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LÍNEA DE INVESTIGACIÓN EN ESTRATEGIA
Documento preparado por profesores de la Línea de Investigación en Estrategia
Línea de investigación Estrategia
Directora Merlin Patricia Grueso Hinestroza
Profesores Mireia Guix Navarrete
Julian David Cortés Sanchez
Hugo Alberto Rivera
1. Introducción
Como campo de estudio, la estrategia se ha centrado fundamentalmente en generar un
cuerpo teórico y de investigación que permita explicar de qué manera las empresas son
competitivas. En su estudio, se han desarrollado teorías explicativas, aproximaciones y
perspectivas y se ha avanzado en la concreción de modelos y herramientas que contribuyen
no solo al avance académico sino también a la mejora en la competitividad de las empresas.
En tanto que la estrategia busca explicar la forma como se relaciona la organización con su
entorno, los cambios originados en dicho entorno plantean nuevos escenarios para las
organizaciones y en esta medida, nuevas concepciones, modelos y herramientas deben ser
generadas. Desde 1994, Prahalad y Hamel señalaban la urgencia de adoptar nuevas
perspectivas en el estudio de la estrategia, dada la presencia de fenómenos como la
desregulación, los cambios estructurales, los procesos de fusión y adquisición de empresas,
las discontinuidades tecnológicas y el menor proteccionismo para las empresas.
1.1. Antecedentes de la investigación en Estrategia Escuela de Administración
En la Escuela de Administración, la línea de Estrategia ha impactado los procesos de
docencia, extensión y por supuesto la misma investigación de la Escuela. De esta manera,
los avances se han traducido en cursos de los niveles de pregrado, especialización, maestría
y doctorado. De igual forma, se han llevado a cabo numerosos procesos de consultoría en
los que se han empleado los desarrollos logrados desde esta línea. A continuación se
describen los procesos de investigación de mayor tradición en la Escuela.
1.1.1. Análisis estructural de sectores estratégicos AESE. Es una propuesta de estudios
sectoriales, conformada por cuatros pruebas que al ser aplicadas, proporcionan a
las organizaciones elementos para la configuración e interpretación de su sector
estratégico (Restrepo y Rivera, 2008). Los objetivos de dichas pruebas se enmarcan
en la determinación de grado de hacinamiento, el levantamiento del panorama
competitivo, el estudio de las fuerzas del mercado y el estudio de los competidores,
con el propósito de identificar el nivel de atractividad de un sector en términos de
barreras. El AESE ha sido utilizado en investigaciones de sectores estratégicos de
carácter público y privado, así como de consultoría a través del Centro de innovación
y Desarrollo Empresarial, CIDEM. Adicionalmente cuenta con la publicación de dos
libros y numerosos documentos de investigación.
1.1.2. Perdurabilidad empresarial. Con el estudio exploratorio en torno a los
componentes de la perdurabilidad empresarial, se busca demostrar la relevancia y
categorización de 47 ítems que pueden tenerse en cuenta como elementos de
apoyo en la toma de decisiones y como explicativos de la perdurabilidad de las
organizaciones. Con este trabajo Mendez y colaboradores (2009) plantean un
espacio de reflexión que derive en el desarrollo de herramientas que permitan
ahondar en la comprensión de la dinámica organizacional desde la subjetividad, la
interpretación y la creatividad, así como también aportar a la construcción de un
concepto de perdurabilidad organizacional que comúnmente se confunde en el
ámbito académico con otras nociones y denominaciones. La investigación en torno
a los factores de la perdurabilidad empresarial (Méndez y Colaboradores, 2009) se
inició con un grupo interdisciplinario de profesionales y ha sido presentada en
ponencias internacionales, cuenta con publicaciones en medios de divulgación y
documentos de investigación.
1.1.3. Acrópolis de la competitividad. Esta propuesta analiza la distribución, la estructura
de las organizaciones y las relaciones de las áreas funcionales, con un fin competitivo
e ilustra dichas relaciones de manera gráfica. Desde el proyecto Acrópolis de la
Competitividad, se desarrolla la revisión teórica de los modelos clásicos de
planificación estratégica. El planteamiento subraya además que no obedece a
modas o esquemas binarios, tampoco garantiza resultados absolutos ni desestima
la capacidad intuitiva de la alta dirección, por el contrario, la alienta y la entiende
como el subconsciente bien informado (Restrepo, 2004). Con base en el modelo
matricial, la Acrópolis de la Competitividad ofrece herramientas para el desarrollo
de procesos de planificación de la estrategia en organizaciones. En torno a la
investigación Acrópolis de la Competitividad, se cuenta con la publicación de un libro
(Restrepo, 2004), el desarrollo de matrices que apoyan la aplicación del modelo con
la colaboración del Laboratorio de Modelamiento y Simulación, así como también
documentos de investigación.
1.1.4. Turbulencia empresarial. En los últimos años, la literatura en estrategia ha
analizado diferentes aspectos de la turbulencia del entorno, sobre todo la
caracterización del concepto y los efectos que genera en el tejido empresarial. La
Escuela de Administración no ha sido ajena a esta tendencia investigativa, y se ha
avanzado en definir el concepto, e identificar las fuentes, efectos y formas de medir
la turbulencia (Rivera, 2010, 2011, 2012). Los estudios en torno al tema han tenido
como propósito explicar su relación con el comportamiento estratégico de las
empresas con miras a lograr entre otras cosas, la definición de un sistema de alertas
tempranas para enfrentar la turbulencia.
1.1.5. Cooperación. Estos estudios son recientes en la Escuela, de manera particular, se ha
considerado el concepto de cooperación como un complemento del concepto de
competencia, ampliamente estudiado en el campo de la estrategia. Así, desde la
línea, la cooperación se emplea como referente para explicar las relaciones
cooperativas entre organizaciones que llevan a desempeños superiores y se
expresan en más de una veintena de formas como las alianzas estratégicas, los
contratos de colaboración, entre muchas otras (Ojeda, 2009). Es así como en la
Escuela de administración se ha avanzado en la reflexión en torno a la cooperación
de cara a las relaciones inter-organizacionales (Hernández, 2007) y se han llevado a
cabo algunas investigaciones y en consecuencia publicaciones, que permiten una
aproximación a los procesos de cooperación entre empresas (Grueso, 2009; Grueso,
Gómez y Garay, 2009a, 2009b, 2011).
1.1.6. Sostenibilidad. La sostenibilidad como tema de investigación en la Escuela de
Administración toma fuerza como resultado de la formulación de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible en el marco de la Agenda 2030, donde la empresa tiene un rol
relevante. Así, la investigación en torno a la sostenibilidad se ha ido consolidando
en los últimos años y se espera una mayor profundización y expansión sobre el tema
en el mediano plazo.
2. Descripción de la Línea
2.1. Origen del campo
Aunque la dirección estratégica (Strategic Management) es una disciplina relativamente
joven dentro de los estudios organizacionales, el uso del término estrategia en otros
ámbitos es antiguo. Estrategia es un término que proviene del griego estrategeia y significa
el arte del general en la guerra; como vocablo surge de la unión de dos palabras: strategos
que significa ejército y agein que significa conducir o guiar.
La estrategia cuenta con una continua y dinámica evolución semántica, tanto en el ámbito
práctico como académico (Bracker, 1980). La primera aproximación sobre el término se
identifica en torno al arte de dirigir en el ámbito militar1, donde se resaltan los trabajos de
Sun Tzu en el año 300 A.C; las reflexiones de Jenofontes y Tucidides en Grecia y de Polibio,
Pultarco, Tito Livio y Julio Cesar en Roma. Más recientes son los trabajos de Nicolás
Maquiavelo y Clausewitz (1977) con su libros El Principe y De la Guerra respectivamente. Se
dice también que el concepto de estrategia ha sido empleado por grandes escritores como
Shakespeare, Montesquieu, Kant, Hegel y Tolstoi, además de ser aplicado por famosos
militares y políticos como Maquiavelo, Napoleón, Bismarck, Yamamoto y Hitler (Sanabria,
2005).
En cuanto a la estrategia como concepto incorporado en la actividad económica, se
presenta después de la Segunda Guerra Mundial, a través de los escritos de Von Newmann
y Morgenstern sobre la Teoría de juegos, y en los estudios de la organización industrial con
el paradigma presentado entre 1950-1960 por Bain y Mason. Pero sería su nacimiento
formal como campo de estudio dentro del Management asumiendo el nombre de Strategic
Management a mediados del siglo XX cuando en la Escuela de Negocios de Harvard
comienza a impartirse el curso de Business Policy, donde se estudian algunos textos
seminales del campo como son Strategy and Structure (Chandler,1962), Corporate Strategy
(Ansoff, 1965), Business Policy: text and Cases (Learned et al, 1965/1969).
De acuerdo con Rivera y Malaver (2011), el surgimiento del campo de la estrategia ha sido
influenciado por desarrollos teóricos de algunos autores en teoría organizacional; tal es el
caso de Barnard (1938) y su concepción de la cooperación y Selznick (1957) con su
concepción de la competencia distintiva. Desde la primera concepción que aparece en la
literatura de la gestión y la gerencia, provista por Drucker (1954) en su seminal obra ‘La
práctica de la gestión’, la estrategia se fundamenta en el análisis de la situación presente,
la definición de qué son los recursos y qué deberían ser y la creación de los cambios
considerados necesarios para lograr el futuro deseado.
1 Ver: Diccionario De La Lengua Española - Vigésima segunda edición
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=estrategia
2.2. Demarcación del campo
Una de las grandes preocupaciones de cualquier campo de estudio, disciplina o ciencia se
encuentra en la delimitación de su campo de acción. El campo de la dirección estratégica
no es la excepción. Para Hoskisson, Hitt y Wam (1999) una de sus características es el ser
ecléctico. Sin embargo, se encuentran en la literatura algunos trabajos orientados a
delimitar el campo. El primero de ellos fue el elaborado por Rumelt; Schendel y Teece
(1994), quienes al establecer los asuntos fundamentales de la estrategia, sostienen que son
cuatro grandes preguntas sobre las que descansa el campo: ¿Cómo funcionan las
organizaciones?, ¿Por qué las organizaciones son diferentes?, ¿Qué limita el campo de
acción de una organización?, ¿Qué determina el éxito o el fracaso a nivel internacional?
Ellos plantean una serie de sub-preguntas. La Figura 3 permite tener una mayor claridad
acerca de lo anteriormente expuesto.
Figura 3. ¿Qué estudia la estrategia?
Fuente: Rivera y Cardona (2011)
¿Por qué las organizaciones
son diferentes?
¿Qué determina el éxito o
fracaso a nivel internacional?
¿Qué limita el campo de acción
de una organización?
¿Cómo funcionan las
organizaciones?
• ¿Cuáles son las presunciones quediferencian los modelos?
• ¿Existen prejuicios en toma de
decisiones y comportamiento?• ¿Cuál es la relación entre tamaño
organizacional y comportamiento?
• ¿Incide la diferencia de recursos?• ¿Es importante la localización?• ¿El equipo gerencial es
determinante?• ¿Cuál es su modelo de negocio?
• ¿Cuál podría ser el valor agregadode tener unidades centrales en unaorganización?
• ¿Por qué son diferentes las organizaciones?
• ¿Hasta qué punto las diferentes
culturas generan ventajas competitivas?
• ¿Existen reglas para la competencia global?
• ¿Cuáles son las discontinuidades
que inciden en el éxito de una industria de una industria?
Posteriormente Whittington (2001) escribe el texto What is strategy,and does it matter?
donde indica que la estrategia se preocupa de dos aspectos fundamentales: los procesos
llevados a cabo por las empresas y la generación de resultados. Esta propuesta logró
delimitar el campo de una manera más precisa.
Más recientemente Nag, Hambrick y Chen (2007), a través de un análisis documental logran
establecer que “The field of strategic management deals with the major intended and
emergent initiatives taken by general managers on behalf of owners, involving utilization of
resources, to enhance the performance of firms in their external environments” (p.944).
Un año después Furre y Thomas (2008) complementan el estudio anterior indicando que la
internacionalización, la definición de la misión, la generación de alianzas y la innovación
hacen parte de las temáticas centrales del campo.
Lo más reciente en la literatura sobre la delimitación del campo se encuentra en el trabajo
de Guerras (2011), quien sostiene que en el campo de la dirección estratégica existen tres
elementos que constituyen su columna vertebral: la empresa, el éxito y la estrategia como
decisión o conjunto de decisiones de alto nivel que definen la actuación básica de la
empresa. Siendo este último elemento lo que diferencia al campo de otros que estudian
diversos aspectos empresariales. En la Tabla 2 se puede encontrar la diferencia en las
investigaciones realizadas para delimitar el campo.
Tabla 2. Estudios realizados para delimitar el campo de la estrategia
Autores Foco de la estrategia
Rumelt; Schendel y Teece
(1994)
Funcionamiento de las empresas, diferencia de las
empresas, internacionalización, restricciones.
Whittington (2001) Procesos y generación de resultados
Nag, Hambrick y Chen
(2007)
Toma de decisiones, director general, recursos,
desempeño, firma, entorno.
Guerras (2011) La empresa, el éxito y la estrategia
Fuente: elaboración propia
2.3. Disciplinas aliadas a la estrategia
Igualmente es importante establecer que en el campo existen disciplinas asociadas a la
estrategia y su contribución a éste (Ver Figura 4).
La estrategia requiere del apoyo y contribución de otras disciplinas y ciencias para su
desarrollo: la economía, la sociología, la sicología, las ciencias políticas, etc. No puede
olvidarse el aporte de la biología, la física, la química. Cada disciplina, desde su óptica, ha
entendido el tema del grupo aportando elementos importantes para la evolución de la
estrategia
Sin lugar a dudas son los asuntos sobre los cuales se dieron las bases de la estrategia. Aún
quedan preguntas sin resolver, y los límites con otras disciplinas, como el comportamiento
organizacional, el mercadeo, la tecnología, cada vez son más difusos.
Figura 4. Contribución de otras disciplinas a la estrategia
Fuente: Rivera y Cardona (2011)
3. Tradición teórica en el estudio de la Estrategia
Con el ánimo de identificar la tradición teórica en el campo de la estrategia, es preciso
primero definir a qué hace referencia el concepto. Existen varias definiciones en torno de
la estrategia, desde distintos referentes, así, desde el institucionalismo Ostrom define la
estrategia una “actividad regularizada que ejecuta un individuo dentro de una estructura
de incentivos generada por reglas, normas y expectativas sobre la conducta probable de
otros en una situación influenciada por condiciones físicas y materiales relevantes” (1999,
p. 37). Chandler por su parte define la estrategia como “la determinación de las metas y
objetivos básicos de largo plazo de una empresa y la adaptación de cursos de acción y
asignación de recursos necesarios para llevar a cabo las metas (1962, p. 13-14).
En la consolidación de la estrategia como campo de estudio, se han generado diferentes
cuerpos investigativos, así por ejemplo, Bourgeois (1980) identifica un conjunto de
planteamientos en torno de la estrategia que apuntan hacia una aproximación normativa.
Economía Sociología
SicologíaCiencias
Políticas
Estrategia
Aporta en las actividades
del individuo como grupo
y en la descripción del
grupo de alta dirección.
Aporta en el tema del
análisis del poder de
negociación y de la
cooperación.
Aporta el estudio de la
mente del individuo, y se
relaciona con el tema de
las capacidades
dinámicas.
Aporta en el análisis de
los recursos; el estudio
de las transacciones.
Tal como lo señala Bourgeois (1980), dicha aproximación fundamentalmente busca explicar
el proceso de formulación de la estrategia, mediante la valoración del entorno y la
búsqueda de oportunidades que se correspondan potencialmente con las capacidades de
la empresa. En este primer conjunto de estudios se identifican los trabajos de Ackoff en
1970, Andrews en 1971, Ansoff en 1965, Katz en 1970 y Uyterhoeven, Ackerman y
Rosenblumen en 1973.
Otra corriente gruesa de estudios en el campo de la estrategia, corresponden a una
aproximación descriptiva. Dicha aproximación se ha centrado en ofrecer una explicación
acerca de cómo se forma la estrategia. De acuerdo con Bourgeois (1980), los trabajos
desarrollados por Chandler en 1962 y Cyert y March en 1963, contribuyeron con la
consolidación de esta aproximación. En ambos casos -aproximación normativa o
descriptiva- y tal como lo advierte Bourgeois (1980), el interés fundamental de los estudios
adelantados, se ha centrado en explicar el proceso de formulación de la estrategia.
Indistintamente de la aproximación a la que correspondan los estudios en estrategia, estos
han sido desarrollados empleando como base un conjunto de teorías, perspectivas,
paradigmas y/o modelos que hacen parte de las conocidas Teorías de la Organización y del
Strategic Management. A continuación se describen algunas de las más representativas.
3.1. Gerencia estratégica
En el campo del a estrategia, la gerencia estratégica se concibe como un proceso que busca
explicar la forma como se especifican los objetivos de la organización, se desarrollan las
políticas y planes para lograr dichos propósitos y se determinan los recursos necesarios,
dicho de otra forma, la gerencia estratégica es vista como una combinación entre la
formulación, implantación y evaluación de la estrategia (Raduan y colaboradores, 2009).
La gerencia estratégica como referente de estudio, tiene sus orígenes en los años 50’s del
pasado siglo con autores como Alfred Chandler, Philip Selznick e Igor Ansoff. En relación con
los elementos distintivos de la gerencia estratégica y retomando los trabajos seminales en
torno al tema, Chafee (1985) señala que la gerencia estratégica se caracteriza por el
reconocimiento de los procesos de adaptación que realiza la organización en función del
entorno. Así mismo, Chafee (1985) pone de manifiesto que la gerencia estratégica se
concibe como un proceso parcialmente planeado y parcialmente no planeado, así como
también señala que se trata de un proceso de carácter analítico pero también conceptual.
En su disertación sobre el tema, Chafee (1985) señala además que la gerencia estratégica
es un proceso que afecta toda la organización debido a que provee dirección y que esta
puede ser implantada tanto a nivel corporativo (estrategia competitiva) como a nivel de
negocio (estrategia de negocio).
3.2. Recursos de la firma
Los recursos de la firma se definen como un conjunto de factores que son propios y/o
controlados por la empresa (Amit y Schoemaker, 1993). En el estudio de los recursos de la
firma como generadores de ventaja competitiva, la perspectiva basada en recursos
(Wernerfelt, 1984) y el modelo basado en recursos de la firma defendido por Barney (1991),
se constituyen en los principales postulados.
La Perspectiva basada en recursos (Resources Based View) propuesta por Wernerfelt
(1984), se plantea como una herramienta proveniente de la economía, que permite analizar
la posición de los recursos de la firma. Mediante esta aproximación, se visualizan las firmas
como un amplio conjunto de recursos, muy en consonancia con los postulados de Penrose
en su trabajo seminal sobre la teoría del crecimiento de la firma en 1959 (Wernerfelt, 1984).
En torno a la conceptualización de los recursos, Wernerfelt (1984) señala que estos son
“bienes tangibles e intangibles que se encuentran vinculados semipermanentemente a la
firma” (p. 172) y que pueden ser concebidos a manera de fortalezas o debilidades. Así, se
consideran recursos de la firma los nombres de marca, el empleo de personal competente,
las alianzas, la maquinaria, la eficiencia en los procedimientos, el capital, entre otros.
En cuanto a los presupuestos básicos de la perspectiva de recursos de la firma, Wernerfelt
(1984) los resume así:
a. Las empresas pueden ser vistas en términos de recursos, en contraste con la
perspectiva tradicional de la organización.
b. Es posible identificar diferentes tipos de recursos, que pueden llevar a las
organizaciones a lograr altos niveles de rentabilidad
c. La estrategia para lograr empresas más grandes implica lograr un balance entre la
explotación de recursos existentes y el desarrollo de nuevos recursos
d. Una adquisición puede ser vista como la adquisición de un conjunto de recursos en
un mercado altamente imperfecto.
Otra mirada a los recursos de la firma en el campo de la estrategia, es aportada por Barney
(1991) con el modelo basado en recursos de la firma. En este sentido, Barney (1991) parte
de dos presupuestos básicos. El primero, donde señala que las firmas dentro de una
industria pueden ser heterogéneas con respecto a los recursos estratégicos que ellas
controlan. Y el segundo, mediante el cual postula que los recursos no son perfectamente
móviles a través de las empresas y que la heterogeneidad entre las empresas puede ser de
larga duración.
En el desarrollo de su modelo, Barney (1991) distingue tres conceptos que le subyacen:
recursos de la firma, ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida. En este sentido
Barney (1991) sostiene que los recursos de la firma son las fortalezas que las empresas
pueden usar para concebir e implementar sus estrategias; en consecuencia, categoriza
como recursos de la firma los bienes, las capacidades, los atributos organizacionales, los
procesos, la información y el conocimiento controlado por la empresa.
En su propuesta, Barney (1991) destaca tres tipologías de recursos: de capital físico, de
capital humano y de capital organizacional. Entre los recursos de capital físico, Barney
(1991) identifica la tecnología física usada en la empresa, el equipamiento, la localización
geográfica y el acceso a materias primas. Como recursos de capital humano, Barney (1991)
identifica el entrenamiento, la experiencia, la inteligencia y la visión de los directivos y
trabajadores en la empresa. Finalmente, por recursos de capital organizacional Barney
(1991) distingue la estructura formal de la organización, la planeación formal e informal, los
sistemas de coordinación y control, las relaciones entre los grupos y de la organización con
el entorno.
En la exposición de su modelo, Barney (1991) aclara que no todos los recursos de la empresa
son estratégicamente relevantes; para que adquieran esta condición, los recursos deberán
ser: valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles. Así, un recurso es valioso
cuando permite explotar oportunidades y neutralizar amenazas provenientes del entorno.
Barney (1991) plantea además que un recurso es raro, cuando no se encuentra distribuido
de manera homogénea a lo largo de las empresas.
En el modelo de recursos de la firma, para que los recursos se constituyan en fuente de
ventaja competitiva sostenida, también deben ser imperfectamente imitables y no
sustituibles. En este sentido Barney (1991) señala que un recurso imperfectamente imitable
es aquel que las otras organizaciones no poseen y que en definitiva no podrán tenerlo
debido a la confluencia de tres condiciones: condiciones históricas únicas, la ambigüedad
causal y la complejidad social. Finalmente, Barney (1991) defiende que para que un recurso
se constituya en fuente de ventaja competitiva sostenida, debe ser no sustituible.
El segundo aspecto de alto relieve en la propuesta de Barney (1991), es la distinción que
realiza entre ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida. Para este autor, las
organizaciones logran ventajas competitivas cuando una estrategia de creación de valor no
está siendo simultáneamente implementada por otro competidor. En contraste, una
ventaja competitiva sostenida implica que las otras empresas no tienen las condiciones de
duplicar o copiar los beneficios derivados de la implantación de la estrategia, debido al uso
de los recursos.
3.3. Capacidades Dinámicas
Frente a las condiciones del entorno, caracterizadas por la consolidación de industrias
altamente tecnificadas, planteamientos en torno a la estrategia, basados en los recursos de
la firma, resultan ser insuficientes, por lo anterior, Teece y Pisano en 1994, proponen una
aproximación denominada capacidades dinámicas. Las capacidades dinámicas como
paradigma, estudia de qué manera las organizaciones desarrollan capacidades específicas
y renuevan competencias con el fin de poder responder a los cambios del entorno (Teece,
Pisano y Shuen, 1997). Y al igual que otras propuestas en el campo de la estrategia, las
capacidades dinámicas como aproximación o paradigma, se plantea como un marco de
referencia que permite el logro de la ventaja competitiva (Teece y Pisano, 1994).
En su disertación sobre las capacidades dinámicas, Teece y Pisano (1994) plantean que los
orígenes de esta propuesta se encuentran en los presupuestos de Schumpeter sobre el
desarrollo económico. Así mismo destacan la contribución de Penrose a partir de su teoría
sobre el crecimiento de la firma. En la propuesta sobre las capacidades dinámicas Teece y
Pisano (1994) destacan también los aportes de Williamson (1975,1985), Barney (1985),
Nelson y Winter (1982), Teece (1988) y Wernerfelt (1984).
De acuerdo con Teece y Pisano (1994), la noción capacidades dinámicas resulta de la
conjunción de dos conceptos. Las capacidades, que enfatizan en el rol gerencial,
responsable de “la adaptación, integración y reconfiguración apropiada de las habilidades
organizacionales internas y externas, los recursos y las competencias funcionales hacia el
ambiente cambiante” (Teece y Pisano, 1994, p. 538). En complemento, definen lo dinámico,
como el carácter del entorno, que es cambiante. Por tanto, las capacidades dinámicas las
definen como “un subconjunto de competencias/ capacidades que permiten a la firma crear
nuevos productos y procesos y responder a las cambiantes circunstancias del mercado”
(Teece y Pisano, 1994, p. 538).
Tal como lo han planteado Teece y Pisano (1994), existe un conjunto de factores que
contribuyen a la creación de capacidades dinámicas, entre las que identifican los procesos,
las posiciones y los caminos. En relación con los procesos, Teece y Pisano (1994) señalan
que se trata de los procesos organizacionales y gerenciales e identifican como componentes
de esta categoría la integración, el aprendizaje y la reconfiguración y transformación.
En relación con el factor denominado posición, Teece y Pisano (1994) se refieren a la
postura estratégica que logra la organización a partir de procesos de aprendizaje, la
coherencia entre los procesos internos y externos, y la posición de la empresa en el tiempo,
con respecto de sus bienes. En este contexto, son considerados bienes los siguientes:
tecnológicos, complementarios, financieros y de localización. Una revisión posterior a la
clasificación de los bienes de la empresa, permiten incorporar a esta categoría los bienes
reputacionales, estructurales, institucionales y de la estructura del mercado (Teece, Pisano
y Shuen, 1997). Finalmente, Teece y Pisano (1994) señalan que las organizaciones logran
desarrollar capacidades dinámicas mediante caminos. Dichos caminos están determinados
por las dependencias y las oportunidades tecnológicas.
En su propuesta sobre las capacidades dinámicas Teece y Pisano (1994) realizan también
una distinción entre imitación, emulación y replicación. Por imitación estos autores definen
el hecho de copiar rutinas y procedimientos. La emulación es definida por Teece y Pisano
(1994) como el descubrimiento de formas alternativas por parte de las organizaciones que
les permiten lograr el mismo resultado. Y por replicación, estos autores señalan que se trata
de proceso mediante el cual las organizaciones llevan a transfieren o redistribuyen
competencias de un ámbito económico a otro.
Finalmente Teece y Pisano (1994) señalan que las capacidades organizacionales distintivas
son las que permiten lograr ventajas competitivas y generar rentas, si se basan en rutinas,
habilidades y bienes difíciles de imitar.
3.4. Perspectiva relacional
La perspectiva relacional surge como contraposición a los planteamientos de Porter (1980)
y Barney (1991) en torno a la forma como las organizaciones obtienen ventajas
competitivas. Así, Dyer y Singh (1998) ponen de manifiesto que para Porter (1980), los
retornos excepcionales se dan especialmente como producto de la pertenencia de las
empresas a una industria con características estructurales favorables. Así mismo Dyer y
Singh (1998) señalan que la propuesta de Barney (1991) sobre los recursos de la firma, se
centra en los recursos que ésta posee y en sus atributos: raros, no sustituibles, valiosos y
difíciles de imitar. Como resultado de lo anterior Dyer y Singh (1998) proponen la
perspectiva relacional, como una forma de obtener ventajas competitivas a través de las
relaciones que establece la organización con otras organizaciones. Estos autores consideran
entonces que los recursos críticos de la firma pueden extenderse más allá de los límites de
la empresa.
En el contexto de la perspectiva relacional se identifican nociones como las rentas
relacionales y la ventaja competitiva interorganizacional (Dyer y Singh, 1998). Así, las rentas
relacionales se definen como una “rentabilidad supernormal que se genera conjuntamente
en una relación de intercambio y que no puede ser producida por una empresa de manera
aislada, sino a través de las contribuciones idiosincráticas de los aliados”. Sobre esta noción
Dyer y Singh (1998) señalan además que una renta relacional se desarrolla cuando los
aliados combinan, intercambian o invierten en bienes idiosincráticos, conocimiento,
recursos y capacidades, y emplean efectivamente mecanismos de gobernación.
En el desarrollo de la perspectiva relacional Dyer y Singh (1998) identifican una serie de
mecanismos que preservan las rentas relacionales así: a) la interconexión de los activos
entre las organizaciones, b) la escasez de los socios, c) la indivisibilidad de los recursos, d) la
ambigüedad causal, e) la complejidad social, f) y la existencia de un entorno institucional
difícil de imitar.
3.5. Enfoque de red
En el campo de estrategia, el enfoque de red se constituye en uno de los desarrollos más
recientes cronológicamente hablando. Entre los principales expositores de este enfoque se
encuentra el trabajo de Håkansson y Snehota (1989,2006), quienes son reconocidos en la
literatura como representativos de la corriente europea en torno a este tema. Para
Håkansson y Snehota (1989,2006), la investigación tradicional en estrategia se ha centrado
en estudiar la forma como las organizaciones son efectivas en su entorno y en explorar los
procesos organizacionales requeridos para mejorar esa efectividad. Así mismo, estos
autores identifican que los principales desarrollos en torno de la estrategia se ha centrado
en conceptos provenientes de la biología como la supervivencia del más fuerte.
Apoyándose en los anteriores antecedentes y considerando una serie de supuestos
Håkansson y Snehota (1989,2006) plantean el enfoque de red. Uno de los supuestos que
dan fundamento al enfoque de red, es que las organizaciones operan en un contexto donde
el comportamiento es condicionado por un número limitado de contrapartes. De igual
forma, estos autores plantean que las organizaciones se vinculan en continuas interacciones
que se constituyen en el marco de procesos de intercambio y que dichas relaciones hacen
posible acceder y explotar recursos de las otras empresas. Håkansson y Snehota
(1989,2006), plantean además que las capacidades distintivas de las organizaciones son
desarrolladas a través de las relaciones interorganizacionales. Y consideran además que el
desempeño de una organización se encuentra condicionado al desempeño de otras
organizaciones que conforman una red.
En su propuesta sobre el enfoque de red, Håkansson y Snehota (1989,2006) identifican tres
nociones básicas: los límites organizacionales, la efectividad organizacional y la gestión de
la efectividad organizacional. Así, estos autores al concebir los límites organizacionales
consideran que las empresas pueden tener cierto nivel de control sobre los recursos que se
encuentran fuera de ella y que la división existente entre la organización y su entorno es
difusa. En torno a la noción de efectividad organizacional Håkansson y Snehota (1989,2006)
señalan que desde el enfoque de red, esta será producto de la capacidad relacional de las
organizaciones, acompañada de una cuasi-integración de actividades y conexión de
recursos.
Finalmente, para Håkansson y Snehota (1989,2006), el enfoque de red plantea una
aproximación distinta al concepto de gestión de la efectividad en las organizaciones. Así, de
acuerdo con estos autores la efectividad organizacional se obtiene a través de la generación
de una identidad estratégica basada en el comportamiento interactivo.
A partir del enfoque de Red, Håkansson y Snehota (1995) plantean el Modelo actores,
recursos y actividades, al cual le subyacen tres supuestos: la interdependencia que se da
entre las empresas que conforman la red, la heterogeneidad de los recursos y la co-
evolución que se da como producto de las interdependencias.
3.6. Perspectiva ecológica
La perspectiva ecológica surge como una propuesta que permite entender las fuerzas que
dan forma a las estructuras de las organizaciones a lo largo del tiempo (Hannan y Freeman,
1977). La propuesta de Hannan y Freeman (1977) en torno a la ecología organizacional se
encuentra inspirada en Amos Hawley quien mediante la Teoría neoclásica de la ecología
humana, explicó los patrones de adaptación de comunidades humanas en contextos
ecológicos. En el desarrollo de su propuesta, Hannan y Freeman (1977) también reconocen
la influencia del pensamiento de Stinchcombe, quien se interesaba en analizar los procesos
de cambio en el mundo de las organizaciones; así, desde la perspectiva ecológica se plantea
que las cohortes de organizaciones se encuentran determinadas por cuestiones sociales,
culturales y técnicas que son comunes en el entorno al momento de la creación de la
cohorte.
La perspectiva ecológica es una aproximación a la macro-sociología de las organizaciones
que ayuda a entender el comportamiento de las organizaciones desde diferentes niveles:
miembros, subunidades, organizaciones individuales, poblaciones y comunidades de
poblaciones (Hannan y Freeman, 1977). Así, al hablar de miembros, se hace referencia a los
empleados de la organización y por subunidades se entienden las áreas que conforman la
empresa. De otra parte, el nivel de organización representa la organización como tal y por
población se entiende el conjunto de organizaciones que se encuentran vinculadas en
actividades similares y con similares patrones de utilización de recursos. En torno a la noción
de población en el contexto de la ecología organizacional Hannan y Freeman (1977) señalan
además que éstas se forman como resultado de procesos de segregación, que incluyen
incompatibilidades tecnológicas y regulaciones gubernamentales.
De manera complementaria Hannan y Freeman (1977) señalan que al agruparse, las
poblaciones conforman comunidades de poblaciones, así, se trata de un sistema
funcionalmente integrado de poblaciones que interactúan y cuyos resultados se encuentran
determinados por los resultados de las organizaciones que conforman las poblaciones a las
que pertenecen.
3.7. Perspectiva de dependencia de recursos
La perspectiva de dependencia de los recursos es una propuesta que se contrapone a los
postulados de la perspectiva ecológica defendida por Hannan y Freeman (1977). La
perspectiva de dependencia de recursos fundamentalmente se focaliza en las decisiones, el
poder y las relaciones de influencia que afectan las acciones organizacionales, que tratan
de gestionar el medio ambiente. Desde esta perspectiva se plantea además que el entorno
de las organizaciones es relevante debido a su impacto en la estructura de las
organizaciones y en los procesos de decisión (Aldrich y Pfeffer, 1976).
Entre los antecedentes de la perspectiva de dependencia de recursos, Aldrich y Pfeffer
(1976) reconocen los aportes de Weber en 1968 quien mediante sus estudios identificó el
efecto de la estructura social sobre las organizaciones. Reconocen también el trabajo de
Selznick en 1949, en el que consideraba el entorno como una restricción externa de alta
relevancia y el trabajo de Bendix en 1959, en torno a la relación que se da entre ideologías
gerenciales y la estructura social.
De manera particular la perspectiva de dependencia de recursos postula que las
organizaciones no se encuentran en disponibilidad de generar los recursos y funciones que
necesitan para mantenerse a sí mismas. Mediante esta postura se advierte que las
organizaciones deben establecer transacciones y relaciones con elementos en el entorno
que pueden cubrir sus necesidades de productos y servicios (Aldrich y Pfeffer, 1976).
Desde la perspectiva de dependencia de recursos se concibe la organización como un ente
activo y con capacidad para cambiar, así como con capacidad para responder al medio
externo. De igual forma se concibe a los directores de empresa como personas que
gestionan el entorno tanto como a las organizaciones, siendo la primera actividad tan
importante como la segunda (Aldrich y Pfeffer, 1976).
De igual forma, desde la perspectiva de dependencia de recursos se plantea que la
organización afecta su entono así como las restricciones del entorno permiten la creación
de estructuras sociales consistentes con la supervivencia (Aldrich y Pfeffer, 1976).
Dado que la noción de entorno es clave en los postulados de Aldrich y Pfeffer (1976), estos
autores realizan una distinción. El entorno considerado como fuente de información y el
entorno considerado como un stock de recursos, así, en el primer caso, el concepto que le
subyace es la incertidumbre, en contraste, cuando el entorno es considerado como un stock
de recursos, el concepto básico es la dependencia. En consecuencia de lo anterior, Aldrich
y Pfeffer (1976) definen la dependencia de recursos en función de “la posición de
negociación de la organización focal con respecto a las organizaciones interactuantes” (p.
92).
3.8. Teoría de Juegos
Una teoría en la que se ha fundamentado el desarrollo del campo de la estrategia es la
Teoría de Juegos (TJ). Antes de abordar y de enmarcar la TJ es importante aclarar que ésta
es una teoría seria, que nada tiene que ver con diversión, entretenimiento ni tampoco con
lúdica. Muchos se preguntarán con extrañeza ¿pero por qué arrancar con una aclaración de
este tipo? Por una sencilla razón, todos los clásicos de la teoría de juegos en ciencias
sociales, parten de esta aclaración, así que, porque no hacerlo para la administración que
también es una disciplina social.
En cierto tipo de literatura, la TJ es identificada como la ciencia del proceso decisorio
estratégico. Así mismo, es definida como una herramienta poderosa para el entendimiento
de las relaciones establecidas y fracturadas en el camino de la competencia y la
cooperación. Para los directivos, representa una perspectiva alterna para visualizar el
proceso de solución de problemas. Se trata de la teoría del proceso decisorio independiente
e interdependiente, relacionada con la toma de decisiones multilaterales, donde el
resultado depende de las decisiones de dos o más jugadores autónomos, uno de los cuales
puede ser la misma naturaleza y donde ningún decisor único tiene el control absoluto de
los resultados (Kelly, 2003). La finalidad de la TJ es investigar de qué modo deberían
relacionarse los individuos racionales cuando sus intereses entran en conflicto; trata de
entender el conflicto entre seres racionales pero desconfiados (Poundstone, 1992).
Desde la TJ, los juegos pueden ser cooperativos (suma positiva), no cooperativos (suma
cero) o mixtos. En los cooperativos, los intereses de los jugadores coinciden de forma exacta
y el resultado depende de las decisiones derivadas de dichos intereses; en los no
cooperativos los intereses son diametralmente opuestos, las ganancias de un jugador
siempre se equilibrarán a las pérdidas del otro. En los juegos mixtos, los intereses de los
jugadores son simultáneamente opuestos y coincidentes (Kelly, 2003). La teoría ayuda a
encontrar soluciones óptimas para situaciones de conflicto y cooperación, bajo el supuesto
que los jugadores son instrumentalmente racionales y que actúan por su propio interés.
Aunque en algunos intentos de solución fracasan, la síntesis analítica misma, puede iluminar
distintas facetas del problema. De cualquier forma, ofrece una perspectiva interesante
sobre la naturaleza de la elección estratégica en circunstancias comunes o inusuales (Kelly,
2003).
Los principales conceptos a identificar en los juegos son: jugador, estrategia, pago y solución
(Shubik, 1996). A los tomadores de decisiones racionales se les reconoce como jugadores,
quienes además de recursos y líneas alternativas, cuentan con un sistema de preferencias
ordenadas (Shubik, 1996). La estrategia por su parte, es “una descripción completa de la
forma en que un jugador pretende jugar un juego, de principio a fin”. (Shubik, 1996, p. 42).
Mientras el pago está en función de la utilidad y del orden de preferencias del jugador, la
solución es el “resultado final de una actividad racional y motivada de los jugadores”
(Shubik, 1996, p 127).
Dado que en esta ocasión lo que convoca es el tema de la estrategia, será tratado de forma
particular, sin dejar desde luego, de conectarlo con los otros elementos identificados. En
teoría de juegos, la estrategia es un plan más específico, es una descripción completa de
una forma particular de jugar un juego, sin importar lo que el otro jugador haga y sin
importar qué tanto dure el juego. Una estrategia debe prescribir acciones tan
meticulosamente que nunca se tiene que tomar una decisión para implementarla
(Poundstone, 1992).
Las estrategias de los jugadores son mutualmente óptimas y en situaciones de equilibrio
(eficiente) logran la combinación de las mismas por lo que ninguno tendrá incentivos para
cambiarla. En este sentido, el Equilibrio Nash aparece cuando la elección estratégica de cada
jugador es la respuesta óptima a las elecciones de los otros jugadores; se observa cuando
nadie cambia la estrategia dadas las estrategias del otro jugador.
Para la teoría de juegos, el papel de la información en el pensamiento estratégico es de
suma importancia, es así que una proporción de dicho pensamiento se centra en predecir
lo que hará el otro jugador y otra en adivinar lo que sabe. En los juegos con movimientos
en secuencia, el segundo jugador recibe información sobre cómo jugó el primer jugador
antes de actuar, lo que no sucede en los juegos con movimientos simultáneos (Rasmusen,
1996). La estructura de información de un juego se divide en cuatro categorías: perfecta,
cierta, simétrica y completa.
En un juego de información perfecta, cada jugador está bien informado del estado de las
cosas en todo momento; en uno cierto, la Naturaleza no mueve después de que cualquier
jugador haya movido; en uno simétrico ningún jugador tiene información diferente de la de
otro jugador cuando mueve; y en uno completo la Naturaleza no mueve primero o su
movimiento inicial es observado por todos los jugadores (Rasmusen, 1996: 63).
Los juegos de estrategia son juegos que involucran dos o más jugadores (sin incluir la
naturaleza), cada uno tiene control parcial sobre los resultados. Dado que los jugadores no
pueden asignar probabilidades a las elecciones del otro, estos juegos involucran la
incertidumbre. De nueva cuenta, si los intereses de los jugadores coinciden se tratará de
juegos de estrategia cooperativa, si están en conflicto son suma cero, y si no están
completamente en conflicto ni son absolutamente coincidentes serán juegos de estrategia
de motivos mixtos. Estos últimos representan de forma más real las complejidades de la
interacción social y los procesos decisorios interdependientes, por lo que la mayoría de
teoría de juegos se concentra en estos (Kelly, 2003). Mientras las estrategias dominantes
(puras) a no cooperar conducen a equilibrios ineficientes (Dilema del Prisionero), las
estrategias mixtas llevan a equilibrios eficientes (Juego del Gallina).
La teoría de juegos ha sido ampliamente aplicada a la economía, la ciencia política, la
psicología social, la investigación de operaciones, la sociología, la antropología, la biología
y otras ciencias. Sin lugar a dudas el referente más cercano a la administración de empresas
es el de la economía, por lo que las aplicaciones más conocidas son las centradas en los
mercados oligopólicos concretamente en la colusión y la competencia. De igual modo, los
estudios de los bienes públicos de la economía política, resultan bastante familiares, sobre
todo en temas como impuestos, subsidios y compensaciones. A nivel macroeconómico se
reconocen las aplicaciones a problemas de comercio internacional. (Shubik, 1996).
4. Objetivos de la línea de investigación en Estrategia
4.1. Objetivo General
Generar conocimiento en torno a la consecución de desempeños superiores en las
organizaciones, alianzas, clusters y otras formas de cooperación entre organizaciones,
mediante el desarrollo de investigación básica, experimental y aplicada.
5. Proyectos De Investigación
A continuación se presentan los proyectos de investigación que en la actualidad se están
desarrollando en la línea de investigación.
Tabla 3. Proyectos de la línea de investigación en Estrategia
Título del proyecto Nombre del
investigador
Principal
Vigencia
Sustainability integration: Aligning organisational needs and stakeholder requests
Mireia Guix Navarrete
Marzo de 2017 Marzo de 2019
Mission statements content and readability and their relation to financial and innovation related performance measurements
Julian David Cortés Sanchez
Enero de 2019 Enero de 2010
Turbulencia empresarial en Colombia. Fase III
Hugo Alberto Rivera Abril de 2018 Abril de 2019
Desempeño social corporativo, emociones RSE y su efecto sobre la confianza y el compromiso con la organización en medianas organizaciones del sector turístico en Guadalajara (México) y Bogotá (Colombia)
Merlin Patricia Grueso Hinestroza
Enero de 2018 Enero de 2020
6. Equipo de trabajo actual
Mireia Guix Navarrete, Profesora Asistente
Julian David Cortés Sánchez, Profesor Principal
Hugo Alberto Rivera, Profesor Principal
Merlin Patricia Grueso Hinestroza, Profesora Titular
7. Trabajos Publicados
7.1. Mireia Guix Navarrete- Profesora Asistente
7.1.1. Artículos de investigación
Guix, M, Bonilla-Priego, MJ. and Font, X. (2017) The process of sustainability reporting in
international hotel groups: an analysis of stakeholder inclusiveness, materiality and
responsiveness, Journal of Sustainable Tourism 26 (7), 1063-184. Doi:
10.1080/09669582.2017.1410164
7.1.2. Capítulos de libro
Font, X. & Guix, M. (2018) Corporate Social Responsibility in tourism. In Cooper C. Gartner,
B., Scott, N. & Volo, S., Sage Handbook of Tourism Management. ISBN:
9781473974241.
Guix, M y Grueso, M. (2017) Organizaciones y sostenibilidad: un reto para el país. En
Fernando Pérez Medina, D. En diálogo con la tierra: por una Colombia sostenible.
Bogotá: Universidad del Rosario. ISBN: 9789587840049.
7.2. Julian David Cortés Sánchez- Profesor Principal
7.2.1. Artículos de investigación
Cortés-Sánchez, J. (2018). Mission statements of universities worldwide - Text mining and
visualization. Intangible Capital, 14(4), 584-603. https://doi.org/10.3926/ic.1258
Cortés-Sánchez, J. (2018). Institutional strength, peacebuilding, and productive
entrepreneurship - Exploratory Analysis in Colombia. Business: Theory and Practice,
19(1), 99-113. https://doi.org/10.3846/BTP.2018.10
Cortés-Sánchez, J. & Grueso, M. (2017). Factor analysis evaluation of Schein's career
orientations inventory in Colombia. Business: Theory and Practice, 18(1), 186-196.
https://doi.org/10.3846/btp.2017.020
Cortés-Sánchez, J. (2016). Eficiencia en el uso de bases de datos para la producción científica
en universidades de Colombia. Revista Española de Documentación Científica. 39(2),
e130. https://doi.org/10.3989/redc.2016.2.1320
7.2.2. Libro
Cortés-Sánchez, J. & Cardona, D. (2015). Gobierno Electrónico en América Latina. Bogotá:
Editorial de la Universidad del Rosario https://doi.org/10.7476/9789587386400
7.2.3. Capítulos de libro
Cortés-Sánchez, J. (2019). Patents for all: a content analysis of an open-access dataset of
Colombian patents 1930–2000, en Analysis of Science, Technology and Innovation
in emerging economies, en prensa por Springer-Nature
7.2.4. Working papers
Cortés-Sánchez, J. (2018). A bibliometric outlook of the most cited papers in business,
management and accounting in Ibero-America. Working paper – Escuela de
Administración No. 153. Bogotá: Universidad del Rosario.
http://repository.urosario.edu.co/handle/10336/18009
Cortés-Sánchez, J. (2017). Mission and vision statements of universities worldwide - A
content analysis. Working paper – Escuela de Administración No. 152. Bogotá:
Universidad del Rosario. http://repository.urosario.edu.co/handle/10336/13807
7.3. Hugo Alberto Rivera Rodriguez- Profesor Principal
7.3.1. Artículos de investigación
Vargas, S; Rivera-Rodríguez, H. (2019). Business Resilience a Dynamic Capability to
Overcome Extreme Adversity. Espacios 40 (6), 1-13
Rivera-Rodríguez, H. A., Rojas, N. M., & Maldonado, L. V. (2018). El concepto de modelo de
negocio: Evidencia desde una pyme latinoamericana de calzado. Teknos revista
científica, 117-127.
Rivera-Rodriguez, H.A; Osorio, Luis: Segura, B (2018).How to cope the business turbulence:
Prospective study of the Mamonal Port in the City of Cartagena (Colombia). Espacios
39 (24), 9
Vega, O., Rivera-Rodriguez, H.A., & Malaver, N. (2017). Contrastación entre expectativas y
percepción de la calidad de servicio del sistema de transporte público de autobuses
en Bogotá. Revista ESPACIOS, 38(43).
Rivera, H, Pulgarin, S.A (2018). Business coevolution: considerations from the mobile
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Rivera-Rodríguez, H. A., Garcia-Merino, T., & Santos-Álvarez, V. (2017). How to Thrive in
Turbulent Business Environments: Case Colombia’s Mobile Telephony Industry.
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Laverde-Verastegui, G. L., & Rivera-Rodríguez, H. A., (2017). La disrupción: El punto de
partida de la resiliencia o del fracaso empresarial (Reflexiones desde la ingeniería).
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organizacional y turbulencia del entorno. Revista ESPACIOS| Vol. 37 (Nº 19)
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corporativa en las instituciones de educación superior. Revista ESPACIOS| Vol. 37
(Nº 27)
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7.3.2. Libros
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7.3.3. Working Papers
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Ceballos, M., Higuita, C., Rivera-Rodriguez, H. A., Gómez, C., & Flórez, J. A. (2012).
Perdurabilidad empresarial: caso sector empresas sociales del Estado (ESES),
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