Lógica da Venda_Completo

5/28/2018 Lgica da Venda_Completo

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A LGICA DA VENDA 1

A LGICADA VENDA

PAULO CSAR SILVEIRA

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Copyright Paulo Csar Silveira 2003

Proibida a reproduo no todo ou em parte,

por qualquer meio, sem autorizao do editor.

Direitos exclusivos da

CLIO LIVRARIA COMERCIAL LTDA.

ISBN 85-86234-XXXXX

Capa:

Editorao eletrnica: Polis

Preparao e reviso de textos: Ana Luiza Couto

Rua Texas, 1131 Brooklin Novo

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E-mail: [email protected]

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Prefcio

O varejo est passando por muitas transformaes em todos os nveis:tecnolgico, organizacional e na gesto dos negcios. Essa mudana j pode serverificada no perfil dos profissionais de vendas que vm sendo procurados pelasempresas. Se antes a escolha dependia exclusivamente da habilidade do vende-dor em reverter argumentos negativos em respostas positivas para conquistar ocliente, hoje a arte de vender est sendo transformada na lgica da venda, base-ada nos princpios da administrao moderna, no desenvolvimento da sensibi-lidade e na compreenso de todos os fatores internos e externos que possamafetar esta relao.

A concorrncia acirrada entre empresas tambm tem contribudo para ace-lerar a profissionalizao no varejo. Enganam-se os que ainda acreditam que apermanncia no comrcio tem outro caminho.

O planejamento no varejo, que antes era visto como quimera e relegado asegundo plano diante das obrigaes do dia-a-dia, passou a ganhar fora dentro

dos estabelecimentos. Nesta realidade, o cumprimento de metas e comprometi-mento com os resultados, alm de aes pr-ativas, tornam-se imperativas nesteprocesso. Por esta razo se sobressair aquele profissional de vendas que j anteviuesta demanda e vem se preparando para os novos tempos.

No livro A Lgica da Venda, o autor estabelece de maneira didtica e numalinguagem acessvel as ferramentas necessrias para a formao deste profissio-nal to esperado e necessrio para o mercado. O interessante que essa publi-cao, embora tenha como pblico-alvo os profissionais do varejo, serve comoreferncia para todos independente do ramo de atuao que desejam buscara excelncia na prestao de servios, pois um estmulo constante mudana.

A adoo de uma postura mais assertiva diante dos acontecimentos instiga o

leitor, desde o incio, a tomar as rdeas da situao e o quanto esse comporta-mento pode benefici-lo, no apenas no campo profissional mas em outros as-pectos da sua vida.

Ao enfocar a importncia do esprito de liderana, por exemplo, o autor dis-corre sobre as qualidades necessrias para a formao de um lder: eficincia nacomunicao, autoconfiana, autocontrole e perseverana para alcanar os seus

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objetivos. Com esta proposta, sai de cena o colaborador que apenas cumpre

ordens e ganha fora aquele que tem uma viso empreendedora da sua funo.Este empreendedorismo pode ser exemplificado no tratamento com a clien-

tela, em no se deixar abater com os possveis insucessos e estar sempre pronto arecomear, buscando a automotivao para vencer os desafios. O que deve serobservado que antes esta postura era cobrada apenas da diretoria da loja; noentanto, como hoje cada vez mais importante delegar e compartilhar informa-es, fundamental que esse conceito seja disseminado para todos os envolvi-dos no negcio para surtir os resultados esperados.

Sob essa tica, o vendedor precisa estar cada vez mais bem informado, noapenas dos produtos da loja, mas das necessidades e interesses dos clientes. Con-siderando que a informao a base deste conhecimento, no basta saber ape-

nas vender, preciso saber o porqu, como e para quem fazer a venda.Este questionamento torna-se constante dentro do livro, seja nos temas abor-dados como nos testes que so aplicados, para que o leitor possa buscar respos-tas para as indagaes do dia-a-dia. Questionar-se normalmente est intrnsecono comportamento do ser humano, mas o que o autor prope que as respostassejam a alavanca para novas atitudes. Embora esta mudana seja interna, h umincentivo tambm para atentar para o marketing pessoal e o quanto conheci-mentos, como administrao do tempo e um autoplanejamento, podem fazer adiferena.

A comunicao tambm ganha um papel fundamental neste processo, pois oautor em vrios momentos enfatiza a fora do dilogo e os problemas que po-dem ocorrer quando h uma falha ou rudo nesta relao. Ele enfatiza a impor-

tncia do trabalho em equipe e at identifica problemas que possam ocorrernesta fase, ajudando a solucion-los com dicas teis para o nosso dia-a-dia. Orespaldo dessas informaes baseado numa bibliografia extensa, com citaesde autores nacionais e estrangeiros, mas, principalmente, na experincia adqui-rida no tratamento destes temas.

Como um dos compromissos da Alshop entidade ligada ao varejo con-tribuir para a formao de lideranas no comrcio, fomentando essa decisocom informao, preparo e conhecimento, certamente a publicao de um livrocom este propsito ser um importante reforo para acelerar esse aprendizado.

Nabil SahyounPresidente da Alshop

Associao Brasileira de Lojistas de Shopping

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Agradecimentos

Agradeo aqueles que fazem algo pelo prximo, que lideram de forma in-consciente e que demonstram prosperidade em suas atitudes. As professoras quetive e mestres que tenho at hoje e as centenas de pessoas com quem tenho con-tato dirio e que tanto me agregam como pessoa e como profissional.

Aos meus parceiros que hoje somam mais de trezentas empresas pelo Brasil e76 na cidade de Guarulhos.

As revistas da Alshop (Associao dos Lojistas de Shopping do Brasil), HSMManagement,Voc SA,Vencer, ERA (Revista de Administrao de Empresas daFundao Getlio Vargas), RH Plus e RH em Sntese, Vende Brasil, Venda Mais,Revista SHOWROOM da Volkswagen, T&D, Pequenas Empresas Grandes Neg-cios, Escola Superior de Propaganda e Marketing, Revista Meu Prprio Negcio, quetanto me agregaram idias por meio de seu trabalho srio e seleto para o crescimen-to do nosso pas.

Agradeo as empresas Mc Donalds, Poly Processing Corporation e a Xerox

do Brasil por terem me dado oportunidade de aprender, tanto como ter postura deum executivo desde a etiqueta nos negcios at a liderana prpria e de equipes.

Agradeo de forma especial ao jornal Olho Vivo, na pessoa do Sr. ValdirCarleto, Koga Foto Express, na pessoa do Sr. Adriano Gama Filho, ao ColgioMatter Amabilis e Pequeno Prncipe na pessoa do Sr. Carlos, da Cultura Inglesaem nome da Sra. Maria Amlia Marin, Setenet na pessoa do Sr. Marcio Patrus ea Alshop na pessoa do Sr. Nabil Sahyoun, S. Stein Joalheiros na pessoa do Sr.Ademir S. Stein e aos meus amigos pessoais Gilberto Calzolari, Shodi, Gerson eNancy Coronado, Antonio Wuo, Leandro Chiaratto e Juarez, por representarempara mim exemplos de dignidade, transparncia, prosperidade e liderana.

E sou grato principalmente a minha famlia. E homenageio a minha mulher

Daniela e meus filhos Paulo, Julio e Gabriel, e espero imortalizar nesta obra umaforma de continuao cada vez mais prspera das nossas razes e cultura pormuitas geraes. Em especial ao meu pai que sempre me ensinou que o maiorpatrimnio de um homem o crditoe a minha me que nunca fraquejou e meensinou as virtudes de ser um filho excelente. Suas contribuies ao livro ALgica da Venda foram maiores do que imaginam, pois foram oito anos de

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trabalho sacrificando noites de sono, viagens, lazer, relacionamento e muitas

outras coisas muito importantes de que acabei abrindo mo para que esta obrapudesse ser feita.

E ao Grande Arquiteto do Universo que junto a sua bblia da Natureza nostransparece em suas infinitas lies e nos d sade, paz e prosperidade para rea-lizarmos tudo que desejarmos.

A todos vocs eu dedico essa frase de um dos mestres do relacionamentohumano e prosperidade.

IDENTIDADE Por Richard Bach

Os semelhantes se atraem, limita-te a ser quem s:sereno,transparente e brilhante.

Quando irradiamos o que somos, quando s fazemos o quedesejamos fazer, isto afasta automaticamente quem

nada tem a aprender conosco e atrai, sim,a quem tem algo a aprender e tambm algo a nos ensinar.

Por isso eu lhe digo:Todo homem que encontro superior a mim em alguma coisa. E nesse particu-lar eu aprendo dele o seu melhor e complemento a minha essncia. E quero com

toda certeza aprender muito com voc .Muito obrigado pela sua considerao e amizade!!

Muito obrigado por tudo.

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Sumrio

CAPTULO 1

DESENVOLVENDO LIDERANA

Por que ser um lder?.......................................................................................... 11Competncias ..................................................................................................... 12Planejamento ...................................................................................................... 18Questionrio de entrevista ................................................................................. 29Criatividade ........................................................................................................ 39Falar em Pblico ................................................................................................. 42Liderana............................................................................................................. 56Retrato de um lder ............................................................................................ 64

CAPTULO 2

MARKETING PESSOAL

Esteretipos......................................................................................................... 75Aparncia pessoal ............................................................................................... 76Atitudes negativas: evite-as ................................................................................ 79Atitudes positivas ............................................................................................... 83

CAPTULO 3

TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES

Sobre gansos e equipes ....................................................................................... 95Vida em grupo .................................................................................................... 96Vantagens do trabalho em grupo ...................................................................... 98Equipes que geram lucro ou prejuzo ............................................................... 99

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8 SUMRIO

A Cooperao precisa ser conquistada............................................................ 104

Feedback ........................................................................................................... 105Funes positivas / idias................................................................................... 106Funes negativas / idias .................................................................................. 107Percepo .......................................................................................................... 107Papis complementares .................................................................................... 110Administrando conflitos de forma produtiva ................................................ 112Tomar decises acertadas com eficcia ........................................................... 115A liderana e a forma de agir ........................................................................... 120Fazendo sua reunio se tornar um sucesso ..................................................... 128Fatores Motivacionais ...................................................................................... 133

CAPTULO 4

COMUNICAO: A CHAVE DA LIDERANAE DA MOTIVAO

O processo da comunicao ............................................................................ 135Fatores que dificultam a comunicao ........................................................... 136Saber ouvir ........................................................................................................ 137Emissor entre o falar e o escrever .................................................................... 138Comunicao e resultados ............................................................................... 140A sugesto e o sucesso no mundo dos negcios ............................................. 141

Concentrao.................................................................................................... 151

CAPTULO 5

Network 155

Como vai seu Network? ................................................................................... 156Como e porque investir no seu Network ........................................................ 158Questionrio ..................................................................................................... 166

CAPTULO 6

Andragogia 175

As oito idades do homem ................................................................................ 176Pedagogia x andragogia ................................................................................... 190Didtica ............................................................................................................. 191Recursos idticos .............................................................................................. 205

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CAPTULO 7

INTELIGNCIAS MLTIPLAS E SUAS INFLUNCIASNO MUNDO DOS NEGCIOS

Perfis de inteligncias ....................................................................................... 209Ciclos pessoais .................................................................................................. 222Seis Princpios da Persuaso ............................................................................ 223CINCOMTODOSDEPERGUNTASPERSUASIVAS .......................................................... 223

CAPTULO 8

TCNICAS DE VENDAS

A importncia do mtodo ............................................................................... 225O que mtodo de vendas ............................................................................... 225A linguagem do mtodo .................................................................................. 226Como elaborar um mtodo de vendas ............................................................ 226Prospeco-externa e interna .......................................................................... 226Recapitulando ................................................................................................... 234Regras de ouro para negociar .......................................................................... 235Seis principios da persuaso na comunicao ................................................ 244Dicas de relacionamento.................................................................................. 248Vendedor de hoje .............................................................................................. 252

Todo mundo vendedor .................................................................................. 252O medo da mudana ........................................................................................ 258

CAPTULO 9

QUANTO E COMO COBRAR?

Quanto e como um consultor ou profissional liberal deve cobrar ............... 271Preo e custo ..................................................................................................... 272Valor X preo .................................................................................................... 275Preo de mercado ............................................................................................. 277

BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 279

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10 SUMRIO

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Desenvolvendo liderana

Por que ser um lder?

Um chefe pode obrigar uma pessoa a fazer um trabalho, especial-mente durante tempos econmicos difceis. Mas no pode, por defi-nio, obrig-la a entregar sua paixo e imaginao regularmente.Entregar paixo e imaginao um ato voluntrio, um ato muitoimportante, numa poca em que o crebro (mais que o msculo) setem convertido na pedra angular do xito e do valor agregado.

Tom Peters

De certo modo, existem dois tipos de pessoas no mundo: um de pessoasreconhecidas como excelentes exemplos e as quais chamamos de lderes e o ou-

tro das que chamamos de seguidores.Se voc escolheu ser um lder, provavelmente sabe o preo que ter de pagarpor isso como, por exemplo, estudar muito, dedicar-se mais em tudo que fizer,receber crticas constantes, e servir as pessoas sempre com entusiasmo e prazer,mas, em compensao, ter tambm muito mais prosperidade, reconhecimentopessoal e profissional e, conseqentemente, retorno monetrio.

J o seguidor, em compensao, ter pouco ou nenhum reconhecimento, mes-mo porque raramente espera coisas que saiam do mnimo e vive em condiode sobrevivente. Na maioria das vezes no sofre muito e no faz quase a diferen-a, nem para si, nem para o mundo. Ser seguidor em nossa situao atual muito perigoso: no incio do sculo o trabalhador em 90% dos casos trabalhavacom os msculos; hoje 90% das pessoas trabalham com o crebro, pois as em-

presas procuram por crebros de obra, e o trabalho de seguidor, infelizmente, quase sempre mo-de-obra temporria ou no, que quase no tem valor, e pas-sando a ser a pessoa e a profisso descartveis.

CAPTULO 1

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12 DESENVOLVENDO LIDERANA

Como buscar essa Liderana?

Ningum nasce lder; entretanto, se voc segue um lder, ter a oportunidadede se tornar um, pois aprender com ele nas suas aes, atitudes e habilidadescomo o mundo poder contribuir para a sua prosperidade pessoal e profissional.

Existem excees em relao a seguidores que fracassam, porque seguiramlderes errados, de pouca tica e inteligncia, por isso no amadureceram comopessoas e como profissionais.

Se observarmos e acompanharmos lderes de perto, mesmo como seguido-res, provavelmente iremos nos transformar em um lder em breve.

Um seguidor inteligente possui a vantagem de ter um lder como o mentorcom muitas vantagens agregadas, entre elas a oportunidade de cometer menoserros e mais acertos, aprender a ter um melhor marketing pessoal, comunicao

eficaz, tica, diplomacia, etc.Citaremos a seguir 40 competncias que a experincia de seminrios, treina-

mentos, cursos, dinmicas, etc. acrescentaram-nos e, com certeza, o auxiliarono seu processo de crescimento contnuo como lder.

Competncias

1) Comunicao eficazCada vez mais, saber transmitir informaes de forma objetiva, consistente e

eficaz mostra-se fundamental para obter sucesso em qualquer rea de trabalho,principalmente em se tratando de uma posio de liderana. Um bom lder deve

saber comunicar e transmitir de forma clara seu conhecimento, necessidades,informaes e prioridades, caso contrrio, muitos equvocos sero gerados e otranstorno ser imenso.

2) Ter autoconfianaLderes so pessoas que inspiram confiana nos outros, portanto essencial

que eles possuam autoconfiana plena em suas capacidades, conhecimentos eatitudes. Eles devem se conhecer de forma que possuam grande noo de suasvirtudes (que devem cada vez mais ser superadas), e saber quais so suas limita-es (que devem ser diminudas ao longo do tempo), para que possa delegartarefas que no est apto a realizar para outras pessoas.

Um lder deve ter a audcia, coragem e determinao para ousar coisas ino-vadoras sem o medo de fracassar. Atitudes positivas so fundamentais para quequalquer coisa seja bem feita, foque-se nelas, afinal voc tem conscincia do quevoc pode!

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3) Ter autocontroleUm lder coordena pessoas, incentiva-as e as motiva a realizar tarefas, analisa

problemas, prope solues, administra atividades, guia pessoas, etc. Todas es-tas tarefas so de grande importncia e responsabilidade e iro determinar osucesso ou no da equipe. Para que tudo isto seja feito de forma consistente egere sempre bons resultados, o lder precisa manter a mente no lugar; necess-rio grande autocontrole para tomar as decises certas e evitar futuros transtor-nos, estresse e queda de produtividade. Um lder sem autocontrole como umabssola quebrada, alm de no levar ao objetivo almejado, acabar guiando todaa equipe para caminhos errados, fazendo que todos se percam, duvidem de suacapacidade e sejam contaminados pela falta de controle.

4) Ter justia com as pessoasOs bons membros de uma equipe prspera sempre estaro dispostos a reali-zar tarefas e assumir responsabilidades de forma extremamente dedicada e deci-dida; os resultados deste empenho podem ser excelentes, satisfatrios, ou insufi-cientes/insatisfatrios. Portanto, um bom lder deve: reconhecer e prestigiarexcelentes resultados, incentivar a melhora de resultados insuficientes e indicaros caminhos para corrigir os resultados insatisfatrios. Nunca puna uma pessoaem caso de erros, mas faa que ela aprenda com eles.

Em contrapartida existem funcionrios que por desmotivao, insatisfaoou pura falta de tica passam a no realizar suas tarefas de forma satisfatria, acometer erros de forma proposital, ou a sabotar as atividades da equipe. Nestescasos a punio no s recomendada, como se faz necessria, porm seja justo,analise todos os fatos antes de tomar uma deciso, seja firme, e tenha conscin-cia de que ter que assumir as conseqncias caso voc aja de forma injusta.

5) Ter perseveranaEm certa ocasio perguntaram a Thomas Edison como ele se sentia tendo

fracassado 999 vezes antes de conseguir criar a lmpada. E ele respondeu: Euno fracassei nenhuma vez, mas sim, descobri 999 maneiras de como uma lm-pada NO funciona.

Um lder deve transmitir segurana, autoconfiana, determinao e perseve-rana. Ele deve ter metas muito bem traadas e fazer o mximo possvel para cum-pri-las; mudar o rumo a ser tomado vlido, mas desistir do objetivo: NUNCA.

Alm de ser uma pessoa determinada e perseverante, o lder deve fazer quesua equipe assuma a mesma postura, assim nenhum trabalho ser deixado delado, ou empurrado (e no delegado) para outras pessoas; continuar tentando extremamente importante para qualquer atividade, seja na vida profissional oupessoal.

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6) Ter planejamentoTer conscincia do andamento da situao que est sendo vivenciada vital

para exercer uma boa liderana. Entretanto, s isto no basta, preciso conhecera fundo experincias anteriores e ser visionrio o suficiente para, ligando estasinformaes, traar metas desafiadoras porm possveis de serem alcanadas e,junto com a equipe, definir os possveis caminhos e decises a serem tomados.Afinal, como disse Lewis Carroll, se voc no sabe onde quer chegar, o caminhoque voc tomar no far diferena.

Dicas prticas para a administrao do seu tempoA administrao do tempo o ajuda a prevenir muitos problemas e distraes

que podem interromper e prejudicar o andamento do seu trabalho.

Um lder tem vrias atividades importantes e por isso preciso administrarbem o seu tempo para no se perder na agitao.Algumas regras so triviais para organizar a papelada que ir chegar at voc

todos os dias, como nas dicas abaixo: Separe e responda a correspondncia imediatamente. No a deixe acumu-

lar, use trinta minutos no incio do dia ou no final do expediente para fazerisso.

Jogue no lixo tudo o que for intil, no guarde papis que voc acha que umdia ir precisar. Procure a informao certa no momento certo que isso ga-rantir uma qualidade maior nas suas informaes e agregar um maior va-lor ao seu rendimento como pessoa e como profissional.

Classifique a correspondncia regular que voc recebe e crie uma pasta de

arquivo para cada categoria. No crie pastas para assuntos gerais / diversos, pois a voc ir colocar tudo

que deveria estar no lixo. Cuide de cada documento apenas uma vez, se possvel. Prepare modelos de cartas, relatrios rotineiros, deixando prontas frases e

pargrafos padronizados. Utilize esses itens previamente armazenados emseu computador.

No guarde cpias de relatrios j utilizados, elimine o que puder, s guardeo que for estritamente necessrio (alguns documentos da empresa so neces-srios permanecerem guardados por vrios anos).

No necessrio comprar arquivos caros, grandes, mantenha uma pasta

sanfonada para os dias do ms, de forma a garantir que coisas importantesestaro visveis e na data da ao. Portanto necessrio verific-la todos osdias logo pela manh.

Organize a sua mesa e a sua rea de trabalho para uma eficincia mxima.Deixe tudo que utilize mo, guarde tudo no final do expediente. A limpezae a organizao tornam o ambiente agradvel.

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A LGICA DA VENDA 15

Se voc deseja desencorajar conversas inteis e visitantes inesperados,

posicione a sua mesa fora das vistas de quem passa. Identifique as atividades que so importantes e dedique a elas mais tempo,

resolva logo as que so urgentes. Verifique quais atividades voc pode delegar para que lhe sobre mais tempo. Quando as atividades so complementares, voc pode agrup-las e resolv-

las todas de uma vez. Aproveite ao mximo o tempo fragmentado (pequenos espaos de tempo,

por exemplo, aquele tempo de espera por um cliente interno ou externo parafazer uma reunio formal ou venda de idias) de maneira produtiva.

Controle seu tempo ao telefone. Se voc normalmente tem vrios compro-missos para serem resolvidos por telefone, organize seu dia para faz-los de

uma s vez.

A)Para planejar comece com pequenos passos Planeje primeiro seu dia de amanh, depois sua semana, seu ms. Use agenda. Decida o que deve ser feito, por que, quando e como. Em seguida atribua

responsabilidades a seus funcionrios. Estimule-os a perguntar, esclarecer todas as dvidas, nunca suponha que eles

entenderam tudo da primeira explicao. Nosso crebro s consegue apre-ender uma certa quantidade de informaes. Passada a tarefa, no os aban-done prpria sorte, pois a responsabilidade sua. Faa acompanhamentossempre que necessrios para esclarecer as instrues respondendo as per-

guntas e obtendo feedback. Para tornar as metas claras e objetivas expresseas em nmeros, sempre que pos-

svel. Os nmeros so objetivos e definem se as alcanamos ou no. Para isso,voc precisa manter um bom controle de todas as atividades, reclamaes, etc.Os controles devem medir o ritmo do progresso, mas no deixe que eles setornem o enfoque principal. Excesso de relatrios, reunies, burocracia po-dem reprimir a criatividade e a iniciativa das pessoas.

Use todos os recursos possveis para mostrar os progressos da equipe, grfi-co, tire fotos antes, durante e depois de executar mudanas, mostre o proces-so e o progresso obtido, permitindo a todos constatarem como as coisas mu-daram, melhoraram.

B)Planejamento para agirO homem bem sucedido aquele que tem uma meta de vida, uma meta

profissional, que planeja passo a passo o que ir fazer para atingir seu objetivo.Sem uma meta definida e sem um planejamento, at a tarefa mais simples podeno ter resultado.

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Definida a meta preciso traar os planos para alcan-la. As metas devem

ser consideradas como viveis e no h dvidas de que as situaes variam, masde modo geral as metas desafiantes e difceis so fundamentais para a alta pro-dutividade.

Estabelecida a meta, o planejamento o primeiro passo estratgico na passa-gem para a ao. Planejar antes da ao evita improvisaes e riscos desnecess-rios, que s nos fazem perder tempo e dinheiro.

O planejamento jamais eliminar totalmente o risco, mas o risco pode sercalculado. Ao planejar, preciso ter flexibilidade suficiente para permitir altera-es, se as circunstncias exigirem.

Uma ligao para um cliente importante pode faz-lo perder o negcio seno for planejada. Por exemplo:

O que importante saber sobre o cliente? Como obter essas informaes? Como usar as informaes para atrair o cliente? Que objees ele pode fazer? Como transform-las em benefcios?

Ao responder essas perguntas e buscar alternativas, voc estar mais prepa-rado, e ir aumentar a eficincia de sua ao.

Se voc precisa fazer mudanas em sua empresa, planeje. Por menor que seja,a primeira coisa que seus funcionrios iro pensar : Como que ela me afeta?Por isso, antes de mudar verifique se: Voc definiu e comunicou metas com clareza?

Aqueles que iro levar frente seus planos entenderam e apoiaram as metaspor trs dos planos?

Suas metas e planos so compatveis com aqueles definidos pela empresa(pelos outros scios)?

So flexveis, permitem alteraes, se necessrias? Existe um controle para acompanhar o progresso?

Para voc fazer um bom planejamento necessrio responder as seguintesperguntas: QUEM? pessoa responsvel por completar cada parte do plano. O QU? estabelece a meta e detalha os resultados. QUANDO? marca o limite de tempo para o comeo e fim do plano. ONDE? o lugar para a execuo das etapas do plano. COMO? define as etapas a serem completadas e os procedimentos a

serem utilizados e padres a serem obtidos. POR QU? d o motivo para a pessoa se envolver e trabalhar para

atingir a meta.

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A LGICA DA VENDA 17

Importante: Lembre-se de que a meta o resultado a ser atingido quantitati-

vamente e definido no tempo. Ex.: Aumentar 50% a carteira de clientes at ofinal do ano.

PlanejamentoO tempo o verdadeiro capital hoje. Em qualquer pas adiantado comercial-

mente, o tempo moeda corrente, uma forma de riqueza, uma divindade eqi-tativa que nunca se esquece de recompensar o zelo das pessoas que a adoram. Otempo dinheiro sempre.

Na realidade, o montante de toda transao comercial deve cifrar-se em uni-dades de tempo, tanto como em unidade de dinheiro. Uma das melhores coisasque os especialistas em eficincia tem feito ensinar aos homens de negcios aavaliar o preo do tempo. A moeda perdida pode ser encontrada, mas a meiahora perdida jamais ser recuperada. Pois o tempo nico.

Planejar fundamental em qualquer profisso.A organizao o alicerce sobre o qual se baseiam todas as carreiras profis-

sionais.Se no sabemos para onde estamos indo, qualquer estrada nos leva at l?O planejamento essencial para o sucesso e nos leva pela estrada at as metas.O plano escrito mensurvel em termos de parmetros de tempo e nos for-

nece a direo a tomar.Direo nos d a confiana.Ao se fazer uma visita, de especial importncia saber claramente o que se

quer alcanar.

O que se quer realizar?Est preparado para falar em benefcios?Que instrumentos de venda iro ajudar a alcanar seus objetivos?Os formulrios de planejamentos de visitas, planejamento de vendas, o esti-

mularo a planejar e agir a fim de alcanar sua meta de forma clara.O planejamento racional do trabalho d ao profissional a seguinte vantagem:

Permite ao vendedor avaliar seus esforos e medir o seu rendimento.

O aproveitamento do tempo tem que ser a maior preocupao do profissio-nal de hoje.

Para isso, deve fixar como base um nmero dirio de visitas, com um itiner-

rio racional, de modo que, no menor trajeto possvel, realize o maior nmero deentrevistas.No h vento favorvel neste mercado para quem no sabe aonde vai.

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C)Um planejamento completo e eficaz compreende: Planejar sua conta de vendas. Planejar seu itinerrio completo. Planejar a cobertura do territrio. Planejar o seu programa de vendas.

O planejamento tem dois esquemas quanto ao profissional: Planejamento Perfeito Previne Pouca Produo: lembre-se disso como os

cinco Ps. Convico, Confiana, Coragem, Curiosidade, Criatividade e Comunicao:

lembre-se disso como os seis Cs.

Para um planejamento perfeito devemos considerar sempre: Sua meta, quanto voc deseja alcanar. Sua estimativa de meta, o que a outra parte ir propor. At que valor voc desce sob presso. Previso do mnimo que voc quer chegar. Previso do que voc pretende propor, de incio, para poder chegar sua meta.

Planejamento garantia de sucesso e segurana.

Para o profissional de hoje e sempre.

Todos ns temos ambio e metas na vida. Essas metas podem ter diversosfocos: Meta familiar. Meta profissional. Meta financeira. Meta fsica. Meta espiritual. Meta social, etc.

A partir de agora vamos falar de algumas ferramentas bsicas e eficazes paraum timo planejamento de abordagem.

D)Suas metas de vendasQuantitativa ou financeira, em ambos os casos so medidas por perodos.

Estipule datas para atingi-las. Prospeco de novos clientes. Aes de Marketing.

Mix de produto por cliente. O ato da venda por cliente.

A auto-anlise Quem , e como o cliente? Quais so as vantagens do meu Como o estabelecimento? produto perante ao do concorrente? Qual o seu potencial? Como contornarei as objees?

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A LGICA DA VENDA 19

Quem so seus concorrentes? Quais objees so falsas ou

O que ele compra normalmente? verdadeiras? H algum concorrente meu? O comprador ntegro? O que posso oferecer a mais? Quem mais tem acesso ao processo O que farei para ajud-lo a de compra?

vender mais? A compra a longo ou a curto prazo? Qual ser o melhor meio para facilitar pagamentos e aumentar as vendas?

Quanto ao roteiro dirio: Quantos clientes tenho hoje? Qual a situao do atendimento? Como chego at eles?

Quais os horrios de atendimento? vlida uma visita-surpresa?

Se tempo dinheiro, sua agenda

to importante quanto

seu oramento.

No deixe que ningum faa mais do que voc em sua rea de trabalho, emcaso de substituio temporria, concorrncia, etc. Nunca seja o nmero 2, poissempre h lugar no topo.

Freqentemente, deparamo-nos com grandes oportunidades acontecendo efutursticas fantasias de problemas que dependem de pequenas atitudes nossas

hoje para se tornarem grandes empreendimentos.Os grandes navegadores devem sua reputao aos temporais e s tempes-

tades.Planejamento a fixao daquilo que precisa ser realizado, quando e porque.Por que planejar?Porque traz maior satisfao ao trabalho bem feito.E a garantia de sucesso profissional a quem o executa melhorando sua pro-

dutividade.O plano orienta a ao.Sem um plano, a ao se torna uma atitude regida pelo acaso.O planejamento d consistncia ao argumento, antecipando as possveis so-

lues.

E)Planejamento dos objetivos pessoais Envolva pessoas de sua confiana. Coloque tudo no papel, palavras perdem-se ao vento. Seja especfico.

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Seja detalhista.

Determine uma data para cada meta. Seja realista. Coloque suas aes por ordem de prioridade. Reveja constantemente seus planos. S mostre para pessoas de imensa confiana e quando for a hora da troca de

energias verdadeiras.

Exemplo-modelo:Meus objetivos para 2004.Como contornarei os obstculos.Quem participar deste planejamento.Possveis objees.

Data para atingir suas metas.Assinatura(s).Chame isto de um contrato consigo mesmo.

E, por falar em planejamento, voc j pensou quanto vale qualquer momen-to perdido para crescer? Pensou?

F)Administrao do tempo

Voc ama a vida? Ento, no desperdice otempo, porque de tempo que a vida feita.

Benjamin Franklin

O tempo extremamente importante na vida de todos ns, por isso precisa-mos saber us-lo com sabedoria.

Quantas pessoas vivem agitadas, correndo de um lado para outro e, no finaldo dia, no realizam quase nada, s se perderam na agitao?

Quantos de ns no ficamos olhando horas para um trabalho que conside-ramos impossvel e no temos nimo para iniciar aquela tarefa que considera-mos sobre-humana? Os funcionrios da Keller tambm se sentiam sem nimopara iniciar uma faxina no almoxarifado, que deveria ser chamado de lixo(esse seria um nome mais apropriado para o local); por anos a desculpa da falta

de tempo aliada a um gerente que tinha por hbito guardar absolutamentetudo transformou o local em algo indescritvel. Fotografaram o local, afinal,uma imagem vale mais que mil palavras, assim diz o ditado, no dava nempara saber o que era aquilo.

No sbado, todos trabalhavam at as 12 horas e o movimento da loja de mate-riais para construo era muito pequeno. Foi decidido que o sbado seria o melhor

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A LGICA DA VENDA 21

dia para a faxina. O gerente, indignado, no compareceu; iniciamos a faxina com o

dono da loja. No comeo, todos estavam muitos perdidos, o local tinha metros depoeira. Como cada um cuidava de uma rea, separamos por rea, para que cadaum limpasse e guardasse seu material e jogasse no lixo o que no prestasse.

Dos 15 funcionrios, 3 ficaram na loja, o restante na limpeza, fotografaram opessoal limpando; aos poucos, comearam a se organizar, formaram uma filapara ir jogando fora o que no prestava. Enquanto um jogava gua, o outro iavarrendo a poeira do cho. Aos poucos o local foi se transformando, enquantoum limpava as prateleiras, outro j ia limpando as peas, colocando no lugar eetiquetando.

Das 8h at as 12h, o local mudou completamente. Acharam materiais quenem sabiam que havia e ficaram muito surpresos com o que conseguiram em

apenas 4 horas. Levaram anos protelando um trabalho que fizeram em 4 horas.O local tambm foi fotografado ao trmino do trabalho e as fotos colocadasno quadro de aviso ao lado do livro de pontos; o efeito foi muito motivador.

Todos perceberam que com organizao e planejamento temos tempo paratudo. Trabalharam 4 horas sem se distrair, sem brincadeiras, concentrados noque estavam fazendo sem interrupes.

Adiar trabalhos rduos, desagradveis e decises que nos parecem difceisso hbitos dos seres humanos. Procure observar os motivos que voc tem paraadiar uma tarefa, fazendo as seguintes perguntas: Ela muito rdua? muito difcil? Toma muito tempo? desagradvel? Exige muito esforo? No oferece recompensa?

Se administrssemos bem nosso tempo, no reclamaramos de falta dele paranada. Muitos de ns no controlam o tempo, o tempo que nos controla, j quemuitas vezes fazemos coisas sem pensar como o nosso tempo gasto.

Se planejarmos nosso tempo de modo a nos concentrar nas atividades que serelacionam com nossas metas e deixar de lado as atividades menos importantes,com certeza atingiremos nossas metas com maior felicidade.

G)TempoTodas as manhs, so creditados para um homem R$ 86.400,00.Todas as noites, o saldo debitado como perda.No permitido acumular esse saldo para o dia seguinte.Todas as manhs, sua conta iniciada e, todas as noites, as sobras do dia

evaporam-se.

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22 SUMRIO

No h volta. Voc precisa gastar, vivendo no presente o seu depsito dirio.

Invista, ento, no que for melhor: na sade, na felicidade e no sucesso!O relgio est correndo.Faa o melhor para o seu dia-a-dia.Para voc perceber o valor de um ano, pergunte a um estudante que repetiu

de ano.Para voc perceber o valor de um ms, pergunte para uma me que teve o seu

beb prematuramente.Para voc perceber o valor de uma semana, pergunte a um editor de um

jornal semanal.Para voc perceber o valor de uma hora, pergunte aos amantes que esto

esperando para se encontrar.

Para voc perceber o valor de um minuto, pergunte a uma pessoa que perdeuo avio.Para voc perceber o valor de um segundo, pergunte a uma pessoa que conse-

guiu evitar um acidente.Para voc perceber o valor de um milissegundo, pergunte a algum que ven-

ceu uma medalha de prata em uma Olimpada.Valorize cada momento que voc tem! E valorize mais porque voc deve dividir

com algum especial, especial suficiente para gastar o seu tempo junto com voc.Lembre-se de que o tempo no espera por ningum.Ontem histria.O amanh mistrio.O hoje uma ddiva, por isso chamado depresente!!!

7) Ter empatia constanteComo j foi discutido no captulo sobre Imagem e Marketing Pessoal, qual-

quer pessoa precisa criar e preservar uma imagem carismtica e cheia de empatiae entusiasmo, principalmente quando se trata de um Lder, que inspira pessoase est em maior evidncia. Agindo de forma emptica, seus colaboradores seromais prestativos e assumiro mais compromissos, afinal difcil negar algo spessoas com quem nos sentimos bem e agem de forma entusiasta, positiva egentil.

8) Conhecer os seus facilitadores nos mnimos

detalhesEstando em uma posio de liderana, existe a necessidade de se obter colabo-

rao, transmitir informaes, dividir responsabilidades e crditos e delegartarefas. Portanto um lder deve conhecer sua equipe de maneira que saiba asparticularidades de cada um; o modo como eles costumam agir diante de

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determinadas situaes; as deficincias, para que possam ser trabalhadas, e as

suas capacidades. Assim o lder poder designar tarefas para as quais seu cola-borador estar mais apto a realizar, e as far com maior prazer. Desta maneira,tambm, ser evitado que tarefas com as quais o colaborador no esteja apto arealizar no lhe sejam delegadas, pois isto pode causar frustrao e desaponta-mento de ambas as partes.

9) Ser formador de opinioUm lder precisa vender suas idias de forma constante, ele precisa uma

persuaso eficaz para criar comprometimento por parte de sua equipe e fazerque todos sigam o mesmo caminho.

Alm de ser um formador de opinio interno, ou seja, dentro de sua equipe,

um bom lder precisa possuir um bom network em que sua opinio seja vlida,assim ele ter a quem recorrer quando for preciso.

10) TRabalhar de forma cooperativaO lder e sua equipe precisam um do outro, ou se tornaro elementos incom-

pletos. Lder e Equipe precisam se tornar um s, adquirindo confiana e com-prometimento pleno, pois a sobrevivncia da equipe depende destes fatores.

11) Ter o hbito de fazer mais aes em benefciodas pessoas e da empresa do que pago nafolha de pagamento

Quantas vezes voc j ouviu algum fazer um comentrio do tipo: Eu novou fazer este servio. No sou pago para isso!, e quantas vezes VOC fez estetipo de comentrio?

Este horrvel hbito de fazermos somente o que nos designado deve sereliminado por completo, pois ele no condiz nem um pouco com o perfil de umlder. No espere que exijam algo de voc, tome atitudes e decises o quantoantes e procure sempre por novos desafios, assim voc estar ampliando seushorizontes e capacidades. Com isso sua credibilidade ser muito maior e voc setornar mais propenso a assumir um cargo maior na hierarquia da empresa,afinal voc passar a ser algum que sempre estar disposto a realizar novastarefas, no se importando se sua responsabilidade ou no.

12) Assumir responsabilidadesQuem espera comprometimento de sua equipe precisa, com certeza, assumir

responsabilidades e tambm se comprometer. No d respostas evasivas do tipoquem sabe..., vou ver se posso, se der eu vou, entre outras. Ao invs dissodiga Eu posso, Irei com certeza, Farei com o maior prazer e, realmente,

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cumpra com sua palavra. Comprometer-se muito importante, mas s faa isso

quando tiver plena conscincia de que pode realizar a tarefa e a promessa feita.Se no pode (ou no quer) assumir um compromisso no o faa, e d sua res-posta o quanto antes (no posso me comprometer com isso, infelizmente noser possvel), caso contrrio voc ir causar grande frustrao nas expectativasque as pessoas geram a seu respeito.

Sempre aja de forma decidida e, cada vez mais, mostre-se apto e disposto aassumir novos desafios e voc ser recompensado com novas oportunidades.

13) Ser empreendedorInovar preciso, ficar estagnado pedir para ser levado pela mar. Um lder

precisa saber buscar novos empreendimentos, sejam eles fontes de renda, servi-

os, informaes e outros. Contudo, um novo empreendimento deve ser muitobem planejado, traando benefcios, que devem ser evidenciados, e desvanta-gens, que devem ser compensadas de alguma forma e avaliando a relao custo/benefcio a curto, mdio e longo prazo.

14) Saber selecionar seguidores para se tornaremfuturos lderes

Um lder no pode, de maneira alguma, ser uma pessoa egosta. Ele devepresentear sua equipe com sua maior riqueza: seu conhecimento e experincias.Com isso, a equipe ir se sentir importante e ficar muito grata com a troca deinformaes.

Contudo, o lder deve escolher pessoas em que confie, enxergue prosperida-de e que tenham grande capacidade para se tornarem seus sucessores, ou pelomenos futuros bons lderes. A essas pessoas, a ateno deve ser especial (sem,contudo, causar cimes no resto da equipe), e deve lhes ser transmitida umabagagem muito maior. Com certeza, isto ser uma experincia extremamentegratificante para ambos que tero muito para agregar e ficaro satisfeitos eorgulhosos com os resultados. Afinal, a melhor forma de aprender ensinar.

15) Conhecer novas tecnologias e faz-lastrabalhar a seu favor

No sculo XX, tivemos grandes invenes que alteraram completamente o

cotidiano das pessoas, dentre elas a televiso, que praticamente invadiu as casase trouxe magia aos lares, mas tambm ampliou os recursos de mdia e trouxegrande progresso comercial. A Internet, que disponibilizou um grande nmerode informaes para o mundo todo, mas que exigiu das empresas quedisponibilizassem seus servios por meio dela e criassem servios relacionadoscom a prpria Internet. Pessoas e empresas, que no foram capazes de se adap-

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tar a estas mudanas, ficaram para trs. Portanto, para evitar este tipo de infor-

tnio, um bom lder deve estar preparado, junto com sua equipe, para receber ese adaptar o mais rpido possvel a mudanas e novas tecnologias, buscandoinformaes a seu respeito, aprimorando tcnicas de uso e deixando a equipeplenamente apta quanto a sua utilizao.

16) Ter ticaIndependente da rea que atue, sendo um lder, voc possui a obrigao e a

grande responsabilidade de dar bons exemplos; sua equipe se espelha em voc,admira suas atitudes e venera seu conhecimento, portanto faa jus a essa honrae transmita somente coisas positivas. Se voc agir de forma injusta, corrupta oudesonesta, sua equipe se sentir no direito de tomar as mesmas atitudes.

Voc pode possuir vrias pessoas dispostas a auxili-lo e defend-lo, porm,ao faltar com a tica, voc gera desconfiana e cria um clima paranico dentro efora de sua equipe, pois iro passar a esperar uma traio de sua parte a qual-quer momento. Alm do mais, ao invs de produzir com eficcia, voc viver naconstante suspeita de que pode ser trado ou descoberto de uma hora para ou-tra, afinal, cedo ou tarde a verdade vem tona.

Pense: Quem puxa o tapete de algum para subir um degrau, alm de nopossuir mrito algum, estar cavando sua prpria cova.

17) No menosprezar a cultura e as idias dosseus colaboradores

Respeite a individualidade das pessoas e, em hiptese alguma, menosprezecultura, crenas, atitudes e idias de seus colaboradores; se sua equipe existe etem sucesso, grande parte do mrito destina-se a eles, pelas atitudes e decisesque eles tomam e pelas idias que eles propem. Sendo assim, no cometa ocrime de inibir a criatividade e produtividade de sua equipe, principalmente apartir de um menosprezo.

18) Controlar impulsos emocionaisInfelizmente natural do ser humano possuir uma grande variao de hu-

mor. Em algumas ocasies tomamos certas atitudes ou adotamos certas postu-ras que acabam por surpreender, espantar ou at mesmo assustar as outras pes-soas e os danos causados sua imagem por essas atitudes podem variar desuperficiais at permanentes e irreversveis. Portanto, controle seus impulsos,no direcione sua raiva ou angstia para outras pessoas, e principalmente notome nenhuma deciso se no estiver em seu estado normal de humor.

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19) Saber elogiarSegundo a pirmide de Maslow, uma das necessidades que as pessoas tm

a de auto-realizao, ou seja, ter seu trabalho reconhecido e elogiado, nada maisjusto para um bom funcionrio. Procure por pontos positivos nos trabalhos deseus colaboradores e enfatize os pontos que pediram maior ateno e dedicaode seu funcionrio, e faa um bom e sincero elogio a ele. Acompanhe o trabalhode perto, exponha sua satisfao ao longo dele e informe os resultados obtidos.

20) Saber criticarEm vrias ocasies, faz-se necessrio realizar certas correes e crticas a um

trabalho, porm, como j foi discutido anteriormente, preciso ter muita cau-tela ao fazer uma crtica, pois se for mal colocada ela poder gerar resultados

desastrosos, como desarmonia, desmotivao e descomprometimento. Ao apon-tar um erro, discuta com seu colaborador quais so as possveis solues, assimele ir perceber que voc pretende ajudar, se importa com os resultados obti-dos, e que ele s tem a aprender com suas dicas e observaes.

21) Contratar bemO sucesso de uma equipe depende de todos os seus membros e um lder

como coordenador deve saber selecionar pessoas capazes e competentes paracomplementar o time. A seguir, voc ver um questionrio de entrevistas, pormeio do qual o lder pode captar vrios pontos favorveis (ou no) a respeito doentrevistado, ajudando e facilitando no processo de seleo. Sinta-se vontade

para adapt-lo de acordo com suas necessidades.

Questionrio de entrevista

1. Pergunta:Por que razes voc tem sido criticado nos ltimos quatros anos?Resposta: interessante ver o que o candidato admitiria.

2. Pergunta:Voc concordou ou discordou? Por qu?Resposta:Se ele concordou com algumas: rea de fraqueza, que pode serfortalecida com treinamento.Se discordou de todas, candidato inflexvel, difcil de manejar.

3. Pergunta:Onde gostaria de estar daqui a 3-5 anos? 5-10 anos?Resposta:Observar se o candidato planejador. Ele sabe onde vai estar? At que

ponto isso importa a ele?

a. Pergunta:Como espera chegar l?Resposta: Isso indicaria se a resposta anterior era verdadeira ou programada.

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Pea explicao em detalhes e anote para progressos futuros.

4. Pergunta:O que gostaria de mudar neste trabalho para torn-lo ideal?Resposta:Por que ele queria mud-lo?

a. Pergunta:Como voc descreveria o chefe mais / menos ideal, se pudesseescolher?Resposta:Indica preferncias de personalidades. Indica se ele se adequaria aofuturo chefe.

5. Pergunta:Quais as atividades de seu cargo que voc aprecia mais?Resposta: Forma indireta de verificar reas de fraquezae potenciais.

6. Pergunta:Como voc se descreveria com 3 adjetivos?Resposta:Forma indireta de verificar reas de fraqueza.

a. Pergunta:Como seus subordinados o descreveriam com trs adjetivos?Respostas:1) Quais so as diferenas.2) O candidato sensvel forma como outras pessoas o vem?

7. Pergunta:Voc acha que elogia o suficiente?Resposta: As pessoas seguras tm menos problemas em elogiar do que aspessoas inseguras. A atitude psicolgica com relao ao elogio indica inte-resses e capacidade de motivar. Desenvolvimento de auto-estima.

8. Pergunta:O que faria se encontrasse um colega falsificando registros depessoas?Resposta: Indica abordagem passiva ou ativa?1a) No da minha conta.2a) Denuncio.3a) Dou um alerta.D indicaes sobre moralidade, honestidade e tica.

9. Pergunta: O que faria se a empresa para a qual acabou de entrar lhe desseR$ 3.000,00 para gastar no primeiro ano da maneira que achasse adequada?Resposta:Pode revelar rea defraqueza, se ligado ao trabalho; ou m atitude,se no relacionado ao trabalho. A questo importante por qu?

10. Pergunta:Se tivesse oportunidade, voc preferiria fazer planos ou implement-los?Resposta: Fazer planos: tem tendncias a pensar, inovar, conceitualizar,teorizar, assume riscos. Implementar: tende a ser um fazedor, um seguidor(pode ser negativo ou positivo).

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11. Pergunta:Indique trs situaes de insucesso. Por qu?

Resposta:Admite alguma? Culpa outros? seguro de si? Aprendeu com aexperincia? Se sim, aprendeu o qu?

12. Pergunta:Quando despede algum, alm de se livrar da pessoa, qual seriaseu objetivo-chave? Por qu?Resposta:Procure por:Foi merecido.Est fora da minha alada.Proteger-me legalmente.Manter limpa a imagem da empresa.Fazer limpeza interna joio do trigo.

Ou procure ver se considera os sentimentos do empregado, ou se mostraempatia pelos outros.

13. Pergunta:Que necessidades voc espera satisfazer aceitando este cargo?Resposta:Explicar: necessita identificao.

14. Pergunta:O que gostaria de mudar no seu trabalho para torn-lo ideal?Resposta:Outra forma de identificar necessidades do candidato.

15. Pergunta:Todos ns mentimos um pouco. Voc diria algo que no inteira-mente verdadeiro? D-me trs exemplos de quando fez isso.Resposta:Discutir: mentiras significativas, sem significao, casos fronteirios.

16. Pergunta:Quais benefcios podem se extrair do ato de ameaar um empre-gado para que ele desempenhe melhor sua tarefa?Resposta:Se a resposta for diferente de nenhum, sonde mais profundamentepara conhecer o estilo de gesto e motivao do candidato.

a)Pergunta:Quando faria isso?Resposta:Pea exemplos.

17. Pergunta:Se voc encontrasse dificuldades srias nesse trabalho, quais se-riam elas?Resposta:Revela a rea de fraqueza e/ou temores do candidato.

18. Pergunta: Cite quais so as trs coisas que voc teme encontrar neste trabalho.Resposta:Explore os medosdo candidato (realistas ou no).

19. Pergunta:Todos ns temos reas negativas que gostaramos de melhorar.Concorda? Se concordar, fale-me de trs reas em que gostaria de melhorar.

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Resposta: Fraqueza entendimento de si mesmo.

20. Pergunta: Como voc motiva as pessoas?Resposta: a) Ameaa.

b) Medo.c) Exemplo.d) Necessita de identificao.

Extra: Quando voc acha que chegou? (Definio de sucesso)

Resposta: a) Quando receber o dinheiro da Previdncia Social.b) Quando for presidente da empresa.

c) Quando eu tiver o seu trabalho.d) Nunca chegar necessidade neurtica, constantemente ematrito. Explicar os bem-sucedidos compulsivos. Diferena en-tre querer e ter sucesso.

SONDAGEM DOS PONTOS FRACOS

Perguntas: 1, 2, 5a, 6, 9, 11, 17, 18 e 19

SONDAGEM DE SENSIBILIDADE INTERPESSOAL

Perguntas 6a, 7, 8, 12, 16, 16a, 20

SONDAGEM DE INTEGRIDADE, TICA E HONESTIDADE

Perguntas 8, 9, 15

Se for perguntado:Por que voc acha que eu o contrataria?

Possveis respostas:Porque sei que sua empresa...Eu no sei tudo, mas estou disposto a aprender com vocs, pois acredito numa

educao continuada.Fazer o que for preciso para somar foras e crescermos juntos.

Se for um cargo estratgico de liderana:

Pelo que eu vou fazer pela sua empresa, j estudei o caso.Vocs esto fazendo A, B, C, D, E... Estudei o concorrente e meu plano de

trabalho esse...

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22) Aprender a demitir

Dez motivos para demitirA maioria de ns, executivos brasileiros, defrontamo-nos freqentemente

com casos de funcionrios, vendedores ou representantes com desempenho muitoabaixo do aceitvel. Este costuma ser um problema bastante comum nas empresas,resultante das nossas prticas atuais de recrutamento e seleo de vendedores.

Muitas vezes, sabemos que j oferecemos ao vendedor ou representante to-das as oportunidades de treinamento e incentivo ao nosso alcance, dentro dasnossas limitaes, mas o desempenho continua inaceitvel.

L no fundo acreditamos que o correto, tanto para a empresa quanto para ovendedor, seria a demisso ou o desligamento.

Mesmo assim, adiamos a deciso de demitir, aumentando assim o problemaa cada dia que passa como uma bola de neve rolando montanha abaixo.Esta nossa tendncia a procrastinar esta difcil deciso tem resultado certo

no futuro: estamos arrumando sarna para nos coarmos!Sem ter a pretenso de ter a frmula ou soluo para este grande pepino,

que deve ser tratado caso a caso, oferecemos adiante algumas razes que costu-mamos alegar para no demitir.

Esperamos assim contribuir com nossos leitores para que faam uma anlisede sua situao peculiar e possam encontrar o melhor caminho. Quanto antes,melhor.

Medo de errar

s vezes falta-nos coragem para demitir ou desligar a pessoa em questo.No queremos correr risco, no queremos balanar o barco pois ns tambmpodemos cair na gua.

Vale lembrar que no existe gerncia eficaz sem risco. Nossas funesgerenciais envolvem decises. Somos pagos para tomar decises. No temos comofugir delas. prefervel aprender com os erros que cometemos por nosso pr-prio comprometimento em fazer o melhor possvel do que achar que no erra-mos quando nos omitimos.

Rabo presoEsta expresso popular denota que a pessoa a quem deveramos demitir tem

conhecimento de alguma coisa obscura ou duvidosa que fizemos; ele ou ela sabeque no queremos ver revelado a outra pessoa ou, Deus nos livre, tornado pbli-co via transmisso ao vivo na chamada Rdio Corredor de nossa empresa.

O misterioso fato que queremos esconder pode ser algo pessoal, nosso, ouento alguma coisa da empresa, tal como uma prtica comercial duvidosa ou atmesmo ilegal.

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Nestes casos a deciso costuma ficar mais difcil ainda, mas necessrio que

coloquemos na balana as conseqncias de ambas as situaes: ficar tudo comodantes no quartel de Abrantes ou o desligamento e seus possveis desdobra-mentos. Talvez seja melhor enfrentarmos o problema j do que no futuro. O quenos garante que l na frente isto no ir piorar? s a nossa omisso que garantea discrio do dito cujo vendedor? Quem garante que ele no vai dar com alngua nos dentes l na frente?

No temos um substitutoSe no fizermos recrutamento e seleo contnuos ento no temos um ven-

dedor em potencial que possa substituir aquele que precisamos desligar.Sem alternativa na mo, adiamos o problema. Que tal comear a procurar

outro j? No ajudaria a nossa deciso? Em muitos casos, sim.

Falta-nos objetividadeMuitas vezes no temos um sistema de avaliao do desempenho do vende-

dor, onde concordamos com alguns objetivos e, passado o perodo acertado, nossentamos periodicamente, gerente e vendedor, para comparar o almejado com oatingido. Com isto, no seria mais simples explicar ou justificar para ns mes-mos e para o vendedor nossa deciso de demitir?

Ruim com ele, pior sem ele?Muito embora o nosso vendedor no esteja vendendo o que sabemos que o

potencial daquele territrio permitiria vender, s vezes pensamos: , mas alguma

coisa ele est vendendo. Quem garante que o prximo no ser pior? Ao fazermostais questionamentos negativos, adiamos nossa deciso de resolver o problema j.

O efeito barrancos vezes ns concordamos, encostados no barranco como se diz por a,

somos dominados pela preguia mental ou fsica, no temos muita disposiopara pensar nas solues, nem vigor ou nimo para trabalhar mais duro, jque a substituio sem dvida ir aumentar por um perodo nossa carga detrabalho, que j no leve.

Vai custar uma granaO desligamento do vendedor ou do representante envolve despesa para a

empresa. Se pensarmos apenas neste custo, ou ento consultarmos o financeiro,ele pode nos aconselhar a dar um tempo, ou nosso fluxo de caixa no andamuito bom.

Assim, postergamos a deciso. Quem sabe o ms que vem? A questo : comose compara este custo com as perdas conseqentes de vendas no efetuadas?

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Ser que no sai mais barato para a empresa ter esta despesa o quanto antes para

colocar algum mais qualificado naquele territrio?

Ele tem Q.I. alto! cuidado!s vezes o vendedor foi indicado pelo dono da empresa, ou pior, parente de

algum com quem precisamos manter um bom relacionamento. Isto coloca umcomplicador na nossa deciso.

sempre fcil falar que devemos separar o profissional do pessoal, mas naprtica s vezes a coisa fica mais difcil.

Mais uma vez, a questo aqui pesar os prs e contras na nossa balana e tercoragem de cuidar das conseqncias.

A grande confrariaMuitas vezes somos tentados a tratar a empresa, neste aspecto, como se fosse

uma espcie de clube de compradores. O raciocnio mais ou menos o seguin-te: se eu no mandar ningum embora, talvez ningum me mande embora.

Esta empresa como uma grande famlia, costumamos s vezes dizerpaternalisticamente.

Precisamos lembrar que no justo que alguns tenham que trabalhar muitomais para compensar o fraco desempenho de outros. Ou pior, se algum estdeprimindo a produo da empresa, como o caso do vendedor inadequadopara aquele produto/servio, a empresa est deixando de gerar outros empregosque tantas pessoas precisam.

Empresas no so famlias, so organizaes humanas feitas para gerar ri-

quezas materiais e realizao pessoal.

O mito do coitadinhoCoitadinho, dizemos, deixa ele a, ele precisa do emprego.Quantas vezes achamos que estamos ajudando o nosso fraco vendedor dei-

xando que ele continue na sua infelicidade conosco.Aquela pessoa que tem qualidades que esto deixando de ser aproveitadas

em outro lugar! Na verdade, ns a estamos prejudicando impedindo-a de ter aoportunidade da busca daquilo onde ela poder usar seus talentos, realizar-semais e ganhar mais dinheiro.

23) Trajar-se de acordo com a sua posio, comelegncia e posturaVoc precisa se preocupar muito com sua aparncia, ela seu carto de visi-

tas, e pelo fato de o lder estar em constante evidncia, precisa tomar cuidadodobrado, pois alm de correr o risco de passar uma imagem de m aparncia, eleir induzir as pessoas a se vestirem do seu modo.

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24) Ter criatividadeO pesquisador Calvin Taylor, atravs da Universidade de Utah, estudou 1600

crianas durante 25 anos, realizando 8 baterias de testes relacionados suagenialidade. A nfase dos testes se baseia em provar que vamos perdendo gradual-mente nossa personalidade por fatores externos.

Como resultado ele obteve os seguintes dados: 3 a 5 anos 98% so gnios. 8 a 13 anos 32% mantm seu grau de gnio. 15 a 18 anos 10% mantm seu grau de gnio. Com 25 anos apenas 2% mantm seu grau de gnio.

Com o aumento da idade, os fatores exgenos cortam nossa criatividade e

ao, mesmo que nossa cultura por currculo cresa. Isso faz que deixemos defazer aes criativas e passemos a agir por condicionamento.Considerando estes dados, um lder precisa praticar diariamente sua

criatividade buscando sempre inovar e ampliar seus horizontes, afinal a partirde boas idias que as equipes prosperam.

CriatividadeA criatividade pode ser conceituada como elaborao de idias novas para

solucionar problemas.O processo criativo segue algumas etapas, a saber:

1) Levantamento de dados: a etapa na qual so reunidos todos os dados doproblema a fim de defini-lo. Da clara definio do problema depender o

xito da soluo ou solues encontradas.2) Busca de idias: esta etapa subdivide-se em duas fases:

a) Produo de idias nesta fase, ser necessrio libertar o pensamento,dar asas imaginao, sem crticas e produzir um maior nmero possvelde idias. (No pode haver censura.)

b) Desenvolvimento de idias consiste em centralizar a ateno em cadauma das idias levantadas e procurar dar maior nmero de respostas sseguintes questes: que adaptaes podem ser feitas? o que se podemodificar? seria interessante aumentar? seria interessante diminuir? o que pode ser substitudo? o que pode ser reorganizado? o que podeser combinado?

3) Encontrar solues. Nesta etapa, tambm chamada seletiva ou de valoriza-o, deve-se procurar a idia mais adequada ou mais eficaz, que tanto poderser uma das idias criadas anteriormente, como o resultado da fuso de maisde uma das idias criadas, formando uma nica.

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Bloqueio ao processo criativoPor que algumas pessoas so mais criativas do que outras?Nosso comportamento , muitas vezes, afetado pelo medo de romper o cr-

culo de idias e de pessoas nossa volta. Isso faz que nos comportemos emfuno da tradio, hbitos e costumes.

Na realidade, todo ser humano criativo. O que determina o quanto ele de-monstra isso na resoluo de problemas so os bloqueios que ele adquiriu nodecorrer de sua vida.

Os bloqueios so agrupados em duas categorias.1) Psicolgicos: dependem do prprio indivduo.

a) Falta de conhecimento quanto mais conhecimento possui para associare combinar, maior a chance de ser gerada uma nova idia na resoluo de

problemas. No se pode ser criativo em matria sobre a qual no se pos-sui nenhuma informao.b) Hbitos pessoais a maneira de pensar adquirida em casa, na escola e no

trabalho nos leva a uma tendncia para solucionar problemas sempre damesma forma, isto , com critrios pr-estabelecidos.

c) Atitudes Pessimismo o pensamento negativo adquirido por meio deexperincias que no passado no foram muito boas. A partir da, o indi-vduo, em novas experincias (antes mesmo de inici-las), acha que novai dar certo, no adianta fazer nada, no vale a pena tentar, etc.

d) Conformismo a atitude que o indivduo tem de aceitar o que usual,passivamente, sem discutir o porqu. Tambm pode ser adquirido pormeio de experincias que no passado no foram muito boas.

e) Falta de esforo os indivduos adquirem com facilidade o que pode sechamar de preguia mental. Evita o esforo de pensar porque no temsido treinado para isso. Geralmente, ele sabe mais do que imagina. O quemuitas vezes falta apenas esforo.

2) Socioculturais:Dependem da sociedade:a) Crena na autoridade a confiana na palavra da autoridade, da pessoa

hierarquicamente superior (chefe, pai, padre, pastor, etc.) constitui tam-bm um bloqueio muito significativo criatividade. Quantas vezes, notrabalho, com medo do chefe, uma idia criativa no ter sido perdida?

b) Critrios de julgamento determinados costumes ou conhecimentos, acei-tos durante um certo tempo (dcadas ou sculos), so considerados ver-

dades irremovveis e inabalveis. Representam o esprito de uma poca.

Desenvolvendo a criatividadeSer criativo conseguir ver o servio mais do que o produto, o benefcio mais

do que o servio, o homem mais do que o benefcio, e o prazer da conquista e darealizao acima de tudo.

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Num mundo como o de hoje, onde a mudana uma constante, nossa aten-

o se volta para a busca de alternativas que ajudem a melhorar a qualidade devida de nossa famlia, nossas empresas, nosso planeta.

Quanto mais frmulas e padres utilizarmos, maiores dificuldades teremospara navegar nesse crescente mar de desafios. E isto porque o nosso cotidianoest sendo cada vez mais afetado pela aproximao dos povos e suas culturas,fruto de um amplo movimento de globalizao da economia, em que as teleco-municaes vm desempenhando papel fundamental de suporte e integrao.

Para as empresas, a criatividade torna-se uma questo de sobrevivncia, decompetitividade, de continuar ou no no mercado, de atendimento s reais ne-cessidades atuais e futuras dos clientes.

Quebrar paradigmas a palavra de ordem. Ser flexvel uma exigncia. Olhar

para as mesmas coisas e pensar algo diferente so a nova soluo para muitos dosvelhos problemas. O desaprender constante do velho para que os espaos sejamabertos para o novo o segredo do sucesso para qualquer empreendimento, sejaele pessoal ou profissional.

Ser criativo muitas vezes significa invocar um esprito de inventividade ou decriao, em que do nada se cria tudo, algo que assusta as pessoas, desestimulando-as nessa desafiadora arte de transformao. Porm, como deixou registradoLavoisier: na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma.

Na verdade, ser criativo diz respeito a qualquer ao que traga benefciosprticos tangveis e/ou intangveis para algum ou alguma comunidade. fazero inesperado, pensar no impossvel e torn-lo possvel e adequado em qualquersituao. , mais que isso, questionar o certo e o errado, saber que a sua ao

acusou impacto e gerou resultados positivos e duradouros.Mas isso tudo tem um preo, gera instabilidade, resistncia, medos, insegu-

ranas, levando o homem a consultar suas razes para descobrir, no meio detantas mudanas, aquilo que, apesar de tudo, no deve ser mudado.

Por trs desse incessante exerccio de discernimento, na maioria das vezesinconsciente, esto as bases de nossa motivao, este misterioso poder de esco-lha que nos ajuda a moldar o carter na busca incansvel de nosso prprio ca-minho. Ns nos movimentamos em nossa vida e modificamos a ns mesmos eaos outros, ou seja, fazemos diferena neste mundo, basicamente orientada pornossas motivaes. Se elas forem fortes o suficiente, geraro aes concretas,estabelecero objetivos e metas e transformaro o ambiente nossa volta. Se, ao

contrrio, forem incipientes, afetaro nosso estado de esprito e nos tornarocomo um barco deriva, que sem motor ou velas acaba sendo arrastado, de umlado para o outro, pelas foras do vento e das tempestades.

Ser criativo, portanto, dispor de tempo para pensar diferente, aguar apercepo para descobrir as necessidades, ser ousado, porm lcido; ser per-sistente e tambm inovador, encontrar solues nos lugares onde todos a sua

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volta s vem problemas, desenvolver uma viso crtica do mundo, pergun-

tar: E se...?, Por que no?, O que impede?Assim, ser criativo uma habilidade e, como qualquer outra, pode ser desen-

volvida atravs de muita prtica, muito treino. E isto talvez explique o porqu dacriatividade, pois ao tomarmos conta do nosso prprio autodesenvolvimentoestaremos assumindo a responsabilidade por tudo o que acontece em nossa pr-pria vida. E isto, com certeza, depende exclusivamente de ns.

25) Falar em pblicoPara exercer esta competncia de forma satisfatria preciso primeiro pos-

suir uma comunicao eficaz (competncia N 1). Pelo fato de lidar com pes-soas o tempo todo, o lder precisa passar grande quantidade de informaes de

forma rpida, objetiva e bem compreensvel. Entretanto, ele no pode se dar aoluxo de transmitir essas informaes para um a um de seus colaboradores eclientes. Logo, faz-se necessrio que um lder tenha autoconfiana, comuni-cao eficaz e tcnicas suficientes para fazer uma excelente apresentao empblico.

Falar em pblico: to fcil quanto uma conversa!A comunicao o processo social que caracteriza a transmisso, recebimento

e troca de informaes entre pessoas, pessoas e grupos, ou grupos e grupos. parte integrante de nossa vida.

A funo bsica de comunicao enviar uma mensagem que seja a maiscorretamente compreendida pelo ouvinte.

Hoje, os empresrios, executivos, gerentes, tcnicos, profissionais liberais ne-cessitam cada vez mais de uma tima negociao e venda de idia. precisotransmitir aos clientes, colaboradores, fornecedores, concorrentes, suas idias,seu produto, seu servio.

Muitas pessoas tm dificuldade de falar em pblico. Essas dificuldades tra-zem sempre um dilogo interno do tipo: Fazer um discurso? Eu? Prefiro mor-rer. Srio mesmo! Falar em pblico, nem morto... Nada provoca mais medo naspessoas de que levantar e falar para um grupo de pessoas desconhecidas, mesmoque seja um grupo pequeno. Existem pesquisas indicando que o segundo piormedo depois da morte o de falar em pblico. De nada adianta a algum apren-der todas as tcnicas da boa expresso verbal: voz, vocabulrio, postura, etc. se

continuar pensando que ainda se expressa mal. Procure descobrir quais so osaspectos positivos da sua comunicao. Explore-os. preciso canalizar o nervosismo, distribuindo-o entre a vibrao e a emoo

das suas palavras, tornando a sua mensagem mais convincente; falando princi-palmente com a energia da verdade de seu corao; traduzindo em palavras,gestos e emoo apenas suas convices mais profundas.

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Falar em pblico at mais fcil que conversar, j que para falar em pblico

voc pode se preparar, treinar e buscar mais informaes.

A oportunidade de falar em pblico.Quando voc se prepara para fazer uma apresentao voc tem a oportuni-

dade de falar para outras pessoas sobre alguma coisa que lhes interessa, falar oque na sua opinio satisfaz as necessidades delas. Levar sua opinio ou seu pon-to de vista a outras pessoas, por uma apresentao dirigida para metas determi-nadas, bem desenvolvidas, bem ensaiadas e, em geral, livre de interrupes (comou sem recursos audiovisuais).

Portanto, planeje sua apresentao, defina o assunto central e as metas quevoc quer alcanar. Estabelea a estrutura da sua apresentao e a maneira comovai defender seus pontos de vista.

O assunto responde s perguntas?Por que eu estou fazendo esta apresentao?Qual o resultado que estou querendo?O assunto se refere a um interesse; a meta, a uma necessidade?Quando voc sabe o que o pblico precisa/pode estabelecer metas que satis-

faam essas necessidades?Ter uma meta muito importante para que a apresentao no esvazie. Ela

lhe d confiana porque, enquanto o assunto estabelece o que voc vai falar, ameta estabelece porque voc vai faz-lo. Decida de antemo como voc vaiestruturar sua apresentao, especialmente como mostrar os fatos e tirar con-

cluses deles, isso vai lhe dar confiana para realizar a apresentao.Tudo tem comeo, meio e fim. A sua apresentao tambm. O comeo tem

que ser agradvel, alegre, tem que despertar a ateno, o interesse dos ouvintes.Portanto, provoque algumas risadas, mas provoque risadas dentro do contextoda sua apresentao e se for adequado sua audincia. Faa que as pessoas riamde alguma coisa que ajude no andamento do seu discurso e que, no final, as levena direo de sua meta.

Na parte central da sua apresentao, voc desenvolve seu ponto de vista.Aqui que voc levanta cada um dos pontos que estruturou. Use os fatos paramostrar que o assunto verdadeiro. Voc pode exp-los narrando uma histriaou descrevendo um acontecimento.

Todo discurso chega a um fim... melhor planejar esse fim antes de come-ar. Ele deve ser grandioso e fazer que os participantes se sensibilizem com seucontedo.

Voc adquire auto-confiana: treinando a sua apresentao diante de um espelho.

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tendo em mente que ningum gosta de se expor a nenhum grupo, at mes-

mo os artistas de sucesso suam frio, tremem e tm dor de barriga antes desubir ao palco.

fazendo de seu discurso uma conversa agradvel, simptica, bem-humorada. procurando deixar seu corpo em posio descontrada, soltando braos e

pernas. respirando profundamente. vibrando a cada emoo, envolvendo os ouvintes no ambiente dessa emoo

e credibilidade, transmitindo no falar e no agir as emoes esperadas pelosouvintes, mas mantendo o raciocnio e o discernimento para chegar ao obje-tivo pretendido.

fazendo do ritmo a musicalidade da fala, a pronncia correta, a alternncia

da altura da voz e da velocidade que imprime s frases, ora alta, ora baixa,ora normal, rpida em certos momentos, lenta em outros, fazendo que esteconjunto melodioso influa no esprito e na vontade dos ouvintes.

Uma apresentao sempre dirigida para uma meta. As metas que definem adireo do discurso voc que as determina, voc que controla o fluxo dadiscusso.Para envolver os ouvintes

Para envolver os ouvintesCertifique-se de ter informaes suficientes para fazer uma apresentao com-

pleta, e provas suficientes para apoiar e evidenciar qualquer argumentao.Ensaie a sua apresentao. Pratique diante de algum, e consiga umfeedback.

Logo aps comear, pergunte aos ouvintes o que eles gostariam de saber,levando em considerao o assunto que voc vai tratar e os seus conhecimentos.

Faa referncias a essas expectativas com freqncia. Faa sua apresentaobaseado nas expectativas do grupo.

Fale com uma pessoa de cada vez, mas comunique-se visualmente com to-dos que puder.

Desperte interesse e entusiasmo pelo assunto e pelo seu ponto de vista, usan-do a gesticulao apropriada.

Pense de maneira a deixar cada ouvinte com a impresso de que voc faloudiretamente com ele. Procure o mximo de interao, faa que as pessoas con-tribuam para a apresentao. E quanto mais elas falarem, mais inteligente acha-

ro que voc .Observe as reaes dos ouvintes. E responda a essas reaes. Se voc perce-ber que as pessoas esto confusas, diga alguma frase parecida com: Quero tercerteza de que estou sendo claro. Querem fazer alguma pergunta ou coment-rio sobre isso?

Durante a apresentao indique de que modo aquilo que voc est falando

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atende s necessidades dos seus ouvintes, e faa perguntas abertas a eles. As per-

guntas abertas no podem ser respondidas com um simples sim ou no. Elascostumam comear com palavras quem, o que, onde, por que, quando, como.Tome muito cuidado para no entrar em debate. Reconhea a resposta, com quepossivelmente no concorde, e reconhea o direito da outra pessoa de ter aquelaopinio.

No conte piadas ou histrias que possam ofender ou discriminar qualquergrupo de pessoas.

No se desvie do assunto.No procure responder s perguntas que no sabe.Faa as pessoas aprenderem fazendo. Falar para as pessoas reduz a aprendi-

zagem a 25%. Mostrar e dizer fazem que a aprendizagem atinja 50%. Mostrar,

dizer e deixar fazer fazem que se atinja 75% e tambm divertido.

Realize atividades que permitam aos seus ouvintes

experimentar o que voc est dizendo.

Finalizando: Procure ter o feedback de sua audincia aps terminar a suaapresentao.

Recursos e postura para prender a ateno do pblico.

Use recursos audiovisuais para dar um toque especial, fitas de vdeo, filmes,transparncias, msicas, etc. Independente da simplicidade ou sofisticao

de seus recursos, lembre-se das necessidades de sua audincia e de suas me-tas. Certifique-se de que tudo que voc mostra a ele atenda s duas coisas.

No fique entre o projetor e a tela. Movimente-se, marque o ritmo de sua fala, modulando o volume e o tom de

voz. Faa o discurso, no leia. Introduza audiovisuais a pouca distncia. Crieinterao, mas mantenha-se no controle. Quando voc se movimentar faa-o com deciso e propositadamente. Quando utilizar o audiovisual, dirija-seat ele enquanto fala e, depois, volte-se para a audincia. Evite fazer movi-mentos bruscos e andar rapidamente para frente e para trs, isso transmitenervosismo alm de distrair os ouvintes.

Vire a cabea e, se possvel, todo o corpo, de um lado para o outro (natural-

mente, e intervalado de forma regular). Assim cada ouvinte se sentir imedi-atamente em contato com voc, e voc tambm se sentir em contato comum ouvinte de cada vez.

Faa uma pausa no fim de um assunto importante, para que fique marcado,mas que no seja excessivamente longa, para evitar que a sua audincia sedesconcentre.

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Faa que o tom e o volume da sua voz, seus movimentos e gestos estejam de

acordo com o assunto principal. Se voc estiver fazendo um apelo emocionalimportante, no fique com uma expresso impassvel; se estiver apresentan-do fatos, no sobrecarregue seu discurso com emoes acentuadas.

No perca o controle com pessoas que falam demais. Tome cuidado de nofalar sempre se dirigindo a ela.

Alm do tom de voz, as expresses do rosto e os gestos das mos comunicamo que voc pensa sobre o assunto. D nfase aos seus assuntos levantando assobrancelhas, sorrindo, movendo as mos de uma maneira apropriada.

A naturalidade deve ser sua meta, s ela d credibilidade e harmonia suamensagem.

Para no demonstrar nervosismo evite:

Fumar um cigarro atrs do outro. Roer unhas. Cruzar de maneira descontrolada braos e pernas. Andar sem rumo de um lado para outro. Adquirir o vcio de colocar as mos no bolso, mexer nos botes da roupa,

lpis, giz, folha de papel, fio de microfone, etc. Tossir, pigarrear. Alm de ser desagradvel aos ouvidos da platia, no resol-

ve o problema, ao contrrio, poder agrav-lo. Olhar atravs das pessoas, para um ponto no infinito, para o cho, ou fechar

os olhos constantemente. Falar sempre no mesmo ritmo sem alterar a voz.

Falar com as mos. Falar sem ter se preparado com antecedncia. Imaginar cenas pessimistas e desastrosas enquanto estiver aguardando sua

vez de falar. No demonstrar emoo, comportando-se com frieza, apatia.

Transmitir nossa mensagem extremamente importante, ela precisa ser cla-ra, agradvel aos ouvintes e por isso devemos ter muito cuidado com a linguagem: Escolha o vocabulrio ideal para sua platia; se voc no estiver falando a

peritos, use linguagem simples, de todo dia. Evite linguagem muito tcnica. EVITE GRIAS, a no ser que voc esteja falando para um grupo de surfistas,

adolescentes. Evite vcios de linguagem (palavras repetitivas) como: t, viu, n, etc. Isso

distrai o ouvinte que deixa de prestar ateno ao que voc diz para contarquantos t voc diz. E revela sua insegurana, porque a todo instante vocprecisa que o outro confirme ou aprove o que diz.

Evite frases dbias como: talvez sim, quem sabe.

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O ritmo e cadncia da fala podero ser conquistados com simples exerccios

de leitura em voz alta. A dico e a pronncia dos sons e das palavras tm que ser perfeitas. costu-

me: 1) omitir os r e os s finais. Ex.: lev, traz, fizemo; 2) omitir os isintermedirios. Ex: janero, tercero; 3) trocar o u pelo i e omitir slabas.Ex.: Brasiu, pcisa. Um bom exerccio de dico fazer leitura em voz altacom um lpis entre os dentes.

Cada pessoa e cada assunto tero sua velocidade prpria, dependendo darespirao, da emoo, da clareza da pronncia e da mensagem transmitida.Ex.: Aquele homem passou rpido como uma flecha. evidente que a veloci-dade ao falar ser maior que a normal. Dizendo, entretanto: Ela desapareceulentamente como as sombras da noite, claro tambm que a pronncia das

palavras se dar com velocidade mais lenta. A expressividade de cada palavra dentro da frase ou de cada letra dentro dapalavra muito importante e pode mudar totalmente o sentido do que vocest dizendo. Ex.: sbia, sabia ou sabi.Eu no disse que ela roubou meu anel!Euno disse que ela roubou meu anel. (no fui eu que disse que ela rouboumeu anel).Eu no disse que elaroubou meu anel. (o meu anel foi roubado, mas no porela).Eu no disse que ela rouboumeu anel. (eu emprestei ou dei para ela)Eu no disse que ela roubou o meu anel. (o anel que ela roubou no meu).Eu no disse que ela roubou o meuanel. (ela roubou, mas no foi o meu anel).

A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente, no grite num audit-rio pequeno, se for ao microfone, teste o som antes.

Torne sua linguagem interessante. Estimule a imaginao e exercite a inteli-gncia dos seus ouvintes usando verbos que indiquem estado, como ser, es-tar, permanecer. Prefira os substantivos aos adjetivos.

D impacto sua apresentao usando comparaes, analogias e metforas,elas animam a sua fala e conseguem prender totalmente a ateno dos seusouvintes.

Para falar em pblico to fcil como conversar prepare-se para falar com umcolaborador, com um colega de trabalho, com um cliente, etc.

Planeje o que ir falar, qual a mensagem que deseja transmitir, descubra se oseu ouvinte jovem, inovador ou conversador. O que de interesse dele?Procure falar um portugus correto, pronunciando bem as palavras, num

tom de voz agradvel.Lembre-se tambm de que impossvel satisfazer a todos. Treine e a cada

nova apresentao voc estar melhor.

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26) Ter prazer em servirO principio bsico para liderar pessoas gostar de lidar e conviver com pes-

soas. Para exercer uma liderana eficaz, voc precisa ser um timo ouvinte; mos-trar-se atencioso e interessado; e demonstrar vontade e disponibilidade para aju-dar e servir colaboradores e clientes, seja para transmitir ou pedir informaes,resolver problemas, realizar contatos, etc. Entretanto, o lder no deve fazer istosomente de forma educada, ele deve agir com excelncia e prazer na hora de servir;assim causar uma tima impresso (e sem dvida alguma percebero a diferen-a) e ele se sentir auto-realizado, pois pode ver os resultados de seu empenho ededicao.

27) Saber fazer o seu futuroAlm de planejar as futuras aes da equipe, um lder precisa planejar, tam-

bm, o futuro de sua carreira profissional e sua vida pessoal. Constantementeele ter que estabelecer metas possveis, contudo desafiadoras metas, e traarestratgias criativas e viveis a serem seguidas. Imagine como voc deseja estarno final deste ano, daqui a cinco anos, dez... O que voc pretende mudar em suavida? Como voc ir ampliar sua carreira? O que ir fazer para conseguir isto?

O tempo continua correndo, voc j sabe o que pretende fazer? Ento come-ce a traar suas metas agora!

28) Lderes sabem que se relacionar com pessoase formar um excelente network regra de

sobrevivnciaJ diz o ditado: quem tem padrinho no morre pago. Nunca se considere

auto-suficiente, preciso ter um bom e amplo relacionamento com as pessoas,empenhe-se em estar sempre fazendo bons contatos, e mantenha-os ativos, ajapela lei da boa vizinhana: se voc sempre se mostrar disposto a ajudar, voc ircriar comprometimento com seu network, e eles se sentiro na obrigao e ne-cessidade de ajud-lo.

No se limite relao Lder Equipe, Empresa Cliente, aproveite a grandeoportunidade de estar em constante contato c

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