Liderazgo Al Mas Alto Nivel Completo -Cap1

5/24/2018 Liderazgo Al Mas Alto Nivel Completo -Cap1

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y los o legs fund dores y socios consultores deTHE KEN BL NCH RD COMP NIES

Cmo crear dirigirorganizaciones de alto desempeo

RUPOt O TO l t l lnorm


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ContenidoI NTRODUCC iN I ID ERA.7.GQ l M S AlTO NIYE I XV

S ECCiN : FIJE su MIRADA EN EL OBJETIVO yI A ViSiN AO EC I IADOS

P TULO Es su ORGANIZACiN DE ALTODESEMI'EJ\'O?El objefivo adecuado: El triple balance ' Unaorganizacin de alto desempeo siempre sigueel modelo S Q F S CArfTULO 2 EL tQU[R DE LA VISiN

La importancia de la visin ' Una visinconvincente :Cea una cul tura de grandeza La visin es el com ienzo ' Una visin puedeexistir en cualqu ier parte de una organizacin Visiones efi ces y visiones ineficaces 'Creacin de una visin que realmeme funcione Visin r liderazgo

S ECCi N JI TRATE II IEN A sus CLlENTOCAPCn l l.o 3 SUIYIE A lOS o IENlt'.S 'L MS

AlTO NIVELResultados con los dientes ' Cmo servir alos dientes al ms alto nivel ' Permita a sus

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uto lIT


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colaboradores remonrar el vuelo ' Dar .lb s"los co laboradores ' Ms all1 del servicio alcliente ' Para que IOdo se haga realidad ' Crearclientes incondicionales requiere colaborado resque vayan i3 la carga

S ECCiN 111: T RATE BIEN A sus COt.\DORAOO ES 83C r lT IIO 4 F ACULTAR ES LA n ,wE 85

Qu 's el fJwl u rni ento? El poder ddfacu]ami"'nto Cmo la historia pasadaobsworliu el cambio hacia el b culumienlO 'Aprove


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Comen id o

CAPt r u l O l .A l l NZ r ARA fI DESEMPEIS'o I SJEstJblecimicnlO de I I n si tema cijO? deadminisl l :lcin del desempeo ' La alianzayel sistema de adminisTraci n del desempeo b Iiauu como sistcma informal deadminisl l :lcin del desempeo

C ~ r f T t O 8 H ASII lOAOES ESFNCl I S [>ARaI a M I \NZa P Ra El DESFMrEJ\lO :E L EIECUTiVO L MINUTO

El e tahlccimieoto de las meras de 110 minmoElogios de un minuto ' La reprimenda frem ea la reoriemacin El clIarto secrelo delejecut ivo al minutOHtr l O 9 l . ID ER ZGO SI T l laC IONM DE

EQUII'OSPor qu los equipos? Por qu fracasanlos equipos ' Caractersticas de un equi pode alto desempeo ' El modelo ~ I U O R Men {Oda la organizacin ' El modelo PERFORMell accin ' Creencias y actiTUdes de equi po 'El liderazgo situaronal r los equipos de altodesempeo ' Por qu es imponante entenderlas etapas de desarrollo di agn osticar lasnecesi dades del equ ipo? Est ilos de liderazgode equipos ' Ajuste del estilo de lidCl'azgo ala etapa de desarrollo del equipo ' El milagrodel {[abajo en equipo

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c . ~ P C r I l O 10 LUHMZCO ORCaNIZAClONM 25 5La importancia de manejar el cambio ' Porqu es el camb io organizacionallancomplicado? Cundo se neces ita l camb io?


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El cambio se descarri la o fracasa por razonesprooecibles Concentracin en el mane jodel via je hacia el camb io ' Mani festacin yevaluacin de las preocupaciones de loscolaborado res ' f: 5tilos de liderazgoorganizacional El liderazgo si tuacionaly el cambio ' El involucrami ento y la in fluenciaen el p n e m i e n t del ca mbio

f : APfTIII O 11 I. IDERAZGO USA El CAMBIO 2 8 7O cho cS lra (,gias dc liderazgo para l cambio Eslrateg ia 1: Amllle las oportunidades departicipar c in fluir ' Estralegia 2: Expliquelas r z o n c ~ e p r e s r l e ~ para el camb io 'ESl rategia 3: Prevea el futuro ' Estra tegia 4:Exper im ente para garantizar la alineacin 'Es trategia 5: Haga posihle) es timule Eslt:l.legia 6 : Ejeculc y re frende 'Es trategia 7: Incrusle) extien da ' Estrategia 8:Explore posihilidadcs

S ECCIN Iy TE NGA El TIPO A EC IADODE I.JDERA7.GO 3 5

f :AP fTIII o 12 I. IDERAZGO DE SERyIC lo 3 7Qu es ellidcrazgo de se rvi do? Qu hacenlos lderes de servicio

CAJ>frUI.O 13 EsJ AIl.EZCA su PUNTO (JE lISIA

XI

SOBRF LIDERAZGOEle mentos de Un punto de vista sobreliderazgo ' El desarrollo de un rumo de vistapro pio sobre liderazgo

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M dm ' awem auto l T


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EVALUACiN DI:: 1 Rf:I ARACIN I ARAEL CAM81 OItGA1 IZAC IONALAGRADECIMIENTOS

S 8RE LOS AUTORES

dm

Contenid o

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Listado de ilustracionesFigura 1. 1, El modelo SCORf.S" de las organizaciones

de aho desempeo 15Figura 3.1. Lo fu ncin de implementacin dd

liderazgo 66i g o ~ 5.1. El modelo de IidcrJlgo si tuado .l I I 15

Figura 5.2 . Aju> " del estilo de liderazgo al " ivdde desarrollo 122

Figuro 6 1 ]'U III 05 de poder 4 'Figuro 6.2. El moddo de necc,idades 4 'Figura 7 .1. El plan de a lian,a para el desempeo 160Figura 7 .2. Estilos de liderazgo dd Liderazgo

Sil uacional ll 170Fig" 9.1. El m odelo PERFORM en toda la

orga nizacin 227Fisur1l 9 2 1 .. , "" pas del moddo de desarrollo

de equipos H4Fisura 9.) . Estilos de liderazgo de equipos del

liderazgo simacional JI " 5Figura 9.4. Liderazgo simacional : Ajuste de

los esti los de liderazgo a la, entpasde desarrollo del equipo H

Figura 9.5. El modelo del estalUto de equipo 249Figura 10.1 . Modelo de etapas de preocupaci Il 265Figura lO .2. El modelo de cambio r g n i ~ c i o a l 279Figurall . l. El modelo de lideral.go p a ' ~ el cambio 288Figura 1 ] .2 . La prdida percibida de control aume nta

la rcsis(CIlcia al cambio 291Figu , 12.1 . La cade ll a lidcrazgn-llIilidades 337

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I NTRODUCCIN

Liderazgo al msalto nivel~ n BJanchard

El ano pasado, mi esposa Ma rg;e yo fuimos a un,\.afari I'n Sudfrica con algunos fam iliarl's amigos.Durame los ldmos veime anos, ambos hemos ladoen un buen nmero de sa far;s, pero esta vez vi cosasqul', aunqul' ya las haba norado an tl S, nunca las hahaapreciado de modo tan vvido. o que observ C i cundespiadada, competitiva y territorial n la sel va. Si algunavez d lector ha escuchado a un len rugir, habd sentidoescalofros en laespalda. Cuando nueslroguade siempre,Gary Clarke, de Topeka, Kansas, imita l rugido de unle n, grita: uiEs mo. mo, mo, mo ". Ello se debe a qu e,cuando l len ruge. lo qlle realmente esd diciendo es:"ste es mi territorio, no se melan conmigon. De hecho,los leunes maran a sus propios hijos si stos desafan sucontrol sobre su terri to ri o.

La razn por la cual sent aquello de modo ms vvidoque nunca an tes es que, para eSle viaje, haba decididuaveriguar lodo lo que pudiese acercade Nclson ManddaHabamos es tado en una ce na don de se pidi a los invi-


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tados decir con qu persona, cualquiera en el mundo. legustada cenar. Para mi fue una decisin fcil de toma r.Dije: ~ o n Nelson Mandeb. Me encantar a cenarcon unhombre que, a pesar de haber estado 28 aos en prisi ly haber sido tratado m crueldad, sali lleno de amor,compasin y reconci liacin". En aquel viajeempec a leerel libro de Man dela lArgo camino hacia ltl libarad

Cuando compar [o que vi en [a sel"a con la manera como M:mdela haba reaccionado al maltrato, me dicuema de que en muchos aspectos nosotros, corno sereshumanos. somos simplemente animales inteligentes.Como tales, podernos escoger enue el c llerpo y d esp-ri fU en ne sen'ir a nues tro prop io in ters y servir a [osdems. Los animales de la sc[va no pueden escoger entreestas dos oj iones. Un rinocerome no jlUede levantar-se en la maana y decir: Hoy me voy hacer amigo del

[ e n ~ Sencillamente sa no es su manera de ser. Por elcontrario, t;l como Mandda lo hizo. nosotros, los hu-manos, podemos elegir vivir y liderar a un nivel mselevado. Con todo, cuando se mira a [os lderes de todoel mundo. bien sea q ue dirija n pases. empresas. iglesias,instiru ciones educativas o lo que sea, muchos escogensu propio imeres en lugar de servir; muchos prefieren elcuerpoen lugardel espritll. Porqu sucede eslO? Po rqueno tienen un modelo diferente de liderazgo.

Al meditar sobre este dilema. mis pensamientos mellevaron hacia mis afios de universidad cuando esmdia-ba a Paulo Freire, revolucionario brasileo que escribiun fascinante libro ti rulado a pedagoga drloprimidoFreire argumentaba que el problema con la opresin esque una "ez el oprimido se libera del opreso r, los n icosmodelos de liderazgo que tiene son precis.amentc [os


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se convien en en nuevos op resore. Las consecuencias sondesale,l{adoras, no slo para los pases si no tambin paratoda emp resa imaginable. Es le fenmeno crea una nuevaespecie de lideres que slo se sirven a el los mismos y a unsiSlema en el cual el dinero, el poder y el reco nocimientose 10gl'J.n a Iravs de ascenso jer:lrquico y no de las personas a las q ue la organizacin debe servir.

Pienso que la nica respuesra a eSle ciclo recurrentees un modelo de liderazgo d isl illlo. Tal es e tema de esle libro: ayudar a los individuos y a las organizaciones aliderar al ms alto nivel.

Liderazgo al ms alto nivelQ u es el liderazgo? Durame muchos aos lo definimoscomo un proruo dl influencia. Creamos que siemp re quese intemara inAuir sobre los pensamientos y las accionesde Olros para el logro de melas. lantO en la vida profesional como en l personal. se eslaba ejerciendo liderazgo. En los ltimos aos, las compaas que lidero ha ncambiado su de finicin de liderazgo. y la han planteadocomo la capacidad dr influir sobu orros mrdianu rl dl snI-rad namiento del p dn y el pormrial dr 1m pUionas y 1morganiuuiOlIl'J para la obtencin dl rm bien mayor. Hemoshecho ral cambio por una razn importante.

uando la definicin de liderazgo ~ e concemr-J enel logro de meras, podra pensarse que el liderazgo slotiene que ver con los resultados. No obstante, cuando sehabla de liderazgo del ms alto nivel, concentrarse sloen el cumplimienw de las meras no es suficicnre. a fraseclave de nuestra nueva definicin es ~ a obtencin de unbien mayor", es dec ir, aquello que es mejor par-d wdos

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[05 interesados. Creemos que el liderazgo es un llamadosuperior y que no debe ejercerse simplemente por ra7.0nes de ganancia personal o cumplimiento de metas: Sllpropsito debe ser mucho ms alto.

Qu es un propsito ms alto? No es precisamentealgo tan enfocado hacia el interior de la emp resa y haciauno mismo como hacer dinero. Como Matt Hayes yJefT Ste ens sostienen en lle Hearl o BuJi,u, cuandose vuelve obvio que el lucro. que es una meta legtima,es la razn que impulsa el ser alguien en el mundo de [05negocios, todos - [os accionistas, la altos ejecutivos. [oscolaboradores. los c1iemes, los proveedores y la comu-nidad- se ded ican a se rvirse a sr mismos y 5e centranen su propios planes y su enriquecimiento personal. Lalealtad y la pasin de un colaborador frecuentememe sedesvanecen cuando el propsito del trabajo simplemente se vuelve el obtener el mximo con el menor esfuerzoposible'.

Cul es la respuesta a este dilema? Un propsito delms alto nivel. un elemento d ave a[ cua l nos referi remosa lo largo de este libro como una visin convine ,u. Enpalabras de Hayes y Stcvens, un propsito de este t ipoest dirigido hacia fuera de la emp resa. requ iere sa cr ificio

n ot ras palabras, tiene precedencia sobre cualquiermeta de corto plaw como el lucr y es honroso en smlsmo.Los lderes pueden ser exiwsos a cono plaw si sloponen el nfasis en el logro de metas. o que suele que-darse a mitad de om i no es [a condicin de la organizacin hllmana. Los lderes no siempre toman en cuemala moral y la saTisfaccin laboral, pues lo que cuema son[os resultados. O lvidan dnde est el meollo. No tienelun propsilO del ms alto nivel. En el mundo empre -XVllt

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sarial, con ese tipo de liderazgo, se est muy cerca decons iderar que la nica razn para esta r en el negocio eshacer dinero. Parecer a ser forzosa la eleccin entre laspersollas y los resultados. Los lderes creen falsamenteque no se puedeu o n e n t r ~ r en las dos cosas al mismotiempo.

Cuando el liderazgo es al ms alto n;\el, l filosofaque se tiene es la de ambas wsas a la vez . El desarrollode las personas tiene tama iml,ortancia como el desem-peno econmiw En consecuencia el liderazgo al msalto nivel se concent ra en los resultados de largo plazo yen l satisfaccin humana Por consigui ente, definimosel liderazgo al ms alto nivel WIllOel pr()( N(J de lograr"-mirado valiow5 a l vez que r acra con rt' pelO, cuidntJy jUHicia. paro m de lodos lo interesado . Cuando estoocu rre, el liderazgo egosta no es posible. Por que

los lderes egostas piensan que el liderazgo tiene quever slo w n ellos mismos y no con los Ills altos interesesde aqullos a quienes sirven. Olvidan que deben aCfuarcon respeto. o:uidado y justio:ia hacia todos [os in terc.>ados.Iodo se limita a su propio inters. Es slo uando unodescubre que no se n ata slo de uno mismo, o:uando secOmienz.l a 1{Jerar al ms alto nivel.

Por qu escribimos este libroEscribimoseste libro por aiversas razones. En primer lugarnues tro sueo es que algn dla IOdo el mundo conozcaalgn lder del ms alto nivel. os lderes egostas sedncosa del pasado y en todo l mundo l lidera7.go estadformado por p s o n ; 1 que. como dijo Roben Greenlcaf,primero sirvan y despus lideren . Escribimos eSle libro

para ayudar a que nuestro sueo se haga realidad.xox


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En segundo lugar, la visin de las Compalas Kena n c h ~ r d se concent ra en elliderargo al ms alto nivel.Este tipo de liderJ.zgo comienza con una visin. JesseStoner y yo eKribimos un libro llamado A loda vapar :

Cmo liberar d poda tU 11 vin 1 la emprWl y m mvida ' (FuI Suam Abeadl Un sb lb Power ofVision).sobre el poder de la visin Para nosotros, una visinconvincentc dice quin es uno su propsito), a dntU va(su imagen lucrerida del futuro) y qul orimM su caminosus valo res).

El propsi to de las Compaas Kell Blanchard esayudar a los ind ividuos y las organizaciones a l i d e ~ r alms alto nivel. Nues tra misin reReja nuestra nue a de-finicin de liderazgo:

Dcscncadmar el p()d , Y ,1 potencialde las persondi y las organizaciones

para la obullcill de U bim mayor.

NueslrJ. imagen del futu ro es: Que toooS es tn capacitados para lidera r al m s

aho nivel . Q lle tooas las organiz. lciones estn dirigidas porpersonas que lideren al ms alto nivel. Q ue las personas estn mOlvadas para liderar alms aho nivel al observar a ot ras personas que as lo hagan.

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Nuestros vafo 7s operativos son: ttica : Hacer lo correcto Relaciona : Desarrollarconfiamay respeto mutuos xito : Operar una organi7,aci 1 rcMable y bien

manejada Aprendizaje : Crecer, cuestionar y desarrollarse

siempre.Estos valores estn organizados por orden de impor-

t n c En otras palabras, p ~ r mejo rar la re ntabilidadde una compaii.a, nunca se har nada que no sea tico oque no privilegie las relaciones con los clientes, los cola-ooradore5, los proveedores y la comunidad. N05 hemosdado cuema de que hacer dinero no es l propsito de

~ alto ni el de nUe5HO negocio.Todo esto puede sonar demasiado op timista. Puede

ser cieno pero tales ~ o n los padmetros que nos hemosfijado para nosotros mismos, y son igualmente los altosparmetros que nos proponemos ayudar a obtener pormedio de eSle libro al lector y a los miembros de su or-ganizacin . Conrribu r a que los nd viduos y l a ~ organi-

z l c o n e ~ lideren al ms alto nivel es nuestra pasin. tantopara la organ izan del lector como para la nUe5tra.

Finalmente, en var ios semidos este libro explica endetalle nuestro punto de vista sobre el li


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Cmo est organizado este libroA lo largo ae los anos, me he persuaaiao ae que en lasorganizaciones donae el liderazgo al ms alto nivel esla regla ames que la excepcin, las personas haeen biencuatro cosas:

Fijan su miraaa en un objetivo y una visinaaecuados, Tr:Han bien a sus diellles, Tratan bien a sus cohboraao res, y Ejaccn el lipo k lider-Jzgo adecuado.El libro esta organi7,aao en cuatro secciones. La pri

mera de ellas se concent ra en ~ Qbjnioo y lo isitln ~cuadQS e inreg 'a nuestro t 'abajo sobre el triple balance,las caractersticas de una organ i7.3cin de al to aesem penoy la creacin de una visin convincente.La segunda seccin pone de rel ieve el principio defrafltr bim / M climm e integra nueStro trabajo sobreel servicio legendario, I"s d iemes incondicionales y laobsesin por el d ieme. Hoy en da, codo el mundo debeaarse CU, Ha ae que sus d ientes son la razn de que suorganizacin e x i ~ tLa Icrcera seccin se concentra en el principio de Im -UIr bien tI m mln.boradorf s. Es aqu aonde todo nuestromodelo se conjuga. Si no s,, owrgall f:u:ul fa de.1 a [os co[aboradores y se [es trata bien . no alenden debidamcmea los cl ientes y, a la larga, no ~ e obt iene so[ide7, financiera.sta es [a sec/m amplia dd libro, pues d trato quese d a los colahoradores es el Iide 'azgo en accin. En eSleaspecto [asCompa as Ken B[anchara se han concentradodurante ms de 25 aus. Cumentamos eSta seccin cunXXII

M cm< I?I awem auto l T


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el facultamiento' y luego examinamos cuatro mbitosdelliderngo : el autoliderazgo . el liderazgo uno a uno. ell i e ~ z g o de equipo y el liderazgo organizacional.

El liderazgo eficaz sobre las personas comienza conuna mirada a s mismo: quin se es. con qu se identificauno y cmo se toma la iniciativa cuando no se est enuna posicin de poder. Sin es te tipo de perspectiva, esdifcil ser eficiente en el liderazgo uno a uno, donde escrucial forj ar una alianza basada en la confianza . Una va.se sepa cmo trabajar con individuos, se puede comenz.lr a construir un equipo y un sent ido de comm1dad.El l i e ~ z g o sobre u n equipo es mucho ms complicadoque el liderazgo uno a uno y sirve de precursor al lide-razgo o r g ~ n i z . l c i o n a l , el cu al comrifU ye el mbito mscomplejo del liderazgo.

La cuar ta seccin presta atencin al ripo t l d ~ c u a d ode liderazgo No se habla aqu del eHilo de liderazgo;se habla del carcter y la illlencionalidad. Mis viajes demuchos anos por organizaciones de todas las form as ytamanos me han convencido de dos cosas: el liderazgoefiClz comienza desde adelllro. yel tipo adecuado de li-derazgo es el de servicio. No es ste un liderazgo basadoen el fulso orgullo o el temor, sino que est cimenladoen la humildad y se concelllra en el bien Illayo r. Con elti po adecuado de liderazgo, liderar al ms alto nivel seconvierte en realidad.ESla seccin permite que el lector descubra su pUnlOde vis ta sobre el liderazgo y transfiere el celllro de alen-

' F ~ U > t i ~ ,; i...-,n 0F OOI u pal.., .. ",rnf>O


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cin a usted. Aqu lo ayudamos a reunir muchos de losconceptoS aprendidos, a integrados y a Jplicar ese conocimiento a su prop ia simacin de liderazgo.

Escribir este libro ha sido una ob ra de amor. Renetooo lo mejor de nuestro p e n s ~ m i e n t o proveniente demsde 25 aos de trabajocolecl ivo. Es, en verdad, e compendio del pemamiento sobre liderazgo de la CompaasB l a n c h ~ r d . No slo comp rende IJS ideas de M ~ r g i e y lasmas, sino lambin las magnificas contribuciones de loscofundadores - Don Carew, Eunice Parisi-Carew, FredFinch. Laurie Hawkins. Orea y Pat Zigarmi- y otrosexcelemes socios cons lJltores qlJe realmeme han hechode Blanchard lJn "hogar de autores"; en rre ellos cue ntan AJan Randol ph, Jesse Stoner. Fay K a n d ~ r a n 5usanFowler, Judd Hoekstra y nuestro hijo, 5mH Blanchard.

Creernos que cualquier persona puede liderar al msalto ni -el, bien sea en el trabajo, en el hogar o en lacomunidad. Esperalllos que. sea cual fuere el cargo delector, e tipo o tamaiio de su organizacin, o la clase dedie lltes a los que atiell{la, este 1 bro le provea importanteinformacin. que le ayude a liderar al ms alto nivel y acrear una organizacin de alto desempeiio que no sloobtenga los resultados deseados si no que sea puerto ~ .guro para todos aqu llos con quienes enrre en COlllaclO.Que la lectu ra de este libro traiga cosas buenas.

Ken BlanchardSan Diego, CaliforniaOtoo del 2006.

XXIVM m IOf I lfawem autor . lIT


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SE i N I

ije su miradaen el objetivoy la visin adecuados

M cnr lOf I awem al ll


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aterialchroniony prawem autorskim


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r f LQ 1

Es su organizacinde alto desempeo?Don ~ r c w , y K:md. ian

[un ice l'ar isi_C. rcw , Jcss


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e objetil o al cual le apunla liene mucho {p ie ver cone aesem peno.Hoy en aa, Wa ll Street y las pre.\iones de mundoempresarial hacen pensar a m uchos quc el nico objclivo'lIle vale l pena es e xilO financiero. Sin embargo, pocoshombres de negocios, si es que hay alguno, quisie ran que

~ u epi ra fio incluycl""J. el [abnce final de su compaa. elprecio por accin o el margen de relllabilidaa. Pod ran,empero, q uerer que la geme recordara su comribucin ala creacin de una organi2.acin de alto a esempeo .

Quienes deseen liderar al ms alto nivel aeben entender cmo es una organizacin ae alto aesempeo yq u': se ne


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l proveedor elegidoScr d proveedor elegido es un desafo cada vez mayor. Lacompetencia se hace cada vez ms intensa a medida quesurgen e manera inesperada nuevos competidores. Losdi clUes son ms exigentes ) tienen a Su disposicin muchasms opciones. Esperan obtener lo que desean cuando lodcsean. y quicren que satisfaga a cabalidad sus necesidades.El mundo ha camh iado dc cal manera que hoy en da es dcomp rador. no d vendedor, quien lleva las riendas. Ahoranadie tiene que persuadir a nadie de qu e quien re ina esd diente. os individuos se dan u ~ n de q u ~ .ms orga-nizaciones no van para ninguna parre si no conservan lalealtad y l w mpromiso de sus dientes. Lls co 'paMasmotivan a cambiar cuandu de.s


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Cul es la llamada ms comn que los hOleles delos Es rados Unidos hacen hoy en da I,ara despertar a105 h u s p c d e s ~ El telfono suena a la hora designada,pero cuando se Icvallla la bocina no hay nadie alll. Almenos se logr que la mquina llamara a la habitacina la ho ra indicada. El segundo tipo comn de llamadadesperradora saluda al huspoo con una grabacin pero,de nuevo, na d ie est al ou o lado de la lnea. Hoy, si selevanta el telfono en u na llamada despertadora y al orrolado hay un se r humano, alguien co n quien en verdadse pueda hablar, el hllsped no sabe qu decir. Hace al-gn tiempo, uno de nuestros colegas se hospedaba en elHotd Marr ioft Convention de Orlando, Florida. Pi dique lo despena ran a las 7 de la ma ana y al COllleS lar eltelfono una mujer le dijo: "Buenos das. Hab la Teresa.Son las 7 de la ma ana, Hoy habr una temperatura de23 oC y un clima pbcelllero en Orbndo pero su regisrrodice que usted nos deja. A dnde v a ~ Desconcertado,nuestro colega ba lbuce: "Voy a Nueva York", EntoncesTeresa dijo: Djeme ver el pronst


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El empleador elegidoSer el empleador elegido es un desafo similar. Con lgran demanda existeme. de trabajad ores competentes ycon baStante mov il idad, los empleadores deben hallarmanerJ.S de atraer yconservar a sus mejores colaborado res.Un buen sueldo ya no es la nica respuesta. Es cien o quealgunos trabajadores competentes pasan .lon as panes porun salar io mejor; sin embargo, los traba jadores de hoy porlo general desean ms. Bu sca n oponunidades all dondesienten que sus conrribucionesse valoran y recompensan,donde parridpen y se les conceda poder, donde puedandesarro llar sus habilidades, vean posibilidades de avancey crean que puooen fluir sobre los resultados.

PO OS objetarn hoy si se dice a los ge rentes que loscolaboradores son Su recu rso ms importame. Algunossealarn in cluso que los cl ientes son secund arios, puessi n colaboradores comprometidos y debidamente facuka-dos una compaa nunca poJd ofrecer un buen servido.No se puede tratar mal a los co laboradores y esperar quesros naten bien a los clien tes.

Hace algunos aos. un amigo n u ~ t r t tuvo una ex-periencia en una tienda de departamentos que ill\Strabien este punto. Por lo regular hace sus compras enNordStrom, pero en una ocasin se encont r en unatienda de la competencia. Habindose dado cuenta deque tena que llamar a su esp05


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Los rolilborado s q u ~ son rrilrados malrimdm a rrml ldar t M ICfiflld a m climus.

Otra rAzn por la cual huy 10.\ c o b b o r ~ d o n son tJnimportantes es 1 ue act ualmeme las organizaciones se ev a-[an por [a rapidez (On [a cu al responden a las necesidadesy [us prublemas de lus dientes. Decir: "Tengo que hab larcon mi j r e ~ ya no soluciona nada. A nadie le imporTaquin es el jefe. Las nicas pe rsonas que importa a [oscl ientes so n aqullas que co ntestan el telfonu saludan,toman nO(J de Su ped ido, hacen la entrega o responden asus quejas. Losdienlesquieren el mejorservicio y [oquie-ren pronto. Ello sign ifica que se debe crear un ambientede motivacin para los cohbnradore.s y una estructu raorganizaeional que sea lo suficientemente flexib le comopara permitirles dar [o mejor de s.

a invers i6n elegidaIndependiememente de si una (Ompafi a es dc propicdadpblica, privada, gubunamental o sin n imo de lucro,crL"Ccr o expandirse exige in vc rsin. Toda.\ las cmprcsasrequiercn fuemes de financiacin, ya sea mediante. (Om-pras de acciones, prs tamos. subsidios o contratos. Paraestar dispuestas a invertir, las personas deben creer en laviabilidad de la compafia y en su desempefioa lo largo detiempu. Deben tener fe en e liderazgo, en la cal idad de loscolaborado res y del produCto, en las p rCti cas de gerenciayen la capacidad de recuperacin de la organizacin.

Si las utilidades estn en funcin de los ingresos me-no.\ 10.\ ga.\tos, .\e puede aumentar la utilidad ya ""'a re-duciendo 10$costoS o aumcmando los ingresos. Mi remos


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primero los costos pues en el actual ambiente comJXti-ti vo , el premio lo ganan quienes hacen ms con menos.Cada ez ms compafias c.stn llegando a la conclusinde que la ni ca manera de ser eficaces financieramentees reducir su ramao. No hay duda de que se necesi taalgu na reducci tl de personal en las grand c.s burocracias,donde IOdo el mundo tiene 'Iue lene r un asiSlente cadaasistente necesila el suyo propio. In cl uso as, la roouccinde lamafio es u na prdida de energa y no es en modoalguno l ni ca forma de manejar o ~ CM IOS.

Existe la creciente per:suasin de que Otro modoeficaz de. manejar los costos es co nvert ir a todos los co-laboradores en socios empresariales. Como ejemplo, enalgu na s compa as, los nuevos colaboradores no oh tienenun aumento salarial hasta que hayan aprend ido a leerlos balances de la compaa . y entiendan cmo y dndeinRuye n sus esfuerLOs personales en la declaracin deI,ro d as y ganancias de la firma. Cuando las personascomprenden cmo sus organ i7.1ciones hacen di ne ro, estn

preparadas a arremangarse y ayudar.Trad icionalmente, los gerentes han sido reacios acompartir la informacin fin anciera. No obstante, en laactualidad, mucha sempre.sas estn respondiendo con unagerencia de libros abiertos, debido a que sedan cuenta delos beneficios fi nancieros que puedenobtener alcompartirinformac in an tes reservada. As por ejemp lo, al trabajaren una empresa de restaurantes, uno de nuestros consul-tores asociados se vio en la difcil tarea de convem:er alpresidente sobre los mritos de colllpartir importantes

d a t o ~ finan cieros con los colaboradores. Para descongelarel pensamiento del presiden te, el socio consultor fue unanoche a uno de los mayores restau ra ntes de la firma a lahora del cierre. Di vidi a los colaboradores t:ocme


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ros, IavaplalOs, meseros, mese ras, ayudantes de mesero,recepcionistas- en grupos de a cinco o seis I, ersollas yles pidi llegar a un acuerdo en rorno a la respuesta a lasiguicme pregunta: De cada dlar de vCllIa.\ que ingresaa este restallrall te, cuntos centavos creen ustedes quellegan al halance t i n l ~ Es decir, cul es l dinero quepuede ent regarse como utilidad a los inversion istas oreinvenirse en la e p r e s ~ nEl momo menor calculado fue de 40 cemavos de d-lar. Otros pen.o;aron en 70 centavos. En un ft;staurame,lo que pasa en realidad es que si se pueden conservar 5centavos por cada dlar habr entus iasmo, y si son 10centavos, habr felicid ad Puede imaginar el lector laacti tud de los colaboradores hacia COSIOS como los dc lacom ida, los laborales y los causados po r rotUfllS, cuandopensaban que la compa a era una mquina de hacer din m ~ Despus de compartir las cifras reales, el presidemese alegr cuando uno de los cocineros pregunt: Estoquiere dl'Cir que si quemo un fi lete que nos cuesta 6 dlares y que vendemos por 20, con un margen k ut ilidaddel 5%. tenemos qlle vender 6 filetes sin esperar utilidad alguna para compens.ar por mi erro r r" El cocineroya haba entendidu cmo era la situacin.

Si t lo colboradorl' se les m nrioubim informado y se tu p miu usarsu inu igmria. es sorpre1ldeme cmo

aJuda1l a ma1ll'jar los COSIOS

Y qu decir de los ingresos? Si se desarroll an cob buradures compromet idos y se les faculta dehidameme

M llTt lOf I i)l"awem alJl


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para crear d ienres incondicionales, no se puede menosde aumen tar los ingresos , Por qu? Porque cada dien teincondicional se cO IlVierte el] miembro del equipo deveniaS o de relaciones pblicas, lo cual incrcmenra las\'em :lS y la visibilidad y hace que la organizacin sea msan activa como inversin, Es entonces cuando se es lderde una organizacin de alto desempeo,

Una organizacin de alto desempeosiempre sigue el modelo seo RE S Ser l proveedor elegido, el empleador elegido y la inversin elegida, los tres elementos del triple balance,configura el objelvo adecuado, Si se apunta slo a unode c o;{Os n es elementos, no se alcanzar el objetivola organizacin no podr sostener un al to desempeo.Cuando los lderes comprenden la imponancia del objetivo surgen naturalmente muchas preguntas, como, porejemplo: ,Qu es u na organizacin de alto c s c m p < : o ? ~y ,Cmo es una organizacin de alto desempcilO quecu mple su objetivo?Para responder a tales preguntas, Don Carew, Fa}Kandarian, Eunkc Parisi -Carcw}' Jcssc Stona llevarona cabo un extenso proyecto de investigacin para definire i d c n i f i c ~ r las caractersticas de una organi7"lcin deallO e ~ e m p o . El prim< :r pa.lO fUe defi nirla. Mietllrasque algunas organizaciones crecen con rapidez y lllego seestanca n o dedina ], Nras COI l{i nan prosperando y. dealguna manna, se reinventan a s mismas segn la necesid ad . Los invcslgadores se concentraron en este Ipo deorganizaciones y llegaron a la siguiente definicin:

enrt lOf?I awem al.ll


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Las organizariont S de alto deumpefioson emp,..sas que, a lo lrg ) del tiempo,continan producndo ..mirados

exm/Ordinarios, (on el mJs alto I/;velde satisfocrijn humana y de compromiso

con e/hito.

Debido a su flexibilidad, su agilidad y la receptividadde sus sistema.\, las organizacinne.\ de alto desempeo noslo mant ienen su xilO r respetab ilidad actuales, sinoqlle tambi.n es tn preparadas para el xito h..truro. As mi mo, las organiz.aciones de alto desempeo muestranr


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s Informacin companida ycomunicacin abierta

En las organizaciones de alto desempeflo, la informacinnecesaria para tomar decis iones bien fu ndadas est adisposicin de las personas y se comunica abiertamente.Companir la informacin y faciliTar la comunicacinabierta genera confiall7.a y anima a las pe rsonas a anuarcomo propinarias ~ la organizaci6n. Informaci6n ~poder. CuanlO ms fcil sea el acceso a la informacin.las personas se sentirn con ms poder y ms capaces delOmar del iones s6lida.l, alineadas con las metas y losvalores de la organizacin. La comunicacin abien a es elalma de la organi7- .cin. Estimubr el dilogo reduce lpeligro de la territorialidad y mantiene a la urganizacinsana, g il , flexible y /luida.

e Vi sin convincenteUna vi sin convincente es el sello disdmivo de una organizacin de alto desempeflo. Cuando IOdos ap-oyan dichavisi ll organizacional - que incluye un propsito, unaimagen del futuro y ciertos valores - , < sta crea una cultura deliberada y al Tamente concentrada que orienra losresultados empresariales deseados. En tales organizaciones,la visin infunde energia e incita a las personas, que a suvez se dedican a ella. Los colaboradores pueden describirla vis in , esln profundamente compromet idos con ell ay ven con claridad el papel de apoyo 'lile desempeancon respeclO a ella. llenen l lO noble semido de la imen-

1).,1 ogl SJ- , / 1. -4. , ' o,.n. c.-. ; .. ;.[ d ogl i oo M Cnr


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cin. que crea y concelllr:J l energa. En consecuencia,sus valores personales esdn alineados oon los valo res dela organizacin . Pueden proporcionar un cuad ro clarode lo que buscan crear. 'Iodos estn jUllIos en la mismanave, que avanza a IOdo vapor.

0 = Aprendh.aje continuo'Las organizaciones de alto desempeo se concelll ran demanera co nSlallle en mejorar sus capacidades medialllesistemas de aprend i7.1je, la creacin de capital de co no-cim iento y l transf . renda de lo aprendido a toda lorganizacin. El ap ren dizaje organizacional es di stintodel aprendi7.aje individual. Las organi.ac iones de altodescmpcilO los llevan ambos a cabo. Todo el mundu esdsiempre esforzndose por mejorar, ta lllo individualmelllecomo organiZ.ldn.

R = Conce ntraci6n incesanteen los resultados con los d ien tes

Sin impurtar ..n qu seCt< r se cncuen tr .n. las organi-zaciones de alt< desempeo entienden quines son susdiellles y miden sus resuhados en concordanc ia. Producenresul tadus subresali entes, parcialmente porque tienen unenfoque casi obsesivo en los resultados. Sin embargo. loque es nico es l manera como secelllran en esos resul-tados: desde el punto de vista del die nte.

0,,1nglb Oop; l l ..... f .0,,1nglb k m Fo


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Figura 1.1. El modelo seORn'" de las organizaciones de altodesempeo-,..,................._..., , ' . ' .. MI'AIIT100 ALTA,11. " 'A( OH

' . . . . . . . . . . ' _ . . . . d_u Itoc.... -.. .... ...ao_,, ' . .- ' . . . . . . ,


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E = Sislemas y eSlructu rasque infunden n g

En las organizaciones de aho desempeo, los sis temas,las eStruCturas. lus prucesos y las prcticas estn alinea-dos en apoyo de la visin. la direccin eSTatgica y lasmeta.\ de la org,mizacin. EslO facilita a los colabora dorescumplir con su trabajo. Los sistemas y las estructuras queinfunden energa proporcionan la plataforma para unarespuesrn rpida a los obstculos y las oportunidades. Laprueba de fondo para ve r si el sistema y las estruCturasproporcionan energa es mi rar si ayudan a los colabora-do res a llevar a cabo sus rareas con mayor faci lidad o la.\hacen ms d ifciles.s = Poder compartido yalta participacin

En las organizaciones de alto desempeo. el poder y llOma de decisiones se comparten y estn distribuidos e lltoda la organ izacin; no se guardan en l cima de la je-rarqua. La part icipacin, l colaboracin y el Trabajo enequipo cons ti tuyen la formade , ida. Cuando las persona.\se sienten valoradas y respetadas por sus com ribuciones,se les permite lOmar decisiones que producen impactosobre sus vi das y tienen acceso a informacin para la lOm ade decisiones adecuada.\. pUl dm auuar y m eftcto actallcomo valiosos contribuyentes al proPS ilO}' la visin dela organizacin. En las organizaciones de altode,o;empeoexis te d t sen.o;acin de poder personal y cokctivo .

Lasorganizacioncs de allO desempeo utilizan lo me-jor que las personas pueden ofrecer para el fi n comn.

1. sI' E ,;.i l Sr . . t s m n .,.t > 1 nr)b anJ Hit > I, < W ,.

cnr( lOf'I awem alJltm m


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El poder y la aUlOrida d cemralizados se eql1libr:Jn conl participacin y no se convierten en obstculos para laagilidad y la capacidad de respuesta. Cuando los cola-boradores tienen certeza sobre la.\ meras y los criterios.y las fromeras de.jan dara alltonoma, anan de maneracomprometida hacia el logro de resultados.

El liderazgo es el mOtorSi el destino es converti rse en una organizacin de altodesempeio. el motor es el lideraz.go. Mientras que elmodelo SCORf i para las organizaciooes < < allO des


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l o ~ s de la organizacin. Encarnan y ~ s t i m u l a n el esp-ritu de. indagacin y descubrimielllo, y ayudan a orrosa pem ar de manera sistemtica. Actan como maestrosy como aprendices ~ P )f vida. So n visibles en su lide-razgo y tienen la fo rraleza para I l l a n t e n ~ r s e fi rmes frentea las decisiones estratgicas y los va lores de la empresa.Mantienen concentl'3.da la energa de todos en la dianade la excelencia.En las organizaciones de aho de:sem peii.o, el liderazgono es un terreno perteneciente slo a los lderes formales.El liderazgo surge en todas panes . Los individuos conpericia sahan a la palestl'3. a medida lue se les necesitaen la organizacin. Las organizaciones de allO desempe-fto no dependen de un puado de actores elevados quegu an y di rigen; ms bie.n, han desarrollado ampliamentelas capacidades de lideral.go. EslO deja margen para laautoadministl'3.cin . la apropiacin y el poder de actuarcon rapidez cuando lo exige la siruacin.

La p rueba seo R S para las organ izac ionesde alto desempeo: Cmo ano tasu o g n i z a c ; i n ~

Para comen7,lr a ve r la puntuacin de una organi7.acin,t ~ s e algunos minutos para llevar a cabo la siguienteprueba. Es ci basada en algunas de las preguntas del perfilSCORES de las organizaciones {le airo desempefio. evalua-cin organizacional desarrollada como parre del proyectode investigacin ' . Tambin hemos introducido algunaspreguntas complemenrarias sobre liderazgo.

' cnr( lOf?I awem al.ll


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J)rucba SCORESpara las organizadones de alto desempeoEn u n ~ escala de 1 a 7, c ~ l i f i ' l u e cada uno de los s; -gUle nes asl'tclOS:

I o t a l ' ~ n 1 e en d e s a c u ~ r d o2 .. En duacue rdoJ Ligeramcnlc en desacue rdo4 .. Neutral5 Ligeramente de acuerdo6 .. De acuerdo7 .. Tota lmente de acuerdo

Infonnad n co mpart ida comunl n abiuta1_ ,Tienen los cob boradores lilcil acceso a la infor_macin q ue necesitan para llevar a cabo su trabajocon dicacia1__2. Los planes y s d ~ e i s i o n e s s e c o m u n i c a n de nlodoque se en,iendan con claridad1Visin convincente: Propsito va lo reo

l i El liderazgo de su o'gan izacin n ; alineado enIOrno a nna visin unos valores c o m p ~ n i d o s ~_ 2 ,Las personas de su organizacin sienten pasinfrente al propsi,o y los valores compartidos?Aprendizaje con tinuo

1 ,Las perso" '5 de su orga" izacin rccik n apoyoactivo para l desarrollo de nuevas habilidades ycompetencias?_ 2 ,Su organizaci" incotpor de m n eta cominua

los nuevoS aptcndiuojes en los modos normalesde llevar a cabo lo. negocios1

M nr


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o n c ~ n t r l c i n i n c ~ u n t ~ en lo. .. ltado.con los dientesl. ,Todos los colabo radores de Su organiucin

mantienen los ms al tos n i ~ e I ~ de calidad. e r ~ i e i o ?

2, ,ToJos los procesos de ([abajo est: n diseadospara f.tcilitar a los clientes hacer negocio con sU

rma?S 5 1 ~ m y ~ t r n c t u r u que nfundu e nerg a

1 ,Los sistemas, bs eStruCtu ras y las ptClicas for-males e informal", estn integrados alinea-dns?

_2 ,Los ,i emas . las estructuras, las prctica, fnr.males e informales (aeilitan a los co labor.dotesJe Su organ izacin llevar a cabo Su tr abajo?

Poder co mpartido ll participacinl. ,Tienen los colaborado..." b oportun idad de in-

Ruir sobte bs decisiones que los afectan?2 . ,Se utilizan lo. equipo. co mo vehculo para

cumplir co n el trabajo e inAuir sobre las deci-siones?Liderazgo'

l . , Piensan los lderes que liderar eomin e en servir.no en ser sen'ido)

2, , t os lideres elimi nan los obstculos para ayudara los colaboradores a COncentrarse en su trabajoyen .u. dientes?

enr lOt?I awem alJltm m


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C, " "mo a nola .u o rga clOn.Es posible oUlener un lotal


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gu nda seccin , T r ~ re bien a u s el ien res , Sin e m h ~ rgo,si usted apenas cscl iniciando Su viaje hacia convertirseen una organizaci ll de aho de5empefio, le rewmenda-mo< (omen za r por la primera $ecrin: "Fije su miradaen el objetivo y la visin adecuados" , y siga la $ecuenciap r o y e c t ~ d ~ de las secciones, desde la ma nera de tr J taT alos ditlltes .105 ' olabor.dores a una mirada detallad aa si $e liene el tipo .decuado de liderazgo.Le recomendamos que primero d un. ojeada se-cuencia la lOdo ell ibro_Luego regrese y lalo con mayoratencin, ' e n l n d o por las $econes y los capfw loscorrcspondieflles que rraren sobre cualquiera de los cle-mentos de la prueba SCORES para las organi""e;onesde aho de$empefio en los (ualn se haya obrenido unapu ,uacin de 8 o menos.

En seguida se mC lcionan las secciones )' los c ~ p rulos '1ue tratan sobre los elementos especi ws de laprueba SCORES.nfonn acin comparlid . comunicacin abiertaSecrin 111. ~ r a , e bien a u colaboradores"Capi ,lo 4: "Facul lar n la dave"

Captulo 9: "Ellidera', ;o iwacional de equipos"Captulo 10 : "El lider...zgo organizaciona "Captulo 11: "[ sHategias para manejar el cambio"

Visin co nvince nte: Prop. ilO y valoresSeccin 1. "Fije su mirada en el objelivo y la visinadecuados"

Capitulo 2: "El poder de la visin"Aprendhaje co ntinuoSeccin , "Tr.,e hieu a sus colaboradores"

Captulo 4: "Facullar es la clave"

M cnr lOf I awem aut


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Capitulo 5: " l.iderazgo situacionalll : El conceplOintegrador"

Captulo 6: "AulOliderazgo: El poder detrs delfacuhamiento'

CaplUlo 7:"t.... alianla para d dcsempefio'CaplUlo 8: "Habilidades esenciales para la alianza

para el desempefio: El ejecutivo al minulO"Capftulo 1 O: "El liderazgo orga n iuciooal"Capftulo 11: "Estrategias p,lra mlnejar el cambio"

Co ncentracin inctu nle en lo, ullado.(On 105 clientesSeccin 11, "'[-ate bien a sus dientes"

Capimlo 3: "Servicio de ah o nivel a los di


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iderazgoSeccin IV, T e n g ~ el ,ipo a d e e u ~ d o de liderazgo'

C ~ p t u l o 12: L i d ~ r a z g o de ,ervicioCaptulo 13: ESfaulnca u punw de ~ i S a wure

el lideraz;o

M cnr lOf I wem al ll

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Liderazgo Al Mas Alto Nivel Completo -Cap1