LJUDI U PROMENAMA, PROMENE U LJUDIMA

PLANA RADA

• Pojam i vrste organizacionih promena

• Strategije vođenja organizacionih promena

• Personalna tranzicija tokom organizacionih promena

• Participacija u organizacionim promenama

• Trening i obuka za organizacione promene

• Motivisanje za organizacione promene

• Komunikacija tokom organizacionih promena

• Otpori promenama i njihovo prevladavanje

LITERATURA

• Janićijević N. (2008) Upravljanje organizcionim promenama, Beograd: Ekonomski fakultet

• Benne, K. (1978). Societal Changing and Organizational Development. Southern Review of Public Administration, 1(4), 416 – 432.

• Pendlebury J, Grouard B, Meston F. (1995), Successful Change Management, New York: Wiley

• Kotter J.P. (1996), Leading Change, Boson arvard Business School Press.

ORGANIZACIONE PROMENE

• Promene: razlika u stanju posmatrane pojave između vremenske tačke T0 i T1

• Promene u preduzeću: strategijske, tehnološke, finansijske, pravno statusne, organizacione

• Upravljanje promenama je: menadžerska praksa, naučno istraživačka oblast, nastavna disciplina i oblast konsaltinga

• Upravljanje promenama spada u obavezne menadžerske kompetencije

• Uloga ljudi u organizacionim promenama: aktivna i pasivna

• Ljudi čine pormene u organizacijama ali ih i do(pre)življavaju

KLASIFIKACIJA PROMENA

• Klasifikacija promena prema cilju (uzroku)

– Razvojne promene – interni uzrok

– Adaptivne promene – eksterni uzrok

• Klasifikacija promena prema karakteru procesa

– Kontinuelne: inkrementalne, parcijalne, evolutivne

– Diskontinuelne: radikalne, sveobuhvatne, revolutivne

• Klasifikacija promena prema sadržaju

– Organiazcioni dizjan i ponašanje

– Poslovni procesi

• Klasifikacija prema načinu vođenja

– Direktivne (top down)

– Participativne (bottom up)

STRATEGIJE VOĐENJA ORGANIZACIONIH PROMENA

• Strategija organizacionih promena je generalni

pristup ili način izvođenja organizacionih

promena

• Klasifikacija po Chin i Benne

– Racionalno empirićka strategija

– Strategija moći i prinude

– Normativno reedukativna strategija

• Unpređenje kalsifikacije – kreativna strategija

RACIONALNO EMPIRIJSKA STRATEGIJA

• Racionalno empirijska strategija počiva na pretpostavci racionalnosti organizacija i ljudi koji ih čine

• Promene se sprovode tako što se članovima organizacije jasno pokaže da su one racionalne odnosno opravdane i korisne sa stanovišta ostvarenja organizacionih ciljeva kao i da odgovaraju interesima njenih članova

• Promene se izvode kroz racionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava.

• Informacija i znanje su osnovno sredstvo promena

STRATEGIJA MOĆI I PRINUDE

• Organizacija se vidi kao politički sistem u kome oni koji imaju moć imaju i pravo da vode organizaciju pa i njene promene

• Čovek nije racionalno već političko biće koje se pokorava volji onih koji su moćniji od njega

• Moć je ključni pokretač i sredstvo promena

• Promene se sastoje u tome da oni koji imaju moć, obično je to lider ili top menadžment, planiraju promene i, eksploatišući moć koju imaju, nameću te ostalim članovima organizacije. Od članova organizaicje se očekuje da te promene, bez pogovora, prihvate i sprovedu.

NORMATIVNO REEDUKATIVNA STRATEGIJA

• Zasniva se na pretpostavci da je organizacija socijalni sistem u kome je ponašanje njenih članova determinisano zajedničkim pretpostavkama, vrednostima, normama i stavovima.

• Ljudi su socijalna bića koji, u procesu socijalne interakcije, konstruišu sliku realnosti koja determiniše pojedinačne i kolektivne akcije

• Promene organizacija sprovode kroz konstrukciju drugačije slike realnosti što onda implicira promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova a to znači i njihovog ponašanja

• Osnovno sredstvo pomena su vrednosti

KREATIVNA STRATEGIJA

• Kreativna strategija se zasniva na pretpostavci da su ljudi kreativna bića a da je sama organizacija jedan vid improvizacije

• Promene se vrše kroz proces artikulacije novih ideja članova organizacije

• Kreativna strategija se zasniva na inovaicjama: do promena dolazi kroz čin individualne kreativnosti

• Proces promena je u osnovi proces kreativne improvizacije a osnovni pokretač promena su ideje i vizije.

• Agent promena su sami članovi organizacije kao izvor i generator ideja.

STRATEGIJE UPRAVLJANJA PROMENAMA

Racionalno empirička strategija

Strategija moći i prinude

Normativno reedukativna strategija

Pretpostavke o ljudima

Ljudi su racionalna bića

Ljudi su politička bića Ljudi su socijalna bića

Pretpostavke o organizaciji

Organizacija je racionalno oruđe

Organizacija je politička arena

Organizacija je socijalni sistem

Proces promena Racionalno odlučivanje

Korišćenje moći i prinude

Socijalna konstrukcija realnosti

Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti

Prava promena Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / odozdo na gore

Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i zaposleni

Participacija zaposlenih

Niska Veoma niska Visoka

Reakcija zaposlenih

Prihvatanje Poslušnost Posvećenost

Otpor promenama Visok Veoma visok Nizak

Vreme Srednje Kratko Dugo

Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije

Planiranje promena

Motivisanje za promene

Sprovodjenje promena

Upravljanje strukturom moći

Upravljanje personalnom

tranzicijom Stabilizacija promena

Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ZA PROMENE

• Dva izvora motivacije za promene

– nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije i njenim

performansama

– pozitivna očekivanja od novog stanja organizacije i

njenih (očekivanih) performansi

• Dve strategije za motivaciju zaposlenih na

promene:

– razvijanje nezadovoljstva postojećim stanjem (štap)

– razvijanje pozitivnih očekivanja od novog stanja

organizacije (šargarepa)

STRATEGIJA RAZVOJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM

STANJEM • Izvori barijera u motivisanju ljudi putem

razvoja nezadovoljstva

– Zaposleni nemaju informacije i ne znaju pravo stanje

organizacije

– Psihološki mehanizmi odbrane od loših vesti:

problemi nisu značajni, problemi su kratkotrajni,

problemi su eksterno izazvani

– Zadovoljstvo niskim performansama: “ćuti, dobro je,

moglo je i gore da bude”

METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM

STANJEM

I Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama

preduzeća

II Postavljanje visokih standarda performansi

III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena

I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI

• Izlaganje zaposlenih informacijama o realnom

stanju organizacije i njenim performansama

– Trendovi i promene u okruženju koje bi mogle biti od

značaja za preduzeće i koje bi mogle postati uzrok

neophodnih promena u njemu

– Stanje na tržištu i konkurentska pozicija preduzeća:

• odnosi cena, kvaliteta, servisa proizvoda prema cenama,

kvalitetu i servisu proizvoda konkurencije,

• kako preduzeće izgleda u očima potrošača i kakva je

tržišna pozicija preduzeća prema drugim konkurentima,

• tržišno učešće preduzeća i promene tog učešća

I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI

• Realne performanse organizacije – osvešćivanje ljudi

– stvarni prihodi, rashodi i poslovni rezultat

– stvarna zaduženost preduzeća,

– visina troškova i cena koštanja

– visinu profita ili gubitka,

– nivo produktivnosti rada,

– likvidnost preduzeća,

– zaduženost i struktura dugovanja

• Važno: benchmarking analiza i relativne promene parametara

I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI

• Interni organizacioni problemi - realno i otvoreno priznavanje i suočavanje sa organizacionim problemima

• Potencijalne šanse i gap izmedju postojećeg i mogućeg nivoa performansi – svest o propuštenim šansama

“Dok drugi ljudi posmatraju svet kakav jeste i pitaju se: “Zašto”, ja posmatram svet kakav bi mogao da bude i pitam se “Zašto da ne” (Džordž Bernard Šo)

OSTALI METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM

STANJEM II Postavljanje visokih standarda performansi

– Promena kriterijuma ocene uspešnosti

– Podizanje nivoa aspiracija i ambicija

– Kulturne barijere: “Priča o ribaru iz meksika i studentu biznisa sa Harvarda”

III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena – Sindrom “Nisam ja kriv za to”

– Menadžment preduzeća mora da pokaže i dokaže zaposlenima kako njihovi stavovi, odluke, ponašanje i obavljanje zadataka u preduzeću doprinose problemima ili ne doprinose korišćenju šansi koje preduzeće ima

STRATEGIJA I METODI RAZVOJA POZITIVNIH OČEKIVANJA OD

PROMENA • Ljudi neće prihvattiti da menjaju postojeće stanje

dok ne vide realnu i prihvatljivu alternativu

• Razvoj nezadovoljstva postojećim stanjem proizvodi nesigurnost, neuzvesnost, frustraicju – jedini lek je vizija nove organizacije i razvoj pozitivnih očekivanja od promena (“šargarepe)

• “Šargarepa” mora biti realna, ne previše daleka i dostupna svima

• Važnost kvantifikacije dobitaka od promena

• Važnost optimizma i samopouzdanja lidera

TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE

• Komuniciranje sa zaposlenima

• Izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama

• Timovi i participacija

• Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja

• Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena

• Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekat

• Inkubacija

KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA

I Verbalno komuniciranje : direktno (sastanci i ubedjivanja) i indirektno (pisano) komuniciranje – Sastanci menadžra sa zaposlenima

• Kaskadni sastanci

• Organizacija i priprema sastanaka: materijali i informacije

– Ubedjivanje zaposlenih - komuniciranje ''jedan na jedan'‘, primena za “opinion lidere”, sindikalne vodje i sl

– Pisana komunikacija - prenošenje poruka zaposlenima da su promene neophodne kroz interne novine, biltene, zidne novine, elektronsku poštu, intranet

KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA

II Neverbalna komunikacija: ponašanje menadžera u svakodnevnom radu

III Simbolička komunikacija – Jezički simboli :

• umesto ''konkurencija ima za 30 indeksnih poena bolju poziciju na tržištu'' treba ''startujemo u trci na sto metara a naša konkurencija ima u startu 30 metara fore''

• ''Ako se stvari ovde ne promene, ja neći biti prvi koji će otići''

• ''Ove promene će uspeti ili ja neću više biti u ovoj kompaniji''

– Rituali i ceremonije – ukidanje rituala proslave uspeha

– Materijalni simboli : štednja, uklanjanje očiglednih znakova uspeha

IZLAGANJE ZAPOSLENIH OBJEKTIVNIM INFORMACIJAMA

• Sastanci sa klijentima, partnerima i potrošačima

• Prezentacija rezultata konsalting projekata

• Povratna informacija o rezultatima ankete

• Benchmarking analiza (vidi primer EF)

• Fokusirana analiza: analiza izabranog problema

od strane internih stručnjaka

TIMOVI I PARTICIPACIJA

• Seminari – Cilj: analiza problema i motivacija za promene

– 20 – 30 učesnika, pretežno menadžeri i stručnjaci

– Van sedišta firme

– Trajanje: 1, 2 retko 3 dana

– Konsultant kao medijator

– Faze seminara • okupljanje, upoznavanje svih učesnika i opuštanje

atmosfere

• Izlaganje učesnika objektivnim informacijama o stanju u preduzeću i problemima

• diskusija uzroka problema

• Traganje za rešenjima i koncipiranje promena

• zatvaranje kroz prezentaciju zaključaka

RAZVOJ STAVOVA UČESNIKA SEMINARA MOTIVISANJA NA

PROMENE

Priprema Diskusija

Ocena teškoća i prepreka

Ocena hitnosti promena

Realna ocena situacije Razumevanje sopstvenih

snaga i slabosti Slaganje oko vizije

Koncepcija procesa promena

Planiranje projekta

Neutralnost

Razočaranje

Entuzijazam

Selekcija i okupljanje grupe

Anksioznost, ''teže nego što smo mislili'', odbijanje i otpor

Prihvatanje teškoća, otvorenost ka promenama

Realno samopouzdanje, želja da se ''nešto uradi''

TIMOVI I PARTICIPACIJA

• Radionice (workshops)

– Učesnici: zaposleni, niži menadžeri, inžinjeri i tehnolozi

– Tema: konkretan problem u procesu

– Trajanje: nekoliko časova

– Podrška top menadžmenta

– Važnost primene rešenja

TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE

• Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja – Promena kriterijuma nagradjivanja: od visine prodaje do

broja novih kupaca

– Promena kriterijuma nagradjivanja : povećavanje norme, kvote prodaje, uvodjenje novih kriterijuma i sl .

• Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena – Materijalne nagrade: novčane i nenovčane (putovanja,

pokloni)

– Nematerijalne nagrade • Formalne: unapredjivanje

• Neformalne: pažnja lidera

– Statusni simboli

TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE

• Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot

projekat – “ništa tako ne uspeva kao uspeh”,

“pritisak primera”

• Inkubacija – vreme kao bitan faktor

PROMENE I PERSONALNA TRANZICIJA

• Promene izazivaju emocionalnu reakciju u vidu stresa čak i kod onih koji ih prihvataju i čak i onda kada su pozitivne

• Tokom procesa promena svaki član organizacije prolazi kroz personalnu tranziciju

• Korisne i štetne emocionalne reakcije

• Agent promena mora da

– Prepoznaje faze i stanja personalne tranzicije

– Vodi proces personalne tranzicije i pruža podršku zaposlenima u tom procesu

FAZE U PROCESU PERSONALNE TRANZICIJE

I Faza završavanja

– Razdvajanje (ljutnja, bes i očajanje)

– Gubitak identiteta

– Razočarenje

II Neutralna faza

– Dezorijentacija

– Dezintegracija

– Otkriće

III Faza novog početka

MODEL TOKA PERSONALNE TRANZICIJE

I. Svest i šok: povišena anksioznost, panika, paraliza

II. Odbijanje realnosti: okretanje prošlosti, izbegavanje

III. Priznavanje, odbrana i depresija: odbijanje promena i osećaj žaljenja, uvredjenosti, ljutnje, konfuzije i povlačenja

IV. Napuštanje: simbolička “smrt” V. Testiranje i adaptacija: aktivni, kreativni

pristup promenama, eksperimentisanje i prihvatanje promena

VI. Konsolidacija VII. Internalizacija i potiskivanje u potsvest

prihvaćenih normi

MODEL TOKA PERSONALNE TRANZICIJE

Raspolo

ženje,

energija

Šok Odbijanje

Priznavanje

promena i

depresija

Napuštanje

prošlosti

Testiranje,

adaptacija

Konsolidacija

Internalizacija

Vreme

SPECIFIČNOSTI PERSONALNE TRANZICIJE

• Variranje uspona i padova energije i raspoloženja u zavisnosti od karaktera ličnosti, pozicije pojedinca i ponašanja menadžmenta i agenta promena

• Variranje vremena koje je potrebno za prolazak kroz pojedine faze

• Regresija – povratak pojedinca iz naredne u prethodnu fazu ili ostajanje u nekoj fazi

POUKE ZA MENADŽMENT PROMENA

• Potrebno je vreme da se ljudi prilagode promenama

• Ljudima će pomoći da znaju da su njihove reakcije i emocije normalne

• Proces tranzicije može biti kontrolisan i upravljan • Vremenski zaostatak (time lag) izmedju

objavljivanja promena i reakcije na njih • Ljudi mogu biti u isto vreme u različitim fazama

procesa lične tranzicije i da traže drugačiju reakciju menadžmenta

• Menadžeri prolaze kroz tranziciju pre svojih zaposlenih

• Proces tranzicije je neizbežan

ZADACI MENADŽMENTA I AGENTA PROMENA U PROCESU TRANZICIJE

• Faza šoka – stvaranje klime prihvatanja promena – rano uključivanje zaposlenih u donošenje odluka – Izbor lica, vremena i načina objavljivanja promena

• Odbijanje – konfrotirati zaposlene sa realnošću ali obazrivo i pažljivo – Uporno davati informacije o neophodnosti promena

• Depresija – Omogućiti iskazivanje emocija:ljutnje, konfuzije, besa – Ohrabrivati zaposlene i ne dozvoliti očajanje i

samosažaljenje

ZADACI MENADŽMENTA I AGENTA PROMENA U PROCESU TRANZICIJE

• Napuštanje – kreirati šanse i izazove, postavljati cijleve i rokove

• Testiranje – Obezbediti prostor i vreme za eksperimentisanje

– promovisati kreativno mišljenje

– dozvoliti greške

– stimulisati preuzimanje rizika

• Konsolidacija – Prepoznati i nagraditi uspehe

• Internalizacija – Razumevanje procesa promena i izvlačenje zaključaka

ZADACI UČESNIKA PROMENA

• Prihvatiti promene kao prirodne

– dati sebi pravo i priliku da se ispolje emocije i to posebno tuga, žaljenje bes

– uspostavi osećaj kontrole u privatnom životu

• Upravljati stresom

– preduzimati fizičku aktivnost, dobro spavati, baviti se hobijima, izlaziti sa prijateljima

– pribavljati informacije o promenama

• Ispoljavanje odgovornosti za svoje stanje tokom tranzicije

ZADACI MENADŽMENTA

• Posmatrati otpor promenama kao prirodnu reakciju na promene, vid samoodbrane i neizbežan deo procesa adaptacije

• Davanje prve pomoći

– Pomoći zaposlenima da prihvate svoje emocije kao prirodne

– Znati slušati i pružati podršku zaposlenima

• Stvarati sposobnosti za učenje i promene : kreirati šanse, tolerancija grešaka, nagradjivanje uspeha

TRENING I SAVETOVANJE (TRAINING AND COACHING)

• Promene uvek traže učenje novih znanja, i veština (kompetencije)

• Otpor promenama je često izazvan strahom od nekompetentnosti

• Trening i savetovanje su dva načina da se prevazidje otpor i obezbedi sticanje novih kompetencija

POTREBE ZA TRENINGOM I SAVETOVANJEM

Prilagodjavanje ponašanja viziji i

promenama

Slabo Dobro

Nivo

kompetentnosti

-vezane za posao

- vezane za

promene Nizak

Visok

Trening Trening i

savetova

nje

Savetova

nje

Željena

pozicija

SAVETOVANJE (COACHING)

• Pružanje podrške i davanje saveta kako da se unapredi sopstveno ponašanje u cilju efikasnijeg vodjenja promena ili prilagodjavanja njima u oblastima

•

• Forma savetovanja: serija sesija trenera ili savetodavca (Coach) sa menadžerom

• Forma savetovanja ali slabijeg intenziteta jeste davanje povratne informacije (feedback) zaposlenima o njihovom ponašanju tokom promena

KOMUNICIRANJE PROMENA

• Komuniciranje - esencijalni zadatak top menadžmenta i agenta promena tokom čitavog procesa organizacionih promena

• Ciljevi procesa komunikacije

– Obezbediti zaposlenima informacije o toku procesa promena i ostvarenom napretku

– Umanjiti osećaj nesigurnosti i neizvesnosti kod zaposlenih

– Upoznati sve zaposlene sa dostignućima i uspesima pojedinaca i grupa u procesu promena

– Obezbediti podršku procesu promena od strane stejkhodlera iz okruženja

KOMUNICIRANJE PROMENA

• Komunikacija tokom procesa promena mora biti planirana i organizovana

• Obrnuta proporcionalnost formalnog i neformalnog komuniciranja tokom promena

• Plan komunikacije: autor informacije, sadržaj informacije, metu informisanja, vreme i kanal komuniciranja (vidi plan komuniciranja u ZTP)

• Izvor informacija ili subjekt komuniciranja – Top menadžment – Agent promena i timovi za promene – Srednji i niži menadžeri – Tim za komuniciranje – PR menadžer

KOMUNICIRANJE PROMENA

• Meta informisanja ili objekat komuniciranja

• Sadržaj informacija

– informacije o uzrocima i potrebi promena,

– informacije o dijagnozi stanja,

– informacije o viziji i planu promena,

– informacije o dosadašnjem toku sprovodjenja

– informacije o sledećim koracima i aktivnostima

– informacije o problemima i rešenjima

– informacije o rezultatima, efektima i uspesima

KOMUNICIRANJE PROMENA

• Zaposlenima je u informacijama potrebno

ponuditi ne samo šta se dešava već i zašto se to

dešava

• Zaposlenima je potrebno prezentirati i ''veliku

sliku'' i detaljnu sliku promena

• Da li i u kojoj meri treba prezentirati ''loše vesti''

odnosno informacije o problemima, teškoćama,

lošim rezultatima?

• Ne treba sugerisati emocije

KOMUNICIRANJE PROMENA

• Oblik informacije

• Vremenski rok

• Kanal ili medijum komuniciranja

– Verbalno komuniciranje

• Sastanci

• Neposredna verbalna komunikacija ili ubedjivanje

• Pisano komuniciranje: interne novine, elektronska

komunikacija, oglasne table, izložbeni salon

– Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera

OTKRIVANJE I PREVLADAVANJE OTPORA PROMENAMA

• Najvažniji zadatak menadžmenta tokom

promena

• Svesni i nesvesni otpori

• Racionalni i iracionalni otpori

• Menadžeri ne smeju pružati otpor otporu

promenama

• Otpori postoje uvek, čak i kda su promene

neizbežne

• Otpore prvo treba otkriti da bi bili prevladani

PRINCIPI PREVLADAVANJA OTPORA

• Otpori su prirodni i neizbežni te ih treba uvek očekivati.

• Otpori se ne pokazuju uvek eksplicitno i otvoreno. Zato ih treba pronaći.

• Ima mnogo izvora otpora, otpor će pokazivati i oni koji gube i oni koji dobijaju promenama.

• Najčešće ljudi na promene reaguju emocionalno. Ne treba reagovati logikom na emocije.

• Ima više načina da se savladaju otpori. Treba

VRSTE OTPORA PROMENAMA

Otvoren otpor

Prikriven otpor

Nesves

tan

otpor Svestan

otpor

Preživeli Saboter

Zombi Demonstrant

IZVORI OTPORA PROMENAMA

• Izvori otpora promenama mogu biti povezani sa problemom, sa situacijom ili sa sredstvima za rešavanje problema

– Nedostatak svesti o postojanju problema

– Nedostatak svesti o značaju problema

– Nerazumevanje rešenja

– Odbijanje rešenja

– Strah od konsekvenci rešenja problema

– Odbijanje sredstava za rešenje problema

– Nedostatak interesa za problem i njegovo rešavanje

• Izvori otpora promenama mogu biti vezani za inherentne karakteristike pojedinaca i organizacija

– Navika, rutina, inercija

– Sigurnost

– Strah od nepoznatog

– Strah od nekompetentnosti.

– Strah od gubitka posla, pozicije ili moći

– Nedovoljno informacija

– Povećavanje obima posla

– Ubedjenje da promene nisu dobre za organizaciju

IZVORI OTPORA PROMENAMA

• Organizacioni izvori otpora promenama

– Strukturalna inercija

– Struktura moć

– Organizaciona kultura

IZVORI OTPORA PROMENAMA

STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA

• Strategija informisanja i indoktrinacije – Pružanje neophodnih informacija zaposlenima o

promenama i ubedjivanje u neophodnost i korisnost promena.

– Korisna kada su izvori otpora u nepoznavanju i nedostatku informacija

– Nedostatak: vreme

• Strategija obrazovanja, učenja, treninga. – Pomoći zaposlenima da steknu kompetencije

– Primenjuje se kada je primarni izvor otpora promenama strah od nekompetentnosti.

– Efikasna i garantuje dugotrajne efekte

– Traži velike resurse i dugo vreme

• Strategija participacije: uključivanje zaposlenih u

proces promena

• Strategija komuniciranja: redukovanje stepena

neizvesnosti kroz komuniciranje

• Strategija podrške i nagradjivanja napora

zaposlenih da izvedu promene.

• Strategija kooptacije: uključivanje u proces

promena onih aktera za koje se veruje da su

moćni i da mogu da ugroze taj proces

STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA

• Strategija pregovaranja i kompromisa: davanje ustupaka nekim moćnim akterima da bi se zauzvrat od njih dobila saglasnost za promene

• Strategija manipulacije

– rizična strategija promišljenog iznošenja ili prikrivanja informacija

– Prednost: mali troškovi i brzina efekata

– Nedostatak: dugoročni problemi

• Strategija prinude: pretnje sankcijama ukoliko se ne prihvate promene.

STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA

Strategija pomaganja

Strategija informisanja

Kognitivna strategija

Politička strategija

Sadržaj Trening i obuka, emocionalna i tehnička podrška u promeni ponašanja,

Pružanje informacija o potrebi promena, toku promena, progresu

Ubedjivanje indoktrinacija, promena stavova

Prinuda, kooptacija, manipulacija, kompromis

Vreme Traži mnogo vremena, mada može da varira

Traži malo vremena, mada može da varira

Traži mnogo vremena

Traži malo vremena

Svest o potrebi promena

Postoji Ne postoji Ne postoji Ne postoji

Posvećenost promenama

Postoji Postoji Ne postoji Ne postoji

Širina promena Široke promene Široke i uske promene

Široke promene

Uske promene

Dubina promena

Duboke promene Duboke i plitke promene

Duboke promene

Plitke promene

Agent promena Raspolaže znanjem i resursima

Raspolaže znanjem i resursima

Raspolaže liderskim sposobnostima

Agent mora da raspolaže moći

STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA

FAZE UPRAVLJANJA STRUKTUROM MOĆI TOKOM PROMENA

I. Analiza i ocena strukture moći i pozicije moći učesnika u promenama pre i posle promena

II. Razvoj strategije delovanja na učesnike u promenama na osnovu promene njihove pozicije moći i njihovog odnosa prema promenama

III. Primena strategije delovanja na učesnike u promenama kroz političke strategije

ANALIZA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE UČESNIKA U

PROMENAMA

• Analiza uključuje:

– Ocenu postojeće strukture i izvora moći u organizaciji,

– Ocenu pozicije moći učesnika u promenama

– Ocenu odnosa učesnika u promenama prema njima

• Teškoće u oceni ostvarenih izvora i količine moći i uticaja pojedinaca ili grupa - iluzivnost moći

OCENA PROMENE POZICIJE MOĆI UČESNIKA U PROMENAMA

Gubi Ne menja se Dobija

Slaba

Srednja

Jaka Pozicija moći učesnika u

promenama

Promene u poziciji moći učesnika u

promenama

Zona

snage

Zona

rizika

RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA

• Agent promena treba da za svakog identifikovanog učesnika u promenama razvije posebnu strategiju delovanja

• Strategija zavisi od dva ključna faktora:

– pozicije moći učesnika u promenama

– reakcije učesnika u promenama na promene

RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA

Motivacija da se blokiraju promene

Moć da se blokiraju

promene

Niska

Visoka

Niska Visoka

Sigurni problemi

POKUŠATI

SARADNJU

Potencijalni problemi

DRŽATI IH NA OKU Malo problema

NE RADITI

NIŠTA

Potencijalni problemi DRŽATI IH

ZADOVOLJNIM

PRIMENA STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA KROZ POLITIČKE STRATEGIJE

• Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma

• Kontrola dnevnog reda

• Kontrola informacija

• Kontrola alternativa i predloga

• Formiranje koalicija

• Kooptacija

• Sponzorstvo

• Upotreba spoljnih eksperata

• Kompromis

TAKTIKE UTICAJA

• Konsultovanje. Agent podstiče ciljnu osobu da sugeriše unapređenja u predlogu ili da pomogne da se planiraju akcije u sprovođenju predloga

• Racionalno ubeđivanje. Uticaj se ostvaruje prezentiranjem činjenica i argumenata kako bi se dokazalo da je predlog realan, racionalan i važan za ostvarivanje ciljeva organizacije.

• Poučavaje. Agent uticaja tumači ciljnoj osobi kako će sprovođenje predloga pogodovati ostvarenju njenih ličnih ciljeva i razvoju karijere.

TAKTIKE UTICAJA

• Inspiracija. Uticaj se ostvaruje pozivanjem na ideje, vrednosti i ideale i podsticanjem emocija

• Saradnja. Agent nudi pomoć i resurse ciljnoj osobi ako prihvati da uradi ono što se od nje traži

• Ingracijacija. Agent koristi pohvale i laskanja pre i za vreme dok utiče na ciljnu osobu ili izražava poverenje da ciljna osoba može da obavi neki težak zadatak

• Koalicija. Drugi uticajni ljudi se koriste da oni izvrše uticaj na ciljnu osobu da se povinuje zahtevima agenta. Agent može koristiti i samo podršku drugih u direktnom uticaju na ciljnu osobu.

TAKTIKE UTICAJA

• Pritisak. Korišćenje zahteva, pretnji, uznemiravanja da bi se dobila podrška za vašu akciju ili odluku.

• Legitimisanje. Agent nastoji da uspostavi legitimitet svoga zahteva pozivanjem na autoritet, formalnu organizacionu strukturu, procedure ili pravila koji mu daju pravo da traži da se ciljna osoba povinuje njegovim zahtevima.

• Lična molba. Agent traži od ciljne osobe da nešto uradi kao ličnu uslugu pozivajući se na prijateljstvo i osećanje lojalnosti

• Razmena. Agent ostvaruje uticaj obećavanjem neke koristi ili nagrade u budućnosti ili pozivanjem na već ranije ostvarenu korist ili nagradu za ciljnu osobu.

TAKTIKE UTICAJA

Taktika moći

Rezultati

Otpor Poslušnost Posvećenost

Konsultovanje 18% 27% 55%

Racionalno ubeđivanje

47 30 23

Inspiracija 0 10 90

Ingracijacija 41 28 31

Koalicija 53 44 3

Pritisak 56 41 3

Legitimisanje 44 56 0

Lična molba 25 33 42

Razmena 24 41 35