L'impresa-come-sistema

7/29/2019 L'impresa-come-sistema

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Corso diECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

Titolare del corso: prof. Corrado Gattie-mail: [email protected]

Programma:

- il pensiero sistemico

- limpresa nella concezione sistemica

- limpresa come sistema vitale

- limpresa sistema vitale e la complessit

- i rapporti tra sistemi

- lorgano di governo e i rapporti con la propriet

- la struttura operativa

- la dinamica evolutiva dellimpresa

- loperativit del sistema

- la flessibilit e lelasticit dellimpresa

- dinamica evolutiva e creazione di valore: modelli di analisi e azione di governo

Lobiettivo del corso quello di avere la visione compiuta del governo dimpresa, che ci verrfornito attraverso quello che dapprima lapproccio sistemico.Lapproccio sistemico intende limpresa come un sistema e comprende diverse varianti; quella cheverr adottata una variante specifica denominata approccio sistemico vitale.

Limpresa definita come unorganizzazione produttiva e di lavoro (non c impresa senzauomo).La produzione porta alla nascita di prodotti che possono essere beni o servizi.I prodotti sono lautput dellimpresa. Gli imput sono le chiavi che attivano la produzione. Gliautput hanno a loro volta un impatto sullambiente in cui limpresa si trova, che a sua volta generaun imput di natura informativa chiamato FEEBECK.

INPUT TRASFORMAZIONE OUTPUT prodotto

bene servizioFeedback o retroazione informativa

Il feedback una retroazione informativa, un meccanismo per il quale le informazioni riguardantiloutput tornano allimpresa sottoforma di input. Limpresa colloca un prodotto sul mercato, etramite il feedback viene informata circa landamento delle vendite le quali formano un input che

pu condizionare le scelte future dellazienda.Limpresa rappresenta un sub-sistema del pi ampio sistema ambiente(ambiente socioeconomico)col quale interagisce.

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mailto:[email protected]:[email protected]


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Lambiente si pu suddividere in:- ambiente generale (o general environment): comprende una pluralit di forze sia di natura

economica che di natura non economica, che condizionano seppur debolmente lattivitdellimpresa.

- ambiente specifico (o task environment): coincide con il settore di attivit economicadellimpresa (come il settore automobilistico per la fiat) e raggruppa tutte le imprese chesvolgono la stessa attivit produttiva, ovvero le imprese concorrenti includendo anchefornitori e clienti (ad esempio colui che produce i freni, le batterie, le gomme ecc)

Fino ad ora abbiamo visto limpresa proiettata nel suo ambiente, ma anche limpresa a sua volta composta da parti e partecipanti dette unit organizzative impresa.Lapproccio sistemico ci consentir di studiare sia i rapporti tra impresa e ambiente, sia i rapportitra parti e partecipanti interni allimpresa; prima di dare una definizione di approccio sistemico, sicercher di comprendere perch si adotta questo tipo di approccio e come ci si arrivati.

PENSIERO SISTEMICOIn primis un sistema un insieme di componenti/risorse integrate e relazionati tra loro orientativerso un fine comune che la SOPRAVVIVENZA.Data la definizione di sistema, possiamo associare quella di approccio sistemico (o system

thinking-pensiero sistemico)il quale considera qualsiasi fenomeno(anche limpresa, ma ancheleconomia, la famiglia, lessere umano) interpretabile studiando i suoi elementi e linterazione traessi e linterazione tra elementi e ambiente di riferimento (esterno); lapproccio sistemico quindienfatizza, pone laccento, sulle relazioni (interne o esterne che siano).

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SISTEMA

Pluralit dicomponenti:risorse

Risorse tecniche

Risorse finanziarie

Risorse umane

Relazioni

Orientate versoun fine comune:sopravvivenza

Principio di intedipendenza

Principio di comunione versouna finalit

Ambiente:

clienti; fornitori; investitori; enti di credito; imprese; stato

impres

a


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Lapproccio sistemico ha due valenze ovvero: VALENZA DESCRITTIVA: ci descrive come sono fatti i sistemi.. VALENZA PRESCRITTIVA: talvolta denominata valenza normativa, ci dice come dovrebbero

essere fatti i sistemi e come dovrebbero comportarsi i sistemi al fine di migliorarne ilcomportamento

C da dire per che ci sono altre due tipi dapproccio oltre lapproccio sistemico:- LAPPROCCIO OLISTICO: studia il fenomeno nella sua totalit e vede in questo lunico

modo per conoscere il fenomeno; deriva dalla teoria biologica dellolismo la quale affermache lorganismo deve essere studiato in quanto totalit organizzata e non in quanto semplicesomma di parti.

- LAPPROCCIO ANALITICO/RIDUZIONISTA: questo approccio invece afferma che lostudio e la conoscenza del fenomeno dipendono dalle singole parti. Non enfatizza lerelazioni tra le parti ma prende in considerazione ciascuna singola parte.

ORIGINI DEL PENSIERO SISTEMICOAlcuni sostengono che lapproccio sistemico nasca, o perlomeno trovi un primo approfondimento,con lopera di uno scienziato russo degli anni 20 (Bogdanov) intitolata tectologia nella qualeconcepisce per la prima volta la realt fenomenologia come sistema ed inoltre esegue una prima

classificazione dei sistemi in base alla loro natura dividendoli in tre macroclassi:

Un altro scienziato russo, Vernadskij, si occup di sistemi in senso generale e studiando i sistemi

biologici individua la necessit di considerare,nellapproccio allo studio del sistema,anche lerelazione che esso ha con il contesto in cui inserito. Con Vernadskij vengono cos introdotti dueconcetti fondamentali quali:

- concetto di confine di un sistema : filtro/barriera che si viene a frapporre tra tutti gli stimoliesterni che il sistema riceve e quelli che vengono poi fatti propri dal sistema.

- concetto di modificazione strutturale di un sistema : anche se in questo periodo non vi unavera e propria concezione di cosa sia la struttura e cosa sia un sistema, Vernadskij lasciacomunque dedurre, attraverso la sua teoria, la definizione di cambiamento strutturale intesocome la risposta adattiva del sistema al cambiamento ambientale.

Tali autori focalizzano lattenzione proprio sulle interconnessioni studiate da altri autori successivisino ai nostri giorni con interesse motivato dai grandi sviluppi della tecnologia, si pensi ad esempio

alla globalizzazione, a internet eccDallo studio delle interconnessioni originano altre teorie molto estreme come la teoria elaboratadallo studioso Ren Thom e che va sotto il nome di teoria delle catastrofi; questa teoria afferma chei fenomeni sono pervasi da processi irreversibili di cambiamento. Lorenz invece elabor la c.d.

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SISTEMI

ORGANIZZATI:caratterizzati dal fatto

che il tutto assumevalore maggiore dellasomma dei valori delleparti; cio, il sistema

assume valoremaggiore nella sua

totalit che non se leparti venissero

consideratesingolarmente e

sommate.

DISORGANIZZATI:il tutto assume valoreminore della sommadelle parti; ne un

esempio lazienda incrisi.

NEUTRI:il tutto uguale allasomma delle parti.Regola generale

vuole cheorganizzazione e

disorganizzazione siannullano, o sicompensano a

vicenda


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teoria del caos, in parte derivante dalla matematica del caos ma che trov un risvolto pratico tra leinterconnessioni dei fenomeni metereologici.Tutti questi autori contribuiscono in maniera rilevante a dare unidea ben precisa di cosa sia unsistema ma lautore che assume maggior rilievo per lo sviluppo dellapproccio sistemico VonBertalanffy (intorno agli anni 40), il quale si pone lobiettivo di creare una base comune per tuttele discipline scientifiche, un metodo da utilizzare in qualsiasi disciplina attraverso la formulazionedi teoremi codificanti delle caratteristiche nei sistemi, attraverso quella che viene definita la teoriagenerale dei sistemi (General System Theory).I concetti portanti di tale teoria sono:

1) Ogni sistema fa parte di un sistema pi vasto che lo comprende: la logica sistemica ci portersempre a parlare di sistemi compresi nellambito di altri sistemi. Il sistema sul quale generalmentefocalizziamo lattenzione il sistema che si colloca a livello L che a sua volta compreso in unsistema pi ampio di livello L + 1 che si definisce sovrasistema:

Quando si riporter tale logica sullimpresa, non si parler semplicemente di sistema L compreso in

un sovrasistema L + 1, ma sar compresa in un sovrasistema sintesi di tanti sistemi che in qualchemodo comprendono limpresa.In prima approssimazione possiamo dire che il sovrasistema L + 1 lambiente.

2) Ogni sistema comprende in s altri sistemi che in qualche modo gli appartengono: si scopre unanuova figura detta sottosistema o subsistema, che si trova collocata a livello L 1.

Questa nuova figura individua ad esempio, reparti, aree di settore, gli attoriquesto concetto puessere applicato in maniera estensiva individuando a livello L 1 un reparto o ununitorganizzativa, e ad un ipotetico livello L 2 ogni singolo attore.Questo modo di procedere, nellottica di Bertalanffy volto a creare delle proposizioni teoriche perun linguaggio comune, ma ha delle conseguenze a livello analitico ben pi importanti in quantoquesta sintesi della presentazione dei vari livelli di sistema, alla base di una delle prime sceltemetodologiche che si adottano in unanalisi economica:

macro

LIVELLO DI ANALISI meso

micro

macro: qualsiasi analisi economica si focalizza sul sistema economico nazionale, europeo o eseguelanalisi settoriale tipicamente realizzata dalle discipline delleconomia industriale (da industry =settore e non intesa come produzione industriale contrapposta a produzione artigianale).

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L + 1 o sovrasistemaL o sistema

L + 1 o sovrasistema

ambienteL o sistemaL 1 o unit

organizzative


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meso: o livello organizzativo + livello inter-organizzativo corrispondente al sistema L, effettuadelle analisi focalizzate sullimpresa complessivamente considerata e inoltre si preoccupa dianalizzare le relazioni tra pi organizzazioni a livello L sia da un punto di vista competitivo cheda un punto di vista collaborativo. Un tipico caso di relazioni collaborative (o cooperative) si hanelle attivit di ricerca e sviluppo mirata allinnovazione dove vengono coinvolte ad esempio,impresa farmaceutica e impresa alimentare, oppure limpresa automobilistica e limpresaaeronautica ecc da precisare che i rapporti collaborativi non avvengono necessariamente traimpresa e impresa, ma possono avvenire anche tra impresa ed altre organizzazioni che imprese non

sono (in collaborazione con luniversit per esempio).

micro: il livello corrispondente al subsistema,o livello L 1,e lattenzione si incentra nellerelazioni intra-organizzative e quindi si ha lanalisi interna delle parti dellorganizzazione,dellefunzioni,delle divisioni,ma anche lanalisi del singolo individuo che opera allinternodellorganizzazione. Da specificare che abbiamo definito il livello inter-organizzativo come uninsieme di componenti (parti e partecipanti) indirizzati verso un fine comune e la cui etichetta pigenerica il termine unit organizzativa. Tra le varie unit organizzative possibile usare itermini generici area, ufficio, reparto, che sono equivalenti ma non indicano qualcosa di specifico.

3)Il valore di un sistema maggiore della somma dei valori delle singole parti.

La differenza di valore che intercorre tra le singole parti e il sistema la c.d. sinergia intrinseca erappresenta lessenza del sistema distinguendo un insieme di componenti da un sistema vero eproprio derivato dallinterazione di essi.

Von Bertalanffy, attraverso la teoria generale dei sistemi si sofferma molto sul concetto di aperturaoperando per la prima volta una distinzione molto semplice dellinterazione tra sistema e ambiente:se un sistema interagisce con lambiente aperto, viceversa chiuso. Il sistema chiuso, secondoBertalanffy, pu essere tale per natura (caratteristica intrinseca), oppure per scelta autonoma o pervolont di un sovrasistema. Questa visione di apertura o meno di un sistema verso lambiente, molto semplicistica sia perch non viene considerata la distinzione tra grado e capacit di apertura(che verr invece puntualizzata in teorie successive a Bertalanffy), sia perch non esistono sistemi

perfettamente aperti o perfettamente chiusi (in qualsiasi scienza), ma esistono sistemi parzialmenteaperti o parzialmente chiusi con una apertura che varia nel tempo. Accettare la condizione che unsistema sia completamente aperto,significherebbe accettare la possibilit che il sistema cambicontinuamente, significherebbe che linterazione con lesterno sia continua e tale interazionecondizioni continuamente il sistema; nel caso delle imprese come nel caso degli individui questonon corrisponde a verit; lindividuo come limpresa certamente un sistema aperto al punto di nonsopravvivere senza linterazione con lesterno, ma questo non significa che linterazione tale percui non vengono controllati i flussi in entrata e in uscita; questa interazione non tale al punto dimutare continuamente limpresa o il sistema.Bertalanffy nelle sue teorie sostiene e specifica inoltre che non esiste un ambiente assoluto, ma soloun ambiente relativo quindi lambiente un costrutto relativo che dipende dallosservatore:lambiente di un sistema lambiente come esso lo percepisce,e si adatta adesso adottando lemisure,le strategie pi consosne. Questo approccio stato enfatizzato da teorie successive che

postulano il relativismo di qualsiasi realt; cio secondo tali teorie non esiste una realt oggettiva,ma solo una realt soggettiva, dove tutto quello che si vive frutto di una concezione che non esisteal di l del soggetto che la concepisce in tale modo. Questo per dire, pi concretamente, chemodificando il punto di vista si modifica la realt osservata, e che linsieme dei punti di vistaformano sistemi diversi. Laspetto fondamentale che viene messo in luce negli approcci sistemicisuccessivi alle teorie di Von Bertalanffy (che ancora non opera una distinzione tra struttura esistema), e soprattutto nellapproccio sistemico vitale, che al pi tutti possono vedere allo stessomodo la struttura.

Altro concetto che si affianca a questo della apertura, quello di entropia. Anche questo concetto stato formalizzato da Bertalanffy, e rappresenta una misura del disordine; se il livello entropico molto alto allora vuol dire che vi molta disorganizzazione ed allora la sinergia intrinseca vienemeno. Nei sistemi chiusi (ricordando che in questo periodo storico ci sono solo sistemi aperti e

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chiusi), lentropia destinata a crescere, e in vista di ci il sistema destinato a dissolversi. Neisistemi aperti viceversa, lentropia pu crescere, ma pu anche mantenersi costante o addiritturadecrescere proprio in virt del fatto che i sistemi aperti interagiscono con lambiente, ed loscambio con lambiente la chiave per continuare a mantenere lordine o a ripristinarlo. Lo scambiocon lesterno ci consente di acquisire le informazioni sui mercati di sbocco, attraverso lanegoziazione, modificando la struttura pur mantenendo lordine.Il concetto dellomeostasiinvece si definisce come la capacit di un sistema di mantenersi in unostato di equilibrio attraverso ladattamento.

Dalla teoria generale dei sistemi sono derivate poi una serie di altri approcci: Teoria dei sistemi ciberneticiil sistema risponde allambiente esterno anche con risposte

non tangibili immediatamente Teoria dei sistemi organiciil sistema in grado di riprodursi e di rispondre in modo

adattivo ed autonomo allambiente facendo leva sulle proprie risorse interne Teoria di Mturana e Varelail loro concetto di sistema si fonda sul concetto di apertura.

Esistono per essi:a) sistemi totalmente aperti dove le relazioni con lambiente esterno sonoincondizionate e quindi non esiste il confine;b)sistemi parzialmente aperti dove le relazionicon lambiente esterno sono condizionati da delle barriere ossia tali sistemi sono dotati dichiusura operazionale:vengono fatti selezionati gli input positivi e scartati quelli negativi per

la sopravvivenza dellimpresa.

LIMPRESA NELLA CONCEZIONE SISTEMICANel tempo il pensiero sistemico si affermato anche negli studi sullimpresa e questoperch,rifacendosi alla definizione di sistema, evidente che anche nell impresa si hanno dellecomponenti relazionate tra loro per il raggiungimento del fine della sopravvivenza.Per componenti si intendono le unit organizzative(lunit pi piccola il soggetto),dove i

partecipanti sono le risorse umane e le parti sono tutto il resto ovvero le risorse tecniche, finanziarie,eccLe finalit corrispondono al raggiungimento degli obbiettivi che impresa si prefissata per

poter sopravvivere che sono la produzione,il profitto ecc...1)Il primo modo di intendere limpresa come sistema quello che concepisce limpresa come unsistema meccanico. Limpresa in tutto e per tutto paragonata ad una macchina la quale,deve averecome criterio base di gestione il miglioramento dellefficienza trovando la one best way.

N.B.Ma cosa lefficienza?Essa il rapporto tra input ed autuput. Si possono identificare due tipi di efficienza: lefficienza

produttiva o tecnica (o produttivit) che richiama per lappunto il generico rapporto output/inputriferito alle quantit fisiche,diverse dallunit di misura denaro (ore di lavoro, kilogrammi, n di

prodotto, ecc).Lefficienza invece riferita allunit di misura denaro detta efficienzaeconomica (o economicit),anchessa si basa sul generico rapporto output/input, applicando per lenozioni di prezzo e di costo al numeratore e al denominatore.

Il criterio della efficienza un criterio che pu comunque essere applicato a qualsiasi impresa.Lefficienza non va confusa con lefficacia,infatti essa non una finalit ma un criterio di

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Output

Input

Quantit prodotta

Quantit fattori produttivi in input

Prezzo di vendita * quantit prodotta

Prezzo di acquisto * quantit acquistata

Ricavi

Costi

Efficienza produttiva Efficienza economica


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gestione. Lefficacia definita come la capacit di raggiungere un obiettivo determinato dalrapporto

OBIETTIVI= 1

RISULTATIQuindi ci sar una situazione di inefficacia quando il rapporto sar > 1, ovvero quando gli obiettivisono superiori ai risultati.Quando invece si hanno dei risultati superiori agli obiettivi, e quindi il rapporto < 1 si ha una

overperformance che viene identificata con il rapporto RICAVI ATTESI(Ricavi = vendite = fatturato = giro daffari)

RICAVI EFFETTIVI

Lefficacia a differenza dellefficienza difficilmente quantificabile in quanto potrebbero esserciobiettivi qualitativi piuttosto che quantitativi, come ad esempio lobiettivo grado di soddisfazionedei manager che lavorano allinterno dellazienda.Da precisare che efficienza ed efficacia sono in parte indipendenti luno dallaltro nel senso che si

pu essere efficienti pur non essendo efficaci (e questo potrebbe essere dovuto al fatto che si miraad obiettivi troppo ambiziosi), ma non si pu essere efficaci pur non essendo efficienti

Tra i seguaci di tale concezione il pi importante Taylor che per basa i suoi studi solo sullaproduttivit e a tale proposito istituisce la figura del cronometrista studiando i tempi e i metodi dilavoro della manodopera operaia,cronometrando e calcolando i tempi di svolgimento di ognisingola mansione.Questa visione dellimpresa ha comunque dei grossi limiti:

- il sistema chiuso, non interagisce con lambiente;- non tiene conto della psicologia degli individui considerati come macchine.

Il pregio di tale concezione quello di aver considerato lefficienza come un criterio di gestionedellimpresa.

2)Unaltra visione dimpresa limpresa come sistema organico: i funzionalisti hanno questo tipo

di visione di impresa come organismo e come tale ha degli organi che svolgono delle funzioni;come lorganismo assorbe e rilascia risorse da e nellambiente; come lorganismo ha un ciclo di vita(nascita, crescita, sviluppo, morte);come lorganismo si adatta allambiente in cui opera ,ancoracome lorganismo limpresa apprende ed impara e sviluppa le c.d. routinessoluzioni di successoad un problema e che quindi vengono replicate. I pregi rispetto alla precedente visione sonolapertura verso lambiente esterno,una considerazione maggiore delle risorse umane e, cosa piimportante, una visione adatta anche a contesti pi turbolenti grazie alla capacit di adattamento.A fronte di questi vantaggi, ci sono per dei limiti dettati dalla incapacit del sistema diautoregolarsi: lautoregolazione, che alla base di un sistema organico, non c nelle imprese senon entro certi limiti ristretti;nel momento in cui limpresa in crisi non si attuano automaticamentedei rimedi ma essi devono esser avviati quindi per la regolazione si abbisogna dellorgano digoverno tramite lazione di governo.

N.B. Ma quando un impresa in crisi?Si ha una crisi quando viene a mancare lequilibrio,che pu essere di tre tipi:finanziario,economicoed organizzativo. Lequilibrio economico si ha quando limpresa riesce a produrre avendo un

profitto che garantisce la congrua remunerazione dei fattori in posizione residuale o, in altri termini,i ricavi superano i costi e la differenza congrua rispetto al capitale investito. Rt = Ct + red.o des.Lequilibrio finanziario si ha quando c equilibrio tra entrate ed uscite,(fondo iniziale + entrate =uscite + fondo iniziale) K (cap. investito) = cap. pr. + cap. di cr.Entrate > uscite: situazione di squilibrio finanziario a causa di un eccesso di liquidit rimasta

disinvestita.Entrate < uscite: situazione di disiquilibrio finanziario dovuto alla limitazione pratica di spendereliquidi che non ci sono:Entrate = uscite: equilibrio

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Lequilibrio finanziario patrimoniale: crediti e debiti. Quale che sia la corretta struttura finanziaria(quanti debiti in relazione a quanto capitale proprio) non ancora determinabile, ma lequilibriofinanziario patrimoniale si ha quando c un corretto rapporto tra mezzi propri e mezzi terziF1 + entrate = uscite + F2

Lequilibrio organizzativo dato dal rapporto tra contributi ed incentivi,dove il contributo ci checiascun individuo apporta al raggiungimento del fine comune mentre lincentivo ci che si ricevein cambio del contributo dato(il principale incentivo degli individui il salario). Se viene a mancaretale equilibrio gli individui non hanno pi ragione di contribuire al fine e conseguentemente

abbandonano limpresa.Dalla crisi va distinto il declino,anche esso causato da uno squilibrio con la caratteristica che ildeclino sempre superabile una crisi non detto che lo sia.

3)Limpresa come sistema cibernetico invece un sistema meccanico che cerca di simulare ilsistema organico; anche in questo sistema ritroviamo il principio dellautoregolazione e il concettodello scostamento dei risultati dagli obiettivi. Tutta lattivit dimpresa analizzata nelle sueattivit, tutte queste attivit hanno degli obiettivi che analizzano gli scostamenti dei risultati dagliobiettivi per tutte le attivit, e si cerca di costruire i meccanismi di autoregolazione per ciascuna diqueste attivit. I limiti sono la somma dei limiti delle due visioni precedenti.

4)Limpresa come sistema cognitivo: una visione per la quale limpresa vista come unproduttore e diffusore di conoscenza. Chi gestisce un sistema cognitivo lo gestisce attraverso quelloche viene definito knowledge management, attraverso esso si gestiscono, creano ed integrano tuttele informazioni che arrivano allimpresa. Questa teoria potrebbe essere applicata a tutti i tipi diorganizzazione; ha per dei limiti dovuti alla riconducibilit negli aspetti pi pratici ovvero negliaspetti pi operativi infatti tale concezione ha solo valenza descrittiva.

IMPRESA COME SISTEMA VITALEI concetti portanti dellapproccio sistemico vitale non si ritrovano in nessuna delle precedenticoncezioni di sistema impresa ;essi si sintetizzano in quattro dicotomie principali che sono:

1) STRUTTURA/SISTEMA: questo concetto va osservato nel significato pi generico che ha laparola sistema e poniamo quelle che sono le differenze tra struttura e sistema. La struttura linsieme di parti, componenti materiali e immateriali, e delle relazioni che intercorrono tra di essi;da questa struttura si pu affermare che emerge un sistema. La differenza sta proprio nel passaggiodallaspetto statico struttura (o formale), allaspetto dinamico sistema, o aspetto informle;(dinamico nel senso di vita ed operativit). Per capire meglio a livello intuitivo la differenza trastruttura e sistema, basti pensare al sistema come una struttura in azione che vive ed opera. certoche comunque quando si effettua unanalisi si cerca di conoscere al dettaglio la struttura (cosa

produce, dove opera, di quante risorse umane si compone e in che subordine si trovano), ma ci nonidentifica i cosiddetti rapporti di influenza, ovvero quei rapporti che trasformano la struttura insistema, e che non sono identificabili se non attraverso loperare allinterno del sistema stesso. Ilseguente schema ad esempio rappresenta il rapporto di natura gerarchica fondato sul principio diautorit; questo laspetto statico ovvero la struttura, dove il soggetto A sovraordinato ai soggettiX, Y e Z in eguale misura o meglio, in via formale A il capo di X nello stesso modo a cui capo ad Y e a Z. Questa uguaglianza viene per smentita dai rapporti di influenza che vengonomeglio identificati come rapporti dinamici; il rapporto tra A ed X, A ed Y, A e Z potrebbe di fattoessere diverso a seconda dei soggetti che interagiscono tra loro, in base allinfluenza che il caporiesce ad esercitare nei confronti di ognuno.

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X Y Z

A


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2) CAPACIT DI APERTURA/GRADO DI APERTURA: per apertura si intende una caratteristicache appartiene a molti sistemi e derivante dallinterazione con lambiente in cui sono inserite.Anche qui si evidenziano laspetto statico,ossia la capacit di apertura che a sua volta una

propriet della struttura, e un aspetto dinamico che il grado di apertura che consiste invece in unattributo del sistema. Date due strutture con identica capacit di apertura, dalle due strutture emergeun sistema che ha un grado diverso di aperturaquanto pi elevata linterazione con lambiente,tanto maggiore il grado di apertura del sistema.

3) RELAZIONE/INTERAZIONE: questa dicotomia tende a sottolineare tutti gli aspetti gi visti peril binomio struttura/sistema: relazione la possibile connessione logico-fisica tra le componenti di un sistema linterazione una relazione attivataIl passaggio da relazione a interazione evidenzia il passaggio dallaspetto statico allaspettodinamico,dallaspetto formale allaspetto informale(tra due soggetti di una stessa aziendasicuramente vi una relazione in quanto partecipanti ma non detto che ci sia uninterazione ocontatto diretto).Da precisare inoltre che le relazioni/interazioni attuate tra sistemi prendono il nomedi relazioni/interazioni intersistemiche;se invece si scende allinterno di un sistema siindividueranno le c.d. relazioni/interazioni intrasistemiche attuate tra le componenti del sistemastesso.

4) CONSONANZA/RISONANZA:la consonanza un aspetto formale e, in prima approssimazione,pu essere definita come lefficacia relazionale mentre la risonanza lefficacia dal punto di vistadi interazione.Lefficacia relazionale (o consonanza) la potenzialit che due strutture hanno di poter lavorare(teoricamente) insieme per tutta una serie di motivi quali la grandezza, lattivit di settore,ecc;queste potrebbero risultare efficaci e conseguire gli obiettivi per i quali la relazione nasce. Una voltastabilito che le due strutture potrebbero collaborare insieme in maniera efficace si attua la pratica e,nel caso che i due sistemi (sistemi perch in questa fase avviene il passaggio da statico = struttura =teoria, a dinamico = sistema = pratica) interagiscano efficacemente si pu parlare di risonanza. Danotare che la differenza tra consonanza e risonanza non pone laccento tanto sulla potenzialit osulloperativit ma enfatizza le conseguenze dovute a questo passaggio.Un problema che in questo caso si pone non solo rappresentato dallinefficacia intersistemica maanche dalla troppa efficacia; si pensi ad un rapporto tra impresa e fornitore, se questo rapporto troppo efficace si rischia di perdere il contatto con altri fornitori e di conseguenza si avrebbe unaelevata dipendenza dellimpresa dal fornitore con perdita di autonomia.CONSONANZA = COMPATIBILIT RELAZIONALE (potenzialit)RISONANZA = INTERAZIONE EFFICACE (in senso pratico).

SISTEMA VITALE un sistema che sopravvive, rimane unito, ed integrale; omeostaticamente equilibrato sia internamente che esternamente e possiede inoltremeccanismi e opportunit per crescere ed apprendere, per svilupparsi ed adattarsi e cio

per divenire sempre pi efficace nel suo ambiente (Beer S.).

I principali postulati della teoria del sistema vitale sono 4:1) Un sistema vitale se pu sopravvivere in un particolare tipo di ambiente,sistemacontestualizzato che sta in un certo ambiente e che quindi possiede la propriet dellaperturafinalizzata al raggiungimento della sopravvivenza.

2)Un sistema vitale se possiede la propriet dellisotropia ossia tutti i sistemi vitali hanno unaidentit di forma a prescindere dalla loro configurazione specifica; tale identit di forma,o di base, formata da due aree dette rispettivamente del decidere e dellagire, le quali sono connesse tra loro

da unamplificazione e da unattenuazione di variet. Questo sta a significare che il modo in cuiesse si rapportano, tale per cui talvolta larea dellagire,che consegue allarea del decidere,attenuala variet delle possibili decisioni(si decide una cosa che quando poi va ad essere tradotta in

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unazione si riduce dal punto di vista delle possibili applicazioni)e talvolta invece le amplia. Tuttoquesto d corpo ad una struttura concettuale che alla base dei sistemi vitali.

Amplificazione di variet

Attenuazione di variet

3) Il sistema vitale proiettato verso il perseguimento di finalit e il raggiungimento di obiettivi. connesso con sovrasistemi da cui si traggono indirizzi e regole che vengono poi fornite ai sub-

sistemi.

4) Il sistema vitale ha la possibilit, sulla base di condizioni di consonanza prima e di risonanzapoi, di dissolvere s stesso inteso come entit autonoma nel sovra-sistema a cui in un certo arco

temporale fa riferimento. Il postulato n 3 fa riferimento a relazioni tra sovra-sistemi e sub-sistemicos da ricevere e fornire regole e indirizzi. In questo postulato invece si ricerca una relazione chesia efficace da un punto di vista strutturale e sistemico ma si fa riferimento inoltre alla possibilit didissolvimento del sistema stesso inteso come entit autonoma(perdita di autonomia);questo

potrebbe accadere nel caso in cui ci sia troppa risonanza e quindi ci sia un eccesso di efficaciarelazionale tra due sistemi, venendosi cos a creare una forte dipendenza tra i due ed una perdita diautonomia. Nel caso di scomparsa di uno dei reagenti, laltro di conseguenza potrebbe trovarsi inuna condizione che ne minaccerebbe la sopravvivenza.

N.B.Il sistema impresa visto come un specificazione della pi ampia categoria dei sistemi vitali.

Questi postulati sono tutti e quattro applicabili al caso concreto dellimpresa devono per subire unacontestualizzazione con particolare attenzione alla propriet dellisotropia:praticamente sidistinguono nellarea del decidere le c.d. decisioni di governo o strategiche e le decisioni operativeo di gestione.Quello che distingue le decisioni strategiche da quelle operative in primis lorizzonte temporale diriferimento: le decisioni strategiche riguardano tipicamente il lungo termine, le decisioni operativeriguardano il breve termine(le decisioni di medio termine invece devono essere analizzate caso percaso e possono stare talvolta tra le decisioni strategiche, talvolta tra quelle operative).Inoltre possiamo affermare che le decisioni strategiche sono quelle che pi direttamente riguardanola capacit competitiva dellimpresa o equivalentemente la capacit di sopravvivenza, e vengono

prese da un vertice di persone che hanno un potere molto accentrato, implicando una mobilitazionedi risorse pi rilevante delle decisioni operative.

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Area del decidere Area dellagire

Area del decidereArea dellagire

Area delledecisioni operativeo di gestione

Area delle decisionistrategiche o digoverno

dellimpresa


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Infine, da un punto di vista di contenuti, la decisione strategica una decisione pi astratta di unadecisione operativa, e che viene presa in un contesto di incertezza e di novit e quindi meno

programmabile.Le decisioni strategiche costituiscono la prima macrocomponente dellimpresa intesa come sistemavitale: lorgano di governo(ODG)Le decisioni operative e larea dellagire,insieme formano laltra grande componente dellimpresasistema vitale: la struttura operativa.

General manager

In concreto, quello che viene emanato dai 4 postulati pu essere riportato nel caso specificodellimpresa sistema vitale; infatti qualsiasi impresa sistema vitale un sistema aperto, che possiededelle caratteristiche di fondo quali organo di governo e struttura operativa a prescindere da quale sia

la sua attivit (che sia una banca o unimpresa commerciale, che sia una impresa manifatturiera o diservizi ecc), ed formata da componenti (parti e partecipanti o unit organizzative) che giocano ilruolo di sub-sistemi, ed inserita in un ambiente nel quale opera(sovrasistema).

La nascita della concezione dellimpresa come sistema vitale ha creato la necessit di strutturare unmodello concettuale,una matrice concettuale,che consenta di sintetizzare la regolarit dei fenomenidimpresa,che sia per lorgano di governo una guida per orientare le decisioni e che abbia unavalenza generale.

Lobiettivo di tale matrice concettuale quindi quello di delineare una teoria formale percomprendere le dinamiche imprenditoriali nella prospettiva dellorgano di governo.La spirale rappresenta i momenti chiave della matrice concettuale, dando il senso della nascita e

della continua evoluzione dellimpresa nel tempo, portando lorgano di governo a rivisitare talimomenti nel caso ce ne sia la necessit.

LA MATRICE CONCETTUALE:al tutto 1(olismo) Idea imprenditoriale 8

o business idea sistema7

Struttura specifica

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Schema organizzativodefinitivo

2schema organizzativo

di massima5

Struttura ampliata

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Struttura fisica3

Struttura logica

Dalle parti

Dallastratto al concreto

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ORGANO DI

GOVERNO

STRUTTURA

OPERATIVA


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1)Il primo momento costituito dallidea imprenditoriale(o come la definisce Normann,business idea),la quale espressione dei lineamenti distintivi,delle specificit,degli aspettiessenziali dellimpresa,sui quali lorgano decisore intende fondare la capacit competitivadellimpresa equivalente al concetto di sopravvivenza. Alla base della capacit competitiva,a suavolta,c il c.d. vantaggio competitivo/creazione di valore:elemento fondamentale che distingue ilrisultato di unimpresa da quello di unaltra impresa concorrente. I principali indici di vantaggiocompetitivo sono il fatturato in termini di quota di mercato e la redditivit e quindi roi e/o roe.

N.B.Ma cosa sono la quota di mercato e la redditivit?

Quota di mercato:indica la fetta di mercato propria dellazienda;si relaziona,dal punto di vista delfatturato,lazienda con le altre aziende concorrenti appartenenti allo stesso settore(dal latodellofferta mercato e settore sono la stessa cosa).La quota di mercato si calcola facendo il rapporto tra fatturato dellimpresa X e il fatturato totale ditutte le imprese concorrenti:Q.ta di mercato% = Vx / V tot. (si pu esprimere in termini di quantitdi autuput prodotti)Se limpresa possiede la quota di mercato maggiore rispetto alle concorrenti essa in vantaggiocompetitivo e si parler di impresa leader,o di follower nel caso che sia la seconda impresa con lamaggiore quota di mercato. Si possono avere anche pi leader e questo si ha quando vengono

calcolate tutte le quote di mercato se ne fa una media e sono considerate leader tutte le imprese chehanno la quota superiore alla media. La quota di mercato cos definita la quota di mercatoassoluta; si ha anche una quota di mercato relativa e per ottenerla basta rapportare il fatturatodellimpresa X con il fatturato dellimpresa leader o della impresa con la quota di mercato assoluta

pi prossima alla mia:Q.ta di mercato relativa% = Vx / VfIl grande svantaggio della quota di mercato che guarda al vantaggio competitivo senza considerarei costi della produzione. Tali costi sono invece considerati negli indici di redditivit: ROE e ROI.R.O.E.= return on equity = tasso di rendimento del capitale proprio;esso dato dal rapporto trarisultato netto e patrimonio netto: ROE=RN/PNROI= esso dato dal rapporto tra risultato operativo(non considera la gestione straordinaria)ecapitale netti investito: ROI=RO/K

Gli indicatori di redditivit R.O.I e R.O.E. possono essere calcolati, o semplicemente a consuntivo,o come misuratori di efficacia nel caso in cui si fissi lobiettivo di raggiungere un certo valore diR.O.E. o di R.O.I.Talvolta viene denominata impresa leader, limpresa che detiene non la pi alta quota di mercato,

bens la pi alta redditivit (R.O.E. + alto).Quindi limpresa presenta un vantaggio competitivo(vantaggio rispetto alla concorrenza) quando impresa leader in termini di quota di mercato o di redditivit; in entrambi i casi, le fonti da cuidiscendono tali condizioni sono riconducibili a due cause principali: leadership di costo: produrre, a parit di qualit rispetto ai concorrenti, a costi minori; questo

significa essere pi efficienti e quindi raggiungere il vantaggio competitivo.

leadership nella differenziazione: per differenziazione si intende la differenziazione delprodotto sul mercato, proponendo una maggiore qualit dellofferta (non il singolo prodottointermini di qualit manifatturiera ma una maggiore qualit dellofferta complessiva in quanto

pi differenziata) a parit di costi rispetto ai concorrenti.Sia il concetto di vantaggio competitivo, sia le fonti del vantaggio competitivo (leadership di costo edi differenziazione), sono concetti che sono stati formulati da Michael Porter, il quale, nella suaimpostazione iniziale afferma che le due fonti erano tra loro alternative (non potevano essereutilizzate entrambe) generando un trade-off tra queste due politiche di leadership. Successivamenteci si rese conto che queste due politiche non erano del tutto incompatibili, ma grazie allinnovazionetecnologica, si poteva cercare di produrre con unofferta qualitativamente pi elevata sostenendo alcontempo dei costi inferiori rispetto alla concorrenza.

Incentrando nuovamente il discorso sulla business idea che, come gi detto la specificitdellimpresa riguardante i prodotti da realizzare, i mercati da servire, le modalit di distribuzione, letecnologie che saranno utilizzate eccpossiamo suddividerla in due parti:

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parte implicita: quella che in un certo senso rimane nella testa dellimprenditore e perqualche motivo non viene formalizzata.

parte esplicita: quella contenuta nellatto costitutivo.Tali parti, soprattutto quella implicita, sono sempre il riflesso delle competenze e dellesperienzadellimprenditore e possono essere anche oggetto di rivisitazione nel corso evolutivo dellimpresa,apportando dei cambiamenti sul prodotto, sul tipo di mercato in cui si opera e tale cambiamento motivato solo se si attraversa una fase di declino o, ancora peggio, di crisi.

Per esemplificare diversi passaggi della matrice concettuale prenderemo in considerazioneunimpresa alimentare dedita alla trasformazione del pomodoro. Si immagini che questa sia lideafondante attraverso la realizzazione di pomodoro concentrato e pelato, e si pensi di poterlo faremeglio di chiunque altro basando su un processo di lavorazione(che trasformi la materia primaagricola in modo da ridurre gli scarti di lavorazione), la capacit competitiva.Si dovr definire a priori anche il mercato in cui realizzare tale prodotto (in questo esempio

prenderemo come mercato di approvvigionamento lItalia), e il mercato dove venderlo (Stati Uniti).Tutti i passaggi appena citati sono quelli che si seguono per realizzare il c.d. business plan.Il business plan, o piano dimpresa, un piano strategico che delinea levoluzione attesa dellattivitdellimpresa sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo, e pu essere riferito ad unimpresanuova (start up) oppure ad unexisting business.

Le fasi che verranno attraversate nella matrice concettuale, possono essere divise in momenti di unbusiness plan.

2)Il secondo momento, costituito da quello che viene chiamato schema organizzativo di massimadellimpresa, lODG decide l insieme dei processi che intende includere nellimpresa.I processi, sono un insieme ordinato di attivit,che a partire da un determinato imput portano allarealizzazione dellautput. Ogni processo pu a sua volta contenere al suo interno di processi disupporto.

Nellesempio che abbiamo preso in considerazione si possono ipotizzare i seguenti processi cheportano alloutput complessivo (una delle tante ipotesi):

processo1): seminaprocesso 2): raccoltoprocesso 3): lavaggio I processi da includere e quelli invece da acquistare dallesterno vengono stabiliti in base allideaimprenditoriale e al contesto in cui tale idea deve essere realizzata, ai costi ma soprattutto in base alrischio.. tale scelta detta scelta di make or buy

Ce da dire che durante la vita dell impresa lODG pu decidere di esternalizzare dei processi cheinizialmente aveva deciso di fare suoi,ossia si verifica un passaggio dal make al buy. Taleesternalizzazzione permette di passare da un regime di costi fissi ad un regime di costi variabili.

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Produzione e suoi processiAcquisto e

approvvigionamenti(logistica in entrata)

Vendite e logistica inuscita

Processi disupporto: attivit

finanziaria

PROCESSO DI GOVERNO: attivit decisionalistrategiche


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Pu avvenire anche che vengano trasferiti ad un esterno gli impianti necessari per il processo,idipendenti,in tal caso si parla di outsorcing.il contratto col fornitore in tal caso sar di lunga durata.I vantaggi di tale tipo di estrnalizazzione sono che si ha un contatto pi veritiero con lambiente diriferimento e ci si pu maggiormente concentrare sul prodotto.Tramite lo schema organizzativo di massima,se vengono definiti i processi da includere e quelliinvece da escludere,si pu definire anche la struttura e i suoi confini, mentre a livello sistemico sidovranno considerare le relazioni.

3)Inizialmente la struttura stata definita come un complesso di componenti da cui emerge unsistema; inoltre si detto che linsieme delle decisioni gestionali sommate alle attivit dellagireportano a delineare una delle due macrocomponenti del sistema vitale denominata strutturaoperativa.La struttura logica un insieme di componenti logiche e delle relazioni tra esse. Un componentelogica un unit organizzativa,ciascuna unit ha un ruolo ossia atta a svolge una o pi attivitallinterno di un determinato processo. Quindi con la struttura logica si definiscono le unitorganizzative che dovranno svolgere le attivit comprese nei diversi processi previsti dallo schemaorganizzativo di massima.COMPONENTE LOGICA UNIT ORGANIZZATIVE RUOLO definito

dai processi edalle relazioni

INPUT/OUTPUT

Esempio di componenti logiche nella produzione del pomodoro:ufficio acquisti = ruolo = acquistomaterie prime; eccufficio vendite = ruolo = attribuzione del ruolo di vendere con certi obiettivi;cercare nuovi mercati; verificare il grado di soddisfazioni dei clienti; eccbuyer = ufficio acquistidellimpresa commerciale che negozia con lufficio vendite delle imprese industriali.Ci sono poi delle componenti logiche che anche se non sono direttamente deputate a svolgere una o

pi attivit di quelle previste dai processi comunque fanno parte della struttura logica,esse hanno unruolo di coordinamento e di integrazione,svolgono funzioni di supporto e cercano di creare lecondizioni giuste affinch tutte le altre componenti possano funzionare in maniera efficace ecooperativa creando condizioni di consonanza.,esempio di funzioni di supporto sono per esempio le

buste paga,la manutenzione,le produzione dei contenitori del prodotto si occupa della qualit eccCi che spinge le varie unit organizzative al coordinamento, allintegrazione la persuasionederivante dalle regole emanate dallODG,la gerarchia,i valori e lo scambio contributi-incentivi.Ulteriore leva alla cooperazione la fiducia ossia il livello di probabilit che allinterno di unarelazione le parti si comportino come previsto. La fiducia favorita da vari fattori come esperienzaregressa,reputazione,longevit prevista,equit distributiva e procedurale.

Nel passaggio dallidea imprenditoriale(sintesi massima dellimpresa),allo schema organizzativo dimassima,alla struttura logica si scorre lungo gli assi con una progressiva concretizzazione dellastruttura dellimpresa da cui emerger il sistema.

Nella struttura logica non si individuano soltanto le componenti logiche(o unit organizzative), masi identificano anche i legami e le connessioni tra le unit organizzative. Questi legami non sonolegami di tutte e con tutte le componenti logiche, ma sono legami sulla carta a livello di progettodella struttura. Questi legami possono essere: impossibili ,per via di una impossibilit pratica di connessione o di inesistenza di connessioni tra

due o pi unit organizzative per una precisa volont dellorgano di governo possibili,si riferiscono a quelli che effettivamente si identificano come legami

4)Il quarto momento della matrice concettuale dato dalla struttura fisica; analogamente allastruttura logica, la struttura fisica un insieme di componenti fisiche legate tra loro da relazioni.Rilevanti sono le capacit di cui tali componenti fisiche sono dotate, adatte a svolgere le attivit, i

processi e i ruoli in precedenza assegnate dalle componenti logiche.

Le componenti fisiche, in base alla natura delle capacit, si dividono in tre grandi categorie:

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Le componenti fisiche delle tre categorie, possono essere pi o meno determinate o in altre termini,ciascuna classe di componenti ha un certo grado di indeterminatezza. Ad esempio le componenti

finanziarie avranno un grado di indeterminatezza basso, viceversa le risorse umane hanno un gradodi indeterminatezza maggiore; questo perch le incapacit sottese alle risorse umane sono distintein: capacit codificate: che sono esplicitate e determinabili con precisione (come ad esempio le

capacit riconducibili alle basi culturali date da un certo titolo di studio) capacit tacite: al contrario delle codificate sono espressione di abilit soggettive e di tratti

della personalit che non emergono da nessun documento, ma che la risorsa umana puesprimere attraverso il comportamento in azione influenzando parecchio le capacit nelcomplesso.

Lautore Polanyi studiando le capacit tacite arriv alla conclusione che: we know more than wecan tell, o sappiamo di pi di ci che sappiamo dire.Le relazioni tra componenti fisiche avvengono con connessioni di tipo incrociato per esempio lecomponenti fisiche a carattere umano,non detto che abbiano relazioni solo con altre componenti acarattere umano, bens potrebbero avere delle relazioni con componenti fisiche a caratteretecnico(classico esempio di catena di montaggio o layout), e questo pu accadere per ogni tipo dicomponente, definendo anche pi concretamente la gerarchia individuando i responsabili e isubordinati.CHIEF EXECUTIVE OFFICER = amministratore delegatoCHIEF FINANCIAL OFFICER = top manager della funzione finanzaCHIEF MRKT OFFICER = top manager della funzione mrkt-------- PRODUCTION -------- = -------Tutte le connessioni che si stabiliscono nella struttura fisica sono connessioni tra componenti fisiche

sottese ad una stessa componente logica,ma anche tra componenti fisiche sottese a componentilogiche diverse. Una componente fisica a carattere finanziario non la ritroviamo solo in unacomponente logica, ma in pi componenti logiche:per esempio il capitale circolante netto unacomponente fisica a carattere finanziario che si collocher nella unit organizzativa finanza, maanche nella unit organizzativa marketing(capitale circolante netto = attivit correnti passivitcorrenti,attivit correnti = cassa, banca, crediti a breve termine, rimanenze di prodotti,passivitcorrenti = debiti a breve termine, quote di debiti a lungo termine con scadenza nel corso del periodoamministrativo).In breve possiamo affermare che una componente fisica pu essere sottesa a pi componenti logichedi natura diversa che,nel caso del perseguimento di obiettivi contrastanti,porterebberoinevitabilmente al generarsi di conflitti (ad esempio il trade off che potrebbe verificarsi tra manager

mrkt e manager finanza); lidea quindi quella di fissare delle regole e delle procedure in modo dagestire in maniera efficace questi trade off (trade off = perseguimento simultaneo di due obiettivicontrastanti).

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Componenti fisiche a carattereTECNICO:fanno riferimento a mezzistrumentali singoli o aggregati(capannone, macchinari, impianti), maanche mezzi immateriali (brevetto,marchio, ecc), andando a profilarnetutte le caratteristiche tecniche comenel caso del macchinario, si andr avedere la capacit produttiva inrelazione alla quantit da produrre,oppure la versatilit (n di inputdiversi che potenzialmente lamacchina pu elaborare, come adesempio il ciclo combinato dellecentrali per produrre energia).

Componenti fisiche a carattereUMANO vengono definite nellospecifico le caratteristiche (profilo

professionale, titolo di studio, let,tratti della personalit), o come si usadire, si definisce il saper fare e il saperessere richiesto a ciascuna risorsa

umana. Molti studi si dedicano alladefinizione delle caratteristiche (oesperienza funzionale) del topmanagement team (T.M.T.), proprio

per verificare in che misura questideterminano e condizionano ledecisioni che limpresa prende nel suocomplesso dalle quali scaturiscono

performance.

Componenti fisiche a carattereFINANZIARIO:ci si riferisce allaqualit e alla composizione dei fondiche limpresa utilizzer per supportarelo svolgimento dei processi definitidallo schema organizzativo dimassima.


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Un esempio di trade off nella produzione potrebbe essere rappresentato dalla dicotomiacosto qualit: si potrebbe ipotizzare una qualit maggiore del prodotto mantenendo invariati i costiattraverso linnovazione tecnologica (acquisizione di nuovi macchinari).Un altro esempio di trade off nella finanza rappresentato dal contrastoutili distribuiti autofinanziamento ecc

5) la struttura ampliata: ha come base di potenza la struttura fisica e richiede lindividuazionedelle potenziali entit esterne fornitrici di input e acquirenti di output.

In altri termini si considerano le possibili relazioni tra limpresa e il suo contesto (relazioni trastruttura fisica dellimpresa e struttura fisica, nonch logica, di entit esterne allimpresa stessa). Ipossibili componenti che rientrano nella struttura ampliata sono unit organizzative di altreorganizzazioni con le quali limpresa si relaziona:

funzione vendite del fornitoredirettore acquisti direttore della produzione dellentit fornitrice

logistica in uscita

La definizione della struttura ampliata ci fornisce unulteriore visione: quella relativa ai rapportiinter-sistemici e di come tali rapporti influiscono sullorgano di governo il quale interpretando le

pressioni esterne stabilisce le diverse priorit. Inoltre le entit esterne potrebbero a loro volta essererelazionate con altre entit che andranno comunque considerate nella struttura ampliata conlobiettivo di avere una configurazione quanto pi completa di quello che nellambiente presente,ed evidenziando la capacit di apertura del sistema. Tutto quello che stato appena detto meglioidentificato come concetto di ridondanza ovvero quella potenzialit strutturale che consiste in unavariet di componenti e di relazioni utilizzabili per supportare lo svolgimento dei processi indicatinello schema organizzativo di massima (somma di tutte le componenti presenti nella strutturaampliata con le quali lorganizzazione non ancora relazionata ma ne ha la potenziale possibilit =riserva).Una volta definita la struttura ampliata, il passo che segue nella matrice concettuale quello didefinire la struttura specifica attraverso lo schema organizzativo definito.

6) Lo schema organizzativo definito una mappa precisa e definita delle possibili relazioni edinterazioni tra componenti fisiche interne,e tra queste e le entit esterne; in questo momento, conla definizione dello schema organizzativo definito, che emerge effettivamente quali relazioni sonoattivate e quali saranno effettivamente le interazioni che si svolgeranno sia allinterno sia allesternodel sistema, definendo le effettive procedure da seguire per dar vita a tali relazioni:Per esempio:componente fisica direttore della produzione in relazione con componente fisica direttore mktg

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Direttore mktg:

comunicazione edelaborazione di unpiano marketing ingrado di informaresulla situazione del

mercato e sullaquantit

eventualmentevendibile

Direttore della

produzione:elaborazione deldocumento

distinta basecontenente

lesplosione delprodotto in tutti i

suoi singolicomponenti erelativo pesoquantitativo

Direttore

approvvigionamenti:selezione deifornitori e stipula del

contratto con glistessi

Direttore vendite:

vendita delprodotto / contrattocon i fornitori se

coincidente con lacarica di direttore

degliapprovvigionamenti.


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7) struttura specifica: indica le specifiche modalit operative attraverso le quali dalla strutturaampliata emerger il sistema impresa esprimendo il complesso delle capacit effettivamenteoperanti.

8) il sistema: il sistema emerger dalla struttura specifica attraverso la considerazione di quelle chesono le effettive relazioni intraprese, su quelle che inizialmente erano state progettate.

Sulla base delle informazioni date dalla matrice concettuale si pu comprendere quindi come

lODG prende le decisioni strategiche pianificando levoluzione futura dellimpresa attraverso unpiano pluriennale e prevedendo le modificazioni che la struttura (struttura intesa in senso ampioincludendo tutte le sue accezioni) dovr realizzare per cogliere le opportunit e proteggersi dalleminacce del contesto.I piani strategici riguardano tipicamente il lungo periodo e sono generalmente di durataquinquennale basati sul principio di scorrimento; ogni anno viene aggiornato tale piano includendolanno successivo alla scadenza (2000-2005; 2001-2006; 2002-2007; ecc) e delineando quelli chesaranno i costi e i ricavi attesi.Il piano strategico durante questo periodo a scorrimento subisce delle modificazioni dettecambiamenti strutturali che si sostanziano in tre tipi principali: adeguamento strutturale: una modificazione di portata limitata e relativamente lieve che

comporta comunque una modificazione della struttura ampliata a causa del cambiamento dialcune componenti o delle relazioni tra essi. Il tratto pi qualificante di tali cambiamentistrutturali consiste nella modificazione dei costi. In via preliminare bisogna distinguere tali costiin: costi di struttura e costi di utilizzo della struttura. Questa classificazione in prima istanza noncorrisponde alla distinzione tra costi fissi e variabili, ma si riferisce al criterio della valenzastrategica che caratterizza le capacit che tali costi originano(se una capacit ritenutafondamentale e strategica in relazione alla finalit della sopravvivenza, allora considero il costodi tale capacit un costo di struttura; viceversa lo considero un costo di utilizzo della struttura).

Il manager del reparto mkg origina costi di struttura o di utilizzo della struttura? Il manager delreparto mkg, se considerato fondamentale ai fini del conseguimento della sopravvivenza, generacosti di struttura. Tuttavia gli adeguamenti strutturali generano delle variazioni nei costi di

utilizzo della struttura quindi dei costi di utilizzo delle risorse e delle capacit. trasformazioni strutturali:comportano un cambiamento dello schema organizzativo definito e

talvolta possono anche comportare un cambiamento nello schema organizzativo di massima, nelcaso di trasformazioni molto significative. Sono, le trasformazioni, cambiamenti strutturali di

pi vasta portata degli adeguamenti che comportano una variazione nei costi di strutturatoccando il complesso di capacit a valenza strategica.

ristrutturazioni: comportano una modificazione dello schema organizzativo di massima etalvolta anche dellidea imprenditoriale. Le ristrutturazioni possono essere dovute a cause ditipo fisiologico oppure patologico; sono di tipo fisiologico quando non vi crisi vera e propriama comunque si cerca di migliorare i risultati e di prevenire tale crisi mentre sono di tipo

patologico quando lazienda entrata in crisi e si abbisogna di una rivisitazione strutturale oaddirittura del cambiamento dellidea imprenditoriale.

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-RIEPILOGO-Matrice concettuale:

1) idea imprenditoriale: idea sulla quale si basa la capacit competitiva e il vantaggio competitivoin relazione alle altre imprese (cosa produrre).

2) schema organizzativo di massima: espressione del ciclo input-trasformazione-output attraversola descrizione dei processi produttivi (come produrre).

3) struttura logica: attribuisce i ruoli in base ai processi previsti nello schema organizzativo dimassima.4) struttura fisica: individua i mezzi e le componenti materiali e immateriali che devono essere

inseriti nei reparti, nelle funzioni e nelle divisioni previste dalla struttura logica. Questicomponenti possono essere a carattere tecnico, umano e/o finanziario (chi e che cosa ricopre iruoli stabiliti dalla struttura logica = nel caso delle componenti umane si specificher anche nomee cognome).

5) struttura ampliata: riproduce quanto pi fedelmente una mappa di tutti i sistemi presentinellambiente con i quali si potrebbe potenzialmente avere una relazione (ridondanza), stabilendoil limite massimo del grado di apertura oltre il quale il sistema non pu spingersi anche avendonele capacit. Inoltre tutto questo ci fornisce unidea generale delle pressioni esterne che vengonoesercitate influenzando le scelte dellorgano di governo (chi deve relazionarsi con chi?).

6) schema organizzativo definito: stabilisce le procedure per poter attivare concretamente lerelazioni che si deciso di intraprendere (come ci si deve relazionare = relazioni progettate).

7) Struttura specifica: esprime il complesso delle relazioni, delle capacit e delle modaliteffettivamente operative (con chi si riuscito a stabilire una relazione = relazioni effettivamenteoperanti). il punto di passaggio tra struttura e sistema.

8) Sistema dimpresa: emerge dalla struttura specifica nei suoi aspetti formali e dinamici. Non vi una differenza sostanziale se non il fatto che si passa da un aspetto statico quale la strutturaspecifica, alleffettivo svolgimento delle relazioni.


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LIMPRESA SISTEMA VITALE E LA COMPLESSITLa caratteristica fondamentale del contesto nel quale limpresa sistema vitale opera lacomplessit. Capire cos la complessit, perch il contesto complesso e come affrontare talecomplessit compito e interesse dellODG.Per poter studiare la complessit, si devono soprattutto individuare le dimensioni della complessit,ricordando che la complessit un fenomeno che varia a seconda del soggetto che la osserva, ecambia in relazione alle capacit cognitive dellorgano di governo.La prima dimensione la c.d. variet (aspetto sincronico), che fa riferimento alle possibili varianti

con le quali il fenomeno pu presentarsi agli occhi dellosservatore(tutti i modelli di un determinatoprodotto pi sono numerosi, pi elevata la variet e pi complesso il fenomeno).Questa varietpu essere riferita a vari livelli del fenomeno:

- primo livello = caratteri di differenziazione del fenomeno o aspetti distintivi- secondo livello = per ciascun carattere possibile distinguere degli aspetti- terzo livello = attributi di un determinato aspetto di un determinato carattere.

La seconda dimensione della complessit la variabilit ovvero lulteriore variet del fenomenoche pu emergere con il passare del tempo (aspetto diacronico).La terza dimensione invece caratterizzata dallindeterminatezza che consiste nella capacit dicomprendere il fenomeno nella sua interezza(porre in essere uno strumento di comprensionecomplessiva del fenomeno e del suo funzionamento).

confronto =

LODG pu affrontare la complessit attraverso numerosi metodi e strumenti. Un primo metodo quello che consiste nellindividuare ed organizzare per livelli le variabili che spiegano il fenomenoSi prenda lesempio della complessit del fenomeno mercato estero: primo livello: grado di attrattivit (alto, medio, basso) secondo livello: domanda offerta e rischio terzo livello: con riferimento alla domanda si specifica il numero di imprese,la struttura ,la

concentrazione;con riferimento allofferta si specifica la dimensione del mercato,e il tasso dicrescita;con riferimento al rischio si individua il rischio tecnologico,e il rischio paese

quarto livello:si specifica il rischio paese che legato alle imposte,al cambio e alla politica delmercato estero che si considera.

Un ulteriore modello e quello della matrice della General Electric: si tratta di un tipico modelloutilizzato dalle grandi imprese nel momento della formulazione delle strategie di impresa.Attraverso questa matrice si intende governare un fenomeno complesso etichettato comecomportamento strategico che trattandosi di un modello matriciale,ci porta ad incrociare due

variabili lattrattivit del settore (o del mercato visto dal lato della domanda):indica i diversi business in

cui impresa presente e potrebbe essere specificata andando a definire per ciascun settore(ammesso che sia unimpresa multisettoriale)un insieme di sottovariabili che consentano diespletare il valore della variabile principale attrattivit del mercato.

posizione competitiva :indica la posizione detenuta dellazienda,rispetto ai concorrenti,nei varibusiness anche qui si dovranno individuare delle variabili che permettano di identificare laposizione competitiva dellimpresa sul mercato.

Per semplicit si prender in esame un impresa diversificata,ossia che opra in pi settori(ladifferenziazione riguarda invece la capacit di produrre prodotti differenti). Tale impresa opera in 3

settori:settore 1: energiasettore 2: trasporti

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Osservatore(variet capacitcognitiva)

fenomeno Grado dicomprensione


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settore 3: information tecnologyLe variabili necessarie ad identificare lattrattivit dei tre settori potrebbero ipoteticamente essere:

- margini di profitto- tasso di crescita del settore- n di concorrenti / intensit competitiva- dimensioni del mercato (giro daffari complessivo)- istituzioni (interventi politici)- fabbisogno di materie prime / tecnologia

analogamente le variabili di identificazione della posizione competitiva potrebbero essere:- quota di mercato- localizzazione- qualit / prezzo del prodotto- brevetti

ATTRATTIVITDEL SETTORE

COEFFICIENTEDIPONDERAZIONE

VALUTAZIONE(DA 1 A 5)

PUNTEGGIO

Margini diprofitto

0,20 3

Tasso di crescita 0,20 3N di concorrenti 0,30 4Giro daffaricomplessivo delmercato

0,25 4

Istituzioni 0,15 2Tecnologia 0,10 2Tot. 1 =valore dellattrattivit

rappresenta il valore sulleordinate ( ;y)

POSIZIONECOMPETITIVA

COEFFICIENTEDI

PONDERAZIONE

VALUTAZIONE(DA 1 A 5)

PUNTEGGIO

Quota di mercato . .Localizzazione Ecc EccQualit/prezzo

BrevettiTot. =Valore della posizione

competitiva; rappresenta ilvalore sulle ascisse (x; )

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Si attribuisce un peso(o coefficiente di ponderazione)che stima la rappresentativit dellasottovariabile e la somma dei pesi non deve mai esser superiore ad uno,in seguito viene valutataattraverso una scala di valutazione(ad esempio nel caso della variabile tasso di crescita, se ilsettore crescesse a ritmi del 40% annuo la valutazione sar pari a 5 = molto alto). Ovviamente sia

per i coefficienti di ponderazione, sia per la valutazione entra a far parte una forte soggettivit daparte di chi elabora tali modelli. Il valore delle due variabili indicano rispettivamente per

lattrattivit lordinata del modello matriciale e per la posizione competitiva lascissa.

Una volta determinati i valori di attrattivit e della posizione competitiva di ogni settore, si procedecostruendo la matrice vera e propria:

ATTRATTIVIT

ALTA

MEDIA

BASSA

FORTE MEDIA DEBOLE POSIZIONE COMPETITIVA

In base alle coordinate,si determina la posizione del settore in cui opera limpresa allinterno della

matrice. Il settore sar quindi identificato non da un punto, bens da un diagramma a torta aventelarea proporzionale alla dimensione totale del mercato con evidenziata la quota di mercatoposseduta.Se la determinazione dei caratteri porta ad identificare il settore in uno dei tre riquadri in alto a sx.(verdi)chiamate anche con lacronimo A.S.A (aree strategiche daffari o analogamente S.B.A. =strategic business area presidiate dalle S.B.U. =strategic business unit), allora si tratta di settori incui si deve reinvestire anche con previsioni a lunga gittata.Al contrario se il settore viene identificato tra le tre caselle in basso a dx. (viola) si deveassolutamente disinvestire. La decisione pi gravosa si ha con lindividuazione del settore nelle trecaselle diagonali (rosse) con riferimento alle quali lorgano di governo dovrebbe procedereselettivamente monitorando in maniera continua la situazione, ed orientandosi al profitto di breve

termine senza investire.

chiaro che il rapporto dellimpresa con la complessit molto legato allutilizzo di modelli diquesto tipo, ma anche legata alle modalit attraverso le quali la struttura operativa implementaeffettivamente indirizzi espressi dallorgano di governo. La capacit della struttura operativa di

porre in essere questi indirizzi, si lega anche alla capacit di individuare e, alloccorrenza,modificare le routine che si sono sedimentate nel tempo nella struttura (routine = soluzioni disuccesso ripetute nel tempo).

RAPPORTI INTERSISTEMICI DELLIMPRESA SISTEMA VITALE:La comprensione di un fenomeno da parte di un soggetto presuppone lattivazione di un processocognitivo che riconduce a modello ci che viene osservato. Ci che rileva che non esiste unarealt oggettiva ma una realt quale risultato di un processo di percezione che presuppone la

presenza contemporanea dei seguenti elementi:

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un soggetto osservatore una o pi finalit di indagine uno specifico contesto un periodo temporale relativo allindagine

il cambiamento anche di una sola prospettiva del soggetto osservatore e a/o la modifica dellefinalit di indagine presentano rilevanti implicazioni per le conclusioni a cui potrebbe pervenirelanalisi di uno specifico fenomeno.Focalizzando lattenzione sul sistema impresa come sistema vitale e assumendo come punto di

osservazione quello dellO. di G., cercheremo di spiegare in che modo limpresa sistema vitale sirapporta con tutto ci che allesterno, ricordando che interno ed esterno sono due categorieriferite ai confini dellimpresa che variano a seconda che si consideri la struttura (in questo caso facile determinare i confini, che risultano molto netti attraverso la determinazione di ci che interno e ci che esterno alla struttura), o il sistema (in questo caso i confini sono pi evanescenti

perch ci che magari era considerato esterno allimpresa prendendo il punto di vista strutturale,adesso potrebbe risultare interno da un punto di vista sistemico e quindi da un punto di vista direlazioni e di dinamismo). Attraverso lODG il sistema impresa individua nellambiente in cuiopera altre entit col quale interagire e rapportarsi.I rapporti intrattenuti dallimpresa con le entit esterne, in unottica strutturale, vengono definitirelazioni,da un punto di vista sistemico invece vengono definite interazioni. Linterazione il

risultato dellattivazione di una o pi relazioni tra componenti delle strutture dei sistemi interagenti.Una stessa relazione attivata pu produrre differenti interazioni a seconda delle finalit delle partiinteragenti,dal contesto e dallarco temporale. La possibilit che limpresa ha di relazionarsi conentit terze data dalla sua capacit di apertura allambiente,sar poi lODG a scegliere comesfruttare tale capacit e quali relazioni attivare. Il tipo di relazione dipende anche dalla compatibilittra le strutture dei sistemi che vengono in relazione,in tal caso si parla di consonanza. Maggiore lacompatibilit pi stretto il rapporto,e pi possono raggiungersi livelli di fiducia e condivisionetalmente elevati da identificare una nuova realt sistemica,in tal caso si parla di risonanza.Ovviamente le imprese che devono intraprendere una relazione devono essere combinabili sia da un

punto di vista competitivo che culturale e devono essere a loro volta sistemi vitali.Il sistema di impresa, nel rapportarsi con queste entit sistemiche, subisce da esse delle pressioni,deicondizionamenti sotto forma di vincoli e regole.I rapporti intersistemici possibile quindi precisarli andando a tracciare una prima distinzione tra ilconcetto di vincolo e il concetto di regola

1)Vincoli: rappresentano dei condizionamenti di natura cogente e validit generale (erga omnes); ne un esempio la legge dello stato. Questi vincoli riguardano quindi tutte le imprese, o tutte leimprese di un certo settore, conseguendo a quella che detta attivit di regulation(regolamentazione) svolta in primo luogo dagli organo pubblici per la tutela di interessi generali ecollettivi (ad esempio i requisiti tecnici e di sicurezza imposte per gli impianti; le norme in materia

di sicurezza sul lavoro; ecc). Il sistema esterno che proietta tali vincoli detto sistemaistituzionale, o giuridico. Un altro sistema che proietta vincoli sullimpresa il sistema finanziariocon particolare riferimento ai requisiti,ad esempio, per la quotazione in borsa (I.P.O. = initial publicoffering), distinguendo quelli che sono i requisiti formali da quelli sostanziali. I requisiti formali

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Pressioni esterne o condizionamentiesercitati sottoforma di vincoli e regole

O.GS.O


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sono quelli che riguardano la societ che intende quotarsi in borsa e i titoli stessi, ed impongonodeterminate caratteristiche, mentre i requisiti sostanziali offrono una maggiore discrezionalit alsoggetto decisore, e quindi di adesione o non adesione a certe caratteristiche sostanziali (qualit delmanagement; le esistenze e la qualit del piano di sviluppo dellimpresa; ecc). Il sistemafinanziario , rispetto al sistema impresa, unentit esterna, e si qualifica come un sovrasistema conla stessa natura del sistema impresa ( qualificabile come sistema vitale) in base ai quattro postulatiche precedentemente sono stati identificati per il sistema vitale.2)Regole: a differenza dei vincoli derivano dalla volont dellorgano di governo di legare il sistema

impresa ad una o pi entit di contesto presupponendo un atto volontario dellorgano di governo(condizionamenti ad adesione volontaria); talvolta anche la scelta imprenditoriale che portalimpresa a dover rispettare tali regole. Un tipico esempio di regola lo standard tecnologico:(nessuno impone tale standard tecnologico ma dietro a tutto questo vi una valutazioneimprenditoriale e di convenienza economica che porta lO.di G. ad instaurare una relazione conunentit esterna e al rispetto di determinati standard), come nel caso di Microsoft con Windows, odi IBM per le caratteristiche della ram, o ancora di JVC per quanto riguarda lo standard vhs dellevideocassette ecc (per chiarire ulteriormenteil funzionamento di apparecchiature elettrichedevono supplire a dei vincoli che garantiscano ad esempio un certo grado di isolamento e disicurezza dellapparecchiatura stessa, ma il costruttore di queste apparecchiature pu decidere diadottare uno standard tecnologico che preveda il montaggio di una spina siemens piuttosto che di

una spina da 10 ampre piuttosto che di una spina mai brevettata e immessa sul mercato; questoconcetto comunque indipendente dal fatto che la scelta dellorgano di governo effettuata porti adun risultato buono o fallimentare; il focus incentrato sui diversi gradi di libert, o coercizione, acui lorgano di governo sottoposto nel momento in cui prende una decisione che lo porta arelazionarsi con tutto ci che si trova allesterno).

Le pressioni/condizionamenti che arrivano dalle varie entit esterne possono non sovrapporsi con laconseguenza che soddisfarne una non porta il soddisfacimento totale o parziale anche delle altre;quanto pi si sovrappongono le attese e le pressioni proiettate, tanto pi semplice il ruolodellorgano di governo nel prendere le decisioni strategiche;stabilire le priorit e le modalit disoddisfazione delle entit sistemiche esterne.

Limpresa utilizza un modello concettuale che gli permette di individuare quali sono i sistemi dasoddisfare per primi e le decisioni strategiche da adottare in merito.Tale modello si basa sul concetto di rilevanza sistemica che il concetto fondamentale attorno alquale ruota la valutazione dellODG sulle scelte imprenditoriali e alle linee di azione da attuare inmerito ai rapporti con le entit sistemiche esterne.La rilevanza pu essere qualificata mediante due attributi:linfluenza esercitabile dallentit sulsistema impresa e la criticit della risorsa (scarsit) detenuta e rilasciata dallentit sistemica esternacon la quale limpresa sistema vitale si rapporta.

N.B. Quando una risorsa si definisce critica?Per definire una risorsa critica si opera una mappatura delle risorse;tale metodo implica:

lindividuazione e la descrizione delle singole risorse, la quantificazione delle stesse e in fine lattribuzione di pesi.

Secondo la rilevanza i sistemi possono essere distinti in: sistemi rilevanti o sovrasistemi caratterizzati dallessere influenti ed al tempo stesso

detentori i una risorsa critica per limpresa sistemi influenti che non presentano lattributo della criticit

Il modello di cui si serve limpresa di tipo matriciale e si basa appunto sui due attributifondamentali della rilevanza:criticit ed influenza.

Matrice della rilevanza:

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Eliminare: le entit in grado diesercitare una elevata influenza aprescindere dalla fornitura dirisorse. Eliminare perch nonfornisce risorse che servonoallim resa er andare avanti.

Adeguarsi e soddisfare:lodgconsidera sia critica la risorsa,siainfluente il sistema che ladetiene. In tal caso limpresadeve soddisfare le attese e lepressioni delle entit esterne (ades. lentit banca)


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alta

influenza

bassa

bassa criticit altaFinora si parlato genericamente di entit di contesto ma non tutte le entit che si trovano nelcontesto sono sistemi vitali o sovrasistemi;ci sono alcune entit che non sono sistemi,e non tutti isistemi sono sistemi vitali quindi le entit prima di essere distinte in sovrasistemi o sistemi influenti

possono essere classificate a seconda del grado di evoluzione e dal ruolo dellorgano di governo in:

sistemi embrionali: lorgano di governo sostanzialmente assente, ma rispecchia il sistema daun punto di vista di pluralit di componenti e, al limite, ci sono anche delle relazioni tra lecomponenti anche se non sempre tali relazioni sono indirizzate verso un fine comune. Il sistemaembrionale per eccellenza il mercato.

sistemi in via di compimento: oltre alla pluralit di componenti con legami forti e orientativerso un fine comune, comincia a configurarsi un organo di governo, il quale non evoluto equindi ha una capacit di imporsi sulla struttura operativa e di prendere decisioni strategiche

piuttosto debole (figure organizzative reticolari o reti di imprese). il caso delle reti di imprese

N.B.Ma cosa sono le reti di imprese?Le reti tra imprese sono insiemi di imprese tra loro strettamente relazionate e indirizzate verso unacomune finalit produttiva o comunque commerciale. Ciascuna componente della rete prende ilnome di nodo tranne limpresa centrale che prende il nome di impresa guida della rete e che

svolge la funzione di organo di governo seppure in maniera pi debole e assolutamente nonparagonabile al fenomeno del gruppo di imprese al punto di mantenere una sua autonomiagiuridica ed economica rispetto alle altre imprese della rete, anchesse autonome dal punto di vistadi soggetto giuridico e soggetto economico. Limpresa guida svolge la funzione di indirizzare larete sulla qualit del prodotto,sulla quantit e sulle caratteristiche tecniche; in genere limpresaguida coincide con quella che viene definita impresa assemblatrice perch assembla le componenti

prodotte dai singoli nodi detti imprese fornitrici (un esempio rappresentato dalla Boeingamericana relazionata con una miriade di altre imprese, a volte in modo diretto e altre volte inmaniera mediata se si tratta di nodi di secondo livello).Limpresa guida diviene tale in base alle dimensioni o legate al possesso di alcune capacit(tecnologiche, commerciali, ecc).

Le reti hanno due modalit di genesi: modalit genetica dal basso (anche definita bottom up): questa modalit prevede la formazione

della rete in maniera spontanea ed emergente; in questa modalit accade che una pluralit diimprese comincia a collaborare instaurando dei legami sino a che una di queste impresecomincia ad assumere il ruolo di impresa guida.

modalit genetica dallalto (o top down): viceversa la rete progettata ovvero esiste sindallinizio limpresa guida che costruisce consapevolmente ed in maniera pianificata la propriarete, cominciando a selezionare le imprese che poi diverranno nodi della rete, stabilendo lemodalit di relazione tra questi.

Indipendentemente dalla loro genesi, queste reti evolvono e possono crescere come numero di nodie di relazioni (ma potrebbe anche accadere che si verifichi lipotesi di ricaduta della rete nelmercato trasformandosi in sistema embrionale).La formazione di queste reti molto importante in quanto, quando ci si trova di fronte ad una rete

piuttosto che ad unimpresa singola, molte categorie economiche tradizionali vanno ripensate come

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Trascurare:lentit esterna nondetiene una risorsa critica ed ininfluente. Limpresa devedisinteressarsi di tale entit. Il

rapporto marginale

Sorvegliare:lentit esterna hauna risorsa critica ma ha unabassa influenza, limpresa devesolo sorvegliare tale sistema.


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ad esempio la capacit competitiva (non pi molto rilevante se trattasi di un singolo nodo dellarete perch dipende direttamente dalla competitivit della rete),le economie di scala (diventasignificativo fare economie di scala a livello di rete complessiva).Le organizzazioni che partecipano alla rete devono instaurare delle relazioni collaborative di lungotermine, basate sulla fiducia, riguardanti maggiormente nodi pi vicini allimpresa guida, ma via viache la rete si allarga complicandosi siamo in grado di individuare nodi pi o meno perifericiqualificati da una maggiore rotazione (entrata e uscita dalla rete). La collaborazione tra imprese,fintanto che avviene nella rete, presuppone una indipendenza economica di ognuna dalle altre, per

cui si instaurano delle partnership formalizzate da joint-venture che molto spesso hanno esitifallimentari rendendo le collaborazioni tra imprese molto instabili. Non ci sono regole precise perrendere una collaborazione tra due o pi imprese duratura, ma esistono due requisiti chefavoriscono tali collaborazioni durature e che consistono nel:

- fit competitivo : (o strategico) lunione tra due imprese che operano nello stesso settore erealizzano lo stesso identico bene, ma servono due mercati geografici diversi e limitrofi,

potrebbe avvantaggiare entrambe cos da essere un chiaro esempio di fit competitivo.- fit culturale : si riferisce al profilo meramente intra-sistemico e quindi allo stile utilizzato

nella gestione dellorganizzazione. Se in due aziende prevalgono culture organizzativeprofondamente diverse sar difficile una collaborazione tra le due (generalmente si puaffermare che due aziende della stessa nazionalit hanno pi possibilit di collaborare che

non due aziende di nazionalit diverse).

sistemi vitali: lorgano di governo esiste ed perfettamente compiuto; fornisce indirizzi eregole alla struttura operativa e prende le decisioni strategiche.

LORGANO DI GOVERNO E I RAPPORTI CON LA PROPRIETA:E una delle principali macrovariabili dellimpresa sistema vitale e in questa parte si approfondirquella che la relazione esistente tra limpresa sistema vitale ed una particolare entit sistemicaesterna ovvero la propriet. Quando si tratta di propriet ci si riferisce a colui che controlla dal

punto di vista formale-giuridico limpresa,il c.d.soggetto economico.

La propriet nellapproccio sistemico vitale un sistema esterno rispetto allimpresa,ed un sistemarilevante in quanto pu esercitare pressioni sullimpresa senza che essa possa evitarle. Il rapportotra limpresa e la propriet e tra essa e lODG un argomento che ha occupato molti studiosi didiscipline diverse (sociologi, giuristi, aziendalisti, ecc).

Riepilogando si detto che il ruolo dellorgano di governo quello di prendere le decisionistrategiche, analizzare le entit esterne e il contesto stabilendo le priorit (livello inter-sistemico),coordinare i sub-sistemi interni(livello intra-sistemico),mostrare capacit imprenditoriali e quindiassumere e valutare il rischio e la complessit.Con riguardo al ruolo dellorgano di governo rispetto alla propriet si confrontano due grandi

prospettive: la prospettiva soggettiva: fa dipendere il comportamento dellimpresa e la logica di governo di

questa dalla volont di un soggetto (o di una categoria di soggetti) di comando ossia la propriet considerata interna al sistema impresa.

la prospettiva sistemica: la propriet vista come un esternalit (o separazione della proprietdal governo dimpresa); chi governa limpresa non dove far dipendere le decisioni di governodagli obiettivi e dalle finalit della propriet, n tantomeno dalle finalit del soggettoeconomico, ma dove far dipendere le decisioni dalla finalit della organizzazione in s che quella di sopravvivere. In tale concezione quindi la propriet pu essere intesa come unsovrasistema che esercita attese e pressioni esattamente come altri sistemi(quello finanziario,istituzionale, come il sistema non compiuto del consumo, ecc..). il fatto che chi governa

effettivamente limpresa possa poi coincidere con il proprietario, porta a distinguere il profilosoggettivo da quello oggettivo. Sotto il profilo oggettivo la propriet intesa sempre comeentit esterna che proietta aspettative sul sistema impresa(come qualunque altro sistemainstaurer,seppur in maniera privilegiata e prioritaria,delle relazioni con lorgano di governo.

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Ci non toglie che le sue finalit come sistema della propriet sono distinte e subordinate allafinalit di sopravvivenza del sistema impresa). Sotto il profilo soggettivo,la propriet intesacome soggetto/soggetti proprietari. Tali soggetti possono essere interni o esterni allODG.

In ogni caso la propriet come sovrasistema non interagisce solo con la macrocomponente organo digoverno,ma anche con laltra macrocomponente ovvero la struttura operativa. Essenziale che la

propriet,qualora non partecipi allorgano di governo, non intrattenga alcun rapporto con la strutturaoperativa (altrimenti lorgano di governo sarebbe scavalcato e delegittimato provocando una

minaccia per lintegrit del sistema e il coordinamento delle attivit).

Le teorie a supporto della tesi di esternalit sotto il profilo oggettivo sono: Teoria dellimpresa come institution: vede nellimpresa unistituzione ossia un insieme di

proiezioni di molteplici soggettivit, culture e interessi che convivono allinterno di questa.Limpresa diviene una sorta di bene pubblico e quindi, proprio in virt di ci, deve esseretutelata e con lei, unampia gamma di interessi coinvolti dalla sua attivit. Questa teoria siavvicina a quella degli stakeholders, ed certamente efficace come visione dellimpresa ma siadatta meglio al caso della grande impresa; meno adattabile alle imprese di piccole dimensioni

(al crescere delle dimensioni aziendali cresce il numero dei soggetti che partecipano). Secondoquesta visione limpresa viene ad essere fondata su s stessa e si auto-organizza attorno alla

propria finalit, attorno ai top manager e attorno al suo organo di governo e la sua vita, i suoiinteressi, le sue finalit divengono sempre pi distanti rispetto agli interessi ed alle finalit degliazionisti cio della propriet.

Teoria dellimpresa come nesso di contratti: (o nexus of contract) Tale teoria deriva dallo studiodi Coase avente ad oggetto i costi di transazione e si congiunge con unaltra teoriadenominata property rights. Questultima distingue la propriet del capitale,attribuita aidetentori dei titoli del capitale di rischio dalla propriet dellimpresa,la quale al contrario non

pu essere attribuita a tali soggetti. Ne discende che limpresa un luogo astratto nel cui ambitodiversi soggetti si scambiano risorse dando cos vita ad una fitta trama di contratti. Secondoquesta visione anche i proprietari dellimpresa sono dei soggetti legati ad essa per via di uncontratto (sono titolari di diritti di propriet ma non sono proprietari), e il ruolo dellorgano digoverno quello di gestire i contratti.

Teoria della residualit del profitto: si evidenzia il profitto,che il risultato netto della gestione,e si evidenzia che i proprietari sono gli unici soggetti che partecipano allimpresa; questi nonavendo contrattualmente garantito n il rimborso e n la remunerazione del capitale conferito, sidice che sono in posizione residuale e proprio in virt di questo sembrano confinati allesternodellimpresa.

Ruolo della propriet:limpresa viene istituita per volont di un soggetto/soggetti il quale assume

la veste di proprietario. La propriet in particolare: Finanzia: apporta il capitale proprio o di rischio Governa: se,e nella misura in cui entra a far parte dellorgano di governo Crea: ossia individua larea imprenditoriale. Rischia: di non vedere remunerato il proprio investimento Determina: la composizione dellorgano di governo

Gli interessi della propriet e le pressioni che questa esercita sullorgano di governo dipendonomolto dalla cultura e dai valori della propriet(cultura e valori che a loro volta risentono delcontesto politico,sociale e normativo o in altri termini del sistema paese) e dallassetto strutturaledella stessa il quale,oltre che dalla cultura e dai valori del sovrasistema paese,dipende dal grado diconcentrazione o di frammentazione della propriet stessa ossia se la propriet appartiene ad uno o

pi soggetti. Lassetto strutturale determina poi il modo in cui la propriet

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L'impresa-come-sistema