Lilian Räni

TOOTMISPROTSESSIDE

PARENDAMINE ETTEVÕTTES

MAIDIGA OÜ

LÕPUTÖÖ

Tallinn 2017

Lilian Räni

TOOTMISPROTSESSIDE

PARENDAMINE ETTEVÕTTES

MAIDIGA OÜ

LÕPUTÖÖ

Rõiva- ja tekstiiliteaduskond

Rõiva- ja tekstiiliala ressursikorralduse eriala

Tallinn 2017

Mina, Lilian Räni, tõendan, et lõputöö on minu kirjutatud. Töö koostamisel kasutatud teiste

autorite, sh juhendaja teostele on viidatud õiguspäraselt.

Kõik isiklikud ja varalised autoriõigused käesoleva lõputöö osas kuuluvad autorile ainuisikuliselt

ning need on kaitstud autoriõiguse seadusega.

Lõputöö autor

Lilian Räni……………………………………………………………………………………………

Allkiri ja allkirjastamise kuupäev

Üliõpilase kood 130820082

Õpperühm KRR71/81

Lõputöö vastab sellele püstitatud kehtivatele nõuetele ja tingimustele.

Juhendajad

Ada Traumann…………………………………………………………………………………………

Allkiri ja allkirjastamise kuupäev

Kaitsmisele lubatud „…………“…………………………..2017a.

Rõiva- ja tekstiiliteaduskonna dekaan Mare-Ann Perkmann………………………………………….

Allkiri

3

SISUKORD

SISSEJUHATUS .................................................................................................................................. 5

1. ETTEVÕTTE LÜHITUTVUSTUS .............................................................................................. 7

1.1. Ettevõtte struktuur ................................................................................................................. 7

1.2. Tootmisprotsess ettevõttes ................................................................................................... 10

1.3. Laotegevuse ülevaade .......................................................................................................... 14

2. LEAN EHK TIMMITUD MÕTTEVIIS JA KVALITEEDIKORRALDUS ............................... 20

2.1. Timmitud mõtteviis ............................................................................................................. 20

2.1.1. 5S meetod ..................................................................................................................... 23

2.2. Kvaliteedijuhtimine ............................................................................................................. 25

3. UURIMISMETOODIKA ........................................................................................................... 31

3.1. Uuringu küsimused .............................................................................................................. 31

3.2. Uuringu tulem ...................................................................................................................... 31

4. ETTEPANEKUD LEAN MÕTTEVIISI NING KVALITEEDIKORRALDUSE

SISSEVIIMISEKS ............................................................................................................................. 36

4.1. Ettepanekud tootmisprotsesside parendamiseks .................................................................. 36

4.2. Tootmise planeerimine ........................................................................................................ 36

4.1.1. Digitaliseerimine ............................................................................................................... 37

4.1.2. Ametijuhend ...................................................................................................................... 39

4.1.3. 5S meetodi rakendamine ................................................................................................... 39

4.1.4. Kommunikatsioon ja kaizen filosoofia ............................................................................. 40

4.1.5. Ettevõtte eesmärkide seadmine ......................................................................................... 41

4.1.6. Laotöö efektiivsus ............................................................................................................. 42

KOKKUVÕTE ................................................................................................................................... 44

SUMMARY ....................................................................................................................................... 45

VIIDATUD ALLIKAD ...................................................................................................................... 47

LISAD ................................................................................................................................................ 49

Lisa 1. Little Sir Ewald tootekaart .................................................................................................. 49

Lisa 2. Kliendi tootekaart ............................................................................................................... 50

4

Lisa 3. Uuringu küsimused ............................................................................................................. 51

Lisa 4. Ametijuhendi näidis [19] .................................................................................................... 52

5

SISSEJUHATUS

Ettevõtte keskkohaks võib pidada ladu. Lattu saabub esmane informatsioon tootmises

vajaminevatest tarvikutest, laost väljub valmistoodang. Laol on mitmeid funktsioone, sealhulgas

ladustamine. Kuna laotöö mõju ettevõtte tootmisprotsessidele on märgatav, on käesoleva lõputöö

sisuks OÜ Maidiga tootmisprotsesside ja laotöö ülevaade, lisaks timmitud (Lean) tootmise ja ISO

kvaliteedijuhtimise standardite tutvustamine ning juurutamine OÜ’s Maidiga.

Kuigi tootmisprotsess ettevõttes OÜ Maidiga sujub korrapäraselt, jääb puudu efektiivsust ning

kvaliteedikorralduse pool vajab parendamist. Autor näeb ettevõtte kitsaskohta laotöö

korralduslikust poolest tootmisprotsessile. Laotöö efektiivsus ning tulemid mõjutavad

tootmisprotsessi, sellest lähtuvalt süveneb lõputöö autor eelkõige laologistika korralduslikule

poolele. Kvaliteedijuhtimine on vahend nii toodangu kvaliteedi tõstmiseks kui ka mis tahes

organisatsiooni juhtimise tõhusamaks muutmisel ja igakülgselt kvaliteetse juhtimissüsteemi –

kvaliteedijuhtimissüsteemi loomiseks. [11, lk 45]

Käesoleva lõputöö eesmärgiks on analüüsida olemasolevaid probleeme ja senist korraldust laotöös

ja tootmisprotsessides ning analüüsi tulemusel teha parendusettepanekuid laotöö efektiivsemaks

muutmiseks (kvaliteedikorralduses), lisaks kvaliteediprobleemide vältimiseks ja ennetamiseks.

Saavutamaks püstitatud eesmärki, püstitas autor järgmised ülesanded:

1) analüüsida OÜ Maidiga tootmisprotsesse ja peamisi kitsaskohti lähtudes laotööst;

2) selgitada välja timmitud (Lean) tootmise ja kvaliteedijuhtimise positiivsed ja negatiivsed küljed;

3) analüüsida timmitud tootmise ja ISO kvaliteedijuhtimise standardite rakendamise võimalusi

ning takistusi;

4) selgitada välja, milliste tehnikate juurutamine on ettevõttele sobilik, mis aitaks tõsta tootlikkust

ning tagaks ettevõtte jätkusuutlikuse.

Lõputöö koosneb teoreetilisest ja empiirilisest osast. Teoreetilises osas tutvustab lõputöö autor

ettevõtet üldiselt, sealjuures laotöö korraldust. Lisaks kaardistatakse hetkeolukord.

6

Üksikasjalikumalt selgitatakse timmitud (Lean) tootmise põhimõtteid, nende rakendamist

tootmises, ning ISO kvaliteedistandardeid, sealhulgas ISO 9001:2008.

Empiirilises osas tutvustab autor töös kasutatavat uurimismetoodikat, mis viidi läbi OÜ’s Maidiga

saamaks kinnitust lõputöö aktuaalsusest. Empiirilise osa lõpus tuuakse välja soovitatavad

parendustegevused muutes tootmisettevõtte protsesse efektiivsemaks.

7

1. ETTEVÕTTE LÜHITUTVUSTUS

OÜ Maidiga on Eesti kapitalil põhinev õmblusettevõte. Tegemist on pereettevõttega, mis alustas

tegevust 1992. aasta novembris. Ettevõttel on 25 aastat kogemust erinevate rõivaste tootmises,

sealhulgas meeste päevasärkide, naiste kergete rõivaste ning ametirõivaste tootmises. Aastate

jooksul on läinud ettevõtte suund privaatsemaks: suuremad tootmismahud on asendumas

väiksemate mahtudega. Klientideks on ettevõtted, kes soovivad väiksemaid partiisid. Põhiliselt on

allhanke tööde klientideks Soome ettevõtted. Lisaks Soomele, leidub kliente veel Rootsist, Norrast

ning Eestist. [1]

Aastast 2009 omab OÜ Maidiga kaubamärke Ewald ning Ewi. Kaubamärk Ewald sai alguse juba

aastal 1933 Soomes. Viimased 22 aastat on bränd Eestis edasi arenenud ning teinud seejuures läbi

muutusi. Eesti turule sisenedes laiendati sihtgruppi. Nüüdseks valmistatakse päevasärke kolme

keretüübi jaoks: slim, modern ja classic. Sealjuures on veel esindatud extra-long ning extra-large

keretüübid. [2] Kui Ewaldi kaubamärgi all toodetakse ning müüakse meeste päevasärke, kuulub

Ewi kaubamärk naiste kergrõivastele.

Lisaks kahele eelnimetatud kaubamärgile on ettevõtte märgid Ewald Junior – noormeeste särgid -,

ning Little Sir Ewald – väikeste poiste kergrõivad. Little Sir Ewald ning Ewald Junior kaubamärgid

asutati aastal 2014. Esimene kaubamärkidest pakub päevasärke poistele suuruses 71–116 cm, Ewald

Junior’i sihtgrupiks on noormehed pikkuses 120 – 170 cm. [2]

Peale õmblusteenuste pakub OÜ Maidiga tikkimistööde valmistamist, lõigete konstrueerimist,

lõigete suurendamist ja vähendamist. [1]

1.1. Ettevõtte struktuur

OÜ Maidiga on keskmise suurusega ettevõte, kuhu kuulub 50-60 töötajat. Sellest lähtuvalt pole

vajadust paljude juhtide järgi. Liigitades ettevõtte juhte juhtimisvaldkondade järgi, saab koostada

püramiidi, mille tipus on tippjuht ning kõige alumisel tasemel esmatasandi juhid. [6, lk 12]

8

Autor peab siinkohal oluliseks tuua välja organisatsiooni skeemi, mis toob graafilise kujutisena

välja ettevõtte peamiste ametikohtade, allüksuste ning nende alluvusseosed. Organisatsioonilisi

skeeme on mitmeid, sealhulgas kammikujuline (ühe juhi alluvuses võib olla kuni 10 täitjat),

kuusekujuline (töökindel ja stabiiline, kuid info teekond on pikk ja moondub) ning funktsionaalne.

[6, lk 47-49] Funktsionaalne skeem on kasutusel OÜ’s Maidiga. Nimelt on autor vaatluse käigus

jõudnud järeldusele, et ettevõttes võib ühel täitjal ülesandeid jagada mitu juhti (Joonis 1).

Funktsionaalse organisatsiooni struktuuri omadused on [6, lk 49]:

juhitavus suureneb,

kujuneb ühtne poliitika,

on võimalik funktsioonid tsentraliseerida,

uuendusi on lihtsam ellu viia.

Funktsionaalse organisatsiooni struktuuri puudused on [6, lk 49]:

täitja tasemel on mitu juhti,

täitja on pidevalt stressiseisundis,

täitja hakkab valikuliselt täitma ülesandeid,

agressiivse juhi nõudeid reeglina täidetakse alati,

koordineerimine nihkub ülesse kõrgematele tasemetele.

Nimetatud omadusi on autori vaatluse käigus näha ka ettevõttes Maidiga. Nimelt on juhitavus antud

ettevõttes väga suur. Tööülesanded on ära jagatud, kuid tihti tekib täitja jaoks olukord, millise juhi

tööülesanded on prioriteetsemad. Mitme juhi antud ülesannete puhul peab täitja tegema iseseisvalt

valiku, mis ülesande ta täidab. Üldjuhul täidetakse kiireloomulisem ja/või meeldivam ülesanne

esmajärjekorras. Taoline olukord raskendab tööprotsesside korrapärast toimumist.

9

Joonis 1. Ettevõtte struktuur

Kuna käesolev lõputöö keskendub tootmisprotsesside parendamisele lähtudes laotööst, näeb Joonis

1’lt, et laotööd mõjutavad kõige enam tootmisjuhi ning müügijuhi töökorraldus ning edasiantavad

tööülesanded. Alljärgnevalt tuuakse välja ettevõttes töötavate isikute tööülesanded, kes mõjutavad

oma tegevustega enim laotööd.

Müügijuhi peamised ülesanded lähtudes laotööst:

peamine klientidega suhtleja ning hinna koostaja;

omab ülevaadet, mida klient oma toote valmistamiseks vajab, et vormistada hind ning koostada

tootekaart;

omab ülevaadet laos olevatest materjalidest, et näha, kas ja kui kiiresti on võimalik uus toode

tootmisesse anda.

Tootmisjuhi peamised ülesanded lähtudes laotööst:

edastab tootekaardi, mille alusel komplekteeritakse nii kangad kui tarvikud;

määrab tootmisprotsessi kestuse;

määrab, kes valmistab toote, et laotöötajad saaksid õigele meistrile või alltöötajale

komplekteeritud materjalid edastada;

omab ülevaadet toomisprotsessist;

edastab info, millal peab toode valmis olema väljasaatmiseks kliendile;

informeerib töötajaid toodangu valmissaamise kuupäevast;

Ettevõtte juht

Müügijuht Tootmisjuht Büroojuht Raamatupidajad

Konstruk-

torid

Kangalao

laojuht

Tarvikute lao

laojuht Meistrid Tikkija

Auto-

juht

Juurde-

lõikajad

Komplek-

teerija Õmblejad Triikijad

Kvaliteedi

kontroll Pakkija

10

kontrollib valmistoodangu kvaliteeti.

Meistrite peamised ülesanded lähtudes laotööst:

edastavad komplekteeritud materjalid õmblejatele, jälgides kogu tootmisprotsessi;

edastavad laotöötajatele info valmissaadud toodetest.

Konstruktorite peamised ülesanded lähtudes laotööst:

suurendavad ja vähendavad lõikeid;

koostavad lõigete paigutuse plaane, arvutamaks kangakulu.

Omavahel teevad tihedat koostööd kangalao ning tarvikutelao töötajad. Kangalao töötaja

ülesandeks on tagada juurdelõikusest tulevate detailide õigeaegne komplekteerimine. Info

komplekteeritud kangadetailidest edastatakse tarvikute lao töötajatele, kes edastavad detailid

tarvikutega meistritele või alltöötajatele.

1.2. Tootmisprotsess ettevõttes

Tootmisprotsess on kas täielik või osaline. Täieliku tootmisprotsessi puhul toimub ettevõttes kogu

tootmine alates lõigete konstrueerimisest kuni valmistoodangu pakkimiseni. Osalise

tootmisprotsessi puhul ei toimu tootmisettevõttes kõiki protsesse. Näiteks klient, kes soovib

tootmisettevõttes vaid toodangu juurdelõikust ning liimimist.

Oma klientidele annab OÜ Maidiga võimaluse tellida tootmist enamasti kahe variandina:

1. Klient tarnib OÜ’le Maidiga oma materjalid (kangad, tarvikud ja furnituurid) ning

tootmisettevõttes toimub tootmisprotsess.

2. OÜ Maidiga tellib kangad ja/või tarvikud täielikult või osaliselt; toimub tootmisprotsess.

Kliendil on võimalik ettevõttest tellida lõigete konstrueerimist.

Tootmistellimuse suurus sõltub kliendi soovidest. OÜ Maidiga võtab vastu tellimusi suuretele

partiidele, mis ületavad 500 toote piiri, ning väiksemaid tellimusi, mis jäävad alla kümne toote.

Tuginedes eelnevale, on ettevõte suundumus suurte partiide asemel toota väikesi partiisid.

Tootmisprotsess põhineb ettevõtte tootekaardil ning seda on lihtsaim jälgida ettevõtte omatoodangu

kaudu (Joonis 2). Tootekaardi vormistab kas müügijuht või poiste ja noormeeste omatoodangu

puhul disainer. Mida täpsemalt vormistatakse tootekaart, seda efektiivsemalt saavad töötada

tootekaardi saanud töötajad. Korrektne tootekaart mõjutab kogu ettevõtte tööefektiivsust. Lisas 1 on

11

autor välja toonud ettevõtte Little Sir Ewald tootekaardi, kuhu on märgitud, mis mudeliga on

tegemist, milliseid kangaid antud mudelil kasutatakse, tepingud ning informatsioon tarvikute osas.

OÜ’s Maidiga disainivad Ewaldi, Little Sir Ewaldi ja Ewald Junior mudeleid kaks disainerit oma

põhitööde kõrvalt. Disainerid disainivad, valivad kangad ning tarvikud ning koostavad tootekaardi.

Tootekaardile lisatakse info, mis on oluline toote tootmisprotsessi efektiivseks läbiviimiseks:

mudeli ID ja nimetus/number, informatsioon kanga ning tarvikute kohta, kanganäidised, tegumood

(krae tüübid, mansetid, taskud, esiliist, alläär jmt), informatsioon etikettide ja pesumärkide kohta

(milliseid etikette kasutada ning kuhu kinnitatakse), niitide toon ja jämedus, andmed nööpide osas

(millise läbimõõduga, toon, milliste vahedega kinnitatakse) ning pakendamise informatsioon (kas

valmistoodang pakitakse kilekotti või riidepuule).

Tootekaardi põhjal konstrueeritakse lõiked kõikidele soovitud suurustele. Koostatakse töömäärus

arvestamaks kanga kulu, lõikerullid prinditakse ning edastatakse juurdelõikusele.

Juurdelõikusest viiakse lõigatud kangatükid komplekteerimisse, kus komplekteerija kontrollib

lõigatud kangaosad üle. Defektiga kangaosad dubleeritakse. Kõik detailide pakid markeeritakse

väikeste kleepsudega, kus on informatsioon toote suuruse, koguse kohta. Toote detailid, mida on

vaja liimida, edastatakse liimijale. Komplekteeritud kangaosad ladustatakse ning meister viib need

koos komplekteeritud tarvikutega õmblusesse.

Detailid õmmeldakse erinevate tootmistööliste poolt. Igal õmblejal on kindel protsess, mida peab

läbima, sealhulgas on kraede, mansettide, külgede õmblemised.

Valmistoodang triigitakse ning edastatakse kvaliteedikontrolli. Kvaliteedikontrollis kontrollitakse

üle õmblused, eemaldatakse niidiotsad, vajadusel eemaldatakse plekke. Viimasena valmistoodang

pakitakse vastavalt ettenähtud instruktsioonile.

Kliendi tellitud toodang valmib sarnaselt Ewald kaubagruppide toodangutega, kus esmalt luuakse

uuele tellimusele ID ning seejärel edastatakse tootekaart tootmisesse.

OÜ Maidiga üheks suureks tootmisprotsessi probleemiks on, et tootekaardil jääb puudu vajalikust

informatsioonist või informatsioon on vastuoluline..

Ettevõtte üheks eesmärgiks on digitaliseerida tootekaart hoides kokku paberit ning lihtsustades

kogu tootmisprotsessi. Hetkel saavad konstruktorid tootekaardid esimestena, tootekaartidest tehakse

koopiad ning edastatakse vastavatele isikutele (üldjuhul 3-4 koopiat). Hoides kokku ajaressurssi

12

ning paberit, on võimalik edastada tootekaart digitaalselt, kus iga töötaja saab oma tööks vajaliku

info.

Tootekaartide teine suur miinus on, et tootekaarte edastatakse tootmisesse mitme kirja või

kirjavahetusega, millest iga töötaja peab enda jaoks olulise informatsiooni välja otsima. Kirjade ja

tootekaartide läbilugemine kulutab energiat ning aega, mis muudab kogu tootmisprotsessi

aeglasemaks. Lisa 2 on näide puudulikust tootekaardist. Tegemist on kliendi tootekaardiga, kes

edastab tootekaardi jättes täpselt määratlemata, millised on tema soovid. Tootekaardi neljandal

leheküljel on, et soovitakse tootele plastmasslukku nii esiliistule kui taskule. Klient soovib metall-

lukku. Lisamata on luku pikkused (need peab määrama OÜ Maidiga konstruktor) ning lukutoonid.

Teiseks on tootekaardil märkimata, mitu nööpi on tootele vaja kinnitada. Tootejoonistest lähtuvalt,

on vaja 8-9 metallnööpi (6 varrukatele, 2-3 esiliistu ülaserva), lisamata on jäänud, kas vajalik on

varunööp. Lisa 1 tootekaardil on informatsioon niidi tooni kohta õmblemisel, nööpaukudele ning

nööbikinniseks. Lisa 2 tootekaardil niiditooni ning jämeduse kohta informatsioon puudu.

Võrreldes tootekaarti, millel on vajalik informatsioon, ning tootekaarti, mille informatsioon on

puudulik, on näha, kuidas korrektne tootekaart hoiab kokku aega. Tootmisprotsessid saab algusest

lõpuni läbi viia sujuvalt. Kliendi puudulik tootekaart suunab iga järgmise töötaja kliendi või

tootmisjuhi poole, täpsustades ebatäpseid punkte. Konstruktor peab panema paika, kui pikad on

esiliistu kui taskulukud erinevatel suurustel; laotöötajate kohustus on täpsustada luku tooni ning

nööpide arvu, et tellida vastav kogus nööpe (lukud ja nööbid tellitakse teistest riikidest), niidi tooni

(üldiselt kasutatakse niiti toon-toonis jämedusega 120, eriniitide kasutamisest antakse teada).

Tootmisprotsessi kestus OÜ’s Maidiga on 2-4 nädalat sõltuvalt kliendi vajadustest, tootmises

olevatest toodetest ja kogusest, kangaste ja tarvikute olemasolust. Kiirete tellimuste korral on

võimalik tootmisprotsessi lühendada.

Tootmisprotsesside oluline osa on valmistoodangu lõppkuupäeva teatavakstegemine töötajatele.

Ettevõtte laopoolel asub tahvel, kuhu tootmisjuht märgib toodangu nime, mis antud päeval peab

välja minema. Infotahvlile lisatakse käesolev kuupäev, ettevõtte, kelle toodang peab valmis saama

ning välja saatma, ning mudeli nimetus. Taoline infotahvel on nähtav kõigile töötajatele ning

kergendab tootmisprotsessi. Meistrid saavad antud tahvlilt infot toodangu õigeaegseks

valmissaamiseks, laotöötajad saavad tahvlil olevast infost lähtuvalt valmistoodangut pakkida ning

vormistada vastavad saatelehed ning pakikaardid. Tihtilugu edastatakse valmistoodangu

väljasaatmise info suusõnaliselt tekitades segadust.

13

Joonis 2. Tootmisprotsess ettevõttes

Tootmis-

juht

Töö-

ülesande

Töö-

ülesande

Töö-

ülesand

Töö-

ülesande

Töö-

ülesande

Konstrukorid

Kanga

laojuht

Meistrid

Õmblejad

Juurdelõikaja

Komplekteeri

-ja

Töö-

ülesand

Toodangu

valmistamine

Kvaliteedi-

kontroll

Pakkimine

Valmis-

toodangu

väljasaatmine

Tarvikute

laojuht

Kanga

tellimine

Tarvikute

tellimine

14

1.3. Laotegevuse ülevaade

Lattu saabuvad vajaminevad materjalid ning ladu on koht, kust saadetakse nii materjale (kangast

ning furnituure) kui valmistoodangut. Tegemist on meeskonnatööga, kus peab tihedalt suhtlema

tootmis- kui müügijuhiga, konstruktorite ning meistritega. Tihedalt on vaja suhelda klientidega ning

olla kursis nende soovidega. Ettevõttes on lao ülesandeks kaupa hoida ja säilitada, laos toimub

kauba vastuvõtmine, ladustamine, komplekteerimine, loovutamine ja lähetamine. [4, lk 185] OÜ

Maidiga laotöötaja põhiülesandeks võib pidada, et õiged materjalid oleksid õiges koguses ja õiges

seisundis (kvaliteedis) õigel ajal õiges kohas. Õige koht on enamasti OÜ Maidiga ladu. Kui

materjalid on vaja välja saata alltöötegijatele või meistritele, on õige koht nende juures.

Laologistiku tööülesanded OÜ’s Maidiga on:

vajaduste hindamine tarvikute ja furnituuride osas,

vajadusel erinevate ettevõtete hinnapakkumiste võtmine ja nende hindamine, sh tarneaegade

hindamine,

väljaminevate komplekteeritud furnituuride ning väljamineva toodangu ladustamise

korraldamine,

kuluarvestuse pidamine, sh inventuuride tegemine,

varude optimeerimine,

materjalijuhtimise – vajaduste analüüs, prognoosid, vajalike materjalide ja varude tagamine,

materjalide tellimine ning sissekandmine süsteemi,

valmistoodangu materjali mahakandmine süsteemist,

valmistoodangu sissevõtmine süsteemi,

valmistoodangu mahakandmine süsteemist,

valmistoodangu komplekteerimine ning saatelehe vormistamine väljasaatmiseks, info

edastamine tootmisjuhile.

Laondus hõlmab laotegevuse ja laovarud ning on logistika tähtis valdkond. [4, lk 185] Ettevõtte

laotegevusi mõjutab peamiselt tootekaart. Kuna tootekaart on ettevõtte dokument, mille põhjal

laotöötajad uue toodangu jaoks materjale komplekteerivad ning vajadusel tellivad, peab tootekaart

olema korrektne. Tihti juhtub, et tootekaardil jääb informatsioon puudulikuks. Sellest tulenevalt

peab laotöötaja kas firmasiseselt tootekaardi koostajalt uurima, kas antud informatsioon on õige, või

saama täiendavat informatsiooni otse kliendilt. Õige informatsiooni otsimine on aeganõudev

15

protsess, mille tulemusena kulub ajaressurss. Et muuta tootmisprotsess kiiremaks, on oluline, et

laotöö sujuks efektiivselt.

Laod on kas üldlaod või mingi tegevusvaldkonna erilaod. Ladusid võib liigitada mitmeti: kaupade,

materjalide iseloomu, lao ülesannete ja omandivormi alusel. [4, lk 186] OÜ Maidiga ladu on

lähtuvalt ettevõtte tegevusvaldkonnast tegevusvaldkonna ladu. Kusjuures eraldiseisvalt on tarvikute

ladu ning kanga ladu, mida opereerivad kaks erinevat alltöötajat. Kuna ladusid on võimalik liigitada

nii kaupade, materjalide iseloomu, ülesannete ning omandivormi alusel, võib tõdeda, et ettevõtte

ladu on integreeritud mitmest eritüüpi laost [4, lk 186]:

tooraine-, pooltoodete ladu – ladu, kuhu kaup võetakse sisse, sorteeritakse, ladustatakse,

säilitatakse, valmistatakse tootmise tarbeks ette ja lähetatakse;

valmistoodete ladu – ladu, kus toimub kauba vastuvõtmine, ladustamine, sorteerimine,

säilitamine, ettevalmistamine ärasaatmiseks (markeerimine, pakkimine jne), lähetamine

kliendile;

tootmisladu – ladu pakkumise (tootmise) ja nõudluse (tarbimise) ühtlustamiseks ja optimaalsete

veokoguste komplekteerimiseks.

OÜ Maidiga lao tegevused on enamjaolt füüsilised: komplekteerimine, kauba vastuvõtmine, kauba

väljasaatmine jne. Lisaks füüsilistele tegevustele on lao ülesanded [4, lk 185-186]:

1. Kliendi teenindamine. Kliendile on tähtis, et ladu rahuldaks tema tellimuse ja teenust osutatakse

sobival tasemel.

2. Kaitse erakorraliste olukordade vastu. Transpordist tingitud viivitused, kauba riknemine, kauba

puudumine tarnijal, vedajate streigid – kõik need põhjustavad kaotusi tootjale ja ühtlasi ka

tarbijale.

3. Silumine, tasandamine. Aastaaegadest põhjustatud häired vedudes või nõudluse hooajalised

kõikumised.

Eelnevad punktid näitavad, et laos peavad ootamatuste vältimiseks olema varud. Varude suurus

sõltub ettevõttest ja tootmismahtudest. Kui materjale tellitakse teistest või kolmandatest riikidest,

peab arvestama erinevates riikides peetavate tähtpäevade ja pühadega. Näiteks peetakse Soomes

oluliseks Kolmekuningapäeva (6.jaanuar). Sel päeval ettevõtted ei tööta ning klientidega ei saa

ühendust. Teisalt kui on kindlad tarnijad, kelle laovarud on alati piisavad, võib lattu tellida täpselt

vajaminev kogus materjale. Nii välditakse lao ülekoormust.

16

Kuna ladu on koht, mis hoiab kinni raha, on oluline, nagu autor eelnevalt välja tõi, et laovarud

oleksid võimalikult madalad. Laotöötajad puutuvad kõige enam ettevõtte tegevuses kokku

logistikaga, kuna peavad saatma õiged materjalid/valmistoodangu välja õigel ajal ja õigesse kohta.

Oluline on teada, kes transpordib, kuidas transpordib, kuhu transpordib. See eeldab logistilist

tegevust. Logistika suured kuluartiklid on seotud laotegevuse ja laovarudega. Ladustatud kaupade

üldkuluks hinnatakse 18-25% kauba väärtusest. Laotegevuse kulud moodustuvad laosisestest

vedudest, kaupade käitlemisest ja hoidmisest. Laovarude kulud tekivad sellest, et nad seovad

kapitali. Laovarud on majanduslikuks koormaks, sest investeeringud laovarudesse on surnud raha.

Teisalt on varusid vaja. Laovarud peavad kindlustama operatsioonide sõltumatuse, võimaldama

kiiresti reageerida nõudlusele ja muuta paindlikult ajakava, kindlustama firmat juhuslike häirete eest

varustussüsteemis jne. [4, lk 216] OÜ Maidiga eesmärgiks on minimeerida maksimaalselt

laovarusid. Selleks üritatakse omatoodangu puhul kasutada ära juba olemasolevaid furnituure ning

kangaid. Noormeeste ja poiste päevasärkide puhul kasutatakse meeste päevasärkidest allesjäänud

kangajääke. Kui tootmisesse saadetakse prototüüpe, kasutatakse ära olemasolevaid tarvikuid,

oluline ei ole, et nööp on toon-toonis kangaga, olulisem on sarnasus tooniga. Seda juhul, kui laos

puudub vastav nööp. Laovarud annavad võimaluse disaineritel välja mõelda erinevaid lahendusi,

muutes omatoodangud eriilmelisteks.

Eeldades, et OÜ Maidiga logistika toimib tõrgeteta ning tarnijad tarnivad kõik materjalid

õigeaegselt, on võimalik minimeerida varusid. Antud momendil on OÜ Maidiga tootmistegevus

väiksem kui oli aastaid tagasi. See soosib laovarude minimeerimist veelgi enam.

Kuigi laovarud on seisev raha, on laovarude kulud tähtsad, kuna [4, lk 217]:

1. Nad moodustavad olulise osa logistilistest kuludest;

2. Hoiustavate varude tase mõjutab klientidele osutatavat teenindustaset;

3. Laokulude ja varude taseme vahelise kompromissi otsus mõjutab otseselt hoiukulu.

OÜ’s Maidiga kui õmblustootmisettevõttes on laotöötajad pideva küsimuse ees, kui palju igat

artiklit tellida. Seda juhul, kui tooteartikleid tellitakse teistest riikidest. Eestisiseseid tellimusi

sooritatakse koguseliselt vastavalt kliendi ja/või ettevõtte tellimusele. Siinkohal on olulised varude

täiendamissüsteemide jagunemine kahte klassi [4, lk 220]:

Kindel (fixed) ehk ökonoomne tellimiste kogus (economic order quantity) EOQ. Nimetatakse ka

majanduslikult põhjendatud tellimuse suuruse mudel ehk Q-mudel. [3, lk 217]

Kindel tellimisaeg (fixed time period) ehk perioodiline (periodic) tellimine. Nimetatakse ka

perioodilise kontrolli mudel ehk P-mudel. [3, lk 217]

17

Q-mudeli rakendamisel esitatakse uus tellimus varude täiendamiseks siis, kui varu suurus on

langenud teatud tasemini. See võib juhtuda igal ajamomendil sõltuvalt varu kasutamise

intensiivsusest. See eeldab jääkvaru suuruse pidevat kontrollimist. Süsteem on pidevalt toimiv. [3,

lk 217] Kasutades püsiperioodiga mudelit, esitatakse uus tellimus varem kindlaksmääratud

ajaperioodi järel. [3, lk 217]

OÜ’s Maidiga tellitakse enamjaolt kindla varude tasemeni jõudmiseni. Kuna kindla tellimise

koguse juures on tellimuste kogus konstantne (sama kogus iga kord), siis OÜ’s Maidiga lähtutakse

konstantse tellimusega koos ettevõtte vajadust. Tootmise arv vähenedes, tellitakse vähem, ja

vastupidi. Tellimus esitatakse vastavalt vajadusele ja/või kui varu langeb määratud tellimiste

tasemeni. Sel juhul on oluline teada tootmis- ning tarneaegu. Teistest riikidest tellides on varud

suuremad, Eestisiseste tarnijate puhul hoitakse tellimuskogused minimaalsed, tellides vastavalt

antud hetke vajadusele.

Mida väiksemate partiidena ja tihedamini hange toimub, seda väiksemad on vajalik laopind ning

hoidekulud, kuid suuremad tellimiskulud. [4, lk 220] Antud momendil on laopind ettevõttes väike,

moodustades kogu tootmishoonest vähem kui poole. See tähendab, kui tellida vajaminev kogus

vajaminevaid furnituure, edastatakse need võimalikult koheselt tootmisesse. Transpordikulud

tõusevad – furnituuride tarnimine toimub tihedamini –, kuid laokulud vähenevad.

Õmblustootmisettevõtte puhul on tihti raske tulevasi klientide soove ette näha, kuna kliendid

tellivad erinevatel aegadel, erinevaid ja uusi tooteid, mis vajavad uusi kangaid ja tarvikuid jne.

Sellest lähtuvalt on ettevõttel mõistlikum tellida vastavalt kogusele. Ettevõtte enda toodangu puhul

tellitakse teatud tarvikud suurtes kogustes, näiteks firma etiketid, kuna on teada, et neid läheb vaja

tihedamini. Oluline on iga tarviku ning kanga puhul markeerida, mis on materjali ettevõttesisene

kood. Kood lihtsustab laopinnalt materjali leidmist.

Laopinna jaotus ettevõttes OÜ Maidiga jaguneb ühtlaselt: klientide tarvikud moodustavad umbes

poole laopinnast ning ettevõtte oma tarvikud ülejäänud poole. Igal kliendil on OÜ Maidiga laos

markeeritud koht. Klientidel, kellel on suuremad tootmiskogused ning saadavad üldjuhul ise oma

tarvikud, on ette määratud suurem laopind, kui neile, kes tellivad väikeste partiidena ja/või kelle

tarvikud tellib OÜ Maidiga. Õmblusettevõtte laovarude suurus sõltub tootmisvajadusest ning

oluliseks määrajaks on turvamotiiv juhul, kui tootmisvajaduse nõude vastu on eksitud. Tarvikutele

ning kangastele lisaks ladustatakse OÜ Maidiga laos komplekteeritud tarvikuid ja kangadetaile, mis

edastatakse vastavalt vajadusel meistritele, ning valmistoodangut.

18

Mitmed teosed ning praktika näitavad, kui oluline on laovarude klassifitseerimine. Toodud on välja

ABC analüüsi meetod, mis on meetod sortimendi klassifitseerimiseks ja seeläbi ka abivahend

plaanimiseks ja kontrolliks. Nimelt on ettevõttel kogemuste kohaselt laos väga tähtsad

(väärtuslikud), vähem tähtsad ja kõrvalise tähtsusega või ebaolulised kaubad. Kaubad jaotatakse

kolme kategooriasse [3, lk 226-227]:

A-klass – väga tähtsad tooted, mis moodustavad 15-20% hangitavate materjalide nimekirjast

ning 80% osturahast. Toodete ostule pöörata erilist tähelepanu. Teha aktiivselt varustusturu

uuringuid, vajaduse arvutused teha täpselt, optimeerida tellimismahud, kontrollida hoolikalt

laovarusid. Materjalivajaduse arvutused on orienteeritud pikaajalistele programmidele.

B-klass – tähtsad tooted, mis moodustavad 30-40% hangitavate materjalide ja teenuste

nimekirjast ning 15% osturahast. Ostude sooritamisel tuginetakse pikaajalistele kogemustele ja

müügiandmetele.

C-klass – vähetähtsad tooted, mis moodustavad 40-55% hangitavate materjalide ja teenuste

nimekirjast ning ainult 5% osturahast. Vahetu majanduslik mõju (ostuhinnad, hankimis- ja

ladustamiskulud) on väike, kuid kaudne mõju (kauba või teenuse puudumisest tulenev) võib olla

suur. Hankimist plaanitakse rutiinprogrammide järgi, mis tähendab lihtsat vajaduste hindamist,

tellimuste vormistamist ja laoseisu arvestamise süsteemi.

OÜ Maidiga laos esineb väljatoodult enim C-klassi tooteid. Tegemist on toodetega, mida on

igapäevaselt vaja, kuigi minimeerides laovarusid, tellitakse ka nimetatud klassi tooteid pigem

vajadusepõhiselt ning vähetähtsate toodete arv väheneb järk-järgult. C-klassi toodete hulka

kuuluvad OÜ’s Maidiga niidid, nööbid, lukud jmt. B-klassi tooted on OÜ Maidiga laos tooted, mida

tellitakse teistest ja kolmandatest riikidest. B-klassi toodeteks on ettevõtte kootud firmaetiketid,

täidlusmärgistustega kootud etiketid, suurusnumbrid jmt. A-klassi tooteid on ettevõtte laos

minimaalselt. A-klassi toodete hulka kuuluvad ettevõtte laos kliendi tarvikud, kes tellib ettevõttelt

kaks-kolm korda aastas suurtoodangu. Tarvikud tellib OÜ Maidiga. Esmase tootekaardi saades

hinnatakse varusid, antakse ülevaade, kui suures koguses on erinevaid tarvikuid vaja(nt konkreetse

ettevõtte riputusetikette, pesumärke, kootud etikette jmt). Antud ettevõtte tarvikud tulevad teistest

riikidest.

Valmistoodangu lattu saabumisel, võetakse see vastu ning sisestatakse süsteemi. Valmistoodete

väljasaatmise juurde kuulub saatelehe ning pakikaartide koostamine. Mõlemad vormistatakse

arvutis. Iga kliendi toodangu kohta koostatakse saateleht, mis lisatakse valmistoodete juurde.

Saatelehel on kirjas, kellele toode läheb, mis tooted välja saadetakse, värv, kogused nii suuruste

19

järgi kui kokkuvõtvalt. Pakikaardil on kokkuvõttev info, mis toode kastis on, mis värvi toode on

ning kui palju tükiarvuliselt kastis toodangut on. Kui saateleht tehakse üks iga ettevõtte kohta,

kellele toodang saadetakse, vormistatakse pakikaardid igale pappkastile eraldi.

Joonis 3. Laotöö kirjeldav skeem

Tootekaart

Komplekteerimine

Tarvikud

olemas

Tarvikud

puudu

Tarnija 1

Tarvikute

sissekandmine

süsteemi

Tarnija 2

Tarnija n

Tellimuse

vormistamine

Tarvikute

vastuvõtt

lattu

Tootmisprotses

s

Tarvikute

mahakandmine

süsteemist

Valmistoodangu

väljasaatmine laost

Valmistoodangu

kontroll ja

sissekandmine

süsteemi

Valmistoodangu

vastuvõtt lattu

Valmistoodangu

mahakandmine

süsteemist

20

2. LEAN EHK TIMMITUD MÕTTEVIIS JA

KVALITEEDIKORRALDUS

Käesoleva peatüki eesmärk on mõista, mis on timmitud mõtteviis, kuidas on seda võimalik

rakendada õmblustootmis ettevõttes. Lean tootmise mõistmiseks analüüsib töö autor erinevaid

definitsioone ning toob välja nende tugevused ja nõrkused. Siinkohal toob autor välja Lean’i

peamise eesmärgi, milleks on tootmise võimalikult kulusäästlikumaks muutmine. Selleks on vaja

osata identifitseerida raiskamist ja minimeerida seda Lean meetodi abiga.

2.1. Timmitud mõtteviis

Timmitud tootmine (Lean manufacturing) on eestikeelse terminina kasutusel nii ʺpaindliku

tootmisenaʺ kui ʺkulusäästliku tootmisenaʺ. Enamlevinud eestikeelne vaste on siiski ʺtimmitud

tootmineʺ, mis annab edasi kõige paremini ingliskeelse termini sisu. Timmitud tootmine tähendab

pidevat oma tegevuse ja protsesside täiustamist, et vähendada kulusid, lühendada tarneaegu ja

parandada kvaliteeti. [12] Timmitud tootmise rõhk on organisatsiooni ressursside efektiivsel

kasutusel. [4, lk 52] Kahe timmitud tootmise tõlgenduse kokkupanekul saab, et timmitud tootmine

on vajalik, et ettevõte saaks efektiivselt tegutseda, vähendades sellega ressursse. Antud momendil

on OÜ’s Maidiga üheks suureks raisatud ressursiks ajaressurss, on oluline teada saada, kuidas

ajaressursi kokkuhoid annab positiivseid tagajärgi.

Timmitud tootmisena võib käsitleda voog- ehk kulusäästlikku tootmist (lean manufacturing). See

põhineb Toyota tootmissüsteemil (Toyota Production System, TPS). Lean tootmise kontseptsiooni

põhisisuks on [14, lk 91]:

viie S meetodi, täppisajastamise (Just-in-Time) ja kõikehõlmava tulemusliku hoolduse (Total

Productive Maintenance) rakendamine;

raiskamise (kadude) vähendamine;

pidev muutmine paranemise suunas (Kaizen-metodoloogia);

süsteemi evitamine terves ettevõttes, kaasates sellesse kõiki töötajaid;

samade ressurssidega rohkem tootmine ehk tootlikkuse kasv.

21

Timmitud tootmise põhimõtteks on raiskamise likvideerimine, ressursside efektiivne kasutamine,

meeskonnatöö, info vahetus ning pidev parendamine. Lean tootmise üks sagedamini kasutatav

parenduste elluviimise süsteem on kaizen. Kaizen on pideva parendamise filosoofia organisatsiooni

kõigi töötajate jaoks, nii et nad seda järgides täidaksid oma ülesandeid iga päevaga veidi paremini.

[20, lk 286] Kaizen’i kvaliteediringid parendavad protsessi väikeste sammudega. Oluline on, et

ühtegi protsessi ei ole võimalik esimese korraga parendada nii, et seda enam paremaks muuta ei saa.

Et ettevõttes leida tegevusi, mida parendada, tuleb kaasata parendamisse personali, kes töötavad

antud protsessis, kuna nad on teadlikud probleemsetest kohtadest. Kaizen’i kasutuselevõtt eeldab

tööstiili muutust, kuna parendustegevus ei lõpe kunagi ja seda tuleb kasutada pidevalt. See muudab

protsessid kiiremaks, läbimõeldumaks, kaotab ülearused tegevused ning väheneb praagi tekkimise

võimalus. Sisult on kaizen lühend sõnadest planeeri, teosta, kontrolli/uuri, korrigeeri. [23]

Kirjanduses on toodud välja kolm peamist tegevust, et tagada efektiivne kommunikatsiooniprotsess

töötajate ja juhtide vahel:

planeeri,

teosta,

kontrolli.

Teose ʺTerviklik kvaliteedijuhtimine. Teooria ja praktikaʺ autor John S. Oakland on eelnevale

kolmele etapile juurde lisanud neljanda etapi: parenda/korrigeeri, mis on oluline osa

tooteuuendustel.

Planeerimine (Plan) on pikaajaline nägemus: kuhu organisatsioon soovib jõuda teatud aja

möödudes. On vajalik, et tootmisüksus saab planeeritud tootmismahuga hakkama. Tegutsema

peavad asjaga seotud osakonnad: plaanimuutmine, vajadusel osta uusi seadmeid, töötajate väljaõpe

jne. [21, lk 105]

Teostamine (Do) – kui tellimus(ed) on kinnitatud, jaotatakse töö tootmisüksuste vahel vastavalt

tegevusplaanile. Tegevusplaan on kavandatud detailsena, kus enamus tegevusi on kajastatud.

Rutiinseid tegevusi välja ei tooda. [21, lk 105]

Kontrollimine (Check). Kui tootmisprotsessid on keerulised ning sõltuvad mitmest üksikisikust,

juhtub, et töö tegemine ei vasta ette antud ajakavale. Tellimusi tühistatakse ning kiiruga võetud

tellimuste tootmisprotsess on lühem. Kui eeltöö on tehtud põhjalikult, tekib vähem ebakõla. [21, lk

105]

22

Parendamine/Korrigeerimine (Act). Mitmesuguste ülevaatusprotsesside tulemused suunavad

tähelepanu parendusvaldkondadele ja nende tulemuste õigsust kontrollitakse. Kvaliteedi

juhtkomiteed esitavad soovitused edasise planeerimise ja pideva parendamise kohta.

Lean tootmist nimetatakse mõneti ka kergeks korralduseks. Sel puhul on timmitud tootmise

eesmärgiks tootlikkuse tõstmine kõikvõimalike raiskamiste kõrvaldamisega (vähem personali,

tootmisruume, tootearendamise aega, ladusid, töötlemist jne), st asjatute tegevuste lõpetamine, mis

ei anna tarbijale lisaväärtust. Eesmärk on suurendada kliendi rahulolu, reageerides kiiresti kliendi

nõudmiste muutustele. Kulude vähendamiseks likvideeritakse mitmetasandiline jaotussüsteem,

materjalivoog üritatakse suunata ladudest mööda. See on tegutsemisviis, mille [4, lk 54]:

puhul üritatakse valmistada nii palju tooteid, kui klient on tellinud,

all mõeldakse materjalide liikumist õigesse kohta õigel ajal, kusjuures iga operatsioon on

sünkroonis järgneva operatsiooniga.

Timmitud mõtteviis annab ettevõttele võimaluse tõsta teenindustaset samal ajal vähendades kulusid.

Seda on võimalik rakendada kasutades Lean tööriistu (Lean tools). Välja on toodud erinevused

ettevõtete vahel, kes kasutavad timmitud mõtteviisi ning kes seda ei kasuta. Nimelt timmitud

mõtteviisi kasutajad vähendavad jääke igal tootmise tasemel. Timmitud mõtteviisi kasutajad

keskenduvad sellele, et kõrvaldada kõik mittevajalikud protsessid tootmises (sh protsessi käigud,

ajakulu, ressursikulu). [8]

Timmitud tootmine jaotab raiskamise kaheksasse kategooriasse [23]:

1. Transport

2. Üleliigsed varud

3. Üleliigsed liigutused

4. Ootamine

5. Ületöötlemine

6. Ületootmine

7. Defektid (toode ei ole ideaalne kohe esimesel korral)

8. Lisakategooriaks peetakse töötajate oskuste raiskamist ehk nende ideede kasutamata jätmist

Mitmed allikad toovad välja viis kategooriat timmitud mõtteviisi juurutamiseks ja raiskamise

vähendamiseks [8]

Väärtus (value) – defineeritakse ja maksimeeritakse väärtus kliendi jaoks

23

Väärtusahelad (value stream) – tuvastatakse ja eraldatakse kõik protsessi osad, mis on vajalikud

tootmiseks

Voog (flow) – maksimeeritakse toote sujuv liikumine läbi väärtusahela

Tõmme (pull) – tootmise käivitab nõudlus (enne kliendi soov, seejärel tootmine)

Täiuslikkus (perfection) – uued viisid parendamaks ja täiustamaks protsesse

Joonis 4. Lean põhimõtted [8]

Õmblustootmis ettevõttesse sobib hästi Toyota tootmissüsteemi baas printsiibid [13, 257 lk]:

Ületootmisest tingitud raiskamise vähendamine, mis tähendab nii ühikulise ületootmise

(toodetakse rohkem kui vaja), kui ajalise ületootmise vähendamist (toodetakse enne, kui tegelik

vajadus seda nõuab);

Just-in-time (JT) ehk täpselt ajastatud tootmine, mis tähendab, et iga protsess peab olema

varustatud täpselt vajalike ühikutega, täpselt vajalikus mahus ja täpselt õigel ajal, ilma ühegi

liiasuseta;

Seadmete madal kasutuse määr ehk inimtööjõu ja seadmete suhe. Eeldab, et seadmete ressurssi

on ettevõttes alati rohkem kui inimesi ja üks operaator peaks teenindama mitut seadet;

Reageerimine mittevastavustele ehk vigade kõrvaldamine nende ilmnemisel. Eeldab, et iga

tekkinud mittevastavust tuleb analüüsida ja kõrvaldada viisil, mis välistab selle uuesti tekkimise.

2.1.1. 5S meetod

Organiseeritud töökoht on koht, kus töötajad on funktsionaalsed, efektiivsed, tunnevad mugavust

ning turvalisust. 5S meetodit kasutatakse töökoha organiseerimiseks. 5S tähendus on toodud välja

alljärgnevas tabelist (Tabel 1), kus kõrvuti on välja toodud jaapanikeelsed väljendid, ingliskeelne

ning eestikeelne termin ning tähendus. 5S lihtsustatuim seletus on ʺkoht igale asjale ja iga asi on

oma kohalʺ. Taoline kontseptsioon annab võimaluse töökeskkonda opereerida efektiivsemalt, nagu

näiteks põrandapinda, laopinda ning ka ettevõtte kontori keskkonda. Meetodi idee on, et iga töötaja

24

teab, kust leiab tööriista, mida tal on vaja antud tööks, ning segadus on minimeeritud. Töö saab

tehtud turvaliselt ja efektiivselt. [7]

Tabel 1

5S tähendus

Jaapani

keelne

termin

Inglise keelne

termin

Eesti keelne

termin

Tähendus

Seiri Sorting Sorteeri Viska töökohalt ebavajalikud tarvikud

Seiton Straightening Süstematiseeri Organiseeri töökoht efektiivselt ja turvaliselt

Seiso Scrubbing Sära Säilita puhtus ja korista korrapäraselt

Seiketsu Standardizing Standardiseeri Kindlad standardid töökohtadel

Shitsuke Sustaining Säilita Treenida töötajates distsipliini hoidmaks töökoht

korras ning häid kombeid

5S on täpne ja range lähenemine korrashoiule, mis näeb ette järkjärgulise distsiplineeritud mooduse

kehtestatud protsessid, mille abil hoida korras puhast ja efektiivset töökeskkonda. 5S on eelkõige

töökohtade ja ladude efektiivse (tootliku) organiseerimise meetod, mis säästab aega ja tõstab

töökultuuri. 5S võimaldab kiiresti elimineerida tootmises kogunenud mittevajalikust ja välistada

selle edasine teke. [14, lk 92] Autor nõustub eelnevaga leides, et 5S meetodi rakendamine OÜ’s

Maidiga võib olla tulemuslik. Ettevõttes on ajakadu suuremaid kadusid. Säästmaks aega ning

tõstmaks töö efektiivsust, on vaja muuta tööpindade, sh laopindade ning materjalide asetusi. OÜ’s

Maidiga toimivad sujuvalt kõik protsessid, seadmed, materjalid on omal kohal, puudu jääb

korrashoiust ning efektiivsusest. Ettevõttes on tööpinnad jaotatud erinevalt – ladu on ettevõtte

kesksel kohal, sinna ümber on koondunud juurdelõikus, liimimine, õmblemine, lõppviimistlused.

Pindalalt on ettevõtte tootmishoone keskmise suurusega, mis muudab liikumise lihtsamaks.

Mõned teadlased on väitnud, et kõiki organisatsioone saab kirjeldada vähem kui 20 põhiprotsessiga,

alates kliendi tellimusest kuni tarneni või alatest ideest kuni tooteni. [9, lk 44] Nii saab kirjeldada ka

OÜ Maidiga tööprotsesse, kus on võimalik kaks varianti: 1. klient esitab ettevõttele tellimuse teatud

toote valmistamiseks, mis lõpeb tarnega kliendini; 2. disainerid kujundavad päevasärgi, mis lõpeb

valmistoodanguna.

OÜ Maidiga puhul jääb autori arvates silma, et tegemist on organisatsiooniga, milles esineb

väljendamata frustratsiooni, mis on tingitud lõhest soovitud tulemuste ja tegelikult toimuva vahel.

25

Eesmärke küll püstitatakse, kuid nendeni ei jõuta. [10, lk 15] Muutuste elluviimine on pikaajaline

protsess, mis nõuab kõigi osapoolte kaasamist ning informeerimist.

2.2. Kvaliteedijuhtimine

Total Quality Management (üldine kvaliteedikorraldus) on meetod, mille aluseks on

tootmisprotsessi ja sellega haakuvate toimingute korraldamisel kvaliteedi parendamine ja vigade

vähendamine. [4, lk 52]

Kvaliteedijuhtimine haarab üldise juhtimisfunktsiooni kõiki tegevusi, mis määravad

kvaliteedipoliitika, eesmärgid ja vastutuse ning rakendavad need kvaliteedisüsteemi raames

kvaliteediplaanimise, kvaliteediohje, kvaliteeditõenduse ja kvaliteediparenduse vahendusel. [5, lk

15] Praegusel hetkel puuduvad OÜ’l Maidiga kvaliteedijuhtimiseks ettenähtud dokumendid. Sellest

lähtuvalt on antud alapeatüki eesmärk leida ettevõtte jaoks kõige sobivamad ISO standardi punktid

muutes tootmisprotsessid efektiivsemaks ja kvaliteetsemaks.

Üldiselt peetakse kvaliteediks kvaliteetset lõpptoodangut. Tegemist on silmaga nähtava

kvaliteediga. OÜ’s Maidiga tähendab taoline lähenemine, et kogu valmistoodang peab vastama

tootekaardil etteantud juhistele, sh nii õmblused, tarvikud, markeering, pakkimine. Silmaga nähtav

lõppkvaliteet on hoomatav. Kvaliteet, mida ei näe, mõjutab nii juhte kui töötajaid ning kogu

tootmisprotsessi. Kui tootmisprotsess toimib kvaliteetselt, kuhu alla kuuluvad ka laotegevused,

valmib ka lõpptoodang etteantud tootekaardile vastavalt. Käesolevas töös keskendub autor ISO

9000:2008 kvaliteedistandarditele, sh ISO 9001:2008 standardile. Toote kvaliteet ei tähenda

tingimata head kvaliteeti. See tähendab protsessi pidevat täiustamist, et tarbija võiks usaldada toote

ühetaolisust ja osta seda odavama hinnaga. (w. Edwards Deming) [10, lk 33]

Kvaliteedijuhtimine on organisatsiooni selline juhtimine, mis tagab organisatsiooni tegevuse

kvaliteetsed tulemused, st vastab organisatsiooni klientide (tarbijate, tellijate, partnerite) vajadustele

ja ootustele. [11, lk 77] Lähtudes õmblusettevõttest, näeb, et rõivatööstus on allutatud moe

mõjudele ja seal täheldatakse eriti kiiret tootearendust. Tööstusharus valitseb arvamus, et

käsioperatsioonide suur osatähtsus ei võimalda tootmisprotsessi süstemaatilist ja korratavat

kulgemist kujundata. ISO 9000 sarja standarditega ettenähtud struktuuride ülekandmine

erioperatsioonidele ja rõivatööstuse vajadustele suurendab valmisolekut süstemaatiliselt

ülesehitatud kvaliteedisüsteemi elementide rakendamiseks. Efektiivne kvaliteedisüsteem peab

olema kavandatud kliendi ootuste täitmiseks ning samaaegselt ettevõtte majanduslike huvide

kaitsmiseks. [5, lk 8] Enamik kvaliteediliikumisi baseerub sammudel, mida tutvustas W. Edwards

26

Deming – planeeri-teosta-kontrolli-tegutse ehk P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act). [22, lk 56]

Tegemist on Demingi tsükliga, mille tähendused – planeeri, teosta, kontrolli ning tegutse – tõi autor

kaizen filosoofia all välja.

Joonis 5. Demingi ring

Organisatsiooni kvaliteetse juhtimise peab tagama kvaliteetjuhtimissüsteem. Juhi ülesandeks on

hoida kvaliteetjuhtimissüsteem korras ja seda arendada, õigesti lahendada strateegilisi ja jooksvaid

probleeme, teha süsteemis vajalikke muudatusi ja kõrvaldada õigeaegselt võimalikud tõrked,

innustada töötajaid tegutsema püsivalt organisatsiooni hea käekäigu ja tegevuse tulemuste kõrge

kvaliteedi nimel. Juhul kui organisatsioonis kvaliteetjuhtimissüsteem puudub, on tippjuhi kohustus

see luua. [11, lk 12]

Standardite esmane eesmärk on materjalide kindlate omaduste tagamine ja toodete mõõtude

ühtlustamine selleks, et masinate osad ja kinnitusdetailid oleksid vahetatavad. Vastuvõetavaks ehk

kvaliteetseteks loetakse neid materjale ja tooteid, mis vastavad tootestandardite nõuetele. Sellised

standardid olid hädavajalikud ettevõtete koostööks ennekõike masinaehituses. Seejärel hakati neid

kasutama ka muudel tootmisaladel. [11, lk 37-38]

Organisatsioon saab olla kvaliteetne ja edukas vaid siis, kui selles täidetakse hästi kõiki ülesandeid,

mis on vajalikud eesmärkide saavutamiseks. Selle eelduseks on organisatsiooni hea juhtimine.

Edasipüüdliku juhi esmane ülesanne on hinnata kriitiliselt organisatsiooni olemasolevat

juhtimissüsteemi ja teha see korda. Kvaliteedijuhtimine on vahend nii toodangu kvaliteedi

tõstmiseks kui ka mis tahes organisatsiooni juhtimise tõhusamaks muutmisel ja igakülgselt

kvaliteetse juhtimissüsteemi – kvaliteedijuhtimissüsteemi loomiseks. [11, lk 55]

Kõikide organisatsioonis täitmist vajavate toimingute – funktsioonide – teadvustamine ning

otstarbeka struktuuri, töötajate koosseisu ja tööjaotuse kujundamine on keerukas ja töömahukas

tegevus. Paljudes organisatsioonides on see tegemata või pole piisavalt põhjalik. Selle tagajärjeks

Tegutse

Kontrol

li

Planeeri

Teosta

27

on tihti vajalike tööde tähelepanuta ja täitjata jäämine või vajalike protseduuride puudumine ning

sellest tulenevad organisatsiooni juhtimise ja edukuse probleemid. [11, lk 57] ISO standardid

annavad eelkirjeldatud olukorras kvaliteedijuhtimise kirjeldamiseks struktuuri, mis aitab

organisatsiooni õppimisele ehk kui pole tegevuse standardiseerimist, pole parendused võimalikud.

1. Juhtimisprotsessid 2. Põhiprotsessid 3. Tugiprotsessid

Joonis 6. Organisatsiooni protsessi skeem (põhimõtteline näidis) [11, lk 61]

Tarbijate nõuded ja soovid

1.1 Üldjuhtimine

1.7 Majandusarvestus

1.9 Teabetöö

1.8 Personalitöö

1.2 Arendustegevus

1.3 Kvaliteetjuhtimise

korraldamine

1.4 Asjaajamine

1.5 Õigusalane töö

1.6 Finantsjuhtimine

Tagasiside

Tarbijate rahulolu

2.1 Protsess 1

2.2 Protsess 2

2.3 Protsess 3

3.1 Varade haldamine

ja korrashoid

3.2 Varustamine

3.3 Transport

3.5 Turvalisuse

tagamine

3.4 Sisekorra

tagamine

3.6 Muud

tugiprotsessid

28

Protseduur (eesti keeles ka juhis või kord) on kirjalikult vormistatud toimimisviis, menetlus, mis

määratakse kindlaks protseduuri kirjeldusega. ISO 9000:2008 kohaselt on protseduur

spetsifitseeritud viis mingi tegevuse sooritamiseks. Protseduur kirjeldab, kuidas protsess peab

toimuma. Dokumenteeritakse seda protsessi, mille tulemuseks on tarbijat rahuldav toode või teenus.

[11, lk 89]

Kuna protseduur on suhteliselt üldise iseloomuga dokument, jätab ta tegijale enam valikuvabadusi

kui toimingut või tegevust detailselt kirjeldav juhend, eeskiri või instruktsioon. [11, lk 89]

Juhtimis- ja tööalased protseduurid peavad tagama töötajate kooskõlastatud tegevuse ning kõigi

organisatsiooni tegevuse tulemuste kvaliteedi seisukohast tähtsate tööde nõuetekohase täitmise. [11,

lk 93]

ISO 9001 kvaliteedisüsteemi elemendid ja nende eesmärgid on olulised kvaliteedisüsteemi

kirjeldamisel kvaliteedikäsiraamatus (Tabel 2). [5, lk 13-15]

Tabel 2

ISO 9001:2008 kvaliteedisüsteemi elemendid ja nende eesmärgid

Ele-

ment Nimetus Eesmärk

4.1 Juhtkonna kohustused Kindlaks määrata ja avalikustada kvaliteedipoliitika

Tagada ettevõtte pühendumine kvaliteedile

Kindlaks määrata kvaliteedialased

kohustused/vastutused/ õigused

Tagada, et kvaliteedisüsteem töötab

4.2 Kvaliteedisüsteem Luua ja dokumenteerida kvaliteedisüsteem

Koostada protseduurid ja tagada nende järgimine

4.3 Lepingu ülevaatus Tagada, et ettevõte mõistab ja rahuldab klientide

nõudeid/vajadusi

4.4 Kavandiohje Kanda klientide vajadused spetsifikatsioonidesse

ohjata uute toodete kavandamist

tõestada, et kavandi väljund rahuldab kavandi

sisendi nõudeid

4.5 Dokumendiohje Tagada töötajatele täpselt vajalik dokumentatsioon/

informatsioon:

tagada, et kasutusel on ainult dokumentide,

protseduuride, ja kvaliteedikäsiraamatu viimased

versioonid

tagada, et muutmist vajavad dokumendid

vaadatakse üle ja kinnitatakse nõuetekohaselt

määratleda meetodid dokumentide

väljatöötamiseks, kinnitamiseks, muutmiseks,

säilitamiseks, asendamiseks ja jaotamiseks

29

Ele-

ment Nimetus Eesmärk

4.6 Hankimine Vältida probleeme hangitud toodetega:

tagada, et ostetud tooted vastavad

spetsifitseeritud nõuetele

tagada, et ostutellimused määratlevad täpselt

hangitavad tooted

valida alltarnijad nende võimete järgi ettevõtte

nõuete rahuldamisel

luua sobivate alltarnijate andmestik

4.7 Kliendi hangitud toote ohje Tagada kliendi hangitud toodete kaitse kadumise või

riknemise vastu

4.8 Toote identifitseerimine ja

jälgitavus

Võimaldada ettevõttel jälgida hangitud materjale,

koostisosasid ja valmistooteid

4.9 Protsessiohje Tagada, et protsessid toimuvad ohjatud tingimustes

4.10 Tehnokontroll ja katsetamine Kontrollida, et sissetulevad kaubad, protsessid jne

rahuldavad püstitatud nõudeid

luua ostutoodete tihe kvaliteedikontroll

kontrollida, katsetada ja identifitseerida tooted

vastavalt dokumenteeritud plaanile

identifitseerida mittevastavad tooted

4.11 Tehnokontrolli, mõõte- ja

katsevahendite ohje

Tagada õigete ja korras kontrollivahendite

kasutamine

koostada protseduurid mõõte- ja katsevahendite

kalibreerimiseks ja kasutamiseks

luua süsteem mõõte- ja katsevahendite ohjeks,

kalibreerimiseks ja hooldeks

4.12 Tehnokontroll ja katsetuste seisund Identifitseerida tooted, mis on sobivad

edasitöötlemiseks või ärasaatmiseks

tagada, et kõikide valmistavate toodete

tehnokontrolli ja katsetuste seisund on

määratletud

tagada, et kasutatakse ainult nõutud

tehnokontrolli ja katsetused läbinud tooteid

4.13 Mittevastava toote ohje Mittevastavate toodete kasutamise tõkestamine ja

korraldus

4.14 Parendus- ja ennetustegevused Mittevastavate toodete kasutamise tõkestamine ja

korraldus

4.15 Käsitsemine, ladustamine,

pakendamine, säilitamine ja

kohaletoimetamine

Vigastuste, riknemiste ja segimineku vältimine

4.16 Kvaliteediandmete ohje Luua tõendid teostatud tegevustele

säilitada kvaliteediandmed spetsifitseeritud

perioodil

määratleda kvaliteediandmete

hoidmistingimused

tagada, et andmestik on arusaadav, dateeritud,

selge ja identifitseeritav

4.17 Sisesed kvaliteediauditid Tagada protseduuride järgimine

30

Ele-

ment Nimetus Eesmärk

Selgitada süsteemi efektiivsus

Määratleda puudused ja muutmisvajadused

4.18 Väljaõpe Personali piisava kvalifikatsiooni tagamine

4.19 Teenindus Töötada välja müügijärgse teeninduse protseduurid

ja tagada nende järgimine

4.20 Statistilised meetodid Toetumine tegelikele andmetele ja faktidele

statistiliste meetodite abil

31

3. UURIMISMETOODIKA

Lõputöö autor viis läbi juhtide ja töötajate seas küsitluse, et aru saada, millised on kitsaskohad nii

tootmiskorralduses üldiselt kui laotöös. Küsitluse viis autor läbi nende tööliste ning juhtide seas, kes

puutuvad laotööga kõige enam kokku, sh müügi- ja tootmisjuht, konstruktorid, kangalao- ning

tarvikutelao töötajad, meistrid ning raamatupidaja, kes tegeleb kangalaoga kõige enam. Kaks

esimest juhti valiti valimikku, sest nemad korraldavad tootmist ning võtavad vastu tellimusi. Neil

on vaja teada, kas laos on olemas kõik tarvilikud materjalid või millal kõik vajalikud materjalid

lattu jõuavad. Nii saavad nad planeerida tootmist. Konstruktorid ning meistrid puutuvad kokku

üldise töökorraldusega, laotööga vähem. Meistrid saavad laost nii kangadetailid kui tarvikud, et

edastada materjalid õmblejatele. Sellest lähtuvalt on nende jaoks oluline, et õiged materjalid on

õigel ajal kättesaadavad. Konstruktorid arvestavad kangakulu. Neile on oluline eelkõige kangalao

osa. Nemad paigutavad vastavalt kanga laiusele lekaale. Valimikku valitud isikud oskavad kõige

paremini edasi anda, mida peaks muutma ettevõtte töökorralduses. Lisaks küsitlusele viidi läbi

vaatlus, kus uurija jälgis vahetult töökeskkonda ja tegevusi, kogudes infot lähtudes lõputöö

eesmärgist.

3.1. Uuringu küsimused

Uuringus osalejate arvuks oli esialgu 11 isikut. Küsimustikule vastas 9 OÜ Maidiga töötajat.

Valimikku valitud isikutele jagati avatud küsimustega küsitluslehed ja paluti kirjalikult täita. Osad

küsitlusele vastajad täiendasid oma vastuseid suusõnaliselt. Küsitlus koosnes kahest osast. Esimene

osa puudutas tootmiskorraldust üldiselt, teine pool oli suunatud laotööle, kuidas muuta laotööd

efektiivsemaks (Lisa 3).

3.2. Uuringu tulem

Jõudmaks selgusele tootmisprotsessides ja laoprobleemides, on vajalik tagasiside. Küsitluses

osalejad näevad tootmisprotsessi kõige enam kõrvalt ning nende tähelepanekud on olulised, sest

32

need aitavad mõista paremini probleemide olemust. Vastustest tulid välja, millised on ettevõtte

tootmisprotsessi ja laotöö puudused, mida võiks parendada, ning positiivsed suunad.

Küsimuste tulemusena ilmnes, et töökorraldusega ollakse üldiselt rahulolematud (Joonis 7). Antud

asjaolu viitab lõputöö aktuaalsusele. Tootmiskorraldus on aegunud ning ettevõte on jõudnud

staadiumisse, kus muutusi on vaja sisse viia. Muutuste sisseviimine on keeruline ja töömahukas

protsess. On teatud protsessid, mida on vaja muuta, aga mis on vajalikud ja kindlalt paigas.

Sealhulgas tootekaartide jaotussüsteem, klientidega suhtlemine, materjalide väljastamine jne.

Töötajates on tekkinud kindlustunne sisse harjunud protsessidega, mille muutmine võib tekitada

segadust ja arusaamatusi.

Joonis 7. Rahulolu ettevõtte töökorraldusega

Töökorralduse miinusena on eelkõige välja toodud liiga kiire ja korrektselt läbi mõtlemata

tööjaotus. Nimelt on ettevõttes olukordi, kus töö edastatakse algselt ühele meistrile, mõne aja

möödudes saadetakse töö alltöövõtjale.

Küsitluses esimene osa tekitas vastukäivaid momente. Nimelt väidab müügijuht, et üldiselt on ta

töökorraldusega rahul ning esiletulevate küsimuste kohta tuleks küsida vastust tööülesande andnud

isikult, kes on vastava teemaga kursis. Ettevõtte suureks plussiks on pikaajaline kogemus – suur osa

töötajatest on ettevõttes töötanud kümme ja enam aastat. Pikaajalised töötajad on ettevõtte

töökorraldusega kursis olles oma ametis professionaalsed. Teisalt arvavad töölised, et on juhtumeid,

kus keegi ei soovi vastutust võtta. Nimelt suundutakse esmalt ühe juhti poole, kes suunab töötaja

edasi järgmise juhi poole. Tekib segadus, kes on vastutav ja mille eest keegi vastutab. Meistrite seas

lisati juurde, et juhtide äraolekul tekib kohati arusaamatus, kes ja mida tegema peab. Antud väide

põhjal saab järeldada, et ettevõtte töötajatel puuduvad konkreetsed kirjapandud tööülesanded.

Lõputöö olulisus saab nähtavaks töötajate väljatoodud puuduste kaudu. Põhilised puudused on

ebakorrektne ja ebatäpne tootekaart ning puudulik töökorraldus. Päevased tööplaanid pole

Jah, olen rahul

Ei ole rahul

Võiks olla

parem

33

reaalsusega kooskõlas. Puuduvad päeva või nädalaplaanid. Ettevõttel on infotahvel, kuhu tootejuht

märgib antud päeva väljaminevad valmistooted. Samas puudub infotahvlil konkreetne alus. Sinna

on märgitud tooted, mis teoorias peaksid valmis olema või valmis saama.

Vastustest on väljaloetav, et töötajatel puuduvad konkreetsed tööülesanded, mis on ka

ebakorrektsed. Kindlate tööülesannete puudumine viib mis omakorda erinevate tööprotsesside

dubleerimiseni.

Ettevõtte puuduseid toodi selgelt välja järgnevate punktidena:

Töösisene info liigub edasi aeglaselt.

Esineb liigselt segadust tööde tootmisse andmisega – tootmisplaan fikseerimata

Ebakorrektsed tööülesanded

Vähene operatiivsus

Ajakulu lisateabe hankimiseks raskendab kohest ja kiiret töö tegemist

Ei arvestata töömahu ja tootmisvõimsuse kooskõla

Puudub omavastutus

Esineb kommunikatsioonihäireid

Ettevõtte toimimiseks peab olema ettevõttel kindlalt fikseeritud tootmisplaan. Küsitluse tulemused

andsid mitmekülgset tagasisidet. Üks osa vastajatest on kindel, et ettevõttel on tegevusplaan, mis

vajab arendamist. OÜ’l Maidiga on kindel eesmärk, aga puudub uus visioon, mille poole püüelda.

Iga ettevõtte jaoks on märkimisväärse tähtsusega konkreetselt sõnastatud visioon, mida on

tutvustatud töötajatele. Kindla visiooni kui eesmärgi puudumisel on tekkinud olukord, kus töötajatel

puudub arusaam ettevõtte tegevusplaanist. Müügijuht on kindel, et tegevusplaaniks on

müüginumbrite kasvutendents ning turuosade laiendamine.

Joonis 8. Ettevõtte tegevusplaan

On tegevusplaan

Tegevusplaan

puudub

34

Halb töökorraldus saab alguse tegevusplaani ebakorrektsest koostamisest (Joonis 8). Halb

töökorraldus kulutab töötajate aega. Eesmärgiks peab olema, et töötaja saaks tööd teha võimalikult

optimaalselt ja võimalikult vähese liikumisega. Oluline on, et kuni algava tootmisprotsessini peab

olema võimalikult vähe erinevaid lülisid.

Joonis 8. Halb töökorraldus

Viimased viis küsimust puudutasid laotööd. Siinkohal jäi mõnel vastanul küsimused kas vastamata

või poolikuteks, kuna kokkupuude laotööga on minimaalne. Märkusena toob autor välja, et

küsitlused edastati töötajatele, kes puutuvad kokku laotööga kas või minimaalsel määral ning kelle

tegevus mõjutab laotegevusi.

Laotöö on olulisim meistritele, kes saavad komplekteeritud kangadetailid ning tarvikud

laotöötajatelt. Hästi ja õigeaegselt komplekteeritud materjalid muudavad meistrite töö õmbluses

efektiivsemaks ning ajasäästlikumaks. Laotegevuse kvaliteet on paranenud tänu digitaliseerimisele.

Materjalide mahakandmised, toodangu sissekandmised ning väljakandmised toimuvad

arvutisüsteemis, mis lihtsustavad laos töötavate personali tööd. Operatiivne kanne süsteemi, näitab

lao hetkeseisu kõigile vajalikele töötajatele. Muutunud on tarvikulao süsteem. Tegemist on

süsteemiga, mis on lihtsasti haaratav igal töötajal. Igal materjaliliigil on kindlaks määratud koht,

materjalid on markeeritud vastavate koodidega, mis muudavad materjali leitavuse kiiremaks.

Muudatused laotöö parendamiseks:

Digitaalne laosüsteem, selge ülevaate saamiseks laoseisust (kõigile vajalikele töötajatele

nähtav): mis kangas tuli, kas tarvikud on olemas, kas materjalid on komplekteeritud jne

Materjalide parem markeerimine (kangaste osas)

Kangalao automatiseerimine raskemate kangarullide tarnimiseks

Logistika allhanketööde väljasaatmisel

Kaotab liiga palju

halva

töökorralduse

tõttu

Töökorraldus on

hea

35

Ettevõttes on oluline läbi viia muudatusi ka laosektoris. Päevakorras on laopindade efektiivsem ja

otstarbekam kasutamine. Materjalid on markeeritud ja kindlatel pindadel, otstarbekal paigutusel on

võimalik laopinna koormust vähendada. Oluliseks peetakse protsesside suuremat digitaliseerimist.

Paberdokumentide liigne täitmine muudab tööprotsessid aeglasemaks. Lisaks on puuduseks laotöö

personali informeerimatus väljaminevatest toodetest.

Laotööd kui kogu tootmisprotsessi on võimalik süvenedes muuta efektiivsemaks ja kvaliteetsemaks.

Valmidus parendamiseks ja küsimustele vastamiseks on alati olemas. Uuenduste läbiviimisega

töötatakse, kuigi protsess on aeganõudev.

Kirjalike küsimuste kui suulise vastukajade puhul järeldub, et ettevõttel puudub kindel ja üheselt

mõistetav tegevusplaan, mis põhjustab omakorda ajakulu, suurendab mittevajalike liigutuste

tegemist. Personali arvates ei ole tootmiskorraldus ning tootmiseks vajalik informatsioon piisav,

planeerimine on puudulik ning kiiresti muutuv, mis raskendab töö tegemist. Protsesse on vaja

rohkem digitaliseerida. Paberkandjal dokumendid on ajale jalgu jäänud ning vajaliku informatsiooni

leidmine paberkandjatelt on aeganõudvam protsess kui digitaalsete dokumentide puhul. Kui

süsteem on arvutis, on võimalik muuta mõne töötaja töö lihtsamaks ning tööprotsessid kiiremaks.

36

4. ETTEPANEKUD LEAN MÕTTEVIISI NING

KVALITEEDIKORRALDUSE SISSEVIIMISEKS

4.1. Ettepanekud tootmisprotsesside parendamiseks

Küsitluste tulemused näitasid, et ettevõttes OÜ Maidiga on protsesse, mida muuta. Võib tõdeda, et

töökorraldusega ollakse rahul, aga on punkte, mille kõrvale jätmine võib tuua negatiivseid tagajärgi.

Erinevad allikad toovad välja, et muudatuste sisseviimine ettevõttes on pikaldane protsess.

Tegemist on protsessiga, mis süveneb konkreetsete käskudega pika aja vältel. Ajaks võib olla pool

aastat, aasta või isegi rohkem. Selleks on vaja kindlat juhtimissüsteemi, millele toetuda.

Organisatsiooni juhtimissüsteemi loomise ja arendamise ning kvaliteedijuhtimisüsteemiks

kujundamise eestvedajaks saab olla ainult organisatsiooni tippjuht. Esmalt peab ta hindama, mida

kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamine ja kasutamine võib organisatsioonile anda, ja otsustama,

kas kvaliteedijuhtimissüsteem luua ning selleks kulutusi teha. [11, lk 99] Sellest lähtuvalt saab

ainult ettevõtte juht ise olla liidriks nii alljuhtidele kui töölistele ning viia läbi muudatusi.

Käesolevas alapeatükis on autor vaadelnud kas OÜ’s Maidiga on võimalik rakendada täna timmitud

mõtteviisi põhimõtteid, lahendades seeläbi sissejuhatuses püstitatud eesmärke. Ettepanekute

analüüsis on autor lähtunud eelkõige timmitud mõtteviisist, kvaliteedijuhtimisest ning läbiviidud

küsitluse tulemustest. Timmitud mõtteviisi ning kvaliteedijuhtimist on vaja rakendada

tootmisettevõttes, kus tootmisplaan on muutlik, kliendi valmistoodangu kvaliteet on heal tasemel,

kuid tootekaart jääb kohati puudulikuks ning informatsioon, mis peab liikuma sirgjooneliselt õige

isiku juurest vajaliku isikuni, liigub aeglaselt ning tõrgetega.

4.2. Tootmise planeerimine

Uuringu tulemustest loeb välja, et tootmises puudub kindel ja üheselt mõistetav tootmissüsteem,

mis põhjustab omakorda ajakulu ehk raiskamist üleliigsete tegevuste näol. Raiskamine saab

enamasti alguse tootmise planeerimise etapis. Puuduliku tegevusplaani ning informatsiooni tõttu

jääb töökvaliteet kehvemaks. Tootmisettevõttes on olulisel kohal planeerimine, ajakavade

koostamine ning tootmiskontroll. Tootmise ratsionaalne planeerimine ja tootmisprotsessi

37

optimeerimine eeldab protsessi detailset tundmist, iga tootmissoorituste sisendite ja väljundite ning

nõuete teadmist.

Timmitud mõtteviisi esmaseks põhimõtteks on tarbija vajadustest lähtuva väärtuse defineerimine.

Väärtuse põhimõtte juures on olulised kolm komponenti: vajadustele vastamine, õige hind ja õige

aeg. Kliendi vajadused pannakse kirja tootekaardile: tootekaardil on, millistest materjalidest toode

valmistatakse (detailne kirjeldus näiteks nööpide osas – värv, läbimõõt, mitme auguline jmt), kui

palju tarvikuid ja kangast vaja läheb, toote pakkimisele kuluv materjal jne ning valmimise tähtaeg.

Kui tegemist on kliendi oma materjalidega, arvestatakse hinnaks vaid õmblustööd. Juhtudel, kus

ettevõte tellib kliendile tarvikud, peab hinna sisse arvestama ka materjalikulu. Tihtipeale on jäänud

tootekaardil tarvikute osa minimaalseks. Sellest lähtuvalt jääb kliendile edastatav tootehind

ebamääraseks ning töötajatele tootekaart segaseks, mis tekitab asjatut ajaresursi kadu.

Lähtudes uuringu tulemustest, Lean tootmisest ning kvaliteedisüsteemist, toob autor välja

muudatusettepanekud, mida ettevõtte juhtimisprotsessi sisse viia:

Konkreetselt sõnastatud missioon ja visioon tehes need teatavaks kogu personalile

Sõnastada iga töötaja konkreetsed tööülesanded (ametijuhend)

Koostada konkreetne ettevõtte tööplaan

Koostada pika- ja lühiajalised tootmisplaanid

Tootekaartide tõhustamine ja järelkontroll enne tootmisesse suunamist, sh digitaliseerimine

Infotahvli pidev ja kohene täiendamine uue informatsiooniga väljamineva kauba kohta

Luua kord ning süstematiseerida tööpinnad

Lao korrastamine, sh materjalide täiendamine vöötkoodidega

Korrapärane ja vahetu suhtlus töötajatega

4.1.1. Digitaliseerimine

Digitaliseerimine on üks märksõna, mis küsitluse tulemusena väga tugevalt esile tuli. Ettevõtte

töötajad pooldavad tootmise suuremat digitaliseerimist. Ettevõtte juhi sõnul on tal eesmärgiks

tootmine osaliselt digitaliseerida, see tähendaks ettevõttele suuremaid väljaminekuid ning töötajate

täiendavat väljaõpet. Käesoleva lõputöö autor pakub lahenduseks välja tootmine suuremal määral

digitaliseerida. 2017. aasta tööstuse trendiks on tootmise digitaliseerimine. Tegemist on kiiresti

areneva protsessiga. Digitaalse tootmise uued tehnoloogiad leiavad rakendust uutes valdkondades ja

uute materjalidega. [16] Digitaliseerimine muudab ettevõtte tööprotsessid efektiivsemaks.

Digitaliseerimine või nutikas tootmine annab tulevikus eelise. Tulevikus on tööstuse alustalad

38

nutikas tootmine ja digiteerimine, mille mõju on väga suur, tänu automatiseerimisele väheneb

palgakulu ning suurenevad efektiivsus, kiirus ja paindlikkus. [17]

Tööprotsesside kajastamine arvutis digitaalsel kujul on võimalik ka õmblusettevõttes. Arvutid

tulevad kiiremini toime tootmisprotsesside planeerimise ning kontrolliga. Suurtes ettevõtetes

peetakse arvuti kasutamist elementaarseks nähtuseks. [21, lk 108-109] OÜ Maidiga on keskmise

suurusega ettevõte, mille eesmärk on turul kasvada. Võttes kasutusele arvutisüsteeme, saab ettevõte

muuta kiiremaks protsesse, parandada tulemusi. A. J. Chuter pakub, et uue süsteemi juurutamine

peaks toimuma paralleelselt vana süsteemi kõrval. Korrektselt kasutades, on arvutid hindamatu

väärtusega kiirete otsuste tegemisel, sest seal on reaalajas olemas kõik olulised teabed.

Uuringu tulemusena selgus, et lihtsustamaks laotööd, on võimalik laotegevuse korrastamiseks

kasutusele võtta EAN-koodide süsteem. See tähendab, et iga sissetulev materjal saab koodi, kuhu

gruppi ta kuulub. Antud momendil puudub ettevõttes kindel süsteem. Arvutitarkvaras on iga

materjal sisse kantud, aga üldiselt. Niitide osas on puudujääk kõige suurem. On olemas

kokkuvõtvalt niitide grupp. Määramata on, mis tooni niidiga on tegemist. Vajaliku niiditooni

otsimine on pikaldane protsess. Lihtsustamaks laotöötajate tööd, tuleb luua erinevate toonide

grupid, näiteks siniste, roheliste, punaste jne niitide grupid eraldi.

EAN-koodidega materjali markeerimine annab kõigile vajalikele töötajatele ülevaate laos olevatest

materjalidest. Kui materjalid koheselt markeeritakse ning süsteemi sisse kantakse, nähakse laoseisu

reaalajas. Kehtib ka laost väljaminevate materjalide puhul. Taoline süsteem annab müügijuhile

ülevaate, milliseid tarvikuid saab klientide toodete jaoks kasutada, disaineritel on ülevaade, mida

uute toodete puhul kasutada, laotöötajatel on kohene ülevaade materjalide komplekteerimisel, kas

materjal on koheselt laos olemas või on vaja seda juurde tellida.

Ettevõtte tootmisprotsessi poole peal on oluline luua paralleelselt vana süsteemiga uus, kuhu

märgitakse automaatselt iga tootmisprotsessi juures, millises tootmisetapis toode on. Taoline

tootmisprotsess eeldab küll lisakulusid – igale õmblejale või eraldi protsessi juurde on vaja

tahvelarvutit, kuhu saab sisestada toote protsess. Taoline protsess toimub tootmisjuhi vaatluse

käigus: tootmisjuht käib igapäevaselt juurdelõikust, komplekteerimist ning õmblust jälgimas,

kirjutab protsessi kauguse üles (kui toode on tulnud juurdelõikusest, märgitakse süsteemi, et lõikus

on sooritatud, õmblusest tulnud tooted sisestatakse kui õmblus lõpetatud jne). Süsteemi peab eraldi

kandma, millal toode tootmisesse võeti, millal valmistoodang lattu võeti ning millal välja saadeti.

39

Lean mõtteviis seab eelpool kirjeldatud tootmiskorralduse efektiivus kahtluse alla, sest seal on

tegemist raiskamisega ootamise näol.

4.1.2. Ametijuhend

Lean mõtteviisi rakendamiseks tuleks koostada töötajate ametijuhendid, et neid kasutada töölepingu

lisana. Küsitluse tulemustena ilmnes, et suureks puuduseks on, et allastme töötajad ei ole täpselt

kursis, kes vastutab millise valdkonna eest või kelle poole pöörduda millise küsimusega. Toimub

palju dubleerimist, kuna töökirjeldused on segadust tekitavad. OÜ’l Maidiga on töölepingus kirjas

üldised tööülesanded, aga puuduvad konkreetsed tööülesanded. Hea ametijuhend on orienteeritud

pigem vastutusele millegi eest kui mingi ülesande täitmisel. [20, lk 271]

Lean mõtteviisi juurutamiseks OÜ’s Maidiga ja tootmisprotsesside efektiivsemaks muutmiseks, on

vaja koostada ametijuhendid kõikidele ettevõttes töötavatele isikutele, et ennetada

kvaliteediprobleeme ja vähendada raiskamist. Iga töötaja peab teadma oma vastutust, õigusi ja

kohustusi. Alltöötaja peab teadma, kelle poole ta võib pöörduda täiendava informatsiooni

saamiseks. Fikseeritud vastutused, õigused ja kohustused annavad töötajale rohkem kohusetunnet

ning töö kvaliteet tõuseb. Lõputöö lisana koostas autor laologistiku ametijuhendi [Lisa 3].

Ametijuhend peab sisaldama järgmisi peatükke [19]:

üldandmed (ametinimetus, koht struktuuris, nimi, vahetu juht, kes asendab ja keda asendatakse,

hindamine)

töö lühikirjeldus ja iseloom

töökohustused

õigused

vastutus

tööandja poolt tagatavad töövahendid

kvalifikatsiooninõuded

4.1.3. 5S meetodi rakendamine

Organiseerimine ettevõttes on väga oluline. Organiseeritus saavutatakse harva ning selle säilitamine

on pikem protsess. 5S pöörab tähelepanu töökoha visuaalsele korrasolekule, organiseeritusele,

puhtusele ja standardimisele. Kõike seda on tootmises vaja kvaliteeti tagava töökultuuri ja

distsipliini tagamiseks, et saavutada nõutav kvaliteet ja lisaks tunda rahulolu heast töötegemise

võimalusest [18, lk 366].

40

OÜ’s Maidiga puuduvad kindlad standardid hoidmaks korras tööpindasid. Lähtudes lõputöös

laotööst, on vajalik, et laopindadel on kindel süsteem. 5S meetodit kasutusele võttes, tuleb esialgu

sorteerida laos olevad materjalid. Ettevõtte laos on tarvikuid, mida pole kasutatud pikka aega.

Taolised seisvad tarvikud võtavad enda alla vajalikku laopinda, mida saaks efektiivselt kasutada

vajaminevate tarvikute hoiustamiseks.

Teiseks on vaja luua kindel süsteem. OÜ Maidiga laosüsteem on selline, kus iga töötaja suudab

orienteeruda ning leida vajalikud tarvikud. Teisalt on süsteem segadusttekitav. Segamini on

klientide tarvikud ettevõtte oma tarvikutega. Muutes tarvikute asukohti, saab luua kindlad uued

asukohad igale tarvikule. Materjalid, mida kasutatakse rohkem, peavad asuma lähemal, kui need,

mida kasutatakse harvem.

Säilitades uut süsteemi, muutub laotöö efektiivsemaks ning kvaliteetsemaks. Tarvikute leidmine on

hõlpsam, kiirem.

4.1.4. Kommunikatsioon ja kaizen filosoofia

Info voog ettevõttes on ebaühtlane ning liigub vastakuti. Tihti ei jõua oluline informatsioon vajaliku

töötajani õigel hetkel.

Äri edukuse üheks aluseks on regulaarne kahepoolne suhtlemine, eriti suhtlemine töötajatega näost

näkku; mis on tähtis tegur usalduse ja väärtustunde loomisel. Kahepoolset kommunikatsiooni

peetakse nii üheks juhtimise põhipädevuseks kui ka üheks juhtkonna tähtsamaiks kohustuseks.

Tüüpiline loetelu juhi kohustustest mõjusa kommunikatsiooni loomisel koosneb järgnevatest

punkidest [20, lk 274]:

kohtuda regulaarselt töötajatega;

kindlustada, et töötajatele tehakse lühiülevaateid võtmeküsimustest ja seda keeles, mis on vaba

erislängist;

suhelda ausalt ja nii ammendavalt kui võimalik kõikide teemade osas, mis inimesi mõjutavad;

ergutada meeskonna liikmeid arutlema firma probleemide üle ja andma ülespoole suunatud

tagasisidet;

kindlustada, et meeskonna liikmetelt saadud tagasiside probleemide kohta edastatakse kõrgema

astme juhtidele ja et sellele vastatakse õigeaegselt.

41

4.1.5. Ettevõtte eesmärkide seadmine

Lähtuvalt kvaliteedijuhtimissüsteemist, on OÜ’l Maidiga oluline sõnastada selgelt ettevõtte

missioon, visioon ja väärtused. Teha need teatavaks alljuhtidele ja alltöötajatele ning neid järgida

[11, lk 79]. Antud momendil puudub OÜ’l Maidiga kindel kirjapandud missioon ja visioon. Nende

puudumisel tekib töötajatel olukord, kus nad ei tea, mille nimel töötatakse. Kui küsimustikus tõi

ainult müügijuht välja, milline on ettevõtte kindel tegevusplaan, siis teised vastanud ei osanud selle

kohta midagi vastata.

Et viia läbi kvaliteedijuhtimissüsteemi, on aluseks organisatsiooni eesmärgid. Need esitatakse

harilikult organisatsiooni missiooni ja visiooni kujul. Koos moodustavad nad organisatsiooni

strateegia [11, lk 87]:

Organisatsiooni missioon on selle rajamise ja tegutsemise mõte, mis peab vastama küsimusele,

miks organisatsioon eksisteerib ja teeb seda, mida teeb

Organisatsiooni visioon on nägemus sellest, milliseks organisatsioon tahab tulevikus saada, ning

peab vastama küsimusele, mida on vaja teha, et missiooni täita.

Võib öelda, et organisatsiooni kvaliteetse juhtimissüsteemi kavandamiseks ja arendamiseks on vaja

[11, lk 75-76]:

Sõnastada organisatsiooni missioon ja visioon ning konkreetsed eesmärgid ja ülesanded.

Kavandada organisatsiooni otstarbekas protsess.

Koostada organisatsiooni protsessi alusel organisatsiooni alamprotsesside ja vajalike tegevuste

ning funktsiooniliikide ja –gruppide järgi jaotatud organisatsioonis täitmist vajavate tööde ehk

funktsioonide nimistu.

Kavandada organisatsiooni esialgne struktuur ja täitjate koosseis ning funktsioonide jaotus

täitjate vahel.

Optimeerida organisatsiooni struktuur ning täitjate koosseis, samuti tööde jaotus täitjate vahel.

Parima lahenduse leidmiseks on vaja töötajate koosseis, organisatsiooni struktuur ja

funktsioonide jaotus täitjate vahel koostada mitmes versioonis ning neid ekspertide abiga

omavahel võrrelda. Kui organisatsiooni eesmärkide saavutamine on võimalik mitmeti, tuleb

vastavalt varieerida ka organisatsiooni protsessi. Optimaalne struktuur, täitjate koosseis ja

tööjaotus leitakse variantide võrdlemise teel, mille aluseks on harilikult organisatsiooni

eesmärkide saavutamine ja kõikide nõuete rahuldamine suurima majandusliku efektiivsusega.

Arvestada tuleb siiski ka olulisi majanduslikke tegureid. Tulemuse kinnitab organisatsiooni

tippjuht.

42

Otstarbeka juhtimissüsteemi loomiseks on organisatsiooni arendamisel vaja [11, lk 55-59]:

Kavandada organisatsiooni otstarbekas protsess, mis tagab organisatsiooni eesmärkide,

missiooni ja visiooni täitmise; välja selgitada selle vajalikud alamprotsessid ja tegevused.

Organisatsiooni protsessi analüüsi alusel koostada organisatsiooni täitmist vajavate tööde ehk

funktsioonide nimistu.

Kavandada funktsioonide täitmiseks sobiv organisatsiooni struktuur ja ametikohtade koosseis

ning jaotada kõik funktsioonid otstarbekalt täitjate, s.o organisatsiooni struktuuriüksuste ja

töötajate vahel. Sealjuures on vaja luua selline tööjaotus, mis tagab kõikide funktsioonide

täitmise vähimate kuludega, koormamata täitjaid üle nende võimete (töötajate kvalifikatsioon,

töökoormus jm). Optimaalse tulemuse saavutamiseks võib vajalikuks osutuda organisatsiooni

struktuuri, töötajate koosseisu ja tööjaotuste erinevate võimalike variantide loomine ning nende

omavaheline võrdlemine.

Välja töötada organisatsiooni tegevuse tulemuste kvaliteedi ja jätkusuutlikuse suhtes oluliste

tööde ja töökomplekside protseduurid (juhised).

Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomiseks on lisaks otstarbekalt korrastatud struktuurile, täitjate

koosseisule ja tööjaotusele täiendavalt vaja [11, lk 82]:

Koostada protseduurid selliste tööde tegemiseks, mis on organisatsiooni tegevuse kvaliteedi

suhtes olulised.

Koostada organisatsiooni juhtimissüsteemi käsiraamat, mis esitab kõik olulised andmed

organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemi kohta.

4.1.6. Laotöö efektiivsus

Autor leidis, et laotöö tegevuse efektiivsemaks muutmiseks on oluline materjalide kindlale

hoiukohtadele suunamine. Laotöötajad ladustavad materjale hoiukohtadele oma äranägemise järgi,

valides selleks esimese vaba, lähima ning sobivama hoiukoha. On küll kindel süsteem, kus mingid

tarvikud asuvad, aga tegemist on süsteemiga, kus sarnased tarvikud asuvad erinevatel pindadel –

klientide tarvikud on ettevõtte erinevate tarvikute vahel, lisaks on sealhulgas komplekteeritud

tarvikud. Ettevõtte tarvikuid on võimalik hoiustada ühel pinnal, klientide tarvikud tuleks ladustada

eemal ettevõtte enda tarvikutest. Praegune süsteem on olnud siiani toimiv, aga on iganenud ning

vajab suurt muutust.

43

Laotöö optimeerimiseks on vaja rakendada järgnevaid abinõusid. Sõltuvalt materjalidest, tuleb

rakendada ladustamisloogikat:

fikseeritud hoiukoht (materjalid paigutatakse alati kindlale kohale);

tsooniloogika (kauba paigutamise asukoht sõltub kauba iseärasustest)

Ladustamise valikul tuleb lähtuda mitmetest kriteeriumitest. Eelnevalt tõi autor välja ABC analüüsi

meetodi. Järgides antud meetodit, on võimalik ladustada materjalid vastavalt vajadusele. OÜ

Maidiga puhul on kõige efektiivsemaks ladustamisviisiks jagada ladu kaheks: klientide ladu ja

ettevõtte oma ladu. Kangaste osas on nimetatud jaotusviis läbi viidud. Tarvikute laos on taoline

ladustamisviis veel sisse viia. Omakorda on võimalik nii klientide kui ettevõtte oma ladu jaotada

ABC analüüsi alusel: tihti tellivate klientide tarvikud paigutada ettepoole, teised ladustada

tahapoole. Ettevõtte tarvikud ladustada sarnaselt. Kokkuvõtvalt, kõige suurema väljastussagedusega

materjalid tuleb paigutada alale, mis tagab optimaalse materjali kättesaamise. Teiseks

ladustamisviisiks on materjalid, mis saabuvad või komplekteeritakse koos, tuleks ladustada

võimalikult lähedale teineteisele. Sarnaseid hoiustamis ja käitlemise tingimusi vajavad materjalid

tuleb asetada lähestikku. [15, lk 250] Kolmandaks kriteeriumiks on materjali suurus. Suuruse järgi

paigutamine soovitab ladustada rasked, lahtised ja raskesti käideldavad materjalid võimalikult

väljastusalale lähedale. Rasked tooted tuleb paigutada madalamatele hoiukohtadele ja kergemad

tooted kõrgemale. Arvestada tuleb, et kauba suurus ja maht vastaks hoiukoha mahule ja suurusele

optimaalselt. Neljas oluline kriteerium OÜ Maidiga lao puhul on optimaalne ruumikasutus.

Ruumikasutus näeb ette, et lao kubatuur peab olema optimaalselt ära kasutatud. Lao planeering seab

ette mitmeid piiranguid, millega tuleb arvestada: riiulite paigutus, pääs väljapääsuni jne. Lao

planeering peab tagama ligipääsu toodetele. Riiulivahed peavad olema piisavalt laiad, et tagada

tõhusat tööd. Riiulivahe laius on tingitud kasutatavast laotehnika tüübist ja liiklustihedusest.

Korrashoiu printsiip rõhutab, et hea laomajandus algab heast majandamisest. Näiteks, vahekäigud

tuleb selgelt markeerida. [15, lk 252]

44

KOKKUVÕTE

Käesolevas lõputöös käsitletakse OÜ Maidiga tootmisprotsesse, laotööd ning tootmisprotsesside

parendamise võimalusi lähtudes timmitud tootmisest ning kvaliteedijuhtimisest. OÜ Maidiga on

õmblusettevõte, kus on olulisel kohal tootmisprotsesside sujuvus. Tuginedes laotööle ning

tootmisprotsessidele oli töö eesmärgiks leida peamised probleemid tootmisettevõttes. Ettevõtte

töötajate seas läbiviidud küsitluse põhjal sai tehtud järeldusi, et töökorralduse, tegevusplaanide ning

kvaliteediga on probleeme. Tuginedes Lean tootmisele ning kvaliteedisüsteemidele oli eesmärgiks

teha ettepanekuid tootmisprotsesside efektiivsemaks muutmiseks.

Lõputöö probleem seisnes selles, et OÜ’s Maidiga on ilmnenud mõningasi ressursside raiskamisi

just ajaressursi näol. Puudub kindel töökorraldus ning tegevusplaan, mille tõttu kannatab ettevõtte

tegevuste kvaliteet. Lõputöö autor töötab uuritavas ettevõttes laologistikuna, seega lähtuvalt

ametipositsioonist vajas korrektset ja õigeaegset informatsiooni laos toimuva kohta. Autor tõi välja

ettepanekud tootmisprotsesside parendamiseks. Esmaste tegevustena on oluline püstitada ettevõtte

eesmärk koos missiooni ja visiooniga, määrata pika- ja lühiajalised tegevusplaanid, digitaliseerida

tootekaart, varustada laos olevad tarvikud ja furnituurid vöötkoodidega.

Mõistmaks kitsaskohti, viidi läbi uuring ja vaatlus analüüsimaks töökorraldust. Analüüsi tulemuste

põhjal otsustati protsesside parendamiseks rakendada timmitud mõtteviisi meetodeid.

Tootmiskorralduse paremaks organiseerimiseks tehti ettepanek rakendada Lean meetodi 5S

põhimõtteid. Nende rakendamiseks on vajalik kehtestada üheselt mõistetavad ja kindlad nõuded

kogu personalile, muutmaks efektiivsemaks tööprotsesse. Rakendamaks Lean mõtteviisi

täielikumalt, töötati välja alused laologistiku ametijuhendi koostamiseks ja kasutati neid

ametijuhendi näidises, et see kasutusele võtta töölepingu lisana. Ametijuhendi kasutuselevõtt

lihtsustaks ettevõttesisest tööjaotust ning annab ülevaate iga töötaja tööülesannete kohta.

Tootmisprotsesside parendamine ning muutmine efektiivsemaks on arenevas ettevõttes oluline

etapp. Muudatuste elluviimine kindlustab positsiooni konkurentsitihedal turul, annab juurde

lisaväärtusi nii personalile kui kliendile. Seades kindla eesmärgi ning tootmisplaani, muutub

ettevõtte tööprotsess sujuvamaks.

45

SUMMARY

This thesis deals with the betterment of production, warehouse and manufacturing processes of OÜ

Maidiga based on Lean production and quality management. OÜ Maidiga is a sewing company that

emphasises ensuring the smooth flow of production processes. The objective of the work was to

find the main problems of the manufacturing plant by relying on warehousing and manufacturing

processes. A survey conducted among the company's employees concluded that there are problems

with work organization, action plans and quality within the company. The aim of the thesis was to

make proposals for the improvement of production processes based on Lean production and quality

systems.

The thesis problem is the revelation of wasted time resources by OÜ Maidiga. There are neither

definite rules of organization nor an action plan, which hurts the company's quality. The author of

this thesis works for the investigated enterprise as a warehouse logistics coordinator, thus needing

correct in stock information. The author has made suggestions for the improvement of

manufacturing processes. Primary actions would be setting goals with a mission statement,

stipulating short and long term action plans, digitising product charts, and implementing bar codes

in warehouse work.

A survey and an observation was conducted to analyse work organisation. Based on the results of

the analysis it was decided to utilise the methods of Lean production for the betterment of various

processes within the company. Lean production method 5S was proposed to improve the

organisation of managing manufacturing. Unequivocal requirements for the entire personnel are

needed to make the work process more effective. In accordance with a wider implementation of the

Lean production way of thinking, the fundamentals of working instruction of warehouse logistics

coordinator were worked out and implemented in the working instruction sample to use as

employment contract appendix. The implementation of the working instruction would simplify the

division of labour and give an overview of the work assignments of all employees.

Improving the effectiveness of manufacturing processes is an important step for a growing

company. The realisation of these changes would reinforce the company’s position in the

46

competitive marketplace and provide added value for staff and clients alike. Setting a definite goal

and action plan will make the working process more seamless.

47

VIIDATUD ALLIKAD

1. Maidiga kodulehekülg, [Võrgumaterjal]. Available: http://www.maidiga.ee/ [Kasutatud 13.

aprill, 2017]

2. Ewald kodulehekülg, [Võrgumaterjal]. Available: http://www.ewald.ee/ [Kasutatud 13. aprill,

2017]

3. H. E. Kabral, Tootmine ja operatsioonijuhtimine, Tallinn: Tallinna Tehnikaülikool Tallinna

Kolledž, 2007

4. M. Villemi, Logistika alused, TTÜ Kirjastus: Tallinna Tehnikaülikool, 2009

5. Eesti Rõivatootjate Liit, Kvaliteedijuhtimine õmblusettevõttess, Tallinn, 1997

6. R. Pütsep, Organisatsiooni juhtimine, Tallinn: TTK, 2006

7. T. Goldsby, R. Martichenko, Lean Six Sigma Logistics, U.S.A., 2005

8. Lean Principles in Logistics, [Võrgumaterjal]. Available: http://www.biz-

development.com/SupplyChain/6.23.lean-principles-in-logistics.htm [Kasutatud 02. aprill,

2017]

9. N. Modig, P. Ahlström, See on Lean. Tõhususe pradoksi lahendamine, Äripäev, 2016

10. M. Rother, Toyota Kata. Inimeste juhtimine arengu, kohanemise ja parimate tulemuste

saavutamiseks, Äripäeva raamat, 2010

11. H. Levald, Kvaliteetjuhtimine igaühele. Olemus, rakendamine ja arendamine, Tallinn, 2014

12. Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. The Machine that Changed the World, London: Simon &

Schuster, 2007, UK Ltd.

13. Shingo, S. A Study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint,

New York Productivity Press, 1989

14. E. Kalle, Tootlikkuse kasvu juhtimine ettevõttes, Tallinn, 2007

15. James A. Tompkins and Jerry D. Smith, The Warehouse Management Handbook, Second

edition, North Carolina: Tompkins Press, 1998

16. A. Pau, Tööstuse trendid 2017: Tööstus 4.0, koostöörobotid, AR&VR, digitaalsed kaksikud,

Postimees, Tehnika, jaanuar, 2017 [Võrgumaterjal]. Available:

48

http://tehnika.postimees.ee/3964545/toostuse-trendid-2017-toostus-4-0-koostoorobotid-ar-vr-

digitaalsed-kaksikud [Kasutatud 10. aprill, 2017]

17. U. Vilk, Tulevikus annab eelise nutikas tootmine, Äripäev, november, 2015 [Võrgumaterjal].

Available: http://www.aripaev.ee/uudised/2015/11/11/digitaliseerimine-suurendab-

konkurentsivoimet [Kasutatud 10. aprill, 2017]

18. Uuenduslik tootmine, Tallinn: TTÜ, 2011

19. Ametijuhendi näidis, dokumendid ja lepingunäidised, EAS, [Võrgumaterjal]. Available:

http://www.eas.ee/dokumendinaidised-2/ [Kasutatud 15. aprill, 2017]

20. J. S. Oakland, Terviklik kvaliteedijuhtimine. Teooria ja praktika, Ettevõtluse Arendamise

Sihtasutus, 2006

21. A. J. Chuter ,Introduction to clothing production management. Second edition, UK: Blackwell

Science, 2007

22. P. S. Pande, R. P. Neuman, R. R. Cavangh, Kuue sigma tee. Kuidas GE, MOTOROLA jt

tippettevõtted oma sooritusi lihvivad, Pegasus Äriraamat, 2002

23. LEAN tootmine, [Võrgumaterjal]. Available: http://lean.planet.ee/kaizen/ [Kasutatud 11. aprill,

2017]

49

LISAD

Lisa 1. Little Sir Ewald tootekaart

50

Lisa 2. Kliendi tootekaart

51

Lisa 3. Uuringu küsimused

1. Kas olete rahul ettevõtte töökorraldusega?

2. Millised on töökorralduse plussid/eelised?

3. Millised on peamised puudused ettevõtte töökorralduses?

4. Kuivõrd olete nõus väidetega? Võimalusel põhjendage

a. Ettevõttel on kindel tegevusplaan

b. Kaotan liiga palju aega halva töökorralduse tõttu

5. Kas ja kui rahul olete laotöö kvaliteediga?

6. Tooge välja hetkel toimiva laosüsteemi plussid?

7. Milliseid muudatusi laotöös soovitaksite esmajärjekorras läbi viia?

8. Milliseid puudusi oskate välja tuua ettevõtte laotöös?

9. Kas tööandjapoolne panus laotöö parendamiseks on piisav?

52

Lisa 4. Ametijuhendi näidis [19]

Tööandja nimi: OÜ Maidiga

Lisa töölepingule nr 551

Laologistiku AMETIJUHEND

1. AMETINIMETUS: lalogistik

2. KOHT STRUKTUURIS:

2.1.Üksus: ladu

2.2. Kellele allub: Laologistik allub vahetult ettevõtte juhile, kellelt saab tööülesanded ning kes

kontrollib nende täitmist

2.3. Otseses alluvuses olevad ametikohad: laotöötaja

2.4. Asendamised: Äraolekul asendab töötajat ettevõtte juhi poolt määratud laotöötaja

2.5. Aruandekohustus: Ettevõtte juhile või tootmisjuhile või müügijuhile

3. NÕUDED AMETIKOHA TÄITJALE:

3.1.Haridus, koolitus: Töötaja omab vähemalt keskharidust

3.2. Töökogemus: Töötaja omab ___ töökogemust laotöös või õmblussektoris

3.3.Keeleoskus: Töötaja valdab eesti keelt nii kõnes kui kirjas, inglise keelt heal tasemel nii kõnes

kui kirjas, vene keelt suhtlustasandil kõnes

3.4. Arvuti kasutamise oskus: Töötaja oskab Microsoft Office kasutamist kesktasemel

3.5.Isikuseomadused: Töötaja on täpne, aus, korrektne, kohuse- ja vastutusetundlik, hea

pingetaluvusega

3.6. Erinõuded: Töö eeldab oskust lugeda tootekaarte

4. AMETIKOHA PÕHIEESMÄRK: Laologistiku töö põhieesmärk on laotöö efektiivne

korraldamine ja organiseerimine, laomaterjalide tellimine vastavalt vajadusele ning arvestuse

pidamine.

5. TÖÖÜLESANDED:

5.1. Laomaterjalide tellimine

5.2. Laomaterjalide arvestuse pidamine

5.3. Klientidega suhtlemine tööd puudutavates küsimustes

5.4. Materjali komplekteerimine õiges koguses ja õigeaegselt

53

5.5. Materjalide edastamine meistritele või alltöövõtjatele

5.6. Valmistoodangu lattu võtmine, ka süsteemi

5.7. Materjalide mahakandmine süsteemist

5.8. Valmistoodangu väljasaatmine laost

5.9. Valmistoodangu väljakirjutamine süsteemist

6. ÕIGUSED: Töötajal on õigus

6.1. Saada oma tööks vajalikku informatsiooni

6.2. Teha ettepanekuid töö paremaks korraldamiseks

6.3. Saada oma tööks vajalikku abi, kirjandust, teatmematerjale

7. KOHUSTUSED: Töötajal on kohustus:

7.1. Kasutada õigeid töövõtteid

7.2. Kasutada heaperemehelikult ja säästlikult tööks usaldatud tehnikat (arvutit) ja materjale

töökohustuste täitmiseks

7.3. Täitma kõiki talle pandud kohustusi ja tööülesandeid

7.4. Tagama materjalide õigeaegse kättesaadavuse meistritele toote õigeaegseks valmimiseks

7.5. Tagama, et tema töö ei ohustaks tema ega teiste elu ja tervist

7.6. Hoiduma tegudest, mis kahjustavad tööandja või tema klientide huve

7.7. Täitma kõiki otsese ülemuse või teda asendava töötaja seaduslikke korraldusi ning muid

ettenägematuid ülesandeid vastavalt vajadusele

7.8. Materjali või valmistoodangu mittevastavuse tuvastamisel teavitama sellest tootmisjuhti või

meistrit

7.9. Tegema õigeaegselt süsteemi sissekanded valmistoodangu lattu võtmisest ja välja

saatmisest laost

8. VASTUTUS: Töötaja vastutab

8.1. Tööülesannete nõuetekohase, korrektse ja õigeaegse täitmise eest

8.2. Ametialase informatsiooni kaitsmise ja hoidmise eest

8.3. Saatedokumentide vormistamise korrektsuse eest

8.4. Tema kasutusse antud töövahendite heaperemeheliku kasutamise ja hoidmise eest

8.5. Oma kvalifikatsiooni hoidmise ja täiendamise eest

8.6. Oma töökoha puhtuse ja heakorra eest

8.7. Hoidma tööandja äri- ja tootmissaladusi

54

8.8. Kohustatud informeerima tööandjat asjaoludest, mis takistavad tööülesannete täitmist või nende

asjaolude ilmnemise ohust

Käesolevaga kinnitan, et olen tutvunud ametijuhendiga ning kohustun järgima selles ettenähtud

tingimusi ja nõudeid.

___

/töötaja nimi, allkiri, kuupäev/