Macgregor Espanol

7/25/2019 Macgregor Espanol

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MACGREGOR

Un caso de estudio por Arthur Elliot Carslisle

Nadie discute que hay unos administradores mejororganizados que otros. Pero cuntas veces tropieza uno conuno de ellos. No con frecuencia. En el curso de mi traajo meencontr! con cientos en un a"o y s#lo recuerdo a uno querealmente fuera un administrador ien organizado$ al puntode que ten%a amplio tiempo disponile para jugar su golf.Como pruea de su organizaci#n$ unos & a"os despu!s de mientrevista con 'ac(regor )que$ a prop#sito$ no es su nomreverdadero*$ fue promovido a gerente general de operacionesen una gran empresa$ cosa que descur% cuando le vi su cara$por encima del anuncio de su nueva asignaci#n ejecutiva$mirndome desde la secci#n +nanciera de mi peri#dico .

'i encuentro con 'ac(regor se dio mientras realizaa unestudio sore qu! tanto los administradores operativos echanmano en la prctica de las t!cnicas de administraci#n

participativa en sus relaciones con sus suordinados. Elprolema con una investigaci#n de esta naturaleza es que esque casi todos o ien dicen que utilizan un enfoqueparticipativo )pues ,no se supone que esto es lo que todouen administrador hace-* o ien creen honestamente queeste es $ como quiera que sea$ su modus operandipreferido.En lo que yo estaa interesado era en la informaci#n sore elcomportamiento no sore las creencias )piadosas o lo que

fueran*. As% que de% hacer un enfoque indirecto paraentrevistar a los administradores y a rengl#n seguido hacerlesun seguimiento con algunas preguntas dirigidas a lossuordinados que supervisaan. Para esto desarroll! uncuestionario que utilic! en mis entrevistas a ms de //administradores en // de las mayores empresas de los


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Estados Unidos y del Canad. El primer punto en elcuestionario era una pregunta al entrevistado sore si sereun%a frecuentemente con sus suordinados0 si as%$ con qu!frecuencia y$ cules eran los contenidos de las reuniones. As%

trataa de determinar si a los suordinados se les daa laoportunidad de iniciar la discusi#n y de participar activamenteen el proceso de toma de decisiones o si solamente se lespermit%a escuchar algo acerca de las decisiones que ha%ahecho su jefe.

'ac(regor$ quien en ese momento era el administrador deuna de las mayores re+ner%as del pa%s$ fue el 1ltimo en la listade los ms de // administradores que entrevist! en total.Aunque la entrevista ha%a sido +jada previamente$ la horae2acta ha%a quedado aierta0 se supon%a que de%a llamar a'ac(regor a su o+cina$ al comienzo de la semana en queestar%a en la vecindad$ y acordar con !l el d%a preciso y lahora.

3e aqu% la forma como transcurri# la llamada4 5a operadora dela recepci#n me respondi# con el nomre de la re+ner%a.

Cuando pregunt! por la o+cina de 'ac(regor$ una vozmasculina me respondi# casi instantneamente diciendo63ola7. Cuando pregunt! por 'ac(regor$ la voz respondi#$68oy yo7. 9e% haer ca%do en la cuenta en ese momento deque no se trataa de un administrador ordinario4 respond%a supropio tel!fono instantneamente como si huiera estadoesperado a que lo llamaran. A mi pregunta acerca de cundole ser%a conveniente que lo visitara$ me respondi#4 6Cuando

quiera7. 9ije4 6,Estar%a ien hoy-7 8u respuesta fue4 63oy$ma"ana$ el mi!rcoles o el jueves$ e2cepto entre las /4//a.m. y las &4// m. : ien puede venir el viernes o la pr#2imasemana$ a cualquier hora7$ ;epliqu! d!ilmente 68#lo quieroencajar en su horario7

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Entonces me dijo4 6No me est copiando el mensaje$ me esindiferente la hora a la que venga. No tengo nada programadoe2cepto el jugar golf y el verme con usted. 3e aqu% un ejecutivo dealto nivel con aparentemente nada ms que hacer que jugargolf y halar con sus visitantes?

5e segu% la cuerda a 'ac(regor y me dirig% inmediatamente averlo$ sin ning1n otro aviso de mi visita. 5a o+cina de'ac(regor$ situada en un peque"o edi+cio en uno de lose2tremos de la re+ner%a$ estaa al lado de su asistente quien$cuando llegu!$ estaa ocupada tejiendo y quien$ sin perderuna sola puntada$ me dijo4 6Usted dee ser el 8r. Carlisle4 !lest ah%7 indicndome con la mirada la o+cina de 'ac(regoren una puerta al lado.

5a o+cina de 'ac(regor era amplia$ con una gran ventanacon vista a la re+ner%a$ con una mesa de conferencias de @sillas colocadas alrededor )una de las cuales$ en la caecera$ms confortale e imponente que las dems* y un archivador

de ingeniero con amplias gavetas$ ms dos sillas fciles decorrer$ un sof$ una mesita para el caf! con un tel!fono y unescritorio. El escritorio estaa todo corrido hacia una esquina$sin que se le pudiera colocar una silla por delante parasentarse a !l y todo lleno de revistas y peri#dicos t!cnicos.3a%a una lmpara encima del escritorio pero sin enchufar. Noha%a tel!fono sore el escritorio. 'ac(regor$ alto$ delgadocon un rostro tostado$ estaa parado en la ventana mirando

asorto al espacio. 8e volte# lentamente cuando entr! a suo+cina y me dijo4 6Usted dee ser Carlisle. El jefe de o+ciname dijo que deseaa halarme sore la manera en que dirijomis cosas aqu%. 8i!ntese en el sof y dispare7.

MODUS OPERANDI6 DE MACGREGOR


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,8e re1ne usted regularmente con sus suordinados-

B8i

,Con qu! frecuencia-

BUna vez a la semana$ los jueves$ entre /4// a.m. y las &4//m. Por eso no pod%a verme con usted a esas horas

,u! tipo de cosas discuten-

B'is suordinados me comentan sore las decisiones quetomaron a lo largo de la semana.

As% que usted cree en la toma de decisiones participativa

BNo$ en verdad$ no creo en eso.

Entonces$ ,para qu! esas reuniones- ,Por qu! no lecuenta usted a su gente sore las decisiones que ustedtom# y sore la forma de llevarlas a cao-

BPues$ porque no tomo decisiones por ellos y no creo tampocoen que yo me meta en las decisiones que ellos deen tomar.

8ostengo reuniones semanales para mantenerme informadode lo que estn haciendo y de c#mo lo estn haciendo. 5asreuniones tami!n me dan la oportunidad de evaluar sushailidades t!cnicas y administrativas. 3ace algunos a"osacostumraa tomar todas las decisiones operativas por mimismo hasta que me di cuenta de que mi golf ia de mal enpeor porque ya no le dedicaa ms tiempo. Ahora que hedejado de decidir por los dems$ mi juego est en su punto

,As% que ya no toma decisiones operativas-

BNo$ no las tomo. :viamente usted no me cree. Pero ,porqu! no le pregunta a uno de mis suordinados- ,Con qui!nquiere halar-

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No tengo ni idea0 ni siquiera s! cuntos suordinadostiene usted$ menos a1n s! sus nomres. Escoja usteduno por m%.

BNo$ no har! tal cosa. = por dos razones. Primero$ porque notomo decisiones y segundo$ porque cuando mi suordinado lecon+rme a usted que no tomo decisiones$ usted dir que estoes un montaje. As% que aqu% est la lista de mis @suordinados inmediatos$ de la gente que reportadirectamente a m%. Escoja uno de esa lista y yo lo llamo paraque lo recia. Estoy seguro de que halar con usted. 5ollamar! y le dir! que usted va para all.

om# 'ac(regor el tel!fono y se encontr# con que Fohnsontampoco estaa haciendo nada y que se sentir%a muy a gustode poder halar con alguien.

CMO VEAN LOS SUBORDINADOS A MACGREGOR

Pas! a la unidad de Fohnson y me encontr! con un homre ensus treinta. 9espu!s de un par de minutos de conversaci#ncasual ca% en la cuenta de que 'ac(regor y todos sussuordinados era ingenieros qu%micos. Fohnson dijo4 68upongoque 'ac(regor le cont# todo eso de que !l no tomadecisiones$ ,no es cierto- Gl es un caso7.

6,Pero$ eso no es cierto$ o lo es-7 le pregunt!.

6Es cierto$ !l no decide. odo lo que le dijo es cierto. 5a 1nicadecisi#n que toma es la de no involucrarse en las decisionesque caen ajo lo que se les ha asignado a sus suordinados.As% que hace tiempos que dej# de decidir por ellos y por esome cuentan que juega mucho golf en el tiempo lire que lequeda7 dijo Fohnson.

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5e pregunt! a Fohnson que si !l uscaa llevar a que'ac(regor tomara decisiones y su respuesta fue4

68#lo una vez$ cuando llevaa ms o menos una semana en

mi cargo$ cuando me met% en un prolema operativo que nopod%a resolver y le telefone! a 'ac(regor. 'e respondi# altel!fono con ese somnoliento 6A ver77que usa. 5e dije quienera y que ten%a un prolema. 8u respuesta fue instantnea46u! ueno$ para eso se le paga$ para resuelva prolemas7 ycolg#. Estaa perplejo. No conoc%a a ninguna persona en lare+ner%a. Porque no cre%a que ten%a otra alternativa volv% allamar y volv% a escucharlo con el mismo somnoliento 6A ver7y de nuevo me identi+qu!. ;pidamente me respondi# 6=ocre%a que le ha%a dicho que para eso le pagaan$ pararesolver prolemas. ,Cree que deer%a desempe"ar tantocomo desempe"o el m%o-7Cuando insist% en verlo por lo de miprolema$ me contest#4 6No veo c#mo cree usted que yopueda ayudarlo. Usted se encuentra frente a un prolemat!cnico y yo ya no voy a la re+ner%a para nada0 antes ia$ peromis camisas se me ensuciaan y a mi esposa no le gustaquitarles todo ese pegote que cogen$ de manera que ahora

me quedo en mi o+cina. Preg1ntele a otros. Ellos estn ms altanto con lo que pasa all7.

No sa%a a qui!n preguntar$ as% que insist% en verlo.Iinalmente accedi# a rega"adientes y quiso verme deinmediato. As% que me fui a su o+cina y all% lo encontr! en sucaracter%stica pose de mirar por la ventana. Cuando me sent!$comenz# de nuevo con lo de de las camisas sucias$ pero

cuando se dio cuenta de que yo estaa determinado ainvolucrarlo en mis prolemas$ se sent# en el sof$ al frentede su mesita de caf! y lpiz en mano$ sac# una hoja de papely se prepar# para escriir. 'e pidi# que le dijera e2actamenteen qu! consist%a el prolema y escrii# en la hojae2actamente lo que dije. Entonces me pregunt# por las

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condiciones para resolverlo. 5e dije que no sa%a qu! quer%adecir con eso. 8u respuesta fue4 68i no sae qu! condicioneshay que llenar para lograr la soluci#n$ c#mo se dar cuenta deque haya resuelto el prolema7. 5e dije que nunca ha%a

pensado en aordar un prolema desde ese ngulo y !l mereplic#4 6Entonces lo mejor es que empiece a hacerlo desdeya.


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6,A d#nde- ,8e fue de la empresa-75e pregunt!. 6:h$ por9ios$ no. Ahora dirige una re+ner%a por su cuenta. Eso es loque le sucede con la mayor%a de los homres Fueves. 9espu!sde pasar por la e2periencia de sacar adelante los prolemas

de todo el mundo y despu!s del reciir el rechazo de'ac(regor de hacer lo que !l percie que es el traajo de sussuordinados$ ya no necesitamos de un superior operativo yestamos listos para dirigir nuestra propia re+ner%a. Aprop#sito$ mucha gente a nuestro nivel aqu% ha adoptado elm!todo administrativo de 'ac(regor en su trato con lossupervisores que nos reportan y estamos logrando losmismos uenos resultados que !l otiene. 5os supervisores se

apoyan ms en s% mismos y no tenemos que hacer el traajode ellos.

'e devolv% a ver a 'ac(regor. 8u asistente a1n estaatejiendo. 5a prenda en la que traajaa estaa mucho msavanzada de lo que estaa en mi primera visita. 'e dirigi# denuevo con un movimiento de caeza hacia la o+cina de'ac(regor$ sin perder una puntada. 'ac(regor estaa en sutradicional pose$ mirando a trav!s de la ventana. 8e volvi# y

me pregunt#4 6Lien$ ,ahora s% cree que yo no tomodecisiones-7.

9ije4 6PuesO$ todo puede haer sido una feliz coincidencia7.Entonces me sugiri# que viera otro suordinado y me inst# aque seleccionara otro nomre de la lista. Escog% a Peterson$quien cuando le llam# por tel!fono para ver si estaadisponile$ dijo que no ten%a nada que hacer. As% que me fui a

la o+cina de Peterson.Peterson frisaa en los treinta. 'e pregunt# qu! pensaa de'ac(regor. 5e contest! que lo encontraa fuera de lo normal.Peterson replic#4 68i$ !l es un caso7. 5a historia de Petersonera parecida la de Fohnson. 'ac(regor se reusaa a tomardecisiones relacionadas con el traajo de sus suordinados.

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Cuando Peterson se encontraa en una situaci#n con la queno pudiera lidiar$ me dijo llamaa a uno de los supervisores$generalmente a Fohnson y que juntos traajaan el asunto. Enlas reuniones del jueves$ contaa cul ha%a sido decidido y le

daa cr!dito a quien le ha%a ayudado. 68i no lo hiciera as%$proalemente no volver%a a tener ayuda de nadie la pr#2imavez7.

En respuesta a una pregunta sore la reuni#n del jueves medijo4 6Lien$ todos nos sentamos alrededor de la mesa grandede conferencias de la o+cina de 'ac(regor. Gl se coloca a lacaecera como si fuera un Luda y todos en la mesa halamossore las decisiones que hemos tomado y$ si reciimos ayuda$decimos quien nos ayud#. 5os otros ocasionalmente hacen suscomentarios$ especialmente si la decisi#n en discusi#n seasemeja a la que tuvieron que tomar en alg1n momento o sila decisi#n tiene alg1n efecto directo sore sus propiasoperaciones7. 'ac(regor ha%a intervenido muy poco en las1ltimas reuniones$ de acuerdo con Peterson$ pero si coment#sore unos camios que ha%a escuchado que se ha%an dadoen la o+cina central.

APRECIACIN DE MACGREGOR POR PARE DE LA O!ICINACENRAL"

Para cuando ya ha%a terminado con Fohnson y con Petersonha%a llegado la hora del almuerzo. 9ecid% ir al centro del

puelo y pasar por las o+cinas centrales para enterarme de laapreciaci#n que ten%an de 'ac(regor y de su operaci#n.


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musit! algo como que ha%a o%do decir lo mismo antes y lepregunt! sore la e+ciencia de la operaci#n de 'ac(regor encomparaci#n con las otras re+ner%as de la empresa. 8urespuesta tami!n fue instantnea4 6:h$ 'ac(regor tiene la

unidad de producci#n ms e+ciente7.

5e pregunt!4 QPorque dispone de la 1ltimo en tecnolog%a7

6No. 9e hecho es la planta ms antigua de la empresa. Iue laprimera que se construy#7

6iene 'ac(regor mucha rotaci#n entre sus suordinados-7

6'ucha7$ me replic#.

Presintiendo que ha%a dado con un punto d!il en laarmadura de 'ac(regor$ le pregunt!4 6u! les pas# a ellos$,no pudieron aguantar su sistema-7

6Al contrario7 me dijo el jefe de operaciones$ 6la mayor%a deellos se van como administradores de re+ner%as. 9espu!s detodo$ con el m!todo de 'ac(regor de supervisar ellos seacostumran a traajar por su cuenta7.

'ac(regorR SSS

M#s $onsidera$iones so%re e& es'i&o adminis'ra'i(o deMa$Gre)or

6C#mo es eso de que dirigen sus propias operaciones como lohace 'ac(regor7 pregunt!.

6Pi!nselo. Cada vez un mayor n1mero de nuestros

administradores est utilizando este sistema.7


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6Entiendo que fue al centro del puelo. ,u! le dijeron all deeste sitio-7

6Usted ya lo sae de sora$ que usted tiene la planta ms

e+ciencia de la empresa7.6Cierto7 respondi#$ sin pose de falsa modestia.6Peri#dicamente recio ofertas para ir a traajar a otraempresa petrolera de mayor tama"o$ pero tengo tan ienorganizadas mis cosas aqu% que no quiero tomar un cargosimilar al que asum% cuando me viene para ac hace cincoa"os. Creo que me quedar! colgado de este puesto aqu% hastaque me salga algo realmente mejor7.

69!jeme preguntarle un par de cosas sore la reuni#n deljueves7$ continu! diciendo. 6Primero que todo$ entiendo quecuando no est$ el homre Fueves toma la atuta. ,C#moescoge al candidato para ocupar ese puesto-7

6Ah$ cosa sencilla. Escojo a aquel al que la mayor%a de missuordinados se dirige cuando uscan ayuda para lidiar consus propios prolemas. Entonces lo pongo a pruea en ese

puesto mientras yo estoy por fuera. Es una uena forma deentrenarlo$ si pruea que puede manejar la cosa. =o s! quesiempre tengo a alguien a quien proponer para llenar lasvacantes de la re+ner%a a nivel administrativo. 5a gente de laso+cinas centrales me contacta preguntando por candidatos.9e hecho$ el puesto de homre Fueves es uno de los puestosque ms se solicita. 'is suordinados compiten entre s% porayudar a cualquier con un prolema porque saen que

reciirn cr!ditos en las reuniones del jueves. 8!palo ien4otra cosa que sucede es que los puestos en el s'a*de estare+ner%a son altamente apreciados por la gente joven quedesea avanzar dentro de la empresa. Cuando las posicionesadministrativas +unior estn vacantes por ac siempre hay


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tantos candidatos que me veo a gatas para hacer unarecomendaci#n7.

68uena l#gico7 le dije. 6Ahora d!jeme focalizarme un poco

ms en su papel como administrador de re+ner%a. Usted diceque no toma decisiones. 8up#ngase que un suordinadocomenta en la reuni#n del jueves sore una decisi#n que hatomado y que usted est convencido que es un soeranoerror. ,u! hace usted al respecto-7

6,Cun tan costoso me puede resultar el error-7

6No lo s!7 le respond%.

6Entonces no puedo decirle qu! har!. 5o que har! depende decunto me costar el error7.

69igamos que U8T .///7suger%.

6Icil. 9ejo que se equivoque7 dijo 'ac(regor. En esemomento tuve la sensaci#n de que ten%a pillado a 'ac(regorantes de que o ien hiciera algo por s% mismo o que$proalemente$ sugiriera que los suordinados lo discutieran

con el homre Fueves y le reportaran de vuelta la decisi#nque huieren tomado conjuntamente.

6,Cundo fue la 1ltima vez que le dej# a un suordinadocometer un error de tal magnitud-7 le pregunt! esc!ptico.

63ace como D semanas7 me respondi# 'ac(regor.

6,Usted le permiti# a alguien$ que traaja para usted$ cometerun error de esa magnitud- Por qu!-7.

6Por tres razones7 dijo 'ac(regor. 6Primero que todo$ porqueestaa .DD seguro de que ser%a un error. = si huieraresultado que no lo era$ me har%a sentido como un tonto.8egundo$ pens! que cometiendo un error como este har%asido una tan tremenda e2periencia para !l que no la

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cometer%a otra vez de aqu% en adelante. Pens! que le har%aservido ms esta e2periencia que haerlo matriculado en otrode los cursos de desarrollo administrativo disponiles. ercero$este es un centro de utilidades. Estamos a comienzos del

a"o presupuestado y vi que podr%a darme ese lujo7.

6Con qu! resultados-7 le pregunt!

6Era un error y lo constat! poco despu!s por una llamadatelef#nica del controlador en el centro del puelo7. )Ca%entonces en la cuenta de que durante el tiempo en que ha%aestado en la o+cina no ha%a sonado ni el tel!fono de'ac(regor ni el de su asistente*.

6El controlador me dijo4 6'ac(regor$ ,c#mo pudo dejar pasarun error tan est1pido como ese-7.

6,C#mo es que dijo-7. 6Lien$ presumo que un uen ataque esuna uena defensa. 5e pregunt! entonces al controlador qu!re+ner%a en la empresa era la ms e+ciente. ;eplic#4 6Ustedsae que es la suya. Eso no tiene nada que ver con lo que ledigo7. 5e dije que s% ten%a que ver con lo que me estaa

diciendo. 5e dije que mi gente aprende de sus errores y quehasta que el resto de las plantas de la organizaci#nempezaran a operar con el mismo grado de e+ciencia que lam%a no ia a perder mi tiempo halando con dependientes. =le colgu!7

6,u! sucedi#-7

6Lien$ las relaciones se estuvieron tensas por alg1n tiempo$

pero ellos saen que yo proalemente soy el mejoradministrador de re+ner%as que hay en el negocio y quepuedo encontrar puesto en cualquier momento. As% que lacosa pas# y se olvid# rpido7 dijo$ no sin mostrar ciertogrado de autosatisfacci#n.


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EL SISEMA DE CONROL DE MACGREGOR

6Peterson dijo que usted tiene un sistema de control ien

ajustado por ac. ,C#mo es que funciona-7 le pregunt!.

6'uy simple7 me dijo 'ac(regor. 65os mi!rcoles a las &4//p.m. sacamos los reportes de sistemas que muestran a cadahomre de producci#n con sus producido frente a la cuota$ ylos costos del superintendente de mantenimiento$ a la fecha$enfrentado al presupuesto. 8i hay una recha negativa entrelos dos datos$ me llaman los concernidos hacia las 4// p.m. ytenemos una conversaci#n del siguiente tenor4 68e"or'ac(regor$ usted ya sae que tengo un prolema y esto es loque voy a hacer al respecto7. 8i la soluci#n funciona$ les digoque procedan. 8i no$ les digo no y ellos traajan sore lasoluci#n propuesta un poco ms y me vuelven a llamar. 8i lanueva soluci#n funciona$ les digo que sigan adelante. 8i no$les sugiero que se pongan en contacto con las otras personasdel equipo$ traajen en conjunto y me llamen de vuelta paracontarme como van a lidiar con el asunto. 8i esto tampoco

funciona$ los re+ero al homre Fueves. 9e esta manera no meveo envuelto en la toma de decisiones operativas7.

6En alguna ocasi#n estuve al frente de una re+ner%a mspeque"a que esta. All% me encontr! francamente ocupadotodo el tiempo$ respondiendo tel!fonos constantemente yresolvi!ndoles continuamente a mis suordinados susprolemas. Ellos estaan felices dejndome a mi hacer su

traajo porque les era ms fcil a tener que ponerse ahacerlos ellos y porque$ si la soluci#n no funcionaa$ entoncesyo era el culpale. No puedo reprochrseles el que hicieraneso. Pero cuando vine aqu% tom! la decisi#n de salirme deesta 6carrera de ratas7 y dise"ar mi propio sistema. 'eingeni! un sistema de control de producci#n computarizado

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junto con un sistema de cuota que negoci! cada a"o con cadauna de las personas de mi equipo operativo$ y unpresupuesto de costos con la gente de mantenimiento.Entonces me prepar! para los reportes del mi!rcoles. A veces

me toma un poco ms de tiempo el renegociar estas cuotas yse me ha tildado por utilizar las presi#n de los pares para quequeden las cuotas a un nivel razonale. Pero estos ojetivosde desempe"o tienen en verdad que ser aceptados por lagente antes de que tengan legitimidad y un valormotivacional para ellos. Escog% el mi!rcoles porque si seincua un prolema tengo todav%a tiempo para actuar si missuordinados no resultan con nada. Como ve$ nuestra semana

de producci#n termina los sados en la noche. No quierotener preocupaciones o la incapacidad de ellos en la toma deuenas decisiones$ as% que minimizo el riesgo de estamanera7.

6No quiero ni recordar cuando me ten%a que involucrardirectamente con el traajo. =o leo mucho sore lorelacionado con mi o+cio. Por esta raz#n cuando ellos mellaman en usca de soluciones puedo decirles con precisi#n si

sus propuestas van a funcionar o no. Ese es mi traajo$ talcomo lo veo$ supervisarlos$ no el hacer el o+cio de missuordinados. Un gran n1mero de administradores piensa quetienen que estar prondose continuamente que ellos saems que sus suordinados sore el puesto de ellos$haci!ndoles el traajo por ellos. =o rechac! de plano seguirhaciendo esto7.

6,3ay alguna otra cosa que usted haga-7 5e pregunt!.68%$ estoy pendiente de las relaciones con la comunidad.

raajo en ello.7 8e dirigi# hacia el archivador de ingeniero$ enel e2tremo de la o+cina. 6Aqu% adentro estn las talas delpersonal y del equipo de esta planta a cinco niveles deproducci#n$ a un a"o$ a dos$ a cinco y a diez. 8i me llaman

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de la o+cina central y me piden que qu! har%a que hacerpara incrementar la producci#n en un &/$ pregunto sorequ! per%odo de tiempo. 8i me dicen$ por ejemplo$ que a cincoa"os$ les leo de las talas el equipo y el personal que

necesitar%a. Esto es lo que yo concio como el traajo de unalto ejecutivo. 8eg1n recuerdo$ Peter 9rucVer una vez dijo queel administrador recie su paga por la proyecci#n hacia elfuturo y por la irreversiilidad de las decisiones que toma.Lien$ ese tipo de decisiones son las que hacen futuro y sonterrilemente dif%ciles y caras de reversar una vez uno seemarca en ellas. 'uchos administradores dicen que notienen tiempo para planear0 sin emargo$ por eso se les paga$

no para hacer el traajo de sus suordinados$ no en mi caso4yo planeo$ escucho los repostes del mi!rcoles y las decisionesdel jueves y juego golf6.

75e colaoran sus suordinados con estas decisiones deplaneaci#n-7 le pregunt!.

6No7$ me respondi# 'ac(regor. 6Ellos re1nen parte de lainformaci#n y yo les muestro c#mo me las arreglo para

conformar el plan. Ellos aprenden como hacerlo despu!s deque han estado aqu% un par de a"os. 5as decisionespuntuales$ las tomo yo. 8i resultan erradas$ tengo que asumirmi responsailidad. = si estoy en lo correcto7$ dice con unasonrisa$ 6me llev# los laureles7. Ahora ien$ tengo una cita$ lams importante$ programada para mi juego de golf. 8i tienems preguntas$ venga a verme a cualquier momento e2ceptoel jueves entre /4// a.m. y el medio d%a. No tengo mucho

que hacer e2cepto halar con mis visitantes7.Cuando me dirig%a de vuelta a casa en mi autom#vil me pusea pensar sore el enfoque de 'ac(regor de la administraci#n.,Utilizaa 'ac(regor el enriquecimiento del traajo- 8i$ sugente era motivada directamente por sus traajos.,Entrenaa 'ac(regor a sus suordinados- Evidentemente$

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puesto que ellos constantemente estaan en la lista de esperade promociones. = ciertamente no ca%a duda sore lae+ciencia de su operaci#n. Ninguna duda4 'ac(regor era unadministrador ien organizado$ a quien todav%a le soraa

tiempo para traajar sore su juego de golf.

EL EPLOGO DE MACGREGOR

;esulta claro que 'ac(regor contaa a su favor con ciertascosas que hac%an que su sistema resultara efectivo. No era la

menor el que med%a de manera muy precisa los resultados decada uno de sus suordinados4 metas en arriles de producto(ersus presupuestado. ami!n el hecho de que estaa alfrente de un centro de utilidades y que su propio desempe"ose evaluaa sore un per%odo de tiempo lo su+cientementelargo como para compensar los ajones temporales en eldesempe"o al compararlo contra resultados a largo plazo.'s a1n$ las responsailidades de 'ac(regor estaan

circunscritas a la producci#n0 no ten%a que lidiar con losprolemas de mercadeo. 8u papel consist%afundamentalmente en suministrar una l%nea de productos enlas cantidades requeridas$ al menor costo$ por medio deprocesos de producci#n ien estalecidos previamente y iencomprendidos por aquellos a cargo de ellos. Ciertamentetodos estos factores traajaan a favor de 'ac(regor ent!rminos de lograr un ajuste perfecto entre su estilo de

liderazgo y la naturaleza de sus responsailidades. 5o que nonos permite menospreciar lo que nos ense"a sore la formacomo un administrador efectivo desempe"a sus funciones.

5a preocupaci#n principal de 'ac(regor eran sus resultados$los que sus suordinados lograan por m!todos desarrolladospor ellos mismo o traajados con sus pares. 8implemente que


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!l se rehusaa a hacer el traajo de ellos$ aun a riesgo deincurrir en costos a corto plazo. Al rehusarse$ les facilitaa elcrecer en t!rminos de su hailidad en la toma de decisionesaun en condiciones de incertidumre. 5a relaci#n de

'ac(regor con sus suordinados se centraa en lanegociaci#n de los estndares de desempe"o y en el reciode los reportes de progreso en los resultados por otener.Cuando su desempe"o se quedaa por deajo de estosestndares$ !l vio su papel como el de quien les recordaaque ten%an un prolema y como el de quien estaa interesadoen ellos )y !l con+aa en que era lo su+cientemente capazt!cnicamente como para estalecer la proailidad de que

sus soluciones fueran las acertadas* y los refer%a a alguno desus colegas. No les permitir%a que se convirtieran en susdependiente al tomarle como quien pudiera decirles la 1ltimapalara en un prolema siempre dispuesto a proar sucompetencia t!cnica y deseoso a ms no poder a convertirseen el gran pap de sus suordinados en prolemas. Para'ac(regor cada prolema con que se encontraan sussuordinados era una oportunidad para ellos de auto

aprendizaje. Gl reconoc%a que era en 1ltimas el responsale deencontrar la respuesta correcta a los prolemas$ pero no deformular su soluci#n y que para !l el involucrarse en lasresponsailidades de sus suordinados era asumir parte de lacarga que les compet%a propiamente a ellos. al vez msimportante a1n$ comportndose as% ser%a como denegarles aellos la oportunidad de desarrollar sus propias hailidades enla soluci#n de los prolemas. Este rechazo a involucrarse ensus actividades le daa la oportunidad de cumplir con susoligaciones de planeaci#n$ inherentes a lasresponsailidades que le son asignadas a la alta gerencia.

Esencial para el sistema de administraci#n de 'ac(regor eradisponer de un equipo de suordinados altamentecomprometido con los ojetivos de su traajo. Ese

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compromiso se lograa por medio de negociaci#n prolongadahasta que amas partes quedaan satisfechas de que losojetivos eran realista y alcanzales. Cuando un suordinadopropon%a un ojetivo irreal tanto por alto como por ajo$ se le

modi+caa por medio de la discusi#n entre las partesdeseosas de ajustar las posiciones previamente de+nidas. Entodos los casos 'ac(regor dejaa pistas sore c#mo losmismo suordinados podr%an alcanzar los resultadosacordados. Al insistir en que se le mantuviera informado sorela forma como se tomaan las decisiones$ incluyendo a quienha%a ayudado en la el proceso$ 'ac(regor no s#lo aseguraaque sus suordinados se apoyaran unos a otros sino que

tami!n reci%a la informaci#n que necesitaa para formarseun concepto acertado sore la forma como cada uno de ellosse estaa desempe"ando su traajo.

Por los records logrados sus suordinados eran promovidos agerentes de re+ner%a. 'ac(regor no ten%a reparos en atraercandidatos muy capaces para ocupar los cargosadministrativos de su re+ner%a. Una vez hechos parte de sus'a*,los administradores se daa cuenta de que la forma de

convertirse en homre Fueves era a trav!s de unacominaci#n de alto desempe"o y de hailidades paratraajar con los pares de tal manera que les permitiera a ellosresolver sus propios prolemas por su cuenta y alcanzar as%sus propias metas.

LA CARACERSICA -NICA DE MACGREGOR

'ac(regor era una persona 1nica entre los administradores aquienes entrevist! en el curso de mi estudio. 8u enfoque seconvert%a en una posiilidad distinta para los administradoresde las nueve re+ner%as con los cuales hal! y ciertamente$


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con adaptaciones$ ien podr%a haer sido utilizado por muchosde los // ejecutivos a los cuales entrevist!. Pero no lo fueas%. Gl har%a podido tomar la administraci#n por ojetivos yhaerla llevado a sus 1ltimas consecuencias concentrando

sus esfuerzos en la formulaci#n y en la negociaci#n deojetivos y podr%a haerse divorciado de la involucraci#ndirecta en la soluci#n de los prolemas con que se tropezaansus suordinados en el desempe"o de sus responsailidades.

5a frecuencia con que 'ac(regor agendaa regularmente susreuniones con sus suordinados era la t%pica de todos losadministradores a quienes entrevist! para mi estudio4 el / se reun%a con menos frecuencia y el H con ms frecuenciaque 'ac(regor. Pero su enfoque en cuanto a la discusi#n de ladecisi#n completa$ era 1nico. 's o menos las tres cuartaspartes de los ejecutivos con los que convers! ve%an como+nalidad de sus reuniones la cominaci#n de transmisi#n deinformaci#n y de resoluci#n de prolemas4 el equilirioquedaa dado al partirse en forma proporcional la reuni#nentre un enfoque principal en la transmisi#n de informaci#n yun !nfasis prioritario en la resoluci#n de prolemas. Cosa

interesante$ la mayor%a de los que enfatizaan la soluci#n deprolemas eran ejecutivos de re+ner%as.

Al descriir el grado en que se apoyaan en las contriucioneshechas por sus suordinados a la soluci#n +nal$ la mitad delos administradores pensaan que !sta era considerale$ uncuarto que era alta y el saldo que no era mayormentesigni+cativa. 8#lo 'ac(regor dejaa de lado la decisi#n

misma )e2cepto en raras circunstancias* a los mismosuordinados.

odos los administradores$ e2cepto 'ac(regor$ o ien dijerone2pl%citamente o lo dejaron en claro durante el curso de lasentrevistas que todas las decisiones de importancia a la quellegaan en estas reuniones las tomaan ellos mismos.

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;eci%an sugerencias$ consideraan sus fuentes y o iencomparaan las soluciones que ha%an preferido tomar por sucuenta con las sugerencias o las consideraancuidadosamente antes de decidir +nalmente. Al utilizar este

enfoque en la toma de decisiones en grupo$ losadministradores estaan dejando muy en claro su convicci#nprofunda que una de las responsailidades clave de unejecutivo de alto nivel es actuar como jefe en su organizaci#ny que la 1nica manera de sacar adelante sus oligaciones esinvolucrarse directamente en el proceso mismo de la toma dedecisiones.

5a mayor%a de los administradores a quienes he contactado$superiores organizacionales a administradores e2ternosinvolucrados en los estudios que he realizado o en lasasignaciones de consultor%a que he llevado cao$ seenorgullecen de que invitan a sus suordinados a participaren la toma de decisiones de su organizaci#n0 pero suspercepciones del proceso y de su impacto organizacional confrecuencia di+ere ampliamente de la de mismos suordinadosinvolucrados. Para muchos de esto 1ltimos$ la rutina de la

administraci#n participativo es s#lo eso$ una actuaci#nrutinaria del jefe que evidencia un apoyo a una t!cnica quese supone que incrementa la posiilidad de que sussuordinados acepten y se comprometan ellos mismo con lasdecisiones0 pueden inclusive llegar a pensar que lasdecisiones fueron tomadas en forma conjunta. 8in emargo$ lamayor parte de la administraci#n participativa es$ de hecho$una +cci#n. Lajo estas condiciones$ la administraci#n

participativa es vista por los niveles administrativos inferiores$en su peor forma$ como una manipulaci#n y en su mejorforma como una oportunidad para sacarle el cuerpo a lasresponsailidades de tener que decidir y de asegurar que sila soluci#n es errada el jefe mismo ha participado en ladecisi#n.

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'ac(regor evit# caer en esta trampa al rehusar darles a losadministradores que le reportaan la oportunidad de adivinarla soluci#n que proalemente tomar%a. Aunque se permit%aalg1n margen dado el caso de que fuera inevitale tomar una

medida de emergencia$ dej# en claro que oir%a halar deprolemas despu!s de que estos huieran sido resueltos yque halar%a de decisiones despu!s de que estas huiesensido tomadas.

CONSIDERACIN SOBRE EL USO DEL IEMPO POR PARE DEMACGREGOR

;esulta interesante comparar el uso del tiempo por parte de'ac(regor Bya que se trata del mejor indicador para poder versus prioridades$ con los hallazgos reportador por losinvestigadores que han llevado a cao estudios cuantitativossore la manera como los administradores desempe"an sutraajo. En dos art%culos )ver en el original en ingl!s las

referencias iliogr+cas* 3enry 'intzerg cita el traajo de;osemary 8ayles$ ;oert (uest y otros sore lascaracter%sticas de los administradores e identi+ca / rolespara los gerentes$ sudivididos en tres grupos4interpersonales$ informacionales y decisionales. Lajo laclasi+caci#n interpersonal 'intzerg incluye roles tales comoel de representante$ l%der$ &iaison0 ajo el informacional$ el rolde monitor$ diseminador y vocero0 y ajo el decisional$ el de

emprendedor )uscando mejorar su unidad y adaptarla a lascamiantes condiciones de su entorno*$ lidiador de conWictos$colocador de recursos y negociador.

El traajo de un administrador de una re+ner%a cae entre el deun gerente ejecutivo )responsailidad por todos los aspectosde la operaci#n y por las utilidades* y el de los

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administradores de producci#n$ que +ja metas a sussuordinados ms que conversar con ellos para despu!svenderles su propia decisi#n. raaja constantemente paramejorar su unidad$ para adaptarla a las camiantes

condiciones del entorno y para administrar los recursosactuales y futuros de tal manera que logre efectividad apresente y a futuro. En el rol interpersonal 'ac(regor seencontraa siempre dispuesto en su papel de +gurarepresentativa y de &iaison y sus programas para elautodesarrollo de sus suordinados atrajeron astante laatenci#n dentro de su empresa$ ya que aseguraan eladecuado suministro de suordinados altamente motivados.

En su papel informacional$ 'ac(regor monitoreaa elproducido del sistema de informaci#n administrativa queha%a dise"ado$ pero lo hac%a despu!s de que la mismainformaci#n ha%a sido revisada por sus suordinados. 5afunci#n diseminativa en parte la logr# con el sistema deinformaci#n administrativa y en parte a trav!s de la revisi#nconjunta de las decisiones administrativas llevadas a cao enlas reuniones del jueves por la ma"ana. Como vocero de su

unidad$ era accesile fcilmente tanto para las personas dedentro como de fuera de la empresa.

5o que uica a 'ac(regor en un lote aparte de los demsadministradores es el hecho de que medit# conscientementesore su papel como administrador de alto nivel. No acept#ciegamente los m!todos de su predecesor ni adapt#sumariamente el modus operandi que ha%a identi+cado

previamente como razonalemente e2itoso en el manejo deuna gran unidad organizacional. En vez de esto$ 'ac(regorreWe2ion# sore cules eras las responsailidades claves deun ejecutivo a cargo de una gran operaci#n y concluy# queellas comprend%an el estar ien informado de los camios queocurr%an en el amiente y que podr%an tener un impacto en su

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operaci#n y que$ para determinar c#mo ajustar de la mejormanera las operaciones para hacerlas rentales$ estasdeer%an desarrollarse en el aqu% y ahora$ y que la oferta desuordinados cuali+cados ha%a de llevarse a cao con vista al

futuro.

Concluy# que el tiempo era el recurso escaso y se puso adise"ar e implementar un sistema administrativo que ten%acomo una de sus caracter%sticas el autodesarrollo de sussuordinados$ la operaci#n e+ciente para su empleador y eltiempo para s% para poder considerar activamente el impactode los acontecimientos futuros sore su unidad. 8u saiautilizaci#n de ese recurso escaso$ que era su propio tiempo$ aldise"ar un sistema efectivo de administraci#n$ le dio comodividendo un surp&us para poder cultivar sus pasatiemposfavoritos.

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