Literatura Za OKiP 1. Deo

7/23/2019 Literatura Za OKiP 1. Deo

1/104

1

ORGANIZACIONO PONAANJE IKULTURA

Doc Dr Nevena Krasulja


2/104

2

Sadraj:

I DEO Uvod u organizaciono ponaanje................................................................................3

1. Pojam organizacionog ponaanja.............................................................................................3

1.1. Kako bolje razumeti organizaciono ponaanje.......................................................................31.2. Multidisciplinarnost organizacionog ponaanja......................................................................4

1.3.Menadment i organizaciono ponaanje.................................................................................5

1.3.1. Psiholoki ugovor................................................................................................................5

2.Organizacioni kontekst- analiza okruenja.................................................................................7

2.1. Skeniranje okruenja..............................................................................................................7

2.2. PESTLE analiza.....................................................................................................................9

3. Potreba za izuavanjem globalnog organizacionog ponaanja ..............................................10

3.1. Kompanije koje uvaavaju faktore okruenja poseduju dodatu vrednost.............................10

3.2. Globalni trendovi koji utiu na ponaanje menadmenta.....................................................13


3/104

3

I DEO - UVOD U ORGANIZACIONO PONAANJE

1. POJAM ORGANIZACIONOG PONAANJA

Organizacije su neizostavni, sastavni deo drutva i kao takve imaju mnoge vane uloge. Odlukei akcije menadmenta u organizacijama imaju jak uticaj na pojedince koji u njima rade, na drugeorganizacije, ali i na drutvo u celini. Stoga je veoma vano razumeti na koji nain organizacijefunkcionuu, kao i na koje naine mogu uticati (i utiu) na ponaanje ljudi.

Organizaciono ponaanje je jedno od najkompleksnijih i do sada, verovatno, najmanjeshvaenih oblasti modernog menadmenta. Meutim, obzirom da se bavi ponaanjem ljudimoemo rei da je vie nego vano i da mu treba posvetiti dunu panju....Konkretno,organizaciono ponaanje bavi se ponaanjem pojedinaca i grupa u organizacijama a implikacijeistih su od presudnog znaaja za uspeh u modernom, turbulentnom okruenju.... FinancialTimes Mastering Management Series (2003).

Kao jedna od najusvojenih definicija organizacionog ponaanja moe se navesti sledea: Naukao organizacionom ponaanju (Organizational Behavior OB) je disciplina koja se bavi

prouavanjem ponaanja u organizacijama tako to sistematski prouava pojedince, grupe iorganizacione procese. Po miljenju mnogih naunika ali i praktiara, ova nauka je sama sebicilj.

Takoe, treba pomenuti da se disciplina organizacionog ponanja zasniva na bihejvioristikimnaukama.

U mnogim izvorima strune literture moe se naii na tvrdnju da su organizaciono ponaanje imenadment sinonimi. Meutim, ovakvim pogledom problematika oblasti se u velikoj meripojednostavljuje - organizaciono ponaanje ne obuhvata celinu menadmenta, ono se pre moe

opisati kao bihejvioralni pristup menadmentu.

1.1. Kako bolje razumeti organizaciono ponaanje?

Ponaanje pojedinaca ne moe se tretirati izolovano, ono se nalazi u stalnoj inerakciji sabrojnim faktorima kako u samoj organizaciji tako i van nje. Stoga, izuavanje organizacionogponaanja obuhvata razumevanje sledeih procesa:

1. Ponaanja ljudi

2. Procesa menadmenta

3. Organizacionog konteksta u kome organizacija funkcionie

4. Organizacionih procesa i naina rada u organizaciji

5. Interakcije sa eksternim okruenjem iji je organizacija deo.


4/104

4

Dakle, u okviru organizacionog ponaanja izuava se nivo pojedinaca, nivo grupe, nivoformalne organizacije i nivo okruenja.

Nivo pojedinca. Organizacije ne bi mogle da funkcioniu bez ljudi. Stoga je ponaanjepojedinaca centralna tema u izuavanju organizacionog ponaanja. Veoma je vano dapotrebe pojedinca i organizacije budu usklaene; suprotna situacija vodi stvaranju stanjakonflikta, frustracije i nezadovoljstva koji se u velikoj meri odraavaju na organizacionuefikasnost.

Nivo grupe. Grupe postoje u svim organizacijama i njihovo funkcionisanje je od sutinskogznaaja za radne performanse. Naravno, u organizacijama postoje razliite vrste grupa, a svakipojedinac lan je jedne ili vie grupa. Neformalne grupe nastaju kao rezultat potrebe ljudi dabudu socijalno povezani sa drugim ljudima (svojim kolegama, menaderima i dr.). Formalnegrupe propisane su samom organizacionom strukturom. Ljudi unutar grupa razvijaju razliiteodnose, pa kao takve, grupe imaju jak uticaj na ponaanje pojedinca. Razumevanje naina nakoji grupa funkcionie, na koji nain je struktuirana i dr., u velikoj meri doprinosi novim

saznanjima vanim za oblast organizacionog ponaanja.Nivo formalne organizacije. Pojedinci i grupe funkcioniu u okviru strukture formalneorganizacije. Strukturu kreira top menadment u cilju obezbeenja boljih i jasnijih odnosa narelaciji pojedinac grupa, ali i radi obezbeivanja reda i uspostvaljanja sistema koji eorganizacione aktivnosti usmeravati u pravcu ostvarenja postvaljenih ciljeva. Ponaanje kakopojedinaca tako i grupa nalazi se pod uticajem organizacione strukture, organizacionog dizajna,tehnologije, stilova liderstva, menaderskih stilova.

Nivo okruenja. Organizacija funkcionie kao sastavni deo ireg okruenja i stoga se nalazi podvelikim brojem uticaja iz istog - razvoja tehnologije, nauke, ekonomskih i socijalnih aktivnosti,

kulture, vladinih aktivnosti i mera i dr. Mnoge organizacione aktivnosti i ishodi bili bi laki ipredvidljiviji kada bi okruenje bilo stabilno. Meutim, XXI vek karakteriu dinamine promene(jedino je promena stalna) tako da se od svake savremene organizacije oekuje maksimumnapora kada je u pitanju prilagoavanje eksternim uslovima. Globalizacija je sa sobom donelanove izazove i potpuno uvaavanje ve dobro poznate maksime misli globalno, deluj lokalno.

1.2. Multidisciplinarnost organizacionog ponaanja

U izuavanju organizacionog ponaanja usvojen je musltidisciplinarni pristup. Konkretno, moguse navesti tri glavne discipline, i to psihologija, sociologija i antropologija.

Psihologija se bavi izuavanjem karakteristika i ponaanja pojedinaca, ukljuujui njegovu

percepciju, stavove, motive, vrednosti i dr. Dakle, posmatra se pojedinac u celosti.

Zatim, sociologija se bavi studiranjem socijalnih ponaanja, odnosa u grupi, odnosa izmeugrupa i drutva u celini, odravanjem reda u grupama i dr. Taka interesovanja su socijalnestrukture i pozicije unutar istih (npr. veza izmeu ponaanja lidera i njegovih sledbenika).

I konano, antropologijase bavi izuavanjemoveanstva u celini. Tako je npr. opte poznatoda ene muslimanske vere nikada nee nositi pantalone na posao. Navedeno ponaanje


5/104

5

kulturoloki je uslovljeno, a obzirom da su pojedinci pripadnici odreene kulture drae sepravila koja im ista diktira oseajui se na taj nain sigurnije i izvesnije.

1.3. Menadment i organizaciono ponaanje (integrativna uloga menadmenta)

Kao to je ve poznato, menadment je od fundamentalnog znaaja kada je u pitanju dostizanje

organizacionih ciljeva; on je kamen temeljac organizacione efikasnosti.

U organizaciji postoje mnogi aspekti menadmenta, ali ono to menadera zaista ini uspenim(a to je od posebnog znaaja za organizaciono ponaanje) jes te veza koju uspostavlja saljudima. On mora da ovlada svim socijalnim i humanim pitanjima kako bi odnos za zaposlenimarezultirao efektivnou. Organizacija bez ljudi ne moe da postoji - iza svakog dokumenta iliaktivnosti u organizaciji stoje ljudi (zaposleni).

Odgovornost menadmenta jeste da upravlja i vodi. Meutim, treba uvek imati u vidu dadostizanje organizacionih ciljeva zavisi od koordiniranih napora svih njenih pripadnika.Menaderi upravljaju ljudima to nije nimalo lak zadatak; za razliku od zgrada, maina i dr., ljudi

nisu u vlasnitvu organizacije. Oni imaju svoje percepcije, oseanja, stavove, vrednosti, koje sasobom unose u organizaciju. Sa druge strane, uspean menader uvek e raditi na tome dapotrebe pojedinca i organizacije to bolje integrie. Ovaj nimalo lak zadatak zahteva poznavanjekako ljudske prirode, tako i formalne organizacije.

injenica je da menadment ultimativno zavisi od razumevanja ljudske pririode. Dobarmenader mora posedovati osobine ljubaznosti i ljudskosti. Zaposleni bolje funkcioniu kadaosete da se neko zaista brine o njihovim interesima. Isto tako menader mora biti spreman dase na pravi nain izbori i sa ljudskim manama koje svi posedujemo ljubomorom,predrasudama, temepramentom, zaviu...... The Duke of Edinburgh, Institute of ManagementPatron

Po miljenju mnogih autora ljudi dolaze na posao spremni da daju sve od sebe kako bi postiglidobre rezultate. Ali isto tako, ljudi e uzvraati na nain na koji se menadment ponaa premanjima. Mnogo poslovnih neuspeha moe se pripisati upravo looj komunikaciji izmeuzaposlenih i menadmenta. Kako bi se problem nezadovoljstva izbegao, menaderi morajupreuzeti ulogu balansera zaposleni treba da budu zadovoljni uslovima rada, sistemommotivisanja, nagradama, organizacionom klimom i dr.

Ljudi i organizacije su jedni drugima potrebni pa se iz pomenutog razloga puno panje moraposvetiti poboljanju odnosa ovek organizacija.

1.3.1. Psiholoki ugovor

Kao to je ve pomenuto, jedan od vanih aspekata organizacionog ponaanja jeste odnosizmeu pojedinca i organizacije pa je iz tog razloga veoma bitno malo bolje upoznati terminpsiholokog ugovora. Kao prvo, on nije pisani dokument ali u sebi sadri itav spektaruzajamnih oekivanja, davanja i uzimanja na relaciji zaposleni organizacija. Takoe, trebapomenuti da psiholoki ugovor ne pripada kategoriji formalnih ugovora ali da su u njemusadrane mnoge vane stavke, kako po pitanju toga ta pojedinac oekuje od organizacije tako


6/104

6

i suprotno. U narednoj tabeli jasnije e biti prikazan psiholoki ugovor (oekivanja pojedinca ioekivanja organizacije).

Tabela 1. Psiholoki ugovor

ta pojedinac oekuje od organizacije? Sigurne i higijenske radne uslove Prilagoavanje posla pojedincu posao treba da bude izazov i zadovoljstvo Fer i adekvatne politike i prakse ljudskih resursa Konsultacije sa menaderima kao i uestvovanje u donoenju odluka Sprovoenje politike jednakosti za sve zaposlene Nagraivanje i promovisanje shodno doprinosu organizacionim performansama Obezbeivanje uslova za lini razvoj kao i razvoj karijere Stav menadmenta koji ukljuuje potpuno potovanje svih zaposlenih, bez obzira na

poziciju Uvaavanje situacija kada pojedinac (zaposleni) ima line probleme i ishode

Uvaavanje balansa izmeu posla i privatnog ivota i vremenata organizacija oekuje od pojedinca? Podravanje organizacione ideologije i korporativnog imida Auran rad u cilju postizanja organizacionih ciljeva Prilagoavanjepravilima, politikama i procedurama organizacije Fer praksa i politika menadmenta nikada ne sme biti zloupotrebljena Iskazivanje lojalnosti Odravanje dobrih odnosa sa kolegama Potovanje standarda ponaanja (npr. dres koda) Potovanje klijenta organizacije

Izvor: Mullins, L. (2006), Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow

Naravno, sasvim je neralno oekivati da e potrebe svakog pojedinca biti ispunjene na nain nakoji to njemu zaista i odgovara. Na realaciji zaposleni organizacija mora da postoji stalniodnos balansiranja, kao i eksplicitnog i implicitnog cenjkanja i pregovaranja. Uspeh u stavranjudobre klime rezultirae veom satisfakcijom poslom, samim tim viim nivoom zalaganja ipostizanja performansi. Takoe, zaposleni e mnogo manje naputati organizaciju i traiti noveposlove.

Autor Stalker sugerie da su uspene kompanije one koje uspevaju da potrebe zaposlenihusklade sa potrebama kompanije. One koriste veoma jednostavnu formulu:

1. Iskrena brigao zaposlenima2. Komunikacija sa zaposlenima o tome ta su najvaniji organizacioni ciljevi3. Zaposlene uvek treba sasluati, njihovo miljenje je zaista bitno4. Zaposlene treba poznavati,njihove elje, ambicije, ponekada ak i porodice5. Zaposlene treba nagraivati; ne radi se uvek samo o novanim nagradama ve i o

javnim priznanjima ili iskrenim izrazima zahvalnosti.


7/104

7

2. ORGANIZACIONI KONTEKST ANALIZA ORGANIZACIONOG OKRUENJA

Kako bi funkcionisala organizacija stalno mora biti u interakciji sa spoljnim svetom, odnosno sasvojim okruenjem. Organizacije ne funkcioniu u vakumu, one se stalno moraju nalaziti ustanju dinamike ravnoteekoja podrazumeva razmenu kapitala, znanja i ljudi sa okruenjem.

(suprotno stanje dovelo bi do tzv. entropije, tj. organizacione smrti) Okruenje organizacijeukljuuje trendove, ishode, dogaaje i ostale faktore koji se nalaze van granica organizacije, aliutiu na ponaanje i donoenje odluka u samoj organizaciji.

Mnogi aspekti organizacionog ponaanja mogu se objasniti upravo uticajem faktora koji senalaze mimo granica organizacije. Tanije, eksterni faktori i trendovi vode do promena u okviruorganizacione strukture, organizacionih procesa i organizacionog ponaanja.

Praenje i razumevanje dinamike organizacionog okruenja je od kritinog znaaja zaorganizacionu efektivnost, nezavisno od organizacionog sektora ili veliine. Vremenom, kakokompleksnost okruenja raste, organizacije moraju biti spremnije da bre i lake prihvatepromene. Upravo se u tome ogleda njihova efikasnost. U ovom sluaju, jedno od veoma vanihpitanja za domen organizacionog ponaanja jeste i kako napraviti to bolji sklad izmeu internihkarakteristika organizacije i faktora eksternog okruenja.

2.1. Skeniranje okruenja

Skeniranje okruenja je termin koji podrazumeva veliki broj tehnika uz pomo kojih seidentifikuju i predviaju eksterni trendovi i njihov uticaj na interno funkcionisanje organizacije.

Metode koje se koriste u analiziranju eksternog okruenja poznate su pod nazivom tehnikeenviromentalnog skeniranja (environment okruenje). U ovom sluaju radi se o prikupljanjuinformacija iz irokog spektra izvora kao to su: statistika vlade, novine i magazini, usluge

marketinkih agencija i agencija za istraivanje trita, usluge konsultantskih kua, demografskeanalize, fokus grupe i dr. Skeniranje se moe sprovesti u irem opsegu ili za potrebe specifinesituacije. Tri trenda koja su dovela do toga da organizacije skeniranje doive kao imperativno

jesu pojava globalne konkurencije, rapidan razvoj informacionih tehnologija i socijalno-

demografske promene

Globalizacija je dovela do velikog zaotravanja konkurencije pa samim tim i do potrebe zamnogo brim reagovanjem na stimulanse iz okruenja. Naravno, tu su i pozitivne strane iste akao jednu od najupeatljivijih mnogi autori navode smrt distance. Organizacijama se pruamnogo vie mogunosti u vidu novih trita i postojanja manjeg broja barijera u poslovanju.

Organizacije su se na izazove koje namee globalizacija prilagodile na sledee naine:

1. Smanjivanje broja tradicionalne radne snage2. Sve vei broj zaposlenih radnika po ugovoru ili projektu3. Sve vei broj ena u top menadmentu4. Rast i razvoj sektora usluga (mnogi autori ak govore da je ekonomija XXI veka

ekonomija usluga)5. Potreba za zapoljavanjem sve veeg broja obrazovanih radnika


8/104

8

6. Uvoenje sofisticirane informacione tehnologije7. Potreba za radnicima koji poseduju zavidne kognitivne vetine8. Kreiranje novih struktura, virtuelnih i mrenih organizacija, alijansi9. Kreiranje merdera i akvizicija10. Promene u domenu organizacione kulture

11. Kreiranje plitkih organizacionih struktura koje su fleksibilne i pogodne za brzoreagovanje na promenu.

Rapidan razvoj informacione tehnologije je ve dugo jedan od najdominatnijih trendova.Savremena tehnologija nala je svoju primenu u svim oblastima ivota kako pojedinaca tako iorganizacija. Ova pojava dovela je do sve vee tranje za kvalifikovanim, obrazovanimradnicima od kojih se oekuje ne samo da neto znaju da urade, ve da to zaista i primene.

Socijalni i demografski trendovi

Postoji veliki broj socijalnih i demografskih trendova koji su vani za oblast izuavanjaorganizacionog ponaanja ali ovde e biti navedena samo nekolicina njih. Na prvom mestu radise o pojavi starenja radne snage i pojavi nove generacije Y koja je njen potpuni opozit.Takoe, treba spomenuti i diverzifikovanost radne snage po pitanju etikih, kulturolokih ireligijskih opredeljenja. Zatim, ivotni stil i vrednosti su se u velikoj meri promenile. Ljudi danasmnogo vie tee linom miru, balansu izmeu posla i privatnog ivota, na drugaiji nain troenovac, obrazuju se i dr. Briga o okruenju je vidno postala, ljudi su postali s vesni injenice da eplaneta iveti onoliko dugo koliko se o njoj bude vodilo rauna.

2.2. PESTLE analiza

Jedna od tehnika koja se najee primenjuje u skeniranju okruenja jeste PESTLE analiza kojaukljuuje identifikovanje politikih (political), ekonomskih (economic), socijalnih (social),tehnolokih (technological), pravnih (legal) i ekolokih (ecological) faktora koji utiu naorganizaciju.


9/104

9

Slika broj 1.

PESTLE faktori koji utiu na organizaciju

Politiki faktori

- Politika vlade- Ratovi-Nemiri

- Terorizam- Interesne grupe

- Politi ke sindikata iintetresnih grupa

-Trend ekonomskog rasta-Ponaanje konkurencij e

-Cene sirovina- Ponaanje dobavljaa- Nivo deviznog kursa

- Nivo plata- Reim taksi i poreza

Ekonomski faktori Socijalni faktori

- Demografski trendovi- ivotni s til

- Socijalne vrednosti- Stav prema radu

- Stopa diskriminacije- Mobilnost radne snage

-Vetine

ORGANIZACIJA

Tehnolok i faktori

- Raspoloivost savremenetehnologije

- Inenjerske inovacije-Novi materijali

- Razvoj Interneta- Inovacije u transportu

- Novi pro izvodni metodi iprocesi

Pravni faktori

- Specifinost zakona - Unifikacija na nivou

Evrope-Internacionalni zakoni

-Briga o ljudskim pravima- Lokalne regulative

- Briga o okruenju

- Borba protiv genetske

modifikacije

- Buka

- Redukovanje toksinih

materija i zagaenja

Ekoloki faktori

Izvor: Buchanan, D. (2007), Organizational Behavior, Prentice Hall, San Francisco


10/104

10

3. POTREBA ZA IZUAVANJEM GLOBALNOG (MULTIKULTURNOG)ORGANIZACIONOG PONAANJA

Nauka o organizacionom ponaanju je u prethodnom delu ve definisana (OrganizationalBehavior OB) kao disciplina koja se bavi prouavanjem ponaanja u organizacijama tako to

sistematski prouava pojedince, grupe i organizacione procese. Navedena definicija vai i zauslove globalnog okruenja.

Potreba sa sagledavanjem organizacionog ponaanja sa globalnog nivoa proizilazi iz sledeihsituacionih faktora:

1. Globalizacija postaje sveprisutna

2. Prepoznavanje da jedan pristup, koji se pokazao uspenim na domaem tritu, nefunkcionie na isti nain na svim tritima, u svim regionima, ili u razliitim kulturolokimsredinama (dakle nije univerzalno dobar).

3. Pojava savremenih organizacionih oblika i razliitih vrsta udruivanja na gobalnom nivou(poput joint venture i alijansi) to sa druge strane zahteva i primenu razliitih menaderskihstilova. Od kulture do kulture ljudi se u dramatinoj meri razlikuju to dalje zahteva i razliitpristup njihovom voenju. Jo jedan od problema jeste i nedostatak menadera koji e se uovakvom radnom okruenju na pravi nain snai. Dobar menader koji radi u globalnojkompaniji treba da bude dobro obrazovan, da govori vie jezika, da bude sposoban daartikulie i vodi ponaanje ljudi koji potiu iz razliitih kulturolokih sredina.

4. Spoznaja da razliitosti nacionalnih kultura uslovljava i drastine razl ike u ponaanjuzaposlenih.

Kompanije koje su globalno uspene i prepoznatljive shvatile su da se pomenute razliitostimoraju veoma ozbiljno shvatiti (primeri takvih su mnogobrojni Coca Cola, Nestle, P&G,General Motors i dr.).

U narednom delu bie detaljnije objanjeni ve pomenuti socio-kulturni, ekonomski, politiki itehnoloki faktori. Takoe, panja e biti posveena i globalnim trendovima koji utiu naponaanje menadmenta.

3.1. Kompanije koje uvaavaju faktore okruenja poseduju dodatu vrednost

Mnoge poznate kompanije odavno su shvatile da jedino uvaavanjem globalnog okruenjamogu postii konkurenstku prednost. U ovom sluaju, radi se o poznavanju i potovanju uslovasocio kulturnog okruenja, ekonomskog sistema, politikog sistema i tehnolokih faktora.

Socio-kulturni faktori. SAD, Nemaka, Turska, Meksiko, Republika Srbija, kao i mnotvodrugih zemalja imaju svoju nacionalnu kulturu. Njeni pripadnici dele iste kulturoloke vrednosti,verovanja i stavove. Takoe, unutar svake nacionalne kulture postoji i mnotvo podkultura(subkultura) a zadatak menadera jeste da iste poznaje i uvaava.


11/104

11

Jedan od veoma vanih aspekata poslovanja u globalnom okruenju jeste i uvaavanjenacionalizma, odnosno lojalnosti i identifikacije ljudi sa sopstvenom nacijom. Kao politikikoncept, nacionalizam moe varirati od ljubavi prema sopstvenoj naciji (tzv. patriotizam) pa svedo glorifikacije sopstvene nacije (ovinizam). Pitanja koja sa sobom povlai pitanje nacionalizmaodraava se i na ponaanje menadmenta - npr. ko treba da vodi lokalne zaposlene u globalnoj

filijali, inostrani menader ili onaj koji je pripadnik zemlje porekla?

Negativan stav prema drugim dravama i/ili ljudima koji pripadaju drugim nacijama nije retkapojava, posebno danas, kada ljudi shvataju da globalizacija vodi postepenom brisanjunacionalnog. Kada globalna kompanija ue na neko trite, nain na koji e biti tretirana odstrane vlade ili javnog mnejnja u velikoj meri zavisi i od postojanja nacionalizma. Nacionalizammoe da iskrivi pristupe organizacionom ponaanju pa e menadment biti prinuen daprimeni i specifine, odgovarajue tehnike.

Sistem vrednosti varira od kulture do kulture a vrednosti se mogu definisati kao koncepti u kojeljudi veruju i standardi kojih se pridravaju u ivotu. Npr. skepticizam i poverenje mogu imati

veliki uticaj na ponaanje zaposlenih.Generalno, uvaavanje vrednosti pripadnika nacionalne kulture uspostavilo se kao mnogovanije od finasijskog nagraivanja. Kada osete da se njihove kulturoloke vrednosti cene,zaposleni e iskazivati mnogo vii stepen lojalnosti i motivisanosti u radu.

Drugim reima, kompanije moraju usvojiti multikulturni pristup koji podrazumeva nepostojanjepredrasuda i diskriminacije, kao i minimum mogunosti za izbijanjem meugrupnih konflikata.lanovi manjinskih kultura u potpunosti se identifikuju sa organizacijom. Bez obzira na sve veupotrebu za usvajanjem multikulturnog pristupa i organizovanja uopte, i dalje se ne moe reida je veina multinacionalnih kompanija usvojila ovu trinu orijentaciji. Ali, zato trendovi na

konkurentnom, globalnom tritu nameu usvajanje pomenutog pristupa. Sposobnostmultinacionalne kompanije da privue kvalifikovanu radnu snagu sa lokalnog trita, zavisi odnjene orijentacije u smislu vrednovanja kulturoloke diverzificiranosti.

Ekonomski sisitem. Svaka nacija ima svoj ekonomski sistem. Ekonomije zemalja stupaju uvezu razmenjujui ljudske resurse, kapital, tehnologiju, informacije.

Organizacija postaje gobalna kada svoje ekonomske operacije iri van zemlje porekla, trudeise da osvoji deo inostranog trita i ostvari svoj ekonomski cilj. Evolucija ka globalnoj kompanijiobino poinje izvozom dobara i usluga u drugu zemlju. Kako izvoz raste, kompanija nainostranom tritu otvara filijalu za prodaju i servis. Sledei korak jeste osnivanje proizvodnih

jedinica koje se nalaze pod kontrolom menadmenta matine kompanije. U ovoj fazi obinodolazi do zapoljavanja personala iz zemlje porekla. U momentu kada kompanija pone daplanira, organizuje i kontrolie na globalnom nivou, distinkcija izmeu globalnog i domaegdefinitivno nestaje.


12/104

12

Trini trendovi ukazali su da postoje brojne koristi globalne korporativne orijentacije. Neke odosnovnih su:

Smanjenje trokova Evidentno je da rast kulturoloke diverzificiranosti kompanijeuslovljava i uveanje trokova u situacijama kada se integracija radne snage ne obavlja

na adekvatan nain. Trina praksa ukazuje da kada kulturoloke manjine nisu na pravinain integrisane dolazi do neminovnih nus-pojava kao to su niska satisfakcija, viiprocenat odsustvovanja sa posla kao i znatno vii procenat fluktuacije radne snage.Kompanije koje efikasno ree ovaj problem, vidno e umanjiti svoje trokove obzirom dae pomenute nus-pojave (kao uzronike trokova) svesti na minimum.

Dobra struktura personala Globalizaciju prati i sve otrija konkurencija na tritukvalifikovane radne snage. Kompanije koje su globalno, multikulturno orijentisane imajubolju reputaciju pa i mnogo vee anse da privuku i zaposle kvalifikovaniji personal.

Marketinke prednosti Menadment koji potie iz razliitih kulturolokih sredinaposedovae mnogo vie znanja o razliitim tritima. Zahvaljujui svojoj senzitivnosti,potroaima e ponuditi proizvode koji najvie izlaze u susret postojeim potrebama.

Samim tim, donoenje marketinkih odluka postae jedna od prednosti firme. Kreativnost Globalno orijentisane kompanije imaju mnogo vie predispozicija za

kreativnou obzirom na arolikost personala. Ona e posebno biti podstaknuta ukolikotop menadment ne insistira na povinovanju i prilagoavanju kulturoloki dominantnojveini.

Reavanje problema Globalna kompanija ima veoma iroku bazu znanja i iskustava.Heterogena struktura kako personala omoguava menadementu da ispita ishodeodluka iz vie razliitih perspektiva. Na taj nain i potencijal za donoenjem odlukapostaje mnogo vii.

Organizaciona fleksibilnost Istraivanja su pokazala da globalne kompanije koje

upoljavaju i lokalni personal imaju znatno vii nivo divergentnog razmiljanja ikognitivne fleksibilnosti. Da bi se potrebama personala izalo u susret, organizacioneprakse i politike postaju sklone razliitim podeavanjima u smislu donoenja novih,manjeg ili veeg prilagoavanja postojeih i dr. Na taj nain, kombinacija manjestandardizovanih normi i visoke tolerancije kulturolokih raznolikosti, organizaciju iniveoma fleksibilnom.

Politiki sistem. Proaktivne globalne kompanije, i pre nego to uu na neko trite, analizirajunjeno politiko okruenje. Politiki rizik koji postoji u odreenim zemljama moe delovati veomadestimulativno, ak moe i sputavati poslovanjedovodei kompaniju do gubitaka. Politiki rizikobuhvata akcije vlade koje negativno utiu na ekonomske ciljeve, sticanje trinog udela,

vlasnitvo, i uopte, mnoge druge mogunosti kompanije. U pojedinim delovima sveta terorizampredstvalja jedan od ozbiljnijih oblika politikog rizika koji moe u velikoj meri ugroziti kompanijui njenu imovinu. Sam pojam terorizma vezuje se za upotrebu nasilja i sile u politike svrhe. Npr.zemlje koje ve dugo imaju nizak nivo politikog rizika su vajcarska, Norveka, Singapur,Danska, Engleska, Holandija.


13/104

13

Tehnoloki faktori. Inovativna tehnologija predstvalja izvor konkurentske prednosti. Ona jepodlona difuziji i transferu pri obavljajnju mnogih operacija na globalnom tritu. Razliitenacije imaju razliite propise i regulative kada je u pitanju upotreba i transfer tehnologije. Npr. uItaliji patent traje 20 godina (posle registracije), ivotni vek trgovinske marke je isto toliki i potompodlee obnavljanju. Ali u Meksiku patent npr. traje 14 godina, trgovinska marka je iva 5

godina i potom se mora obnoviti. Drave takoe mogu kontrolisati protok, upotrebu i kreiranjetehnologije ustanovljavanjem i podravanjem specifinih zakona. Npr. SAD su dugo imaleembargo na transfer razliitih oblika nanotehnologije u Kinu obzirom da se ista moe koristiti zaproizvodnju modernog oruja u vojne svrhe.

Po reima poznatog autora Michael Portera klju uspenog globalnog rasta jeste sposobnostda se kreira, upotrebi i inovira tehnologija. Nije ni potrebno posebno objanjavati koliko jebezina (wirless) tehnologija olakala komunikaciju izmeu zemalja i ljudi.

Tehnologija je uticala i na promenu u veliini radne snage, kao i na razliite potrebe za istom.Roboti, tzv. pametni sistemi, sistemi za navoenje glasom, uticali su da se broj zaposlenih nanekim radnim mestima smanji. Zatim, potreba za inenjerskom strukom koja se bavi razliitimvidovima softwera je dosta porasla. Sa druge strane potreba za nisko kvalifikovanim, tzv. blu-collar (radnicima u plavim uniformama) radnicima u stalnom je padu.

3.2. Globalni trendovi koji utiu na ponaanje menadmenta

Veliki broj trendova utie na menadment velikih globalnih kompanija a isti se mogu sumirati nasledei nain:

Faktori ekosistema. Menadment globalnih kompanija mora biti svestan da je briga o

okruenju jedan od prioritetnih zadataka u poslovanju. Briga o racionalnom troenju energije,recikliranju, pokretima zelenih i dr., postali su stvar svakodnevnice. Sa druge strane, tu su ipotroai koji se sve vie okreu organskim proizvodima, proizvodima koji nisu testirani naivotinjama, konstantno se bore protiv razliitih oblika genetskih modifikacija i dr.

Balans izmeu privatnog i poslovnog ivota (Work Life Balance). Veliki broj zaposlenihirom sveta opredelio se za novi ivotni stil u kome epostojati striktno odvojeno vreme kadarade i kada su posveeni privatnom ivotu. Dolo je do promene vrednosti i stavova, pa takopojedinci smatraju da vie nije vredno raditi po itav dan. Sve vie njih podrava fleksibilnoradno vreme, due odmore, mogunost da se posveti porodici, hobiju Ignorisanje ovog trendaod strane menadmenta moe dovesti do ozbiljnih problema u vidu pada motivacije,apstinencije sa posla, smanjenje produktivnosti, naputanja posla i sl.

Diverzifikovanost radne snage. Globalizacija je mnoge kompanije odvela na trita kojaimaju manjak resursa, lou infrastrukturu, socijalne probleme, nizak nivo strunosti zaposlenih.Takoe, mnoge globalne kompanije dolaze u kontakt sa razliitim demografskim profilimazaposlenih, razliitim religijama, rasama, razliitim obiajima i tradicijama. U ovakvoj situaciji odmenadmenta se oekuje da izbegne sve oblike predrasuda i diskriminacije i da svakom


14/104

14

zaposlenom ponudi ravnopravne mogunosti. Iz pomenutih razloga menaderi su prinueni dajako dobro upoznaju karakteristike razliitih kultura, rasa, religija.

Blagostanje, zdravlje i srea zaposlenih.Gledajui globalni nivo, veina zaposlenih i dalje iviu veoma loim uslovima kada su u pitanju ishrana, higijena i lekarska nega. Globalne kompanije

bi ovom pitanju definitivno trebalo da posvete vie panje. Npr. u Brazilu proizvoai igraaka upakovanje igraaka roditeljima stavljaju uputsvo kako da spree dehidraciju kod dece.

Briga o radnim uslovima.Ova stavka podrazumeva platu po dogovoru, borbu protiv korienja(zloupotrebe) dece u radu, slobodu udruivanja, preventivu bilo kakvog oblika diskriminacije naradnom mestu i sl.

Tabela br. 2. Aktivnosti globalnog menadmenta

Aktivnosti globalnog menadmenta Kreiranje radnog mesta sa fleksibilnom politikom koja e zaposlenima dozvoliti da

naprave raspodelu izmeu privatnog i poslovnog ivota Jasna i stalna komunikacija za zaposlenima uz strogo potovanje ugovora o radu Ukazivanje da je sistem nagraivanja povezan sa performansama Upoljavanje lokalnih talenata i obrazovanih radnika Razvoj programa za trening i uenje zaposlenih tako da mogu postii makismum linog

razvoja Uspostvaljanje klime u kojoj e zaposleni slobodno moi da kau svoje albe, to e

dalje koristiti kao uput za poboljanja praksi Uee u lokalnim dogaajima, volonterskim aktivnostima, dobrotvornim akcijama Pravljenje modela etikog ponaanja na koji e se zaposleni ugledati Uenje o lokalnim obiajima, jeziku, religiji, tradiciji.

Postignuti rezultati:Zaposleni: Oseaj potovanja Motivacija za uenjem i boljim performansama Lojalnost

Lokalna zajednica Potovanje kompanije Pozitivan imid u javnom mnjenju Stav dobrodolice na lokalno trite

Globalna kompanija Veliki broj kandidata za posao Zadovoljni radnici Potovanje od strane zaposlenih Bolje performanse koje imaju tendenciju rasta

Izvor: Konopaske, R., Ivancevich, J. (2009), Global Managemet and Organizational Behavior,Mc Graw Hill, San Francisco.


15/104

15

Sadraj:II DEO Pojedinac u organizaciji.............................................................................................161. Proces uenja- definisanje termina.........................................................................................161.2.Razliiti pristupi procesu uenja............................................................................................171.3. Kako se proces uenja koristi u organizacijama...................................................................19

2. Linost osnovna priroda.......................................................................................................212.1. Tipovi linosti i njihove osobine............................................................................................222.1.1. Pet velikih dimenzija linosti u organizacionom ponaanju..............................................232.2. Rad i aspekti linosti.............................................................................................................243. Komunikacija...........................................................................................................................263.1. Definisanje termina i komunikacioni model..........................................................................263.2. Verbalna komunikacija.........................................................................................................273.3. Neverbalna komunikacija.....................................................................................................293.4. Menadment impresije.........................................................................................................303.5. Komunikacija u organizaciji..................................................................................................314. Percepcija................................................................................................................................324.1. Selektivnost i organizacija u procesu percepcije..................................................................324.2. Perceptualne distorzije i greke............................................................................................355. Motivacija.................................................................................................................................375.1.Motivacija i organizacione performanse................................................................................38

5.2. Ponaanje izazvano frustracijom..........................................................................................39

5.3. Teorije motivacije..................................................................................................................40

5.4.Dizajniranje posla: kako struktura zadatka moe da ojaa motivaciju...................................42

6. Organizaciona socijalizacija i karijera......................................................................................456.1.Proces organizacione socijalizacije.......................................................................................45

6.2. Programi orijentacije: napori da se izvri socijalizacija radnika............................................46

6.3. Mentorstvo............................................................................................................................47

6.4. Faze u procesu mentorstva..................................................................................................49

6.5.Karijera definisanje termina i faze u razvoju karijere.........................................................50

6.6. Karijera XXI veka..................................................................................................................51

7. Stres i kako upravljati njime....................................................................................................53

7.1.Glavni uzroci stresa...............................................................................................................54

7.2. Stres i radni uinak...............................................................................................................55

7.3. Upravljanje stresom.............................................................................................................56


16/104

16

II DEO POJEDINAC U ORGANIZACIJI

1. PROCES UENJA - DEFINISANJE TERMINA

Uenje je od velikog znaaja za svakog pojedinca. Vii nivo znanja podrazumeva i viu platu ibolju mogunost zaposlenja uopte.

Na koji nain pojedinci ue i razvijaju se? Ovim pitanjem bave se psiholozi pa shodno tomepostoji i veliki broj eksperimenata o prirodi i nainu uenja.

Sposobnost uenja nije svojstvena samo ljudskoj rasi. ivotinje su takoe veoma dobriuenici. Meutim, ono to ljude razlikuje od ivotinja jeste sposobnost da naueno primene usvrhe adaptacije i manipulacije okruenja.

Proces uenja moe se definisati kao trajan proces sticanja znanja kroz razliita iskustva, todovodi do trajnih promena u ponaanju pojedinaca.

Promene u ponaanju mogu se kvantifikovati putem krive uenja. Kao primer uzeto je uenjepojedinca tokom perioda od 6 meseci.

Slika br.1 Kriva uenja

Izvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK

Kriva uenja moe se izvesti za pojedinca, grupu, pa ak i celu organizaciju. Ona ukazuje nasledee:

1. Pojedincu je potrebno oko 6 meseci kako bi svoje performanse doveo na nivo maksimuma

2. Sposobnost uenja na poetku ide malo sporije, zatim tokom treeg meseca dostie svojmaksimum, tokom etvrtog meseca miruje a zatim ponovo poinje da raste.


17/104

17

Zakljuak koji se moe izvesti jeste da kriva uenja nikada ne moe biti pravolinijska. Tokomovog procesa pojedinac prolazi kroz faze rasta i padova. Oblik krive uenja takoe zavisi i odkarakteristika onog to se ui ali i od samog pojedinca. Tako je npr. mogue porediti kriveuenja dva pojedinca, to e organizaciji pomoi da bolje razume sve faktore koji utiu na njenoblik i da svakodnevno razvija pristupe uenju koji su najefektivniji.

Promene u ponaanju koje uenje uslovljava imaju nekoliko vanih konotacija:

1. Ljudski mozak nije pasivni snima infromacija. ta ovo znai? Kada pojedinac proita romanon se obino sea radnje ali ne i nekih reenica iz istog. Ovo ukazuje se iskustva u memoriju nezapisuju na neki jednostavan, pravolinisjki nain.

2. Ljudi su u stanju da u memoriju prizovu dogaaje u kojima su uestvovali i da sebe u tomsvetlu vide kao objekat. Upravo ta sposobnost reflektovanja iskustava predstavalja veomavanu sposbnost ljudi kada je u pitanju uenje.

3. Nova iskustva ne vode uvek promenama u ponaanju. Na prvom mestu, iskustva moraju biti

procesuirana u mozgu i tek potom e biti odreeno da li e ista uticati na promenu ponaanja ubudunosti.

1. 2. Razaliiti pristupi procesu uenja

Operantno uslovl javanje uenje kroz nagrade i kazne

Princip operantnog uslovljavanja, takoe poznat i pod nazivom instrumentalno uslovljavanje,podrazumeva da ponaanje pojedinca proizvodi posledice pa da e njegovo budue ponaanjezavisiti od toga kakve su ove posledice. Ako postupci izazivaju pozitivan efekat pojedinac e ihverovatno ponoviti u budunosti. Isto tako, ako postupci imaju neprijatne posledice, mnogo je

manja verovatnoa da e se ponoviti u budunosti. O ovom fenomenu pisao je i poznati naunikSkinner. Njegovo pionirsko istraivanje (prvobitno sa ivotinjama, a posle i sa ljudima ukljuujui i njegovu erku) pokazalo je da pojedinci ue kako da se ponaaju upravo na osnovuodnosa izmeu postupaka i odgovarajuih posledica.

Npr. kao jedan od primera operantnog uenja moe se navesti sledei menader pokazujeradniku kako da uradi posao, radnik pravilno izvrava zadatak a menader ga potom hvali.

Kontigentno pojaavanje

Dakle, kao to je ve pomenuto, ljudi ue da se ponaaju na nain koji proizvodi pozitivnerezultate (odnosno na nain koji dovodi do pozitivnih posledica). Zaposleni u organizaciji npr.

smatraju da je pozitivno i poeljno da dobiju novane premije, razne oblike priznanja, produeniodmor i sl. Proces kojim ljudi izvravaju radnje koje proizvode takve poeljne rezultate poznat jepod nazivom pozitivno pojaavanje. Svako ponaanje koje proizvodi pozitivne poslediceverovatno e se ponoviti, ime se pojaava takvo ponaanje. Npr. ukoliko zaposleni radi umarketinkoj agenciji, bavi se reklamom i kreira istu koja nailazi na dobar pristup, verovatno jeda e se i ubudue, za druge kampanje sluiti istim pristupom.


18/104

18

Takoe, pojedinac nekada treba da obavi neke radnje koje e mu omoguiti da izbegnenegativne posledice. Neprijatni dogaaji, kao to su kritika, proveravanje, prestanak radnogodnosa, neke su od posledica sa kojima se pojedinci suoavaju u sluaju izvesnih negativnihpostupaka na radnom mestu. Proces pomou kojeg ljudi ue da izvre radnje koje imomoguavaju da izbegnu neeljene posledice, poznat je pod nazivom negativno pojaavanje

ili uenje izbegavanjem. Npr. zaposleni zna da se mora pripremiti za sastanak i ukoliko to neuradi ef e biti ljut i razoaran. Pojedinac ui kako ove posledice da izbegne.

Do sada su identifikovane reakcije koje su pojaane. Meutim, veza izmeu ponaanja iposledica ne mora uvek da ojaa, ovakve veze mogu i da oslabe. To se deava u sluajukanjavanja koje podrazumeva da nepoeljno ponaanje bude propraeno izvesnomneprijatnom posledicom. Npr. ukoliko ef otro kritikuje pojedinca da koristi duge pauze za kafu,kritika treba da bude shvaena kao kazna za dato ponaanje. Stoga je sasvim izvesno dapojedinac ubudue nee koristiti duge pauze za kafu.

Veza izmeu ponaanja i posledica takoe moe i da oslabi to je proces koji se naziva

gaenje. Npr. ako se reakcija koja je jednom nagraena vie ne nagrauje, onda dolazi doslabljenja i na kraju izumiranja, odnosno gaenja reakcije.

Razliiti odnosi izmeu ponaanja jedne osobe i posledica koje proizvodi takvo ponaanje pozitivno pojaavanje, negativno pojaavanje, kanjavanje i gaenje poznati su podzajednikim imenom kontigentno pojaavanje.

Uenje na osnovu posmatranja drugih ljudi

Ovo uenje se javlja kada neko stekne novo znanje na indirektan nain, odnosno posmatranjemonoga to se dogaa drugim ljudima. Osoba ije se ponaanje oponoaa naziva se model.

Proces posmatranja zahteva od posmataraa da posveti panju ponaanju modela i da gazapamti. Posmatranjem onoga to model radi i ponavljanjem tih postupaka, posmatra moe danaui da oponaa model, ali samo ako je posmatra motivisam da tako uradi (npr. ako je modeldobio nagradu za ponaanje koje je posmatra uoio).

Prvo, onaj ko ui mora da posveti panju modelu to je panja vea uenje je efikasnije. Da biubrzali uenje, modeli nekada skreu panju na sebe (npr. menader svojim ponaanjemskree panju na sebe). Drugo, ljudi moraju dobro upamtiti ponaanje modela. Da bi pojedinaczapamtio neije ponaanje mora stvoriti mentalnu sliku tog ponaanja. Tree, mora da postojineki vid reprodukcije ponaanja modela. Ukoliko ljudi nisu u stanju da tano urade ono tomodel radi, oni nee uspeti da naue posmatrajui. Prirodno, ova sposobnost je u poetku

ograniena ali se praksom moe poboljati. Najzad, ljudi moraju biti motivisani da ue odmodela. Naravno, ljudi se uvek koncentriu na ona ponaanja koja iz nekog razloga ele daimitiraju.

Veliki deo onog to se naui o tome kako se treba ponaati u organizaciji moe se objasniti kaorezultat procesa uenja posmatranjem. Ljudi koji su upoznali tradicije i norme svojihorganizacija, i kasnije ih ugradili u sopstveno ponaanje, najee su uili posmatranjem. Vano

je pomenuti da uenje posmatranjem ljude ui ne samo ta treba, ve i ta ne treba da rade.


19/104

19

Ovo je vrlo efikasan nain da ljudi naue kako da se ponaaju a da nikada ne doive nitaneprijatno.

1. 3. Kako se proces uenja koristi u organizacijama

Principi uenja o kojima je pisano u prethodnom delu primenjuju se u organizacijama na razliite

naine. U ovom delu bie obraena tri sistematska pristupa uvoenja uenja u organizacije:.Obuka, upravljanje organizacionim ponaanjem, i disciplina.

Obuka

Najoigledniji primer primene principa uenja u organizacijama je verovatno obuka, odnosnoproces kroz koji ljudi sistematski stiu i unapreuju vetine i sposobnosti koje su im potrebe zaostvarivanje boljeg radnog uinka. Dobar program obuke bavi se pre svega potrebamazaposlenih i njihovih organizacija, kao i pripremom ljudi za poslove koje treba obaviti kakodanas, tako i u budunosti.

Obuka se javlja u razliitim oblicima, a u XXI veku sve veu popularnost imaju programiprekvalifikacija i dokolovanja. Popularni su i programi za rukovodei kadar, tzv. sesije, tokomkojih kompanije sistematski pokuavaju da razviju vetine svojih najviih rukovodilaca, bilo takoto dovode strunjake sa strane, ili ih alju na specijalizovane kurseve na univerzitetima. Zatim,zaposleni mogu ii na obuku da bi stekli odreene vetine vane za radno mesto (npr.korienje odreenih softwera i dr).

Generalno, danas postoji veliki broj tehnika obuke obzirom da ne postoji idealan pristup istoj.Obzirom na to, nije ni udo da najbolji programi obuke u sebi kombinuju vie razliitih pristupa,to omoguuje da se tokom obuke ui na vie razliitih naina.

Meutim, injenica je da odreene stvari ine da obuka bude bolje i kvalitetnija. U ovom sluajunajvanija su sledea etiri principa:

Uee Ustanovljeno je da ljudi ne samo da bre ue, ve i due zadravaju znanje ovetinama ako aktivno uestvuju u procesu uenja.

Ponavljanje Praksa koja se ponavlja u duem vremenskom periodu mnogo jeefikasnija za dugorono promovisanje uenja nego kada se obavlja u kratkomvremenskom periodu.

Prenos znaenja steenog na obuci Da bi obuka bila efikasna potrebno je na radnommestu primeniti znanje steeno tokom obuke.

Povratna informacija feedback Povratna informacija je informacija o uspenosti

neije obuke. Naravno, zaposleni nee moi da unepreuju svoje vetine ako nesaznaju ta je to to dobro rade a ta treba da koriguju.

Upravljanje organizacionim ponaanjem

Kao to je ve objanjeno u prethodnom delu, ponaanja koja su nagraena se pojaavaju iponavljaju u budunosti. To je i osnovni princip koji stoji iza upravljanja organizacionimponaanjem (takoe poznatim i pod nazivom modifikacija organizacionog ponaanja ili


20/104

20

jednostavnije OB mod). Upravljanje organizacionim ponaanjem se moe definisati kaosistematska primena principa pozitivnog potkrepljenja u organizacionom ambijentu, sa ciljem

poveanja uestalosti poeljnog organizacionog ponaanja.

Menaderi treba da slede odreene korake ukoliko ele da uspeno koriste programeupravljanja organizacionim ponaanjem. Prvi korak je odreivanje poeljnog ponaanja. Dakle,tano treba utvrditi ta je to to ele da zaposleni urade (npr. da svi dolaze naposao na vreme).Drugo, treba izvriti osnovnu reviziju, odnosno da utvrde koliko ljudi dobro rade ono to oni eleda promene (npr. koliko kasne na posao i koliko njih u datom, sadnjem momentu). Tree, trebada odrede standardne kriterijume; koji cilj tano treba da se postigne?

Poto se sve ovo uradi proces pojaavanja moe da pone. Dakle, etvrti korak je izborpojaavanja. Kako e se tano nagraditi poeljno ponaanje? Ustanovljeno je da je pohvalaefikasno sredstvo za pojaavanje a pri tome vrlo jeftino.

Peto, smatra se da je poeljno selektivno nagraditi poeno ponaanje koje priblino odgovarastandradnim kriterijumima. Proces kojim se selektivno nagrauje ono ponaanje koje sepribliava cilju naziva se oblikovanje. Ova tehnika, koja se inae esto koristi u dresiranjuivotinja, jednako se dobro moe koristiti u procesu uenja ljudi koji se ponaaju na odreeninain.

Konano, kada se postigne eljeni cilj, smatra se da je korisno periodino ocenjivati program.Da li se i dalje odraava ciljno ponaanje? Da li nagrade jo uvek imaju isto dejstvo? I sl.

Mnoge kompanije su primenom ovih programa postigle velike uspehe. Npr. General Electric jekao pojaavanje koristio pohvale a rezultati su bili poveana produktivnost i uteda trokova.Mnoge kompanije koristile su npr. kao pojaiva koristile produene odmore kao i davanje vieslobodnog vremena zaposlenima, a rezultat je bio drastino smanjenje kanjenja na posao i

hroninog odsustvovanja sa istog.

Disciplina

Kao to organizacije mogu sistematski da koriste nagrade da bi stimulisali poeljno ponaanje,organizacije mogu da koriste i kaznu da bi se obeshrabrile nepoeljno ponaanje. Problemi kaoto su kanjenje, nedolazak na posao, zloupotre i sl., kompanije kotaju puno novca pa shodnotome ovakve prakse pokuavaju da se ree pomou discipline sistematskog izricanja kazni.Kanajvanje je relativno opta praksa. Ankete su pokazale da skoro 83% kompanija koristi nekivid kanjavanja, ili bar pretnju kaznom, kao odgovor na nepoeljno ponaanje. Meutim,disciplinske mere koje kompanije izriu dosta se razlikuju. Sa jedne strane mogu biti potpuno

formalne (kao to je upisivanje kazne u dosije radnika), meutim prisutan je i veliki brojneformalnih i neprimetnih, kao to su npr. prijateljski razgovori i obeanja da se odreenoponaanje vie nee ponoviti (izmeu menadera i zaposlenog).

Veina kompanija koristi progresivno kanjavanje, odnosno poinje sa blagom kaznom a zatimse kazna pootrava sa svakim narednim prekrajem. Osnovna ideja progresivnog kanjavanja

jeste da se kazna odreuje u zavisnosti od uestalosti i ozbiljnosti prekraja. Prvo, menadermoe zaposlenog samo da upozori. Zatim, ako se problem ne rei organizuje se sastanak sa


21/104

21

supervizorskim personalom kada se kazna daje formalno, kao zvanino upozorenje. Sledeikorak je pismeno formalno upozorenje koje se unosi u radnu knjiicu. Svi sledei prestupikanjavaju se neplaenom suspenzijom sa posla. I najzad, ako ovo ne da rezutate, radnikatreba otpustiti.

Kao to se moe videti veliki broj kompanija zaposlenima daje puno ansi da korigujuponaanje i ne pristupa momentalnom otputanju sa posla.

Kompanije sa najefikasnijim disciplinskim programima jasno predoavaju politiku kompanije,tako to npr. u priruniku o kompaniji jasno navode u kojim sluajevima se izriu disciplisnkemere.

Oigledno je da nije jednostavno tano drediti kada i kako kazniti i kako to izvesti, pa da sekazna smatra pravednom i razumnom. Istraivanja i teorija ukazali su na neke efikasne principekoje bi trebalo slediti da bi se postigli maksimalni efekti. Neki od kljunih principa su sledei:

- Kazna treba da usledi odmah po pojavi nepoeljne reakcije. to manje vremena

protekne izmeu pojave nepoeljnog ponaanja i dejstva negativne posledice, ljudi ebre uvideti vezu izmeu ponaanja i negativne posledice.

- Treba odabrati umerene kazne, ni prestroge ni previe blage- Treba kazniti nepoeljno ponaanje a ne pojedinca. Dobra kazna je po prirodi bezlina i

usmerena na postupke zaposlenog a ne na njegovu linost. Nikada ne treba rei Vi stelenji i loi ve npr. Ako niste na svom radnom mestu kada je to potrebno, ometateostvarenje organizacionih ciljeva.

- Kazne treba primenjivati dosledno, uvek i na sve zaposlene bez izuzetka.- Razloge kanjavanja uvek treba jasno saoptiti- Posle kanajvanja ne treba davati nagrade. Npr. menader se loe osea i zaposlenom,

koji je neraspoloen zbog kazne, daje godinji odmor. Mada se menader moe oseatimnogo bolje posle ovog postupka on je ipak u ozbiljnom problemu nesmotreno jenagradio radnika za nepoeljno ponaanje.

2. LINOST :OSNOVNA PRIRODA I ULOGA U ORGANIZACIJAMA

Svi ljudi su na neki nain jedinstveni, i u izvesnoj meri dosledni. To znai da svaki pojedinacposeduje odreeni skup osobina i karakteristika koje nisu u svemu ponovljene u drugim ljudimai koje su po pravilu due vreme stabilne. Npr. upoznavanje osobe koja je pouzdana, iliprijateljski raspoloena, podrazumeva da je ista te osobine imala i u prolosti i verovatno e ihimati u budunosti.

Radna definicija linosti glasi linost je jedinstven i relativno stabilan model ponaanja, misli iemocija koje pokazuju pojedinci. Ukratko, linost je trajan nain na koji se jedna osoba razlikujeod drugih.

Grana psihologije koja se bavi izuavanjem linosti naziva se psihometrija i dosta se koristi uoblasti organizacionog ponaanja, npr. u sluajevima kada treba oceniti kandidate za posao,oceniti da li je kandidat zaista onaj pravi za promociju, evaluirati potencijale zaposlenih pretreninga, tek svrene studente uputiti na pravi put i profesiju i sl.


22/104

22

Ilsutracija 1.

Neki od latinskih izraza koji se esto mogu uti:Persona karakterPersona grata osoba koja je prihvatljivaPersona non grata osoba koju nije lako prihvatiti

Ilustracija 2.

Kratak test linosti da li ste smeli ili povueni(ponekad pravi otira)?- Da li se oseate neugodno kada Vam neko postavlja pitanja?- Da li utite i kada Vas neko nepravedno kritikuje?- Da li ete u restoranu vratiti hranu koja se ohladila ili ete je ipak pojesti bez davanja

kritike?- Da li izgovarate bele lai kako ne biste povredili oseanja Vasih prijatelja?- Zvali ste taksi na ulici, on je stao ali u njega je ula druga osoba nenadano. Da li ete se

samo odmai i ekati drugi ili ete reagovati?

Ukoliko ste na etiri ili vie odgovora dali pozitivan odgovor ta mislite kom tipu pripadate?Ukoliko ste dali pozitivan odgovor na 2 ili 3 ta mislite da to znai?

Izvor: Burne, Aldridge, Who you yhink you are, Focus Extra, 2007.

2.1. Tipovi linosti i njihove osobine

U opisivanju i analiziranju linosti osnovna kategorizacija podrazumeva podelu ljudi na tipovelinosti a svaki tip ima neke svoje karakteristike.

Jedan od prvih teoretiara koji se bavio linosu je Hipokrat (veliki otac medicine) koji je iveo

u Grkoj 400 godina pre nove ere. On je trvrdio da se tip linosti (ili temperament) moedefinisati po pokretima, tzv. govoru tela.

Tabela br.3 . Hipokratova tipologija linosti

Govor tela Teperament PonaanjeOtvoren Optimistian Aktivno, poverljivo, prijatno, veselo, puno nadeFlegmatian Flegma Apatino, inertno i tromoSumoran Melanholik Tuno, depresivno, sklono strahovimaUbrzan Kolerik Iritabilano, agresivno, lako se uzbuuje i nerviraIzvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK


23/104

23

Ilustracija 3.

Princip Ajurvede

Drevni indisjki sistem holistike medicine, Ajurveda, bazira se na principu da su iva stvorenjasastvaljena od zemlje, vode, vatre, vazduha i etra. Kombinacijom istih dobija se tri bazina tipa

linosti (tzv. doshas).Vata (vazduh i etar):Ovi ljudi su mravi i nemaju mira. Vole da putuju, vole ples i sport. estosu emotivno nesigurni. Imaju suvu kou, skloni su reumi i depresiji.Pitta (voda i vatra):Ovi ljudi su dobri lideri i obino dobro obavljaju zadatke. esto imaju svetluili crvenu kosu. Nestrpljivi su. Ruak im je glavni obrok. Koa im je crvenkasta, skloni suaknama i osipima.Kapha (zemlja i voda):Obino ljudi punijeg stasa. Lojalni radnici koji nisu navalentni. Strpljivisu i lako zaboravljaju loe stvari. Koa im je esto masna. Skloni su problemima sa astmom,sinusima, bornhitisu, depresiji.

Izvor: Morris, An Eastern art of healing taht is heading West, The Times, 26. October, 2004.

2.1.1. Pet velikih dimenzija linosti u organizacionom ponaanju

Koliko razliitih rei se moe upotrebiti da bi se opisala karakteristika neije linosti? Tih reiima ukupno 17.953. Upravo toliko je izbrojano u jednom engelskom reniku pre skoro 70godina. Meutim, posle kombinovanja rei slinog znaenja spisak je spao na 171 razliituosobinu. Naravno to ne znai da se u obzir moraju uzeti sve karakteristike kada se izuavalinost u svrhe organizacionog ponaanja. Zapravo, pet osnovnih dimenzija obuhvata sveostale. Ove dimenzije se nazivaju velikih pet i pojavljuju se u velikom broju razliitih studija.Mogu se opisati na sledei nain:

1.Ekstrovertnost introvertnost:dimenzija koja obuhvata sve od drutven, priljiv, pouzdan iaktivan, sa jedne strane, do povuen, rezervisan, obazriv i trezve, sa druge strane.

2.Prijatnost:dimenzija koja obuhvata sve od nean kooperativan, dobroduan, pun nade, sklonpratanju, a sa druge strane razdraljiv, sumnjiav, nemilosrdan, nekooperativan, nefleksibilan.

3.Savesnost:dimenzija koja obuhvata sve od paljiv, odgovoran, temeljan, samodisciplinovan,dok sa druge strane bez skrupula i samodiscipline, neodgovoran, neorganizovan.

4.Emotivna stabilnost: dimenzija koja obuhvata sve od nespokojan, depresivan, ljut, emotivan,nesiguran, razdraljiv, sa jedne strane, do smiren, siguran, entuzijasta, sa druge strane.

5.Otvorenost za iskustvo: dimenzija koja obuhvata sve od imaginativan, senzitivan,intelektualan i uglaen, sa jedne strane, do realan, neosetljiv, uskogrud, grub i prost, sa drugestrane.

Vezano za velikih pet izvrsen je veliki broj istraivanja, u smislu na koji nain odreeneosobine mogu uticati na ponaanje na poslu. Dobijeno je nekoliko zanimljivih nalaza. Prvo,ustanovljeno je da je savesnost dobar pokazatelj uspeha za sve poslove. Zatim, na uenjevelikog broja istraivaa nije ustanovljena neka posebna veza izmeu emocionalne stabilnosti i


24/104

24

uinka. To je moda zbog toga to oni koji nisu emotivno stabilni esto menjaju poslove vrloimpulsivno i samim tim ostavljaju mali uzorak kada su u pitanju emotivno stabilni zaposleni.Potom, ekstrovertnost je dovedena u vezu sa postizanjem dobrih rezultata u poslu posebnokada su u pitanju razliita zanimanja u kojima se zaposleni nalazi u stalnoj vezi sa ljudima. tose tie prijatnosti ista nije dovedena u vezu sa uinkom. I u ovom sluaju je mogue da su

nepriijatni ljudi esto iz ljutnje naputali posao pa su u uzorku ostajali samo prijatni ljudi.

Ova otkria ukazuju da ne samo da postoji veliki broj razliitih dimenzija linosti koje se dovodeu vezu sa organizacionim ponaanjem, ve i da su takve veze moda mnogo kompleksnijenego to se na prvi pogled ini.

2.2. Rad i aspekti linosti

U ovom delu bie identifikovano nekoliko osobina za koje je ustanovljeno da imaju veliki uticajna ponaanje u radnim sredinama.

Pozitivna i negativna afektivnost. Raspoloenja se u toku dana esto menjaju (npr.

kritika moe da oneraspoloi). Ovakve privremene promene stanja kratkorone razlikeu oseanjima samo su delimino odgovorne za afekte kod ljudi. Pored ovih prolaznihstanja postoje i stabilne osobine dosledne razlike u predispozicijama ljudi premapozitivnim ili negativnim afektima. Npr. neki ljudi tee da stalno budu gore (high), dokdrugi tee da budu depresivni i potinjeni. Ljudi koji imaju visok stepen pozitivneafektivnosti imaju uglavnom oseaj sree, ljude i stvari vide u pozitivnom svetlu i sklonisu pozitivnim emotivnim stanjima. Nasuprot njima, ljudi koji imaju visok stepennegativne afektivnostiskloni su da imaju negativan stav prema sebi i drugima, sklonisu negativnim emotivnim stanjima i sl. Ovakve razlike reflektuju se i na organizacionoponaanje. Kako? Autori Staw i Barsade su izvrili eksperiment i doli do sledeeg

zakljuka ljudi koji pokazuju pozitivnu afektivnost bili su superiorni u odnosu na onekoji su pokazivali negativnu afektivnost. Tanije, oni su donosili pravilnije odluke,smatrali su da je njihov doprinos grupi mnogo vei, a strunjaci su ocenili da oniposeduju i vee menaderske sposbnosti

Model ponaanja tip A (mahnita linost). Postoje dve kategorije ljudi, tip A i B. Ljudikoji pripadaju grupi A uglavnom imaju sledee karakteristike: visok stepenambicioznosti, u stisci su sa vremenom, poseduju stepen razdraljivosti. Ljudi kojipripadaju modelu B pokazuju suprotne osobine: mnogo su mirniji i uzdraniji. Razlike utipu A i B imaju bitne implikacije za ponaanje u radnim uslovima. Najvanije razlike suu zdravsrvenom stanju ljudi, radnom uinku i odnosu sa drugima. Imajui u viduambicioznost, ljudi iz kategorije A mnogo e bre zavriti zadatak ak i kada nemaju

rok. Takoe, tip A tei izazovnijim zadacima. Meutim, to ne znai da tip A uvek postiebolje rezultate npr. u situacijama gde se trai strpljenje i paljivo razmiljanje bolje sepkazao tip osoba iz B kategorije. Jo nek aistraivanja ukazuju da ljudi iz A kategorijena sebe preuzimaju mnogo vie zadataka pa stoga i ee oboljevaju posebno odkoronarnih bolesti. Ono to se zasigurno moe rei jeste da ni jedan od modela nemaprednost kada se radi o radnom uinku. Tip A moe imati sjajne rezultate kod zadatakakod kojih postoji pritisak kratkog roka. Tip B bie bolji u zadacima gde se zahtevaju


25/104

25

kompleksni sudovi i tanost, a ne brzina. Tip A je nestrpljiv sa ljudima i ljuti se ako ga uneemu ometaju. esto prasnu i na najmanju provokaciju. Vie vole da rade sami negosa drugima. Stoga nije sluajno da tip A doivljava vie konflikata na poslu od tipa B.

Samoefektivnost karakteristika linosti to mogu da uradim. Npr. dve osobedobijaju isti zadatak od menadera. Jedna veruje i sebe i smatra da moe da ga obavi

bez problema. Druga misli drugaije i ozbiljno sumnja u svoje sposobnosti. Razumno jesmatrati da je prvi tip osobe bolji kada je u pitanju izvrenje zadatka. Kod ove osobe jemnogo izraenija promenljiva veliina linosti poznata pod nazivom samoefikasnot,odnosno vera u sopstvenu sposbnost da se zadatak moe izvriti bez tekoa.Samoefektivnost je je dobar pokazatelj kakav e ljudi uspeh postii na poslu.

Samopotovanje. Samopotovanje se odnosi na sliku koju ljudi imaju o sebi i onamoe biti pozitivna ili negativna. Sasvim je logino da ljudi koji imaju vii nivosampotovanja bolje i obavljaju sve zadatke i poeljniji su pod krovom svakeorganizacije. Mnoge organizacije preduzimaju ozbiljne korake kako bi podigle nivosampotovanja svojih zaposlenih: ljude treba uveriti da su posebni, da su kompetentni,ljudi treba da se oseaju sigurno, da imaju ovlaenja da neto urade, da imaju oseajpripadnosti

Samokontrola. Neki ljudi spremno prilagoavaju svoje ponaanje kako bi kod ljudiizazvali napoeljnije i najpozitivnije reakcije. Druge opet taj aspekt odnosa sa ljudima neinteresuje i ponaaju se kako im diktiraju njihova unutranja oseanja. Prva grupa ljudiposeduje visok stepen samokontrole. Ljudi iz ove grupe ele da se dopadnu i spremnisu da prilagode svoje ponaanje kako bi kod drugih izazvali pozitivne reakcije. Sa drugestrane nalaze se oni koji nemaju visok stepen samokontrole i za njih vai pravilodobija ono to vidi. Razlike u samokontroli dovode se u vezu sa razliitim aspektimaorganizacionog ponaanja. Npr kada su nezadovoljni, ljudi koji imaju vii stepensamokontrole vie razmiljaju o promeni posla nego oni koji imaju nizak stepen

samokontrole. Sa druge strane, oni koji imaju manje samokontrole su tolerantniji, boljeprihvataju nepovoljne uslove i manje razmiljaju o promeni posla. Zatim, ljudi koji imajuvisok stepen samokontrole mnogo bolje se prilagoavaju odnosu sa drugim ljudima toima pozitivan uticaj na uinak. Dakle, oni mnogo bolje premoavaju granicekomunicirajui sa ljudima drugih profesija ili zanimanja.Ljudi sa visokim stepenomsamokontrole tee da konflikte ree kompromisom, izbegavajui suparnitvo.

Makijavelizam kako iskoristiti druge za sopstveni uspeh. Jo 1513. Italijasnkifilozof Nikolo Makijaveli objavio je knjigu pod nazivom Princ u kojoj iznosi nemilosrdnustrategiju o tome kako se treba doepati i kako ouvati politiku mo (danas poznatukao makijavelizam). Sutina je jednostavna druge ljude treba bez ustruavanjaiskoristiti ili izmanipulisati pridravajui se nekoliko osnovnih pravila od kojih su neka:

nikada ne pkazati poniznost, arogancija je mnogo efikasnija; moralnost i etika su zaslabie, mnogo je bolje da se ljudi nekoga plae nego da gavole. Ako su ljudi sa ovomorijentacijom zaista spremni da urade sve kako bi opstali u poslu, oekuje se da e bitiveoma uspeni u svakom poslu koji rade. Autor ulc je izveo istraivanje na osnovukojeg je doao do vrlo zanimljivih rezultata ljudi sa ovom orijentacijom postiu dobrerezulatate samo u nerutisnkim situacijama, tj. situacijama tamo gde nema pravila. Uistim su u stanju da iskoriste prednosti koje im se nude u tim kontekstima. Sa druge


26/104

26

strane, u struktuiranim situacijama, gde postoje pravila o ponaanju, ljudi samakijavelistikom orijentacijom imaju male ili nikakve izglede da iskau one vetine kojeih ine jedinstvenim. Tada postaju apatini i nezainteresovani za rad usled ega postiui loe rezultate.

3. KOMUNIKACIJAPostoji mnogo razloga zbog ega je vano izuavati komunikaciju u oblasti organizacionogponaanja. Ovde e biti navedeno nekoliko najvanijih:

- Efektivna komunkacija vana je kako za organizaciju i postizanje performansi tako i zazaposlene, u smislu njihovog oseaja ovde me neko slua

- Jako mali broj ljudi radi samostalno. Npr. posao menadera ukljuuje interakciju saljudima u vie od 90% vremena u toku radnog dana.

- Iako je oblast komunikacije sistematski obraena od strane teoretiara i praktiara, onase i dalje tretira kao jedan od veih problema u organizacijama.

- U dananjem globalnom, multikulturnom okruenju, oseaj za norme i pravila do kojihdre pripadnici drugih kultura dobija veliki znaaj.

- Nove komunikacione tehnologije donele su fundamentalne promene u nain na kojipojedinci komuniciraju jedni sa drugima.

Generalno ljudi ne bi mogli bez komunikacije. Ako se razmatra nivo organizacije oni bezkomunikacije nikada ne bi postigli koordiniranost akcije.

3.1. Definisanje termina komunikacije i komunikacioni model

Komunikacija se moe definisati kao proces na osnovu koga neka osoba, grupa ili organizacija

(poiljalac) prenosi neku vrstu informacije (poruku) nekoj drugoj osobi, grupi ili organizaciji

(primalac).

Sam komunikacioni proces zapoinje kada jedna strana ima ideju koju eli da prenese drugoj.Zadatak poiljalaca je da transformie takvu ideju u formu koja moe da se poalje i primaocu ikoju e ovaj drugi moi da razume. To je ono to se naziva kodiranjem, tj. prevoenjem ideje uoblik koji primalac moe da prepozna (odabir rei, pisanje pisma i sl).

Poto je poruka kodirana, spremna je da se prenese preko jednog ili vie kanala komunikacijedo eljenog primaoca, putevima kojim informacije putuju (a to moe biti putem telefonske linije,putem radio ili TV signala, putem satelita, optikog kabla, pote i dr.).

Kada se poruka primi, primalac poinje proces dekodiranja vraanja poruke u oblik originalneideje poiljaoca. U meri u kojoj je primalac tano dekodirao poruku poiljaoca, ideja koju jerazumeo bie ona koju je poiljaoc eleo da prenese. Naravno, sposobnost ljudi da shvate iinterpretiraju informacije koje primaju od drugih nije savrena. Kao i kod kodiranja, ogranienjau pogledu dekodiranja predstavljaju jo jednu potencijalnu slabost u procesu komuniciranja.


27/104

27

Kada se poruka konano dekodira, proces se nastavlja time to e primalac preneti novuporuku prvobitnom poiljaocu. Ovaj proces naziva se feedback (povratna informacija). Ovde sesaznaje kakav je uticaj poruke na primaoca.

Uprkos tome to proces komunikacije izgleda veoma jednostavno, postoje mnoge preprekeistoj. Faktore koje oteuju jasnou poruke nazivamo komunikacionom bukom. Ona moe dase javi u bilo kom delu procesa komuniciranja. Npr. poruke mogu biti slabo kodirane, npr.nejasno napisane, ili pak mogu biti loe dekodirane.

Slika br.3. - Proces komunikacije

Buka

Prenoenje preko kanala

medija

PrimalacPoiljalac

Poslata ideja Kodiranje Dekodiranje Primljena ideja

Povratna informacija

poiljaocu


3.2. Verbalna komunikacija: pisana i izgovorena re

Verbalna komunikacija moe da bude oralna, kada se koristi razgovor licem u lice, telefonskirazgovor i sl., ili pisana, u obliku pisama, beleaka i sl.

Svaka konverzacija ukljuuje razmenu informacija, odnosno znaenja. Kako ljudi dobijaju

informacije koje ele? Definitivno korienjem odreenih tehnika. U nastavku e biti data tabelaistih koja se moe primenti ne samo u organizacionom kontekstu ve i u privatnom ivotu.


28/104

28

Tabela br. 3. Tehnike pos tavljanja pi tanja

Tip pitanja Ilustracija UpotrebaZatvorenopitanje

Da li ste uivali u filmu? Dobijanje odgovora da ili ne; dobijanje osnovnihinjenica, ustanovljavanje kontrole u konverzaciji

Otvoreno

pitanje

ta mislite o filmu? Upoznavanje druge strane, ohrabrivanje dalje

konverzacije; ohrabivanje sagovornika da priaIstraivakopitanje

Moete li mi rei neto vieo tome...?

Pokazivanje interesa za dalju komunikaciju;nastavljanje diskusije posle postavljanjaotvorenog pitanja; dobijanje vie informacija.

Reflektivnopitanje

Da li mislite da su glumci ufilmu loe glumili?

Pokuaj da se kod sagovornika probude emocijei oseanja

Multiplopitanje

ta mislite o filmu, kakvi suglumci, mislite li da je krajmogao biti sreniji?

Ovaj tip pitanja obino zbunjuje sluaoca

Vodeepitanje

Dakle niste videli nikoga koje napustio kuu u to vreme?

Kada se eli dobiti odgovor koji se i oekuje

Hipotetikopitanje

ta bi se desilo kada bi....? Podsticanje kretaivnog razmiljanja


Ljudi komunikaciju takoe kontroliu i kroz itav spektar verbalnih ali i neverbalnih signala. Oniotkrivaju emocije koje e se dalje pojaviti u odgovoru sluaoca (prijateljstvo, odbijanje, slaganje idr.). Takoe, pauza se moe esto javljati kao signal a njeno tumaenje zavisi odkomunikacionog konteksta.

Tabela br. 4. Signali u komunikaciji

Signal Primer Znaenje

Podmazivaikomunikacije mmm, aaaa, uh uh Sluam, nastavi da pria,zainteresovan/a samInhibicijakomunikacije

ta! Stvarnooo?, Oooo Iznenaen sam, ne slaem se,dovoljno sam uo

Premoavanjekomunikacije

Vreme je da krenem pa bihVas pitao jo neto vezanoza...

Pravljenje jasne veze sa drugomtemom komunikacije

Pauza (1) Oko 2 sec pauze U normalnoj komunikaciji podrazumevase normalnim, odraava sluanje

Pauza (2) Oko 3 ili vie sec pauze Kontekst koji nije tako dobar ekamda dobijem odgovor pa u videti ta urei...

Pauza (3) Dua pauza Davanje vremena da se jo misliIzvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK

Komunikacijom se na veoma dobar nain moe oblikovati ponaanje drugih u cilju dobijanjaeljenog odgovora. Kao neke os strategija mogu se navesti sledee: 1. Pozitivizam. Korienjepozitivnog pristupa, optimizma, traenje kreativnog reenja, visoka oekivanja., 2. Odavanjepriznanja.Sagovorniku uvek treba odati zasluena priznaja, ne treba se previe niti izvinjvatiniti zahvaljivati, izbegavati upadice dok sagovornik pria., 3. Uenje iz iskustva. Uvek treba


29/104

29

prilaziti sa stavom nauio sam iz iskustva umesto da to nisam uradio bilo bi drugaije,bolje....; treba pokazati da pozitivno razmiljanje postoji i posle odreenih poraza; ne pokazivatialjenje za uraenim ili neuraenim., 4. Prihvatanje odgovornosti. Treba pokazati emocije,prihvatiti odgovornost, kontrolisati upotrebu vremena., 5. Ubeivanje. Isticanje koristi,ostavljanje otvorenih opcija, prihvatanje tuih ideja, traenje naina da se odnosi unaprede., 6.

Istinitost u komunikaciji. Uvek treba izbegavati sumnjive fraze koje e sagovornika zbuniti,treba rei direktno ne kada se tako i misli, izegavati samokritinost, potovanje ostalih ukomunikacionom procesu (posebno bi bilo poeljno sagovornicima se obraati imenom).

3.3. Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija podrazumeva prenoenje poruke bez upotrebe rei. Naravno, onadopunjava verbalnu komunikaciju a govor tela ili body language sve vie dobija na znaaju.Kao prvo govor tela moe biti vrlo ekspresivan, moe da varira i tako oslikava ono tosagovornik zaista i misli. Samo ga treba dobro poznavati. Drugo, postoji toliko razliitih pokreta,pogleda, stavova tela i dr. da se o tome moe napraviti itav renik (to su mnogi autori i

pokuali da urade). Iz govora tela moe se saznati puno o tuim emocijama, stavovima,motivima.

Kao glavne dimenzije neverbalnog ponaanja mogu se navesti: 1. Pokreti oima (oculesis), 2.Izrazi lica, 3. Stav tela, 4. Ton i visina glasa, 5. Distanca u prostoru (Proxemics).

Ilustracija 4.

Kako prilagoditi neverbalno ponaanje i pobediti na poslovnom intervjuu

Kada sednete, nagnite se malo unapred, to pokazuje interes. Koristite gestove koji pokazujuotvorenost, dlanove uvek drite otvorene prema prostoru, to ukazuje na Vau ljubaznost i

iskrenost. Odravajte kontakt oima ali ne vie od 60 sec, u suprotnom ete izgledati ljutito. Aliukoliko kontakt oima traje krae od 30 sec moete odati utisak nekoga ko se dosauje ili jepotpuno nezainteresovan.Nikada nemojte sedeti zgreno, sa rukama uvijenim preko tela, sakolenima pritisnutim jedno o drugo. To moe odati utisak da ste neurotini ili nestabilni. Nikadase nemojte igrati kosom. Takoe, nemojte sedeti isuvie zavaljeno i zaboravite na izazivakistav. To sagovornika plai i ini Vas da izgledate arogantno ili kao komplikovan sagovornik

Izvor: Burne, Aldridge, Who do zou think zou are?, Focus Extra, April, 2006.


30/104

30

Tabela 5. Interpretacija govora tela

Signal ZnaenjeFleksibilan stav, otvorene ruke koje pokazuju dlanove, pribliavanjesagovorniku tokom komunikacije, ruke i noge nisu prekrtene, kontakt oimauspostavljen, osmeh

Otvorenost

Zgren stav tela, stisnute usne, minimalan kontakt oima, bez osmeha,pognuta glava, noge ili ruke prekrtene

Defanzivnost

Lomljenje prstiju, glava postavljena na dlan ruke, nemir nogu, ienjeodee, telo je ve okrenuto ka izlaznim vratima, gledanje na sat

Dosada

Osmeh, leeran stav tela, oputena ramena, irom otvorene oi, ivahanhod, ekspresivan, ivahan glas

Entuzijazam

Nabrano elo, bezizraajno lice, osmeh usleuje kada se sagovorniknasmeje, jedna obrva podignuta, odsutan ton glasa dok se izgovara da,razumem...

Manjakrazumevanja

Laan osmeh, stisnuto telo, esto skretanje pogleda, promene uraspoloenju, previe mekan glas ili pak previe podignut, gotovodramaturki

Stres


3.4. Menadment impresije (Impression management)

Ljudi obino alju i primaju neverbalne poruke podsvesno. Meutim, (kako se moe zakljuitiprema prethodno navedenom) veina neverbalnih signala se moe kontrolisati i prilagoditi kakobi se kod sagovornika izazvala eljena reakcija.

Koncept menadmenta impresije potie od autora Ervinga Goffman-a, jo od davne 1959.godine. Efektivan menadment impresije podrazumeva da je pojedinac skoro stalno svestansvog ponaanja i da ga kontrolie kako tokom verbalne, tako i neverbalne komunikacije.

Pomenuto podrazumeva da pojedinci mogu stalno manipulisati prilagoavanjem svojih impresijai ponaanja.

Menadment impresije koristi se kako u komunikaciji, tako i u manipulisanju ponaanja drugihljudi. Npr. ljudi mogu namerno ostavljati utisak prijateljstva, otvorenosti, besa i sl. to seefektivnije upravlja pomenutim impresijama, postie se i vea kontrola u socijalniminterakcijama.

Autori Feldman i Klitch ponudili su nekoliko reenja koja mogu biti od koristi kada se radi oupravljanju karijerom. Sugeriu da postoji est metoda uz pomo kojih pojedinac moe kreiratidobar imid: 1. Treba odavati ustisak pobednika, nekoga ko je podoban za dalju promociju; 2.

Od velike vanosti su dobri socijalni odnosi kako sa menaderima tako i ostalim zaposlenima, 3.Imid timskog igraa je od presudnog znaaja, 4. Obzirom da se interesi pojedinca i organizacije gotovo uvek razlikuju, treba odavati utisak osobe koja je lojalna i posveena posluali koja istovremeno ima svoje miljenje, 5. Ponekada je potrebno ponaati se neljubazno, toukazuje da kod zaposlenog postoji kritiko miljenje koje je u stanju javno da pokae, 6. Uspehse nekada ne moe direktno, stoga se treba truditi da na isti ukau nain oblaenja i izgledkancelarije .


31/104

31

3.5. Komunikacija u organizaciji

U ovom delu panja e biti posveena komunikaciji izmeu menadera i zaposlenih(organizaciona komunikacija). Mnogi menaderi komunikaciju smatraju jednim od najveihproblema u organizaciji, dok se veina zaposlenih vrlo esto izjanjava da je jako oskudnoinformisana o planovima menadmenta, kao i o organizacionim aktivnostima i ciljevima. Premaistraivanjima koja su vrena na tritu zapadne Evrope mnoge kompanije zaista ne posveujudovoljno panje komunikaciji sa zaposlenima kada su u pitanju planiranje i implementacijapromene, to dalje rezultira u apstinenciji sa posla i snienom produktivnou.

Jedan od najveih problema sa kojima se menadment suoava jeste kako ubediti zaposleneda rade efektivno u cilju postizanja organizacionih ciljeva, pri emu je poznato da se ciljevipojedinca i organizacije gotovo nikada ne podudaraju. Stoga se postavlja logino pitanje nakoji nain menadment moe usmeravati i kanalisati ponaanje zaposlenih? Kao jedan odnajboljih naina pokazalo se dizajniranje organizacionog sistema u kome postoje jasnodefinisane nagrade i kazne. Kada zaposleni znaju kada e biti nagraeni, promovisani ili

kanjeni, situacija za menadment postaje mnogo laka. Zaposleni e se odluivati zaponaanje koje vodi poviici plate, promociji i dr. Naravno, sve pomenuto bie oslikano i krozmisiju i viziju kompanije.

Organizacija moe koristiti itav spektar mehanizama kada treba komunicirati sa zaposlenima.

Kao neki od osnovnih vidova jednosmerne komunikacije mogu se navesti sledei:

Lanac menadmenta Redovni sastanci sa senior menadmentom Oglasne table Magazini i bilteni koje tampa sama kompanija Seminari i konferencije Internet i email Timske rasprave (team breafings)

Kompanije koje se trude da ostvare dvosmernu komunikaciju mogu primeniti sledee metode:

Programe u kojima zaposleni jasno govore svoje miljenje konsultantima Podravanje iznoenja tzv. odlinih ideja Politika otvorenih vrata Kruoci kvaliteta Interaktivni e-mail gde se podrazumeva da e zaposleni dobiti odgovor od menadera.

Jasno ustanovljen sistem napredovanja.

Po miljenju mnogih autora velike organizacije i dalje imaju odreeni vid tzvadministrativnesofisticiranosti koja podarzumeva da odeljenja za ljudske resurse brinu o komunikaciji sazaposlenima.


32/104

32

Takoe,treba uzeti u obzir i kakva je komunikaciona klima u organizaciji. Ovaj termin prvi put jeupotrebio autor Jack Gibb koji sugerie da postoje otvorena i zatvorena komunikaciona klima.Otvorena klima ini da se zaposleni na poslu oseaju sigurno i dobro, da su uvek slobodni daizraze svoje miljenje, greke e biti tretirane kao mogunost za sticanje novih iskustava,sugestije su uvek dobrodole. U zatvorenoj komunikacionoj klimi komunikaciju uvek zapoinje i

vodi poiljalac (menadment), radna atmosfera ume biti vrlo neprijatna, informacije se estonamerno skrivaju, drugaija miljenja se retko prihvataju i sl.

4. PERCEPCIJA

Razlike izmeu ljudi postaju izuzetno vidljive kada se pristupi izuavanju procesa precepcije. Sviljudi na drugajiji nain vide i doivljavaju stvari. Svako ima svoju jedinstvenu sliku realnogsveta oko sebe. Ni jedan ovek nije isti, svi su jedinstveni i posebni na svoj nain.

Zbog ega razliiti ljudi istu osobu vide na drugaiji nain? Za to je odgovorna percepcija. Onase moe definisati kao aktivan i sloen proces, mehanizam pomou koga ljudi pokuavaju da

protumae stvari koje ih okruuju u svetu oko njih.

4.1. Selektivnost i organizacija u procesu percepcije

Osnovni elementi perceptualnog procesa bie ilustrovani na narednoj slici.


33/104

33

Slika br. 4 Proces percepcije

Senzorni input:

Primanje sirovih podataka

Selektivna panja:

Ne moe se obratiti panja

na sve to je primljeno

Percepcija u organizaciji:

Red, znaenje

Interpretacija:

Traenje smisla

Bihejvioralni odgovor

Faza I

Faza II


Kao to se moe videti proces je podeljen na fazu I i II. Faza I odnosi se na samog pojedinca,dok se faza II tie pojedinca u organizaciji. U fazi I pojedinac prima sirove podatke putem svogsenzornog aparata. Jedna od osnovnih karakteristika ove faze jeste selektivnost. Ljudi prostonisu u stanju da prime sve informacije koje dobijaju. Perceptualni filteri odbijaju informacije koje

za pojedinca nisu vane, tako da se on fokusira samo na one koje za njega imaju znaaj.

U fazi II deava se mentalno procesiranje koje pojedincima obezbeuje da stvore red iinterpretiraju svet oko sebe. U ovoj fazi od posebne vanosti je to to pojedinac stvara sliku ookruenju u kome funckcionie, konkretno organizaciji. Dobija stimulanse, trai njihovoznaenje, uspostavlja odreeni smisao i na kraju daje svoj jedinstveni odgovor. esto sedeava da usled razliitih vrednosti, interesa, oekivanja, razliite socijalne, psiholoke, kulturnepozadine, pojedinci imaju razliite percepcije. Stoga svet oko sebe vide potpuno drugaije,


34/104

34

zapravo, svako ivi u svom perceptaulnom svetu. Iz tog razloga i bihejvioralni odgovoripojedinca bie razliiti.

Kako e pojedinac prolaziti kroz proces percepcije zavisi kako od internih tako i eksternihfaktora. Sve ovo ima veliki znaaj za oblast organizacionog ponaanja. Menaderi morajushvatiti zbog ega uvek ne dobijaju eljene odgovore na inpute koje alju.

Interni faktori

1. Senzorni limiti. Senzorni sistemi kod ljudi imaju svoje limite. Sva ula poseduju nerve kojidrugaije odgovaraju na energiju koja pristie iz okruenja. Npr. neki ljudi nisu u stanju da videnatpise na bilbordima bez naoara; oni koji ne poznaju npr. vino nee biti u stanju da ocenekoja sorta je u pitanju i sl. Meutim, ljudi su u stanju da svoja ula istreniraju kako bi prepoznalirazlike u stimulansima. Takoe, ljudi mogu nauiti kako da se prilagodenepoznatim/nefamilijarnim situacijama u okruenju u cilju to lakeg opstanka. Ne trebazaboraviti ni da je razliitim ljudima potrebna i razliita vrsta senzornih informacija kako bi seosetili ugodno. Npr. neki ljudi glasnu muziku smatraju krajnje uzurpantnom a drugi potpunorelaksirajuom.

2. Psiholoki faktori. Psiholoki faktori takoe utiu na ono to se precipira. U psiholokefaktore ubrajaju se linost, uenje,motivi, vrednosni sistem, ciljevi, prolo iskustvo, oekivanja,interesi i sl. a svi zajedno se nazivaju perceptualnim setom pojedinca. Autori Myers i Briggsupravo na osnovu perceptualnih setova prave razliku izmeu pojedinaca koji su u stanju daprihvate posao koji su dobili bez ikakve zadrke i veoma su realistini i praktini. Autori ihnazivaju senzornim tipovima. U drugu grupu ljudi spadaju oni koji trae dublji smisao primljenihinformacija, trae nova reenja, puno panje posveuju traenju znaenja razliitih pojava uorganizaciji. Ovaj tip ljudi autori nazivaju intuitivnim tipovima.

3. Potrebe pojedinca. Potrebe ljudi uticae na proces percepcije. Npr. menader koji pripremavaan izvetaj trudie se da ne registruje zvono telefona, razgovor ljudi oko sebe, zvuk raunarai sl. Ali e sigurno odreagovati na miris sveih kroasana i kafe. Dakle, potrebe koje su poeljnei/ili hitne uglavnom e imati najjai uticaj na percepcioni proces. Tzv. Pollyanna princip ukazujeda e prijatni stimulansi biti procesuirani mnogo bre nego oni neprijatni.

4. Vanost jezika. Jezik utie na nain na koji pojedinci doivljavaju svet oko sebe. Razlike ugovornim jezicima dovode do velikih nesporazuma i iskrivljenih percepcija u odnosu izmeuljudi.

5. Kulturoloke razlike. Npr. japanski studenti na amerikim koledima doivljavaju veliko

uenje kada uju da telefon u sobi zvoni u kasne none sate, kada se pripadnici suprotnogpola u meusobnom ophoenju ponaaju slobodno u javnosti (ljube se, dre za ruke i sl.).

Eksterni faktori

Znanje, familijarnost, oekivanja, kao i prolo iskustvo imae veliki uticaj na proces percepcije.Eksterni faktori odnose se na prirodu i karakteristike samih stimulansa. Tako e se mnogo vie


35/104

35

panje pridavati stimulansima koji su intenzivni, glasni, koji se ponavljaju, koji seizdvajaju/razlikuju od ostalih, koji su novi za pojedinca.

4.2. Perceptualne dis torzije i greke

Kao to se moglo videti u prethodnom delu, razlike u percepciji dovode to toga da razliiti ljudi

stvari vide na drugaiji nain i sasvim razliito tumae iste stimulanse. Poto svako vidi svet nasvoj nain prostora za meusobno nerazumevanje ostaje puno.

Postoje etiri glavna uzronika koji kreiraju perceptualne probleme pa samim tim i loerazumevanje izmeu ljudi. To su:

1. Stereotipija Stereotipija predstavlja tendenciju pripisivanja pozitivnih ili negativnihkarakteristika drugoj osobi usled primene generalizacije. Ona podrazumeva pojednostvaljivanjeprocesa percepcije i preuranjeno donoenje sudova o drugim ljudima. U ovom sluaju osobaizbegava da se suoi sa itavim nizom kompleksnih stimulansa koji bi joj dali pravu sliku. Npr.esto se deava da se pojedincu pripisuju odreene karakteristike samo na osnovu grupe kojoj

pripada. U tom sluaju radi se o stereotpizaciji pojedinca. Odreena osoba podlegla je osudikoja moda uopte nije istinita. Stereotpije se najee baziraju na nacionalosti(npr. Nemci suorganizovani i vredni), zanimanju(sve raunovoe moraju biti dosadne), godinama(stariji ljudinisu raspoloeni za nove ideje a na mlade se ne moe osloniti), fizikom izgledu (ljudi sacrvenom kosom imaju dinamian temeprament), obrazovanju (obrazovani ljudi su pametni),socijalnom statusu (nezaposleni su lenji) i politikoj pripadnosti.Kao glavne loe strane ovogprocesa navode se blokiranje pravovremene percepcije kako ljudi tako i situacija, diskriminacijai predrasude.

2. Halo efekat U sluaju halo efekta percepcija se bazira iskljuivo na jednoj poeljnoj ili paknepoeljnoj osobini. Ostale relevantne osobine se uopte ne uzimaju u obzir (padaju u vodu).

Praksa je puna primera halo efekta. Npr. kandidat koji dolazi na razgovor za posao na vreme,izgleda otvoreno, uglaeno i pametno, moe proi bolje od ostalih poto se usled navedenihepiteta nee obraati puno panje na njegovo iskustvo, tehnika znanja i dr. Zatim, jednaosobina kod pojedinca, kao to je npr. potovanje vremena u svakom segmentu posla, moepostati centralna pa se ostale osobine kao to su performanse, kompetentsnot i dr. nee punoni geldati

3. Perceptualna odbarana Perceptualna odbrana podrazumeva odbacivanje stimulansa kojideluju zastraujue ili uznemiravajue. Ljudi uglavnom biraju da primaju informacije koje supozitivne i podraavaju njihov sistem vrednosti. Npr. menader koji je odluio da promoviesvog zaposlenog bez podrke ostalih kolega, odbijae da uje bilo ta runo o svom favoritu.

4. Projekcija Projekcija podrazumeva pripisivanje sopstvenih motiva, karakteristika i oseanjadrugim ljudima. Takoe, ona moe rezultirati potpunim preuveliavanjem tuih negativnihosobina. Po miljenju uvenog psihoananlitiara Frojda projekcija je nain zatite kojoj ljudipribegavaju kako ne bi spoznali svoje negativne osobine ili emocije pa ih umesto toga pripisujudrugim ljudima.


36/104

36

Generalno, kao glavni uzornici perceptivnih greaka mogu se navesti sledei:

Ne prikupljanje dovol

Documents

Literatura Za OKiP 1. Deo