LIDERAZGO

UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMÉRICAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

PROGRAMA DE ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL

CARRERA : ADMINISTRACIÓN Y GESTION DE EMPRESAS

ASIGNATURA : DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

DOCENTE : LIC. JOHN PALOMINO HINOJOSA

TEMA : LIDERAZGO

ALUMNOS : CASANA PALOMARES, ANYELA

CUYA MILERA, LESLY CAROL

LUNA TORRES, SANDRA RUTH

RODAS VIDAL, PERCY AGUSTIN

VARGAS MENDEZ, RAUL LORENZO

CICLO : V

2012

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INDICE

EL LIDERAZGO

INTRODUCCION

1. CONCEPTO

2. CLASES DE LIDERAZGO2.1 EL LIDER TRADICIONAL2.2 EL LIDER ACTUAL

3. FUNCIONES DEL LIDERAZGO3.1 CUALIDADES DE UN LIDER3.2 CAPACIDADES DE UN LIDER

4. ESTILOS DE LIDERAZGO4.1 LIDERAZGO AUTOCRATICO4.2 LIDERAZGO BUROCRATICO4.3 LIDERAZGO CARISMATICO4.4 LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRATICO4.5 LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE4.6 LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O LAS RELACIONES4.7 LIDERAZGO NATURAL4.8 LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA4.9 LIDERAZGO TRANSACCIONAL4.10 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

5. DIFERENCIA ENTRE UN GERENTE Y UN LIDER

6. EL MANEJO DEL PODER6.1 TIPOS DE PODER

6.1.1 Poder Positivo y Poder Negativo6.1.2 Poder Formal e Informal6.1.3 Poder Personal y de Posición

6.2 COMO CONSEGUIR PODER

7. LA MOTIVACIÓN7.1 COMO MOTIVAR A LOS DEMAS7.2 25 SECRETOS PARA MANTENER MOTIVADO A TU EQUIPO

8. CONCLUSIÓN

9. RECOMENDACIONES

10. BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCIÓN

El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

Hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa.

Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.

Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal o de nuestra organización.

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EL LIDERAZGO

1. CONCEPTO

Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

Involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

Entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango gerencial en una organización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo gerente es líder. Además los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la organización, ellos son por lo general tanto o hasta más importante que los líder formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones.

2. CLASES DE LIDERAZGO

2.1 EL LÍDER TRADICIONAL

Es aquel o quien se sigue más por la tradición que por la fuerza de códigos legales. Es la costumbre, la tradición la que dice que características son de valor en el líder y qué actuaciones son dignas de aprobación.

El más viejo del pueblo, el mejor cazador, etc. son ejemplos de este tipo de líder.

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2.2 EL LÍDER ACTUAL

Debe de generar valor en el capital humano, estar en la búsqueda constante de talento. Debe de tener un estilo de liderazgo suave, intermedio y duro; debe de ser un todo terreno, debe de ser hibrido; flexible, comediante, versátil, orquestador. El perfil actual de líder debe de armonizar todas y cada una de las diferentes fuerzas y campos de conocimiento para enriquecer y poner en duda los componentes de su equipo de trabajo.

Este perfil actual de liderazgo basa su enfoque en que el ente líder deberá de ser curioso de forma interminable, deberá de saber contar historias que puedan detonar en innovación, cambio de paradigmas y de hábitos en todo su equipo de trabajo, deberá de ser sesudo. Su conexión de fuerzas generales deberá de estar siempre en contradicción, nunca deberá de dar por sentado que el titulo o su conocimiento estará por encima de los demás, nunca deberá de ignorar hasta el más mínimo detalle. Juego y trabajo. Poesía y música. Ahorro y gasto.

Salud y malestar. Odio y amor. Paz y guerra. Frescura y sarcasmo. Magia y escepticismo. Matemático e ignorante. Arrogante y miedoso. Soñador y realista. Atrevido y calmado. Estresado y calmado. Amiguero y desconfiado. Suave y duro.

El líder actual es un ser humano, no es un robot, no es el sabelotodo, es un ser que siente y que necesitara de su equipo de trabajo para aprender y lograr transmitir sus conocimientos adquiridos y tendrá que aprender de los conocimientos de otros, nunca dejara de aprender y enseñar. Nunca. Equipo y líder convergen y van a la misma meta, los dos deberán generar energía, el líder deberá de dirigir esa energía hacia una misma dirección, hacia una meta, hacia un objetivo previamente determinado por ambas partes.

En síntesis, el perfil del líder actual, deberá de aceptar la idea de que lo que hace cambia al mundo y lo hace más habitable y armonioso. Nunca deberá de tener una CONFIANZA AL CAMBIO, al contrario deberá de tenerle RESPETO, pero nunca dudara por aceptar que el MIEDO es normal y que con eso deberá de cargar en las nuevas aventuras que le afrontaran en un futuro.

CUADRO COMPARATIVO

EL LÍDER ACTUAL EL LÍDER TRADICIONAL

Capacidad para asumir riesgos Limita y define

Capacidad para buscar y recoger información Cerrado: información = poder

Habilidad para manejar riesgos Impone disciplina

Capacidad para tomar decisiones en la incertidumbre

Exige "respeto"

Visión de futuro Mecanicista

Tolerancia a la ambigüedadMantiene una vigilancia 

continua

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Control interno Rígido

Independencia Exige "respeto"

Iniciativa Da ordenes

Motivación de logro Poco tiempo para la gente

Espíritu emprendedor Jerarquía

3. FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Recordemos que un buen líder debe tener fuertes habilidades en establecimiento de metas, delegación, comunicación, control y motivación. Por otro lado, para asegurar el buen funcionamiento del equipo debe realizar las siguientes funciones: Conocer a los miembros de su equipo – El líder debe enfocarse tanto en las fortalezas como en las debilidades de su gente. Además, debe descubrir, gestionar y utilizar el talento de cada uno de ellos para lograr el objetivo del grupo. Así mismo, debe conocer acerca de sus gustos, sus necesidades personales y aquellas cosas que les motivan.

Determinar metas – Para todo equipo es importante tener objetivos tanto individuales como grupales. Es más, los objetivos individuales deben ser acordes a los grupales y estar alineados con ellos para que ambos tipos de objetivos sean efectivos. De esa forma, el colaborador sentirá que, a la vez que alcanza el objetivo del grupo, también está satisfaciendo sus necesidades individuales. Es fundamental que todos tengan un punto al que quieren llegar y que sientan que llegar a este punto le trae beneficios. Por último, el líder debe asegurarse que las metas estén acordes a los valores del equipo y de la organización y que los valores sean respetados por el equipo.

Planear funciones que deben ser realizadas y seleccionar a los integrantes adecuados para realizarlas – Las metas y objetivos son “el qué”. El líder también tiene que trabajar en “el cómo” y dentro de ese “cómo” los recursos humanos y sus talentos cumplen un papel fundamental. La persona correcta en la función correcta da resultados exitosos.

Coordinar el accionar de los distintos miembros dentro de cada proyecto establecido - El líder debe utilizar los recursos con que cuenta de una forma eficiente (llegando a la meta con la mejor utilización de los recursos). Pero además, debe crear SINERGIA. Esto se da cuando los resultados que alcanza el equipo como tal son mayores que los resultados que podrían alcanzar como individualidades.

Inspirar la creatividad y lograr la colaboración de los miembros – El líder no debe convertirse en un “extinguidor de incendios” que constantemente está resolviendo los problemas generados de los demás. Tampoco es un “niñero”. Los colaboradores deben ser capacitados por este para saber detectar, analizar y corregir los problemas de menor envergadura y rutinarios. El líder, mientras, debe encargarse de aquellos temas más complicados y estratégicos. El enseñar a los demás a pensar por sí mismos es muy importante y permite el desarrollo de las personas y la delegación.

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Analizar y corregir fracasos con rapidez y precisión – Los fracasos son oportunidades de crecimiento que el líder no puede desaprovechar. Recordemos que no es tan importante cuántas veces hemos caído, sino cuántas veces y cómo nos hemos levantado.

Representar al equipo delante de otros, tanto fuera como dentro de la organización – El líder es la cara visible del equipo, en los buenos momentos y en los malos. Además, debe manejar tanto la comunicación interna como la externa. El equipo de trabajo debe sentir que sus inquietudes e intereses están siendo representados por su líder ante los demás grupos de trabajo y con grupos externos.

Mantener motivados a los miembros del equipo y promover su desarrollo constante – La motivación es un factor interno de cada individuo; es como el combustible que hace que nos movilicemos. Además, es altamente contagiosa. Lo que el líder debe hacer es buscar aquellas cosas que mantienen alta la motivación de su equipo y trabajar con ellas. Eso, muchas veces, depende del conocimiento que tenga de cada uno de sus miembros, sus situaciones particulares y sus necesidades. Por último, para motivar, el líder también debe sentirse motivado.

3.1 CUALIDADES DE UN LÍDER

Ser líder requiere unas series de cualidades básicas, así como un gran esfuerzo de aprendizaje. De hecho, se afirma que el liderazgo no se puede enseñar, sino que solamente es posible aprenderlo.

Ocupar un determinado puesto directivo en el organigrama de una compañía no significa necesariamente ser líder. En cambio, el esfuerzo por adquirir, mejorar o perfeccionar ciertas cualidades sí es parte del camino que han tenido que recorrer todas las personas que desempeñan ese papel. Esas cualidades básicas son tres: el entusiasmo, la madurez y la integridad.

Entusiasmo: Un líder toma iniciativa, disfruta con su trabajo, cree en lo que hace y se compromete con su labor. Su mentalidad es positiva y demuestra a través de sus actitudes y comportamientos. Cualquier problema es para él una oportunidad de “llevar las riendas” y buscar las soluciones. Además, como nada se comunica mejor que lo que en realidad se es, un líder infunde y genera ese mismo entusiasmo en las personas que le rodean.

Madurez: Podemos definirla como el equilibrio entre la autoconfianza y el respeto por los demás. El líder sabe mantener al máximo el nivel de equilibrio entre sus intereses y los de las otras personas, tiene confianza en sí mismo y es valiente. Además, tiene mucha consideración a los demás, escuchando y comprendiendo sus posturas.

Para ejercer el liderazgo es esencial mantener un equilibrio entre el coraje para conseguir los objetivos de la empresa y el interés por el bienestar de todas las personas implicadas.

Integridad: Un líder genuino es una persona digna de confianza, tanto para su empresa como para sus subordinados.

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La integridad consiste básicamente en mantener los compromisos. El líder es fiel a sus palabras y las convierte en realidad. Así mismo, desarrolla paulatinamente su integridad al mantener sus promesas, dando de ese modo satisfacción a las expectativas creadas. También la integridad se forma tratando a todos con los mismos principios.

Una persona líder es un ser de una pieza, que se esfuerza en mantenerse ecuánime. En principio básico es el respecto a uno mismo y a los demás.

Esto hace posible que tanto las demás personas como él mismo puedan basar sus relaciones en la confianza. Para que un líder sea integro debe ser consciente de que no puede participar en rumores o traicionar confidencias

3.2 CAPACIDADES DE UN LIDER

Las cualidades anteriores no producen líderes por sí solas. El esfuerzo por aprender y desarrollar aptitudes que complementen las cualidades enunciadas resulta decisivo. Podemos clasificar estas cualidades en los dos grandes bloques siguientes:

Capacidad de comunicaciónEl líder debe ser capaz de exponer sus ideas con claridad, concreción y exactitud y hacerlo además, en función del nivel de compresión de quienes le escuchan.

Pero lo más importante de todo es que ha de saber escuchar y comprender. Así, en vez de relacionarse en un nivel de comunicación superficial, quien ejerce el liderazgo tiene que ser sensible a las comunicaciones de los demás. De este modo, puede interpretar la realidad, saber lo que se necesita y, posteriormente, procurar ser comprendido.

Empatía: Los buenos líderes se concentran en las personas. Pueden ser científicos, ingenieros o expertos técnicos pero reconocen que las habilidades interpersonales son primordiales. Ellos disponen de una elevada inteligencia emocional que mejora su empatía.

Capacidad para la cooperaciónLa colaboración en el lugar de trabajo es muy importante para la empresa.

Un líder debe ser capaz de abordar cooperativamente las cuestiones de su departamento y ser apto para crear relaciones de alta confianza entre sus empleados, posibilitando elevados niveles de cooperación que generen sinergias.

Estrategia: Los líderes estratégicos son directos y plantan cara a las fortalezas y debilidades de sus empresas, así como a sus oportunidades y amenazas. Ellos piensan en pescar los peces gordos y en una cala virgen donde poder generar ventajas competitivas pero además buscan alianzas en las que generar cientos de pescas. Un buen líder debe ser la visión, la imagen del futuro, el guía de la organización. Para mejorar la visión necesitas muchas ideas y gente que contribuya a desarrollarla.

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Persuasión: No son necesariamente buenos vendedores, los buenos líderes pueden aportar a los demás su punto de vista usando la lógica, el raciocinio, la emoción y la fuerza de su personalidad. Motivan a través de la persuasión más que por la intimidación. La clave está en hablar desde el corazón.

Decisión: Los buenos líderes toman decisiones rápidamente con datos incompletos. Roosevelt decía que “En todo momento lo que se puede hacer es tomar la decisión correcta, lo segundo mejor es equivocarse. Pero lo peor es no hacer nada. ”

4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.

4.1 LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.

Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

4.2 LIDERAZGO BUROCRÁTICO

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.

Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

4.3 LIDERAZGO CARISMÁTICO

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa.

En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

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4.4 LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRÁTICO

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.

Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

4.5 LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

4.6 LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O A LAS RELACIONES

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

4.7 LIDERAZGO NATURAL

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.

Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

4.8 LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos

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para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

4.9 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

4.10 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

5. DIFERENCIAS ENTRE UN GERENTE Y UN LÍDER

Empezaremos definiendo el concepto de gerente, que pueden ser confundidos con facilidad con el de líder explicado con anterioridad.

Concepto gerente: Es el que se coloca en la cúspide de una relación jerárquica de mando-obediencia , ejerciendo ese poder de decisión, de disciplina, y de mandato hacia sus subordinados en una oficina, empresa, corporación, gobierno, club, organismo, entre otros.

El gerente puede surgir por elección, por concurso, o ser tomado el cargo por la fuerza según los casos.

El gerente es quien posee autoridad y a quien se le debe obedecer y si bien es deseable que quien sea gerente sea a la vez líder, no siempre estas figuras coinciden en la misma persona. El gerente, legalmente o de hecho, tiene el poder y se le debe obedecer pues puede aplicar sanciones si eso no acontece.

El gerente maneja a sus empleados El líder los dirige

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El gerente depende del poder formal El líder de su capacidad de influencia El gerente inspira temor. El líder inspira entusiasmo. El gerente dice “yo” El líder dice “nosotros” El gerente justifica el desperfecto El líder corrige el desperfecto El gerente dice “hágalo” El líder dice “vamos a hacerlo”

La diferencia entre líder y gerente es sumamente interesante; lo primero podemos resaltar que un gerente no tiene necesariamente que ser líder, y de que un líder no ejerce una jefatura de carácter jerárquico.

El gerente, desde su autoridad jerárquica, dirige con apoyo de su poder formal. El líder, según el cuadro comparativo tiene sentido de equipo y dirige con apoyo de la motivación que impregna a los demás. El gerente no motiva sino inspira temor, y a través de éste afirma su capacidad de mando. Por su parte, el líder impulsa un compromiso en los miembros del colectivo, orientando hacia el logro de metas.

Otro elemento para contrastar es que la posición de gerente se deriva de un entramado jerárquico y constituye una función establecida formal y explícitamente en cualquier organización, mientras que el liderazgo es un papel asumido en la trama organizacional y, por tanto, su función no está estipulada ni prescrita, aunque esta sea relevante para la organización o grupo. Es decir, un jefe, un director, un gerente, de hecho, por ser tales tienen un status formal en una organización, mientras que el status un líder puede ser informal, pues su rol y autoridad no depende de su posición jerárquica formal en un ente social.

No obstante las diferencias anteriormente señaladas, hay también características comunes entre líder y gerente; una de ellas es el poder, entendemos como poder la capacidad que una persona posee para obligar a otros u otros a que haga su voluntad.

En el caso del líder su autoridad no violenta la voluntad de los demás, sino todo lo contrario: el poder de su entusiasmo es tal, que la voluntad del otro queda comprometida para alcanzar un fin determinado.

Respecto al concepto de autoridad, desde la perspectiva del liderazgo se definiría así:”El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal” si la autoridad constituye el derecho que alguien tiene para dirigir y mandar, y ser escuchado y obedecido por los demás de manera voluntaria, es preciso agregar que esa autoridad, más que provenir de una jerarquía, debe su sustento al reconocimiento que los demás otorgan a ese alguien, quien despliega una fuerza motivadora en la cual centran su compromiso para lograr ciertas metas.

Desde este punto de vista, es posible que una persona ocupe una posición de poder y, al mismo tiempo, carezca de autoridad sobre las personas y no tener un status de poder. Lo deseable sería que la persona que tiene una posición que le confiere poder o de liderato es una organización, también poseyera una autoridad reconocida por todos.

Para Hunter, el poder en el liderazgo tiene poco que ver con la autoridad, pues ésta está directamente relacionada con las cualidades de una persona, como su carácter y su capacidad de influir sobre las demás personas. El líder es aquél que es percibido por los integrantes de los entes sociales como el más apto para satisfacer sus

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necesidades de grupo. La autoridad y el poder del líder se pueden diluir, reducir o aumentar, eso depende de cómo los miembros del grupo perciban que se logran sus objetivos.

Por último y terminar podemos decir que tememos mas a un jefe o directivo que a un líder; eso se traduce en que el jefe es capaz de premiarnos o castigarnos, esto deriva en la alta posición que ocupa en la estructura organizativa, en cambio el líder ejerce una influencia positiva a través de su poder carismático

DIFERENCIA ENTRE UN GERENTE Y UN LIDER

GERENTE LÍDER

Preocupado por hacer las cosas bien Tiene la visión de corto plazo Se centra en el cómo Piensa en términos administrativos,

de mantenimiento y del presente Establece el plan de acción a seguir Espera que los demás cumplan sus

objetivos y tareas Espera que los demás contribuyan a

conseguir la misión Inspira estabilidad (control)

• Preocupado por lo correcto • Tiene la visión de largo plazo • Se concentra en el qué y el

porqué • Piensa en términos innovadores,

de desarrollo y en el futuro • Establece la visión, el tono y la

dirección • Espera que los demás

respondan y le sigan • Espera que los demás ayuden a

hacer realidad la visión • Inspira innovación (confianza)

6. EL MANEJO DEL PODER

El término “poder” es considerado por el diccionario de la Real Academia Española como el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar algo. Así, este poder incluiría la habilidad o capacidad de forzar a alguien para que se comporte de una determinada manera (Mulder, DeJong, Koppelaar y Verhage, 1986), o, como se dice comúnmente, salirse con la suya en una situación social.

French y Bell (1996), tras una revisión de las distintas definiciones de poder que se pueden encontrar en la literatura sobre Psicología del Trabajo, identifican una serie de elementos comunes a todas ellas. Así el poder implica:

Obtener un efecto (salirse con la suya). Se da durante una interacción social (dos o más personas). Supone la capacidad de influir en los otros. Los resultados favorecen a alguna de las partes. 6.1 TIPOS DE PODER

6.1.1 Poder Positivo y Poder Negativo Una primera clasificación del poder dentro de las empresas, sería aquélla que distingue entre el poder positivo y el poder negativo.

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Por un lado, en la organización, el término poder se puede asociar a actividades tales como guiar, influir, persuadir o vender, e incluso el poder puede llegar a ser constructivo (Emans, Munduate, Klaver y Van de Vliert, 2003).

Pero el poder también puede asociarse a términos como forzar, oprimir o coercer. Así pues, en este escenario el poder es ambivalente si bien la cara positiva o poder colectivo como lo denominó Roberts (1986) es la que prevalece en las empresas como han demostrado diversos estudios frente a la cara más negativa o poder competitivo (Roberts, 1986; Patchen, 1984). Así por ejemplo, las tácticas de resolución de problemas y búsqueda de consenso son mucho más populares en las empresas que las tácticas coercitivas.

6.1.2 Poder Formal e Informal Otra clasificación de los distintos tipos de poder deriva de la teoría Bifactorial del Poder Social propuesta por Meliá (Meliá y Peiró, 1984; Peiró y Melia, 2003). Aquí se distinguen dos tipos de poder fundamentales: el poder formal y el poder informal.

El poder formal está referido al control que una determinada persona tiene sobre el intercambio de recursos dentro de la organización y está vinculado con la posición jerárquica que ésta ocupa dentro de dicha organización. Este tipo de poder se basa en la capacidad de intercambiar recursos escasos y es un tipo de poder vertical, descendente y también asimétrico, de forma que, cuanto más poder tenga una determinada persona X sobre Y, menos poder tendrá Y sobre X.

Frente a esto, el poder informal no está ligado necesariamente a la estructura formal de la empresa y sí deriva más de las fuentes propias de la persona; puede propagarse tanto vertical como horizontalmente y resulta de gran interés dado que se basa en el aspecto positivo de las relaciones dentro de la empresa teniendo efectos beneficiosos para ésta.

Así por ejemplo, se anticipan relaciones positivas entre el poder informal y la comunicación y contacto entre los trabajadores y relaciones negativas con los conflictos, ya que, a mayor comunicación, la cual viene facilitada por este tipo de poder informal, menor número de conflictos y mayor facilidad en la resolución de los conflictos existentes.

Precisamente, un área de estudio fundamental dentro de la Psicología Industrial es la relacionada con la gestión de los conflictos dentro de la organización.

Puesto que los conflictos, en mayor o menor medida, siempre van a estar ahí, un interés primordial es evitar que se conviertan en elementos perjudiciales para la organización y aprender a resolverlos de forma productiva (Robbins, 1974).

6.1.3 Poder Personal y de Posición Whetten y Cameron (1991), identifican dos fuentes de poder dentro de las organizaciones que son: a) el poder personal y b) el poder de la posición.

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El primero, estaría relacionado con la experiencia de la persona, su atractivo personal, el esfuerzo y la legitimidad. Por otra parte, el poder de la posición tendría cinco orígenes diferenciados que son:

La posición que tiene la persona dentro de una red de información y comunicación.

La importancia que tiene el trabajo que realiza esa persona. Su grado de discreción en el trabajo. La visibilidad que el trabajo que realiza esa persona tiene de cara a

personas influyentes. El grado de importancia que tiene la tarea respecto a los objetivos de la

empresa.

6.2 CÓMO CONSEGUIR PODER

Por otra parte, Mintzberg (1985) distingue cinco posibles fuentes de poder dentro de las organizaciones que son: la posibilidad de controlar un determinado recurso, el control de una determinada habilidad técnica, los conocimientos de un área específica, las prerrogativas legales y por último, la capacidad del trabajador de acceder a las personas que tienen poder en alguna de las primeras cuatro bases.

Así pues, no sólo resulta interesante tener poder sino también tener la capacidad de acceder a personas que tienen poder, esto es, la capacidad de relacionarse con personas que ejercen poder en alguna de las bases citadas.

No obstante, cuando se trata de identificar las bases de poder, es la propuesta de French y Raven (1959) la que mayor popularidad ha alcanzado. A pesar del paso del tiempo, estos tipos de poder social siguen siendo actores principales en cualquier manual de Psicología Industrial, y, también hoy en día, siguen siendo elementos a partir de los cuales desarrollar estrategias de Desarrollo Organizacional.

7. LA MOTIVACION

La motivación es la fuerza que nos mueve a realizar actividades. Estamos motivados cuando tenemos la voluntad de hacer algo y, además, somos capaces de perseverar en el esfuerzo que ese algo requiera durante el tiempo necesario para conseguir el objetivo que nos hayamos marcado.

Esa fuerza está directamente relacionada con las actitudes, porque son mis valores, actitudes y opiniones los que me dictan lo que necesito en cada momento y lo que es importante y lo que no lo es o, dicho de otro modo, si estoy dispuesto a hacer el esfuerzo de salir de casa para ir al cine es porque “ir al cine” es algo que considero atrayente, valioso, dentro de mis posibilidades, etc.

Naturalmente mi comportamiento no es el resultado de una única actitud, sino que dependerá del conjunto de mis actitudes. A lo mejor me apetece ir al cine, pero si tengo trabajo que entregar puede resultarme más importante terminar el trabajo que ir al cine.

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La aparición de esa “fuerza que nos lleva a realizar actividades” se crea como resultado de la conjunción entre mis valores y actitudes y mis circunstancias exteriores (de poco sirve que me guste el cine si vivo a 1.000 Km del cine más cercano) Desde este punto de vista las actitudes no son lo mismo que la motivación pero si son la base de la motivación.

Con frecuencia se distingue entre motivación externa y motivación interna. Se define la motivación externa como aquella provocada por un estímulo del entorno. Por ejemplo, un aumento de salario me puede animar a trabajar más. Por el contrario la motivación interna sería la que surge de mí mismo, sin necesidad de ningún estímulo externo.

Pero para que algo del mundo exterior me motive primero tengo que calificarlo yo como atrayente, y esa calificación va a depender de mis actitudes. A su vez esas actitudes no salen de la nada, son el resultado de mis experiencias, por lo tanto, de mi contacto con el mundo exterior.

Lo que quiere decir que, en mi opinión, esa distinción no tiene mucho sentido. La palabra “motivación” esconde un proceso que es el resultado de la interacción entre mi “yo” y mi entorno, entre mis actitudes, mi manera de ver el mundo y el mundo exterior. Ese proceso siempre parte de mí (siempre es motivación interna), pero depende de lo que haya fuera (siempre es motivación externa) Ese proceso no está dentro ni fuera, sino que es el resultado de la relación que se crea entre ambas partes.

7.1 COMO MOTIVAR A LOS DEMÁS Una de las aspiraciones más comunes entre los que trabajan con otra gente, como por ejemplo, los profesores, es la de ser capaces de motivar a las personas con las que trabajan. Además, la sensación de fracaso en esa aspiración con frecuencia conlleva fuertes sensaciones de culpa y la disminución de la auto-estima (no soy capaz de motivar a mis alumnos, por lo tanto soy un mal profesor)

Pero para poder motivar a los demás primero necesitamos entender lo que eso supone. Repasemos: La motivación es un proceso dinámico, en continuo cambio, que surge como

resultado del encuentro entre De los dos elementos, el que inclina la balanza en un sentido u en otro son

“mis actitudes”. El mismo entorno será juzgado y valorado de distinta manera por individuos con actitudes diferentes.

Motivar a los demás consiste en crear una situación en la que le ofrezcamos algo valioso al otro en función de su mapa actitudinal.

Eso presupone:

Conocer al otro, saber lo que valora. Un alumno al que le gusten los retos reaccionará con interés ante un ejercicio difícil, mientras que la misma actividad puede retraer al alumno al que lo que le gusta es sentirse seguro. Motivar al otro implica conocerle, prestarle atención, desarrollar nuestra percepción y nuestra capacidad de empatía. En suma aprender a ser receptivos.

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Con frecuencia se asocia la capacidad de motivar al otro con la “acción”, pero la motivación empieza con la no-acción, con la observación y el respeto al otro.

Poder actuar sobre alguno de los dos elementos. Cuando el entorno ofrece las cosas que valoramos no hace falta que nadie nos motive. El alumno al que le gusta el colegio y que disfruta sacando buenas notas no necesita de ninguna intervención por mi parte, pero cuando esto no es así puedo intentar la intervención directa para cambiar el entorno. Por ejemplo, en el caso de un alumno al que le resulta muy importante tener buenas notas se le puede ofrecer puntos a cambio de trabajo.

Cuando se tiene poder para hacerlo, cambiar los estímulos externos es la forma más rápida de conseguir resultados. El problema es que con frecuencia nos vamos a encontrar con que no tenemos poder para cambiar el entorno de manera adecuada.

Si tengo un alumno al que lo único que le interesa es ponerse a trabajar y la ley le obliga a permanecer en un el colegio contra su voluntad, no está en mis manos ofrecerle un trabajo ni liberarle del colegio. Cómo tampoco puedo cambiar el currículo para adaptarlo a los gustos y necesidades de alumnos concretos. Picasso se negaba a hacer nada que no estuviese relacionado con el dibujo y, naturalmente, él fracasó en el colegio y el colegio fracasó con él.

Ese fracaso (y otros muchos parecidos y bien documentados de personajes famosos) no dice nada de las aptitudes de Picasso y sí mucho de nuestro sistema escolar y sus deficiencias. Cuando no podemos cambiar el entorno para adecuarlo a las actitudes del otro el único elemento sobre el que podemos trabajar son sus actitudes. En esos casos intentar motivar al otro quiere decir intentar hacerle cambiar en su manera de pensar y de entender el mundo para que valore lo que el entorno le ofrece. En el caso de Picasso hubiera supuesto enseñarle a valorar otros logros por encima de la pintura. Planteárselo así ayuda a tomar conciencia de la enormidad de la tarea que nos proponemos como objetivo cuando decimos algo, tan sencillo aparentemente, como “me gustaría ser capaz de motivar a mis alumnos”.

Esto no quiere decir que motivar al otro sea imposible, pero si que tener éxito en esa tarea y cambiar o ayudar a cambiar la forma de entender el mundo del otro pasa por tener en cuenta los principios básicos de las actitudes y utilizarlos como punto de partida para trabajar las actitudes de forma efectiva.

El líder es un motivador que genera entusiasmo y provee inspiración a un grupo. Todo líder tiene que tener perspicuo que es determinante mantener buenas relaciones con las demás personas que integran el grupo, porque es fundamental para un liderazgo efectivo. La manera de atraer y motivar a las personas determina el éxito del líder.

Sobre todo, debe aplicar la Regla de Oro. Ya se trate de un empleado, un cliente, un vicepresidente superior, un alumno, un hijo, una secretaria o persona de limpieza. El

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líder trata a los demás como quisiera que lo trataran a él. Un director de cuerpo de Bomberos en una conversación que manteníamos sobre la Motivación sostenía "El noventa y seis por ciento del personal en los sitios de desastre y calamidades es de voluntarios. Si no atraemos gente idónea y la motivamos positivamente, no podemos hacer nada porque Gratuitamente nadie vendría a colaborarnos en una misión tan riesgosa como la protección civil.

La definición más simple del término motivar es dar causa para una cosa. Quiero dejar en claro que la motivación y el motivo son términos estrechamente ligados.

Estas palabras derivan del verbo latino movere que significa moverse, poner en movimiento, estar listo para la acción. La motivación es una predisposición general que dirige el comportamiento hacia la obtención de lo que se desea. Quiero que disciernan que la base de toda motivación, es, el deseo o la intención. Un budista tibetano señala que como es la intención es el deseo, y que el deseo se hará patente en la realidad dependiendo de la voluntad, constancia y motivación que se tenga para llegar al final de nuestro objetivo.

El famoso autor Zig Ziglar que es uno de los mejores motivadores del mundo dice: "Estar motivado es sacar lo que está adentro". Quiero recordarle que la motivación es el combustible que nos permite llevar a realizar lo que nos proponemos porque las personas motivadas tienen empuje, dirección y resolución. Saque y explote a partir de hoy todo el potencial que hay inherente a su corazón.

Hay dos ejemplos notables que les pondré de paradigma de liderazgo y motivación. Uno de ellos es Henry Ford quien financió su compañía, en sus comienzos, más que todo con la actitud de confianza que desplegaba. Mantenía disponible cuánto dinero en efectivo podía. Cuando los inversionistas y acreedores iban a hacerle una visita, les hacía saber de un modo u otro la cantidad de efectivo que tenía. No se molestaba en contarles que prácticamente todos sus activos estaban representados en efectivo.

Estuvo en apuros más de una vez, pero al actuar como si no pudiera fracasar y como si estuviera dispuesto a tener éxito inspiró a otros con su enorme confianza, por tanto, el actuar positivamente en nuestro contacto con los grupos que nos desenvolvemos nos permitirá mantener una actitud entusiasta y, por consiguiente, entusiasmar (tener a Dios y mucha alegría inherente al corazón) a todo aquél que esté a nuestro alrededor (hijos, parientes, alumnos, compañeros de trabajo, empleados etc.). . Otro ejemplo es John D. Rockefeller quien aplicaba la misma técnica de actitud optimista. Cuando un acreedor llegaba a visitarlo y sutilmente le pedía que le pagara su cuenta, Rockefeller solía sacar su chequera con un gesto de grandeza. "¿Qué prefiere", solía preguntar, "efectivo o acciones de Standard Oil?" Parecía tan calmado y confiado, que casi todo el mundo terminaba aceptando las acciones de su compañía, y nadie llegó a lamentarlo porque Rockefeller tenía claro lo que quería y utilizó su liderazgo personal aunado con una dosis de motivación para tener el éxito en su vida.

Todos ustedes que me están leyendo en este instante son potencialmente exitosos y si activan su atención consciente pueden hacer que su presente conspire para la consecución de sus deseos.

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Respondan por unos minutos las siguientes interrogantes: ¿Cuándo fue la última vez que agasajaste a tu secretaria/asistente por realizar cotidianamente sus labores eficientemente? ¿Cuándo fue la última vez que felicitaste a tu personal por la labor de mantener la empresa activa y productiva? ¿Cuándo fue la última vez que elogiaste a tu pareja, que motivaste a tus hijos, primos o amigos?

Todos somos líderes, ejercemos nuestros roles en las diversas circunstancias que se nos presentan en nuestro Maktub Day (destino diario), si emulamos la actitud optimista y de confianza que los grandes líderes a nivel mundial han tenido como estribo de su éxito; lacónicamente, llegará a nuestro presente la conquista de la felicidad, y si somos felices haremos felices a muchas personas a nuestro alrededor.

En la familia es patente que si sus miembros están motivados, logran alcanzar sus objetivos fácilmente. También se ha evidenciado que en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito. A tal punto que uno de los más grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Iaccocca, expresó: "Nada hay más importante en la gestión empresarial como el saber motivar a la gente". Una motivación vale por veinte amenazas, seis presiones y nueve memorandos.

Recuerde que en la familia una motivación vale más que amenazas, regaños, gritos y discusiones. ¿Usted desea el éxito en su familia? , ¿Usted desea el éxito en su empresa o negocio?, ¿Usted desea el éxito como líder político en su comunidad? Si la respuestas a las anteriores interrogantes son afirmativas le sugiero que inicie el recorrido hacia la aplicación por medio de la atención consciente en su vida de la motivación.

7.2 25 SECRETOS PARA MANTENER MOTIVADO A TU EQUIPO

De todos los recursos necesarios en un proyecto, el equipo de trabajo es el más difícil de administrar. Si está motivado, el equipo puede hacer frente a una tarea titánica sin sudar una gota ni quejarse. Pero, cuando tenemos problemas con la motivación, debemos de ajustar el rumbo oportunamente antes de que se nos hunda el barco.

La motivación es un todo un arte. Podemos aplicar una regla de pulgar, la motivación es mostrar aprecio y brindar recompensa al equipo, pero ¡cuidado! cada incentivo funciona diferente para personas distintas.

1. Siempre empezar por uno mismo; para motivar a otros se debe estar motivado y notarse en todas las situaciones. Como líder que eres, si muestras energía y seguridad el equipo tendrá confianza y te seguirá convencido.

2. Siempre compartir la información que se tenga acerca del proyecto, el equipo debe hacer suyo al proyecto y conocer las circunstancias que le rodean y sus limitaciones, esto también puede llevar a que el equipo tome iniciativas para hacer sugerencias sobre nuevas formas de mejorar el proyecto.

3. Cuando nos enfrentamos a un problema relacionado con el proyecto, el equipo es nuestro mejor recurso. Además, podemos aprovechar la ocasión y motivar a la gente al compartir los problemas con el equipo. Propicia la

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participación para buscar ideas y modos alternativos de salir del problema. Una vez que sienten que el líder también es parte del equipo es mas fácil llevarlos a resolver los retos del proyecto.

4. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un ambiente amigable. Las personas usualmente trabajan mejor si no sienten la respiración del jefe en su cuello. Las fechas y compromisos deben ser un reto, de tal forma que el equipo se sienta orgulloso de alcanzarlas, en lugar que sean una obligación impuesta que ocasione discusiones si no se cumplen.

5. Los proyectos se dividen en fases, un buen administrador de proyecto motiva a su equipo al señalar los milestones del proyecto, usualmente se puede preparar una celebración especial al alcanzar los milestones en tiempo. Planee sus fiestas de trabajo con anticipación o prepárelas dentro del horario de trabajo. Así el equipo completo podrá disfrutarlas en lugar de preocuparse de otros compromisos.

6. Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo, incluso las tareas pequeñas deben terminar con al menos un gracias, las personas pueden esforzarse más al buscar ese reconocimiento. Al comunicarse sea humilde, elija las palabras cuidadosamente, utilice más el nosotros que el yo.

7. Durante la evaluación el principio es no intentar culpar a nadie, pues esto puede generar un ambiente de desconfianza. Para un buen ambiente se debe entender que es un logro de equipo o una falla de equipo.

8. Dar retroalimentación positiva; mencione que es lo que se ha realizado correctamente, las deficiencias y como el equipo lo puede hacer mejor. Sea parte del equipo cuando haya que responsabilizarse por una falla y termine siempre la retroalimentación con una nota positiva.

9. Todo mundo come, vaya a comer con un miembro del equipo, platique de temas triviales incluso algunos relacionados con el trabajo y disfruten el tiempo juntos, será una comida gratis para ellos y un tiempo bien empleado para usted, porque al final se está trabajando en una relación, se encuentran nuevas ideas y un colaborador sabrá que es valorado.

10. Escuchar a sus colaboradores; deles espacio de tiempo en tiempo, y esmérate en escucharlos. Esto debería ser un ritual para obtener sus perspectivas. Se pueden obtener ideas frescas que ayuden a mejorar las políticas y beneficiar al proyecto.

11. Cuando un miembro del equipo le exponga un problema sea positivo en su análisis, trate de encontrar una solución definitiva para que este regrese a trabajar en ella. Incluso considera arremangarte las mangas para ayudar a llevar cabo la solución. Esto es Ganarse el respeto con acciones y no con palabras.

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12. Siempre apoye a su equipo, deles confianza y deles oportunidad de ganar su confianza. Es imperativo que confíen en que los apoyarás en caso de que estén en problemas.

13. No todo el mundo puede realizar todos los trabajos. Como líder le corresponde a usted escoger a la persona adecuada para el trabajo correcto. Aunque un miembro poco convencido de enfrentar una tarea nueva podría ganar mucha confianza al completar exitosamente el objetivo. El impacto a la moral es enorme en caso de falla.

14. Comer juntos es un constructor de relaciones, tenga comidas en equipo cuando alguien le presente algún tema relacionado con el trabajo. Básicamente matará dos pájaros de un tiro.

15. Permitir la creatividad del equipo, la productividad del equipo aumentará si se les da un día donde puedan probar nuevas ideas, siempre y cuando tengan algo que ver con el proyecto que nos ocupa.

16. ¿Qué es lo que hace que la gente trabaje mejor?, algunos ponen en juego las recompensas monetarias, incluso puede ser emocionales o personales. Si logra inculcar un sentido de propiedad o pertenencia en el equipo, tomarán las metas del proyecto como metas personales, si se consigue no tendrá que preocuparse por el resultado, pues la gente siempre hará su mejor esfuerzo.

17. Considere la diversión, puede ser algún tiempo libre en un juego de mesa o algo similar, puede hacer equipos de miembros junior contra veteranos y dejar que disfruten la competencia o quizás fiestas de trabajo para romper el hielo; esto ayudará a que se tomen mejor las responsabilidades, se trata de aligerar y compartir.

18. Animar es realmente valioso tanto a nivel equipo como individual para cada miembro. Cuando algo vaya bien se deben brindar elogios, un correo electrónico que reconozca una buena idea, una palmada en la espalda por una entrega temprana o elogios con el equipo o con los directivos es una excelente manera de mostrarles aprecio.

19. Cuando se solicitan ideas y retroalimentación usualmente los miembros más tímidos tienden a quedar rezagados. Deles a estas personas la oportunidad de adelantarse y hablar, debe escuchar cuidadosamente y evaluar las ideas por sus méritos. Asegúrese de no desalentar la participación calificando rápidamente como una mala idea, esto podría significar que no participen más.

20. Durante alguna discusión, si existe un punto que necesite aclararse, busque el tiempo y asegúrese de pedir las aclaraciones pertinentes. Los malentendidos pueden llevar a grandes errores y estos pueden ser perjudiciales para los miembros de su equipo. Busque evitar los conflictos y resolver las situaciones antes de que puedan dañar la moral del equipo o de las personas.

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21. Localizar a los motivadores en su equipo, hay miembros de su equipo que muestran gran entusiasmo e incitan a los demás miembros a hacer lo mismo sin decirlo. Identifíquelos y ponga alta prioridad en su desarrollo profesional.

22. Sesiones de lluvia de ideas, estas sesiones bien llevadas pueden producir grandes ideas, además de mostrar a sus colaboradores que son tomados en cuenta. El ser tomado en cuenta viene de la mano con la adquisición de responsabilidades así que asigne roles de acuerdo a sus aptitudes e intereses.

23. Divida el proyecto en partes, para que pueda dar a sus colaboradores metas alcanzables. Así les brindará libertad para hacer las cosas a su modo, dejándoles ganar confianza y hacer así su mejor trabajo.

24. Alcanzar metas importantes para la organización debe mostrar beneficios para el equipo. Pueden ser económicos o paquetes y prestaciones como planes médicos, de vacaciones o algo similar.

25. Por último, pero no el menos importante, considerar la pirámide de Maslow de las necesidades. No todos tenemos la misma motivación y necesidades. Mientras que un cierto incentivo para el trabajo puede funcionar para un miembro del equipo, no necesariamente va a motivar a los demás. Por ejemplo, si un miembro tiene algún problema financiero un aumento es lo que lo motivara mas. Pero, un miembro con ese tema resuelto pensará en seguridad del empleo, comodidades o beneficios de otro tipo. Por lo tanto, es de suma importancia conocer bien a su equipo. Elabore una jerarquía de necesidades con esto se puede calcular la mejor motivación y el incentivo para sus colaboradores.

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8. CONCLUSIÓN:

La sociedad en su día a día nos exige un mejor liderazgo de nuestras actividades y lograr un mejor desempeño tanto personal como laboral; hoy en día el líder debe tener un perfil el cual demuestre que puede ser un modelo a seguir, de esta manera se ganara el respeto y la confianza de aquellos a su cargo; es decir sus seguidores los cuales estarán dispuestos a aceptar sus órdenes.

En una mundo cada vez más industrializado las empresas exigen cada vez mas requisitos que satisfagan las necesidades de su infraestructura ya que la sociedad cada vez exige más y mas demanda de diversos productos para suplir sus necesidades.

Esto nos lleva a que día a día nos embarcamos en un ambiente competitivo en el que sentimos la necesidad de prepararnos cada momento para competir y mantenernos lo más actualizados posible respecto a las múltiples industrias u tecnología a disposición del hombre.

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres.

Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.

El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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9. RECOMENDACIONES

Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.

El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino óptimas.

Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual.

El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.

Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

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10. BIBLIOGRAFÍA

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