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LOCCS 2011 29/0
5/11
BERATER SCHLÄGT KLIENTEN KLIENT SCHLÄGT BERATER
DR MARCIN REMARCZYK
AGENDA
EINFÜHRUNG & DIE MANDATE
ERGEBNISSE
‘ 3
EINFÜHRUNG & DIE MANDATE
EINFÜHRUNG Untersuchung der Machtressourcen innerhalb der Berater/Klienten Beziehung anhand von IT-Beratungsprojekten in Großbritannien
Im Fokus Zusammenhang zwischen Macht AV und drei Unabhängigen Variablen UV:
// Motive der Beratungsnachfrage // Wissensressourcen // Sektor des Klienten
Telekommunikationssektor vs. Öffentlicher Sektor
‘ 5
TELEKOMMUNIKATIONMandat A:
// Systemkonfiguration im Rahmen eines M&A// Beratungsfirma als End-To-End Anbieter // Dauer 18 Monate // 150 Berater sowie Subunternehmer
Mandat B:
// Privatisierung eines mitteleuropäischen ehemals staatlichen Unternehmens // Cross-Border Integration // Beratungsunerfahrener Klient // 40 Berater
DIE MANDATE
‘ 6
ÖFFENTLICHER SEKTORMandat C:
// Agentur des Britischen Verkehrsministeriums// Langfristige gefestigte Partnerschaft
// Hoher Beraterautonomiegrad // 70 - 80 Berater
Mandat D: // Britisches Ministerium// Komplexe Mandatsstruktur mit Beraterporfolio
// Multi-Tower Multi-Offering// 120 Berater
DIE MANDATE
‘ 7
ERGEBNISSE
ZUSAMMENHÄNGE UV & AV
ERGEBNISSE
‘ 9
MOTIVE DER NACHFRAGE
WISSENSRESSOURCEN
SEKTOR DES KLIENTEN
MACHTRESSOURCEN
UV
AV
TELE-KOMMUNIKATION
ÖFFENTLICHER SEKTOR
MOTIVE & MACHTKeine signifikanten Sektorenunterschiede: Pseudoprivatisierung
Risikomanagement (Offizielles Motiv) // Risk Reward Strategy (Reward Power) // Pain-Gain Sharing (Coercive Power)
Beraterautonomie auf der operativen Ebene – implizites Abtreten von Verantwortung
Beraterinstrumentalisierung bei organisationsinternen Gefechten (Latentes Motiv; Verfügungsmacht)
ERGEBNISSE
‘ 10
WISSEN & MACHTKlienten zu Beginn mit besserem Verständnis hinsichtlich der organisationspolitischen Gegebenheiten (Informationsmacht)
Im Mandatsverlauf wachsende Wissensasymmetrie (Expertenmacht)
Berater durch Knowledge/Skills/Attitude KSA überlegen (Referent Power, Identifikationsmacht)
In Ausnahmefällen Berater als Double Dealing Agents (Expertenmacht)
ERGEBNISSE
‘ 11
WISSEN & MACHTMittleres und gehobenes Management: Diskrepanz bei Zielsetzungen des Wissenstransfers
“… reluctance to release staff to participate in the training programme. Reasons are availability and costs. […] client reps are not willing to be seen to be working with consultants.”
Sabotage durch bewusste Verweigerung der Wissensaufnahme
Klientenintern: Vorteilsverschaffung gegenüber konkurrierenden Strukturen durch das Aneignen von Beraterwissen
ERGEBNISSE
‘ 12
SEKTOR & MACHT“Consultants are very much process driven while the client thinks often short-term and is highly dynamic …”
Hohe Dynamik des Telekommunikationssektors resultiert in höheren Umstellungskosten: Stärkung der Beraterposition
Emanzipationsgrad und Beratungserfahrenheit besonders im Öffentlichen Sektor hoch (Verfügungs-/Handlungsmacht)
Telekommunikation: Heterogenes Auftreten gegenüber den Beratern schwächt die Stellung des Klienten und erhöht Mandatskomplexität
ERGEBNISSE
‘ 13
DANKE