces dysfonctionnementsde manière définitive.

Les autres outils particulierscomme les 5S, le SMED, leKANBAN ou la TPM deman-dent souvent des formations unpeu plus pointues et serontsélectionnés et mis en œuvreselon un plan d’actions globalet cohérent.

Changer le managementNous changerons la culturedes cadres et des agents demaîtrise. Ils sont au service deleurs personnels. Ils doiventles former, les aider, à lamanière d’un capitaine d’uneéquipe sportive qui est devant,qui est derrière, qui est sur tousles fronts et qui permet à sonéquipe de donner la meilleureperformance.

Nous changerons la culturedes fonctions supports qui,elles aussi, doivent être au ser-vice de la production.

Elles ne doivent produire quedes éléments qui aident lesfonctions de production àaccomplir leurs tâches au plusjuste. Il ne faut pas faire duLean que dans les fonctions deproduction car il y a souventplus à gagner dans ces compo-santes là (support) que danscelles que l’on organise depuisdes décennies (production).

La réduction des activités desupervision (sans valeur ajou-

tée je le crains) est condition-née par une plus grande auto-nomie des personnels de ter-rain. Le Lean met à profit leprincipe de subsidiarité quidemande que les personnessoient investies de l’autoriténécessaire à résoudre les pro-blèmes qu’ils sont amenés àconstater dans leur travail quo-tidien.

Autrement dit, il ne faut pas quela hiérarchie soit consultéechaque fois que quelque chosene se passe pas bien. Ce modede fonctionnement a donnénaissance aux équipes auto-nomes de productions qui, àpartir d’objectifs de production,gèrent elles mêmes leur orga-nisation du travail.

La mesure de la performanceToute l’efficacité d’une actionLean dépendra de la fiabilitédes mesures des perfor-mances de l’entreprise. Actuel-lement, les mesures de pro-ductivité sont souvent suiviespar le biais de tableaux de bordregroupant divers indicateurs.L’un pour les coûts de produc-tion, un autre pour la qualité, untroisième pour les délais, etc.Dans ce contexte, il arrive sou-vent que des performancessoient améliorées sur certainsparamètres au détriment d’au-tres. On améliore les délais audétriment de la qualité. Onaméliore la productivité directeau détriment de la sécurité, etc.

Il convient donc dans un pre-mier temps d’installer des indi-cateurs synthétiques qui mon-trent une performance globale(efficacité et efficience) dontles variations dans le tempsindiqueront avec certitude uneamélioration de la performancede l’entreprise.

Nous installerons ces indica-teurs synthétiques danschaque service concerné parl’opération Lean (servicesavals) sachant que cette opé-ration devra se déployerensuite dans l’ensemble desfonctions de l’entreprise.

Il faut rappeler en guise deconclusion que c’est la pro-duction qui est responsabledes résultats obtenus (résul-tats économiques en termesd’efficacité et d’efficience).

Les responsables de produc-tion doivent s’engager sur desrésultats et pour atteindreceux-ci, ils doivent se faireaider par toutes les fonctionssupport qui sont à leur service.

Etre responsable, c’est avoir lesouci des résultats et AGIRpour que ces résultats soientatteints ou tout au moins avoirtous les efforts nécessaires ence sens.

ContactYvon MOUGIN BLOG : http://yvonmougin.blogspot.com

Production

Changer le management

Soutien du management

Aides des fonctions support

Profits et performance

La mesure des performances

Mesurer la performance globale de l’organisation

Quantité

Coûts

tion

QUANTITÉ PRODUITE

et dans les coûts prévusETdans les délais prévusETconformes aux exigencesET sans accidentETsans panneETC.

Délais

Conformité

Sécurité

Fiabilité

Si les usages et les pratiquesen ce domaine varient d'unesociété à l'autre, il existe desrègles communes à tous lessalariés, celles issues des arti-cles L. 3141-1 à L. 3141-31 duCode du travail.

La loi Aubry II du 19 janvier2000 sur les 35 heures aapporté des assouplissementset des adaptations à ces dis-positions. Elle a notammentouvert la possibilité pour lessalariés de prendre leurscongés payés par anticipation(sans attendre la fin de lapériode de référence) ou deles reporter.

La loi du 20 août 2008 a réduitla durée minimale de travail deun mois à 10 jours pour ouvrirun droit à congé.

Enfin, l'ordre des départs encongé doit tenir compte nonseulement de la situation defamille des salariés mais éga-lement, le cas échéant, de leuractivité chez un ou plusieursautres employeurs.

À ces règles légales d'ordrepublic régissant les congéspayés peuvent s'ajouter desdispositions spécifiques,issues de conventions et

accords collectifs de branche(la CCN de la Plasturgie decomporte pas de contraintesparticulières) ou d'accordsd'entreprise, du contrat de tra-vail ou d'un usage, plus favo-rables aux salariés.

Droit à congés payés

BénéficiairesTout salarié des établisse-ments industriels, commer-ciaux, (...), a droit chaqueannée à un congé payé à lacharge de l’employeur,quelque soit son statut (donc ycompris les cadres dirigeants).

Ouverture du droit à congéLe droit aux congés est ouvertsi le salarié a travaillé chez lemême employeur pendant untemps équivalent à un mini-mum de 10 jours de travaileffectif (au lieu d'un mois,avant la loi du 20 août 2008).

Cette période de 10 jours detravail est un minimum. Lesalarié qui a travaillé moins de10 jours dans l'entreprise n'adroit à aucun congé payé(sous réserve que le salarié nesoit pas titulaire d’un CDD)

Remarque : la jurisprudence

communautaire proscrit l’exis-tence d’une condition dedurée minimale d’activité pourbénéficier d’un congé payé.Une mise en conformité ducode du travail avec les pres-criptions communautaires estenvisageable.

10 jours de travail effectifCette durée s'apprécie indépen-damment de l'horaire pratiqué.

Toutes les périodes de sus-pension de contrat, pendantlesquelles aucun travail n’aété accompli (arrêt maladie,AT, maternité…) ne sont pasprise en compte. Bien que laloi assimile certaines périodesd’absence à du temps de tra-vail effectif pour déterminer ladurée du congé, ces mêmespériodes ne sont pas prises encompte pour déterminer l’ou-verture du droit à congé.

Période de référenceJusqu'à la loi du 20 août 2008,l'article L. 3141-3 du code dutravail précisait que la duréedes congés était calculéeselon le nombre de mois de tra-vail effectué au cours de l'an-née de référence. La mentionsur la période de référence aété supprimée de l'article L.3141-3 par la loi du 20 août 2008

qui fixe les conditions d'ouver-ture du droit à congé et lesmodalités de calcul de la duréede congés payés.

Concernant les modalités decalcul de la durée des congés,l'absence de toute mention àune période de référence pourle calcul de la durée du congépose problème. Il paraît diffi-cile d'un point de vue pratique,de ne plus se fonder sur unepériode de référence pourdéterminer le nombre decongés acquis par le salarié.

L'allusion à la période de réfé-rence est, par ailleurs, mainte-nue dans l’article R. 3141-3 ducode du travail : « Le point dedépart de la période prise encompte pour le calcul du droitau congé est fixé au 1er juin dechaque année. ».

L'année de référence est engénéral la période compriseentre le 1er juin de l'annéeécoulée et le 31 mai de l'an-née courante.

La période de référence dessalariés entrés en cours d'an-née débute à leur date d'entrée.

Situations particulières- Les salariés à temps partiel

Thème d'actualité de l'été, les congés payés restent un sujet d'interrogation au seindes entreprises.

Les congés payés en 2010

Chantal BEDARRIDE • Allizé-Plasturgie •


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ont les mêmes droits à congéspayés que les salariés travail-lant à temps plein. Ainsi, mêmeréduite à deux ou trois heures,leur journée de travail seraconsidérée comme journée detravail effectif pour l'applica-tion de la réglementation descongés.

- Les salariées de retour d'uncongé de maternité ou d'adop-tion ont droit à leur congé payéannuel, quelle que soit lapériode de congés payés rete-nue par accord collectif ou parl'employeur pour le personnelde l'entreprise. Ainsi, les sala-riés dont le congé de maternitéou d'adoption aura coïncidéavec la période de prise descongés payés applicable dansl'entreprise pourront tout demême prendre leurs congéspayés à leur retour dans l'en-

treprise, même si laditepériode est expirée.

- Les salariés sous CDD ontdroit à une indemnité compen-satrice de congés payés autitre du travail effectivementaccompli durant ce contrat,quelle qu'ait été sa durée, dèslors que le régime des congésapplicable dans l'entreprise neleur permet pas de les prendreeffectivement.

Durée légale des congés

2,5 jours par mois de travailLe salarié a droit à 2,5 joursouvrables par mois de travailaccompli au cours de l'année deréférence, soit 30 jours ouvra-bles ou cinq semaines pour uneannée complète de travail.

La durée du congé s'obtientdonc en multipliant le nombrede mois de travail par 2,5.

Si le nombre de jours ouvra-bles ainsi calculé n'est pas unnombre entier, la durée ducongé est portée au nombreimmédiatement supérieur.Ainsi, un salarié qui travaillecinq mois a droit à 12,5 joursarrondis à 13 jours de congéspayés.

Le salarié à temps partiel adroit à un congé dont la duréene doit pas être réduite à pro-portion de son horaire et estégale à celle d'un salarié àtemps plein.

Ce n'est qu'en cas d'absenceau cours de l'année de réfé-rence que la durée des congéspeut être réduite. Les salariés

d'une même entreprise peu-vent ainsi ne pas avoir la mêmedurée de congés, dès lorsqu'ils ont été absents ouembauchés en cours d'année.

Assimilation de certainesabsencesPour le calcul de la durée descongés, certaines périodesd'absence sont assimilées àdu travail effectif, notamment : - les congés payés de l'annéeprécédente ; - les congés de maternité, depaternité, d'adoption ; - les repos compensateurs pré-vus en cas d'heures supplé-mentaires, les jours de reposacquis au titre de la RTT ; - les périodes de suspension ducontrat pour cause d’accidentdu travail ou maladie profes-sionnelle, dans la limite d'unedurée ininterrompue d'un an ;


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- les congés de formation, debilan de compétences, de for-mation économique, sociale etsyndicale ; - le temps de formation desreprésentants du personnel auCHSCT ;- les congés exceptionnelspour événements familiaux.

Les autres périodes d'absencene sont pas légalement assimi-lées à des périodes de travaileffectif pour la détermination dela durée du congé : par exem-ple, les absences pour maladie,ou encore les arrêts de travailpour accident de trajet.

Attention : la durée despériodes de chômage partieldoit être prise en compte entotalité pour le calcul de ladurée des congés payés,jusqu’au 1er janvier 2011. Cettedérogation ne s’appliquequ’aux entreprises adhérentesde fédérations relevant duMedef, de la CGPME et del’UPA., en application de l’ANI8 oct. 2009 étendu par arr. 15déc. 2009 : JO, 27 déc.

Dates de départ en congés

Période des congésLa période de congés payésest fixée par les conventionsou accords collectifs de tra-vail, ou à défaut, par l'em-ployeur, en se référant auxusages et après avis des délé-gués du personnel et ducomité d’entreprise.

La période des congés payésdoit comprendre dans tous lescas la période du 1er mai au 31octobre de chaque année. L'employeur doit porter à laconnaissance du personnel lapériode de congés payés au

moins deux mois avant ledébut de celle-ci.

Ordre des départs en congésPour déterminer l'ordre desdéparts en congés et en appli-cation du code du travail, l'em-ployeur doit tenir compte :- la situation familiale du salarié ; - la durée de services (ancien-neté) ; - et son activité chez un ouplusieurs autres employeurs.

Modification de la période oude l'ordre des départsSauf circonstances excep-tionnelles (raisons impé-rieuses de service pour l’em-ployeur), l'ordre et les datesde départ fixés par l'em-ployeur ne peuvent pas êtremodifiés par lui moins d’unmois avant la date prévue dudépart.

Respect des dates par lessalariésLe salarié doit respecter lesdates de départ et de retourfixées par son employeur. Undépart sans l'accord de sonemployeur, comme un retourtardif, peuvent constituer unecause de sanction discipli-naire, pouvant aller jusqu’aulicenciement pour faute graveet ce, quelles que soient lesconséquences qui en décou-lent pour l’entreprise.

Congés par anticipationDès lors qu'il a travaillé pen-dant au moins quatresemaines, le salarié peut pren-dre les congés payés qu'il aacquis « dès l’ouverture desdroits », sans attendre lapériode du 1er mai au 31 octo-bre suivant l'année d'acquisi-tion des congés. Il doit cependant obtenir l’ac-cord de son employeur.

Congé proncipal et cinquième semaine

Les congés payés doivent êtrepris au moins en deux fois : uncongé principal, d'une part, etune cinquième semaine, d'au-tre part, qui, en principe, nedoit pas être accolée aux qua-tre autres. Le congé principalpeut, lui-même, être fractionné.

Congé principalLe congé principal pouvantêtre pris en une seule fois nepeut dépasser 24 jours ouvra-bles. Il peut être dérogé indivi-duellement à cette dispositionpour les salariés qui justifientde contraintes géographiquesparticulières.

Ce congé doit être pris entre le1er mai et le 31 octobre.Si le congé principal nedépasse pas 12 jours ouvra-bles, il doit être pris encontinu.

Si le congé principal a unedurée supérieure à 12 joursouvrables et au plus égale à 24jours ouvrables, il peut êtrefractionné par l'employeuravec l’accord du salarié.

Dans ce cas, le salarié doitprendre au moins 12 joursouvrables en continu, comprisentre deux jours de repos heb-domadaires et ce, entre le 1ermai et le 31 octobre. Les joursde congés restants peuventêtre pris en une ou plusieursfois en dehors de cettepériode.

Le fractionnement du congéprincipal ouvre droit à l'attri-bution de : - un jour ouvrable de congésupplémentaires lorsque lenombre de jours de congéspris en dehors de la période

(1er novembre - 30 avril) estcompris entre trois et cinqjours ; - deux jours ouvrables lorsquece nombre est au moins égal àsix.

L'employeur est ainsi en droitde subordonner son accord àla prise du congé au-delà du31 octobre, à la renonciationpar le salarié aux jours sup-plémentaires de congé. Larenonciation doit résulter d'unaccord individuel exprès dusalarié ou d’un accord d’en-treprise.En tout état de cause, larenonciation aux jours supplé-mentaires ne se présume pas,et l'employeur doit en rappor-ter la preuve, c'est-à-direfournir un écrit

Cinquième semaine de congéSauf contraintes géogra-phiques particulières, la cin-quième semaine ne doit pasêtre accolée aux quatre autres.

Cependant, un accord indivi-duel entre employeur et sala-rié est toujours possible. La cinquième semaine decongés payés peut être priseen dehors de la période légaledu 1er mai au 31 octobre.

Elle peut être, elle-même, frac-tionnée, notamment à lademande de l'employeur lorsd'une fermeture d'entreprise.Ce fractionnement n'ouvre pasdroit à des jours de congé sup-plémentaires.

Décompte des joursde congésLa loi prévoit que les jours decongés sont calculés en joursouvrables. Mais le décomptepeut aussi être effectué enjours ouvrés.


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Calcul en jours ouvrablesSont considérés comme joursouvrables tous les jours de lasemaine, à l' exception du jourde repos hebdomadaire(généralement le dimanche) etdes jours fériés légaux nontravaillés.

Calcul en jours ouvrésSi la loi prévoit le décompte enjours ouvrables, l'employeurpeut cependant décider decalculer les congés payés enjours ouvrés, c'est-à-dire enjours normalement travaillésdans l'entreprise, à conditionque ce mode de calcul garan-tisse au salarié des droits aumoins égaux à ceux résultantde la loi.

Salariés à temps partielPour les salariés à temps par-tiel, qui ont les mêmes droits àcongé que les salariés à tempsplein, le décompte s'effectuecomme pour ces derniers.

Exemple : Lorsque le décomptedes congés se fait en joursouvrés, le nombre de jours decongés pris par le salarié estégal au nombre de jours d'ou-verture de l'entreprise cou-vrant sa période de congés.

Lorsque l'horaire de travail estréparti sur 5 jours, unesemaine de congés du lundiau dimanche comporte 5 joursouvrés. Lorsqu'un salarié àtemps partiel ne travaille quesur 4 jours, il a droit à 25 joursouvrés de congés et, il lui seradécompté 5 jours ouvrés decongés lorsqu’il prend unesemaine de vacances.

Indemnité de congéspayésPendant les congés payés, lesalarié a droit à une indemnité :

l'indemnité de congés payés.Celle-ci doit être calculée dedeux manières, le mode decalcul le plus favorable ausalarié devant être retenu : - soit un dixième de la rémuné-ration brute totale perçue parle salarié entre le 1er juin del'année précédente et le 31mai de l'année en cours ; - soit le salaire qu'il auraitperçu si, au lieu d'être encongé, il avait travaillé. Les dispositions du Code dutravail qui déterminent lemode de calcul de l'indemnitéde congés payés sont d'ordrepublic.

La règle du dixièmeL'indemnité est égale audixième de la rémunérationtotale perçue par le salariéentre le 1er juin de l'année pré-cédente et le 31 mai de l'an-née en cours.

La rémunération annuellecomprend le salaire brut,avant déduction des chargessociales, et tous les acces-soires ayant le caractère desalaire. Sont ainsi inclus danscette rémunération :

- l’indemnité de congés payésde l'année précédente, lesindemnités afférentes aurepos compensateur ;- le salaire fictif correspon-dant à des périodes de reposou d'inactivité assimilées à untemps de travail ; - les majorations de salairepour heures supplémentaires,travail de nuit ou travail ledimanche ; - les indemnités allouées pourle repos d'un jour férié ; - les avantages accessoires etdes prestations en nature dontle salarié ne continuerait pasà jouir pendant la durée de soncongé.

Le code du travail et la juris-prudence exclut du salaire deréférence certains éléments,notamment :- les remboursements de fraisprofessionnels réellementexposés par le salarié qui ontdisparu pendant la période decongés. Il peut s'agir deprimes de transport, de primesde panier destinées à rem-bourser les frais engagés.- les primes et gratificationsversées globalement couvrantl'ensemble de l'année, périodede travail et période decongés. Les inclure dans lecalcul de l'indemnité decongés aboutirait à les fairepayer partiellement uneseconde fois. Il peut s'agir desprimes suivantes : mois dou-ble, 13e mois, pourcentagessur le chiffre d'affaires, primesde récompense, primes d'as-siduité et de rendement,primes forfaitaires, primesexceptionnelles ;- les primes d'intéressementet de participation aux résul-tats de l'entreprise, car ellesne constituent pas une rému-nération.

Le maintien du salaireLe salarié doit recevoir larémunération qu'il aurait per-çue s'il avait travaillé pendantcette période. Le salaire main-tenu se calcule à la fois : - en fonction du salaire gagnépendant la période précédantle congé ; - et de la durée du travaileffectif de l'établissement. La période à retenir est cellequi précède immédiatement lecongé, soit le salaire du moisprécédent.

Mode de calcul le plus favorableLe code du travail impose quesoit retenu le mode de calcul

le plus favorable au salarié. Il appartient à l'employeurd'établir une comparaisonentre les deux modes de cal-cul pour chaque salarié.

Fermeture de l’établissement

Formalités préalablesL'employeur peut décider defermer son établissement pen-dant la durée des congés,après consultation : - du comité d’entreprise, laquestion intéressant lamarche générale de l'entre-prise ; - des délégués du personnel,si l'employeur fixe en mêmetemps la période des congésou l'ordre des départs.

Fermeture de l'entreprisemoins de 24 jours consécutifsL'employeur peut fermer l'en-treprise moins de 24 joursconsécutifs, à conditiond'avoir obtenu l’avis conformedes délégués du personnel,ou, en leur absence, l'agré-ment des salariés.

Cas des salariés n'ayant pasdroit à la totalité du congé

Chômage partielEn cas de fermeture d'un éta-blissement pour congé annueldu personnel, tout salarié quin'a pas acquis suffisammentde droits à congé, peut ouvrirdroit, quel qu'ait pu être sonstatut antérieur, quelle quesoit son ancienneté dans l'en-treprise, au bénéfice de l'allo-cation de chômage partielpour congés payés.

La fermeture de l'établisse-ment doit être réelle. Elle doitêtre totale et concerner l'en-semble de l'effectif. Seul peut

être toléré le maintien d'unservice minimum (sécurité,maintenance interne).

L'initiative de la demandeLes allocations de chômagepartiel congés payés sont ver-sées par l’employeur, qui enobtient le remboursement parl'État en accomplissant cer-taines formalités. C'est à l’em-ployeur, saisi d'une demandedu salarié en ce sens, qu'ilappartient de transmettrecette demande au service dela DIRRECTE (ex DDTEFP), etnon au salarié d'effectuer lesdémarches nécessairesauprès de l'administrationpour en obtenir paiement.

Indemnisation des salariésLe nombre de journées indem-nisées au titre du chômagepartiel s'obtient en déduisantdu nombre de jours de ferme-ture le nombre de jours decongé effectivement pris parle salarié, ainsi que le nombrede jours ayant éventuellementdonné lieu à indemnité com-pensatrice par un autreemployeur, au titre de la mêmeannée de référence.

Incidence de certainsévénements

MaladieLe salarié tombe malade pendant ses congésLe salarié absent pour maladiependant toute la période descongés ne peut exiger ni unreport de ses congés payés niune indemnité « compensa-trice » de congés payés.

L'employeur doit lui verser l’in-demnité de congés payés sansen défalquer les indemnitésjournalières de sécuritésociale, puisque toutes deuxpeuvent se cumuler. En

revanche, l'employeur n'a pasà lui verser les indemnitéscomplémentaires de maladieéventuellement mises à sacharge par une conventioncollective.

Le salarié déjà malade aumoment de son départ encongéLe salarié conserve son droit àcongé pour la part de congés« perdus » en raison de samaladie et peut demander àson employeur à en bénéficierultérieurement. L'employeurn'est pas libéré de son obliga-tion d'accorder le congé etdoit permettre au salariéd'exercer ce droit pour la partde congé non prise du fait del'arrêt de travail.

Se calquant sur la jurispru-dence européenne, la Cour decassation, considère désor-mais que « lorsqu'un salariés'est trouvé dans l'impossibi-lité de prendre ses congéspayés annuels au cours del'année prévue par le code dutravail ou une convention col-lective en raison d'absencesliées à une maladie, un acci-dent du travail ou une maladieprofessionnelle, les congéspayés acquis doivent êtrereportés après la date dereprise du travail. Si le contratde travail a pris fin, le salarié adroit à une indemnité compen-satrice de congés payés ».

La Cour de cassation étend à lamaladie la solution déjà adop-tée en cas d'accident du travailet de maladie professionnelleet en cas de maternité.

Événements familiauxSi l'événement a lieu pendantles congés, le salarié ne peutprétendre, ni à une indemnisa-tion, ni à une prolongation deson congé.

Par exception, la conventioncollective de la Plasturgie,prévoit un report pour lesautorisations d’absence liéesà un décès.

L’article 18 des clauses géné-rales, précise que «si le décèssurvient au cours d’unepériode de congés payés, lesjours d’absence sont reportésà une date ultérieure fixéed’un commun accord entrel’employeur et le salarié inté-ressé, étant toutefois préciséque ce dernier doit reprendrele travail à l’expiration de soncongé, sauf le cas ou le décèsaurait eu lieu dans les troisjours précédant la date prévuede reprise de travail».

Rupture du contrat

Pendant les congésL'employeur peut décider delicencier un salarié pendantses congés. Mais l’entretienpréalable ne peut avoir lieudurant les congés et le délaide préavis ne commence àcourir qu'à la fin des congés.De même, le préavis de démis-sion ne commence à courirqu'à compter du jour du retour.

Avant le départ en congéEn cas de rupture avant ledépart en congé par l'une oul'autre des parties, le préaviscommence à courir à compterde la notification de la rupture,mais sera en principe sus-pendu pendant la durée ducongé, si les dates de congéont été fixées antérieurementau licenciement.

Salarié et employeur peuventconvenir que les congésseront pris pendant la périodede préavis ; dans cette hypo-thèse, le préavis ne sera pasprolongé d'autant. Si l'em-ployeur dispense le salarié de

préavis, il lui versera l’indem-nité compensatrice de préaviset l'indemnité compensatricede congés payés.

Lorsque son contrat de travailest résilié avant qu'il ait pubénéficier de la totalité ducongé auquel il avait droit, lesalarié doit recevoir pour lafraction de congé dont il n'apas bénéficié une indemnitécompensatrice, calculée selonles mêmes modalités que l'in-demnité de congé payé (règledu dixième ou maintien dusalaire).

L'indemnité est due au fait quela résiliation du contrat de tra-vail résulte du fait du salariéou de celui de l’employeur, dèslors qu'elle n'a pas été provo-quée par la faute lourde dusalarié.

Sur ce florilège des congéspayés, le service juridiqued’Allizé-Plasturgie vous sou-haite un très bel été.


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Pour plus d’informations : 04 74 73 42 33 ou [email protected]

La loi du 24 novembre 2009 a défini despublics "prioritaires" éligibles aux contratsde professionnalisation.

Sont toujours éligibles-les jeunes de 16 à moins de 26 ans,-les personnes de + de 26 ans ayant unstatut de demandeur d'emploi inscrit àPôle Emploi.

Sont désignés publics prioritaires géné-rant des conditions particulières de priseen charge - les jeunes de moins de 26 ans non déten-teurs d'une qualification équivalente aubaccalauréat,- les bénéficiaires de minima sociaux(revenu de solidarité active, allocation desolidarité spécifique, allocation d'adulteshandicapés),- les personnes ayant bénéficié d'uncontrat unique d'insertion.

Pour ces personnes prioritaires- la prise en charge forfaitaire de PLASTI-FAF pour financer les actions de formationest portée à 15 € HT par heure réaliséequel que soit le thème de la formation (rap-pel pour les autres publics : 9,15 € HT parheure pour les formations transversalesnon techniques et 12 € HT par heure pourles formations techniques industrielles),- les coûts relatifs à l'exercice de la fonc-tion tutorale si le tuteur qui encadre cespersonnes a suivi la formation " tuteur enplasturgie" sont pris en charge par PLAS-TIFAF à hauteur de 345 € HT par mois pen-dant 6 mois maximum (rappel pour lesautres publics : 230 € HT par mois pendant6 mois maximum).

Enfin, pour tous les publics, si le tuteur dési-gné dans le contrat est âgé de plus de 45ans et a suivi la formation "tuteur en plas-turgie", la prime liée à l'exercice de la fonc-

tion tutorale est également fixée à 345 € HTpar mois pendant 6 mois maximum.

Le Medef Auvergne a organisé la fête de l'alternance le jeudi 17 juin à Vulcania. Des ateliers thématiques, auxquels a parti-cipé PLASTIFAF, se sont déroulés sur différents sujets : le tuto-rat, la sécurisation du parcours de l'alternant, les nouvellesformes d'alternance...

Une remise de trophées a récompensé deux entreprises plas-turgistes : CTL PACKAGING sur le thème du recrutement, etPLASTYROBEL pour la valorisation de la fonction tutorale (22salariés formés pédagogiquement au tutorat sur un effectiftotal de 80 personnes). Nous félicitons nos deux adhérents etnous les encourageons à poursuivre ces démarches de qualité.

Plastifaf infos


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Contrat de professionnalisation : de nouvelles mesures incitatives pour certains publics

Fête de l'alternance en Auvergne

Vous recrutez ou souhaitez recru-ter à la rentrée une personne encontrat de professionnalisation:contacter PLASTIFAF en région.

Antenne Auvergne Rhône-Alpes• à Oyonnax : 04 74 12 19 35• à Lyon : 04 72 68 28 29Antenne PACA Languedoc Roussillon• à Marseille : 04 91 14 30 83Antenne Bourgogne Franche Comté• à Dijon : 03 80 77 85 88

ou Marie BESSOUD, développeurAlternance au sein de PLASTIFAF au06 19 36 96 00 ou au 04 72 68 28 29.


P L A S T I F A F

Ambiance conviviale le 31 mai dans leslocaux du Centre de formation de la plas-turgie à Lyon, à l'occasion de la remise

des Certificats de Qualification Profes-sionnelle Plasturgie aux salariés desentreprises qui ont suivi les parcours de

formation CQP cofinancés par l'Etat, leFonds Social Européen et Plastifaf etréussi aux épreuves finales.

En effet, les parcours CQP du projet "mobi-lité et compétences Plasturgie en Rhône-Alpes" 2009/2010 sont arrivés à leur termeen avril, et afin de marquer la fin et laréussite de cette opération, nous avonsréuni l'ensemble des partenaires - entre-prises et salariés, les représentants de laDIRECCTE, les représentants de laBranche -.

Espérons que la nouvelle opération ayantdébuté en mai, sera, elle aussi, couronnéede succès !

Fin des parcours CQP dans le cadre de l'ADEC 2009/2010 : remise des certificats aux salariés

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François Braillon (Plastifaf) et Sandra Louis (Allizé-Plasturgie Rhône-Alpes) entourés des stagiaires etemployeurs après la remise des diplômes


E P O Q U E E P I Q U E

Yvon MOUGIN • CAP Entreprise •

Vive la subsidiaritéUne petite définition selonWIKIPEDIA pour commencer :« Le principe de subsidiaritéest une maxime politique etsociale selon laquelle la res-ponsabilité d’une actionpublique, lorsqu’elle estnécessaire doit être allouée àla plus petite entité capable derésoudre le problème. Il va depair avec le principe de sup-pléance, qui veut que, quandles problèmes excèdent lescapacités d’une petite entité,l’échelon supérieur a alors ledevoir de la soutenir, dans leslimites du principe de subsi-diarité. »

Il est applicable bien entenduà tous les systèmes humainset il est un des élémentsmajeur de survie des orga-nismes vivants. Par exemple,lorsque ma main se pose surune plaque brulante, elledécide elle-même de se sau-ver rapidement.

Elle ne demande pas la per-mission au grand chef (en l’oc-currence au cerveau). Celaprendrait trop de temps car lecircuit entre main et cerveauest assez long (surtout chezcertains individus de maconnaissance) et il est plusrapide d’avoir la décision prise

au niveau de la colonne verté-brale. Dans les entreprises,nous recherchons tous la sou-plesse, la réactivité, d’aucunutilisent le terme d’agilité.

Comment une entreprise danslaquelle toutes les décisionssont prises par les chefs ettrès souvent par des grandschefs, comment cette entre-prise peut-elle être réactive ?

Chaque composante de l’orga-nisation doit avoir le pouvoir dedécision pour résoudre les pro-blèmes qui apparaissent à sonniveau. Chaque composante

de l’organisation, c'est-à-direchaque direction, chaque ser-vice, chaque fonction, chaqueprocessus et au premierniveau, chaque individu.

Or le pouvoir de décision estce qui se délègue le moinsdans la vraie vie. Or c’est dansl’organisation des responsabi-lités et autorités que se cachele secret des organisationsperformantes.

Plutôt que de concocter desfiches de poste qui ne serventà rien, sauf à coûter du tempsdonc de l’argent, réfléchis-

sons à des fiches de déci-sions.

Vive les autresAujourd’hui, nous nous aper-cevons que pour fonctionnerdans un monde qui bougenous avons besoin les uns desautres.

A l’instar des composantes ducorps humain, nous avonsbesoins des autres dans nosentreprises. Chaque service abesoin des autres services,chaque individu à besoin deses frères humains pour

« Nous vivons une époque épique et nous n’avons plus rien d’épique.»Léo FERRE

Epoque épique ...

Suite du « Petit guide

de survie à l’usage des

entreprises et des individus

aussi » Résumé des chapitres 11 et 12…

accomplir une bonne besogne. Pourrions-nous prendre conscience que chacun d’entre nousfonctionne comme une mini-entreprise. Pour travailler nousavons besoin d’éléments en provenance de collègues.

Et lorsque nous avons ingurgité ces éléments, après que nousles ayons analysés, nous faisons jouer nos compétences et ànotre tour, nous produisons.

Si ceux qui nous fournissent nous donnent des éléments faux,erronés, en retard, etc. alors nous aurons un peu de mal à faireun travail correct et surtout à rendre un résultat qui sera utili-sable par ceux qui sont en aval.

Nous travaillons pour des clients qui sont souvent des clientsinternes. Si nous souhaitons accomplir un travail efficace, lapremière chose à faire est de prendre contact avec ces clientspour savoir ce qu’ils attendent de nous.

Etablissons des sortes de liens qui unissent les différentescomposantes et sont autant de circuits visibles de communica-tions internes.

Une bonne communication entre les composantes d’une orga-nisation est le gage d’une plus grande souplesse et d’une plusgrande réactivité.

ContactYvon MouginCAP EntrepriseMail : [email protected] : http://yvonmougin.blogspot.com

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MTU Friedrichshafen, filiale deTognum, fabrique des moteursdont les cylindrées vont de10,5 à 21 litres pour une puis-sance de 270 à 730 kW.

Leur production en grandesérie a débuté à l’automne2009 avec la version V12 desti-née à des générateurs desecours et à courant constant.

Dans un second temps, cesmoteurs équiperont desengins agricoles, industriels etde chantier tels que des mois-sonneuses-batteuses, desbroyeurs et des grues.

Pour le secteur dit « hors route », l’industriel a fait le pari

de doter ses moteurs de lasérie 1.600 d’un carter d’huileen polyamide Ultramid A3HG7Q17 (PA 66) de BASF dévelop-pés et fabriqués en petitesérie par Hummel FormenGmbH à Lenningen (Alle-magne). Quatre exemplairesont déjà été produits.

Il s’agit des plus gros cartersd’huile en polyamide jamaisproduits à ce jour. En se subs-tituant à leurs classiqueshomologues en fonte d'alumi-nium coulée sous pressiondans ce type d'application, ilsgénèrent un gain de poids quiest de l'ordre de 40 à 50 %.

Pour satisfaire au strict cahierdes charges, la résine doit nonseulement posséder unebonne aptitude à l’écoule-ment, mais supporter en outreun contact de 24.000 heuresdans diverses huiles à 120 °C.

De plus, comme il arrive que lemoteur soit posé sur le carterd’huile, le matériau doit impé-

rativement offrir une rigiditésuffisante tout en étant capa-ble d’absorber les chocs et lesvibrations.

La réussite de la mise au pointrepose notamment sur le logi-ciel de simulation universelUltrasim de BASF qui a permisaux spécialistes d’étudierdirectement par ordinateur lapression d’éclatement sta-tique ainsi que la montée entempérature du carter soustension, mais aussi le remplis-sage, le gauchissement, lefluage, la fréquence propre etles analyses modales.

Parallèlement, la pièce a étésoumise à des essais phy-siques. Les essais effectuéssur le pot vibrant de BASF ontprouvé que la résine étaitcapable de satisfaire aux cri-tères extrêmement sévères detenue au vieillissement dansl’huile.

En effet, 1.000.000 de chocsdans chaque direction spa-

tiale et sous différentes accé-lérations, tout cela en contactavec de d’huile chaude, n’ontpas altéré les carters d'huileni provoqué de fuites. Selon lavariante des trois moteurs enV à laquelle se destine le car-ter d’huile (V8, V10 ou V12), ilsuffit de changer les insertspour transformer rapidementle moule polyvalent de Hum-mel Formen.

Ces pièces de MTU marquentune nouvelle avancée dansl’histoire des carters d’huileen matière plastique Ultramid.

Elles avaient été précédées en2003 par le premier carterd’huile de camion en poly-amide du Mercedes Actros BR500, puis par le carter d’huiledes moteurs Avalon de Cum-mins et celui du Ford Scorpioen 2009.

Grands comme une baignoire, les quatre plus gros carters d’huile en polyamide jamaisproduits à ce jour sont destinés à des moteurs diesel du secteur dit « hors route ».Capables de supporter un contact de 24.000 h avec des huiles à 120°C, ils sont 40 à 50 %plus légers que leurs homologues en fonte d’aluminium. Explications.

Un carter d’huile géanten polyamide pourvéhicules hors route


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Inaugurée début mai, la nou-velle ligne de production degroupe Toray, implantée àSaint-Maurice de Beysnost(Ain), est dédié à la fabricationde films polypropylènes bi-orientés (BOPP) pour l’embal-lage alimentaire.

Le film Torayfan constituera leproduit phare de cette unitéd’une capacité de 20.000 t/an.En effet, il présente des proprié-tés barrières record et répond àdes critères exigeants de per-formance environnementale.

Le Torayfan a une incidencesur la qualité des produitsconditionnés. Il permet en effetde conserver la fraîcheur desaliments plus longtemps avecà la clé, un allongement de leur

durée de conservation grâce àune barrière à l’humidité infé-rieure à 0,15 gr/m2/j contre 0,6 gr/m2/j pour un film tradi-tionnel et une barrière à l’oxy-gène inférieure à 15 CC/m2/jcontre 60 CC/m2/j pour un filmtraditionnel. Ces performancespermettent de mieux isoler lesaliments des contaminantsextérieurs et de la lumière.

De plus, avec une températurede scellage abaissée à 85°Cau lieu, habituellement, de105°C, et une efficacité d’envi-ron 5N/25mm, il offre des per-formances de scellage amé-liorées, ce qui permetd’accélérer le processusd’emballage.

Alors que les standards du mar-ché se situent en moyenneautour de 20 microns d’épais-seur, Torayfan est proposé avecdes épaisseurs de 12.5, 15 ou17.5µm. C’est au niveau de ceparamètre que l’aspect environ-nement entre en ligne decompte. En effet, un film de poly-propylène bi-orienté (BOPP) de

15 µm permet de réduire de prèsd’un quart le poids d’un mètrecarré d’emballage. Autre inno-vation, ce film de nouvelle géné-ration est conditionné enbobines de 1.000 mm alors que,là encore, les standards du mar-ché ne dépassent pas 800 mm.Avec pour résultat 23.000 mètreslinéaires supplémentaires parbobine.

Les conséquences de ces deuxévolutions sont directes surl’ensemble de la chaîne d’ap-provisionnement provoquantcumulativement, pour l’ensem-ble des acteurs impliqués, uneréduction significative descoûts et de leur empreinte car-bone, sans sacrifier les perfor-mances du produit.

Ainsi, chez Toray Films Europe,pour une production annuellede 25 millions de mètres car-rés, les approvisionnementsamont en polypropylène etmatières premières diversesseront réduits de 237 t, soit 23 %. Pour les transformateurs,l’épaisseur de Torayfan et son

conditionnement en bobinesde 1.000 mm auront une inci-dence directe sur la produc-tion, le nombre de bobinesdiminuant de 852 unités. Leschangements de bobines sur laligne pourront alors être effec-tués à une fréquence moinssoutenue, les opérations deraccords et les déchets induitspar ces manipulations s’entrouvant ainsi diminués. Enfin,au niveau du client final, lenombre de bobines de com-plexe livrées (600 m linéaires)diminuera sensiblement.

Enfin, les caractéristiques dufilm Torayfan auront aussi desconséquences sur le postetransport tout au long de lachaîne : -10 % pour l’approvi-sionnement de Toray enmatières premières et -12 %pour les livraisons au transfor-mateur (soit une réduction desémissions de CO2 d’environ 17t pour une rotation moyennedes camions de 1.500 km),sans compter -40 % pour lalivraison du complexe chezl’utilisateur final.

Outre ses propriétés barrière contre l’humidité et l’oxygène supérieures à celles du marché et une faible température de scellage, le film d’emballage alimentaireTorayfan présente 2 particularités qui entraînent une réduction significative des coûtset de l’empreinte carbone de l’ensemble des acteurs impliqués.

Un film alimentaireconcilie performances et environnement

Suivant les traces de l’OpelCorsa et de l’Opel Insignia,l'Opel Astra s’est dotéequelques mois plus tard d’unrenfort de pare-choc avant enmatière plastique Ultramid CRde BASF. Et la nouvelle versiondu monospace Opel Meriva,elle-même lancée au Salon del'Automobile de Genève en mars2010, adopte à son tour un ren-fort de pare-choc en Ultramid.

Ce composant est conçu poursatisfaire à la toute dernièrelégislation sur la protectiondes piétons et exige à ce titredes matériaux extrêmementperformants. Le polyamide aété spécialement optimisépour son comportement aucrash et a déjà fait sespreuves sur d’autres piècesautomobiles.

Si, en 2006, le renfort de pare-choc de l’Opel Corsa était unenouveauté en matière de pro-tection des piétons, les ingé-nieurs chargés du développe-ment de l’Opel Insignia ont pus’inspirer de cette expérienceantérieure pour dessiner uncomposant particulièrementmince et léger, capable des’ajuster à l’espace disponi-ble. Ils sont parvenus à pren-dre en compte simultanémentla forme et la fonction pourchaque application.

Étant donné les concepts sty-listiques totalement différentsdes Opel Astra et Meriva,d’une part, et Insignia, d’autrepart, chacun de ces modèlespossède des lignes avant dif-férentes. Par conséquent,aucune des quatre pièces neressemble à l’autre.

BASF a mis au point toutes lesversions du renfort de pare-choc par informatique, en s’ai-dant de son programme desimulation ULTRASI. Entre-temps, l’évolution constantedes possibilités de cet outil apermis de combiner et d’auto-

matiser des données exactessur les caractéristiques spéci-fiques d’un composant donné,à l’aide de méthodes d’optimi-sation numérique.

Inaugurée pour l’Opel Insignia,la technologie dite de mor-phing, c’est-à-dire l’optimisa-tion de la forme en phase decalcul, est devenue la normedu logiciel BASF pour de tellespièces. Sa capacité de prédic-tion nettement plus préciseévite la plupart du tempsd’avoir à construire des proto-types multiples et coûteux.

De nos jours, il serait difficilede se passer de tels outilsinformatiques pour concevoirdes composants en matièreplastique aux caractéristiquesexigeantes.

Une comparaison effectuéeavec un renfort de pare-chocen polypropylène modifié choc(PP) provenant d’un autreconstructeur automobile amontré que le renfort en Ultra-mid B3WG6 CR de l’Opel Insi-gnia est environ 50 % plusléger que la version en PP (1

kg contre 1,6 kg) et 50 % plusétroit au point le plus large.

Des études complémentairesmenées sur les deux piècesmontrent que le renfort Opelprésente une rigidité et uneabsorption d’énergie près detrois fois supérieure. Compte-tenu du prix du matériau, unrenfort en Ultramid CR offredonc à l’utilisateur final ungain de poids d’environ 66 %,pour un coût et une absorptiond’énergie équivalents. Unequalité importante, en particu-lier lorsque la place est comp-tée et les critères de poids trèsstricts.

Un système innovantd'absorption d'éner-gie primé par la SPE

Déjà, il y a quelques mois,parmi les systèmes automo-biles en matière plastique quiont reçu un prix "Society ofPlastics Engineers " (SPE) Divi-sion Automobile 2009, la caté-gorie "Compartiment Motopro-pulseur " comptait une solutioninnovante pour laquelle BASFa non seulement fourni la

Pour la quatrième fois, Opel a choisi un polyamide, l’Ultramid, pour le renfort de pare-choc avant d’un de ses modèles. Avantages : une rigidité plus élevée, un gain de poidsde 66 % et une pièce 50 % plus étroite au point le plus large par rapport à unpolypropylène-modifié choc. Ce matériau s’était déjà distingué dans le systèmed'absorption d'énergie de Montaplast destiné à la BMW série 7.

Le polyamide et laprotection des piétons


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résine Ultramid, mais égale-ment apporté des méthodescomplexes de développement.

Pour le moteur 6 cylindres die-sel 3 l de la BMW Série 7, Mon-taplast et BASF ont développéconjointement un cache-styleactif avec filtre à air intégré,occupant ainsi la 2ème place surle podium dans la catégorie"Compartiment Motopropul-seur ".

Grâce à l'analyse modaleassistée par ordinateur, à l'op-timisation empirique de géo-métrie et à l'analyse dyna-mique de composant menéechez BASF, ainsi qu'à un sys-tème innovant d'absorptiond'énergie de Montaplast, il a

été possible de remplir lecahier des charges exigé pourcet organe. Les grandespièces en thermoplastiquesont fabriquées en UltramidB3WGM24 HP, un matériaurésistant et stable dimension-nellement qui possède, deplus, de bonnes caractéris-tiques d'amortissement acous-tique et offre une telle qualitéde surface que le cache-stylepourrait passer pour un objetdesign.

Le système d’absorptiond’énergie pour la protectiondes piétons en cas de choc secompose de deux parties : lesdeux coques télescopiques ducorps en Ultramid sont élas-tiques mais suffisamment

rigides pour pousser, en cas decollision frontale, plusieurséléments coniques dans desbagues de géométrie spécialeen Elastollan (TPU - polyuré-thane thermoplastique, Elasto-gran).

Dans ce cas, le TPU ne jouepas uniquement le rôle dematériau jointif mais égale-ment d'absorbeur d’énergieintégré. Si l'énergie dégagéepar la collision dépasse uncertain seuil, le molleton infé-rieur du filtre à air s'écrase, etjoue le rôle ainsi d'amortisseursupplémentaire.On obtient donc un systèmed'absorption graduée d'éner-gie qui, comparé aux caches-style dits "actifs", offre des

avantages considérables enterme de coût, intègre plu-sieurs fonctions, présente unbel aspect et se monte facile-ment sans outils, par simpleencliquetage.

Montaplast fabrique cettepièce inédite et son filtre à airintégré par la technique demoulage par injection bi-com-posant (Ultramid et Elastollan).


I N N O V A T I O N

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NOUVEAU

Fondée en 1969 à Holstebro,au Danemark, le transforma-teur Faerch Plast s’estménagé une position solidesur le marché au fil desannées et est réputé pour ledéveloppement et la fabrica-tion d’emballages alimentairesde haute qualité sous atmo-sphère modifiée.

Il extrude des films et thermo-forme des emballages 24heures sur 24 et 365 jours paran. L’un de ses principauxdéfis est de produire desemballages plus respectueuxde l’environnement, sanssacrifier leurs caractéris-

tiques techniques, ni la moder-nité du design.

Merete Rosendahl, directricedu développement chezFaerch Plast, explique : " Nosclients recherchent un embal-lage léger possédant un de-sign attrayant et un fortimpact.

Grâce à la gamme SABIC-PPpour le thermoformage, nouspouvons satisfaire et mêmedépasser ces exigences, etdonc favoriser et améliorer lanotoriété de la marque de nosclients. "

Mais, outre le design, l'aspect "vert " de l'emballage revêt uneimportance croissante pour lesconsommateurs, qui sont deplus en plus nombreux à choi-sir délibérément d’acheter desproduits et emballages respec-tueux de l’environnement.

D’après Tjerk Lenstra, respon-sable du marketing techniquede SABIC : " le SABIC- PP 527Kde grade homopolymère per-met de réduire l’épaisseur duplastique et d’améliorer la ren-tabilité de la transformation,entraînant une réductionconsidérable de l'empreintecarbone pour nos clients.

Cette nouvelle génération dematériau pour le thermofor-mage permet aux transforma-teurs de réduire l’épaisseur duplastique jusqu'à 10 ou 15 %,ce qui représente des écono-mies de matériaux et d’éner-gie significatives.

Les produits de grade PPconstituent le choix idéal pourqui se préoccupe de la pro-duction et de la consommationdurables, mais refuse de tran-siger sur la qualité et la sécu-rité ", ajoute-t-elle.

La gamme de produits PP deSABIC composée d'homopoly-mères, de copolymères d’im-pact et de polymères aléa-toires est largement utiliséedans l’industrie de l’emballageà paroi fine.

Chez SABIC, nous compre-nons non seulement les défisauxquels font face les trans-formateurs, mais aussi lesmotivations fondamentales deleurs clients, les propriétairesde marque, poursuit TjerkLenstra.

Les sélectionneurs d’échan-tillons et les transformateurscomme Faerch Plast deman-dent des solutions taillées surmesure pour leur stratégie demarché, solutions que notregamme est susceptible de leurfournir.

Pour la fabrication d’emballages alimentaires thermoformés, le transformateur danoisFaerch Plast a opté pour un nouveau grade homopolymère qui lui a permis de réduirel’épaisseur des pièces, diminuant ainsi sa consommation d’énergie et son empreintecarbone.

Un polymère réduit de 15 % l’épaisseur des emballagesthermoformés


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Aujourd’hui, les fabricants depièces en composites avan-cés utilisent soit des couchesde pré-imprégnés (prepegs)pour former le stratifié, soitdes textiles secs infusés (pro-cédé " Liquid Composites Mol-ding " ou LCM).

En général, les pré-imprégnésont une meilleure rigidité,résistance mécanique et com-portement en fatigue grâce ades résines durcies et destaux de fibres élevés, celaavec des fibres bien repartiesdans une architecture organi-sée. Cependant, ce type de

matériau souffre d’un coûtélevé, d’une formabilitéréduite, d’une mise en œuvrede fabrication compliquée,chère et longue, et d’unedurée de stockage limitée.

Les technologies LCM par-viennent à surmonter cesinconvénients mais le procédéLCM utilise des résines à fai-ble viscosité pour l’infusion etsouffre du désalignement desfibres du textile, source deperformance mécaniquemédiocre et inacceptable pournombre d’applications struc-turelles aéronautiques.

C’est la raison pour laquelle leprojet PréCarBi (Pre-impre-gnated Carbon Binder YarnPre-form Composites ) initia-lisé par ESI GmbH, il y a 3 ans,a été monté afin d’améliorerles matériaux composites pourle procédé LCM.

Le consortium européen derecherche PréCarBi coor-donné par ESI GmbH a réunideux fabricants d’avions (Air-bus et Eurocopter), un fournis-seur de premier rang (FACC),trois fabricants de matériaux(Toho Tenax Europe, Sigmatexet Huntsman Advanced Mate-rials GmbH), un éditeur delogiciels de simulation numé-rique (ESI Group) et quatreuniversités et instituts derecherche (Cranfield Univer-sity, IPM Latvia, Université dePatras et SICOMP).

Prise en compte de 3matériaux principauxL’objectif scientifique duconsortium PreCarbi était dedévelopper des matériauxcomposites à base de fibressèches activables permettantaux préformes d’être fabri-quées et mises en forme à

haute température, ou encorel’ajout local à haute tempéra-ture de mèches. La rechercheissue du consortium est consi-dérée comme une contributionimportante aux technologiesavancées d’infusion de résineliquide (Liquid Resin Infusion ,LRI) pour venir concurrencerles technologies onéreuses etcomplexes des pré-impré-gnés. Dans ce cadre, ESI aprocédé à l’analyse du for-mage, de l’infusion et de lamécanique de composants del’industrie aérospatiale fabri-qués par le procédé LRI.

Le projet PreCarBi a pris en compte trois matériauxprincipaux :

• les nouveaux matériauxcomposites à base de fibresde carbone sèches activablesélaborés par Tenax au coursd’un processus itératif pour

Désormais finalisé, le projet PreCarBi qui a impliqué onze partenaires de neuf pays,avait pour objectif principal le développement d’une nouvelle génération de matériauxcomposites à base de fibres sèches activables et d’outils de simulation associés pourle procédé Liquid Composites Molding (LCM). Le point sur le projet.

Vers une améliorationdes matériauxcomposites pouroptimiser le procédé LCM


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obtenir les performancesrequises ;• des résines compatiblesdéveloppées par Huntsman ;• des composites à base defibres sèches activablesconvertis en préformes (entissé ou sans ondulations) pro-duits par Sigmatex et AirbusOperations GmbH.

De nombreux travaux supplé-mentaires de caractérisation etd’essai ont été effectués pard’autres partenaires de larecherche afin d’évaluer et dequantifier les améliorations àmesure que les nouveaux maté-riaux devenaient disponibles.

Test de diverses stratégies de drapage et d’injectionPar ailleurs, ESI a adapté lessolutions de simulation de ther-

moformage et de fabrication dematériaux plastiques et compo-sites (PAM-QUIKFORM et PAM-RTM) à la simulation industrielledu drapage et du procédé LRIdes composites à base de fibressèches activables.

Ensuite, dans la deuxième par-tie du projet, les partenairesindustriels ont testé les nou-veaux matériaux en les appli-quant à des composantsindustriels choisis, tradition-nellement fabriqués en pré-imprégnés.

À ce stade est intervenue unecollaboration étroite entre ESIet les partenaires industrielsafin d’aider à la conceptionnumérique et à la validationdes structures industrielles.Finalement, l’Université dePatras a travaillé au dévelop-

pement des outils d’analysedes coûts pour quantifier lesréductions de coûts obtenuespar rapport à la fabrication parpré-imprégnés.

Différentes stratégies de dra-page et d’injection ont enfinété testées sur trois compo-sants industriels de démons-tration utilisant les nouveauxmatériaux et la faisabilité defabrication LCM a été analy-sée au cours du projet derecherche.

" Les composites sont devenusle matériau de choix pour bonnombre d’applications struc-turelles aéronautiques avan-cées, mais la recherche doitse poursuivre pour identifierdes procédés de fabricationplus économiques et des outilsde simulation permettant d’op-

timiser leur fabrication et leurconception, a déclaré Dr.Anthony Pickett, directeurscientifique chez ESI GmbH.

Le projet PreCarBi a apportéune contribution significativeaux composites à base defibres sèches activables quiauront un impact importantsur la fabrication de piècescomposites et plus globale-ment sur l’industrie aéronau-tique. "

Source de la veille : Techniques de l’ingénieur

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Principe de la fusionlaser MétalliqueContrairement à l’usinage,procédé par ablation, le pro-cédé de fusion laser travaillepar addition de matière, pro-cédé dit additif ou génératif :partant d’une poudre fine demétal (granulométrie situéeentre 10 et 40µm, matièregénéralement un acier Mara-ging 1.2709 pour le domaine del’outillage), ces particules vontêtre agglomérées les unes auxautres jusqu’à l’obtention de lapièce complète.

Pour arriverà ce résul-

tat et à lagéométrie sou-

haitée, le procédé de fusionlaser travaille couche parcouche étalées successive-ment les unes sur les autres(épaisseur de couche entre 20et 60µm).

Entre chaque étalement decouche, un laser infrarougescanne les surfaces corres-pondantes aux tranches de lapièce. Les poudres situéesdans la zone soumise aubalayage du laser fusionnent

et s’agglomèrent aux couchesprécédentes pour former unbloc d’acier dense et cohésif(densité du matériau de 99.8%,équivalent à l’acier laminé). Leprocessus terminé, la poudrenon fusionnée est retirée dubac pour être réutilisée.

La pièce en acier Maragingsortie machine présente lescaractéristiques suivantes :- une rugosité Rz de 50µm,provenant du travail couchepar couche, d’où la nécessitéde reprendre les pièces enpolissage ou en usinage,- une précision dimensionnelle

de l’ordre de 0.1mm en fonc-tion de la taille de la pièce,- une dureté de 35-37 HRCpouvant monter jusqu’à 52-56HRC après traitement ther-mique du matériau.

Intérêt de la techno-logie fusion laserappliquée à l’outillaged’injectionLes procédés génératifsapportent une grande libertédans la conception despièces, dont la fabrication dezones creuses non réalisablesen usinage. Ceci permet la

Après plusieurs années de développement et mise au point, le procédé de mise enforme par fusion laser métallique convint et séduit de plus en plus d’outilleurs dans lemilieu de la plasturgie. Les nouvelles possibilités, qu’il offre, en termes de conceptionde canaux de refroidissement permettent une optimisation et un meilleur contrôle de

la thermique des moules d’injection. Cette partie,souvent trop négligée vis-à-vis des surcoûts de

l’outillage induits, a pourtant la capacité deréduire de manière importante les coûts deproduction des pièces injectées (réductiondu temps de cycle et de la monopolisationdes machines d’injection de 10 à 50%).

La fusion laser : Bilan de 5 annéesd’applications pourl’outillage d’injection

Guillaume VANSTEENKISTE • Pôle Européen de la Plasturgie •


T E C H N O L O G I E

Photo : Pièce SECO injectée, avec inserts de démonstration bruts



création de canaux de refroi-dissement à section évolutiveaux plus proches des surfacesmoulantes. La fusion laser opti-mise ainsi les échanges ther-miques entre la pièce injectéeet le liquide de refroidissement,concept nommé « conformalcooling ». Appliqué sur lesinserts correspondants auxpoints chauds d’un moule, leconformal cooling supprime lazone critique limitant le tempsde refroidissement de la pièceau cours de son cycle d’injec-tion. Des gains en temps decycles non négligeables (10 à50%) ont été obtenus sur lesdifférentes applicationsmoules séries menées au PôleEuropéen de la Plasturgie(PEP) depuis plus de 5 ans.

D’autres points positifs ont étéconstatés avec la fusion laser :- une mise en régime plusrapide du moule avec réduc-tion du temps de réglage desparamètres d’injection aucours de la mise au point,- une meilleure homogénéitéthermique de la pièce en sortiede presse, offrant moins dedéformations, moins de rebuset un meilleur état de surface.

Ces constats induisent unedemande croissante de fabri-cation d’inserts fusionnés,comme en témoigne le tableauci-dessous reportant le nom-

bre d’applications moules trai-tées depuis 2007 au PEP.Pour suivre cette tendance, lePEP va intégrer, en plus de sonéquipement EOS M270 actuel,dès Novembre 2010, uneseconde machine de fusionlaser métallique de nouvellegénération, la Phenix SystemPXL 2010, répondant à 4 axesd’amélioration :- la production avec des objec-tifs de temps de fabricationréduits de plus de 50%, ayantun impact significatif sur lecoût des pièces,- une meilleure précisiondimensionnelle, avec uneréduction des problèmes liésaux déformations des piècesaprès libération descontraintes mécaniques,- des tailles de pièces plusgrandes avec un bac de fabri-cation plus important en hau-teur (passage d’un volume deconstruction de 250x250x200mm à 250x250x300 mm), notam-ment pour la fabrication debroches,- la protection de l’opérateur,avec le traitement automatiquepar recyclage des poudres nonfusionnées à l’intérieur de lamachine.

MéthodologieUne procédure d’accompagne-ment a été mise en place auPEP avec une cellule dédiéecomposée de 4 experts pourassurer une utilisation opti-male de la fusion laser par lesoutilleurs de la plasturgie. Les étapes de cette méthodesont :1.Mise en évidence des zonescomportant des points chauds,éventuellement via l’utilisationde système de thermographieinfrarouge (système disponiblesur demande au PEP) dans lecas des moules existants etnécessitant une amélioration.

2.Identification des zones àconcevoir en usinage tradition-nel et celles par fusion laser.

3.Concep-tion des canaux

aux plus proches des sur-faces moulantes, répondant

aux critères de tenue méca-nique.

4.Validation par simulation flui-dique du bon écoulement duliquide de refroidissement :absence d’eau stagnante et

Photo : Canal de refroidissement boite SECONappe de refroidissement couvercle SECOOutillage SECO intégrant les 2 inserts polis ( en haut couvercle, en bas boite( sur presse BILLION)

Nbred’applications

6

15

49

+ ou - 50(sur les 5 premiers mois)

équilibrage des canaux dansle cas de réseaux parallèles.

5.Concertation avec le mou-liste sur l’intégration dans laCAO des surépaisseurs dereprise en usinage et des sys-tèmes de référencement.

6.Fabrication de l’insert parfusion laser.`

7.Validation du bon écoule-ment des canaux par mesuresur banc d’essai de la perte decharge en fonction du débit(ces valeurs sont archivées etpourront faire l’objet de com-paraisons à différentes étapesde vie de l’insert).

8.Dans le cas de réseaux enparallèles, les mesures dedébit sur banc de test sontcomplétées par une mesure encycle de chauffe et de refroi-dissement pour dépister la pré-sence d’éventuelles obstruc-tions en fonction du temps deréponse thermique de l’insert.

9.Livraison de l’insert prêt àêtre repris en usinage.

Pour atteindre les duretéssituées au dessus de 35HRC,un traitement thermique devieillissement est intégré dansla gamme opératoire avant ouaprès usinage.

Applications typesLes applications types, maisnon limitatives, en fusion lasersont tous les inserts de typesbroches, noyaux ouvragés,reçus de buses compris oudécomposés en élémentsdans un encombrement d’or-dre de grandeur100x100x100mm (90% desinserts fusion laser ont unpoids situé entre 500g et 1Kg).Cette limitation en taille est uneconsigne pour éviter les défor-mations. Elle varie en fonctionde la géométrie exacte despièces et doit être étudiée auxcas par cas. Par exemple, lafaisabilité de broches de hau-teur 200mm a été vérifiée.

Ces applications touchent desdomaines variés tels que :l’automobile (pièces habitaclecf. Plastilien n°53, p45-47 etpièces sous capots moteurs),le bouchonnage, l’emballagehaute cadence, les paroisfines, le médical, les disposi-tifs électriques…

Cas d’applicationMoule SECO : hautecadence – paroismincesLe cas d’application SECO,présenté en démonstration auFIP 2009, est un outillage pourbarquette alimentaire en poly-

propylène. L’objectif de cetteapplication était de descendreà un temps de cycle inférieur à4s avec des inserts en acier,c'est-à-dire fournir une alter-native aux matériaux de baseCuivre, dont l’impact de l’usi-nage sur la santé des opéra-teurs est sujet à controverses.

Les zones chaudes étantsituées au niveau des noyauxde la barquette et de son cou-vercle, ces parties sontconçues en fusion laser, selonle protocole présenté précé-demment, c'est-à-dire : dessindes canaux, validation fluidique,traitement thermique pour unedureté de 56 HRC, reprise d’usi-nage, polissage jusqu’à obten-tion d’un poli miroir.

Les résultats sont untemps de cycle de 3,9srépondant aux attenteset une mise en régimerapide du moule. Le gainen temps de cycle est dés-ormais limité par descontraintes autres quethermiques qui devront êtreoptimisés pour utiliser lapleine capacité de refroidis-sement des inserts en fusionlaser.

ConclusionLe procédé de fusion laser està considérer comme un com-plément et non un substitutaux procédés de mise enforme utilisables par les mou-listes. Il a déjà fait ses preuvessur plusieurs applicationsindustrielles « série ». Tout demême, ce procédé est encoreen voie de maturation et desaméliorations de certainspoints sont attendues :- les déformations consé-quentes des pièces ayant unencombrement supérieur à

100x100x100mm,- la problématique de net-toyage des canaux de formescomplexes,- le manque de capitalisationd’informations sur le compor-tement mécanique des maté-riaux fusionnés…

Le Pôle Européen de la Plas-turgie, via des projets derecherche en cours et enmontage (exemple le projetFASTHER, cf. Plastilien n°55,p45-46), répond à ces points etaccompagne les plasturgistespour repousser toujours plusloin les limites de la technolo-gie de fusion laser métallique.

ContactGuillaume VANSTEENKISTE,chef de projet Fusion LaserPôle Européen de Plasturgie @ : [email protected]



Le programme, Fusion lASer pour la THERmique outillage, a pourobjectif de diffuser la technologie de fusion laser auprès des mou-listes et des transformateurs comme solution à un problème ther-mique dans le développement d’une pièce industrielle. Le but finalest de permettre aux plasturgistes de retrouver de la compétitivitépar la réalisation de moules à forte valeur ajoutée. Ce projet, regroupant 16 partenaires industriels, est soutenu par lepôle de compétivité PLASTIPOLIS, et est financé par le ConseilRégional Rhône-Alpes et la DREAL Rhône-Alpes.

Le motif constitutif répété nfois du PET est le suivant :

Le PET est polymérisé par uneréaction de polycondensationà partir d’un acide téréphta-

lique et d’un éthylène glycol

dans le cadre d’une obtentiond’un PET homopolymère. Il estpossible d’obtenir un PETcopolymère lorsqu’il est utilisédeux acides avec un diol ou unacide avec deux diols commele copolyester PETG.

Il est donc composé d’atomesde carbone, d’oxygène et d’hy-drogène et d’un noyau aroma-tique benzène.

Le PET présente en général debonnes propriétés thermomé-caniques, électriques etoptiques et peut être renforcé

à l’aide de fibres de verre.Dans le cas d’une applicationpour film ou feuille, le PET peutêtre métallisable. C’est unmatériau qui possèdequelques inconvénientscomme sa sensibilité aux UV, àl’eau bouillante et aux basesfortes. Il est facilement hydro-lysable et nécessite donc unétuvage avant transformation.

C’est un matériau qui peut êtrerecyclable. Le symbole quel’on retrouve généralementsur les produits commerciali-sés est

Propriétés mécaniquesLe PET possède de bonnespropriétés de bonnes proprié-tés mécaniques avec unmodule de Young allant de2000 à 3500 MPa pour un PETnon chargé et de l’ordre de 12000 MPa pour un PET chargé30 % fibres de verre. Son

allongement à la rupture estcompris entre 30 et 70 %, il aune contrainte à la ruptureentre 40 et 70 MPa. Sa résis-tance au choc Charpy suréprouvette entaillée est d’en-viron 3 kJ/m2, sinon, suréprouvette lisse, pas de résul-tat car elle ne casse pas.

Propriétés thermiquesLa température de fusion duPET est de l’ordre de 255°C et

sa température de transitionvitreuse est de 73°C.

Son coefficient de dilatationlinéaire est compris entre 6 et8.10-5 K-1. Le PET possèdeune température de ramollis-sement Vicat B de 185°C etune large plage de tempéra-ture d’utilisation entre -60 et+130°C.

Selon l’essai UL94 qui pré-sente le comportement du PETau feu, ce matériau est classéHB et peut être classé V0 àl’aide d’un agent ignifugeant.

Propriétés chimiquesLe PET possède généralementune bonne résistance aux pro-duits chimiques (produits aro-matiques, esters, alcools,…) àtempérature ambiante. Il a unefaible perméabilité aux gazcomme le dioxyde de carboneet a une bonne résistance auxintempéries. Le PET présenteégalement quelques inconvé-nients puisqu’il devient hydro-lysable au-delà de 70°C et peutêtre attaqué par les cétones,les hydrocarbures chlorés ou

Le Polyéthylènetéréphtalate

Samir FODIL • Materiautech •


M A T E R I A U T E C H

Le polyéthylène téréphtalate, représenté par l’abréviation PET, est un polymèrethermoplastique ayant soit une structure amorphe ou une structure semi-cristalline etfait partie de la famille des polyesters. Ce matériau est souvent utilisé dansl’emballage alimentaire ou autre packaging, le textile, l’électroménager ou bienencore l’audiovisuel.

Echantillon GEM® de la Matériau-tech en polyéthylène téréphtalatemoulé par injection

aromatiques ainsi que lesbases fortes. Il est aussi sensi-ble aux ultras violets.

Propriétés électriquesLe PET présente de bonnespropriétés électriques. Soncaractère isolant est très effi-cace. Sa rigidité est compriseentre 25 et 60 kV/mm, sa résis-tance à l’arc est de l’ordre de75 à 125 secondes et sa résisti-vité électrique est compriseentre 1015 et 1017 Ω.cm.

Ces propriétés baissent enfonction de la température etde la teneur en humidité.

Mise en œuvreC’est un matériau pouvant êtremis en œuvre facilement pardes procédés de transforma-

tion standard. Le PET étanthygroscopique, il est néces-saire de l’étuver à l’aide d’undessicateur.

- Injection ;- Injection-soufflage ;- Thermoformage ;- Extrusion de fibres, filaments,

films, feuilles, plaques- Extrusion-soufflage ;- Co-extrusion ;- Rotomoulage.

Le PET peut subir des tech-niques d’assemblage, d’usi-nage, de collage, de vissage,rivetage et soudage par ultra-sons. A l’inverse, le soudagehaute fréquence est impossible.

ApplicationsDu fait de ses bonnes proprié-tés, le PET est utilisé dans dif-férents marchés :- Automobile ;- Electrique & Electronique ;- Electroménager ;- Textile ;- Emballage alimentaire ;- Audiovisuel ;- …

Noms commerciauxLe Polyéthylène téréphtalateest fabriqué par de nombreuxproducteurs de matières plas-tiques, en voici quelquesexemples :Arnite®,Impet®,Kopel®,Polyclear®,Rynite®,Skyrol®,Valox®, Wellpet®…


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A N A LY S E T H E R M I Q U E P O U R L A

C A R AC T E R I S AT I O N D E S M AT I E R E S P L A S T I Q U E S

La direction des achats d'uneentreprise détient de nom-breux leviers déterminantspour toute démarche de res-ponsabilité sociétale. Cela vade la politique de prix prati-quée vis à vis des fournisseurs,au choix des modes de trans-port des marchandises et bienentendu à la sélection des pro-duits éco responsables.

Aujourd'hui, les servicesachats ont pour objectif prin-cipal de presser les prixd'achat à la baisse.

Pourtant de nouveaux enjeuxsociétaux et environnemen-taux sont désormais au coeurde plus en plus de politiqued'achat.

Les nouveaux enjeux à pren-dre en compte par les servicesachats ?

• Les conditions de travaildans les entreprises sous trai-tantes qui fournissent des pro-duits ou services. On peutdemander des engagementsécrits ou faire appel à descabinets d'audit social quivérifient que les conditions de

travail sont conformes auxnormes de l'OIT (organisationinternational du travail).

• Les délais de paiement doi-vent tenir compte descontraintes de sous traitantsplus fragiles ?

• Passer d'une logique deréduction des coûts perma-nente à une logique de parte-nariat durable et gagnante.Une meilleure connaissanceréciproque permet par exem-ple d'ouvrir la voie à des pro-positions de produits plusadaptés ou à des innovationsadaptées.

• Surveiller l'origine des pro-duits achetés. Par exempleune entreprise utilisant du boiscomme matière première peutamorcer une démarche deresponsabilité environnemen-tale en vérifiant le pourcen-tage de ses achats venant deforêt gérée de manière dura-ble et respectant les labelsofficiels.

• Le mode de production desproduits achetés doit respec-ter autant que possible des

certifications environnemen-tales telles que l'ISO 14001.

• L'analyse des transports doitprivilégier des partenaireslocaux minimisant la distanceparcourue et des modes detransport plus respectueux del'environnement comme le rail.L'impact des achats sur lebilan environnemental doitintégrer comme axe de prisede décision le cout globalc'est-à-dire la somme de soncoût d'achat mais aussi de soncoût actualisé de consomma-tion (électricité, carburant...),de maintenance et d'entretienet de mise au rebus.

Cette démarche d'achat res-ponsable est encore volontaire,pourtant il est judicieux de l'in-tégrer rapidement afin d'antici-per l'évolution d'une réglemen-tation plus contraignante.

Comment vendre en interne unedémarche d’achats durables ?

L’acheteur fait donc faceaujourd’hui à de nombreuxenjeux, il est un des pivots dela supply chain. Pour convain-cre les différents acteurs enexterne (founisseurs et sous-traintants) et en interne, desarguments existent sur les-quels s’appuyer :

Recyclable, recyclé équitable, bio, vert, propre, … Le consommateur, l’acheteurn'échappe plus aujourd'hui aux nombreuses allégations et recommandations le pous-sant à mieux consommer. Après l'ère de la consommation de masse, le voici doncdans l'ère de la consommation responsable ou durable… Mais même conscient de cette réalité, le consommateur acheteur a de quoi êtreperdu. Moins consommer ? Mieux consommer c'est-à-dire consommer autant maisautrement ?...

Les achats responsablesMarion DRUET • Allizé-Plasturgie •



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• Coûts: le concept d’analysedes coûts du cycle de vie per-met de démontrer que lesachats durables sur le moyen etlong terme ne coûtent pas pluschers, ils permettent même dedégager des économies parrapport à des achats de pro-duits ou services standards.

• Gestion du risque et confor-mité réglementaire : l’acheteurs’assure que ses partenairesagissent dans le cadre régle-mentaire, de manière à réduireles risques potentiels généréspar leurs activités.

• Impact environnemental :réduction des consommationsd’énergie, d’eau, de matièrespremières, des pollutions, pré-servation de la biodiversité… :autant d’objectifs auxquelspeuvent contribuer les achatsdurables.

• Social : caractérisée par lesachats éthiques, solidaires etéquitables, cette dimensionprend de plus en plus d’impor-tance et peut aussi participer àla réduction des coûts.

• Compétitivité : la démarched’achats durables permet dedévelopper un avantageconcurrentiel : élément diffé-renciateur dans les réponsesaux appels d’offre publics ouprivés et amélioration del’image de l’entreprise.

La mise en place d’une stratégied’achats durables est une actiontransversale, elle doit amenerles différents acteurs de l’entre-prise (R&D, marketing, vente,…) à adopter de nouveaux com-portements à travers une ana-lyse des besoins plus fine.

Par ailleurs, la démarche per-met également de construireavec les parties prenantes enamont de la supply chain, desrelations pérennes « gagnant-gagnant ». En effet, si l’entre-prise en interne est convain-cue du bien –fondé de cettestratégie, elle pourra ainsi lapromouvoir auprès de ces par-ties prenantes, en externe, parle biais de la communicationenvironnementale.

L’impact positif de l’achat res-ponsable se répercute sur l’im-pact environnemental du pro-duit final, et il est importantpour l’entreprise de pouvoircommuniquer de façon juste etcompréhensible auprès de sonclient ou du consommateur. Eneffet malgré sa complexité, lacommunication environnemen-tale reste un enjeu fort pourl’avenir. Elle peut être un élé-ment différenciant important.

Si de nombreux sondagesrévèlent que les Français sontdésireux de consommer dura-ble, ceux-ci montrent que denombreux freins persistentnotamment au niveau de l'in-formation. Les messages déli-vrés par les entreprises sontjugés peu fiables.

Selon une enquête réaliséepar Ethicity récemment, 54 %des personnes interrogéesdéclarent être méfiantes sur lediscours des marques et desentreprises en matière dedéveloppement durable, 53 %pensent qu'il y a trop de mes-sages publicitaires sur laconsommation durable.Finale-ment, 62 % disent ne pas pou-voir juger de la meilleure qua-lité des produits durables.

Parallèlement, trois quarts despersonnes interrogées pen-sent que les entreprises neleur donnent pas assez d'infor-mation sur les conditions defabrication de leurs produitsorigine des matières pre-mières, lieu de fabrication,impact sur la biodiversité. Lesconsommateurs souhaitentdonc une information plusclaire, plus large et surtoutplus fiable, autrement ditcontrôlée.

Ce contrôle de l’informationpassera par l’instauration d’unaffichage environnementalhomogène et adapté au pro-duit. Cet affichage est déve-loppé dans le cadre de la loigrenelle. Des règles sontactuellement développées surle format de l’affichage pourqu’il soit identique partout.

L’indicateur CO2 sera incou-tournable. Tous les produitsdevraient avoir une informa-tion objective sur les émissionsde gaz à effet de serre dont ilssont à l’origine. Il s’agit d’unemesure ou d’un calcul phy-sique indépendamment d’au-tres engagements vertueuxdes producteurs. Il ne peuts’agir d’une déclaration d’en-gagement d’amélioration quepourraient prendre des. De lamême manière, un producteurqui compenserait les émis-sions de CO2 par ailleurs nepourrait les répercuter surcette mesure. Autrement dit,nul ne pourra jamais afficher « Effet de serre : 0 geCO2 ».

D’autres indicateurs propreset adaptés par catégorie deproduit viendront en complé-ment de l’indicateur CO2.

En effet, un indicateur uniqueCO2 risquerait de générer destransferts de pollution : en s’ef-forçant de l’améliorer, un pro-ducteur risquerait de détério-rer l’environnement d’uneautre manière.

C’est pourquoi d’autres indica-teurs, en nombre limité, serontdéveloppés en fonction desimpacts des catégories de pro-duits auxquels ils se rappor-tent. Par exemple, il pourras’agir de la toxicité pour undétergent, ou de l’épuisabilitéde la ressource pour un pois-son. Pour que le consomma-teur puisse comprendre l’infor-mation, il faut qu’elle soitramenée aux unités de choixauquel il est habitué : parexemple les impacts pour-raient être ramenés au kilopour les produits alimentaires,au litre pour les jus de fruit, aunombre de lavages pour leslessives…

L’entré en vigueur de cet affi-chage environnemental devaitdémarrer au 1er janvier 2011par catégorie de produits, maissuite à un amendement cettedate est repoussée au 1er juil-let 2011 et ce sera en fait ledébut d’une période d’expéri-mentation d’une durée d’un anau minimum et dont le retourd'expérience permettra, le caséchéant, d'élaborer des textesd'application.



Après un mois de mars particu-lièrement favorable (hausse de17% de l’indice de productionde la plasturgie), la productionétait en retrait de 7% au moisd’avril par rapport au mois demars. Les premières estima-tions pour le mois de mai fai-saient état d’une relative stabi-lisation par rapport à avril.

Sur les 4 premiers mois del’année, la production de l’en-semble de la plasturgie en

volume s’est accrue de prèsde 9% par rapport à la mêmepériode en 2009. A rappelercependant qu’en 2009 le reculde la production avait atteint20% sur cette période à un and’intervalle.

Par marché, les principales évo-lutions en volume sont les sui-vantes : ( voir tableau ci-contre)

Pour le mois de mai, la ten-dance était à une amélioration

pour les éléments pour laconstruction et les produits deconsommation courante. Enrevanche, la situation semblait

plus délicate pour les secteursdes pièces techniques et del’emballage.

Plasturgie tendancesJuin 2010

Sylvie DOMENECH • Fédération de la Plasturgie •


E C O N O M I E

Evolution de la production mensuelle( indice base 100 = 2005 )

Source : Fédération de la Plasturgie - selon INSEE à partir de données brutes en volume

Avec un prix des matièresplastiques de 30% (PA 66) à70% (PP) supérieur à sonniveau de 2009, les taux demarge des entreprises sontfortement impactés.

Face à une tension particuliè-rement forte sur les approvi-sionnements de polypropylènenotamment, certains indus-triels ont d’ores et déjà dûréduire leur production et crai-gnent de se trouver en ruptureavec les risques de pénalitésinhérents.

La situation est également dif-ficile pour les polyamides et lepolyéthylène basse densité.

Aujourd’hui, les entreprisesont en outre une visibilitéréduite sur les volumes dematières dont elles pourrontvéritablement disposer à courtterme.

Cours des principales matièresplastiques :Cette tension surles approvisionnements inter-vient alors que les niveaux deproduction n’ont pas retrouvéleur niveau d’avant crise etque le tissu industriel demeurefragilisé comme en témoignele nombre des entreprises en

liquidation judiciaire qui esttoujours 3 fois supérieur à cequ’il était sur les 5 premiersmois de 2009 et 2008

Evolution de l’indice des prix àla consommation en mai(source Insee) :

En données brutes : + 0,1% àun mois et + 1,6% à un an.En données CVS (Corrigéesdes Variations Saisonnières) : -0,1% à un mois et + 1,7% à unan.

ContactSylvie DOMENECHResponsable EconomieFédération de la PlasturgieT. 01 44 01 16 12@ : [email protected]


E C O N O M I E

Evolution des cours des principales matières plastiques( indice base 100 décembre 2003 )

Evolution des défaillances d’entreprises( en nbre )

Source : Fédération de la Plasturgie - selon ICISPRICING

Source : Fédération de la Plasturgie - selon l’Observatoire de la Plasturgie

SAS MONDONZI de Courtanne 2F- 43620 SAINT-PAL-DE-MONSTél. : +33 (0)4 71 75 14 50Fax : +33 (0)4 71 66 18 36


A G E N D A

Les journées de l’innovation 2010Les Journées de l’Innovation du CFP sont destinées aux dirigeants, acheteurs, ingénieurs, concepteurs de produits, chefs de projet, techniciens, plas-turgistes des entreprises « donneurs d’ordre », des entreprises transformatrices de matières plastiques, des entreprises productrices de matériauxpolymères et des bureaux d’étude, chercheurs, étudiants, enseignants. Pour en savoir plus :www.plasturgie-formation.com/journees-innovation.html

Les journées techniques du PôleEuropéen de Plasturgie

• Matériaux polymères et transport - Oyonnax, 14 septembreInnovations matériaux et procédés au service de ce secteur. Journée co-organisée CFP et ARDI

• Conjuguer plasturgie et eco-conception - Dijon, 28 septembreConcevoir, re-concevoir, fabriquer des produits plastiques innovants et respectueux de l’environnement;

• Matériaux polymères et emballage - Lyon, 5 octobreInnovations matériaux et procédés au service de ce secteur. Journée co-organisée CFP et ARDI

• Matériaux polymères et électricité/ électronique - Dijon, 23 novembreInnovations matériaux et procédés au service de ce secteur.

Le PEP organise une Journée Technique en lien avec chacune desthématiques de ses lignes programmes qui constituent ses axesprioritaires de R&D et d’expertise.

• 21 octobre : Plastronique• 9 décembre : Bioplastiques

Pour tout contact et inscription aux Journées Techniques du PEP :Tél. : 04 74 81 92 60 / [email protected]

L’agenda mondial des salons professionnels est en ligne sur : www .eventseye.com/salons.html

30 September 29th – 30st 2010Aubière (Clermont-Ferrand), France

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(33) (0)4 73 40 53 00

Contact : Prof. Jacques LACOSTECentre National d'Evaluation de Photoprotection

Phone : (33) (0)4 73 40 78 51Fax : (33) (0)4 73 27 59 69

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STABILIZATION OF POLYMERS /BLENDS AND COMPOSITES

• K Trade Fair - Dusseldorf27 octobre au 3 novembre 2010

• MIDEST ‐ Paris2 au 5 novembre 2010

• FIP Solution Plastique® - Lyon24 au 27 mai 2011

Salons

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