Los Programas Nacionales del INDES: Concepto y Prcticasiare.clad.org/fulltext/0052341.pdf · Operativo del Subcomponente de Gerencia Social, del FONCODES III (2003) y Plan de actividades

X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 18 - 21 Oct. 2005

Los programas nacionales del INDES: concepto y práctica

Carlos Gerardo Molina Isabel Licha

INDES/BID Washington, D.C.

Julio 2005 Introducción1

En este trabajo se presenta un balance de los programas nacionales del INDES para la formación de gerentes sociales. Éste lo hacemos en términos de sus logros, requisitos y desafíos principales. Creemos que este balance es útil en tanto estos programas constituyen una estrategia efectiva de fortalecimiento de las capacidades nacionales que puede servir de referente a experiencias similares de capacitación en la región. El INDES surge en 1995 con el mandato de la presidencia del BID de contribuir al fortalecimiento institucional de los sectores sociales en la región, que experimentaban importantes procesos de reforma. La capacitación se convirtió en la estrategia central del Instituto para contribuir a dicho fortalecimiento. Durante su primera década de existencia el INDES se ha comprometido con el desarrollo de una perspectiva de Gerencia Social, entendida como un campo de conocimientos y prácticas, acotado por la intersección de los campos del desarrollo social, las políticas públicas y la gerencia pública, que promueve que las políticas y programas sociales contribuyan significativamente a la reducción de la desigualdad y de la pobreza, y al fortalecimiento de los estados democráticos y de la ciudadanía, a través de procesos participativos de formación de políticas que generan valor público2. En dicho marco, que cobija a todas las actividades del Instituto, incluidas las experiencias de los programas nacionales, el INDES apunta a la construcción de capacidades estatales en la región. Desde sus inicios, el INDES instituyó diferentes modalidades de capacitación. Las unas consistentes en cursos regionales, generalmente realizados en Washington, cuyos objetivos, duración y alcance varían en función de la población a los que se dirigen. Otra modalidad que fue cobrando fuerza con el tiempo es la de los programas nacionales (PN), que tienen como propósito contribuir a la formación de una masa crítica de gerentes sociales en los países donde se instalan. Todas ellas mantienen dentro de su 1 Para la elaboración de este texto se consultaron los siguientes documentos internos del INDES: i. Paraguay. Programa de capacitación en diseño y gerencia de políticas, programas y proyectos sociales (ATN/SF-5460-PR, 1996); ii. INDES- Paraguay: Program Impact Evaluation (1999); iii. Brasil. Programa de apoyo a la gestión social ( TC-96-09-33-2; 1997); iv. Programa de Capacitación en Gerencia Social para República Dominicana (versión preliminar, 1999); v. INDES/Dominican Republic: Program Impact Evaluation (2001); vi. Evaluación Intermedia del Programa INDES en Nicaragua (2001); vii. Nicaragua. Programa de capacitación en el diseño y gerencia e políticas y programas sociales (TC-98-02-11); viii. Comunicaciones oficiales entre INDES e INE (La Paz); ix. Honduras. Program for Training in the Design and Management of Social Policies and Programs (TC-01-02-02-0); x. Evaluación del programa INDES en Honduras: Evaluación de medio término (2004); Informe final de actividades (junio 2004) y Reporte de evaluación final (diciembre 2004); xi. Reglamento Operativo del Subcomponente de Gerencia Social, del FONCODES III (2003) y Plan de actividades 2005-2006 del Programa INDES/FONCODES; xii. Programa de Capacitación en Diseño y Gerencia Social para Guatemala (TC-03-01-02-1-GU, 2003); xiii. Regulamento Operacional Específico do Sub-Componente Capacitação em Gerencia Social do Programa de Reabiltação de Centro de São Paulo (BR-0391); xiv. Prefeitura do Município de São Paulo, Secretaria de Assistência Social. Avaliação do Programa de Capacitação em Gerencia. Relatório Final. Dezembro 2004; xv. Convenio de cooperación entre Colombia y el INDES/BID para llevar a cabo un programa de capacitación para reforzar el PARS (Programa de Apoyo a la Reforma de Salud). 2 Véase INDES/BID, 2004. La Gerencia Social INDES. Documento interno.

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currículo una columna vertebral que procura fortalecer los conocimientos y ofrecer herramientas pertinentes para que sus participantes mejoren la orientación y resultados de sus programas sociales. En una palabra, buscan fortalecer la gerencia social. Los programas nacionales de capacitación, a diferencia de los regionales, se establecen nacionalmente, a solicitud de los gobiernos, tienen una duración de alrededor de dos años y son financiados con recursos propios del país, de donantes internacionales o con créditos vigentes. La capacitación de los PN tiene como fin el fortalecimiento de las capacidades institucionales, y particularmente las estatales, de los países donde se desarrollen. Por capacidad estatal entendemos la aptitud de las instancias de gobierno para lograr resultados a través de políticas públicas, en un contexto caracterizado por restricciones y relaciones entre actores con intereses, ideologías, y dotaciones de recursos de poder diferentes. Dicha capacidad depende de instrumentos apropiados para lograr resultados en el marco institucional existente, y son de tipo administrativo y político. La capacidad administrativa se relaciona con el manejo de los recursos del Estado (materiales, técnicos y humanos) y la capacidad política se relaciona con prácticas y modalidades de gestión de tales recursos, que implican formas particulares de relación con las distintas agencias y niveles de gobierno (gestión interna) y entre el Estado y el entramado de actores (gestión externa). El desarrollo de estas capacidades estatales tiene que ser sostenible en el largo plazo, para lo cual es preciso pensar en dos componentes indispensables que los PN tienen que asegurar. Por una parte, se trata de que las universidades y centros de investigación y formación se vinculen al estudio teórico, empírico e instrumental de la gerencia social, que desarrollen estas temáticas en las distintas carreras y opciones de formación, pero al mismo tiempo, que consoliden una oferta académica que contribuya a la formación y capacitación continua de los directivos, funcionarios y técnicos del sector público, gubernamental y no gubernamental. Por otra, que el propio Estado incorpore la capacitación en gerencia social como un instrumento estratégico de gestión pública, asumiendo esta actividad como una necesidad y una inversión. En razón de lo antes dicho, los PN han apuntado desde el inicio a dejar asentada una capacidad académica endógena que consolide y extienda la capacitación en gerencia social en los países. Todos ellos se inician siempre con unos cursos de capacitación de capacitadores, con el fin de crear desde el comienzo un primer núcleo de académicos llamados a establecer una red interinstitucional local cuyo fin es apropiarse y desarrollar los contenidos de la capacitación en gerencia social del INDES en el país. Desafortunadamente estas capacidades no siempre se desarrollan de la manera esperada y quizás un factor que explique esta diversidad es el grado de desarrollo académico que tenga el país sede del programa y el interés que expresen los gobiernos en darle continuidad y sostenibilidad a esta área de formación, que también es desigual en los países, y que muchas veces nos sugiere la idea de que existe un bajo aprovechamiento por parte de los países de los PN y de una limitada valoración de estas capacidades estratégicas. Los dos componentes anteriores exigen una base de sostenibilidad financiera. Si bien los PN cuentan con fuentes de financiamiento que cubren los años de operación de los mismos y con recursos suficientes para cumplir con las actividades programadas a cabalidad, no es claro lo que sucederá con la capacitación una vez concluya el programa y se inicie la etapa de transferencia o “nacionalización”. En ese momento, la sostenibilidad aparece como uno de los mayores desafíos de los PN y ella pasa en primer lugar por un apoyo decidido por parte de las entidades públicas a este tipo de actividades. Este apoyo, que es tanto financiero como académico-estratégico, es la bisagra que asegura que la capacitación futura pueda ponerse en práctica. Ella requerirá, en segundo lugar, que esta capacitación sea una necesidad sentida tanto para los funcionarios públicos –que crean la demanda- como para los

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centros de capacitación– que crean la oferta. Los PN más recientes se han beneficiado mucho de los aprendizajes generados por los anteriores, y él sin duda un factor fundamental que ha jugado a favor de los logros alcanzados es el refuerzo y retroalimentación constante que se produce entre ellos, junto con el acompañamiento de los docentes del INDES en la sede. Los programas nacionales tienen diversas modalidades de implementación pero convergen en un mismo fin que es desarrollar la capacidad institucional para el desarrollo social del país. Esta es la idea principal a partir de la cual hacemos el presente análisis, de acuerdo al siguiente orden:

I. Características y logros cuantitativos de los programas nacionales II. Logros cualitativos de los Programas Nacionales III. Condiciones de éxito IV. Conclusiones

La figura a continuación sintetiza los principales elementos que abordaremos en las secciones de este trabajo:

Figura No. 1

RESULTADOS DEL INDES:

PRESENCIA SIGNIFICATIVA DE PROFESIONALES CAPACITADOS

IMPACTOS DEL INDESFORTALECIMEINTO DE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL EN LOS PAISES:

- CAPACITACION EXTENDIDA

- CAMBIO ORGANIZACIONAL GENERADO

- GERENCIA MEJORADA

- SERVICIOS MEJORADOS

- REDES ACADEMICAS Y PROFESIONALES ESTABLECIDAS

- ACCIONES INNOVADORAS DESARROLLADAS

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X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 18 - 21 Oct. 2005 I. Programas Nacionales (PN): caracterización y metas logradas Desde sus inicios el INDES estableció los PN como una de sus estrategias centrales para lograr su misión, bajo la premisa que con ellos se lograría tanto la capacitación de una masa crítica de gerentes sociales en los países, en un tiempo relativamente breve, de dos años, como también la transferencia a los países, en ese mismo plazo, de las capacidades necesarias para ofrecer programas de capacitación similares sobre bases endógenas. Ello es imposible adelantarlo a través de los cursos regionales pero, como se verá, entre estas dos estrategias existen importantes vasos comunicantes. Los PN asumen varias modalidades de diseño y ejecución, todas ellas enmarcadas en un conjunto de reglas y características básicas.

a. Características básicas de los PN Los PN surgen de la demanda de los países, y más precisamente de una demanda institucionalizada. Esta es una condición indispensable, en tanto de ella se desprende el compromiso real del país beneficiario con el programa de capacitación, a la vez que es un requisito para conseguir su financiación. Si bien inicialmente los cursos nacionales del INDES se vieron como un espacio privilegiado para responder a las múltiples demandas de capacitación en los países, nacidas de las discusiones con los directivos sociales que asistían a los cursos regionales, pronto se vio la necesidad de institucionalizar dichas iniciativas a fin de darles un alcance estratégico de país, asegurar una respuesta cabal a sus necesidades particulares y asimismo una permanencia mínima que permitiera sentar bases sólidas para el fortalecimiento de sus capacidades institucionales. Los PN son una extensión del INDES en los países donde tienen lugar y a través de ellos se busca replicar en cada país, aunque con importantes adaptaciones, la misma matriz de actividades con la que el INDES se desenvuelve en el ámbito regional. Para ello, los PN se enmarcan en la misión y visión institucional del INDES, y su propósito mayor es formar masa crítica de gerentes sociales para contribuir al desarrollo social. En dicho marco, los PN difunden el enfoque de Gerencia Social así como las herramientas, casos, juegos de simulación y bibliografía sistemáticamente generados por el INDES. Pero a la vez, los PN tienen el desafío de hacer ajustes al currículo para introducir temas, casos, procesos y literatura especializada propios al país. Los PN más exitosos son aquellos que han podido beneficiarse, a la vez, de su estrecha relación académica y curricular con el INDES-Washington, y de haber generado ofertas curriculares y dinámicas de aprendizaje específicas a cada país que permitieran atender demandas concretas y relevantes a su contexto y desarrollo. Como los países presentan situaciones diferenciadas, los PN generan un aprendizaje en torno a tales especificidades a lo largo de su desarrollo, que potencian los elementos del enfoque del INDES mas apropiados para construir capacidad estatal allí donde ellos se implementan. Por ello, los PN no sólo consolidan el impacto del INDES en cada país, sino que además constituyen un recurso estratégico que influye en la propia intervención del INDES regional. Con los PN el INDES se ha adentrado, en la práctica, en los temas como la descentralización, coordinación intergubernamental, concertación, gobiernos locales, desarrollo rural, género, interculturalidad, etc. De esta forma la retroalimentación y la sistematización de nuevos conocimientos entre INDES-Washington y los PN son estrecha, relevante y opera en una doble dirección. Los PN tienen una duración promedio de dos años, que es el tiempo que se ha visto como necesario para establecer capacidades endógenas en los países. Vale decir, que esta duración cambia según el

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desarrollo institucional y académico del país. El solo hecho de instalar los programas, con los estándares de calidad académica y de buen funcionamiento, toma un buen tiempo, que sumado al tiempo que toma ajustar el programa a las necesidades del país y sentar bases sólidas para fortalecer la capacidad de formación nacional, es lo que fija horizontes temporales de, al menos, dos años. Los PN funcionan con los mismos criterios de programación del INDES, articulando sus distintos componentes mediante actividades concretas y secuenciadas de capacitación. Se estructuran al menos en siete componentes: i. Cursos básicos (nivel directivos y gerencia media de los ministerios sociales, ONG nacionales, académicos y algunos funcionarios y autoridades de los gobiernos subnacionales), que son los de más larga duración y los que transfieren a cabalidad los contenidos de la capacitación del INDES. Una versión más pedagógica del curso básico es ofrecida a los académicos de los países; ii. talleres locales (gobiernos locales, técnicos municipales, ONG subnacionales) con los cuales se buscan fortalecer, de manera explícita, las capacidades locales, respondiendo de manera específica a sus necesidades; iii) talleres especializados (para académicos, periodistas, líderes jóvenes, etc.), que o bien se dirigen a actores particulares y claves de la política social o que concentran su atención en un tema de particular relevancia al país. Estos, al igual que los anteriores, son generalmente de una semana de duración; iv. encuentros con altas autoridades, cuya finalidad es sensibilizar a los actores políticos en los temas de la Gerencia Social o profundizar en temas de frontera, y fortalecer su compromiso (institucional) con el PN; v. seminarios especializados (para egresados y otros invitados), que cumplen con un doble propósito: profundizar en temas relevantes para el país, que no han podido ser estudiados ni discutidos con suficiencia durante la capacitación; y vincular a los egresados en una actividad de seguimiento, que les permite encontrarse y debatir abiertamente una temática que les atañe; vi. creación de redes (de egresados y de académicos), con el fin de fortalecer la identidad de los egresados con la Gerencia Social y desarrollar capacidades propias para el estudio, docencia y deliberación pública en el campo del desarrollo social; y vii. conferencias con expertos internacionales, con el fin de propiciar la constitución de un foro continuo para el debate de temas estratégicos de la política social con la comunidad de egresados del INDES. En términos de la gestión académica, los PN funcionan sobre bases similares. Existen básicamente dos modalidades de programas, que dependen sobre quién recae la responsabilidad de ofrecer los cursos de capacitación. Así, se tienen: i. Programas que adoptan un equipo académico-administrativo internacional con residencia en el país sobre el cual recae la responsabilidad de ofrecer directamente los cursos; y ii. programas centrados en la capacitación de capacitadores y la asistencia técnica, caso en el cual el INDES forma a los docentes nacionales que tendrán la responsabilidad, a través de sus centros de capacitación, de desarrollar programas de capacitación similares. En las dos modalidades la docencia está a cargo de equipos académicos altamente calificados que se constituyen y establecen en los países, mediante procesos abiertos de concurso de credenciales y de conocimientos. En la primera, los equipos funcionan a dedicación exclusiva por el tiempo que dure la implementación de cada programa, se trata de docentes internacionales, seleccionados de común acuerdo entre el país y el INDES. En este caso, el INDES es enteramente responsable, en términos académicos, por los cursos ofrecidos. En la segunda modalidad, se capacita un grupo de docentes nacionales, quienes a su turno se convertirán en los multiplicadores de la capacitación. En este caso, el INDES es el responsable por la capacitación de los formadores, y las capacitaciones subsiguientes, para los gerentes sociales, será responsabilidad de las instituciones a las que pertenecen los formadores. Los criterios de selección de candidatos a los cursos y talleres responden a las pautas generales del INDES: se trata de llegar a los niveles directivos y de gerencia media de los sectores sociales, que son en general los sectores prioritarios para propiciar los cambios en el desarrollo social de los países, pero

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también se incluye a las organizaciones no gubernamentales que intervienen en el campo de las políticas sociales, los académicos, periodistas, líderes jóvenes, gobiernos regionales y municipales, líderes de comunidades indígenas, líderes de organizaciones negras, organizaciones de mujeres, parlamentarios, etc. En todos los casos, la existencia de un comité interinstitucional, conformado por altas autoridades de los ministerios sociales, es determinante, no sólo de la selección de los candidatos, sino y sobre todo en darle una adecuada orientación al programa, buscando que éste responda de la mejor manera a las necesidades del país. Los programas nacionales ofrecen becas a sus participantes e incluso ofrecen ayudas para que los participantes de fuera de la capital puedan desplazarse hasta el lugar de los cursos. Así, los costos de los programas nacionales están compuestos por los salarios del equipo docente y por los gastos para atender el desarrollo de los cursos, cursos que quedan en consecuencia enteramente financiados por el programa.

b. Los programas nacionales (PN) y algunos logros cuantitativos

El cuadro a continuación sintetiza la creación cronológica de los PN, así como algunos de sus logros cuantitativos:

Cuadro #1 Programas Nacionales del INDES

Periodo 1997-2005

País Año Número de Eventos

Número de egresados

Red académica

Paraguay • 1997 (primera fase: 15 meses)

• 1999 (segunda fase:12 meses)

• 12

• 10

• 360

• 320

En la primera etapa se formaron 20 docentes del país en el área de gerencia social. En la segunda etapa se trabajó marcadamente en la capacitación a nivel local y muchos facilitadores fueron docentes nacionales. Se intentó conformar una red académica, con escaso desarrollo, aunque si se replicaron contenidos de Gerencia Social en programas de postrado en el país.

Brasil 1997 • 2 • 52 Este programa consistió en la capacitación de recursos humanos para fortalecer el diseño y la gestión de los programas sociales en Brasil. El INDES formó a los capacitadores de nivel federal y 20 agentes de cambio, quienes tuvieron a su cargo el desarrollo de los programas de capacitación en el país. Incluyó además la capacitación de 20 funcionarios de las escuelas de gobierno de 10 estados, quienes se encargaron de actualizar el currículo en sus instituciones, capacitar a funcionarios en cada estado y crear una red interinstitucional para ofrecer capacitación en el campo de la gerencia social.

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República Dominicana

2000-2002 • 20 • 890 Se dictaron dos cursos para formadores, capacitándose a 50 docentes del país. También se conformó una red académica integrada por 5 universidades del país, con el fin de articular esfuerzos y recursos en la formación y capacitación de gerentes sociales en el país. Los seminarios especializados contaron con un alto número de participantes egresados del programa que interactuaban como comunidad.

Nicaragua 2000-2002 • 19 • 440 Este programa se propuso la conformación de una red interinstitucional para asegurar un proceso continuo de capacitación en el diseño y gerencia de políticas y programas sociales, basada en la participación de docentes de universidades nacionales y centros de investigación de Nicaragua. Con este esfuerzo se buscó la conformación de una red de profesores que definiera y pusiera en marcha programas de formación académica en gerencia social, como un vector multiplicador de los efectos del programa.

Bolivia 2001-2002 • 1 • 25 La actividad central de este programa consistió en un curso de capacitación de docentes bolivianos, y en el apoyo al diseño de un programa de capacitación de las PAGS (Programa de Apoyo a la Gestión Social) del Instituto Nacional de Estadística

Honduras 2002-2004 • 26 • 625 Se realizaron dos cursos de formadores. El segundo se destinó a la capacitación de los docentes de universidades interesadas en continuar con la capacitación en gerencia social al término del programa. Los profesores egresados fueron incorporados a los talleres, como observadores y docentes de algunas sesiones. Durante la extensión del programa se realizaron dos cursos básicos para directivos, tres talleres para directivos municipales y un taller para líderes jóvenes, todos ellos organizados e impartidos directamente por las universidades de la red académica del programa, con el acompañamiento de los docentes del programa nacional.

Perú 2003- 2006 • 28 • 857 Hasta el presente, se han dictado ya dos cursos para formadores, y se ha conformado una red académica nacional, que está iniciando sus programas, con el acompañamiento del INDES. Una de las universidades de la red ofrece cursos INDES de postgrado. Al mismo tiempo, el programa está comenzando una capacitación específica y la transferencia de tecnología gerencial al FONCODES-MIMDES .

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Guatemala 2003- 2005 • 21 • 650 Este programa tiene un componente para apoyar el proceso de institucionalización de la capacitación en Guatemala, a través del INAP.

São Paulo (Brasil)

2004 • 17 • 612 Fue un programa muy original, que además de sus componentes clásicos, incluyó dos novedosos: practicar la gerencia y reflexionar-divulgar la gerencia social. Estuvo dirigido a fortalecimiento de la Secretaría de Asistencia Social de la Prefectura de San Pablo, y además de la capacitación propiamente tal propicio la transferencia de tecnología gerencial al gobierno municipal y formalizó, reflexionó y divulgó innovaciones de las secretarías y sobre los contenidos formativos y técnicos de la política social en Brasil.

Colombia 2005- 2006 • 1 • 30 Este programa es sui generis: consiste en apoyar al PARS en la constitución de una red de Universidades que asuma la capacitación de directivos del Ministerio de la Protección Social. Adicionalmente el INDES brinda asesoría y seguimiento a los cursos ofrecidos por la Red.

Chile 2005- • 1 • 35 Este programa partió de la capacitación de un grupo de docentes adscritos a FLACSO-Chile. Ellos, a su turno, y con el respaldo de la función pública y del gobierno chileno han seguido replicando y adaptando el curso básico INDES. Este programa cuenta también con asesoría y seguimiento INDES para algunas de sus actividades académicas

En suma, a lo largo de 10 años de actividades, el INDES ha realizado 11 programas nacionales, en 10 países de la región, que han capacitado directamente algo más de 5000 gerentes sociales, pertenecientes a distintos niveles de la administración, al sector gubernamental como no gubernamental, así como al sector académico. En todos los casos se ha logrado establecer una base importante para que los países continúen con recursos institucionales y académicos propios, con el fortalecimiento de las capacidades en el diseño y la implementación de sus políticas y programas sociales. Con todo, los resultados variarán en función de la manera como se hayan logrado desarrollar los factores clave del éxito, que luego serán presentados. Una muestra característica del perfil de egresados de los PN3 del INDES es la siguiente: este perfil, como se verá, queda sujeto a la oferta y composición de cursos que se determine para cada país.

3 Es un promedio de los programas nacionales de Paraguay, República Dominicana y Perú.

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Composicion por Género

Hombres60%

Mujeres40%

Composicion EtáreaDe 50 a más

25%

De 18 a 2915%

De 30 a 4960%

Composición por Sector Gubernamental y No Gubernamental

70%

30%SectorGubernamental

Sector NoGubernamental

Sector No Gubernamental (30%)

50%

20%10%

20%

0%

25%

50%

75%

ONG Organizacionespolíticas ygremiales

Medios decomunicación

social

Universidadesprivadas

Los alcances (influencia y logros más significativos) de los PN del INDES son tanto cuantitativos como cualitativos. El cuadro anterior ya ilustró parte de los logros cuantitativos de los PN del INDES. A continuación se destacan algunos de sus logros cualitativos. II. Programas Nacionales (PN): logros cualitativos

En términos cualitativos, los PN tienen como logros principales los siguientes: 1. Difusión de un nuevo enfoque de desarrollo social y de gestión pública. La capacitación brindada por los PN es altamente apreciada por los docentes, egresados y supervisores por promover un cambio de

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perspectiva en la dirección de los programas sociales y en la gestión de los programas y organizaciones. En este sentido la visión de fines que guían la gerencia social INDES, así como el conjunto de sus premisas parece determinante en incluir cambios en actitudes que promuevan un mejor hacer en los sectores sociales. Algunos testimonios al respecto: “...hay una ola de cooperación internacional con financiamiento disponible que viene con mecanismos flexibles y financiamiento que avanzan con proyectitos, pero nosotros pensamos que hay que cuidarse de ese enfoque, por eso cuando presentamos a las herramientas para crear proyectos, también presentamos estas herramientas para pensar en forma más global e integrada... Sigue existiendo una necesidad de visualizar hacia donde va el país, verdad, toda esa discusión sobre las reformas sociales, de manera que yo pienso que los 4 módulos4 que ahora tenemos responden bastante bien a demandas y necesidades que existen”.

“los aspectos más resaltantes son las herramientas que brinda el INDES para quien se inicia en gerencia social, porque normalmente la gente que se dedica a lo social lo hace sin mayores instrumentos, entonces el INDES le está brindando las herramientas básicas con las cuales iniciar un trabajo y posteriormente, de acuerdo a la predisposición de cada uno, continuar este trabajo”.

Ello es consistente con lo encontrado en las encuestas que regularmente el INDES hace a sus egresados en los cursos regionales. Para estos, del abordaje integral que se hace del marco conceptual y las herramientas de gerencia es uno de los mayores logros de los cursos INDES, y con ello se “...promueve una visión integradora...salvando limitaciones sectoriales tradicionales”. El enfoque integral del curso “libera a la gerencia social de una connotación meramente instrumental y neutra y la posiciona en el terreno de lo técnico-político, con especial relevancia en los valores morales vinculados con la construcción de una sociedad más justa y equitativa”. En Perú aparece en la opinión del grueso de los participantes expresiones como las siguientes: “es la primera vez que entiendo el cuadro grande”o “no me había dado cuenta hasta qué punto estábamos encerrados en la lógica de proyectos sin mirar a la política social”. 2. Aportes cognitivos (teóricos y prácticos). Las evaluaciones sistemáticas que cada PN hace de sus cursos y talleres refleja que la gran mayoría de los participantes aprecia la alta relevancia y pertinencia del conocimiento (conceptual e instrumental) transferido a través de la capacitación en gerencia social. Véase la siguiente frase:

“hay veces que aplicamos estos conocimientos, pero cuando uno realiza estudios sistemáticos o metódicos sobre un tema utiliza los recursos que tiene verdad, al tener un mejor panorama de cómo realizar el trabajo, de cómo utilizar los recursos que están a disposición tanto en la institución o en los alrededores, digamos en la comunidad, sabiendo como utilizarlos, sabiendo como planearlos, para conocer a los otros, entonces ayuda mucho tener objetivos específicos también para dar a conocer, para que los demás se den cuenta de las necesidades, ayuda bastante como para presentar el problema a las otras personas y que lo acepten y lo tomen, que lo adopten como necesidades, en mí caso fue bastante relevante, bastante positivo”. En República Dominicana las evaluaciones muestran lo siguiente:

4 Se refiere a la estructura del curso básico del INDES, que consiste en cuatro módulos articulados entre sí que contienen las diferentes temáticas que conforman el enfoque y las herramientas de la gerencia social, a saber: análisis de contextos, análisis de los procesos de reforma de los sectores sociales y sus tendencias, el modelo de formación de políticas, y la caja de herramientas propiamente tal.

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Aumentó el curso del Indes sus conocimientos? Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido Mucho 192 92.8 92.8 Algo 14 6.8 6.8 Nada 1 .5 .5 Total 207 100.0 100.0

Mas específicamente, el curso del Indes le..... Frecuencia Porcent Porcen Válido Proporcionó nuevos conocimientos

23 11.1 11.1

Reforzó conocimientos que ya tenia

24 11.6 11.6

Las dos anteriores 160 77.3 77.3 Total 207 100.0 100.0

En Perú destaca como comentario típico el siguiente: “nunca estuve en un curso tan bien armado, tan exigente y a la vez tan productivo”.

3. Visión regional sobre la cuestión social . El estrecho vínculo curricular que tienen los PN con los cursos regionales, hace que los egresados de los PN terminen adquiriendo una visión regional de los problemas que enfrentan. Así, ellos consiguen contextualizar sus problemas y desafíos nacionales en un marco regional, que les ofrece nuevos elementos para entender y buscar nuevas soluciones a sus problemas. El vínculo de los PN con el INDES Washington resulta clave para promover esta visión regional, que es uno de los cambos actitudinales que los egresados más valoran, base para desarrollar un enfoque contextualizado, integral y comprensivo de sus problemas. Adicionalmente, este hecho hace que se tienda a ver a los PN como una actividad del programa INDES/Washington, identificándolo como un programa internacional. También, como luego se verá, a que sus egresados se identifiquen como parte de la comunidad mayor, que es la del INDES regional.

“Siempre me sentí muy sola como país en pobreza, y ver que toda Latinoamérica está en la misma situación me hizo sentir como hermanos a todos los latinoamericanos, solidarios unos con otros. Es más que conocimiento lo que transmiten ( los cursos del INDES): es hermandad, es solidaridad” (Honduras, Evaluación Final).

4. Mejora del desempeño de los egresados. En los informes de evaluación del INDES, los egresados de los PN suelen destacar la contribución del curso o taller a la optimización de su desempeño y la aplicación que hacen en su área de trabajo de los conocimientos y herramientas facilitadas. Los PN han respondido a sus compromisos, implementando todas las actividades programadas y produciendo los resultados esperados, en términos del número egresados de cursos y talleres. Gracias a ellos los países cuentan hoy con un incremento significativo de gerentes sociales en las distintas unidades y dependencias de la administración pública y de las organizaciones de la sociedad civil. Con los datos que arrojan las evaluaciones en general, las dimensiones de aprendizaje que más se han

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incorporado en la acción cotidiana de los egresados están relacionados con la equidad, la inclusión social, el enfoque estratégico y la participación de los actores. En el caso hondureño, para los egresados de los grupos indígenas y negros el principal aporte de la capacitación brindada por los PN es el desarrollo de habilidades para trabajar en equipo así como el enfoque participativo de la gestión, lo que impulsa la participación y el aprendizaje. En cuanto a los docentes, ellos valoran las consideraciones éticas, la equidad de género y la perspectiva cultural que la capacitación de los PN fomenta. Las siguientes citas reflejan estos diferentes aportes:

“a mí me sirvió para interpretar verdaderamente cómo se puede viabilizar un proyecto y comprender que no existe otro mecanismo de buscar una solución social sin elaborar un proyecto serio, en ese sentido a mí me sirve” “anteriormente yo tenía que hacer montones de trabajo pero no tenía la estructura de proyecto, ahora todos los trabajos tiene la estructura del proyecto. En ese sentido, me sirvió para recopilar una cantidad de materiales bibliográficos muy bueno para sostener el trabajo que desarrollo” “pudimos hacer una evaluación a fin de año de otra forma distinta a la que yo solía hacer, con objetivos más específicos y en base a eso pudimos hacer algunos ajustes en el trabajo, entonces por ese lado fue bien provechoso”.

Así, los PN tienen un considerable impacto en el fortalecimiento institucional de los países, al trabajar directamente sobre cambios en el desempeño que los egresados tienden a promover en sus organizaciones una vez concluida la capacitación. Respecto a algunos resultados sobre la apreciación de los cursos, véase el cuadro a continuación: Indicador Resumen de los resultados de las evaluaciones5

Relevancia 67% piensa que la capacitación es altamente relevante. 79% declara que en sus servicios, la reforma fue planeada para el año siguiente (20%),

comenzó ese mismo año (47%) o estaba cerca de ser concluida(12%).La capacitación del INDES en estas circunstancias es de gran relevancia.

Compromiso 97% de los egresados dice que volvería a participar en nuevas iniciativas del INDES,

mientras que 87% dice que le gustaría seguir cursos anuales de actualización. Continuidad 63% continúa en sus mismos trabajos; 30% ha participado en cursos similares, 31% dice

haber participado en reunión de egresados; 87% declara haber aplicado los contenidos de la capacitación del INDES en su ámbito de trabajo.

Extensión (apropiación) 73% tiene al menos otro colega egresado del INDES en su ámbito de trabajo. Adecuación de las condiciones de trabajo 88% piensa que en sus instituciones hay condiciones para aplicar los contenidos de la

capacitación de los PN del INDES 5 Tomado de República Dominicana

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Los PN promueven la tarea de repensar las políticas y programas mediante propuestas de intervención que redefinen la acción programática o institucional. Para ello se utiliza el enfoque y las herramientas de Gerencia Social del INDES. Al mismo tiempo, los egresados del INDES incluyen a quienes toman decisiones, que son los directores de sus unidades y quienes están en condiciones de implementar cambios bajo su propia autoridad. En las evaluaciones una abrumadora mayoría admite haber introducido propuestas de cambio, que han sido aceptadas e implementadas, aun cuando muchos consideren que se trata de innovaciones menores. Ello revela que el cambio organizacional es un impacto de los PN. Mas aun, los egresados se ven a sí mismos como agentes del cambio en sus respectivos entornos organizacionales. Una expresión de ello son estos resultados en República Dominicana, que presentamos a continuación:

Algunas de sus propuestas han sido implementadas? Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Válido no responde 2 1.0 1.1Sí 113 54.6 60.8no 71 34.3 38.2

Total 186 89.9 100.0Falta 9 21 10.1Total 207 100.0

Los egresados de los PN atribuyen a la capacitación del INDES parte de sus crecientes responsabilidades en el lugar de trabajo. También los egresados piensan que es un aporte del programa el que tiendan a mantenerse en sus respectivas instituciones.

Cambio ocupacional Influencia de la capacitación del PN del INDES

Total

alto bajo No sabe o ninguno

N

Incremento salarial 66% 10% 24% 29

Promoción 70% 18% 12% 33

Cambio de institución 54% 16% 30% 37

Aumento de responsabilidades 68% 21% 11% 74

Renuncia o abandono 44% 15% 41% 27

Fuente: Evaluación de impacto del programa INDES en República Dominicana

Es de destacar que los egresados hablan en sus lugares de trabajo sobre sus experiencias de capacitación, proyectando su identificación con el programa del INDES, con alta motivación y orgullo, convirtiendo esta capacitación en una herramienta importante para el cambio. Probablemente las aptitudes que el programa contribuye a desarrollar se potencian cuando el egresado adquiere responsabilidades.

5. Respuesta de los PN a necesidades específicas de capacitación de los países. La estructuración y contenidos básicos de los cursos y talleres del INDES se han ajustado en todos los países, a través de los PN, para responder a demandas locales prioritarias. Con ello, se han introducido cambios y

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diversificado las ofertas, reestructurándose el contenido del curso básico del INDES y algunos aspectos metodológicos, con el fin de ir introduciendo algunos temas que eran demandados por los egresados y autoridades nacionales del programa, representadas en el Comité Interinstitucional que se crea para el funcionamiento de cada programa. Parte de este esfuerzo consiste en darle un mayor énfasis a las necesidades y realidades del interior del país, tanto en relación con la organización de los eventos como con la reestructuración del contenido de los mismos. La contribución que en particular los docentes, expertos y funcionarios nacionales han hecho en cada caso al logro de una adecuación de los PN a las necesidades específicas del país es importante de destacar. A través de estas vinculaciones e iniciativas de cooperación entre los docentes de los PN con docentes y expertos nacionales, y mediante diversas modalidades, los PN han contribuido a documentar (en varios países) un conjunto de casos que sirven de apoyo a la capacitación del INDES y a la comprensión de diversas problemáticas y procesos que afectan el desarrollo social en diferentes contextos.

Evidentemente, estos ajustes están sujetos a múltiples condiciones entre las que se destacan el compromiso real adquirido por el país con el programa de capacitación –incluso mejor el entendimiento que tiene el país del programa de capacitación- y las propias capacidades que tiene el equipo docente para dar respuestas locales, logrando mantener, al mismo tiempo, la dirección curricular propuesta por el INDES regional. Ejemplos de estos ajustes se pueden ver incluso desde el primer programa nacional del INDES en Paraguay. Allí se consultó ampliamente con los sectores vinculados al programa, se dio más tiempo a los talleres y se hizo un proceso de selección riguroso. El camino seguido queda reflejado en la siguiente frase:

“para cada taller íbamos a cada departamento, nos entrevistábamos con el Gobernador, Intendente, Junta Municipal, Consejo Departamental, todos ellos y ONGs y Universidades y teníamos reuniones de preparación, nos íbamos y exponíamos lo que era el programa, que se hizo, que se piensa hacer y cual es el seguimiento que se le da a los egresados”.

Pero también, para mencionar tan sólo algunos ejemplos, los ajustes que caracterizaron a los programas de Sao Paulo, donde la continua interacción con la Secretaría de Asistencia Social fue moldeando sus actividades académicas; a los PN de Guatemala y Honduras donde, especialmente en el segundo año, surgieron cursos a la medida, diseñados para altas autoridades. En el caso del Perú, se perfeccionó el modelo del programa en Paraguay de talleres locales, articulándolo estratégicamente con el proceso de descentralización en marcha. El programa incluyó igualmente la modalidad de encuentro con autoridades locales para tratar los problemas específicos del territorio y acercar a los actores relevantes con el fin de facilitar consensos estratégicos para el desarrollo local.

6. Fortalecimiento de relaciones interinstitucionales en el ámbito de las políticas sociales. Los eventos de capacitación de los PN son muy valorados por las instituciones de los sectores sociales, siendo muchos los ministerios y gobiernos subnacionales que envían regularmente su personal a los diferentes cursos (de un mes de duración) o a los talleres (una semana), favoreciendo activamente la interacción entre ellos. El perfil de los participantes es de cargos intermedios y altos en términos jerárquicos. Otros tipos de eventos que contribuyen al fortalecimiento institucional por el nivel de interlocución, debate y comprensión de los problemas que favorece entre los participantes, son los encuentros con altas autoridades de los sectores sociales y los seminarios especializados, que contribuyen a generar una

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visión compartida del desarrollo y a definir elementos estratégicos para alcanzarla. Los informes de evaluación de los PN dejan ver que “algunos de las profesionales formados en el curso pasaron a otros puestos para hacer la gerencia de algún tipo de programa”. Como también muestran que los PN han contribuido a mejorar los niveles de interlocución entre funcionarios de los ministerios sociales y expertos internacionales, y a aumentar el protagonismo de los egresados en sus instituciones y comunidad, promoviendo ellos mismos la participación de otros funcionarios en los cursos y talleres de los PN, con el apoyo de sus supervisores. 7. Fortalecimiento de las capacidades directivas en los sectores sociales y en las organizaciones de los actores claves de la política social. Los PN están enfocados en la capacitación de los niveles directivos de los sectores sociales del país donde operan y de los líderes de organizaciones no gubernamentales que intervienen en la entrega de servicios sociales. También están dirigidos a académicos que trabajan en el campo de la política social, lideres de organizaciones juveniles y agencias de juventud, periodistas y comunicadores sociales, autoridades y funcionarios de gobiernos subnacionales, parlamentarios, líderes de organizaciones de la sociedad civil y funcionarios de agencias de desarrollo.

Los participantes en los PN han destacado repetidamente que los cursos están destinados a capacitar principalmente a los niveles de la gerencia media y superior, y han insistido en la importancia de incluir los niveles de la alta dirección:

“ creo que esto más lo necesitan los que están en los cargos altos, porque muchas veces no interpretan o no pueden más que en lo práctico... tenemos que elaborar, tenemos que evaluar, tenemos que analizar el impacto que puede representar y quizás es por ahí que muchas veces no se puede trabajar con esa gente, sin embargo un intendente, un gobernador que tiene un conocimiento básico, que pasó por este tipo de curso, es más fácil aceptar o pedir una ayuda a esa gente entendida para que pueda implementar un proyecto o bien caemos fácilmente en el sistema viejo y tradicional” (Paraguay).

La posibilidad de llegar a los alto niveles gerenciales ha dependido en buena medida de la relación que tenga el equipo docente con las altas autoridades, particularmente con aquellas que son los organismos nacionales de ejecución del programa, como también de éstos con las otras autoridades del país. Este acercamiento se va construyendo y cimentando a medida que los PN avanzan. Ellos, una vez consolidados, son las que promueven la oferta de cursos a la medida para los niveles ministeriales. Existen otros obstáculos que inciden en el acceso de cuadros directivos a los cursos de los PN, que están relacionados con el carácter coyuntural del gobierno, su baja legitimidad, la alta rotación de funcionarios, o el período del mandato, predominando el cortoplacismo de las decisiones; en dicho contexto, la importancia de la capacitación se torna secundaria. También figura el hecho de que la cultura política local tiene muchas veces altas dosis de clientelismo y de falta de profesionalismo, y en razón de ello la capacitación no es tan necesaria, o llega al nivel de los asesores y colaboradores, pero nunca a los directivos.

8. Transferencia de tecnología de capacitación al Estado. Los PN apuntan a desarrollar capacidades en el propio Estado para atender la profesionalización de sus cuadros, creando programas de formación y capacitación que de manera propia asumen en sus estructuras, presupuestos y programación. Esta contribución de los PN es mucho más nítida y directa en los casos de Sao Paulo y Perú, donde los PN han cumplido con la función de formar masa crítica de gerentes sociales y a la vez con el cometido de

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contribuir con el fortalecimiento de la estrategia programática de los propios entes donde ellos se insertan. Estos esfuerzos se acompañan y refuerzan con la red académica que los PN crean en los distintos países donde se desarrollan. Este es uno de los logros que más evidencia el impacto institucional de los PN, porque refleja un importante grado de apropiación del país de los contenidos y metodología de capacitación. Es claro que este impacto ha sido mayor en los casos en los cuales el compromiso nacional con los PN fue más sólido, lo que ha facilitado trabajar con los organismos claves (así como sus funcionarios con responsabilidad) y jalonar su participación activa en los PN. 9. Conformación (incipiente) de una comunidad de egresados en cada país. Los PN apuntan a la creación de redes de egresados, pero su conformación y consolidación está llena de avatares, debido, entre otras, a las siguientes razones: dispersión geográfica de los egresados en cada país, falta de espacio físico y de infraestructura para funcionar, mayores niveles de cooperación entre sus miembros, y especialmente la existencia de un programa modesto de trabajo que les ofrezca incentivos para participar activamente en la red. En las evaluaciones de impacto de los programas de Paraguay y República Dominicana destaca la importancia estratégica que tiene la red para los egresados y la necesidad de fortalecerla “es muy importante para expandir los servicios del programa a nivel local, para hacer las actividades de seguimiento, para captar la demanda y sobre todo para mantener unidos a los egresados”. En relación con cuál debe ser la función y las actividades que debe llevar adelante la Red, y a sus dificultades para operar, a continuación se destacan algunas de estas opiniones, recogidas en los informes de evaluación:

• “Yo pienso que es más a nivel local donde la red podría jugar un papel importante de

monitoreo de lo que se está haciendo o lo que no se está haciendo en cuanto a reformas sociales en el país”.

• “la red es muy difusa en el sentido de que los mismos integrantes del Consejo Directivo

están situados en lugares diferentes, entonces la mesa y el teléfono para que alguna vez se sienten no existe y en el caso de que exista, es muy difícil concertar y concretar los horarios de ellos...., se tiene una batería de eventos de seminarios de dos tres días de actualización sobre tema. A mí me parece positivo, pero como te dije al comienzo me parece que tiene que haber un mayor acompañamiento, hay una necesidad es que la red funcione mejor, y eso a lo mejor significa que asuma mas cosas la gente que está (en el programa) y ver que se puede hacer y acercarnos más para colaborar”.

• “mi experiencia es que las funciones de una red no pueden ser demasiadas, no pueden ser

demasiado ambiciosas en cuanto a lo que puede ser la red, una red es un sistema de personas que se relacionan, yo pienso que el elemento número uno de la función de la red es el intercambio de informaciones y hasta el momento no hemos tenido los instrumentos, listado de egresados, boletín regular que salga para publicar cada trimestre, cuatrimestre, una pagina Web.... Tal vez habría que plantear también la cuestión del sistema de monitoreo, evaluación... sugerí que en cada zona o en cada departamento el grupo de egresados forme un grupo para monitorear los programas sociales que se hacen en la zona”.

Cabe aclarar que hasta la fecha la responsabilidad de la creación de la red de egresados de cada país ha

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recaído enteramente en los egresados. Los PN tan sólo han aportado las condiciones básicas para que esta prospere: nombres y direcciones de sus miembros y espacios de intercambio. También han buscado sistematizar algunas actividades de encuentros de egresados a través de conferencias o foros de interés. Si bien en cada país existe una “masa crítica” de gerentes sociales formados por los programas nacionales y por los cursos regionales del INDES, unidos todos ellos por la misma subcultura común que provee el curso, su constitución en una red formal y profesional de egresados tiende a ser débil, y muchas veces no sobrepasa el umbral de la comunicación virtual entre los más activos. Para que estas comunidades emerjan y se consoliden es preciso pensar en una estrategia per se de los PN que articule la capacitación continua con las actividades de foros, asambleas, medio de comunicación y reglas de membresía. La conformación de una red de egresados es un logro de los PN, pero se trata de un desafío a la vez porque esta comunidad en todos los países requiere de un conjunto de condiciones para su consolidación y desarrollo. 10. Fortalecimiento de capacidades endógenas para la capacitación y formación en gerencia social. Todos los programas nacionales operan con un componente de capacitación de capacitadores, siendo uno de sus objetivos principales la constitución de una red académica que articule los esfuerzos de formación de pregrado y postgrado en torno a los temas afines a la gerencia social, a nivel nacional. Parte de las responsabilidades del equipo docente de los PN es acompañar a la red en la definición de ofertas de capacitación en gerencia social y en la propia docencia de los programas de formación generados en el marco de la red. Las redes académicas son entonces un mecanismo explícito que los PN construyen para dar sustento a esfuerzos articulados en el espacio nacional para la capacitación y formación en el campo de la gerencia social. A manera de conclusión podríamos decir que los PN apoyan los esfuerzos de construcción de capacidad institucional en los países donde se desarrollan. Ellos son un instrumento eficaz para la construcción de capacidades técnicas y políticas a nivel del Estado, reflejadas tanto en términos del logro de sus resultados como de sus impactos esperados: formar gerentes sociales que contribuyan a mejorar el desempeño de los sectores sociales, mediante una progresiva gerencia participativa de los mismos. Pero también comprometidos con la construcción de sociedades más equitativas, incluyentes y democráticas. Mas específicamente, los PN contribuyen en un sentido técnico a un aumento de destrezas, facilitan el progreso ocupacional, crean redes profesionales y promueven el cambio organizacional. Estas aportaciones evidencian en buena medida las cualidades de relevancia, compromiso, continuidad, apropiación y condiciones materiales adecuadas que asumen los PN en su desenvolvimiento. Pero los PN también contribuyen en un sentido político a re-conceptualizar la política social mediante la participación y el debate entre los actores, y a generar consensos estratégicos en torno procesos, contenidos y recursos. Contamos en los informes de evaluación con suficiente evidencia del reconocimiento que los egresados y los actores institucionales hacen a la relevancia de la capacitación, y contamos también con muestras del gran número de cambios en las instituciones participantes. La implementación de los PN muestra que tanto la estructura del programa como su gobernabilidad son apropiados para el cumplimiento de sus objetivos, lo mismo que la dotación de recursos humanos, físicos y financieros.

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III. Condiciones de éxito de los PN con base en las lecciones aprendidas Para que los PN funcionen a cabalidad y satisfactoriamente, se requiere de un conjunto de condiciones que tienen que darse a la vez, como las siguientes: i. Dotación adecuada de recursos humanos, financieros y de infraestructura. Los PN deben contar

con recursos adecuados para llevar a cabo sus actividades. Ellos son particularmente exigentes en la capacidad y calidad del equipo docente, que debe ser un equipo multidisciplinario, con visión de largo plazo y con flexibilidad. Así, los docentes de los PN conjuntamente con coordinadores y supervisores, asumen un alto nivel de compromiso. La selección del personal docente debe hacerse mediante un concurso regional de candidatos, y atender a criterios basados en credenciales y conocimiento especializado en el campo de la gerencia social. Así mismo, la gestión de los PN (en términos de realización de actividades, estructura de coordinación, monitoreo y evaluación, programación y cooperación con otras entidades), como también de la infraestructura de apoyo para la capacitación, es determinante en el resultado de la formación.. Las diversas modalidades de financiamiento hasta ahora empleadas en los once PN históricos del INDES revelan el cumplimiento de esta condición.

ii. Pertinencia curricular y de enfoque. Los contenidos de la capacitación que ofrecen los PN

deben ofrecer un enfoque pertinente al país, abarcador de los distintos desafíos que encuentra su desarrollo y con aportes al entendimiento del mismo, como a sus posibles soluciones. En nuestro caso de análisis, el enfoque de los PN ha correspondido al enfoque de Gerencia Social, junto con sus metodologías, casos, juegos e instrumentos, que el INDES ha consolidado durante sus años de funcionamiento. Tanto los contenidos como el mismo enfoque son altamente apreciados por los egresados e interesados, reflejándose en las evaluaciones esta condición. Un aspecto a destacar en este punto es que la capacitación de los PN, al formar a los diferentes niveles gerenciales en un mismo país y sector, contribuye significativamente a construir y diseminar una visión estratégica de desarrollo (nacional, sectorial, local), y a comprometer a los diferentes actores con dicha visión.

En el caso concreto que nos ocupa, la vinculación del los PN con el INDES Washington sirvió también como un mecanismo para permitir el acceso a “las nuevas corrientes de pensamiento” o, si se prefiere, para permitir la continua actualización curricular del programa, actualización que opera en la doble vía de Washington hacia los PN y de éstos a Washington.. Sobre este punto, otra vez en el caso paraguayo, uno de los docentes señaló que se tenía “ la posibilidad de quedarse al margen de las nuevas corrientes de pensamiento, pero eso lo acabamos de discutir en Washington cuando allí estuvimos para asegurar que el programa de Paraguay no esté aislado ya que es parte del Instituto Interamericano y ese es un concepto que nosotros hemos tratado de plantear y convencer al equipo de Washington, de que el Instituto Interamericano para ser Interamericano tiene que salir de Washington y que se considere los diferentes programas –el de Paraguay, de Nicaragua, de República Dominicana, como patas de una estructura interamericana”. La preocupación por la desactualización con respecto a la discusión internacional y por el acceso a bibliografía actualizada, ha tendido a ser resuelta a través de convenios de cooperación, una vez iniciada la etapa de nacionalización del programa, es decir, de emancipación de los mismos con respecto al INDES. La pertinencia del enfoque está relacionada también con una permanente adecuación de las actividades académicas y del currículo de capacitación con las necesidades del país. Estas condiciones representan un desafío permanente a los PN que deberán, en consecuencia, mantener un diálogo permanente con su

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enfoque curricular, con las autoridades del país y ser, además, “inteligentes” 6,, es decir, deben apuntar tanto a fortalecer las capacidades administrativas (gestión eficaz, eficiente, equitativa y sostenible) como las capacidades políticas (gestión participativa, incluyente, deliberativa y concertada), de una manera decidida. Mientras que la primera contribuye a mejorar el uso de los recursos la segunda contribuye al cambio institucional.

iii. Tiempo de maduración. Para que los PN logren establecerse cabalmente en los países se

requiere contemplar un tiempo mínimo de maduración que permita: i. una apropiación local del enfoque de capacitación; ii. un ajuste curricular de los contenidos de la capacitación, según las necesidades nacionales; y. iii. la creación de vínculos del programa con egresados, académicos y autoridades de los sectores sociales. El logro de estos objetivos variará en función del desarrollo institucional del país, así como de las capacidades que tienen sus institutos de formación. En general, se ha visto que cuando no hay mayor capacidad instalada, se requiere un mínimo de dos años para permitir inicialmente el establecimiento de un programa de calidad en el país –que además tenga una cobertura importante-, luego irlo flexibilizando para responder consistente y estratégicamente a las necesidades del país y finalmente, y esto es lo más exigente en tiempo, para crear condiciones endógenas que permitan ofrecer cursos de esta naturaleza. Es decir, que asociados con los programas nacionales de postgrados afines o de especialización pueda asegurarse su réplica y consolidación sobre bases endógenas. Una característica adicional de los PN del INDES es que muchos de ellos pueden desarrollar modalidades de asesoría a organizaciones clave del gobierno. Esta respuesta es también exigente en tiempo, y sólo da frutos cuando se hace un trabajo sostenido.

Así mismo, es importante destacar la importancia de la flexibilidad académica y administrativa en la gestión de los PN. Ellos se rigen por pautas operativas estrictas y definidas en la etapa del diseño, pero una vez que comienza su ejecución aparecen condiciones y factores que obligan a continuos ajustes de implementación. Igualmente en términos académicos, surgen progresivamente demandas de capacitación, temáticas particularmente relevantes para los países, y nuevas iniciativas para mejorar el impacto del programa, que obliga a replanteos continuos de los contenidos y de la programación propiamente dicha. Esto es exigente tanto para el equipo que tiene a su cargo el PN, como para la contraparte, que necesariamente debe involucrarse en el funcionamiento del programa.

iv. Compromiso y capacidad de ejecución de la contraparte.- Una condición básica es el prestigio,

la capacidad política y el alto nivel de compromiso de las instituciones administrativas o académicas que en los países actúan como contraparte de los PN. Dada la enorme importancia de este factor, las contrapartes deberán tener un elevado peso institucional y deberán gozar del mas alto respaldo político. Si esta condición no se da, los PN podrán funcionar con toda su programación pero no lograrán involucrar a los altos directivos de los sectores sociales en la capacitación y probablemente el país no habrá sacado el mayor provecho de esta oportunidad para el fortalecimiento de sus capacidades estratégicas.

v. Amplia representación de los sectores sociales en la dirección de los PN.- Los PN facilitan la

comunicación con y entre los actores. Los llamados Comités Interinstitucionales son un vehículo excelente para reforzar el compromiso y mantener el interés y la motivación de los diversos actores de los PN. Los Comités Interinstitucionales están conformados por

6 Esta expresión e idea pertenece a Luciano Andrenacci, coordinador encargado y docente del programa del INDES en el Perú (junio 2005).

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representantes de alto nivel de los ministerios sociales y otras importantes instituciones públicas. Ellos son significativos y pueden hacer mucho para mantener la confianza de los medios administrativo y político de los PN. Las reuniones de los comités son difíciles de programar, porque sus integrantes son de muy alta jerarquía y quizás el presupuesto de los PN les sea insignificante. No obstante, su presencia mas bien simbólica asegura un reclutamiento de participantes de alto nivel en los cursos y talleres.

vi. Autonomía política de los PN.- Los PN se han mantenido autónomos frente a los avatares

políticos y electorales, mostrando un alto grado de resiliencia frente a las fuerzas del entorno. Los PN se han hecho en entornos donde se producen cambios gubernamentales por elecciones, que suelen desplazar de manera considerable al personal del servicio civil. En el caso de los PN, de acuerdo a las evaluaciones hechas, a pesar de los temores al respecto, un alto porcentaje (mas del 90% en República Dominicana, por ejemplo) de los egresados encuestados respondió que tenía empleo estable en el momento de la encuesta, y las 2/3 partes declaró estar aun con la misma agencia en la que estaba antes del cambio de gobierno. Aunque el ambiente externo afecta los PN, sus efectos son limitados.

vii. Alianzas académicas interinstitucionales. Entre más estrechos los lazos del programa con la

actividad académica de los centros de capacitación nacionales mucho mejor. Estos vínculos no son siempre fáciles de establecer toda vez que las dinámicas de los centros académicos no siempre son compatibles con las de los PN. Deben poco a poco irse construyendo. Los docentes de los PN suelen estar altamente conectados, y los propios PN promueven el intercambio y la colaboración a través de la creación de redes académicas en el ámbito de la Gerencia Social. Asimismo, la red de egresados es factor decisivo, como lo fue en el caso de Sao Paulo, para promover la conformación de grupos de estudio para dar continuidad autogestionada a su actualización y formación, incentivada por el congreso de gestores municipales de asistencia social, donde presentaron sus respectivos trabajos. Las necesarias actividades de seguimiento del INDES se podrían hacer a través de estas redes y alianzas. En particular las redes de egresados han emergido como un espacio interesante de intercambio y desarrollo tanto para lo egresados mismos, como para los PN. Son fuente, para incentivar la demanda futura, a la vez que son fuente para asegurar su pertinencia. Sin embargo, ellas se han visto de difícil desarrollo, en particular por un conjunto de factores que se identifican a continuación: suelen funcionar con sobrecarga de tareas y con muy escasos recursos; se movilizan con improvisación y discontinuidad; requieren de un instrumento regular de comunicación entre sus miembros. Para lograr el desarrollo de las redes en los países, sería necesario dotarlas de algunos recursos financieros (lo que no parece viable); crear una estructura mínima de gestión, con funciones claramente definidas (sin llegar a su burocratización); transformarlas en organizaciones permanentes (pero dotadas de gran flexibilidad); establecer un programa de trabajo que fomente el encuentro, debate y capacitación continua de sus miembros (pero cuya definición debe estar en cabeza de sus mismos miembros, los que a su vez no siempre tienen el tiempo para ello); y deben poseer de algún mecanismo que regularmente informe y permita la comunicación entre los egresados, tal el caso de un boletín. Estos desafíos no son despreciables, pero son en últimas los que enfrentan todo tipo de redes informales y son superables7.

7 Al respecto ver un decálogo para la coordinación en Licha y Molina, 2005. Coordinación de la política social: Criterios para avanzar. En manuscrito.

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IV. Conclusiones

Los Programas Nacionales INDES reúnen una serie de características que los convierten en una buena respuesta a la necesidad, cada vez más sentida, que tienen los países de la región por fortalecer las capacidades institucionales de sus sectores sociales. En efecto, a través de ellos se ha podido avanzar en la doble vía de ofrecer una capacitación pertinente y de calidad para los funcionarios y organizaciones claves en el país, a la vez que se han dado pasos importantes para sentar las bases para que los países, a través de sus centros de formación, continúen con estos esfuerzos de capacitación. En tal sentido, los Programas Nacionales pueden servir de ejemplo o evolucionar ellos mismos hasta convertirse en un instrumento del desarrollo institucional en los países de la región. Su establecimiento en los países debe verse como una primera etapa fundadora de este proceso de construcción de capacidades para el desarrollo. En efecto, y como se vio en este trabajo, ellos han permitido reunir condiciones esenciales para el fortalecimiento de capacidades institucionales, tales como la pertinencia curricular y de enfoque, gozar de flexibilidad académica y administrativa para responder a las necesidades del país, vincularse estrechamente con las autoridades sociales del país y generar alianzas con los sectores académicos nacionales. Los logros principales de los programas nacionales serían aún más beneficiosos si ellos perdurasen y se potenciaran a través del tiempo. Ello dependerá de la existencia de supuestos como los siguientes: que se mantenga el nivel de compromiso de las autoridades nacionales a través del comité interinstitucional, que se logren crear núcleos estratégicos de egresados en las organizaciones claves y que se le dé continuidad al trabajo de los egresados de los programas de capacitación, que en las instituciones participantes haya condiciones mínimas para que tenga lugar la innovación y el cambio. Otros supuestos importantes están relacionados con el interés y vínculo de los programas nacionales con los centros de formación nacionales, y con la perspectiva y compromiso del estado con la capacitación en tanto que un instrumento estratégico de la gestión pública. A manera de resumen, podríamos decir que los mayores desafíos8 que enfrentan los PN son de dos tipos, a saber: una vez instalados, el primer desafío es cómo mantener y desarrollar una oferta pertinente y de calidad de capacitación y formación en gerencia social para el país; en segundo lugar, cómo seguir avanzando con el fortalecimiento de las capacidades institucionales nacionales. Estos desafíos los enfrentan directamente los equipos académicos de los PN pero tienen también implicaciones para las organizaciones con las cuales ellos interactúan: su contraparte en los países y en este caso con el INDES-Washington. Los PN son para el INDES el mecanismo por excelencia para 8 Mas concretamente son a nuestro juicio: preservar y desarrollar conocimiento y habilidades que conforman el campo de la gerencia social; proveer conocimiento regionalmente y localmente relevante; adecuar permanentemente la currícula de acuerdo a los nuevos desafíos de la política social de la región y especialmente del país; mantener la motivación y el compromiso con los procesos de reforma económica, social y político-institucional, particularmente en conexión con las orientaciones del país; incidir en el debate público sobre los principales desafíos que enfrenta la política social en cada país, a través de foros y seminarios especializados; cooperar con el BID y otras agencias internacionales para articular esfuerzos en temas estratégicos de capacitación en gerencia social; contribuir al refuerzo de la identidad de los egresados como agentes de cambio; institucionalizar la capacitación; sistematizar en el INDES la experiencia de los PN para su potenciación en la región como estrategia del INDES en la nueva coyuntura de la política social regional; y fortalecer la capacidad estatal para la capacitación y el ejercicio en el campo de la gerencia social

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contribuir en la región al fortalecimiento de las capacidades institucionales indispensables para el logro del desarrollo social. Reseña biográfica Carlos Gerardo Molina Colombiano. Es Doctor en Matemáticas Económicas de la Universidad de Paris I- Sorbonne. Se desempeñó como Vice-Ministro de Educación y Director de la oficina de planeamiento del mismo ministerio. Participó en la misión social y dirigió la división de educación del Departamento Nacional de Planeamiento, y fue director del área social de Fedesarrollo en Colombia. Es autor de varios artículos en los campos relacionados con política social, entrega de servicios sociales, reformas educativas y de salud y gasto social. Actualmente es coordinador académico en el Instituto Interamericano para el Desarrollo Social del BID. Isabel Licha Venezolana, doctora en sociología del desarrollo. Se especializa en los temas de participación ciudadana e instrumentos de la gerencia social. Su experiencia académica se concentra en la investigación y docencia de postgrado en Estudios del Desarrollo en Venezuela. Fue profesora e investigadora del Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES) de la Universidad Central de Venezuela, coordinando el Doctorado en Estudios del Desarrollo y el programa de investigaciones del CENDES en el período de 1990-1993. Desde 1995 es docente en el Instituto Interamericano para el Desarrollo Social del BID. Sus publicaciones más recientes son: La investigación y las universidades latinoamericanas en el umbral del siglo XXI. Los desafíos de la globalización (UDUAL, 1996); Gerencia Social en América Latina, editora (BID, 2002); y Citizens in Charge. Managing Local Budgets in East Asia and Latin America, editora (BID, 2004).

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Documents

Los Programas Nacionales del INDES: Concepto y Prcticasiare.clad.org/fulltext/0052341.pdf · Operativo del Subcomponente de Gerencia Social, del FONCODES III (2003) y Plan de actividades