Embed Size (px)
DESCRIPTION
Â
Citation preview
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETAVICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTOR Y CALIDAD GERENCIAL EN ALDEAS UNIVERSITARIAS
MUNICIPIO MARACAIBO
Trabajo de Grado presentado por:
Mayela Beatriz Galban
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, julio 2009
1
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTOR Y CALIDAD GERENCIAL EN ALDEAS UNIVERSITARIAS
MUNICIPIO MARACAIBO
Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa.Presentado por:
Mayela Beatriz Galban C.I. No. 8.505.253
2
II
DEDICATORIA
A DÍOS Todo Poderoso, por motivarme y brindarme una luz cada mañana.
A mi abuela Carmen Q.E.P.D. por toda la formación y amor brindado.
A mi Madre, por su apoyo y estímulo necesario para lograr esta nueva
meta.
A mi Padre, Douglas Q.E.P.D. por creer en mí y brindarme amor, apoyo y
estimulo.
A mí Esposo, Jesús por su amor, apoyo, comprensión y sobre todo
paciencia en estos años, para salir adelante y lograr la meta trazada.
A mis Hijos, Mary Carmen y Jesús, quienes han sido el principal motivo de
mí esfuerzo para alcanzar este triunfo y servirle de ejemplo a lo largo de sus vidas.
A toda mi familia y amigos, por estar siempre pendiente en este nuevo paso
en mí carrera.
A mi hermana, Magaly, por estar siempre allí presente, apoyándome a lo
largo de toda mi vida.
A la Universidad Rafael Urdaneta, por permitirme continuar mi formación
profesional.
Mayela
3
III
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Rafael Urdaneta, por ser la Alma Mater de estos estudios.
A mis tutores, MSc. Ana María Sánchez y MSc. Mario Lombardy, por sus
orientaciones y colaboración para la culminación de este trabajo.
A Prof. Dr. Nelson Castellano y a todos los profesores de esta máxima casa
de estudio que de una u otra manera me dieron su apoyo y orientación durante el
desarrollo de la investigación.
A todos los directivos y docentes de las Aldeas Manuel Segundo Sánchez,
Alonso de Ojeda y almirante Padilla, por prestarme su valiosa colaboración en el
desarrollo de las actividades de campo de esta investigación.
A mis Amigas, Liliana, Lupe, Rosangel, Magaly, Neida, Yeser y Ana, por los
buenos y por los difíciles momentos que compartimos a lo largo de la maestría.
Gracias……...
4
IV
ÍNDICE GENERALPág.
TÍTULO………………………………………………………………………….. IIDEDICATORIA………………………………………………………………… IIIAGRADECIMIENTO……………………………………………………...... IVÍNDICE GENERAL…………………………………………………………. VÍNDICE DE CUADROS…………………………………........................... VIIÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………….. VIIIRESUMEN…………………………………………………………………… IX
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓNPlanteamiento y Formulación del Problema………………………………. 1Objetivos de la Investigación………………………………………………… 6 Objetivo General………………………………..................................... 6 Objetivos Específicos……………………………………………………. 6Justificación de la Investigación……………………………………………… 7Delimitación de la Investigación…………………………………………….. 9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICOAntecedentes de la Investigación……………………………………………. 10Bases Teóricas de la Investigación………………………………………….. 18
Competencias gerenciales del director……..……..……..……..……… 18Competencias personales……..……..……..……..……..…………. 26
Autoconocimiento……..……..……..……..……..……..…………. 29Autocontrol……..……..……..……..……..……..……..……..…….. 32Relaciones interpersonales……..……..……..……..……..…….. 35
Competencias profesionales……..……..……..……..……..………. 40 Generales……..……..……..……..……..……..……..……..…….. 42 Mentor……..……..……..……..……..……..……..……..………… 46 Facilitador……..……..……..……..……..……..……..……..…….. 48Calidad gerencial……..……..……..……..……..……..……..…………… 51 Etapas administrativas……..……..……..……..……..……..………. 55 Planificación……..……..……..……..……..……..……..………… 57 Organización……..……..……..……..……..……..……..……… 60 Dirección……..……..……..……..……..……..……..……..……… 64 Control……..……..……..……..……..……..……..……..……… 67 Indicadores de calidad gerencial……..……..……..……..………… 70 Eficiencia……..……..……..……..……..……..……..……..…….. 73 Efectividad……..……..……..……..……..……..……..………… 76 Eficacia……..……..……..……..……..……..……..……………… 79
Mapa de Variables…………………………………………………................. 84
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
5
V
Tipo y Nivel de la Investigación…………………………………................... 85 Diseño de la Investigación…………………………………………..……….. 87 Sujetos de la Investigación………………………………………….……….. 87 Población……………………………………………………………….. 88 Muestra……………………………………………………......……….. 89 Definición Operacional de las Variables…………………………..………. 89 Técnicas de Recolección de Datos………………………………..……….. 91 Descripción de los Instrumentos…………………………………….. 91 Propiedades Psicométricas………………………………….……….. 92 Procedimiento …………………………..………………. 94 Plan de Análisis de los datos ………………………….….………………. 95Consideraciones éticas 96
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Análisis y discusión de Resultados………………….…………….……….. 97 Conclusiones………………………………………………………..………… 112 Recomendaciones………………………………………………….………… 114
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………...... 116ANEXOS……………………………………………………………………….. 120
6
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.CUADRO No. 1: Mapa de variables……………………………………..... 84
CUADRO No. 2: Distribución de la población…………..………………… 88
7
VI
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.TABLA No. 1: Tabla general de la dimensión …………………………….. 98
TABLA No. 2: Tabla general de la dimensión…………………………….. 100
TABLA No. 3: Tabla general de la variable……………………………….. 103
TABLA No.4: Tabla general de la dimensión …………………………….. 105
TABLA No.5: Tabla general de la dimensión……………………………… 107
TABLA No. 6: Tabla general de la variable………………………………… 109
TABLA No. 7: Correlación entre…………………………………………….. 110
8
VII
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETAVICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓNMAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
RESUMEN
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTOR Y CALIDAD GERENCIAL EN ALDEAS UNIVERSITARIAS MUNICIPIO MARACAIBO
Autora: Mayela Beatriz Galban Tutora: MSc. Ana María Sánchez
Fecha: Julio 2009
La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre competencias gerenciales del director y calidad gerencial en las aldeas universitarias municipio Maracaibo. El estudio se sustentó teóricamente en los postulados Benavides (2007), Reyes (2004), Siliceo (2001), Lee (2004), Martin y Willower (2005), Leboyer (2003), Carmona (2003), Rodríguez y Ramírez (2003), Chiavenato (2006), Hay Group (2005), entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con un diseño no experimental transaccional. La población estuvo constituida por 7directivos y 84 docentes. Para la recolección de datos se diseñó un instrumento tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones conformado por 39 ítems con cuatro alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, escala Likert. Fue validado por cinco expertos. Para su confiabilidad se realizó prueba piloto a 20 sujetos con las mismas características de la población, resultando de la fórmula Alpha de Cronbach 0.893 para la variable competencias gerenciales del director y para la variable calidad gerencial con un 0.771. Los resultados fueron analizados bajo la estadística descriptiva correlacional, según la fórmula Rho de Spearman con un 0.420* a un nivel de 0.01 significando que a medida que se elevan los valores de la variable la otra aumenta de forma baja y viceversa. Por otra parte cabe destacar la relevancia social de la presente investigación, valorando los aspectos esenciales de las competencias gerenciales del director fundamentadas de manera reflexiva a la realidad del sistema actual; lo cual enriquece el fin último de la educación, asociado a la formación de ciudadanos capacitados para transformar la sociedad.
Descriptores: Competencias, Competencias personales, Calidad gerencial
9
VIII
C A P Í T U L O I
F U N D A M E N T A C I O N
Planteamiento y Formulación del problema
En el ámbito mundial y en América Latina en general, la educación está
enrumbada a lograr la formación de individuos capacitados en función de dar
respuesta a las necesidades demandadas por la sociedad, mediante la
asimilación de los conocimientos que se consideran válidos y trascendentales.
En este sentido, Rincón (2004), expresa que entre “las funciones de la educación
destacan la de ser agente de transmisión cultural, para el desarrollo personal, de
interacción social y de innovación” (p. 57). En Venezuela, se ha aperturado un
proceso centrado en la formación de ciudadanos con visión e iniciativa
fomentando la actitud crítica, en concordancia con los cambios introducidos en el
ámbito tecnológico.
Desde esta perspectiva, se abordan las carencias evidenciadas en el
sistema educativo venezolano, los cuales han impedido responder a las
exigencias educativas con eficacia y eficiencia. En efecto, el proceso gerencial
dentro de las Aldeas Universitarias Las aldeas se gestaron al margen de la
comprensión de la estructura ministerial, es decir según Moncada (2005), las
aldeas son un aporte del pueblo organizado que la institucionalidad no supo ni ha
sabido apoyar. Sólo basta ver como el avance del Socialismo está comprometido
1
1
con el autogobierno de las ciudades y comunidades, el anticipo de las comunas
está relacionado con la gestión de los saberes y el conocimiento, las aldeas, junto
a las comunas, son el comienzo de un concepto de autonomía orgánica que
tumbará del asiento a más de un académico abstraído.
Existe al respecto una terrible tensión referente de ejercer acciones
transformadoras e innovadoras que aseguren y garanticen la orientación y
formación del recurso humano. Estas acciones, son diferenciales por el
comportamiento que caracteriza a cada director, es decir, las competencias que
posee, lo cual implica no solo el talento, sino también la forma como realiza el
proceso gerencial.
En este contexto, las competencias del director, a juicio del autor de la
investigación, se refieren a las capacidades que posee para hacer y orientar el
proceso gerencial, exhibiendo en sus actuaciones habilidades y destrezas que en
función de la productividad generada en diferentes contextos de trabajo y sobre la
base de los resultados esperados. Esto es importante anticiparlo, porque las
competencias establecen lo que el director debe ser capaz de hacer, la forma en
que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho, las condiciones en que debe
demostrarse la aptitud y las evidencias que aseguren, un desempeño de calidad.
De manera, que las competencias del director enfocados desde la perspectiva de
la calidad del proceso gerencial, incluyen dos aspectos fundamentales, a saber:
competencias personales y competencias profesionales.
2
Según Senge (2005), “las competencias personales se relacionan con la
visión que tiene el director la cual debe ser clara y profunda en atención al
fortalecimiento en su desarrollo, destacando el autoconocimiento y el autocontrol”.
(p.138) En cuanto a las competencias profesionales del director, Quinn (2003), las
asocia con: “la habilidad de actuar en forma organizada, procurando el logro de
objetivos y proporcionando oportunidades de desarrollo para la gente a su cargo”
(p.97). De igual manera, el mismo autor refiere, que dentro de estas competencias
se encuentran las generales como “la construcción de una visión, el uso eficaz del
tiempo, el liderazgo activo y la toma de decisiones participativas y concertadas,
concretadas a través de los roles de mentor y facilitador”. (p. 160)
Evidentemente, el manejo del tiempo aporta al director la posibilidad de
reducir presiones, incrementar el rendimiento, orientar las acciones priorizando
necesidades y concretar tareas y funciones. Por su parte, el rol de mentor le
permite al director atender la auto comprensión y compresión de los demás, la
comunicación interpersonal y el desarrollo de los docentes; mientras que el rol de
facilitador, le aporta competencias para apoyar las exigencias sociales de la
gerencia, vinculado con la formación de equipos, la toma de decisiones
participativas y la gestión del conflicto.
En consecuencia, el conocimiento que posee el director de sus
competencias personales y profesionales y más aun de la manera como los utiliza
puede modificar la calidad gerencial en términos de los niveles de calidad
propuestos por la comisión SCANS “Secretary’s Comision on Achieving Necessary
3
Skills” (2000), “preparatorio, competente, intermedio, avanzado y especialista,
alcanzando en cada una de las etapas del proceso gerencial gestionado por el
director como son: planificación, organización, ejecución y evaluación”. (p.36)
Sin embargo, la realidad observada en las aldeas universitarias del
Municipio Maracaibo, refleja que los directores no se orientan en ciertos casos
sobre la base de realizaciones de diagnósticos de situaciones, planificación de
actividades, organización de tareas, y la ejecución, control, supervisión y
evaluación de las mismas, pudiendo ocurrir que esta situación se deba a la falta
de competencias tanto personales como profesionales para gerencial el proceso
educativo y que por ende, afecta el éxito en la toma de decisiones, el trabajo en
equipo y el buen funcionamiento de las aldeas universitarias..
En cuanto a la ejecución del proceso gerencial se evidencian debilidades
asociadas a la forma mecánica como se orienta, sin la compenetración y el
compromiso con la labor desempeñada, lo que puede estar afectando la calidad en
cada una de las etapas del proceso gerencial. En efecto, las competencias
personales del director manifiestan desequilibrio entre sus objetivos personales y los
de la aldea, así como la falta de acciones para el control emocional lo que impide
unificar ideas y decisiones con la consecuente pérdida de estima del programa.
En lo que respecta a las competencias profesionales, se presentan
debilidades en el manejo efectivo del tiempo por lo que el director se ve obligado a
permanecer en la oficina sumergido en la elaboración de recaudos, distanciándose
del trabajo realizado por los docentes, lo cual impide seguir de cerca la efectividad
4
del proceso enseñanza-aprendizaje. Además, no se lleva un control de las tareas
y funciones asignadas, las cuales en algunos casos, se registran en el papel pero
luego no se verifica su ejecución; por lo general, el director experimenta presiones
por el trabajo netamente administrativo.
En cuanto a las competencias del director como mentor se observa una
marcada incomprensión hacia los docentes, evidenciada en la forma como se
realizan las supervisiones donde se les exige la entrega de la planificación de
contenido, planes de clase, control de asistencia, estadística, sin tener presente la
realidad del docente, la cual genera presiones y rechazos que repercuten
negativamente en la calidad del trabajo desempeñado. Esto, aunado a la
constante depresión de las fallas cometidas, sin ofrecer al docente oportunidades
para que supere dichas debilidades, adquiriendo así fortalezas a través del
desarrollo de sus potencialidades.
Además, se patentiza que la comunicación es deficiente por cuanto se limita
a informar utilizando terceras personas, lo que reprime la interacción comunicativa
de todo el personal que labora en la aldea. En este orden de ideas, la actitud
asumida por el director en el desempeño de competencias personales y
profesionales, podría estar afectando el desarrollo del proceso gerencial de la
aldea, limitando la interacción entre éste y el resto del personal, disminuyendo la
armonía, el compromiso social y las responsabilidades de todos los entes
involucrados; es decir, debilitando la calidad gerencial.
5
Por esta razón, conviene reorientar el proceso gerencial de la aldea a través
de una gestión que atienda afectivamente las funciones técnicas, administrativas,
académicas y pedagógicas a partir de las competencias del director. Para ello,
resulta necesario reflexionar acerca de los elementos característicos de la
gerencia educativa a partir de la interrogante siguiente: ¿Cuál será la relación
entre las competencias gerenciales del director y la calidad gerencial en aldeas
universitarias del municipio Maracaibo?
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre competencias gerenciales del director y calidad
gerencial en aldeas universitarias del municipio Maracaibo.
Objetivos Específicos
Describir las competencias personales del director en aldeas universitarias
del municipio Maracaibo.
Identificar las competencias profesionales del director en aldeas
universitarias del municipio Maracaibo.
Describir las etapas administrativas de calidad gerencial en aldeas
universitarias del municipio Maracaibo.
6
Caracterizar los indicadores de la calidad gerencial en aldeas universitarias
del municipio Maracaibo
Establecer la relación entre competencias gerenciales del director y
calidad gerencial en aldeas universitarias del municipio Maracaibo
Justificación de la Investigación
La presente investigación se justifica pues se pretende determinar la
relación de las competencias gerenciales del director y calidad gerencial en
aldeas universitarias del municipio Maracaibo; dado que las mayores demandas
de habilidades en estos gerentes, conocidas en el mundo laboral como
competencias, ya que las mismas son fundamentales para enfrentar las
complejidades y dar a la organización un contexto flexible, armónico.
Así mismo, el estudio de las variables propuestas constituyen desde el punto
de vista teórico un aporte para el conocimiento de las relaciones de trabajo ya que
las competencias gerenciales del director podrían ser en un momento dado, un
factor explicativo de la calidad gerencial realizado en las aldeas universitarias
objeto de estudio y de cómo se ejecutan las operaciones que impulsan el
mejoramiento, el crecimiento, el desarrollo global y las acciones directivas con el fin
de que todo el proceso se desenvuelva en un clima óptimo que motive al resto del
personal a dar lo mejor de sí, que sirve como antecedentes para futuras
investigaciones y relacionarlo con la variable de la presente investigación.
7
Igualmente, los resultados que se obtengan en la investigación pudiesen
beneficiar a los gerentes educativos de la región zuliana para que orienten sus
acciones y mejorar por ende, la empresa educativa, seguidamente desde el punto
de vista práctico aportando así alternativas de solución dirigida a superar la
problemática planteada en el campo Educativo, de allí su importancia productiva al
considerar el establecimiento de las relaciones teóricas y prácticas existentes
entre las competencias gerencial del director y calidad gerencial en aldeas
universitarias del municipio Maracaibo, como un mecanismo útil en la mejora de la
gestión que se lleva a cabo en los programas.
Desde el punto de vista metodológico, el estudio ofrece instrumentos
validados y confiables para abordar el comportamiento de las variables en el
contexto educativo. Además, los resultados contribuyen a ampliar el campo de la
gerencia educativa desde la perspectiva de la reflexión orientada bajo los criterios
de la ciencia.
Por otra parte cabe destacar la relevancia social de la presente
investigación, valorando los aspectos esenciales de las competencias gerenciales
del director fundamentadas de manera reflexiva a la realidad del sistema actual; lo
cual enriquece el fin último de la educación, asociado a la formación de
ciudadanos capacitados para transformar la sociedad. Esto se logra cuando el
director posee las cualidades necesarias para el proceso gerencial en donde debe
existir la participación y el ejercicio democrático. Así mismo, dicho estudio aporta
8
la construcción de un instrumento válido y objetivo para abordar la realidad en las
aldeas universitarias del municipio Maracaibo el cual apertura el análisis científico
a través de la sistematización de las observaciones realizadas.
Delimitación de la Investigación
La investigación se realizó en las aldeas universitarias “Manuel Segundo
Sánchez”, “Alonso de Ojeda” y “Almirante Padilla” pertenecientes al Municipio
Maracaibo, dirigido al personal directivo y docentes de estas instituciones, en el
período correspondiente entre Mayo 2008 y Julio 2009. Teóricamente el estudio se
ubica en los postulados para la primera variables Benavides (2007), Reyes (2004),
Siliceo (2001), Lee (2004), Martin y Willower (2005), Leboyer (2003) y para la
segunda variables Carmona (2003), Rodríguez y Ramírez (2003), Chiavenato
(2006), Hay Group (2005), entre otros.
9
C A P I T U L O I I
M A R C O T E Ó R I C O
A continuación se presentan algunas investigaciones recientes que sirven
de marco de referencia teórica y metodológica para explicar el comportamiento de
las variables: Competencias Gerenciales del Director y Calidad Gerencial, Al
respeto, Finol y Camacho (2008) expresan, “es la disertación argumentada de
quien investiga en relación con las variables, dimensiones e indicadores” (p.35),
las cuales permitirán más adelante, contrastar los resultados del estudio que se
lleva a cabo con las diferentes realidades y hallazgos encontrados por estos
investigadores en otros contextos.
Antecedentes de la Investigación
En el marco de la búsqueda del contexto teórico referido a las competencias
gerenciales del director y calidad gerencial, se efectuó la revisión de distintos
trabajos de grado que se relacionan con las variables de estudio, razón por la cual,
se consideran antecedentes importantes para el trabajo desarrollado, de hecho,
orientarán y a la vez, servirán de guía para la investigadora desarrollar el estudio
sobre las variables ya mencionadas.
La investigadora tomo en consideración el antecedente de Castillo (2007),
realizó un trabajo de investigación, titulado “Capacitación laboral y Competencias
Gerenciales del Director en las Escuelas Bolivarianas”. La presente investigación 10
10
tiene como propósito determinar la relación entre la Capacitación Laboral del
Director y las competencias gerenciales en las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia La Sierrita del Municipio Mara. La fundamentación de esta investigación
se sustento en los supuestos teóricos de Arias y Heredia, Blake y Grados en la
capacitación laboral, Dussi, Morales, Fe y Alegría, Álvarez y Cárdenas y Pérez en
la variable competencias gerenciales.
El tipo de investigación esta bajo la modalidad de campo, de carácter
descriptivo-correlacional con un diseño transversal, no experimental, el cual tiene
como población 61 sujetos de las escuelas objetos de estudio. La confiabilidad del
instrumento fue de 0.837 para la primera variable capacitación laboral y 0,837 la
segunda variable competencias gerenciales, aplicada la formula se obtuvo un
coeficiente de correlación Pearson de 0.837 a un nivel de significancia 0.01 lo cual
indica una relación alta.
Para la recolección de los datos se utilizo la técnica de encuesta a través de
un cuestionario tipo Likert con cuatro alternativas de respuestas, el cual fue
validado por expertos y con el criterio del coeficiente de confiabilidad Alfa
Cronbach. Posteriormente los resultados obtenidos permitieron concluir que existe
una correlación alta entre las variables Capacitación Laboral y Competencias
Gerenciales, lo cual significa con ello que a medida de que aumenta los valores de
las Competencias Gerenciales, de forma muy alta los valores de la variable
Capacitación laboral o viceversa.
11
Del mismo modo, las investigación presentada por Medina (2006), tuvo
como objetivo determinar la relación entre el perfil de competencias del director y
la toma de decisiones en instituciones educativas de media, diversificada, y
profesional ubicadas en la Parroquia La Concepción del Municipio Jesús Enrique
Lossada, Estado Zulia. La misma se sustentó en los postulados teóricos de
Robbins (2004), Benavides (2002), Quigley (2001), Baterman y Snell (2001),
Marroquin (2000), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional y de campo, con un
diseño no experimental, transeccional. La población estuvo conformada por 122
docentes y 23 directivos, para un total de 145 sujetos. La técnica de recolección
de datos utilizada fue la encuesta, a través de un instrumento tipo cuestionario
dirigido a los directivos y reorientado para los docentes, estructurado con cuatro
alternativas de respuestas: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces y Nunca.
Dichos instrumentos fueron validados por 5 expertos en el área de gerencia
educativa y metodología; asimismo, se determinó la confiabilidad a través de la
fórmula del coeficiente Alfa de Cronbach, obteniéndose un valor significativo de
0.9, considerado altamente confiable. La técnica de análisis se centró en la
estadística descriptiva, específicamente frecuencias, porcentajes y el puntaje del
indicador.
Se concluyó que existe una relación altamente significativa entre el perfil de
competencias del director y la toma de decisiones, lo cual implica que el director
que asuma con mayor efectividad su perfil de competencias, en esa medida
logrará una toma de decisiones más eficaz y oportuna. En consideración a las
12
conclusiones obtenidas se recomendó formular planes de apoyo que permitan
encontrar soluciones adecuadas a los problemas presentados en instituciones,
unificando esfuerzos con el personal. Además, se sugiere a los gerentes propiciar
un clima de trabajo favorable que minimice los conflictos, y también que se
reconozca la labor efectuada por los miembros de las instituciones educativas
objeto de estudio.
Peña (2005), realizó un estudio titulado “Competencias Gerenciales del
Director en las Escuelas Bolivarianas”. La misma se desarrolló, siguiendo los
postulados de: Robbins (2004), Benavides (2002), Baterman y Snell (2001),
Marroquin (2000), entre otros. La investigación se caracterizó de campo con
carácter descriptivo, bajo un diseño no experimental. La población estuvo
representada por un total de 157 sujetos, 12 directores, 12 subdirectores y 133
docentes de aula. La muestra estuvo constituida por 12 directores, 12
subdirectores y 110 docentes de aula. Para recolectar la información se utilizaron
dos instrumentos validados por medio de juicio de expertos y determinando su
confiabilidad por medio del Coeficiente de Alpha Cronbach resultando una alta
confiabilidad de r= 0,973.
Los datos obtenidos se analizaron por frecuencias y porcentajes; y estos
mostraron una tendencia moderada en los requerimientos exigidos en las áreas
administrativas, pedagógicas y comunitarias; con una orientación favorable en los
dos últimos, especialmente en los valores profesionales, coordinación de la acción
pedagógica y trabajo en equipo Participación y cohesión de los proyectos y
manejo tecnológico, en el área comunitaria y desfavorable en la administración
13
concretamente en el control y adiestramiento del personal. De esta manera a
partir de la investigación se elaboró el perfil de competencias que debe poseer los
directores de las escuelas bolivarianas.
En consecuencia, los antecedentes antes seleccionados reportan unos
resultados que revisten gran importancia para la presente investigación, por
cuanto permitirán contrastar los resultados obtenidos y verificar hasta donde las
competencias laborales del los gerentes en las instituciones educativas objeto de
estudio influyen o inciden en la calidad educativa de las mismas. En referencia a
los antecedentes que apoyarán teóricamente la segunda variable en estudio,
referida a la calidad del proceso gerencial, se seleccionaron los siguientes.
Ramírez (2007), Realizó una investigación titulada “Capacitación Gerencial y
Calidad de la Gestión Educativa”.
La presente investigación tiene el propósito de determinar la relación entre
la Capacitación Gerencial del personal directivo y la calidad de la gestión
educativa en las instituciones de educación básica-diversificada del Municipio
Escolar Nº1 con el propósito de detectar su pertinencia con los principios básicos
de la gerencia. El estudio se fundamentó con los aportes teóricos de Chiavenato
(2005), Robbins y de Cenzo (2004), Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Grosby (2004),
Gutiérrez (2003), entre otros.
El tipo de investigación es descriptiva correlacional y de campo, con un
diseño no experimental transversal, utilizando como población 15 directores y 85
docentes, considerando la técnica de la encuesta, para la cual se diseño un
instrumento en dos versiones, el cual se valido el contenido mediante el juicio de
14
5 expertos, aplicando una prueba piloto con la formula del Coeficiente Alpha de
Cronbach, obteniendo 0.90 de confiabilidad. La técnica de análisis de los datos fue
la distribución de frecuencias absoluta y relativa y la correlación de Pearson.
Los resultados evidenciaron divergencias entre la opinión del personal
directivo y el docente, por cuanto estos últimos consideraron que la capacitación
que han obtenido los gerentes de estas instituciones no es efectiva en su totalidad
y por ello la calidad de gestión no es la esperada, detectando desviaciones en
cuanto a la comunicación, demostrando que los círculos de calidad establecidos
entre docentes y directivos no son productivos, requiriendo mayor énfasis en la
formación permanente del personal directivo.
Por consiguiente, esto conlleva al estudio de Argüello (2005), denominado
“Perfil de Competencia del Gerente Educativo en la Gestión de Calidad en la I y II
Etapa de Educación Básica”. Utilizó los soportes teóricos de Mertens (1996) y
Taylor (1997). La investigación se catalogó como correlacional de campo no
experimental transeccional. La población objeto de estudio estuvo conformada por
10 directores y subdirectores y 110 docentes considerando la población finita y
accesible.
Los instrumentos de recolección de datos diseñados fueron dos
cuestionarios estructurados con alternativas de selección múltiple con cuatro
alternativas de respuesta, en versiones para el personal directivo y docente con un
total de 45 ítemes para el perfil de competencias y 42 para la gestión de calidad.
Dichos instrumentos fueron validados por cinco (5) expertos en el área de
gerencia educativa. Para determinar la confiabilidad se aplicó una prueba piloto,
15
utilizando el procedimiento del Coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo como
resultado de 0,94 y 0,90 respectivamente, observándose en ambos casos una
confiabilidad alta.
Los resultados fueron tabulados en cuadros y gráficos de barras cuya
correlación determinó un 0,884% de correlación lineal a un nivel significativo
indicando una relación positiva entre ambos. Planteándose la formulación de
lineamientos operativos que permitirá orientar el perfil del gerente educativo con el
fin de optimizar el desempeño laboral de los directores de educación básica.
En concordancia con los antecedentes expuesto anteriormente para la
primera variable. Y continuando la selección de investigadores relacionados con la
segunda variable en estudio Sánchez (2003), realizó una investigación titulada
“Competencias del Director y la Calidad del Proceso Gerencial en I y II de
Educación Básica”. Su basamento teórico se sustentó en Quinn (1997) Senge
(1997) Gordon (1997). El tipo de investigación fue descriptivo correlacional y de
campo con un diseño no experimental transeccional. La población estuvo
constituida por 91 docentes y 08 directores, para un total de 9 sujetos.
Para la recolección de datos se utilizó la encuesta, fundamentada en 04
instrumentos tipo cuestionarios en dos versiones. El primero denominado:
COMCAPDIR I y II dirigido a los directores y el segundo COMCAPDOC I y II
dirigido a los docentes de los planteles en estudio. Dicho instrumento fue validado
mediante la técnica juicio de expertos. La confiabilidad fue calculada mediante el
cálculo del Coeficiente Alfa de Cronbach arrojando como resultado 0,86; 0,93;
16
0,95 y 0,96 por lo que se consideró apto para su aplicación. La técnica de análisis
se centró en la estadística descriptiva, específicamente medidas de tendencia
central, media, moda, mediana y desviación estándar.
Los resultados evidenciaron que las competencias personales y
profesionales que posee el director como gerente educativo de las escuelas
básicas se ubicaron con porcentajes elevados con relación a la visión compartida
y aprendizaje en equipo, lo cual refleja estructuras interactivas favorables;
mientras que el dominio personal, pensamiento sistémico y modelos mentales,
resultaron menos favorecidos entre las competencias personales. Se recomendó,
gestionar una visión compartida entre el personal directivo, docente y
representante con la finalidad de elevar la corresponsabilidad en el logro de la
calidad de los procesos. Igualmente aplicar mecanismo de reconocimiento que
lleve el compromiso de los directores y docente en el logro de la calidad del
proyecto educativo que se empleen.
En consecuencia, la relación de estos estudio con la investigación tiene que
ver con el análisis de los autores sobre las funciones del personal directivo, lo cual
aporta información sistematizada sobre la importancia de las competencias
ejercidas por los gerentes desde una perspectiva que procura la calidad, aspecto
de sumo interés para estudiar el comportamiento de esta variable en el contexto
seleccionado. Además, estos antecedentes son importantes para la investigación,
ya que se considera que dicha problemática puede sustentar los resultados
obtenidos en el tema desarrollado.
17
Bases Teóricas de la investigación
A continuación, se describen los fundamentos en estudio: Competencias
Laborales del Director y Calidad del Proceso Gerencial, a manera de
contextualizarlas de acuerdo a los objetivos propuestos en la investigación. En
este sentido, cabe destacar que el fundamento teórico de cada variable ha sido
construido sobre la base de los planteamientos presentados por diferentes autores
en concordancia con los objetivos del estudio y la realidad de su contexto, por
tanto se inicia esta sección con la definición de competencias labores dadas por
los distintos autores consultados.
Competencias Gerenciales del Director
El concepto de competencia empezó a ser utilizado como resultado de las
investigaciones de David McClelland en los años 70, las cuales se enfocaron a
identificar las variables que permitieran explicar el desempeño en el trabajo. La
forma en que describen tales variables, según Ibarra (2002), se centró más en las
características y comportamientos de las personas que desempeñaban los
empleos que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los
puestos de trabajo. Al respecto, señala el autor
El enfoque de competencia, es visto como una útil herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. Una primera situación a atacar mediante el modelo fue la inadecuada relación entre los programas de formación y la realidad de las empresas. Se requería, entonces, un sistema que reconozca la capacidad de desempeñarse efectivamente en el trabajo y no solamente los conocimientos adquiridos (p. 13).
18
Por tanto, puede inferirse que las competencias representan un elemento
fundamental dentro del ámbito gerencial para poder definir claramente los perfiles
del personal que se requiere para desempeñar diverso cargos. En este sentido
Ibarra (2002), amplía el concepto incorporando la premisa laboral en atención a
ello la define como:
La capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser. (p. 12)
Por su parte, Levy Leboyer, (2003), las competencias son una serie de
comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforma
en más eficaces para una situación dada. Estos comportamientos son observables
en la realidad cotidiana del trabajo y también en situaciones de evaluación. Ellos
aplican de manera integral sus actitudes, sus rasgos de personalidad y sus
conocimientos adquiridos. “Las competencias representan un rasgo de unión entre
las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien
las misiones profesionales prefijadas” (p.35).
Además, Gonzci (citado por Benavides (2007) plantea tres grandes
tendencias en la tipificación de las competencias “la primera, la concibe como una
lista de tareas desempeñadas; la segunda, como conjunto de atributos personales
y la tercera es un enfoque integrado u holístico” (p. 10). Mientras tanto, señala
Gonzci citado por Benavides (2007)
19
Que la competencia laboral es la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo. (p. 10)
Por otro lado y ampliando un poco la opinión del autor antes citado,
Benavides (2007), expresa que la competencia laboral “es el conjunto de atributos
personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un
desempeño idóneo y eficiente” (p. 40). En atención a ello, es necesario además
del concepto reconocer que la competencia laboral puede ser establecida,
identificada, medida y, por tanto, evaluada. Del mismo modo, la competencia
laboral es susceptible de ser incluida como objetivo de desarrollo en los
programas formativos. Todo ello resume su extraordinario potencial como
herramienta para organizar acciones formativas, de reconocimiento de
aprendizajes y de gestión del talento humano.
Por ser el director sobre quien recae buena parte de la responsabilidad del
funcionamiento de la institución educativa, es preciso que cuente con una serie de
competencias que le permitan cumplir con esta misión. Al respecto, Reyes (2004),
expresa “Una competencia es la aptitud de una persona para desempeñar una
misma función productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los
resultados esperados”. (p. 59) Se deduce por tanto, que un director debería saber
los elementos teóricos y procedimentales indispensables para poder hacer su
trabajo, en otras palabras, conocer prácticas establecidas y normas, el poder
20
identificar y reproducir secuencias de procesos, y en general, todo aquel
conocimiento medible.
Estos postulados, son coincidentes con las ideas de Siliceo (2001), quien
explica que la conceptualizaciòn de competencia incluye la “habilidad de
reproducir, en conductas laborales observables, las distinciones del conocimiento”
(p. 86). Se infiere por tanto que la traducción del conocimiento en acción es uno de
los aspectos fundamentales de la competencia. En este orden de ideas, Marroquín
(2003), explica que las competencias del director establecen un marco referencial
del proceso gerencial y del mundo del trabajo en general, por lo que “implica una
reflexión continua y sistemática del hecho educativo” (p.333)
Aunado a esto, se señalan además que éstas deben considerar el lado
humanista de la escuela y de las familias. Dichas definiciones abordan el problema
del saber ser, pues también se requiere que el director, contribuya a crear una
atmósfera de atención a todo el personal de la escuela. Todo esto tiene mucho
que ver con la actitud que éste proyecta cuando hace su trabajo, es decir, desde la
sonrisa, hasta los buenos días, la forma de mirar y escuchar, entre otros detalles
que podrían parecer irrelevantes pero que hacen la diferencia sobre todo en los
servicios, como es el caso de la educación.
De lo planteado, se infiere que cada director debe poseer la competencia
de orientar los procesos para que cada escuela establezca su misión, sus metas,
sus estrategias y su normativa facilitando el logro de los objetivos, dado que hay
valores universales que la mayoría de los sistemas educativos reconocen como
21
prioritarios y son una guía para la actuación del personal directivo y docente. De
esto se concluye, que es a través de las actuaciones del director como se
evidencia su competencia para orientar los procesos gerenciales en atención a las
demandas de todos los elementos que integran el hecho educativo: docentes,
alumnos, padres, representantes, comunidad local. Al respecto, Reyes (2004),
destaca sobre las competencias laborales que todo gerente debe poseer
competencias básicas, genéricas y especificas. En este sentido,
Las básicas otorgan conocimientos básicos generales para entender el mundo y participar en sociedad, en términos gerenciales se les identifica con las habilidades interpersonales básicas, de relación y socialización. Mientras que las genéricas están asociadas a la facultad para crear equipos de trabajo y las específicas, responden a la especialidad laboral del individuo y por consiguiente solamente un número reducido de personas requiere poseer. (p.60)
Cabe destacar, que la posesión de un tipo de competencia no representa el
éxito gerencial; en todo caso, cada director educativo debe ser competente para
gestionar las relaciones interpersonales entre los miembros de la escuela, el
trabajo en equipo y el desempeño laboral, en proyección al logro del desarrollo de
hábitos de calidad y productividad como estrategia para lograr la unificación de
esfuerzos.
Por otra parte, Lee (2004), plantea que las competencias del gerente
forman parte de una rutina diaria por eso la considera “variada e inconexa”
(p.201), es decir, es desorganizada y poco productiva. Mientras que Martín y
Willower (2005), plantean las competencias, como “variadas, breves y
fragmentadas” (p.182). Todo ello, implica que se necesitan competencias para
realizar una serie de encuentros interminables e intercambios interpersonales con
22
alumnos, docentes, autoridades y otras personas, pasando de una situación
problemática a otra, por lo cual muchas tareas se dejan inacabadas porque otras
requieren ser atendidas. Esta realidad, exige al director de las Escuelas Básicas
poseer competencias específicas tanto a nivel personal como profesional.
Actualmente el término de competencias personales y profesionales ha
tomado gran difusión en las organizaciones e instituciones educativas, con el fin
de desarrollar en la persona conductas observables que indiquen su desarrollo en
determinada área de su vida en donde se desenvuelve. En este sentido, las
competencias se entenderán, de acuerdo con lo manifestado por Leboyer (2003),
como "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las
hace más eficaces en una determinada situación" (p.197).
Lo que conlleva a inferir que pueden ser conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a unas personas de
otras. Es decir, una persona presenta un perfil de competencias alto cuando
demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o
tareas. En consecuencia, el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados
y exista acceso a los recursos necesarios. Puede decirse, que las competencias
laborales involucran tanto la personales como las profesionales y ambas son la
sumatoria de los conocimientos, actitudes, valores y habilidades para desarrollar
mejor sus actividades. Son la sumatoria integral del ser humano para vivir su vida,
son las herramientas que le permitirán alcanzar sus metas y sueños.
23
Por lo anteriormente expresando, la investigación confronta las teorías de
todos los autores que menciona en la investigación, con el objeto de seleccionar
uno de ellos, que sirva de guía a la vez se identifique con las variables objeto de
estudio, estableciendo cual es el autor que a cierto de la investigadora más se
identifica con la presente investigación, en esta misma vertiente considera que los
autores Ibarra y Leboyer, coinciden en el mismo enfoque teórico; ya que Ibarra, se
centra en “características y comportamientos de las personas y la competencia”
también asegura que es “útil herramienta para mejorar las condiciones de
eficiencia, pertinencia, calidad de formación” esta teoría posee un enfoque muy
similar con el objeto de estudio.
De igual concepción Leboyer, aporta con su postulado una relación bien
cercana con la variable de objeto de estudio. Ya que afirma que las “competencias
son comportamientos que poseen personas transformando las mismas en
eficientes”, obteniendo una concepción muy parecida al autor anteriormente
mencionado.
De los anterior se desprende otra confrontación teórica que maneja también
la variable de estudio competencias; tal es el caso de Gonzci (citado por
Benavides, 2007), el presenta un criterio diferente a Ibarra y Leboyer, ya que
cataloga la variable de estudio competencias: “en tres tendencias la primera de
ellas es; lista de letras, conjunto de atributos personales y enfoque integrado y
holístico”. Manejando un criterio en nada similar a los dos autores ya
referenciados. De posición contraria se presenta la teoría de Reyes citado Alles, el
mismo refiere que la variable de estudio competencias “es la aptitud de una
24
persona para desempeñar una misma función” pudiéndose observar claramente
que no existe concordancia alguna, el enfoque teórico mencionado por Gonzci
citado por Benavides.
De acuerdo al texto anterior, se confronta a otro autor Marroquín, el sostiene
que las competencias del director establece un marco referencial del proceso
gerencial y del mundo del trabajo “implica una reflexión continúa y sistemática del
hecho educativo”. En el mismo se evidencia la disparidad de enfoque en cuanto a
la definición de la variable competencias. Siguiendo con las confrontaciones
teórica de los autores de esta investigación.
Se presenta otro autor Lee, que en el desarrollo de su enfoque manifiesta
que de manera distinta plantea la variable competencias, la cual expone que las
competencias del gerente forma parte de una rutina diaria por eso las denomina
“variable e inconexa”. Evidenciándose la contrariedad de criterios al ser
confrontadas los autores Marroquí y Lee. En relación a lo anterior se siguen
confrontando a otros autores tal es el caso de Willower, que al ser analizado y
confrontándolo con el autor Lee. Se puede evidenciar claramente que poseen un
enfoque teórico de igual criterio ya que este autor plantea que la variable objeto de
estudio competencias, como “variables breves y fragmentadas, obteniendo una
concepción muy parecida al autor anteriormente mencionado.
Finalmente, la investigadora se ha identificado con el postulado de Gonzci
citado por Benavides (2007), basándose en algunos criterios el primero de ellos:
es que el autor es el más referenciado en investigaciones similares a esta.
25
También posee la más reciente actualización de las teorías consultadas para el
desarrollo de la presente investigación y tomando en consideración su última
edición correspondiente al año 2007, aunado a lo anterior de todos los autores
nombrados, el mencionado autor goza de mayor prestigio y relevancia; esto
conduce a expresar que la investigadora toma al autor Benavides como el teórico
guía de su investigación, ya que poseen iguales criterios al manejar la variable de
estudio competencias gerenciales del director.
Competencias Personales
En muchas ocasiones el hombre se preocupa por adquirir competencias
para desempeñarse mejor en la escuela o trabajo y es probable que desarrolle
experiencia en determinada área, sin embargo deja al lado la competencias
personales que le faciliten la evolución como ser humano en las siguientes áreas:
Consigo mismo, con su pareja, con su familia, en su ocupación (puede ser
estudios o trabajo, o bien los dos), con la sociedad, con la naturaleza y con Dios,
el cosmos, el universo etc.
Según Senge (2005), “existen conductas de trabajo que son componentes
fundamentales de carácter personal y que constituyen competencias necesarias
para que la organización aprenda; es decir, expanda continuamente su capacidad
de crear su propio futuro”. (p. 3) En este contexto, las competencias personales
del director destacan su propia voluntad, su propio parecer, y su propio modo de
pensar; elementos estos que son desplazados continuamente por factores de
índole técnico-administrativo. Al respecto, Mercader (2004), señala:
26
El gerente moderno está saturado de libros y cursos de alta gerencia de todo tipo, pero dicho gerente es una persona que tiene numerosas actividades y vivencias que son totalmente ajenas y separadas de su vida de trabajo, que pueden ser tan importante o más que ella, según los casos y cada persona”. (p.18)
Por ello, Gallego (2003), expresa que aunque las competencias son las que
permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en
claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas
competencias fundamentales o personales deberán ser objeto de identificación en
los procesos de selección, entre estas están: rasgos de personalidad,
autoconcepto, valores, entre otras y no pretender, como tradicionalmente se ha
creído que mediante programas de capacitación se pueden lograr cambios en
estos aspectos. Por el contrario existen otras competencias que se pueden
desarrollar, como conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales
pueden ser objeto de programas de capacitación y desarrollo.
De tal manera, que las competencias personales del Director están
asociadas al autoconocimiento, al autocontrol y a las relaciones interpersonales,
es decir al manejo adecuado que hace de su inteligencia emocional, manteniendo
en situaciones de apremio la calma y cordura asociadas al conocimiento real de
las situaciones que enfrenta.
De lo anteriormente planteado se desprende, las siguientes
confrontaciones teóricas de los autores que menciona en la investigación
específicamente en la primera dimensión competencias personales,
correspondiente a la primera variable objeto de estudio, con el fin de seleccionar
uno de ellos, que sirva de guía y a la vez; se identifique con la dimensión
27
investigada, estableciendo cual es el autor que a criterio de la investigadora más
se identifica con el presente estudio.
De la misma vertiente considera que los autores Senge (2005) y Mercader
(2004), manifiestan teorías similares en cuanto a definir la dimensión
competencias personales Senge, expone que “existen conductas de trabajo que
son componentes fundamentales de carácter personal y que constituyen
competencias necesarias para que la organización aprenda; es decir, expanda
continuamente su capacidad de crear su propio futuro”, acotando que las
conductas de carácter personal realizan un aporte a las organizaciones.
Visto lo anterior se considera de igual enfoque a Mercader (2004), ya que
hace referencia en su postulado que el “el gerente moderno está saturado de
libros y cursos de alta gerencia de todo tipo, pero dicho gerente es una persona
que tiene numerosas actividades y vivencias que son totalmente ajenas y
separadas de su vida de trabajo, que pueden ser tan importante o más que ella,
según los casos y cada persona”, obteniendo una concepción evidentemente
parecida al autor anteriormente mencionado.
Contradiciendo lo anteriormente expresado y continuando con la
confrontación teórica de los autores se presenta gallego, el cual expone
claramente que su postulado en nada coincide con los referenciado por Senge y
Mercader, ya que el mismo plantea que las competencias personales “deberán ser
objeto de identificación en los procesos de selección, entre estas están: rasgos de
personalidad, autoconcepto, valores, entre otras y no pretender, como
tradicionalmente se ha creído que mediante programas de capacitación se pueden
28
lograr cambios en estos aspectos” pudiéndose observar claramente que no existe
concordancia alguna al enfoque teórico plasmados por los dos teóricos anteriores.
Finalmente la investigadora se ha identificado con el postulado de Senge
(2005), afianzanda en algunos criterios el primero de ellos: por ser el teórico más
actualizado de las teorías consultadas en la dimensión competencias personales
objeto de estudio, aunado a lo anterior de todos los autores nombrados, el
mencionado autor goza de mayor prestigio y relevancia. En función de lo anterior
la investigadora decide que el autor Senge (2005), como el teórico referencial de
su investigación en cuanto a la dimensión ya nombrada.
Autoconocimiento
Esta competencia se vincula con la necesidad que el gerente se conozca,
que tenga claramente definidos sus deseos e intereses, sus motivaciones y
percepciones, lo cual se inicia con la revisión exhaustiva de los objetivos que se
tienen. Para Acosta (2002), el autoconocimiento con el perfeccionamiento
personal “implica la continua clarificación y profundización de la visión del
individuo, del enfoque que hace de sus energías del desarrollo, de la paciencia y
de la visualización objetiva de la realidad” (p.35.). Esta competencia aborda,
además los modelos mentales, es decir, las suposiciones, generalizaciones o
imágenes que influyen en la forma cómo cada quien entiende al mundo, lo que
consecuentemente afecta la manera en que se emprenden las acciones.
En este sentido, hay directivos que por desconfianza consigo mismos,
precisan de un constante reconocimiento ajeno, permanecen obsesionados por las
29
apariencias y la necesidad de parecer casi perfectos. Una manifestación de alta
cualidad directiva y de confianza consigo mismo, es el no sentirse sujeto ni
condicionado por las reglas y los procedimientos burocráticos usuales. Esta
aptitud confiere una libertad moral para denunciar determinados procedimientos e
injusticias que otros apenas se atreven a sugerir.
En relación a ello, una muestra de autoconfianza es aceptar un reaprendizaje
constructivo, crítico y sincero de lo que se está haciendo, especialmente cuando
se trata de aspectos que se deben mejorar. Un abuso de falta de confianza y de
autoritarismo laboral, es pretender dictaminar coactivamente las emociones que
los subordinados deben expresar. Los empleados de grandes almacenes, las
azafatas y personal de hoteles se hallan entre los profesionales que pueden
padecer este abusivo control, que es como una mercantilización de los
sentimientos.
Para introducir confianza en el ámbito empresarial, hay que saber
comprometer al conjunto de los dirigentes, sintiéndose miembros de una familia
profesional. Pero más que con la empresa, hay que comprometerse con lealtad
con los compañeros de trabajo, con el equipo, con los proyectos, con los clientes y
con nosotros mismos.
Igualmente para determinar lo verdaderamente trascendente de la vida, el
gerente debería tener presente la naturaleza de sus deseos. Al respecto,
Mercader (2004), afirma: “Las metas son de carácter psíquico, espiritual o
material, y en general, aún sin concientizarse, se logra la combinación de los tres”.
30
(p.76.) Por su parte, Acosta (2002), sostiene: “De manera oficial, las prioridades
se relacionan con la salud, la familia, el trabajo” (p.95.). Estas ideas permiten
afirmar que las aspiraciones del gerente son variadas y abarcan todo su ser, por lo
tanto, es necesario que el gerente conozca la integralidad de las mismas. En este
contexto, Senge (2005), destaca:
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de visiones, como: dónde se quiere vivir, cuánto dinero se quiere tener. Hay facetas personales, como la salud, la libertad, la fidelidad a nosotros mismos. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a contribuir a mejorar el conocimiento en una especialidad. Todas las facetas forman parte de lo que se desea”. (p.192)
Ahora bien, el gerente necesita practicar constantemente la
autoevaluaciòn, la cual le aporta un conocimiento claro no sólo de las
aspiraciones, sino también de las limitaciones. De tal manera, que el
autoconocimiento se fundamenta en la autoevaluación constante como medio para
determinar las fortalezas y debilidades que se posee y su relación con las
oportunidades y amenazas que surgen del medio; elementos éstos que configuran
las visiones. De allí que el director, debe reflexionar sobre la efectividad de su
gestión e incluso pedir retroalimentación por parte del personal docente,
administrativo y obrero para autocalificarse.
Sumado a lo anterior Acosta (2002), manifiesta en el desarrollo de su teoría
que el autoconocimiento con el perfeccionamiento personal el cual “implica la
continua clarificación y profundización de la visión del individuo, del enfoque que
hace de sus energías del desarrollo, de la paciencia y de la visualización objetiva
de la realidad”. De enfoque contrario Mercader (2004), afirma: que el
31
autoconocimiento parten de que “las metas son de carácter psíquico, espiritual o
material, y en general, aún sin concientizarse, se logra la combinación de los tres”
se esa forma se evidencia que no se visualiza concordancia alguna entre los
teóricos confrontados.
Visto lo anterior Senge (2005), destaca cuando conceptualiza el indicador
autoconocimiento como: “la visión es multifacética. Hay facetas, materiales de
visiones como: dónde se quiere vivir, cuánto dinero se quiere tener. Hay facetas
personales, como la salud, la libertad, la fidelidad a nosotros mismos”. Y de
manera distinta expresa la definición teórica de indicador objeto de estudio, ya que
lo enmarca en facetas prácticas difiriendo categóricamente de los dos autores
anteriormente referenciados.
En consecuencia a las confrontaciones teóricas realizadas por la
investigadora considera que se ha identificado con el postulado de Senge, (2005),
afianzada en algunos criterios el primero de ellos: por ser el teórico más
actualizado de las teorías consultadas en el indicador autoconocimiento el cual es
el objeto de estudio, sumando a los anterior Senge (2005), es un autor de mucha
relevancia y prestigio ya que citado muchas de las investigaciones similares a
esta.
Autocontrol
El autocontrol enfatiza la capacidad que posee el gerente para dirigirse y
mantener el equilibrio; es decir, reconocer en sí mismo la competencia para
hacerlo. Acosta (2002), considera: “El reto es reconocerse como su propio sostén.
32
Apoyándose en sí mismo como autogenerador y proveedor de confianza básica,
de bienestar y felicidad”. (p.64.) Es así, como está competencia se concretiza en el
manejo que se haga de las demandas que surgen del medio, lo cual permite
afirmar que el autocontrol abarca al gerente en su integridad.
Por su parte, Senge (2005), propone como estrategia para desarrollar esta
competencia el compromiso con la verdad, “porque la conciencia de la verdad
impulsa el equilibrio entre el trabajo y la familia”; es decir, el autocontrol permite al
gerente unificar las aspiraciones que pone en cada rol que desempeña (p.206.)
Evidentemente, al abordar el compromiso de cada gerente se propicia la
integración de objetivos personales con los de trabajo, lo cual puede representar
un importante punto de crecimiento y bienestar al permitirle al director educativo
trabajar a favor de logros personales y profesionales de manera vinculante.
En este orden de ideas, resaltan las emociones como aspecto importante
del autocontrol. Uzcátegui (2004), plantea la práctica de la inteligencia emocional,
definida como “...habilidad de entender a la gente y actuar sabiamente en las
relaciones con el prójimo” (p.15.). De esto, se infiere que el autocontrol emocional
le permite al gerente conocer las emociones y manejarlas hasta transformarlas en
capacidad para lograr el éxito en las relaciones sociales.
Ahora bien, en la medida que se tiene un autocontrol de los sentimientos y
se es capaz de manejar las emociones e impulsos se contribuye al desarrollo
armónico de la Inteligencia Emocional, que se expresa mediante la madurez
psicológica tan beneficiosa para crear un buen clima laboral. El autocontrol de los
propios sentimientos, evita la alteración emocional y el eclipse de la capacidad
33
racional. De este modo se puede hacer frente con claridad de procedimientos las
situaciones complejas que presentan los procesos productivos.
En este sentido, cuando hay enojo y pérdida del control, se tiende a
recordar incidentes que alientan la ira, cegando la objetividad de la visión. Lo que
en otras circunstancias sería interpretado con normalidad, es percibido con
hostilidad. El adecuado autocontrol emocional no supone caer en un exceso de
control o en la extinción de los sentimientos, sino que se refiere al control de la
cólera o el enfado, para mantener la calma cuando haya que corregir errores
cometidos. Hay que saber controlar la tiranía de los estados de ánimo.
En atención a lo antes planteado, los trabajadores que se muestran
tranquilos mientras los demás están inquietos, manifiestan un mejor autocontrol y
dominio de sí mismos. Esta aptitud permite entablar con más facilidad una
conversación sosegada y estimulante De allí, que se considere necesario el cultivo
y desarrollo de la inteligencia intrapersonal como competencia para conocer e
identificar las propias emociones, y la inteligencia interpersonal como competencia
para entender el comportamiento emocional de quienes le rodean, aprendiendo a
recibir los mensajes y controlando sus respuestas. De manera tal, que pueda el
Director emanar sosiego al personal docente y administrativo, generando un clima
de confianza y estabilidad en la institución educativa que labora.
De allí, la importancia de seguir confrontando a otros autores tal es el caso
de Senge (2005), al momento de explicar el indicador autocontrol propone como
estrategia para desarrollar esta competencia el compriso con la verdad, “porque la
conciencia de la verdad impulsa el equilibrio entre el trabajo y la familia”, al
34
relacionar esta conceptualización con las realizadas por los autores Uzcátegui
(2004) y Acosta (2002), es evidente la diferenciación en cuanto a los enfoque
teóricos manejados, ya que Senge (2005), lo maneja a través del equilibrio entre
trabajo y familia, de acuerdo a esto, la investigadora afirma que son de posición
distinta en cuando a definir el objeto de estudio. De acuerdo al texto anterior, la
investigadora establece como guía para la presente investigación al autor Senge
(2005), tomando en consideración la trayectoria del autor y la practicidad de la
conceptualización realizada al indicador autocontrol.
Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales, según Olivero (2006), consisten en la
interacción recíproca entre dos o más personas. Involucra los siguientes aspectos:
la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solución de conflictos
y la expresión auténtica de uno/una. De allí, la importancia de practicar
comunicaciones efectivas entre directores y personal docente. De acuerdo a Scolt
y Powers, citado por Marroquín y Villa (2003), los principios de la comunicación
interpersonal son los siguientes:
Las personas se comunican porque esa comunicación es totalmente necesaria para su bienestar psicológico. La comunicación no es sólo una necesidad humana sino el medio de satisfacer otras muchas. La capacidad de comunicación interpersonal, no debe medirse exclusivamente por el grado en que la conducta comunitaria ayuda a satisfacer las propias necesidades, sino también por el grado en que facilite a los otros la satisfacción de las suyas. (p. 15)
En atención a ello, Monjas (2003), manifiesta que las relaciones
interpersonales constituyen, pues, un aspecto básico en nuestras vidas,
35
funcionando no sólo como un medio para alcanzar determinados objetivos sino
como un fin en sí mismo, por tanto, la primera conclusión a la que se puede llegar
es que la promoción de las relaciones interpersonales no es una tarea optativa o
que pueda dejarse al azar. Por lo tanto, Murillo (2007), quien manifiesta que las
relaciones interpersonales es el conjunto de principios que gobiernan las
relaciones entre los individuos; también se les llama el principio “regla de oro” que
solucionaran casi todos los problemas humanos, lo cual constituye, un aspecto
básico en nuestras vidas, funcionando no sólo como un medio para alcanzar
determinados objetivos sino como un fin en sí mismo.
Desde el campo psicoeducativo se está viviendo un interés creciente por la
llamada educación emocional autores como Gardner (2001), a través de las
Inteligencias Múltiples y, más recientemente, Goleman (2005) con su concepto de
Inteligencia Emocional, han inclinado sensiblemente la balanza ante los aspectos
emocionales del individuo. La extensa obra de estos y otros autores (Pelechano
1984, Mayer, Caruso y Salovey 1999) afirman con rotundidad que el éxito personal
ya no depende tanto de nivel de inteligencia lógico-matemática como de las
habilidades que el sujeto tenga para manejar contextos interpersonales. Al
respecto, Goleman (2005), propone que uno de los factores determinantes de la
eficacia interpersonal consiste en la destreza con que la gente mantiene la
sincronía emocional.
Quienes son más diestros en sintonizar con los estados de ánimo de los demás o en imponer a los demás sus propios estados de ánimo
36
son también emocionalmente más amables. El rasgo distintivo de un auténtico líder consiste precisamente en su capacidad para conectar con una audiencia de miles de personas. (p. 78).
Y, por esta misma razón, afirma también que las personas que tienen
dificultades para captar y transmitir las emociones suelen tener problemas de
relación, puesto que despiertan la incomodidad de los demás sin que éstos
puedan explicar claramente el motivo. Las personas socialmente inteligentes
pueden conectarse fácilmente con los demás, son diestros en leer sus reacciones
y sus sentimientos y también pueden conducir, organizar y resolver los conflictos
que aparecen en cualquier interacción humana.
Ellos son los líderes naturales, las personas que saben expresar los
sentimientos colectivos latentes y articularlos para guiar al grupo hacia sus
objetivos. Son el tipo de personas con quienes a los demás les gusta estar porque
son emocionalmente nutricios, dejan a los demás de buen humor y con la
sensación de placer por estar con alguien así.
Estas habilidades interpersonales propician el desarrollo de otras facetas de
la inteligencia emocional. En este sentido, las personas que causan una excelente
impresión social, por ejemplo, son expertas en controlar la expresión de sus
emociones, son especialmente diestras en captar la forma en que reaccionan los
demás y son capaces de mantenerse continuamente en contacto con su actividad
social y de ajustarla para conseguir el efecto deseado.
Por tanto, actualmente, se plantea la necesidad de contar con inteligencia
emocional que es una competencia personal a la cualidad de dirigir sus emociones
37
según lo plantea Goleman, (2005) y recoge cinco habilidades emocionales
básicas. a) Conciencia de sí mismo (reconocer los propios sentimientos)
autocontrol, automotivación, empatía y habilidades sociales, b) Madurez y
amplitud social, destacan un mayor grado de madurez, en función de la amplitud
de conocimientos arraigados, demostrando un rango más amplio de interés, c)
Actitud positiva hacia las relaciones humanas, como la capacidad efectiva de
cualquier líder para trabajar con un grupo de personas bajo su mando,
adaptándose fácilmente a los grupos, desarrollando buenas relaciones con sus
subordinados. d) Ser comunicativo e incitar a la innovación.
Ante esto, Hunter (2003), explica que una parte esencial para mantener
buenas relaciones, es ser sincero y ser concreto, reconociendo en cada quien sus
fortalezas y exaltando sus competencias básicas, las cuales deben ser tomadas
en cuenta para delegar en ella responsabilidades de la institución. Al respecto,
explica que la actitud positiva del líder entusiasma a los demás, invita a imitar el
modelo a seguir, de allí surge la proactividad.
Argumentando las confrontaciones teóricas realizadas en la presente
investigación se toma en consideración al autor Oliveros (2006), el cual menciona
que las relaciones interpersonales “consisten en la interacción reciproca entre dos
o más personas” se puede observar claramente que son autores de diferente
criterios. Debido a que, Scolt y Powers, citado por Marroquín y Villa (2003), el
indicador objeto de estudio establece que “las personas se comunican porque esa
comunicación es totalmente necesaria para su bienestar psicológico” mientras
Marroquín y Villa (2003), lo enfocan en el aspecto psicológico del individuo.
38
Debido a lo afirmado con anterioridad se considera de suma importancia
confrontar a los ya referenciados teóricos con el autor Monjas (2003), el mismo
manifiesta “las relaciones interpersonales constituyen un aspecto básico en
nuestras vidas, funcionando no sólo como un medio para alcanzar determinados
objetivos sino como un fin en sí mismo”, se puede observar que para nada
coinciden los enfoque teóricos de los autores ya nombrados con respecto al
criterio que expone monjas.
Contrario a lo anterior lo estable Gardner (2001), definiendo el indicador
relaciones personales “a través de las Inteligencias múltiples” de igual criterio y,
más recientemente, el autor Goleman (2005), con su concepto de Inteligencia
Emocional, han inclinado “sensiblemente la balanza ante los aspectos
emocionales del individuo”. Al seguir confrontando autores se evidencia el
diferente enfoque que plantea Hunter (2003), cuando conceptualiza el indicador
objeto de estudio, explica “que una parte esencial para mantener buenas
relaciones, es ser sincero y ser concreto, reconociendo en cada quien sus
fortalezas y exaltando sus competencias básicas, las cuales deben ser tomadas
en cuenta para delegar en ella responsabilidades de la institución”, observándose
que tanto Gardner (2001) y Goleman (2005), discrepan en los enfoques
planteados al definir el indicador Relaciones Interpersonales.
Por último, la investigadora se queda con Goleman (2005), debido que sus
enfoques han sido la base para otros investigadores y el mas consultado en lo
que se refiere en materia de Inteligencia Emocional y el comportamiento humano;
39
y tomando en consideración sus nuevas conceptualizaciones en relaciones
interpersonales.
Competencias Profesionales
El concepto de Competencias Profesionales viene marcando la orientación
de las iniciativas y procesos de cambio estratégico durante la última década. En
este sentido, Davis y Thomas (2005), describen ciertos “comportamientos que
reflejan las competencias profesionales que facilitan al director ejecutar con éxito
las acciones propias del proceso gerencial”. (p.33). En consecuencia, están
poniendo en marcha distintos países en torno a cuatro ejes de actuación: el
acercamiento al mundo laboral y la educación/formación; la adecuación de los
trabajadores a los cambios en la tecnología y en la organización social de la
población y el trabajo; la renovación de las entidades de educación/formación, de
los equipos docentes/facilitador, y de la propia oferta educativa/formativa; y de las
modalidades de adquisición y reconocimiento de las cualificaciones.
Las competencias profesionales del director refieren su ejercicio laboral a la
forma de gerencial que adopta; es decir, la manera de gestionar sus funciones.
Del mismo modo, Benavides (2007), “se consolida como una alternativa atractiva
para impulsar la formación en una dirección que armonice las necesidades de las
personas, la empresas y la sociedad en general” (p.10). Es por ello, que se dibuja
un nuevo paradigma en la relación entre sistema educativo y productivo cuyas
repercusiones en términos de mercado laboral y gestión de recursos humanos no
han hecho sino esbozarse en el horizonte del siglo XXI.
40
Entre estas competencias, destaca en primer lugar tener una visión clara de
lo que pueden ser sus escuelas, animando a todo el personal a trabajar en la
materialización de esa visión, basados en expectativas elevadas tanto acerca del
rendimiento, como del trabajo del resto del personal; por lo cual, los observa
continuamente a la vez que ofrece una retroalimentación constructiva y positiva
con el propósito de darle solución a los problemas y mejorar la instrucción.
Al respecto Reyes (2004), considera que es importante subrayar, que sin
duda, la mayoría de las escuelas tienen una visión pero eso no basta. Debe ser
comprendida por el director, solo de esta forma “hay un lugar donde dirigirse con
la reingeniería del modelo para convertirlo en sistema de calidad no deben
restringirse por las limitaciones que, de alguna u otra forma, todas las
organizaciones tienen”. (p.55) De allí, que el enfoque en la realidad educativa es
completamente inverso. Deben apoyar el que, en forma organizada y planeada,
las instituciones evolucionen. Para que esto suceda, se requieren de ciertas
competencias, en el personal docente y sobre todo en el directivo.
Ante estas consideraciones, puede inferirse que las competencias
profesionales del director están normalizada encontrando que según el Ministerio
de Educación, Cultura y Deporte (2003), integra cualidades administrativa y de
interventor pedagógico, de tal forma, a las funciones administrativas clásicas de
planificación, organización, ejecución y evaluación se el suma la de general,
mentor y facilitador, permitiéndole mediar en los diferentes proyectos educativos
desarrollados, bien sea de aula o comunitarios, con la intensión de garantizar la
misión del nivel de educación básica.
41
Siguiendo con las confrontaciones teóricas de la segunda dimensión
competencias profesionales, específicamente el indicador general, Benavides
(2007), considera que las competencias generales del director son una serie de
características requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una
empresa, entidad, consorcio, sector o estado además las caracteriza de siguiente
manera: a) Competencias de logro y acción, b) Competencias de ayuda y
servicios, c) Competencias de influencia, d) Competencias gerenciales, e)
Competencias cognitiva, f) Competencias de eficacia personal. (p.48).
Generales
En cuanto a la competencias generales, se trata de identificar atributos
compartidos que pudieran generarse en cualquier organización y que son
considerados importante por la sociedad. Hay ciertos atributos como la capacidad
de aprender, capacidad de análisis y síntesis, etc. Que son comunes a todas o
casi todas las organizaciones. Sobre la base de las ideas expuestas Benavides
(2007) considera que las competencias generales
Son una serie de características requeridas por los individuos que pueden
generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o estado. Su finalidad
esta orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las políticas y
los objetivos de la organización” (p. 54). De acuerdo con lo planteado por, las
competencias generales son netamente observables dentro de la organización,
ayudando a la misma al cumplimiento de sus objetivos y que el desempeño sea
superior en el área organizacional en la cual se desenvuelve el gerente. En todo
caso esta competencias generales le serán de mucha ayuda a la organización
42
debido a que mayor sea el numero de competencias generales que posea el
empleado mayor será el desempeño del mismo dentro de la organización.
A esta respecto, Hay Group (2005), se refiere a estas competencias
generales como “un conjunto o grupos de actividades, atributos o rasgos
distintivos que requiere el trabajador excepcional en un puesto determinado” (p.
47), es decir, que se hace necesario que las organizaciones diseñen el perfil de
competencias del sujeto que va a optar por dichas funciones o cargos, en
educación, este puede aproximarse a los criterios establecidos en el Reglamento
del Ejercicio de la Profesión Docente, aún cuando se considera que este presenta
debilidades sustanciales en cuanto a los requisitos mínimos, obviando aspectos
fundamentales para direccionar el camino hacia la calidad educativa, como es el
campo experiencial o práctico, del aspirante. Así mismo para esta organización,
las competencias generales están caracterizadas por:
1. Competencias de logro y acción: es aquí donde se ubica la
motivación al logro, preocupación por el orden, la calidad e iniciativa y la
búsqueda de información
2. Competencias de ayuda y servicios: se presentan la
sensibilidad interpersonal y orientación al servicio del cliente
3. Competencias de influencia: esta presente el impacto e
influencia conocimiento organizativo y construcción de relaciones
4. Competencias gerenciales: aquí destaca la dirección del
personal, trabajo en equipo, cooperación y liderazgo
43
5. Competencias Cognitiva: están presente el pensamiento
conceptual, analítico, conocimiento y experiencias
6. Competencias de Eficacia Personal: en este caso
predominan el compromiso con la organización, el autocontrol, la confianza
en si mismo y el comportamiento ante fracaso (p.48)
Es preciso señalar que todos los autores mencionados, hacen referencias a
las habilidades que se encuentran en estas competencias, tal es el caso de
Barrios (2004) quien plantea que son aquellos “Conocimientos y habilidades que
están asociado al desarrollo de diversas áreas y subáreas ocupacionales y ramas
de la autoridad productiva (p. 45); es decir son aquellas que definen un perfil
concreto para diversas actividades del mundo del trabajo.
En este contexto, otra de las competencias generales del director se
relaciona con el uso eficaz del tiempo de instrucción diseñando procedimientos
para reducir al máximo las interrupciones, utilizando en forma creativa los recursos
materiales y humanos, realizando seguimientos del rendimiento colectivo de los
alumnos, utilizando la información obtenida para guiar la planificación del personal
docente.
Por su parte, McClure (2003), insiste en que las escuelas que poseen un
proceso gerencial de calidad, son aquellas donde el director tiene la competencia
de ejercer un liderazgo activo, aunque afirma que en la actualidad se da más
importancia a la idea de dar mayor autoridad a los docentes indicando: “cada vez
son más los docentes a los que se dan competencias para que tomen decisiones
44
sobre el currículo, la instrucción, la planificación, la puesta en práctica de
programas y otros asuntos” (p.146).
En otras palabras, los papeles de los docentes están cambiando
considerándoseles como expertos y al director como gestor de expertos, lo cual se
concretiza al delegar parte de sus tareas y funciones al personal docente, esto es,
ejerciendo un liderazgo compartido capaz de reconocer quien ostenta la
competencia para un determinado propósito. Según Quinn (2003), todas las
competencias descritas anteriormente, se perfilan y exigen estar manifiestas en
las actuaciones del director a través de los roles de mentor y facilitador. Contrario
a lo anterior Hay Group (2005), se refiere estas competencias generales como “un
conjunto o grupos de actividades, atributos o rasgos distintivos que requiere el
trabajador excepcional en un puesto determinado” (p.47), observándose que
existe una conceptualización diferente a la realizada por el autor Benavides
(2007).
Confrontando lo dicho anteriormente se presenta McClure (2003), el cual
expone que lñas competencias generales, son aquellas donde el director tiene la
competencia de ejercer un liderazgo activo, indicando “cada vez son más los
docentes a los que se dan competencias para que tomen decisiones sobre los
curículo, la instrucción, la planificación, la puesta en práctica de programas y otros
asuntos” (p.146). A diferencia del criterio expresado por Barrios (2004), en cuanto
a las competencias generales.
45
Precisamente al realizar la confrontación la investigadora selecciona a
Benavides (2007), considerando que el enfoque planteado ofrece mayor
practicidad, aunado a lo anterior es un autor de trayectoria y uno de los mas
consultados en temas similares a la presente investigación, considerando para el
desarrollo del mismo sirviendo de guía al objeto de estudio.
Mentor
El mentor es un maestro, un guía, un sabio, y más que toda una persona
que actúa lo mejor que puede de una manera íntegra y compasiva respecto de su
discípulo. Es ser real, ser un catalizador. Es mucho más un arte que una ciencia.
Lo más poderoso y lo más difícil de ser un mentor es ser auténtico. Asimismo, es
una labor de desarrollo: los mentores desarrollan a los discípulos, los discípulos se
desarrollan con los mentores. Debe lograrse mediante una relación de doble vía:
mediante los esfuerzos sincronizados de dos personas. Se basa en una filosofía
de verdadero compañerismo.
Por consiguiente, la mentoría es una práctica en crecimiento que se ha
empleado como una herramienta para facilitar los procesos de ajuste y transición o
desarrollo personal y profesional de aquellos sujetos que son orientados por un
profesional guía responsable que recibe el título de mentor, quien debe poseer
una serie de características o habilidades que le permitan cumplir con este rol. En
otras palabras, explican Single y Muller (citados por Rísquez, 2006) que:
En la mentaría se establece una relación formal o casi formal entre un senior o “mentor” y otro individuo con menos experiencia o
46
“mentorado”, con el objetivo final de desarrollar las competencias y capacidad de afrontamiento que este último adquiriría con más dificultad o más lentamente sin la ayuda que ofrece el mentor. (p.121)En este sentido, el director en su función de mentor, pasa a ser aquel
profesional cuya experiencia, destrezas y conocimientos, le permitan orientar al
personal docente que tiene bajo su responsabilidad, a fin de desarrollar en ellos,
las competencias necesarias para cumplir con los objetivos trazados por la
institución educativa.
De acuerdo a lo planteado por Quinn (2003), el gerente educativo en su
competencia de mentor “...escucha respuestas, reconoce méritos, facilita la
creación de destrezas y planifica el desarrollo individual de sus colaboradores”
(p.165). De esto, se infiere que el gerente mentor se interesa por el recurso
humano, mostrándose abierto, considerado y justo hacia los demás. Surge,
entonces la necesidad de buscar contactos efectivos con los docentes para poder
apoyarlos en su desempeño. En algunos casos, los mismos docentes se acercan
al director solicitando ayuda, lo cual ocurre cuando se ha creado un clima de
confianza y apertura, sin embargo, por lo general es el director quien inicia este
tipo de relación.
De tal manera, que la competencia del mentor se concreta en lograr un
desarrollo profesional, aspecto este que resulta de la relación que potencializa el
avance profesional y logra el desarrollo que refuerza el sentido de capacidad,
identidad y efectividad profesional en el subordinado. Senge (2005) por su parte,
asocia la competencia del gerente mentor con “...la aptitud para instruir a otros y
ayudarles a aprender” (p.420).
47
En atención a lo antes expuesto, lo referente a las conceptualizaciones por
los autores consultados, es notorio la coincidencia en sus criterios, lo cual permite
asumirlos como válidos para el desarrollo del estudio, porque estos teóricos
mantienen una convergencia de ideas en el sentido que permite inferir en definir
“el mentor como el gerente diseñador, el cual halla profunda satisfacción en
capacitar a otros y en formar parte de una organización capaz de producir
resultados que interesen de verdad a la gente”. En este sentido, el gerente mentor
diseña e integra la visión, valores, propósitos, habilidades, destrezas y
limitaciones, con el fin de que funcione en la práctica las ideas planificadas, por
eso debe considerar las opiniones de todos los miembros de la escuela.
Las afirmaciones anteriores llevan a la investigadora a la conclusión, en
asumir el postulado de Single y Muller (citados por Rísquez, 2006) en cuanto el
mentor es la relación formal entre el gerente y el subordinado con menos
experiencia, con el objetivo final de desarrollar las competencias y capacidad de
afrontamiento que este último adquiriría con más dificultad o más lentamente sin la
ayuda que ofrece el mentor. Del mismo modo, la investigadora lo define como: "el
consejero o guía de otro". Un mentor es simplemente alguien que ayuda a alguien
a aprender algo que de otra manera hubiera aprendido menos bien, más despacio,
o no hubiera aprendido. Hay ausencia de poder, los mentores no son figuras de
poder.
Facilitador
48
Esta competencia está centrada en la forma como el director trabaja con los
grupos, por eso fomenta el esfuerzo colectivo, crea la unión, aumenta la moral de
equipo y gestiona los conflictos interpersonales. Para Torres (2003), el gerente
facilitador debe conocer la dinámica de los grupos, motivar y estimular
constantemente la participación; además, promover un ambiente de confianza y
respeto, donde cada quien sea libre de expresar lo que piensa y siente, donde se
sepa escuchar a los demás y aceptar las ideas de sus compañeros, aunque no las
comparta.
Con relación al trabajo en equipo esta competencia reclama la toma de
decisiones participativas, fundamentada en el hecho de considerar que las
decisiones importantes deben involucrar a los individuos cuyas vidas laborales se
verán afectadas por el resultado de la decisión. En cuanto a la gestión de
conflictos se considera un hecho inevitable puesto que existen diferencias entre
personalidades, necesidades, metas y valores individuales que interactúan dentro
de la escuela. De allí, que la gestión del gerente facilitador se encamina a
reconocer los temas causantes del conflicto de manera que se identifiquen las
diferencias individuales que lo han generado.
Como facilitador es importante según lo expone Ahumada (2005), que el
director esté preparado para guiar la enseñanza, implementando el currículum
para que todos los alumnos logren aprendizajes de calidad, así como debe crear
un ambiente propicio para este aprendizaje. Para esto, el director, basándose en
sus competencias pedagógicas, en el conocimiento de sus alumnos y en el
dominio de los contenidos, apoya al docente en el diseño, selección y
49
organización de estrategias de enseñanza; las cuales otorgan sentido a los
contenidos presentados, así como también, diseña estrategias de evaluación que
permitan apreciar el logro de los aprendizajes de los alumnos y retroalimentar sus
propias prácticas.Además, Díaz y Hernández (2003) expresan:
Al docente se le han asignado diversas competencias siendo uno de los más importantes el de facilitador, por cuanto mediante él se interpone entre el alumno y el conocimiento, favoreciendo la acción educativa al hacerla más efectiva y proporcionar las estrategias y recursos necesarios para que el alumno logre aprendizajes significativos de una manera constructivista. (p. 1)
En este sentido, el director debe comprender los propósitos, principios,
políticas, filosofías y lineamientos del estado, en cuanto a la Educación Básica,
tomando en cuenta, las necesidades locales, sociales e individuales de los
alumnos, para alcanzar en ellos el máximo desarrollo físico, emocional e
intelectual.
El facilitador, según explica Marrero (citado por Sánchez, 2008) cumple con
las siguientes misiones de manera efectiva para el aprendizaje, estructura el
material, el medio o la situación de enseñanza, de modo que la interacción entre el
estudiante y este ambiente organizado defina el camino a seguir o el objetivo a
alcanzar; (b) organiza un ambiente rico en estímulos donde se "dan" las
estructuras que quiere enseñar y (c) propone metas claras, apoya al estudiante en
su elección. Desarrolla criterios para determinar si se llegó o no a la meta
deseada. Luego de aceptadas, apoya el proceso de aprendizaje.(p. 47)
Así la cosa, las instituciones educativas son organizaciones de los
conocimientos, habilidades y destrezas, las cuales deberá adquirir el educando
50
diseñando las actividades educativas capaces de estimular el logro de
aprendizaje. Según Odreman (2004), nos plantea que planificar es una actividad
para el aula que se desarrolla en el aula y todo buen gerente educativo debe saber
realizar de hecho, es su base esencial de trabajo. “Docente que no planifica no
consolida logros en su aula de clase”. En la actualidad es un reto para el
educador, debido que tiene mayor grado de reflexión y acciones que materializar o
hacerlas realidad no es nada fácil en estos tiempos
Cabe señalar, que los autores consultados, presentan sus
conceptualizaciones desde diferentes perspectivas, pero existe entre ellos
similitud, tal es el caso; cuando establece que las competencias del director
conducen a concluir que en el desempeño de sus funciones, el director de las
escuelas básicas requiere hacer uso tanto de las competencias personales como
profesionales, de forma integrada, lo cual lo conduce al logro del éxito para tener
claramente precisados y vinculados sus dos grandes componentes que como ser
integral posee, a saber: lo personal y lo profesional.
Al estudiar la variable Competencias Gerenciales, se puede afirmar que la
misma constituye un aporte valioso para el conocimiento de las dimensiones
competencias personales y competencias profesionales, más comunes durante el
proceso. Por otra parte, la misma fue útil por cuanto permitió conocer cuales son
los problemas que afrontan los gerentes educativos en las instituciones objeto de
estudio.
Calidad Gerencial
51
La calidad es entendida como la búsqueda permanente del éxito, de la
eficiencia y eficacia en el trabajo que se ejecuta y en el producto que se obtiene.
Según Castellano (2004), la calidad pretende “...dar respuesta a las exigencias
educativas y del mercado ocupacional bajo ciertos criterios de eficiencia que se
basa en las exigencias sociales de una comunidad”. (p. 43) Bajo esta perspectiva,
la calidad del proceso gerencial dentro de las instituciones educativas, se presenta
como una vía para canalizar las expectativas de una comunidad con respecto a la
acción que realizan tanto directivos como personal docente que labora en las
aldeas universitarias.
Por otro lado, Carmona (2003), considera pertinente la productividad en las
instituciones educativas que es lo que determina la calidad de la educación,
Ésta puede medirse a través de las características o competencias cualitativas
que tiene cada institución y los actores que la conforman, empezando por el
docente, ya que es la persona que marca las pautas a seguir a través del
liderazgo, participación, diagnosis, objetividad, toma de decisiones, y la
aplicación de un plan estratégico que le permita optimizar la productividad del
alumnado en el aula de clases. (p. 39)
En consideración a lo antes expuesto, se hace necesario realizar una
evaluación continua sobre los elementos que distinguen a las organizaciones
educativas, es decir revisar la filosofía de gestión que los guía para poder
52
determinar las cualidades del talento humano que poseen y así enrumbarla hacia
la productividad en el servicio ofertado.
Por consiguiente, una gerencia efectiva es un requisito para la existencia,
firmeza y desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente
desafiantes y móviles del mercado actual. Por eso, los elementos fundamentales
que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda empresa y en las
instituciones educativas, específicamente. Por otro lado, López (2008), considera
que un centro escolar puede ser dirigido a través de una administración por
calidad, para levantar el valor percibido y recibido por los clientes, lo que significa
que se puede elevar la calidad de los servicios académicos mediante actitudes
mejoradas cualitativa y cuantitativamente.
En atención a ello, las actitudes como el liderazgo por la calidad, la
capacidad para aprender de los demás y de ser holístico para trabajar en equipo,
así como la capacidad de mejorar para el mayor esfuerzo y rendimiento con
sentido de pertenencia, elevación de la autoestima, conducirán de manera
indefectible hacia la mejora de los indicadores de hábitos enriquecidos, mediante
la práctica de valores imprescindibles dentro de la función gerencial como son la
puntualidad, la limpieza, el orden y la organización, entre otros. Al respecto,
Rodríguez y Ramírez (2003), expresan que
El responsable de dirigir una institución educativa, en cualquiera de los niveles y modalidades de educación, más que un administrador tendrá que ser un líder educacional para lograr los objetivos esperados de su gestión en las condiciones actuales del país (p. 55).
53
Por consiguiente, la función directiva significa coordinación de las
actividades del personal de la institución, correspondiéndole al director ejercer
esta función, al actuar como organizador de los trabajadores, ser el elemento
clave, tal como lo define la autora antes citada, para propiciar las condiciones
favorables del ambiente escolar, conllevando a resultados concretos que
favorecen o disminuyen estas condiciones consideradas como propiciadoras
de un trabajo colectivo, participativo entre el personal y el cargo.
Por lo antes planteado, el director conjuntamente con el subdirector y
coordinadores de la institución deben planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades manejando una dirección participativa, compartida, responsable para
al unificar esfuerzos, obtener los objetivos que conducen a ofrecer una educación
de calidad al lograr las metas planteadas.
Es importante destacar, que la calidad del proceso gerencial puede ser
medida a través de la ejecución de cada una de las etapas del proceso gerencial
en atención al nivel de calidad con que se desempeña cada etapa. En este mismo
orden de ideas, Chiavenato (2006), expresa que “El termino calidad asociado a la
vida laborar, pretende el bienestar generar de los trabajadores en el desempeño
de sus tareas, incluyendo aspectos físicos, ambientales y psicológicos (p. 407).
Bajo esta perspectiva, la calidad del proceso gerencial de las instituciones
educativas, se presenta como una vía para alcanzar el bienestar y la satisfacción
de los directores y del ambiente físico logrando el interés de la institución por sus
efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida.
54
Al comparar las opiniones presentadas por los autores, se observa que en
ellos prevalecen criterios coincidentes, razón por la cual se piensa que sus
opiniones ayudan a entender la problemática, referente al gerenciamiento
institucional educativo; de este modo se establece que es el "Proceso de
conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de
habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la
gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia
pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia
cultural."
En cuanto al contraste de ideas, la investigadora se apoya hacia el enfoque
de Chiavenato (2006) en cual expone, para lograr niveles elevados de calidad y
productividad, las organizaciones requieren personal motivado que participen
activamente en actividades que ejecutan. Asumiendo que la calidad de gestión de
director de las instituciones de educación básica depende fundamentalmente de la
optimización de su potencial humano.
Etapas administrativas
La organización funciona, impulsada por un proceso dinámico que fluye
dentro de ella necesita de un constante impulso y suministro. Del mismo modo,
Chiavenato (2006), toda operación o tratamiento puede presentar cambios
continuos en el tiempo denominados etapas o procesos “implica que los
acontecimientos y las relaciones sean dinámicos, estén en evolución, en cambio
permanente y sean continuos” (p.317). Asimismo, las etapas no puede ser
55
inalterable ni detenida, es móvil no tiene comienzo ni final, ni secuencia fija de
acontecimiento.
Asimismo, las etapas administrativas están concebidas por la
administración que tiene aplicación de principios y funciones para la consecución
de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto conforman las
etapas administrativas, en el mismo orden de ideas, Corredor (2004), considera “el
proceso administrativo funciona como un sistema coordinador” (p.10). Es por ello,
el mecanismo que facilita el flujo de la decisión, acción y resultados de una
institución al señalar los objetivos precisos, la gestión es eficiente y los resultados
tienden a ser óptimos.
Además, López (2008), expresa el gobierno de la organización de una
institución educativa está presidido por la dirección, integrada por el director y los
subordinados, quienes tienen la responsabilidad de: planificar, organizar, dirigir,
controlar, supervisar y evaluar a cada uno dentro de las competencias asignadas
por la Ley Orgánica de Educación (1980), el Modelo Normativo de Educación
Básica (1980).
Ahora bien, resulta pertinente enfatizar la importancia de la función directiva
y la gestión educativa, en la condición imprescindible de cumplir con las
características o condiciones que garanticen dentro de dicha función la eficiencia o
éxito total de su gestión. Según Finol y otros (2004), para cumplir con las
funciones directivas previstas en la normativa legal vigente, el gerente educativo
56
debe poseer ciertas cualidades como conductor de una organización al
representar sus capacidades y fortalezas básicas.
Al comparar las opiniones presentadas por los autores, se observa que en
ellas prevalecen criterios coincidentes, razón por la cual se piensa que sus
opiniones ayudan a entender la problemática que proporcionan las etapas
administrativas en las organizaciones que funcionan como un sistema
coordinador, mecanismo que facilita el flujo de la decisión, acción y resultados de
una institución al señalar los objetivos precisos, la gestión es eficiente y los
resultados tienden a ser óptimos.
Planificación
La planificación debe abordar la totalidad, por ende es integral, también
analizar los casos de la realidad, por tal razón es objetiva, se coloca metas
posibles para que sea realista, es una etapa clave en el proceso gerencial, decide
a donde debe ir la organización y cómo puede llegar allí mediante la evaluación
del entorno, apoyado en proyecto de acción con el conocimiento pleno de las
fortalezas y debilidades de la organización.
Analizando esta definición, se deduce que se planifica para atender
necesidades individuales y sociales que determinan el comportamiento eficaz y de
calidad, tanto del personal docente, como de los estudiantes, por ello, la calidad se
detecta tanto en los procesos como en los resultados. Al respecto, Bounds y
Woods (2006), define la planeación “como el trabajo que debe hacerse durante un
periodo de tiempo, sea día, semanas o trimestre y determina los pasos y
procedimientos para realizar ese trabajo” (p. 72), es decir, el gerente educativo
57
está comprometido con la planificación de la Institución y debe promover la
participación en las decisiones de trabajo para garantizar los logros establecidos.
En el mismo orden de ideas, es pertinente señalar, la planificación
institucional, es el mismo que la dirección de una institución elige para poner en
práctica la misión de la organización, utilizando los recursos humanos, físicos y
financieros en la forma mas efectiva y eficiente, en este orden la planificación es
guía a la organización por el camino indicado en un periodo de tiempo
determinado, en síntesis, la planificación es diseñar cada uno de los pasos para
alcanzar la misión y visión demandada.
Es evidente que la planificación es un elemento fundamental para la toma
de decisiones administrativas académicas y comunitarias, es decir apoya las
diferentes competencias que normalmente se le ofrecen al director y busca lograr
los objetivos propuestos por la organización o proyecto para minimizar la
resistencia a los cambios. En el mismo orden de ideas, Robbins y Coulter (2005),
definen “la planificación consiste en definir las metas de la organización,
establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos
para integrar y coordinar el trabajo de la organización” (p.158). Razón por la cual,
la planificación de la acción educativa se centra en una perspectiva más vinculada
a la concepción democrática de la organización social, la cual justifica la
participación y toma de decisión de los padres con clientes un director del sistema
educativo.
De allí, la planificación es la mas importante de las obligaciones y
tradicionales de un Director y se asume de manera racional y social para coordinar
58
las acciones. Al respecto, Bounds y Woods (2006), agrega que “Una planeación
propia prevé los problemas y ofrece líneas de acción para elevar los niveles de
logros educativos”. (p. 15). Asimismo, las condiciones actuales de la educación
básica exige que la planificación sea innovadora es decir, que este dado por los
conocimientos que se tengan sobre la institución, las nuevas tendencias para
educar, tomar en cuenta las necesidades y expectativas de los educando y en
general del contexto general del entorno. Esto permite al Gerente educativo
anticiparse a las crisis, innovar, remover continuamente a través del Ministerio de
Educación y dos escenarios grandes a distancias.
Por consiguiente, la planificación es una de las funciones básicas que
definen las competencias del director educativo, en ella se desarrolla una serie de
actividades, donde la principal es realizar un diagnóstico de las situaciones y la
formulación de políticas, programas, objetivos, metas y estrategias. Es una
importante herramienta en el desempeño del gerente educativo. Al respecto, Ferry
(2003) refiere que la planificación es una función primaria de la administración
siendo necesaria para que sobreviva cualquier organización.
Asimismo, se considera que es el proceso a través del cual no solo se
establecen los objetivos, sino que también se integran todos los recursos para
lograrlo en forma provechosa. De allí que la planificación permite determinar los
recursos de la organización e integrarlos para relacionarlos en función de los
objetivos previstos. Se puede inferir entonces, la planeación es una función
gerencial que todos los gerentes educativos deben llevar a cabo, de esta manera,
el director de las Escuelas Básicas, Media Diversificada y Profesional, debe
59
planificar con antelación las actividades que desarrollará, para ello debe elaborar
un plan que represente los objetivos de la organización o institución, estableciendo
procedimientos idóneos para alcanzarlos.
Del mismo modo, contrastando las conceptualizaciones de los autores,
manifiestan teorías coincidentes al definir, el indicador objeto de estudio. Robbins
y Coulter (2005), definen “la planificación consiste en definir las metas de la
organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes
exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización”, este concepto
presenta elementos similares a los otros autores. Tales como, establecer metas y
objetivos de la organización, para así desarrollar las actividades establecidas con
éxito.
Evidentemente, se considera oportuno por la investigadora concluir
diciendo, que la planificación en las instituciones educativas, determinan los
objetivos y proveen los medios para adquirir y obtener logros, con la disposición
metodológica que permita el alcance al máximo de los objetivos planeados, de
igual modo verla como un proceso social, que responde a necesidades y
expectativas de los miembros de la organización, mediante un sistema operativo
que asegure la constancia en los procedimientos, y el debido uso de los recursos
para elevar la disposición, hacer ajustes, modificaciones y establecer normas de
control, lo que involucra el trabajo continuo e integrado del gerente educativo.
Organización
60
Se expresa que con un buen personal cualquier organización funciona,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen
cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Asimismo, Robbins y Coulter (2005), exponen “consiste que tarea hay que hacer,
quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuenta a quien y donde se toman
las decisiones” (p.9). En otras palabras si la planificación ofrece las herramientas
para decir donde ir y cual es la mejor forma de llegar allí, la Organización ofrece
las herramientas para llegar allí. Es un criterio que resulta acorde para la
competencia del gerente educativo.
De tal manera, las condiciones que imperan en esta época actual de crisis
así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente
aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia
de la empresa que la requiera. Por lo tanto, Chiavenato (2006), expone Es un
conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a
todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
Asimismo, los aspectos generales de la organización están dados, según,
Koontz y Weihrich (2005) por: a) Dividir el trabajo para el logro de las metas en
tareas operativas. b) Agrupar las tareas operativas. c) Ensamblar posiciones
operativas en unidades manejables y relacionadas. d) Definir los requerimientos
61
en cada posición. e) Seleccionar y ubicar al personal en el trabajo adecuado. f)
Utilizar y ver la autoridad sea utilizada por cada miembro del centro, cada uno en
su nivel. g) Proveerle las facilidades al personal y cualquier otro recurso necesario.
h) Ajustar la organización en vista de la evaluación a través del control de los
resultados.
En este sentido, según; Terry (2004), la organización se define como:
“Unidades sociales, agrupaciones humanas deliberadamente estructuradas para
alcanzar fines específicos y cuyo objetivo es ordenar los esfuerzos y crear la
estructura apropiada para contribuir al logro de los fines de la institución”, y los
principios que la sustentan son:
División del Trabajo: su finalidad es producir más y mejor con el mismo esfuerzo, o
producir lo mismo con menos esfuerzo, partiendo del hecho de que la división y/o
racionalización del trabajo abarca cada una de las partes y funciones de la
institución, por lo cual se debe evitar la división extrema, pues se corre el riesgo de
perder la unidad y la integridad institucional. La aplicación adecuada del principio
aumenta el nivel de eficiencia.
Autoridad y Responsabilidad: es deber de todo personal acatar las disposiciones y
orientaciones emanadas de los órganos de dirección. Este principio debe ser
compartido, para lo cual es necesario que exista armonía, lealtad y criterio
unánime sobre los principios que rigen la institución: lealtad confianza y
capacidad.
62
Unidad de Mando: se hace necesario para cualquier actividad la existencia de
quien dirija y oriente y de quien reciba las orientaciones y se responsabilice de su
cumplimiento ante el primero.
Jerarquía: referida a los niveles desde el director hasta los estamentos más
simples (personal de mantenimiento y vigilancia). La escala jerárquica es el
camino normal que siguen las disposiciones y órdenes en una institución
Subordinación del interés particular al general: debe prevalecer en toda
circunstancia la institucionalidad, lealtad y estabilidad, el personal debe ser
consecuente con la institución, y ésta garantizarle a aquél la estabilidad del cargo,
de acuerdo con las disposiciones legales existentes al respecto.
Remuneración adecuada y equidad: cada quien debe ser remunerado según el
cargo y las funciones desempeñadas, tomándose en cuenta años de servicio,
méritos y cabal cumplimiento de sus funciones, a través de una evaluación
objetiva para los ascensos institucionales. Dar un rato adecuado y en igualdad de
condiciones a todo el personal. En relación al autor antes mencionado, establece
entre las etapas de la organización, se mencionan:
1) Trabajo, identifica la tarea a realizar. Lo fundamental para
establecer una buena organización es planificar lo que va hacer cada
persona, cuáles serán sus funciones y cómo fluirán las comunicaciones.
Esta actitud al organizar, garantizará un trabajo colectivo equilibrado y
coordinado. Todo administrador aspirante a tener éxito en su gestión debe
atender este principio.
63
2) Personal, es decir, buscar la persona apropiada para el cargo
apropiado. Los administradores de cualquier organización deben conocer
las actitudes, aptitudes, experiencias, capacidad, iniciativa, especialidad, u
otros, del personal bajo sus servicios a fin de realizar una distribución
apropiada del trabajo. Esto implica la asignación de las actividades de cada
funcionario en razón de la preparación y capacidad para desempeñar el
trabajo en particular. Pero la distribución de funciones cede ser equitativa.
3) Lugar de Trabajo, todo administrador debe proporcionar las
condiciones apropiadas para cumplir el trabajo, así como prever planes de
mantenimiento y mejora de los lugares de trabajo (iluminación, ventilación,
reserva de agua, pupitres, pizarrones, escritorios, en buen estado). Un
ambiente adecuado proporciona una efectividad o rendimiento calificado
como productivo. La actuación del gerente educativo será democrática,
participativa e integradora del proceso.
De acuerdo con lo señalado por los autores, se observa la coincidencia al
referir a la organización, “es la disposición de arreglo u orden de los casos para
que funcionen”. En la medida en que se establecen procesos sujetos a reglas se
clarifican las estructuras, circuitos y relaciones para asignar tareas, es decir,
determinar forma de realizar el trabajo y fijar las relaciones y dependencias
jerárquicas para desarrollarle en las condiciones requeridas. En consecuencia a
través de la organización se logra que el esfuerzo cooperativo sea eficaz y
determinando las líneas de jerarquía y las funciones que cada quien debe ejercer
64
para garantizar los objetivos de la Institución educativa.
Finalmente, la investigadora se ha identificado con el postulado de
Chiavenato (2006), el cual define organización, como “un conjunto de cargos
cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros
y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados
objetivos”. Es decir, formar equipos de trabajos deliberadamente estructurados
para alcanzar fines específicos y cuyo objetivo es ordenar los esfuerzos y crear la
estructura apropiada para contribuir al logro de los fines de la institución.
Dirección
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva
de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación;
expresa López (2008), el gerente educativo “es el que coordina el desarrollo de las
programaciones de las diferentes unidades para el de los objetivos propuestos”
(p.46). Es pertinente, señalar, la dirección es conducir, influir, inspirar y guiar a un
grupo de personas hacia la consecución de metas y la ejecución de su trabajo
como éxito, referente al campo educativo, no es solo decirle a los docentes que
hacer, sino motivarlos y hacerle que deseen hacer el mejor esfuerzo.
Todo gerente educativo debe ser, facilitador, comunicador, coordinador,
mentor, ente otros: como sujeto que no solamente trata de adaptarse a la
organización y a las exigencias del entorno, sino que orienta al personal en
general. Por lo tanto, Chiavenato (2006), define “la dirección tiene como objetivo
65
proveer una estrategia posible de manera que se pueda tener una idea
aproximada de la interrelación de los objetivos principales en el tiempo” (p.165).
Es decir, reconcilia el interés individual con el organizacional, esto demanda una
gerencia de confianza y compromiso con la institución y el trabajo. En el caso del
gerente educativo, al planificar, organizar, dirigir se observa que la gerencia de la
institución, está generando una verdadera competencia.
En el mismo orden de ideas, la dirección es lo que modela y da forma al
diseño y administración de la organización. De hecho, Daft (2007), expone “la
responsabilidad principal de la alta dirección es determinar las metas, estrategias y
diseño de la organización, y en ese sentido adaptar a la organización a un entorno
en constante cambio” (p.56). Es por ello, que los mandos medios realizan una
tarea muy semejante en cuanto a los departamentos principales dentro de los
criterios proporcionados por la alta dirección, del mismo modo, el proceso directivo
comienza con una evaluación de las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno, como la cantidad de cambios, incertidumbre y disponibilidad de recursos.
Al respecto Ordóñez (2004), expresa que el director, coordina el desarrollo
de los programas en los diferentes espacios para el logro de los objetivos dirige al
personal a su cargo, planifica y formula cada unidad del plantel, coordina los actos
para la integración escuela-comunidad, cumple las competencias y trámites de
recaudos administrativos, promueve actividades donde propicia al proceso de
enseñanza-aprendizaje y fomenta la investigación junto a su equipo gerencial.
Esta resulta una práctica adecuada para el gerente educativo ya que le facilita el
desempeño de sus funciones.
66
Su dirección se apoya en la organización, en el recurso humano y en la
integración de la escuela con la comunidad para garantizar el fin último de la
gerencia, lograr el perfil de los alumnos en el nivel que administra en este caso III
Etapa Diversificada. . Al respecto Soto (2004) al referirse a la dirección educativa,
señala: “La acción de dirección es un proceso que imprime orden y hace crecer la
organización como sistema y se asocia con la planificación y organización”(p.36).
Es decir, la dirección, consiste en motivar a los empleados para que desempeñen
su actividad y así lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la
toma de decisiones comunes
Al analizar los conceptos que sirven de base al fundamento de la opinión de
cada autor, se nota en ellos una estrecha concordancia de criterios, si bien; la
competencia de dirección es fundamental, esto se visualiza en la posibilidad de
impulsar el esfuerzo en los miembros de la comunidad y la institución como tal, se
trata ciertamente de mantener la fuerza y la motivación para el logro de metas que
benefician el colectivo. Es por ello, que en este sentido los autores consultados
establecen la necesidad que el gerente educativo logre cubrir la expectativa en
relación a la dirección para el perfeccionamiento de su rol.
De acuerdo referido por estos autores, la investigadora establece que la
dirección estudiada de esta manera, necesita prestar atención de métodos y
herramientas gerenciales, considerando los factores que puedan limitarla, sin
olvidar que cada persona es una individualidad y exige que sus necesidades sean
atendidas. En las Aldeas Universitarias, la dirección como proceso administrativo
67
busca cumplir sus objetivos educacionales, que el personal docente trabaje
eficientemente, sintiéndose satisfecha de la labor que realizan.
Control
Según Bounds y Woods (2006), el control significa “Comparar resultados
con los planes y tomar la acción correctiva para alcanzar las metas”. (p.14). Cabe
señalar que los autores antes mencionados tienen pertinencia en cuanto al
contexto de las teorías presentadas, en cuanto al gerente educativo, se informa de
las actividades, examina y utiliza cualquier estrategia a lo largo del proceso,
investigar con que frecuencia y que tipo de fallo se produce y luego establece
procedimientos para llevar un registro de este tipo de información, de esta manera
examina cualquier situación que le permita comprender la capacidad de identificar
casos o fallas presentadas en la organización.
En este caso no es necesario que el gerente educativo implemente
sistemáticamente normas, que le permitan establecer controles pertinentes, en las
planificaciones establecidas en la Institución, es una forma de medir los resultados
obtenidos y así garantizar de manera eficaz y eficiente los objetivos institucionales.
Según Stoner (2004), “El control es un proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajustan a las proyectadas”. (p. 610). Es decir, el control
permite que los gerentes educativos sean oportunos para alcanzar las metas
específicas, de ahí que las actividades se controlen para determinar si se adaptan
a la acción planeada y por ello representa un elemento de alta importancia.
68
En el campo educativo, es muy frecuente la retroalimentación, siempre
buscando la forma de una salida y comparar los criterios preestablecidos,
buscando siempre el control pertinente de la organización. Asimismo, Daft (2007),
define “el control es una etapa primordial en la administración” (p.59), pues,
aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el directivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Esta forma de capturar la
información desde el personal y hacia ellos teniendo como punto clave al gerente
educativo es una forma de actualizar la realidad operativa de la institución y
observar como se desarrolla lo planeado, para lograr el control requerido.
El control es un proceso que ayuda a los gerentes a realizar el seguimiento
de la eficacia de su planeación, su organización y su dirección; la realización de
informes, comparaciones y evaluaciones del proceso de las metas trazadas;
constituye el fundamento para intervenir, hacer ajustes, replanear y aplicar
medidas correctivas cuando se necesiten. Al respecto, Newman (2004), lo define
como “la fase final de la dirección, en la cual se asegura que la ejecución se
realice de cuerdo a los pasos previamente concertadas”. (p. 54)
La competencia de control en los directores que cumplen funciones de
gerentes en las Escuelas Básicas, se manifiesta cuando éste asegura que el
rendimiento laboral esté conforme con los planes institucionales, dicho control
involucra un proceso de evaluación del rendimiento laboral de los docentes y la
toma de decisiones adecuadas cuando el rendimiento laboral difiera de los planes.
69
Es por ello que esta competencia va a ser adecuada para el proceso de
implementación del gobierno escolar, debido a que permite que se establezca un
seguimiento de todas las acciones previstas en la normativa para el desempeño
de cada uno de los actores en sí.
Al analizar las conceptualizaciones de los autores consultados, han definido
el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo,
la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de
metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de
planificación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro
de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Asimismo, no basta con decir
claramente a dónde quiere llegar con el esfuerzo y como se va a realizar, es
imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores
críticos que hay que cuidar para tener éxito, muchos de los cuales están
íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar.
De ahí que, si quiere tener control sobre lo que está ocurriendo, el control
debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que
inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible,
ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.
Al analizar los conceptos emitidos por los autores, la investigadora seleccionó el
autor guía de la misma, resultando favorecido Stoner (2004), refiriendo que la
teoría es un sentido práctico en cuanto al definir el objeto de estudio, en
consecuencia de esto. El mismo posee gran prestigio en el ámbito literario, otro
criterio de selección fue que el mismo autor es muy referenciado en textos y
70
trabajos de similar contenido.
Indicadores de calidad gerencial
Los indicadores e índices para medir el desempeño o la gestión del proceso
gerencial, son: eficiencia, efectividad y eficacia, índices que están relacionados
con los indicadores de productividad y calidad, los cuales son utilizados, de
acuerdo a Rodríguez y Bravo (2002), de la siguiente manera: Para dar cuenta del
uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera,
como la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos
que se habían estimado o programada utilizar; la segunda, como grado en el que
se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos. (p.126)
Asimismo, los indicadores de calidad se convierten en los “signos vitales”
de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. Al respecto, Beltrán (2008), señala que, “por indicador se entiende un
conjunto de variables cuantitativas y cualitativas que van a medir y monitorear”
(P.7). Tal como los signos vitales, son pocos y nos brindan información acerca de
los factores fundamentales del funcionamiento en una organización, también se
debe contar con el mismo número de indicadores que nos garanticen contar con
información constante, real y precisa sobre los aspectos tales como efectividad, la
eficiencia y la eficacia, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales
de la organización.
Del mismo modo, los indicadores son una forma clave de la
71
retroalimentación al proceso de monitoreo y avance o ejecución del proyecto,
planes estratégicos, Salgueido (2005), “la manera más eficaz de mejorar los
resultados globales de la organización y los individuales, es midiendo y
controlando las cosas correcta. Es la mejor forma de conocer y mejorar la marcha
de la organización” (p.5), asimismo, son más importantes si su tiempo de
respuesta es muy corto, ya que esto permite que las correcciones o ajustes que se
necesiten realizar sean en el momento preciso.
Expresan que existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación
del proceso gerencial, los cuales están muy relacionados con la calidad y
productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, en el ámbito
administrativo y gerencial, los términos eficiencia, eficacia y efectividad son
utilizados como sinónimos e incluso generan confusión, por lo que resulta de sumo
interés definir cada uno de ellos.
Según lo afirmado en el texto se confrontan los autores a fin de determinar
quién de los mismos, fue guía de la investigación en la segunda dimensión
indicadores de calidad. De igual manera, Rodríguez y Bravo (2002) afirman que
para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos
acepciones: la primera, como la relación entre la cantidad de recursos utilizados y
la cantidad de recursos que se habían estimado o programado a utilizar, la
segunda, en el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformándolos en productos.
72
De criterio diferente lo expresa, Beltrán (2008), señala que, “por indicador
se entiende un conjunto de variables cuantitativas y cualitativas que van a medir y
monitorear” (P.7). Por último la investigadora selecciona al autor guía de la misma,
resultando favorecida el autor Rodríguez y Bravo (2002), ya que la mencionada
teoría es un concepto claro y/o especifico para definir el objeto.
Eficiencia
La eficiencia está referida al logro de los objetivos que se plantea la
institución escolar con el mejor uso de los recursos que dispone, llámese tiempo,
material, personal, conocimientos, habilidades, y otros que están a la disposición
del plantel y deberán ser administrados de forma adecuada a fin de obtener los
resultados esperados, sin derroches ni omisiones.
En relación a lo anterior, Montero (2004), agrega que la eficiencia en el
ámbito educativo incluye el cumplimiento de los objetivos, metas y directrices,
haciéndolo bien, por tanto, debe ser medida a través de: Focalizar la demanda
social, focalizar la población estudiantil, Adecuar la formación a la demanda social,
adecuar la institución a las características de la población atendida, optimizar la
gestión administrativa.
El diccionario de la lengua española (2005), denomina así al “uso racional
de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado, es
decir; hacer uso adecuado de los recursos al tratar de lograr los objetivos”. Este
criterio de calidad educativa se pone de manifiesto, según Gairín (2003), mediante
73
las cuentas que la escuela efectúa ante los organismos pertinentes del uso de los
recursos humanos y materiales, el cumplimiento de las actividades; como una
relación entre la cantidad de los recursos utilizados y el monto programado, como
el grado en que se han aprovechado los recursos utilizados
Por otra parte Cano (2005), establece una diferencia interna, externa,
técnica, tecnológica y económica afirmando que “la primera analiza el equilibrio
entre los costos y beneficios sociales; se mide en relación con los objetivos
sociales y se juzga si la escuela prepara a los alumnos para enfrentar su papel en
la sociedad. La segunda, analiza la relación entre los insumos y resultados dentro
del sistema educativo, se mide en relación a los objetivos internos de la institución.
La tercera, es relativa al máximo resultado que se puede lograr a partir de la
utilización de los recursos tecnológicos. La cuarta, vincula al logro de un resultado
determinado a un costo mínimo, que a juicio del autor es lo que se debe buscar en
la educación.
Señala el autor, que el problema o la dificultad para evaluar el criterio de
calidad es difícil de valorar ya que existen factores internos y externos que hacen
que los indicadores le permitan evaluar entre conflicto. Por su parte Suárez (2004),
destaca que “la eficiencia está referida a la asignación de recursos en el interior de
las organizaciones y al uso adecuado, preciso y pertinente que se le dé tanto al
recurso humano, como al recurso material utilizado en las diferentes instituciones
educativas” (p.138). No obstante, el hecho de que existan procedimientos de
control interno administrativos, contables y nominales, los cuales establecen la
manera de realizar la rendición de cuentas, aunado a la participación de la
74
comunidad educativa, como vigilante de este proceso, aseguran la posibilidad de
poder expresar el logro de un resultado determinado a un costo mínimo. Ello
implica la utilización de recursos humanos y recursos materiales.
Para que la calidad de la educación sea cada vez más eficiente debe hacer
uso racional de los recursos humanos con que cuenta, ya que la mayoría de los
trabajadores cuentan con la capacidad suficiente para que se les brinde, mayor
grado de autonomía y que ejerzan un mayor grado de control sobre su propio
trabajo, provocando un mayor desempeño por parte de los trabajadores y
desarrollando su creatividad en los puestos que ocupan.
En este sentido, los recursos humanos constituyen el único recurso vivo y
dinámico de la organización y es el que decide el manejo de los demás, que son
inertes y estáticos por si mismos De este modo Chiavenato (2006), afirma que
tanto los individuos las organizaciones tienen objetivos por alcanzar y esto se
logra a través del reclutamiento y selección de los recursos humanos para
alcanzar con ellos, y mediante ellos los objetivos organizacionales, inclusive una
vez reclutados y seleccionados los individuos tienen objetivos personales que
luchan por alcanzar , y muchas veces se valen de las organizaciones para
lógralos.
Al respecto el diccionario de la lengua española (2005) denomina así al
“uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado, es decir; hacer uso adecuado de los recursos al tratar de lograr
75
los objetivos”. Este criterio de calidad educativa se pone de manifiesto. En relación
a lo anterior, Montero (2004), agrega que la eficiencia en el ámbito educativo
incluye el cumplimiento de los objeticos, metas y directrices, haciéndolo bien, por
lo tanto, debe ser medida a través de: focalizar la demanda social, foacalizar la
población estudiantil. Adecuar la formación a la demanda social, adecuar la
institución a las características de la población atendida, optimizar la gestión
administrativa (p.45).
Al analizar la conceptualización de Cano (2005), establece diferencia
interna, externa, técnica, tecnológica y económica afirmando que “la ´primera
analiza el equilibrio entre los costos y beneficios sociales, y la segunda, analiza la
relación entre los insumos y resultados dentro del sistema educativo, la tercera, es
relativa al máximo resultado que se puede lograr a partir de la utilización de los
recursos tecnológicos. La cuarta, vincula al logro de un resultado determinando a
un costo mínimo, que a juicio del autor es lo que se debe buscar en la educación.
Señala el autor, para que la calidad de la educación sea cada vez más
eficiente debe hacer uso racional de los recursos humanos con que cuenta, ya que
la mayoría de los trabajadores cuentan con la capacidad suficiente para que se les
brinde, mayor grado de autonomía y que ejerzan un mayor grado de control sobre
su propio trabajo, provocando un mayor desempeño por parte de los trabajadores
y desarrollando su creatividad en los puestos que ocupan.
Finalmente, concluye la investigadora seleccionando para el indicador
eficiencia al autor Chiavenato, como guía en la presente investigación las
76
siguientes razones es un autor más referido y el más prestigioso entre los autores
aquí plasmado, adicionando que es un teórico reconocido a nivel internacional en
diversos temarios de las ciencias sociales.
Efectividad
La efectividad como otro de los indicadores de calidad, hace alusión a la
correspondencia que existe entre las metas que se establecen el plantel y los
resultados alcanzados. Asimismo, Robbins (2006), Según la ley de la efectividad,
“este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir.
De esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un
mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en la
empresa” (p.82). Por lo tanto, cuando un individuo practica la efectividad en su
trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que
éste sentirá que está cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente.
A su vez, es la medición del cumplimiento de todos y cada uno de los
objetivos institucionales, en consecuencia, la efectividad consiste en la
congruencia que existe entre lo planificado y lo logrado por la institución o
programa. Se expresa a través de las metas explícitas, el cumplimiento de las
mismas y el logro de los aprendizajes.
Del mismo modo, es el balance existente, entre los efectos deseados y los
efectos indeseados que genera el producto durante su consumo. Es aquí, donde
se habla del efecto de antiparistasis, mediante el cual se propende dar una
77
respuesta reactiva a las consecuencias del producto, a través de la
retroalimentación del sistema. En este orden de ideas, Caicedo (2004), plantea
que, “la efectividad es la capacidad para ejecutar las operaciones administrativas
de manera que satisfagan los criterios de actuación previamente establecidos” (p.
27). En Consecuencia, la efectividad no puede medirse, si antes no se han
expresado de manera explícita los criterios de evaluación. La capacidad de
evaluar en concordancia con los criterios previstos, se mide en términos de
porcentaje de cumplimiento del criterio de actuación correspondiente.
Por consiguiente, se establece que la efectividad es "Cuantificación del
logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse
que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr
el efecto que se desea". Al respecto, Rodríguez, Torres, Palacios y Rodríguez
(2004), explican que “la plataforma probará su efectividad, desde el punto de vista
pedagógico, en la medida en que los alumnos asimilen e interpreten activamente
los conocimientos transmitidos” (p.235). Es decir, que se trata de un aprendizaje
activo, donde al alumno deje de ser sujeto y se convierte en objeto al integrarse al
proceso de enseñanza, a partir de modelar su propio modelo educativo -tiempo,
forma, métodos-, de acuerdo con sus necesidades.
Por otro lado, Chiavenato (2006), expresa que la efectividad institucional
incluye toda la gama de ofrecimientos, servicios y procesos educativos, entre
ellos: planificación, asignación de recursos y procesos de renovación institucional;
recursos institucionales; liderazgo y gobierno; administración; integridad
institucional; liderazgo y gobierno; administración; integridad institucional; y
78
resultados del aprendizaje estudiantil.
Siguiendo el orden de las confrontaciones teóricas, en este punto se analiza
el indicador efectividad, a fin de recoger entre los mismos; un autor que sirva de
guía a la presente investigación. Tal es el caso de Robbins (2006). Según la ley de
la efectividad, “este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad
para producir. De esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo,
podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que
invierten a diario en la empresa” desde el punto de vista pedagógico, en la medida
en que los alumnos produzcan conocimientos, se está desarrollando las
habilidades de ser creativo, base fundamental para el docente en el proceso
enseñanza – aprendizaje.
En este orden de ideas, la conceptualización de Chiavenato (2006), difiere
con lo expresado por el autor anterior, en que Chiavenato establece, que la
efectividad institucional incluye toda la gama de ofrecimientos, servicios y
procesos educativos, entre ellos: planificación, asignación de recursos y procesos
de renovación institucional, recursos institucionales. Este último enfoque fue
contrario a lo expuesto por Caicedo (2004), se evidencia claramente entre los tres
autores referenciados no existe igualdad en los criterios o enfoque realizados al
indicador efectividad.
En este sentido y para concluir con la selección del autor guía que la
investigador asigno Caicedo (2004), por presentar un postulado sencillo y
completo para definir al objeto de estudio, aunado a lo anterior el mismo es
79
nombrado en trabajos de similar contenido, además el autor cuenta con prestigio
en cuanto a términos de calidad y sus indicadores.
Eficacia
En los tiempos actuales las empresas que aún continúan en los diferentes
mercados han logrado un grado de eficiencia, pero a su vez, a medida que avanza
el desarrollo se introducen más competidores, y si a la vez se suma entre otros
factores la situación de crisis que estamos viviendo, se requiere no sólo que
debemos ser eficaces, sino también que importa mucho el ser eficiente y mantener
una mejora continua. Por lo tanto, Drucker (2005), afirma que podemos llegar a
ser los más eficientes posibles pero soportados siempre en la eficacia, y que la
misma es la clave del éxito para las organizaciones. Sin poder lograr por lo menos
lo que nos proponemos, no seremos eficaces y sin esto no pueden sobrevivir las
empresas a lo largo del tiempo.
Por tanto, una educación es eficaz a través de la construcción de sujetos
comprometidos en el ámbito pedagógico, técnica y políticamente en el proceso
educativo. Según Fernández (2006), “los sujetos se comprometen, pese muchas
veces a las condiciones objetivas de enseñanza, las desigualdades de orígenes
socioeconómicos y culturales de los alumnos; la desvalorización profesional y la
limitada posibilidad de permanente actualización de los profesionales de la
educación” (p135). Esto significa, que no solo los factores y las ayudas
indispensables son determinantes, sino que los trabajadores en educación como
participantes activos del proceso educativo, son de fundamental importancia para
80
la producción de una educación de calidad o escuelas que presenten resultados
positivos en términos de enseñanza.
Asimismo, las instituciones eficientes aprovechan toda oportunidad de
mejora y cada vez trabaja para que el beneficio se incremente. Según el Banco
Mundial (2001), la eficacia de las instituciones se produce cuando los profesores
conocen los contenidos y las metas del currículo, mediante la organización de las
clases; de manera que favorezca el aprendizaje, la prosecución de estudios, la
promoción de grados y la evaluación del progreso de los alumnos y su propia
eficacia para ajustarla continuamente a los retos y cambios que se presentan hoy.
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2006), establece que la eficacia
se puede medir, ya que constituye una medida normativa para alcanzar resultados
por medio de la utilización de instrumentos que permitan la evaluación del logro de
los resultados para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad
debían hacerse, para poder alcanzar un nivel de eficacia optimo. Por su parte,
Caicedo (2004), señala que “la eficacia consiste en reconocer e interpretar las
condiciones dentro de las cuales opera la organización y establecer lo que es
correcto hacer con miras de adecuar la actuación a las condiciones del entorno”
(s/p). En atención a lo antes planteado, y contextualizándolo al campo educativo,
puede decirse que la eficacia es la capacidad demostrada por el gerente para
definir las premisas de la acción administrativa en función de las condiciones del
entorno, en el cual se desenvuelve.
81
Otro elemento que es fundamental para establecer la eficacia dentro de los
procesos educativos, está representado por los criterios de promoción utilizados
en la educación venezolana, estos se fundamentan en el Currículo Básico
Nacional (2001), en el reconocimiento de la existencia de diferencias en el ritmo
del aprendizaje de los alumnos; por tanto los educandos deben tener
oportunidades de avanzar en el proceso educativo, según sus capacidades y
aptitudes personales.
Es por ello, que la UNESCO (2004), afirma que la promoción de grados
anual no produce necesariamente efectos positivos en términos de aprendizaje y
puede, en cambio, desalentar a los alumnos, contribuir a aumentar la deserción y
a mantener altos los índices de repetición. Una manera de evitar este problema
según la UNICEF (2004) expone que, es la promoción de grados de manera
automática como manera más sencilla de reducir la repetición y la medida más
ventajosa en términos de costos, puesto que la reducción del tiempo promedio
empleado para progresar en el sistema educativo, permite atender a una mayor
cantidad de alumnos. Sin embargo, si no se aplican medidas apropiadas para
atender a los estudiantes que experimentan dificultades y si no se reformulan los
objetivos de aprendizajes de manera que estén al alcance de las mayorías de los
alumnos hay altas posibilidades deque los efectos sean negativos.
Además, la efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no
importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos,
se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada
82
en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la solución
idónea al problema o necesidad existente. En sentido amplio, explica González
(2007), que la eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza
cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área en general,
pues en condiciones ordinarias se propende a la optimización; lo que implica
eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión aún a costa
de los medios, sin llegar a convertirse en victorias pírricas; es importante entender,
que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir
estrictamente los lineamientos de la planificación.
Al confrontar la opinión, de los autores consultados, se observa que cada
uno de ellos emiten juicios desde diferentes puntos de vistas, sin embargo tiene
elementos coincidentes por cuanto hacen alusión a diferentes maneras para el
establecimiento de la eficacia en las instituciones universitaria, los docentes deben
comprometerse con la organización, planificar y reconocer e interpretar las
condiciones dentro de las cuales opera la organización y establecer lo que es
correcto, ya que la eficacia se puede medir, ya que constituye una medida
normativa para alcanzar resultados. Al confrontar las conceptualizaciones se
puede observar los elementos coincidentes entre ellos.
83
Las afirmaciones anteriores llevan a la conclusión a la investigadora a
establecer que la efectividad de una organización depende directamente de la
eficacia y la eficiencia del gerente en la ejecución de sus funciones, así como
también de su habilidad para manejar a las personas pertenecientes a su grupo de
trabajo, generalmente con aptitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el
camino hacia la efectividad de la misma. Asimismo, para el estudio de este
indicador la investigadora tomo como guía el enfoque utilizado por Chiavenato
(2006), por ser uno de los más consultados en el área de las ciencias sociales.
84
Cuadro No. 1
Mapa de variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Competencias Gerenciales
del Director
Personales
Autoconocimiento
Autocontrol
Relaciones personales
Profesionales
Generales
Mentor
Facilitador
Calidad Gerencial
Etapas
administrativas
Planificación
Organización
Dirección
Control
Indicadores de
calidad gerencial
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Fuente: Galban (2009)
85
C A P Í T U L O III
M A R C O M E T O D O L Ó G I C O
En el presente capítulo se desarrollarán todos los aspectos referentes al tipo
y nivel de estudio, diseño, sujetos de la investigación, conformada por la
población, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, según Hernández,
Fernández y Batista (2006), expresan “implica analizar teorías, investigaciones y
antecedentes que se consideren válidos para el encuadre del estudio” (p.64). Así
mismo, se definirán operacionalmente las variables y se presento la validez y
confiabilidad de los instrumentos, los cuales permitirán destacar las realidades
más demostrativas en las variables competencias gerenciales del director y
calidad gerencial.
Tipo y nivel de la Investigación
Enmarcado dentro de los modelos de investigación, el estudio de las
variables se ubicó dentro de un contexto donde el investigador describe
situaciones y eventos. Por lo cual, la perspectiva de la investigación se caracteriza
por ser descriptiva debido a que, según Chávez (2007), “se pretende medir y
evaluar diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar”. (p.133). Hernández, Fernández y Baptista (2006), agregan que el
85
86
propósito de estos estudios es “describir situaciones y eventos, es decir, como es
y como se escuelas básicas objeto de estudio, basada en la medición de uno o
más particularidades de éste manifiesta determinado fenómeno”. (p.63). Así, esta
es descriptiva puesto que se pretende describir el problema planteado en las
Aldeas Universitarias objeto de estudio, basada en la medición de uno o más
particularidades de éste.
La investigación también fue correlacional, ya que se pretendió establecer
como se relaciona las competencias gerenciales del director y calidad gerencial,
es decir, en qué grado depende una de la otra. Al respecto, Chávez (2007), afirma:
“es aquella que tiene como propósito determinar el grado de relación entre
variables, detectando hasta qué punto las alteraciones de una, dependen de la
otra”. (p.137)
La investigación fue de campo, siguiendo los criterios de Tamayo y Tamayo
(2000) en función de que se realizó un análisis sistemático de “problemas reales
para describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza, y los factores que la
constituyen” (p. 67), como es el caso de las Aldeas Universitarias del Municipio
Maracaibo, donde se realizó la observación en su contexto actual.
En cuanto al nivel de investigación, este estudio se presenta como explicativo
puesto que, según Sierra Bravo (2004), se orienta al establecimiento de relaciones
entre eventos. “Es determinar las causas o el porqué de algo o encontrar los
procesos que permiten comprender de qué manera ocurre un evento” (p. 268). Se
pretende detectar las relaciones entre eventos, más no se ejerce control de
87
variables. A su vez, esta investigación es explicativa debido a que tiene como
propósito determinar la relación las competencias gerenciales del director y calidad
gerencial en las aldeas universitarias del municipio Maracaibo. Se estudió las
variables competencias gerenciales y calidad gerencial, sus dimensiones
competencias personales, competencias profesionales, etapas e indicadores de
calidad, que el gerente educativo posee y su relación con las competencias
gerenciales y calidad gerencial.
Diseño de Investigación
En esta investigación, el diseño seleccionado es no experimental. En tal
sentido, Hernández y otros (2006), expresan que la investigación no experimental
es “aquella que se realiza sin manipular deliberadamente la variable, es decir, es
observar los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después
analizarlos” (p. 184); en este estudio se observarán las variables a estudiar sin
manipular las condiciones del ambiente laboral, solo como éstas se comportan en
su realidad organizacional.
La investigación analizó la información sobre las variables en cuestión en un
momento único, por lo que la investigación se cataloga como transeccional o
transversal, como lo plantean Hernández y Otros (2006), “los diseños de
investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en
un tiempo: su propósito es describir variables y analizar su incidencia en un tiempo
dado” (p. 186). Cabe mencionar que la investigadora recolectar e
Sujetos de la Investigación
88
Dentro de los aspectos a tomar en cuenta en relación a los sujetos de la
investigación se encuentra la población, el cual indica el número de sujetos que la
integran; así mismo, está constituida por alguna fracción de ésta, la cual es más
apropiada para su estudio, considerando así el muestreo y la muestra propios de
la misma.
Población
Según, Chavéz (2007). “La población es el universo de la investigación,
sobre el cual se pretendió generalizar los resultados, constituidas por
características o estatus que le permiten distinguir los sujetos unos de otros”
(p.162). En relación a esta definición en la presente investigación, las unidades de
análisis serán 7 directivos y 84 docentes de las Aldeas Universitarias objeto de
estudio.
Como la población de directores y docentes es pequeña, se tomará en su
totalidad, considerándose como una población censal, que según Sabino (1998)
comprende el análisis total de las unidades que conforman la población, donde no
se emplea muestra alguna en el análisis, enumerando la totalidad de los
integrantes del universo de estudio. Por lo cual no se necesitó extraer la muestra.
Las características de la población se presentan en el siguiente cuadro
Cuadro No. 2
Distribución de la Población
Aldeas Universitarias Directivos Docentes
89
A.U. ““Manuel Segundo Sánchez” 3 32A.U. “Alonso de Ojeda” 2 25A.U. “Almirante Padilla” 2 27
Total 7 84 Fuente: UBV. Misión Sucre Circuito Nº 4
Muestra
La muestra del presente estudio es de tipo censal, pues la población
señalada es de carácter finito y pequeña para permitir trabajar con todas sus
unidades. Al respecto, Arias (2006), plantea que la muestra censal busca recabar
información acerca de la totalidad de una población finita, cuya principal limitación
fue el alto costo que implica su ejecución.
Por esta razón se prescinde del muestreo. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2006), definen “es un grupo de la población del cual se recolecta los
datos y debe ser representativo de dicha población” (p.302), lo cual indica que
para este estudio la muestra fue representativa. En este orden de ideas, Chávez
(2007) refiere que la muestra fue una porción representativa de la población, que
pretende generalizar sobre esta los resultados de una investigación. Es la
conformación de unidades, dentro de un subconjunto, que tiene por finalidad
integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones, instituciones u
organizaciones o fenómeno), como parte de una población.
Definición Operacional de las Variables
Variable: Competencias Gerenciales del Director
90
Definición Conceptual: La investigadora consideró la conceptualización de Levy
Leboyer, (2003), las competencias son una serie de comportamientos que ciertas
personas poseen más que otras, que las transforma en más eficaces para una
situación dada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana
del trabajo y también en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera
integral sus actitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
“Las competencias representan un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones
profesionales prefijadas” (p.35).
Definición operacional: La variable Competencias Gerenciales del Director será
definida y medida, por un instrumento elaborado por el autor de esta investigación,
a través de las Dimensiones: Competencia Personales y Competencias
Profesionales, mediante los siguientes indicadores: Autoconocimiento,
Autocontrol, Generales, Mentor, Facilitador.
Variable: Calidad Gerencial
Definición Conceptual: Chiavenato (2006) expresa que “El termino calidad
asociado a la vida laborar, pretende el bienestar generar de los trabajadores en el
desempeño de sus tareas, incluyendo aspectos físicos, ambientales y psicológicos
(p. 407). Bajo esta perspectiva, la calidad del proceso gerencial de las
instituciones educativas, se presentó como una vía para alcanzar el bienestar y la
91
satisfacción de los directores y del ambiente físico logrando el interés de la
institución por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida.
Definición operacional: La Variable Calidad Gerencial, fue definida y medida por
un instrumento elaborado por el autor de esta investigación, a través de las
Dimensiones: Etapas del Proceso Gerencial e Indicadores de Calidad del Proceso
Gerencial, mediante los siguientes indicadores: Planificación, Organización,
Dirección y Control, Eficiencia, Efectividad y Eficacia.
Técnicas de Recolección de Datos
En relación a este concepto la recolección de datos sobre las variables objeto
de estudio se obtendrá directamente de la realidad, para ello fue necesario
describir la técnica a utilizar, a través de la encuesta la cual permitió construir un
instrumento el cuestionario para la recopilación de la información necesaria, al
respecto Arias (2006), establece que mediante la técnica o procedimientos que se
emplee, en forma particular, puede obtenerse los datos o información requeridas
para dar respuestas formuladas en la investigación, en correspondencia con los
objetivos señalados y con el diseño de investigación propuestos, que en este caso
especifico se establecerá dentro del diseño no experimental. (p. 67)
Descripción del Instrumento
La técnica seleccionada para recoger los datos fue la encuesta y el
instrumento un cuestionario para su aplicación fue versionado para directivos y
92
docentes, sobre la base de los criterios establecidos para valorar las
Competencias Gerenciales del Director y Calidad Gerencial en Aldeas
Universitarias, que tiene 91 sujetos seleccionados; en tal sentido Chávez (2007),
plantea que “El cuestionario es el Instrumento que mas contiene los detalles del
problema que se investiga, sus variables, dimensiones, indicadores a través de
sus ítemes” (p. 173)
Los cuestionarios se caracterizaron por una estructura de respuesta cerrada
conformados por un cuerpo de ítemes desarrollados en atención a una escala
Likert que medirán las variables Competencias Gerenciales del Director y Calidad
Gerencial a partir de las dimensiones; Competencia Personales, Competencias
Profesionales, Elementos del círculo de calidad, Indicadores de Calidad Gerencial.
El instrumento se constituyó por 39 ítemes que medirán los indicadores,
dimensiones y variables y cuyas alternativas de respuesta fueron siempre, casi
siempre, casi nunca y nunca.
Propiedades Psicométricas
Para sustentar científicamente el instrumento de recolección de datos se
tomo como base lo expresado por Chávez (2007), “la validez es la eficacia con
que el instrumento mide lo que pretende medir” (p. 193), de igual modo Hernández
y otros (2006), se refiere, “al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir” (p. 243). Siendo así, la validez busca comprobar con
rigor científico, la pertinencia y coherencia de los instrumentos en la medición que
se pretende hacer de las variables estudiadas.
93
Para lograr tal propósito el cuestionario fue validado por tres expertos,
quienes aportarán sugerencias sobre la relación y pertinencia de los indicadores
con los ítemes, así como, las ambigüedades de las preguntas entre otras, lo cual
permitió redactar la segunda versión. Del mismo modo, el propósito fue realizar un
instrumento lo más pertinente posible y lograr fortalecerlo con las correcciones.
La confiabilidad es el grado de congruencia con el que se realizó la medición
de las variables, según Hernández y otros (2006), “es el grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto producen iguales resultado” (p. 245).
En efecto, se tomarán en cuenta las modificaciones sugeridas por los expertos,
luego se realizará la confiabilidad del instrumento, para medir las variables
inmersas en la investigación, en este caso, Competencias del Director y
Calidad Gerencial, seleccionando una muestra aleatoria de 20 sujetos
respectivamente gerentes educativos y docentes, aplicándole el cálculo estadístico
del coeficiente Alpha Cronbach a cada uno de ellos, dado las características del
instrumento, a través de la formula:
tSiS
kkr 2
2
11
Donde:
rtt = Coeficiente alfa de Cronbach
k = Número de ítems
S2 i = Varianza de los puntajes de cada ítemes
S2 t = Varianza de los puntajes totales
94
1 = Constante
Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en
esta investigación al aplicar la formula del coeficiente de Cronbach, se obtuvieron
los siguientes resultados: el instrumento utilizado para medir la variable
Competencias Gerenciales en las instituciones objeto de estudio dio como
resultado el valor de 0.893 ; por lo cual según este coeficiente el instrumento
utilizado tiene un grado de confiabilidad alta, representando un instrumento
confiable y apto para su aplicación y el instrumento utilizado para medir la variable
Calidad Gerencial dio como resultado el valor de 0.771, lo cual la da una
confiabilidad moderada alta representando un instrumento confiable y apto para su
aplicación.
Procedimiento
El procedimiento utilizado para la realización de la presente investigación, se
realizó tomando en cuenta las siguientes etapas:
1) Identificar el tema de estudio.
2) Obtener la aprobación por parte de las unidades educativas
objeto de estudio.
3) Iniciar el proceso de recolección de información bibliográfica.
4) Identificar el problema de investigación, así como, el
planteamiento de los objetivos necesarios para su análisis.
95
5) Diseño de los instrumentos de recolección de datos y la
realización de un estudio técnico que permitió la validación de los mismos, al
igual que su confiabilidad.
6) Aplicación práctica de los instrumentos de recolección de
datos.
7) Procesamiento, análisis de la información y discusión de los
resultados.
Plan de Análisis de Datos
Depende del tipo de método de investigación seleccionado, del tipo de
operaciones que pueda ejecutar y de la escala donde la variable, según Chávez
(2007). Por ser la presente investigación de tipo descriptiva, se ejecutó un
tratamiento estadístico de igual naturaleza. Por lo cual, se calculó las X o
puntuaciones de cada variable, indicador e ítemes, se determinó los porcentajes
por cada ítemes; se determinaron los porcentajes de cada ítemes, indicador y
variable. Además de la tabla de tabulación de datos.
En este aspecto, la investigación fue correlacional se realizó la correlación de
cada cuestionario en función de los aciertos producidos por cada directivo y
docente encuestado. Para Hernández, et al (2006), con el cálculo de un
coeficiente de correlación de dos variables se obtiene un valor que fluctúa entre –
1.00 y +1.00 denota una relación positiva perfecta y el medio de esta fluctuación
cero (0) denota ausencia de relación. Para buscar las puntuaciones se procedió a
96
la aplicación del modelo de estudio correlacional propuesto por Spearman cuya
fórmula es la siguiente:
Donde:
rs = Coeficiente de Correlación de Spearman
(d)2 =Cuadrado de las diferencias entre X e Y
n= número de puntuaciones
El resultado de la correlación fue de 0.420
Por otra parte, los datos obtenidos de los cuestionarios fueron analizados
utilizando la estadística descriptiva, específicamente frecuencias absolutas (FA),
frecuencias acumuladas (FA) y frecuencias relativas (FR) y sus respectivas
representaciones mediante tablas sinópticas. Asimismo, se calculó la sumatoria
total por cada ítemes estudiado, las puntuaciones más altas y bajas, con la
finalidad de determinar cumplimiento de la norma medida.
Consideraciones Éticas
Todo investigador debe tener conocimientos acerca de las consideraciones
éticas con el propósito de dar suficiente consistencia moral para identificar a su
investigación como propia. Sobre este particular, Ander Egg (2001), refiere las
reglas éticas fundamentales a las cuales debe atenerse un investigador son:
Reconocimiento de los trabajos que han sido utilizados para obtener información y de cualquier persona que haya colaborado en él. No utilizan ideas o resultados preliminares ajenos. Un proceder de este tipo constituye simplemente un robo intelectual, de características
97
similares al plagio científico…No usurpar, calificando como propio, el trabajo que sólo se haya supervisado (p.179)
C A P I T U L O IV
R E S U L T A D O S
El presente capítulo se corresponde con el análisis y la discusión de
los resultados alcanzados en el proceso de recolección de la información,
éstos resultados son expuestos siguiendo un orden de presentación de las
variables: Competencias Gerenciales y Calidad gerencial referentes a sus
dimensiones e indicadores a través del programa estadístico computarizado
(SPSS Versión 10.0). Asimismo visualizar los objetivos específicos a través de las
tablas estadísticas y para luego determinar la relación entre ellas.
Análisis y Discusión de los Resultados
98
El análisis se desenvuelve con la interpretación de las respuestas obtenidas
en los cuestionarios destinados a directivos y docentes. De igual forma, se
pronuncia la opinión del investigador en base a las teorías estudiadas, asimismo,
se lleva a la formulación de conclusiones y recomendaciones de la investigación,
con el objetivo de suministrar la información que conlleven a evaluar las variables:
Competencias Gerenciales y Calidad gerencial; para la discusión y análisis de los
resultados éste se inicia con los datos aportados por las variables con sus
respectivas dimensiones e indicadores.
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico. Describir las competencias personales del director en aldeas
universitarias del municipio Maracaibo, que se analiza según los postulados
teóricos y los antecedentes respectivos.
Variable: Competencias Gerenciales
Dimensión: Competencias Personales
Tabla Nº 1Dimensión: Competencias Personales
ALTERNATIVA SIEMPRECASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCAPOBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.
% % % % % % % % %INDICADORES Autoconocimiento 23.83 26.60 52.36 42.86 14.30 27.40 9.53 3.20Autocontrol 33.36 27.26 47.63 47.23 14.30 21.03 4.76 4.80Relaciones Interpersonales 28.60 19.43 57.10 50.80 4.76 27.00 9.53 2.80
PROMEDIO 28.59 24.43 52.36 46.96 11.12 25.14 7.94 3.60PORCENTAJE 26.51 % 49.66 % 18.13 % 5.77 %
Fuente: Galban (2009)
97
99
En el análisis de la dimensión Competencias Personales, se observa que el
49.66% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre
se cumplen los indicadores de dimensión, el 26.51% manifestó que siempre se
cumplen estos indicadores, el 18.13% casi nunca y por último el 5.77% se
pronunció por la alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a
relaciones interpersonales, con un 57.10% para los directivos, en el caso de los
docentes, la mayor frecuencia relativa es 50.80% y recayó sobre el mismo
indicador, para el resto de las categorías se observa la misma tendencia. Las
respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la
población muestran una tendencia hacia las categorías de respuestas casi
siempre y siempre con un 76.17%; lo cual indica que los docentes consultados
consideran que si se cumplen los indicadores señalados.
Al observar los resultados se evidencia que los mayores resultados
corresponden a la alternativa de respuesta casi siempre al sumar siempre y casi
siempre totaliza un 76.17%, en la misma tabla se ubica el menor porcentaje de los
docente con 42.86%, tal como se observa en el indicador autoconocimiento los
resultados indican que existe una debilidad en el indicador referenciado. Por lo
tanto, la investigadora observó una debilidad que demuestra que hay que mejorar
y fortalecer las competencias personales de los directores objeto de estudio a fin
de lograr aumentar las competencias personales de los mismos.
100
Esto conlleva, ha afirmar que la presente investigación coincide con la
referenciada por Medina (2006), realizó una investigación que tuvo como objetivo
determinar la relación entre el perfil de competencias del director y la toma de
decisiones en instituciones educativas de media, diversificada, y profesional
ubicadas en la Parroquia La Concepción del Municipio Jesús Enrique Lossada,
Estado Zulia. Se concluyó que existe una relación altamente significativa entre el
perfil de competencias del director y la toma de decisiones, lo cual implica que el
director que asuma con mayor efectividad su perfil de competencias, en esa
medida logrará una toma de decisiones más eficaz y oportuna. La misma
demuestra la importancia de las competencias gerenciales en las instituciones
educativas.
Estos resultados coinciden con lo propuesto por Murillo (2007), quien
manifiesta que las relaciones interpersonales es el conjunto de principios que
gobiernan las relaciones entre los individuos; también se les llama el principio
“regla de oro” que solucionaran casi todos los problemas humanos, lo cual
constituye, un aspecto básico en nuestras vidas, funcionando no sólo como un
medio para alcanzar determinados objetivos sino como un fin en sí mismo.
La conclusión a la que se puede llegar es que la promoción de las relaciones
interpersonales no es una tarea optativa o que pueda dejarse al azar, sino se
puede analizar como un producto de la estructura económica y de los hábitos y
tradiciones de la sociedad, lo cual pone de manifiesto la importancia de las
relaciones interpersonales como una de las competencias primordiales en la
gerencia de las escuelas educativas.
101
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico Identificar las competencias profesionales del director en aldeas
universitarias del municipio Maracaibo, que se analiza según los postulados
teóricos y los antecedentes respectivos.
Tabla Nº 2Dimensión Competencias Profesionales
ALTERNATIVA SIEMPRECASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCAPOBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.
% % % % % % % % %INDICADORES Generales 33.26 19.43 52.36 51.96 9.53 22.60 4.76 5.93Mentor 23.83 20.23 57.10 59.50 9.53 18.63 9.53 1.60Facilitador 23.83 25.00 61.86 59.53 9.53 10.70 4.76 4.80
PROMEDIO 27.01 21.55 57.11 57.00 9.53 17.31 6.35 4.11PORCENTAJE 24.28 % 57.05 % 13.42 % 5.23 %
Fuente: Galban (2009)
En el análisis de la dimensión Competencias Profesionales, se observa que
el 57.05% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi
siempre se cumplen los indicadores de dimensión, el 24.28% manifestó que
siempre se cumplen estos indicadores, el 13.42% casi nunca y por último el 5.23%
se pronunció por la alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue facilitador, con un
61.86% para los directivos, en el caso de los docentes, la mayor frecuencia
relativa es 59.53% y recayó sobre el mismo indicador, para el resto de las
categorías se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los
cuestionarios aplicados a los integrantes de la población muestran una tendencia
hacia las categorías de respuestas casi siempre y siempre con un 81.33%; lo cual
102
indica que los docentes consultados consideran que si se cumplen los indicadores
señalados.
Al observar los resultados se evidencia que los mayores resultados
corresponden con la alternativa de respuesta casi siempre al sumar siempre y casi
siempre 81.33% en la misma tabla se ubica el menor porcentaje de los docente
con 51.96%, tal como se observa en el indicador generales los resultados indican
que existe una debilidad en el indicador referenciado. Por lo tanto, la investigadora
observó una debilidad que demuestra que hay que mejorar y fortalecer las
competencias personales de los directores objeto de estudio.
Esto induce a corroborar que la presente investigación coinciden con la
referenciada por Peña (2005) realizó un estudio titulado “Competencias
Gerenciales del Director en las Escuelas Bolivarianas”. Los resultados mostraron
una tendencia moderada en los requerimientos exigidos en las áreas
administrativas, pedagógicas y comunitarias; con una orientación favorable en los
dos últimos, especialmente en los valores profesionales, coordinación de la acción
pedagógica y trabajo en equipo Participación y cohesión de los proyectos y
manejo tecnológico, en el área comunitaria y desfavorable en la administración
concretamente en el control y adiestramiento del personal. Esta investigación sirve
de soporte a la misma, ya que corrobora la importancia de las competencias
profesionales en la gerencia de las instituciones educativas.
Estos resultados concuerdan con los aportes teóricos de Torres (2003), quien
señala que el gerente facilitador debe conocer la dinámica de los grupos, motivar y
103
estimular constantemente la participación; además, promover un ambiente de
confianza y respeto, donde cada quien sea libre de expresar lo que piensa y
siente, donde se sepa escuchar a los demás y aceptar las ideas de sus
compañeros, aunque no las comparta. Esto asevera la relevancia de las
competencias profesionales que debe asumir el gerente educativo en la
conducción de las instituciones educativas.
Ello supone que el director debe estar reparado para llevar a cabo todas las
acciones enmarcadas en el mejoramiento de la calidad educativa de los
educandos tal como lo expone Ahumada (2005), quien indica que el director esté
preparado para guiar la enseñanza, implementando el currículum para que todos
los alumnos logren aprendizajes de calidad, así como debe crear un ambiente
propicio para este aprendizaje.
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico Describir las etapas de calidad gerencial en aldeas universitarias del
municipio Maracaibo, que se analiza según los postulados teóricos y los
antecedentes respectivos.
Tabla Nº 3General de la variable competencias gerenciales
ALTERNATIVA SIEMPRECASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.% % % % % % % % %
DIMENSIONES
Competencias Personales 26.51 49.66 18.13 5.77
104
Competencias Profesionales 24.28 57.05 13.42 5.23
PORCENTAJE 25.39 % 53.35 % 15.27 % 5.50 %Fuente: Galban (2009)
En el análisis de las dimensiones Competencias Personales y
Competencias Profesionales, se observa que el 53.35% de los directivos y
docentes encuestados manifestaron que casi siempre se cumplen las dimensiones
en la variable Competencias Gerenciales, el 25.39% manifestó que siempre se
cumplen estas dimensiones, el 15.27% casi nunca y por último el 5.50% se
pronunció por la alternativa nunca.
La dimensión que más frecuencia relativa presentó fue competencias
profesionales, con un 57.05%, para el resto de las categorías se observa la misma
tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la población muestran una tendencia hacia las categorías de
respuestas casi siempre y siempre con un 78.74%; lo cual indica que los docentes
consultados consideran que si se cumplen las dimensiones señaladas.
Al observar los resultados se evidencia que los mayores resultados
corresponden con la alternativa de respuesta, casi siempre en la dimensión
competencias profesionales y al sumar las alternativas siempre y casi siempre da
78.74%, en el la misma tabla se ubica el menor porcentaje de los docente con
49.66%, tal como se observa en el dimensión competencias personales los
resultados indican que existe una debilidad en el indicador referenciado. Por lo
105
tanto, la investigadora observó una debilidad que demuestra que hay que mejorar
y fortalecer la dimensión competencias personales de los directores objeto de
estudio.
Esto coincide con lo expuesto por Davis y Thomas (2000), quienes
describen ciertos comportamientos que reflejan las competencias profesionales
que facilitan al director ejecutar con éxito las acciones propias del proceso
gerencial; tener una visión clara de lo que pueden ser sus escuelas, animando a
todo el personal a trabajar en la materialización de esa visión, con lo cual se
mejoran las competencias gerenciales del director.
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico Caracterizar los indicadores de la calidad gerencial en aldeas
universitarias del municipio Maracaibo, que se analiza según los postulados
teóricos y los antecedentes respectivos.
Variable: Calidad gerencial
Dimensión: Etapas Administrativas
Tabla Nº 4Dimensión: Etapas Administrativas
ALTERNATIVA SIEMPRECASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCAPOBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.
% % % % % % % % %INDICADORES Planificación 33.36 24.60 52.36 55.13 9.53 4.76 4.76 15.90Organización 23.83 29.00 57.10 45.63 14.30 11.90 4.76 13.50Dirección 38.13 33.73 47.63 28.96 9.53 27.40 4.76 9.90Control 28.60 32.56 52.36 36.90 9.53 25.00 9.53 5.56
PROMEDIO 30.98 29.97 52.36 41.66 10.72 17.17 5.95 11.22
106
PORCENTAJE 30.47 % 47.01 % 13.94 % 8.58 %Fuente: Galban (2009)
En el análisis de la dimensión Etapas Administrativas se observa que el
47.01% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre
se cumplen los indicadores de dimensión, el 30.47% manifestó que siempre se
cumplen estos indicadores, el 13.94% casi nunca y por último el 8.58% se
pronunció por la alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue, organización con un
57.10% para los directivos, en el caso de los docentes, la mayor frecuencia
relativa es 55.13% y recayó sobre el indicador planificación, para el resto de las
categorías se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los
cuestionarios aplicados a los integrantes de la población muestran una tendencia
hacia las categorías de respuestas casi siempre y siempre con un 77.48%; lo cual
indica que los docentes consultados consideran que si se cumplen los indicadores
señalados.
Al observar los resultados se evidencia que los mayores resultados
corresponden con la alternativa de respuesta, casi siempre y al sumar las
alternativas siempre y casi siempre da 77.48%, en el la misma tabla se ubica el
menor porcentaje de los docente con 28.96%, tal como se observa en el indicador
dirección los resultados indican que existe una debilidad en el indicador
referenciado. Por ello, la investigadora observó una debilidad que demuestra que
hay que mejorar y fortalecer la dimensión competencias personales de los
directores objeto de estudio.
107
Esto coincide con lo expresado, por Ramírez (2007), Realizó una
investigación titulada “Capacitación Gerencial y Calidad de la Gestión Educativa”.
Los resultados evidenciaron divergencias entre la opinión del personal directivo y
el docente, por cuanto estos últimos consideraron que la capacitación que han
obtenido los gerentes de estas instituciones no es efectiva en su totalidad y por
ello la calidad de gestión no es la esperada, detectando desviaciones en cuanto a
la comunicación, demostrando que los círculos de calidad establecidos entre
docentes y directivos no son productivos. Esta investigación sirve de sustento a la
misma, ya que pone de manifiesto la importancia de las etapas del proceso
administrativo en la calidad gerencial.
Estos resultados son coincidentes con los aportes teóricos de Requeijo y
Lugo (2004), quienes definen la organización como: Unidades sociales,
agrupaciones humanas deliberadamente estructuradas para alcanzar fines
específicos y cuyo objetivo es ordenar los esfuerzos y crear la estructura
apropiada para contribuir al logro de los fines de la institución, lo que realza a la
organización como una etapa fundamental para la obtención de la calidad.
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico. Caracterizar los indicadores de la calidad gerencial en aldeas
universitarias del municipio Maracaibo, que se analiza según los postulados
teóricos y los antecedentes respectivos.
Tabla Nº 5
108
Dimensión: Indicadores de Calidad
ALTERNATIVA SIEMPRECASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCAPOBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.
% % % % % % % % %INDICADOR Eficiencia 28.60 29.33 47.63 46.43 19.06 13.13 4.76 11.10Efectividad 28.60 41.26 57.13 46.80 4.76 4.80 9.53 7.13Eficacia 14.30 26.20 66.63 50.80 9.53 20.20 9.53 2.80
PROMEDIO 23.83 32.26 57.13 48.01 11.12 12.71 7.94 7.01PORCENTAJE 28.04 % 52.57 % 11.91 % 7.47 %
Fuente: Galban (2009)
En el análisis de la dimensión Indicadores de Calidad se observa que el
52.57% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre
se cumplen los indicadores de dimensión, el 28.04% manifestó que siempre se
cumplen estos indicadores, el 11.91% casi nunca y por último el 7.47% se
pronunció por la alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue eficacia, con un
66.63% para los directivos, en el caso de los docentes, la mayor frecuencia
relativa es 50.80% y recayó sobre el mismo indicador, para el resto de las
categorías se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los
cuestionarios aplicados a los integrantes de la población muestran una tendencia
hacia las categorías de respuestas casi siempre y siempre con un 80.31%; lo cual
indica que los docentes consultados consideran que si se cumplen los indicadores
señalados.
Al observar los resultados se evidencia que los mayores resultados
corresponden con la alternativa de respuesta, casi siempre y al sumar las
alternativas siempre y casi siempre da 80.61%, en el la misma tabla se ubica el
109
menor porcentaje de los docente con 46.43%, tal como se observa en el indicador
eficiencia los resultados indican que existe una debilidad en el indicador
referenciado. Por ello, la investigadora observó una debilidad que demuestra que
hay que mejorar y fortalecer la dimensión competencias personales de los
directores objeto de estudio.
Esto coincide con lo expuesto por Argüello (2005), realizó un estudio
denominado “Perfil de Competencia del Gerente Educativo en la Gestión de
Calidad en la I y II Etapa de Educación Básica”. En ella se planteó la formulación
de lineamientos operativos que permitirá orientar el perfil del gerente educativo
con el fin de optimizar el desempeño laboral de los directores de educación
básica. Este estudio sirve de soporte a la misma, ya que se evidencia la relevancia
de las competencias gerenciales en la consecución de la calidad en las
instituciones educativas.
Los resultados coinciden con lo propuesto por Chiavenato (2000), quien
señala que la eficacia se puede medir, ya que constituye una medida normativa
para alcanzar resultados por medio de la utilización de instrumentos que permitan
la evaluación del logro de los resultados para verificar que las cosas bien hechas
son las que en realidad debían hacerse, para poder alcanzar un nivel de eficacia
optimo.
Tabla Nº 6
General de la Variable Calidad Gerencial
ALTERNATIVA SIEMPRECASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCAPOBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.
110
% % % % % % % % %DIMENSIONES Etapas 30.47 47.01 13.94 8.58 Indicadores de Calidad 28.04 52.57 11.91 7.47
PORCENTAJE 29.25 % 49.79 % 12.93 % 8.03 %Fuente: Galban (2009)
En el análisis de las dimensiones Etapas e Indicadores de Calidad, se
observa que el 49.79% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que
casi siempre se cumplen las dimensiones en la variable Calidad Gerencial, el
29.25% manifestó que siempre se cumplen estas dimensiones, el 12.93% casi
nunca y por último el 8.03% se pronunció por la alternativa nunca.
La dimensión que más frecuencia relativa presentó fue Indicadores de
Calidad, con un 52.57%, para el resto de las categorías se observa la misma
tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la población muestran una tendencia hacia las categorías de
respuestas casi siempre y siempre con un 79.04%; lo cual indica que los docentes
consultados consideran que si se cumplen las dimensiones señaladas.
Al observar los resultados se evidencia que los mayores resultados
corresponden con la alternativa de respuesta, casi siempre en la dimensión
indicadores de calidad y al sumar las alternativas siempre y casi siempre da
79.04%, en el la misma tabla se ubica el menor porcentaje de los docente con
47.01%, tal como se observa en el dimensión etapas los resultados indican que
existe una debilidad en el indicador referenciado. Por lo tanto, la investigadora
observó una debilidad que demuestra que hay que mejorar y fortalecer la
dimensión competencias personales de los directores objeto de estudio.
111
Estos resultados coinciden con lo expuesto por Rodríguez y Bravo (1992),
quienes expresan que existen tres criterios comúnmente utilizados en la
evaluación del proceso gerencial, los cuales están muy relacionados con la calidad
y productividad: eficiencia, efectividad y eficacia, lo que permite indicar que a
través de estos indicadores se puede medir la calidad gerencial en las escuelas.
Tabla Nº 7
Correlación de Rho Spearman
Competencias Gerenciales
Calidad Gerencial
SigN
,420*
,00091
* La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
Con el propósito de determinar la relación entre Competencias Gerenciales
y Calidad Gerencial, se realizó una prueba de correlación de Spearman. El
procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística
siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación del programa
estadístico SPSS v. 15.0.
Aplicada la fórmula se obtuvo el coeficiente de correlación de Spearman
de ,420*, a un nivel de significancia de 0.01 bilateral, lo cual indica que hay una
relación positiva baja y estadísticamente significativa entre las variables,
112
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
Competencias Gerenciales aumentan de forma baja los valores de la variable
Calidad Gerencial en las instituciones objeto de estudio o viceversa. Lo cual
permite inferir que las Competencias Gerenciales tienen cierto grado de
consolidación en las organizaciones de estudio, impactando positivamente en
forma baja en la Calidad Gerencial que en ellas se desarrolla.
Conclusiones
Una vez tenido los resultados, se procedió a realizar las conclusiones
pertinentes. A luz de los objetivos específicos, de allí que se asumen para dar
respuesta a los objetivos de esta investigación, así que en cuanto al primer
objetivo específico dirigido a Describir las competencias personales del director
en aldeas universitarias del municipio Maracaibo, confirmando que hay un
comportamiento positivo para los tres indicadores de la dimensión resaltando el
indicador autoconocimiento lo cual revela debilidad en su aplicación, según
113
opinión emitida por los docentes llamando la atención la diferencia de opinión con
los directores quienes afirmaron que el autoconocimiento es lo que mayormente
aplican referente a las competencias personales.
En referencia al segundo objetivo referido a Identificar las competencias
profesionales del director en aldeas universitarias del municipio Maracaibo, se
observó el indicador general sobresaliendo entre las alternativas de respuesta casi
siempre en referencia a los directores, lo cual se cataloga con un porcentaje bajo
indicando debilidad en su aplicación, según opinión emitida por los docentes
llamando la atención la diferencia de opinión con los directores quienes afirmaron
que el facilitador es lo que mayormente aplican referente las competencias
profesionales.
Al darle respuesta al objetivo referido a Describir las etapas administrativas
de calidad gerencial en aldeas universitarias del municipio Maracaibo, se observó
que los resultados arrojados demuestran que los directivos y docentes cumplen
los indicadores de la dimensión .determinaron que existe debilidad en el indicador
dirección con un porcentaje bajo según opinión omitida por la población
encuestada.
Con relación al objetivo referido a Caracterizar los indicadores de la calidad
gerencial en aldeas universitarias del municipio Maracaibo, se observó que hay
adecuado proceder por parte de los directores referente a la dimensión etapas
administrativas, considerando que esta última presenta debilidad según la posición
de la población encuestados.
114
Por último, al establecer la relación entre Establecer la relación entre
competencias gerenciales del director y calidad gerencial en aldeas universitarias
del municipio Maracaibo, se obtuvo un valor de 0,420* siendo estadísticamente
una relación positiva baja pero significativa entre ambas variables, lo cual permite
inferir que las Competencias Gerenciales tienen un bajo grado en la consolidación
en las organizaciones de estudio, impactando positivamente en forma baja en la
Calidad Gerencial que en ellas se desarrolla.
Recomendaciones
Los resultados y conclusiones obtenidas en el presente estudio indican que
el comportamiento de la variable Competencias Gerenciales es positivo, aunque
se evidencian en los indicadores algunos aspectos que son importantes resaltando
de allí que se recomiende: Al personal del Municipio Escolar N° 4 y a los
Supervisores programar actividades para el desarrollo de la Calidad Gerencial en
las organizaciones educativas.
115
Se sugiere, mejorar el indicador autoconocimiento debe reforzarse a través
de talleres prácticos para mejorar las relaciones entre los diferentes actores
vinculantes a las instituciones educativas, pretendiendo aumentar el crecimiento
personal y las relaciones humanas, del mismo modo, para los directores el
fortalecimiento de la inteligencia emocional requerida en los cargos gerenciales.
En relación al indicador generales, se sugiere que el director enfoque su
trabajo a fortalecer la identidad organizacional debido a que de allí nacen las
políticas y objetivo de las organizaciones asuma la responsabilidad, a través de
metas planteadas de allí que sea preciso tomar en cuenta esto; por tanto, es
necesario realizar charlas de sensibilización, talleres con técnicas de dinámicas
grupales y convivencias donde se promueva la identidad organizacional,
enmarcada en la visión y misión para todo el personal de las instituciones.
En cuanto a la dirección, esto se presenta por parte de los docentes, de allí
que sea necesario realizar talleres prácticos donde brinden herramientas para
desarrollar las habilidades administrativas para el logro de los objetivos propuestos
de manera que los directores asuma el compromiso en establecer los correctivos
de acuerdo a las necesidades requeridos para el desarrollo de las actividades en
la institución.
En este mismo orden de ideas, se precisa con estas actividades permitan
mejorar los indicadores de calidad, en especial eficiencia de allí la necesidad de
programar actividades conjuntamente con otros directores, para medir a través de
un instrumento la calidad gerenciales en sus instituciones a cargo.
116
Cabe destacar que según los resultados obtenidos, es preciso divulgarlos
ante el personal directivo y docente, supervisores y jefe de Municipios escolares
donde están adscritos Aldeas Universitarias, con el propósito que se programen
actividades de formación permanentemente; muy especialmente dirigidos a
fortalecer la dimensión competencias personales y profesionales, etapas e
indicadores de calidad, para que de esa forma se pretenda aumentar la excelencia
y la calidad educativa en Aldeas Universitarias.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alles, M. (2006). Gestión por competencias: el diccionario 2ª ed. Ediciones Granica. Buenos Aires.
Ahumada (2005). Liderazgo y equipos de trabajo. Una nueva forma de entender la dinámica organizacional. Ciencias Sociales. Online. Universidad de Viña del Mar. Chile
Arias, F. (2006). El proyecto de investigación. Guía para su elaboración. Episteme. Caracas.
Acosta, M. (2002) Un proyecto de vida para directores. Planeación de vida y carrera de trabajo. Panorama. 3ra. Edición. México. 2001
117
Acosta, O. (2001, Nov.). "Educación en Santiago de Cali". En: Revista Coyuntura Social, N° 19. Fedesarrollo; Santafé de Bogotá.
Argüello, M. (2005) Perfil de competencias del gerente educativo en la gestión de calidad en I y II Etapa de Educación Básica. Trabajo de Postgrado Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Maracaibo - Venezuela.
Beltrán, J. (2008). Indicadores de Gestión. Herramienta para lograr la competitividad. Tercera edición, 3D Editores. Bogotá. D.C. Colombia.
Barrios, M. (2004). Meditaciones gerenciales. Caracas: Editorial Galoc S.A.
Benavides, O. (2007). Competencias y Competitividad. Diseño para organizaciones latinoamericanas. Edición Mc Graw Hill. Colombia.
Caicedo, Pacheco y Castañeda (2004). Indicadores Integrales de Gestión. Mc Brau Hill Interamericana S.A. Bogotá, Colombia.
Camargo, M. (2000). Los procesos gerenciales y el desempeño laboral del personal docente de las escuelas básicas fronterizas venezolanas. Trabajo de Postgrado Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Maracaibo - Venezuela.
Castellano, H. (2004). El oficio del planificador. Vadell Hermanos Editores. Caracas, Venezuela.
Covey (2006). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Mc Brau Hill Interamericana S.A. Bogotá, Colombia.
Chávez, N. (2007). Investigación Educativa. Maracaibo. Ediluz.Chiavenato (2006). Gerencia y calidad total . Prentice - Hall. México.
Comisión SCANS para América (2000). Lo que el trabajo requiere de las escuelas. Washington: SCANS.
Davis, A. y J. Thomas. (2005). Supervisión de Personal. México. Trillas, 6ta. impresión.
Ferris, g. Wayner, A. Hochwartes, M. Bruckley, R. (2003). Administración de los recursos humanos. Cengage Leaming.
Gardner H. (2001). Multiple Intelligences: The theory in practice. Ediciones Basic Books
118
Gallegos, R. (2003). Competencias Cognoscitivas. Un enfoque epistemológico pedagógico y didáctico. Aula abierta. Capitulo I Universidad Pedagógica Nacional de Santa Fe de Bogotá.
Goleman, D. (2005). Inteligencia Emocional. Vergara Editores, S.A. Mexico.
González, J. (2007). La verdad sobre eficiencia, eficacia y efectividad. En: [email protected]
Hay Group, (2005). Las competencias claves para una gestión integrada de los recursos humanos. Madrid. Editorial Deusto.
Hay Group, (2005) Servicios de Consultoría estrategias de Recursos Humanos y transformación de las organizaciones. www. haygroup .es/
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación. Mc Graw Hill. México.
Ibarra, A. (2002) Formación de Recursos Humanos y Competencia Laboral. Boletín
Cinterfor/OIT No. 149. Montevideo.
Koontz, H. Weihrich, H, (2004). Administración una perspectiva global. Mc Graw-Hill Interamericana. México.
Lee, G. (2004) Instructional leadership in a junior high school: managing realities and creating opportunities. De Greenfield (Ed) Instructional leadership: concepts, issues and controversies. Boston. Mimeografiado.
.Lévy-Leboyer, C. (2003). Gestión de las Competencias. Cómo analizarlas. Cómo
Evaluarlas. Cómo desarrollarlas. Ediciones Gestión 2000, SA. Barcelona. España.
Mc Clure, R. (2003). Proceso Gerencial y calidad. Ed. La Muralla. Madrid.
Martin y Otros (2005). Gestión de Instituciones Educativas Inteligentes. McGraw Hill. Madrid. España
Marroquin, Q. (2003). Capacitación y Competencias de los trabajadores Educativos.8va. Edición Gernika. México.
Medina, M. (2006). Perfil de competencias del director para la toma de decisiones en instituciones educativas. Trabajo de Grado (Msc. en Gerencia
119
Educativa)-Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado, Maestría en Gerencia Educativa.
Méndez, L. (2001). Desarrollo de habilidades directivas. 2da. Edición Prentice Hall. México.
Mercader, V. (2004) Gerencia de la Vida. Torvic. 2da. Edición. Caracas – Venezuela.
Murillo, S. (2007). Relaciones Humanas. Noriega. México D.F.
Odreman (2004). Proyecto Pedagógico de Aula. Cuadernos para la reforma Educativa . Ediciones Anaya Caracas Venezuela.
Peña, M. (2005). Competencias Gerenciales del Director en las escuelasbolivarianas. Trabajo de Doctorado en Ciencias de la Educación. Universidad Dr.Rafael Belloso Chacín. Maracaibo – Venezuela.
Quinn, R. (2003) Maestría en la Gestión de las Organizaciones. Dios de Santos, S. A.Madrid -España
Real Academia Española; http://www.rae.es/
Reyes, A. (2004). Técnicas y modelos de calidad en el salón de clases. México: Trillas.
Rincón, D. A. (2004) El rol de Director como gerente educativo. Trabajo de Grado.
Risquez, A. (2004). E-mentoría. Avanzando la investigación, construyendo la disciplina. Universidad de Limerick. Irlanda
Robbins y Coulter (2005). Administración. Teoría y Práctica. Prentice-Hill Hispanoamericano.
Robbins, S (2007). Administración. Teoría y Práctica. Prentice Hall. México.
Rodríguez, F. y Ramírez, L. (2003). Indicadores de calidad y productividad en la empresa. Venezuela. Tiempos Nuevos.
Rodríguez y Bravo (2002). Dirección moderna de organización. Internacional Thomson.
Sánchez, M. (2008). Liderazgo del personal directivo y desempeño laboral del docente de las instituciones de educación básica rural”. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo – Venezuela
120
Senge, P (2005) La quinta disciplina como impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Barcelona- España. Juan Granica. S.A. 7ma. reimpresión.
Siliceo, A. (2001) Capacitación y desarrollo del Personal. 8va. Edición Limusa México.
Stoner y Otros (2004). Administración. Prentice Hall Hispanoamérica S.A. 6ta.Edición México.
Stoner, J. (2002). Administración. Prentice Hall Hispanoamérica S.A. 5ta. Edición México.
Tamayo y Tamayo, M. (2000). Metodología de la Investigación Científica y Tecnología. Ediciones Díaz de Santos.
Terry, F. (2002). Principios de Administración. 8va. Reimpresión. CECSA. México.
Torres, B. (2003) Orientaciones básicas de la metodología científica. Lima – Perú.
Torrealba, V. (2001). Capacitación gerencial para mejorar la función del director como administrador de personal. Trabajo de Postgrado Universidad Rafael Urdaneta.Maracaibo - Venezuela.
UNESCO. (2007). Documento de Política para el Cambio y el Desarrollo en la Educación Superior. Cresal/ UNESCO. Santiago de Cuba.
Uzcategui, A. (2004). Administración de la Educación. Buenos Aires. 4ta. Edición Kpelusk.
Zapata, M. (1997, ene). Redes telemáticas: Educación a distancia y educación cooperativa. En: Pixel BIT Revista
121
ANEXOS
122
