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© 2008 IBM CorporationRoutes de l’innovation 2008
L’alignement stratégique du système d’information
Les Routes de l’innovation 2008Toulouse – Centre Pierre Baudis
18 novembre 2008
© 2008 IBM CorporationRoutes de l’innovation 2008
Verbatim
«L’informatique doit être proactive pour assister les métiers dans leur recherche d’efficacité »
«L’informatique doit pouvoir accompagner mon entreprise dans son développement à moyen long terme »
«Le système d’information doit me permettre de pilo ter mon entreprise »
«Le système d’information doit me permettre d’analyser les tendances du marché et de lisser mon activitéde production »
«Le système d’information doit nous permettre d’accéder aux meilleures pratiques »
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Croissance, réactivité, collaboration, innovation, différentiation…
Pour la Direction Générale, créer de la valeur c’est :• Répondre à la volonté des actionnaires• Améliorer sa compétitivité;• Optimiser la productivité de l'organisation et
l'emploi des ressources;• Limiter les risques business;• Accroître les bénéfices pour l'actionnaire;• Posséder des technologies de l’information
permettant de créer de la valeur Business
Pour la Direction Financière, cela se décline par :La capacité à choisir les investissementsles plus profitables et à maîtriser les coûts
Pour la Direction Commerciale, il s’agit d’assurer :le développement des ventes et le gain de partsde marché...
L’objectif est de créer de la valeur à tous les niveaux de l’entreprise
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L’alignement stratégique par la créationde valeur est l’outil de pilotage de la direction générale pour la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise
Véritable Feuille de route du Dirigeant, l’alignement stratégique des SI permet de mieux cibler les investissements nécessaires et de définir les priorités projets métiers et systèmes d’information dans le temps
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L’alignement stratégiques du système d’information
Évaluer la performance de l’entreprise en référence aux meilleures pratiques
Rendre explicites les facteurs de création de valeur à tous les niveaux
Qualifier et quantifier la contribution potentielle du système d’information, sous forme de business case
Cadrer les initiatives de transformation business pour créer de la valeur
Méthode spécifiquement développée pour les entrepri ses de taille moyenne
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1- Analyse et diagnostic
• Notre démarche d’alignement , fait appel à un large capital intellectuel pour :
• Conduire rapidement un diagnostic de la performance de l'entrepriseet de son système d'information.
• Identifier les gisements de gainspotentiels et cadrer les transformations nécessaires, au vudes tendances du secteur.
• Notre démarche aide à se focaliser sur les initiatives réellement utilespour le développement de l'entreprise et les justifie par des business case argumentés.
Notre démarche d’alignement stratégique rend immédiatement explicite le lien entre création de v aleur et initiatives de transformation
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Exemple d’élément issu de notre capital intellectuel
• Notre démarche d’alignement , s’appuie sur une cartographie de l’entreprise. Afin de ne pas partir de la feuille blanche IBM a constituéun fond de plus de 100 cartographie d’entreprise couvrant les différents secteurs d’activités.
• Cette modélisation permet d’accélérer considérablement les phases d’analyse et de diagnostic de l’existant, puis sert de support pour cartographier les évolutions qui seront recommandées.
Diriger
Contrôler
Exécuter
Fonctions administratives et
support
Corporate/LOB Stratégie & Planning
Organisation & Règles de base
Stratégie desAlliances
Gestion des Ressources Humaines
Suivi Juridique
PerformanceBusiness
Propriété Intellectuelle
Gestion des Compétences
Building/Facilities & Equipment
Système d'information et Infrastructure IT
Finances et Contrôle
Stratégies Financières et Prévisions
Stratégie de Structuration duCapital
Gestion du Risque & Audit interne
Trésorerie
Gestion des Taxes et Impôts
Comptabilité Générale et Auxiliaires
Contrôle de Gestion
Produit/Process
Stratégie et Planning Développement produits
Stratégie de Recherche & Développement
Politique et règlesBE/Méthodes
Gestion de Programme
Gestion des Evolutions
Définition des Méthodes
Production
Planning Global de Production
Politique et règles de Productionet de Maintenance
Monitoring de la Production
Contrôle Qualité
Pilotage des Ateliers
Gestion de la Maintenance
Supply-Chain
Plan et Stratégied’Approvisionnement
Stratégie et planRelation Fournisseurs
Pilotage et suivi de la Performance de la Chaîne
logistique
Gestion de la Logistique
Gestion des Stocks
Gestion du transport
Gestion des Achats
Marketing & vente
Stratégie de la Relation client
Plan de Ventes
Pilotage de la Relation client
Gestion des Offres / Devis
Administration des Ventes, Gestion des contrats et des devis
Competency Based Retail Bank Component Map
Insi
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Risk &
Financial
Risk &
Financial
Managem
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anagement
DistributionDistribution
InfrastructureInfrastructure
ProcessingProcessing
ManufacturingManufacturingProductDirectory
ProductDevelopment& Deployment
Marketing
MarketResearch
CampaignExecution
ApplicationProcessing
CustomerPortfolio &Analysis
CreditManagement
CustomerProfile
Contact/EventHistory
Corresp-ondence
SmartRouting
Dialogue Handler
CustomerBehavior& Models
CaseHandling
Sales
Collections& Recovery
FinancialsConsolidation
Treasury
Service/Sales
Administration
Recon-ciliations
FinancialControl
OperationsAdministration
Securitization
InventoryManagement
RewardsManagement
FinancialCapture
PaymentsCustomerAccount
MerchantOperations
Billing
AuthorizationsProduct
Processing
HumanResource
Management
SystemsDevelopment & Administration
BusinessAnd Resource
Planning
Alliance &Authority
Management
BusinessPolicies &
Procedures
AllianceSLA
Administration
RiskManagement
Audit/Assurance/
Legal
AccountingGeneralLedger
BusinessArchitecture
AcquisitionPlanning Product
Management
CustomerAccounting
Policies
Production &Operations
ManagementCustomer
Servicing & salesPlanning
SegmentAnalysis &Planning
BusinessUnit
Tracking
Asset &Liability Policy
& Planning
Branch CashInventory
CustomerCredit
Administration
FinancePolicies
FacilitiesOperation &Maintenance
LocalBranch
Administration
BankTeller
Services
Wireroom(S.W.I.F.T.)
ProductionAssurance
(Help Desk)
DocumentManagement
RetailLending
(Mortgages)
SecuritiesMarket
Analysis
Channel/Distribution
Management
MarketInformation
AdvertisingCampaigns
Applications
Deposits(DDA)
Statements
AcquisitionAdministration
ConfirmationsContract Notes
ConsolidatedBook/PositionMaintenance
ServicingManagement
RetailPortfolio
Administration
FundManagement
ProductTracking
CustodyAdministration
CustomerContactHandler
RelationshipManagement
Settlements Valuations
CollateralHandling
RetailSecurities
PortfolioTrading
Trading(Back Office)
Trading(Front Office)
OTCServices
Self-serviceChannel
(ATM, Web)
In-boundCall Center
FixedAsset
Register
LoanSyndication
BranchNetwork
Operations
Strategy
Monitor &Manage
Execution
Market & Product Positioning
Demand & Customer Management
Manufacturing Distribution& Logistics
Business &Risk Management
Marketing Communications Planning and Tracking
Pricing Strategy
Account Specific Strategy
Customer Allocation
Business Development
Collaborative Account Planning
Customer Configuration
Global Account Strategy
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Product Catalog Classification and
Maintenance
Prototype Development
Product Launch
Product Offering Management
Up-sell, Cross-sell Strategy
Services & After Sales Strategy
Manage Quotes
Incentive Management
Customer Feedback & Issue Tracking
Order Execution
Customer Feedback Execution
Environmental Service Planning
Post-Sales
Procurement & Sourcing Strategy
Forecasting and Demand Management / sop
Production Optimizations Operations
Production & Capacity Scheduling
Manufacturing Execution
Operations Planning Strategy
Production Strategy
Plant Maintenance
Supplier Selection
Product and Process Quality Control
Supplier Management
Inventory Management
Spares and Equipment Maintenance Planning
Purchasing & Supplier Validation
Environmental Compliance Execution
Inventory Tracking & Parts Movement
Warehousing Management
Transportation Management
Partner Contract Execution
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Partner Enablement
Reverse Logistics Execution
Alliance Management
Business Performance Management
Organization and Process Design
Treasury and Risk
Management
Finance, Accounting
and GL
Corporate Strategy & Planning
Indirect Procurement / MRO Buying
Line of Business Planning
Utilization of Assets
Legal and Regulatory Compliance
Outsourcing Management
Facilities Management
HR Administration
IT Systems and Operations
Investment Planning
Outsourcing StrategyGTM Coverage Model
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• Ces cartographies permettent une communication simple autour dela performance des différents processus de l’entreprise. Elles servent de socle à l’accompagnement du changement qui accompagneà la transformation du S.I
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En fonction de l’étude menée, d’autres outils issus de la capitalisation d’IBM complètent cette modélisation et permettent de prioriser les initiatives àmener
Les modèles de maturitéCRM/Supply Chain
Impératif stratégique: mesure et développement du potentiel client
Comment nous menons nos analyses et créons de l’information utile selon un format défini.
5. L’information client comprend toutes les données nécessaires à l’anticipation des comportements et à l’évaluation de la valeur client permettant à l’entreprise de définir des campagnes marketing ciblées en fonction d’évènements, de définir les canaux de communications optimum et une stratégie de contact individualisée
4. L’information client est basée sur un modèle de donnée riche composé d’information internes et externe qui donne une vision complète des relations et de l’historique client. La valorisation client et des modèles prédictifs sont applliqués à ces données et permettent de définir les stratégies de contact sur le long
3. L’information client est constituée par par un croisement de plusieurs sources de données issues de systèmes différents de l’entreprise et de quelques données issues de systèmes externes (partenaires). Des modèles de valorisation du client existent et sont utilisés dans la définition des offres marketing
2. L’information client est constituée par un croisement de plusieurs sources de données issues de systèmes différents.
1. Les données clients sont enregistrées en fonction des produits. Ces données sont parfois utilisées pour prévoir les comportements clients
Priorité de l’écart
ÉlevéeMoyenneBasse
Initiatives actuelles:• Existence d’une segmentation client• La segmentation client s’appuie sur une valorisation du client, mais c’est une vision « a un moment t »de la valeur client
Initiatives pour atteindre la cible:• Un modèle plus robuste est disponible et devrait être utilisé dans les modèles prédictifs••
Description de la capacité Niveau de maturité:
Capacité: Modélisation et analyse
Leading
Optimizing
Aware
Developing
Practicing
X
État actuel Cible à 2 ans
Les outilsdu programme de benchmark d’IBM
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• Compétitivité sur le marché
• Consolidation et foisonnement sur clients actuels
• Gains de nouveaux clients et marchés
• Productivité des ressources investies
• Maîtrise des risques business
• Potentiel d’évolution
• Accroissement de la valeur pour l’actionnaire
• Respect du réglementaire • Long terme / indirect : plus de deux ans, bénéfices non quantifiables
• Court terme / direct : moins de deux ans, bénéfices totalement ou partiellement quantifiables
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Retour sur investissement
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Pour action
Opportunité latenteNe pas considérer
4. Vue globale client
1. Point de contact unique client
2. suivi marge affaire
5. Optimisation de tournée
3. Équipement destechniciens terrains
6. e-collaboration
7. Gestion de la relationfournisseur
Les initiatives de transformation seront hiérarchiséesen fonction de leur valeur stratégique et du retour sur investissement potentiel
Définition du système d'information cible
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FunctionalitySubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).
Scripted Vendor Demo (& RFP Response if appropriate)
50%
General Ledger 3 10% Accounts Payable 4 15% Accounts Receivable 5 15% Purchasing 6 10% Sales Management 7 10% Order Processing 8 15% Warehouse Operations 9 10% Invoicing 10 10% Human Resources 12 5%
100%
Key AttributesSubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).
Scripted Vendor Demo (& RFP Response if appropriate)
25%
General System Navigation/User Interface 1 55% Reporting 2 45%
100%
Organizational FitSubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).
RFP Response and References 5%
Company Strength N/A 50% References N/A 50%
100%
Pricing StructureSubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).
RFP Response 15%
Cost of Ownership N/A 100%100%
TechnologySubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).
Scripted Vendor Demo (& RFP Response if appropriate)
5%
Technology 11 100%100%
TOTAL 100%
CriteriaScorecard
SectionMeasures Methods
Sub-Category Weight
CategoryWeight
Ex: Moteur de valorisation des réponses
Le moteur d’analyse intègre les besoins métier et les axes de développement prioritaires de l’entreprise. Les critères de choix et leur pondération sont donc spécifiques à chaque entreprises.
Notre connaissance de la mise en œuvre des solutions ERP du marché nous permet de vous assurer de la bonne adéquation des propositions des éditeurs à vos besoins.
La sélection d’ERP est une phase maîtrisée qui s’appuie sur de nombreux éléments de capitalisation IBM
Définition du système d'information cible
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Définition du plan de transformation
Initiatives vague 1Priorités : quick wins, maîtrise
des risques et gains efficacité
Initiatives vague 2Priorités : innovation,
flexibilité et croissance
Bénéfices
Temps
L’alignement stratégique du système d’information aideà séquencer les initiatives de transformation pour générerde la valeur de manière durable
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Définition du plan de transformation
• Véritable Feuille de Route : Outil d’aide à la décision pour la mise en œuvrede la stratégie et les priorités d’investissements organisationnels et technologiques
• Point de vue externe sur la performance business de l’entreprise et la performance de son système d’information
- Situation business par rapport aux pratiques du marché
- Diagnostic macro de l’alignement du système d’information actuel
• Expression des enjeux et objectifs pour l’entreprise sous forme de valeur business explicite
- Les points clé à assurer pour générer une valeur business
- Les implications en termes d’initiatives et projets
• Consensus sur la priorisation des projets métiers et système d’information nécessaires
- Aide à l’obtention d’un consensus sur les priorités
Mission de consulting au forfait de courte durée qu i dépend de la taille et du contexte de l’entreprise
L’alignement stratégique du S.I : les bénéfices pour nos clients
© 2008 IBM CorporationRoutes de l’innovation 2008
Quelques exemples d’alignements stratégiques du S.I et d’aide au choix de solution menés par IBM GBS Sud-Ouest
• Groupe Figeac Aéro
- Métier : Production de pièces mécaniques pour l’industrie Aéronautique- Objectif Projet: Diagnostic du système d’information et proposition de scénarios
d’évolution - Durée: 3 mois- Principaux livrables: diagnostic du SI actuel, scénarios d’évolutions du S.I
• Un groupe de construction de structure métallique- Objectif Projet: Remplacement du SI actuel par un ERP du marché- Durée: 6 mois- Principal livrable: Cahier des charges fonctionnel
• Groupe papetier des landes- Métier: production de papier, de sacs (en papier et plastique), de films complexes- Objectif: Diagnostic rapide des SI actuels - Durée 4 semaines- Principal livrable: Diagnostic et scénarios d’évolution par activité et pour le groupe