LIC TORTOSA Introduccion Al

Introduccinal Comercioy MarketingInternacional

Carpeta de trabajo

Introduccinal Comercioy MarketingInternacional

Sergio Tortosa

Diseo original de maqueta: Hernn MorfeseProcesamiento didctico: Hernn Pajoni / Adriana Imperatore

Primera edicin: marzo de 2001

ISBN: 978-987-1782-66-6

Universidad Virtual de Quilmes, 2001

Roque Senz Pea 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires

Telfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar

La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla,

traducirla, adaptarla o autorizar su traduccin y reproduccin en

cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrnicos o

mecnicos, incluyendo fotocopias, grabacin magnetofnica y

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guiente, nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin

permiso escrito del editor.

Queda hecho el depsito que establece la ley 11.723

Impreso en Argentina

Esta edicin de 500 ejemplares se termin de imprimir en el mes de marzo de

2001 en el Centro de Impresiones de la Universidad Nacional de Quilmes, Roque

Senz Pea 352, Bernal, Argentina.

Lectura obligatoria

Es la bibliografa imprescindible que acompaa el desarrollo de los conteni-dos. Se trata tanto de textos completos como de captulos de libros, artcu-los y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momentoen que se indica en la Carpeta.

Actividades

Se trata de una amplia gama de propuestas de produccin de diferentes ti-pos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elabo-racin de cuadros, grficos, resolucin de guas de estudio, etc.

Leer con atencin

Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales queaportan claves para la comprensin del tema que se desarrolla.

Para reflexionar

Es una herramienta que propone al estudiante un dilogo con el material, a tra-vs de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema conla realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexin, etc.

Lectura recomendada

Es la bibliografa que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudian-te puede recurrir para ampliar o profundizar algn tema o contenido.

Pastilla

Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informacionesbreves, complementarias o aclaratorias de algn trmino o frase del textoprincipal. El subrayado indica los trminos a propsito de los cuales se in-cluye esa informacin asociada en el margen.

conos

Introduccin........................................................................................11

Problemtica del campo de estudio .....................................................11

Contenidos ........................................................................................12

Objetivos ........................................................................................15

1. La internacionalidad del comercio ...................................................171.1. Breve resea histrica ..................................................................171.2. El negocio internacional ................................................................18

1.2.1. El entorno..........................................................................191.3. Las inversiones externas directas..................................................31

1.3.1. Los flujos de inversin directa en el extranjero,sus causas y modelos tericos explicativos.........................32

1.4. Globalizacin ................................................................................421.5. El Estado y la internacionalizacin .................................................521.6. Proteccionismo vs. librecomercio ...................................................57

1.6.1. Barreras arancelarias y no arancelarias ...............................581.7. Acuerdo general de aranceles y comercio GATT .............................611.8. La organizacin mundial del comercio OMC ..................................62

1.8.1. Los principios de la OMC .....................................................621.8.2. Los acuerdos de la OMC......................................................63

1.9. Integracin econmica..................................................................781.9.1. Motivos que conllevan al proceso de integracin..................781.9.2. Requisitos bsicos del proceso de integracin.....................781.9.3. Instrumentos .....................................................................791.9.4. Etapas o grados de integracin...........................................79

1.10. Asociacin latinoamericana de integracin ALADI.........................801.11. Mercosur....................................................................................821.12. Regiones multinacionales de mercado y grupos de mercado .........83

2. La internacionalizacin de la empresa .............................................852.1. El escenario actual .......................................................................852.2. Las PYMES y la internacionalizacin .................................................87

2.2.1. Empresa multinacional y empresa global .............................892.3. La estrategia global ......................................................................912.4. La exportacin..............................................................................92

2.4.1. Potencial exportador...........................................................922.5. La eleccion de los mercados objetivos ...........................................94

2.5.1. Particularidades de la empresa; aspectosinsoslayables a considerar .................................................95

2.5.2. Los mercados de la empresa..............................................95

ndice

2.5.3. Evaluacin de los mercados de exportacin.........................962.5.4. El ciclo de vida del producto y la exportacin.......................982.5.5. Producto internacional........................................................98

2.6. El embalaje del producto de exportacin ......................................1002.7. Adaptacin comercial del producto...............................................101

2.7.1. Adaptacin esttica..........................................................1022.7.2. Adaptacin del etiquetado ................................................1022.7.3. Adaptacin de los servicios ligados al producto .................1022.7.4. La calidad........................................................................102

2.8. Costos y precios.........................................................................1032.8.1. Costos de comercializacin y entrega................................1042.8.2. Precio de equilibrio ..........................................................1042.8.3. Fijacin del costo marginal ...............................................1052.8.4. Mtodos creativos de fijacin de precios ...........................105

2.9. Acceso a mercados externos ......................................................1062.10. Canales de comercializacin......................................................108

2.10.1. Anlisis de la problemtica.............................................1082.10.2. Empuje y atraccin en los canales de comercializacin ....1092.10.3 La matriz de decisin ......................................................1092.10.4. Cmo organizarse para la exportacin? .........................110

2.11. Tratamiento de las exportaciones en los mercados de destino ....1112.12. Promocin de exportaciones, instrumentos ................................1122.13. Sistema generalizado de preferencias........................................112

2.13.1. La Preferencia: clusulas................................................1132.13.2. La erosin de las preferencias ...............................................114

3. Logstica, Operatoria bancaria y aduanera......................................1173.1. Trminos de Comercio Internacional - INCOTERMS 2000.....................117

3.1.1. Consecuencias de la eleccin de la incoterm.....................1183.2. La evolucin: los Editerms ..........................................................1223.3. La logstica, transporte y embalaje...............................................122

3.3.1. La eleccin del medio de transporte. Anlisis ....................1233.4. Nocin de transporte multimodal .................................................1243.5. Documentos de transporte..........................................................1243.6. El embalaje segn el transporte ..................................................125

3.6.1. La eleccin del embalaje ..................................................1253.7. Containers .................................................................................126

3.7.1. Modalidades de contratacin de los containers .................1263.8. Seguro ......................................................................................1273.9. Documentacin...........................................................................128

3.9.1. Consecuencias de una documentacin mal preparada........1283.10. Documentos bsicos de uso habitual en las

operaciones de import-export......................................................1293.10.1. Factura comercial...........................................................1293.10.2. Informacin clave...........................................................1293.10.3. Lista de empaque ..........................................................1303.10.4. El certificado de origen...................................................1303.10.5. El certificado de seguro..................................................1313.10.6. Conocimiento de embarque ............................................1313.10.7. La Carta de crdito ........................................................1323.10.8. Letra de cambio.............................................................133

3.11. Instrumentos de cobro y pago internacional ...............................1363.11.1. El Crdito Documentario .................................................1373.11.2. Diferentes tipos de crditos documentarios .....................1373.11.3. Cobranza documentaria ..................................................1413.11.4. Transferencia u Orden de Pago documentada...................1413.11.5. Cash in advance (CIA)......................................................1423.11.6. Otras modalidades.........................................................142

3.12. Aspectos aduaneros .................................................................1423.12.1. Funcin de aduanas .......................................................1443.12.2. El cdigo aduanero argentino..........................................1453.12.3. El servicio aduanero.......................................................146

3.13. Tratamiento aduanero de exportaciones e importaciones ............1493.14. Exportaciones...........................................................................150

3.14.1. Destinacin de exportaciones .........................................1503.14.2. Estmulos aduaneros a las exportaciones........................1513.14.3. Reintegros y reembolsos ................................................1523.14.4. Derechos de exportacin ................................................153

3.15. Importaciones ..........................................................................1553.15.1. Destinacin de importaciones.........................................1553.15.2. Derechos de importacin................................................157

3.16. El sistema informtico Mara (SIM)..............................................159

4. Contratacin y estrategia internacional .........................................1634.1. Principios generales en la contratacin internacional ....................163

4.1.1. El marco internacional......................................................1634.1.2. El contrato internacional...................................................164

4.2. Algunos contratos internacionales frecuentes...............................1654.2.1. Contrato de compraventa internacional de mercancas .......1654.2.2. El contrato de franquicia (Franchising) ...............................1664.2.3. Joint Venture....................................................................167

4.3. Estrategia internacional de la empresa ........................................1704.3.1. De la estrategia nacional a la estrategia internacional........1704.3.2. Filosofas y estrategia de la administracin .......................1714.3.3. Modelo de estrategia internacional de Porter .....................1734.3.4. Estrategia basada en exportaciones..................................1744.3.5. Modelo de estrategia de Prahalad y Doz............................175

4.4. Estructura organizacional e internacionalizacin............................1764.4.1. Evolucin de estructuras organizacionales .........................176

Referencias bibliogrficas..................................................................189

El objetivo de este curso es brindar un panorama general, introductoriosobre diferentes temas que hacen a la propia esencia del comerciointernacional, analizado desde el nuevo entorno globalizado.Comenzaremos analizando el fenmeno de la globalizacin, de lainternacionalizacin, los marcos regulatorios internacionales y lasdiferentes herramientas con las que cuenta la empresa para disear unplan estratgico de insercin internacional. Abordaremos aspectosoperativos esenciales relacionados con el marketing internacional y global;cmo organizarse y los primeros pasos hacia la exportacin. Nosdetendremos en el anlisis de la operatoria bancaria, aduanera y logstica,conceptualizando aspectos bsicos de las exportaciones e importaciones.Finalmente revisaremos los diferentes modos en que se entablan lasrelaciones empresarias en el mbito de los negocios internacionales.

Todo este ncleo temtico intenta involucrarnos en diferentes tpicosque iremos profundizando en el transcurso de la licenciatura.

Problemtica del campo de estudio

Citaremos a Grosse y Kujawa quienes determinan la necesidad del estudiodel comercio internacional, aludiendo a que:

1. Casi todas las grandes empresas en pases desarrollados son decarcter internacional.

2. Muchas compaas pequeas y medianas tambin participaninternacionalmente, aunque slo sea en la forma de actividades deexportacin y/o importacin.

3. Los ambientes competitivos, por lo general, son especficos de laindustria, y las industrias hoy en da, con frecuencia, son competitivasinternacionalmente.

4. Los temas de poltica pblica estn relacionadas con el comercio, lainversin y las finanzas internacionales; ningn pas hoy puede ignorarel sector extranjero al disear sus polticas econmicas.

Nos encontramos entonces frente a una disciplina de la mayor actualidad,en un escenario internacional cambiante; cuyo estudio -adems deapasionante- es un reto insoslayable para los futuros profesionales quedecidan involucrarse con el entorno externo.

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Introduccin

Contenidos

El programa de curso contiene cuatro unidades temticas:

Unidad 1. La internacionalidad del comercioEn esta unidad realizamos una breve resea histrica de la evolucin delcomercio internacional hasta la actualidad. Analizamos el negociointernacional sus entornos y fuerzas del ambiente: econmico, financiero,poltico, legal, cultural y tecnolgico internacional. El managementinternacional, el mix de marketing y la competencia internacional serntemas tratados introductoriamente. El fenmeno de las inversionesexternas directas sus causas y modelos tericos explicativos sernanalizados en su relacin con el Comercio Internacional. Analizaremos laglobalizacin brindando una explicacin terica y desmistificante delfenmeno y su diferencia con la internacionalizacin, su impacto sobre elEstado y las empresas. Sobre el final de la unidad abordaremos lasdiferentes polticas comerciales: Proteccionismo vs. Librecomercio, lasbarreras comerciales, diferentes tipos y efectos. Por ltimo, realizaremosun recorrido por dos de los organismos internacionales ms importantes aquienes les cupo la difcil tarea de disciplinar las actividades del comerciomundial, nos referimos al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio(GATT) y a la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), sus ncleostemticos y esferas de actuacin.

As conceptualizaremos la integracin, regiones multinacionales demercado y grupos de mercados.

Unidad 2. La internacionalizacin de la empresaEsta unidad se centra en la empresa, su actuacin en el nuevo escenariointernacional.

Particularidades de la Pyme. Las diferentes organizaciones y filosofasempresarias traducidas en empresas y estrategias multinacionales yglobales.

Prestaremos especial atencin al tratamiento de la exportacin, comoun mecanismo vlido sobre el cual las empresas puedan disear unaestrategia viable de crecimiento. El anlisis del potencial exportador de laempresa, qu elementos considerar y hacia dnde dirigir la accin demarketing internacional, considerando los factores internos de la empresa,el producto, la promocin, precios y costos de exportacin y la eleccin delos mercados objetivos, la matriz de decisin de los canales decomercializacin en el extranjero. Cmo organizarse para la exportacin y eltratamiento de las exportaciones en los mercados de destino, junto con elsistema de promocin de exportaciones intra y extrafrontera.

Unidad 3. Logstica, operatoria bancaria y aduaneraAnalizaremos en esta unidad los Trminos de Comercio Internacional en sultima versin: Incoterms 2000 y lo nuevo: Editerms. Trabajaremos algunospuntos nodales de la logstica, transporte, seguro, embalaje, documentosde uso habitual, instrumentos de cobro y pago internacional, es decir, laoperatoria bancaria y el tratamiento de Aduanas respecto a importacionesy exportaciones, los diferentes reembolsos y reintegros.

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Universidad Virtual de Quilmes

Unidad 4. Contratacin y estrategia internacional

Esta unidad aborda los principios generales de la contratacininternacional. Los usos mercantiles internacionales. Los diferentesentornos legales a nivel internacional que deber considerar la empresa.Asimismo caracterizaremos algunos contratos en particular, tales como:contrato de compraventa de mercancas; licencia industrial; franquicias;joint ventures; particularidades de cada uno. Finalmente, analizaremos losdistintos modelos de estrategia internacional, su filosofa e implementacinpor la empresa. En especial trataremos sobre la direccin de marketingglobal su planificacin y organizacin.

Introduccin al Comercio y Marketing Internacional

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Distinguir la estructura y los componentes del Comercio y MarketingInternacional.

Reconocer las caractersticas, condiciones y tendencias actuales. Distinguir los factores empresarios en el nuevo escenario internacional. Reconocer las diferentes polticas comerciales internacionales y su

impacto. Reconocer los diferentes actores en la actividad de Comercio

Internacional. Distinguir los factores de anlisis en el Marketing Internacional. Distinguir las caractersticas y modalidades del transporte internacional,

packing y seguro en la operatoria internacional. Reconocer las particularidades de los contratos en el mbito

internacional. Distinguir el marco terico-prctico de los negocios y estrategias

empresarias internacionales. Reconocer y distinguir las misiones y funciones del ente aduanero y

operatoria bancaria; sus procedimientos, operaciones tpicas ydocumentacin necesaria.

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Objetivos

La internacionalidad del comercio

1.1.Breve resea histrica

Desde tiempos remotos, los negocios internacionales han enfrentado pro-blemas incluyendo guerras, conflictos civiles, piratera, levantamientos eco-nmicos y barreras culturales. A pesar de ello, nunca existi duda algunarespecto de la necesidad del hombre en comerciar ms all de las fronterasnacionales; el mvil ha sido, por lo general, la obtencin de mayores ganan-cias o la necesidad de cubrir demandas insatisfechas detectadas en un de-terminado mercado. Sin soslayar el hecho que el comercio internacional ha-ya sido utilizado como mecanismo de dominacin y hegemona sobre pasesmenores fuertemente dependientes de insumos estratgicos importados.

Ms de 2.000 aos antes de Cristo, los comerciantes de Mesopotamia,Grecia y Fenicia enviaban barcos mercantes alrededor del mundo conocido.Sin embargo, gradualmente el creciente comercio en el Mediterrneo quedbajo el control de Grecia, mostrando signos reconocibles de especializaciny produccin en masa.

Posteriormente, aquel dominio griego pas al floreciente Imperio Roma-no, con el control del comercio internacional siguiendo el movimiento del po-der militar y la hegemona cultural. Roma se convirti en el centro del nego-cio internacional en esa poca. Con su decadencia, hacia el siglo V,Constantinopla se convirti en el centro de los negocios.

Luego sigue un cierto perodo de estancamiento del comercio internacio-nal hasta la poca de los cruzados, dado que, desde Europa, instalaron loque seran las bases permanentes en el este del Mediterrneo; exigiendoprovisiones en forma regular. Fue entonces cuando Venecia y Gnova se es-tablecieron como los ms importantes puertos mercantes internacionales,concentrando la demanda y la oferta internacional de bienes de aquel enton-ces. Esta situacin privilegiada continu hasta el siglo XVI, momento en elcual el centro de la actividad del comercio internacional se desplaza haciaEuropa del oeste y el liderazgo pas a manos de espaoles y portugueses alampliar sus actividades comerciales en las colonias americanas y como re-sultado de su preeminencia martima. El auge del mercantilismo se alcanzen el siglo XVI, bajo la consigna de consolidar un Estado polticamente fuer-te y econmicamente poderoso, lo que se tradujo en el comercio con medi-das que facilitaban las exportaciones (porque suponan ingreso de oro) yrestringan fuertemente las importaciones, pues stas representaban unasalida de oro del pas. Esto implicaba recursos mundiales estticos, y el re-sultado fue una pelea por las colonias en el extranjero comprometiendo a In-glaterra, Francia, Holanda, Espaa y Portugal.

La doctrina mercantilista se desintegr con el inicio de la Revolucin In-dustrial, la cual increment en gran medida el comercio mundial ante la ne-

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cesidad de colocar los excedentes industriales -como producto de una ma-yor produccin- en otros mercados, lgicamente ese flujo se canaliz haciasus propias colonias de ultramar.

Para mediados del siglo XIX y albores del siglo XX, varias compaas fun-cionaban bajo un esquema rudimentario de multinacionales.

Antes de la Primera Guerra Mundial, los movimientos de capital interna-cional estaban asociados con movimientos de poblacin a gran escala fuerade Europa. La mayora eran inversiones de cartera, convirtindose el ReinoUnido en la nacin acreedora ms grande debido a su prosperidad domsti-ca, la necesidad de asegurar recursos de materias primas y un marco de re-ferencia institucional sumamente avanzado, que canaliz exitosamente losfondos disponibles hacia el extranjero.

En el perodo entre las dos grandes guerras, la relativa riqueza de las na-ciones europeas disminuy y los Estados Unidos se convirti en una impor-tante nacin acreedora, debido a la inversin directa de sus compaas ensubsidiarias de mercados externos. Un factor adicional fue la crisis financie-ra mundial de los aos treinta, la cual anunci una considerable cada en lainversin de la cartera internacional.

Desde 1945 ha habido tres fases distintivas en el avance del negocio in-ternacional. Las multinacionales de Estados Unidos y del Reino Unido fue-ron dominantes hasta alrededor de 1960, y stas se concentraban en elcampo de la extraccin de petrleo y otras materias primas. Durante la si-guiente dcada, compaas provenientes de Europa continental y de Japnentraron en escena y el dominio del Reino Unido y de los Estados Unidosdisminuy. Durante el tercer perodo (los aos setenta y ochenta), las firmasprovenientes de Europa (seguidas por Japn) se han convertido cada vezms en una importante fuente de inversin extranjera directa. Los EstadosUnidos an son una fuente importante, pero se ha convertido cada vez msen uno de los principales receptores.

El nivel mundial de inversin directa es ahora tan inmenso que los patro-nes de inversin, difusin de tecnologa y comercio entre naciones (especial-mente las desarrolladas) son influenciadas o condicionadas por sus princi-pales agentes: empresas multinacionales y globales. Estas compaas, queoperan en una escala global y con horizontes globales, estn fuera de la ju-risdiccin de cualquier nacin individual, muchos gobiernos las ven comouna amenaza poltica ms que como una amenaza simplemente econmica,puesto que trasvasan fronteras mediante flujos financieros.

Sobre el particular nos extenderemos ms adelante al tratar el tema deglobalizacin.

1.2.El negocio internacional

Las tareas y funciones bsicas del negocio internacional son muy semejan-tes a los de las compaas locales, pero contienen una complejidad signifi-cativamente mayor para realizarlas con eficacia y para integrarlas. Por lo tan-to, el comercio internacional puede definirse como aquellas actividades denegocios que comprenden el cruce de fronteras nacionales, de bienes y ser-vicios tales como:

Importacin y exportacin de bienes y servicios.

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Inversin de capital en bienes de manufactura, extractivos, agrcolas, detransporte y de comunicacin.

Administracin de Recursos Humanos en diferentes pases. Inversin en servicios internacionales como banca, publicidad, turismo,

venta al menudeo y construccin. Transacciones que comprenden derechos de autor, patentes, marcas re-

gistradas, tecnologa del proceso, transferencia de tecnologa, etc.

Estas actividades se desarrollan entre individuos, empresas, sector pblicoy privado. Podramos aseverar, entonces, que la matriz de riesgos en el co-mercio internacional es ms compleja que en transacciones locales, debidoa la particularidad de los diferentes entornos en los que se desarrolla (lacompaa internacional debe enfrentar diferentes sistemas legales, mone-tarios y polticos, personas, culturas, instituciones, condiciones econmi-cas y sistemas de valor diferentes; multiplicados por los mercados exter-nos en los que acta).

Habida cuenta de ello, y a fin de prevenir o al menos morigerar los impac-tos de esta matriz de riesgos, debe prestarse especial atencin en la formu-lacin y ejecucin del proyecto, en sus diferentes dimensiones: operativabancaria, instrumentacin jurdica, contratacin de seguros, logstica, etc.; yan antes, desde el momento mismo del inicio de la investigacin del mer-cado externo y las condicionalidades a las que puede estar sujeta la estra-tegia de marketing internacional diseada, en su fase de implementacin.

1.2.1.El entorno

El ambiente del negocio internacional es la sumatoria de todas las fuerzasdel entorno que se relacionan en el escenario donde la empresa lleva a ca-bo sus negocios en los mercados externos e internos. El ambiente a menu-do se subdivide en dos partes subsecuentes: el ambiente de operaciones yel ambiente remoto. Lo que en nuestro esquema denominaremos el EntornoInterno, Externo e Internacional.

El ambiente de operaciones de la empresa es, en efecto, la industriadentro de la cual opera, e incluye a factores como el mercado de trabajo, lasinstituciones crediticias, los clientes y los competidores. De la misma mane-ra como estos factores ejercen una influencia sobre la empresa, el ambien-te de operaciones, en ocasiones, se ve afectado por las decisiones estrat-gicas de las empresas individuales. El ambiente remoto (entorno externo einternacional), al cual le dedicaremos mayor atencin, incluye a todos losfactores que ejercen una influencia sobre la empresa (fuerzas del entorno).Esta categora incluye a los factores econmicos, financieros, polticos, lega-les, culturales y tecnolgicos (variables no controlables).

El ambiente tambin puede clasificarse de otra forma: en trminos de lasesferas de impacto internas, externas e internacionales.

El ambiente nacional es el ms familiar para la empresa y consiste enaquellas fuerzas externas que son incontrolables y que afectan a la empre-sa en su mercado local. Sin embargo, hay que recordar que algunos de es-tos factores (por ejemplo, el costo de capital, las restricciones de exporta-cin, etc.) tambin pueden tener un efecto significativo en las operacionesinternacionales. El ambiente externo puede considerarse como aquellos fac-tores que operan en los pases dentro de los cuales opera la empresa. Por


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lo general, los factores son los mismos que los del pas de origen, pero im-pactan y condicionan fuertemente el proyecto empresario. Por ltimo, el am-biente internacional se conceptualiza como la interaccin entre los factoresnacionales y externos, por lo tanto, resulta muy diverso.

Las fuerzas del entornoLos negocios internacionales difieren de los nacionales o locales por el es-cenario en los que la empresa desarrolla sus actividades. Estos escenariosse encuentran condicionados por diferentes fuerzas.

Una empresa que trasciende las fronteras del pas con sus productos oservicios deber involucrarse no slo con su entorno nacional, sino tam-bin con el internacional. A su vez, percibir que el entorno internacionalser ms complejo a medida que la empresa acte en ms de un merca-do externo.

Sin embargo, ninguna firma nacional est del todo libre de la influenciade fuerzas de los entornos extranjeros o internacionales, por la alta exposi-cin a la competencia internacional que puede presentarse en su propiomercado a travs de importaciones, por ejemplo.

Estas fuerzas del entorno pueden clasificarse en:

Las fuerzas externasPor lo general son no controlables, porque la organizacin carece de uncontrol directo, aunque bajo determinadas circunstancias puede influir enellas (haciendo cabildeos para cambiar una ley, realizando fuertes promo-ciones, etc.).

Se pueden distinguir las siguientes fuerzas externas:

Competitivas: clases y nmeros de competidores, ubicacin y activida-des.

Distributivas: agencias nacionales e internacionales disponibles para ladistribucin de bienes y servicios.

Econmicas: variables (tales como el PNB, costo unitario de mano de obray gastos para consumo personal) que influyen en la capacidad de unaempresa para realizar transacciones comerciales.

Socioeconmicas: caractersticas y distribucin de la poblacin humana. Financieras: tipo de inters, tasas de inflacin e impuestos. Legales: diversidad de leyes extranjeras y domsticas bajo las que han

de operar las empresas. Fsicas: elementos de la naturaleza como topografa, clima y recursos na-

turales. Polticas: formas de gobierno, nacionalismo, organizaciones internaciona-

les. Socioculturales: elementos de cultura (actitudes, creencias y opiniones)

que son importantes para los empresarios internacionales. Mano de obra: composicin, habilidades y actitudes hacia el trabajo. Tecnolgicas: habilidades y equipo tcnico que influyen en la conversin

de los recursos a productos.

En definitiva, los elementos incontrolables constituyen la cultura; la dificul-tad con la que se enfrenta la empresa para ajustarse a la cultura (es decir,a los elementos incontrolables del mercado) radica en reconocer su repercu-

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sin. La tarea del ajuste cultural es, tal vez, la ms ardua e importante queafrontan las empresas internacionales; deben calibrar sus esfuerzos de mar-keting adaptndose a culturas con las que no estn armonizadas.

Las fuerzas internas Son los elementos sobre los cuales la direccin tiene algo de control, comolos factores de produccin (capital, materias primas y mano de obra) y lasactividades de la organizacin (personal, finanzas, produccin y ventas). s-tas son fuerzas controlables que la empresa ha de manejar a fin de adaptar-se a los cambios en las variables del entorno no controlable:

Entorno nacionalEl entorno nacional se compone de todas las fuerzas no controlables quesurgen en el pas de origen y que rodean e influyen en la vida y desarrollo dela empresa (por ejemplo: la poltica nacional de promocin de exportacio-nes, clima econmico, tipo de cambio, etc.).

Entornos extranjerosLas fuerzas en el entorno extranjero son las mismas que en el entorno na-cional, excepto que ocurren en otros pases, sin embargo, funcionan de ma-nera diferente por varias razones:

a) Valores diferentes en la fuerza: aun si son idnticas las clases de fuerzaen ambos entornos, muchas veces los valores difirieren en forma radical(por ejemplo, valores de la fuerza poltica).

b) Cambios difciles de evaluar: en especial en los aspectos legales y polti-cos (por ejemplo, es posible promulgar una ley altamente nacionalista pa-ra apaciguar a un sector de la poblacin, o un gobierno puede parecercontrario a la inversin extranjera, empero los lderes pragmticos en rea-lidad la fomentan.

c) Fuerzas interrelacionadas: esto en s no es nuevo, porque los ejecutivosnacionales encaran la misma situacin. Sin embargo, lo que con frecuen-cia es diferente es el tipo y grado de interaccin (por ejemplo, la combi-nacin de capital de alto costo y abundancia de mano de obra no califica-da en muchos pases en desarrollo puede llevar a emplear un niveltecnolgico menor que el empleado en naciones ms industrializadas).

El entorno internacionalEl entorno internacional se compone de las interacciones entre:

1) las fuerzas del entorno nacional y extranjero;2) las fuerzas del entorno extranjero de dos pases cuando la afiliada en

uno de ellos opera con clientes en el otro.

Quienes trabajan en el entorno internacional perciben que la toma de deci-siones es ms compleja que en el ambiente nacional. Por ejemplo, los eje-cutivos en la oficina matriz, quienes deben tomar decisiones que afectan asubsidiarias en diez pases diferentes (muchas multinacionales o globalesoperan en una gran cantidad de pases), no slo han de considerar las fuer-zas domsticas, sino tambin evaluar la influencia de diez entornos naciona-les externos. En vez de considerar los efectos de un solo juego de 10 fuer-


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zas, como las contrapartes domsticas, se encaran con diez conjuntos de10 fuerzas, individuales y colectivas, pues puede existir cierta interaccin.

Otra causa comn del aumento en la complejidad de los entornos extran-jeros es el desconocimiento respecto a otras culturas. Ello se agravar si elanlisis de otra cultura se procesa a travs del criterio de autorreferencia(self -reference criterion), al cual nos referimos a continuacin.

La clave para un marketing internacional de xito es la adaptacin a lasdiferencias del entorno de un mercado a otro. La adaptacin es el esfuerzodirigido de la empresa internacional a fin de prever las influencias de los en-tornos incontrolables nacionales y extranjeros sobre el marketing mix y lue-go calibrarlo a fin de minimizar efectos no deseados. Un obstculo a salvar,a fin de tener xito en las actividades de marketing internacional, es el cri-terio de autorreferencia (SRC) en la toma de decisiones; es decir, una refe-rencia inconsciente a los valores culturales, experiencias y conocimientopropios como base para decidir, obstaculizando la capacidad de evaluar unmercado externo con verdadera claridad. La manera ms eficaz de controlarel SRC es reconocer su influencia en nuestro comportamiento. Es necesa-rio entonces, ser sensible a las diferencias y preguntar cuando se realizannegocios en culturas particulares, a fin de evitar equivocaciones.

No todas las actividades de un programa de marketing internacional va-ran de un pas a otro, probablemente existan ms similitudes que diferen-cias.

Estas similitudes pueden conducir a consideraciones errneas que, juntoal criterio de autorreferencia, causan serios problemas de diagnstico enel marketing internacional. Las similitudes no detectadas pueden no influirnegativamente, pero las diferencias no percibidas de ordinario son las cau-sales de las revisiones en el plan.

El ambiente econmicoEn la mayora de los casos los factores econmicos son el subgrupo de ma-yor influencia que la empresa debe considerar en su anlisis del mercadoexterno. En cada pas y regin del mundo, la interaccin constante de losfactores de produccin (tierra, trabajo y capital) impactan sobre la actividadde todas las empresas nacionales e internacionales. Los factores bsicosde produccin se combinan de diferente manera en los pases a efectos deproduccin, distribucin y consumo de aquellos bienes y servicios que satis-facen las necesidades de sus mercados domsticos y mercados externoscon los que comercian.

Con todo lo crtico que son en el contexto nacional, los parmetros resul-tan incluso ms significativos cuando se trata con mercados internaciona-les, debido a que el operador internacional trata de evaluar muchas y muyvariadas economas nacionales y regionales. stas parecen exhibir un nme-ro de temas diferentes, tales como: niveles de crecimiento econmico, ba-lanzas de pago que se mejoran o deterioran, aspectos fiscales y monetarioscambiantes ante las diferentes polticas tributarias y monetarias de los go-biernos, en donde la estabilidad monetaria y el incremento o disminucin dela reserva de capital son elementos estratgicos en el planteamiento decualquier gobierno; ndices de precios y sus tendencias inflacionarias o de-flacionarias, y adems, si los controles de precios y salarios pueden refor-zarse o liberarse y la etapa en la que un pas se encuentra: prosperidad, de-presin, recesin, expansin, etc.

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De tal forma, podra decirse que estos factores son incluso ms impor-tantes en los mercados internacionales que en los nacionales: al llevar susactividades comerciales a otros pases, la empresa enfrenta el problema deapreciar y entender muchas polticas econmicas cuyas caractersticas de-muestran una gran divergencia. Este punto queda inmediatamente claro alclasificar a los pases de acuerdo con sus rasgos econmicos:

Las economas de mercado industriales, en primer lugar las naciones de-sarrolladas de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econ-micos (OCDE): stas son las naciones con una mayor cantidad de inter-cambio comercial.

Las naciones exportadoras de petrleo, que tambin son exportadorasmasivas de petrodlares.

Los pases en vas de desarrollo que incluyen a naciones industrializadascomo Brasil, Argentina, Hong Kong, Singapur y Taiwan.

Las naciones recientemente independientes del antiguo bloque Come-con, que intentan desplazarse rpidamente de economas planificadas aeconomas de mercado.

Existen indicadores econmicos que la empresa individual deba analizar cui-dadosamente antes de entrar en un mercado. En su momento, incluso elms grande de los mercados internacionales pude mostrar un cambio en es-tos indicadores como consecuencia de la actividad sustancial de inversinque se lleva a cabo.

Estos indicadores econmicos incluyen al producto interno bruto (PIB),el PIB per cpita, el valor de la inversin privada (en contraposicin con lapblica o gubernamental), el nivel de consumo personal, las variacionesen los costos trabajo por unidad y la distribucin de ingresos medida porel ingreso total disponible por familia o el ingreso disponible per cpita,entre otros.

El ambiente financieroLa ruptura de los estndares del oro durante los aos transcurridos entreguerras dio como resultado un perodo de ndices cambiarios inestables, ac-tividad mundial inadecuada y proteccionismo. El Acuerdo Bretton Woods(1945) intentaba proporcionar las bases para un nuevo orden econmicomundial, con un sistema de desarrollo comercial liberal pero estable. Lasdos instituciones fundamentales creadas por el Acuerdo fueron el Fondo Mo-netario Internacional (FMI) y el Banco para la Reconstruccin y el Desarrollo(BM). Esta ltima es una institucin estrictamente crediticia y su principal in-ters es el desarrollo econmico del Tercer Mundo, aunque ahora se estcomprometiendo con la reestructuracin econmica de Europa oriental. ElFMI fue conformado para llevar a cabo una vigilancia de las polticas econ-micas de sus pases miembros, para otorgarles crditos cuando tuvieren di-ficultades temporales en su balanza de pagos y para permitir ajustes en losndices cambiarios cuando se observe un desequilibrio permanente. Aunquela estructura Bretton Woods no tena un vnculo directo con las empresastransnacionales, stas organizaciones tuvieron que trabajar dentro del am-biente financiero internacional impuesto por el Acuerdo.

A un nivel regional, el Sistema Monetario Europeo lo desarrollaron los do-ce Estados miembros de la Comunidad Europea (CE) en un esfuerzo por es-


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trechar sus divisas ms firmemente, de manera que las fluctuaciones se re-duzcan al mnimo aceptable.

Esto incrementa la eficiencia del comercio interno dentro de la CE al dis-minuir los costos totales de las transacciones. Por otro lado, el desarrollode una ECU (unidad monetaria europea) como denominador nico para el co-mercio parece acrecentar los factores benficos. Esto parece incrementarlas presiones para la posterior integracin poltica, una tendencia que no de-be ser muy atractiva para las multinacionales.

Tan pronto como la empresa nacional comienza a internacionalizar susactividades, se enfrentar a los mercados financieros extranjeros. El primerencuentro ser con el mercado de intercambio extranjero, que tiene dos me-tas principales: la primera es la conversin monetaria, la cual es necesariasi la empresa pretende vender sus bienes o servicios en el extranjero; la se-gunda, comprende la reduccin del riesgo del intercambio exterior. Si la divi-sa extranjera que participa se debilita frente a la divisa local de la multina-cional, entonces el flujo de efectivo de la compaa se reduce.

Los gobiernos pueden imponer controles de cambio para restringir o su-primir el uso de su divisa en las transacciones internacionales. Hasta hacepoco, ste fue el caso con el rublo ruso y an se aplica en algunas monedasdel Tercer Mundo. Incluso los bancos internacionales pueden enfrentarsecon algunas dificultades en las finanzas internacionales despus de una fu-sin de empresas.

Cuando se est considerando a los pases extranjeros por separado, lasempresas transnacionales estarn influidas por las diferentes presiones tri-butarias, por lo que intentarn declarar los beneficios en los pases apropia-dos, es decir, ms benignos desde el punto de vista tributario. Una empresainternacional tambin puede lograr una ventaja extraordinariamente competi-tiva mediante el prstamo de fondos en los pases con bajas tasas de inte-rs, e invirtiendo estos fondos en otros mercados.

Ambiente polticoAunque los ambientes econmicos y financieros resultan de importanciacrucial para la empresa internacional, la mayora de las actividades comer-ciales internacionales estn influidas por el ambiente poltico. Las opera-ciones comerciales (principalmente de corporaciones multinacionales) endeterminados mercados externos pueden ser vistas como una amenaza ala soberana nacional. Aunque esta perspectiva era la predominante en losaos setenta, an est presente y floreciente. Naturalmente, las diversasideologas se vern reflejadas en los sistemas econmicos, con la Repbli-ca Popular de China y Estados Unidos en los extremos opuestos de esteespectro. Mientras el nmero de economas planificadas se ha reducido r-pidamente, siguiendo los masivos cambios polticos de Europa oriental, hade tenerse en cuenta un nuevo factor: el surgimiento del fundamentalismomusulmn y su influencia en los ambientes polticos y econmicos interna-cionales.

Otra faceta del ambiente poltico presente en los aos recientes ha sidola intervencin de los gobiernos en las diferentes reas del comercio. Porejemplo, prcticamente en todos los pases industrializados el gobierno con-trola los servicios postales y las vas ferroviarias. Sin embargo, durante losaos ochenta existi un incremento en la privatizacin, sobre todo de las te-lecomunicaciones, la energa, el acero y la construccin de buques. Por lti-

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mo, la fuerza del nacionalismo jams puede ignorarse. Aunque sta estuvorelativamente adormecida, ahora se ha convertido en un factor muy impor-tante en Europa Oriental, por ejemplo, con la soberana de antiguos Estadossatlites de la Unin Sovitica. El nacionalismo tambin se ha acrecentadodentro de la CE, afectando, por ejemplo, a Catalua, Bretaa, Blgica (fla-mencos y valones), Escocia y el Pas Vasco.

El concepto principal empleado por los hombres de negociosinternacionales para apreciar el ambiente poltico se conocecomo el riesgo poltico. ste se expresa por s mismo a travsde los eventos y acciones inspirados por el gobierno, que im-pactan en las compaas internacionales que trabajan dentrode un estado en particular.

Weekly y Aggarwal definen al riesgo poltico como el riesgo de la prdida delos valores, el poder, o el control administrativo debido a eventos o accionesque se basan o motivan polticamente.

La asociacin inmediata del riesgo poltico est con los pases en desa-rrollo en trminos de nacionalizacin y expropiacin de los bienes, pero tam-bin est presente en los pases industrializados, como lo muestran los si-guientes hechos: la eleccin de la Primer Ministro conservadora Tatcher en1979 en el Reino Unido, la eleccin del Presidente socialista Mitterrand en1981 en Francia, el ingreso de Portugal y Espaa a la CE en 1986, la reunifi-cacin de Alemania en 1990, el gran volumen de decisiones polticas lleva-das a cabo por los Estados miembros sobre las que se apoya todo el con-cepto de Mercado Comn Europeo (1992), entre muchos otros.

Quiz la apreciacin de riesgo poltico es la ms difcil que debe hacer laempresa cuando evala su penetracin a un pas en particular.

Lista para la apreciacin primaria del riesgo poltico

Cul es la estructura poltica del pas?Bajo qu tipo de sistema econmico opera el pas?Mi industria est en el sector pblico o privado?Si est en el sector pblico, el gobierno tambin permite la competencia privadaen ese sector?Si est en el sector privado, existe alguna tendencia de trasladarla hacia la pro-piedad pblica?El gobierno ve al capital extranjero como una competencia o como una asocia-cin con las empresas pblicas o privadas locales?De qu manera controla el gobierno la naturaleza y la extensin de las empre-sas privadas?Qu tanto se espera que contribuya el sector privado para ayudar al gobierno aformular los objetivos econmicos globales?

Los gobiernos son factores esenciales que deben considerar las empresasinternacionales; con frecuencia trabajan a travs de agencias especficaspara la produccin, la regulacin, el comercio etc.; pero el impacto guberna-


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mental tambin puede expresarse a travs de las empresas estatales y quecompiten con el sector privado. Algunos cuerpos internacionales cuasi gu-bernamentales tambin generan impactos considerables en los negocios,incluyendo el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Organiza-cin de Trabajo Internacional.

Ha de tenerse en cuenta tambin las polticas gubernamentales de est-mulo o captacin de la inversin extranjera, atento a que puede ser un ins-trumento para acelerar el desarrollo de una economa. La inversin extranje-ra proporciona una inyeccin inmediata de capital, introduce nuevatecnologa, crea empleos y, en muchos casos, a travs de las exportaciones,genera las tan necesarias reservas de moneda extranjera. Aunque en s mis-ma es una herramienta de crecimiento, desde la esfera poltica se debencrear los mecanismos de control adecuados.

Ambiente legalEl ambiente legal podra verse como un subgrupo del ambiente poltico, da-do que los dos estn entrelazados. Desafortunadamente para las empresasinternacionales, stas no trabajan dentro de un ambiente jurdico internacio-nal unificado; por el contrario, enfrentan un contexto legal diferente en cadapas en el que operan. Aqu deben analizarse factores trascendentes talescomo:

Derechos de propiedad intelectual industrial: nombres comerciales, lossecretos comerciales, derechos de marca y patentes.

Barreras comerciales: medidas arancelarias y para-arancelarias, en espe-cial reglamentos tcnicos. Un buen ejemplo de esto es el etiquetado delos productos, en donde los requerimientos no son solamente legales, si-no que tambin estn ligados a la cultura; por ejemplo, las compaas ex-tranjeras que actan en Francia deben producir todas las etiquetas, ga-rantas, instrucciones, etc., en francs.

Obligacin del producto: difcilmente es de sorprender si se considera lalarga lista de problemas en la fabricacin de los productos. Existe unaola de legislaciones ambientales por todo el mundo industrializado acumplir.

Prcticas comerciales monoplicas y restrictivas: este tipo de legislacines comn en todo el mundo industrializado. Las reglamentaciones en Es-tados Unidos son las ms estrictas, seguidas por las alemanas.

Legislacin del pas sede: sta incluye a toda la legislacin aprobada enun pas en particular para regular las actividades internacionales de unacompaa. El ejemplo ms conocido es el Acta de Prcticas Corruptas deEstados Unidos en el Extranjero que fue aprobada siguiendo un nmerode casos de soborno muy publicitados y que involucraban a multinaciona-les estadounidenses. sta prohibe a las compaas estadounidenses darsobornos o cualquier otro tipo de pago que sea cuestionable, en cual-quier parte del mundo, y malos para la reputacin internacional de los co-mercios estadounidenses.

El ambiente culturalLa cultura puede verse como la suma total de las actitudes, creencias y es-tilos de vida. Por ello, el profesional en comercio internacional debe tenercuidado de las actitudes hacia la cultura material, el trabajo y los logros, el

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tiempo, el cambio, la autoridad, la familia, la toma de decisiones y el riesgo.Debido a que esta descripcin incluye un gran nmero de factores intangi-bles, no debera sorprendernos que el ambiente cultural del comercio inter-nacional d tantos problemas debido a que en algunos pases anfitrioneshan sufrido el imperialismo cultural de tantas multinacionales. La culturaes totalmente expansible y representa un dilema, tanto para la administra-cin estratgica como para la que est en operacin. La estrategia interna-cional que se oponga a una cultura nacional o regional est destinada al fra-caso.

La prescripcin general es evitar la insensibilidad o ignoranciahacia los aspectos de la cultura local, lo cual tendr mayor in-fluencia en el xito comercial en cualquier pas.

Esto requiere un gran nivel de conciencia cultural y un buen grado de empa-ta cultural.

Las finanzas y la contabilidad es el rea menos comprometida; las consi-deraciones culturales son ms importantes en la mercadotecnia, con la ad-ministracin de los recursos humanos en un segundo lugar. La cuestin dellenguaje es crucial y despierta gran sensibilidad en muchos pases. Aunqueexiste una tendencia hacia la aceptacin del idioma ingls como el lenguajeuniversal para el comercio internacional, los profesionales en sta disciplinadeben tener cuidado de que dicha suposicin resulte ofensiva, por ejemplo,en Francia. El francs prefiere su lengua, an en los negocios.

La comunicacin no verbal tambin tiene sus escollos, con elementos di-ferentes que tienen significados intrnsecos diferentes; esto incluye el con-tacto visual y tctil, la apariencia personal, la posicin relativa entre las per-sonas que llevan a cabo una discusin, las posturas corporales, la distanciaentre las personas y los aspectos no verbales del lenguaje como el acento ylos tonos.

La religin del pas anfitrin tiene un impacto crucial en la actitud general paralos negocios. La tan llamada tica protestante para el trabajo es una caractersticanotable de la cristiandad. Sin embargo, esto no slo lo comparten ms los catli-cos romanos, sino que tambin encuentra resonancia en el confucianismo. Lasempresas que operan en los pases islmicos tienen que ser sumamente cuidado-sas con el hecho de que los musulmanes rezan en cinco momentos especficosdurante el da, y que no puede haber llamados al trabajo durante estos interva-los. La base para el Shariah (ley islmica) es la interpretacin del Corn. Com-prende deberes y obligaciones religiosos, as como los aspectos seculares de laley que regulan los actos humanos. Hablando en general, la ley islmica defineun sistema completo que prescribe patrones especficos de comportamiento so-cial y econmico para todos los individuos.

Los budistas no dan mucha importancia a lo material, y por lo tanto, son mu-cho menos susceptibles a los mtodos occidentales para la motivacin de la fuer-za de trabajo. El animismo probablemente es la religin ms antigua y est muyextendida en frica. El animismo atribuye todos los problemas a la accin de es-pritus malignos que se deben exorcizar; esto puede causar algunas situaciones


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singulares para los administradores de produccin expatriados (es decir, que tra-bajan en una multinacional) que tienen que hacer frente a la respuesta del ani-mismo respecto a la calidad deficiente, las fallas de la maquinaria y a los acciden-tes industriales.

Con el propsito de ayudar para hacer frente a las diferencias internaciona-les en la cultura, puede ser importante contar con una lista til de compro-bacin para los operadores en negocios internacionales:

Estar culturalmente preparados: prevenir es anticiparse. Aprender el idioma local y sus elementos no verbales. Mezclarse con los anfitriones de esa nacin, tambin socialmente. Ser creativos y experimentales sin temor al fracaso. Ser sensibles culturalmente; no formar estereotipos ni criticas. Reconocer las complejidades de la cultura anfitriona. Considerarse protectores y embajadores de la cultura. Ser pacientes al entender y aceptar a sus anfitriones. Ser ms realista en sus expectativas. Aceptar el reto de las experiencias interculturales. Aislar el criterio de autorreferencia, sobre el que volveremos luego.

El ambiente tecnolgicoLa tecnologa es un aspecto crucial para las operaciones de las multinacio-nales y representa la nica ventaja competitiva ms importante que puedatener una empresa internacional. Un desarrollo tecnolgico adecuado dentrode la multinacional no slo ayuda a las operaciones nacionales (como lo ha-ra en cualquier empresa nacional), sino que la multinacional puede interna-cionalizar la ventaja a travs de su red de subsidiarias por un costo extramuy pequeo. ste es un factor de creciente importancia, ya que el costodel avance tecnolgico se incrementa cada ao que pasa. Los cambios tec-nolgicos dirigen los nuevos productos y los nuevos procesos. De hecho, po-dra decirse que la innovacin es la clave para el xito de la multinacional yel elemento que la diferencia de su competidora nacional nica.

Si clasificamos a la tecnologa en tecnologa bsica (la bsqueda de nue-vos conocimientos, independientemente del fin) y tecnologa aplicada (quetoma los resultados de la tecnologa bsica y los comercializa), podemos verque las multinacionales estarn ms comprometidas con la ltima. La tec-nologa bsica tiende a ser exclusiva de las instituciones de investigacinfundadas por el gobierno y los laboratorios universitarios. Al establecer sutecnologa aplicada, el arma principal de la multinacional es su facilidad pa-ra la investigacin y desarrollo internos, la primera de las cuales por lo gene-ral se localiza en el pas sede de la empresa. Conforme la compaa se in-ternacionaliza y su tecnologa se vuelve ms compleja, los recursos decapacidades y conocimientos de otros pases pueden aprovecharse median-te el establecimiento de laboratorios extranjeros de investigacin y desarro-llo. Otra posibilidad, usada durante muchos aos por las compaas japone-sas, es comprar u otorgar licencia de la tecnologa de otra empresa (por logeneral extranjera).

Como se mencion anteriormente, la transferencia interna de tecnologaentre las subsidiarias internacionales es un atributo especfico de la multi-

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nacional (comercio internacional intrafirma); la multinacional subsidiaria lo-cal no slo se beneficia de la transferencia de la compaa principal hacia elinterior, sino que suele haber transferencias sustanciales de la nueva tecno-loga dentro de la economa local.

Al estimar el ambiente tecnolgico, la empresa internacional tiene dos ta-reas difciles: apreciar la naturaleza y extensin de la tecnologa de los com-petidores y pronosticar la cantidad y direccin de los avances tecnolgicos.La primera de stas generalmente se lleva como parte normal del procesoadministrativo estratgico de la firma.

El pronstico tecnolgico se lleva utilizando tres tcnicas principales:

buscar las opiniones de los expertos, extrapolar las tendencias estratgicas existentes y pronosticar con la ayuda de modelos basados en computadoras, espe-

cialmente diseados.

Los avances tecnolgicos han generado una gran cantidad de nuevos pro-ductos, ciclos de vida ms cortos, ingreso de nuevos productos al mercadoy salida de otros. Esto ha tenido efectos de gran alcance tanto para las in-dustrias como para los pases. En algunos casos altamente benficos y enotros devastadores.

En prcticamente todas las industrias internacionalizadas, el avance tc-nico se ha enraizado en los pases desarrollados, los cuales, por lo tanto,han sido capaces de mantener e incrementar su participacin en el comer-cio mundial. Sin embargo, rpidamente los avances tecnolgicos se han dis-persado a formas y pases perifricos con altos ndices de competitividad,como es el caso de los denominados PRI -pases recientemente industrializa-dos: Brasil, Mxico, Corea del Sur, Taiwan, Singapur y Hong Kong.

El Manager internacionalLos diferentes requerimientos de los negocios internacionales tienen unefecto sustancial sobre el manager. Las dificultades de la administracin delflujo de efectivo y la planeacin local y en el extranjero son exacerbadas porla necesidad de trabajar en monedas nacionales y extranjeras, transferenciade fondos operacionales, repatriacin de utilidades, sistemas contables tri-butarios y jurdicos, entre otros.

Las empresas obviamente desean declarar ganancias en pases de me-nor tasa contributiva, como ya dijimos; esto se percibe por las otras nacio-nes como injusto y no tico, incrementando an ms las lgicas presionesnacionalistas, sobre todo cuando el nivel de reinversin es demasiado bajoen relacin con las utilidades que se retiran del pas.

La administracin de recursos humanos, en subsidiarias extranjeras, estambin complejo.

El Mix de Marketing InternacionalEl mix de marketing, las necesidades del producto y los requerimientos delos clientes claramente variarn de un lugar a otro, los mtodos de publici-dad y promocin varan al igual que la obligaciones legales y morales de lasempresas. La fijacin de precios y, en particular, la transferencia de preciosentre pases es tambin un rea de importancia estratgica. Por ltimo, laspautas culturales de consumo de los diferentes pases pueden requerir


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adaptaciones necesarias para penetrar y mantenerse en el mercado.He aqu una de las diferencias esenciales planteadas entre empresas

que adoptan una filosofa multinacional o global. Las multinacionales tomany actan en mercados externos adaptando su oferta a ese mercado en par-ticular, mientras que la empresa global toma al mundo como mercado eidentifica el segmento de consumidores globales y para ellos produce unproducto estandarizado, logrando de este modo los beneficios de escala.Obviamente, existen mercados cuyas particularidades culturales exigen unmnimo de adecuacin, la que deber atenderse si se quiere conquistar. Es-ta necesidad de adecuacin se da normalmente en aquellos productos fuer-temente influenciados por la cultura del pas (por ejemplo, en cuanto a colo-res, publicidad, packing, labelling, sabores, y sobre todo valores).

La dimensin cultural del mercado que se desea abordar debeser objeto de un exhaustivo anlisis.

Competencia internacionalLa mayora de las grandes compaas son internacionales en cuanto a su al-cance y, por lo tanto, el sector de empresas grandes es muy susceptible alos impactos competitivos del entorno internacional. La principal exigenciaaqu es que los nuevos productos, casi sin relacin con la tecnologa subya-cente, se introducen a los mercados mundiales mucho ms rpidamenteque antes. En otras industrias, por ejemplo en electrnica, donde los costosde fabricacin y de ensamblaje son elementos ms crticos en la ecuacinde las ganancias, las empresas internacionales han aprendido los benefi-cios de trasladar las instalaciones y capacidades de produccin de un pasa otro, dependiendo del balance internacional de ventajas, a una velocidadque habra sido impensable hace veinte aos. Las empresas que son capa-ces de reaccionar tan rpidamente a las circunstancias cambiantes tienenuna clara ventaja competitiva sobre sus semejantes ms lentos y sobrecompaas slo locales a las que les falta ese grado de flexibilidad.

El problema se exacerba para las multinacionales debido a que trabajanen gran multiplicidad de ambientes; cada nuevo pas representa un conjun-to diferente, o una combinacin diferente, de variables ambientales. Adicio-nalmente, los cuerpos normativos comunes de los mercados integrados(como la Comunidad Europea, Nafta, Mercosur, etc.) presentan una barreraa sortear.

En la multitud de ambientes extranjeros, fuerzas tanto internas como ex-ternas podran funcionar de forma diferente y en combinaciones diferentes,con una gran cantidad de resultados posibles. Estos cambios en las fuerzasambientales pueden ser muy difciles de evaluar, especialmente si partici-pan cierta cantidad de pases simultneamente, y si (como sucede con fre-cuencia) las relaciones internas entre las fuerzas tambin estn en un esta-do de cambio.

El as llamado ambiente internacional puede considerarse como la inte-raccin del mercado local y de los diversos ambientes extranjeros. Natural-mente, este curso tortuoso de factores incrementar en gran medida lacomplejidad de la toma de decisiones y tambin las dificultades para eva-luar las decisiones y los movimientos estratgicos. En particular, las exigen-

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Expresin inglesa querefiere al etiquetado.

Existen culturas para las cualesdeterminados colores tienensentidos especficos, religio-sos, por ejemplo, de maneraque el uso descuidado de secolor en particular en el produc-to, su envase, su publicidad,seguramente generaruna reaccin adversa.

cias para enfrentarse con las numerosas permutaciones y combinacionesde las culturas nacionales y las culturas corporativas de la casa matriz y/ode las subsidiarias son excepcionalmente rgidas.

Estrategias ante el entornoNaturalmente, todas estas dimensiones impactan en mayor o menor medi-da a las estrategias internacionales adoptadas por las empresas. La ver-dadera habilidad de la administracin internacional es la forma como estasestrategias operativas estn vinculadas con la serie de dimensiones anali-zadas antes.

1.3. Las inversiones externas directas

Podramos definirlas parafraseando a Ragazzi (1973) como la cantidad in-vertida por los residentes de un pas extranjero sobre el cual tienen uncontrol efectivo. Los flujos financieros siempre estn acompaados porparticipacin administrativa, y este nfasis en el aspecto del control sirvepara diferenciar las inversiones de cartera de las inversiones directas.Con respecto a formas particulares de stas ltimas, las diferentes alter-nativas son:

Subsidiaria extranjera de propiedad totalInstalar o adquirir una planta manufacturera de propiedad total dentro de unpas extranjero es la estrategia preferida cuando la demanda (actual o po-tencial) justifica la inversin. Una compaa podr fabricar localmente paraaprovechar las ventajas comparativas de aquel pas: polticas de fomento ala captacin de inversiones extranjeras mediante concesiones guberna-mentales, mano de obra de bajo costo, evitar impuestos de importacin,reduccin de costos de transporte, acceso a materias primas con preciosms competitivos, facilidad en la entrada a otros mercados vecinos.

Existen algunas aspectos riesgosos asociados con esta estrategia: ries-gos polticos, presiones sociales y culturales, problemas para repatriar bie-nes, dificultades para financiar operaciones y expansin, antagonismo delpas anfitrin hacia posible despojos, entre otros.

Los beneficios operacionales en utilizar esta estrategia: proteccin delnombre de marca o la tecnologa de la casa matriz, facilidad de integracinde la produccin de la casa matriz, mayor habilidad de la casa matriz paraestandarizar los programas del mercado, mantenimiento de estndares decalidad del producto.

Alianzas internacionales estratgicas (AIE) y CoinversionesLas empresas perciben a las alianzas estratgicas como una forma deapuntalar debilidades en ciertas reas y darles ms fuerza competitiva. Se-gn Phillip Cateora, una AIE es una relacin empresarial establecida por doso ms empresas para cooperar en las necesidades mutuas y para compartirel riesgo con miras a lograr un objetivo comn. Una alianza internacional es-tratgica implica las siguientes cuestiones:

que existe un objetivo comn, que la debilidad de un socio est compensada por la fuerza del otro,


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que lograr el objetivo solos sera muy costos, tomara tiempo y sera msriesgoso,

que juntas sus fuerzas respectivas hacen posible lo que de otra formasera inalcanzable.

En resumen, una AIE es una relacin de sinergia establecida para lograr unobjetivo comn con el que ambas partes se benefician.

Por varias razones estratgicas, una multinacional podra decidir com-partir la administracin de la subsidiaria con una o ms empresas cola-boradoras y generar una coinversin, a travs de un joint venture u otra fi-gura societaria admitida dentro de los tipos legales del pas. Al igual queen el caso del otorgamiento de licencias, una de las razones ms podero-sas para entrar en co-inversiones es que reducen sustancialmente losriesgos polticos y econmicos en proporcin con la contribucin total delos socios. Ms an, muchos gobiernos (especialmente en pases en vasde desarrollo) podran requerir co-inversiones como medios de inversinextranjera al interior. Otras razones en favor de una co-inversin incluyenlas siguientes: podra permitir que una multinacional utilice los conoci-mientos especiales de un socio local, que gane acceso preferencial alsistema de distribucin local del socio y es til donde a la multinacionalle falta capital y/o la capacidad administrativa para expandir sus activida-des internacionales.

El principal inconveniente es la prdida del control absoluto y de la liber-tad de flexibilidad operacional. Sin embargo, la popularidad de las co-inver-siones va en aumento y se han convertido en la respuesta estratgica prin-cipal de las multinacionales japonesas internacionalistas.

1.3.1. Los flujos de inversin directa en el extranjero, sus cau-sas y modelos tericos explicativos

Su relacin vital con el Comercio InternacionalLa inversin directa en el extranjero es uno de los fenmenos econmicoscaractersticos del siglo XX. Los movimientos de capital de un pas a otropueden ser causados por diferentes motivos. Las tasas de retorno diferen-ciales, por ejemplo, derivan en inversin en cartera.

Por otro lado, ciertos modelos de comercio internacional incluyen un an-lisis de la inversin directa en el extranjero, como es el caso del modelo deCiclo de vida del producto, en el que la empresa, puede considerar, en unaetapa intermedia, invertir en el extranjero, tanto para abastecer el mercadointerno del pas receptor, cuanto para exportar al pas de origen.

En general, las razones de la inversin extranjera pueden clasificarse endos grandes grupos: el primero incluye inversiones que persiguen una ex-pansin o diversificacin de mercados; el segundo corresponde a inversio-nes que persiguen ventajas desde el punto de vista del costo de aprovisio-namiento.

Root (1978) propone que cualquier teora de IED debe dirigirse hacia trespreguntas fundamentales:

1. Por qu las empresas se van al extranjero como inversionistas directos?

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Contrato asociativoentre empresas. Puedeconceptualizrselo como so-ciedad de sociedades

2. Cmo pueden las empresas de inversin directa competir exitosamentecon las compaas locales, dada la inherente ventaja de las empresas lo-cales de operar en un ambiente de negocios familiar?

3. Por qu las empresas eligen entrar a pases extranjeros como producto-res ms que como exportadores y licenciatarios?

Adems, una teora firme capaz de abarcar estos fenmenos tambin debeser capaz de explicar tpicos consecuentes tales como:

Por qu la IED se concentra en algunas industrias en particular y las do-minan grandes empresas en mercados oligoplicos?

Por qu slo unos pocos pases son la fuente de la inversin directa ex-tranjera en el mundo?

Por qu hacen inversiones en uno y otro, con frecuencia dentro de lasmismas industrias?

Con tal nmero de perspectivas a cubrir, existirn varios enfoques tericoscomplementarios, cada uno reforzando diferentes temas. El enfoque que uti-lizaremos en este trabajo, para evaluar la teora, empieza con un examen delenfoque de imperfecciones del mercado a la IED, con un resumen de los re-cursos de la ventaja a las multinacionales.

Luego, los enfoques tericos basados en ventajas especficas de la com-paa y especficos de la ubicacin los examinaremos por separado, y por l-timo, realizamos una consideracin de la cuestin de una teora generaliza-da de produccin internacional encapsulando los conceptos msimportantes examinados.

Las Imperfecciones del mercadoHymer (1960) ha propuesto que la decisin de una multinacional de invertiren un mercado extranjero puede explicarse slo si la compaa tiene, y pue-de utilizar, ciertas ventajas que no tienen sus competidores locales. Estasventajas pueden derivarse de conocimientos en los campos de la adminis-tracin, la mercadotecnia, la produccin, las finanzas o la tecnologa; po-dran referirse al acceso exclusivo o preferencial a materias primas o a otrasentradas. Sin importar la fuente, el mercado para la venta de estas ventajastendra que ser imperfecto. Kindleberger ampli este razonamiento para pro-poner que las imperfecciones del mercado por s mismas son la razn parala inversin extranjera directa.

Otro requisito es que las ventajas especficas que tiene la multinacionaldeben transferirse fcilmente dentro de la empresa, algunas veces median-te largas distancias. Sin embargo, el hecho de que tales ventajas especfi-cas de la empresa existan, sean transferibles o no puedan comercializarseeficientemente, no es en s mismo una explicacin suficiente para que laempresa decida ubicar sus instalaciones manufactureras en el extranjero,en lugar de producir en casa y exportar u otorgar licencias de la produccina un socio extranjero. Otras ventajas especficas de la ubicacin, incluyendoprecios de entrada, disponibilidad y costos de transporte y comunicacin,existencia de barreras comerciales, complejidad de infraestructura, tienenque incluirse con el fin de evolucionar las condiciones necesarias y suficien-tes para la decisin de ubicar la produccin en el extranjero. Todas las teo-ras de IED examinadas aqu surgen de esa premisa.


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A pesar de esta segunda condicin, es cierto que si las empresas inten-tan explotar tales imperfecciones del mercado a travs de las fronteras in-ternacionales, entonces ocurrir la multinacionalidad.

Las imperfecciones del mercado pueden crearse por cualquiera de lossiguientes puntos:

1.La existencia de economas de escala internas o externasEsto podra ser la base de muchos mercados oligoplicos dentro de los cua-les operan las multinacionales. Por ejemplo, podra surgir a travs del acce-so privilegiado a materias primas o a mercados finales; podra surgir a par-tir de la explotacin de bienes relacionados con el conocimiento especficode la empresa, haciendo que cada inversin extranjera sucesiva sea menoscostosa que la inicial; podra surgir a partir de los incrementos en la produc-cin fsica. Ciertamente, los oligopolios que resultan no reaccionan como loharan las compaas en mercados perfectamente competitivos.

2.Los factores dependientes y que fluyen a partir de la diferenciacin delproducto Estas ventajas tecnolgicas se refieren no slo a productos y procesos, sinoa los conocimientos de mercadotecnia y organizacionales que yacen detrsde ellos. El mercado para esta clase de conocimiento podra ser en verdadimperfecto.

3.El impacto de las polticas del gobierno en materias fiscales ymonetarias, barreras comerciales, etc.Debido a sus antecedentes crediticios ms fuertes y ampliamente acepta-dos, las empresas multinacionales con frecuencia pueden solicitar presta-mos de capital de inversin en mercados internacionales con tarifas favora-bles cuando las polticas del gobierno anfitrin hacen que el capital nacionalsea caro o no est disponible para empresas del pas de origen.

Finalmente, la multinacional es capaz de construir una cartera eficientede inversiones directas internacionales, reduciendo el factor de riesgo queinterviene en las polticas fiscales y monetarias comprendidas en cualquiergobierno; este enfoque no est abierto a la compaa nacional.

4.El factor de las idiosincrasias del mercado, tales como los derechos depropiedad industrial, conocimiento y tecnologa superiorYa que muchos de estos factores vienen en cantidades discretas, cualquie-ra o todos pueden estar mal utilizados en cualquier momento. La expansinen el extranjero es una forma de usar eficientemente esta capacidad adicio-nal, pero no es la nica manera; la expansin nacional tendra el mismo re-sultado.

Las ventajas especficas de las empresasEl enfoque de las imperfecciones del mercado ayuda a identificar aquellasindustrias y empresas donde es ms probable que ocurra la internacionali-zacin. Las ventajas especficas de la industria descriptas indican cul for-ma de internacionalizacin podra adoptarse, pero es necesaria una condi-cin mayor antes de que puedan darse explicaciones y hacerse prediccionesvlidas. Esto tiene que ver con la no comercializacin de ciertos tipos deventajas especficas de la compaa; esto es, el mecanismo del mercado no

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es lo suficientemente eficiente como para devolver la renta total de la em-presa si la ventaja se vende o se le otorga licencia. Normalmente esto suce-de debido a que el comprador o licenciatario potencial no tiene manera deevaluar completamente el valor preciso del mercado que est considerando.

Por lo tanto, una cuestin clave en la teora de la IED es por qu el merca-do externo ha probado ser un mecanismo imperfecto para transferir conoci-miento, capturando la renta total el dueo. Coase sugiere que el mecanismodel mercado inflige altos costos de transaccin en reas tales como definiry aceptar obligaciones contractuales, arreglar el precio del contrato, los im-puestos que se deben pagar en transacciones del mercado, etc. Alega queestas actividades sern asumidas internamente por la empresa, siempreque esto sea ms eficiente en relacin con el costo que usar un mecanismode mercado externo.

Buckley y Carson (1976) elaboraron este enfoque en una teora sistem-tica de actividad de negocios multinacional. Declararon a la influencia de lasimperfecciones del mercado como un factor causal que llevara a la interna-cionalizacin y propusieron que son importantes cuatro grupos de factoresen este aspecto:

(a)factores especficos de la industria, tales como factores de producto yestructura;

(b)factores especficos de la regin, tales como aspectos culturales;(c)factores especficos de la nacin, tales como aspectos polticos;(d)factores especficos de la empresa, tales como conocimientos adminis-

trativos y tcnicos.

Giddy ha resumido los ahorros en costo que puede realizar una multinacio-nal mediante el proceso de internacionalizacin; estos ahorros pueden sur-gir pasando por alto lo siguiente:

(a)mercados concentrados para materia prima y un abastecimiento apenassuficiente que es caro y de alto riesgo;

(b)mercados imperfectos para los recursos de la empresa (tales como ad-ministracin o nombre de marca), debido a que son inseparables de laempresa misma;

(c)mercados imperfectos para salidas, debido al control monopolstico so-bre las salidas de distribucin, sobre todo en pases pequeos;

(d)mercados imperfectos para recursos de producto debido a barreras im-puestas por el gobierno para entrar al mercado, tales como tarifas;

(e)mercados para intangibles (tales como conocimiento o patentes) de unanaturaleza de bienes pblicos. Una vez vendidos, los intangibles son li-bres y no pueden producir ms ganancias.

Incorporar mercados a travs de la inversin directa tambin impone costosadicionales, los cuales incluyen:

(a)costos de comunicacin adicionales (una funcin de distancia geogrficay cultural);

(b)el costo de operar en ambientes no conocidos;(c)el costo de superar los estigmas polticos y sociales contra las empresas

con dueos extranjeros;


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(d)el costo administrativo de administrar un mercado interno.

Por lo tanto, la importancia del trabajo de Buckley y Casson (y de otros quehan establecido el enfoque de incorporacin) es que ampla y profundiza enel anlisis de las imperfecciones del mercado, enfocndose en los merca-dos importantes de productos intermediarios (tales como tcnicas y conoci-mientos), ms que en mercados de producto final. Determina la simple hip-tesis de que cuando los costos de la incorporacin los superan losbeneficios, entonces IED es la estrategia preferida.

El enfoque de Magee a la teora del IED se parece mucho a la de Buckleyy Casson: l enfoca el conocimiento de la multinacional para apropiarse delas utilidades de inversin en cuanto a investigacin y desarrollo. La apro-piacin se ve como la que facilita la capacidad de la empresa para incorpo-rar conocimiento especfico. Este enfoque pone mucho nfasis en la teorade la informacin y en el nuevo conocimiento sobre la naturaleza de los bie-nes pblicos.

Para Magee, la informacin es un bien imperecedero en cuanto a que losrecursos actuales deben dedicarse a su creacin y su existencia resulta enuna corriente de beneficios. Sin embargo, la informacin tambin tiene lanaturaleza de un bien pblico porque una vez creada pueden utilizarla otros,adems de su creador. Este uso secundario disminuye la devolucin privadadisponible para el creador de la informacin. Magee reconoce cinco tipos di-ferentes de informacin que requieren inversin durante el ciclo de elabora-cin del producto:

Inversiones para descubrir nuevos productos. Mucha de esta informacinla generan inventores ajenos a la empresa. El punto medular de los gas-tos de investigacin y desarrollo de la multinacional es la innovacin.

Inversiones en desarrollo del producto. Estas inversiones podran llevarsea cabo durante un periodo prolongado, en ocasiones de cinco a diezaos; consisten en investigacin aplicada, especificacin del producto yel proceso, etc. Magee indica que las multinacionales crecen debido aque pueden transmitir informacin de elaboracin del producto de formams eficiente, de producto a producto dentro de la empresa, en lugar deutilizar el mecanismo del mercado, que es menos eficiente.

Inversiones para crear la funcin de produccin. La funcin de produccinpara cualquier producto la determina la oferta y la demanda de informa-cin, para cualquier estructura determinada de precios de entrada. Ma-gee hace notar que cuando una funcin de produccin de capital intensose lleva de un pas desarrollado a uno en vas de desarrollo, la multina-cional sustituye la aparente mano de obra barata y no calificada, porotros factores. Este proceso se limita por la inversin anterior de la em-presa en la generacin de tcnicas de produccin que utilizan mano deobra no calificada.

Inversiones en informacin para crear mercados de producto. Las mul-tinacionales podran verse conceptualmente como vendedores denueva informacin y nuevas tecnologas. Construyen sus reputacio-nes estableciendo un nivel alto y predecible de calidad en la tecnolo-ga que producen, para consumidores de nueva informacin. Talesmercados de producto deben crearse, conservarse y expandirse con-tinuamente.

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Inversiones en apropiacin. Magee alega que este es un prerrequisito ne-cesario para la multinacional en una fase de elaboracin del producto.Esto puede hacerse en una variedad de formas incluyendo patentes, mar-cas registradas, secretos de marca, control casi contractual sobre losempleados y otros mtodos de proteger los derechos de propiedad indus-trial. Esto, a su vez, podra llevar a altos costos para establecer y prote-ger dichos derechos de propiedad industrial. Los oligopolios podran sercapaces de desarrollar un mecanismo para compartir estos costos. Deacuerdo con este argumento, la falta de apropiacin lleva a la falta de in-vestigacin y desarrollo en industrias sumamente competitivas; tambinpodra ser un factor en inversin social de las multinacionales en las tec-nologas que utilizan mano de obra no calificada.

Magee concluye que la estructura de una industria y la creacin de tecnolo-ga son variables endgenas determinadas conjuntamente. En caso de queotras cosas permanezcan igual, la investigacin y el desarrollo en innovacinlas motivan la presencia de un monopolio u oligopolio, debido a que los cos-tos de apropiacin son ms bajos para estas estructuras de la industria.Consecuentemente, una innovacin importante motivar un incremento enel tamao ptimo de la empresa, de manera que la estructura de la indus-tria se hace ms fuerte.

Enfoques basados en ventajas especficas de la ubicacinDe acuerdo con Hood y Young, existen cuatro factores que son pertinentesen la teora de IED especfica de la ubicacin:

Costos de mano de obraLos costos de salarios reales varan significativamente, no slo entre pasesindustrializados y en vas de desarrollo, sino tambin dentro de estas agru-paciones. En caso de que todo lo dems siga igual, esto lleva al fenmenobien conocido de que las industrias internacionales de baja tecnologa se lo-calicen en economas con salarios bajos, observndose un movimiento simi-lar en otras industrias al estandarizarse la tecnologa.

Factores de mercadotecniaLas decisiones de IED obviamente se vern afectadas por las caractersti-cas del pas anfitrin, como son el tamao y el crecimiento del mercado, elnivel de desarrollo y la presencia de competencia local. Los primeros tresestn claramente unidos a economas de escala, mientras que el grado decompetencia local dar forma a muchos aspectos de la estrategia del mer-cado local.

Barreras comercialesstas las usan como un elemento de poltica muchos pases anfitriones quetratan de alentar la inversin interna. En teora, y con frecuencia en la prc-tica, las multinacionales establecern instalaciones de produccin local pa-ra proteger un mercado de exportacin ya generado si se erigen las barrerascomerciales.

Poltica del gobiernoTiene un efecto significativo en el clima de inversin en cualquier pas anfi-


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trin en particular, ya sea directamente a travs de polticas fiscales y mone-tarias y el rgimen regulador o indirectamente a travs del ambiente sociol-gico general.

Este anlisis est determinado principalmente en trminos de ventajasde costo, pero investigaciones recientes indican que los beneficios que noson de precio pueden surgir de la dispersin extranjera en investigacin ydesarrollo.

La teora del Ciclo de Vida del Producto Se basa en cuatro conjuntos principales de suposiciones, que se diferenciade la teora de comercio tradicional; pueden resumirse como sigue:

(a)los gustos varan en pases diferentes;(b)el proceso de produccin est caracterizado por economas de escala;(c)el flujo de informacin a travs de las fronteras nacionales est restringido;(d)con el tiempo, los productos experimentan cambios en las tcnicas de

produccin y en las caractersticas de mercadotecnia; el patrn de estoscambios se puede predecir ampliamente.

Wells ha sido un prolfico escritor en la teora del Ciclo de vida del productoen trminos tanto tericos como empricos. Por ejemplo, l ve que la suposi-cin anterior (c) lleva a tres conclusiones importantes:

la innovacin de nuevos productos y procesos ocurre con mayor frecuen-cia en un mercado donde existe una fuerte demanda de stos que en unpas donde hay poca demanda;

es ms probable que un hombre de negocios proporcione capital de ries-go para la produccin de un nuevo producto, siempre que exista una po-sible demanda en el pas de origen, que si tiene que dirigirse a un merca-do extranjero;

un productor localizado cerca de un mercado tiene un costo ms bajo altransferir conocimientos del mercado en cambios de diseo del producto,que uno localizado lejos del mercado.

El momento que se ideaba la teora del Ciclo de vida del producto, fue cla-ro que el mercado de Estados Unidos fue el que preeminentemente llen losrequisitos para que las innovaciones del producto manufacturado se aplica-ran a consumidores de alto ingreso o que ahorraban costos laborales parael usuario.

Vernon mismo ha modificado el modelo original, clasificando las multina-cionales en varias etapas del ciclo de desarrollo:

Oligopolios basados en innovacinSe crean barreras de entrada mediante la continua introduccin de produc-tos nuevos y la gran diferencia con los existentes, tanto en la nacin comoen el extranjero. Estas empresas exhiben un alto porcentaje de gastos en in-vestigacin y desarrollo y un bajo ndice de empleados operativos. Las em-presas que se encuentran en esta categora se comportan ms de acuerdocon la teora del Ciclo de Vida del Producto (CVP), aunque en ocasiones lasempresas ms osadas explotarn los mercados extranjeros sin esperar aque el CVP tome su curso.

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Oligopolios madurosEstas empresas son capaces de compartir mercados en el sentido oligop-lico tradicional, mucho despus de que los productos se han estandarizado,mediante la conservacin de barreras de entrada tales como las economasde la curva de experiencia o economas de escala en mercadotecnia, pro-duccin o transportacin. Estos oligopolios tambin dependen de altos cos-tos fijos como una barrera de entrada y, por lo tanto, adoptan estrategias es-tabilizadoras como las siguientes:

Comportamiento de sigan al lder al entrar a pases nuevos o introducirnuevas lneas de productos;

Convenciones de precios; Alianzas mutuas (produciendo conjuntamente subsidiarias, contratos a

largo plazo, etc.); Rehenes mutuos (se toleran afiliados en uno y otro pas); Oligopolios senescentes; tiende a ocurrir cuando se debilitan las barre-

ras de entrada existentes y las empresas multinacionales desisten departicipar en un mercado en particular o se concentran en productos msnuevos, o bien, trasladan su produccin a ubicaciones de bajo costo.

Wells ha resumido la utilidad de la teora del Ciclo de vida del producto a la inver-sin extranjera directa, haciendo notar que el modelo generado lo ha validado eltrabajo emprico, y que ayuda a comprender los flujos internacionales de bienesmanufacturados. l seala que el modelo tiene los siguientes usos particulares:

Asiste al hombre de negocios para buscar productos que p

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LIC TORTOSA Introduccion Al