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Universidade de Aveiro
2013
Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial
Lorina Tavares Miranda
PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUÇÃO NO SETOR INDUSTRIAL DOS AÇORES
Universidade de Aveiro
2013
Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial
Lorina Tavares Miranda
O PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUÇÃO NO SETOR INDUSTRIAL DOS AÇORES
Projeto apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizada sob a orientação científica da Profª. Doutora Ana Luísa Ferreira Andrade Ramos, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro
Dedico este trabalho à minha família.
o júri
Presidente Profª. Doutora Helena Maria Pereira Pinto Dourado e Alvelos Professora Auxiliar, Universidade de Aveiro
Profª. Doutora Maria Antónia da Silva Lopes Carravilla Professora Associada da Universidade do Porto – Faculdade de Engenharia
Profª. Doutora Ana Luísa Ferreira Andrade Ramos Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro
agradecimentos
Quero agradecer à minha orientadora, Doutora Ana Luísa Ramos, pela sua ajuda, disponibilidade, acompanhamento e dedicação que demonstrou ao longo da realização deste trabalho. Queria deixar também um agradecimento especial à professora Ana Raquel Xambre. Ao Srº Gualberto Ferreira, Chefe de Divisão da Indústria e Qualidade, por disponibilizar uma listagem dos estabelecimentos industriais dos Açores. A todas as empresas que participaram neste estudo e que contribuíram de forma decisiva para a realização deste trabalho. Aos amigos mais próximos, por toda a sua amizade e companheirismo. Agradeço por me fazerem sentir em casa ao longo de todo o meu percurso académico. Por último, quero expressar o meu profundo agradecimento às pessoas mais importantes da minha vida: - Aos meus avós, pelos exemplos de vida e por todos os seus mimos. - Aos meus pais, agradeço todos os valores que me incutiram, todo o seu amor e apoio incondicional. Sem eles a concretização desta etapa não seria possível. Obrigado por tudo! - Aos meus irmãos, por toda a cumplicidade e alegria, quero agradecer toda a força que me deram para ultrapassar todos os obstáculos. - Ao meu namorado, que nesta etapa foi das pessoas mais importantes, agradeço todas as palavras de carinho e motivação que me fizeram não desistir.
palavras-chave
Setor industrial, Região Autónoma dos Açores, questionário, planeamento e controlo da produção.
resumo
As atividades de produção são o motor económico de uma nação porém, devido à crise económica que atualmente atravessa o país, o setor industrial tem vindo a perder relevância. A Região Autónoma dos Açores foi a única região do país a cumprir com os seus compromissos orçamentais, revelando-se pertinente analisar as operações industriais das empresas desta região. Esta dissertação tem como objetivo caracterizar o panorama industrial dos Açores através da realização de um questionário focado no planeamento e controlo da produção. Devido à escassa informação sobre o setor industrial desta região, pretende-se colmatar esta problemática reunindo um conjunto abrangente de informações sobre as indústrias em estudo.
keywords
Industrial sector, Autonomous Region of the Azores, questionnaire, production planning and control.
abstract
Production activities are a nation's economic engine however due to economic crise that currently crosses the country, the industrial sector have been losing their relevance. The Autonomous Region of the Azores was the only region of the country fulfilling their budgetary commitment, making relevant the analysis of its entreprises industrial production. This dissertation aims to characterize the Azores industrial scenario through a research questionnaire focused on the production planning and control. Due to the limited information available about the region´s industrial sector, it becomes pertinent to bridge this gap by gathering information about the industries that are object of study.
i
ÍNDICE DE CONTEÚDOS
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ...................................................................................... 1
1.1. Enquadramento .............................................................................................. 1
1.2. Objetivos ........................................................................................................ 2
1.3. Estrutura ......................................................................................................... 2
CAPÍTULO 2 - GESTÃO DE OPERAÇÕES E MELHORIA CONTÍNUA........................ 5
2.1. Gestão de Operações ..................................................................................... 5
2.2. A Competitividade........................................................................................... 7
2.2.1. A Produtividade ........................................................................................... 9
2.2.2. A Tecnologia ............................................................................................. 10
2.3. O Sistema de Produção ................................................................................ 11
2.3.1. Tipos de Sistemas de Produção ................................................................ 13
2.4. O Planeamento e o Controlo da Produção ................................................... 19
2.4.1. O Planeamento ......................................................................................... 21
2.4.2. O Controlo ................................................................................................. 24
2.4.3. Sistemas para o Planeamento e Controlo da Produção ............................ 24
2.5. O Lean Manufacturing .................................................................................. 26
2.5.1. A Implementação do Lean Manufacturing ................................................. 28
2.5.2. A Melhoria Contínua – Lean Thinking ....................................................... 30
2.5.3. JIT (Just-In-Time) ...................................................................................... 31
2.5.4. 5 S’s .......................................................................................................... 31
2.5.5. SMED (Single-Minute Exchange of Die) .................................................... 32
2.5.6. Sistemas de Controlo Visual ..................................................................... 33
2.5.7. Value Stream Mapping (VSM) ................................................................... 34
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA E DESCRIÇÃO DO ESTUDO .................................. 37
3.1. O Questionário ............................................................................................. 37
3.2. A população e a amostra .............................................................................. 39
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE DE RESULTADOS .............................................................. 41
4.1. Caracterização da Amostra .......................................................................... 41
4.1.1. Dados das Empresas ................................................................................ 41
4.1.2. Recursos Humanos ................................................................................... 47
4.1.3. Mercados .................................................................................................. 49
4.1.4. Políticas da Empresa ................................................................................ 51
4.1.5. Caracterização da Produção ..................................................................... 55
4.1.6. Planeamento e Controlo da Produção ....................................................... 59
ii
4.1.7. Melhoria Contínua ..................................................................................... 63
4.2. Algumas Relações Causais .......................................................................... 67
4.2.1. Regressão Linear ...................................................................................... 68
4.2.2. Tabela de Informação Cruzada (crosstabs) ............................................... 70
4.2.3. Análise de Variância ................................................................................. 73
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ....................................... 75
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 79
ANEXOS ..................................................................................................................... 85
Anexo A - Questionário ............................................................................................ 85
Anexo B - Carta às empresas .................................................................................. 91
Anexo C - Questionário implementado no Google Drive .......................................... 92
Anexo D – CAE (Rev.3) ........................................................................................... 95
iii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Campos de competição ................................................................................ 8
Figura 2 - Armas de competição ................................................................................... 9
Figura 3 - Sistema de produção .................................................................................. 12
Figura 4 – Características da produção contínua e descontínua ................................. 14
Figura 5 – Sistema de produção ................................................................................. 15
Figura 6 - Produção contínua ...................................................................................... 17
Figura 7 - Produção descontínua ................................................................................ 18
Figura 8 - Sistema de planeamento e controlo da produção ....................................... 25
Figura 9 – As motivações dos fatores “trigger” ........................................................... 29
Figura 10 - Passos evolutivos do VSM ....................................................................... 35
Figura 11 - A população e a amostra por ilha ............................................................. 41
Figura 12 – Boxplot para o número de colaboradores das pequenas empresas ......... 42
Figura 13 – Boxplot para o número de colaboradores das médias empresas ............. 43
Figura 14 – Distribuição de setores industriais da amostra ......................................... 44
Figura 15 – Distribuição de setores e respetivos subsetores da amostra .................... 45
Figura 16 – Distribuição de número de anos de atividade ........................................... 46
Figura 17 - Distribuição da natureza jurídica ............................................................... 46
Figura 18 – Distribuição de mercados de exportação ................................................. 50
Figura 19 – Distribuição de estratégias de competição ............................................... 51
Figura 20 – Distribuição de normas de certificação ..................................................... 52
Figura 21 - Distribuição das normas de certificação por setores industriais ................ 53
Figura 22 – Distribuição dos meios de divulgação ...................................................... 55
Figura 23 – Boxplot para o número de produtos diferentes ......................................... 56
Figura 24 - Boxplot para o número de equipamentos afetos à produção .................... 57
Figura 25 – Distribuição da classificação Cruzada de Schroeder por setores industriais
................................................................................................................................... 59
Figura 26 – Distribuição da classificação Tradicional por setores industriais .............. 60
Figura 27 – Distribuição dos problemas no processo produtivo .................................. 61
Figura 28 - Distribuição das estratégias de planeamento ............................................ 62
Figura 29 - Distribuição dos critérios de desempenho ................................................. 63
Figura 30 - Distribuição das políticas de melhoria contínua ........................................ 64
Figura 31 – Distribuição do número de indústrias e os respetivos anos de
implementação de ferramentas de melhoria contínua ................................................. 65
iv
Figura 32 – Distribuição dos departamentos que utilizam ferramentas de melhoria
contínua ...................................................................................................................... 65
Figura 33 - Distribuição das ferramentas de melhoria contínua .................................. 66
Figura 34 - Distribuição das motivações para a melhoria continua.............................. 67
Figura 35 - Regressão linear entre o número de colaboradores afetos à produção e o
número de colaboradores ........................................................................................... 69
Figura 36 - Regressão linear entre número de colaboradores e o volume de vendas . 70
Figura 37 - Página inicial do questionário implementado no Google drive .................. 93
Figura 38 - Página exemplo do questionário implementado no Google Drive ............. 94
Figura 39 - Página relativa à terceira parte do questionário implementado no Google
Drive ........................................................................................................................... 94
v
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Os três níveis hierárquicos do planeamento (adaptado de Filho, 2000) .... 21
Tabela 2 - Número de colaboradores (em 2013) ......................................................... 47
Tabela 3 - Número de contratados e despedidos (em 2012) ....................................... 49
Tabela 4 - Número de colaboradores afetos à produção (em 2013) ........................... 56
Tabela 5 – Número de equipamentos automatizados na produção e no transporte e
armazenamento .......................................................................................................... 58
Tabela 6 – Modelo da relação entre o número de colaboradores afetos à produção e o
número de colaboradores ........................................................................................... 68
Tabela 7 – ANOVA da relação entre o número de colaboradores afetos à produção e o
número de colaboradores ........................................................................................... 68
Tabela 8 - Modelo entre o volume de vendas e o número de colaboradores .............. 69
Tabela 9 - ANOVA entre o número de colaboradores e o volume de vendas ............. 70
Tabela 10 – Tabela de informação cruzada entre o setor alimentar e a estratégia de
qualidade .................................................................................................................... 71
Tabela 11 – Teste de qui-quadrado entre o setor alimentar e a estratégia de qualidade
................................................................................................................................... 71
Tabela 12 - Tabela de informação cruzada entre o sistema híbrido e o setor alimentar
................................................................................................................................... 72
Tabela 13 - Teste de qui-quadrado entre o sistema híbrido e o setor alimentar .......... 72
Tabela 14 - Teste à homogeneidade de variâncias ..................................................... 73
Tabela 15 – ANOVA entre o número de produtos diferentes e o tipo de sistema ........ 74
Tabela 16 – Divisão (setores) e CAE (subsetores) das indústrias da amostra ............ 95
vi
vii
LISTA DE ACRÓNIMOS
ANOVA – Analysis of Variance
CAD – Computer Aided Design
CAE – Computer Aided Engineering
CAE – Classificação Portuguesa das Atividades Económicas
CNC – Comando Numérico Computadorizado
HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points
IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação
INE – Instituto Nacional de Estatística
ISO – International Organization for Standardization
JIT – Just-In-Time
MPS – Master Production Schedule
MRP – Material Requirements Planning
MTO – Make-to-Order
MTS – Make-to-Stock
PCP – Planeamento e Controlo da Produção
PIB – Produto Interno Bruto
REAI – Regime de Exercício da Atividade Industrial
S&OP – Sales and Operations Planning
SREA – Serviço Regional de Estatística dos Açores
TPM – Total Productive Maintenance
TPS – Toyota Production System
TQM – Total Quality management
VSM – Value Stream Mapping
WIP – Work in Process
viii
1
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1. ENQUADRAMENTO
De acordo com a PricewaterhouseCoopers (2013), o setor industrial
representa cerca de 24% do PIB em Portugal e emprega 24% dos trabalhadores
ativos. Contudo, devido à crise que atualmente atravessa o país, o setor industrial
tem vindo a perder relevância. O aumento de impostos e a redução do rendimento
disponível provoca uma forte diminuição da procura interna, sendo cada vez mais
indispensável uma atitude pró-ativa face à concorrência. Então, para sobreviver no
mercado, as indústrias têm de se tornar mais competitivas e, consequentemente
aumentar a sua produtividade. Surge a necessidade de inovar e de introduzir novos
produtos, de adotar novas estratégias, de reduzir os custos, de eliminar desperdícios
e de reforçar as políticas de qualidade.
Segundo a Lusa (2013), em relação ao ano de 2012, o Governo dos Açores
anunciou que a Região Autónoma dos Açores foi a única região do país a cumprir
com os compromissos orçamentais. O seu défice orçamental foi de apenas 0,4% do
PIB e a dívida pública de 19% do PIB. Contrariamente, a globalidade do país registou
um défice de 6,6% do PIB e uma dívida pública de 120% do PIB. O governo dos
Açores acrescenta ainda que pelo terceiro semestre consecutivo os Açores foram
dispensados pela Troika do processo de avaliação que aconteceu no resto do país.
Na Região Autónoma dos Açores o setor industrial representa 16% do PIB
açoriano. A economia dos Açores é sobretudo rural baseada na agropecuária e, o
leite fresco é a principal matéria-prima utilizada pelas indústrias transformadoras da
região. No mercado açoriano a criação animal nomeadamente, a carne de bovino,
apresenta também uma posição relevante para a economia. Quanto à indústria
pesqueira, esta é focada na pesca do atum e ocupa na economia açoriana uma
posição menos relevante. A indústria transformadora dos Açores direciona-se para a
produção de bens alimentares, bebidas e tabaco. Nesta, num patamar menos
representativo, encontra-se também a indústria das madeiras e da cortiça.
Devido à dispersão geográfica do arquipélago dos Açores a região possui
elevados encargos financeiros relacionados com a movimentação de mercadorias,
2
especialmente para as ilhas de menor dimensão. Para facultar as suas ligações os
Açores possuem 9 aeroportos e 8 portos marítimos. As importações desta região
focam-se nos cereais, combustíveis, maquinaria e matérias-primas. Por sua vez, as
exportações focam-se nos derivados de leite, produtos hortícolas regionais e nos
entalados de peixe.
Perante o cenário de crise no setor industrial e do bom desempenho
económico da Região Autónoma dos Açores, tornou-se pertinente analisar a forma
como as operações industriais das empresas da região se encontram organizadas,
com especial ênfase no planeamento e controlo da produção das mesmas.
1.2. OBJETIVOS
Verificando-se que não existiam estudos que reunissem um conjunto
abrangente de informações sobre o setor industrial da Região Autónoma dos Açores,
procurou-se colmatar esta problemática fazendo um estudo exploratório sobre o
mesmo.
Com a realização de um questionário às diferentes organizações industriais
dos Açores, pretendeu-se caracterizar o panorama industrial desta região e analisar
a posição das indústrias dos Açores face ao novo contexto de produção, focando o
questionário no planeamento e controlo da produção.
Como objetivo secundário tentou-se averiguar a existência de relações
causais entre algumas variáveis das diversas organizações industriais desta região.
1.3. ESTRUTURA
Este relatório de projeto encontra-se dividido em cinco capítulos. Neste
primeiro capítulo, apresentou-se o enquadramento do tema e os objetivos que se
pretenderam alcançar.
O segundo capítulo corresponde ao estado da arte. Numa primeira etapa,
apresenta-se a evolução do conceito de gestão de operações, destacando a
competitividade, a produtividade e a tecnologia. Também se evidenciam os tipos de
sistemas de produção e o papel estratégico do planeamento e controlo da produção.
3
Posteriormente, apresenta-se a prática do lean manufacturing em torno do seu
conceito, implementação e técnicas e/ou ferramentas.
No terceiro capítulo apresenta-se a descrição e metodologia do estudo. Neste
explica-se o processo de construção do questionário e de seleção da amostra.
No quarto capítulo procede-se à análise de resultados. Este capítulo
divide-se em duas partes: na primeira parte caracteriza-se a amostra mostrando-se
os principais resultados obtidos e, na segunda parte, apresentam-se relações
causais entre algumas variáveis estatísticas.
Por último, no quinto capítulo efetua-se uma síntese final dos resultados e, de
acordo com os objetivos estabelecidos à priori, apresentam-se as principais
conclusões deste estudo exploratório. Também se apresentam sugestões para
trabalhos futuros.
4
5
CAPÍTULO 2 - GESTÃO DE OPERAÇÕES E MELHORIA
CONTÍNUA
2.1. GESTÃO DE OPERAÇÕES
De acordo com Stevenson (2012) uma organização possui três áreas
funcionais: a financeira, o marketing e as operações. A gestão de operações
corresponde aos conceitos e técnicas aplicadas na tomada de decisão para a função
de produção ou operações. Estes conceitos e técnicas dizem respeito às atividades
da organização, isto é, ao planeamento, organização, direção e controlo das
atividades de produção de um bem físico ou de prestação de um serviço.
Tendo como foco a produção, nos parágrafos seguintes apresenta-se uma
breve descrição histórica da gestão da produção evidenciando, perante o cenário de
competição e exigência do mercado, a evolução do conceito com a distinção das
suas três fases.
A gestão da produção ganhou maior importância nos anos 30 do século
passado com o contributo de Frederick Winslow Taylor. Taylor implementou o
conceito de economia de produção de Adam Smith e desenvolveu uma abordagem
de gestão científica com foco na eficiência e eficácia operacional da administração
industrial.
A gestão da produção também foi enriquecida por outros pioneiros,
nomeadamente, Henry Ford e o conceito de linha de montagem, Elton Mayo e a
motivação dos colaboradores, Frank Gilbreth com o estudo de tempos e movimentos,
Henry Gantt com o sistema de programação de projetos (gráficos Gantt) e Harrington
Emerson através da implementação da teoria de Taylor.
Devido à evolução do conceito, Courtois et al. (1997) referem que a gestão da
produção foi adaptada às condições do mercado destacando-se três fases
fundamentais: “produzir para vender”, “produzir o que pode ser vendido” e por último,
“produzir o que já está vendido”.
6
A primeira fase correspondeu a um período de elevado crescimento,
proporcionando às organizações margens confortáveis no mercado. Como a oferta
de bens era inferior à procura, tornava-se comum a produção em série sendo os
prazos de entrega fixados pelo ciclo de produção. Segundo Coriat citado em Antunes
et al. (2008) os fabricantes tinham maior poder sobre as tendências dos produtos que
eram colocados no mercado de consumo, sendo esta situação revertida pela crise
económica vivida pela economia mundial nos anos setenta.
Com a recessão, as capacidades instaladas tornam-se superiores à procura
de produtos requeridos pelos consumidores e a crise do petróleo marca uma
transformação na lógica de mercado. Com a alteração entre a oferta e a procura, o
mercado passa a definir as suas exigências. Nesta fase de “produzir o que pode ser
vendido”, verifica-se a criação de novas lógicas nos sistemas produtivos e a maior
preocupação do planeamento produtivo. Assim, a partir dos anos setenta sob o novo
cenário económico torna-se necessário às empresas adotar respostas rápidas à
concorrência do mercado.
Na última fase, “produzir o que já está vendido”, a oferta excede a procura,
causando uma concorrência cada vez mais severa perante clientes cada vez mais
exigentes. Nesta fase, o marketing assume o papel de identificar as necessidades
dos clientes e de segmentar os mercados com maior precisão. Assim, a satisfação
do cliente torna-se num dos objetivos fundamentais no sucesso da organização.
Devido ao ambiente competitivo e de maior exigência, as organizações adotam uma
postura reativa e/ou pró-ativa, tornando-se competitivas através da sua constante
inovação e perspetiva de melhoria contínua. No novo contexto da gestão da
produção, salienta-se a importância de reduzir os custos, estabelecer padrões de
qualidade, prazos de entrega curtos e respeitados, produção de pequenas séries
customizadas e introdução de novos produtos e novos processos de fabrico.
Courtois et al. (1997) referem que uma organização é reativa quando tem a
capacidade de se adaptar rapidamente às necessidades do mercado, oferecendo
produtos diversificados. Por outro lado, é pró-ativa quando se antecipa aos seus
concorrentes influenciando o mercado através do lançamento de novos produtos.
Achou-se pertinente distinguir a posição do setor industrial dos Açores
relativamente às três fases mencionadas anteriormente: “produzir para vender”,
7
“produzir o que pode ser vendido” e “produzir o que já está vendido”. Como tal,
questionou-se sobre a introdução de novos produtos e/ou processos de fabrico,
destacando a importância do novo contexto de produção e o uso de processos de
melhoria contínua. Também foram questionadas sobre as políticas de qualidade da
empresa e a satisfação do consumidor.
2.2. A COMPETITIVIDADE
Stevenson (2012) define a competitividade como o fator essencial que
determina a prosperidade da empresa. Através da combinação das operações e do
marketing, uma organização implementa medidas distintas refletindo a sua
estratégia.
As estratégias são planos para atingir objetivos e envolvem o compromisso
com a ação. Fusco & Sacomano (2007) referem que a estratégia reflete o padrão
global na tomada de decisão e ações que levam uma organização a atingir os seus
objetivos de longo prazo. Desta forma, são as decisões que formam a estratégia
competitiva da organização.
Marques (1998) considera a seguinte estrutura para a tomada de decisão:
1) definir o problema e as variáveis relevantes;
2) estabelecer critérios de decisão (objetivos);
3) desenvolver um modelo que relacione as variáveis relevantes com os
objetivos definidos;
4) gerar alternativas variando os valores das variáveis;
5) avaliar as alternativas e selecionar a que melhor satisfaz os objetivos;
6) implementar a decisão e controlar os resultados.
Segundo Kumar & Suresh (2009), após identificar o seu potencial, a
organização define a sua estratégia ponderando sobre as seguintes características:
Qualidade: determinada com base na necessidade dos clientes,
procurando a satisfação do consumidor.
Flexibilidade: resposta rápida às mudanças do nível operacional e do
consumidor, introduzindo novos produtos ou variando o volume de output.
Fiabilidade: cumprimento dos prazos de entrega de encomendas aos
clientes.
8
Competição
Imagem Produto
Prazo
Preço
Assistência
Produtividade: eliminação do desperdício, maximizando a eficiência de
custos.
Caso a organização considere simultaneamente todas as dimensões, os
investigadores referem que a organização não é bem-sucedida. Explicitando, cada
empresa possui competências em determinadas áreas e mudar para outras
dificultaria o cumprimento dos objetivos definidos conduzindo ao seu insucesso.
Courtois et al. (1997) revelam que os principais motivos da falta de
competitividade organizacional devem-se:
a stocks elevados;
a atrasos nas entregas;
à falta de motivação dos colaboradores;
aos desperdícios: mão-de-obra, tempo, matérias-primas, energia, espaço
e equipamentos;
à falha na utilização dos recursos.
Apresentando os campos e as armas de competição, Fusco & Sacomano
(2007) organizam a competitividade em função das áreas de interesse da
organização e do público-alvo. Os campos de competição referem-se aos atributos
com impacto direto no público-alvo, enquanto as armas de competição referem-se
aos meios que alcançam a vantagem competitiva.
As figuras 1 e 2 ilustram os campos e armas de competição, respetivamente.
Figura 1 - Campos de competição (adaptado de Fusco & Sacomano, 2007)
9
Competição
Stocks reduzidos
Qualidade no processo
Tecnologias
Produtividade
Assistência
As competências-chave mencionadas anteriormente: a qualidade, a
flexibilidade, a fiabilidade e a produtividade foram alvo de estudo no inquérito, por
forma a identificar a principal estratégia competitiva das indústrias do setor industrial
dos Açores.
2.2.1. A PRODUTIVIDADE
Segundo Stevenson (2012) e Fusco & Sacomano (2007), a produtividade
está relacionada com a competitividade da organização. Se duas organizações
produzem o mesmo output mas uma delas requer menos input porque apresenta
maior produtividade, pode optar por preços reduzidos e consequentemente
conquistar maior quota de mercado. Assim, no sentido de melhorar a
competitividade, uma empresa pode optar por duas atitudes paralelas e
complementares: melhorar a sua produtividade recorrendo a investimentos
significativos e/ou melhorar as suas estruturas procurando eliminar os custos
escondidos.
Monks (1987) define produtividade como a “relação entre o valor da produção
e o uso dos recursos”. A produtividade é obtida pelo rácio entre os outputs e os
inputs manifestando-se pela eficiência dos recursos na produção de bens. A mesma
averigua o desempenho da organização ao longo do tempo, ajudando os gestores a
decidir sobre possíveis áreas de melhoria.
Figura 2 - Armas de competição (adaptado de Fusco & Sacomano, 2007)
10
Stevenson (2012) expõe que a produtividade é influenciada pelos seguintes
fatores:
Capital;
Qualidade;
Inovação e tecnologia;
Estandardização;
Mão-de-obra;
Acidentes de trabalho;
Layoffs.
Existem inúmeros fatores que afetam significativamente a produtividade,
nomeadamente, o nível de formação dos colaboradores, a disponibilidade de
materiais, a existência de tempos mortos e a avaria de equipamentos. Por último,
contribuindo para aumento da produtividade e reduzindo os custos, destaca-se a
utilização da subcontratação (outsourcing).
2.2.2. A TECNOLOGIA
Atualmente a tecnologia desempenha um papel vital nas organizações,
alterando a estrutura do seu próprio setor de negócios. Fusco & Sacomano (2007)
indicam que o desafio tecnológico é importante, podendo determinar o sucesso ou o
insucesso de uma empresa.
Rosário (2009) sugere que a globalização foi responsável pela crescente
competitividade nas indústrias, levando a grandes transformações. Visando a
produtividade dos seus produtos, as indústrias ambicionam ter sistemas otimizados
conferindo-lhes a capacidade de produzir bens a um menor custo, com maior
qualidade e quantidade e em menor tempo, o que acaba por promover o
aparecimento de sistemas automatizados.
As primeiras formas de automação ocorreram nas indústrias de processo
através do desenvolvimento de equipamentos de controlo, de medição elétrica e
pneumática. No entanto, a automação ganhou relevância com o aparecimento da
máquina de controlo numérico em 1950. Esta máquina realizava operações sem a
intervenção direta de um operador, causando mudanças significativas na produção
industrial.
11
Por sua vez, Marcovitch (1991) indica que com a evolução tecnológica de
materiais e componentes, os sistemas de comando e os componentes das primeiras
máquinas automáticas foram substituídos, originando o controlo numérico
computadorizado (CNC). Recorrendo ao CNC, o produto final apresenta maior
precisão e repetibilidade, sendo as ferramentas controladas por meio de um
computador. Através de linguagem própria, o CNC recebe informações sobre a forma
que a máquina irá realizar uma operação, processa essas informações e devolve-as
ao sistema utilizando sinais elétricos que acionam os movimentos, realizando as
operações na sequência estabelecida e sem a intervenção direta dos colaboradores.
Os sistemas de fabricação assistidos por computador têm a vantagem de introduzir
automatização de forma flexível aliando a produtividade à flexibilidade.
Segundo Rosário (2009) ao nível do fabrico, auxiliando o respetivo programa
de controlo numérico, um dos primeiros passos do sistema produtivo consiste na
especificação do produto a fabricar utilizando duas técnicas: CAD (Computer Aided
Design) e CAE (Computer Aided Engineering).
O CAD permite a criação de geometrias, estando associado à atividade de
desenho por meio de um computador. Através do CAD formaliza-se a conceção de
um produto com a definição dos seus requisitos e informações utilizadas no seu
fabrico. Por outro lado, o CAE avalia o resultado da conceção e determina a
sequência de processos a efetuar no fabrico do produto.
Contudo, Marques (1998) distingue a automatização do ponto de vista
financeiro, indicando que requer investimentos elevados. Desta forma, esta apenas
deve ser implementada quando os processos se encontram devidamente estáveis.
Adicionalmente, Marcovitch (1991) aconselha a automatização no caso de existirem
problemas de qualidade devido à utilização de tarefas manuais e/ou quando a tarefa
é repetitiva e monótona para o operador.
2.3. O SISTEMA DE PRODUÇÃO
Forrester (1990) citado em Antunes et al. (2008) indica que um sistema
representa a forma abstrata de uma situação complexa. Um sistema de produção
tem como objetivo transformar inputs em outputs.
12
Adição de Valor
Controlo
Monitorização e Feedback
Monitorização e Feedback
Inputs:
Trabalho
Capital
Informação
Transformação/
Processo de
conversão
Outputs:
Bens
Monitorização e Feedback
Stevenson (2012) refere que os inputs (ou entradas do sistema) são
transformados por sequências de operações, ou seja, através de processos de
conversão, resultando em outputs (ou saídas do sistema). As entradas do sistema
são elementos necessários para atingir os objetivos propostos e podem ser:
materiais, pessoas, equipamentos, capital e informações. Por outro lado, as saídas
representam os produtos (qualidade, quantidade, oportunidade e custo).
Para assegurar os resultados desejados, a organização monitoriza o sistema
(feedback) em vários pontos do processo, comparando o pretendido com o obtido, e
caso necessário, determina as ações corretivas (controlo).
Fusco & Sacomano (2007) referem que o sistema de produção corresponde à
parte “ativa” da empresa sendo o que a torna competitiva através da venda de bens
para o mercado consumidor. Por outro lado, Marques (1998) menciona que a adição
de valor ou valor acrescentado é o motor económico da empresa, visto que fornece
produtos úteis aos clientes originando riqueza económica. A adição de valor é obtida
pela diferença entre o custo dos inputs e o valor dos outputs.
A figura 3 ilustra um sistema de produção.
Kumar & Suresh (2009) referem que o sistema de produção tem evoluído no
sentido crescente da tecnologia, porém, o fator humano continua o principal fator
crítico no sucesso da organização. Face à competição no mercado, todas as
empresas procuram a “excelência” industrial que só pode ser obtida através da
participação ativa dos colaboradores dos vários setores da empresa. Desta forma,
Figura 3 - Sistema de produção (adaptado de Stevenson, 2012)
13
todos os setores envolvidos na produção de bens e/ou serviços fazem parte do
sistema de produção.
Para aferir sobre a performance de um sistema de produção utilizam-se
indicadores de desempenho. Marques (1998) refere que os indicadores têm o
objetivo de avaliar a implementação das ações estratégicas, pois na sua base de
construção encontra-se uma estratégia organizacional claramente definida. De
acordo com Courtois et al. (1997) um indicador de desempenho mede a eficácia, isto
é, a aptidão do sistema de produção, podendo analisar o todo ou apenas parte do
sistema. Como é difícil exprimir sob a forma financeira, um indicador de desempenho
é tipicamente expresso em quantidade e não em valor.
Visto ser uma realidade o número de empresas que não possui estratégias
industriais claras e precisas, averiguou-se a existência dos critérios mais utilizados
para medir o desempenho da produção nas indústrias dos Açores.
2.3.1. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Segundo Russomano citado em Biazin & Godoy (2000), a organização dos
sistemas de produção e o seu planeamento e controlo dependem do tipo do produto
e do tipo de portfólio de produtos produzidos pela organização.
Entende-se por portfólio de produtos, o conjunto de todos os produtos que
são produzidos pela empresa mas que pertencem a famílias de produtos diferentes.
Por outro lado, Jamalnia & Feili (2013) designam família de produtos como o
conjunto de produtos produzidos por uma determinada organização, que atendem a
necessidades distintas mas apresentam características físicas e processos de fabrico
semelhantes.
Perales (2001) refere que uma classificação ajuda a entender o objeto em
estudo e tem por objetivo estabelecer relações entre as características observadas.
Encontram-se várias classificações dos sistemas de produção devido aos critérios
propostas por diversos investigadores e às diferentes características que os definem.
Marques (1998) considera a existência de modelos intermédios, no entanto,
defende apenas os dois tipos extremos de produção: a contínua e a descontínua.
14
Produção
Contínua
Produção
Descontínua
Aumento da complexidade tecnológica do equipamento
Aumento da repetição das operações
Aumenta o número de unidades produzidas
Aumento da variedade de produção
A figura 4 ilustra as principais características associadas aos dois tipos de
produção.
Verifica-se que, à medida que se move de uma produção descontínua para
contínua, dá-se o aumento da complexidade tecnológica do equipamento, o aumento
da repetição de tarefas e o aumento do número de unidades produzidas. Por outro
lado, no sentido de uma produção contínua para a descontínua, dá-se o aumento da
diversidade de produtos.
Como mencionado anteriormente, além das duas tipologias opostas de
produção, existem outros tipos de produções intermédias. Moreira citado em Perales
(2001) menciona duas classificações distintas: a Tradicional e a Cruzada de
Schroeder.
A classificação Tradicional é estabelecida em função do fluxo do produto,
agrupando os sistemas de produção em três categorias:
sistemas de produção contínua ou fluxo em linha;
sistemas de produção descontínua;
sistemas de produção de grandes projetos sem repetição.
Por outro lado, ainda relativamente ao fluxo do produto, Slack et al. citado em
Fusco & Sacomano (2007) distinguem mais categorias do que as anteriores. A figura
5 ilustra esta situação.
Figura 4 – Características da produção contínua e descontínua (adaptado de Marques, 1998)
15
Projeto
Job Shop
Lote
Em massa
Contínuo
Baixo Alto Volume
Alta
Baixa
Variedade
Como mencionado anteriormente em função do volume e da diversidade de
produtos, obtêm-se para cada sistema de produção uma forma diferente de
organização das atividades das operações.
Noutra ótica, a classificação Cruzada de Schroeder considera duas
dimensões: uma de acordo com o fluxo do produto, semelhante à classificação
Tradicional, e outra em função do tipo de atendimento ao consumidor que é dividida
em sistemas orientados para stock e sistemas orientados para encomenda.
Os sistemas orientados para stock são adotados por organizações que
pretendam diminuir os custos e produzir em grande quantidade. Este tipo de sistema
possui um prazo de fabrico superior ao prazo de entrega aceite pelo cliente e como
os produtos são fabricados antes da procura a escolha do consumidor torna-se
limitada.
Os sistemas orientados para encomenda conduzem à diminuição dos stocks
e a produção apenas se inicia quando indicado pelo cliente. Para Courtois et al.
(1997), este tipo de produção é preferível à produção para stock porque permite
maior flexibilidade de resposta às mudanças das exigências dos consumidores.
Figura 5 – Sistema de produção (adaptado de Slack et al. citado em Fusco & Sacomano, 2007)
16
Para Courtois et al. (1997) os sistemas orientados para stock são geralmente
vistos de forma distinta e incompatível com os sistemas orientados para encomenda.
No entanto, Tsubone et al. (2002) mencionam que com o aumento da variedade de
produtos e as mudanças drásticas na procura, as organizações sentem a
necessidade de combinar estes dois tipos de produção. Para Rafiei et al. (2013) esta
combinação resulta nos sistemas de produção híbridos MTS (make-to-stock) / MTO
(make-to-order).
Os sistemas híbridos combinam as vantagens de ambos os sistemas “puros”:
encomenda e stock, nomeadamente, os níveis de stock baixos e os prazos de
entrega curtos. Para tal, estes sistemas assentam no conceito de customer order
decoupling point. Segundo Olhager (2012) este ponto define-se como o ponto da
cadeia de abastecimento onde o produto está ligado a um cliente específico. As
atividades à direita do decoupling point (down stream) iniciam-se a partir da
encomenda do cliente, enquanto as atividades à sua esquerda (upstream) iniciam-se
com base na previsão do cliente específico.
Mencionadas as características das classificações, procede-se ao estudo dos
diversos sistemas de produção, optando por explicitá-los segundo o fluxo do produto,
visto que a maioria dos investigadores sugere este tipo de classificação.
PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLOW SHOP)
Zaccarelli citado em Biazin & Godoy (2000) menciona que as indústrias de
fluxo tipo contínuo são as que realizam as mesmas operações, com poucas
interrupções, produzindo grandes lotes de produtos. São exemplos as indústrias:
química, petroquímica e do cimento.
A produção contínua caracteriza-se pelo elevado volume de produção de um
produto ou de uma família de produtos e pela sua rigidez no processo. O produto
final é altamente padronizado e obtido sem a interrupção do fluxo de produção, isto
é, é realizado em linha contínua através de uma sequência única de operações.
Este tipo de produção é acompanhado de um elevado grau de automação
dos processos de produção e dos sistemas de movimentação conferindo-lhe,
segundo Courtois et al. (1997), as seguintes vantagens:
17
Fluxo de produto ou material
Operações de produção
6
Produtos acabados montagens
componentes
4
submontagens
submontagens
5
Matérias-primas
Matérias-primas
3
1
2
componentes
componentes
baixos custos de produção;
grande volume de produtos;
qualidade elevada;
baixo volume de produtos “em curso”;
movimentação rápida de produtos entre os postos de trabalho;
elevada produtividade.
No entanto, como observado na figura 6, as máquinas e as instalações estão
dedicadas ao produto a fabricar e o sistema não apresenta muita flexibilidade.
Este tipo de sistema de produção apresenta um layout por produto, sendo
importante a existência de uma manutenção preventiva, pois uma avaria dos
equipamentos pode causar o não funcionamento da fábrica. Para Kumar & Suresh
(2009) o layout refere-se ao arranjo físico das instalações, ou seja, a configuração de
departamentos, centros de trabalho e equipamentos em torno dos processos de
produção.
PRODUÇÃO DESCONTÍNUA (JOB SHOP)
Este tipo de produção é adequado às organizações que produzem pequenas
quantidades de vários produtos diferentes. Neste caso, a produção é feita por lotes e
a sequência de operações deve ser modificada de forma a atender as necessidades
dos clientes.
Figura 6 - Produção contínua (adaptado de Gaither & Fraizer, 2002)
18
Fluxo de produto ou material
Operações de produção
A produção descontínua apresenta grande flexibilidade e mão-de-obra
altamente qualificada, pois os equipamentos não são específicos para um
determinado tipo de produto sendo capazes de realizar um número elevado de
operações. No entanto, devido à sua elevada flexibilidade torna-se mais difícil gerir a
produção, resultando em níveis de stock e de produtos em curso de fabrico mais
elevados.
Segundo Kumar & Suresh (2009) uma produção descontínua possui uma
oficina de processos que é designada por “Job-Shop”. Neste tipo de produção, as
máquinas estão agrupadas por departamentos funcionais e organizadas consoante
as tarefas que executam. Como observado na figura 7, pode dizer-se que este é um
layout focado no processo, visto que o fluxo de produtos é organizado em função das
tarefas a realizar.
Este tipo de sistema requer a existência de um plano detalhado da produção
para determinar a capacidade de cada centro de trabalho, estabelecer prioridades e
sequências de operações de cada produto. Além disso, apresenta como principais
desvantagens: lead times superiores e elevados custos de movimentação dos
materiais.
Armazenamento das matérias-
primas
Fundição Máquina de tratamento
Fabricação Pintura Embalagem e despacho
Perfurar Máquina de acabamento
Rebarbar Montagem
Figura 7 - Produção descontínua (adaptado de Gaither & Fraizer, 2002)
2
2 4 3
5
6 7
3
4 5
6
7
8
tarefa x
1
tarefa y
1
19
Contudo, Kumar & Suresh (2009) enumeram as vantagens deste sistema:
produção de grande variedade de produtos devido à flexibilidade do
sistema;
elevada motivação e aprendizagem dos colaboradores, pois cada centro
de trabalho possui tarefas diferentes.
elevada taxa de utilização dos equipamentos e de mão-de-obra.
PRODUÇÃO POR PROJETO
A produção por projeto destina-se a organizações que produzem produtos de
alto custo, nomeadamente, edifícios, aviões, navios e máquinas de grande porte.
Neste tipo de produção o produto é único, com pouca ou nenhuma repetição, não
existindo portanto um fluxo do produto estável, mas sim uma sequência de
operações.
Para Fusco & Sacomano (2007) neste sistema de produção, os recursos
devem-se adaptar aos produtos e cada unidade destes produtos desenvolve-se
tendo em conta a sua singularidade. Assim, estes sistemas são difíceis de
automatizar e possuem uma sequência das tarefas de longa duração.
Jonsson & Mattsson (2003) referem que a aplicação dos métodos de
planeamento e controlo da produção dependem da procura, produtos e
características de produção. Deste modo, depois de caracterizar cada sistema de
produção aborda-se o tópico do planeamento e controlo da produção, por forma a
facilitar a tomada de decisão sobre as técnicas de planeamento mais adequadas a
cada sistema.
2.4. O PLANEAMENTO E O CONTROLO DA PRODUÇÃO
Ao longo do tempo foram sugeridas diversas definições para o planeamento e
controlo da produção (PCP). A maioria dos autores refere que o PCP possui um
papel estratégico de suma importância nas organizações e tem a função de gerir
todos os aspetos relacionados com a produção.
Russomano citado em Nascimento et al. (2012) indica que o PCP tem a
função de apoiar e coordenar várias atividades, de acordo com os planos de
20
produção, para que o que foi programado inicialmente possa ser obtido de forma
eficiente. Segundo este autor, o PCP procura gerir todo o processo de produção
desde a fase de previsão de vendas ou solicitação de compra do cliente, até a
concretização efetiva da produção.
Por outro lado, Machline et. al. citado por Cosentino & Erdmann (1999)
referem que o PCP integra funções administrativas, tendo como objetivo principal
elaborar planos de produção. Ballestero-Alvarez citado em Santi et al. (2012) refere
que a função administrativa “define e aplica ferramentas e métodos para responder
às questões: como, quando, quanto e com o que produzir?”, ou seja, refere-se à
forma como a empresa produz bens e/ou serviços. Por sua vez, os planos de
produção compreendem a fase do planeamento e têm o propósito de orientar a
produção, servindo posteriormente como guia na fase do controlo.
Vollmann et al. (2005) referem que o PCP tem como função gerir o fluxo de
materiais e a utilização de pessoas e equipamentos e responder às necessidades
dos clientes. Como esses aspetos se alteram ao longo do tempo, Volling et al. (2013)
referem que o PCP é um processo dinâmico e contínuo que considera o presente, a
visão do futuro e os objetivos a alcançar. Para estes investigadores, o PCP é
responsável por fornecer todas as informações a partir das quais os gestores tomam
decisões efetivas.
Todos os conceitos são similares, variando apenas no seu limite, isto é, onde
se iniciam e acabam as fases do planeamento e o controlo da produção. Para
Russomano citado em Nascimento et al. (2012) o tipo de produção, o tamanho da
empresa, a variedade de produtos, a estrutura administrativa e o setor a que
pertence uma determinada organização são as causas desta variação.
Segundo Kaihatu & Barbosa (2006) os objetivos do PCP são:
Gestão de stocks – gerir a matéria-prima e todos os recursos por forma a
assegurar a sua disponibilidade.
Emissão de ordens de produção – criação de um plano de produção para
que não falte matéria-prima para o que foi estipulado no mesmo.
Planeamento das ordens de produção – determinar quando deverão ser
executadas as tarefas e as operações de produção.
21
Acompanhamento da produção – efetuar a comparação entre o que foi
planeado e o produzido. No caso de alguma discrepância entre os dois,
aplicam-se medidas para a sua correção.
Por outro lado, Machline et. al. citado por Cosentino & Erdmann (1999) optam
por classificar o PCP em função das suas duas fases: o planeamento e o controlo.
Desta forma, clarifica-se este tema com a distinção entre estas duas fases.
2.4.1. O PLANEAMENTO
Buzacott et al. (2012) indicam que o planeamento consiste na preparação
sistemática de futuras atividades, apoiando-se em suposições e projeções sobre
como um objeto vai ser planeado e como o seu ambiente irá desenvolver-se no
futuro.
Para facilitar o processo de planeamento, Hax, Meal e Gabbay propuseram
em 1975 a divisão do processo de tomada de decisão em níveis hierárquicos.
Seguindo esta ótica de divisão, apresenta-se de acordo com Ozdamar et al. (1998) a
definição: “o planeamento é a consequência de uma hierarquia de decisões que
tratam de diferentes questões relacionadas com o ambiente de produção”.
A tabela 1 apresenta alguns pontos principais do planeamento em torno dos
seus três níveis hierárquicos.
Tabela 1 – Os três níveis hierárquicos do planeamento (adaptado de Filho, 2000)
Planeamento Objetivo Horizonte Grau de
agregação
Grau de
incerteza
Estratégico Planos de negócio Longo-prazo (2
a 5 anos)
Altamente
agregado Muito alto
Tático Planos de produção
(agregados/detalhado)
Médio-prazo
(1 mês a 2
anos)
Moderadamente
agregado (ou
detalhado)
Alto a
médio
Operacional Programação,
sequenciamento e
despacho
Curto-prazo
(diariamente -
semanalmente)
Altamente
agregado Muito baixo
22
Anthony (1965) descreve os níveis do planeamento da seguinte forma:
planeamento estratégico: são definidas diretrizes que orientarão a
organização num período de um a cinco anos (ou segundo Donato et al.
(2008) de cinco a dez anos). O planeamento estratégico prende-se com
decisões relacionadas com as metas da organização, como por exemplo:
definir a capacidade, a localização e a tecnologia.
planeamento tático: estende-se por um período de seis a dezoito meses
(ou segundo Donato et al. (2008) de doze a vinte e quatro meses). Neste
nível executam-se planos agregados de vendas, operações e stocks de
médio-prazo, para assegurar a utilização eficiente dos recursos
disponíveis na organização. Os planos agregados focam-se em volumes
de produtos agregados e famílias de produtos.
planeamento operacional: foca-se num período de um dia a seis meses e
está diretamente ligado às operações. Tem como objetivo assegurar que
as atividades da produção sejam executadas de forma eficaz e eficiente.
Segundo Souza & Borgonhoni (2007) o planeamento tático é a etapa mais
importante do PCP, pois contém a declaração da quantidade e o momento em que
os produtos finais devem ser produzidos. É da responsabilidade do planeamento
tático distribuir os recursos, destacando os meios para alcançar os objetivos
especificados. Desta forma, achou-se pertinente abordar o tópico do planeamento
agregado e estratégias utilizadas para evitar as perdas de eficiência e produtividade
de uma organização.
PLANEAMENTO AGREGADO
O planeamento agregado encaixa-se no nível tático do planeamento
procurando o balanceamento entre a produção (oferta) e a procura. Segundo Axsater
citado em Donato et al. (2008) o planeamento agregado tem o propósito de garantir o
cumprimento do que foi estabelecido no longo prazo. Por outro lado, Singhal &
Singhal (2007) consideram que o planeamento agregado deve ter um objetivo mais
abrangente, interligando os diversos setores da empresa, tais como: financeiro,
vendas, produção, marketing, entre outros.
23
Como mencionado anteriormente, é da responsabilidade do planeamento
agregado ajustar a procura à capacidade de produção (oferta). Como tal, este possui
um conjunto de estratégias para manipular as variáveis que estão sob o seu controlo.
Ozdamar et al. (1998) referem a utilização das seguintes estratégias
relativamente ao planeamento agregado:
variação das taxas de produção recorrendo a horas extraordinárias;
outsourcing ou subcontratação de mão-de-obra ou serviços;
recorrer ao backorder, isto é, atrasar a entrega do produto até que haja
capacidade disponível para a sua produção;
variação dos níveis de mão-de-obra através da sua contração e
despedimento;
variação dos níveis de stock com a produção para armazém em alguns
períodos para consumo posterior.
Por outro lado, face à incerteza da procura Buxey (2005) considera a
utilização das seguintes estratégias: produção de produtos em contraciclo e
influenciar a procura através de campanhas de marketing e promoções.
Relativamente às práticas do planeamento agregado, Sakalli et al. (2010)
mencionam que a partir do ano 1950 foram desenvolvidas inúmeras técnicas que
auxiliam na resolução deste tipo de problemas. Estas são agrupadas em seis
categorias sendo apresentadas seguidamente, assim como, os respetivos autores
que deixaram nas mesmas o seu forte contributo:
Programação Linear (Charnes e Cooper em 1961, Singhal e Adlakha em
1989)
Linear Decision Rule (Holt et al. em 1955)
Método dos Transportes (Bowman em 1956)
Management Coefficient Model (Bowman em 1963)
Search Decision Rule (Taubert em 1968)
Simulação (Jones em 1967)
Estas técnicas revelam-se muito eficazes na resolução de problemas de
planeamento agregado.
24
2.4.2. O CONTROLO
Segundo Kaihatu & Barbosa (2006) na etapa do controlo inicia-se o processo
de produção e todas as etapas que foram desenvolvidas na fase anterior isto é, na
fase do planeamento, serão verificadas. Assim, o controlo é uma etapa que
acompanha todo o processo de desenvolvimento do produto, interligando o
planeamento e a execução das atividades operacionais.
Lacombe citado em Santi et al. (2012) refere que o controlo é uma função
administrativa que monitoriza o desempenho da organização. A mesma assegura se
os objetivos e metas foram atingidos, tendo o propósito de guiar e regularizar as
atividades da empresa. Deste modo, comparam-se os resultados obtidos com os
previstos e, no caso de existir algum desvio, aplicam-se as respetivas medidas
corretivas ou o ajuste dos planos.
Cosentino & Erdmann (1999) e Santi et al. (2012) indicam que o controlo da
produção atua sobre quatro aspetos fundamentais: controlo da quantidade, controlo
do tempo, controlo da qualidade e controlo dos custos. No controlo da quantidades
averigua-se o número de unidades produzidas e/ou se houve produção adicional
devido a existência de defeitos no processo ou nas matérias-primas. Por sua vez,
com o controlo do tempo pretende-se a redução do lead time, permitindo diminuir o
tempo de entrega dos produtos encomendados. Em relação à qualidade, tem-se o
cuidado de assegurar os seus padrões mínimos, pois os mesmos são necessários
em qualquer negócio ou empresa. Por último, controlar os custos revela-se
estratégico devido à crescente competitividade.
2.4.3. SISTEMAS PARA O PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUÇÃO
Para Vollmann et al. (2005) um sistema de planeamento e controlo da
produção ou sistema de administração da produção (SAP) não toma decisões, é uma
ferramenta que auxilia os gestores na tomada de decisão. Este sistema revela-se
eficaz no planeamento e controle do fluxo de materiais, capacidade de produção,
utilização de mão-de-obra e equipamentos. Todavia, possui elevados custos de
aquisição e manutenção, pelo que, o seu fraco desempenho constitui uma das
causas de falência das empresas.
25
Plano mestre de produção (MPS)
Planeamento dos recursos
Plano da produção (S&OP)
Gestão da procura
MRP
Planeamento fino da produção
Compras de matérias-primas
A figura 8 ilustra um sistema de planeamento e controlo da produção.
Segundo Tomas et al. (2012) um plano de produção ou plano de vendas e
operações (Sales and Operations Planning - S&OP) fornece o relatório agregado do
volume de produção. Este equilibra os planos de produção com os recursos
disponíveis, evidenciando os objetivos e metas da organização. Para obter este
plano recorre-se às técnicas de previsão da procura e ao planeamento dos recursos.
De acordo com Vollmann et al. (2005), o Master Production Schedule (MPS),
compreende um nível operacional para o qual se conhece a procura e se determina o
que se vai produzir, quando e em que quantidades. Este plano detalha os produtos
que decompõe o volume do plano de produção, especificando quando os mesmos
estarão disponíveis.
Laurindo & Mesquita (2000) mencionam que a dificuldade de coordenar um
sistema de planeamento e controlo de produção aumenta com a complexidade e
variedade de produtos.
Figura 8 - Sistema de planeamento e controlo da produção proposto por Vollmann et al. (adaptado de Donato, et al., 2008)
26
2.5. O LEAN MANUFACTURING
Segundo Holweg (2007) o conceito lean foi formalmente introduzido nos
Estados Unidos em 1984, resultando da associação (Joint Venture) entre as
empresas General Motors e a Toyota. No entanto, considera-se que o mesmo teve
origem em 1950 na empresa japonesa Toyota Motor Corporation. Desta forma,
revela-se pertinente apresentar uma breve descrição da empresa que ergueu este
conceito.
A Toyota Motor Corporation iniciou a sua atividade em 1937. Limitada pela
disponibilidade de recursos devido à segunda grande guerra em 1939-1945, a
Toyota Motor Corporation desenvolveu o TPS (Toyota Production System). De
acordo com Sugai et al. (2007) o sistema TPS procura eliminar todos os tipos de
desperdícios. Para tal, foram criadas técnicas tais como: a produção em pequenos
lotes, a redução de stocks, foco na qualidade, manutenção preventiva, entre outras.
Contrariamente às fábricas Ford e General Motors que produziam em massa,
a Toyota Motor Corporation produzia lotes pequenos. Desta forma, reduziu o
excesso de produção, a quantidade de defeitos e stocks, oferecendo maior
diversidade e customização dos produtos a custo competitivo.
Segundo Monden (2012) os dois pilares para o TPS foram: o Just in-Time
(JIT) e a “autonomação” (Jidoka). No entanto, refere-se que o creative thinking e a
mão-de-obra flexível também foram importantes na implementação deste sistema. O
creative thinking estimula a participação ativa dos colaboradores, enquanto, a mão-
de-obra flexível permite variar o número de colaboradores e responder às mudanças
da procura. Para realizar estes quatro conceitos, a Toyota Motor Corporation criou os
seguintes métodos:
Kanban System: mantém a produção JIT.
Production smoothing method: responde às mudanças na procura.
Diminuição de tempos de setup: tem impacto na redução do lead time.
Operações estandardizadas: para obter a sincronização da linha de
produção.
Layouts flexíveis e colaboradores polivalentes: conceito de mão-de-obra
flexível.
Sistemas de controlo visual: conceito de “autonomação”.
27
Assim, a Toyota Motor Corporation foi pioneira na aplicação de iniciativas de
lean manufacturing. De acordo com Seth & Gupta (2005) o lean manufacturing é
orientado segundo os princípios: definição de valor para o cliente, identificação das
atividades necessárias à produção de um produto (fluxo de valor), definição dos
fluxos de produção, implementação de um sistema pull e eliminação total do
desperdício.
Para Chiarini (2012) o lean manufacturing tem o propósito de criar novos
processos e/ou procedimentos através da redução de desperdícios em todas as
fases do sistema de produção. Assim, Pinto (2008) indica a origem das sete fontes
de desperdício (muda em japonês) propostas por Ohno e Shingo:
1) Excesso de produção: resulta em fluxos irregulares de matéria-prima,
informação e excesso de stocks.
2) Tempos de espera: períodos longos de paragem de pessoas,
equipamentos, materiais e informação. Ocasiona longos lead times e
fluxos irregulares, estando na sua origem avarias de equipamentos,
atrasos nas entregas de materiais, burocracia de processos, pouca
autonomia dos colaboradores, entre outros. Entende-se por lead time o
tempo entre a entrada do material no sistema de produção até a sua
saída.
3) Transportes desnecessários: deslocações excessivas de pessoas,
materiais e informação, originando perda de tempo, energia e capital.
4) Excesso de stocks: resulta em custos excessivos, baixo desempenho e
lacunas no serviço prestado ao cliente. Deve-se à existência de longos
lead times e locais de armazenamento.
5) Processos inadequados: utilização incorreta do equipamento, ferramentas
e/ou uso de procedimentos complexos e incorretos.
6) Movimentos desnecessários: locais de trabalho desorganizados resultam
em falhas de desempenho, resulta da pouca atenção às questões
ergonómicas.
7) Existência de defeitos: é frequente nas fases do processo, problemas de
qualidade do produto ou baixo desempenho na entrega.
Womack e Jones (1996) acrescentam uma oitava fonte: “design de produtos e
serviços que não vão ao encontro das necessidades do cliente”.
28
2.5.1. A IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING
Embora sejam conhecidas inúmeras técnicas, práticas e ferramentas, uma
produção lean é difícil de implementar. Peter & Lanza (2011) identificam a variedade
e volume de produtos, a variação dos processos e a existência de tempos de setup,
como as condicionantes que dificultam este processo. Os mesmos autores também
afirmam que cada método tem de ser adaptado às características individuais da
organização.
Todavia, Pinto (2008) refere que as pessoas são o elemento principal dos
processos lean, e posteriormente, o tempo e o capital a investir. Para implementar
esta filosofia, é necessário uma mudança cultural no modo como os processos são
geridos e avaliados. O lean manufacturing é um processo contínuo, pelo que, as
organizações deverão passar por vários estágios de desenvolvimento o que requer
grande esforço e comprometimento.
O lean associa-se à eliminação do desperdício, e consequentemente, ao
aumento do desempenho do sistema de produção. Para Deflorin & Scherrer-Rathje
(2012), torna-se visível a crescente procura das organizações em implementar este
conceito. Porém, a sua implementação nem sempre é bem-sucedida ou possui os
resultados esperados. Assim, Martínez-Jurado & Moyano-Fuentes (2012) referem
que para garantir o seu sucesso é fundamental identificar as razões que motivam a
empresa na sua aplicação.
Peter & Lanza (2011) dizem ser crucial identificar os parâmetros dos métodos
Lean e o seu impacto na produção. Por exemplo, no sistema Kanban o número de
cartões e a capacidade do recipiente representam os parâmetros lean que têm um
impacto direto no WIP (Work-in-Process), stocks e prazos de entrega.
Martínez-Jurado & Moyano-Fuentes (2012) propõem um modelo para
identificar os fatores (internos ou externos) com impacto na adoção do lean.
Comprovaram que os fatores internos derivam de iniciativas da gestão,
classificando-os em três categorias: “trigger”, de sucesso e de controlo. Pelo
contrário, os fatores externos são causados devido a pressões externas.
29
Poder de negociação dos clientes
• Clientes mais exigentes
• Redução de custos
• Melhorar prazos de entrega e qualidade
Competitividade e rivalidade
• Necessidade de mudança
• Melhorar eficiência/custo
Ameaça da entrada de
novos concorrentes
• Aumento da competição
No questionário procede-se à identificação dos fatores “trigger” (figura 9), uma
vez que estes são responsáveis pela motivação das empresas na implementação do
lean manufacturing.
Após identificar os motivos que levam à implementação do lean
manufacturing, acha-se pertinente expor as razões que podem limitar a sua
implementação. De acordo com Pinto (2008) a resistência à mudança por parte das
pessoas, a falta de maturidade da empresa e dos processos e a falta de uma visão
global de toda a empresa, isto é, não apenas o conhecimento de um departamento
ou setor, estão na origem da dificuldade da sua implementação. Além disso, como
referido anteriormente, o lean é um processo contínuo sendo necessário ter
consciência que, numa fase inicial devido à adaptação à mudança, o desempenho da
organização poderá ser afetado. É necessário dar tempo para que os resultados
apareçam, contudo, com frequência as empresas desistem deste processo quando
não obtêm resultados rápidos e/ou são confrontadas com dificuldades.
Figura 9 – As motivações dos fatores “trigger” (adaptado de Martínez-Jurado & Moyano-Fuentes, 2012)
30
2.5.2. A MELHORIA CONTÍNUA – LEAN THINKING
Para Ghinato (1996) 95% do tempo de uma organização é dedicado a
atividades que não acrescentam valor, ocasionando cerca de 40% de custos
relativos à manutenção e desperdício. Como mencionado anteriormente, as
organizações têm o objetivo de criar valor. O valor representa tudo o que justifique o
consumo de tempo e recursos, procurando satisfazer as necessidades dos clientes.
No entanto, existem atividades que são realizadas mas não acrescentam valor,
sendo designadas por desperdício.
Numa economia de mercado, a única forma de uma organização persistir
baseia-se numa de duas condições: obter maiores receitas e/ou reduzir os custos.
Devido à concorrência torna-se difícil adquirir maiores receitas, porém, é possível
reduzir os custos. Nesta ótica surge a crescente procura pela melhoria contínua.
A melhoria contínua está na origem da mudança estrutural que desde o início
dos anos oitenta abanou o mundo oriental. Esta nova filosofia (lean thinking) foca-se
na eliminação sucessiva do desperdício seguindo princípios que guiam toda a
organização.
Womack e Jones (1996) identificam os princípios para o lean thinking:
Conhecer os stakeholders (partes interessadas).
Definir as atividades que criam valor.
Definir a respetiva cadeia de valor para cada stakeholder.
Otimizar os recursos.
Implementar um sistema pull. Contrariamente ao push, esta lógica permite
aos clientes (e outros stakeholders) liderar o processo de acordo com as
suas necessidades.
Incentivar a melhoria contínua da organização.
Inovar para criar novos produtos, serviços e processos.
A execução desta prática envolve todos os colaboradores e a organização na
aplicação de ferramentas lean manufacturing. Nos tópicos seguintes apresentam-se
algumas ferramentas que poderão manter os níveis de competitividade e
produtividade desejados, contribuindo para a melhoria contínua.
31
2.5.3. JIT (JUST-IN-TIME)
Baykoç & Erol (1998) referem que o just-in-time tem o objetivo de produzir o
necessário no tempo e quantidades adequadas, eliminando os desperdícios e a
existência de stocks. Para Ghinato (1996) é fundamental perceber que o JIT é um
meio para alcançar o verdadeiro objetivo do TPS: o aumento dos lucros através da
eliminação de desperdícios.
Jean La Fontaine citado por Courtois et al. (1997) destaca as diferenças entre
a gestão tradicional e o JIT. Na gestão tradicional produz-se e depois vende-se,
enquanto no JIT vende-se e depois produz-se. Desta forma, torna-se mais crucial no
JIT planear a produção para responder ao cliente no prazo aceitável.
Segundo Monden (2012) o processo de produção e o movimento de materiais
são geridos no JIT através de sistemas kanban. Para Pinto (2008) o kanban “puxa” o
processo de produção sendo comandado pela linha de montagem final (ou cliente
final). Estes sistemas de informação controlam o fluxo de produção, colocando
ênfase no output e não no input, isto é, a linha de montagem recebe o programa de
produção e, consoante o que consome autoriza aos centros de trabalho precedentes
o fabrico de novas peças.
Plenert (1997) menciona que nem todos os produtos podem ser produzidos
com base nesta filosofia (JIT), pois a mesma fundamenta-se na especialização do
produto e na eliminação do desperdício. Para que haja a especialização do produto é
necessário um sistema de produção por produto, o que causa menos flexibilidade no
caso de alteração do produto e/ou matérias-primas.
2.5.4. 5 S’S
Vivan et al. (1998) referem que o programa 5S’s surgiu com o objetivo de
melhorar o ambiente de trabalho com base na mudança de comportamento e hábitos
dos colaboradores. Esta metodologia mobiliza toda a organização, sendo
considerada por muitos investigadores o ponto de partida para a introdução de
programas de melhoria contínua.
32
Com origem no Japão, o 5S’s provém do programa implementado pela
Toyota, o 3M’s: MURI (esforço), MURA (inverter) e MUDA (desperdício). Segundo
Silva et al. (2008) o 5S’s possibilita melhorias significativas na organização
baseando-se em cinco princípios:
SEIRI (seleção): distinguir o necessário do desnecessário; refere-se à
eliminação de tudo o que é desnecessário, nomeadamente, tarefas,
burocracia e recursos.
SEITON (ordenação): definir locais e stocks apropriados para os recursos
através de uma comunicação visual que facilite o seu acesso rápido.
SEISHO (limpeza): cada colaborador deve limpar a sua área de trabalho,
evitando não a sujar.
SEIKETSU (padronização): promover um ambiente de trabalho ético
através de condições favoráveis à saúde física e mental.
SHITSUKE (disciplina): atribuir hábitos e responsabilidades a todos.
Costa et al. (2005) defende que o 5S’s estimula a participação e
envolvimento dos colaboradores nos programas de qualidade existentes na empresa,
faculta um ambiente de trabalho mais agradável, permite o ganho de espaço físico e
impulsa o desenvolvimento de uma visão crítica por parte dos colaboradores.
2.5.5. SMED (SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE)
O Single-Minute Exchange of Die (SMED) ou troca rápida de ferramentas
difundiu-se em 1970, sendo uma metodologia desenvolvida por Shingo ao longo de
dezanove anos. De acordo com Shingo (1985) o SMED é aplicado em qualquer
fábrica e equipamento e procura incutir uma meta de tempo na execução de
operações setup. No entanto, Sugai et al. (2007) mencionam que a sua aplicação
não é possível em todas as organizações e equipamentos pois, depende de razões
técnicas, económicas e/ou organizacionais.
Shingo (1985) verificou que a diversidade de produção e a produção de lotes
pequenos resultavam no aumento do número de operações setup. Uma vez que o
número de operações não poderia ser reduzido, optou-se por reduzir o tempo que
estas demoravam. Assim, segundo Satolo & Calarge (2008) o SMED tem o propósito
de reduzir o tempo setup através da minimização de perdas relacionadas com a
troca de ferramentas.
33
Entende-se por tempo de setup o intervalo de tempo entre as diferentes
atividades, isto é, o tempo decorrido entre a última peça em conformidade fabricada
no lote anterior, até à primeira peça em conformidade do lote seguinte. Flynn citado
em Sugai et al. (2007) defende que o tempo de setup é inversamente proporcional ao
grau de similaridade entre duas tarefas processadas. Logo, se duas tarefas forem
similares, o tempo de setup será relativamente pequeno. No entanto, se estas forem
distintas o setup será superior.
O SMED distingue dois tipos de setup: interno e externo. No interno as
operações são executadas apenas quando a máquina está parada, enquanto no
externo estas podem ser realizadas com a máquina em funcionamento. Com base
nesta distinção, Neumann & Ribeiro (2004) definem as etapas do SMED:
Estágio inicial (estágio zero): o setup interno e externo não estão
diferenciados.
Estágio 1: separar o setup interno do externo. Como não estão
devidamente especificados causam a paragem desnecessária dos
equipamentos.
Estágio 2: converter o setup interno em externo. Analisar todas as
operações, verificando se, através de soluções tecnológicas, as mesmas
podem ser convertidas em setup externo.
Estágio 3: racionalizar todos os aspetos da operação setup. Procura-se
novas soluções com o objetivo de evitar a troca de ferramentas.
Este método possui inúmeras vantagens, tais como: o aumento da taxa de
utilização dos equipamentos, a redução de tempos mortos, a flexibilidade e rapidez
nas alterações dos produtos e a redução de custos. Todavia, Sugai et al. (2007)
referem que apenas a sua aplicação não garante a produtividade.
2.5.6. SISTEMAS DE CONTROLO VISUAL
De acordo com Monden (2012) a “autonomação” difere do conceito de
automação porque refere-se à autonomia dos colaboradores na paragem automática
dos equipamentos no caso de alguma anomalia no processo de produção. Segundo
Pinto (2008) adaptam-se procedimentos simples baseados em pessoas e não em
sistemas tecnológicos ou sistemas de informação. Assim, o controlo visual também
referido como “fábrica visual”, impõe que o local de trabalho tenha sinais (sonoros ou
34
visuais) que informem os colaboradores do que fazer, quando fazer, de
irregularidades e quem precisa de ajuda.
São exemplos de sistemas de controlo visual os sistemas “poka-yoke”. Estes
são dispositivos implementados ao longo da linha de produção e monitorizam a
mesma, evitando a ocorrência de defeitos. Existem também outros sistemas de
controlo visual, denominados de “andon” que fornecem o feedback de cada posto de
trabalho através de uma luz elétrica. Caso o colaborador solicite ajuda ou haja
atrasos na produção, acende-se uma luz amarela. No caso de este ter de reparar
algum equipamento e/ou parar a produção acende-se uma luz vermelha que indica o
status do processo.
2.5.7. VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Segundo vários investigadores, o Value Stream Mapping (VSM) é a
ferramenta mais utilizada para atingir os objetivos de uma filosofia lean. Para Pinto
(2008) este é um método simples e eficaz que ajuda a reconhecer o desperdício e as
suas causas. Para Lian & Landeghem (2002) o VSM revela-se muito útil, uma vez
que, permite trabalhar numa perspetiva da cadeia de valor, distinguindo-se
facilmente as atividades que acrescentam valor das que não acrescentam.
Com a aplicação do VSM efetua-se o mapeamento do “estado atual”, no
entanto, foca-se no estado pretendido ou “estado futuro”. Este mapeamento
considera não só o fluxo de materiais, como também, o fluxo de informações
auxiliando a visualização da situação atual para a construção da pretendida. O fluxo
de materiais diz respeito ao movimento de materiais dentro do sistema de produção,
enquanto o fluxo de informações diz respeito ao que cada processo deve fazer a
seguir.
Segundo Seth & Gupta (2005) o mapeamento do fluxo de valor é uma
ferramenta visual que analisa o processo como um todo e a sua aplicação pode
conduzir a reduções substanciais no lead time. A figura 10 ilustra os passos
evolutivos do VSM.
35
O VSM utiliza uma representação esquemática, que desenha os dois estados
do sistema, através de uma simbologia simples e intuitiva que fornece uma
linguagem comum. Lima & Zawislak (2003) referem que o primeiro mapeamento
fornece indicação do estado atual do sistema e contém informações sobre a procura
dos clientes, tempos de ciclo, fornecimento de matéria-prima, setup de máquinas e
stocks, número de colaboradores e a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de
material.
Por outro lado, o segundo mapeamento é construído com base no primeiro,
sendo modificado por aplicação dos princípios lean. Neste último são exemplos de
alterações a criação de células de produção, acordos com fornecedores para o
fornecimento de matéria-prima em prazos menores para reduzir o stock inicial.
Através do VSM pretende-se obter um fluxo contínuo em função das
necessidades dos clientes, desde a entrada de materiais até à obtenção do produto
final. Lasa et al. (2008) referem as cinco fases propostas por Rother e Shook:
Selecionar uma família de produtos.
Criar o mapeamento atual do sistema.
Desenvolver o mapeamento futuro do sistema.
Definir um plano de trabalho.
Realização do plano de trabalho definido.
Após a apresentação do enquadramento bibliográfico sobre o tema de gestão
de operações e de melhoria contínua, procede-se à exposição do capítulo seguinte
no qual se apresenta a metodologia e descrição do estudo necessárias para o
desenvolvimento desta pesquisa exploratória.
Figura 10 - Passos evolutivos do VSM (adaptado de Pinto, 2008)
36
37
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA E DESCRIÇÃO DO ESTUDO
Através da realização de uma pesquisa exploratória sobre o planeamento e
controlo da produção do setor industrial dos Açores, pretendeu-se dar a conhecer o
atual contexto da produção das indústrias desta região.
Segundo Gil citado em Gerhardt & Silveira (2009) uma pesquisa define-se
como o procedimento racional e sistemático tendo como objetivo facilitar respostas
para um determinado problema. Este é um processo com várias fases, desde a
formulação do problema até à apresentação e discussão de resultados.
Assim, após a formulação do tema em estudo, procurou-se adquirir um
conhecimento abrangente do mesmo através de uma pesquisa bibliográfica. A
mesma recaiu sobre o tema de gestão de operações, sendo posteriormente
direcionada para o planeamento e controlo da produção e melhoria contínua.
Para concretizar esta pesquisa exploratória, procedeu-se à recolha de dados
selecionando-se o questionário como o método mais apropriado. Quanto à análise e
tratamento dos dados, toda a informação recolhida foi processada informaticamente
com recurso ao Excel® e analisada com o auxílio do software SPSS®.
3.1. O QUESTIONÁRIO
Segundo Parasuraman citado em Chagas (2000) o questionário é um
instrumento importante na pesquisa científica, sendo constituído por um conjunto de
questões que fornecem dados para atingir o objetivo do projeto. Existem três tipos de
questionário: de resposta aberta, de resposta fechada ou resposta mista. Optou-se
por combinar as vantagens de ambos os tipos, resultando num questionário do tipo
misto.
Verificou-se que um questionário misto revelava-se mais adequado ao
público-alvo pois, segundo Mattar citado em Chagas (2000), o mesmo apresenta
maior facilidade e rapidez de resposta.
38
Para construção do questionário recorreu-se aos passos sugeridos por Aaker
et al. (2001):
1) Definir os objetivos e planear o que vai ser medido.
2) Construir as perguntas para obter as informações necessárias.
3) Definir o texto, a sequência das perguntas e o aspeto visual do
questionário.
4) Efetuar um teste piloto numa pequena amostra.
5) Se necessário, corrigir o problema e efetuar um novo pré-teste.
Tendo presente o objetivo de caracterizar o setor industrial da Região
Açoriana, construiu-se um questionário com questões pertinentes sobre aspetos
relacionados com a produção, nomeadamente, tipos de sistemas de produção,
estratégias de planeamento e controlo da produção, medidas de desempenho e uso
de ferramentas de melhoria contínua.
Contudo, pretendeu-se obter um maior leque de informações sobre a região.
Assim, questionou-se as empresas quanto ao número de anos de atividade, natureza
jurídica, recursos humanos, políticas e normas de certificação. Tal, justificou a
divisão do inquérito em três partes: dados da empresa, informações gerais e
caracterização da produção.
Salienta-se que o questionário foi construído tendo em consideração a
interação indireta entre o investigador e o inquirido. Desta forma, utilizou-se uma
linguagem formal na formulação das questões.
O questionário foi construído em 2 formatos, em formato papel perfazendo um
total de 6 páginas com 32 questões e, em formato eletrónico através de um
formulário criado através do Google Drive. O questionário em formato papel
encontra-se disponível no anexo A e o questionário em formato eletrónico pode ser
consultado parcialmente no anexo C.
O questionário em formato eletrónico diferiu ligeiramente da versão em
formato papel porque foi implementado de modo a selecionar as páginas consoante
as respostas do inquirido. A título de exemplo, na questão 13: “A empresa exporta
para mercados internacionais (União Europeia ou outros)?”, o inquirido é direcionado
para uma nova página consoante a resposta “sim” ou “não”.
39
Após a construção do questionário efetuou-se, em abril de 2013, um teste
piloto a 6 empresas tendo como propósito estimar o tempo de preenchimento e de
averiguar as dificuldades sentidas pelos inquiridos. Selecionaram-se empresas
pertencentes a setores industriais diferentes, com dimensão e número de
colaboradores distintos (2 micro, 2 pequenas e 2 médias empresas). Nesta fase
inicial, também se contactaram as empresas de grandes dimensões, mas não foi
possível obter resposta ao teste piloto.
Verificou-se que as microempresas, i.e. empresas com menos de 10
colaboradores (Decreto-Lei n.º 372/2007, de 6 de Novembro disponível no IAPMEI)
não estavam familiarizadas com os conceitos, apresentando dificuldades de
resposta. As pequenas, i.e. empresas com menos de 50 colaboradores, e médias
empresas, i.e. empresas com menos de 250 colaboradores, não apresentaram
dúvidas no conhecimento dos termos.
Algumas empresas indicaram que a questão número 17 podia induzir em erro
pois apresentava-se da seguinte forma: “Quantos produtos diferentes são produzidos
(referências) na empresa?”. A título de exemplo, no teste piloto uma indústria de
bebidas referiu que o mesmo produto possuía referências diferentes consoante o
tamanho da garrafa. Assim, optou-se por reformular a questão, referindo apenas o
número dos produtos diferentes.
Verificou-se também que nas questões 24 e 29 as médias empresas
respondiam instintivamente, sem ser necessário o esclarecimento dos conceitos. Por
outro lado, as pequenas empresas sentiam dificuldades. Como se referem a
questões mais técnicas, optou-se por acrescentar uma nova opção: “Não sabe/Não
responde”.
Quanto ao tempo de resposta, este foi estimado em 15 minutos,
aproximadamente.
3.2. A POPULAÇÃO E A AMOSTRA
Para obter conhecimento sobre a população alvo do estudo, contactou-se o
chefe de Divisão da Indústria e Qualidade da Direção Regional de Apoio ao
Investimento e à Competitividade dos Açores. Através deste contacto obteve-se, em
40
fevereiro de 2013, uma base de dados em formato Excel com 925 indústrias
detentoras de licenciamento da atividade industrial. Na base de dados fornecida
constavam o nome da empresa, o número de colaboradores, o tipo de
estabelecimento e a atividade principal das organizações.
Sendo um estudo exploratório recorreu-se ao método de amostragem e, com
base no número de colaboradores, efetuou-se a seleção dos estabelecimentos
industriais em análise. Considerou-se uma amostra de 91 empresas que incluía as
pequenas, as médias e grandes empresas e excluía as microempresas. Também
foram excluídas do estudo as empresas responsáveis apenas pelo embalamento e
distribuição de produtos, visto que este tipo de organizações não se adequava ao
âmbito do estudo.
Inicialmente o questionário foi enviado apenas por endereço eletrónico mas,
como a taxa de resposta foi de apenas 3% recorreu-se a outros meios. Por razões de
proximidade, estabeleceu-se o contacto presencial com as empresas localizadas na
ilha de São Miguel. As empresas das restantes ilhas foram contactadas por telefone
solicitando-se, repetidamente, a sua participação neste estudo.
Em ambas as formas de contacto, presencial e por endereço eletrónico, os
inquiridos puderam escolher o formato de resposta preferido. Contudo, obteve-se
para o questionário em formato eletrónico uma taxa de resposta de apenas 15% e,
para o questionário em formato papel uma taxa de 49%. O questionário também foi
acompanhado de uma carta (anexo B) na qual se solicitava a colaboração das
empresas e se explicava o objetivo do estudo garantindo o anonimato.
O processo de inquirição prolongou-se durante o período de abril a julho de
2013, tendo-se obtido um total de 58 respostas, o que resulta numa taxa de resposta
de cerca de 64%.
41
06
1 14 4
7
52
16
03
0 03 3 4
40
5
0
10
20
30
40
50
60
População Amostra
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE DE RESULTADOS
4.1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Esta secção descreve, em termos estatísticos, os principais resultados
obtidos com as respostas enviadas pelas 58 empresas que colaboraram no estudo.
4.1.1. DADOS DAS EMPRESAS
LOCALIZAÇÃO
Tendo em conta o critério de seleção utilizado na obtenção desta amostra,
indústrias com um número mínimo de quinze colaboradores, apresenta-se o número
de empresas por ilha referentes à população-alvo e à amostra que a representa
(figura 11).
Observa-se que a amostra é constituída maioritariamente por indústrias da
ilha de São Miguel (cerca de 69,0%). Relativamente às ilhas Flores e Graciosa, estas
não constam na amostra, visto que não se conseguiu obter resposta ao questionário
por parte das indústrias destas ilhas. Verifica-se ainda que no Corvo apenas existem
microempresas, não pertencendo por esta razão à população-alvo.
Figura 11 - A população e a amostra por ilha
42
Registou-se uma população-alvo mais elevada em São Miguel, seguindo-se a
Terceira em segundo lugar. Ora, São Miguel, é a ilha da região Autónoma dos
Açores com maior densidade populacional, abarcando cerca de 56% da população
residente nos Açores. Em termos de área geográfica (km2) São Miguel é a ilha que
possui maior área, apresentando também uma maior concentração da economia
açoriana, ou seja, maiores valores de produto interno bruto (PIB). De igual modo,
surge em segundo lugar a ilha Terceira, concentrando 23% dos habitantes açorianos.
Por sua vez, o Corvo possui cerca de 0,2% da população, sendo a ilha dos Açores
com menor área geográfica. Talvez por esta razão esta ilha possui apenas
microempresas.
DIMENSÃO
Importa referir que se consideraram como pequenas empresas as indústrias
que possuíam entre 15 a 49 colaboradores, como médias empresas as que
possuíam 50 a 249 colaboradores e como grandes empresas as que possuíam mais
de 249 colaboradores. Deste modo, verificou-se que a amostra era essencialmente
constituída por pequenas empresas (63,8%), obtendo-se como médias empresas
cerca de 34,5% e como grandes empresas apenas 1,7%.
Analisando o número de colaboradores das pequenas empresas, verifica-se
que esta variável segue uma distribuição assimétrica positiva sem outliers (figura 12).
Figura 12 – Boxplot para o número de colaboradores das pequenas empresas
43
A boxplot para o número de colaboradores das pequenas empresas
apresenta um valor mínimo de 15 e um valor máximo de 49 colaboradores. Para o 1º,
2º, e 3º quartis obtém-se, respetivamente, os valores de 15, 23 e 34 colaboradores.
Obtém-se ainda uma média de 25 colaboradores e um desvio-padrão de 11,5.
Quanto às médias empresas, o seu número de colaboradores segue uma
distribuição assimétrica positiva com 1 outlier moderado e 3 outliers severos (figura
13). Observa-se um valor mínimo de 51 e um valor máximo de 235 colaboradores.
Para o 1º, 2º e 3º quartis obtém-se, respetivamente, os valores 66, 77 e 95
colaboradores. Regista-se uma média aparada a 5% de 100 colaboradores.
Para as grandes empresas apenas se verifica um registo na amostra que
corresponde a uma empresa na ilha de São Miguel, com 500 colaboradores.
SETORES INDUSTRIAIS
De acordo com o Decreto-Lei n.º 209/2008 de 29 de Outubro (fonte: Portal da
Empresa 2013), as indústrias transformadoras foram divididas segundo a sua
Classificação da Atividade Económica (CAE) prevista no Regime de Exercício da
Atividade Industrial (REAI). A divisão detalhada dos setores industriais em função da
respetiva classificação económica encontra-se disponível no anexo D.
Figura 13 – Boxplot para o número de colaboradores das médias empresas
44
A figura 14 evidencia os setores industriais e o seu peso na amostra.
Verificou-se que a amostra era constituída maioritariamente por indústrias do
setor alimentar. Contudo, o setor da fabricação de outros produtos minerais não
metálicos também apresentou um valor relevante. Por sua vez, a indústria do
vestuário e a fabricação de artigos de borracha e matérias plásticas apresentaram na
amostra um valor reduzido.
Pretendeu-se ainda obter um maior detalhe da amostra em estudo
optando-se por discriminar os setores industriais em torno do respetivo CAE
(figura 15).
51,7%
19,0%
8,6%
6,9%
3,5%
3,5%
3,5%
1,7%
1,7%
Indústria alimentar
Fabricação de outros produtos minerais não metálicos
Indústria da madeira e da cortiça e suas obras, excepto mobiliário
Impressão e reprodução de suportes gravados
Indústria das bebidas
Indústria do tabaco
Fabricação de produtos metálicos, excepto máquinas e equipamentos
Fabricação de artigos de borracha e matérias plásticas
Indústria do vestuário
Figura 14 – Distribuição de setores industriais da amostra
45
Na indústria alimentar predominam os subsetores da indústria do leite e
derivados e da panificação e pastelaria. Na fabricação de outros produtos minerais
não metálicos realça-se o subsetor da fabricação de produtos de betão para a
construção.
Figura 15 – Distribuição de setores e respetivos subsetores da amostra
17,2%
13,8%
8,6%
5,2%
3,4%
1,7%
1,7%
12,1%
3,4%
1,7%
1,7%
3,4%
3,4%
8,6%
3,4%
6,9%
1,7%
1,7%
Indústria do leite e derivados
Panificação e pastelaria
Fabricação de produtos à base de carne
Fabricação de alimentos para animais de criação
Conservação de produtos da pesca e da aquicultura
Indústria do açucar
Descasque e transformação de frutos de casca rija comestíveis
* Indústria Alimentar
Fabricação de produtos de betão para a construção
Fabricação de artigos de granito e de rochas
Fabricação de cimento
Fabricação de artigos de mármore e de rochas similares
* Fabricação de outros produtos minerais não
metálicos
* Indústria das bebidas
* Indústria do tabaco
* Indústria da madeira
* Fabricação de produtos metálicos, excepto máquinas e equipamentos
* Impressão e reprodução de suportes gravados
* Fabricação de artigos de plástico para a construção
* Indústria do vestuário
46
1,7% 5,2%
53,4%
24,1%
15,5%
Empresária Individual
Sociedade Unipessoal por Quotas
Sociedade por Quotas
Sociedade Anónima
Cooperativas
ANOS DE ATIVIDADE
Observa-se que a maioria das indústrias exerce a sua atividade há mais de
20 anos, obtendo-se uma pequena percentagem de empresas com menos de 10
anos (figura 16).
Salienta-se que as microempresas foram excluídas do estudo, procedendo-se
apenas à análise das pequenas, médias e grandes empresas. Possivelmente por
esta razão obteve-se um número elevado de empresas com atividade superior a
20 anos, evidenciando uma amostra de indústrias consolidadas no mercado.
NATUREZA JURÍDICA
As indústrias em análise pertencem maioritariamente à categoria de
sociedade por quotas, apresentando também a sociedade anónima um peso
relevante na amostra (figura 17).
6,9%
22,4%
70,7%
Menos de 10 anos 10 a 20 anos Mais de 20 anos
Figura 16 – Distribuição de número de anos de atividade
Figura 17 - Distribuição da natureza jurídica
47
4.1.2. RECURSOS HUMANOS
COLABORADORES
As indústrias transformadoras da amostra empregam, no total, 3435
colaboradores (em 2013). Quanto à simetria, o número de colaboradores segue uma
distribuição assimétrica positiva com 4 outliers moderados e 1 outlier severo.
O outlier severo pertence à empresa de grande dimensão, optando-se por
eliminá-lo desta análise, uma vez que esta é a única empresa da amostra com esta
dimensão. No entanto, esta empresa não deixa de integrar o estudo sendo por esta
razão caracterizada separadamente para não influenciar os resultados.
Por outro lado, os outliers moderados pertencem às médias empresas,
optando-se por mantê-los na análise, uma vez que existem mais empresas com esta
dimensão.
Pestana & Gageiro (2000) defendem, no caso de uma distribuição ser
assimétrica e com outliers, a utilização de estatísticas robustas para caracterizar
sobre o valor médio de uma variável. Desta forma, recorre-se à mediana e à média
aparada a 5% para melhor caracterizar o valor médio de colaboradores da amostra
(tabela 2).
Tabela 2 - Número de colaboradores (em 2013)
Descriptives Statistic Std. Error
Mean 51,49 6,668
95% Confidence
Interval for Mean
Lower Bound 38,13
Upper Bound 64,85
5% Trimmed Mean 43,95
Median 36,00
Std. Deviation 50,343
Skewness 2,346 ,316
Observa-se que as indústrias possuem, em média, 44 colaboradores e,
metade das mesmas emprega até 36 colaboradores. Tais valores reforçam
48
novamente a ideia de que a amostra é maioritariamente constituída por empresas de
pequena dimensão.
Quanto ao número de colaboradores com ensino superior, observa-se que as
indústrias possuem no total 214 colaboradores (em 2012), tendo esta variável uma
distribuição assimétrica positiva com 2 outliers moderados e 2 outliers severos. Para
manter a coerência dos dados, procedeu-se de igual modo quanto à eliminação do
outlier severo.
Verifica-se que o número de colaboradores por empresa com formação
superior apresenta uma mediana de 2 colaboradores e um valor médio de 3
colaboradores. Quanto aos setores industriais, apenas a impressão e reprodução de
suportes gravados possui um valor médio superior relativamente ao número de
colaboradores licenciados das restantes indústrias (cerca de 4 colaboradores).
Em relação à ocorrência de acidentes de trabalho, 56,9% das indústrias da
amostra refere a não ocorrência de acidentes. Contudo, no total, registou-se a
ocorrência de 83 acidentes de trabalho em 2012.
Observando a empresa de grande dimensão, apura-se que esta possui ao
serviço 500 colaboradores e 15 colaboradores com formação superior. Para esta
empresa do setor de fabricação de produtos de betão para a construção não se
registou a ocorrência de acidentes de trabalho.
CONTRATAÇÕES E DESPEDIMENTOS
Em 2012, o número de despedimentos foi superior ao número de
contratações. No total, as indústrias dos Açores presentes na amostra contrataram
242 colaboradores, despedindo 471 colaboradores. Apura-se ainda que o número de
contratações segue uma distribuição assimétrica positiva, com a presença de 3
outliers moderados e 5 outliers severos. O mesmo acontece com o número de
despedidos, com 2 outliers moderados e 5 outliers severos. Como anteriormente,
elimina-se apenas o outlier severo relativo à empresa de grande dimensão.
O número de contratações por empresa apresenta um valor médio de 2
colaboradores e uma mediana de 0 colaboradores. Por sua vez, o número de
49
despedidos possui um valor médio de 2 colaboradores e uma mediana de 1
colaborador (tabela 3).
Tabela 3 - Número de contratados e despedidos (em 2012)
Descriptives Contratados Despedidos
Statistic Std. Error Statistic Std. Error
Mean 3,54 1,078 5,11 1,84
95% Confidence Interval for Mean
Lower Bound 1,39 1,42
Upper Bound 5,7 8,79
5% Trimmed Mean 1,97 2,35
Median 0 1
Std. Deviation 8,135 13,891
Skewness 3,465 0,316 4,101 0,316
Verificou-se ainda que metade das empresas opta por não contratar nem
despedir colaboradores sendo frequente este tipo de situação. Desta forma, poderá
concluir-se que as indústrias em análise estão a optar por manter os seus
colaboradores, não efetuando novas contratações nem despedindo os colaboradores
que possuem. Quanto à grande empresa, esta contratou 40 colaboradores mas
despediu 180 colaboradores.
Em relação aos setores industriais, apenas a indústria alimentar registou um
valor médio superior de contratados (cerca de 4 colaboradores). Por outro lado, o
número de despedidos apresentou um valor médio superior na indústria da madeira
e da cortiça (cerca de 14 despedidos) e na fabricação de outros produtos minerais
não metálicos (5 despedidos).
4.1.3. MERCADOS
VOLUME DE VENDAS
Quanto ao volume de vendas, observou-se um elevado número de “não
respostas” à questão (cerca de 55,2%). Apura-se que as restantes faturaram um
volume de vendas no total de 94.442.426,68€ (em 2012).
50
Apesar do volume de vendas ser um dado público, constatou-se que as
indústrias se sentiam muito reticentes em fornecer este tipo de informação, causando
assim, a elevada falta de respostas. Salienta-se ainda que devido à escassa
informação sobre o volume de negócios, a dimensão das empresas foi definida
apenas com base no número de colaboradores.
EXPORTAÇÃO
Apenas 22,4% das indústrias exporta para mercados internacionais. No
entanto, somente 28,9% das que não exportam, considera e/ou já considerou a
exportação. Verifica-se ainda que os produtos mais exportados são as bebidas, os
lacticínios, os aperitivos e o tabaco.
Quanto aos mercados de destino da exportação, as indústrias em estudo
referem o Canadá e os Estados Unidos como os principais mercados (figura 18).
Suspeita-se que a exportação para estes dois países esteja relacionada com
a emigração do povo açoriano pois, no século XX, registou-se uma elevada
emigração para o Canadá e Estados Unidos (na ordem dos milhares por ano). Além
disso, estes mercados são também chamados de “Mercados da Saudade”.
Quanto ao volume de vendas resultantes da exportação, cerca de 38,5% das
empresas não responde à questão. Contudo, os dados fornecidos pelas restantes
permitem obter um montante de 11.186.108,80€ (em 2012).
Figura 18 – Distribuição de mercados de exportação
53,8%
46,2%
30,8%
23,1%
23,1%
15,4%
7,7%
7,7%
7,7%
7,7%
Canadá
Estados Unidos
África
Espanha
Itália
França
Venezuela
Bélgica
Holanda
Grécia
51
4.1.4. POLÍTICAS DA EMPRESA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
As indústrias da amostra identificam a qualidade como a principal estratégia
de competição. A fiabilidade e a flexibilidade foram as estratégias menos referidas
(figura 19).
Salienta-se que as indústrias em estudo pertencem essencialmente ao setor
alimentar. Desta forma, o facto da qualidade ser a estratégia mais referida poderá
estar relacionado com a predominância deste setor na amostra.
Kumar & Suresh (2009) mencionam que em qualquer setor empresarial,
perante um cenário de competição, a resposta rápida às mudanças ao nível
operacional e do consumidor terão o potencial de levar ao alcance de vantagens
competitivas. Por sua vez, Courtois et al. (1997) referem que os atrasos na entrega
poderão levar à falta de competitividade.
As indústrias da amostra colocam as estratégias de flexibilidade e fiabilidade
em último lugar, suspeitando-se que não sentem a constante necessidade de
responder às mudanças ambientais, nem de respeitar os prazos de entrega. Como a
indústria alimentar é predominante sendo um setor que se dedica a bens de
consumo básico, acha-se que por esta razão as indústrias selecionaram
intuitivamente a qualidade.
75,9%
8,6%
5,2%
10,3%
Qualidade - Satisfação do consumidor
Flexibilidade - Resposta às mudanças a nível operacional
e do consumidor
Fiabilidade - Cumprimento do prazo de entrega
Produtividade - Eliminar o desperdício
Figura 19 – Distribuição de estratégias de competição
52
32,8%
27,6%
22,4%
12,1%
10,3%
8,6%
6,9%
3,4%
1,7%
1,7%
1,7%
1,7%
1,7%
1,7%
1,7%
1,7%
1,7%
1,7%
Não responde
HACCP/ ISO 22000
ISO 9001
ISO 14001
Não tem normas
OHSAS 18001
EN 771-3
Marcação CE
NP EN 12620
NP EN 13043
NP EN 13242
Halal Certification
Kosher Certification
EN 490
EN 1338
EN 1340
ISO 12647
EMAS III
NORMAS DE CERTIFICAÇÃO
As normas de certificação são voluntárias tornando-se obrigatórias no caso
de haver legislação que determine o seu cumprimento. Porém, a sua adoção é uma
mais-valia porque garante aos consumidores e clientes a conformidade do produto,
assegurando o cumprimento de determinados requisitos. Desta forma, averiguou-se
a existência de normas de certificação das indústrias da amostra.
Observa-se que grande parte das indústrias não responde à questão (cerca
de 32,8%). Nas restantes, verifica-se que a ISO 22000 (Sistema de Gestão da
Segurança Alimentar) é a norma de certificação mais utilizada (figura 20).
A norma ISO 22000 assegura aos consumidores o fornecimento de produtos
alimentares seguros, garantindo a qualidade dos mesmos. Associado a esta
encontra-se o plano de HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points). Este
plano tem como propósito assegurar a qualidade e a segurança alimentar através da
análise e avaliação de possíveis perigos (físicos, químicos e biológicos) que poderão
ocorrer no processo de fabrico dos produtos, desde da receção de matéria-prima até
à entrega do produto final, prevenindo a sua ocorrência.
Figura 20 – Distribuição de normas de certificação
53
Também se verifica uma elevada utilização da ISO 9001 (Certificação de
Sistemas de Gestão da Qualidade) e da ISO 14001 (Certificação de Sistemas de
Gestão Ambiental). Observa-se ainda que 10,3% das indústrias não possui normas
de certificação pelo que, revelou-se pertinente obter com maior detalhe informação
sobre a utilização de normas de certificação e os setores industriais em que estão
presentes (figura 21).
Verifica-se que:
a maioria das não respostas (52,9%) devem-se à indústria alimentar,
mais especificamente ao subsetor da panificação (com cerca de
30,0%);
a indústria alimentar utiliza essencialmente a ISO 22000, a ISO 14001
e a ISO 9001;
a indústria da madeira é a que mais refere a não utilização de normas
de certificação (5,2%);
a indústria do tabaco possui preferencialmente a ISO 9001 e a
OHSAS 18001;
Figura 21 - Distribuição das normas de certificação por setores industriais
0 5 10 15 20
Não responde
HACCP/ ISO 22000
ISO 9001
ISO 14001
Não possui normas
OHSAS 18001
EN 771-3
Marcação CE
NP EN: 12620, 13043, 13242
Halal Certification
Kosher Certification
NP EN: 490, 1338, 1340
EMAS III
ISO 12647 Indústria alimentar
Indústria das bebidas
Indústria do tabaco
Fabricação de outros produtos minerais não metálicos
Indústria da madeira e da cortiça e suas obras, excepto mobiliário
Impressão e reprodução de suportes gravados
Fabricação de produtos metálicos, excepto máquinas e
equipamentosFabricação de artigos de borracha e matérias plásticas
Indústria do vestuário
54
a fabricação de outros produtos minerais não metálicos segue a ISO
9001 e as normas portuguesas obrigatórias para a conformidade do
material: NP EN 490 (telhas de betão e acessórios), NP EN 1338
(blocos pré-fabricados de betão para pavimentos), NP EN 1340 (lancis
pré-fabricados de betão), NP EN 771-3 (especificação para blocos de
betão de agregados correntes e leves), NP EN 12620 (Agregados de
betão), NP EN 13043 (Agregados para misturas betuminosas e
tratamentos superficiais) e a NP EN 13242 (Agregados para materiais
não ligados ou tratados com ligantes hidráulicos utilizados em
trabalhos de engenharia civil e na construção rodoviária).
Devido à predominância da indústria alimentar na amostra, o valor da
ISO 22000 é o mais elevado. Suspeita-se que este valor esteja diretamente
associado à legislação em vigor pois, para as indústrias alimentares tornou-se
obrigatório o sistema de HACCP (Reg. (CE) n.º 852/2004) e de mecanismos que
asseguram a rastreabilidade do produto e matérias-primas (Reg. (CE) n.º178/2002),
fazendo a ISO 22000 a norma mais adequada à legislação.
A ISO 9001 é utilizada para aumentar a confiança dos consumidores nos
produtos e serviços fornecidos pelas empresas, assentando em princípios da gestão
da qualidade, entre os quais a melhoria contínua. Esta norma é utilizada pelas
indústrias: alimentar, tabaco, fabricação de outros produtos minerais não metálicos e
impressão e reprodução de suportes gravados. Observa-se também que estas
indústrias utilizam a ISO 14001, seguindo melhores práticas no âmbito da gestão
ambiental.
A OHSAS 18001 encontra-se voltada para a segurança e saúde ocupacional
dos colaboradores e tem como benefícios reduzir os riscos de acidentes e doenças,
redução de custos (i.e. indeminizações, multas), entre outros. Esta norma
encontra-se nas indústrias: alimentares, tabaco e fabricação de outros produtos
minerais não metálicos.
De modo geral, verifica-se que as indústrias em estudo possuem uma
preocupação pela conformidade dos produtos, garantindo a sua qualidade e
uniformidade, pelo bem-estar e saúde dos colaboradores e pela proteção do
ambiente.
55
58,6%
41,4% 39,7% 37,9% 34,5%27,6%
13,8%8,6% 5,2%
DIVULGAÇÃO
Observa-se que a internet é o meio mais utilizado pelas indústrias para a
divulgação da empresa e/ou produtos (figura 22).
Importa referir que das indústrias que não divulgam os seus produtos (8,6%),
5,2% menciona não ser necessário recorrer à publicidade porque a empresa possui
uma forte presença no mercado. Por sua vez, as restantes (3,4%) não divulgam a
empresa porque a publicidade não é autorizada (no caso das indústrias de tabaco).
4.1.5. CARACTERIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
PRODUTOS
O número de produtos diferentes produzidos pelas indústrias da amostra
segue uma distribuição assimétrica positiva, com 3 outliers moderados e 6 outliers
severos (figura 23). Observa-se um valor mínimo de 1 produto e um valor máximo
correspondente a 200 produtos. Para o 1º, 2º e 3º quartis obtém-se, respetivamente,
os valores 3, 14 e 30 produtos. Obtém-se também uma média aparada de 29
produtos e um desvio-padrão de 54.
Figura 22 – Distribuição dos meios de divulgação
56
Observa-se que o desvio-padrão é elevado evidenciando uma grande
dispersão dos dados. Desta forma, o valor médio revela-se pouco eficaz na
caracterização desta variável. Como a mediana é uma medida bastante robusta e
não é afetada pelos valores extremos, revela-se mais adequada para a variável em
análise. Assim, poderá dizer-se que as indústrias em estudo produzem cerca de 14
produtos diferentes.
COLABORADORES AFETOS À PRODUÇÃO
O número de colaboradores afetos à produção segue uma distribuição
assimétrica positiva, com 4 outliers severos. Obtém-se uma mediana de 18
colaboradores e uma média aparada a 5% de 26 colaboradores (tabela 4).
Tabela 4 - Número de colaboradores afetos à produção (em 2013)
Descriptives Statistic Std. Error
Mean 33,14 5,519
95% Confidence
Interval for Mean
Lower Bound 22,08
Upper Bound 44,20
5% Trimmed Mean 26,45
Median 18,00
Std. Deviation 41,670
Skewness 2,768 ,316
Figura 23 – Boxplot para o número de produtos
diferentes
57
NÚMERO DE EQUIPAMENTOS
O número de equipamentos segue uma distribuição assimétrica positiva com
1 outlier moderado e 3 outliers severos (figura 24). Verificou-se também um valor
mínimo de 2 equipamentos e um valor máximo de 150 equipamentos utilizados na
produção. Observando os valores dos quartis, obteve-se para o 1º, 2º e 3º quartis,
respetivamente, 7, 15 e 32 equipamentos. Por sua vez, a média aparada a 5% foi de
23 equipamentos e o desvio-padrão de 37.
Para caracterizar as indústrias da amostra quanto ao nível de tecnologia,
procedeu-se à análise do número de equipamentos automatizados, distinguindo-se
os equipamentos automatizados na produção e no transporte e armazenamento.
Segundo Rosário (2009) os sistemas de produção automatizados aumentam
a produtividade das empresas, levando à produção de elevadas quantidades de
produtos com qualidade superior. Como observado na tabela 5, tanto na produção
como no transporte e armazenamento, as indústrias da Região Autónoma dos
Açores possuem poucos equipamentos automatizados.
Figura 24 - Boxplot para o número de
equipamentos afetos à produção
58
Tabela 5 – Número de equipamentos automatizados na produção e no transporte e armazenamento
Descriptives Produção Transporte e armazenamento
Statistic Std. Error Statistic Std. Error
Mean 9,35 3,217 5,06 2,215
95% Confidence Interval for Mean
Lower Bound 2,88 ,61
Upper Bound 15,81 9,52
5% Trimmed Mean 5,09 2,24
Median 3,00 0,00
Std. Deviation 22,517 15,506
Skewness 4,442 ,340 5,242 ,340
Para os equipamentos automatizados na produção obtém-se um valor médio
de 5 equipamentos e uma mediana de 3 equipamentos. Por sua vez, no transporte e
armazenamento obtém-se um valor médio de 2 equipamentos e uma mediana de 0
equipamentos, o que sugere que as indústrias em estudo possuem um nível de
tecnologia relativamente baixo. Este número reduzido de equipamentos
automatizados poderá dever-se ao investimento elevado que a automação requer e à
falta de acesso pois, a Região Autónoma dos Açores não tem empresas
especializadas na produção de equipamentos automatizados. Para obter esses
equipamentos as indústrias têm custos de transporte (aéreo e marítimo) elevados,
achando-se que estes custos poderão limitar a sua adoção.
PRÓ-ATIVIDADE
Para caracterizar a posição das indústrias face à concorrência, questionou-se
sobre a introdução de novos processos, produtos ou equipamentos nos últimos 5
anos. Cerca de 80% das empresas em estudo introduziu novos processos, produtos
ou equipamentos, evidenciando assim, uma atitude pró-ativa em relação às
mudanças do mercado. Por sua vez, 89,7% destas empresas não possui um
departamento para investigação e desenvolvimento.
Revela-se interessante o facto da inexistência deste departamento não estar
relacionado com o setor ou ter influência na introdução de novos processos, produtos
ou equipamentos. Suspeitou-se também que a presença deste departamento
pudesse estar ligada à dimensão das empresas, todavia, não se encontrou nenhuma
relação estatisticamente significativa.
59
0 5 10 15 20 25 30
Indústria alimentar
Indústria das bebidas
Indústria do tabaco
Fabricação de outros produtos minerais não metálicos
Indústria da madeira e da cortiça e suas obras, excepto mobiliário
Impressão e reprodução de suportes gravados
Fabricação de artigos de borracha e matérias plásticas
Fabricação de produtos metálicos, excepto máquinas e equipamentos
Indústria do vestuário
Ambos
Encomenda
Stock
4.1.6. PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUÇÃO
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Observa-se que 87,9% das indústrias em estudo planeia o que deve produzir.
Todavia, 60,8% das mesmas refere não utilizar nenhum software de apoio ao
planeamento.
Na ótica da classificação Cruzada de Schroeder (capítulo 2, secção 2.3.1),
apura-se que 67,2% das indústrias opta pela implementação de sistemas híbridos,
combinando as vantagens dos sistemas puros (de stock e de encomenda). Quanto
às restantes, 22,4% mencionam produzir para encomenda e apenas 10,3% para
stock.
Para obter um maior detalhe sobre as indústrias em estudo distingue-se os
processos utilizados em cada setor industrial (figura 25).
Verifica-se que a indústria de impressão e reprodução de suportes gravados
produz apenas para encomenda, suspeitando-se que esteja relacionado com a
Figura 25 – Distribuição da classificação Cruzada de Schroeder por setores industriais
60
diversidade de produtos inerentes ao ramo. Quanto à indústria da madeira e da
cortiça as respostas são muito idênticas, não sendo possível distinguir claramente
quais são os sistemas de produção mais adotados. Na indústria alimentar e na
fabricação de outros produtos minerais não metálicos, estas optam
preferencialmente por um sistema híbrido.
Por sua vez, na ótica de uma classificação Tradicional (capítulo 2,
secção 2.3.1), grande parte das indústrias refere utilizar um sistema de produção por
processo (cerca de 39,7%). Para Kumar e Suresh (2009) este sistema confere maior
flexibilidade na produção, pelo que as indústrias em estudo poderão produzir uma
elevada variedade de produtos. No entanto, como neste sistema o fluxo de produtos
é organizado em função das tarefas a realizar, as indústrias devem ter maior ênfase
na gestão da produção, evitando elevados níveis de stock e transportes
desnecessários.
Por último, 37,9% das indústrias utiliza um sistema de produção por produto e
3,4% utiliza uma produção por células de fabrico. Importa referir que cerca de 20,0%
das indústrias em estudo não sabe ou não responde à questão, achando-se este
valor elevado. Tal como anteriormente, evidenciam-se os processos utilizados em
cada setor industrial (figura 26).
0 5 10 15
Indústria alimentar
Indústria das bebidas
Indústria do tabaco
Fabricação de outros produtos minerais não metálicos
Indústria da madeira e da cortiça e suas obras, excepto mobiliário
Impressão e reprodução de suportes gravados
Fabricação de artigos de borracha e matérias plásticas
Fabricação de produtos metálicos, excepto máquinas e equipamentos
Indústria do vestuário
Não sabe/Não responde
Células de fabrico
Por processo
Por produto
Figura 26 – Distribuição da classificação Tradicional por setores industriais
61
Observa-se que na indústria alimentar predomina a produção por produto,
sugerindo que estas indústrias produzem maiores volumes de produtos e têm um
layout dedicado ao produto a produzir. Como esperado devido à diversidade de
produtos, a indústria de impressão e reprodução de suportes gravados e a indústria
da madeira e da cortiça optam por uma produção por processo.
Verifica-se que a indústria do vestuário opta por uma produção por produto.
Inicialmente achou-se que o tipo de sistema referido pela indústria não seria o mais
adequado pois, esta indústria é fortemente influenciada pela moda e conhecido pela
sua diversidade de produtos. Porém, depois de se averiguar que esta indústria de
vestuário apenas confecionava vestuário para trabalho acha-se que o tipo de sistema
mencionado é de facto o mais adequado.
PROBLEMAS NO PROCESSO PRODUTIVO
As indústrias em estudo apontam a falta de matérias-primas como o problema
mais frequente do processo produtivo (figura 27).
34,5%
20,7%
19,0%
12,1%
12,1%
10,3%
10,3%
3,4%
1,7%
1,7%
1,7%
1,7%
Falta de matérias-primas
Paragem devido a avaria nos equipamentos
Atrasos na entrega dos produtos
Existência de tempos mortos
Não existem problemas
Falta de máquinas disponíveis
Existência de defeitos
Paragens devido à distribuição de tarefas
Atrasos nos transitários/fornecedores
Capacidade armazenamento insuficiente
Falhas e incompatibilidade da concepção do projeto
Incompatibilidade de instruções técnicas dadas pela gerência
Figura 27 – Distribuição dos problemas no processo produtivo
62
Contudo, também se revelam frequentes as paragens no sistema produtivo
devido a avaria nos equipamentos e atrasos na entrega de produtos. Importa ainda
referir que apenas 12,1% das indústrias da amostra mencionou a não ocorrência de
problemas frequentes.
Para prevenir os principais problemas produtivos apontados pelas indústrias
realça-se a importância do planeamento e controlo da produção. No caso da falta de
matérias-primas, a execução de planos de produção mais eficientes facilitava a
gestão do fluxo de materiais, pessoas e equipamentos, assegurando a sua
disponibilidade. Por sua vez, no caso de avaria nos equipamentos, este problema
poderia ser contornado através da manutenção preventiva dos mesmos
ESTRATÉGIAS DE PLANEAMENTO
Verifica-se que a variação de stocks é a estratégia mais utilizada pelas
indústrias em estudo (74,1%). Esta é uma técnica de planeamento agregado que
consiste na produção para armazém (em alguns períodos) para consumo posterior
(figura 28). Tal, poderá indicar que as indústrias sentem constantemente a
necessidade de ajustar os seus níveis de produção face às incertezas da procura.
Acha-se interessante que influenciar a procura através de campanhas de
marketing e/ou promoções seja a segunda estratégia mais mencionada,
evidenciando, novamente, uma grande incerteza perante a procura. Afere-se ainda
74,1%
19,0%
13,8%
10,3%
10,3%
8,6%
8,6%
1,7%
1,7%
Variação de stocks
Influenciar a procura
Variação das taxas de produção
Variação de mão-de-obra
Utilização de mão-de-obra a tempo parcial
Subcontratação
Atraso na entrega do produto ou serviço
Produção de produtos em contra-ciclo
Outros
Figura 28 - Distribuição das estratégias de planeamento
63
que as indústrias em estudo não têm uma procura sazonal, uma vez que a produção
de produtos em contra-ciclo apresenta um valor muito reduzido.
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO
Pretendeu-se averiguar a existência de critérios de desempenho e quais os
mais utilizados para avaliar o desempenho produtivo das indústrias açorianas da
amostra. Estas mencionam a taxa de ocupação dos trabalhadores, o cumprimento
dos prazos de entrega e a taxa de utilização de equipamentos como os critérios mais
utilizados (figura 29).
Para Marques (1998) os indicadores de desempenho avaliam a
implementação de ações estratégicas. No entanto, verifica-se que existe uma
elevada taxa de empresas que não sabe e/ou não responde à questão (19,0%),
evidenciando provavelmente a falta de estratégias industriais claras e precisas.
4.1.7. MELHORIA CONTÍNUA
POLÍTICAS
Questionou-se as indústrias dos Açores sobre a adoção de potenciais
políticas e ferramentas de melhoria contínua, identificando-se as suas motivações na
adoção destas ferramentas.
39,7%37,9%
32,8%
19,0% 19,0%
8,6%6,9%
Taxa de ocupação dos trabalhadores
Cumprimento dos prazos de
entrega
Taxa de utilização dos
equipamentos
Taxa de produtos com
defeito
Não sabe/Não responde
Outras Custos de sucata e/ou reciclagem
Figura 29 - Distribuição dos critérios de desempenho
64
Quanto às políticas de melhoria contínua, verifica-se que as indústrias
distribuem-se de forma equitativa pelas três políticas apresentadas (figura 30). Desta
forma, não foi possível identificar a política de melhoria contínua mais relevante para
o setor industrial desta região.
FERRAMENTAS
Em relação à utilização de ferramentas de melhoria contínua, apenas 34,5%
das indústrias refere a sua adoção. Observa-se ainda que 60,0% das mesmas
mencionou ter recorrido a ajuda externa para auxiliar na sua implementação.
Quanto às restantes indústrias, as que mencionam não utilizar ferramentas de
melhoria contínua, apura-se que as causas da sua rejeição poderão ser, segundo
Pinto (2008), a resistência à mudança, a falta de maturidade da empresa e dos
processos e a falta de uma visão global da empresa.
Verifica-se que a partir do ano 2001 as indústrias em estudo revelaram uma
maior preocupação pela redução de desperdícios, melhorando os seus processos
através da implementação de ferramentas de melhoria contínua (figura 31).
34,5%
34,5%
31,0%
A procura influencia o fluxo de materiais no planeamento e stocks de segurança
Produzir apenas o que é necessário e quando é necessário
Explorar o recurso e/ou produto que permite maximizar a produção
Figura 30 - Distribuição das políticas de melhoria contínua
65
Relativamente aos departamentos que utilizavam as ferramentas de melhoria
contínua, concluiu-se que a maioria das indústrias utilizava este tipo de ferramentas
em todos os departamentos da organização (figura 32).
No entanto, e como seria de esperar, há que realçar o departamento da
produção, uma vez este apresenta um valor considerável.
Quanto às ferramentas utilizadas, verificou-se que as indústrias em estudo
recorrem preferencialmente ao TPM - Total Productive Maintenance e ao TQM -
Total Quality management para obter a melhoria continua (figura 33).
50,0%
40,9%
4,5%4,5%
Todos
Produção
Qualidade
Administrativo
Figura 32 – Distribuição dos departamentos que utilizam ferramentas de melhoria contínua
Figura 31 – Distribuição do número de indústrias e os respetivos anos de implementação de ferramentas de melhoria contínua
5,0%
10,0%
20,0%
5,0%
15,0%
5,0%
15,0%
15,0%
10,0%
1998
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
66
Segundo Pinto (2008) ambas as ferramentas mais mencionadas (TPM e
TQM) requerem o envolvimento de todos os colaboradores da organização, daí o “T”,
evidenciando a participação de todos sem exceções.
O TPM é uma filosofia de gestão de manutenção cujo objetivo é aumentar a
produtividade através da redução de paragens e falhas devido a avarias de
equipamentos, melhorando assim a qualidade final dos produtos. Por sua vez, o
TQM ou gestão total da qualidade é uma filosofia baseada no conceito de “fazer bem
à primeira”. A gestão da qualidade promove a qualidade dos produtos produzidos em
todas as fases do processo, permitindo através de ferramentas e técnicas (i.e. ciclo
de melhoria contínua – PDCA, análise modal de falhas, listas de verificação e cartas
de controlo de processos), manter os clientes, diminuir custos de produção, reduzir
as despesas originadas pela não qualidade e reduzir custos do serviço pós-venda.
Implementar a melhoria contínua revela-se uma tarefa complexa pois, cada
método e/ou ferramenta terá de ser aplicado às características individuais de cada
organização. Perante esta nova filosofia de produção e otimização de processos, é
necessário adotar uma atitude de comprometimento e positivismo face à mudança
porque a curto-prazo as indústrias poderão não obter os resultados esperados. Desta
forma, segundo Martínez-Jurado e Moyano-Fuentes (2012) achou-se pertinente
identificar os motivos que conduziram à sua implementação (figura 34).
40,0% 40,0%
35,0%
30,0%
25,0% 25,0% 25,0%
10,0% 10,0%
5,0%
Figura 33 - Distribuição das ferramentas de melhoria contínua
67
Observa-se que a redução de custos e o aumento da eficiência foram as
principais razões que levaram à implementação das ferramentas de melhoria
contínua nas indústrias açorianas.
Após a caracterização da amostra apresentada, pode dizer-se que as
indústrias em estudo são maioritariamente pequenas empresas do setor alimentar
pelo que, a qualidade é considerada como a estratégia de competição mais
importante. Também se observou que as indústrias têm uma postura pró-ativa e uma
clara preocupação pela conformidade dos seus produtos. Porém, observa-se que
estas não estão sensibilizadas para a utilização de critérios de desempenho e para
os benefícios da implementação de ferramentas de melhoria contínua.
4.2. ALGUMAS RELAÇÕES CAUSAIS
Achou-se que seria importante para o estudo tentar relacionar diferentes
variáveis estatísticas analisando, com recurso ao SPSS®, possíveis relações causais
entre diferentes tipos de variáveis. Efetuaram-se três tipos de abordagem, a
regressão linear para relacionar variáveis quantitativas, a tabela de informação
cruzada e o teste de qui-quadrado para a associação entre variáveis qualitativas e,
por último, a análise de variância para relacionar variáveis quantitativas e
qualitativas.
65,0%
65,0%
40,0%
15,0%
15,0%
15,0%
Aumento da eficiência
Redução de custos
Aumento da competitividade
Necessidade de mudança
Melhorar prazos entrega
Outros
Figura 34 - Distribuição das motivações para a melhoria continua
68
4.2.1. REGRESSÃO LINEAR
Apresentam-se duas análises para identificar possíveis relações lineares
entre as seguintes variáveis quantitativas: i) o número de colaboradores afetos à
produção e o número de colaboradores e, ii) o volume de vendas e o número de
colaboradores.
O NÚMERO DE COLABORADORES AFETOS À PRODUÇÃO E O NÚMERO DE
COLABORADORES
Considerou-se como variável dependente o número de colaboradores afetos
à produção e como variável independente o número de colaboradores.
Observa-se que existe uma correlação estatisticamente significativa entre o
número de colaboradores afetos à produção e o número de colaboradores
(sig< 0,05) e a correlação é positiva muito forte (R= 0,970). O coeficiente de
determinação tem o valor R2= 0,941, estimando-se que 94,1% da variação do
número de colaboradores afetos à produção é explicada pelo número de
colaboradores.
Tabela 6 – Modelo da relação entre o número de colaboradores afetos à produção e o número de colaboradores
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
,970 ,941 ,940 14,367
Tabela 7 – ANOVA da relação entre o número de colaboradores afetos à produção e o número de colaboradores
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 184347,531 1 184347,531 893,161 ,000
Residual 11558,348 56 206,399
Total 195905,879 57
69
O VOLUME DE VENDAS E O NÚMERO DE COLABORADORES
Neste caso define-se como variável dependente o volume de vendas e como
variável independente o número de colaboradores.
Através da tabela 9 verificou-se que existe uma correlação estatisticamente
significativa entre o volume de vendas e o número de colaboradores (sig< 0,05) e a
correlação é positiva forte (R= 0,834). O coeficiente de determinação tem o valor
R2= 0,695, estimando-se que 69,5% da variação do volume de vendas é explicada
pelo número de colaboradores (tabela 8).
Tabela 8 - Modelo entre o volume de vendas e o número de colaboradores
Model Summary
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
,834 ,695 ,683 8986562,472
Figura 35 - Regressão linear entre o número de colaboradores afetos à produção e o número de
colaboradores
Reta: Y= 0,737X - 5,030
70
Tabela 9 - ANOVA entre o número de colaboradores e o volume de vendas
ANOVA
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 4,425E+15 1 4,425E+15 54,799 ,000
Residual 1,938E+15 24 8,076E+13
Total 6,364E+15 25
4.2.2. TABELA DE INFORMAÇÃO CRUZADA (CROSSTABS)
Para avaliar a associação existente entre variáveis qualitativas recorreu-se a
tabelas de informação cruzada (crosstabs) e a testes de qui-quadrado (chi-square
tests).
O SETOR ALIMENTAR E A ESTRATÉGIA DA QUALIDADE
Suspeitando-se através da caracterização da amostra (seção 4.1.4) que
existe uma associação entre o setor alimentar e a estratégia de qualidade,
efetuou-se um teste de qui-quadrado para avaliar a existência da associação entre
as duas variáveis (tabelas 10 e 11). Considera-se como variável dependente a
qualidade e como variável independente o setor alimentar.
Reta: Y= 2,309
5X – 45,126
5
Figura 36 - Regressão linear entre número de colaboradores e o volume de vendas
71
Tabela 10 – Tabela de informação cruzada entre o setor alimentar e a estratégia de
qualidade
Setor Alimentar * Estratégia da qualidade
Crosstabulation Estratégia da qualidade
Total Não Sim
Setor Alimentar
Não
Count 8 20 28
Expected Count 6,8 21,2 28,0
% within Setor Alimentar 28,6% 71,4% 100,0%
Sim
Count 6 24 30
Expected Count 7,2 22,8 30,0
% within Setor Alimentar 20,0% 80,0% 100,0%
Total
Count 14 44 58
Expected Count 14,0 44,0 58,0
% within Setor Alimentar 24,1% 75,9% 100,0%
Tabela 11 – Teste de qui-quadrado entre o setor alimentar e a estratégia de qualidade
Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig.
(2-sided)
Exact Sig.
(2-sided)
Exact Sig.
(1-sided)
Pearson Chi-Square ,581a 1 ,446
Continuity Correction ,207 1 ,649
Likelihood Ratio ,582 1 ,446
Fisher's Exact Test ,545 ,324
Linear-by-Linear
Association
,571 1 ,450
N of Valid Cases 58
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,76.
Os resultados obtidos não são os esperados pois, através do teste de qui-
quadrado verifica-se que não existe uma relação estatisticamente significativa entre a
estratégia da qualidade e o setor alimentar. Isto é, o teste Pearson Chi-Square tem
um valor de 0,581 com significância superior a 0,05 (sig= 0,446), concluindo-se que
as duas variáveis em análise são independentes.
Acha-se que a indústria alimentar selecionou intuitivamente a estratégia da
qualidade pois, este setor industrial produz bens destinados ao consumo pelo que, a
72
estratégia de qualidade será imperativamente a mais importante. No entanto, não foi
possível comprovar estatisticamente esta associação.
O SISTEMA DE PRODUÇÃO HÍBRIDO E O SETOR ALIMENTAR
Observando a predominância dos sistemas de produção híbridos no setor
alimentar, procuram-se evidências da associação entre o sistema de produção
hibrido e o setor alimentar (tabelas 12 e 13). Define-se como variável dependente
sistema de produção hibrido e como variável independente o setor alimentar.
Tabela 12 - Tabela de informação cruzada entre o sistema híbrido e o setor alimentar
Setor Alimentar * Sistema Híbrido
Crosstabulation Sistema Híbrido
Total Não Sim
Setor Alimentar
Não
Count 13 15 28
Expected Count 9,2 18,8 28,0
% within Alimentar 46,4% 53,6% 100,0%
Sim
Count 6 24 30
Expected Count 9,8 20,2 30,0
% within Alimentar 20,0% 80,0% 100,0%
Total
Count 19 39 58
Expected Count 19,0 39,0 58,0
% within Alimentar 32,8% 67,2% 100,0%
Tabela 13 - Teste de qui-quadrado entre o sistema híbrido e o setor alimentar
Chi-Square Tests
Value df
Asymp. Sig.
(2-sided)
Exact Sig.
(2-sided)
Exact Sig.
(1-sided)
Pearson Chi-Square 4,592a 1 ,032
Continuity Correction 3,471 1 ,062
Likelihood Ratio 4,667 1 ,031
Fisher's Exact Test ,050 ,031
Linear-by-Linear
Association 4,513 1 ,034
N of Valid Cases 58
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 0,66.
73
Observa-se que existe uma relação estatisticamente significativa entre o
sistema de produção híbrido e a indústria alimentar pois, obtém-se para o teste
Pearson Chi-Square um valor de 4,592 com significância inferior a 0,05 (sig= 0,032),
concluindo-se que existe uma relação de dependência entre as duas variáveis.
4.2.3. ANÁLISE DE VARIÂNCIA
Para comparar uma variável quantitativa e outra qualitativa recorreu-se à
análise de variância (ANOVA – Analysis of Variance), permitindo verificar se existe
diferenças entre as médias dos grupos analisados.
Analisaram-se diversas variáveis quantitativas e qualitativas porém, não foi
possível encontrar diferenças estatisticamente significativas entre nenhuma variável.
Achou-se interessante e contraditório o facto de não existir diferença significativa
entre a média do número de produtos diferentes e o tipo de sistema de produção.
NÚMERO DE PRODUTOS DIFERENTES E O TIPO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
Pretendeu-se avaliar se existiam diferenças significativas entre a média do
número de produtos e os três tipos de sistema de produção (por produto, por
processo e por células de fabrico) mencionados pelas indústrias açorianas da
amostra.
Considerou-se como variável dependente o número de produtos diferentes (a
variável quantitativa) e como variável independente (conhecida como fator) o tipo de
sistema de produção. Após se verificar o pressuposto da normalidade da amostra,
efetuou-se o teste de Levene à homogeneidade de variâncias (tabela 14).
Tabela 14 - Teste à homogeneidade de variâncias
Test of Homogeneity of Variances
Número de produtos diferentes
Levene Statistic df1 df2 Sig.
1,066 3 49 ,372
74
Verifica-se que este tem um valor de significância superior a 0,05 (sig=0,372),
concluindo-se que existe igualdade de variâncias entre os tipos de sistemas de
produção.
Através da tabela da ANOVA (tabela 15) observa-se um valor de significância
superior a 0,05 (sig= 0,495), apurando-se que não existem diferenças significativas
entre os grupos analisados. Isto é, não existem diferenças significativas entre o
número médio de produtos e os três tipos de sistemas de produção mencionados
pelas indústrias em estudo (produto, processo e células de fabrico).
Tabela 15 – ANOVA entre o número de produtos diferentes e o tipo de sistema
ANOVA
Número de produtos diferentes
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 6940,105 3 2313,368 ,809 ,495
Within Groups 140174,424 49 2860,703
Total 147114,528 52
Sendo o principal objetivo deste projeto caracterizar o tecido industrial dos
Açores através de um estudo exploratório, esta secção pretendeu apenas ilustrar
alguns exemplos de análise de inferência estatística que se poderão fazer com a
amostra obtida.
75
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
Este estudo exploratório teve como objetivo principal reunir um conjunto
abrangente de informações sobre o setor industrial dos Açores. Com a realização de
um questionário a uma população de 91 indústrias açorianas, pretendeu-se
caracterizar o panorama industrial desta região, focando-se a análise no
planeamento e controlo da produção.
A recolha de dados revelou-se um processo mais difícil do que o esperado.
Devido à baixa adesão das empresas ao longo do processo de inquirição, tornou-se
necessário adotar novos métodos, nomeadamente, telefonemas e o contacto
presencial. Após recolha dos dados, efetuou-se o tratamento estatístico da amostra
que inclui 58 pequenas, médias e grandes empresas.
A maioria das indústrias em estudo está sediada na ilha de São Miguel e
pertence ao setor alimentar, predominando o subsetor da indústria de leite e
derivados. Observou-se ainda que grande parte das indústrias eram sociedades por
quotas e atuavam no mercado há mais de 20 anos.
Verificou-se que as indústrias desta região eram essencialmente pequenas
empresas. Quanto aos recursos humanos observou-se que estas indústrias optavam
por manter os seus colaboradores, não efetuando novas contratações nem
despedimentos. Registou-se ainda um baixo valor de colaboradores com formação
superior. Relativamente à ocorrência de acidentes de trabalho a maioria das
indústrias referiu a não ocorrência de acidentes.
Quanto à exportação verificou-se que poucas indústrias exportavam para
mercados internacionais (União Europeia ou outros). No entanto, as que exportavam
mencionaram como principais mercados de destino de exportação o Canadá e os
Estados Unidos.
Face ao novo contexto de produção, a qualidade foi considerada pelas
indústrias açorianas como a estratégia de competição mais importante. Observou-se
ainda as indústrias possuíam uma postura pró-ativa e uma preocupação pela
conformidade dos seus produtos, garantindo aos consumidores a sua qualidade.
76
Como tal, suspeitou-se que nesta região o mercado de atuação não fosse muito
agressivo pois, a flexibilidade e a fiabilidade foram colocadas em último lugar.
Por sua vez, quanto à tecnologia, apurou-se que as indústrias em estudo
possuíam um baixo nível de automação devido ao número reduzido de
equipamentos automatizados. Suspeitou-se que o número reduzido de equipamentos
automatizados estava relacionado com o investimento elevado que a automação
exige, achando-se também que a falta de acesso a estes equipamentos poderia
limitar a sua adoção visto que, a região dos Açores não tem empresas
especializadas na produção de equipamentos automatizados.
Em relação ao planeamento da produção, verificou-se que a maioria das
indústrias açorianas considerou importante planear o que produzir, observando-se
que utilizavam sistemas de produção adequados à quantidade e variedade de
produtos produzidos.
Quanto às estratégias de planeamento, observou-se que a variação do nível
de stocks e influenciar a procura através de campanhas de marketing e promoções
eram as estratégias de planeamento agregado mais utilizadas pelas indústrias.
Apurou-se ainda que a falta de matérias-primas foi o principal problema do processo
produtivo. Desta forma, apesar das indústrias em estudo terem referido que é
importante planear, achou-se que estas não utilizam planos de produção rigorosos.
Verificou-se que um número razoável de empresas não utilizava critérios de
desempenho, achando-se que a falta de estratégias industriais claras e precisas seja
responsável por falhas ao nível do planeamento e controlo da produção.
Relativamente à utilização de ferramentas de melhoria contínua, verificou-se
que grande parte das indústrias açorianas desconhecia estas ferramentas e os seus
benefícios. Apurou-se que as indústrias que utilizavam ferramentas de melhoria
contínua recorreram a ajuda externa para a sua implementação, pretendendo reduzir
os custos e aumentar a sua eficiência através da adoção destas ferramentas.
A maioria das indústrias referiu a qualidade como a principal estratégia
competitiva. No entanto, não foi possível comprovar estatisticamente esta associação
pelo que, achou-se que a indústria alimentar selecionou intuitivamente esta
estratégia. De facto, sendo este um setor do ramo alimentar, a estratégia de
77
qualidade é imperativamente a mais importante. Para esta questão acha-se que o
tipo de resposta escolhido (“assinale apenas uma opção”) não foi o mais adequado.
Seria mais indicado avaliar a questão utilizando uma escala de importância,
permitindo ao inquirido selecionar por ordem de importância as estratégias
apresentadas no questionário.
Também se achou contraditório o facto do número de produtos diferentes não
estar relacionado com o tipo de sistema de produção implementado nas indústrias.
Tendo em conta a discrepância de valores que foi observada relativamente ao
número de produtos diferentes, suspeitou-se que algumas indústrias possam ter
indicado o número de referências diferentes em vez do número de produtos.
Como futuros trabalhos de investigação propõe-se a realização de entrevistas
às indústrias da amostra, avaliando essencialmente, as variáveis que se suspeitam
ter sido mal interpretadas. Apenas se ilustraram algumas relações causais entre
variáveis estatísticas pelo que, sugere-se um tratamento estatístico mais exaustivo
dos dados recolhidos, nomeadamente, algumas inferências sobre a população-alvo.
Por último, seria interessante expandir este estudo a outras áreas geográficas do
país (Continente e Região Autónoma da Madeira), permitindo efetuar comparações e
avaliar as principais diferenças entre os setores industriais de outras regiões.
78
79
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84
85
ANEXOS
ANEXO A - QUESTIONÁRIO
Planeamento e Controlo da Produção no Sector
Industrial dos Açores
I. Dados da Empresa
1. Nome da empresa: _________________________________________________
2. Localização:
Corvo Graciosa São Miguel
Faial Pico São Jorge
Flores Santa Maria Terceira
2.1. Concelho: _________________________________________________
3. Sector de atividade em que se insere o negócio principal da empresa:
(e.g. Abate de gado, Indústrias do leite e derivados, Panificação)
_________________________________________________________________
4. CAE (Classificação de Atividade Económica) correspondente ao ramo de
atividade da empresa (e.g. 10110, 10510, 10711)
CAE: CAE:
CAE: CAE:
5. Número de anos de atividade:
Menos de 5 anos 5 a 10 anos 10 a 20 anos
Mais de 20 anos
6. Natureza jurídica da empresa:
Empresária Individual (Empresário em Nome Individual)
Sociedade Unipessoal por Quotas
Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L)
Sociedade por Quotas
Sociedade Anónima
Sociedade em Nome Coletivo
Sociedade em Comandita
Cooperativas
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II. Informações Gerais
Recursos Humanos
7. Número atual de colaboradores: ___________
8. Número de colaboradores com licenciatura/mestrado/doutoramento:
___________
9. Número de colaboradores contratados no ano 2012: ___________
10. Número de colaboradores despedidos no ano 2012: ___________
11. Número de acidentes de trabalho registados no ano 2012: ___________
Mercados
12. Volume total de vendas (em euros, referente ao ano de 2012): _______________
13. A empresa exporta para mercados internacionais (União Europeia ou outros)?
Sim Não
13.1. Se respondeu sim na questão anterior:
13.1.1. Identifique os mercados: __________________________________
13.1.2. Identifique o volume total de exportação (em euros, referente ao
ano 2012): _______________
13.2. Se respondeu não na questão anterior:
13.2.1. Considera ou já considerou a possibilidade de exportar?
Sim Não
Políticas da Empresa
14. Indique a medida mais adequada à política da empresa. (Assinale apenas uma)
Qualidade – Satisfação do consumidor
Flexibilidade – Resposta às mudanças a nível operacional e do consumidor
Fiabilidade – Cumprimento do prazo de entrega
Produtividade – Eliminar o desperdício
15. Refira as normas de certificação adotadas pela empresa:
____________________________________________________________________
87
16. Como divulga a empresa e/ou produtos? (Assinale o(s) meio(s) que se aplica(m))
Rádio Televisão Jornais e/ou revistas
Lista telefónica Internet Panfletos e/ou cartazes
Feiras Outros.Quais?______________________________
III. Caracterização da Produção
Dados Gerais
17. Quantos produtos diferentes são produzidos na empresa? _________
18. Indique o número de colaboradores afetos à produção: ____________________
19. A empresa possui um departamento dedicado à investigação e desenvolvimento?
Sim Não
20. Indique o número de equipamentos afetos à produção: ________________
21. Quanto ao nível de automação, indique o número de equipamentos de produção
automatizados (e.g. CNCs, linhas automáticas) _________________
22. Quanto ao nível de automação, indique o número de equipamentos de transporte
e armazenamento automatizados (e.g. AGVs, tapetes, armazéns automáticos)
_________________
23. A empresa introduziu novos processos de fabrico e/ou novos equipamentos e/ou
novos produtos nos últimos 5 anos?
Sim Não
Organização da Produção
24. Qual o tipo de organização da produção (Assinale a(s) que se aplica(m))
Por produto (e.g. linhas de montagem de automóveis, linhas de
engarrafamento)
Por processo (e.g. departamentos funcionais para corte de metal, maquinação
de componentes)
Células de fabrico
Contínua (e.g. moagem, produção cerveja)
Não sabe/Não responde
88
Outra. Qual? _____________________________________________________
25. Quais os problemas que ocorrem com frequência no processo produtivo?
(Assinale o(s) que se aplica(m))
Atrasos na entrega dos produtos
Paragens devidas à incorreta distribuição de tarefas
Falta de matérias-primas
Falta de máquinas disponíveis
Existência de tempos mortos
Existência de defeitos
Outros. Quais? _______________________________________________________
Planeamento da Produção
26. A empresa produz para:
Stock Encomenda Ambas as opções.
27. A empresa planeia antecipadamente o que deve produzir?
Sim Não
28. Qual das seguintes estratégias de planeamento são utilizadas pela empresa?
(Assinale a(s) que se aplica(m))
Variação dos níveis de stocks: produção para armazém em alguns períodos
para consumo posterior
Variação dos níveis de mão-de-obra: contratar ou despedir pessoal de forma a
satisfazer a procura
Variação das taxas de produção por recurso a horas extraordinárias
Subcontratação
Utilização de mão-de-obra a tempo parcial
Atraso na entrega do produto ou serviço até que haja capacidade disponível
Influenciar a procura através de campanhas de ‘marketing’ e promoções
Produção de produtos em contra-ciclo
Outras. Quais? _________________________________________________
29. Que critérios são usados como medida do desempenho da produção? (Assinale
o(s) que se aplica(m))
Taxa de ocupação dos colaboradores
Taxa de utilização dos equipamentos
Taxa de produtos com defeito
Cumprimento de prazos de entrega
89
Custos de sucata e/ou reciclagem
Não sabe/Não responde
Outras. Quais? __________________________________________________
30. A empresa utiliza software de apoio ao planeamento da produção?
Sim Não
30.1. Se sim, indique quais? (e.g. MRP, ERP, SAP) ______________________
Melhoria Contínua
31. Qual das seguintes afirmações está de acordo com a política da empresa?
(Assinale apenas uma)
A procura influencia a gestão do fluxo de materiais no planeamento e a
constituição de stocks de segurança.
Produzir apenas o que é necessário e quando é necessário.
Explorar o recurso e/ou produto que permite maximizar a produção.
32. Na empresa são utilizadas ferramentas de Melhoria Contínua (Lean)?
Sim Não
32.1. Se sim, indique:
32.1.1. Desde quando são utilizadas? (Refira a data no formato MM-AAAA)
_______________________
32.1.2. Em que departamento(s) da empresa são utilizadas?
______________________________________________________
32.1.3. Foram implementadas com recurso a ajuda externa?
Sim Não
32.1.4. Qual seguintes ferramentas são utilizadas? (Assinale a(s) que se
aplica(m))
TPM (Total Productive Maintenance)
JIT
Kanban
5 S’s
TQM (Total Quality Management)
Point of Use Storage (armazenamento das matérias-primas nos
locais onde serão posteriormente utilizadas)
SMED (redução dos tempos de setup)
90
Kaizen (melhoria contínua)
Sistemas Visuais ou Controlo Visual
Lean Thinking (redução contínua de desperdício)
Lean Workforce
Estandardização
Heijunka (lotes de produção reduzidos ou programação nivelada)
Implantação por células de fabrico
Value Stream Mapping
Outras. Quais? _________________________________________
32.1.5. Qual dos seguintes fatores motivou o uso de ferramentas Lean?
(Assinale o(s) que se aplica(m))
Aumento da competitividade
Necessidade de mudança
Aumento da eficiência
Redução de custos
Melhorar prazos de entrega
Outros. Quais? _______________________________________
91
ANEXO B - CARTA ÀS EMPRESAS
Ponta Delgada, 17 Abril de 2013
Exmo.(a) Sr.(a).,
Chamo-me Lorina Miranda e sou aluna do último ano do Mestrado em Engenharia e
Gestão Industrial da Universidade de Aveiro.
Venho, por este meio, solicitar a colaboração de V. Exa, no preenchimento de um
inquérito que se insere no âmbito da tese de mestrado que me encontro a desenvolver.
Poderão responder online através do site
(https://docs.google.com/forms/d/1SLCUIPcmtkUSUemIe4e8XISm2i-i6yXZ1RtkG67wGuY/vie
wform) ou utilizando o ficheiro em anexo.
Este inquérito tem como objetivo a análise da forma como são feitos o planeamento e
controlo da produção no setor industrial dos Açores.
Garanto ainda, a V. Exa, que as informações recebidas são confidenciais e não serão
utilizadas para outros fins.
Agradeço, desde já, toda a atenção dispensada a este pedido! A sua resposta é
fundamental para o sucesso deste estudo.
Despeço-me com os melhores cumprimentos, Lorina Tavares Miranda
92
93
ANEXO C - QUESTIONÁRIO IMPLEMENTADO NO GOOGLE DRIVE
Este anexo pretende ilustrar algumas páginas do questionário que foi
implementado no Google Drive. Para responder ao questionário online as empresas
tinham de aceder ao link do questionário (disponível na carta às empresas).
Posteriormente, o inquirido seria encaminhado para a página inicial do questionário
na qual se explicava o objetivo e o âmbito deste estudo exploratório, garantindo-se
mais uma vez, a confidencialidade das informações recebidas.
A figura 37 ilustra a página de rosto do questionário.
Após clicar no botão “continue” o inquirido é encaminhado para a primeira
parte do questionário (dados da empresa). Como mencionado anteriormente, o
questionário foi construído de modo a selecionar as questões de acordo com a
resposta do inquirido. Por exemplo, relativamente à questão 13 se o inquirido
responder afirmativamente à questão é direcionado para a página da figura 38, caso
contrário, este é direcionado para outra página a qual se inicia com a questão 14
(políticas da empresa).
Figura 37 - Página inicial do questionário implementado no Google drive
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Importa referir que o questionário implementado no Google Drive foi dividido
em três partes e, cada uma delas possui o título do tema em estudo, proporcionando
uma melhor compreensão sobre a organização das questões do questionário. A título
de exemplo apresenta-se a figura 39 que diz respeito à terceira parte do questionário
(caracterização da produção). Salienta-se ainda que no fim do inquérito o inquirido
terá de enviar o inquérito através do botão “Submit”.
Figura 38 - Página exemplo do questionário implementado no Google Drive
Figura 39 - Página relativa à terceira parte do questionário implementado no Google Drive
95
ANEXO D – CAE (REV.3)
Tabela 16 – Divisão (setores) e CAE (subsetores) das indústrias da amostra
Secção C – Indústrias Transformadoras
CAE
Divisão 10 - Indústrias Alimentares
Panificação
Pastelaria
Fabricação de produtos à base de carne (aves e gado)
Conservação de produtos da pesca e da aquicultura em azeite e outros óleos vegetais e outros molhos
Fabricação de alimentos para animais de criação
Indústria do leite e derivados
Indústria do açúcar
Descasque e transformação de frutos de casca rija comestíveis
Fabricação de produtos de confeitaria
Divisão 11 - Indústria das bebidas
Fabricação de cerveja
Fabricação de refrigerantes e de outras bebidas não alcoólicas
Produção de licores e de outras bebidas destiladas
Fabricação de aguardentes preparadas
Fabricação de aguardentes não preparadas
Divisão 12 - Indústria do tabaco
Indústria do tabaco
Divisão 23 - Fabricação de outros produtos minerais não
metálicos
Fabricação de produtos de betão para a construção
Fabricação de artigos de granito e de rochas
Fabricação de artigos de mármore e de rochas similares
Fabricação de cimento
Divisão 16 - Indústria da madeira e da cortiça e suas
obras, exceto mobiliário
Fabricação de outras obras de carpintaria para a construção
Fabricação de mobiliário de madeira para outros fins
Serração de madeira
Divisão 18 - Impressão e reprodução de suportes
gravados
Impressão de jornais
Outra impressão
Divisão 22 - Fabricação de artigos de borracha e matérias
plásticas Fabricação de artigos de plástico para a construção
Divisão 25 - Fabricação de produtos metálicos, exceto máquinas e equipamentos
Fabricação de estruturas de construções metálicas
Reparação e manutenção de máquinas e equipamentos
Fabricação de portas, janelas e elementos similares em metal
Atividades de mecânica geral
Divisão 14 - Indústria do vestuário
Confeção de vestuário de trabalho, exceto confeção por medida
Confeção de outros artigos e acessórios de vestuário, exceto confeção por medida
![[XLS]REGISTRO DE IGLESIAS - Ministerio del Interior · Web viewREFORMAS Hoja5 Consecutivo 751 - en adelante Consecutivo 601-750 Consecutivo 451-600 Consecutivo 301-450 Consecutivo](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5b090ddd7f8b9a93738d4f0c/xlsregistro-de-iglesias-ministerio-del-viewreformas-hoja5-consecutivo-751-.jpg)
