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LOS LIMITES DE LAS FRONTERAS CULTURALES
Mesa: Administración Multicultural
1. Resumen.
Ante la progresiva disminución y desaparición de la relevancia de las fronteras físicas, surge la importancia de las fronteras culturales que no se delimitan por una demarcación territorial, sino que se expresan en los choques que genera la diversidad cultural. Se pueden presentar en la cotidianeidad y no es fácil identificarlas. Esta investigación está ubicada en la dimensión de la transfronterización cultural del multiculturalismo y se orientó a identificar si existen diferencias culturales entre los dueños y directivos y los empleados de las empresas de Culiacán Sinaloa,
La investigación, de tipo exploratorio, utilizó los procesos cuantitativos y cualitativos para adquirir mayor seguridad de la información obtenida. Como resultado percibimos que las personas que viven en una misma localidad tienen una similitud cultural en el intangible mental, pero que mientras no existan códigos que hagan tangible a la cultura y definan los propósitos culturales de la autoridad, los comportamientos pueden ser relativamente diferentes y afectar a la productividad y competitividad de las empresas, así como impedir la identidad entre la organización.
La investigación nos permite decir que parece ser que entre los habitantes de una localidad, no existen fronteras culturales significativas y esto es un buen contexto para el diseño de culturas organizacionales, consensuadas, bien definidas y tangiblemente apreciadas.
Los límites de las fronteras culturales
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XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA).
LOS LIMITES DE LAS FRONTERAS CULTURALES
Mesa: Administración Multicultural
Raúl Delgado
Universidad de Occidente
Circuito Inter ior 1 Num. 600997
01 6677 602984
rdelgado29@hotmail .com
ITESO Guadalajara, Jal. 23 al 25 de mayo de 2007
Los límites de las fronteras culturales
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1. Resumen.
Ante la progresiva disminución y desaparición de la relevancia de las de las fronteras físicas, surge la importancia de las fronteras culturales que no se delimitan por una demarcación territorial, sino que se expresan en los choques que genera la diversidad cultural. Se pueden presentar en la cotidianeidad y no es fácil identificarlas. Esta investigación está ubicada en la dimensión de la transfronterización cultural del multiculturalismo y se orientó a identificar si existen diferencias culturales entre los dueños y directivos y los empleados de las empresas de Culiacán Sinaloa,
La investigación, de tipo exploratorio, utilizó los procesos cuantitativos y cualitativos para adquirir mayor seguridad de la información obtenida. Como resultado percibimos que las personas que viven en una misma localidad tienen una similitud cultural en el intangible mental, pero que mientras no existan códigos que hagan tangible a la cultura y definan los propósitos culturales de la autoridad, pueden quedar solo en un supuesto de comportamiento y llegar a aparecer relativamente diferentes y afectar a la productividad y competitividad de las empresas, así como impedir la identidad entre la organización.
La investigación nos permite decir que parece ser que entre los habitantes de una localidad, no existen fronteras culturales significativas y esto es un buen contexto para el diseño de culturas organizacionales, consensuadas, con identidad, bien definidas y tangiblemente apreciadas.
2. Abstract.
Political and geographical frontiers are declining. Then cultural borders are more and more important. Cultural shocks could be daily and they have not an easy identification. This research is including in cultural border dimension as a multicultural subject. And it is purpose was identification cultures differences between owners and employees of the Culiacan city enterprises.
It is an exploratory research using qualitative and quantitave methods for more certain of the information. As a general result, people who lives in a same place or city, have a cultural similar in the abstract mind, but for organizations it is necessary to grow an objective culture with a specific
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behaviors code as a main factor for high productivity and competitively and an organizational identity.
It is possible to say that: there are not cultural differences between people who live in the same place, so it is a good environment for cultural organization design, with identity, accepted for all of actors, with a good definitions and objectives.
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1. Introducción.
Vivimos en un mundo multicultural; en los campos de las organizaciones es
muy difícil, aunque sucede, que existan empresas u otras áreas donde exista
un intercambio de satisfactores en los que sus concurrentes correspondan a
una sola cultura. Trátese de los proveedores, los clientes o los dueños y
trabajadores.
Lo multicultural ha existido desde que el humano social se dispersó, pero la
consciencia de la diversidad ha tenido lugar principalmente a partir de la
mundialización (también conocida como globalización) Por lo anterior, dos
de los principales entornos en el mundo contemporáneo son la
Mundialización y el multiculturalismo.
Es frecuente que al multiculturalismo se le asocie con las diferencias a partir
de las fronteras territoriales y es común encontrar textos referidos a ¿como
son los chinos (Hu Wenzhong y Grove Cornelius. 1992) alemanes y los
franceses (Hall, Edgard y Reed Mildred.1987) y los canadienses? (Moran,
Robert y Abbott, Jeffrey. 1994 y Delgado, Raúl. 1999) y los de tantos países
como existan. Sin embargo planteamientos como los de Francisco
Marmolejo (2006) y Raúl Delgado (2004) sostienen que lo global considera a
lo local, por lo tanto la relevancia de lo globlocal destaca por la influencia de
las culturas locales (de una ciudad) lo cual supone que la diversidad cultural
puede ubicarse dentro de un mismo país y aún dentro de una misma región.
El multiculturalismo tiene su relevancia temática a partir de aceptar que existe la diversidad cultural y que en el intercambio intercultural entre diversos, se presenta un choque que puede deshacer la relación o impulsar una negociación para alcanzar entendimientos. Si lo anterior sucede, el resultado exitoso originará un comportamiento plural que finalmente es la finalidad de los estudios multiculturales (Delgado y Madrigal (2007)
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a) Problemática.
La estrategia de la pluralidad multicultural permite el entendimiento entre diversos, por lo cual en el campo de las organizaciones, de la administración y de los mercados, apoya el éxito en el intercambio de satisfactores (compra y venta de productos) facilita reducir la incertidumbre de negociar con desconocidos y diversos aspectos del acontecer organizacional.
Con el objeto de construir culturas organizacionales en diversas empresas de la ciudad de Culiacán, a petición de varias organizaciones públicas y empresariales, se nos solicitó una investigación sobre los actores principales de este impulsor de los comportamientos de carácter competitivo y de identidad en las organizaciones (dueños, directivos y empleados) durante las pláticas introductorias nos permitieron enterarnos que solo en un 3% de las empresas cuentan con una idea de lo que es una cultura organizacional y que las demás solo tienen una percepción simbólica que no les ha sido operativa. Dan por supuesto que por el hecho de ser habitantes de la misma localidad (Culiacán, Sinaloa) aseguran que su comportamiento real sea semejante. En la investigación previa se apreciaron diferencias en la concepción de los comportamientos. También confundieron a la cultura exclusivamente con los valores.
Por lo mencionado el problema que motiva esta investigación es la carencia de una Cultura Organizacional funcionalmente operativa y que signifique un dominio concertado por los actores mencionados, para alcanzar la identidad cultural y la competitividad a la que ahora se está obligado.
b) Preguntas
¿Cuándo las personas habitan una misma localidad pueden existir diferencias culturales?
¿Una cultura se integra solamente por valores?
¿El comportamiento cultural de la sociedad en una localidad tiene las mismas expectativas que las de una organización?
¿Las culturas pueden ser modificadas?
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¿En las culturas pueden existir fronteras no físicas y si culturales y como se identifican éstas?
2. Metodología.
Para la realización de esta investigación se realizó una identificación bibliográfica sobre lo que son las fronteras culturales, más allá de las físicas, pues por definición no son fáciles de visualizar y no solo pueden presentarse al interior de los países, sino también entre región y región y hasta entre ciudad y ciudad o eventualmente entre los actores (dueños, directivos y empleados) de la misma empresa.
A partir del interés de los organismos representantes de las empresas en la ciudad en la que se realizó la investigación, tuvimos una intención de llevar a cabo la investigación empírica a través de entrevistas de profundidad, pero pronto nos dimos cuenta de que no era posible que nos permitieran el tiempo suficiente para ello, así es que se diseñó una encuesta estructurada que posibilitara dar respuestas a las preguntas de investigación y verificar las hipótesis planteadas. Por lo mencionado se optó por realizar el estudio en forma exploratoria y posteriormente se concluirá como confirmatoria.
Por lo mencionado, la parte del allegamiento de datos se hizo en forma cuantitativa con base en un cuestionario estructurado y se utilizó el criterio de Linkert (escala). Una ves que se sometió a la opinión de varios empresarios y de expertos en la materia, se hizo el levantamiento de datos en una muestra estadística por estratos y conglomerados que planteó un universo a investigar de 176 unidades y con una confianza estadística del 90%.
El procesamiento de la información se llevó a cabo con el apoyo del Programa Estadístico para Ciencias Sociales (SPSS) y se utilizaron las estadísticas descriptivas para estandarizar la dispersión de los comportamientos. Cabe mencionar que la interpretación de resultados requirió hacer diversas entrevistas de profundidad por lo cual se hizo un uso alterno de las trayectorias cuantitativas y de las cualitativas.
Con los resultados obtenidos se procederá a llevar la fase confirmatoria en las empresas cuyos propietarios nos han expresado su interés y apoyo para alcanzar el cometido de que dispongan de culturas organizacionales.
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3. Desarrollo.
a) Conceptos. La cultura desde lo que dijo Tylor (1891) que es todo un complejo que abarca conocimientos, creencias, artes, normas morales, leyes, costumbres y otras capacidades y hábitos que el hombre adquiere, hasta lo mencionado por Hofstede (1991) al ubicarla como un simbólico mental que genera actitudes, parece ser el total de los comportamientos humanos con patrones ubicados en la intangibilidad del pensamiento.
La mayoría de los autores coinciden en que la cultura se refiere al comportamiento de un grupo que se expresa por sus formas de actuar. Así. es probable que mientras no infrinja a los normas legales que ésta se haya impuesto, pudiera entenderse como un intangible que delinea a las actitudes; pero si tomamos en cuenta que con base en Alversson (1991), Barba y Solís(1997) y Delgado (2004) recogiendo los niveles que propone Addler (1993) la cultura organizacional es una subcultura de la cultura local que se evidencia por las peculiaridades de la organización pues no es lo mismo una empresa dedicada a la construcción que otra a la navegación espacial o al comercio. No puede dejarse al albedrío de las personas el cumplir con las conductas esperadas por lo que para nosotros la cultura organizacional debe ser un tangible evidenciado por los comportamientos de los integrantes de una organización, en este caso específicamente de una empresa.
En este sentido y con apoyo en Schein (1998), Trompenars (1994), Negroponte (1996) y Delgado (2004), consideramos que las dimensiones de la Cultura Organizacional son los valores, las costumbres y los artefactos y cada conjunto de variables que ellas incluyen tienen grados de internalización en la forma de ser de las personas; así los valores juegan un papel de alta influencia y para crear nuevos o modificar los que poseen las personas puede ser difícil.
Las costumbres como hábitos reiterados son susceptibles de ser modificadas y en el caso de las organizaciones resulta conveniente realizar los cambios a partir de ellas. Algo semejante ocurre con los artefactos que como objetos materiales que ejercen influencia en las personas (la tecnología, por ejemplo) son también aspectos que sin demasiada dificultad modifican los comportamientos de los actores organizacionales. Pensemos
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en cuanto se modificaron las organizaciones a partir de la aparición de la computadora frente a la máquina de escribir.
En diversas investigaciones que hemos realizado (2004, 2005 y 2006) se han podido identificar como categorías de la cultura organizacional al respeto al espacio que requieren las personas y cambia su conceptualización según la cultura imperante, a la comunicación, a la confianza y a las habilidades que distinguen a los protagonistas de la organización.
De acuerdo con García (2001) Contreras (2002) y Dávila y Martínez (1999) en la cultura y fundamentalmente la organizacional, se requiere alcanzar la identidad que significa lograr un acuerdo de aceptación entre los actores de la organización y que todos ellos sientan una actitud de reciprocidad en el beneficio común de llevar a cabo los comportamiento deseados.
El mismo Contreras (Op. CIt.) Robbins (1999) y Daft 2002), proponen que es indispensable contar con una identificación cultural y el primero agrega que ésta se alcanza previo reconocimiento de la otredad, pues solo teniendo una clara idea de quienes son los otros (competidores), podremos construir lo que aspiramos ser. Así sabremos como seremos identificados (por un logotipo o un lema, entre otras opciones).
Es evidente de que las características de la Cultura Organizacional están íntimamente referidas al ambiente y a las circunstancias en las cuales se encuentra la organización pues la influyen y, por lo tanto, lo mismo hacen con su cultura.
Por lo mencionado entendemos por Cultura Organizacional, a los valores, costumbres y artefactos que en forma tangible son aceptados por los miembros de una organización dentro de circunstancias y contextos específicos relacionados con el respeto al espacio, a la comunicación, a la confianza y a las habilidades que la distinguen y conforman una diferencia frente a otras organizaciones.
b) Variables. Una Cultura Organizacional no puede ser un comportamiento o una manera de ser que se identifique en el simbólico mental, es fundamental que se constituya como un elemento de dominio democrático para alcanzar los comportamientos que pretende la empresa. En ese sentido se hace indispensable que se precise un texto claro de cada variable y que
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en el convenio de aceptación se acepte el poder sancionar o premiar el cumplimiento o incumplimiento de lo contenido en ella. Es así como se puede lograr la tangibilidad y que realmente constituya un instrumento para determinar y orientar los comportamientos a los que aspira la negociación.
De las lecturas mencionadas y de los trabajos que hemos realizado en diversos escenarios, las variables culturales que se listan a continuación permiten conocer las diferencias entre los miembros de una organización y saber el grado de diferencia y, eventualmente, el tamaño y ubicación de las fronteras culturales:
CUADRO DE VARIABLES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES CULTURALES VALORES COSTUMBRES ARTEFACTOS
Honestidad Trabajo en Equipo Equipo de Seguridad Lealtad Reconocimiento Uniformes Respeto Creatividad Equipos de Trabajo Tolerancia Productividad Responsabilidad Liderato Directivo Libertad Escolaridad
Bilingüidad Riesgo Salud Mental Símbolos Responsabilidad Social Puntualidad Comunicación Higiene y Limpieza Capacitación Flexibilidad Celebraciones Globalización Alianzas Estrategias Competitividad
Aunque sin tener la certeza, en el nivel de una sociedad en su conjunto, la cultura puede apreciarse como un intangible, lo cual supone una identidad implícita por condiciones históricas, pero sostenemos que en el nivel de la organización, en el cual el comportamiento consensuado es fundamental pues las diferencias representan pérdidas económicas, se debe alcanzar la tangibilización de las variables y un ejemplo de cómo se puede lograr es expuesto en el cuadro siguiente en el que enuncia una variable correspondiente a la dimensión costumbres:
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c) Análisis. Con referencia en el problema identificado y las preguntas planteadas, la identificación de variables y su posible comportamiento fueron las condiciones para sustentar las siguientes hipótesis de carácter operacional:
H1 La actual Cultura Organizacional de las empresas de Culiacán, se ubica fundamentalmente en el imaginario simbólico o en el ideal de sus integrantes pues no hay culturas organizacionales plenamente definidas en la mayoría de ellas.
H2 En el nivel de la Cultura Local, no existen fronteras significativas pues la cotidianidad intercultural conforma comportamientos semejantes.
H3 Las diferencias culturales entre los propietarios o la dirección de las empresas, con los empleados, debieran estar en las expectativas de mejoramiento personal (de los trabajadores) y de productividad (de los dueños y directivos)
H4 Si existen similitudes en los comportamientos simbólicos de los trabajadores y de los empresarios, hay condiciones favorables para construir cultura que permitan establecer los comportamientos que esperan la empresa.
Se procedió a estructurar el cuestionario y suscrito por la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social, del Consejo para el Desarrollo de Sinaloa y de
Sinaloa EcoRegión, así como con el auspicio de la CANACINTRA (Cámara
Nacional de la Industria de la Transformación) y de la CEMIC (Centro
mexicano de Ingenieros Civiles). En la investigación participaron estudiantes
VARIABLE CONCEPTO ESTIMULO SANCION TRABAJO
EN EQUIPO
Todos los integrantes
de la empresa
deberán integrarse
en equipos de
trabajo.
Se asignarán 15
puntos en el sistema
de calificación de
méritos si durante el
año se cumplió con
este precepto
No se asignará
ninguna calificación a
quien se rehúse a
trabajar en equipo
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de la Universidad de Occidente, de la Universidad Autónoma de Nayarit y de
la Universidad de Guadalajara.
Con el inconveniente de que no fue posible realizar una investigación con
entrevistas personales, los cuestionarios utilizados tuvieron respuestas
oportunas y el grupo conformado por estudiantes y profesores, bajo la
coordinación del suscrito, obtuvo en un periodo de dos meses la información
solicitada. Con ella se conformó una base de datos utilizando en programa
SPSS (Programa Estadístico para Ciencias Sociales) y por las
características de la información solo tuvimos que llevar a cabo la obtención
de la media estadística y para obtener una alta seguridad estadística
también se obtuvo la desviación estándar y las curtosis.
La información se consideró consistente y para facilitar su análisis se obtuvo
un cuadro global en el que se puede apreciar (ver anexo 1) que en las
columnas de la izquierda el promedio de las respuestas revelan un 4.39 de
una escala del 1 al 5. Esto significa que hubo un 87.8% de similitud cultural
entre trabajadores y dueños, lo cual es considerablemente alto.
En los valores se aprecia el porcentaje más alto (89.6%) que además de ser
alto, es de suponer que los valores, como variables culturales de mayor
internalización deben ser las de calificación mas elevada. En las costumbres
se observa que hubo la calificación más baja (4.21) pues fue del 84.2%,
aunque es elevada en términos de similitud. Es de mencionar que las
costumbres se relacionan más con los niveles de vida sobre todo en el
renglón socioeconómico.
Por el tipo de actividad, los empresarios alcanzaron un 4.41 (88.2%) y los
trabajadores el 87.4%. En todos los casos hay una elevada similitud lo cual
supone que el ámbito de lo simbólico mental, existen condiciones favorables
para que las empresas puedan alcanzar culturas organizacionales sin
demasiados problemas de consenso.
Los problemas mayores que se observaron fueron algunas variables (6)
cuyas calificaciones bajaron del 4 en la escala mencionada, lo cual nos llevó
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a decidir que para mantener un mínimo del 80% de seguridad en términos
de similitud, era conveniente eliminarlas a nivel general. Así la libertad, la
creatividad, la escolaridad, la bilingüidad y el riesgo fueron suprimidas como
expectativas de comportamiento y las semejanzas culturales se elevaron al
88.6% pero el margen de diferencia entre trabajadores y empresarios se
mantuvo en menos del 1%.
Desde luego que las cifras revelan resultados positivos, pero procedimos a
encontrar respuestas en forma cualitativa (entrevistas de profundidad) a lo
percibido y las principales fueron las siguientes:
La mayor parte de los empresarios y trabajadores entrevistados son
originarios o han vivido varios años en la ciudad donde se realizó la
investigación.
En el caso de la libertad que tuvo un porcentaje bajo, fue interpretada como
libertinaje por lo cual se consideró que su supresión no afecta, pues con el
respeto y la tolerancia pueden obtenerse los márgenes de libre acción de los
actores en las empresas.
La creatividad fue ponderada mas baja por parte de los trabajadores y la
razón principal es que consideran que no están habilitados ni tienen la
costumbre de proponer acciones imaginativas ni innovativas. En este caso
consideramos que en el ámbito de cada empresa, podrá considerarse con el
previo acuerdo de las partes, aunque los dueños si están de acuerdo que
exista tal costumbre.
La escolaridad fue menos apreciada por los empresarios y la razón se
encuentra en que muchos de ellos han logrado desarrollar su actividad sin la
necesidad de haber estudiado niveles superiores y piensan que no es
necesaria. Desde luego que habrá que realizar una tarea de convencimiento
en la etapa de construcción de la cultura organizacional.
La bilingüidad fue la variable peor calificada (65.6%) principalmente por los
empresarios y las respuestas obtenidas revelaron que no consideran
necesario conocer otro idioma (aunque sea el inglés) pues aunque exporten
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su relación la hacen principalmente con intermediarios de Estados Unidos
que les hablan en español.
El riesgo tuvo una baja calificación por parte de los trabajadores, pues lo
entendieron como una amenaza para mantener su trabajo. Lo importante fue
que por parte de los empresarios si hubo una aceptación, así es que para
ellos constituye una costumbre aceptada.
Los símbolos no presentaron un interés para los empresarios pues en su
imagen los remitieron a los de carácter patrio y nos mencionaron que ya no
les eran significativos como en el pasado.
En el nivel general, la investigación nos permitió validar en casi la totalidad
las variables identificadas como referencia teórica, pero para efectos de las
organizaciones fue necesario analizar a una por una con la finalidad de
presentar a los empresarios lo encontrado en su organización.
Como ejemplo, en el anexo 2 se inserta un caso de las 176 empresas
investigadas y en él se aprecia que el promedio general de similitud fue de
un 4% superior al del análisis conjunto, el de los trabajadores lo fue en un
6% superior, mientras que el del empresario solo fue 2% por arriba del
general. Una primera apreciación es que en esta empresa hay una mayor
semejanza en la concepción cultural entre sus actores.
Con respecto a las variables irrelevantes, solo se puede considerar a las
celebraciones, lo cual se entiende porque se trata de un negocio que abre al
público los 365 días del año y si promueve celebraciones como los días de
descanso oficial, los de festividades santas o las de aniversarios de los
trabajadores, les afecta mas que pagar doble salario. Para los trabajadores
la variable irrelevante fue el uso de equipo de trabajo, debido a que
consideran que por el tipo de trabajo que tienen no corren peligro. En el caso
de proceder a conformar una cultura organizacional, desde luego que valdrá
la pena considerar la ventaja de protegerse contra cualquier riesgo de
trabajo.
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Hasta la conclusión de la etapa exploratoria se apreció que existen varias
empresas interesadas en establecer la vinculación con la Universidad, para
conformar una cultura que promueva la identidad, la identificación y sea un
instrumento para ejercer un dominio democrático y consensuado sobre los
trabajadores.
4. Conclusiones
El problema identificado al inicio de la investigación se validó empíricamente,
pues aunque algunas empresas tienen definidos sus valores, no incluyen
costumbres ni artefactos, principalmente por desconocimiento de los que es
una cultura organizacional, impulsora de la identidad entre los integrantes de
la organización y de la competitividad.
Respecto a las preguntas planteadas después de identificado el problema, sus respuestas son las siguientes:
• Los habitantes de una misma localidad poseen semejanzas culturales pero por razones socioeconómicas pueden ocurrir diferencias que impidan una cultura organizacional que no puede soportarse en acuerdos y semejanzas simbólicas.
• Una cultura se integra por valores, costumbres y artefactos y aunque generalizadamente se considera solo a los valores, las costumbres y los artefactos son más flexibles y representan variables con mayor facilidad para generar cambios.
• Las características de la cultura de una sociedad solo es medianamente coincidente con la de una empresa, la cual tienen finalidades concretas y requiere de comportamientos homogéneos.
• Las culturas deben ser modificables, por lo que las muy arraigadas y de alto impacto, pueden obstruir los cambios acelerados del mundo contemporáneo.
• Las fronteras tradicionalmente físicas (geográficas) también pueden ser estrictamente culturales y éstas son más difíciles de identificar.
Por lo que se refiere a la comprobación de hipótesis, los resultados fueron los siguientes:
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• H1 No se encontraron documentos que testimonien la existencia de valores, costumbres y artefactos y mucho menos la textualización clara de las variables correspondientes para disponer de códigos de comportamientos precisos; por lo que las similitudes se ubican en el imaginario colectivo pero no en los comportamientos definidos.
• H2 En el nivel de las culturas locales, según la investigación, las diferencias no son significativas por lo que se puede afirmar que no existen fronteras de importancia.
• H3 Esta hipótesis no fue comprobada (aunque no fue necesario nulificarla) pues no se logró detectar que hubieran intereses definidos en torno a la productividad como búsqueda de los empresarios (y directivos) y a la seguridad laboral como pretensión de los empleados.
• H4 Por las similitudes encontradas, en la mayoría de las empresas existen condiciones propicias para que puedan construir una cultura organizacional que facilite su institucionalización y que los trabajadores, directivos y dueños, se sientan a gusto y comprometidos con la organización,
Consideramos que la Cultura Organizacional que en esencia es multicultura, debe estar planteada desde lo tangible a fin de que no solo origine un comportamiento similar sino que al ser premiado o sancionado su cumplimiento o incumplimiento con lo cual se objetiva, sea el impulsor para que todos los actores organizacionales se sientan complacidos de trabajar en la empresa, sean productivos, por lo tanto protagonistas de la competitividad y acepten el dominio democrático de la autoridad.
Se debe considerar que en estudios con multiplicidad de casos, es muy difícil emprender de origen estrategias cualitativas de investigación, pero es indispensable abordar éstas cuando sea necesario poder explicar los resultados numéricos que no resulten comprensibles. Por lo tanto es poco recomendable transitar en la investigación social, por un solo camino metodológico.
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5. Referencias.
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Alverson y Berg (1991) Organization theory and technocratic consciousness. Walter de Gruiter & Co.
Barba y Solis. 1997. Cultura en las organizaciones. Vertiente
Contreras Ricardo.2002. Migrantes y la anámnesis en la identidad. Conferencia
Daft, Richard. 2002. Teoría y Diseño Organizacional. Thomson.
Dávila y Martínez. 1999. Cultura en las organizaciones latinas. ITESM
Delgado, Raúl. 1999. Relaciones de complementariedad comercial en los procesos de negociaciones internacionales. UAM
Delgado, Raúl. 2004. Los impactos del Multiculturalismo en las
negociaciones multiculturales. UAM.
Delgado, Raúl y Madrigal, Berta. 2007 (en edición) Negociando en un mundo multicultural. Una teoría multicultural.
García, Consuelo. 2001. Una aproximación holística al estudio de la complejidad cultural en la administración. ACACIA
Hall, Edgard y Reed Mildred.1987. Selling to a japanesese (how to avoid the hidden cultural traps) EastWets communications. VNU Business media
Hofstede, Geert 1991. Cultures and organizations, McGrawHill.
Hu Wenzhong y Grove Cornelius. 1992. Negocios y comercialización internacional. Macelli
Marmolejo, Francisco. 2006 . Conferencia en el Congreso Internacional de Acacia
Moran, Robert y Abbott, Jeffrey. 1994. Cross Cultural dimensions of doing business in Latin America. Wisconsin University
Negroponte, Nicholas (1996). "El cambio en los átomos por los bits es irrevocable.
Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall
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Schein. Edgar. 1998. The impact of transnational Institutions on cultural Values and Vice Versa. Sloan Management Review.
Trompenaars Fons. (1994) Riding the waves of culture. Irwin.
CUADRO DE ASIMETRIAS ENTRE EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
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Anexo 1
VARIABLES ORIGINALES VARIABLES DISCRIMINADAS VARIABLES EMPRES. TRABAJ. PROM. EMPRES. TRABAJ. PROM. VALORES
Honestidad 4.78 4.72 4.75 4.78 4.72 4.75 Lealtad 4.71 4.66 4.69 4.71 4.66 4.69 Respeto 4.67 4.68 4.67 4.67 4.68 4.67 Tolerancia 4.24 4.16 4.20 4.24 4.16 4.20 Responsabilidad 4.81 4.63 4.72 4.81 4.63 4.72 Libertad 3.97 3.76 3.87 TOTAL VALORES 4.53 4.44 4.48 4.64 4.57 4.61 COSTUMBRES
Trabajo en Equipo 4.30 4.19 4.25 4.30 4.19 4.25 Reconocimiento 4.03 4.24 4.15 4.03 4.24 4.15 Creatividad 4.30 3.97 4.15 Productividad 4.14 4.24 4.19 4.14 4.24 4.19 Liderato Directivo 4.56 4.29 4.43 4.56 4.29 4.43 Escolaridad 3.99 4.05 4.02 Bilingüidad 3.14 3.42 3.28 Riesgo 4.26 3.96 4.11 Salud Mental 4.68 4.37 4.68 4.68 4.37 4.68 Símbolos 3.91 4.18 4.05 Responsabilidad Social
4.14 4.18 4.16 4.14 4.18 4.16
Puntualidad 4.42 4.44 4.43 4.42 4.44 4.43 Comunicación 4.49 4.39 4.44 4.49 4.39 4.44 Higiene y Limpieza
4.76 4.63 4.70 4.76 4.63 4.70
Capacitación 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47 Flexibilidad 4.20 4.23 4.22 4.20 4.23 4.22 Celebraciones 3.62 4.39 3.51 Globalización 4.25 4.05 4.15 4.25 4.05 4.15 Alianzas Estrategias
4.34 4.15 4.25 4.34 4.15 4.25
Competitividad 4.63 4.42 4.56 4.63 4.42 4.56 TOTAL
COSTUMBRES 4.23 4.21 4.21 4.39 4.31 4.35 ARTEFACTOS
Equipo de Seguridad
4.68 4.54 4.61 4.68 4.54 4.61
Uniformes 4.41 4.39 4.44 4.41 4.39 4.44 Equipos de Trabajo
4.34 4.41 4.38 4.34 4.41 4.38
TOTAL ARTEFACTOS
4.48 4.45 4.47 4.38 4.40 4.41
TOTALES 4.41 4.37 4.39 4.45 4.43 4.44
CUADRO DE ASIMETRIAS ENTRE EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
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(EMPRESA A)
Anexo 2
VARIABLES EMPRESARIOS TRABAJADORES PROMEDIO VALORES
Honestidad 5.00 5.00 5.00 Lealtad 5.00 5.00 5.00 Respeto 5.00 5.00 5.00 Tolerancia 4.00 5.00 4.50 Responsabilidad 5.00 5.00 5.00 Libertad 2.00 5.00 3.50 TOTAL VALORES 4.35 5.00 4.65 COSTUMBRES
Trabajo en Equipo 5.00 5.00 5.00 Reconocimiento 4.00 5.00 4.50 Creatividad 5.00 5.00 5.00 Productividad 5.00 5.00 5.00 Liderato Directivo 4.00 5.00 4.50 Escolaridad 5.00 5.00 5.00 Bilingüidad 4.00 5.00 4.50 Riesgo 4.00 5.00 4.50 Salud Mental 5.00 4.00 4.50 Símbolos 4.00 5.00 4.50 Responsabilidad Social
4.00 4.00 4.00
Puntualidad 5.00 5.00 5.00 Comunicación 5.00 5.00 5.00 Higiene y Limpieza 5.00 4.00 4.50 Capacitación 4.00 5.00 4.50 Flexibilidad 4.00 5.00 4.50 Celebraciones 1.00 4.00 2.50 Globalización 5.00 5.00 5.00
Alianzas Estrategias 4.00 5.00 5.00 Competitividad 5.00 4.00 4.50
TOTAL COSTUMBRES
4.35 4.75 4.55
ARTEFACTOS Equipo de Seguridad 5.00 5.00 5.00 Uniformes 5.00 5.00 5.00 Equipos de Trabajo 5.00 3.00 4.00
TOTAL ARTEFACTOS
5.00 4.35 4.65
TOTALES 4.55 470 4.60
Los límites de las fronteras culturales
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