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Les P.M.E et la Globalisation

2008

2009

Fait par :

Melle BOUZIDI HindGroupe 08

Spécialité Management2008-2009

République Algérienne Démocratique Populaire Ministère del’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

ECOLE SUPERIEUR NATIONAL DE COMMERCEINC

E.S.N.C

Sommaire

Introduction……………………………………………………………………………………

I. Concept de la globalisation…………………………………………………………

II. Importance des P.M.E internationales…………………………………………….

III. L’effet de la taille sur la globalisation……………………………………………..

IV. Attitudes et positions de dirigeants des P.M.E face à la globalisation…………..

Attitude négative ;……………………………………………………………….. Attitudes indifférente ;…………………………………………………………… Attitude positive…………………………………………………………………. Position de refus ou de blocage ;………………………………………………… Position de réaction à des stimuli internes ou externes ;………………………… Position proactive…………………………………………………………………

V. Formes de globalisation des P.M.E ………………………………………………

Globalisation progressive ou par étapes ;………………………………………… Globalisation à la création ;………………………………………………………. Globalisation virtuelle……………………………………………………………..

VI. Forme de globalisations forcées des P.M.E:………………………………………

Globalisation par désintégration territoriale ;…………………………………….. Globalisation par décolonisation. …………………………………………………

VII.Autres formes de globalisation des P.M.E………………………………………..

VIII. Difficultés des P.M.E sur les marchés étrangers …………………………….

IX. Facteurs de succès des P.M.E à l’échelle mondiale ………………………………

X. Face à la mondialisation, les PME doivent mettre du territoire et de la proximité dans leurs stratégies de globalisation ………………………………….

1. La gestion des PME comme mix de proximité………………………………….2. Les stratégies de globalisation en PME, c'est la globalisation plus la

proximité ………………………………………………………………………….

Cas pratique :…………………………………………………………………………………..

1. Cas de Devaux et Intexa…………………………………………………………………………

2. Cas de Cholet……………………………………………………………………………………..

Conclusion …………………………………………………………………………………….

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Introduction :

La plupart des P.M.E ne sont pas des répliques miniatures de grandes entreprise, le rôle quele propriétaire-dirigeant y joue, parmi d’autres facteurs, leur confère en effet descaractéristiques qui les différencient fondamentalement de leurs consœurs de plus grandetaille. Elles ne sont pas non plus de grandes entreprises en puissance puisque l’intention decroissance n’est toujours présente dans l’esprit de leurs créateurs et que de nombreuses P.M.Ene deviendront jamais de grandes entreprises.

Les pratiques de gestion et de direction des P.M.E sont souvent différentes de celles desgrandes entreprises. On doit s’attendre en toute logique à ce que la globalisation de ces P.M.Ese fasse aussi d’une manière plus ou moins différente. L’objectif de cet exposé est d’expliquerles particularités de la globalisation des P.M.E et de faire ressortir les principalescaractéristiques du processus que suivent la plupart d’entre elles, malgré leur diversité, pourdevenir internationales et mondiales.

Toutefois, notre propos n’est pas de comparer la globalisation des P.M.E des grandes firmes.On trouvera que certaines pratiques de la globalisation sont communes à toutes lesentreprises, quel que soit leur taille.

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I. Concept de la globalisation :

Il n’existe pas de consensus autour du concept de globalisation. En effet, de nombreusesdéfinitions existent dans la documentation, dont certaines sont assez larges pour couvrir desconcepts proches et similaires, comme la mondialisation, et d’autres, pour se limiter à uneforme assez particulière de globalisation. Cependant, nous voulons proposer une définitionassez approximative pour englober le concept central de cet exposé.

Les deux définitions suivantes nous semblent particulièrement utiles à cet égard :

« … processus par lequel les firmes augmentent leur prise de conscience de l’influencedirecte et indirecte des transactions internationales sur leur avenir et établissent et gèrent destransactions avec d’autres pays. » (Beamish, 1990).

« … totalité des activités transfrontalière [physique ou virtuelle], que ces activités portentsur la production ou du l’échange d’actifs, de biens ou de services et qu’elles se fassent ausein d’une même organisation ou entre des agents économiques indépendants.» (Dunning,1989).

Dans cet exposé on considérera une P.M.E est internationale du moment qu’elle exerce desactivités et conclut des opérations commerciales avec une clientèle située dans un paysétranger, que ces activités et ces opérations prennent une forme physique ou virtuelle.

Selon la voie qu’elle emprunte, la globalisation peut être tournée vers l’intérieur ou versl’extérieur (Beamish, Morrison, Rosenzweig et Inkpen, 2000). La globalisation oumondialisation tournée vers l’intérieur consiste essentiellement dans les activitésd’importation et de coopérations pratiquées avec des firmes étrangères sur le marché local pardes activités pouvant prendre des formes diverses : exportations, investissement…etc. leprésent exposé traite surtout de la mondialisation tournée vers l’extérieur.

II. Importance des P.M.E internationales :

Jusqu’à tout récemment, on pensait communément que seules les grandes entreprisesparticipent de façon importante à l’économie par leurs activités internationales, l’absence destatistiques fiables sur l’effort international des P.M.E de même que le mode de présentationdes données contribuent souvent à nourrir cette croyance.

Un rapport de la Direction générale de la politique de la petite entreprise d’Industrie Canada(2004) montre cependant que « les petites entreprise contribuent bien plus aux exportationsqu’on le croyait » (Voir la figure -1-). Il révèle également que, en 2002, 85% des exportateursétaient de petites entreprises (moins de 100 employés) et que leurs exportations représentaient20% de la valeur totale des exportations. Cette proportion s’élève même à 36% si on ajouteles exportations des entreprises de taille moyenne (moins de 500 employés), quireprésentaient 16% de leur valeur totale des exportations en cette même année.

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Figure -1-: Répartition des exportations selon la taille de l'entreprise, par industrie.

La valeur moyenne des exportations des petites entreprises s’élevait en 2002 à 2,3 millionsde dollars, soit une contribution plus importante que celle de toutes les autres catégoriesd’entreprises. Cela est vrai pour toutes les industries à l’exportation de « l’industriemanufacturière et l’industrie de l’exploitation minière, gazière et pétrolière ainsi que lesservices public » (Industrie Canada, 2004). Les auteurs du rapport en concluent avec raisonque « petite entreprise ne signifie pas petit exportateur ».

Bien que la mondialisation ne saurait être réduite à la simple exportation, ces chiffrerévèlent l’importante contribution des P.M.E à l’économie grâce à leur mondialisation.

III. L’effet de la taille sur la globalisation :

Les études sont très partagées quant l’effet sur la mondialisation des P.M.E. Alors quecertains travaux de recherches indiquent que la petite taille inhibe la capacité des P.M.E àdevenir mondiales (Coviello et McAuley, 1999), d’autres trouvent que, au contraire, elle leurconfère une certaine agilité et une certaine souplesse sur les marchés étrangers. Par-delà cesdivergences, il semble que la petite taille n’empêche aucunement la globalisation des P.M.E,mais en limite l’étendu. En effet, en raison de la faiblesse relative de leurs ressources, lesP.M.E sont souvent incapables d’être présentes avec le même poids sur plusieurs marchés à lafois.

Bien que la taille soit souvent entendue dans le sens de l’effectif (nombre d’employés),certains auteurs nuancent leurs propos quant à l’effet de la taille sur la globalisation(Mondialisation) en précisant que ce qui est le plus déterminant, c’est plutôt la taille de

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l’image que se font les dirigeants des affaires internationales. Cette conception de la taillecomplète assez bien l’affirmation précédente, à savoir que la petite taille n’empêche pas lesP.M.E de se globaliser, mais limite seulement l’étendue de leur internationalisation. Ce quisemble handicaper les entreprises petites ou grandes sur l’arène internationale, c’est plutôt lavision qu’ont leurs dirigeants des affaires internationales.

IV. Attitudes et positions de dirigeants des P.M.E face àla globalisation :

Face à la globalisation, les dirigeants des P.M.E adoptent des attitudes très variées, allant del’indifférence totale à l’engagement complet. De nombreux auteurs se sont attelés à la tâchede comprendre des attitudes ; ainsi disposons-nous aujourd’hui d’un nombre gigantesque detypologies et de taxonomies. Par souci de commodité, nous présentons ces attitudes,déterminées selon les prédispositions qu’ont les dirigeants en matière d’engagement dans unedémarche de globalisation, dans les trois classes suivantes :

Attitude négative ; Attitudes indifférente ; Attitude positive.

Ces trois classes sous-tendent généralement trois grands types de position de la part dudirigeant face à la globalisation (Voir figure -2-) :

Position de refus ou de blocage ; Position de réaction à des stimuli internes ou externes ; Position proactive.

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Attitude du dirigeant face à la globalisation

P.M.ELocale

Négative Positive

Indifférent

Blocage de la globalisation

Position proactive

Figure -2- : Influence du dirigeant sur la globalisation de sa P.M.E.

Attitude négative :

L’attitude négative est caractérisée par le refus de s’engager dans la globalisation. Les raisoninvoquées pour défendre une telle attitude sont diverses : méconnaissance des procéduresd’exportation, méconnaissance des cultures étrangères, appréhension des risque inhérents àl’exportation, absence d’antériorité commerciale à l’échelle internationale, méconnaissancedu marketing international…etc.

Attitude indifférente :

Dans certains cas, le dirigeant n’est ni pour ni contre la globalisation. Le plus souvent, il nesait pas ce qu’il doit faire. Peut-être que les facteurs positifs et négatifs ont une influenceéquivalente. Généralement, en présence de ce genre d’attitude, un stimulus quelconque estnécessaire pour faire prendre le dirigeant d’un côté ou de l’autre.

Attitude positives :

L’attitude positive se caractérise par une disposition plus ou moins naturelle du dirigeantpour la globalisation de son entreprise. De plus en plus de dirigeants de P.M.E présentent cettedisposition compte tenu de la prépondérance du phénomène de la mondialisation.

Position de refus ou de blocage :

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Décision de la globaliser la firme

Perception de stimuli Négative

PositivePosition réactive

P.M.EInternationale

Cette position peut provenir de deux types d’attitude. D’abord une attitude négativepersistante équivaut à un choix clair dès le début : le dirigeant ne veut pas internationaliser etglobaliser son entreprise.

Deuxièmement, une attitude indifférente peut s’être transformée en attitude négative par lasuite de la perception négative d’un stimulus ou de stimuli internes ou externes.

Position de réaction à des stimuli internes ou externes :

La réaction des stimuli internes ou externes caractérise les dirigeants d’entreprise quiviennent à la globalisation à la suite d’une commande non sollicitée ou d’un intérêt manifestéde l’étranger.

Tableau -1- présente les principaux stimuli de susciter la réaction des dirigeant :

Stimulus DéfinitionPression de la concurrence Peur de pertes provenant des marchés étrangers en

raison des activités internationales des concurrents.Surproduction Pléthore de stockes invendus.Ventes locales en déclin Pertes de recettes ou de parts de marché.Capacité excédentaire Sous-utilisassions de la capacité de production.Saturation du marché local Tassement des ventes sur le marché localProximité des ports d’entrée Proximité physique des ports, aéroports, fleuves, voies

ferrées…etc. Facilitant l’acheminement des marchandises.

Commande non sollicitée Réception de commandes non sollicitées ou dedemandes de renseignements de l’étranger.

Durcissement de l’accès au marché Mise en œuvre d’une norme ou d’une loi nouvellerendant difficile la vente de produits non conformes surle marché.

Délocalisation par le principalclient d’une partie ou de toutes sesactivités

Invitation à le suivre qu’adresse le principal client del’entreprise à son fournisseur (surtout pour la P.M.Etravaillant en sous-traitance).

Incitation gouvernementales Avantage de toutes natures données par legouvernement aux exportateurs.

Source : Johnson et Czinkota (1982)

A l’opposé de leurs confrères de la catégorie précédente, les dirigeants de ce grouperéagissent positivement à un stimulus interne ou externe. Ils ne sont pas contre laglobalisation, mais ils hésitent à prendre l’initiative d’internationaliser leurs P.M.E jusqu’aumoment où un stimulus comme ceux du tableau -1- suscite leur intérêt. C’est la raison pour laquelle la grande majorité d’entreprise de cette catégorie qui finissent par s’internationaliser lefont progressivement et commencent presque toujours par la phase d’exportation.

Certaines études que de très nombreuses P.M.E se sont internationalisées en réaction à laperception d’un stimulus quelconque. En voici un exemple.

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L.M., dirigeant d’une P.M.E de la région Montréal, vendait ses produits au Québec etaccessoirement dans d’autres provinces du Canada. Il n’avait jamais songé au marchéinternational avant de recevoir une commande importante d’un importateur français. Cettecommande lui a fait découvrir que son produit pouvait s’exporter dans des conditionssatisfaisantes de rentabilité et de conformité. Les revenus provenant de l’étranger représententaujourd’hui plus de 60% du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Position proactive :

A l’inverse de ceux des deux catégories précédentes, les dirigeants ayant une positionproactive montrent une volonté certaine pour la globalisation et sont actifs dans la recherched’occasions d’exporter ou d’investir à l’étranger. Les principales motivations de la positionproactive apparaissent au tableau -2- :

Tableau -2- : Motivations de la position proactive :

Motivation de la position proactive DéfinitionInformation exclusives Connaissance de la clientèle, du marché, des

interstices…etc. conférant à la P.M.E unavantage concurrentiel.

Impulsion entrepreneuriale Vision, désir, enthousiasme vis-à-vis de laglobalisation.

Produites ou services uniques Produit ou services non offert par laconcurrence.

Avantages sur le plan du marketing Savoir spécialiser en marketing différenciantla firme de ses concurrents.

Avantage sur le plan des profits Rentabilité de l’activité mondiale supérieureà celle du marché local.

Avantage technologique Savoir technologique non disponible ailleurs.Réseau unique Existence d’un réseau local ou international

facilitant la globalisation.Source : Johnson et Czinkota (1982)

V. Formes de globalisation des P.M.E :

Les P.M.E peuvent adopter différentes démarches pour se globaliser : elles peuvent le faired’une manière progressive ou dès leur création. Parfois, elles sont même poussées malgréelles à devenir internationales.

1- Globalisation ou internationalisation progressive ou par étapes :

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De nombreuses études montrent que la globalisation par étapes est la forme la plusfréquente chez les P.M.E. en effet, plusieurs dirigeants préfèrent tâter le terrain de laglobalisation avant de s’y engager progressivement. D’une manière générale, on peutdiscerner les principales places suivantes dans ce processus :

Ventes locales ; Exportation indirects ; Exportation directe ; Présence physique sur le marché étranger.

Ventes locales :

Durant la phase des ventes locales, la P.M.E vend ses produits et ses services sur le marchélocal et ne s’adonne à aucune activité à l’étranger. Elle attend souvent d’affermir son savoir-faire et son expérience sur le marché local avant de s’aventurer sur des marchés qu’elleconnait peu ou prou.

Exportation indirecte :

La P.M.E commence, spontanément ou non selon que son dirigeant et proactif ou qu’ilréagit à un stimulus, à tâter le marché étranger. Comme elle manque encore d’expérienceinternationale, elle recourt assez souvent à un intermédiaire local ou étranger pour assurer sonentrée sur le marché ciblé. Cet intermédiaire peut être un agent-commissionnaire, un courtier,une entreprise de négoce international…etc. Il est souvent rémunéré à la commission et a pourmandat de trouver des clients étrangers et parfois de transiger avec eux pour le compte de laP.M.E.

Exportation directe :

Quand le dirigeant estime que son entreprise dispose de l’expérience nécessaire pourconduire elle-même ses opérations à l’étranger, il passe à l’exportation directe. Durant cettephase, c’est le dirigeant et ses collaborateurs qui assurent la gestion des exportations sur lemarché étranger, sans recours aux intermédiaires externes.

Présence physique sur le marché étranger :

Les dirigeants des P.M.E qui accèdent à cette phase sont à la fois confiants dans leurcapacités à gérer les activités internationales et optimistes quand eu potentiel du marchéétranger. Cette présence est qualifiée de physique puisqu’elle implique un investissement àl’étranger qui peut prendre plusieurs formes, allant de la plus légère, comme le simple bureau

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de représentation ou de vente, à la plus lourde, comme la création d’une filiale intégrée à partentière. Voici, par ordre croissant d’importance de l’investissement, les différentes formes deprésence physique :

Le bureau de représentation ou de vente : il est investi de la mission de représenter

l’entreprise à l’étranger, de prospecter le marché et, souvent, de prendre descommandes qu’il fait suivre à l’entreprise.

La filiale commerciale : elle prend des commandes, mais aussi, et surtout, vend et

distribue des produits souvent à partir des stocks constitués sur place. Il s’agit laplupart du temps de produits standardisés ne nécessitant pas d’adaptation particulière.

La filiale industrielle : il en existe deux formes particulières. La première est la filiale

d’assemblage, également appelée atelier tournevis. Elle procède à l’assemblage desproduits importés de l’entreprise en pièces détachées ou en kit, afin de réduire lesdroits de douane souvent élevé pour les produits finis. La deuxième est la filiale deproduction. Elle fabrique une partie ou la totalité du produit sur place selon lesspécifications de la maison mère. La filiale industrielle ne vend pas. Elle livre leproduit à la maison mère ou à une filiale commerciale qui en assure la distribution etla vente. C’est la raison pour laquelle les filiales industrielles sont souvent implantéesà l’étranger : elles s’approchent ainsi des matières premières ou profitent d’une maind’œuvre bon marché.

La filiale mixte : on parle de filiale mixte quand une filiale industrielle est également

investie de la mission de distribuer et de vendre ses produits. La filiale intégrée : elle est la forme la plus lourde de présence à l’étranger. Non

seulement elle produit et vend, mais elle fait également de la R.D pour concevoir desproduits sur le mesure et ainsi répondre aux besoins propres au marché en question.

2- Globalisation à la création :

La globalisation à la création est relativement récente pour les P.M.E. en effet, comme ellessont de plus en plus présente dans des secteurs d’activités où les produits sont relativementstandardisés et où la demande nationale est relativement insuffisante, bon nombre de P.M.Evisent dès leur création la satisfaction de besoins plus ou moins homogène dans différentspays. C’est le cas notamment des P.M.E technologique.

3- Globalisation virtuelle :

L’avènement de l’économie du savoir et les progrès réalisés dans les nouvelles technologiesde l’information et de la communication (N.T.I.C) ont fait apparaitre une nouvelle forme deglobalisation, à savoir la globalisation virtuelle. Il s’agit pour une P.M.E de vendre sesproduits sur son site internet. Cette forme de globalisation est très répandue dans certainssecteurs d’activités, comme l’édition, la musique, la vente de logiciels…etc. où il est possiblede télécharger le produit acheté et de payer d’une manière sécurisée. En voici un exemple.

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Les clients virtuels de la maison édition Publibook Université (www.publibook.com)peuvent télécharger, moyennant le paiement de moitié des tarifs appliqués à la version papier,des copies numériques des livres de leur choix.

VI. Forme de globalisations forcées des P.M.E:

Dans les formes de globalisation « forcées », aucune décision n’est prise par l’entreprise. Eneffet, il est des fois où simple fait de maintenir le statu quo confère un caractère international àla P.M.E. Nous citons ci après deux cas qui illustrent ces globalisations. Dans le premier cas,il s’agit d’une globalisation par désintégration territoriale, et dans le second, d’uneglobalisation par décolonisation.

1- Globalisation par désintégration territoriale :

Par exemple si on prenait une entreprise de fabrication de vélos située à Bratislava (P.M.Eslovaque) et que son principal marché a toujours été la ville de Prague, capitale de larépublique tchèque. Cependant, ce qui est considéré aujourd’hui comme une exportation était,avant l’éclatement de l’ancienne Tchécoslovaquie, une simple vente locale. Le changement dustatut administratif des lieux de production et de vente a transformé une opération locale enmondialisation sans que l’entreprise ait à faire quoi que ce soit à part se conformer auxnouvelles règles administratives de l’exportation.

2- Globalisation par décolonisation :

Si on prenait l’exemple d’une entreprise au Maroc créée dans la région de Tanger (Maroc)dans les années 1940, alors que l’Espagne occupait la région. Depuis sa création, la P.M.Econditionnait et vendait des fruits et légumes sur le marché espagnol. Après l’indépendance, laP.M.E, qui a continué à vendre sur son marché traditionnel, a vu ses ventes locales setransformer en exportation.

VII. Autres formes de globalisation :

Il existe bien entendu d’autres formes de globalisation pour les P.M.E. Elles restent toutefoisassez rares, car elles nécessitent notamment un savoir-faire codifié que la plupart des P.M.En’ont pas. Il s’agit entre autres des concessions de licences et brevets ainsi que des franchises.

VIII. Difficultés des P.M.E sur les marchés étrangers :

Du fait notamment de leurs ressources limitées et de leur méconnaissance des marchésétrangers, les P.M.E font face à de nombreuses difficultés, dont les suivantes :

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Difficultés liées aux ressources : souvent les P.M.E manquent de ressources de toutes

sortes pour réussir leur mondialisation. Cela les handicape généralement pour asseoirleur présence dure les marchés étrangers face aux grandes entreprises.

Difficultés liées à la nouveauté : à leur entrée sur le marché étranger, les P.M.E sont

inconnues et souvent mal informées sur le marché et les pratiques d’affaires qui y ontcours. Cela constitue pour beaucoup d’entre elles un handicap certain. Celles quiperdent patience trop vite peuvent même aller jusqu’à se retirer du marché.

Difficultés liées au fait d’être étranger : les P.M.E souffrent non seulement du fait

qu’elles sont nouvelles, mais également fait qu’elles sont étrangères par rapport auxentreprises locales. En effet, contrairement à ces dernières, les P.M.E étrangères sont laplupart du temps méconnues du public. Cela est d’autant plus important que, dans uncertain nombre de cultures, la préférence pour les produits nationaux et très marquée.

Difficultés liées aux relations : souvent sans contrats bien établis dans les pays

étrangers, les P.M.E se trouvent handicapées, surtout dans ceux où les connaissances etles prescripteurs jouent un rôle déterminant dans l’acte d’achat.

Autres difficultés : parmi les autres difficultés, on peut citer la gestion interculturelle

(capacité des dirigeants de la P.M.E à comprendre et à gérer les différences culturellesentre le pays d’origine et le pays étranger) ; l’organisation asymétrique (les activitésde la P.M.E sont globalisées alors que sa gestion et son organisation sontcentralisées) ; ainsi que la coopération asymétrique (quand elle collabore avec degrande entreprise, la P.M.E a du mal à protéger son savoir-faire).

IX. Facteurs de succès des P.M.E à l’échelle mondiale :

Les facteurs suivants sont habituellement associés au succès des P.M.E sur le marchéinternational.

La position proactive du dirigeant : il semble que plus le dirigeant est proactive dans

sa décision de globalisation sa P.M.E, plus elle a de chance de réussir La vision claire du dirigeant et de son équipe : il semble que la vision claire du

dirigeant soit étroitement liée à de bonnes performances sur les marchés étrangers. Eneffet, concevoir une image claire de la position à occuper sur le marché étranger etprendre les moyens d’y parvenir semble imprimer un certain dynamisme aux activitésinternationales de la P.M.E.

L’innovation et un état d’esprit axé sur le marketing : l’entrée sur de nouveaux

marchés peut, elle-même, être considérée comme une forme d’innovation. Cependant,pour que cette entrée soit réussie, la P.M.E doit souvent se montrer sensible auxbesoins et aux particularités du pays étranger et, partant, adapter ses produits et ses

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services en conséquence. Parfois, elle doit même concevoir de nouveaux produitsmieux répondre à ces besoins.

L’esprit d’équipe : bien que le dirigeant soit le pivot de la P.M.E, il ne faut pas oublier

le rôle important que joue son entourage. Les P.M.E qui réussissent le mieux leurmondialisation ont souvent un dirigeant entouré d’une équipe soudé et solidaire.

L’appartenance ou la collaboration avec un réseau : la P.M.E doit souvent s’allier

avec un réseau local ou international pour réussir sa globalisation et braver laconcurrence généralement farouche des grandes entreprises.

La protection du savoir : que cette protection soit assurée par la loi ou par d’autres

moyens, les P.M.E à sucées sont soucieuses d’empêcher que leur savoir et leurs savoirfaire soient limités du fait de leur globalisation.

Les stratégies de concentration : les P.M.E qui réussissent le mieux sur le marché

étranger semblent adopter des stratégies basées sur la concentration (nombre limité deproduits sur un nombre limité de marchés et utiliser des structure organisationnelles etdes processus de management leur permettant d’obtenir les informations nécessairessur le marché.

X. Face à la mondialisation, les PME doivent mettredu territoire et de la proximité dans leurs stratégiesde globalisation :

L'objet de cette communication est de montrer que le processus de mondialisation n'est pasen contradiction avec un mode de fonctionnement fortement territorialisé et un mode demanagement de proximité en ce qui concerne les P.M.E. Déjà en 1986, Porter montre que lesdeux voies prometteuses face à la mondialisation du jeu concurrentiel sont d'une part lesstratégies de globalisation, fondées sur une forte dispersion/coordination des activités del'entreprise (Porter, 1986) et d'autre part les districts industriels (Porter, 1993). Si le premiermodèle semble être particulièrement adapté à la grande firme multinationale, il semble enrevanche que le second soit plus compatible avec le mode de gestion spécifique de la petiteentreprise. C'est la raison pour laquelle la gestion du local au service de l'international est unenécessité pour les P.M.E. Le global peut susciter un renforcement du local.

L'appréciation des répercussions de ces processus mondialisant, tant pour les PME que pourles espaces régionaux conduit à poser les concepts de proximité et de territoire au cœur del'analyse, en proposant deux axes de réflexion :

- d'une part, la petite dimension constitue une contrainte qui conduit la PME à privilégier ladimension-proximité dans ses modes de gestion ;

- d'autre part, le territoire de proximité dans lequel la petite entreprise est insérée peutconstituer un point d'appui, voire un tremplin, pour faciliter l'accès de la firme de petitedimension à une ouverture internationale.

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En forçant un peu le trait, on pourrait se demander si la proximité-contrainte peut évoluervers une proximité-avantage. La problématique qui s'ensuit peut être formulée selon lestermes suivants : dans quelle mesure l'ancrage territorial et la proximité constituent-ils unesource d'avantage concurrentiel durable pour une P.M.E qui s'engage dans un processus demondialisation?

Pour apporter des éléments de réponse à cette question, nous montrerons dans un premiertemps, que la gestion de la P.M.E semble obéir à un principe de proximité. Partant de ceprincipe, nous tenterons d'estimer, dans un second temps, dans quelle mesure le territoire peutconstituer un atout dans le processus d'internationalisation. A cet effet, nous développerons lanotion de stratégie de globalisation définie comme une stratégie où la pénétration des produitset des marchés globaux est combinée à une forte intégration entrepreneuriale dans le contextelocal. Les stratégies de globalisation résultent d'une combinaison entre des activitéscommerciales globales et des coopérations locales entre P.M.E.

Dans notre optique, la globalisation de la P.M.E n'est plus une stratégie strictementindividuelle mais résulte d'une action collective territorialisée où les relations de proximitéexercent un rôle déterminant dans la mesure où l'internationalisation, à l'instar de l'innovation,met en œuvre des processus d'apprentissage et d'interaction entre les acteurs, en particulier auniveau local. Le message stratégique qui en découle est que face à la mondialisation, les PMEgagnent à mettre du territoire et de la proximité dans leur stratégie.

1. La gestion des PME comme mix de proximité :

De très nombreux auteurs ont montré que la gestion des P.M.E est spécifique (Gervais, 1978; Dandridge, 1979 ; Welsh et White, 1981, Julien et Marchesnay, 1987, Marchesnay, 1991 ;Julien, 1998, Torrès, 1998...). Ces spécificités ont déjà fait l'objet de nombreux travaux faisantapparaître plusieurs courants (Torrès, 1998). L'objectif de cette partie est de montrer quechacune des caractéristiques associées aux spécificités de gestion des P.M.E peut être analyséecomme une forme particulière de proximité. La proximité semble exercer une telle influencesur la gestion des P.M.E que l'on peut se demander s'il n'existe pas un principe de proximitéqui régit fondamentalement la gestion des entreprises de petite taille ?

1. 1. Le rôle de la proximité dans la centralisation de la gestion des PME :

Le mode de gestion de la P.M.E est fortement centralisé, voire exclusivement incarné en lapersonne du dirigeant-propriétaire. S'il est généralement admis que le niveau de centralisationest fonction de la taille de l'entreprise, du caractère du dirigeant et de la valeur de sessubordonnés, il est aussi dépendant des conditions de l'entreprise (Kalika, 1984). En effet, laforte centralisation du pouvoir du propriétaire-dirigeant ne peut s'effectuer que dans desconditions de forte proximité et dans le cadre d'une structure compacte. C'est parce qu'il estprésent auprès de ses salariés que le dirigeant accroît sa domination hiérarchique. L'emprisedu dirigeant sur son entreprise dépend de son omniprésence. "Comme il est peu fréquent quela petite entreprise compte plusieurs établissements dispersés géographiquement, le patron ala possibilité de connaître presque chaque salarié individuellement et d'apprécier leursqualités. Plus encore, il est connu personnellement de tous" (Barreyre, 1967). La faibledimension des PME facilite donc la multiplication des contacts directs et personnels ainsiqu'un style de commandement orienté souvent vers les tâches et les personnes. "Cette

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intégration meilleure conduit à une valorisation personnelle pour l'individu et, dansl'hypothèse où le chef apparaît comme l'élément moteur d'une telle valorisation, lacentralisation sera plus qu'acceptée : elle sera souhaitée." (Gervais, 1978).

En définitive, la forte centralisation des modes de gestion de la PME ainsi que la faiblessede sa ligne hiérarchique sont des caractères qui ne peuvent que se renforcer dans un contextede proximité. La proximité amplifie la centralisation et atténue l'intérêt de créer desintermédiaires. Ce phénomène de renforcement de la centralisation de la PME peut êtreinterprété comme une forme de proximité hiérarchique.

1. 2. Le rôle de la proximité dans la faible spécialisation des P.M.E : Une organisation se définit en première analyse par son niveau de spécialisation du travail etles modes de coordination.

1. 2. 1. Proximité et division du travail :

Selon Capet, Causse et Meunier (1986), "dans les petites entreprises, la division du travailest peu poussée. Il n'y a que quelques services ou fonctions. Un grand nombre de tâches sontfaites par le patron qui non seulement dirige, mais encore joue le rôle de chef de service, voireexécute des tâches". On peut considérer la PME comme "un tout, où toutes les fonctions sontintégrées ou du moins très fortement reliées, et où le propriétaire-dirigeant contrôle tous lesaspects, en dirigeant plusieurs fonctions et, pour quelques-unes, en y participant directement"(P.A.Julien, 1992). De manière générale, la petite entreprise apparaît structurellement peuspécialisée : "Au plan décisionnel, on observe également une forte imbrication entre lesdécisions de finalisation (stratégiques), d'animation (administratives) et d'exploitation(opérationnelles). Là aussi, on peut parler de faible spécialisation, le chef d'entreprise étant àla fois compositeur, chef d'orchestre et, parfois, exécutant" (Marchesnay, 1991). La gestiond'une PME repose surtout sur la polyvalence de ses salariés.

Mais cette polyvalence ne peut s'exercer que si le dirigeant et les membres de l'entreprisesont en contact permanent avec les différents problèmes survenant dans leur organisation. Làaussi, la proximité entre les acteurs facilite la polyvalence en faisant de chacun d'eux, unobservateur permanent des problèmes multiples qui se posent aux autres membres del'entreprise. Les commerciaux côtoient plus facilement les ouvriers d'ateliers et lesopérationnels. Ces contacts multiples et répétés induisent une meilleure connaissance et uneplus grande sensibilisation aux divers problèmes de l'entreprise. La proximité favorise lapolyvalence et donc l'absence de décomposition fonctionnelle au sein de l'entreprise.

En définitive, si la PME est un modèle d'organisation peu structurée, c'est parce qu'ellecorrespond à une configuration spatiale compacte. La faible spécialisation des tâches estfortement conditionnée à un contexte de proximité. La proximité amplifie la faiblespécialisation et atténue l'intérêt de créer une division des tâches trop poussée. Pour résumernotre propos, nous retiendrons la notion de proximité intra-fonctionnelle pour décrire cephénomène de renforcement de la faible spécialisation de la P.M.E.

1. 2. 2. Proximité et coordination du travail :

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De même, l'intensité de la contrainte de proximité diffère selon les mécanismes decoordination mis en œuvre par l'organisation. La proximité modifie la nature des relationsd'organisation et l'efficacité des modes de coordination. En reprenant la typologie desmécanismes de coordination de Mintzberg (1982) avec l'optique qui est la nôtre, c'est-à-direintégrer la notion de proximité dans la compréhension des organisations, on peut considérerque l'ajustement mutuel et la supervision directe sont les modes les plus sensibles à laproximité, à l'inverse des autres qui facilitent la gestion et la coordination à distance(standardisation des procédés, des résultats et des qualifications).

Ajustement Mutuel Supervision Directe

Figure 1. Mécanismes de coordination de Mintzberg et contrainte de proximité(Source : Torrès, 2000)

Or, on peut observer que les P.M.E se caractérisent généralement par des mécanismes decoordination fortement contraints par la proximité. La faible taille des entreprises interdit lerecours à des mécanismes standardisés. Mais, compte tenu que les P.M.E se caractérisent engénéral par une structure compacte, on peut également considérer que cette caractéristiquefavorise la mise en place de mécanismes de coordination de proximité. Si la communicationinterne est peu formalisée et la plupart du temps verbale, c'est parce que les conditions deproximité requises pour ce type de coordination sont effectives. Une fois de plus, la proximitéapparaît comme le mécanisme explicatif des modes de coordination spécifiques aux PME etdélimite leur cadre de validité. Nous retiendrons la notion de coordination de proximité pourqualifier ce phénomène.

1. 3. Le rôle de la proximité dans les systèmes d'information interne et externe simples etinformels des PME : La principale caractéristique qui définit le système d'information interne des PME est sasimplicité et sa faible structuration. L'attraction des dirigeants de PME pour les médias lesplus informels, pour les informations verbales a été maintes fois mise en avant dans lalittérature portant sur ce domaine précis (Fallery, 1983). Selon P.A.Julien (1998), "les petitesentreprises fonctionnent par dialogue ou par contact direct. A l'inverse, les grandes entreprisesdoivent mettre sur pied tout un mécanisme formel (et écrit) permettant le transfertd'information tout en minimisant le bruit et en favorisant le contrôle. Les très grandesentreprises vont même produire un "journal" de la compagnie pour diffuser l'informationgénérale et empêcher que les rumeurs nuisent à l'efficacité de l'entreprise". Cette préférence

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FaibleForte Contrainte deproximité

StandardisationDes procédés, des

résultats et desqualifications

pour les contacts directs et l'oralité est la principale marque du comportement classique de laP.M.E.

Les systèmes d'information externes de la P.M.E sont en général également très simples.Ceci est "dû à un marché relativement proche, soit géographiquement, soitpsychologiquement (...). C'est ainsi que la perception du changement sur le marchétraditionnel local ou régional peut être rapidement saisie par des entrepreneurs attentifs auxmoindres bruits du marché ; ce qui peut compenser jusqu'à un certain point les limitesd'expertise ou le temps disponible à la réflexion" (Julien et Marchesnay, 1987). Dans lespetites entreprises, le dirigeant fonctionne par dialogue et par contact direct tant avec lesmembres du personnel que les clients et fournisseurs avec lesquels il peut discuter directementpour connaître leurs besoins et leurs goûts ou expliquer les différents aspects de ses produits(Julien, 1998). Les systèmes d'information sont simples parce que fondés sur une forteproximité physique entre le dirigeant et les principaux acteurs de l'univers de la PME. Ainsi,en étudiant le fonctionnement d'une toute petite entreprise innovatrice en voie de création,Planque (1987) montre que "le vecteur d'obtention de l'information est un ensemble derelations interpersonnelles informelles, non institutionnalisées et non structurées. Lalocalisation des "noeuds" du réseau, étant donné le type de communication utilisé, estprincipalement limitée à la région dans laquelle l'innovateur potentiel est susceptible de sedéplacer aisément". Ce type de comportement est directement lié aux spécificités des petitesorganisations : la dimension relationnelle est plus importante que la dimensionorganisationnelle. D'une manière générale, on saisit ici comment les configurations spatialesrejaillissent directement sur la capacité informationnelle de la firme (Léo, 1993).

En définitive, les systèmes d'information en contexte PME semblent sous dimensionnés.Cette caractéristique est souvent interprétée comme la conséquence du faible intérêtgénéralement porté par certains dirigeants à la valeur stratégique de l'information (Chapellier,1995). Mais ce sous dimensionnement peut également être appréhendé comme la résultanted'une configuration spatiale concentrée, favorable à la mise en place de systèmesd'information informels, souples et directs. La proximité des acteurs facilite la communicationdirecte et verbale. La formalisation et l'écriture ne sont pas indispensables. Lacorrespondance, maintes fois observée, entre proximité et politique minimaliste de gestion del'information s'explique alors. On retiendra la notion de systèmes d'information de proximité.

1. 4. Le rôle de la proximité dans la stratégie intuitive ou peu formalisée des PME : "Le cycle de décision stratégique, où l'horizon temporel de la PME est le plus souvent àcourt terme, est axé sur la réaction plutôt que l'anticipation. De plus, ces entreprises emploientpeu de méthodes et de techniques de gestion telles que la prévision, l'analyse financière et lagestion de projet. Le processus décisionnel des gestionnaires de PME est d'ailleurs vu commeétant plus intuitif, "au juger", moins dépendant d'information et de modèles formels de prisede décision". (Blili et Raymond, 1998). Généralement, dans les PME, "le processus dedécision fonctionne le plus souvent selon le schéma intuition-décisionaction.

Ce qui fait que la stratégie est avant tout implicite et très souple" (Julien, in : Julien etMarchesnay, 1987). A en juger par les propos de P.A. Julien (1998), les caractères informels etintuitifs qui spécifient la stratégie de la PME trouvent explicitement leurs fondements dans laproximité : "Alors que les grandes entreprises doivent préparer des "plans" relativement précisdes actions à venir pour que toute la direction puisse s'y référer, dans les petites entreprises, le

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propriétaire-dirigeant est suffisamment proche de ses employés-clé pour leur expliquer aubesoin tout changement de direction".

De même, les notions de réactivité, de flexibilité, d'interactivité, d'adaptabilité, de souplesse,qualités généralement associées à la PME, peuvent aussi être interprétées comme relevantd'une grande proximité temporelle. Ces caractéristiques spécifiques aux petites entreprisesconstituent "des avantages qui leur sont propres, tels que la rapidité avec laquelle les décisionssont exécutées, la proximité des marchés ainsi qu'une plus grande capacité de s'adapter et dechanger d'orientation à court terme" (Blili et Raymond, 1998). Si l'on reprend la notion de"petite entreprise industrielle très performante" définie par Courault et Rerat (Courault, 1993),il apparaît que "ces entreprises ont ceci de spécifique qu'elles ont su précisément tirer leurefficience de l'aptitude à savoir profiter de toutes les opportunités et ressources locales pourtirer parti des transformations du marché. C'est en cela que la flexibilité productive qui est lamarque des entreprises de tout système local est intrinsèquement une affaire de flexibilitélocale". La flexibilité organisationnelle est donc selon Courault (1993) "d'essence locale"puisque les différentes formes de flexibilité tiennent beaucoup plus du bricolage que d'unsavoir-faire codifié et légitimé.

En définitive, la préférence pour le court terme, l'aspect intuitif de la formulationstratégique, les qualités de flexibilité, de souplesse, de réactivité dont font preuve les PMEsont autant de caractères qui reposent sur des effets de proximité. Pour qualifier cephénomène, nous emploierons la notion de proximité temporelle.

1. 5 La gestion de la PME comme un mix de proximité : Chacune des caractéristiques de la spécificité de gestion des PME évoqué plus haut peutainsi être exprimée comme une forme particulière de proximité. On est ainsi amené àappréhender la PME comme un mix de proximité (Torrès, 1997, 2000) (cf. tableau 1). Les proximités hiérarchique, intra fonctionnelle, temporelle, spatiale…forment un cadred'ensemble cohérent qui crée les conditions nécessaires à l'action et à la réflexion dans uneorganisation centralisée, faiblement spécialisée, dotée de systèmes d'information interne etexterne simples et privilégiant des stratégies intuitives et peu formalisées" (Torrès, 2000).

C'est en ce sens que la gestion de proximité, telle que nous l'abordons, ne se limite pas à unesimple mesure métrique. Elle est un principe de hiérarchisation des choix du dirigeant dansl'entreprise. Toute chose égale par ailleurs, le dirigeant de PME privilégie ce qui lui est procheà la fois dans le temps et dans l'espace. Cette préférence pour la proximité et la gestion qui endécoule est un construit stratégique et organisationnel qui permet au dirigeant de la PME demaintenir son emprise sur l'entreprise et son évolution.

Ce travail de reformulation permet de passer d'une approche descriptive (énumération decaractères) à une approche explicative (mise en évidence d'un principe supérieur) regroupanttous les caractères de la PME autour d'un mécanisme fédérateur (la proximité) et faisant de cemécanisme, la condition nécessaire au fonctionnement classique de la PME. En d'autrestermes, nous nous inscrivons dans la perspective d'une gestion spécifique des PME obéissantà un principe de proximité.

D'une SPECIFICITEde gestion…

…à une gestionde PROXIMITE

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Petite taille Proximité spatiale

Centralisation de la gestion Proximité hiérarchique

Faible spécialisation Proximité intra-fonctionnelleCoordination de proximité

Systèmes d'information informels et simples Systèmes d'information de proximité

Stratégie intuitive ou peu formalisée Proximité temporelle

Tableau 1 : La P.M.E comme mix de proximité (Source : Torrès, 2000)

La mise en évidence de ce principe de proximité comme mode opératoire et explicatif de lagestion des PME, constitue le fondement d'un véritable programme de recherche dans tous lesdomaines de gestion : Quel est le rôle de la proximité dans le marketing, dans la finance, dansla GRH, dans le management stratégique des PME ? De manière générale, nous devons nousinterroger sur la manière d'intégrer la proximité dans les débats des sciences de gestion relatifsaux PME. Quel est le poids, le rôle, l'importance et les limites des effets de proximité dans lesPME high-tech, dans les start-up1, dans les PME de terroir, dans les PME familiales, dans lesPME artisanales... Les effets de proximité jouent-ils de la même façon et avec la mêmeintensité selon le secteur ? Quel est le rôle des proximités dans les milieux innovateurs, dansles districts industriels, dans les clusters, dans les systèmes productifs localisés...? Existe-t-ildes effets de proximité dans les décisions d'embauche, dans le choix des pays d'exportation,dans le choix des modes de financement, dans les choix des axes stratégiques en PME ? Demanière plus radicale, que reste-t-il de la gestion de proximité dans le cas d'une PME en voiede globalisation ? Nous arrêtons là l'énumération des questionnements tant il est faciled'imaginer qu'un tel programme de recherche puisse apporter de nombreux et nouveauxéclairages sur les pratiques de gestion des PME et ainsi donner plus de crédit à la thèse de laspécificité de gestion des PME. Si la spécificité de gestion des PME existe, elle doit pouvoirporter un nom. Pour nous, elle s'appelle "proximité".

L'objet de cette contribution s'inscrit pleinement dans ce programme de recherche ens'interrogeant sur le rôle et l'importance de la proximité dans la mise en place de stratégiesd'internationalisation des PME. La plupart des processus d'internationalisation des PMEs'encastrent dans le local (Keeble et al., 1998) donnant au territoire (de proximité) un rôledéterminant qu'il convient d'analyser et d'intégrer à la théorie de l'internationalisation desPME.

C'est dans cette voie de recherche que nous allons maintenant nous référer aux travaux ducourant de la glocalisation (contraction des termes de global et local) et montrer dans quellemesure ils apportent une voie de recherche nouvelle, visant à une meilleure compréhension dumanagement stratégique international des PME.

2. Les stratégies de globalisation en P.M.E, c'est la globalisation plus la proximité : La contrainte de globalisation pénètre tous les niveaux des systèmes productifs. Unesituation perçue comme satisfaisante à l'échelle d'une région ou d'un pays peut ne plusrépondre aux exigences de la compétition mondiale. De nombreux exemples prouvent que des

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régions gagnent et d'autres perdent. Les régions qui gagnent sont celles qui ont su, grâce auxacquis de l'histoire ou du fait d'une politique délibérée et offensive d'aménagement duterritoire, bâtir des zones industrielles géographiquement concentrées et incontestablementcompétitives à l'échelle planétaire. L'élaboration d'outils conceptuels tels le district industriel,les milieux innovateurs, les Systèmes Productifs Localisés, les clusters, a permis uneapproche analytique plus performante d'une réalité très diverse. On retrouve ces phénomènesde polarisation spatiale dans le monde entier. Parmi les exemples bien connus, on peut citerl'industrie informatique aux Etats-Unis (Silicon Valley, Route 128), l'industriecinématographique (Hollywood aux Etats-Unis, Berlin en Allemagne), l'industriepharmaceutique à Bâle en Suisse, la haute couture à Paris ou à Milan…ces phénomènes deconcentration peuvent parfois se restreindre à la dimension d'un quartier comme le Sentier àParis ou d'une rue comme la Madison Avenue de New-York où sont regroupées les grandesagences américaines de publicité…

Tous ces concepts laissent entendre que les avantages concurrentiels peuvent se conquérir àpartir d'une dimension locale et non pas nationale, et que la PME, qu'elle soit innovante,industrielle, familiale ou artisanale, peut élaborer sa compétitivité sur les marchés mondiaux àpartir d'une forte intégration locale.

Si la compétition est devenue globale, la compétitivité reste encore très souvent ancrée àl'échelle locale. Plusieurs "PMistes" (Johannisson, 1994 ; Keeble et al., 1998 ; Torrès, 1999)vont alors élaborer ce que nous qualifierons de théorie de la glocalisation, néologisme quirésulte de la contraction des termes global et local. Cette théorie se fonde sur le principe selonlequel la proximité exerce un rôle actif dans l'insertion globale des PME. Les performancesdes PME dépendraient de la disponibilité et de la qualité des ressources locales car c'est àcette échelle qu'elles recherchent prioritairement leurs ressources extérieures. Plusieurs études originales (Fuguet et al., 1986 ; Léo et al., 1990 ; Deshaies et al.,1992)vont alors montrer que la composition et la qualité du milieu économique local sont desfacteurs de réussite pour l'internationalisation des PME. Les PME accordent en général unepréférence à leur région d'implantation pour toutes les opérations qui constituent le noyau durde l'activité internationale, à savoir le transport-transit, le financement de l'exportation,l'assurance du transport et la mobilisation des aides publiques (Léo et al., 1990 ; Léo, 1993). C'est pour ces raisons que nous avons choisi d'utiliser le concept de "milieuinternationalisant" (Torrès, 1999) pour définir l'ensemble des acteurs et des facteurs quifacilitent l'internationalisation des PME et du tissu entrepreneurial local.

Nous préciserons en premier lieu les caractéristiques permettant de qualifier un territoire demilieu internationalisant, avant de traiter des facteurs favorables à l'émergence et à lastructuration d'un tel milieu.

2. 1. Définition d'un Milieu Internationalisant :

L'espace ne présente pas les mêmes propriétés en tous lieux. Il existe des lieux dans l’espaceoù se nouent, plus qu'ailleurs, des relations de coopération durable favorisant l'innovation (onparlera de milieu innovateur), l'apprentissage et les échanges industriels (on parlera de districtindustriel) ou la créativité et l'initiative (on parlera de milieu entrepreneurial). Certains de ceslieux sont également plus riches que d'autres en interactions entre le local et le global. Ilspermettent à la fois de maintenir une forte cohérence du local ainsi qu'une forte accessibilitéau reste de monde. Ce sont ces milieux que nous qualifions d'internationalisant.

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Un « Milieu Internationalisant » est un système de coopération durable (« Milieu »), où lesacteurs locaux (PME, collectivités territoriales, institutions publiques ou parapubliques,centres de recherche universitaire, systèmes bancaires...) travaillent ensemble pour créer unedynamique d’internationalisation afin de renforcer à la fois l'accessibilité globale desentreprises locales et l'attractivité du territoire à l'échelle internationale. Le milieuinternationalisant postule l'existence de forces endogènes qui stimulent l'activationinternationale des entreprises locales dont les fondements reposent sur les notionsd'externalités et d'interactions de proximité à effet internationalisant. Le milieuinternationalisant signifie également l'existence de phénomène d'auto-renforcement de tellesorte que plus un milieu est internationalisé, plus il devient internationalisant dès lors que ladynamique du milieu internationalisant est impulsée par les structures de proximité à vocationinternationale qui assurent l'interface entre le local et le global. On peut retenir plusieurs indicateurs pour estimer le caractère internationalisant d'unmilieu :

En premier lieu, le milieu doit être doté d'infrastructures de communication rapides. Laproximité d'un aéroport, d'un réseau autoroutier ou d'une zone portuaire désenclave une régionet facilite son attractivité. Il s'agit de faciliter la mobilité des hommes et des marchandises. Demême, l'accès à un réseau à haut débit (ADSL) constitue également un facteur favorable. Cesressources sont génériques car avec le temps on aura tendance à les retrouver partout du faitde la politique homogénéisant de l'Etat qui tend à une certaine égalité de traitement desrégions en France.

En second lieu, le milieu doit posséder des ressources spécifiques. Ce sont ces ressourcesqui font la différence d'une région à l'autre. Par exemple, l'implantation de firmesmultinationales au nom prestigieux accroît la crédibilité et améliore l'image de marqueinternationale d'un territoire. La réussite de la technopole Sophia-Antipolis est due en grandepartie à l'implantation d'IBM et de Texas Instrument, lesquelles ont suscité l'afflux d'un grandnombre d'entreprises dans les secteurs de l'informatique et de l'électronique. Ces activités sontdésormais parmi les plus exportatrices de la région, loin devant la vieille industrie chimiquede Grasse et le prêt à porter qui ont pourtant dominé pendant longtemps l'activité industriellede la côte d'Azur. Lorsqu'un milieu internationalisant acquiert une réputation d'excellencemondiale (du type Silicon Valley), il attire de nouvelles entreprises multinationales et induitainsi un développement international cumulatif. La polarisation d'entreprises à stratégieinternationale ou de firmes multinationales induit une culture d'internationalisation. Cetteprésence se traduira par des clubs d'exportateurs actifs et par mimétisme, les entreprise quin'ont pas encore osé franchir le premier pas à l'international seront d'autant plus incitéesqu'elles côtoient quotidiennement des entreprises similaires qui pratiquentl'internationalisation depuis plusieurs années. La présence d'entreprises internationalesexpérimentées peut faciliter les démarches d'internationalisation des entreprises débutantes.

De plus, la présence d'entreprises internationales et multinationales instaurera une "misesous assurance qualité" de tous les acteurs du territoire. Les exigences en termes de normesISO deviendront la norme. Le milieu internationalisant peut aussi se définir comme un espaceproductif où les normes internationales prévalent. La densité d'entreprises certifiées auxnormes ISO est un indice de mesure quantitatif mais aussi qualitatif (ISO 9001 préférable àISO 9002, et à 9003…) du caractère internationalisant d'un milieu. Plus les mutations en cours

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impliquent le développement de relations internationales, plus le milieu est internationalisé etdevient internationalisant.

Le caractère internationalisant d'un milieu dépend aussi de l'attitude des grandes entreprisesqui peuvent faciliter l'insertion globale des PME. Par exemple, une entreprise comme EDFréalise fréquemment des opérations de portage2 pour le compte de ses clients PME. Demême, la présence d'une forte communauté étrangère (travailleurs immigrés, étudiantsétrangers, cadres expatriés de multinationales…) est aussi un facteur qui sont de nature àrenforcer les liens économiques internationaux entre la région dans laquelle ils résident et lesdivers pays d'origine dont ils sont issus.

Les milieux internationalisant se caractérisent aussi par le nombre et la qualité desprestataires de services en management international. La densité de sociétés d'import-exportou de consultants en développement international est un atout qui diffère selon le territoired'implantation de l'entreprise. De même, l'offre de formation régionale en managementinternational, tout particulièrement adaptée aux PME, peut aussi exercer un facteurd'impulsion de l'ambition internationale des entreprises locales. Les étudiants sortant d'uneEcole de Commerce ou d'une Université et ayant acquis une formation en managementinternational créent par leur présence et leurs initiatives un environnement favorable àl'insertion internationale d'une région et de ses entreprises.

De nombreux organismes publics ou privés ont également pour objet de soutenir lecommerce extérieur et de faciliter l'accès au marché mondial. Nous les appelons les structuresde proximité à vocation internationale. Les Chambres de Commerce et d'Industrie (CCI) sontsouvent dotées d'un service extérieur qui organise régulièrement des missions de prospectionà l'étranger. La Délégation Régionale du Commerce Extérieur (DRCE) apporte de nombreuxsoutiens, souvent sous forme de subventions (FRAEX, Programme FACE), et facilitentnotamment la connexion entre les entreprises locales et les Postes d'Expansion Economique(PEE) localisés dans presque tous les pays du monde. La DRCE a aussi pour mission defavoriser les contacts entre les petites entreprises locales et le réseau des conseillers ducommerce extérieur. Ces conseillers sont généralement des professionnels qui disposent d'unesolide expérience en management international et qui sont disposés à en faire bénéficier desentreprises novices en la matière. Cette mise en réseau s'appuie aussi sur des associationsprivées. Par exemple, le Club des Exportateurs est une association nationale qui dispose d'unedélégation dans toutes les régions françaises. Ce club organise régulièrement des rencontresentre les professionnels du commerce international et sensibilisent les entreprises adhérentes,généralement des PME, aux difficultés et aux spécificités de l'international. L'objet de ce clubest aussi de faciliter le transfert d'expérience en matière de commerce international entre lesdiverses entreprises adhérentes. Il fonctionne à la manière d'un réseau local à viséeinternationale.

En résumé, la plupart des PME ne s'engagent pas seules à l'international mais avec leconcours d'un plus ou moins grand nombre d'acteurs du territoire sur lequel elles sontimplantées. C'est cette dimension territoriale de l'internationalisation des PME que nousenglobons dans le concept de milieu internationalisant dont on peut cerner les contours àl'aide de quatre critères, les quatre "D" : Densité, Diversité, Dynamique et Directionalité3(dans le double sens de Gouvernance et de Stratégie). Les deux premiers critères sontquantitatifs et aisément repérables. Les deux derniers sont qualificatifs et nécessite enrevanche des enquêtes en profondeur pour pouvoir en apprécier l'intensité. La densité, ladiversité et le dynamisme des acteurs-relais du commerce extérieur constituent des ressources

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propres à chaque région. Malheureusement, l'impression qui prévaut est trop souvent celled'un éparpillement des forces et des moyens. Les dispositifs d'entraide et de soutien sontnombreux et chaque organisme, par souci de préservation de son identité, développe sa proprestratégie. La coordination des efforts de cet ensemble hétérogène est une nécessité dans denombreuses régions. En d'autres termes, le défaut majeur de nombreux milieux estl'insuffisance, voire l'inexistence, d'une gouvernance locale. C'est précisément à ce niveau queles collectivités territoriales peuvent agir utilement.

2. 2. Le rôle des collectivités territoriales :

L'émergence de synergies est rarement spontanée, encore moins automatique. Le maillageentre les entreprises et les institutions s'inscrit nécessairement dans le temps. Les habitudes detravail en commun ne peuvent se développer qu'à moyen ou long terme. Pour accélérer leprocessus de mise en réseau, les collectivités territoriales peuvent jouer un rôle de premierplan en prenant en charge ce que Fourcade (1993-a) appelle l'activation résiliaire. Le cas de latechnopole de Montpellier est à cet égard tout à fait éclairant.

Dans cette région, le tissu économique est composé essentiellement d'entreprises de petitetaille, sans spécialisation industrielle et surtout sans histoire industrielle communecontrairement aux cas des districts industriels. L'atout de cette région résidait néanmoins surla présence d'un grand pôle universitaire et de nombreux instituts de recherche. Mais laplupart des laboratoires de recherche travaillaient sur des programmes de recherchefondamentale, difficilement transférables vers les petites firmes. Les petites entreprises nepouvaient donc s'intégrer à un réseau territorialisé. La collectivité territoriale, à savoir ledistrict de Montpellier, prend alors deux séries de mesure : d'une part, le renforcement du"branchement" des acteurs locaux sur des réseaux génériques publics et parapublics commel'ANVAR (Agence Nationale pour la VAlorisation de la Recherche) ou le CRITT (CentreRégional d'Innovation et de Transfert de Technologie), facilitant ainsi la circulation desinformations ; d'autre part, la création d' "acteurs-relais" comme le Centre Européend'Entreprise et d'Innovation, la pépinière d'entreprise Cap Alpha, visant à susciter l'émergenceet le renforcement de petites entreprises innovatrices. Cette pépinière d'entreprise aaccompagné en l'espace d'une dizaine d'années, plus de deux cents entreprises créant etinduisant environ 3000 emplois dans la région de Montpellier. Fort de ce développement,l'Agglomération projette aujourd'hui d'agrandir la surface d'hébergement en créant unenouvelle structure Cap Oméga. Tout récemment, la structure MMT (Montpellier MéditerranéeTechnopole), en partenarait avec le Conseil Général de l'Hérault et plus particulièrement lanouvelle structure créée en 2000, l'IRDT (Innovation Recherche DéveloppementTechnologique) et l'ADIT (Agence pour le Développement de l'Information Technologique)réalise un portail fédérant la plupart des laboratoires et centre de recherches des troisuniversités de Montpellier. Ce portail électronique (Montpellier123.com), qui sera inauguré enjanvier 2002, vise un objectif essentiel : rendre accessible les ressources et les compétenceslocalisées dans les laboratoires de recherche de proximité. Ce portail électronique devraitdéboucher sur une plus forte interaction entre les compétences universitaires et les besoinsindustriels. Ce portail a pour but de faciliter la rencontre entre une offre de compétencesuniversitaires et une demande de compétences émanant des entreprises de petite et toute petitetaille. La méthode repose sur une règle de simplification des connaissances et descompétences de l'université afin de les rendre accessibles et compréhensibles au plus grandnombre.

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On voit bien à travers ces exemples combien le rôle des collectivités territoriales estprimordial, surtout lorsque ce développement s'appuie sur des PME. Mais si les réseauxtechnopolitains ont pour objet la diffusion de l'innovation vers les entreprises du territoire etnotamment vers les plus petites, ils ne doivent pas se limiter aux seuls acteurs locaux. Desacteurs comme les universités ou les laboratoires de recherche peuvent être insérés dans desréseaux d'innovation internationaux. Le réseau technopolitain va bénéficier directement ouindirectement de ces relations. Le réseau innovateur local permet alors aux petites entreprisesde sortir de leur isolement quant à l'innovation, en même temps qu'il leur donne accès par lesconnexions entre réseaux internationaux à un environnement technologique dépassant trèslargement le territoire local. Fourcade (1993-b) qualifie ce phénomène de synergiestransrésiliaires transnationales.

Il apparaît ainsi que l'avantage concurrentiel d'un territoire repose sur l'aptitude desdifférents acteurs publics et privés de la région à s'insérer dans des relationsd'interdépendance, lesquelles s'établissent tant à l'échelle locale qu'à l'échelle mondiale. Maisces relations ne se décrètent pas. Elles se construisent dans la durée et de nombreux freinsexistent. Les dirigeants de PME hésitent très souvent à s'insérer dans des structures en réseaude crainte de perdre leur autonomie et leur indépendance. D'où l'importance de l'activationrésiliaire mise en œuvre par les collectivités territoriales. Ces dernières doivent égalementveiller à ne pas laisser le territoire s'enfermer dans un isolement excessif. Les réseauxtechnopolitains et territorialisés doivent opérer une connexion avec le reste du monde. Lapérennité d'un territoire repose grandement sur les relations extraterritoriales nationales etsurtout internationales, que les acteurs locaux ont nouées avec d'autres partenaires. Lescollectivités territoriales doivent accroître le degré d'accessibilité aux ressources et auxcompétences qui sont réparties à travers le monde. Par exemple, en matière de financement, leFonds Européen de Développement Régional (FEDER) est un instrument de la politiqueeuropéenne qui vise notamment à promouvoir des projets transfrontaliers et transnationauxqui mettent en œuvre des PME des pays de la communauté. Ces financements européens sontdestinés à assister les PME dans leur démarche commerciale à l'étranger, dans l'obtention d'unpartenariat ou dans la réalisation d'un projet de recherche-développement technologique.

Toutefois, les PME ont souvent beaucoup de mal à solliciter ces aides du fait des difficultésqu'elles éprouvent pour remplir les dossiers de demande de subvention qui leur paraissent trop"technocratiques". Certaines collectivités territoriales, soucieuses de drainer les aidesfinancières provenant des fonds structurels européens et conscientes de ce problème, ontengagé des chargés de mission dont la fonction est précisément de faciliter la démarched'obtention de ces fonds. L'accessibilité ne peut fonctionner que s'il existe un nœud du réseaudans le local qui permette de se connecter au réseau global. En d'autres termes, lescollectivités doivent organiser leurs actions en tenant compte du principe de proximité quirégit le fonctionnement des PME. Entre deux opérateurs équivalents, le dirigeant de PMEpréfèrera toujours celui qui est le plus proche. Mais le corolaire de ce principe de proximitéest qu'au delà d'une distance, le dispositif n'est plus visible pour une entreprise dont lesressources sont limitées et les compétences en termes de veille sous-dimensionnées. En d'autres termes, il ne sert à rien d'informer les dirigeants de PME de l'existence des aideseuropéennes si l’on n’assortit pas cette information du nom du service ou de la personne laplus proche qui peut expliquer et accompagner efficacement le dirigeant. En d'autres termes,ce qui fait l'accessibilité, c'est d'abord la proximité. L'accessibilité, c'est le global dans le local.

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Dans ces conditions, le rôle des collectivités territoriales est d'identifier les meilleursréseaux créateurs de richesse et de brancher un nœud de ce réseau à leur territoire. L'accessibilité à un réseau est nulle s'il n'y a pas un relais de proximité efficace et compétentdans le local. Il ne sert à rien de multiplier les aides ou projets nationaux ou européennes sil'on ne prend pas la peine de localiser au plus près des acteurs, c'est-à-dire dans les régions,voire les départements ou les villes, des dispositifs d'aide et de soutien de proximité.

La mondialisation transforme radicalement les problématiques du territoire et de ce faitinduit de nouvelles missions de la part des collectivités territoriales. Le territoire national estde moins en moins homogène, il se fragmente, se différencie invitant à de nouvellesréflexions sur la notion de cohésion (voir par exemple les entretiens internationaux del'aménagement et du développement du territoire de la DATAR, janvier 2002). On passeégalement d'une logique d'aménagement fondée sur la régulation et la répartition à unelogique de compétitivité et de concurrence qui implique un véritable management desterritoires au sens gestionnaire du terme. La prolifération de termes comme stratégieterritoriale, marketing territorial, prospective territoriale... illustrent clairement cette tendancemanagériale. Enfin, la mondialisation atténue l'importance de l'échelle nationale et renforceles perspectives internationales. En quelques années, nous sommes passés d'un aménagementdu territoire national à un management international des territoires.

2. 3. La Pépinière à la globalisation de la CCI de Montpellier comme illustration d'unestratégie de globalisation : A titre d'illustration, nous proposons l'exemple d'un projet en cours de constitution mis enœuvre par le Service Extérieur de la CCI de Montpellier. Depuis 1998 et à l'initiative dudirecteur de ce service, la CCI a suscité la création de huit groupements à l'export. Ungroupement à l'export est un regroupement de petites entreprises (généralement entre 3 et 5)qui se constituent le plus souvent en association loi 1901 pour pouvoir embaucher un cadreexport à temps partagé. Cette structure est souple, totalement adaptée aux spécificités desPME, car une entreprise de petite taille primo-exportatrice n'a que rarement les moyens definancer le plein salaire d'un cadre à l'export. Une des solutions est de recourir à une forme demutualisation de l'embauche afin de partager à la fois les coûts et les risques. Bien entendu, cedispositif demande au préalable une étude approfondie de faisabilité (recherche despartenaires constituant le groupement à l'export, équilibre des tailles d'entreprises, évaluationdes synergies, évitement de situations trop concurrentielles afin de minimiser les conflitsd'intérêts ultérieurs, réflexion stratégique commune, contrat d'engagement et d'utilisation de laressource humaine à temps partagé...). L'efficacité des groupements à l'export impose uneforte proximité entre les acteurs : proximité géographique pour éviter une trop forte dispersiondu cadre à temps partagé mais aussi proximité stratégique dans la fixation des objectifs etdans l'élaboration du système de rémunérations du cadre à temps partagé (système de primesen fonction des contrats et/ou du chiffre d'affaires à l'export)...

Le groupement à l'export est un dispositif de gestion qui s'inscrit parfaitement au cœur denotre problématique. Ce dispositif est d'abord d'essence locale car la proximité géographiqueest une contrainte incontournable afin de faciliter l'interaction entre les divers membres dugroupement. Ensuite, ce dispositif a une vocation internationale car il s'agit de faciliter l'accèsà du personnel qualifié en commerce international à des PME locales. Ce type d'initiatives'inscrit bien dans le cadre de notre concept de milieu internationalisant. Le rôle prépondérant

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d'une collectivité territoriale dans sa capacité de fédérer des entreprises autour d'un projetorganisationnel et stratégique commun y apparaît, ainsi que le mode-réseau, car legroupement est une forme particulière d'alliance entre PME. Ce dispositif renforce donc ladensité, la diversité et le dynamisme du milieu internationalisant.

Afin de capitaliser cette expérience et de poursuivre de manière plus systématique dans lavoie du groupement à l'export, le service du commerce extérieur ambitionne désormais decréer une Pépinière à l'International. Véritable dispositif de développement local au service del'international, ce projet s'inscrit pleinement dans le cadre d'un local apprenant car il estinnovant, pionnier, créateur de structures nouvelles, fondées sur de la connaissance et del'expérimentation.

Afin de faciliter le financement de cette pépinière dont la localisation est prévue àproximité de l'aéroport de Montpellier, la CCI a sollicité le Conseil Général de l'Hérault dansle cadre de son pacte territorial et la DRIRE afin de solliciter un financement européen. Demême, la DRCE et le réseau des Conseillers du Commerce Extérieur sont sollicités pourfaciliter l'instruction du dossier et accroître sa lisibilité dans le dispositif d'aide et de soutienrégional au commerce extérieur. Enfin, point plus original, le service extérieur a sollicité leDESS Management International des PME et des Territoires des Universités de Montpellier Iet Montpellier III afin de faciliter la formation de futurs cadres à l'export permettantd'alimenter rapidement les projets de la pépinière. Ce projet s'encastre donc dans le local dansla mesure où le DESS a intégré dans son projet pédagogique le principe des stages alternésafin de former de futurs cadres à l'export à temps partagés (cf. Le MOCI n° 1510).

On voit ici que le projet prend une nouvelle dimension dans la mesure où le nombred'organismes locaux tend à s'accroître. Il s'agit d'un véritable projet collectif dedéveloppement local à vocation internationale. Ce projet vise d'une part à établir lesconditions d'un développement local durable et d'autre part à construire un pont entre le localet le global afin de faciliter l'accessibilité des PME de la région au reste du monde. Le serviceextérieur de la CCI réalise ce que Fourcade (1993-b) a appelé l'activation résiliaire etintroduit ainsi la quatrième dimension du milieu internationalisant : la directionalité. Il devientle coordonateur d'un projet collectif fondé sur l'expérience passée des huit groupements àl'export. Ce projet sera l'occasion d'affirmer la dimension technologique del'internationalisation des entreprises. L'international est un ensemble de techniques propres aucommerce international (les incoterms, les techniques de gestion des taux de change...) maisc'est aussi un état d'esprit, une logique nouvelle qui conditionne les performances del'entreprise face à l'internationalisation. Le caractère technologique de ce projet suggèred'intégrer les exigences de qualité les plus rigoureuses. A cette fin, l'obtention de la normeAFNOR X50-770 qui permet en France depuis 1997 de certifier les pépinières d'entreprisesest un objectif primordial. Cette norme permettra de garantir le meilleur niveau deprofessionnalisme en matière d'accompagnement à l'international et de susciter un challengestimulant pour les membres de la pépinière.

De plus, ce projet renforce "l'épaisseur institutionnelle" (institutional thickness) selonl'expression d’Amin et Thrift (1994). "Cette épaisseur est bien plus qu'une simple présenced'institutions sur le plan régional. Elle se définit par un fort niveau d'interaction et uneconscience mutuelle des buts communs. En somme, les régions doivent adopter les principesde la création de connaissances et de l'apprentissage continu. Elles doivent devenir desrégions créatrices de connaissances et apprenantes"(Keane et Allison, 1999). Le projet dePépinière à l'International s'inscrit bien dans cette perspective.

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L'épaisseur institutionnelle se traduit par un réseau intégré d'organisations de soutien et'institutions incluant les entreprises, les institutions financières, les chambres de commercelocales, les organismes de formation (universités, enseignement secondaire), les associationspatronales, les autorités politiques locales, les agences de développement, les centresd'innovation (incubateur, pépinières), les délégations et directions régionales des ministères...

L'épaisseur ne signifie pas seulement la présence de ces institutions mais les synergiesd'interaction, les représentations collectives et les buts communs. "L'épaisseur institutionnellenourrit les relations de confiance, stimule l'entrepreneuriat et consolide l'encastrement local del'industrie (Amin and Thrift, 1994). Ce projet est fédérateur dans la mesure où il impulse ledéveloppement de groupements à l'export et vise à les mettre en réseau dans le cadre de laPépinière. Il y a donc une mutualisation à deux niveaux : d'une part, mutualisation entre lesPME adhérentes au groupement à l'export et d'autre part, mutualisation entre les diversgroupements au sein de la pépinière à l'International.

L'internationalisation est ici appréhendée comme une forme particulière d'innovation quijustifie une approche en termes de milieu à condition qu'on y remplace les structures deproximité de soutien de l'innovation (de type ANVAR, DRIRE, incubateurs, technopoles,capitaux-risqueurs...) par les structures de proximité à vocation internationale (DRCE, ServiceExtérieur des CCI, Club des exportateurs, COFACE, Agences régionales de marketingterritorial de type DATAR...). L'analyse des stratégies d'internationalisation des PME entermes de "milieu internationalisant" se révèle fructueuse car elle permet de comprendrecomment les PME peuvent concilier la contrainte de mondialisation et la logique de proximitépropre à leur mode de gestion. En outre, elle permet de montrer que l'internationalisationd'une PME n'est pas un acte autonome et ponctuel mais un véritable processus qui fait appelen permanence à des ressources de l'environnement extérieur. Ce concept suggère que laplupart des PME ne s'engagent pas seules à l'international mais avec le concours de tous lesacteurs du territoire sur lequel elles sont implantées. Comme le note Courault (1993) "l'exportne signifie pas une sortie du local". Bien au contraire, une PME qui exporte est amenéenaturellement à privilégier les compétences de proximité et par conséquent,l'internationalisation relève, elle aussi, et aussi surprenant que cela puisse paraître, desproblématiques de développement local. L'internationalisation n'est pas incompatible avec unenracinement local. La mise en évidence de cette dimension territoriale des stratégiesd'internationalisation des PME doit inciter les collectivités territoriales à tenir compte de cettedimension. Les stratégies de développement local ne peuvent se réduire à la dimension localemais doivent s'insérer dans la dynamique de la globalisation de l'économie. La gestion dulocal au service de l'international est une mission qui devrait donc s'intensifier à l'avenir etdevenir un objectif fondamental des stratégies de développement local. Le managementinternational des PME doit être articulé au management international des territoires. C'est ceque nous appelons la stratégie de glocalisation. Le territoire n'est plus neutre et appréhendécomme un simple réceptacle mais devient une variable stratégique qui facilite l'insertion del'entreprise à son environnement à la fois immédiat et plus lointain et qui favorise descomportements communautaires (Vaesken, 1996 ; Ibert, 1998).

Aux stratégies de globalisation des firmes multinationales qui considèrent le territoirecomme un simple lieu géographique présentant des caractéristiques physiques ouéconomiques directement exploitables, on peut opposer des stratégies de glocalisation quicombinent à la fois une forte intégration globale et une forte adaptation locale et qui semblent

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plus adaptées aux spécificités de gestion des PME. Le territoire devient alors une dimensionque l'entreprise doit intégrer dans sa formulation stratégique. La glocalisation met en évidencel'existence d'un rapport dialectique entre le Management International des Entreprises, surtoutde petite taille, et le Management International des Territoires (ce que nous appelons leconcept MIPMET4). Elle suggère également une plus grande articulation entre les choix dedéveloppement économique des collectivités territoriales et les décisions stratégiques desentreprises, une plus grande articulation entre la sphère du domaine public et celle du privé,en somme une philosophie des affaires fondée sur le principe du Win-Win-Win5.

Cas pratique :

1. Cas de Devaux et Intexa :

Le textile habillement est la première filière à travailler à l’échelle du globe. La productiontextile a été la première à se réorganiser sur une base mondiale, les grands producteurs dematières s’étant tous réorganisés à cette échelle mondiale il y a maintenant plus de trente ans(américains, allemands et japonais). Ne subsistent en France que de tout petits producteurstextiles, nettement moins connus et célèbres que leurs confrères de Biella, Prato et Como enItalie. Ils sont majoritairement localisés en Rhône Alpes, et pour le reste se partagent entrel’Est et le Sud Ouest. Il s’agit majoritairement de tout petits producteurs de matière (quiemploient cent, deux cents ou trois cents salariés, au maximum), qui œuvrent sur des niches(ils développent à titre d’exemple la niche des textiles techniques), qui leur assure encore unebonne marge d’avance. Il s’agit soit d’anciennes entreprises que de jeunes entrepreneurs ontsu moderniser ou faire évoluer de façon très efficiente, soit de jeunes entreprises créées par denouveaux entrepreneurs innovants qui ont persisté et se sont redéployés dans une perspectivede marché mondial : Devaux (600 salariés) est le prototype du premier, Intexa (65 salariés) dusecond, tous deux localisés dans le Roannais en Rhône Alpes, et ayant réussi leur introductionau second marché à Lyon à la fin des années 90 : les PME sont aussi des entreprises qui ontdes stratégies qui égalent celles des grands groupes.

2. Cas de Cholet :

Il existe par ailleurs deux autres exemples significatifs de fabricants producteurs ayantréussi à franchir le virage de la mondialisation qui méritent d’être évoqués ici, car ils illustrentchacun à leur manière l’exemple d’entreprises ayant réussi un recentrage stratégique pourpasser de la production à une présence forte dans la distribution : Devernois, fabricant demaille roannais moyen haut de gamme figure le premier exemple ; trois entreprises duCholetais, Catimini, IKKS et Jean Bourget, pécialistes de la confection enfantine, se sont

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rapprochées localement, avant de fusionner dans le groupe Zannier, permettant à ce dernierd’acquérir la position de leader européen du secteur, faisant jeu égal avec les autres leadersmondiaux.

Le Choletais illustrait dans les années 1970 un tissu économique constitué de grandes, demoyennes et de petites entreprises, une sorte de district industriel à la française. Résultat del’histoire qui avait marqué les entreprises de cette région depuis leur conversion du textile àl’habillement à la fin de laSeconde guerre mondiale, le mode de croissance des unités les plus efficientes leur avaitpermis de se développer sur place, mais ce modèle conservait une particularité due au passéindustriel de la région : au lieu de grossir sur place, les entreprises les plus en pointe avaienttoutes préféré ouvrir des unités secondaires dans des communes ou hameaux voisins, qu’ellesconfiaient à leurs contremaîtres et agents techniques, qui à leur tour s’émancipaient ensuitesouvent, tout en restant liés à leurs entreprises d’origine.

On reconnaît le modèle du fonctionnement des PME en district étudié par de nombreuxchercheurs dans les années 80 (Bagnasco, 1977 ; Brusco, 1982 ; Raveyre, Saglio, 1984 ;Rérat, 1992 ; Courault, 2005b) et dont Ganne (1992) avait produit la première synthèsefrançaise. Les grandes entreprises étaient le résultat de la croissance des unités qui avaientconnu le développement économique le plus spectaculaire du fait de leur croissance très fortelors des années 1960 et 1970. Ce modèle de développement correspondait à un partage strictdes tâches entre les producteurs, qui se partageaient la fabrication avec leurs sous-traitants,presque exclusivement locaux, et les distributeurs, tous majoritairement détaillantsindépendants et succursalistes.

L’apparition des nouvelles formes de distribution date de la fin des années 60 (pour la ventepar correspondance) et du début des années 70 (pour les hyper et supermarchés), mais elleprendra toute sa signification avec les chaînes spécialisées, nées à la fin des années 70, et quiconnaîtront un grand essor les deux décennies suivantes.

Ces grandes entreprises ont disparu dans les années 80 pour un ensemble de causes dont laconcomitance ne laisse pas de surprendre : successions, ayant entraîné un réaménagement ducapital familial, vente à des groupes, à des banques ou des investisseurs étrangers, mauvaisesaffaires dues à des erreurs de stratégie manifestes 2, c’est comme si le modèle qu’elles avaienttoutes suivies en bloc jusque là s’était révélé caduc.

En réalité, cet effacement traduit la fin du modèle industriel de croissance dans lequel lesindustriels fabricants dictaient leur loi au marché : désormais ce sont les distributeurs quiprennent le leadership, les petits sous-traitants étant de ce fait contraints de changer du tout autout et de positionnement et de stratégie, pour se rapprocher de ces derniers (ce qu’ils firentdans les années de rupture), puis pour se réorganiser sur une tout autre base.

Pour toutes ces raisons, toutes les PME sous-traitantes ont dû apprendre à se débrouillerseules 3, et elles durent rechercher des opérateurs ailleurs (aujourd’hui ne subsistent que dessous-traitants, à 90 % des façonniers, les fabricants du pôle enfant mis à part). Elles se sontrepositionnées, et bien que le secteur ait vu son importance chuter, elles contrôlent la quasi-totalité de la fabrication chaîne et trame et maille 4 des produits haut de gamme encoreréalisés en France. Si on ne retient que les entreprises de Cholet et Roanne, qui constituent le

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fer de lance des P.M.E encore en activité, on trouve tous les opérateurs industriels des grandsnoms de la filière.

Ces P.M.E ont innové en matière de stratégie, n’hésitant pas à partir les premières endélocalisation. Dès la décennie quatre-vingts, elles sont toutes allées chercher des partenairesà l’étranger, d’abord au Maroc et en Tunisie, puis la décennie suivante, en Roumanie et dansles anciens pays d’Europe de l’est. Très vite elles se sont réorganisées en jouant sur lacomplémentarité des rythmes de fabrication et des délais. Et finalement, elles ne conserventplus aujourd’hui au sein de leurs usines et ateliers dans le village d’origine qu’une unité pilotedotée de tous les métiers techniques, les forces productives étant toutes localisées à l’étranger.Ce fut leur unique stratégie pour éviter de sombrer comme tous leurs anciens donneursd’ordre.

Aujourd’hui ces P.M.E constituent à Cholet comme à Roanne un des fers de lance desproducteurs fabricants qui ont réussi à négocier leur maintien sur le marché – au prix il estvrai d’une délocalisation massive, via des créations d’établissements à l’étranger. Pour lesentreprises de Roanne, cette délocalisation s’est faite plus tardivement, la maille, produit plustechnique, ayant résisté plus longtemps à la concurrence des pays à bas prix. Ces PMEconstituent un vivier d’expertise, de métiers et de savoir faire indispensables au maintien del’activité des fabricants, qui leur sous-traitent volontiers nombre de ces fonctions techniques,dans lesquelles le rôle de l’expertise reste crucial (en particulier le contrôle qualité). Onobserve, pour cette raison, que la complémentarité entre les grandes et les petites structurescroît avec la disparition de nombre des fabricants de taille moyenne qui eux n’ont pas su ni seréorganiser en sous-traitant lorsqu’il en était encore temps, ni se spécialiser davantage qu’il lefallait par le passé. Pour cette raison, nombre de P.M.E se présentent aujourd’hui comme desentreprises prestataires de services et sont capables de seconder les grandes dans partie outotalité des activités spécifiques : une marque comme Kenzo ne s’occupe aujourd’hui que dela création, elle organise tout le reste de l’activité grâce à un maillage de petites sociétésprestataires toutes spécialisées sur une ou deux tâches distinctes. Un tel ensemble d’unitésillustre l’entreprise réseau, notion qui revêt dans cette filière une grande actualité.

Les entreprises de la confection enfantine du Choletais constituent un cas particulier, ayantacquis aujourd’hui droit de cité à l’international. Cet exemple illustre le nouveau rapport desforces entre les acteurs qui subsistent : ces industriels ont su marier la création à un niveaud’exigence les apparentant au haut de gamme ; ils se sont alliés à d’autres industriels qui, eux,ont su s’approprier les recettes du marketing pour imposer leurs produits sur tout le marchéeuropéen, avec des marques leaders fortes car entachées d’une bonne attractivité. Leurnouvelle organisation industrielle résulte de la structure en partie induite par l’organisationancienne locale : elle témoigne d’une grande complémentarité entre les métiers de la création,et la maîtrise technique des opérations de la fabrication et de la distribution (marques etconstitution d’un réseau de détaillants en propre ou franchisés).

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Conclusion :

A la lumière des développements qui précèdent, il semble que la position centrale dudirigeant imprime à la P.M.E des caractéristiques particulières qui influent considérablementsur sa globalisation. Il faut se garder cependant de mettre toutes les P.M.E dans le mêmepanier. La diversité de ces entreprise rend hasardement toute tentative de généralisation deleur pratiques et processus de globalisation à l’emble des P.M.E la gestion internationale desP.M.E un champ assez mal connu. Dans cet exposé nous avons présenté une synthèse desprincipaux de travaux de recherche sur la globalisation des P.M.E.

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Bibliographie : Ouvrages :

-Management des P.M.E de la création à la croissance sous la direction de Louis JacquesFILLON Pearson éducation

-les P.M.E/P.M.I face aux défis de la globalisation, novembre 2007

- Face à la mondialisation, les PME doivent mettre du territoire et de la proximité dans leursstratégies de globalisation, Olivier TORRES, Chercheur à l'ERFI, Maître de Conférences,2eme

édition ;

- Les PME de la filière textile habillement face à la mondialisation : entre restructurations et délocalisations ;

Site Web :

- www.economie-d'entreprise.htm;

- http://www.economie-et-societe.com/article-17054066.html;

- http://www.rebellyon.info/rubrique33.html ;

- www.icrc.org/web/fre/sitefre0.nsf/html/66CLT9;

- www.wikipedia.org/wiki/Mondialisation ;

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