Machbarkeitsstudie zum Konzept einer „HfMT Academy of Jazz ... · PDF fileMachbarkeitsstudie zum Konzept einer „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ in der Freien

Machbarkeitsstudie zum Konzept einer

„HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ in der Freien und Hansestadt Hamburg

Prof. Peter Herborn

STADTart Planungs- und Beratungsbüro Kultur – Freizeit – Sport Dipl.-Ing./Stadtplaner NW Ralf Ebert, Dr. Friedrich Gnad Gutenbergstraße 34, D-44139 Dortmund Fon: +49-(0)231/ 58 44 99 5 - 0 Fax: +49-(0)231/ 58 44 99 5 - 27 e-mail: [email protected] www.stadtart.com

Prof. Peter Herborn Adolfstraße 2 45130 Essen Fon: +49-(0)201/ 79 03 66 e-mail: [email protected] www.peterherborn.de

Machbarkeitsstudie zum Konzept einer „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ in der Freien und Hansestadt Hamburg Endbericht Auftraggeber: Freie und Hansestadt Hamburg Bearbeiter/innen: Ralf Ebert STADTart Dr. Friedrich Gnad STADTart Prof. Peter Herborn Folkwang Universität der Künste Essen Uta Ramme Projektbüro Ramme Beratung: Dr. Joachim Thiel HafenCity Universität Hamburg Mitarbeit: Uwe van Ooy STADTart Niklas Raffalski STADTart

Dortmund, Essen, Münster; August 2011

Projektbüro Ramme Uta Ramme Geiststraße 108 48151 Münster Fon: +49-(0)251/ 13 48 67 1 Fax: +49-(0)251/ 13 48 67 2 e-mail: [email protected] www.projektbuero-ramme.de

Prof. Peter Herborn

HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music – Hamburg

STADTart / Herborn / Ramme

Gliederung

0 Aufgabenstellung und Herangehensweise ........ 1

1 Ziele und Bausteine der Studie für eine „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ in Hamburg ........................................... 4

2 Angebots- und Nachfragesituation in der Hoch-schulausbildung für „Jazz, Pop & Contemporary Music“ ............................................................... 7

3 Die HfMT Academy im Rahmen der Musikwirt-schaft in Hamburg und aktueller Branchenent-wicklungen ........................................................ 12

3.1 Hamburg als Standort der Musikwirtschaft ....... 12 3.2 Entwicklungen in der Musikwirtschaft und deren

Bedeutung in der Hochschulausbildung für Musik ................................................................ 15

3.3 Schlussfolgerungen für die Initiative zur Einrich- tung einer HfMT Academy ................................ 16

4 Vom Modellversuch „Popularmusik“ zum Studiengang „Jazz und jazzverwandte Musik“ an der HfMT Hamburg ...................................... 18

5 Überprüfung des Konzepts der HfMT Academy 21

5.1 Baustein „Ausbildung“ ...................................... 21

5.2 Baustein „Forschung“ ....................................... 34

5.3 Baustein „Veranstaltung“ .................................. 37 5.4 Das Konzept der HfMT Academy im Kontext

von „Alleinstellung“ und „Exzellenz“ ................. 45

6 Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der HfMT Academy und alternative Handlungsmöglich- keiten ................................................................ 48

6.1 Plausibilitätsprüfung der Kostenannahmen für das Maßnahmenpaket I: „Ausbildung“ .............. 48

6.2 Plausibilitätsprüfung der Kostenannahmen für das Maßnahmenpaket II: „Gebäude“ ............... 50

6.3 Plausibilitätsprüfung der Kostenannahmen für das Maßnahmenpaket III: „Forschung“ ............ 55

6.4 Darstellung möglicher Alternativen hinsichtlich der Investitions- und Betriebskosten und weitere Handlungsmöglichkeiten ...................... 56

7 Standorte der HfMT Academy ........................... 60

7.1 Die „HafenCity“ als Standort der HfMT Academy ........................................................... 61

7.2 Alternative Standorte ......................................... 62

7.3 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen .... 65

8 Wirtschaftliche Effekte der HfMT Academy für die Metropole Hamburg ..................................... 67

8.1 Tangible wirtschaftliche Effekte ......................... 67

8.2 Intangible wirtschaftliche Effekte ....................... 69

8.3 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen .... 72

9 Machbarkeit der „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ und Handlungs-vorschläge.......................................................... 74

9.1 Nachfrage nach einer integrierten „HfMT Acade- my of Jazz, Pop & Contemporary Music“ und deren Bedeutung für den Wirtschaftsstandort Hamburg ............................................................ 74

9.2 Kritische Punkte des vorliegenden Konzepts der HfMT Academy................................................... 76

9.3 Vorschläge zur Qualifizierung des vorliegenden Konzepts........................................................... . 80

9.4 Die Akademie für „Populare und Improvisierte Musik“ als ein bundes- und europaweiter Top-Ausbildungsort und Möglichkeiten der Realisie- rung .................................................................... 89

Literatur ...................................................................... 96

Anhang ...................................................................... 100


STADTart / Herborn / Ramme

Danksagung

Die Autor/innen bedanken sich bei allen Gruppen und Ak-teuren, die die vorliegende Studie durch Ihre Informatio-nen und Anregungen unterstützt haben, insbesondere bei den vier nicht in Hamburg ansässigen Jazz-Experten aus dem deutschsprachigen Raum, den interviewten Dozent/innen und Studierenden der HfMT Hamburg, den Inter-viewpartner/innen aus der Musikszene, der Dr. E. A. Langner-Stiftung sowie den in die Studie eingebundenen Mitarbeiter/innen der Freien und Hansestadt Hamburg.

STADTart / Herborn / Ramme 1 1


0 Aufgabenstellung und Herangehens-weise

Die Freie und Hansestadt Hamburg ist mit den Genres Klassische Musik, Rock/Pop und Musicals auch als Mu-sikstadt bekannt. Dazu haben neben zahlreichen Ausbil-dungseinrichtungen, darunter die Hochschule für Musik und Theater Hamburg (HfMT) und das Hamburger Kon-servatorium, auch Jazzclubs beigetragen, etwa das „Onkel Pö“ (bis 1985), das „Birdland“, das „Stellwerk“ o-der der „Cotton Club“. Mit einer Vielzahl an Veranstaltun-gen hat sich Hamburg sowohl national als auch internati-onal einen Namen gemacht, zuletzt 2010 mit dem „Elbjazz-Festival“. Der Senat 2010 hat sich zum Ziel ge-setzt, die „Musikstadt Hamburg“ stärker auszubauen. In diesem Zusammenhang soll auch „die Palette der profes-sionellen Ausbildungsangebote auf der gesamten musi-kalischen Bandbreite immer neu an den sich stetig verän-dernden Bedarf angepasst werden“ (Hamburgische Bür-gerschaft 2009). Darauf zielt auch das von der „Gemeinnützigen Dr. E. A. Langner-Stiftung“ in Koopera-tion mit der HfMT und unterstützt durch CTcon Köln erar-beitete Konzept zur Einrichtung einer „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ ab (im Weiteren als Konzept für die „HfMT Academy“ bezeichnet). Zentrale Bausteine und Zielgrößen des Konzepts sind nach den vorliegenden Unterlagen (2010): - eine integrierte Ausbildungseinrichtung von Jazz, Pop

und zeitgenössischer Musik, - die Ausweitung der Kapazitäten von derzeitig rund 30

BA/MA Studienplätzen für Jazz auf rund 155, inklusi-ve Popularmusik- und Musikbusiness-Ausbildung,

- den Aufbau eines Forschungsbereichs für Jazz und - einen Veranstaltungsraum, u.a. für Top-Konzerte. Nach einer Anschubfinanzierung hinsichtlich der Perso-nalkosten seitens der Dr. E. A. Langner-Stiftung und wei-terer Förderer soll die Akademie in die Trägerschaft der

Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) übergehen. Zu-dem wird für die Akademie ein Neubau gewünscht, der seitens der FHH in der HafenCity errichtet werden soll. Das unterbreitete Konzept hat die Behörde für Wissen-schaft und Forschung der FHH veranlasst, eine Machbar-keitsstudie erarbeiten zu lassen. Damit beauftragt wurde das Büro STADTart aus Dortmund in Kooperation mit Herrn Prof. Peter Herborn von der Folkwang Universität der Künste in Essen und dem Projektbüro Ramme aus Münster. Bei der Einschätzung der Machbarkeit der „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ ha-ben sich folgende Fragen gestellt (siehe Anlage Gutach-terauftrag): - Gibt es am Standort Hamburg eine Nachfrage nach

Studienplätzen für Jazz, Pop und Musikbusiness und nach einem Veranstaltungsraum für Jazz?

- Bestehen Forschungsbedarfe im Bereich „Jazz“ und ist ein Baustein „Forschung“ für den Erfolg der HfMT Academy zwingend erforderlich?

- Welche Effekte könnte eine solche integrierte Hoch-schul- und Veranstaltungseinrichtung für den Wirt-schaftsstandort Hamburg haben?

- Sind die vorliegenden Kalkulationen der Investitions-, Betriebs- und Personalkosten realistisch?

- Gibt es neben der HafenCity als Standort der HfMT Academy geeignete alternative Standorte?

- Ist das Gesamtkonzept schlüssig und gibt es „kri-tische Punkte“?

- Bietet das vorliegende Konzept die Gewähr, dass sich Hamburg als eine der ersten Adressen für Jazz in Europa etabliert?

- Sind die Voraussetzungen an der HfMT zur Umset-zung des Konzepts gegeben?

- In welcher Hinsicht ist das Konzept gegebenenfalls weiter zu qualifizieren?

- Welche Möglichkeiten der Realisierung bieten sich an?

2 STADTart / Herborn / Ramme


Die Beantwortung dieser Fragen macht eine Kombination von Innen- und Außensicht erforderlich. Deshalb wurde, zugeschnitten auf die spezifischen Anforderungen der skizzierten Aspekte der Machbarkeitsstudie, auf unter-schiedliche Methoden zurückgegriffen (Übersicht 0.1). Bestandteil des Methodenmix sind zwei Befragungen, darunter eine schriftliche Befragung von vier anerkannten Experten der Hochschulausbildung für Jazz von außer-halb Hamburgs (In- und Ausland). Die Auswertung dieser schriftlichen Befragung erfolgte anonym. Es kann des-

halb davon ausgegangen werden, dass die Begutachtung des Konzepts der HfMT Academy seitens der Experten ein Höchstmaß an Intersubjektivität aufweist. Zur besse-ren Einschätzung des bestehenden Studienangebots für Jazz in Hamburg, der Studiensituation etc. sowie zur Klä-rung der Voraussetzungen an der HfMT bei der Umset-zung des Konzepts wurde anhand eines Interviewleitfa-dens zusätzlich eine Telefonbefragung der Dozent/innen und Studierenden der Studienrichtung „Jazz und jazzver-wandte Musik“ an der Hochschule für Musik und Theater

Untersuchungsbausteine Methodik

1. Nachfrage nach schriftliche Befragung von vier Experten der Hochschulausbildung für Jazz von außer-halb Hamburgs (In- und Ausland),

2. Effekte für den Wirtschaftsstandort Hamburg

Auswertung relevanter Studien Beratung Dr. Joachim Thiel, Universität HafenCity Hamburg

3. Einschätzung der vorliegenden Kosten-kalkulation

Plausibilitätsprüfung anhand von Kostenindikatoren

4. Standortalternativen der HfMT Academy Gespräche mit der Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt, der Kreativgesellschaft Hamburg und der HafenCity Hamburg GmbH Beratung Dr. Joachim Thiel, Universität HafenCity Hamburg

6. Konzeptentwicklung Schriftliche Befragung von vier Experten der Hochschulausbildung für Jazz von außer-halb Hamburgs (In- und Ausland)

5. Vorraussetzungen an der Hochschule für Musik und Theater

Gespräche mit der Hochschulleitung, Akteuren der HfMT und des Fachbereichs Jazz, Telefoninterviews mit Dozent/innen und Studierenden der HfMT (Jazz und jazzverwandte Musik)

Veranstaltungsraum für Jazz Recherche zu Jazzangeboten in Hamburg und der Region, Auswertung der Untersu-chung von R. Michalke

Forschung im Jazz Auswertung von Studien, Internetrecherchen

Ausbildungsplätzen für Jazz Auswertung von Studien, Internetrecherchen, Gespräch mit Dr. E. A. Langner Stiftung

Quelle: STADTart / Herborn / Ramme 2011

Übersicht 0.1: Methodik zu den einzelnen Untersuchungsbausteinen der Machbarkeitsstudie



Hamburg durchgeführt. An dieser haben sich nahezu alle Dozent/innen und Studierenden beteiligt (siehe ausführ-lich Anhang 1). Die Begutachtung der Kostenkalkulation der HfMT Academy erfolgte auf der Basis von Kostenindi-katoren für vergleichbare Vorhaben, aktueller Kostenbe-rechnungen für Lehrpersonal durch die HfMT sowie durch Plausibilitätsprüfungen. Die in Kooperation mit Dr. Joachim Thiel von der HafenCity Universität Hamburg, Experte für Regional- und Stadtentwicklung sowie Krea-tivwirtschaft, durchgeführte Einschätzung der tangiblen und intangiblen Effekte basiert auf vorliegenden Analyse-konzepten der Regionalökonomie. Zudem wurden aktuel-le Studien (z.B. zur Musikwirtschaft in Hamburg) und ein parallel zur Machbarkeitsstudie durchgeführtes Gutach-ten zu international erfolgreichen Jazz-Veranstaltungs-orten (Michalke 2010) ausgewertet, im Internet recher-chiert (u.a zu den Veranstaltungsorten für Jazz in Ham-burg) und eine Reihe an direkten Gesprächen bzw. Tele-fongesprächen durchgeführt, darunter sowohl mit Akteu-ren der Hamburger Jazz-Szene als auch der Hamburger Stadtentwicklungsplanung, der HafenCity etc. Da es zudem das Anliegen des Auftraggebers war zu prüfen, ob gegebenenfalls auch andere Träger- bzw. Fi-nanzierungsmodelle und damit Realisierungsstrategien denkbar sind, geht die Machbarkeitsstudie auch darauf ein. Diese Fragestellung tangiert eine bundesweit seit ei-nigen Jahren sehr grundsätzlich geführte Diskussion um die Rolle des Staates, darunter in der Hochschulausbil-dung. Jahrzehntelang wurde die Hochschulinfrastruktur überwiegend von den Ländern getragen und zumeist oh-ne Gebührenbeiträge seitens der Studierenden finanziert. Im Kontext der sich vollziehenden Transformation vom Wohlfahrts- bzw. Sozialstaat zu Ansätzen einer „mixed e-conomy of welfare“, von „Government“ zu „Gover-nance“ (Evers 2004) sind in den letzten Jahren auch an-dere Modelle entstanden. Dies hat sich u.a. in einer Zu-nahme an Hochschul-, Forschungs- und Ausbildungsein-richtungen in privatwirtschaftlicher und halbstaatlicher Trägerschaft niedergeschlagen.

Ausdruck dieses strukturellen Wandels ist das Engage-ment der Dr. E. A. Langner-Stiftung für eine „HfMT Aca-demy of Jazz, Pop & Contemporary Music“. Nach dem derzeitigen Stand des Konzepts ist die Initiative für die Partnerschaft von öffentlicher Hand und Privatwirtschaft jedoch zeitlich begrenzt. Vor dem Hintergrund neuer praktizierter Ansätze in Deutschland im Hochschulbe-reich wurde daher zudem geprüft, ob und unter welchen veränderten Rahmenbedingungen (z.B. flexiblere Organi-sationsstruktur der HfMT Academy) eine public private partnership auch mittel- bzw. langfristig denkbar ist. Diese Teilergebnisse und die langjährigen Erfahrungen der Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft bei der Konzepti-on und Realisierung ähnlicher Vorhaben bilden die Grundlage zur Einschätzung der Machbarkeit der HfMT Academy bzw. der Aussichten, sich mit dieser Konzepti-on als eine der ersten Adressen für Jazz in Europa eta-blieren zu können. Abschließend wird dargestellt, welche Möglichkeiten bestehen, die HfMT Academy zu realisie-ren.



1 Ziele und Bausteine der Studie für eine „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ in Hamburg

Gemeinsam mit der Hochschule für Musik und Theater Hamburg (HfMT) und CTcon Köln hat die Dr. E. A. Langner-Stiftung ein Konzept zur „strategischen Weiter-entwicklung“ der HfMT erarbeitet (Teil I: „Grundlagen Ex-zellenz- und Talentinitiative“; Teil II: „Wirtschaftliche Grundlagen“). Zentrales Merkmal der „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ (Übersicht 1.1) ist die Verzahnung der Bausteine „Ausbildung“, „Forschung“ und „Veranstaltungen“ (Performance).

Mit dieser im Kontext des Hamburger Leitbildes „Wach-sen mit Weitsicht“ entwickelten Initiative werden folgende Ziele verfolgt (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, Kurzfas-sung des Konzeptes, 2): - Schaffung eines Alleinstellungsmerkmals für Ham-

burg und die Hochschule für Musik und Theater durch ein bundesweit einzigartiges Konzept für Jazz, Pop & Contemporary Music.

- Steigerung der Attraktivität Hamburgs, u.a. als Ta-lent-, Kreativ- und Musikstadt sowie des Renommees in Wissenschaft und Forschung auf internationalem Spitzenniveau.

Übersicht 1.1: Bausteine des Konzeptes der HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music

1 zzgl. TV-Filmmusik sowie renommiertem Eventim-Popkurs Quelle: Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 6



- Stärkung der Hamburger Kreativ- und Musikwirtschaft durch exzellente Absolventen der HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music.

- Positionierung der HfMT europaweit unter den „Top 10“ der Musik- und Theaterhochschulen.

- Förderung der akademischen Jazz-Ausbildung, Auf-bau einer akademischen Pop-/Musikbusiness-Ausbil-dung und eines Forschungsinstitutes für Jazz, Pop & Contemporary Music an der HfMT Hamburg.

Hinsichtlich der drei Bausteine des Konzepts werden fol-gende Ziele formuliert (Übersicht 1.1):

- Jazz-, Pop- und Musikbusiness-Ausbildung: Die An-zahl an Studienplätzen in der Jazz-Ausbildung an der HfMT soll auf 60 Bachelor (B.A.) und 10 Master (M.A.) erhöht und damit in etwa verdoppelt werden. In einem neuen akademischen Popstudiengang sol-len 40 B.A. sowie 10 M.A. und in einem ebenfalls neuen Studiengang „Musikbusiness“ 30 B.A. und 5 M.A. Plätze geschaffen werden. Mit der Erweiterung der Studienplatzkapazitäten werden gleichzeitig mehr Lehrkräfte benötigt.

- HfMT Forschungsinstitut für Jazz, Pop & Contempo-rary Music: Das Konzept sieht hierzu die Einrichtung

Übersicht 1.2: Laufende operative Kosten 2010 - 2020

Quelle: Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010b, 7



einer Forschungsprofessur vor, wobei neben der Lehrtätigkeit am Institut zusätzlich Kolloquien etc. durchgeführt werden sollen.

- „HfMT Studio“ als Veranstaltungseinrichtung (Perfor-mance): Zusätzlich sieht das Konzept einen Veran-staltungsraum mit insgesamt 700 qm vor, einschließ-lich notwendiger Nebenräume. Ausgestattet mit ent-sprechender Technik soll der Mitschnitt von Konzer-ten möglich sein. Die Veranstaltungseinrichtung soll sich über Top-Konzerte national und international po-sitionieren. Darüber hinaus stehen die Räumlichkei-ten den Studierenden der HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music für Konzerte sowie Schü-lerensembles, Jugendmusikschulen und der freien Szene der Stadt zur Verfügung. Über internationale Jazz-Workshops oder die Integration weiterer Musik-ausbildungseinrichtungen in Hamburg soll das Raum-angebot die Vernetzung der Akteure im Musikbereich unterstützen. Insgesamt sind für das HfMT Studio et-wa 300 Veranstaltungen pro Jahr vorgesehen, davon ca. 100 Konzerte der HfMT.

Für das Gebäude der HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music wird von einem Raumbedarf von 3.000 qm Nutzfläche ausgegangen. Hierzu zählen die Flächen für den Lehrbetrieb einschließlich Tonstudio, das Forschungsinstitut für Jazz, der Veranstaltungsbereich (insgesamt 2.200 qm) und weitere Flächen für Foyer, Bis-tro, Garderobe, Restaurant und Büros für die Musikwirt-schaft (insgesamt 800 qm). Bei einer räumlichen Integra-tion externer Musikausbildungseinrichtungen Hamburgs werden zusätzlich rund 1.000 qm benötigt. Das Gebäude soll als architektonisches Highlight und als markanter An-ziehungspunkt in zentraler Lage in der HafenCity errichtet werden. Die Investitionskosten werden mit etwa 26 Mio. EUR ver-anschlagt. Die Mittel hierfür sollen seitens der öffentli-chen Hand bereitgestellt werden. Die laufenden operati-

ven Kosten werden auf 2,4 Mio. EUR pro Jahr veran-schlagt. Im Rahmen einer public private partnership ga-rantieren die Dr. E. A. Langner-Stiftung sowie weitere Un-terstützer für den Zeitraum von 2010 bis 2020 eine An-schubfinanzierung in Höhe von 10 Mio. EUR.



2 Angebots- und Nachfragesituation in der Hochschulausbildung für „Jazz, Pop & Contemporary Music“

In Hamburg gibt es aufbauend auf einem in Deutschland einzigartigen Modellversuch zu Jazz und Pop (1982) an der Hochschule für Musik und Theater Hamburg (HfMT) seit 1985 einen Ausbildungsschwerpunkt für Jazz und jazzverwandte Musik. Darüber hinaus gibt es in der FHH heute mehr als zehn, größtenteils nicht-akademische Ausbildungseinrichtungen für Musik, die neben anderen Genres auch in Jazz und/oder Rock-/Popmusik ausbil-den. Hierzu zählen etwa das Hamburger Konservatorium (u.a. mit Dipl.-Musikerzieher-Abschluss), die staatliche Jugendmusikschule Hamburg, die Sänger Akademie Hamburg, die u.a. in der Popularmusik ausbildet und ein 3-jähriges B.A. Studium Popularmusik Gesang anstrebt sowie die Yamaha Academy of Music. Vereinzelt werden an diesen Einrichtungen auch studienbegleitend Kennt-nisse im Musikbusiness vermittelt, etwa an der Sänger Akademie Hamburg. Hochschuleinrichtungen mit Studienplätzen für Jazz und Pop

Die Jazz-Ausbildung hat an den Musikhochschulen in Deutschland im Vergleich zur Geschichte des Jazz und seines Veranstaltungsmarktes eine noch junge Tradition. Die Musikhochschule in Köln zählt hierbei zu den Pionie-ren. In Deutschland gibt es zurzeit 18 Musikhochschulen mit einer Jazz-Ausbildung. Die Dichte an Ausbildungsstätten, entweder als eigenständiger Studiengang oder als Stu-dienfach innerhalb der Musikausbildung, ist damit spätes-tens seit dem Jahr 2000 als recht hoch einzuschätzen. Immatrikuliert waren an den Musikhochschulen in der Jazz-Ausbildung im Jahr 2006 rund 1.050 Studierende, jedoch ist die Anzahl der zu Unterrichtenden an allen

Einrichtungen, u.a. aufgrund von Urlaubssemestern oder Krankheit, ca. 10 Prozent geringer. Je nach Anzahl der Studierenden können bei den Hochschuleinrichtungen drei Größenklassen unterschieden werden (Übersicht 2.1): - Zu den größten Jazzabteilungen Deutschlands zäh-

len mit 75 bis 130 Studierenden die Musikhochschule in Köln, das Jazz-Institut in Berlin sowie die Hoch-schule für Musik, Theater und Medien in Hannover u.a. mit JazzRockPop Performance.

- Die mittelgroßen Abteilungen für Jazz haben 50 bis unter 75 Studierende. Hierzu zählen u.a. die Folk-wang Hochschule in Essen und die Hochschule für Musik in Nürnberg.

- Die kleineren Abteilungen für Jazz haben weniger als 50 Studierende. Dazu zählen die Hochschule für Künste in Bremen und die HfMT in Hamburg mit 44 immatrikulierten Studierenden (WS 2010/11).

Noch deutlich mehr Studienplätze als die größten Hoch-schuleinrichtungen in Deutschland haben manche Ein-richtungen für Jazz und Pop im Ausland. Allein das Con-servatorium in Amsterdam weist 320 Jazz- und ca. 100 Popstudierende aus. An den inzwischen fusionierten Hochschulen Enschede und Arnheim gibt es 160 Studie-rende für Jazz/Pop. Darüber hinaus bilden noch weitere Hochschulen in der Jazzmusik aus, darunter das Rotter-dam Conservatorium, die Hogeschool voor de Kunsten Utrecht, das Koninklijk Conservatorium Den Haag, das Conservatorium Maastricht und die Hanzehogeschool Groningen/Noordnederlands Conservatorium. Das Ge-samtangebot an Studienplätzen ist in den bevölkerungs-ärmeren Niederlanden in etwa mit dem für ganz Deutsch-land vergleichbar. Fast alle Abteilungen haben den Ruf, eine gute Ausbil-dung anzubieten, sodass sie für die äquivalenten Ausbil-dungsorte in Deutschland eine starke Konkurrenz darstel-len. In den Niederlanden, für Deutschland innerhalb Eu-



Übersicht 2.1: Hochschulen mit Jazz-Ausbildung und Anzahl der Jazz-Studierenden

Nr. Einrichtung Anzahl der Jazz-Studierenden (zum Teil mit Pop)

1. Hochschule für Musik und Tanz Köln 130 (2006)

2. Hochschule für Musik und Theater Hannover 90 (2006)

3. Jazz-Institut Berlin 80 (2006)

4. Hochschule für Musik Carl Maria von Weber Dresden 75 (2006)

5. Folkwang Hochschule Essen 60 (2006)

5. Hochschule für Musik und Darstellende Kunst Mannheim 60 (2006)

5. Hochschule für Musik und Theater München 60 (2006)

5. Hochschule für Musik „Franz Liszt“ Weimar 60 (2006)

5. Hochschule für Musik und Theater Leipzig (HfMT) 60 (2006)

5. Hochschule für Musik Würzburg 60 (2006)

11. Hochschule für Musik Nürnberg 55 (2006)

12. Hochschule für Musik der Johannes Gutenberg-Universität Mainz 55 (2006)

13. Staatliche Hochschule für Musik Stuttgart 55 (2006)

14. Hochschule für Musik und Theater Hamburg 44 (2010/11)

15. Institut für Musik FH Osnabrück 35 (2008)

16. Hochschule für Künste Bremen 35 (2007)

17. Hochschule für Musik und Darstellende Künste Frankfurt am Main 25 (2009)

18. Hochschule für Musik Saar Saarbrücken 20 (2011)

Summe ca. 1.060

Quelle: STADTart / Herborn / Ramme 2011, nach Jazzinstitut Darmstadt (Website Jazzinstitut Darmstadt) und eigener Recherche



ropas eine wichtige Bezugsgröße, werden Jazz und Pop unter dem Begriff „lichte Muziek“ geführt. In Amsterdam und Rotterdam gibt es separate Abteilungen für die bei-den Bereiche, in Arnheim/Enschede sind die Studiengän-ge „vermischter“. Eine weitere bedeutende Ausbildungseinrichtung für Jazz ist zudem das Berklee College of Music in Boston. Es gilt weltweit als eine der ältesten, renommiertesten und größ-ten Einrichtungen für die Jazz-Ausbildung. Wie die Guild-hall School of Music and Drama in London und die NTNU (Norwegian University of Science and Technology) in Trondheim bietet das Berklee College of Music neben dem überall vorrangigen instrumentalen Hauptfachunter-richt auch die Fächer Arranging, Ear Training, Harmony, Jazz History und Ensemble an, bei einer Gesamtzahl von 1.152 Unterrichtsveranstaltungen. Während an der Guild-hall das Fach Composing/Arranging gelistet wird, bietet Berklee hierzu nicht nur Jazz Composition 1-3, Tonal Counterpoint 1, Advanced Counterpoint, 20th Century

Counterpoint, Jazz Counterpoint 1-2 und Hip-Hop Writing an. Es gibt darüber hinaus allein vier Abschlüsse, die an einer deutschen und wohl auch an den meisten europäi-schen Hochschulen wie etwa bei Guildhall schlicht Kom-position/Arrangement heißen würde. Berklee aber bietet Majors Composition, Contemporary Writing and Produc-tion, Film Scoring und Jazz Composition an. Daraus wird eine extreme Spezifizierung in allen erdenklichen Berei-chen ersichtlich. Ein besonders großes Gewicht legt Berklee auf den Bereich Music Business/Management, im Unterschied zu NTNU in Trondheim und der Guildhall School of Music and Drama. An der Einrichtung in Lon-don erhalten die Studierenden Training in den Fächern Principal Study, one-to-one Jazz tuition, Jazz small bands, Jazz aural class, Big Band, Jazz keyboard skills, Jazz arranging class, Jazz history class, Jazz perform-ance plattform, Rhythm class und Contemporary jazz workshops. In 10 von 15 Fächern gleicht das Curriculum von seinen Bezeichnung her dem der Essener Folkwang-Hochschule. Das bedeutet aber nicht, dass die Ausbil-

Übersicht 2.2: Nachfrage nach Ausbildungsangeboten für Jazz, Pop und Contemporary Music nach Einschätzung externer Experten


Experte 2 Experte 3 Experte 4

anhaltende Nachfrage, mehr als integrierter Be-standteil der Jazz-Ausbildung

anhaltende Nachfrage Große Nachfrage, Ham-burg hat die Chance einen USP zu entwickeln

k. A. anhaltende Nachfrage k. A.

anhaltende Nachfrage; da wichtig für andere Musiksti-le Jazz vermittelt Handwerks-zeug für andere Stile

anhaltende Nachfrage aufgrund von Anforderun-gen für Live-Musik und Musik und Sounds für Medien

„kein Bedarf“ in Hamburg, dennoch entsprechende Ausbildungsangebote richtig und notwendig

Experte 1

anhaltende Nachfrage nach zukunftsweisen-den Angeboten „Mainstream“ im Jazz eher gesättigt

anhaltende Nachfrage aufgrund von Verände-rungen im Musikmarkt

anhaltende Nachfrage, insbesondere an att-raktiven Standorten wie Hamburg

Thema

Nachfrage Jazz-Ausbildung

Nachfrage Pop-Ausbildung

Nachfrage Business-Ausbildung



dung damit gleich wäre. Entscheidend ist in der Musik-ausbildung nicht die Bezeichnung des Fachs, sondern wer es vermittelt, wie dies geschieht und wie der gesam-te Studiengang ausgerichtet ist. Wenn die NTNU in Trondheim sagt: „Another strenght is the programme’s strong reliance on performance as a way of learning. It’s very musician-oriented – it’s not academic“, dann kommt hierin eine andere Tendenz zum Ausdruck als bei der extrem verschulten Berklee School of Music. Daher spielt in der Jazz-Ausbildung an der NTNU in Trondheim auch der Veranstaltungsbaustein Dokkhuset eine viel bedeu-tendere Rolle. In den Niederlanden kommen viele der Studierenden aus dem Ausland. So beträgt ihr Anteil an dem „Koninklijk Conservatorium Den Haag“ rund 60 Prozent. An der re-nommierten „Hogeschool voor de Kunsten Arnhem“ kom-men allein bis zu 80 Prozent der Studierenden aus Deutschland. In Österreich, dem zweiten Land in der EU, in dem Deutsche Jazz studieren, sind dagegen nur weni-ge Studierende aus Deutschland vertreten. Besonders

attraktiv sind für Studierende aus Deutschland die USA. Nach Aussagen eines Jurymitglieds des DAAD zur Ver-gabe von Auslandsstipendien für Jazz ist es während der letzten 10 Jahre so gut wie nie vorgekommen, dass ein Student mit einem Jazzdiplom aus Deutschland eine Fortsetzung seines Studiums an einer europäischen Hochschule gewünscht hätte. Anders als in der Klassik, in der europäische Standorte ebenso angestrebt werden wie nordamerikanische, gilt für den Jazz, dass vor allem auf der weiterführenden Ebene nahezu alle Kandidaten ein Studium an einer nordamerikanischen Hochschule verfolgen. Das gilt auch für den Zeitraum von 1990 bis 2000. Zu dieser Zeit gab es nur einen einzigen Kandida-ten. Dieser wollte an die Guildhall Schoool of Music and Drama in London wechseln (Kapitel 9.3). Nachfrage nach Studienplätzen für Jazz und Pop

Ein erster Hinweis für eine europaweit anhaltende Nach-frage nach Studienplätzen für Jazz und Pop ist das große Angebot an entsprechenden Studienplätzen in den Nie-

Übersicht 2.3: Kriterien von Bewerber/innen bei der Wahl des Studienstandortes (ohne Rangfolge)

Dozent/in des Hauptfachs Inhaltlich-fachliche Reputation des Studiengangs Größe des Studiengangs mit größtmöglicher Wahrscheinlichkeit auf geeignete Mitmusiker/innen zu treffen Leistungsstarke Studierende / befreundete Musikerkollegen Vorhandensein einer „Jazz-Szene“ in der Stadt Möglichst viele Auftrittsmöglichkeiten in der Stadt bzw. der Region Verdienstmöglichkeiten als Jazzmusiker/in und als musikalischer Dienstleister Image und kulturelles Angebot der Stadt Stadt als Ort der Inspiration Bezahlbarer Wohnraum in der Stadt




derlanden. Weitere Rückschlüsse auf die Nachfrage er-möglicht die Bewerbersituation an den Hochschuleinrich-tungen für Jazz und Pop in Deutschland. So kommen nach Aussagen eines Experten auf manche Ausbildungs-gänge zwischen 20 und 40 Bewerber/innen je Studien-platz, jedoch gibt es keine entsprechenden Angaben zu allen relevanten Hochschuleinrichtungen. Studien zum „Bedarf“ an Studienplätzen für Jazz in Deutschland sind nicht bekannt, u.a. aufgrund der besonderen und sich permanent verändernden Marktbedingungen bei der Ermittlung eines quantitativen „Bedarfs“. Erfahrungsge-mäß schaffen in nahezu allen künstlerischen Sparten Ausbildungsangebote unabhängig von den Chancen auf dem Arbeitsmarkt eine Nachfrage (z.B. ganz besonders in der Bildenden Kunst). Davon gehen auch die im Rah-men der Studie befragten Experten aus dem In- und Aus-land aus. Einschränkend wird dabei von ihnen jedoch konstatiert, dass das Hochschulangebot für traditionellen „Mainstream-Jazz“ weitgehend als gesättigt angesehen wird (Übersicht 2.2). Jeder Bewerber kann immer nur dort studieren, wo er in der Aufnahmeprüfung als einer der Besten der Rangliste einen Studienplatz angeboten bekommt. Abgesehen von dieser Tatsache gibt es eine Reihe an weiteren nicht von der Qualität der Ausbildung abhängenden Kriterien, nach denen angehende Jazzmusiker/innen erfahrungsgemäß ihren Ausbildungsort wählen (Übersicht 2.3). Dazu zählen u.a. Verdienstmöglichkeiten oder das Vorhandensein von attraktiven Jazz-Szenen. Ähnlich sehen dies die befrag-ten externen Experten. Für letzteres sind vor allem Berlin und Köln bekannt, weshalb die meisten Studienbewerber/innen für Jazz auch diese Städte präferieren. Dies be-deutet aber nicht, dass an diesen Einrichtungen und Standorten automatisch auch die beste Ausbildung ange-boten und in jedem Fach die besten Musiker/innen her-vorgebracht werden.

Schlussfolgerungen für das Konzept der HfMT Aca-demy

Die HfMT mit ihrem Ausbildungsschwerpunkt für Jazz und jazzverwandte Musik zählt mit derzeit 44 einge-schriebenen Studierenden im WS 2010/11 (davon 13 Diplom, 29 B.A., 2 M.A.) bundesweit zu den kleineren Hochschuleinrichtungen. Mit einer Erhöhung der Studien-plätze für B.A. und M.A. auf insgesamt 70, wie es das Konzept der HfMT Academy vorsieht, würde der Standort Hamburg in die Gruppe der mittelgroßen Hochschulein-richtungen für Jazz aufrücken (in jüngster Zeit haben auch die Hochschule für Musik, Theater und Medien in Hannover und das Institut für Musik an der Hochschule Osnabrück die Anzahl der Studienplätze erhöht). Unter Berücksichtigung des Studiengangs für Pop würde die HfMT Academy dagegen zu einer der großen Ausbil-dungseinrichtungen in Deutschland zählen. Mit der anvisierten Kapazitätserweiterung muss gleichzei-tig eine Steigerung der Ausbildungsqualität verbunden werden, u.a. aufgrund einer größeren Bandbreite an Mu-sikstilen. Dies wird nach Einschätzung der Experten in Kombination mit der Attraktivität Hamburgs als Studien-standort, den günstigen Arbeitsmarktbedingungen für Musiker/innen und dem vielfältigen Musikleben der Stadt dazu führen, dass die zusätzlichen Studienplätze in den kommenden Jahren nachgefragt werden, eventuell sogar überproportional. Voraussetzung hierfür sind allerdings innovative, musikspartenübergreifende und auf die Ver-änderungen des Musikmarktes zugeschnittene Ausbil-dungskonzepte jenseits des „traditionellen Jazz-Main-streams“ (Kapitel 5.1). Je nachdem welches Curriculum dabei verfolgt wird, könnte der in dem Konzept HfMT Academy vorgeschlagene Veranstaltungsraum zu dem werden, was das Dokkhuset in Trondheim für den Jazz an der NTNU ist und den Studierenden in Hamburg in ähnlicher Weise die Performance als einen wesentlichen Faktor des Lernens eröffnen.



3 Die HfMT Academy im Rahmen der Mu-sikwirtschaft in Hamburg und aktueller Branchenentwicklungen

Mit der Einrichtung der HfMT Academy soll Hamburg nicht nur zu einem der ersten Standorte für Jazz in Euro-pa aufsteigen. Vielmehr soll mit der Ausbildungseinrich-tung sowohl ein Beitrag zur Stärkung der Musikwirtschaft

als auch der mit der Musikwirtschaft vernetzten Teilmärk-te der Kultur- und Kreativwirtschaft geleistet werden (etwa der Werbebranche). 3.1 Hamburg als Standort der Musikwirtschaft

Die Musikwirtschaft ist ein Teil des Musiksektors (Über-sicht 3.1). Hierzu zählen die öffentlich geförderten Musik-einrichtungen (einschließlich u.a. der Hochschuleinrich-tungen), die zivilgesellschaftlichen Initiativen der Musik

Übersicht 3.1: Musikwirtschaft als Teil des Musiksektors

Musikwirtschaft

Musikveranstaltungsmarkt, Tonträger-markt, Instrumentenbau und -handel, Mu-

sikliteratur, GEMA, etc.

öffentlich geförderte Musikeinrichtungen

Opernhäuser, Konzerthäuser,

Musikhochschulen, Musikschulen, Orchester

Kulturelle „Kreative Klasse“

der Musik (Musikberufe)

Musiker, Komponisten, Texter, Arrangeure

zivilgesellschaftliche Initiativen der Musik

Soziokulturelle Zentren, Musikvereine, Stiftungen

„Kreative Milieus”

„Interdependenzen”

„Kreative Räume”




sowie die „kulturelle kreative Klasse der Musik“, also die Musikberufe. In der Kultur- und Kreativwirtschaft der FHH nimmt die Musikwirtschaft bei 11 Teilmärkten den 8. Rang ein (bezogen auf die sozialversicherungspflichtig Beschäftigten). Dahinter folgen der Buchmarkt, der Markt für Darstellende Kunst und der Kunstmarkt. Nach dem bundesdeutschen „Grundmodell“ zur Abgren-zung der Kultur– und Kreativwirtschaft gibt es in der Mu-sikwirtschaft der FHH rund 770 Selbstständige und Un-ternehmen. Diese erzielten bei nicht ganz 2.000 sozial-

versicherungspflichtig Beschäftigten und rund 900 gering-fügig Beschäftigten einen Umsatz in Höhe von 774 Mio. EUR (HWWI 2011). In keiner anderen Stadt Deutsch-lands werden Umsätze in ähnlicher Größenordnung er-zielt. Hamburg ist insbesondere als Standort führender Tonträgerunternehmen und Musikverlage sowie internati-onal renommierter Konzertveranstalter bekannt. Weitere Merkmale der Musikwirtschaft sind u.a.: - ein Zuwachs bei den Selbstständigen und Unterneh-

men zwischen 2003 und 2008 um 16 Prozent bei einem gleichzeitigen Rückgang der erzielten Umsät-

Übersicht 3.2: Anteile von Teilbereichen in der Musikwirtschaft an der Wertschöpfung* in Hamburg und Deutschland 2008 (in Prozent)

* Die Wertschöpfung gibt die Differenz aus dem Wert der produzierten Dienstleistungen und Güter abzüglich des Wertes der hierfür eingesetzten Vorleis-tungen an. Die Wertschöpfung in der Musikwirtschaft wurde vom HWMI aus der Umsatzsteuerstatistik für das Bundesland Hamburg und der Umsatzsteu-erstatistik für Deutschland approximiert. Quelle: Stiller 2010; nach Angaben von destatis (2010), Statistikamt Nord (2010) sowie Berechnungen des HWWI



ze um denselben Prozentsatz. Letzteres steht jedoch im Gegensatz zur positiven Entwicklung der Musik-wirtschaft auf Bundesebene in Höhe von 13 Prozent im gleichen Zeitraum (BMWI 2010). Dies lässt sich vermutlich auf Einbrüche im Tonträgermarkt u.a. aufgrund des Vertriebs über das Internet (Kapitel 3.2) sowie auf Verlagerungen von Unternehmen und die Gründung von Kleinstbetrieben zurückführen (u.a. Grimm 2006, 124);

- eine im Vergleich zum Wachstum der gesamten Kul-tur- und Kreativwirtschaft der Stadt leicht überdurch-schnittliche Zunahme der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten zwischen 2003 und 2008 von 7 Pro-zent;

- ein im bundesdeutschen Durchschnitt größerer Anteil der Musikverlage an der Wertschöpfung der Musik-wirtschaft der Stadt (Übersicht 3.2).

Ein Vergleich mit anderen Metropolen in Deutschland zeigt, dass sich die FHH in der Musikwirtschaft behaup-ten kann (HWWI 2011): So generierte die Musikwirtschaft der Stadt im Jahre 2008 trotz Rückgängen immerhin

noch Umsätze in Höhe von 774 Mio. EUR (Übersicht 3.3). Dies ist immer noch deutlich mehr als in Berlin (453 Mio. EUR), Köln (424 Mio. EUR) und München (239 Mio. EUR), die zusammen rund ein Drittel der Umsätze der Musikwirtschaft in Deutschland erwirtschafteten. Ham-burg liegt mit einem Anteil von 14 Prozent der Umsätze der Musikwirtschaft bundesweit an erster Stelle. Berlin hat allerdings nach dem bundesdeutschen „Grund-modell“ (2009) die meisten sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (2.619), gefolgt von München (2.130) und Hamburg (Übersicht 3.3). Bei einem einwohnerbezoge-nen Indexwert (sozialversicherungspflichtig Beschäftigte je 1.000 Einwohner) liegt Hamburg mit einem Wert von 1,11 ebenfalls auf dem 3. Platz, in diesem Kontext jedoch nach München (1,61) und Köln (1,45), aber deutlich vor Berlin (0,76). Bezogen auf die Gruppe der Musiker/innen nimmt der Hamburger Raum bei der Musikerquote (Musiker/innen in der Künstlersozialkasse in Relation zu allen sozialversicherungspflichtig Beschäftigten) in Deutschland für das Jahr 2008 einen Spitzenplatz ein, neben Berlin, München und Köln sowie einigen kleineren Städten (HASPA 2009, 21).

Übersicht 3.3: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in der Musikwirtschaft in ausgewählten Städten in Deutschland

SVP-Beschäftigte in der Musik-wirtschaft (2009)

SVP-Beschäftigte in der Musikwirtschaft je 1.000 Einwohner/innen (2009)

Hamburg 1.970 1,1

Berlin 2.619 0,76

München 2.130 1,61

Köln 1.448 1,45

Umsätze in 1.000 EUR (2008)

773.798

452.632

238.646

424.358

Quelle: Hamburgisches WeltWirtschaftsinstitut 2011



Zudem ermöglicht das Internet u.a. eine zentrale „Musikarchivierung“ (u.a. König, Kossel 2011). Hierbei wird Musik im Netz durch Anmietung von Speicherkapa-zitäten individuell archiviert („cloud computing“). Abrufbar ist das Musikarchiv dann über die verfügbaren mobilen und immobilen Endgeräte (Kretschmer et al. 2010). Wer-den diese Musikdienste verstärkt ausgebaut, wie vielfach u.a. von „Apple“ und „Google“ angekündigt, dann werden sich auch die Möglichkeiten der Eigenvermarktung sei-tens der Musiker/innen verändern. Eine andere Begleiterscheinung der Digitalisierung ist die nachhaltige Veränderung der Bedeutung von Live-Musik und von Tonträgern. Dies gilt vor allem für die Popmusik. Im Unterschied zu früher erzielen viele Musiker/innen in dieser Sparte heute ihr Einkommen überwiegend über Live-Auftritte, während die Musik und zum Teil auch die Tonträger eher der Promotion der Konzerte dienen und angesichts preisgünstiger Produktionsbedingungen teil-weise kostenlos über das Internet angeboten werden (Initiative Musik gGmbH 2009, 50). Jedoch ist dies in der Jazzmusik nicht so ausgeprägt, da der Besucherzu-spruch bei solchen Veranstaltungen im Allgemeinen deutlich geringer ist. Live-Auftritte bieten in dieser Musik-sparte daher weiterhin die Möglichkeit, Tonträger als „Zu-brot“ zu vertreiben. Für Musiker/innen verändern sich angesichts der immer selteneren Möglichkeiten einer Festanstellung in Orches-tern etc. auch die Qualifikationsanforderungen. In der Ausbildung sind daher neben der Vermittlung von bislang überwiegend musikbezogenen Inhalten verstärkt solche Qualifikationen zu berücksichtigen, die eine selbst-ständige Tätigkeit als Musiker/in bzw. die Gründung ei-nes Unternehmens in der Musikwirtschaft ermöglichen (u.a. Harten et al. 2007, 11; Arbeitsgemeinschaft Kultur-wirtschaft NRW 2007, 11). Jazzmusiker/innen werden in Zukunft noch mehr als bisher mit anderen Musikgenres vertraut sein müssen, um sich als „musikalischer Unter-nehmer“ erfolgreich behaupten zu können (Kapitel 5.1).

3.2 Entwicklungen in der Musikwirtschaft und deren Bedeutung in der Hochschulausbildung für Musik

Seit den 1990 Jahren haben sich durch die Möglichkeiten der Digitalisierung die Marktbedingungen nicht nur in der Musik, sondern auch in den Bereichen Film, Buch und Presse grundlegend geändert. In der Musikwirtschaft, aber auch in vielen anderen Teilmärkten der Kultur- und Kreativwirtschaft gab es in der „traditionellen Wertschöp-fungskette“ eine integrierte Arbeitsteilung zwischen den „Kreativen“ bzw. Musiker/innen, als „Content-Produzen-ten“, anderen Produktionsfeldern und der Distribution (Übersicht 4.1). Im Unterschied zur Wertschöpfung in der Jazzmusik, in der CDs überwiegend ein Marketinginstru-ment waren, bildete dabei der Verkauf von Tonträgern für viele Musiker/innen eine der wichtigsten Einnahmequel-len. Die „Majors“, die fünf bis sechs weltweit agierenden Tonträgerhersteller bzw. Musikverlage, hatten in diesem integrierten System daher auch eine dominierende Rolle. Mit der Digitalisierung tritt anstelle der physischen Pro-duktion von Tonträgern nunmehr die Speicherung der digitalen Inhalte. Das ermöglicht die Desintegration der traditionellen Wertschöpfungskette (u.a. Blömer, Neef 2003, 104 f.). Diese schlägt sich, wie die seit Jahren zu beobachtenden Umsatzeinbußen im Tonträgermarkt bei gleichzeitiger Umsatzsteigerung bei Downloads aufgrund kostengünstigerer Produktionsverfahren zeigen, negativ u.a. in der Musik- und Tonträgerproduktion sowie in der Distribution über den Handel nieder. Standorte wie Ham-burg, in denen das Verlagswesen in der Musikwirtschaft eine große wirtschaftliche Bedeutung haben (Kapitel 3.1), sind davon besonders betroffen. Eine der Begleiterscheinungen der digitalen Revolution ist die Konvergenz von Musikwirtschaft, Medienwirtschaft und Informationswirtschaft, etwa durch Ankopplung eines Musiklabels an TV-Konzerne (z.B. das Label „Starwatch“ in Kooperation mit Warner Music bei ProSiebenSat.1).



3.3 Schlussfolgerungen für die Initiative zur Ein- richtung einer HfMT Academy Ausgelöst durch die Digitalisierung befinden sich nicht nur die Musikwirtschaft, sondern auch andere Teilmärkte der Kultur- und Kreativwirtschaft in einem strukturellen Wandel. Davon sind insbesondere die „copy-bezogenen“ Zweige betroffen, die in Hamburg zu den Grundpfeilern der Musikwirtschaft zählen.

Ein Ansatzpunkt zur Bewältigung der damit verbundenen Herausforderungen ist die Weiterentwicklung der für die Kultur- und Kreativwirtschaft im Hochschulbereich be-deutsamen Ausbildungseinrichtungen. In diesem Kontext ist die Initiative zur Einrichtung einer HfMT Academy ein richtiger Schritt zur zukunftsorientierten Entwicklung der Musikwirtschaft in der FHH: Das Vorhaben kann dazu beitragen, noch mehr und noch besser qualifizierte Ta-lente von außerhalb der Stadt anzuziehen und an den Standort zu binden. Erfahrungsgemäß führt dies in den Folgejahren zu Unternehmensgründungen mit neuen

Musik-Content Komposition Arrangement Texte

Vorleistung für Live-Musik Instrumentalist/innen, Sänger/innen Tontechniker/innen Veranstalter Agenturen: Marketing, Werbung Verlage: Rechtewahrnehmung

Produktion Vorproduktion

Vorleistung für Tonträger-Distribution/ digitale Online-Distribution

Instrumentalist/innen, Sänger/innen Studiotechniker/in Produzent/innen, Verleger/innen

Tonträgerproduktion CD, DVD etc. Label, Tonträgerhersteller Vervielfältigung Verpackung

Vorprodukte für Content- Produktion u.a. Musikinstrumente Musikzubehör Noten EDV-Produktionspro-gramme

Live-Musik Konzerthallen Musikclubs Sonstige Veranstaltungsorte Diskotheken Licht- & Bühnentechniker/innen

Distribution

Digitale Online- Distribution Neue Vertriebsplattformen/ Netradio/Netlabel Verlag: Rechtewahrnehmung

Einzelhandel Tonträger, Noten, Printprodukte

Medien & andere Branchen Hörfunk, TV, Film, Werbung Verlag: Rechtewahrnehmung

Vorprodukte für Distribution u.a. Ton-, Lichttechnik Bühnentechnik etc. Aufnahmetechnik Online-Distributionstechnik Software Internetbezogene Dienstleistungen

Übersicht 3.4: Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft

Quelle: Arbeitsgemeinschaft Kulturwirtschaft NRW 2007



Produkten und Dienstleistungen. Auf solche Innovationen sind auch andere Teilmärkte der Kultur- und Kreativwirt-schaft, etwa die Werbewirtschaft und die Filmwirtschaft, angewiesen, die über Produkte und Dienstleistungen der Musikwirtschaft mit diesem Teilmarkt auf vielfältige Weise vernetzt sind (für die Werbewirtschaft Grabher 2002). Die Initiative für eine HfMT Academy ist daher gleichzeitig auch ein Beitrag zur Verbesserung der Entwicklungsbe-dingungen dieser Teilmärkte (Kapitel 8.2). Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass in dem Curricu-lum der HfMT Academy den sich abzeichnenden Markt-anforderungen in der Musikwirtschaft ausreichend Rech-nung getragen wird (siehe auch Jazzhaus Hamburg e.V. 2010, 3). Dazu zählt die Vermittlung von Wissen und Kompetenzen u. a. in folgenden Bereichen: - Märkte und Branchenentwicklungen in der Musikwirt-

schaft. - Musik- und Selbstmanagement, zum Beispiel über

Internet-Plattformen (ausführlich Schuler 2008); - Technik (z.B. Instrumente, Tontechnik), - Selbstständigkeit und Unternehmensgründung (u.a.

zu Ansätzen der Finanzierung von Produktionen über C2B).

Mit diesen ergänzenden Qualifikationen lassen sich Ar-beitsmarktchancen verbessern. Jedoch ist davon auszu-gehen, dass auch zukünftig der überwiegende Teil der Jazzmusik-Studierenden sein Einkommen nicht unmittel-bar in der Sparte „Jazzmusik“ erzielen wird.



4 Vom Modellversuch „Popularmusik“ zum Studiengang „Jazz und jazzver-wandte Musik“ an der HfMT Hamburg

Um die heutige Position der Jazz-Ausbildung an der Hochschule für Musik und Theater (HfMT) in Hamburg als Rahmenbedingung für die Entwicklung einer HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary einschätzen zu können, ist ein Blick auf die Entwicklung der hochschul-bezogenen Jazz-Ausbildung an der HfMT im Kontext anderer Einrichtungen in Deutschland notwendig. Als erster akademischer Ausbildungsort in Deutschland eröff-nete die Musikhochschule Köln 1979/80 jungen Musiker/innen die Möglichkeit, ein grundständiges Studium im Fach Jazz zu absolvieren. Unter der künstlerischen Lei-tung des amerikanischen Posaunisten Jiggs Wigham war die Musikhochschule Köln für mehrere Jahre der einzige Ort für eine derartige Ausbildung. Im Verlauf der 80er Jahre wird ein ähnlicher, klein dimensionierter Studien-gang in Hannover eingerichtet. Hinzu kommen Ende der 80er Jahre weitere Ausbildungsorte wie die Folkwang-Hochschule Essen und die Hochschule der Künste in Berlin hinzu. Jedoch hat sich damit die eindeutige „Vor-machtstellung“ der Kölner Hochschule bis heute nicht verändert. Vorreiter Hamburg: Modellversuch zu Jazz-, Pop-

und Musicalausbildung

Im Jahr 1982 wird an der Hochschule für Musik und The-ater in Hamburg der Modellversuch Popularmusik einge-richtet. Dieser auf 2 x 3 Wochen im Jahr konzipierte In-tensivkurs erteilt Unterrichtsangebote in den Bereichen Pop, Jazz und Musical. Anders als das bereits bestehen-de Studienangebot in Köln wird hier nicht nur hinsichtlich der Namensgebung, sondern von vornherein in der Pra-xis Unterricht in „Jazz“ und „Pop“ und darüber hinaus in dem damals für Deutschland relativ neuen Unterhal-tungssegment „Musical“ erteilt. Die Kombination ver-

schiedener Richtungen von musikalischer Gegenwarts-kunst in Hamburg hatte in der Sache zwar viel Gemein-sames, aber auch Trennendes und entsprach in vielerlei Hinsicht der Tradition, nach der Jazzmusik nicht zur klas-sischen, sondern zur „U-Musik“ gezählt wird. Indem der zunächst auf drei Jahre angelegte Hamburger Modellversuch der 80er Jahre ein Unterrichtsangebot in Jazz, Pop und Musical bereitstellte, deckte er sowohl für die damalige wie auch für die gegenwärtige Situation die Musikstile ab, die außerhalb der klassischen Musik weite Teile des Musiklebens bestimmen. Damit galt das von der damaligen Leitung der HfMT maßgeblich gestützte Vorhaben als ambitioniert und visionär. Von daher ist der in der Konzeption zur HfMT Academy zugrunde liegen-den Einschätzung zuzustimmen, dass Hamburg in den 80er Jahren nationaler Vorreiter einer Jazz-Ausbildung in Deutschland war. Musicalstadt Hamburg: Jazz und Pop als Basis

für Musicals – Zum Zusammenhang von Jazz und Musical

Jazz und Musical, inhaltlicher Gegenstand der ersten Jahre des Hamburger Modellversuchs, haben innerhalb der Musik Amerikas etwa zwischen 1930 und 1960 eine gemeinsame Geschichte. Nachdem der Jazz in der Zeit vom Ende des 19. Jahrhunderts, hauptsächlich basierend auf Blues und Ragtime, bis zum Ende der 20er Jahre vor allem eine „eigene“, „schwarze“ Musik schuf, waren es Musiker wie Louis Armstrong und Duke Ellington, die Elemente des Jazz als genuin schwarze Musik mit den Songs der popularen Musik des weißen Amerikas mitei-nander verbanden. Diese im kollektiven Bewusstsein der amerikanischen Öffentlichkeit soziokulturell verankerten Songs stammten im Wesentlichen aus zwei Quellen: Zum einen aus dem „Musical“, zum anderen aus Soundtracks bedeutender Hollywood-Produktionen, die mit der Einführung des Ton-



films große Bedeutung gewannen. Das Musical war von den frühen 20er bis in die frühen 80er Jahre hinein eine der europäischen Operette verwandte Form des Musik-theaters, das in New York Abend für Abend rund um den Broadway stattfand und durch die Ausstrahlung über das seinerzeit neue Medium Radio im ganzen Land eine Verbreitung fand. Dies prägte mindestens zwei Generati-onen. Noch heute kann man in New York als Brennpunkt jeglicher Form der nicht klassischen Musik täglich zwi-schen nicht weniger als 15 verschiedenen Musical-Pro-duktionen auswählen. Hierbei lassen sich im Wesentli-chen zwei Richtungen unterscheiden: - Zum einen handelt es sich um aktualisierte Neuaufla-

gen von Werken wie „42nd Street“, „Guys and Dolls“ und „Anything goes“, die schon in den 30er und 40er Jahren ihre Uraufführungen erlebten. Es sind musik-theatralische Werke dieser Art, die das Great Ameri-can Songbook geschrieben haben und deren Inter-pretationen durch Jazzmusiker einzelne Stücke zu Klassikern gemacht haben, die auch heute noch, teilweise 70 Jahre nach ihrem ersten Erscheinen, täglich weltweit gespielt werden. Ein Stück wie „I get a kick out of you“ aus Cole Porters „Anything Goes“ wurde in der Version von Frank Sinatra weltbekannt. Der Titel „If I were a bell“ aus Frank Loessers „Guys and Dolls“ erreichte in der Version von Miles Davis den Rang eines Jazz-Standards. Sie zählen heute zu den „Klassikern“ des amerikanischen Entertainments.

- Den anderen Teil stellen Produktionen wie „Sister Act“, „The Lion King“ („König der Löwen“) oder „Tarzan“ dar. „The Lion King“ wird gegenwärtig in New York und London ebenso gespielt wie in Ham-burg. Dieser zweite Strang an Produktionen unter-scheidet sich vor allem dadurch, dass die musikali-sche Basis weniger orchestral und jazzafin ist als eher elektronisch und pop-orientiert.

Waren es in den 30er Jahren dem Jazz zugeneigte Musi-ker wie George Gershwin oder Cole Porter, die die füh-renden Werke schrieben, sind es heute Größen der Pop-Musik wie Phil Collins oder die ABBA-Musiker Benny Andersson und Björn Ulvaeus, die am gegenwärtigen Musicalgeschehen einen ganz erheblichen Anteil haben. In Hamburg und in Deutschland insgesamt wurden fast ausschließlich die mit Popmusik arbeitenden Musicals gespielt. Musikalisch gesehen sind es also nicht etwa die klassische Musik, der deutsche Schlager oder die Volks-musik, sondern Jazz und Pop, die für die Gattung Musi-cal von bedeutender Relevanz sind. Es zeigt sich damit, dass beide Musikformen nicht nur für sich als eigene Kunstformen stehen können, sondern auch und gerade in einem funktionalen Zusammenhang einem anderen, vorrangigen Medium wie Bühne oder auch Film nicht nur dienen, sondern fast gleichwertig zur Seite stehen kön-nen. Wenn es um die Frage geht, welches Profil musikali-sche Studiengänge im Bereich Jazz und in diesem Falle vor allem Pop für eine HfMT Academy in Hamburg haben soll, dann ist dieser Aspekt von zentraler Bedeutung. Trotz des erfolgreichen Modellversuchs in Ham-

burg wenig Weiterentwicklungen in der Jazz-, Pop- und Musicalausbildung

Für die Teilnehmer/innen des Modellversuchs von 1982 bis 1985 in Hamburg wie für viele andere Musiker/innen in Deutschland gab es nach der „Erprobungsphase“ und dem Erfolg vieler Teilnehmer/innen die Erwartung, dass darauf aufbauend ein weitreichendes, reguläres Studien-angebot entstehen würde und man in Hamburg auf ho-hem Niveau Jazz würde studieren können, ähnlich wie am Standort Köln. Da sowohl das Dozententeam als auch die Teilnehmer des Modellversuchs sich für eine gleiche Gewichtung von Jazz und Pop aussprachen, wurde davon ausgegangen, dass es ein Studienangebot „Popmusik“ und möglicherweise auch „Musical“ geben würde. Letzteres auch deshalb, da sich beinahe zeit-gleich nach Abschluss des dreijährigen Modellversuchs



1986 der Vorhang für das Musical „Cats“ in Hamburg hob, einer der Meilensteine für den heutigen Ruf als Mu-sicalstadt. Da an der HfMT das für eine Musicalausbildung erforder-liche Studienfach Tanz nicht angeboten wird, konnte hier jedoch keine entsprechende Ausbildung eingerichtet wer-den. Gegründet wurde 1985 in Hamburg allerdings die „Stage School of Dance and Drama“, die heute unter dem Namen „Stage School Hamburg“ als Privatschule (berufsbildende und staatlich anerkannte Ergänzungs-schule) u.a. eine dreijährige Ausbildung im Bereich Musi-cal anbietet. Mit der steigenden Nachfrage nach deutsch-sprachigen Musicaldarsteller/innen eröffnete 1989 insbe-sondere die Folkwang-Hochschule Essen ihren Studien-gang Musical, gefolgt von der damaligen Hochschule der Künste Berlin (1990) mit dem Studiengang Musical/Show. Damit übernahmen diese beiden Hochschulen in Deutschland die Vorreiterrolle für die Musicalausbildung, die bis heute anhält, obwohl Hamburg durch zahlreiche erfolgreiche Musicalproduktionen als die „Musicalstadt“ Deutschlands und nach London und Wien, als eine der drei führenden Städte Europas in diesem Genre gilt. Im Bereich von „Jazz und Pop“ wurde vor dem Hintergrund der „Anschubkraft“ des Modellversuchs mit dem Fach „Jazz und jazzverwandte Musik“ und dem temporären Kurs zur Popmusik mit dem heutigen Namen „Eventim-Popkurs“ vergleichsweise wenig entwickelt.



5 Überprüfung des Konzepts der HfMT Academy

Das Konzept der HfMT Academy basiert auf den drei Bausteinen „Ausbildung“, „Forschung“ und „Veranstal-tung“. Diese sollen integriert werden. Überprüft wird, inwieweit die in den jeweiligen Bausteinen enthaltenen Prämissen zutreffend sind und ob auch die jeweiligen Rahmenbedingungen an der HfMT, des Veranstaltungs-marktes etc. adäquat berücksichtigt worden sind. 5.1 Baustein „Ausbildung“

Die Ausbildung für Jazz, Pop und Musikbusiness unter-liegt jeweils unterschiedlichen Entwicklungen und alle drei Schwerpunkte weisen spezifische Rahmenbedingun-gen auf. Von den drei Sparten des Modellversuchs „Po-pularmusik“ fand nur der Jazz seinen Weg in ein grund-ständiges Studium an der HfMT (Kapitel 4). Um die stilis-tische Offenheit gegenüber einer klassischen „Main-stream-Jazz-Ausbildung“ deutlich zu machen, wurde der Studiengang „Jazz und jazzverwandte Musik“ bezeichnet. Damit sollte signalisiert werden, dass Einflüsse der Pop-musik auf den Jazz respektiert und praktiziert würden, Popmusik aber nicht explizit Teil des Lehrplans ist. Dies ist in den meisten „reinen“ Jazzstudiengängen in Deutschland nicht der Fall. 5.1.1 Studiengang „Jazz und jazzverwandte Musik“ an der HfMT

Im Wintersemester 1985/86 wurde das Fach Jazz und jazzverwandte Musik an der HfMT eingerichtet (Ab-schluss Diplom). Dem Studiengang standen bis 2007 rund 72 bis 74 Semesterwochenstunden (SWS) zur Ver-fügung, womit in dem 4-jährigen Studium etwa 22 Studie-rende unterrichtet werden konnten. Mit der Umstellung auf die B.A./M.A. Ausbildung im Jahre 2007 wurden die SWS auf 82 erhöht und seitens der HfMT vorgehalten.

Die Jazzstudierenden erhalten auf ihrem Instrument so-wohl in Jazz, als auch im klassischen Bereich eine Stun-de Unterricht im Hauptfach. Der doppelte Hauptfachun-terricht wird sowohl von den Dozenten als auch den Stu-dierenden positiv bewertet (ausführlich zu den Befra-gungsergebnissen der Dozent/innen und Studierenden: Anhang 1). Ähnlich wird in Köln verfahren, allerdings wird dort Klassikunterricht nur mit 0,5 SWS angeboten. Der doppelte Hauptfachunterricht hat sich in Hamburg bis 2008 nicht wesentlich geändert (siehe unten). Rahmenbedingungen

Die derzeitigen Rahmenbedingungen an der HfMT im Studiengang für Jazz und jazzverwandte Musik stellen sich im Studiengang 2010/11 folgendermaßen dar: Die Zahl der Studienplätze liegt derzeit unterhalb

einer „kritischen Masse“

Im Jahre 2008 erklärte sich die Dr. E. A. Langner Stiftung bereit, zusätzliche 20 SWS zu finanzieren, jeweils 10 im Jazz-Gesang und 10 in der Jazz-Percussion. Bis heute sind 10 SWS Jazz-Gesang realisiert, sodass die gesamte derzeit zur Verfügung stehende SWS bei 92 liegt. Damit konnte die Anzahl der Studienplätze erhöht werden. Im WS 2010/11 sind 44 Studierende für Jazz und jazzver-wandte Musik eingeschrieben, davon 13 Diplom-, 29 Bachelor- und 2 Masterstudierende. Sollte eine zweite Stiftungsprofessur für Percussion noch besetzt werden, könnte sich die Anzahl der Studierenden weiter erhöhen (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 14) . Jazz wird in der Regel in Ensembles von drei bis sieben Musiker/innen oder in Großbesetzungen wie Big-Bands gespielt. Letztere sind zwar seltener, aber aus pädagogi-schen Gründen von größter Bedeutung, u.a. zur Förde-rung des Instrumentalspiels und zur Eingliederung in eine Band. Um eine Bigband mit fünf Saxofonen, vier Trompe-ten, vier Posaunen, Gitarre, Bass, Klavier und Schlag-zeug zusammenstellen zu können, ist es unerlässlich,



dass die Instrumentalklassen mit ca. sechs Studierenden je Instrument besetzt sind. Bläserklassen mit sechs Stu-dierenden erfordern entsprechend starke Klassen für die Instrumente der Rhythmusgruppe, also für Gitarre, E-Bass und Kontrabass, Klavier und Schlagzeuger, um En-sembles bilden zu können. Damit den Studierenden die unterschiedlichen Stilrichtungen des Jazz als einer auf Interaktion und Improvisation ausgerichteten Musik er-fahrbar gemacht werden können, ist eine möglichst große Anzahl an kleineren Ensembles notwendig. Erweitert um die Hauptfächer Gesang und Komposition/Arrangement, ergibt sich eine Gesamtzahl von 55 bis 60 Studierenden. Dies ist die „kritische Masse“ für einen gut funktionieren-den und nach außen hin attraktiven Studiengang. In Deutschland wird Jazz als Studienfach an mindestens 18 Hochschulorten angeboten (Kapitel 2). Die meisten weisen die hierfür erforderliche „kritische Masse“ an Stu-dierenden auf. Unterhalb liegt u.a. Hamburg mit 44 im-matrikulierten Studierenden (Übersicht 2.1). Dabei ist bemerkenswert, dass die Hochschule in Frankfurt soeben beschlossen hat, ihren Studiengang zu schließen. Die unterkritische Masse an Studienplätzen in Hamburg wird von den Studierenden und Dozenten in einer Befragung auch als Mangel angesehen (ausführlich: Anhang 1). Wie ein auf eigenen Wunsch nach acht Jahren aus dem Lehr-körper ausgeschiedener Dozent darstellt, konnten selbst qualifizierte Studierende, die ausdrücklich bei ihm studie-ren wollten, keinen Studienplatz erhalten, da nur drei freie Studienplätze vorhanden waren. Nach dieser Mei-nung ist das Defizit eines zu geringen Wochenstunden-kontingents neben der Raumsituation der Grund dafür, dass viele qualifizierte Studierende sich gar nicht mehr auf den Weg zu den Prüfungen in Hamburg machen. In eine ähnliche Richtung stoßen Äußerungen von Studie-renden, die Hamburg als Studienort teilweise nur über Umwege in Betracht gezogen haben. Teilweise wird die-se Standorteinschätzung durch eine Umfrage unter den Studierenden an der HfMT bestätigt (ausführlich: Anhang

1). Danach haben immerhin mehr als ein Drittel der be-fragten Bachelor-Studierenden nicht den Studienstandort Hamburg favorisiert. Das Gewicht von Masterstudienplätzen ist im Jazz

anders als in sonstigen Berufsfeldern

Das Konzept der HfMT Academy sieht Masterabschlüsse im Jazz vor. Ob Masterabschlüsse in diesem Fach von ebensolcher Bedeutung sind wie in vielen anderen Fä-chern, ist zu diskutieren. Darüber hinaus ist zu überlegen, ob nicht nur ganz spezielle, die Struktur des Studien-gangs wesentlich profilierende Masterstudiengänge ein-gerichtet werden sollten. Grundsätzlich handelt es sich bei Bachelorstudiengängen um eine drei- und beim Master um eine fünfjährige Aus-bildung. Als die Einführung der neuen Studienabschlüsse in Deutschland auf der Agenda stand, wehrten sich die Kunst- und Musikhochschulen erfolgreich gegen die Ver-kürzung der durchgängig vierjährigen Studiengänge, die mit dem Diplom abschließen. So studiert heute ein Jazz-saxofonist oder ein klassischer Pianist nach wie vor vier Jahre, heute allerdings „nur“ für den Bachelorabschluss. An den Universitäten mit wissenschaftlichen Studiengän-gen hingegen wird, wie international üblich, der Bachelor-abschluss mit drei Jahren Regelstudienzeit erreicht. Viele Fakultäten in Deutschland, die bis vor wenigen Jahren vierjährige Diplomstudiengänge anboten, sahen ebenso wie die Kunsthochschulen das Problem, dass sie nun nach drei Jahren einen akademischen Abschluss anbie-ten sollten, der möglichst von Inhalt und Gewicht dem Diplom gleichwertig sein sollte, was sich als sehr große Herausforderung darstellte. Im Ergebnis zeigt sich, dass ein Großteil der Studierenden der nicht-künstlerischen Hochschulausbildung nunmehr versucht, insgesamt fünf Jahre zu studieren, um den Masterabschluss zu erhalten. Sie tun dies in der nicht unberechtigten Sorge, dass ihr



dreijähriges Bachelorstudium auf dem Arbeitsmarkt als zu „schwache“ Qualifikation angesehen werden könnte. In der musikalisch-künstlerischen Ausbildung hat der Masterabschluss einen anderen, für eine spätere Be-schäftigung als Musiker/in weniger dringlichen Stellen-wert. Insbesondere gilt dies für eine Ausbildung in Jazz und Pop. Die Frage, inwieweit ein Masterabschluss in-haltliche Bedeutung hat und ob er tatsächlich bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt verspricht, ist aufgrund bislang erst geringer Erfahrungen nicht erwiesen, da dieser Arbeitsmarkt in einer wichtigen Hinsicht anders funktioniert als der „normale“ Arbeitsmarkt. Während bei einem Bewerbungsgespräch für eine neue Arbeitsstelle auf dem „normalen“ Arbeitsmarkt die/der Bewerber/in die dem Stellenprofil entsprechenden Studienabschlüsse nachweisen muss, gilt in Jazz und Pop weltweit die Devi-se: „I don`t care whether he studied! Can he play?“ In einem Bereich in dem, anders zum Beispiel als in den Ingenieurswissenschaften oder der Elektrotechnik, sehr wohl jemand zu hoher Popularität und Wohlstand gelan-gen kann, der niemals an einer Musikhochschule studiert hat, darf zumindest die akademische Qualifikation Master in ihrer Bedeutung und Notwendigkeit für Wettbewerbs-vorteile im Berufsleben bezweifelt werden. Dennoch bie-ten die meisten Jazzstudiengänge in Deutschland inzwi-schen auch Masterstudiengänge an, die ein hohes Maß an Diversifikation aufweisen und in dieser Hinsicht einer Profilschärfung entsprechen, die bei einem stark regle-mentierten Bachelorstudium eher schwer zu realisieren ist. Wird im Master einer jeden Hochschule tatsächlich das eingelöst, was intendiert wird, dann haben die diver-sen Ausrichtungen zumindest inhaltlich ihren Sinn (be-zogen auf den Hamburger Studiengang: Kapitel 9).

Problematische Raumsituation im Studiengang Jazz und jazzverwandte Musik

Einer der wesentlichen Problempunkte für den Lehrbe-trieb an der HfMT ist die Raumsituation. Die Räume müs-sen hinsichtlich Größe und Ausstattung für mehrere Zwe-cke geeignet und in ausreichender Anzahl vorhanden sein: Für den instrumentalen Hauptfachunterricht (2 Per-sonen pro Raum), für von Dozent/innen geleitete En-sembles (3 bis 20 Personen), für von Studierenden gelei-tete Ensembles zu freien Zwecken und zur Prüfungsvor-bereitung und als Seminarräume für Gruppenunterricht in den theoretischen Fächern (bis zu 20 Personen). Dem Studiengang Jazz an der HfMT stehen drei Semi-nar/-Proberäume zur alleinigen Verfügung. Davon hat nur einer mit ca. 50 qm hinsichtlich des Verhältnisses von Personenzahl und des im Unterricht entstehenden Schalldrucks ausreichendes Volumen. Die anderen bei-den sind kleiner (ca. 25 qm) und nicht für jeden Unterricht nutzbar. Darüber hinaus gibt es einen weiteren Raum mit geteilter Nutzung. Außerhalb der Hochschule, im ange-mieteten „Theater im Zimmer“, steht ein größerer Raum für Proben mit Ensembles zu Verfügung sowie ein weite-rer kleiner Raum. Wenn drei Hauptfachdozenten zur selben Zeit unterrichten, sind die dem Jazz eigenen Räu-me bereits für alle weiteren Aktivitäten gesperrt. Das ist bereits eine beengende Situation, die sich noch ver-schärft, da mehr als die Hälfte der Jazzdozenten Mitglie-der der NDR-Bigband sind und ihnen potenziell immer nur die Zeit für Unterricht zur Verfügung steht, die außer-halb ihrer Dienstzeit liegt und die in die gleichen Zeitfens-ter fallen. Das bedeutet, bereits das Erteilen des Haupt-fachunterrichts wird zu einem Problem. Wenn drei Haupt-fachlehrer gleichzeitig unterrichten, können keine weite-ren Aktivitäten stattfinden (z.B. Ensemblearbeit), und das obwohl der Studiengang klein ist und unterhalb der „kritischen Masse“ an Studierenden liegt. Aufgrund der unzureichenden Raumsituation ist eine konstruktive Ar-beit nur mit erheblichem Dispositionsaufwand zu leisten.



Ausstattungsdefizite an der HfMT

Abgesehen von der ausreichenden Anzahl an Räumen, muss jeder Raum, zumal bei enger Disposition, möglichst vielseitig einsetzbar sein. Demzufolge bedarf es einer Ausstattung, die allen Instrumentalisten das Arbeiten ermöglicht. Notwendig dafür sind Flügel, Schlagzeug, Gitarren-, Bass- und Gesangsverstärker oder Gesangs– und CD + DVD-Anlage mit angeschlossenem Bildschirm. Abgesehen davon, dass in allen Räumen der HfMT ein Flügel vorhanden ist, mangelt es nicht nur an der ge-nannten Ausstattung, sondern auch an der notwendigen Qualität. So sind beispielsweise Musikanlagen in Koffer-form einer Hochschulausbildung nicht angemessen. Der-zeit müssen für Unterricht oder Ensembleproben an der HfMT Schlagzeuge oder Verstärker transportiert werden, was ein effektives Arbeiten erschwert . Unzureichendes Tonstudio an der HfMT

An der HfMT ist zwar ein Tonstudio vorhanden, jedoch mit Mängeln. Dies wird im Konzept für die HfMT Acade-my nur indirekt angesprochen und auch in dem auf die Analyse der Ausgangslage folgenden Maßnahmenkata-log nicht in seinem vollen Stellenwert erkannt (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 16; und 2010b, 24, 29). Es mag dahin gestellt sein, ob es für die Ausbildung eines Inter-preten klassischer Musik wichtig oder sogar notwendig ist, Erfahrungen im Produktionsprozess von Tonträgern zu haben. Für das Berufsbild eines Jazz- und/oder Pop-Musikers aber sind sie heute unerlässlicher Bestandteil eines Studiums. Beide Genres schaffen nicht nur aus sich heraus immer wieder Veränderungen in ihrer eigent-lichen musikalischen Beschaffenheit. Durch technologi-sche Innovationen, gesellschaftliche und wirtschaftliche Dynamiken verändern sich sowohl die Herausforderun-gen an die Musiker/innen als auch an seine Position in-nerhalb der Wertschöpfungskette. In diesem Zusammen-spiel verschiedener künstlerischer und außer-künstleri-scher Aspekte spielt das Entwickeln, Produzieren, Fertig-

stellen und Vertreiben von Musik eine erhebliche Rolle. Der Ort, der dabei eine zentrale Position einnimmt, ist das Tonstudio oder besser eine Reihe auf verschiedene Aufgaben ausgerichtete Studios. Dabei kann dies nicht innerhalb einer Hochschule für Musik eine Räumlichkeit sein, die in gewisser Weise akustisch dafür hergerichtet ist, über elektronisches Gerät verfügt, mit dem sich Musik aufzeichnen lässt und wo es einige Personen gibt, die in der Lage sind, das Equipment zu bedienen. Für Jazz- und/oder Pop-Musiker ist ein professionell geführtes und ausgestattetes Tonstudio ein integraler und zentraler Bestandteil des Lehrbetriebs (ausführlich Kapitel 9). Mit einer Ausnahme sind alle Dozent/innen des

Studiengangs nebenberuflich tätig

Ein Studiengang für Jazz benötigt eine ausreichende Anzahl an Dozent/innen, die die Qualität der Ausbildung sichern und in einem für den Studiengang adäquaten Beschäftigungsverhältnis stehen. Nach Angaben der HfMT Hamburg sind für das Fach Jazz im SS 2011 ins-gesamt 26 Dozent/innen als Professor/innen oder als Lehrbeauftragte tätig. Dies sind zum einen: - 10 „reine“ Jazz-Dozent/innen: Sie erteilen Instrumen-

talunterricht im Fach Jazz. Ausschließlich der künst-lerische Leiter des Studiengangs hat eine im Haus-halt fest verankerte Professorenstelle.

- 16 Klassik- und Nebenfach-Dozent/innen: Sie teilen sich auf in 10 Lehrende für den Instrumentalunterricht in der Klassik sowie 6 weitere, die in Nebenfächern u.a. Piano, Rhythmusschulung und Jazzgeschichte unterrichten.

Von entscheidender Bedeutung für die Jazz-Ausbildung ist insbesondere die erste Gruppe der „reinen“ Jazz-Dozent/innen. Die Regelung, dass mehr als die Hälfte dieser Jazz-Dozent/innen als nebenberufliche Teilzeitpro-fessoren geführt werden, ist eine besondere Situation der HfMT, die es in dieser Form nach gegenwärtigem Kennt-nisstand ausschließlich in Hamburg geben dürfte. Sie



bedeutet, dass die Dozent/innen den Titel eines Profes-sors führen und auch in der Vergütung pro erteilter Unter-richtsstunde wie ein C3-Professor dotiert werden. Für den Jazz gibt es die Besonderheit, dass die öffentlich-rechtlichen Verträge der nebenberuflichen Teilzeitprofes-suren zwar eine Dauerbeschäftigung beinhalten, sie aber nur eine Anzahl von 2 SWS garantieren. Im Fall des Do-zenten für Gitarre ist es nur 1 SWS. Über diese 1 bzw. 2 festgeschriebenen Stunden hinaus werden je nach An-zahl der Studierenden die zu erteilenden Unterrichtsstun-den an der HfMT pro Semester neu festgelegt. Es ist also denkbar, dass ein Dozent in einem Semester einen Ver-trag über 6,5 SWS erhält, in dem nächsten nur über vier oder gar 2 SWS. Das zu erwartende Arbeitsaufkommen und dessen finanzieller Ertrag sind daher kaum kalkulier-bar. Diese Situation sorgt dafür, dass hoch qualifizierte pro-fessionelle Musiker/Innen zu einkommensunsicheren Be-dingungen beschäftigt sind. Dabei sind die Beschäfti-gungsverhältnisse hinsichtlich des jährlich zu erwarten-den Finanzaufkommens denen eines Lehrbeauftragten ähnlich, der sich hinsichtlich der Stundenzahl jedoch auch nie sicher sein kann. Verständlicherweise wird die-se Situation von den gegenwärtig beschäftigten nebenbe-ruflichen Teilzeitprofessoren moniert. Gleichzeitig muss gesagt werden, dass der akademische Titel und die da-mit einhergehende bessere stundenweise Vergütung überhaupt dafür gesorgt haben, dass Dozenten dieser Qualität den Unterricht über Jahrzehnte sichern. Da ein Großteil der Dozenten jedoch als Mitglied der NDR Bigband über ein festes Einkommen verfügt, ist die Dozentenschaft an der HfMT bislang relativ stabil. Es ist zu vermuten, dass die besondere Lage und die Attraktivi-tät Hamburgs sowie die räumliche Nähe zum NDR wichti-ge Bedingungen sind, dass die Fachrichtung Jazz trotz der skizzierten Beschäftigungsmodalitäten erfolgreich ar-beiten kann. Auch ist das Arbeitsklima nach Aussage der befragten Dozent/innen und Studierenden intakt und es

herrscht trotz, oder vielleicht gerade wegen der widrigen Umstände ein hohes Maß an Identifikation mit der Ausbil-dungseinrichtung. Schlussfolgerungen

Vor dem skizzierten Hintergrund ergeben sich hinsichtlich des Konzepts der HfMT Academy folgende Schlussfolge-rungen: Die Erhöhung der Anzahl der Bachelor- Studien-

plätze ist im Wettbewerb der Ausbildungsstätten erforderlich, bei den Master-Studienplätzen ist dies zu prüfen

Die dem Konzept für die HfMT Academy zu Grunde lie-gende Annahme, dass die Anzahl der Studierenden in der Jazz-Ausbildung im Wettbewerb der Ausbildungsstät-ten erhöht werden muss, ist inhaltlich gerechtfertigt und auch in der Anzahl angemessen. Dies wird auch von den befragten externen Experten bestätigt (Übersicht 5.1). Die Erhöhung auf ca. 160 SWS für 60 Bachelor-Stu-dierende entspricht in quantitativer Hinsicht tendenziell einem gut funktionierenden Lehrbetrieb im Jazzbereich. Nicht zwingend nachvollziehbar ist dagegen die Anzahl der im Konzept ausgewiesenen 10 Masterstudienplätze. Da die Masterstudiengänge in dem Konzept nicht in ih-rem Profil ausgewiesen sind, sind sie, wie in der Regel auch üblich, nicht konstitutiv für das Funktionieren des Studienbetriebs. Aus diesem Grund wären vielleicht auch vier oder sieben Masterstudienplätze denkbar.



Die angestrebte Erhöhung der Anzahl der Lehr-kräfte ist gerechtfertigt und angemessen

Im Rahmen eines im Jahre 2008 zwischen der Dr. E. A. Langner-Stiftung und der HfMT geschlossenen Koopera-tionsvertrages wurden durch die finanzielle Unterstützung der Langner-Stiftung 2 Stiftungsprofessuren mit je 10 SWS möglich. Diese sind in ihren Modalitäten den ne-benberuflichen Teilzeitprofessuren des Studiengang Jazz angepasst. Damit wäre eine Steigerung der Stundenzahl auf insgesamt 102 SWS verbunden (gegenwärtig ist al-lerdings erst eine Stiftungsprofessur besetzt). Mit der Erhöhung der Anzahl der Studierenden muss zwangsläu-fig auch eine Steigerung der Lehrkapazitäten verbunden sein. Dies erhöht wiederum die Attraktivität der Ausbil-dungsstätte in Hamburg für die Lehrkräfte. Der Erfolg eines Studiengangs ist von vielen Faktoren abhängig (ausführlich zu den Befragungsergebnissen der Dozent/innen und Studierenden: Anhang 1). So sind Professuren nicht nur notwendig, um kontinuierlich künstlerische und pädagogische Qualität zu gewährleisten. Mit ihnen ist darüber hinaus die Aufgabe einer „allgemeinen Fürsorg-

lichkeit“ verbunden. Sie besteht in der Beachtung aller eines Studiengangs betreffenden Geschicke, seien sie administrativer, hochschulpolitischer, curricularer oder atmosphärischer Natur. Zusammen mit der notwendigen Gremienarbeit eines innovativen Studienganges wird dies nur möglich sein, wenn die vertraglichen Bedingungen der Teilzeitprofessoren und Lehrbeauftragten der HfMT Academy entsprechend gestaltet werden. Erforderlich ist eine Verbesserung der Raumsitua-

tion und Ausstattung sowie die Einrichtung eines professionellen Tonproduktionsstudios

Die im Konzept für die HfMT Academy dargestellte Not-wendigkeit zur Verbesserung der Raumsituation und Ausstattung ist gerechtfertigt und angemessen. Erforder-lich ist zudem ein Tonproduktionsstudio, das in baulicher und technischer Hinsicht dem heutigen Standard ent-spricht und das privatwirtschaftlich konkurrenzfähig wäre, ohne jedoch kommerziell betrieben zu werden. Ein sol-ches Angebot kann allerdings nur dann verlässlich funkti-

Übersicht 5.1: Einschätzung des Bausteins „Ausbildung“ der HfMT Academy durch externe Experten

Experte 1 Experte 2 Experte 3 Experte 4

Sättigung im Mainstream: Aus-lastungsprobleme an deutschen Ausbildungsstandorten (betrifft nicht Berlin, Köln, Hamburg) Studienplatzzahlen sind ideal Vielfalt der Ausbildungsstätte zur Vorbereitung auf Patch-workberufe nutzen

Jazz-Ausbildung ist elemen-tar im gesamten popularen Bereich Realistische Studierenden-zahlen Jazz, Pop und andere Stil-gattungen als interdepen-dent begreifen, um Studie-rende auf den Musikwirt-schaftsmarkt vorzubereiten

Kreativwirtschaft boomt: sehr hoher Bedarf nach hochwerti-ger Ausbildung Hervorragende Studienplatz-zahlen im Verhältnis zum Markt Hohes Niveau der Studieren-den durch strenge Aufnahme-prüfung und Vorbereitungs-kurse sichern Kooperation mit weiteren Institutionen und anderen Bereichen der Hochschule

kein Bedarf nach zusätzlicher Ausbildungsstätte in Deutschland Trotzdem: Entwicklung eines Jazz-Zentrums in Hamburg richtig und notwendig (Aus-bildungsstätte mit Strahlkraft) Studierendenzahlen sind ausgesprochen realistisch Wenig Ausbildungsangebote im Bereich Pop, Hamburg könnte Alleinstellungsmerk-mal entwickeln




onieren, wenn hierfür professionelles Personal zur Verfü-gung steht, das mit den damit verbundenen technischen und künstlerischen Anforderungen vertraut ist. Die Erhöhung der Studienplatzkapazitäten und die

Verbesserung der Studienbedingungen sind durch neue Inhalte zu ergänzen

Die Erhöhung der Anzahl an Studienplätzen ist wohl eine der zentralen Voraussetzungen für die Qualität der Aus-bildung und die Leistungsstärke der Absolvent/innen. Ebenso spielt jedoch die inhaltliche und zukunftsorientier-te Ausbildungskonzeption eine Rolle. Das zeigt auch der Erfolg des Studienmodells Mitte der 80er Jahre in Ham-burg. Darauf wird im Konzept der HfMT Academy aber kaum eingegangen. Abgesehen von den Angaben zu den benötigten Räumlichkeiten für Jazz und Jazz-Forschung, Pop und Musikbusiness werden keine inhaltlich-kon-zeptionellen Überlegungen angestellt oder Ansätze dazu vorgestellt. Die Fächerkombination allein kann kein Kon-zept, keine inhaltliche Stoßrichtung sein. Dies ist auch die Einschätzung der befragten externen Experten (Übersicht 5.2). Das Konzept der HfMT Academy ist zwar auf den ersten Blick nicht unattraktiv, aber im bundesdeutschen Kontext weist es weder Alleinstellungsmerkmale auf, noch ist es per se als „exzellent“ einzustufen (Kapitel 5.4). 5.1.2 Studiengang „Popmusik-Ausbildung“ an der HfMT

Parallel zur Jazz-Ausbildung sieht das Konzept für die HfMT Academy einen separaten Pop-Ausbildungsgang mit 40 Bachelor- und 10 Master-Studienplätzen vor (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 26). Das Bachelor-Studium ist auf acht Semester angelegt und orientiert sich dabei an den Ausbildungsgängen der „Pop-Akademie“ in Ba-den-Württemberg.

Rahmenbedingungen

Die Rahmenbedingungen an der HfMT stellen sich im Bereich der Popularmusik-Ausbildung derzeit folgender-maßen dar: Der temporäre „Eventim-Popkurs“ an der HfMT ist

langjährig erfolgreich

Nach dem Modellversuch „Popularmusik“ (Kapitel 4) wur-de an der HfMT ein Ausbildungsangebot zu „Pop“ unter dem Namen „Kontaktstudiengang Popularmusik“ entwi-ckelt, seit 2008 als „Eventim-Popkurs“ bezeichnet. Das Angebot ist keine Ausbildung mit einem curricularen Stu-dienverlauf von drei bis vier Jahren und anerkanntem Studienabschluss. Vielmehr wird zwei Mal jährlich, in der vorlesungsfreien Zeit, ein dreiwöchiger Intensivkurs mit täglich 10 bis 12 Unterrichtsstunden durchgeführt. Hieran nehmen im Jahr rund 50 bis 60 Musiker/innen teil. Diese erhalten nach erfolgreicher Teilnahme ein Zertifikat. Ziel-setzung des Kurses ist es, junge kreative Popmusiker /innen zusammenzubringen und ihnen unter der Anleitung hochkarätiger Dozent/innen entscheidende Impulse für eine professionelle Laufbahn zu vermitteln. Der Erfolg vieler seiner Absolvent/innen spricht für das Konzept (z.B. Wir sind Helden, Seeed, Peter Fox, Tim Fischer, Rainbirds etc.) Daher sollte nach Meinung der Organisa-toren und Lehrenden der Popkurs bestehen bleiben. Der im Konzept der HfMT Academy vorgeschlage-

nen Anzahl an Studierenden im Studiengang Po-pularmusik fehlt die Begründung

Während die 60 Bachelorstudierenden für die Jazz-Aus-bildung im Konzept für die HfMT Academy aus strukturel-len Erfordernissen abgeleitet werden, ist eine ähnliche Ableitung für den Popstudiengang nicht zu erkennen. Zwar deckt sich die Gesamtzahl der ausgewiesenen 50 Studierenden im Konzept für die HfMT Academy in etwa mit der Teilnehmerzahl des Eventim-Popkurses, doch ist offen, ob nicht auch 30, 60 oder 90 Studierende eine gute



Größenordnung wären. So bildet die Pop-Akademie Mannheim allein 90 Studierende in verschiedenen Seg-menten der Popmusik aus. Das trifft auch auf das Berli-ner Jazz-Institut zu, aber nur für einen „reinen“ Jazzstu-diengang mit einer Vielzahl an Studierenden, die rund 50 Prozent oberhalb der „kritischen Masse“ für Jazz liegt. Was für die im Konzept veranschlagten Masterstudien-plätze im Jazz gilt, trifft vermutlich auch für den Popbe-reich zu: Unklar ist, welchen Stellenwert ein höherer aka-demischer Grad in der Popmusikpraxis haben könnte. Zahlreiche Musikhochschulen im In- und Ausland

bieten neben Jazz- auch eine Popularmusik-Ausbildung an, jedoch ist deren Stellenwert un-klar

Seitdem der Jazz sich mit Beginn der 80er Jahre in Deutschland zu einem „studierenswerten“ Unterrichtsfach entwickelt hat, wird die Ausbildungsbezeichnung „Jazz“ häufig um eine oder mehrere Musik-Genres erweitert. So

wird der Studiengang an der Musikhochschule Köln „Jazz/Pop“, an der Hochschule für Musik Carl Maria von Weber Dresden wie an der Hochschule für Musik, Thea-ter und Medien Hannover „Jazz/Rock/Pop“, an der Hoch-schule für Musik und Theater Felix Mendelssohn Barthol-dy Leipzig „Popularmusik/Musical“ und an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz „Jazz und Populäre Musik“ bezeichnet. An anderen Hochschulen können demgegen-über „Jazz“ und „Pop“ separat studiert werden, wie am Institut für Musik der Hochschule Osnabrück oder am Conservatorium der Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten. Die Rotterdamse Hogeschool voor de Kunsten hat gar drei separate Ausbildungsbereiche geschaffen, mit einer „Jazz Academy“, einer „Pop Academy“ und einer „World Music Academy“. In all diesen Studiengän-gen wird mit einem Bachelor abgeschlossen. Diese häufige begriffliche „Verschwisterung“ in einem Studiengang ist einleuchtend, kann aber auch kritisch gesehen werden: Jazz-Standards oder Hits der deut-


Übersicht 5.2: Erfolgfaktoren für eine Jazz-Ausbildung nach Einschätzung externer Experten


Individuell gestaltbare Studien-pläne, Wahlmodule zur persön-lichen Ausbildungsgestaltung Crossoverprojekte und instituts-übergreifende Zusammenarbeit Verpflichtung international und national renommierter Künstler als Lehrpersonal Stilistisch breit gefächertes Angebot und „Grenzüber-schreitungen“ Konzerte zur Unterstützung der Glaubwürdigkeit von Lehrinhal-ten

Namhafte und innovative Dozenten Interessante Lehrpläne sowie praxisorientierte Ausbildungs-angebote Exzellente räumliche und technische Ausstattung Lebendige Musikszene mit ausreichenden Auftrittsmög-lichkeiten

Bekannte und im Musikge-schehen aktive Lehrer Genügend Proberäume als „Spielraum“ Kooperation der Hochschule mit Live-Clubs, Festivals, Musiktheatern, etc. Unterstützung von Start-Ups (z.B. durch die Wirtschaftsför-derung) Erasmus: Europäischen Stu-dentenaustausch ermöglichen

Unterricht durch international bekannte Künstler/innen Technisch hochwertige Räumlichkeiten Stipendienprogramme Guter Internetauftritt „Kundenfreundliche“ Studie-renden–/Prüfungsverwaltung Gestufte BA./MA.-Modelle mit der Möglichkeit, während des Studiums neue Schwerpunk-te zu entdecken Ständige Weiterentwicklung der Institution



schen Charts etc. werden im urheberrechtlichen Sinne der Unterhaltungsmusik zugerechnet. Dennoch hat sich spätestens mit Beginn der 60er Jahre das Selbstver-ständnis des Jazz von einer Form der Unterhaltung hin zu einer eigenständigen Kunstform gewandelt und wurde weltweit in den akademischen Kanon aufgenommen, ohne dabei wirtschaftlichen Erfolg als oberstes Ziel anzu-streben. Das hat(te) für den Jazz einen Interessenverlust seitens des Publikums zur Folge und damit dieselben Konsequenzen wie für viele andere Kunstsparten, die außerhalb des Mainstreams liegen. Als an mehreren Hochschulen mit Jazz-Ausbildung erkannt wurde, dass viele Studienbewerber (auch) Interesse an dem Fach Pop zeigten, wurden sinnvoller Weise entsprechende Studienplätze eingerichtet. Allerdings gibt es bisher keine Untersuchungen, die Aus-sagen dazu machen, ob alle akademischen Ausbildungs-profile an Hochschulen, die Pop neben Jazz im Namen tragen, der Popmusik in den Studieninhalten das gleiche Gewicht beimessen wie dem Jazz. Doch liegt zumindest für einige dieser Studiengänge die Vermutung nahe, dass der Begriff Pop vorrangig als Werbung und (hochschul-)politisches Argument gesetzt wurde und erst in zweiter Hinsicht inhaltlich verankert ist. Bezeichnungen wie „Jazz/Pop“, JazzRockPop“ und „Jazz und Popularmusik“ für entsprechende Studiengänge suggerieren zudem, dass es sich um inhaltlich extrem eng miteinander verwo-bene Musikbereiche handelt. Auch entsteht der Eindruck, dass im Studium beide Bereiche zumindest annähernd paritätisch in inhaltlicher, personeller und infrastrukturel-ler Hinsicht repräsentiert sind.

Schlussfolgerungen

Vor diesem Hintergrund ergeben sich für das Konzept der HfMT Academy folgende Schlussfolgerungen: Wenig gerechtfertigt ist ein grundständiger Pop-

Studiengang, wohl aber eine Popularmusik-Ausbildung in anderer Studienstruktur

Ob eine separate und grundständige Ausbildung im Pop-bereich gerechtfertig ist und erfolgreich sein kann, hängt vor allem davon ab, ob Verantwortliche und Lehrende die Ziele und Inhalte einer solchen Ausbildung gemeinsam tragen. Dies haben eine Reihe von Einrichtungen im In- und Ausland positiv für sich entschieden, u.a. die Pop-Akademie in Mannheim oder das Conservatorium Ams-terdam, die für das Konzept der HfMT als „best-practice“ Beispiele herangezogen wurden (Dr. E. A. Langner-Stif-tung 2010a, 34). Mannheim bietet mit den Fachbereichen „Populäre Musik“ und „Musikbusiness“ im Bachelor-Stu-diengang „Popmusikdesign“ die Fächer Komposition/Songwriting, Producing/DJ-Producing, Gesang, E-Bass, E-Gitarre, Drums und Keyboards an, wobei ein Großteil der 90 Studierenden die Fächer Komposition/Songwriting und Producing/DJ-Producing wählt. Einige Gründe sprechen allerdings gegen eine achtse-mestrige Pop-Ausbildung, wie sie mit dem Konzept der HfMT Academy angestrebt wird. Während erfolgreiche Künstler/innen in klassischer Musik und ähnlich im Jazz fast immer einer hohen Virtuosität zu entsprechen haben und in ihrem Studium auf dieses Ziel hinarbeiten, ist die-se Grundhaltung im Pop eher selten anzutreffen. In ei-nem curricular festgezurrten Studienverlauf einer Pop-Ausbildung bestehen zudem erhebliche Gefahren einer damit einhergehenden Verschulung. Zwar werden in einem solchen Studiengang auf handwerklich-instrumen-taler Ebene durchaus positive und das Niveau hebende Effekte erzielt, doch können damit gleichzeitig negative Wirkungen verbunden sein: Studierende einer Musikform



wie Pop, die wesentlich auf der Originalität von Interpre-ten und Autoren beruht, würden vermutlich durch ein auf abrufbare Fähigkeiten hinauslaufendes Studium genau an die für sie wichtigen Kompetenzen verlieren statt die-se stärken zu können. So kann an Originalität verloren gehen, was an handwerklichen Fähigkeiten hinzugewon-nen wird. Neben anderen Aspekten, etwa dem ange-strebten Alleinstellungsmerkmal einer innovativen Ham-burger Konzeption, hängt die Einrichtung eines solchen Studienfachs auch von der Einstellung der für den Unter-richt zur Verfügung stehenden Akteure ab. Da die Do-zent/innen des Eventim-Popkurses einen grundständigen Popstudiengang für kontraproduktiv halten, ist eine Un-terstützung von dieser Seite eher nicht zu erwarten. Was in Mannheim aufgrund der Akteurskonstellation und der hochschulpolitischen Impulse und Ressourcen mög-lich und sinnvoll ist, muss nicht auch für Hamburg gelten, ganz abgesehen davon, dass in Mannheim ein erhebli-cher Teil der Kosten durch Drittmittel von Unternehmen gedeckt wird, die in einem der beiden wirtschaftlich stärksten Bundesländer angesiedelt sind. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass die Initiative der Langner-Stiftung nicht ohne Grund auf die Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen abzielt. Dies ist nicht nur rein von der inhaltlichen Qualität her geboten. Die Tatsache, dass eine Neuaufstellung der HfMT in den Bereichen Jazz und Pop nicht vor einer „tabula rasa“ stattfindet, sondern erst einmal im Wettbewerb zu gut arbeitenden Einrichtungen tritt, macht eine Konzeption mit Alleinstel-lungsmerkmalen unerlässlich. Damit soll nicht gesagt werden, dass ein separater Studiengang Pop bei genü-gend Studienplätzen und Ressourcen nicht eine ganze Reihe von Studierenden binden könnte. Das Beispiel Hannover zeigt, dass das, wenn auch zu einem früheren Zeitpunkt, funktionieren kann, auch ohne Alleinstellungs-merkmal. Aber damit würde Hamburg nur eine Dopplung sein zu Hannover, Köln, Leipzig etc. und nähme keine besondere Stellung ein. Deshalb wird ein wie in der HfMT Academy veranschlagter eigenständiger Popstudiengang

als nicht sinnvoll angesehen. Jedoch wird die Stärkung der Pop-Ausbildung in Hamburg im Rahmen der Konzep-tion der HfMT Academy in anderer Studienstruktur als begründet und erforderlich eingestuft, wobei die Anzahl der Studienplätze noch entsprechend abzuleiten wäre. Ein Ausbildungsbaustein „Pop und Jazz“ kann im

Rahmen der HfMT Academy erfolgreich sein, Vor-aussetzung ist ein zukunftsorientiertes Konzept

Zwischen Jazz und Pop gibt es sowohl grundlegende Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede. So basieren weite Teile des Jazz und nahezu alle Bereiche der Pop-Musik auf dem sie vereinenden Element von „Groove“. Das setzt sie entscheidend von der so genannten „Ernsten Musik“ ab, sei sie klassischer Art wie bei Bach und Beethoven oder zeitgenössischer wie die Werke eines Wolfgang Rihm. Groove bedeutet hierbei, dass jegliches melodische und harmonische Geschehen auf einer kontinuierlichen rhythmischen Basis abläuft. In der Regel geht diese Basis zurück auf afroamerikanische Rhythmusmodelle, die in ihrer Struktur sowohl für Jazz als auch für populare Musik grundlegend sind. Groove wird wesentlich von Schlagzeug bzw. Perkussion, Bass und evtl. Gitarre erzeugt. Ein Blick auf das gegenwärtige, weltweite Geschehen im Jazz und auf alle Bereiche der popularen Musik zeigt aber auch schnell, dass sich ne-ben der rhythmischen Verwandtschaft in vielen Aspekten erhebliche Unterschiede in Harmonik, Melodik und Klang-erzeugung auftun, wie im Vergleich der von Land zu Land einander sehr ähnelnden Charts der Pop-Musik mit den führenden Jazz-CD-Titeln zum Beispiel in dem Ma-gazin „Billboard“ deutlich wird: - Während Jazzharmonik nahezu ausschließlich mit

Septakkorden und verdichtenden Zusatztönen arbei-tet, verwendet Popmusik hauptsächlich entweder reine Dreiklänge oder Dreiklänge mit meist anderen Zusatztönen als der für den Jazz typischen Septime. Die Melodik des Jazz ist seit dem Bebop der 40er Jahre zu großen Teilen auf die Verwendung des ge-



samten chromatischen Tonvorrats ausgelegt. Das heißt, in den improvisierten Melodien von Jazzmusi-kern werden binnen kurzer Zeit, manchmal binnen eines Taktes, alle 12 Töne gespielt, die das tempe-rierte System der westlichen Musik bereitstellt. Diese Art von melodischem Verständnis führt häufig dazu, dass für Fans der Popmusik Jazz als „unmelodisch“ erscheint.

- Populare Musik hingegen vermeidet meist, anders auch als zum Beispiel J. S. Bach, chromatisches Tonmaterial. Sie bevorzugt eine rein diatonische Tonauswahl, die sich meist mit sieben Tönen über einen längeren Zeitraum befasst. Häufig werden auch einige wenige dieser sieben Töne besonders favori-siert. Von einigen, den aktuellen Spielformen des Rock Jazz verpflichteten Gruppen abgesehen, wird Jazz heute nach wie vor weitestgehend von akusti-schen Instrumenten getragen – von der nahezu im-mer im Klang veränderten Gitarre abgesehen. Zwar findet sich in der großen Bandbreite der aktuellen popularen Musik ebenso akustisches Instrumentari-um, größtenteils wird Pop jedoch entweder von elekt-ronischen Klängen getragen oder die akustischen Instrumente werden intensiv elektronisch bearbeitet.

Diese unterschiedlichen inhaltlichen Merkmale sollten eine kompetente Ausbildung, die Jazz und Pop vereinen will, in einem Konzept berücksichtigen. Eine solche inno-vative und zukunftsorientierte Ausbildung könnte die Chance für die HfMT Academy sein. Wenn die Defizite anderer Ausbildungsstätten mit „Jazz/Pop“ erkannt und im Gegenzug deren Aufarbeitung Teil einer eigenen Kon-zeption würde, lassen sich Qualitätsmerkmale der Lehre etablieren, die sich über die auch in Jazz und Pop emi-nent wichtige „Mund-zu-Mund-Propaganda“ herumspre-chen werden. Eine vorausschauende inhaltliche Justie-rung von popmusikalischen Inhalten, die alle Anforderun-gen und Gefahren einer nicht-grundständigen Ausbildung bedenkt, könnte zu einer besondere Position der HfMT

Academy in der deutschen Hochschullandschaft führen. Unabhängig davon sollte der Eventim-Popkurs vor dem Hintergrund seines großen Erfolges auch weiterhin be-stehen bleiben. 5.1.3 Studiengang „Musikbusiness“

Das Konzept der HfMT Academy sieht zusätzlich die Ein-richtung eines neuen und separaten Studiengangs mit 30 Bachelor- und 5 Masterstudienplätzen vor. Damit sollen Fachkräfte für die Musik- und Kreativwirtschaft qualifiziert werden. Die Struktur und Ausgestaltung des Musikbusi-ness-Studienganges soll in enger Abstimmung mit dem Institut für Kultur- und Medienmanagement (KMM), der Fachgruppe Jazz und jazzverwandte Musik an der HfMT und dem dortigen Eventim-Popkurs erfolgen. Rahmenbedingungen

Die Rahmenbedingungen für eine Ausbildung im Musik-business an der HfMT stellen sich derzeit folgenderma-ßen dar: Wissen und Kompetenzen des Musikbusiness

werden für zunehmend mehr Tätigkeiten im Mu-sikleben wichtig

Musik war und ist wie alle anderen Kunstsparten immer auch ein Geschäftsfeld. Dieses umfasst nicht nur das Management von Musikveranstaltungen (Organisation, zielgruppenbezogene Werbung, Finanzierung etc.), son-dern auch die Produktion von Musik und Musikträgern für Endkunden wie für andere Branchen (z.B. die Werbewirt-schaft, die Games-Industrie) und die Distribution von Musik über eine heute große Anzahl an „Kanälen“ (z.B. CD, Mp3-Player, Smartphone, Musiksender in Rundfunk und TV, Internetmusiksender und -plattformen). Mit der Digitalisierung der Musikproduktion, der Transfor-mation der Musikwirtschaft (z.B. dem Bedeutungsgewinn des Geschäftsfeldes Musik in der IT-Branche), der Kon-



vergenz der Medienwirtschaft (Kapitel 3.2) und nicht zu-letzt der tendenziellen „Desintegration“ in der Musikwirt-schaft – also dem Bedeutungsverlust der „Musik-Majors“ und dem gleichzeitigen Bedeutungsgewinn kleiner und kleinster musikrelevanter Betriebe –, werden spezialisier-tes Wissen und Kompetenzen des Musikbusiness für Betriebe der Musikwirtschaft und den mit diesem Teil-markt vernetzten Branchen immer wichtiger. Dies gilt auch für die selbstständigen Musiker/innen, für die zu-künftig die Fähigkeit zur Eigenvermarktung u.a. über das Internet eine größere Rolle spielen wird (Jazzhaus Ham-burg 2010, 3; Müller et al. 2011, 33). Bundesweit gibt es eine Reihe an Angeboten zur

Ausbildung im Musikbusiness und im Musik- und Kulturmanagement

In Deutschland hat die „Entdeckung“ der Musikwirtschaft in den 1980er und 90er Jahren als eine bedeutsame Wachstumsbranche insbesondere in den Folgejahren zur Gründung von darauf zugeschnittenen Ausbildungsgän-gen geführt. Erste universitäre Lehrgänge zum Kultur– und Musikmanagement wurden im deutschsprachigen Raum schon 1976 an der Universität für Musik und dar-stellende Kunst in Wien gegründet. Im Kontext des Pro-fessionalisierungsdrucks im Musiksektor entstanden dann später in Deutschland eine Reihe an Angeboten zum Musik- und Kulturmanagement (zur aktuellen Situa-tion Winter, Buschow 2010). Dazu zählte immer auch die Vermittlung von Bausteinen des engeren Musikbusiness. Einer der Vorreiter war der Studiengang zum Kulturma-nagement an der HfMT in Hamburg (1987). Ingesamt gibt es heute in Deutschland weit über 60 Studiengänge zum Kulturmanagement (Konrad 2010, 62). An rund 20 Ein-richtungen, vor allem an Hochschulen, gibt es grund-ständige Studiengänge, zumeist mit einem Bachelor-Abschluss. Hierzu zählen der Studiengang „Interkul-turelles Musik- und Veranstaltungsmanagement“ an der Hochschule für Musik Franz Liszt in Weimar, der Studien-

gang „International Culture and Management“ mit Bache-lor-Abschluss an der Cologne Business School oder der Studiengang „Musikmanagement“ an der Hochschule für Musik Saar in Kooperation mit der Universität Saarbrü-cken. Darüber hinaus gibt es mindestens eben so viele Aufbaustudiengänge mit Bezügen zum Musikbusiness, darunter etwa der Masterstudiengang „Kulturmanage-ment“ an der Hochschule Bremen oder der M.A. Studien-gang „Kultur- und Musikmanagement“ der Hochschule für Musik und Theater München. Außerdem werden im Rah-men von Weiterbildungsangeboten zum Kultur- und E-ventmanagement vielfach auch Inhalte zum Musikbusi-ness vermittelt (z.B. im Kontext der Sommerakademie der ebam GmbH in München und in Berlin). Mit der wei-teren Professionalisierung in der Musikwirtschaft wurden zudem duale Ausbildungsgänge eingerichtet (z.B. zum Veranstaltungskaufmann/-frau) und vereinzelt temporäre Fortbildungen (z.B. Fortbildung zum/zur Musikkaufmann/-frau an der W.A.R Wirtschaftsakademie in Köln). Ein spezialisiertes Studium Musikbusiness gibt es als ein dreijähriges Studium mit Bachelor-Abschluss seit 2003 an der Popakademie in Mannheim. Das Grundstudium vermittelt u.a. Wissen zum Unternehmensmanagement, zu Medien, Business Leagal Affairs sowie zu Betriebs-wirtschaft und Recht. Im Hauptstudium besteht die Mög-lichkeit, je nach Studienschwerpunkt sich als Künstlerent-wickler, Business Manager, Marketing und Vertriebsex-perte, Community Manger oder Digital Innovation Manger ausbilden zu lassen. Ab 2011/12 soll dieser Studiengang um einen darauf aufbauenden Master-Studiengang „Music & Creative Industries“ erweitert werden: Einer der Schwerpunkte ist die Vermittlung von Kenntnissen zu anderen Teilmärkten der Kreativwirtschaft (z.B. der Me-dienwirtschaft, der Games-Industrie). Im Mittelpunkt ste-hen dabei Contententwicklung und -verwertung (website Pop-Akademie). An der privaten Europa Akademie Mün-chen (EAM), der School of International Business GmbH, gibt es zudem ein drei-jähriges Studium „Internationales



Management & Musikbusiness“. Studienschwerpunkte sind der Musikbereich, jedoch auch andere Geschäftsfel-der. Die Nachfrage scheint trotz dieser zahlreichen Aus-, Wei-ter- und Fortbildungen noch nicht gedeckt zu sein. Dies zeigt u.a. die Situation an der Pop-Akademie in Mann-heim, bei der auf einen Studienplatz zum Musikbusiness etwa 10 Bewerber/innen entfallen oder am Institut für Kultur- und Medienmanagement in Hamburg, an dem sich auf jeden Studienplatz etwa fünf Personen bewer-ben. Diese Fachkräfte werden anscheinend von der Mu-sikwirtschaft auch nachgefragt, wie eine Studie zu Betrie-ben der Kulturwirtschaft, einschließlich Musicaltheater und Tonträgerindustrie, zeigt (Konrad 2010, 63). Für die Einrichtung einer Musikbusiness-Ausbil-

dung bestehen in Hamburg günstige institutionel-le und inhaltliche Rahmenbedingungen

Mit dem Institut für Kultur- und Medienmanagement (KMM) an der HfMT gibt es auch in Hamburg eine bun-desweit erfolgreiche Ausbildungseinrichtung für Kultur- und Medienmanagement mit langer Tradition, die in ih-rem M.A.-Studiengang „Kultur- und Medienmanagement“ eine Reihe an Ausbildungsinhalten zum Musikbusiness vermittelt. Hierzu zählen beispielsweise Musikrecht, Ver-tragsrecht oder Veranstaltungsmanagement. Rund die Hälfte der Master-Studierenden hat hier einen musikbe-zogenen Hintergrund. Von den insgesamt 40 M.A.-Stu-dienplätzen des Instituts werden jährlich 20 nach einem strengen Auswahlverfahren vergeben. Über diesen Prä-senzbereich hinaus bietet das Institut (nach der Übernah-me des Fernstudiums der Fernuniversität Hagen) seit fünf Jahren einen entsprechenden Fernstudiengang mit Präsenzveranstaltungen an unterschiedlichen Standorten in Deutschland an. Dieses Angebot wird jährlich von etwa 400 bis 500 Studierenden in Anspruch genommen und refinanziert sich vollständig selbst.

Schlussfolgerungen

Vor diesem Hintergrund ergeben sich hinsichtlich des Konzepts der HfMT Academy folgende Schlussfolgerun-gen: „Musikbusiness“ ist ein relevantes Ausbildungs-

angebot, leistet jedoch keinen Beitrag zur Allein-stellung der HfMT Academy

Mit den sich verändernden Rahmenbedingungen im Mu-sikleben und in der Musikwirtschaft steigen die Anforde-rungen an Tätigkeiten in dieser Kunstsparte. Dies macht die Einrichtung von Studienangeboten zum Musikbusi-ness erforderlich. Die Absolvent/innen solcher Ausbil-dungsgänge werden von der Branche auch nachgefragt. Von daher ist der in der Konzeption der HfMT Academy vorgeschlagene Ausbildungsbaustein „Musikbusiness“ als zukunftsorientiertes Angebot anzusehen. Diese Ein-schätzung wird von manchem der befragten Experten auch geteilt (Übersicht 2.2). Vor dem Hintergrund der bestehenden Ausbildungsangebote zum Musikbusiness und zum Musik- und Kulturmanagement in Deutschland würde Hamburg mit der Einrichtung eines Studiengangs Musikbusiness mit Bachelor-Abschluss allerdings kein Neuland betreten. Die Pop-Akademie in Mannheim hat mit dem neuen Master-Programm die Meßlatte hierzu auch kürzlich angehoben. Ein Alleinstellungsmerkmal wäre mit der Berücksichtigung eines solchen eigenständi-gen Studiengangs also nicht zu erreichen (Kapitel 5.4). Angesichts eines vorhandenen Angebots zum

„Musikbusiness“ an dem KMM scheint der Auf-bau eines zusätzlichen Studiengangs zurzeit we-nig gerechtfertigt

In der FHH gibt es mit dem Institut für Kultur- und Me-dienmanagement (KMM) an der HfMT eine Einrichtung, die bereits erfolgreich Ausbildungsinhalte im Musikbusi-ness in ihrem M.A.-Studiengang vermittelt. Diese Ange-bote werden heute von zahlreichen Studierenden aus der



Sparte Musik wahrgenommen. Darauf geht das Konzept für die HfMT Academy, das wohl in Abstimmung mit den Inhalten an der KMM erfolgen soll, jedoch noch nicht näher ein, u.a hinsichtlich inhaltlich ergänzender Baustei-ne. Eine zusätzliche Einrichtung neben dem Institut für Kultur- und Medienmanagement mit sich zum Teil über-schneidenden Inhalten „verschwisterter Einrichtungen“ könnte zu einer nicht vertretbaren und nachteiligen Wett-bewerbssituation für beide führen und wird deshalb zum jetzigen Zeitpunkt als wenig sinnvoll erachtet. Diese Ein-schätzung wird auch von einigen Dozenten der Fach-gruppe Jazz und jazzverwandte Musik an der HfMT ge-teilt (Anhang 1). Angesichts schon bestehender Organisations- und Ver-waltungsstrukturen sowie Kompetenzen des Instituts für Kultur- und Medienmanagement (KMM) an der HfMT sollte daher zunächst geprüft werden, welche Möglichkei-ten der Einbindung des Studiengangs Musikbusiness in das KMM bestehen. Zudem könnte in diesem Zusam-menhang geprüft werden, inwieweit die Hamburger Mu-sikwirtschaft bereit wäre sich an der Finanzierung eines solchen Ausbildungsbausteins zu beteiligen. 5.2 Baustein „Forschung“ Als zweiter Baustein wird im Konzept für die HfMT Aca-demy der Aufbau eines „HfMT Forschungsinstituts für Jazz, Pop & Contemporary Music“ vorgeschlagen (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 12). In der Verknüpfung die-ses Bausteins mit der Jazz- und Popularmusik-Ausbildung wird ein Alleinstellungsmerkmal gesehen. Bestandteil soll eine Bibliothek und eine Mediathek sein, unter Einbezug der Jazz-Sammlung des Hamburger Un-ternehmers Wilke-Jan Eiben. Die personelle Ausstattung umfasst einen Direktor mit einer Forschungsprofessur Jazz/Pop, eine Forschungsprofessur für Contemporary Music mit Lehrtätigkeit, mehrere wissenschaftliche Mitar-beiter, Promotionsmöglichkeiten für vier Doktoranden sowie eine Büro-/Verwaltungskraft (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 37).

Rahmenbedingungen Abgesehen davon, dass das Fach Jazzgeschichte, wie an jedem anderen Jazz-Studiengang dieser Art ein Teil des Curriculums ist, gibt es an der HfMT wie an fast allen anderen Hochschulen keine Jazz-Forschung im eigentli-chen Sinne. Die Rahmenbedingungen für Jazzforschung an einer HfMT Academy sind vor dem Hintergrund der Situation in Deutschland und darüber hinaus folgender-maßen einzuschätzen: In Deutschland und im deutschsprachigen Raum

gibt es heute einige Musikhochschulen, an denen Archive und Forschungseinrichtungen mit der Jazz/Pop-Ausbildung verknüpft werden

In Deutschland und auch im Ausland gibt es heute zahl-reiche Archive und Forschungseinrichtungen, die sich mit Jazz und Pop beschäftigen (Übersichten Anhang 3 und Anhang 4), wobei nur an einigen wenigen Musikhoch-schulen die Forschung mit der Jazz- bzw. Pop-Aus-bildung verknüpft wird: So gibt es an der Hochschule für Musik Franz Liszt Weimar am dortigen Institut für Musik-wissenschaft seit 2009 einen Lehrstuhl für die Geschichte des Jazz und der populären Musik. Das Institut für Musik-wissenschaft in Weimar arbeitet eng zusammen mit der Friedrich-Schiller-Universität Jena und dem Internationa-len Archiv für Jazz und populäre Musik Eisenach, der Lippmann+Rau-Stiftung. Ziel dieser Kooperation ist, ähn-lich wie es das Konzept für die HfMT Academy für Ham-burg formuliert, Weimar/Jena zu einem Zentrum der Jazz- und Popmusikforschung im deutschsprachigen Raum zu entwickeln. Dabei handelt es sich um ein For-schungs- und Lehrvorhaben, das im Rahmen des Lan-desprogramms „ProExzellenz“ des Freistaats Thüringen ermöglicht wurde. Das mit Weimar/Jena verbundene Archiv in Eisenach ist inhaltlich vermutlich nicht direkt mit der Sammlung von Wilke-Jan Eiben in Hamburg ver-gleichbar, aber es dürfte ähnlich große wissenschaftliche Forschungspotenziale enthalten. Dem Lehrstuhlinhaber steht dort ein wissenschaftlicher Mitarbeiter zu Verfü-



gung. Die Weimarer Hochschule hat zudem ein personell gut ausgestattetes Institut für Jazz, dessen Anzahl an Studierenden oberhalb der skizzierten „kritischen Masse“ für Ausbildungseinrichtungen dieser Art liegt. Eine weitere Einrichtung, die sich der Erforschung der popularen Musik widmet, gibt es in Berlin an der Hum-boldt-Universität mit dem Forschungszentrum für Populä-re Musik und dem dazu gehörigen Lehrstuhl für Theorie und Geschichte der populären Musik. Wie in Weimar ist dieser Forschungsbereich Teil des Instituts für Musikwis-senschaft und Medienwissenschaft. Dem Zentrum stehen 2 wissenschaftliche Mitarbeiter zu Verfügung. Derzeit arbeiten sieben Doktoranden an ihrer Promotion. Zudem gibt es im deutschsprachigen Raum noch weitere Forschungsinstitute. Darunter ist insbesondere das Insti-tut 16 der Kunstuniversität Graz in Österreich zu nennen. Dieses unter anderem von dem späteren Fachbereichs-leiter Jazz an der HfMT Hamburg initiierte Institut für Jazz und Popularmusikforschung dürfte heute zu den renom-miertesten Einrichtungen seiner Art in Europa zählen.

Forschungsschwerpunkt ist sowohl die historische, als auch die musikimmanente Analyse des Jazz und jazzver-wandter Musik. Geleitet von 2 Professoren gibt es dar-über hinaus fünf Stellen im akademischen Mittelbau und vier Studierende in entsprechenden Doktorandenprojek-ten. Die Universität bietet mit ihrem „Institut 8: Jazz“ zu-dem eine instrumentalpraktische Ausbildung von guter Qualität an. Jazz- und Pop-Forschung wird von Studierenden

in diesem Themenfeld nur bedingt angestrebt

Wie im Konzept für die HfMT Academy zurecht festge-stellt wird, gibt es weder in der Popforschung an der Humboldt-Universität noch am renommierten Jazzinstitut Darmstadt Vernetzungen von Forschung mit der Jazz- bzw. Pop-Ausbildung, da an beiden Einrichtungen keine Studierenden mit instrumentalpraktischen Hauptfächern tätig sind. Daher ist eine unmittelbare Verbindung zwi-schen wissenschaftlicher Forschung und künstlerischer Praxis eher die Ausnahme. Es stellt sich allerdings die Frage, ob zu dem Themenfeld Jazz nicht ohnehin zum

Übersicht 5.3: Einschätzung des Bausteins „Forschung“ der HfMT Academy durch externe Experten



Forschung im Jazz: auf das zeitgenössische Musikschaffen bezogen und praxisorientiert Forschung darf nicht zum Selbstzweck werden Mögliche Forschungsschwer-punkte: Berufsbilder, Veranstal-tungswesen, Distribution, ge-genwärtige Jazz/Pop-Projekte

Zur Zeit keine musikwissen-schaftliche Schwerpunktfor-schung zum Jazz an deut-schen Hochschulen Möglicher Forschungsschwer-punkt: wissenschaftlicher Dis-kurs zur Forschungsmethodik Wissenschaftlichen Austausch und Netzwerke nutzen Pressestadt Hamburg: Stu-dienangebot Jazz-Pop-Journalistik

Norddeutschland ist im Be-reich der Forschung schlecht ausgestattet Jazz-Institut Darmstadt ist bereits voll ausgelastet und nicht mit einer Hochschule verbunden Mögliche Forschungsschwer-punkte: Wechselspiel von Jazz und Pop, Abbau von Kommunikationsproblemen zwischen den Genres

Ernst zu nehmende Archive im deutschsprachigen Raum nur in Graz und Darmstadt Wichtig: permanenter Dis-kurs mit benachbarten Mu-sikwissenschaften Interessantestes For-schungsfeld für Musikwis-senschaftler: Pop-Diskurs seit den 1980er Jahren



größten Teil von Studierenden ohne professionellen mu-sikpraktischen Hintergrund geforscht wird. Dafür spre-chen zumindest einige wenige Beispiele. So hatten die Absolvent/innen des rein künstlerischen Studiengangs Jazz an der Folkwang-Hochschule Essen auf der Basis der geltenden Prüfungsordnung von 1988-1999 die Möglichkeit, ihre Diplomarbeit entweder in Form einer CD-Produktion, oder als schriftliche wissenschaftli-che Arbeit vorzulegen. In dem gesamten Zeitraum von 1992, dem Jahr mit den ersten Diplomabschlüssen, bis 1999 entschieden sich nur 2 Studierende für eine wissen-schaftliche Arbeit. Auch können seit dem WS 2009/2010 in Essen Bachelorstudenten/innen zwischen den Ab-schlüssen Performing Artist und Performer & Teacher wählen. In dem vorrangig künstlerischen B.A. Performing Artist gibt es vier pädagogisch-didaktische Pflichtveran-staltungen, die einen Grundstock an Kenntnissen in die-sem Bereich geben und zur Orientierung dienen sollen. Der B.A. Performer & Teacher hingegen enthält einen vergleichsweise hohen Anteil an wissenschaftlichen Ver-anstaltungen in Didaktik und Pädagogik. Von bisher im-matrikulierten 42 Bachelorstudierenden hat bis zum WS 2010/11 keiner den BA Performer & Teacher gewählt. Ähnlich verhält es sich offenbar an der HfMT Hamburg. Die Befragung der Bachelorstudenten ergab, dass die meisten von ihnen den Anteil an pädagogisch-didaktischen Veranstaltungen als zu hoch und hinderlich einschätzen (ausführlich zu den Befragungsergebnissen der Dozenten/innen und Studierenden: Anhang 1). Zudem bestätigt die Erfahrung des nunmehr 22 Jahre bestehenden Studiengangs in Essen, dass sich die Mehr-zahl der Studierenden schwer tut mit den wenigen im Curriculum verpflichtend vorgeschriebenen Lehrveran-staltungen des wissenschaftlichen Bereichs, wie Ge-schichte der Klassischen Musik, Akustik oder Einführung in musikwissenschaftliches Arbeiten. Zudem ist unter einer nicht absehbaren Vielzahl von deutschen, europäi-schen und amerikanischen Musikern/innen nur ein einzi-

ger aktiver Jazzmusiker bekannt, der sich mit Jazzfor-schung befasst und darin promoviert hat: Der Komponist und Pianist Jesse Milliner. Milliner hat 1993 sein Diplom als Jazzmusiker an der Folkwang-Hochschule Essen ge-macht, promovierte an der Universität von Miami und ist heute Professor und Leiter des Studiengangs Jazz an der Uni Mainz. Auch wenn damit in keinster Weise gesagt werden soll, dass sich Jazz als künstlerische Praxis und wissenschaftliche Forschung grundlegend ausschließen, legen diese Erfahrungen die Vermutung nahe, dass Jazz-forschung zwar durchaus von Personen betrieben wird, die Musik ausüben, aber die musikalische Praxis nicht als ihr persönliches und berufliches Lebensziel sehen. Es ist eher selten zu erwarten, dass an der Ausübung des Jazz oder der Popmusik interessierte Studierende eine rele-vante Klientel für einen wissenschaftlichen Bereich Jazz-forschung darstellen. Schlussfolgerungen

Vor dem skizzierten Hintergrund lassen sich hinsichtlich des Konzepts der HfMT Academy folgende Schlussfolge-rungen ziehen: Unter den an der HfMT gegebenen personellen

Voraussetzungen erscheint eine Realisierung des vorgeschlagenen Bausteins „Forschung“ als nicht angemessen

Mit einem Direktor mit Forschungsprofessur Jazz/Pop und einer Forschungsprofessur für Contemporary Music mit Lehrtätigkeit würden 2 kostenintensive Personalstel-len geschaffen werden. Dafür ist im bisherigen Stellen-plan und im Konzept für die HfMT Academy keine Finan-zierungsmöglichkeit zu erkennen. Da diese Stellen im Bereich Jazzforschung von der Sache her eher in der Musikwissenschaft anzusiedeln wären, müsste aller Er-fahrung nach auch der in diesem Kontext bestehende Stellenfundus ausgeschöpft werden, was als fachbe-reichsinterne Maßnahme jedoch derzeit offen bleiben muss. Auch ist angesichts vorhandener Angebote in Ber-



lin und Weimar damit keine Alleinstellung zu erreichen. Aus diesen Gründen erscheint ein Baustein Jazzfor-schung in Form eines Archivs etc. für die HfMT Academy nicht als zwingend. Chancen für einen Baustein „Forschung“ beste-

hen bei innovativen Forschungsschwerpunkten und Möglichkeiten der Finanzierung

Chancen hat ein Baustein „Forschung“ allerdings dann, wenn dieser stärker auf die sich anhaltend verändernde Musikpraxis bezogen wird. Dies wird auch von den be-fragten externen Experten so gesehen (Übersicht 5.3). Der Standort Hamburg ist dafür vor dem Hintergrund des Musiklebens, dem Profil der Musikwirtschaft und der Kultur- und Kreativwirtschaft, besonders aber als Presse-hauptstadt geeignet. Ob eine solche Forschungseinrich-tung jedoch einen Personalschlüssel aufweisen muss,

wie es das Konzept der HfMT Academy vorsieht, ist unter den derzeitigen Rahmenbedingungen fraglich. Wie die Träger- und Finanzierungskonzepte vieler anderer For-schungseinrichtungen zeigen, bietet sich als Alternative eine Mischung aus Basisförderung, einer Drittmittelfor-schung über Bundes- und EU-Mittel sowie einer Unter-stützung durch Sponsoren oder Zustiftungen an (Kapitel 9). 5.3 Baustein „Veranstaltung“

Das Konzept der HfMT Academy of Jazz, Pop & Contem-porary Music sieht einen Veranstaltungsbereich „HfMT-Studio“ vor, der pro Jahr mit über rund 150 gewerblichen Konzerten, ca. 100 Konzerten der HfMT und 50 lokalen Musikveranstaltungen mit Nachwuchskünstler/innen regi-onale und überregionale Anziehungskraft entwickeln soll. Hierzu sind 250 Sitz- und 150 Stehplätze bei einer Fläche

3, die sich auf Jazz spezialisiert haben: „Jazzclub im Stellwerk“, „Jazzclub Birdland“, „Cotton Club“ (Platz für jeweils 100 bis 150 Besucher/innen)

15 bis 20 kleinere Veranstaltungsorte (für 50 bis 150 Besucher/innen) Jazz/Musik oftmals in Kombination mit gastronomischen Angeboten oder im Angebotskatalog von Kulturzentren: z.B. „Hafenbahnhof“, „Pony Bar“, „Music Live Club“, „Brakula“

6 mittelgroße Veranstaltungsorte (Clubs, Musikhallen, Kulturzentren) für ca. 200 bis 1.000 Besucher/innen: z.B. „Stage Club“, „Rolf Liebermann Studio“, „Fabrik“

3 große Veranstaltungsorte mit einer Kapazität von bis zu 2.500 Besucher/innen: „Laeiszhalle“, „Kampnagel“, „Elbphilharmonie“ (ab 2013)

4 Jazz-Festivals mit jeweils bis zu 10.000 Besucher/innen: „Hamburger Jazz-Tage“, „Elb-Jazz“, „Jazz Open“, „Jazztrain“

Insgesamt ca. 25 bis 30 Veranstaltungsorte in Hamburg, die regelmäßig auch Jazz anbieten:

Übersicht 5.4: Struktur der Veranstaltungsorte für Jazz und Jazz-Festivals in Hamburg




des Veranstaltungsraumes von 700 qm vorgesehen, einschließlich von Funktionsräumen, etwa der Aufnahme-technik für Konzertmitschnitte. Rahmenbedingungen

Die derzeitigen Rahmenbedingungen für Jazzveranstal-tungen in Hamburg und an der HfMT, die Nachfrage nach Jazzmusik in Hamburg sowie die Bedingungen für ausge-wählte Top-Veranstaltungseinrichtungen des Jazz im In- und Ausland stellen sich folgendermaßen dar: Die Bedingungen für Jazzveranstaltungen an der

HfMT sind derzeitig unzureichend

Ein zentraler Aspekt in der erfolgversprechenden Ausbil-dung für Jazz sind Konzertmöglichkeiten. Derzeitig sind die Bedingungen an der HfMT für die Jazzstudierenden aufgrund der begrenzten Raumkapazitäten und der nur eingeschränkten Nutzungszeiten unzureichend, u.a. auf-grund der Inanspruchnahme durch andere Studienfächer (siehe Befragungsergebnisse der Dozenten und Studie-renden: Anhang 1). Ideal wäre, wenn ein solcher Raum mit Bühne, Licht, Beschallung und Bestuhlung für min-destens 150 Personen für Prüfungen und Konzerte mit öffentlichem Show Case-Charakter, aber auch für Vorträ-ge, Workshops etc. in die Hochschuleinrichtung räumlich integriert ist. Eine solche enge Verzahnung von Ausbil-dung und Veranstaltungsraum ist jedoch, wie das erfolg-reich praktizierte Beispiel der Jazz-Ausbildung in Stutt-gart zeigt, nicht zwingend erforderlich. In Hamburg gibt es Jazz Veranstaltungsorte, je-

doch fehlt der Jazz-Szene ein Kristallisationskern

In Hamburg gibt es eine Reihe an Veranstaltungsorten für Jazz, die sich jedoch hinsichtlich der Besucherkapazi-tät und des Angebotsprofils deutlich unterscheiden (Über-sichten 5.4, 5.5). Drei davon sind ausgesprochene Jazz-Musikclubs, der „Jazzclub im Stellwerk“, das „Birdland“ und der „Cotton Club“, wobei sich aktuell zudem die „Bar

227“ als intimer Szenetreff entwickelt. Diese Clubs haben nach Einschätzung des Jazzbüros Hamburg eine durch-schnittliche Besucherauslastung von etwa 40 bis 60 Pro-zent. Zudem gibt es zahlreiche Einrichtungen, die neben Jazz ein großes Spektrum an Musik und Kultur anbieten. Neben Einrichtungen, die sich primär auf ein rein musika-lisches Angebot konzentrieren (z.B. „Music Club LIVE“), bestehen eine Vielzahl an Cafés, Bars und „Event-Locations“, bei denen gastronomische und kulturelle Angebote miteinander verknüpft werden (z.B. „Pony Bar“, „Café und Bar Hadley’s“, „Restaurant Rotbuche“ „Feuerschiff“). Eine besondere Position haben dabei die mittelgroßen und großen, zum Teil repräsentativen Kon-zerthäuser und Musiksäle wie die „Laeiszhalle“, die „Markthalle Hamburg“ und das „Rolf-Liebermann Stu-dio“ (ab 2013 vermutlich auch die neue „Elbphilharmo-nie“). Durchgeführt werden Jazz-Veranstaltungen zudem in „Kulturzentren“ wie „Kampnagel“, „Goldbekhaus“, in der „Fabrik“ oder im Theater „Fools Garden“ und spora-disch in kleineren Kultureinrichtungen, etwa der „Nancy-Tilitz-Galerie“. Jedoch gibt es nur wenige Veranstaltungs-orte mit dem Schwerpunkt Jazz, die auch eine Tonstudio-technik für Liveaufnahmen haben, wie es die Konzeption der HfMT-Konzeptes vorsieht. Dazu zählt das Birdland und das Liebermannstudio, in dem Konzerte für den Rundfunk mitgeschnitten werden. In den letzten Jahren hat sich Hamburg verstärkt über Jazzfestivals einen Namen gemacht. Zu nennen sind hierbei die Hamburger Jazztage, die Jazz-Open und vor allem das neue Elbjazz-Festival, das sich 2010 mit rund 45 Bands und 10.000 Besucher/innen erfolgreich auf die Landkarte der Top-Jazz-Festivals Deutschlands positio-niert hat. Dazu gehört auch das Reeperbahn Festival, das im fünften Jahr 2010 rund 17.000 Besucher/innen zählte und nach Einschätzung mancher Akteure das Potenzial hat, sich zu einem der größten Club-Festivals in Deutschland zu entwickeln.



Quell

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Übersicht 5.6: Besucherpotenzial für Jazzveranstaltungen in der Metropolregion Hamburg (Hochrechnung)

Raum Einwohner/innen

2008/09* (in Mio.)

davon mit Jazz als „bevor- zugter Musikrichtung“**

(in Mio.)

Jazz-Konzertgänger***

(Nachfragepotenzial) Freie und Hansestadt Hamburg 1,77 0,42 210.000

Metropolregion Hamburg ohne FHH 2,51 0,59 300.000

Metropolregion Hamburg 4,28 1,01 500.000

Einwohner/innen ab 15 Jahren und älter

(in Mio.)

1,55

2,20

3,75

* Quelle: Metropolregion Hamburg. Statistikamt Nord ** Hochrechung für die Region auf der Basis von Deutschlanddaten. Quelle: Musikinformationszentrum. Nach repräsentativer Umfrage des Instituts für Allensbach 2009 zählen knapp 27 Prozent der Befragten Jazz zu den „bevorzugten Musikrichtungen“. Befragte insgesamt: 21.000 Personen. *** nach unterschiedlichen Quellen werden 40 bis 60 Prozent der Bevölkerung generell als „Nicht-Konzertbesucher“ eingestuft. Quelle: Neuhoff 2008. Vereinfachte Annahme hier: 50 Prozent der Bevölkerung sind Konzertbesucher Quelle: STADTart / Herborn / Ramme 2011

Trotz dieser Vielzahl an Orten und Veranstaltungen des Jazz wird von vielen Studierenden der HfMT jedoch be-mängelt, dass es im Vergleich zu anderen Städten in Hamburg keinen Treffpunkt und Kristallisationskern der regionalen Jazz-Szene in einer eher mittelgroßen Einrich-tung gibt (Anhang 1). Im Raum Hamburg kann von einem nennenswer-

ten Nachfragepotenzial für Jazzmusik ausgegan-gen werden

Die Nachfrage nach Jazzveranstaltungen lässt sich nur schwer einschätzen, da diese von Faktoren wie etwa der Attraktivität des Veranstaltungsortes, des Programms, des Portfolios der Einrichtung sowie der Akzeptanz des Veranstaltungshauses abhängt. Erfahrungsgemäß kom-men in der Jazzmusik Konzertbesucher/innen zum weit-aus überwiegenden Teil aus dem regionalen Einzugsbe-reich einer Stadt, sieht man von Festivals mit nationaler und internationaler Ausstrahlung einmal ab. Wie groß das Interesse an Jazzveranstaltungen und das Besucherpotenzial in Hamburg ist, lässt sich anhand von

Untersuchungsergebnissen zu Konzertpublika nur grob abschätzen (Neuhoff 2008). Danach kann für die FHH von einem Nachfragepotential von rund 210.000 Perso-nen ausgegangen werden, die als Konzertgänger eine besondere Affinität zum Genre „Jazz“ aufweisen (für die Metropolregion Hamburg rund 500.000). Dies sind rund 12 Prozent der Gesamtbevölkerung, die potenziell an Jazz-Konzerten interessiert sind (Übersicht 5.6). Dies bedeutet jedoch nicht, dass sie die Jazzangebote auch tatsächlich wahrnehmen, da diese Gruppe auch für ande-re Musikstile offen ist. So sind rund die Hälfte der Besu-cher/innen von Konzerten klassischer Musik auch in Jazzveranstaltungen zu finden, wenn auch in unter-schiedlicher Intensität (Hoffmann 2007). In der Studie zu den Konzertpublika von 20 untersuchten Konzerten un-terschiedlicher Stilrichtungen zeigt sich die Nähe des Jazzpublikums sowohl zum Rock-Pop-Publikum als auch teilweise zum Klassik-Publikum (Übersicht 5.7). Ein Großteil des Jazzpublikums hat somit ein stilübergreifen-des Musikinteresse. Das bedeutet, dass Veranstalter im Jazzbereich auch Besucher/innen durch andere Musik-genres an einen Veranstaltungsort binden können.



Die meisten erfolgreichen Einrichtungen für Top-Jazzveranstaltungen werden finanziell gefördert und sind nicht an Musikhochschulen der Jazz-Ausbildung angebunden

Wie die Untersuchung von 14 ausgewählten Jazz-Veran-staltungseinrichtungen aus dem In- und Ausland mit fast täglich einem Konzert als „Best-Practice-Beispiele“ zeigt (Michalke 2011), können sich Jazzveranstaltungseinrich-tungen ohne Förderung in den allermeisten Fällen nicht refinanzieren (Übersicht 5.8). Die Erlöse über Ticketver-

käufe sind aufs Jahr gerechnet deutlich niedriger als die betrieblichen Ausgaben. Dies liegt sowohl an den gerin-gen Platzkapazitäten (diese liegen bei den untersuchten Einrichtungen überwiegend zwischen 150 und 300 Plät-zen) bei gleichzeitig zum Teil hohen Gagen für bekannte Musiker/innen, als auch daran, dass die Angebote über-wiegend nicht voll ausgelastet sind. Im Bimhuis/Amsterdam beträgt die Auslastungsquote trotz eines herausragenden Images der Einrichtung 56 Prozent, im Dokkhuset/Trondheim 65 Prozent. Mit drei Ausnahmen

Übersicht 5.7: Konzertbesucherraum deutscher Gegenwartskultur: Soziokulturelle Ähnlichkeiten und Unähnlichkeiten von 20 Berliner Publika

Karel Gott

Stefanie Hertel Freddy Don Kosaken

Stella Musical

Barock Solisten

Berliner Philharmoniker

Wagner

Klaviertrio (Zach.)

Bienale K. Hoffmann

Taj Mahal Shakti

House/Chicks

Modern Talking

Grönemeyer

Xavier Naidoo

Metallica REM

Craig/Techno

Quelle: Neuhoff 2008, 4f (Erläuterung: Je näher zwei Besucher-Publika räumlich beieinander liegen, umso ähnlicher sind sie sich in ihrem Musikge-schmack und ihrem Lebensstil etc.)



Spielstätte Kapazität Anzahl

Konzerte (p.a.)

Auslas-tung

Aufwand Kon-zertbetrieb (in

Mio. EUR) Ticketpreise

(in EUR) Anteil Finan-

zierung Ticketverkauf

Öffentliche Zuschüsse

(in EUR) Benchmarks der Best-Practice-Beispiele Europa: Bimhuis Amster-dam

225 Sitzpl. 150 Stehpl. 290 56% 2,1 12 – 28 27% 1,3 Mio.

Dokkhuset Trondheim 250 Sitzpl. 180 65% 0,55 20 – 30 52% 266.000

Moods Zürich

250 Sitzpl. oder 500 Stehpl. 230 70% 2,25 15 – 35 44% 670.000

Nasjnonal Jaz-zscene Oslo

270 Sitzpl. 150 35% 1,2 22 – 37 18% 950.000

porgy & bess Wien

200 Sitzpl. 150 Stehpl. 350 75% 1,3 10 – 30 55% 220.000

Benchmarks der Best-Practice-Beispiele Japan und USA: Billboard Live Tokyo 300 Sitzpl. 300 80% k.A. 20 – 75 100% keine Zu-

schüsse Dizzy’s Club NYC 140 Sitzpl. 700 99% k.A. Ab 30 100% keine Zu-

schüsse Benchmarks der Best-Practice-Beispiele Deutschland: HfMT-Studio* Hamburg

250 Sitzpl. 150 Stehpl. 300 45% 0,82 14 44% 300.000

A-Trane Berlin

100 Sitzpl. oder 100 Stehpl. 330 50% k.A. k.A. 100% keine Zu-

schüsse Bix-Club Stuttgart

250 Sitzpl. oder 250 Stehl. 250 k.A. 0,36 0 – 25 73% 51.000

Bunker Ulmenwall Bielefeld


Domicil Dortmund

300 Sitzpl. oder 500 Stehpl. 200 k.A. 0,49 0 – 38 37% 127.000

Stadtgarten Köln


Unterfahrt München 150 Sitzpl. 350 65% 0,67 5 – 32 60% 75.000

* geplant im Konzept der HfMT Academy Quelle: STADTart / Herborn / Ramme 2011 nach Michalke, Rainer (2011): Teilgutachten Veranstaltungsbereich „Zentrum für Jazz, Pop und aktuelle Musik Hamburg“. Alle Zahlen aus 2009 nach Angaben der Betreiber und ohne Gewähr.

Übersicht 5.8: Kennziffern von ausgewählten Jazz-Veranstaltungseinrichtungen im In- und Ausland



(„Billboard Live“ Tokyo; „Dizzy’s Club“ New York und „A-Trane“ Berlin) liegt die Unterstützung durch den öffentli-chen Sektor bzw. durch Sponsoren zwischen 12 und 62 Prozent der Aufwendungen für den Konzertbetrieb. So wird zum Beispiel das erfolgreiche Bimhuis in Amsterdam mit 1,3 Mio. EUR seitens der öffentlichen Hand unter-stützt, das sind 62 Prozent der für den Konzertbetrieb erforderlichen 2,1 Mio. EUR. Die Ticketpreise liegen hier-bei (von Ausnahmen abgesehen) zwischen 15 und 40 EUR und damit im unteren bis mittleren Preissegment. Die Studie zeigt zudem, dass keine der untersuchten Veranstaltungseinrichtungen an eine Musikhochschule räumlich angebunden ist. Jedoch kooperieren das Dokk-huset in Trondheim und der Bix Jazzclub in Stuttgart eng mit einer Hochschule, wobei beide Häuser jeweils von Gruppierungen aus den lokalen Jazz-Szenen getragen werden. In Trondheim sind die Träger lokale Gruppen aus dem Jazzbereich und die Universität (NTNU) trägt die Mietkosten. Der Raum wird von der Universität für Meisterklassen, Konzerte und Events genutzt. In Stuttgart wurde der frühere Verein „Jazzcom e.V.“ als Träger in die „BIX-Jazz-club gGmbH“ überführt. Jeden Dienstag prä-sentierten sich dort die Studierenden der Hochschule des Studienganges Jazz. Die Veranstaltungen werden von der Hochschule für Medien mit dem Studienfach Ton-technik mitgeschnitten und wöchentlich über das Hoch-schulradio ausgestrahlt. Schlussfolgerungen

Vor diesem Hintergrund ergeben sich hinsichtlich des Konzepts der HfMT Academy für den Baustein „Veran-staltung“ folgende Schlussfolgerungen: Der Baustein „Veranstaltung“ muss nicht zwin-

gend Bestandteil der HfMT Academy sein

Für den Lehrbetrieb ist ein Veranstaltungsraum mit Büh-ne, Licht, Beschallung und Bestuhlung für mindestens 150 Personen erforderlich, wenn möglich mit einem Cate-

ringangebot (siehe Kapitel 5.1). Dies ist auch die Ein-schätzung der vier befragten Experten (Übersicht 5.9). Der im Konzept der HfMT Academy vorgesehene Bau-stein „Veranstaltung“ ist daher als gerechtfertigt anzuse-hen. Vor dem Hintergrund von entsprechenden Modellen im In- und Ausland bedeutet dies jedoch nicht zwangs-läufig, dass ein solcher Raum in die Ausbildungseinrich-tung räumlich und organisatorisch integriert sein muss. Nach Meinung mancher der befragten Experten sowie zahlreicher interviewter Akteure ist eine räumlich Tren-nung der Bausteine „Ausbildung“ und „Veranstaltung“ zu bevorzugen (Übersicht 5.9). Daher sind auch Kooperati-onsmöglichkeiten mit bestehenden oder neu zu schaffen-den Veranstaltungseinrichtungen für Jazzmusik in der Nähe des Standorts der HfMT Academy in Betracht zu ziehen. Hierbei sind dann die Erfordernisse der Ausbil-dung u.a. durch ein festes Zeitkontingent, die Eignung für Prüfungen etc. zu berücksichtigen. Für einen Jazz-Veranstaltungsraum gibt es im

Raum Hamburg ein Nachfragepotenzial, voraus-gesetzt die Rahmenbedingungen stimmen

Das Konzept der HfMT Academy sieht hinsichtlich des Bausteins „Veranstaltung“ die Nutzung der Spielstätte sowohl durch die regionale Musikszene als auch für inter-nationale Acts der Jazzmusik vor. Für solche Veranstal-tungen gibt es im Raum Hamburg auch ein entsprechen-des Nachfragepotenzial. Ein wie im Konzept der HfMT Academy vorgesehener Jazz-Veranstaltungsraum ist da-her als gerechtfertigt anzusehen. Die vorgeschlagenen Flächendimensionen entsprechen der Angebotssituation von zahlreichen Einrichtungen im In- und Ausland. Inwieweit ein solcher Veranstaltungsort dann auch vom Publikum im Raum Hamburg angenommen wird, hängt von mehrere Faktoren ab. Dazu zählt insbesondere die Akzeptanz der Einrichtung in der Jazz-Szene der Stadt. Dabei spielen vor allem die Ausstrahlung des Gebäudes, die Aufenthaltsqualität des Ortes und die Zugänglichkeit



eine Rolle. Sind diese Bedingungen weitgehend erfüllt, dann wird sich der Jazz-Veranstaltungsort zum ge-wünschten Kristallisationskern der Hamburger Jazz-Szene entwickeln können. Auch Top-Jazzveranstaltungen sind auf eine fi-

nanzielle Förderung angewiesen

Das Konzept der HfMt Academy geht davon aus, dass die Mehrfachnutzung des Bausteins „Veranstaltung“, ins-besondere durch Top Acts der Jazzmusik, eine ausgewo-gene Wirtschaftlichkeit gewährleistet. Der Vergleich mit ähnlichen Einrichtungen für Jazz im In- und Ausland, die

vielfach von Vereinen oder Stiftungen getragen werden, zeigt jedoch, dass auch der Konzertbetrieb im Top-Seg-ment nicht allein durch Ticketverkäufe refinanziert wer-den kann. Sollen solche Veranstaltungen mit dem Bau-stein „Veranstaltung“ der HfMT Academy integriert wer-den, dann wird dies, wie auch bei einer anderen Träger-schaft, nur möglich sein, wenn die Betreiber seitens der öffentlichen Hand oder privater Förderer finanziell unter-stützt werden. Allein für den Konzertbetrieb sind mindes-tens 100.000 EUR pro Jahr mehr zu veranschlagen als im Konzept für die HfMT Academy vorgesehen (Michalke 2011).

Übersicht 5.9: Einschätzung des Bausteins „Veranstaltung“ der HfMT Academy durch externe Experten



Bisher keine Beispiele für über-regional oder international erfolg-reiche Veranstaltungsbereiche an einer Hochschule Bei räumlicher Einheit von Ausbildung und Veranstaltung: Starke Identifikation der Stu-dierenden mit ihrem Ausbil-dungsort Künstlerischer Austausch Lehrende/Studierende auf der Bühne Verpflichtung auswärtiger Dozenten für Workshops und Konzert

Öffnung des Ausbildungsortes nach Außen Vorraussetzungen für Spitzen-veranstaltungen in Hamburg: Jazz/Pop als ein kultureller Förderschwerpunkt der Stadt Private Stützung

Vorteil von Veranstaltungen an der Hochschule: komple-xe Projekte können in Jazz-clubs oft nicht produziert werden Jazz-Veranstaltungen an Schulen fehlt es jedoch an der nötigen Atmosphäre Beispiel für räumliche Tren-nung von Ausbildung und Veranstaltung: Jazz @ Lincoln Center New York Neuer, subventionierter Spielort ist eine Gefahr für bestehende Spielorte Standort für Spitzenveran-staltungen: Wichtiger als die Planung eines Standortes ist die Entwicklungsfähigkeit Balance zwischen Stadtkul-tur, Internationalität und den verschiedenen Bedarfen einer Szene zwischen Inno-vation und Marktfähigkeit

Veranstaltungsbereich ist unabdingbar, nur so funktio-niert die Einbindung in den Markt Der Veranstaltungsort sollte außerhalb der Hochschule liegen, um Marktverzerrungen gegenüber privaten Veranstal-tern vorzubeugen Beispiel für räumliche Tren-nung von Ausbildung und Veranstaltung: BIX Jazzclub Stuttgart Gewaltiges Zuschauerpotenzi-al für Spitzenveranstaltungen in Hamburg Kooperation mit Karsten Jahn-ke (Jazz Booker) ist unbedingt angeraten

Hochschule kann Jazzclub nicht ersetzen (Atmosphäre) wohl aber einen kleinen Ver-anstaltungssaal Wichtig: Unabhängige Pro-grammplanung, Finanzierung nicht nur mit Mitteln der Hoch-schule Bei bereits bestehenden Anbietern ist es schwer, sich als Hochschule auf dem Markt zu etablieren Hamburg verfügt bisher über keinen Veranstaltungsort mit großer Ausstrahlung „Hochschul-Reihen“: dezen-tral in kleineren Locations, um die „Hausmarke HfMT“ zu etablieren Publikum: Hamburg kann sich als Standort für Spitzenveran-staltungen entwickeln, wichti-ger ist jedoch die Frage nach mittelgroßen Veranstaltungen



5.4 Das Konzept der HfMT Academy im Kontext von „Alleinstellung“ und „Exzellenz“

Die Initiatoren sehen in der Konzeption der HfMT Acade-my einen „bundesweit einzigartigen Dreiklang aus Ausbil-dung, Performance und Forschung“. Die angestrebte „Künstlerische Exzellenz“ in Jazz und Pop soll dazu füh-ren, dass die HfMT und die Freie und Hansestadt Ham-burg ein „nationales und internationales Alleinstellungs-merkmal“ erhält (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 6-7). Letztendliches Ziel ist dabei eine „europaweite Einzigar-tigkeit“ und die „Positionierung der HfMT unter den Top 10 der Musik- und Theaterhochschulen weltweit“ (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 10-11). Sollte das gelingen, so dürfte nach dem Konzept außer Frage stehen, dass „Hamburgs Attraktivität als Talent-, Kreativ- und Musik-stadt steigt“ (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 2-10). Rahmenbedingungen

Die Termini „Exzellenz“ und „Alleinstellungsmerkmal“ bestimmen seit Jahren die Diskussion zur Profilierung der akademischen Ausbildung in Deutschland und sind eng verbunden mit den flächendeckend eingeführten Bache-lor- und Masterstudiengängen. Ihre Einführung als Kon-sequenz aus dem Bologna-Prozess muss wiederum als der Versuch der deutschen und europäischen Bildungs-politik verstanden werden, mit einer weitgehenden An-gleichung an das anglo-amerikanische Hochschulwesen auch an dessen „Best Practice“ heranzureichen. Das Ziel war und ist, die deutsche Hochschullandschaft so weiter-zuentwickeln, dass das internationale akademische Ran-king nicht mehr nur von Hochschulen wie Oxford, Cam-bridge oder Yale, Stanford und Princeton bestimmt wird. Auch deutsche Ausbildungsorte sollen künftig im interna-tionalen Vergleich der Spitzenleistungen in Forschung und Lehre genannt werden. In diesem Kontext ist auch die Initiative für die HfMT Academy zu verstehen, die damit kein geringeres Ziel anstrebt, als sich europa- und weltweit unter den führenden Musik-Hochschulen im Sinne eines „Harvard in Hamburg“ zu positionieren.

Das Ziel die HfMT Academy sich unter den „Top 10“ zu positionieren, ist wenig operationalisier-bar, da ein anerkanntes Ranking der Musikhoch-schulen und der Jazz-Ausbildung nicht möglich ist

Das Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) in Güters-loh ist in der Bundesrepublik die Einrichtung, die sich der deutschen Hochschulentwicklung und seit 1998 dem „Vermessen der internationalen Hochschullandschaft“ verschrieben hat. Solche Vergleiche sind jedoch nur auf der Basis einer umfassenden Methodik und der Kombina-tion von „subjektiven Einschätzungen und objektiven Indikatoren“ möglich. Für Kunst- bzw. Musikhochschulen gibt es (bislang) kein objektives Indikatorenraster für ein solches Ranking. Zwar hat es zu Beginn der 2000er Jah-re erste Gespräche mit den Musikhochschulen gegeben, doch sind daraus keine weiteren Initiativen entstanden. Nach Einschätzung des CHE könnte es möglicherweise Indikatoren für Qualitätsmerkmale in der Ausbildung klas-sischer Musik geben, jedoch verbietet sich eine solche Indikatorenliste für die Jazz- und Pop-Ausbildung, da diese Kriterien für die qualitative Einschätzung dieser Studiengänge extrem vielfältig und zudem wenig standar-disierbar und messbar sind. Setzt man voraus, dass ein tragfähiges Ranking für einzelne Studiengänge der Hoch-schulen in Jazz und Pop auch in den kommenden Jahren nicht vorliegt, dann wird auch eine Positionsbestimmung einzelner Hochschulen in der Jazz-Ausbildung nach an-erkannten und nachvollziehbaren Regeln nicht möglich sein. Mit der HfMT Academy werden die Rahmenbedin-

gungen für die Jazz-Ausbildung verbessert, je-doch reicht dies für den Erfolg im Wettbewerb der Ausbildungseinrichtungen allein nicht aus

Die von der Langner-Stiftung bereitgestellten Stiftungs-professuren, das kostenintensive Vergeben von Studien und Strategiepapieren sowie finanzielle Mittel zur Verbes-serung der Raumausstattung sind ein wichtiger Beitrag



zur Verbesserung der Studiensituation und ermöglichen angemessenes Arbeiten. Damit ist jedoch nicht automa-tisch eine Alleinstellung oder Exzellenz in der Jazz-Ausbildung und eine Stärkung der FHH als international renommierte und vielfältige Kreativ- und Musikstadt ver-bunden. Dies würde die Annahme implizieren, dass die Realisierung der aufgelisteten Schritte allein schon zu dem Erreichen der gesetzten Ziele führt (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 21). Das vorliegende Konzept für die HfMT Academy unter-stellt, dass ein eigenes Gebäude, eine Aufstockung der Professorenstellen und eine Verdopplung der Studien-platzzahlen und Semesterwochenstunden allein schon zu Exzellenz und Alleinstellungsmerkmalen führen würde. Das quantitative Niveau, das die HfMT Academy über erhebliche finanzielle Anstrengungen privater Sponsoren und der Stadt dann erreicht hätte, wäre mit dem ver-gleichbar, auf dem sich mehrere andere Hochschulen, nicht nur Berlin und Köln, zumindest nominell schon seit Jahren positioniert haben: So hat zum Beispiel die Hoch-schule in Weimar mit einer Ausnahme für alle Fächer mindestens eine halbe bzw. nebenberufliche Professur. Das Gleiche gilt für die Popakademie in Mannheim. Der Ausbildungsstandort Essen verfügt über drei Professu-ren, eine Anzahl, die die HfMT auch hätte, wenn die Stif-tungsprofessuren fest im Haushalt verankert würden, bei intendierter gleicher Anzahl an Studierenden. Wäre die gegenwärtig angestoßene Entwicklung schon 1985 im Anschluss an den Modellversuch in Hamburg umgesetzt worden, dürften diese Quantitäten schon allein ausgereicht haben, um Hamburg neben Köln als Stadt mit „der“ Jazz-Ausbildung zu etablieren, da erst 1988 Berlin und Essen diese Studiengänge aufbauten. Dabei war der Studiengang Jazz an der Hochschule der Künste in Berlin seinerzeit bereits mit Dozenten gut ausgestattet, nahm jedoch wegen seiner langjährigen Begrenzung auf ca. 30 Studierende über viele Jahre keine bedeutende

Position ein. Erst durch den Zusammenschluss mit dem Studiengang der Hochschule für Musik „Hanns Eisler“ zum „Jazz-Institut Berlin“ im Jahre 2005 - und nicht schon vorher - änderte sich dies grundlegend. Möchte eine Hochschule ihre Wettbewerbsfähigkeit er-heblich steigern und Bewerberströme umleiten, so bedarf es neben einer hohen Ausbildungsqualität der Lehrenden bei genügend fest angestellten Professuren, bei solide bewirtschafteten Lehraufträgen, angemessenen Studien-bedingungen und ausreichenden freien finanziellen Mit-teln für Workshops, Konzerte etc. einer zukunftsweisen-den inhaltlichen Ausbildungskonzeption. Ohne ein inno-vatives, auf die Herausforderungen der Zukunft zuge-schnittenes Konzept ist, auch mit ansonsten erheblich verbesserten Rahmenbedingungen, eine deutliche Anhe-bung des Stellenwertes der Jazz-Ausbildung in Hamburg kaum zu erreichen. Weder Exzellenz noch Alleinstel-lungsmerkmale lassen sich allein durch Erhöhung der wirtschaftlichen Mittel erzielen. Schlussfolgerungen

Vor diesem Hintergrund ergeben sich folgende Schluss-folgerungen: Mit der Erweiterung der Ausbildung an der HfMT

um ein Fach Pop wird eine Alleinstellung nicht zu erzielen sein

Heute bieten schon mindestens sechs staatliche Hoch-schulen in Deutschland explizit eine Ausbildung mit Jazz und Pop an und eine weitere, zu 30 Prozent privat finan-zierte Pop-Akademie eine separate Ausbildung mit den akademischen Abschlüssen B.A. (in Kürze auch mit M.A. Abschluss). Mit einer eigenständigen Studienrichtung Pop kann daher kein Alleinstellungsmerkmal mehr erzielt werden. Dies gilt verstärkt mit Blick auf das europäische Ausland. Zudem gibt es allein mit der Pop-Ausbildung in Amsterdam und Rotterdam zwei große Ausbildungsein-richtungen im nahe gelegenen Ausland.



Auch ein Jazzforschungsbereich kann ohne ein innova-tives Konzept nicht zur Alleinstellung in Deutschland und Europa beitragen. Allein die Ausbildungsstätten in Wei-mar, Berlin und Graz machen deutlich, dass mit einer Einrichtung eines Forschungsbereiches an der HfMT Academy keine Alleinstellung mehr beansprucht werden kann. Auch ist die Aussage im Konzept für die HfMT Academy, es gäbe in Deutschland an keiner deutschen Musikhochschule eine Verbindung von Ausbildung und Forschung in der Jazz-/Popularmusik (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010a, 17) in dieser Form nur bedingt haltbar. Benötigt wird vor allem eine zukunftsorientierte

Ausbildungskonzeption

Die skizzierten Rahmenbedingungen machen deutlich, dass eine Alleinstellung und gegebenenfalls auch eine Exzellenz mit dem bisherigen Konzept für eine HfMT Academy alleine nicht erreicht werden kann. Zusätzlich bedarf es hinsichtlich der Jazz- und Popularmusik-Ausbildung einer zukunftsorientierten, innovativen Kon-zeption. Dabei sind ähnlich wie bei den neuen Initiativen der Pop-Akademie in Mannheim in besonderem Maße die Herausforderungen im Musikmarkt und in den ande-ren Teilmärkten der Kultur– und Kreativwirtschaft zu be-rücksichtigen. Damit kann eine wettbewerbsfähige Positi-onierung unter den ersten Hochschuleinrichtungen in Deutschland und Europa erzielt werden.



6 Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der HfMT Academy und alternative Hand-lungsmöglichkeiten

Zu dem Konzept der HfMT Academy liegt eine Wirt-schaftlichkeitsberechnung vor. Diese unterscheidet drei Maßnahmenpakete: - Maßnahmenpaket I: Ausbildung - Maßnahmenpaket II: Gebäude - Maßnahmenpaket III: Forschung Auffallend ist, dass in den Maßnahmenpaketen I und III lediglich Personalkosten erfasst, aber keine investiven und operativen Kosten genannt werden. Jedoch ist davon auszugehen, dass beide Kostenarten für diese Maßnah-menpakete in den entsprechenden Kostenpositionen des Maßnahmenpaketes II mit erfasst sind. Unter dieser Prä-misse erfolgt die nachfolgende Plausibilitätsprüfung.

6.1 Plausibilitätsprüfung der Kostenannahmen für das Maßnahmenpaket I: „Ausbildung“

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung für das Maßnahmenpa-ket I ist kalkuliert ab dem Jahr der Vollauslastung (2016) mit insgesamt 1,702 Mio. EUR p.a., sowie für das Jahr 2020, wenn die FHH die Gesamtkosten zu tragen hat, mit 1,917 Mio. EUR p.a. (Übersicht 6.2). Berücksichtigt sind dabei alle Personalkosten, die im Bereich der Ausbildung für Jazz, Pop und Musikbusiness anfallen. Diese beinhal-ten die Kosten für das Lehrpersonal, die auf der Basis von Pauschalbeträgen berechnet wurden, sowie die Kosten für das Verwaltungspersonal und für Zusatzangebote, die auf Schätzwerten beruhen. Die Pauschalbeträge gelten pro Studienplatz und Jahr. Berechnungsgrundlage sind die durchschnittlichen Kosten für einen Bachelor- bzw. Mas-ter-Studienplatz. In der Dr. E. A. Langner-Studie wurden zugrunde gelegt: - je Bachelor-Studienplatz auf 8.000 EUR p.a. und - je Master-Studienplatz auf 12.000 EUR p.a. Diese Beträge wurden gemeinsam mit dem Kanzler der Hochschule erarbeitet und beruhten auf den damaligen Ist-Kosten des Jazzbereichs an der HfMT Hamburg. Inzwi-schen liegen aktualisierte Zahlen der HfMT vor, die zu folgenden Kostensätzen kommen: - je Bachelor-Studienplatz auf 14.000 EUR p.a. und - je Master-Studienplatz auf 7.900 EUR p.a. Im Vergleich zu den in der Studie angenommenen Zahlen ergibt sich damit eine Steigerung der Bachelorkosten um 75 Prozent und eine Reduzierung der Masterkosten um 35 Prozent. Bei einer zu Grunde gelegten Studienplatzan-zahl von 60 für den Bachelorstudiengang und 10 für den Masterstudiengang bedeutet das eine Kostensteigerung von 319.000 EUR.

Position Kosten

Maßnahmenpaket I (Ausbildung)

Personalkosten

Maßnahmenpaket II (Gebäude)

Investitionskosten Personalkosten Neben-/Betriebskosten plus Heizung/Strom

Maßnahmenpaket III (Forschung)

Personalkosten

Übersicht 6.1: Maßnahmenpakete und berücksichtigte Kostenarten

Quelle: STADTart / Herborn / Ramme 2011, nach Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010b



Position Kosten p.a. im Jahr 2016 (bei Vollauslas-tung inkl. 3% Inflation)

Jazz-Studiengang - Lehrkräfte - 2 Stiftungsprofessuren - Zusatzprogramme - Administrative Unterstützung

312.000 EUR 91.600 EUR

256.600 EUR 104.400 EUR

Pop-Studiengang - Lehrkräfte 512.000 EUR

Musikbusiness-Studiengang - Lehrkräfte 349.000 EUR

Overhead (Verwaltung) 76.500 EUR

gesamt p.a. 1.702.100 EUR

Kosten p.a. im Jahr 2020 (bei Vollauslas-tung inkl. 3% Inflation)

351.300 EUR 103.000 EUR 288.800 EUR 117.400 EUR

577.000 EUR

393.500 EUR

86.100 EUR

1.917.100 EUR

Übersicht 6.2: Personalkosten für das Maßnahmenpaket I


Schlussfolgerungen

Vor diesem Hintergrund ergeben sich folgende Schluss-folgerungen: Die Höhe des Pauschalbetrags als Kalkulations-

basis für die Lehrkräfte ist zu gering angesetzt

Die im Gutachten unterstellte Höhe des Pauschalbetrags hat sich inzwischen deutlich verändert, wobei auch die aktuelle Kalkulationsbasis (2011) möglicherweise in Zu-kunft zu gering angesetzt ist, um dem hohen Anspruch als Top-Standort für Jazz-Ausbildung zu genügen. Re-nommierte Lehrkräfte erfordern eine entsprechende Ho-norierung. Die Analyse der bisherigen Personalstruktur zeigt, dass mehr als die Hälfte der „reinen“ Jazz-Dozenten als so genannte Teilzeitprofessoren geführt werden. Dies entspricht zwar dem Trend, dass an deut-schen Musikhochschulen inzwischen rund die Hälfte des

Lehrangebots von Lehrbeauftragten erbracht wird. Wenn die Unterrichtsstunden für die Lehrbeauftragten jedoch kaum kalkulierbar sind, dann ist eine Verpflichtung von gutem Lehrpersonal von außerhalb Hamburgs kaum umsetzbar (Kapitel 5.1). Sehr gute externe Lehrbeauf-tragte werden mit der hier zu Grunde liegenden Honorie-rung möglicherweise nicht gewonnen werden können. In diesem Fall müssten die Personalkosten steigen. Da die Anzahl der Studienplätze wesentlich die

Höhe der Personalkosten bestimmen, sinken die Kosten bei Reduzierung der Studienplätze

Insgesamt ist bei der Höhe der Personalkosten zu beden-ken, dass die Berechnung per Pauschalbetrag von der Anzahl der Studierenden bzw. der Studienplätze abhän-gig ist. Sollen die Studienplätze zum Musikbusiness an die KMM angedockt werden, dann fallen die Personal-kosten zwangsläufig niedriger aus.



6.2 Plausibilitätsprüfung der Kostenannahmen für das Maßnahmenpaket II: „Gebäude“

Innerhalb des Maßnahmenpaketes II werden investive und laufende operative Kosten unterschieden und abhän-gig von drei Szenarien dargestellt: - Szenario 1: Jazz - Szenario 2: Jazz/Pop - Szenario 3: Jazz/Pop/Musikbusiness Der Kostenrahmen für das Maßnahmenpaket II unter-scheidet drei Kostenarten: Investitionskosten, Personal-kosten und laufende Betriebskosten. 6.2.1 Investitionskosten

Die vorliegende Wirtschaftlichkeitsberechnung geht hin-sichtlich des Investitionsbedarfs von folgenden Basis-An-nahmen aus: - Szenario 1: Basisinvestition HfMT-Gebäude Jazz:

20.000.000 EUR - Szenario 2: zusätzliche investive Kosten Integration

Pop: 3.248.000 EUR - Szenario 3: zusätzliche investive Kosten Integration

Musikbusiness: 2.561.000 EUR - Summe (Fläche: ca. 3.000 qm): 25.809.000 EUR Da nicht deutlich ist, inwieweit es sich bei diesen Anga-ben um Brutto- oder Netto-Werte handelt, wird im Folgen-den von Netto-Werten ausgegangen, nicht zuletzt um diese im Rahmen der Plausibilitätsprüfung mit Kosten-kennwerten gemäß BKI (Baukosteninformationszentrum) vergleichen zu können. Da zudem die Grobkostenschät-zung für die Konzeption der HfMT Academy nicht in der Struktur nach DIN 276 erstellt wurde und ergänzende Erläuterungen, etwa zu Baubeschreibungen oder Anga-ben zu Ausbaustandards zumindest teilweise fehlen, ist eine Analyse und Evaluation nur begrenzt möglich. Zur

Überprüfung der Investitionskosten wurden aktuelle Kos-tenkennwerte gemäß BKI Erfahrungswerten sowie Plan- und Ist-Zahlen aus vergleichbaren Einrichtungen und Projekten herangezogen. Da die Grundannahmen bei den unterschiedlichen Kostenarten der Investitionskosten (Baukosten, Einrichtung Gebäude, Parkplätze) in allen drei Szenarien identisch sind und als EUR pro qm bzw. EUR pro Stellplatz angegeben werden, gelten die nach-folgenden Ergebnisse der Plausibilitätsprüfung für alle drei Szenarien entsprechend. ... Baukosten (Vorbereitung, Planung und Bau)

Abgedeckt werden bei dieser Kostenposition im Wesentli-chen die Bereiche der üblichen Kostengruppen 300 (Bau-werk/Baukonstruktion) und 400 (Bauwerk, Technische Anlagen). Der für die HfMT Academy zugrunde gelegte Wert von 6.000 EUR pro qm liegt deutlich über den Kos-tenkennwerten vergleichbarer Einrichtungen nach BKI und ist demnach allein bezogen auf die Kostengruppen 300 und 400 zu hoch angesetzt. So beträgt etwa der Kostenkennwert BKI 2010 unter Berücksichtigung des regionalen Preisindex in Hamburg in Höhe von 1,098 - für Instituts- und Laborgebäude (KG 300/400): ca.

2.030 EUR pro qm BGF (Mittelwert) und - für Gebäude für musische Zwecke (KG 300/400): ca.

2.196 EUR pro qm BGF (Mittelwert). Geht man jedoch davon aus, dass in dieser Kostenpositi-on alle Kostengruppen (KG 200 bis KG 700) - mit Aus-nahme der Kostengruppe 100 (Grundstück) enthalten sein sollen, kann die Annahme „6.000 EUR pro qm“ vor folgendem Hintergrund als plausibler Wertansatz einge-stuft werden: - Die Kostengruppen 300 und 400 entsprechen in der

Regel rund einem Drittel der Gesamtinvestition. Hier ist bei Gebäuden für musische Zwecke gemäß BKI von etwa 2.000 EUR pro qm als Mittelwert auszuge-hen (das entspricht dem ersten Drittel der Investition).



- Auch die Summe der Kostengruppen (100), 200, 500 und 700 belaufen sich erfahrungsgemäß ebenfalls auf einen Anteil von rund einem Drittel an der Ge-samtmaßnahme (2/3 der Investition).

- Das verbleibende Drittel kann der Kostengruppe 600 (Ausstattung und Kunstwerke) zugeordnet werden (drittes Drittel der Investition).

Gegen die Annahme einer umfassenden Kostendefinition der Konzeption der HfMT Academy spricht allerdings, dass die Einrichtung des Gebäudes (üblicherweise in der Kostengruppe 600) und von Parkplätzen (häufig Bestand-teil der Kostengruppe 500) in der Wirtschaftlichkeitsbe-rechnung noch einmal separat aufgelistet werden. ... Einrichtung Gebäude

Eine genaue Beschreibung der erforderlichen und ge-wünschten Einrichtungs- und Ausstattungsstandards liegt nicht vor, jedoch kann der vorgenommene Kostenansatz von 870 EUR pro qm bei einem leicht überdurchschnittli-chen Wert als vom Grundsatz her plausibel bewertet werden. Abhängig von der Nutzungsart der jeweiligen Flächen ist von Richtwerten zwischen 500 und 2.000 EUR pro qm auszugehen. Es wird daher empfohlen, die Kosten der Einrichtung nutzungsspezifisch zu ermitteln. So sind etwa die Kosten für die Einrichtung von Restau-rant/Gastronomie deutlich höher anzusetzen (1.000 bis 2.000 EUR pro qm BGF) als etwa für Büroflächen (500 bis 1.000 EUR pro qm BGF). ... Parkplätze

Die Annahme der Baukosten pro Stellplatz in Höhe von 20.000 EUR pro Stellplatz entspricht dem Durchschnitts-wert und ist damit plausibel. Der vergleichbare Kosten-kennwert BKI 2009 für Stellplätze (KG 300/400) liegt für

Hochgaragen bei ca. 22.000 EUR pro Stellplatz,

Tiefgaragen bei ca. 17.000 EUR pro Stellplatz.

In der vorliegenden Flächenbilanz ist der erforderliche Flächenbedarf für Stellplätze bislang unberücksichtigt. Geht man von einem Flächenbedarf von ca. 25 qm pro Stellplatz aus, beläuft sich dieser für Stellplätze insge-samt auf 2.500 qm bis 3.750 qm (je nach Ausbaustufe bzw. Anzahl der Stellplätze). Diese ist bei der Standort-entscheidung für die HfMT Academy zu berücksichtigen. ... Unvorhergesehenes

Auffallend ist in der Wirtschaftlichkeitsberechnung, dass die Kostenposition „Unvorhergesehenes“ nur im Szenario 1 (Basisinvestition Gebäude Jazz) vorgesehen wird. Die-ser Wertansatz ist in der Gesamtbetrachtung zu niedrig und nicht plausibel. Nicht nur aus Gründen kaufmänni-scher Vorsicht ist dringend zu empfehlen, auch in den Szenarien 2 und 3 eine entsprechende Kostenposition zu berücksichtigen. Als Kennwert kann dabei von 10 bis 20 Prozent der Investitionssumme ausgegangen werden. Bei einer Gesamtinvestition (Szenario 3, ohne Reserve) in Höhe von 23,809 Mio. EUR wäre demnach ein Betrag von rund 2,38 bis 4,76 Mio. EUR zu berücksichtigen. Empfohlen wird daher, statt der bisherigen Reserve für Unvorhergesehenes in Höhe von 2 Mio. EUR, einen Be-trag von 3,00 bis 3,50 Mio. EUR anzusetzen. Schlussfolgerungen

Vor diesem Hintergrund ergeben sich folgende Schluss-folgerungen Die Investitionskosten, vor allem die Baukosten

sind überdurchschnittlich hoch angesetzt, der Ansatz für Unvorhergesehenes erscheint unvoll-ständig

Die Investitionskosten sind überdurchschnittlich hoch an-gesetzt. Es bestehen daher Möglichkeiten zur Verringe-rung der Investitionskosten, nicht nur durch entsprechen-de Anpassung der Basis-Annahmen hinsichtlich der je-weiligen Kosten pro Quadratmeter, sondern auch durch



die Ausnutzung weiterer Handlungsmöglichkeiten. Diese bestehen in folgender Hinsicht: - Baugrundsituation: Grundstückslage, Baugrund, des-

sen Beschaffenheit sowie daraus entstehende Re-striktionen und damit verbundene Kosten sind auf-grund der noch offenen Standortfrage zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht abschätzbar. Bei einer Standort-entscheidung sind diese Kosten jedoch als Entschei-dungskriterium entsprechend zu berücksichtigen;

- Altlasten (Grundstück, Altbestand): Entsorgung, Be-seitigung bzw. Berücksichtigung verteuert erfah-rungsgemäß Bauvorhaben und dessen Ablauf;

- Neubau vs. Umbau: Wesentliche Einsparpotenziale können in der Um- oder Nachnutzung von Gebäuden bestehen, sofern die Grundstruktur bereits in großen Teilen den Anforderungen der HfMT Academy ent-spricht und nicht erst geschaffen werden muss. Hier gilt es etwaige Umbaukosten sorgfältig gegen die Kosten eines Neubaus abzuwägen;

- Realisierung des Bauvorhabens: Dies sollte eher mit einem Generalunternehmer (GU) erfolgen anstatt der Vergabe von Einzelgewerken;

- Art der Vergabe: Dies hat Einfluss auf die abgegebe-nen Angebote und ihre Höhe sowie auf die Realisie-rungszeit;

- Raumakustik: Anforderungen und Anspruch an die Fachplanung beeinflussen maßgeblich die Kosten der Kostengruppe 400;

- Ästhetik und Qualität der Architektur: Dabei sollte jedoch auf eine kompakte Bebauung Wert gelegt werden, da diese kostengünstiger ist;

- Kostenintensive Gewerke und Bauelemente: Zur Optimierung kann auf kostenintensive Gewerke und Bauteile verzichtet werden (z.B. Glassfassaden);

- Alternative Energienutzung: Maßnahmen der Solar-nutzung, Geothermie, Regenwasser- bzw. Grauwas-sernutzung etc. senken zwar die Betriebskosten, er-fordern jedoch höhere Anfangsinvestitionen.

6.2.2 Personalkosten

Die in der Wirtschaftlichkeitsberechnung für dieses Maß-nahmenpaket berücksichtigten Personalkosten beziehen sich ausschließlich auf die Bewirtschaftung des Studios und des Veranstaltungsraums der HfMT Academy. Für das erste Jahr der Bewirtschaftung ab 2012 werden die Personalkosten für diesen Bereich inklusive Inflations-ausgleich (3%) mit insgesamt 261.000 EUR p.a. veran-schlagt (Übersicht 6.3). Die angenommenen Personalkosten im Bereich Verwal-tung und Betrieb sind marktüblich und entsprechen dem Personalschlüssel eines vergleichbaren Veranstaltungs-betriebs. Allerdings werden vor dem Hintergrund ver-gleichbar positionierter Einrichtungen im In- und Ausland (Michalke 2011) die Finanzierungsangaben der rund 150 Veranstaltungen mit Top Künstler/innen als deutlich un-terfinanziert angesehen. Von einem negativen Betriebs-ergebnis für das Studio und den Baustein „Veranstaltung“ geht auch die vorliegende Wirtschaftlichkeitsberechnung aus (Kapitel 5.3). Nach eigenen Erfahrungen kann ein Studio und/oder ein Veranstaltungsort in der Regel nicht gewinnbringend betrieben werden.

Position Kosten in EUR

Verwaltung (4 Mitarbeiter: Geschäftsführung, Marketing, Buchung, Administration)

204.000

gesamt p.a. 261.000

Betrieb (Clubmanager) 57.000

Übersicht 6.3: Personalkosten für Maßnahmenpaket II (nur HfMT-Studio)




Schlussfolgerungen

Vor diesem Hintergrund ergeben sich folgende Schluss-folgerungen: Die Personalkosten für Verwaltung und Betrieb

eines Veranstaltungsraums sind in Art und Höhe plausibel, jedoch benötigen hochkarätige Konzer-te eine stärkere öffentliche Förderung

Eine mögliche Alternative zur Verantwortung im Rahmen der HfMT Academy könnte die Überführung des Studios und des Bausteins „Veranstaltung“ in eine andere Be-triebs- und Trägerform bestehen. Die Personalkosten würden dadurch beim privaten Betreiber anfallen. Über Mindestabnahmen könnte dessen Verluste aufgefangen werden, sodass das Risiko für einen privaten Betreiber minimiert werden könnte. Damit verbessern sich die Chancen, einen Betreiber dafür zu finden. Dies erfordert jedoch eine Umgestaltung des Gesamtkonzeptes. 6.2.3 Laufende Betriebskosten

Bei den laufenden Betriebskosten wird zwischen Neben- und Betriebskosten sowie Kosten für Heizung/Strom unterschieden (Übersicht 6.4). Als Referenzwerte werden Vergleichsangaben wie etwa aus dem Hamburger Miet-

spiegel sowie Kostenkennwerte von Hochbauten staat-licher Gebäude herangezogen. ... Neben- und Betriebskosten

Dazu zählen Aufwendungen für Grundsteuer, Müll, Stra-ßenreinigung, Wasser/Abwasser, Aufzüge, Glasreini-gung, sonstige Kosten/technische Wartung, Gebäudever-sicherung und Kosten für Facility Management (FM) und Reinigung. Die in der Wirtschaftlichkeitsberechnung zu-grunde gelegten Annahmen entsprechen im Großen und Ganzen den üblichen Kennwerten und Vergleichszahlen. Geringfügige Abweichungen von den Kennwerten nach oben und unten halten sich in etwa die Waage. ... Heizung / Strom

Die getroffenen Annahmen decken sich ebenfalls weitest-gehend mit üblichen Kennwerten und Vergleichszahlen. Einsparpotenziale bestehen im Bereich der Stromkosten. Ferner ist eine Senkung der Betriebskosten durch alter-native Energienutzung möglich (z.B. durch Solarnutzung, Regenwasser- bzw. Grauwassernutzung). Dies erfordert jedoch höhere Gebäudeinvestitionen. Die in der Wirtschaftlichkeitsberechnung der HfMT Aca-demy veranschlagten Werte für die Positionen „Neben-/Betriebskosten“ und „Heizung/Strom“ sind plausibel. In einzelnen Bereichen bestehen Möglichkeiten zur Opti-mierung, die zwar unter Umständen gering und nicht maßgeblich für die Grundsatzentscheidung der Machbar-keit sind, die jedoch über die Dauer der Laufzeit und die Lebensdauer der Einrichtung ebenfalls ins Kalkül zu zie-hen sind; insbesondere dann, wenn es um die Frage geht, von wem etwaige negative Betriebsergebnisse längerfristig, etwa über einen Zeitraum von 15 Jahren, zu tragen und auszugleichen sind. In diesem Fall fallen auch geringfügige Einsparungen erfahrungsgemäß durchaus ins Gewicht.

Position Kosten in EUR

Maßnahmenpaket II (Gebäude) - Neben-/Betriebskosten - Heizung/Strom

- 8,15 EUR / m² - 3,30 EUR / m²

Übersicht 6.4: Laufende Betriebskosten für Maßnahmenpaket II




Da die Betriebskosten - insbesondere die Verbrauchs-kosten - von der Architektur und der Art des Gebäude ab-hängen, können etwaige Kostenminimierungen zum jetzi-gen Zeitpunkt nicht weiter spezifiziert werden. Jedoch ist davon auszugehen, dass bei einer Einbindung privater Partner in das Gebäudemanagement Kostenminimierun-gen realisiert werden können. Schlussfolgerungen

Die Wertansätze der genannten Positionen der laufenden Betriebskosten sind plausibel. Problematisch ist aller-dings, dass außer den vorgenannten Kostenpositionen „Neben-/Betriebskosten“ sowie „Heizung/Strom“ keine weiteren laufenden operativen Kosten für den Betrieb der HfMT Academy berücksichtigt werden. Dazu zählen Auf-wendungen für Reparaturen und Instandhaltung, Be-

triebsbedarf (Verbrauchsmaterialien), Fremdleistungen wie zum Beispiel Rechts- und Steuerberatung, Büro- und Kommunikationskosten, Marketing/PR und Ersatzbe-schaffung. Unklar ist, ob diese beispielsweise in den Pauschalbeträgen pro Studienplatz (siehe Personalkos-ten) enthalten sind, und von wem diese zu tragen sind. Dies ist insbesondere deshalb bedeutsam, weil für die Maßnahmenpakete I und III keinerlei laufende operative Kosten separat ausgewiesen werden. In diesen beiden Bereichen sind jedoch sonstige Nebenkosten im vorge-nannten Sinne zu erwarten. Es wird daher die Darstel-lung einer Vollkostenbetrachtung (ggf. gesplittet) nach den einzelnen Nutzungsmodulen und -arten empfohlen. In der vorliegenden Berechnung werden die Betriebskos-ten für die Bereiche Restaurant/Gastronomie sowie die Büroflächen ausgeklammert bzw. nur der Vollständigkeit halber mit dem Hinweis erwähnt, dass diese vom Mieter zu tragen sind. Ob bzw. wie diese Mieterbeiträge jedoch abgesichert sind und wer bei einem Ausfall des Mieters das Risiko trägt, bleibt unberücksichtigt. Hinzu kommt, dass diverse Kostenpositionen fehlen, die inhaltlich eben-falls den so genannten laufenden Betriebskosten zuzu-ordnen sind. Insofern besteht an dieser Stelle ein noch unkalkuliertes Kostenrisiko (sofern diese Kostenarten nicht in den Pauschalbeträgen pro Studienplatz enthalten sind). Zur Orientierung und als Richtgröße können nachfolgend genannte Größenordnungen dienen: - Aufwendungen für laufende Reparaturen und In-

standhaltung: ca. 1,00 bis 3,00 Prozent der Investiti-onskosten (für KG 300/400 und KG 600)

- Betriebsbedarf (Verbrauchsmaterialien): 25.000 bis 50.000 EUR p.a.

- Fremdleistungen wie zum Beispiel Rechts- und Steu-erberatung: mind. 15.000 EUR

- Büro- und Kommunikationskosten: 30.000 bis 100.000 EUR

Position Personalkosten (ohne Gemeinkostenzuschlag von

20% inkl. 3% Inflation)

Direktor (W2-Professur) - 2 Stiftungsprofessuren 65.000 EUR

Forschungs-Professur (W2-Professur) 65.700 EUR

Administration (E8) 42.000 EUR

Wiss. Mitarbeiter (E13) 61.600 EUR

Promotions-Stipendien 76.000 EUR

gesamt p.a. 335.200 EUR

Sonstiges 24.900 EUR

Übersicht 6.5: Personalkosten für den Baustein „Forschung“




- Marketing/PR: individuell unterschiedlich/abhängig von geplantem Umfang der Maßnahmen.

6.3 Plausibilitätsprüfung der Kostenannahmen für

das Maßnahmenpaket III: „Forschung“

Die Personalkosten für das Maßnahmenpaket III belau-fen sich nach Angaben für die HfMT Academy für das erste Betriebsjahr (2012) auf rund 335.000 EUR p.a (Übersicht 6.5). Im Vergleich werden die hierfür ange-setzten Personalkosten im Baustein „Forschung“ als sehr hoch eingeschätzt, da sich der Personalschlüssel an einem optimal ausgestatteten Institutskonzept orientiert. Schlussfolgerungen

Vor diesem Hintergrund ergeben sich folgende Schluss-folgerungen:

Der Personalschlüssel für den Baustein „For-schung“ ist sehr umfangreich.

Das Konzept setzt hinsichtlich des Bausteins „Forschung“ auf Vollfinanzierung, dies ist heute aber bei Forschungs-instituten nicht zwingend erforderlich. Daher wird eine Basisfinanzierung vorgeschlagen mit einer Reduzierung des Personals auf eine Forschungs-Professur mit einem wissenschaftlichen Mitarbeiter. Auch könnte die Verwal-tung über die „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contempo-rary Music“ erfolgen. Für weitere Stellen sowie die Pro-motions-Stipendien bietet sich eine Finanzierung über Drittmittel an.

Nutzungen Nutzfläche (NF)

Verkehrsfläche (VF)

Technikfläche (TF)

Netto-Ge-schossfläche

(NGF) (m²)

Konstrukti-onsfläche (KF) 15%

Brutto-Ge-schossfläche

(BGF) (m²)

Lehrbetrieb Jazz und Pop 913 200 50 1.163 174 1.337

Tonstudio 128 65 - 193 29 222

Veranstaltungsraum 500 100 20 620 93 713

Foyer + Garderobe 240 30 10 280 42 322

Sanitär 100 30 - 130 20 150

Bistro 80 20 - 100 15 115

Musikbusiness 100 50 20 170 25 195

Forschung Jazz 210 70 18 298 45 343

Flächenbedarf gesamt 2.271 565 118 2.954 443 3.397

entspricht % BGF 67 17 3 87 13 100 Quelle: STADTart / Herborn / Ramme 2011

Übersicht 6.6: Flächenbedarf für das Szenario 3 im Konzept für die HfMT (Vollausbau)



6.4 Darstellung möglicher Alternativen hinsicht-lich der Investitions- und Betriebskosten und weitere Handlungsmöglichkeiten

Vor dem Hintergrund der skizzierten Ergebnisse, Ein-schätzungen und Empfehlungen zur Überarbeitung und Anpassung der Investitionskostenschätzung für das Ge-bäude (u.a. Brutto- oder Nettoangaben, Gliederung nach DIN 276) wird im Folgenden eine Kostenschätzung der Gutachter für das Vorhaben vorgelegt. Dabei wird von folgenden Annahmen eines „Vollausbaus“ ausgegangen: - Ausbildung: Aufstockung der Ausbildungskapazitä-

ten, - Forschung: Berücksichtigung des Bausteins „For-

schung“ innerhalb des Gebäudes, - Veranstaltungen: integrierter Veranstaltungsraum für

Jazz, - Alle Angaben sind Brutto-Angaben, einschließlich

Umsatzsteuer, - Hoher Standard (Klimatisierung, hohe technische

Ausstattung, Akustikmaßnahmen erforderlich, hoch-wertige Materialien erwünscht),

- Überdurchschnittlicher Ausstattungsstandard, - BKI 2010, 1. Q., Gebäude für kulturelle und musische

Zwecke, hoher Standard, obere Kostenkennwerte, - Regionalfaktor SK Hamburg von 1,098. Überprüft man die Wirtschaftlichkeitsdaten für die Nut-zungen des Szenarios 3 des Konzeptes für die HfMT Academy „Vollausbau“ anhand unterschiedlicher Metho-den, dann ergibt sich für den Vollausbau auf der Basis von Flächendefinitionen nach DIN 276 eine Bruttoge-schossfläche (BGF) von 3.397 qm mit sehr unterschiedli-chen Flächengrößen für die Einzelnutzungen (Übersicht 6.6). Die Kosten werden nach dem so genannten „Einwertver-fahren“ und dem „Elementverfahren“ ermittelt. Auf der Basis des „Einwertverfahrens“ lässt sich hinsichtlich der Investitionskosten (für die KG 300 und 400, Kosten des Bauwerks) ein Mittelwert von 7.679.775 EUR errechnen. (Übersicht 6.7). Mit dem Elementverfahren, welches eine Stufe „tiefer" geht und weitere Kostengruppen erfasst, ergibt sich eine regionalbezogene Investitionssumme von 14.370.562 EUR (Übersicht 6.8). Weitere Kostengrup-pen, die standortabhängig anfallen, wie zum Beispiel die KG 100 (Grundstück) und die KG 200 (Herrichten und

Kostengruppe Menge (ME) Kostenkennwert in EUR / ME Teilsumme in EUR, brutto

Brutto-Rauminhalt (BRI) (m3) = BGF x 4,50 m 15.287 455,00 6.955.585

Brutto-Geschossfläche (BGF) (m²) 3.397 1.990,00 6.760.030

Nutzfläche (m²) 2.271 3.200,00 7.267.200

Mittelwert 6.994.330,42 EUR x 1,098 (Regionalfaktor) 7.679.775

Übersicht 6.7: Ermittlung der Investitionskosten für das Gebäude (Szenario 3, Vollausbau) der HfMT Academy nach dem Einwertverfah-ren (Verfahren 1)




Erschließen), wurden in der vorstehenden Betrachtung nicht berücksichtigt, da sie sehr unterschiedliche Größen-ordnungen annehmen können und eine Schätzung über Kostenkennwerte daher zurzeit noch nicht sinnvoll er-scheint. Nach einem dritten Verfahren, das die einzelnen Kostengruppen noch genauer als das Einwert- und Ele-mentverfahren erfasst und Kostengruppen in der 2. Ebe-ne (Unterkostengruppen nach DIN 276) sowie Reserve-positionen berücksichtigt, ergeben sich Nettoinvestitions-kosten in Höhe von 12.598.502 EUR (Übersicht 6.9) (ohne KG 100, 200 und 700) .

Zusammenfassend zeigen die Kostenschätzungen nach den unterschiedlichen Verfahren hinsichtlich der zu er-wartenden Investitionskosten eine Bandbreite von 7,7 Mio. EUR (brutto) bis etwa 15,0 Mio. EUR (brutto) auf, in Abhängigkeit der jeweils berücksichtigten Kostengruppen Übersicht 6.10). In den ermittelten Investitionskosten von 15 Mio. EUR sind jedoch noch keine Kosten für das Grundstück (KG 100), Kosten für Herrichten und Erschließen (KG 200) sowie Baunebenkosten (KG 700) enthalten. Bei einer

Kosten-gruppe

(KG)

Kostengruppe Menge (ME) Kostenkennwert (EUR / ME)

Teilsumme (in EUR, brutto)

Summe (in EUR, brutto)

100 Grundstück

200 Herrichten und Erschließen

300 Bauwerk – Baukonstruktion 3.397 m² BGF 1.451 4.929.047

400 Bauwerk – TGA 3.397 m² BGF 631 2.143.507

Bauwerk (300+400) 3.397 m² BGF 7.072.554

500 Außenanlagen 4.250 m² AUF 720 3.060.000

600 Ausstattung und Kunstwerke 3.397 m² BGF 870 2.955.390

700 Nebenkosten

Summe 13.087.944

Regionalbezogen 13.087.944 x 1,098 (Regionalfaktor) = 14.370.562

Übersicht 6.8: Ermittlung der Investitionskosten für das Gebäude (Szenario 3, Vollausbau) der HfMT Aca-demy nach dem Elementverfahren (Verfahren 2)




entsprechenden Hochrechnung dieser jedoch besonders standortabhängigen Kosten lässt sich ein Wert von ca. 21,9 Mio. EUR für das Szenario des Vollausbaus ableiten (siehe dazu auch Kapitel 9). Zum Vergleich: Die Berech-nungen für die HfMT Academy (Fläche: ca. 3.000 qm) kommen auf eine Gesamtinvestitionssumme in Höhe von 25.809.000 EUR. Die Wirtschaftlichkeitsanalyse zeigt, dass die Investitions-kosten für die HfMT Academy sehr großzügig kalkuliert wurden. Um eine höhere Kostentransparenz zu ermögli-chen, wird eine Gliederung in Kostengruppen nach DIN 276 empfohlen. Was die laufenden Kosten betrifft, so könnten sich diese bei einem höheren Qualitätsanspruch an die Lehrkräfte sowie bei Berücksichtigung weiterer Nebenkosten erhöhen. Da die vorliegenden Angaben hierzu in Art und Höhe jedoch plausibel sind, können diese als Entscheidungsgrundlage in der jetzigen Situati-

on dienen. Erst nach einer Ausarbeitung des inhaltlichen als auch des organisatorisch-rechtlichen Konzepts in entsprechendem Detaillierungsgrad, lässt sich eine ge-naue Kalkulation der laufenden Kosten vornehmen. Abgesehen von den beschriebenen Maßnahmen mit dem Ziel der Optimierung der Investitions- und Betriebskosten (Kapitel 6.1 bis 6.3) bestehen noch Möglichkeiten die Kosten durch andere Finanzierungsformen und -varian-ten zu reduzieren. Dazu zählen im Grundsatz etwa: - die Kommunalsubvention, zum Beispiel durch die

Bereitstellung von kommunalen Gebäuden oder Grundstücken, die Übernahme von Entwicklungskos-ten durch die Kommune oder der Erlass der Grund-besitzabgabe;

- der Einsatz öffentlicher Fördermittel aus Förderpro-grammen etwa im Rahmen eines transnationalen Kooperationsprojektes (hierzu bedarf es eines syste-

Verfahren Erläuterungen Investitions- Kosten in

EUR Einwertverfahren nur KG 300 und 400,

brutto 7.679.775

Elementverfahren KG 300 bis 600, brutto

14.370.887

Schätzverfahren KG 300 bis 600, brutto

14.992.216

Übersicht 6.10: Übersicht der Investitionskosten für das Gebäude (Szenario 3, Vollausbau) der HfMT Academy nach den drei Verfahren


KG Kostengruppe EUR

100 Grundstück

200 Herrichten und Erschließen

300 Baukonstruktion 4.639.240

400 Technische Anlagen 2.017.478

Bundeslandanpassung BKI für HH 652.358

500 Außenanlagen 2.240.302

600 Innenausstattung 3.049.124

700 Baunebenkosten

Summe (netto) 12.598.502

Übersicht 6.9: Ermittlung der Netto-Investitionskosten für das Gebäude (Szenario 3, Vollausbau) der HfMT Academy nach dem Schätzverfahren (Verfahren 3)




matischen Screenings der geeigneten Fördermaß-nahmen);

- die private Subventionierung etwa in Form von Quer-subventionierung durch Baurechtschaffung oder im Rahmen von PPP Immobilienprojekten;

- die private Förderung/Fundraising durch andere Stif-tungen, Zustiftungen oder sonstige private Spenden;

- das Sponsoring, die Einbindung ortsansässiger Fir-men, von Großunternehmen und Markenartiklern aus der Musikwirtschaft oder auch anderen Branchen.

Wie zahlreiche Beispiele zeigen, kann eine entsprechen-de Zusammensetzung und Kombination der oben ge-nannten Finanzierungsformen einen nicht unerheblichen Beitrag zur Wirtschaftlichkeit und damit zur Machbarkeit leisten. Daher sind, in Verbindung mit einer weiteren Qualifizierung des vorliegenden Konzepts der HfMT Aca-demy (Kapitel 9.3), diese skizzierten Finanzierungsfor-men und -varianten sowie andere Trägerformen noch intensiv zu prüfen.



7 Standorte der HfMT Academy

Das Konzept der HfMT Academy sieht einen Standort in der HafenCity vor. Inwieweit dieser Standort dafür geeig-net ist, hängt von der Einschätzung von zwei Facetten ab: Auf der einen Seite muss die Einrichtung dort ange-siedelt werden, wo im Stadtgebiet von Hamburg die Funktionsbedingungen für die drei Bausteine „Ausbil-dung“, „Forschung“, und „Veranstaltung“ besonders günstig sind und die Mindestanforderungen bzw. die ergänzenden Anforderungen möglichst vollständig erfüllt werden können (Übersicht 7.1): - Hinsichtlich der Bausteine „Ausbildung“ bzw. „For-

schung“ zählen zu den Mindestanforderungen eine verfügbare Fläche von rund 3.000 qm sowie eine gute Erreichbarkeit, auch per ÖPNV. Die ergänzen-den Anforderungen wie etwa die Nähe zu anderen Ausbildungseinrichtungen bzw. zu Musikszenen tra-gen dazu bei, die Akzeptanz der HfMT Academy noch weiter zu erhöhen.

- Die Mindestanforderungen für den Baustein „Aus-bildung“ umfassen zudem eine attraktive Location bzw. ein entsprechendes Umfeld. Wünschenswert wären zusätzliche Möglichkeiten für eine Außengas-tronomie.

Auf der anderen Seite sollten Standorte das vorhandene Profil einer neuen Einrichtung möglichst glaubwürdig un-terstützen, wobei auch die entsprechende Standorteig-nung zu berücksichtigen ist . Drei den Standort betreffen-de Profilfaktoren sind dabei relevant: - der „Ausstrahlungsfaktor“: Bei einem solchen Stand-

ort steht die Rolle der Einrichtung als Leuchtturmpro-jekt im Vordergrund, was jedoch zur Folge haben kann, dass das Projekt unter großer öffentlicher Beo-bachtung steht;

- der „Szenefaktor“: Ein solcher Standort erleichtert die Vernetzung mit bestehenden Musikszenen der Stadt;

- der „Prozessfaktor“: Bei dieser Zielsetzung ist der möglichst reibungslose Ablauf des Studienbetriebs der entscheidende Faktor der Standortwahl.

Übersicht 7.1: Standortanforderungen der HfMT Academy

Quelle: STADTart / Herborn / Ramme 2011, nach Einschätzung der Experten

Mindestanforderungen Ergänzende Anforderungen Bausteine „Ausbildung“ und „Forschung“

Platzbedarf ca. 3.000 m² Gute Erreichbarkeit

Nähe zu anderen Ausbildungseinrichtungen Preisgünstiges Wohnen für Studierende Attraktives Gebäude Nähe zu „Musikszenen“

Gute Erreichbarkeit Attraktives Umfeld („Vorher-Nacher-Angebote“) Attraktive Location

Außengastronomie Baustein „Veranstaltung“



7.1 Die „HafenCity“ als Standort der HfMT Academy

Mit einem Standort der HfMT Academy in der HafenCity soll, ähnlich wie etwa in Amsterdam mit dem Bimhuis, zur Attraktivität von Jazz, Pop und zeitgenössischer Musik beigetragen werden. Als Standort innerhalb des neuen Stadtteils ist angesichts der weitgehend abgeschlossenen Entwicklung der westlichen HafenCity vor allem die östliche HafenCity im Gespräch. In Frage kommen hier die beiden aneinander angrenzenden, jedoch durch die Bahnlinie getrennten Quartiere „Baakenhafen“ und „Oberhafen“, wobei der Baakenhafen durch die Elbnähe der „HfMT Aca-demy“ mehr Sichtbarkeit und Prominenz verleihen würde, ein Standort im Oberhafen der Einrichtung jedoch inhalt-lich-konzeptionell näher käme, da dieses Gebiet in der ak-tuellen Überarbeitung des Masterplans als Kultur- und Kre-ativquartier der Kreativwirtschaft vorgesehen ist und an-ders als die anderen Quartiere der HafenCity sukzessive und unter Einbeziehung des Gebäudebestandes und von temporären Nutzungen entwickelt werden soll.

Beide Areale erfüllen sowohl die skizzierten Mindestan-forderungen als auch weitgehend die ergänzenden Anfor-derungen (Übersicht 7.2). Auch sieht der Masterplan für die östliche HafenCity u.a. Studentenwohnungen, Hoch-schuleinrichtungen und ein „Musikerhaus“ vor (HafenCity Hamburg 2010, 24-28). Zurzeit fehlen aber u.a. noch vielfältige „Vorher-Nachher-Angebote“, die jedoch in den kommenden Jahren angesiedelt werden sollen. Inwieweit dies dann auch zur Entwicklung einer aktiven Musiksze-ne „vor Ort“ beiträgt, lässt sich kaum vorhersehen. Je-doch könnte die Errichtung der HfMT Academy in diesem Gebiet eine stimulierende Rolle spielen. Ein weiterer Vorteil des Standorts in der östlichen HafenCity ist, dass unterschiedliche Realisierungsvarianten möglich sind, darunter die Errichtung eines Neubaus für den Baustein „Ausbildung“ im Quartier Baakenhafen und die Umnut-zung eines Gebäudes für den Baustein „Veranstaltung“ im Quartier „Oberhafen“.


Übersicht 7.2: Vor- und Nachteile eines Standortes der HfMT Academy in der HafenCity

Standort Vorteile Nachteile

Quartier „Baakenhafen“: Wasserlage, Neubau

Nähe zu anderen Hochschuleinrichtungen Nähe zu „Musikerhaus“ Hotel, Studenten-wohnheim (Masterplan östliche HafenCity) Designaffine Nutzungen, Greenpeace-Zentrale etc. Erreichbarkeit per U-Bahn Neubau als repräsentatives Aushängeschild möglich Standort des Elbjazz-Festivals

Quartier „Oberhafen“: Wasserlage, Bestandsnut-zung, Baustein im Rahmen der identifizierten „Kreativen Milieus“, Nähe zur „Kultur-meile“ und zum Stadtteil St. Georg

Noch etwas abseitig der bestehenden „Musikszenen“ Noch wenig vielfältige „Vorher-Nachher-Angebote“

Quelle: HafenCIty Hamburg GmbH, Oktober 2010



7.2 Alternative Standorte

Neben dem Standort in der renommierten „HafenCity“ bieten sich für die „HfMT Academy“ darüber hinaus drei Alternativstandorte an. Dazu zählen: - die ehemalige „Rindermarkthalle“ in St. Pauli mit dem

Nutzungsschwerpunkt „Musik“, - das Zentrum von Altona, das in den kommenden

Jahren entwickelt werden soll und - ein Standort auf dem Mediencampus in der Nähe von

„Kampnagel“.

Standorte der HfMT Academy in St. Pauli oder Altona hätten den Vorteil, dass sich dort auch zahlreiche Betrie-be der Musikwirtschaft befinden (Übersicht 7.4). Das Gebiet St. Pauli unterliegt allerdings schon heute einem starkem Entwicklungsdruck. Der Standort Altona hätte den Vorteil, dass in diesem Gebiet umnutzbare Gebäude zur Verfügung stehen. Jedoch weist jeder dieser alterna-tiven Standorte auch den einen oder anderen Nachteil auf (Übersicht 7.3). Vor allem verfügt keines dieser Ge-bieten über eine besonders attraktive Wasserlage oder die Erreichbarkeit ist aufgrund der abseitigen Lage nicht optimal.

Übersicht 7.3: Vor- und Nachteile alternativer Standorte für die HfMT Academy


Altona-Zentrum Zeitnah umnutzbare, teilweise denkmalge-schützte Gebäude mit großem Raumpoten-zial vorhanden (u.a. ehemaliges Finanzamt, Postabfertigung, DB-Gebäude, Viktoria-Kaserne) Gute Erreichbarkeit, Nähe zu Betrieben der Musikwirtschaft Vielfältige „Vorher-Nachher-Angebote“ Nähe zu weiteren Kultureinrichtungen

Kein repräsentatives Aushängeschild in Was-serlage möglich

Mediencampus/Kampnagel Attraktive Wasserlage möglich Nähe zu medienbezogenen öffentlichen und privaten Hochschuleinrichtungen Nähe zu „Kampnagel“ als bekanntem Ver-anstaltungsort

Etwas abseitige Lage

Rindermarkthalle St. Pauli Ein Entwicklungskonzept ist in Bearbeitung Vielfältige „Vorher-Nachher-Angebote“ Nähe zur „Musikszene“ und deren Betrieben (u.a. „Karo-Star“, „Schanzenviertel“) Gute Erreichbarkeit

Möglicherweise schon hoher Entwicklungs-druck Keine repräsentative Wasserlage möglich


STADTart / Herborn / Ramme 63

63


Anmerkung: 501 verortete Betriebe von 909 insgesamt; Basis HK Hamburg 2004 Quelle: Grimm 2006

Übersicht 7.4: Räumliche Verteilung von Betrieben der Musikwirtschaft in Hamburg

I

---------- - - - -- -~

e VeMeb 0 Tonsludlo, Muslkvlcfeopfoduldionen 0 LabeiS 0 -ng.Promodon .• • t.\JsiM!rlage

• 3 4 Skin

1 Hohe Luft Ost 2 Hohe Luft West 3 Borgfelde 4 St Georg 5 Hohenfelde 6 Hamm-SOd 7 Klostertor 8 Harvestehude 9 Rotherbaum

10 Neustadt 11 Altena-Nord 12 Ottensen 13 AHana-Altstadt 14 St Pauß 15 Harnburg-Altstadt



Neben diesen Standorten sind für die HfMT Academy weitere Alternativen denkbar, darunter am Elbrand der Stadt oder angrenzend an die „Zeisehallen“ in Ottensen (Übersicht 7.5). Zur Prüfung dieser Alternativen bedürfte es jedoch noch vertiefender Gespräche, u.a. hinsichtlich der Verfügbarkeit dieser Flächen, des Eigentümers etc. Als weniger geeignet für den Standort der HfMT Acade-my wird das Entwicklungsgebiet der IBA in Hamburg-Wilhelmsburg angesehen. Gründe hierfür sind vor allem

die abseitige Lage des Gebiets und kaum vorhandene, die Attraktivität des Standorts steigernde „Vorher-Nach-her-Angebote“. Auch ist nicht absehbar, dass diese in naher Zukunft an dieser Stelle entstehen. Dies könnte sich negativ auf den Zuspruch sowohl hinsichtlich des Bausteins „Ausbildung“ als auch des Bausteins „Veran-staltung“ der HfMT Academy auswirken. Damit können aber auch die Impulse, die eine solche Einrichtung für die kleinräumige Gebietsentwicklung mit sich bringen, nicht voll genutzt werden.

Übersicht 7.5: Ergänzende Standortalternativen: Vor- und Nachteile


Ottensen nähe „Zeisehalle“ Vielfältige „Vorher-Nachher-Angebote“ Platz für Neubau neben „Zeisehalle“ (in den letzten Jahren für ähnliche Infrastrukturpro-jekte angedacht) Angrenzend: Theaterregieausbildung

Ansonsten kaum Standortalternativen

Elbrand Club Ehemalige Fischauktionshalle als Veranstal-tungsort Nutzbares denkmalgeschütztes Gebäude (ehemalige Seefahrtsschule) Attraktive Wasserlage

Erreichbarkeit

Hamburger Binnenhafen (50-ziger Schuppen)

Attraktive Lage In der Nähe des Hafenmuseums

Erreichbarkeit Kaum „Vorher-Nachher-Angebote“

NDR-Standort Veranstaltungsraum vorhanden Hochpreisiger Standort Kein repräsentatives Aushängeschild in Was-serlage möglich

Eimsbüttel/Universität Club Nähe zu Hochschuleinrichtungen Derzeitige Erweiterungsplanung

Kaum „Szeneflair“ Kein repräsentatives Aushängeschild in Was-serlage möglich




7.3 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Der im Konzept für die HfMT Academy vorgeschlagene Standort der HafenCity ist vor dem Hintergrund der skiz-zierten Standortanforderungen einer solchen Einrichtung als geeignet anzusehen. Der „Ausstrahlungsfaktor“ wäre an diesem Standort am stärksten gegeben. Ebenfalls gut geeignet sind jedoch auch die alternativen Standorte „Rindermarkthalle/St. Pauli“ bzw. „Altona-Zentrum“ und mit deutlichen Abstrichen das Quartier um den „Medien-campus“, ein Standort, der neben der etwas abseitigen

Lage zudem wenig Bezüge zu den „kreativen Milieus“ der Kultur- und Kreativwirtschaft in Hamburg aufweist. Diese Standorte bieten sich insbesondere dann an, wenn dem „Szenefaktor“ stärker Rechnung getragen werden soll (Übersicht 7.3). Unter Beachtung eines reibungslosen „Arbeitsalltags“, ein nicht zu unterschätzender, den guten wie schlechten Ruf von Ausbildungseinrichtungen beein-flussender Faktor, wäre auch ein Standort möglichst in der Nähe der Mutterinstitution der HfMT Academy sinn-voll. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass Flächen zur Errichtung des Gebäudes verfügbar sind.

Übersicht 7.6: Analyse – Milieutypen und Standorte

Quelle: Freie und Hansestadt Hamburg 2010, 36f



Für einen Standort in der östlichen HafenCity spricht ne-ben dem hohen „Ausstrahlungsfaktor“, dass die beiden aneinander angrenzenden Quartiere „Baakenhafen“ und „Oberhafen“ die Möglichkeit für einen attraktiven Neubau oder zur Umnutzung eines Gebäudes sowie zur Verknüp-fung der beiden Varianten bieten. Zudem soll nunmehr ergänzend zum Elbtorquartier in der westlichen HafenCi-ty das Gebiet zwischen Bahndamm und Oberhafen in einem intensiven Dialogprozess mittelfristig als Kreativ- und Kulturquartier der Kreativwirtschaft entwickelt werden (HafenCity Hamburg 2010, 34-35; HafenCity Hamburg Newsextra, Januar 2011). Die Ansiedlung der HfMT Aca-demy in der HafenCity ist aufgrund der mit solchen Ein-richtungen verbundenen kleinräumigen Impulse prinzipiell ein dafür geeigneter Baustein. Unabhängig von der Problematik der Kompatibilität des Konzepts der HfMT Academy mit den Grundsätzen der Entwicklung der HafenCity (u.a. der Refinanzierung durch Grundstückserlöse) und den im Vergleich zu den ande-ren Standorten vermutlich höheren Grundstücks- und damit Investitionskosten stellt sich die Frage, ob nach der Fertigstellung der Elbphilharmonie eine weitere, nach dem Konzept für die HfMT ebenfalls nicht unerhebliche öffentliche Investition kommunalpolitisch tragfähig ist und diese angesichts der Spardiskussionen im Kulturhaushalt zudem in die Musik- und Kreativszene der Stadt hinein positiv kommuniziert werden kann. Die Akzeptanz von dieser Seite ist jedoch eine Grundvoraussetzung, wenn mit der Investition auch andere wirtschaftliche Effekte erzielt werden sollen (Kapitel 8). Dies stellt sich bei den beiden alternativen Standorten „Altona-Zentrum“ und „Rindermarkthalle“ deutlich anders dar. Jedoch bestehen in diesen Gebieten keine Möglich-keiten für einen Neubau an einer attraktiven Wasserlage. Für diese Standorte sprechen vor allem aber die Einbin-dung der HfMT Academy in eine vorhandene lebendige Musikszene der Stadt und nutzbare Bestandspotenziale, teilweise auch kurzfristig (Übersicht 7.6). Hinzu kommt

aus Sicht der Stadtentwicklungsplanung, dass die HfMT Academy am Standort „Altona-Zentrum“ vermutlich noch stärker als in der östlichen HafenCity wirksame Impulse zur Entwicklung des Gebiets leisten kann.



8 Wirtschaftliche Effekte der HfMT Aca-demy für die Metropole Hamburg

Die Initiative für eine HfMT Academy zielt nicht nur darauf ab, das Ausbildungsangebot in der Sparte Musik in der Metropole Hamburg zu verbessern und sich zu einem der Top-Standorte für Jazz zu entwickeln. Vielmehr wird an-genommen, dass die Einrichtung mit den Bausteinen „Forschung“ und „Veranstaltung“ weitere wirtschaftliche Effekte generiert. Bei der Darstellung der Wirkungen solcher Maßnahmen wird üblicherweise zwischen tangiblen und intangiblen und hierbei jeweils zwischen primären bzw. sekundären Effekten unterschieden (u.a. anhand des Luzernfestivals: Scherer 2002; Festspielhaus Baden-Baden: Strauf 2008; Bauhaus Universität Weimar: STADTart/NIW 2009): - Zu den tangiblen Effekten zählen messbare, wirt-

schaftliche und arbeitsmarktbezogene Wirkungen durch Gebäude- und Ausstattungsinvestitionen für eine solche Einrichtung und durch Aufwendungen für den laufenden Studienbetrieb (Personal- und Sach-kosten).

- Die intangiblen Effekte umfassen kaum messbare Wirkungen aufgrund der mit dem Studienbetrieb ver-bundenen Standort-, Netzwerk- und Struktureffekte für die Musikwirtschaft, für andere Teilmärkte der Kultur- und Kreativwirtschaft sowie für den Wirt-schaftsstandort Hamburg.

Eine ex-ante Darstellung der wirtschaftlichen Effekte der HfMT Academy kann keine Prognose sein, vor allem weil die Wirkungen einer solchen Maßnahme in hohem Maße von der Qualität des Gesamtkonzepts und seiner Reputa-tion in lokalen bestehenden Strukturen und Netzwerken abhängt. In ähnlicher Weise wie man bei einem kulturel-len Produkt vorher nicht sagen kann, ob es ökonomisch erfolgreich sein wird („nobody knows property“, Caves

2003) und deshalb der Erfolg über Mundpropaganda, eine positive Bewertung durch „gatekeeper“ und Einbin-dung in „Szenen“ hergestellt werden muss (Currid 2007), setzen auch die positiven Effekte einer kulturbezogenen Infrastrukturinvestition ein positiv gestimmtes Umfeld ge-genüber der Maßnahme voraus. Die wirtschaftlichen Wir-kungen einer solchen Einrichtung treten daher nur unter gewissen Voraussetzungen für den Standort Hamburg ein. Zu diesen Voraussetzungen gehört, dass: - die inhaltliche, institutionell-organisatorische und fi-

nanzielle Konzeption der HfMT Academy im Ver-gleich mit den anderen bedeutenden Hochschulaus-bildungseinrichtungen für Musik in Deutschland „wett-bewerbsfähig“ ist, sodass sich die Einrichtung einen Ruf erarbeiten kann, der sie sowohl für den talentier-ten Musikernachwuchs als auch für renommierte Do-zent/innen attraktiv macht;

- der gewählte Standort der HfMT Academy zum einen zentrale Standortanforderungen erfüllt, u.a. hinsicht-lich der Erreichbarkeit, der Nähe zu kulturellen „Sze-nen“, vorhandener „Vorher-Nachher-Angebote“ und zum anderen auf positive Weise zum Profil der Ein-richtung beiträgt (Kapitel 7);

- „Kannibalisierungseffekte“ mit der bestehenden „Mu-sikveranstaltungsszene“ in Hamburg vermieden wer-den können (mit ansonsten negativen Auswirkungen für die Akzeptanz der HfMT Academy und die darauf aufbauenden wirtschaftlichen Effekte);

- die kommunalpolitische Dimension dieses Projektes sensibel und professionell bewältigt wird, d.h. die Unterstützung der Öffentlichkeit für eine solche Inves-tition im Wissenschafts- und Ausbildungssystems der FHH sichergestellt werden kann.

8.1 Tangible wirtschaftliche Effekte

Bei der Abschätzung der tangiblen wirtschaftlichen Effek-te der HfMT Academy ist nach den primären und sekun-dären Effekten der Erst-Investitionskosten in das Gebäu-



de bzw. in die Ausstattung, den Personal-, Sach- und Er-satzinvestitionskosten etc. und nach den Effekten des Bausteins „Veranstaltung“ zu unterscheiden. ... bedingt durch Erst-Investitionskosten

Für die Errichtung des Gebäudes und für die Ausstattung der HfMT Academy werden nach dem vorliegenden Kon-zept insgesamt rund 26 Mio. EUR veranschlagt (ohne Planungs- und Grundstückskosten). Davon sind etwa 18,2 Mio. EUR Gebäudekosten (70 %), rund 7,8 Mio. EUR Ausstattungskosten (30 %). Diese Ausgaben wer-den sich in unterschiedlicher Intensität in der Wirtschaft der Region Hamburg niederschlagen. Erfahrungsgemäß verbleiben bei Ausgaben für die Errichtung eines Gebäu-de rund 80 Prozent in der Region, bei der Ausstattung (u.a. für Technik) liegt der Prozentsatz mit einem Anteil von 30 Prozent deutlich darunter (Arbeitsgemeinschaft Kulturwirtschaft NRW 1998, 98 ff, 239ff). Mit der Errich-tung der HfMT Academy werden als direkte Effekte für die lokale und regionale Wirtschaft insgesamt also etwa 16,9 Mio. EUR generiert. Die primären direkten Effekte haben durch Verflechtun-gen der beauftragten Betriebe und Dienstleister mit ande-ren Betrieben weitere Umsatz- und Einkommenseffekte zur Folge. Diese Sekundäreffekte lassen sich über ein Multiplikatormodell abschätzen. Die entscheidende vari-able Größe ist dabei die „marginale Konsumquote“. Liegt diese etwa bei 0,5, dann ist der Multiplikatoreffekt mit „2“ gering (vgl. u.a. Fritz, Cerny et al. 2005, die hinsichtlich von Bauinvestitionen der Bundesimmobiliengesellschaft in Österreich von einem von Steuereinnahmen „bereinigtem“ Multiplikator von 1,7 ausgehen, ohne Be-rücksichtigung der Steuereinnahmen von 2,1). Ein Multi-plikator von „2“ ist jedoch eher als Untergrenze anzuse-hen, die Werte liegen angesichts einer höheren margina-len Konsumquote vielfach deutlich darüber. Bei einer Bandbreite des Multiplikators zwischen „2“ und „4“ kann von sekundären wirtschaftlichen Effekten durch die Er-

richtung der HfMT Academy in Höhe rund 34 bis etwa 68 Mio. EUR ausgegangen werden. ... bedingt durch Personalkosten

Für das Personal und den laufenden Betrieb der HfMT Academy werden bei Vollauslastung ab 2016 jährliche Ausgaben in Höhe von rund 2,7 Mio. EUR veranschlagt (Dr. E. A. Langner-Stiftung 2010b, 7). Für diese Ausga-ben wird unterstellt, dass sie schätzungsweise zu 60 Prozent in der Stadt und Region verausgabt werden (u.a. da manche Dozenten nicht in Hamburg wohnen), sodass sich die direkten Effekte für den Hamburger Raum auf rund 1,6 Mio. EUR belaufen. Bei einer unterstellten glei-chen marginalen Konsumquote wie bei den Investitionen, belaufen sich die induzierten wirtschaftlichen Effekte zwi-schen 3,2 und 6,4 Mio. EUR. ... bedingt durch Baustein „Veranstaltung“

Kulturveranstaltungen haben durch Ausgaben der Be-sucher/innen tangible wirtschaftliche Effekte in der Tou-rismuswirtschaft zur Folge. Im Jahr 2008 dienten rund 8 Prozent der Ausfüge nach Hamburg primär den Besu-chen von Theatern, Konzerten, Musicals und Opern. Am Musiktourismus haben Musicals einen erheblichen Anteil (HASPA, 2009, 25). Kleinere Musikeinrichtungen mit re-gelmäßigen Veranstaltungen bedingen vor allem Tages-tourismus, wobei der Einzugsbereich bei vielen Nischen-angeboten erfahrungsgemäß steigt. Davon profitiert ins-besondere das Gaststättengewerbe und der Einzelhandel in der FHH. Tagestourismus werden ursächlich vor allem die 150 Top-Jazzkonzerte und ein Teil der „Szene-Konzerte“ nach sich ziehen. Bei der vorgesehenen Raumkapazität von 400 Plätzen ergeben sich bei 200 Jazzveranstaltun-gen maximal 80.000 Besuche jährlich. Bei einer erfah-rungsgemäß durchschnittlichen Auslastungsquote von 60 Prozent (Übersicht 5.8) werden jährlich etwa 50.000 Be-suche generiert. Schätzungsweise kommen nur 20 bis 40



Prozent der Besucher/innen für diese Konzerte von au-ßerhalb Hamburgs, das sind zwischen 9.600 und 19.200 Tagesbesuche. Bei durchschnittlichen Ausgaben der Ta-gestourist/innen in Hamburg von 40,40 EUR ohne Ticket-ausgaben (HASPA 2009, 29) hat dies tangible wirtschaft-liche Effekte zwischen 380.000 und 775.000 EUR pro Jahr zur Folge. Auch ohne Berücksichtigung von mögli-chen „Kannibalisierungseffekten“ bei anderen Jazz-veranstaltungen spielt der Baustein „Veranstaltung“ der HfMT Academy für die Tourismuswirtschaft der Stadt also eine untergeordnete Rolle. 8.2 Intangible wirtschaftliche Effekte

Zwar sind mit den Aufwendungen für den Neubau der HfMT Academy und den Betriebskosten nachweislich tangible wirtschaftliche Effekte verbunden, doch lassen sich diese bei einer vergleichbaren Ausgabenstruktur auch mit anderen Einrichtungen erzielen. Ganz anders ist dies bei den intangiblen wirtschaftlichen Effekten, da hierbei nicht die monetären, sondern die multidimensio-nalen, an die externen Funktionen einer Einrichtung ge-bundenen Merkmale im Fokus stehen. Die Identifizierung dieser Funktionen erfolgt auf der Basis der Interdepen-denzen bzw. der Arbeitsteilung innerhalb des Musiksek-tors und den Wertschöpfungsketten in der Musikwirt-schaft (Übersicht 3.4). Bei der HfMT Academy ist dabei zwischen den wirtschaftlichen Effekten der Bausteine „Ausbildung“, „Veranstaltung“ und „Forschung“ für die Musikwirtschaft, für andere Branchen der Kultur- und Kreativwirtschaft am Wirtschaftsstandort Hamburg und hinsichtlich allgemeiner Standorteffekte für die Stadt zu unterschieden (Übersicht 8.1). 8.2.1 Intangible wirtschaftliche Effekte des Bau steins „Ausbildung“ der HfMT Academy

Zentraler Baustein der anvisierten HfMT Academy ist die Ausbildung von Musiker/innen. Damit sind nach Studien (u.a. Arbeitsgemeinschaft Kulturwirtschaft NRW 1998) und den Befragungsergebnissen der Jazz-Studierenden

an der HfMT Hamburg (Anhang 1) eine Reihe an bedeut-samen Funktionen für die Entwicklung der Musikwirt-schaft in Hamburg verbunden: Nachhaltige Standortfunktion für den Musikmarkt

Je spezialisierter und attraktiver das Angebot einer Aus-bildungseinrichtung ist, desto eher werden Studierende von außerhalb der Stadt angezogen. Die HfMT Academy wird bei 60 Studienplätzen allein für Jazz über Jahre hinweg deutlich mehr Talente nach Hamburg ziehen als mit dem bisherigen Studienplatzangebot. Dieses Angebot wird die Attraktivität des Studienstandorts Hamburg für Jazz- und zum Teil auch für Popmusik steigern. Damit sind für die Musikwirtschaft der Stadt nachhaltige Stand-ort- und Imageeffekte verbunden. Diese zusätzliche „Attraktorfunktion“ für Talente garantiert jedoch im Krea-tivbereich nicht, dass man diese nach der Ausbildung am Standort halten kann. Dennoch erhöht sie die Wahr-scheinlichkeit, dass mit der Studienortwahl Hamburg sich auch die weitere Erwerbsbiographie dort fortsetzt. Darauf verweisen Studien zur Kreativwirtschaft (Sailer 2007 zu Offenbach, Klaus 2005 zu Zürich u.a.) und auch die Be-fragungsergebnisse der Jazz-Studierenden an der HfMT Hamburg. Untersuchungen zu Gründungen u.a. in der Internetwirtschaft sprechen hier von einem „Pull-Before-Prinzip“: Die Standortwahl für die Unternehmensgründun-gen fiel in den dabei untersuchten Fällen lange vor der Gründung selbst, das heißt mit der Entscheidung über den Studienort. Innovationsfunktion für den Musikmarkt

Ein wichtiger „Nebeneffekt“ von Ausbildungseinrichtun-gen und ihrer Attraktionswirkung für Talente ist deren In-novationsfunktion. In einem entsprechenden Musikum-feld, in einem „kreativen Milieu“, können Einrichtungen der Musikausbildung ein Baustein für die Content-Pro-duktion, sowie für neue Vermittlungs-, Organisations- und Vermarktungsformen in der Musik sein. Solche Innovati-onswirkungen erhöhen deutlich die Wahrscheinlichkeit



der Selbstständigkeit oder der Unternehmensgründung am Standort Hamburg (Sailer 2007). Knotenfunktion

Die Möglichkeit zum Aufbau von Netzwerken in der Mu-sikwirtschaft hängt u.a. von vorhandenen Orten und Ein-richtungen ab. In Verbindung mit dem Aufenthalt der Studierenden und Dozenten im Rahmen von Lehr- und Musikveranstaltungen können erfahrungsgemäß auch Ausbildungseinrichtungen wie die HfMT Academy eine solche Knotenfunktion übernehmen. Dies hängt jedoch von der Attraktivität der Ausbildungs- und Unterrichtskon-zeption sowie des Standorts ab. Professionalisierungsfunktion

Hochschulausbildungseinrichtungen wie die HfMT Aca-demy zielen darauf ab, die Voraussetzungen für berufli-che Tätigkeiten in der Musik zu schaffen. Über Gründun-gen von Bands oder die Erteilung von Musikunterricht unterstützt eine solche Ausbildung die Professionalisie-rung der Hamburger Musikszenen. Davon profitieren u.a. die Musicaltheater und eine Reihe an anderen Musikaus-bildungseinrichtungen in Hamburg, darunter Musikschu-len, in denen vielfach Studierende der HfMT Hamburg nebenher unterrichten (siehe Anhang 1). Zudem hat die anvisierte HfMT Academy auch Funktio-nen für andere, am Standort Hamburg bedeutsame Bran-chen der Kultur- und Kreativwirtschaft. Dazu zählen fol-gende Wirkungsfelder: Ergänzende Innovations- und Wettbewerbsfunktion

für die Werbe- sowie Film- und Fernsehwirtschaft

Da Teile der Musikwirtschaft auch mit den ausgeprägt projektwirtschaftlich organisierten Teilmärkten der Werbe-wirtschaft sowie der Film- und Fernsehwirtschaft vielfältig vernetzt sind (für die Werbewirtschaft: Grabher 2002, Thiel 2005; für die Film- und Fernsehwirtschaft: Ebert,

Siegmann, Bonny 2002), beschränkt sich die mögliche Innovationsfunktion einer HfMT Academy nicht nur auf die Musikwirtschaft. Über die Vernetzung wird deshalb in-direkt sowohl die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit dieser Branchen als auch von Teilen der Gamesindustrie am Standort Hamburg unterstützt. Knotenfunktion für die Kultur- und Kreativwirtschaft

Angesichts der Vernetzung des Musiksektors mit ande-ren kulturellen Sparten und Teilmärkten der Kultur- und Kreativwirtschaft erstreckt sich die Knotenfunktion der HfMT Academy nicht nur auf die Musikwirtschaft der Stadt. Die teilmarktübergreifende Knotenfunktion hängt jedoch von der Attraktivität der Ausbildungs- und Unter-richtskonzeption sowie des Standorts ab. 8.2.2 Intangible wirtschaftliche Effekte des Bau-

steins „Veranstaltung“ der HfMT Academy

Der Baustein „Veranstaltung“ hat nicht nur Effekte für die Tourismuswirtschaft von Hamburg, sondern bedingt auch weitere intangible wirtschaftliche Effekte für die Musik-wirtschaft und andere Branchen der Kultur- und Kreativ-wirtschaft. Diese umfassen für die Stadt folgende Funkti-onen: Vernetzungsfunktion für den Jazz-Veranstaltungs-

markt

In Hamburg gibt es eine Reihe an Jazzveranstaltungen und -orten (Kapitel 5.3), wobei die wenigen auf Jazzmu-sik spezialisierten Angebote in hohem Maße von ehren-amtlicher Arbeit abhängen. Ein an die HfMT Academy angebundener Baustein „Veranstaltung“ bietet die Mög-lichkeit, diese Situation zu verbessern und bei entspre-chenden Rahmenbedingungen als Anlaufstelle des Ham-burger Jazz-Veranstaltungsmarktes zu fungieren.



Knotenfunktion

Nach dem Konzept der HfMT Academy soll der ange-schlossene Veranstaltungsraum sowohl eine Bühne für international renommierte Jazzmusiker/innen als auch für die Hamburger „Jazz-Szene“ sein. Die damit verbundene bessere Vernetzung der lokalen und internationalen Mu-sikszenen ist eine der Voraussetzungen für die Entwick-lung von Hamburg zu einem attraktiven Standort für Jazz und weitere Musikstile.

Experimentier- und Innovationsfunktion

Nach der Konzeption der HfMT Academy soll der Bau-stein „Veranstaltung“ auch den Jazz-Studierenden zur Verfügung stehen. Solche Räume sind erfahrungsgemäß die Voraussetzung für Musik-Experimente und Innovatio-nen, u.a hinsichtlich des Contents oder des Veranstal-tungsformats. Es kann davon ausgegangen werden, dass damit positive Impulse für die Entwicklung der Musikwirt-schaft am Standort Hamburg verbunden sind.

Funktionen für Ausbildung Forschung Veranstaltung Musikwirtschaft Nachhaltige Standortfunktion

durch Rekrutierung von Ta-lenten für die Musikwirtschaft

Innovationsfunktion für den Musiksektor

Vernetzungsfunktion für den Jazz-Veranstaltungsmarkt

Innovations- und Wettbewerbs-funktion für den Musiksektor: vor allem über „Content“ und Existenzgründungen

Knotenfunktion: Vernet-zung der lokalen mit überregionalen Musik-szenen

Knotenfunktion: Vernetzung der lokalen mit überregionalen Musikszenen

Knotenfunktion für die ortsan-sässige Musikwirtschaft

Experimentier- und Innovati-onsfunktion für Musiker/innen und Musikveranstaltungsmarkt

Professionalisierungsfunktion, z.B. für andere Ausbildungsein-richtungen für Musik

andere Bran-chen

Ergänzende Innovations- und Wettbewerbsfunktion für die Werbe-, Film- und Fernsehwirt-schaft

Innovationsfunktion für andere Teilmärkte der Kultur- und Kreativwirt-schaft

Ergänzungs- und Komplemen-tärfunktion für die Tourismus-wirtschaft

Knotenfunktion: Vernetzung mit anderen Teilmärkten der Kultur- und Kreativwirtschaft

Stärkung des Fernsehstandor-tes Hamburg

Verbesserung der „weichen Standortfaktoren“ für die Kultur- und Kreativwirtschaft

sehr bedeutsam bedeutsam weniger bedeutsam

Verbesserung der „weichen Standortfaktoren“ für Wissensindustrien

Übersicht 8.1: Darstellung der intangiblen wirtschaftlichen Effekte der HfMT Academy und deren Bedeutungsgrad* nach Bausteinen

* variieren je nach inhaltlichem Konzept Quelle: STADTart / Herborn / Ramme in Kooperation mit Dr. Joachim Thiel 2011



Ergänzungs- und Komplementärfunktion für die Tou-rismuswirtschaft

Die anvisierten Jazzveranstaltungen generieren ursäch-lich vorwiegend im Tagestourismus tangible wirtschaft-liche Effekte (Kapitel 8.1). Hinsichtlich des Übernach-tungstourismus erhöht der Baustein „Veranstaltung“ der HfMT Academy als Komplementärangebot jedoch zudem die Attraktivität des touristischen Gesamtangebots der Stadt. Verstärkend wirkt dabei oftmals der „Leuchtturm-charakter“ eines Gebäudes, zumindest in den ersten Jahren. Je vielfältiger das Gesamtangebot ist und damit die Nutzungsmöglichkeiten sind, desto eher können Städte- und Kulturtourist/innen an eine Stadt gebunden werden (Gnad et. al 2004, 4ff). Zudem kann Hamburg durch den Baustein „Veranstaltung“ indirekt als Austra-gungsort für wiederkehrende Großveranstaltungen im Jazz und anderen neuen Musikstilen etabliert werden. Die dadurch induzierten Zuwächse an Besucher/innen verbessern die Grundlagen für die Wirtschaftlichkeit sol-cher Veranstaltungen. Stärkung des Fernsehstandortes Hamburg

Hamburg ist Standort einer öffentlich rechtlichen Sende-anstalt, dem Norddeutschen Rundfunk (NDR) und Träger der renommierten NDR-Bigband. Die zahlreichen Jazz-veranstaltungen an der HfMT Academy eröffnen der Sen-deanstalt kostengünstige Möglichkeiten für Mitschnitte und Musikproduktionen und stärken damit den Fernseh-standort Hamburg. 8.2.3 Intangible wirtschaftliche Effekte des Bau-

steins „Forschung“ der HfMT Academy

Ein eher ergänzender Baustein der HfMT Academy ist ein noch zu identifizierender „Forschungsschwerpunkt“ hinsichtlich Jazz und zeitgenössischer Musik. Auch For-schungseinrichtungen können intangible wirtschaftliche Effekte nach sich ziehen. Erfahrungsgemäß stellen sich diese jedoch nicht kurzfristig ein und hängen sowohl vom

Forschungsschwerpunkt als auch von der Anzahl der hierfür Tätigen und der Bekanntheit der Leitung ab. Bei einem zukunftsorientierten Schwerpunkt bestehen die wirtschaftlichen Effekte des Bausteins „Forschung“ in der jeweils ergänzenden Innovationsfunktion für den Musiksektor, Knotenfunktion (Vernetzung der lokalen mit überregi-

onalen Musikszenen) sowie Innovationsfunktion für andere Teilmärkte der Kultur-

und Kreativwirtschaft. 8.2.4 Intangible wirtschaftliche Effekte der HfMT

Academy als Hochschuleinrichtung

Neben den skizzierten bausteinspezifischen intangiblen wirtschaftlichen Effekten verbessert eine Ausbildungsein-richtung wie die HfMT Academy zudem als „weicher Standortfaktor“ auf breiter Front die Standortbedingungen für die Kultur- und Kreativwirtschaft in Hamburg. Ange-sichts der mit einer solchen Einrichtung verbundenen Aktivitäten und Veranstaltungen wirkt sich dies nach em-pirischen Studien in Metropolen (Referat für Arbeit und Wirtschaft der Landeshauptstadt München 2007) auch positiv auf die Qualität der „weichen Standortfaktoren“ bei der Ansiedlung von Unternehmen der Wissensindustrien und im Wettbewerb um Talente dieser Branche aus. Dar-über hinaus können Hochschuleinrichtungen auch ökono-mische Effekte in ihrem Mikrostandortumfeld haben (Russo, Sans 2009), indem sie zu einer Bereicherung des Kulturlebens beitragen und damit Gastronomie, Knei-pen- und Clubkultur beleben (Kapitel 7). 8.3 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Schon das bestehende Hochschulausbildungsangebot für Jazz und jazzverwandte Musik an der HfMT Hamburg bedingt positive intangible wirtschaftliche Effekte für den Wirtschaftsstandort Hamburg, wenn auch angesichts der bestehenden Kapazitäten und Rahmenbedingungen in geringerem Maße als mit der anvisierten Neupositionie-



rung. Das zeigen die Befragungsergebnissen der Dozent/innen und Jazz-Studierenden an der HfMT Hamburg (Anhang 1). Mit der Erweiterung und Neukonzeption der HfMT Acade-my erhöhen sich die Chancen für eine Verstärkung der intangiblen wirtschaftlichen Effekte. Von den drei Baustei-nen des Konzepts ist dabei vor allem der Baustein „Ausbildung“ von Bedeutung (Übersicht 8.1). Mit dieser Infrastrukturmaßnahme verbessert sich die Wahrschein-lichkeit, dass strukturell nachhaltige wirtschaftliche „Netto-Effekte“ für Hamburg nach der Formel „jobs follow people“ erzielt werden können. Ebenfalls identifizierbare tangible wirtschaftliche Effekte durch Gebäudeinvestitio-nen und Personalkosten spielen demgegenüber eine un-tergeordnete Rolle. Von Bedeutung ist dabei insbesondere die skizzierte Innovationsfunktion für die sich seit einigen Jahren trans-formierende Musikwirtschaft und für einige andere mit diesem Teilmarkt vernetzte und für Hamburg relevante Teilmärkte der Kultur- und Kreativwirtschaft, darunter der stark projektwirtschaftlich organisierten Werbewirtschaft. Die beiden anderen Bausteine der HfMT Academy „Veranstaltung“ und „Forschung“ haben in diesem Zu-sammenhang vor allem eine unterstützende Funktion. Je nach Attraktivität des Standorts und des Gebäudes kann eine neue HfMT Academy zudem nachhaltig die „weichen Standortfaktoren“ der Stadt verbessern. Dies gilt nicht nur für die ansässige Kultur- und Kreativwirt-schaft, sondern als Faktor der Lebensqualität auch für die Wissensindustrien. Die HfMT Academy stellt daher eine zukunftsorientierte Infrastrukturmaßnahme dar. Erfolgreich am „Markt“ positi-oniert kann sie dazu beitragen, dass Hamburg vor dem Hintergrund mancher Verlagerung nach Berlin und einer anhaltenden Attraktivität dieser Stadt bei vielen Studie-renden seine Position im Wettbewerb um Talente und um Unternehmen der Musikwirtschaft maßgeblich verbes-

sern kann. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass das Vorhaben in der lokalen und überregionalen Musikszene sowie in der politischen Öffentlichkeit der Stadt positiv besetzt ist.



9 Machbarkeit der „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ und Handlungsvorschläge

In Hamburg gibt es, aufbauend auf einem in Deutschland einzigartigen Modellversuch zur Popularmusik an der Hochschule für Musik und Theater Hamburg (HfMT), seit 1985 einen Ausbildungsschwerpunkt für „Jazz und jazz-verwandte Musik“. Ende 2010 sind 44 Studierende für diesen Ausbildungsgang eingeschrieben (13 Diplom, 29 B.A., 2 M.A.). Gemeinsam mit der HfMT Hamburg strebt die Dr. E. A. Langner Stiftung in Hamburg, bundesweit die einzige Stiftung, die sich nachhaltig für die Förderung von jungen Jazzmusiker/innen und für den Jazz enga-giert, eine „strategische Weiterentwicklung“ dieses Aus-bildungsschwerpunkts an der HfMT an. Dazu liegt nach mehreren Jahren und einer Reihe an Strategiepapieren nunmehr ein gemeinsames Konzept der Dr. E. A. Langner Stiftung sowie der Hochschule für Musik und Theater Hamburg für eine „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ und eine entsprechen-de Wirtschaftlichkeitsberechnung vor (Teil I: „Grundlagen Exzellenz- und Talentinitiative“; Teil II: „Wirtschaftliche Grundlagen“). Das mit Unterstützung der Beratungsfirma CTcon in Köln entstandene Konzept, das auch das Leit-bild Hamburgs „Wachsen mit Weitsicht“ berücksichtigt, versteht sich als „Exzellenz- und Talentinitiative“ mit dem Ziel, die Kreativwirtschaft und vor allem die Musikwirt-schaft der Stadt zu stärken. Es umfasst die drei Baustei-ne „Ausbildung“, „Forschung“ und „Veranstaltung“ (Per-formance). Das Konzept sieht eine Aufstockung auf ins-gesamt 130 Bachelor-Studienplätze und 25 Master-Studienplätze für Jazz-, Pop- und Musikbusiness-Ausbildung vor und soll in den kommenden Jahren mit dem Hamburger Senat realisiert werden, unterstützt durch eine Anschubfinanzierung seitens der Dr. E. A. Langner Stiftung und weiterer Förderer. Favorisiert wird ein Standort in der HafenCity. Damit soll Hamburg bun-

des- und europaweit einer der Top-Standorte für Jazz werden. Vorab stellen sich der Behörde für Wissenschaft und Forschung der Freien und Hansestadt Hamburg dabei folgende Fragen: - Gibt es eine ausreichende Nachfrage bzw. einen Be-

darf für die drei Bausteine der HfMT Academy und wird dadurch der Wirtschaftsstandort Hamburg ge-stärkt?

- Welche kritischen Punkte weist das integrierte Kon-zept der HfMT Academy im Detail auf?

- Durch welche Maßnahmen ist die Konzeption der HfMT Academy so zu qualifizieren, dass sich die Ein-richtung bundes- und europaweit zu den Top-Ausbil-dungseinrichtungen für Jazz entwickelt?

- Ist der Standort HafenCity geeignet und welche Mög-lichkeiten der Realisierung bieten sich an?

9.1 Nachfrage nach einer integrierten „HfMT Aca- demy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ und deren Bedeutung für den Wirtschafts- standort Hamburg

Das Konzept der „HfMT Academy of Jazz, Pop & Con-temporary Music“ zielt darauf ab die Bausteine „Aus-bildung“, „Forschung“ und „Veranstaltung“ (Performance) an einem Standort zu integrieren. Vor dem Hintergrund der skizzierten Angebotssituation und der Einschätzung von vier befragten Experten im Jazzbereich von außer-halb Hamburgs (Übersicht 9.1) kommt die Studie hin-sichtlich der drei Bausteine zu folgenden Ergebnissen: Für das erweiterte Studienplatzangebot für Jazz,

Pop und Musikbusiness der „HfMT Academy“ gibt es am Standort Hamburg eine ausreichende Nachfrage

Das Konzept der HfMT Academy sieht aus nachvollzieh-baren Gründen (u.a. Mindestgröße für eine funktionstüch-tige und renommierte Ausbildungseinrichtung, Verände-rungen des Musikmarktes) eine Aufstockung der Studien-



plätze und eine zukunftsweisende Qualifizierung vor. Mit der Aufstockung der Studienplatzkapazitäten würde die FHH bundesweit in die Gruppe der großen Ausbildungs-einrichtungen aufrücken. Trotz vorhandener Ausbildungs-angebote für Jazz, vor allem in Köln und Berlin (Kapitel 2), wird die Erweiterung der Kapazitäten auf 55 bis 60 Studienplätze für Jazz am Standort Hamburg von Studie-renden nachgefragt werden, da ein solches Angebot in den Kultursparten erfahrungsgemäß unabhängig von den realen beruflichen Chancen eine Nachfrage schafft. Zu-dem wird Hamburg trotz vergleichsweise hoher Lebens-haltungskosten als Studienstandort geschätzt. Die anderen Ausbildungsangebote zu Pop und Musikbu-siness werden ebenso auf eine Nachfrage treffen. Je-doch könnten sich die dafür zusätzlichen 85 (B.A. und M.A.) Studienplätze angesichts entsprechender Ausbil-dungsangebote als zu hoch erweisen. Auch liegt eine, aus der Ausbildungssituation oder aus einem zukunfts-weisenden Curriculum mit Alleinstellungsmerkmalen ab-geleitete Begründung der anvisierten Kapazitäten nicht vor. Davon hängt jedoch im Wesentlichen ab, inwieweit sich eine HfMT Academy bundes- und europaweit unter den Top-Ausbildungsorten für Jazz positionieren kann. Ein Baustein „Forschung“ bietet sich nur dann

an, wenn ein neuer relevanter Schwerpunkt identi-fiziert werden kann

Qualifizierte Hochschulausbildung und Forschung bilden traditionell eine Einheit. Dies gilt insbesondere für Top-Standorte. Von daher ist der anvisierte Baustein „For-schung“ erforderlich. Jedoch gibt es in Deutschland und im europäischen Ausland zur Jazz- und Popmusik eine Reihe an Forschungseinrichtungen. Dazu zählen Archive und Dokumentationszentren (z.B. das Lippmann+Rau-Musikarchiv in Eisenach, das Music Center The Nether-lands in Amsterdam), Forschungs- und Dokumentations-zentren wie das Jazz-Institut in Darmstadt oder Einrich-tungen wie etwa das Forschungszentrum populäre Musik

an der Humboldt Universität Berlin. Damit können euro-paweit bereits eine Vielzahl an Forschungsfeldern als kompetent abgedeckt angesehen werden. Ein Baustein „Forschung“ bietet sich für die HfMT Academy daher nur dann an, wenn ein zukunftsorientierter Forschungs-schwerpunkt identifiziert werden kann. Wie andere Musikgenres benötigt Jazz einen at-

traktiven Veranstaltungsort, jedoch ist die räumli-che Anbindung an die „HfMT Academy“ nicht zwingend

Zwar gibt es in Hamburg eine Reihe an Veranstaltungsor-ten für Jazz (Kapitel 5.3), doch bietet der anvisierte Neu-bau der HfMT Academy in der HafenCity die Chance zur Errichtung eines neuen und attraktiven Veranstaltungsor-tes mit einer Mehrfachfunktion für Jazz, Pop und Con-temporary Music (für Studierende, lokale Musikszene und internationale Spitzen-Künstler/innen). Eine Nachfrage ist hierfür vorhanden. Angesichts der von den vier befragten Experten genannten und nachvollziehbaren Argumenten, sowohl für als auch gegen die enge räumliche Anbindung eines Jazz-Veranstaltungsortes an die HfMT Academy, wird die räumliche Einheit von Ausbildung und Veranstal-tung für die bundes- bzw. europaweite Reputation von Hamburg als Jazzstandort allerdings als nicht zwingend angesehen. Welche Variante für Hamburg die Richtige ist, sollte vor allem von der Akzeptanz in der sich zurzeit im Umbruch befindlichen Jazz-Szene der Stadt abhängig gemacht werden. Die HfMT Academy ist eine nachhaltige Infrastruk-

turmaßnahme mit zukunftsrelevanten Effekten für die Musikwirtschaft, andere Teilmärkte der Krea-tivwirtschaft und den Wirtschaftsstandort Ham-burg

Mit der HfMT Academy werden die Voraussetzungen für eine Intensivierung der schon heute vorhandenen wirt-schaftlichen Effekte für die Musikwirtschaft und den Wirt-schaftsstandort Hamburg weiter verbessert. Von den drei



Bausteinen des Konzepts wird vor allem die „Ausbildung“ intangible wirtschaftliche „Netto-Effekte“ für Hamburg nach sich ziehen, vorausgesetzt die Rahmenbedingun-gen wie etwa die Akzeptanz der HfMT Academy in der Hamburger Jazz-Szene stimmen. Besonders wichtig ist dabei die nachhaltige Innovationsfunktion für die sich seit Jahren transformierende Musikwirtschaft und für die mit dieser Branche vernetzten Teilmärkte der Kultur- und Kreativwirtschaft. An einem attraktiven Standort kann die HfMT Academy zudem als „Leuchtturm“ nachhaltig einen ergänzenden Beitrag zur Stärkung der „weichen Stand-ortfaktoren“ der Stadt für die jüngere Musikszene leisten. 9.2 Kritische Punkte des vorliegenden Konzepts der HfMT Academy

Die Machbarkeitsstudie zeigt aber auch, dass die vorlie-gende Konzeption für die HfMT Academy noch den einen oder anderen kritischen Punkt aufweist. Dies gilt sowohl hinsichtlich der Bausteine „Ausbildung“, „Forschung“ und „Veranstaltung“ als auch der Wirtschaftlichkeit des Kon-zepts sowie des Standorts. Im Einzelnen geht es dabei um folgenden Aspekte: Zur bundes– und europaweiten Positionierung

unter den Top-Adressen fehlt dem Konzept der „HfMT Academy“ ein zukunftsorientiertes Curri-culum für Jazz

Das Konzept für die HfMT Academy unterstellt indirekt, dass sich allein durch die Anhebung der Studienplatzzah-len eine Positionierung unter den Top-Adressen der Jazz-Ausbildung einstellt. Diese Erhöhung der Kapazitä-ten ist zwar eine notwendige, aber noch lange keine hin-reichende Bedingung. Das vorliegende Konzept der HfMT Academy enthält zurzeit nur wenige Angaben zu den angestrebten Ausbildungszielen und -schwerpunkten sowie den damit verbundenen Alleinstellungsmerkmalen. Solche Aussagen werden jedoch benötigt, um sich bun-des- und europaweit unter den Ausbildungseinrichtungen für Jazz neu und stärker zu pofilieren, auch wenn, wie die

Kriterien bei der Wahl des Studienstandorts zeigen (Übersicht 2.3), ausbildungsbezogene Merkmale dabei nicht allein entscheidend sind. Die vorgeschlagene separate Popmusik-Ausbil-

dung wird angesichts der Marktanforderungen als nicht zielführend angesehen

Die Einrichtung von zwei separaten Studiengängen „Jazz“ und „Pop“ wird als nicht zielführend angesehen (Kapitel 5.1). Zum einen wird ein solches Konzept schon häufig im In- und Ausland verfolgt, weshalb eine Allein-stellung damit nicht möglich ist. Zum anderen ist nicht zu übersehen, dass Jazz ein zunehmender Bestandteil des Pop ist und Pop ebenso häufig ein solcher im Jazz. Da-mit sind Überlappungen der Arbeitsbereiche so vielfältig, dass eine Trennung nicht mehr praxisnah erscheint. Eine strikte Trennung entspricht daher nicht mehr der berufli-chen Wirklichkeit und den heutigen Erfordernissen des Marktes. Außerdem besteht bei einem 4- bis 6-jährigen Ausbildungsgang im Popbereich die Gefahr der Verschu-lung und des Verlustes an individueller Originalität. Die vorgesehene Größe des Studienganges Pop mit insge-samt 50 Studienplätzen (BA. und MA.) ist zudem wenig nachvollziehbar. Das bedeutet nicht, dass die Popular-musik-Ausbildung vernachlässigbar wäre: Popmusik-Aus-bildung und Jazzstudiengang sollten im Rahmen eines innovativen Curriculums nicht nur „auf dem Papier“ mit-einander verknüpft werden. Damit könnte zumindest in Deutschland eine Alleinstellung erzielt werden. Die in Hamburg vorhandenen Angebote zur Aus-

bildung im Musikbusiness werden noch nicht ausreichend berücksichtigt

Die Konzeption für die HfMT Academy sieht einen organi-satorisch eigenständigen separaten Studiengang „Musik-business“ mit 30 Bachelor- und 5 Masterstudienplätzen vor. Angesichts der anhaltenden Nachfrage, der beson-deren Stellung Hamburgs als Standort der Musikwirt-schaft sowie der Marktveränderungen in diesem Teil-



markt (Kapitel 3), ist eine Stärkung der Musikbusiness-Ausbildung in Hamburg sinnvoll und gerechtfertigt. Vor dem Hintergrund des bestehenden Studienangebots in Hamburg am Institut für Kultur- und Medienmanagement der HfMT stellt sich die Frage, ob ein organisatorisch neuer, eigenständiger Studiengang in Hamburg gerecht-fertigt ist (Kapitel 5.1), da einige Inhalte eines Musikbusi-ness-Studienganges heute bereits Bestandteil des Curri-culums am Institut für Kultur- und Medienmanagement (KMM) sind und hier zudem eingespielte Organisations-strukturen bestehen. Zudem könnte durch ein zusätzli-ches Angebot eine für beide Einrichtungen nachteilige Wettbewerbssituation entstehen. Da ohnehin rund die Hälfte der am KMM Studierenden aus dem Musikbereich stammen, sollten zunächst vorhandene Möglichkeiten der Integration geprüft werden. Angesichts vorhandener Archive und For-

schungsstellen für Jazz und Pop in Deutschland und Europa ist der Baustein „Forschung“ noch zu wenig fundiert

Weiterer Bestandteil des Konzepts ist die Einrichtung eines Forschungsinstituts für Jazz, Pop & Contemporary Music mit Bibliothek, Mediathek und einem Team mit zwei Professorenstellen, vier Doktoranden, wissenschaft-lichen Mitarbeitern und Verwaltungspersonal. Mit diesem für Deutschland einzigartigen Institut soll ein zentraler Beitrag zur Verknüpfung des wissenschaftlichen Diskur-ses von Jazz- und Popularmusik-Ausbildung geleistet werden. Angesichts der in Deutschland und im Ausland bereits bestehenden Einrichtungen (siehe Anhang 4) und schon vorhandener Ansätze einer engeren Kooperation zwischen Ausbildung und Forschung (z.B. in Weimar, Jena und Eisenach) ist ein solcher Baustein jedoch eher kritisch zu sehen, insbesondere auch unter den aktuellen personellen Bedingungen an der HfMT (Kapitel 5.2). Zwar kann Forschung im Rahmen eines Studiengangs Jazz ein wünschenswerter Bestandteil sein, sie ist aber für die Qualifizierung von ausübenden Musiker/innen als

nicht zwingend notwendig angesehen. Für die HfMT Aca-demy ist Forschung als Baustein mit einem Alleinstel-lungsmerkmal nur dann sinnvoll und zielführend, wenn es gelingt, einen neuen zukunftsweisenden Schwerpunkt aufzubauen, der idealerweise zusätzliche Möglichkeiten der Finanzierung eröffnet. Ein solcher Schwerpunkt sollte dann zudem das eigenständige Profil einer integrierten Ausbildung für populare und improvisierte Musik ergän-zen und abrunden. Ein integrierter Veranstaltungsbereich ist als Ort

für Spitzen-Jazzkonzerte auf zusätzliche Förde-rung angewiesen

Das Konzept für die HfMT Academy sieht einen Veran-staltungsort mit einem Mehrfachprofil vor. Dieser soll so-wohl Showcase-Bühne für die HfMT Academy als auch Treffpunkt der Hamburger Jazz-und Popularmusikszene und Veranstaltungsort für international bekannte Spitzen-Künstler/innen und Bands sein. Wie eine Analyse von vergleichbar positionierten Einrichtungen auf der Basis von Erfahrungswerten im In- und Ausland für Jazz zeigen (Michalke 2011), ähnlich ist die Situation von kleineren Live-Clubs (Langkamp 2009), sind die anvisierten rund 150 Veranstaltungen mit Top-Musiker/innen deutlich un-terfinanziert (Übersicht 5.8). Die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der HfMT

Academy zeigt, dass einige Kostenarten, vor al-lem die Personalkosten weiter zu qualifizieren sind

Die für das Konzept der HfMT Academy ausgewiesenen Personalkosten für Ausbildung müssen aufgrund aktuali-sierter Pauschalbeträge für die Studienplatzkosten um 319.000 EUR höher angesetzt werden (Kapitel 6.1). Die Berechnungen der Investitionskosten (25 Mio. EUR) und laufenden Betriebskosten (0,3 Mio. EUR p.a.) werden grundsätzlich als plausibel und nachvollziehbar bewertet. Allerdings sind die Investitionskosten auch für das soge-



chen durch zusätzliche Spitzenlehrkräfte gerecht werden will. Demgegenüber sind die Personalkosten für den Baustein „Forschung“ durch den Ansatz der Vollfinanzie-rung sehr hoch kalkuliert. Der für die „HfMT Academy“ anvisierte Standort

HafenCity ist ein geeigneter, jedoch nicht der einzig mögliche Standort in Hamburg

Die Konzeption der „HfMT Academy“ sieht die Errichtung eines rund 3.000 qm Nutzfläche umfassenden, architek-tonisch attraktiven neuen Gebäudes im östlichen Teil des Entwicklungsgebiet der HafenCity vor. Der Standort ist dafür geeignet und kann sich zu einem attraktiven „Leuchtturm“ mit Außenwirkung entwickeln (Kapitel 7).

nannte „Szenario 3“ (Vollausbau) eher großzügig kalku-liert. Für eine bessere Transparenz wird eine Gliederung der Kosten nach DIN 276 empfohlen. Bei den Betriebs-kosten sind einige Kostenarten noch nicht ausreichend berücksichtigt worden, darunter Aufwendungen für Repa-raturen und Instandhaltung, Betriebsbedarf (Verbrauchs-materialien), Fremdleistungen (u.a. für Rechts- und Steu-erberatung, Büro- und Kommunikationskosten, Marke-ting/PR und Ersatzbeschaffung). Bei den Personalkosten für die Ausbildung lassen die bisherigen Rahmenbedin-gungen an der HfMT für die Lehrenden derzeit keinen Spielraum für eine Erweiterung des Personals bzw. an Unterrichtsstunden erkennen. Zudem ist es möglich, dass sich diese Personalkosten für die Ausbildung noch weiter erhöhen, wenn die HfMT Academy ihren Qualitätsansprü-

Übersicht 9.1: Einschätzung der Bausteine der HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music seitens der externen Experten


Gesamtkonzept ist schlüssig, im Detail jedoch verbesserungs-würdig „Contemporary“ wird im Kon-zept nicht definiert Die Verbindung zur lokalen kreativen Szene ist enorm wich-tig Nur Städte mit reichem kulturel-len Angebot können renommier-te Lehrkräfte anziehen

Ambitioniertes Gesamtkon-zept, sensible Einpassung in die bestehende Szene nötig Verzahnung von Forschung und Ausbildung wird noch nicht deutlich Zielgruppenanalyse fehlt: Wen soll das Institut ansprechen Lehrplanmäßige Verzahnung von Jazz und Pop im Konzept deutlicher machen Räumliche Nähe zu kreativen Szenen in der Stadt ist für Studierende sehr wichtig Für Studierende ist mehr das Image der Hochschule und Dozenten als das der Stadt von Bedeutung

Konzeption ist sehr gelungen Anzahl der Proberäume beach-ten Wenn möglich eine Open Air Bühne als „Profit-Center“ Zusammenspiel mit dem Stadt-marketing: Standing der Stu-denten in der Öffentlichkeit verbessern Einbindung regionaler Netz-werke in das Vorhaben Hamburg als Verbindungsglied zur hervorragenden Jazz/Pop- Infrastruktur Skandinaviens

Gesamtkonzept ist schlüs-sig, jedoch noch Verbesse-rungs- und Konkretisie-rungsmöglichkeiten Räumliche Nähe zu kreati-ven Zentren der Stadt nicht notwendig, da diese sich durch Gentrifizierungspro-zesse im Laufe der Zeit verschieben Auf keinen Fall jedoch Hochschule auf der „grünen Wiese“ Das Image einer Stadt ist ein Standortvorteil und oft von entscheidender Bedeu-tung




Baustein 1a Populare und Improvisierte Musik Merkmale: Integrierte stilübergreifende Ausbildung für populare und

improvisierte Musik in einem Studiengang mit zwei Vertie-fungsrichtungen: Vertiefungsrichtung „Improvisierte Musik“: Zielzahl 60 B.A. Vertiefungsrichtung „Populare Musik“: Zielzahl 25-30 B.A. Master-Class: Zielzahl 20 M.A. Professionelles Tonstudio Erhalt des Eventim Popkurses

Baustein 1b Musikbusiness Merkmale: Integration eines Studienganges „Musikbusiness“ in das

Institut für Kultur- und Medienmanagement der HfMT (Zielzahl 20 M.A.) Wahlpflichtfach „Musikbusiness“ für Musikstudierende

Baustein 3 Forschung Merkmale: Nur bei besonderer Profilierung sinnvoll Konzentration auf Praxisfelder (z.B. Jazz und Musikjournalis-

mus (u.a. in Kooperation) Finanzierung: Stiftungsprofessur und 1 wissenschaftlicher

Mitarbeiter sowie Drittmittelforschung

Baustein 2 Veranstaltung Merkmale: Veranstaltungsraum für Ausbildungsbereich, die Hambur-

ger Jazz-Szene Für nationale und internationale Acts sind zusätzliche

Finanzmittel erforderlich möglichst in eigener Trägerschaft Eventuell Außengastronomie zur Integration in das Stadt-

leben

Trägerschaft: Gebäude und Baustein 1a: Stiftung öffentlichen bzw. bürgerlichen Rechts (empfohlen) oder HfMT Baustein 1b: Institut für Kultur- und Medienmanagement der HfMT Baustein 2: Kooperationsprojekt Hamburger Musikveranstalter oder privatwirtschaftlich Baustein 3: Stiftung öffentlichen bzw. bürgerlichen Rechts (empfohlen) oder HfMT

Mediencampus

Neubau erforderlich Wegen dezentraler Lage

erschwerte Vernetzungs-möglichkeiten

Standortalternativen und Gebäude

Altona-Zentrum

Mehrere Gebäude für Umnutzung vorhanden Zeitnahe Verfügbarkeit

und Zwischennutzung möglich Leichte Vernetzung mit

kreativem Umfeld

.

Rindermarkthalle/ St. Pauli

Umnutzung eines beste-

henden Gebäudes Möglichkeit zur Zwischen-

nutzung eines Gebäude-teils Leichte Vernetzung mit

kreativem Umfeld Eigenständiger Veranstal-

tungsbereich möglich

HafenCity

Neubau erforderlich Repräsentatives Aus-

hängeschild sinnvoll Planung und Abstim-

mung mit zu vernetzen-den Nutzungen

.


Übersicht 9.2: Modifizierte Bausteine des Konzeptes zu einer „Akademie für Populare und Improvisierte Musik“



der Regel weitgehend an einem der beiden Schwerpunk-te gebunden bleiben wird, sollten alle diskursiv-theore-tischen Fächer und die Ensembles so weit wie möglich unter einem gemeinsamen Dach erfolgen. Dabei geht es nicht allein um eine profunde handwerklich-instrumentale Ausbildung. Dies wird an mehreren Ausbildungsstätten bereits geleistet. Ziel ist vielmehr, beide Genres zusam-menzuführen und aufgeschlossene Studierende zu einer neuen, stilübergreifenden Produktion moderner Musik anzuregen, bei der sie sowohl als Autoren wie auch als Interpreten der eigenen Musik fungieren. Die Erfahrung zeigt, dass viele Jazzstudierende, die mit Anfang Zwan-zig beginnen Saxophon oder Trompete zu studieren, ebenso mit John Coltrane vertraut sind wie mit Radio-head und für die die Musik einer Erykah Badu ebenso zum täglichen Hörpensum gehört wie die Veröffentlichun-gen des Miles Davis Quintett der 60er Jahre, nicht zu reden von den Hits eines Michael Jackson oder einer Beyonce. In einer genreübergreifenden Ausbildung gilt es zudem, die Studierenden auf zwei Stränge in der Musikwelt des 21. Jahrhunderts vorzubereiten, die nur auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinen. Dies ist zum einen die Digitalisierung in der Produktion popularer Musik, zum anderen die Aufführung und Produktion von nach wie vor „handgemachter“ Musik. Jede Ausbildung, die verant-wortlich auf eine berufliche Tätigkeit in einer sich transfor-mierenden Wertschöpfungskette in der Musikwirtschaft abzielt, muss dieser bipolaren Entwicklung Rechnung tragen. Für einen Großteil der popularen Musik ist heute der Entstehungsort für Musik nicht der Club, der Proberaum oder der Konzertsaal, sondern es sind technisch adäquat ausgerüstete (Home-) Studios. Sie werden zur „Brutstätte der Musik“. Das ist seit „Sergeant Peppers“ von den Beatles nicht nur im Popbereich so, sondern gilt heute beispielsweise auch selbstverständlich für die Musik des Jazztrompeters Nils Petter Molvaer wie für Produktionen

Zudem bieten sich Möglichkeiten die Bausteine „Aus-bildung“, „Forschung“ und „Veranstaltung“ sowohl an einem Standort zu integrieren als auch räumlich zu tren-nen. Allerdings kann die Realisierung an einem solchen Standort aufgrund der Grundstückskosten auch mit höhe-ren Investitionskosten verbunden sein, ohne dass ein Er-folg gewährleistet werden kann. Hinsichtlich der Veran-staltungsbereiche hängt dieser vor allem von der Akzep-tanz des Standorts in der Hamburger Musikszene ab. Die Untersuchung zeigt, dass unter Berücksichtigung der Standortanforderungen der HfMT Academy auch einige andere Standorte für die Einrichtung in der inneren Stadt von Hamburg geeignet sind. 9.3 Vorschläge zur Qualifizierung des vorliegen-

den Konzepts

Zugeschnitten auf die analysierten kritischen Punkte des Konzepts der HfMT Academy gibt es Möglichkeiten, die drei Bausteine „Ausbildung“, „Forschung“ und „Veranstal-tung“ weiter zu qualifizieren, einen geeigneten Standort zu finden und die Wirtschaftlichkeit zu verbessern (Über-sichten 9.2 und 9.3). (1a) Baustein „Ausbildung“: Populare und Impro-

visierte Musik

Für die Jazz- und Pop-Ausbildung wird statt zweier sepa-rater Studiengänge eine integrierte Ausbildung mit einem Schwerpunkt für populare und einem Schwerpunkt für improvisierte Musik vorgeschlagen. Integrierter Studiengang „Populare und Improvi-

sierte Musik“ (B.A.): Ausbildung zum / zur genre-übergreifenden Musiker/in

Ein integrierter Studiengang „Populare und Improvisierte Musik“ bedeutet, dass im Rahmen eines fein nuancierten Curriculums soviel Lehrveranstaltungen wie möglich von Studierenden beider Studienschwerpunkte besucht wer-den (Übersicht 9.4). Während der Hauptfachunterricht in



des Jazzpianisten Herbie Hancock. Dieser verbringt ei-nen Teil seines musikalischen Wirkens damit Jazz in der Weise zu verbreiten wie es Jazzmusiker immer getan haben. Den anderen Teil verbringt er im Studio und ar-beitet mit allen von der digitalisierten Musikwelt zur Verfü-gung stehenden Mitteln an einer Musik, die fern jeglicher Jazzpuristik liegt und als eine Form moderner Popmusik verstanden werden will. Neben dieser digitalisierten Welt kommt gleichzeitig der Live-Musik wieder eine größere Bedeutung zu (Kapitel 3). Stars der Popmusik wie Madonna verschenken ihre Ton-träger als Werbemaßnahmen für ihre Konzerte, die dann zu hohen Eintrittspreisen vor Hunderttausenden von Fans „handgemachte Musik“ live erlebbar werden lassen. Da mit der Digitalisierung von Musik zumindest zum ge-genwärtigen Zeitpunkt auch eine problematische Siche-rung des Copyrights verbunden ist, erweisen sich Live-Konzerte nicht nur als authentisch, sondern auch als die wirtschaftlich zuverlässigere Einnahmequelle. Für die Zu-

kunft einer Ausbildung in Jazz und Pop kann das nur be-deuten, dass sowohl musikalisches Handwerk als auch Fähigkeiten zu künstlerisch-digitaler Musikproduktion ver-mittelt werden müssen. Für einen solchen integrierten Studiengang wird die Ge-samtzahl von 90 Bachelor-Studierenden vorgeschlagen. Für den Schwerpunkt improvisierte Musik erscheint, wie in dem Konzept für die HfMT Academy anvisiert, die an-gestrebte Zahl von 60 Bachelor-Studierenden als ange-messen (Kapitel 5.1). Für den Bereich der popularen Musik wird eine Anzahl von 25 bis 30 Studierenden vor-geschlagen. Mit dieser Zahl könnten in diesem Bereich fünf bis sechs Ensembles eigenständig agieren, selbst wenn die Kommilitonen des Jazz als weitere Ensemble-spieler nicht zur Verfügung stünden. Bei einer Gesamtan-zahl von rund 90 Studierenden können 18 bis 20 En-sembles gebildet werden.


Übersicht 9.3: Erfolgsfaktoren für die Etablierung einer HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music nach Einschätzung der exter-nen Experten


Alles unter einem Dach in architektonisch ansprechender Lösung und urbaner Lage Singularität durch Forschung und Praxisbezug Lehrinhalte auf dem Stand der Zeit Stilistische Offenheit Unterstützung durch öffentliche und private Gelder

Verzahnung von Ausbildung und lebendiger Szene „vor Ort“ Namhafte Dozenten, innovati-ve Ideen und Lehrpläne Räumliche Bedingungen (technische Ausstattung der Probenräume, Computerla-bor, Studio,...) Offenheit gegenüber anderen stilistischen Genres

Attraktivität des Standortes (Stadt) Lehrangebot (Dozenten/Ausstattung) Alleinstellungsmerkmal (Jazz und Pop) Positionierung innerhalb des Kulturangebotes der Region Zusammenarbeit mit wichti-gen Sendern (TV/Radio/Social Media) Probenräume mit entspre-chendem Angebot für Bands nach dem Studium

Etablierung einer lebendigen Szene Nachhaltige Finanzierungs-konzepte Glückliche Hand bei der Per-sonalpolitik Akzeptanz in der lokalen Ver-anstaltungsszene Auch personelle Verzahnung von Szene und Hochschule Studienprogramme mit Mög-lichkeiten zur Entwicklung auch unkonventioneller Musi-kerpersönlichkeiten




- Keyboarder; SingerSongwriter/Komponist/Produzent - E-Bassisten; SingerSongwriter/Komponist/Produzent - Schlagzeuger; SingerSongwriter/Komponist/Produ-

zent Diese Instrumentalfächer unterscheiden sich hinsichtlich ihrer stiltypischen Instrumentaltechniken und Anforderun-gen in der Regel, wenn auch nicht zwingend, so doch im Zweifelsfall am deutlichsten von denen des Jazz.

Es gibt, von extrem wenigen Ausnahmen abgesehen, keine „reinen“ Pop-Saxophonisten oder Pop-Trompeter. Aber es gibt durchaus eine Reihe von Instrumenten, die in ihrer Ausprägung eher dem Pop zugeneigt sind als dem Jazz und deshalb im Hauptfachunterricht eine spe-zielle Unterweisung benötigen. Daher wird für den Stu-dienschwerpunkt der popularen Musik von vier Hauptfä-chern ausgegangen: - E-Gitarristen; SingerSongwriter/Komponist/Produzent

Übersicht 9.4: Studiengang: Populare und Improvisierte Musik

Studienschwerpunkt

Populare Musik (25-30 B.A.)

Studiengang: Populare und Improvisierte Musik

Studienschwerpunkt

Improvisierte Musik (60 B.A.)

Curriculum B.A.

Lehrinhalte für Studienschwerpunkt Populare Musik (B.A.) insbesondere Hauptfachunterricht

Lehrinhalte für Studienschwerpunkt Improvisierte Musik (B.A.) insbesondere Hauptfachunterricht

Gemeinsame Lehrinhalte und gemeinsamer Unterricht insbesondere

diskursiv-theoretische Fächer, Ensemblearbeit

Curriculum M.A. Master-Class: maximal 20 Studienplätze für beide Studienschwerpunkte insgesamt Lehrangebote u.a. über „Professors in Residance“ Eventuell Andocken einer Masterclass-Summer-School




Integrierter Studiengang „Populare und Improvi-sierte Musik“ (B.A.): Das Entwickeln, Spielen und Präsentieren eigener Musik

Vor dem Hintergrund eines genreübergreifenden, produk-tionsorientierten Studiengangs besteht das besondere Anforderungsprofil in der Eignungsprüfung wie auch hin-sichtlich des Curriculums, für beide Bereiche keine „rei-nen“ Instrumentalisten zu suchen und auszubilden. So-wohl für den dem Schwerpunkt Pop zugeneigten Gitarris-ten wie auch dem im Jazz als Schwerpunkt angesiedel-ten Pianisten gilt die Prämisse, dass sie nicht nur gut spielen können müssen, sondern im Verlauf des Studi-ums insbesondere ihre eigene Musik entwickeln. Für sie dient das Instrument nur zur Vermittlung der übergreifen-den musikalischen Absicht, seine Handhabung ist nicht das Ziel selbst. Dabei ist es unerheblich, ob Musik ge-schaffen wird, um sie auf der Bühne live aufzuführen, ob sie für das Hörerlebnis zuhause auf einer CD veröffent-licht wird oder ob sie, wie bei der Filmmusik oder dem Musical, einem anderen Medium dient. In einem Studiengang für populare und improvisierte Musik stellt sich nicht die Frage danach, ob Musik als Kunst oder funktional eingesetzt wird. Die Unterschei-dung von Musik „an und für sich“ oder als im erweiterten Sinne „Programmmusik“ für ein anderes Medium, stellt sich im Wesentlichen nicht als eine funktionale, sondern als eine ästhetische Frage. Die Musik eines John Willi-ams (symphonische Musik) und eines Hans Zimmer (Popmusik) dient demselben Zweck, dem Medium Film, insofern haben sie eine ähnliche Funktion. Musikästhe-tisch aber sind sie sehr unterschiedlich. Denn während John Williams der symphonischen Musik verpflichtet ist, ist Zimmers Arbeit als Popmusik für den Film zu verste-hen. Obwohl die Arbeit von Musiker/innen also sehr un-terschiedlich sein kann, könnte sie, zumal in einer erwei-terten Kooperation mit der klassischen Musik der HfMT Hamburg, Gegenstand des neuen Studiengangs an der HfMT Academy werden.

Integrierter Studiengang „Populare und Improvi-sierte Musik“: Master-Class-Studiengang (M.A.)

Masterabschlüsse haben in Jazz und Pop gegenüber vie-len sonstigen wissenschaftlichen Fächern eine andere Bedeutung (Kap. 5.1). Sollten über den bestehenden Masterstudiengang hinaus weitere M.A. Studienplätze eingerichtet werden, wäre geboten, auch dies unter dem Aspekt des Alleinstellungsmerkmals zu konzipieren. Für den Studiengang „Populare und Improvisierte Musik“ wird daher ein Masterstudiengang vorgeschlagen, der in ge-wisser Weise an das Modell des Monk-Institute in den USA angelehnt ist. Dort wird eine sehr geringe Anzahl hochtalentierter Studierender aus aller Welt von den re-nommiertesten Jazzmusiker/innen unterrichtet. Am Monk-Institute zu studieren gilt als „Adelung“, was aber nicht automatisch bedeutet, dass damit gleichzeitig auch eine große Karriere verbunden wäre. Vor diesem Hintergrund wird für Hamburg vorgeschla-gen, jeweils für die Dauer von ein bis zwei Semestern „Professors-in-residence“ zu verpflichten (Übersicht 9.4). Analog zu dem von vielen Konzerthäusern praktizierten Konzept des „Artist-in-residence“ bedeutet dies, dass hochkarätige, international renommierte Musiker/innen, die keine Festanstellung an einer Hochschule anstreben würden, als Gastprofessoren eine erlesene Gruppe von höchstens 20 Masterstudent/innen unterrichten. Je früher diese Maximalzahl erreicht würde, desto früher wäre zu überprüfen, ob je nach Curriculum des Masterstudien-gangs die Auswahl der Bachelorstudienplätze reduziert werden könnte. Entscheidend ist, dass die „kritische Mas-se“ an Studierenden für die Ensemblearbeit gesichert ist, dazu können je nach Konzept auch die Masterstudieren-den gerechnet werden. Da permanent international agie-rende Musiker/innen so gut wie nie für mehrere Wochen an einem Ort bleiben, abgesehen vielleicht von den Mo-naten Juli und August, böten sich zwei Möglichkeiten an, das Konzept der „Professors-in-residence“ zu organisie-ren:



studio sowie in kleineren multimedialen Studios unab-dingbar (Kapitel 5.1). Das Studio ist der Kristallisations-punkt des Studiums. Es ist der Ort, in dem die Resultate der schöpferischen und handwerklich-instrumentalen Arbeit aufgezeichnet und als digitale Daten in den Wert-schöpfungsprozess transformiert werden können. Dabei bieten sich zwei Varianten an (zu den jeweiligen Rah-menbedingungen ausführlich Anhang 8): - Variante 1: Tonstudio als integrierter Baustein der

HfMT Academy (einschließlich eines dafür angestell-ten diplomierten Toningenieurs oder Tonmeisters),

- Variante 2: langfristige Anmietung eines Tonstudios seitens eines privaten Betreibers.

Ein am Ausbildungsort integriertes Tonproduktionsstudio hat gegenüber Variante 2, das nur zu bestimmten Zeiten zur Verfügung stünde, eine Reihe an Vorteilen. Es wird zum Herzstück des Studiengangs und kann bei entspre-chender Größe auch anderen Studiengängen der HfMT Hamburg zur Verfügung gestellt werden. Da das Gebäu-de nicht in der Nähe der HfMT Hamburg sein wird, könn-te das Tonproduktionsstudio so auch die Begegnung von Jazz- und Klassikstudenten fördern. Darüber hinaus wür-den bei Variante 1 Fahrtzeiten und logistische Probleme, wie der Instrumententransport entfallen. Jedoch ist als Zwischenlösung auch die Variante 2 denkbar. Bei dem multimedialen Studio handelt es sich um eine oder zwei kleinere Räume, bei denen kostenträchtige akustische Bedingungen eine vergleichsweise geringere Rolle spielen. Hierfür ist keine eigene Personalstelle not-wendig. Verantwortlich für den Betrieb und die Wartung sind die Dozenten für die Fächer MIDI, Musiksoftware, Filmmusik. Da alle Studierenden des neuen Studien-gangs mehrmals wöchentlich darin arbeiten werden und ein permanenter Zugriff darauf möglich sein muss, müs-sen diese Räume in die Ausbildungseinrichtung integriert werden.

- Die „Professors-in-residence“ (1) kommen drei bis vier Mal pro Semester für drei bis vier Tage an die HfMT Academy. Sie erteilen den ausgewählten, auch und gerade aus dem Ausland kommenden Master-studierenden täglich zwei bis drei Stunden Einzelun-terricht. Darüber hinaus arbeiten sie auf der Ebene der Ensembles auch mit den Bachelor-Student/innen und prägen damit auf breiterer Ebene sowohl die Stu-dierenden als auch das Ansehen der Hochschule.

- Die „Professors-in-residence“ (2) kommen zwei bis drei Mal innerhalb der regulären Vorlesungszeit für zwei bis drei Tage. Während der Sommermonate aber bleiben sie für zwei bis drei Wochen. In dieser Zeit unterrichten sie die Masterstudierenden. Gekop-pelt an diese Tätigkeit ist eine „Masterclass-Summer School“, die gegen Entgelt auch von ausgewählten externen Musiker/innen besucht werden kann. Auf diese Weise ließe sich ein Alleinstellungsmerkmal, über das in dieser Form in Deutschland gegenwärtig keine andere Hochschule verfügt, mit dem Teil des Konzepts der HfMT Academy verbinden, der neben dem regulären Semesterbetrieb auch ein Angebot „International Jazz Clinics“ vorsieht (Dr. E. A. Lang-ner-Stiftung 2010b, S.16). Verknüpft man das Kon-zept des Masterstudiengangs, der Professors-in-resi-dence (2) und exzellenten externen Studierenden mit dem Gedanken einer Summer School, könnte neben einem Profil von internationaler Ausstrahlung durch Beiträge auch eine finanzielle Teil-Deckung erreicht werden. Die dafür in der Konzeption der HfMT Aca-demy veranschlagten Kosten von 106.000 EUR lie-gen um 16.000 EUR höher als der Betrag für die ganzjährige Leitung und Administration des Studien-gangs.

Einrichtung eines Tonproduktions- und eines

Multimediastudios

Für den Erfolg der integrierten Ausbildung ist die regel-mäßige Arbeit in einem professionellen Tonproduktions-



(1b) Baustein „Ausbildung“ Musikbusiness

Da es in Hamburg mit dem Institut für Kultur- und Me-dienmanagement (KMM) bereits eine Ausbildungsstätte gibt, die teilweise auch Inhalte eines Musikbusiness-Stu-dienganges abdeckt und eingespielte Organisationsstruk-turen aufweist, wird empfohlen, den Studiengang, der als postgraduales zweijähriges Aufbaustudium (M.A) konzi-piert werden könnte, in das KMM zu integrieren (Über-sicht 9.5). Damit besteht der Vorteil, dass Absolvent/innen unterschiedlicher Fachrichtungen, insbesondere mit B.A. Abschluss (Musiker/innen, Kulturmanager/innen,

Betriebswirte etc.), sich im Musikbusiness weiter qualifi-zieren können. In der Aufbauphase sollte das M.A. Studium Musikbusi-ness jedoch noch als neuer Studienschwerpunkt in den bestehenden Präsenz-Studiengang Kultur- und Medien-management, der ebenfalls als zweijähriges M.A. Studi-um ausgerichtet ist, integriert werden. Dabei sind, ähnlich wie im Studiengang „Populare und Improvisierte Musik“, möglichst alle sich inhaltlich überschneidenden Lehrver-anstaltungen von Studierenden beider Studienschwer-punkte zu besuchen. Damit bestünde in der Aufbauphase

Übersicht 9.5: Integration des Studiengangs „Musikbusiness“ in das Studienangebot des Instituts für Kultur- und Medienmanagement (KMM) an der HfMT

Institut für Kultur- und Medienmanagement (KMM) an der Hochschule für Musik und Theater Hamburg (HfMT)

Bausteine:

Wahlpflicht für Musikstudierende

Musikbusiness (small)

für Musikstudierende der popularen und

improvisierten Musik

in Kooperation mit anderen Fachgruppen

Fernstudium Kultur- und Medienmanagement

400-500 B.A./M.A.-Studienplätze

Präsenzstudium Kultur- und Medienmanagement und Musikbusiness

Vollbetrieb 60 M.A.-Studienplätze

Studiengang Kultur- und Medienmanagement

Studienplätze: Zunächst 20, nach der

Umstrukturierung wieder 40

Musikbusiness Aufbauphase: als Schwerpunkt

Vollbetrieb: als Studiengang 20 Studienplätze

Promotionsstudium Dr. phil.




(2) Baustein „Forschung“

Angesichts der vorhandenen Forschungseinrichtungen zu Jazz und Pop sollte sich der auch für die weitere Ent-wicklung der Kultur- und Kreativwirtschaft wünschenswer-te Baustein „Forschung“ auf Praxisfelder in der Musik konzentrieren. Dies wird auch von den befragten exter-nen Experten vorgeschlagen. Zwei Forschungsrichtun-gen bieten sich hierzu an:

- Publikumsrelevante Forschung zum Themenfeld Jazz und Musikjournalismus für die unterschiedlichen Me-dien von Tageszeitung bzw. Fachzeitschriften, über Fernsehen bis Internet: Für die Rezension von Wer-ken der sogenannten Ernsten Musik und des Musik-theaters gibt es im deutschen Pressewesen hoch qualifizierte Journalist/innen, zumal im einschlägigen Feuilleton, die Musikwissenschaft und -theorie, Kom-position oder ein Instrument studiert haben. Aus die-sem Grund sind die meisten Publikationen vielleicht nicht immer im Sinne der Leser/innen, jedoch zeich-nen sie sich zumeist durch fundierten Sachverstand aus. Im Hinblick auf populare und improvisierte Musik hingegen kann davon nur selten die Rede sein. Hier besteht ein Bedarf an qualifizierten Kräften. Für Ham-burg wäre vorstellbar, dass über eine Stiftungspro-fessur der dort ansässigen Verlagshäuser eine For-schung betrieben wird, die an der Schnittstelle von wissenschaftlichen Inhalten und journalistischer Pro-duktion ansetzt. Eine solche Konzeption würde be-deuten, dass Forschungsergebnisse nicht nur in ei-nem vergleichsweise kleinen Kreis von Wissenden zirkulieren, sondern öffentlichkeitswirksam sind.

- Forschung zu neuen Berufsfeldern in Jazz und Pop: Da sich im Kontext der technologischen Entwicklung der Musikproduktion (u.a Software, Klangerzeuger) wie der digitalen Distribution von Musik und neuer Anwendungsfelder (z.B. Musik für die Gamesindus-trie) die Berufsfelder zunehmend verändern und spe-zialisieren, bieten sich Forschungen zu neuen Berufs-feldern in Jazz und Pop an.

die Möglichkeit, ohne zusätzliche Räumlichkeiten und ohne deutlich mehr Dozent/innen einen neuen Schwer-punkt aufzubauen. Nach einer Aufbauphase könnte der Studienschwerpunkt „Musikbusiness“ dann in einen eigenen Studiengang um-gewidmet werden und innerhalb der bestehenden Prä-senzausbildung des KMM gleichberechtigt neben dem Studiengang Musik- und Medienmanagement stehen. Gleichzeitig könnte, sobald die HfMT Academy über eige-ne Räumlichkeiten verfügt, auch der Studiengang Musik-business dort angesiedelt werden. Die Ausbildung Musik-business sollte im Vollbetrieb zwei unterschiedliche Aus-richtungen erhalten: - Postgradualer Studiengang Musikbusiness (M.A.):

Diese Studiengang zielt auf eine Tätigkeit im Musik-management, im Musikservice, in der Musikwirtschaft oder an den Schnittstellen zur Medien- und Internet-wirtschaft ab. Einen besonderen Stellenwert könnte dabei das Thema „Entrepreneurship im Musikbusi-ness“ einnehmen.

- Musikbusiness für Musikstudierende („Small-Music-business“): Im Vordergrund steht dabei die Vermitt-lung von Selbstvermarktungswissen und -fähigkeiten für freischaffende Musiker/innen und Kenntnisse zur Gründung von Unternehmen in der Musikwirtschaft.

Diese beiden Studiengänge sollten organisatorisch an das bestehende Institut für Kultur- und Medienmanage-ment der HfMT angekoppelt, räumlich jedoch der HfMT Academy zugeordnet werden, um u.a die Nähe zu den dort Studierenden zu gewährleisten. Musikbusiness könnte zudem Musikstudierenden im letzten Studienjahr als Nebenfach angeboten werden. Dabei ist u.a. das be-stehende Carrier-Center einzubinden. Auch bietet es sich an, einige Lehrangebote der Musikbusiness-Ausbildung (M.A.) für Musikstudierende zu öffnen (z.B. bei Themen wie Urheberrechtsschutz, Verwertungsrechte, Marketing etc.).



Für beide Forschungsthemen bestehen in Hamburg als Musik- und Medienstandort und als Standort bedeutender Stiftungen günstige Voraussetzungen. Aus Kostengrün-den sollte eine Basisfinanzierung auf eine(n) Leiter/in und eine(n) wissenschaftliche(n) Mitarbeiter/in begrenzt wer-den, wobei eine Stiftungsprofessur zum Beispiel mit Ver-lagen anzustreben wäre. Das Basisteam kann über Stu-dien und Projekte weitere Drittmittel einwerben und wei-tere Mitarbeiter/innen finanzieren. (3) Baustein „Veranstaltung“

Die Integration des Bausteins „Veranstaltung“ als Auffüh-rungsort für den Ausbildungsbereich und als Kristallisati-onspunkt der Hamburger Jazz-Szene bzw. als Spielstätte internationaler Acts in einem Gebäude erweist sich nicht als zwingend. Daher bieten sich für einen größeren und einen kleineren Raum sowie eine einfache Open-Air-Bühne im Außengelände zwei Varianten an. Welche davon verfolgt werden soll, hängt von der Akzeptanz in der Hamburger Musikszene sowie den baulichen Mög-lichkeiten am Standort ab: - Variante 1: „Gemeinsamer Standort, aber getrennte

Nutzungsbereiche“: Bei dieser Variante ist der Bau-stein „Veranstaltung“ wohl Teil des Gebäudes der HfMT Academy, jedoch mit einem eigenen Eingangs-bereich.

- Variante 2: „Zwei Standorte“: Bei dieser Variante umfasst die HfMT Academy ausschließlich die Bau-steine „Ausbildung“ und „Forschung“. Der Baustein „Veranstaltung“ wird an einem anderen Standort rea-lisiert, wenn möglich in fußläufiger Entfernung.

Beiden Varianten liegt die Einschätzung zugrunde, die auch von einigen der befragten Experten geteilt wird, dass die Akzeptanz eines unmittelbar an eine Hochschul-einrichtung angekoppelten Veranstaltungsortes mit Un-wägbarkeiten verbunden ist. Insbesondere können mit der Trennung die Erfordernisse eines Veranstaltungsbe-triebs, wie etwa eine attraktive Außengastronomie, bes-

ser berücksichtigt werden. Auch ermöglicht dies eine bessere Integration des Veranstaltungsbereichs in das öffentliche Leben der Stadt. Zudem erlauben beide Varianten die flexible Handha-bung von Träger- und Betreibermodellen. So könnte der Baustein „Veranstaltung“ sowohl von einem Zusammen-schluss an Akteuren der Hamburger Jazz-Szene (Musi-kerinitiativen, Veranstalter etc.) als auch von einem priva-ten Träger übernommen werden. Der Kooperationspart-ner HfMT Academy erhält dabei ähnlich wie beim Bix-Club in Stuttgart jeweils ein Zeitkontingent für seine Ver-anstaltungen. Soll der Veranstaltungsort auch Spielstätte für internationale Acts sein, wäre dies nur möglich, wenn zusätzlich Mittel zur Verfügung gestellt werden, sei es im Rahmen öffentlicher Förderung, durch Mäzenatentum oder Sponsoring. (4) Standort und Gebäude

Neben dem für die HfMT Academy anvisierten Standort HafenCity gibt es mit den Standorten „Rindermarkthalle/St. Pauli“, „Altona-Zentrum“ und mit Abstrichen dem „Me-diencampus“ weitere Alternativen, darunter eventuell auch im Gebäudebestand, die die Standortanforderungen einer solchen Einrichtung erfüllen (Kapitel 7). Jedoch er-möglichen diese Quartiere keine attraktive und damit nach außen wirkende Wasserlage. Dies könnte sich auf die Akzeptanz avantgardistisch zugeneigter Gruppen und damit auf den Veranstaltungsbereich negativ auswirken. Angesichts der prinzipiellen Eignung mehrerer Quartiere als Standort der HfMT Academy, wenn auch bei ganz unterschiedlicher Bewertung der drei Profilfaktoren „Aus-strahlung“, „Szene“ und „Prozess“ (Kapitel 7), sollte die Entscheidung vor allem davon abhängig gemacht wer-den, welcher der möglichen Standorte in der inneren Stadt in der Hamburger Jazz-Szene auf breite Akzep-tanz stößt, denn nur unter dieser Bedingung werden auch die skizzierten wirtschaftlichen Effekte eintreten.



gerung der Module „Tonstudio“ und/oder „Veranstal-tungsraum“ und ihrer Trägerschaft an einen Partner, können Einsparungen bereits dadurch erzielt werden, dass der Ausbau zumindest teilweise auf die Mieter über-tragen werden könnte. Ferner entfallen in diesem Fall für die HfMT Academy Betriebskosten und -risiken für diese Bereiche (vorausgesetzt der Partner ist solvent und seine Mietzahlungen entsprechend „sicher“). Als Mittelweg zwischen der Trägerschaft „Einbettung in die Hochschule“ versus „Gründung einer eigenständigen Akademie“, bietet sich für die HfMT Academy die Grün-dung eines An-Instituts an. Damit können die Vorteile beider Modelle genutzt werden. Rechtsform könnte eine gemeinnützige Trägerschaft in Form einer gemeinnützi-gen Stiftung oder einer gemeinnützigen GmbH (gGmbH) sein. Damit können zusätzlich zivilgesellschaftliche As-pekte integriert werden. Damit verbunden sind eine Reihe an Vorteilen, darunter steuerlicher Art (u.a. Absetzbarkeit von Zustiftungen bei der Einbindung weiterer privater Partner, Zuwendungen wie Spenden, Erbschaften oder Stiftungen sind erbschaftssteuerfrei). Zudem ermöglicht diese Rechtsform eine größere Einbindung der Hambur-ger Musikwirtschaft und eine stärkere Verankerung in der Bürgergesellschaft (nähere Erläuterungen im Anhang 5). Varianten sind dabei eine Trägerschaft in Form einer Stiftung öffentlichen Rechts (wie z.B. seit 2003 die Uni-versität Göttingen, vorher in Trägerschaft des Landes) oder einer Stiftung bürgerlichen Rechts (wie z.B. die Zep-pelin University in Friedrichshafen und die Frankfurt School of Finance & Management). Das Stiftungsmodell ist auch offen für die Einbindung erwerbswirtschaftlich handelnder Partner im Bereich Or-ganisation, Management und Betrieb der Einrichtung, etwa durch einen „Standortmanager“. Auch hinsichtlich des Bausteins „Veranstaltung“ und dem benötigten Ton-studio ist eine private Trägerschaft möglich. Im Gegen-zug erhalten diese einen Zuschuss aus den Zinsen des Stiftungskapitals und die Auflage, Kapazitäten für den

(5) Wirtschaftlichkeit und Trägerschaft

Die Überprüfung der Angaben zu den Kostenschätzun-gen der HfMT Academy (Kapitel 6) hat aufgezeigt, dass der eine oder andere Kostenpunkt noch nachzujustieren wäre. Dies gilt insbesondere hinsichtlich der Personal-kosten für die Ausbildung sowie für den Baustein „For-schung“, für den eine Trennung zwischen Basisfinanzie-rung und einer ergänzenden Finanzierung über Drittmittel vorgeschlagen wird. Grundsätzlich ist jedoch zu beden-ken, dass die die Betriebskosten, vor allen Dingen hin-sichtlich der Personalkosten, stark von der Wahl eines geeigneten Betriebs- und Trägerkonzepts abhängen. Vor dem Hintergrund der Diskussionen um neue Ansätze einer „mixed economy of welfare“ (Evers 2004), der Su-che nach einer neuen „Arbeitsteilung“ zwischen öffentli-cher, zivilgesellschaftlicher und erwerbswirtschaftlicher Trägerschaft in vielen, lange Zeit überwiegend kommunal oder staatlich getragenen Einrichtungen, ist zudem inten-siv zu prüfen, ob für die HfMT Academy nicht auch ein anderes Trägerkonzept denkbar ist. Dies darf jedoch nicht zu Lasten des inhaltlichen Konzept gehen. Beispiele für die Berücksichtigung privater Partner sind etwa die Pop-Akademie in Mannheim oder die Zeppelin University in Friedrichshafen (Anhänge 2 und 3). Einer der Vorteile eines rechtlich selbstständigen Trägers ist die größere Vertragsfreiheit bei Arbeitsverträgen (unabhängig von den Rahmenbedingungen einer Universitätskörper-schaft). Weiterhin steigen die Möglichkeiten, Kosten und vor allem Einnahmen ergebnisorientiert zu lenken und zu optimieren. Selbst im Bereich Marketing kann eine eigen-ständige Trägerschaft einen Beitrag zur Positionierung als eigene Marke leisten. Die Kostenabhängigkeit von der Trägerschaft betrifft nicht so sehr die Gesamthöhe der Investitionskosten, sondern vielmehr die Kostenverteilung und Frage, wer welche Kosten trägt (Investitions- und Betriebskosten) sowie die Frage der Finanzierungsmöglichkeiten. Bei einer Ausla-



Hochschulbetrieb vorzuhalten. Künstler/innen, die das Tonstudio nutzen und/oder Konzerte geben, werden zu-gleich verpflichtet, während so genannter „Leerzeiten“ als Dozenten für den Hochschulbetrieb zur Verfügung zu stehen. Die Koordination und Qualitätssicherung des Lehrbetriebes könnte von einer entsprechenden Agentur getätigt werden, die zugleich Verwaltungsaufgaben über-nimmt.

9.4 Die Akademie für „Populare und Improvisierte Musik“ als ein bundes- und europaweiter Top- Ausbildungsort und Möglichkeiten der Reali- sierung

Die gemeinsame Initiative der Dr. E. A. Langner Stiftung und der HfMT Hamburg für eine HfMT Academy zielt darauf ab, Hamburg zu einem der Top-Ausbildungsorte für Jazz in Europa zu entwickeln, wobei allerdings ein

Ausgewählte Aspekte einer Top-Aus-bildungseinrichtung für Jazz in Europa Erläuterungen

Ausbildung: Integrierter Studiengang Popula-re und Improvisierte Musik* (B.A.)

„kritische Masse“ an Studienplätzen erforderlich

Veranstaltung Show- und Prüfungsraum für Studierende, Veranstaltungs-raum für Szene und internationale Acts Akzeptanz in der Szene nicht unbedingt in das Gebäude integriert

Ausstattung* Übungsräume*, Tonstudio*

Gebäude Neubau oder Altbau

Standort attraktive Lage

Forschung eigenständiges Profil

Relevanz

Konzept zukunftsorientierte Curricula* mit Alleinstellungsmerkmal

Ausbildung: Master-Class-Studiengang Po-pulare und Improvisierte Musik* (M.A.)

Curriculum mit Excellenz und „Professors-in-residence“

Ausbildung: Musikbusiness* Kooperation mit Institut für Kultur– und Medienmangement

Dozenten aus Deutschland (u.a. NDR)

Konzept

Dozenten internationale Spitzenmusiker

zwingend erforderlich sehr relevant relevant * unter Berücksichtigung der Einschätzung der externen Experten Quelle: STADTart / Herborn / Ramme 2011

Übersicht 9.6: Relevanz ausgewählter Aspekte der Akademie für Populare und Improvisierte Musik als eine der Top-Ausbildungsein-richtungen für Jazz in Deutschland und Europa



Unter Berücksichtigung der Vorschläge zur Optimierung des Konzepts der HfMT Academy (Kapitel 9.3) sind ins-besondere das Studienangebot bzw. die Studienbedin-gungen des Bausteins „Ausbildung“ von zentraler Bedeu-tung, soll sich die Einrichtung bundes- und europaweit positionieren (Übersicht 9.6). Um die neue inhaltliche Ausrichtung der Einrichtung auch nach außen deutlich zu machen, wird für die neue Einrichtung die Bezeichnung „Akademie für Populare und Improvisierte Musik“ vorge-schlagen. Zu der besseren Positionierung kann auch der Baustein „Veranstaltung“ beitragen, der vor allem als Aushängeschild fungiert. Voraussetzung hierfür ist aller-dings eine für die Hamburger Jazz-Szene und für die Besucher/innen attraktive Lage, etwa in der HafenCity. Szenarien

Ausgehend von der Bedeutung der jeweiligen Bausteine für die Entwicklung zu einem der Top-Standorte für Jazz in Deutschland und Europa sind vier Szenarien denkbar

objektives Ranking von Jazz-Ausbildungseinrichtungen nach adäquaten qualitativen Kriterien (noch) nicht exis-tiert (Kapitel 5.4). Mit dem Vorhaben soll gleichzeitig die Entwicklung der Kultur- und Kreativwirtschaft Hamburgs unterstützt werden. Nach Einschätzung des von den Initiatoren veranlassten Konzepts sei dies möglich, wenn die Ausbildungskapazitäten für Jazz und Pop erhöht wer-den, ein Forschungsbereich eingerichtet, ein Veranstal-tungsraum für internationale Spitzen-Konzerte integriert wird und zudem die Einrichtung in einem attraktiven Ge-bäude an einem herausragenden Standort untergebracht ist. Das ist auf den ersten Blick einleuchtend, jedoch wird dies zu wenig differenziert begründet, wenn zum Beispiel unterstellt wird, dass allein die höhere Anzahl an Studie-renden bereits eine Top-Einrichtung ausmacht. Zudem wird unterstellt, dass all diese Erfolgsfaktoren gleicher-maßen relevant sind und zu einer solchen Entwicklung beitragen. Dies ist jedoch nicht der Fall.

Baustein Basis- Szenario

Erweiterungs- Szenario I

Erweiterungs- Szenario II Top-Szenario

Tonstudio - außerhalb Akademie

- außerhalb Akademie

innerhalb Akademie

innerhalb Akademie

Forschung nein nein Veranstaltungsraum -

außerhalb Akademie -

außerhalb Akademie

innerhalb Akademie

innerhalb Akademie

Ausbildung Populare und Improvisierte

Musik B.A./ M.A.

Musikbusiness Adäquate Räume

Übersicht 9.7: Die Szenarien zur Konzeption einer „Akademie für Populare und Improvisierte Musik“




(Übersicht 9.7). Grundbestandteil aller Varianten ist der modifizierte Baustein der Ausbildung für „Populare und Improvisierte Musik“ (Bachelor- und Masterabschluss), sowie für Musikbusiness. Diese Ausbildungen werden als unerlässlich angesehen, um national bzw. international besser aufgestellt zu sein, ebenso wie die auf die Anzahl der Studierenden zugeschnittenen Studienbedingungen. Diese vier Szenarien (nicht identisch mit den Szenarien im Konzept für die Dr. E. A. Langner Stiftung in Kapitel 6 und 9.2), in denen der Baustein „Veranstaltung“ jeweils in eigener Trägerschaft erfolgt, weisen darüber hinaus fol-gende Merkmale auf: - Das Basis-Szenario enthält keinen Baustein „For-

schung“, der Baustein „Veranstaltung“ wird außerhalb der Akademie aufgebaut und ein Tonstudio wird an-gemietet.

- Das Erweiterungsszenario I umfasst einen Baustein „Forschung“, der Baustein „Veranstaltung“ und das angemietete Tonstudio haben außerhalb der Akade-mie ihren Standort.

- Im Erweiterungsszenario II gibt es keinen Baustein „Forschung“, der Baustein „Veranstaltung“ und das Tonstudio sind beide in die Akademie räumlich integ-riert.

- Im Top-Szenario sind alle Bausteine vorhanden und räumlich in ein Gebäude integriert. (Baustein „Veran-staltung“ in eigener Trägerschaft). Darüber hinaus wird bei diesem Szenario von einem besonders att-raktiven Standort ausgegangen.

Ausgehend von den Geschossflächen, die beim Top-Szenario um 80 Prozent über der Fläche des Basis-Szenarios liegen, ergeben sich bei Anwendung unter-

Szenario BGF (m²) Einwertverfahren (1) Elementverfahren (2) Gesamtkosten (3)

allgemein (EUR)

regionalbezogen (EUR)

allgemein (EUR)

regionalbezogen (EUR)

grobe Schätzung (EUR)

Basis-Szenario 1.889 3.858.085 4.236.177 7.737.656 8.495.947 12.600.000 Erweiterungs-Szenario I 2.290 4.674.021 5.132.074 9.369.047 10.287.213 15.300.000

Erweiterungs-Szenario II 3.054 6.309.113 6.927.406

11.626.589 12.765.995 19.600.000

Top-Szenario

3.397

6.994.330

7.679.774

13.088.239

14.370.887

21.900.000

Übersicht 9.8: Gebäudekosten für vier Szenarien für eine „Akademie für Populare und Improvisierte Musik“ auf der Basis des Einwert- und des Elementverfahrens sowie eine Grobabschätzung der Gesamtkosten

(1) Kostenermittlungsverfahren zu den Kosten des Bauwerks (KG 300 und 400) auf Basis eines Kosten-Kennwertes und Einheitswertes (2) Kostenschätzung nach Kostengruppen KG 100 bis 700 hier allerdings ohne KG 100, 200 und 700, Kostengruppe der 1. Ebene (3) grobe Schätzung auf der Basis einer Hochrechnung einschließlich Grundstückkosten, Kosten für Herrichtung und Erschließung sowie der Nebenkos-ten - (Anteil 1/3) Quelle: STADTart / Herborn / Ramme 2011



sichts der Umbau-, Ausbau- und Sanierungsmaßnahmen ist dies nicht immer gegeben. Hinzu kommt, dass Umnut-zungen im Bestand nicht immer optimal auf die Anforde-rungen der Nutzung zugeschnitten werden können. Die laufenden Personalkosten sind vor allem von der Anzahl der Studienplätze abhängig. Diese werden mit einem Pauschalsatz pro Studienplatz kalkuliert. Inzwi-schen liegen aktualisierte Pauschalbeträge der HfMT vor, die von denen in der Dr. E. A. Langner-Studie erheblich abweichen (Kapitel 6, S. 48). Ausgehend von den aktuel-len Pauschalbeträgen auf der Basis der sonstigen Kosten von 2010 ergeben sich für alle vier Szenarien jährliche Personalkosten in Höhe von 1,72 Mio. EUR (Übersicht 9.9). Es wird davon ausgegangen, dass sich die Pau-schalbeträge für die neue Akademie möglicherweise erhöhen werden (Kapitel 6, S. 49). Eine Erhöhung des Pauschalbetrags für die Lehrkräfte um 15 Prozent würde dann jährliche Personalkosten für alle Szenarien in Höhe von rund 1,93 Mio. EUR bedeuten.

schiedlicher Verfahren zur Ermittlung der Investitionskos-ten Gebäudekosten in unterschiedlicher Größenordnung und Bandbreite: Die mit dem Elementverfahren ermittelte regionalbezogene Summe der Gebäudeinvestition beläuft sich im Basis-Szenario auf einen Wert von 8,5 Mio. EUR, im Top-Szenario ergibt sich eine Größenordnung von 14,4 Mio. EUR (Übersicht 9.8, Darstellung der detaillier-ten Berechnungen im Anhang). Diese Investitionskosten lassen sich wiederum über ein Schätzverfahren um feh-lende standortabhängige Kostenarten (u.a. Grundstücks-kosten) ergänzen und überschlägig für die einzelnen Szenarien und alle Kostenarten hochrechnen (Übersicht 9.8). Danach ergeben sich für das Basis-Szenario Erstel-lungskosten in Höhe von 12,6 Mio. EUR und für das Top-Szenario in Höhe von 21,9 Mio. EUR. Alle Szenarien gehen von der Errichtung eines Neubaus aus. Die Nach- oder Umnutzung eines Altbaus bzw. Be-standsgebäudes kann unter günstigen Bedingungen mit geringeren Investitionskosten verbunden sein. Ange-


Studienplätze und Personalkosten

Bachelor Master SUMME

Anzahl Studienplätze 90 20 110

Kosten pro Studienplatz 14.000 EUR 7.900 EUR

Gesamt Lehrkräfte 1.260.000 EUR 158.000 EUR 1.418.000 EUR

Zusatzprogramme 234.800 EUR

Overhead 68.000 EUR

GESAMT p.a. 1.720.800 EUR

Übersicht 9.9: Personalkosten für die vier Szenarien



Übersicht 9.10: Betriebskosten der Akademie für Populare und Improvisierte Musik

Die laufenden Betriebskosten sind – da zum Großteil abhängig von der Fläche des Gebäudes – wiederum für jedes Szenario unterschiedlich, wobei für das Top-Szenario die jährlichen Betriebs- und Nebenkosten sowie Heizungskosten und Strom auf insgesamt 466.700 EUR veranschlagt werden (Übersicht 9.10). Das Top-Szenario beinhaltet ein integriertes Maßnah-menbündel. Dabei erhalten der „Veranstaltungsraum“ und das Gebäude die Funktion eines Marketinginstru-mentes. Unter optimalen Rahmenbedingungen kann da-von ausgegangen werden, dass sich Hamburg damit in relativ kurzer Zeit als einer der Spitzen-Ausbildungs- und Veranstaltungsorte für Jazz in Europa etablieren kann. Für die Realisierung des Top-Szenarios werden jedoch erhebliche finanzielle Investitions-, Personal- und Be-triebsmittel benötigt (Übersichten 9.9 und 9.10). Zusätz-lich erfordert die Durchführung des Jazz-Veranstaltungs-programms jährliche Mittel in Höhe von insgesamt rund 320.000 EUR (gegenüber den im Konzept der Dr. E. A. Langner-Stiftung kalkulierten 220.000 EUR für 150 inter-

nationale Spitzen-Konzerte). Jedoch sind auch die ande-ren skizzierten Szenarien für eine „Akademie für Popula-re und Improvisierte Musik“ nicht zum Nulltarif realisier-bar. Dies gilt insbesondere für das Erweiterungsszenario II, das im Unterschied zum Top-Szenario nur den Bau-stein „Forschung“ nicht enthält. In der Zusammenschau der Kosten für die vier Szenarien zeigen sich erhebliche Unterschiede (Übersicht 9.11). Vor allem durch die erhöhten Betriebskosten und die Kosten für den Veranstaltungsbereich entstehen beim Top-Szenario im Vergleich zur Basis-Szenario im laufen-den Betrieb Mehrkosten von knapp 700.000 € p.a. Die Investitionskosten liegen um rund 9 Mio. Euro höher. Realisierung in Stufen

Alle Szenarien gehen von einer zeitlichen Kopplung der Neukonzeption der Jazz-Hochschulausbildung und der Fertigstellung eines darauf zugeschnittenen Gebäudes aus. Dies kann sich als schwierig erweisen, da Hindernis-se bei der Umsetzung sich jeweils gegenseitig negativ


Szenarien Fläche BGF (m²) Betriebs- und Nebenkosten (EUR) Heizung / Strom (EUR)

Basis-Szenario 1.889 184.700 74.800

Erweiterungs-Szenario I 2.290 224.000 90.700

Erweiterungs-Szenario II 3.054 298.700 121.000

Top-Szenario 3.397 332.200 134.500

Jährliche Betriebskosten*

* ohne weitere Betriebskosten wie z.B. Aufwendungen für laufende Reparaturen und Instandhaltung, Betriebsbedarf (Verbrauchsmaterialien), Fremdleis-tungen wie z.B. Rechts- und Steuerberatung, Büro- und Kommunikationskosten, Marketing/PR - ggf. teilweise mit Pauschalbeträgen pro Studienplatz (siehe Personalkosten) abgedeckt



Übersicht 9.11: Laufende Kosten und Investitionskosten für die vier Szenarien

für populare und improvisierte Musik sowie Jazzveran-staltungen macht. Möglich ist eine stufenartige Entwick-lung, wenn die Erweiterung bzw. Neukonzeption des Bausteins „Ausbildung“ und die Verbesserung der Stu-diensituation von der Errichtung eines Neubaus mit dem Baustein „Veranstaltung“ zeitlich entkoppelt wird. Für die erste Stufe der Realisierung der „Akademie für Populare und Improvisierte Musik“ bieten sich sowohl das Basis-Szenario als auch das Erweiterungsszenario I an. Für das Basis-Szenario beläuft sich dabei der geschätzte Finanzbedarf für die Investitionen auf 8,5 Mio. EUR (ohne Grundstücks-, Erschließungs- und Nebenkosten) und für den laufenden Betrieb auf 1,7 Mio. EUR (Übersichten 9.8, 9.9, 9.10, 9.11). Für diese Zwischenlösung bieten sich geeignete Gebäudebestände an den Standorten des „kreativen Milieus“ der Stadt an (Kapitel 7). Für das Top-Veranstaltungsprogramm (rd. 150 Jazzkonzerte) werden wie für im „Top-Szenario“ jährliche Mittel in Höhe von rund 320.000 EUR erforderlich.

beeinflussen können. Allein für die Fertigstellung eines Neubaus ist von mindestens fünf Jahren auszugehen. Erst danach könnte die Akademie ihren Lehr- und Veran-staltungsbetrieb aufnehmen. Von viel größerer Bedeu-tung ist jedoch die erforderliche Akzeptanz des Veran-staltungsbereichs im Top-Szenario in der Jazz-Szene der Stadt (Kapitel 5.3). Diese könnte bei einem langwierigen Realisierungszeitraum oder bei unzureichenden Finanz-mitteln gefährdet sein. Angesichts dieser Unsicherheiten und der Erfahrung, dass der Aufstieg zu einem Top-Standort sich selten einem „big bang“ verdankt, sondern zumeist das Ergeb-nis langjähriger Prozesse ist, empfiehlt sich für den Weg zu einem der Top-Standorte für Jazz ein Zwei-Stufen-modell (Übersicht 9.12): In einer ersten Stufe ginge es dabei um die Verbesserung der bundesweiten Wertbe-werbsfähigkeit des Standorts Hamburg. Darauf aufbau-end könnten in den folgenden Jahren Maßnahmen in Angriff genommen werden, die Hamburg dann mit dem Top-Szenario zu einem europaweit attraktiven Standort

Baustein Basis- Szenario

Erweiterungs- Szenario I

Erweiterungs- Szenario II Top-Szenario

Betriebskosten 259.500 314.700 419.700 466.700

Summe laufende Kosten 1.979.500 2.161.700 2.459.700 2.633.700

Gebäude 12.600.000 15.300.000 19.600.000 21.900.000

Ausbildung 1.720.000 1.720.000 1.720.000 1.720.000

Forschung 127.000 127.000

Veranstaltung 320.000 320.000




Übersicht 9.12: Stufen der Realisierung für eine „Akademie für Populare und Improvisierte Musik“

Ein Nachteil solcher Zwischenlösungen ist allerdings, dass nicht alle Anforderungen an eine Ausbildungsstätte baulich immer optimal erfüllt werden können und eventu-ell ein Basis-Szenario unter dem Einfluss veränderter politischer und finanzieller Rahmenbedingungen auch zu einer unzureichenden und damit wenig attraktiven Dauer-lösung mutiert. Das Stufenmodell hätte jedoch neben einer zeitlichen Streckung der für die Realisierung benö-tigten finanziellen Mittel eine Reihe weiterer Vorteile. So könnte man sich zügig dem Curriculum der „Akademie für Populare und Improvisierte Musik“ sowie dem Studien-schwerpunkt „Musikbusiness“ an der KKM zuwenden, Fragen der Trägerschaft erörtern, sich um Zustiftungen

und Unterstützung durch die ansässige Musikwirtschaft etc. kümmern und das Ausbildungskonzept erproben und gegebenenfalls modifizieren. Auch könnte parallel dazu entweder in enger oder eher loser Anbindung an die neue Akademie zeitnah und gemeinsam mit der Hambur-ger Jazz-Szene ein attraktiver Jazz-Veranstaltungsort bzw. ein Programm entwickelt werden. Darauf aufbauend wäre auch noch später an einem attraktiven Standort die Realisierung des Top-Szenarios in einem Neubau mach-bar.


Stufe 1: Verbesserung der bundesweiten Wettbewerbsfähigkeit

Erarbeitung eines Curriculums, das populare und improvisierte Musik integriert Erweiterung der Kapazitäten auf 80 bis 85 Studienplätze B.A. (davon 60 improvisierte Musik) Umwidmung der Langner-Stiftungsprofessuren in zwei feste Personalstellen Verbesserung der räumlichen Situation und der Ausstattung, Anmietung eins Tonproduktionsstudios Aufbau eines Veranstaltungsbereichs mit externer Trägerschaft Bereitstellung von Mitteln für Jazz-Veranstaltungen Entscheidung für Umnutzung eines bestehenden oder Planung eines neuen Gebäudes

Stufe 2: Entwicklung zum bundes- und europaweiten „Premium-Standort“

Anwerben zusätzlicher „Professoren in Residence“ für den Aufbau der Master-Class mit max. 20 Studienplätze (u.a. Verknüpfung mit Konzertangeboten) Ausbildungsgebäude (eventuell mit Einrichtung eines Tonproduktionsstudios) und Standort mit „Leuchtturmfunktion“ Attraktives Jazz-Veranstaltungsprogramm mit internationalen Stars eventuell Einrichtung eines anwendungsorientierten Bausteins „Forschung“



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HFMT ACADEMY OF JAZZ, POP & CONTEMPORARY MUSIC - HAMBURG

Anhang 1:

Ergebnisse der Telefoninterviews mit Lehrkräf-ten und Studierenden der HfMT Hamburg und Schlussfolgerungen zur Machbarkeit der HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music

(1) Lehrkräfte

Nach Angaben der HfMT Hamburg sind für die Fachgrup-pe Jazz im Dezember 2010 insgesamt 27 Professor/in-nen oder Lehrbeauftragte tätig. Von diesen geben 11 Do-zent/innen Jazz-Instrumentalunterricht und 8 Klassik-In-strumentalunterricht für die Jazzstudierenden. Weitere acht unterrichten in Nebenfächern, u.a. Piano, Rhythmus-schulung, Jazzgeschichte. Knapp zwei Drittel der Dozen-tenschaft wurde im Zeitraum Dezember 2010 bis Anfang Januar 2011 in ca. 30 bis 40-minütigen leitfadengestütz-ten Telefoninterviews befragt. Kernpunkte waren dabei die aktuelle Situation der Fachgruppe Jazz an der HfMT sowie die Meinungen der Dozent/innen zum vorliegenden Konzept für die „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contem-porary Music“. Vor- und Nachteile des bestehenden Studien-

gangs „Jazz und jazzverwandte Musik“ an der HfMT im Vergleich zu ähnlichen Ausbildungsan-geboten in Deutschland und Europa

Als besonderer Vorteil des Studienganges „Jazz und jazzverwandte Musik“ wird seitens der meisten Dozent/innen der „breite Fächerkanon“ und damit die Offenheit für andere Musikstile angesehen. Hamburg habe mit dem Studiengang „Jazz und jazzverwandte Musik“ eine Vor-reiterrolle eingenommen, die erhebliche, auch spieltech-nische Vorteile bringe. So erlernten Jazz-Studierende durch die Verknüpfung von Jazz- und Klassikunterricht nicht nur wichtiges Handwerkszeug für ihre Jazzausbil-dung (z.B. Spieltechnik für das eigene Instrument), son-

dern erweiterten zudem ihr Repertoire, was u.a. für Im-provisationen als nützlich angesehen wird. Jazzausbil-dung liefere zudem für Pop-Musikstile wichtige Kompe-tenzen (z.B. hinsichtlich Improvisationstechnik, Rhyth-mik). Jazzstudierende haben, so einige der Dozent/innen, nach dieser Ausbildung später oftmals bessere Berufs-chancen. Als ein weiterer Vorteil wurde wegen der gerin-gen Anzahl an rund 35 Studierenden die schnelle und persönliche Kommunikation hervorgehoben sowie das breite und aktive Szene-Umfeld in Hamburg. Insbesonde-re die Nähe zu Mitgliedern der Bigband des NDR, in der eine Reihe der Dozenten tätig sind, sei für die Studieren-den von großem Vorteil. Sie erhalten danach Einblicke in die Probenpraxis einer Bigband und in das Konzertwe-sen. Zudem könnten sie vertretungsweise bei Auftritten spielen. Darüber hinaus wurde Hamburg als Standort für (bezahlte) Auftritte positiv bewertet (z.B. gegenüber Ber-lin). Von fast allen Dozenten wird die geringe Anzahl an Stu-dierenden als besonderer Nachteil gesehen: Dies habe zur Konsequenz, dass sich weniger Bands bilden und dass Studierende auch durch fehlendes spontanes Zu-sammenspiel weniger voneinander lernen könnten. Hier-zu trage der große Mangel an Proben- und Übungsräu-men sowie an Räumen für Auftritte an der HfMT bei, ein Umstand, der von allen befragten DozentInnen beklagt wird. Der Raummangel führe auch zu einem erhöhten Organisationsaufwand, um diesen Mangel zu bewältigen. Ebenso wird vereinzelt beanstandet, dass es keine Büros für die Dozent/innen gebe. Derzeit werden aus der Notsi-tuation heraus Probenräume des NDR für den Unterricht genutzt sowie in jüngerer Zeit Räume im „Theater im Zimmer“. Da allgemein bekannt sei, dass es in Hamburg nur wenige Studienplätze gibt, so ein Dozent, würden sich auch weniger als an anderen Hochschulen in Ham-burg um einen Studienplatz bewerben. Was das Curriculum betrifft, so wird vereinzelt der Anteil an Pädagogik als zu umfangreich angesehen. Auch wird



die Ausstattung an der Hochschule von einigen Dozenten zum Teil als „denkbar schlecht“ eingestuft, insbesondere mit Instrumenten. Bemängelt werden im Einzelfall auch „Reibungsverluste“ im Fachbereich durch Outsourcing von Verwaltungsarbeit, die letztlich organisatorische Ar-beit zudem erschwere. Vorschläge zur Optimierung der Studienbedin-

gungen

Alle befragten Dozent/innen schlagen eine Erhöhung der Studierendenzahl vor, wobei die für die HfMT Academy angestrebte Anzahl an 60 Studienplätzen und weiteren 10 MA überwiegend positiv bewertet wird. In diesem Zusammenhang wird vereinzelt auch darauf hingewie-sen, dass es in Deutschland bereits sehr viele Jazzstu-dierende gibt. Daher sei das Qualitätsniveau der Ausbil-dung für Hamburg besonders wichtig. Zwar habe sich das professionelle Niveau auch im Jazz seit den 1960er Jahren (in Deutschland insgesamt) deutlich erhöht, doch reiche vergleichsweise der Qualitätsstandard im Jazz heute noch nicht an den hohen Standard in der Klassik heran. Daher müsse im Jazz der Qualitätsstandard auch in der Breite erhöht werden. Außerdem sollte Raum für weitere angrenzende Fächer geschaffen werden, zum Beispiel hinsichtlich der Vermittlung unterschiedlicher Stilistiken. Einige Dozenten weisen auf die hohe spieleri-sche Qualität der in Hamburg ansässigen Dozent/innen hin, sodass kaum zusätzliche Lehrkräfte erforderlich sei-en, sondern eher die Ausweitung der bestehenden Kon-tingente. Vereinzelt werden allerdings auch mehr und aktivere Dozent/innen gewünscht. Alle Befragten sprechen sich für eine verbesserte Raum-situation aus (mehr Unterrichtsräume, mehr Proberäume für den einzelnen und für Kleingruppen), sodass auch Parallelveranstaltungen möglich sind. Darüber hinaus wird eine „bessere Ausstattung“ gewünscht (z.B. Instru-mente, Aufnahmestudio, Computer und Programme für Arrangements).

Angeregt wird auch die bereits bestehende Vernetzung der Jazzausbildung in Hamburg (HfMT, Konservatorium Hamburg, School of Music und Jugendmusikschule) zu intensivieren. Auch wird vorgeschlagen, die Hochschul-band besser zu vermarkten. Um die Planungssicherheit an der Fachgruppe zu erhöhen, wurde zudem angeregt, neue Modelle in Deutschland zu entwickeln, um den „Bewerbungstourismus“ zu reduzieren. Vor- und Nachteile einer HfMT Academy of Jazz,

Pop & Contemporary Music

Alle befragten Dozent/innen sehen im Hinblick auf die anvisierte Akademie fast nur Vorteile. Sie wird als „begrüßenswert“, „sinnvoll“ und „attraktiv“ angesehen. Wichtig sei, dass das Vorhaben die Möglichkeiten für Studierende verbessere, sich im späteren Berufsleben zu profilieren. Zu den Vorteilen des Ansatzes zählten insbe-sondere die größere Bandbreite an Instrumentalbeset-zungen wegen der Verdopplung der Anzahl der Studie-renden im Jazz, die Öffnung für weitere Musikstile, die weitere Verbesserung des Qualitätsniveaus und der Raumsituation. Wegen eines stärkeren Bedarfs an sehr guten Dozenten würde zudem das Qualifizierungsniveau in diesem Segment für Hamburg weiter angehoben. Das Konzept rückt nach Meinung der Dozentenschaft zudem den Fachbereich Jazz stärker in den Vordergrund, spiegele die reale Komplexität heutiger Musikstrukturen wider und vernetze alle jazzausbildenden Institute Ham-burgs, was auch von den Instituten gewünscht sei: So hätten HfMT, Konservatorium Hamburg, School of Music und Jugendmusikschule ein großes Interesse am Zustan-dekommen einer solchen Akademie. Von manchen wird betont, dass alle Bausteine unter einem Dach integriert werden sollten und dass das Gebäude „öffentlich sicht-bar“ sein sollte.



Einschätzung eines eigenständigen Studiengan-ges für Popularmusik

Fast alle befragten Dozenten sind sich darüber einig, dass Musiker/innen für ihr zukünftiges Berufsleben ein breites Spektrum an Musikstilen und Techniken beherr-schen sollten. Wichtig für die Zukunft sei daher eine „Allround-Ausbildung“, die eine Verknüpfung unterschied-licher Stile ermögliche (Jazz-Rock-Pop). So sei die Jazz-Ausbildung auch für andere Stilrichtungen wichtig (z.B. Improvisationstechnik). Wichtig sei ebenfalls, in dem Stu-diengang „Individualitäten“ zu entwickeln und Stile zu verknüpfen (Handreichungen von „Jazz und Klassik“ sowie „Jazz & Pop“, „Jazz & Latin“ etc.). Eine stärkere Berücksichtigung des Pop wird von allen Dozent/innen daher sehr begrüßt, wobei sich nur wenige für einen eigenständigen Pop-Studiengang aussprechen. Die Dozenten sind überwiegend der Ansicht, dass Jazz und Pop in einem Studiengang mit jeweils eigenen Schwerpunkten zusammengefasst werden sollte, der sich zudem an den Erfordernissen der Praxis ausrichten müs-se (Pop z.B. als Wahl- oder Wahlpflichtfach). Dabei wäre es wichtig, Lehrkräfte verschiedener Stilrichtungen einzu-binden. Besonders wichtig für die Pop-Ausbildung sei es zudem, weitergehende Kompetenzen zu vermitteln, die in der Jazzausbildung bislang kaum eine Rolle spielten: wie ihre Bühnenpräsenz, die Planung einer Show, Veranstal-tungstechnik, Budgetierung etc., d.h. Kompetenzen im Musikbusiness und Musikmanagement. Einschätzung eines eigenständigen Studiengan-

ges für Musikbusiness

Ob ein eigenständiger Studiengang Musikbusiness etab-liert werden sollte, wird von einer Mehrheit der Dozenten in Zweifel gezogen, da große Überschneidungsbereiche zwischen den Inhalten des bereits bestehenden Studien-ganges Kultur- und Medienmanagement und einem mög-lichen Musikbusiness-Studiengang zu erwarten seien. Da das Institut für Kultur- und Medienmanagement (KMM) in

diesem Feld bereits aktiv sei, wird seitens eines Teils der Dozentenschaft vorgeschlagen, hier vertiefende Angebo-te zum Musikbusiness in die Ausbildung des KMM zu integrieren. Die Dozenten gehen beim Thema „Musikbusiness“ über-wiegend von der Perspektive des Musikers aus: Musiker/innen, insbesondere Jazzmusiker/innen, haben nach An-sicht der Befragten nur wenige Vorstellungen vom Musik-markt und damit von der späteren eigenen Arbeitswelt als Musiker/in. Daher seien heute Selbstvermarktungswissen und -kompetenzen für freischaffende Musiker/innen (als selbstständige Unternehmer) unverzichtbar. Es sei auch deshalb wichtig, da sich Musiker/innen professionelle Managementdienstleitungen häufig nicht leisten könnten. Diese Angebote an Selbstvermarktung könnte über ein zusätzliches Fach angeboten werden. Vorgeschlagen wird zudem, Ausbildungsangebote in Musiksoftware und Tontechnik einzubinden. Akademie als Kristallisationspunkt und Standort

in Hamburg

Eine Realisierung der Akademie, so einige Befragte, sei „sehr wichtig“ für Hamburg im Wettbewerb mit den ande-ren Metropolen wie Berlin, Köln oder München. Das Pro-jekt werde Musikerinnen aus anderen Städten anziehen und auch als Veranstaltungsort werde Hamburg gestärkt. Die Akademie sollte nach Meinung der Dozent/innen als innerstädtischer Standort gut erreichbar sein und als Kristallisationspunkt mit einem Gebäude „wahrgenom-men“ werden. Da der Veranstaltungsbereich auch für „Laufpublikum“ erreichbar sein sollte, wird von manchen Dozent/innen eine räumliche Trennung des Veranstal-tungsraumes von der Akademie als vorteilhaft oder gar notwendig angesehen. Allerdings meinen auch einige der Dozent/innen, dass eine räumliche Trennung der Akademie von der Hochschule besser wäre (z.B. wegen der Verknüpfung von Jazz und Klassik und der dann notwendigen räumlichen Trennung der Bereiche).



Die HafenCity wird von manchen Dozenten durchaus als geeigneter Standort angesehen, auch von den anderen Jazzausbildungseinrichtungen (Konservatorium, School of Music und Jugendmusikschule), wobei auch andere Standorte in Betracht kämen wie etwa „Altona“ oder ein Standort „zwischen Schanzenviertel und City“. Als denk-bar wurde von einem Dozenten eine Übergangslösung genannt, in dem ein Gebäude flexibel genutzt werden könnte (um z.B. gemeinsame Projekte mit dem Schau-spiel zu realisieren). Schlussfolgerungen

Das Konzept der HfMT Academy wird im Grundsatz von allen Dozent/innen begrüßt. Das Vorhaben könnte nach ihrer Meinung die Situation der Jazzstudierenden verbes-sern. Ein erweitertes Studienangebot wird Musiker/innen intensiver, flexibler und individueller auf die Berufswelt vorbereiten. Die positive Einstellung zu den Kernideen des Konzepts wird anscheinend auch von anderen Jazz-ausbildungseinrichtungen in Hamburg geteilt. Diese Offenheit ist eine wichtige Rahmenbedingung für die Realisierung der HfMT Akademie, da die Umsetzung inhaltlich erhebliche Umstrukturierungen des Curriculums der Fachgruppe „Jazz und jazzverwandete Musik“ nach sich ziehen kann. Diese müssen von der Dozentenschaft als inhaltliche wichtigste Akteursgruppe letztlich getragen und aktiv mitgestaltet werden. Für die weitere Qualifizie-rung des Konzeptes wurden daher bereits eine Reihe an Vorstellungen über die Interviews in den Prozess einge-bracht: Sie betreffen vor allem die neuen Studienangebo-te für eine solche Akademie, die auf die veränderten Anforderungen in der Berufswelt von Musiker/innen, Ar-rangeuren etc. und auf die heute vielfach erforderlichen Mehrfachqualifikationen in der Praxis reagieren (Flexi-bilität in den Musikstilen, Kompetenzen im Musikbusi-ness, Kompetenzen sowohl als Performer als auch als Musikdozent/-lehrer).

(2) Studierende

Nach Angaben der HfMT Hamburg sind 44 Studierende für Jazz und jazzverwandte Musik eingeschrieben, davon 13 Diplom-, 29 Bachelor- und zwei Masterstudierende (36 männlich, fünf weiblich). Auf der Basis eines Inter-viewleitfadens wurden mit 25 Studierenden ca. 15 bis 20-minütige Telefoninterviews durchgeführt, was einer Ant-wortquote von etwa 60 Prozent entspricht !!! Soweit für manche Aussagen relevant (das gilt insbesondere für die Vorschläge zur Verbesserung der Ausbildungssituation), wurde bei der Auswertung zwischen Diplom- (8) und Bachelor- (15, darunter auch Erstsemester) und Master-studiengängen (2) unterschieden. Die Befragten decken die Bandbreite der unterrichteten Instrumente ab. Herkunft der Studierenden

Bis auf zwei Studierende kommen die 25 Interviewten alle aus Deutschland, fast ausschließlich nördlich der Mainlinie, darunter einige aus Hamburg und aus Städten mit einem vergleichbaren Studienangebot. Gründe bei der Wahl des Studienstandorts Ham-

burg

Bei sechs der acht befragten Diplomanden war Hamburg als Studienstandort die zweite bzw. dritte Wahl. Diese hatten andernorts zumeist die Aufnahmeprüfung bestan-den (darunter in Hannover, Berlin und Mannheim), aber dort keinen Studienplatz erhalten. Von mehr als der Hälf-te der 14 Studierenden mit Bachelorabschluss wurde Hamburg als Studienstandort favorisiert (teilweise bei bestehenden Alternativen in Amsterdam, Berlin etc. auf-grund bestandener Prüfung). Als Gründe für die Entscheidung werden vor allem die Lehrenden an der HfMT Hamburg, von denen einige Mitglieder der NDR-Bigband sind, und persönliche Grün-de genannt. Vereinzelt spielt auch die Verknüpfung von Jazz und Klassik eine Rolle. Für einige Studierende die-



ser Gruppe war Hamburg dagegen zweite Wahl, u.a. weil die Ausbildungssituation andernorts nicht zusagte oder dort kein Studienplatz zur Verfügung stand. Vor- und Nachteile des Studiengangs Jazz und

der jazzverwandten Musik an der HfMT Hamburg

Nahezu alle Diplomanden des Studiengangs Jazz und jazzverwandte Musik an der HfMT Hamburg sehen in der „familiären“ und persönlichen Situation (Jahrgang über-greifend) einen großen Vorteil. Das Diplomstudium eröff-net viele Möglichkeiten. Mit dem als gut beschriebenen Betreuungsverhältnis der qualifizierten Lehrenden wird ein geringer Wettbewerbsdruck und eine angenehme Atmosphäre verbunden. Vorteile sehen viele der Inter-viewten zudem in der „Nähe“ zur NDR-Bigband, insbe-sondere in der Möglichkeit, Proben zu besuchen und Kontakte zu knüpfen. Mit der als familiär beschriebenen Situation sind aus der Sicht der Diplomanden jedoch auch Nachteile verbunden. Vor allem schränkt die gerin-ge Anzahl an Studierenden die Wahl- und Austausch-möglichkeiten ein, sowohl hinsichtlich der Zusammenset-zung der Bands bzw. der Projekte als auch der Dozent/innen. Als wesentlicher Nachteil wird darüber hinaus die Raumsituation genannt, insbesondere für Ensembles, für einige auch um Unterricht erteilen zu können. Diese Einschätzungen werden von den Studierenden im Masterstudiengang geteilt, im Wesentlichen gilt das auch für die interviewten Studierenden mit einem Bachelor-Ab-schluss. Genannt werden als Vorteile qualifizierte, tole-rante Lehrende („Top-Leute“), viel Freiheit für Studieren-de, der familiäre Kontakt, der den Anfänger/innen den Einstieg erleichtert. Als weitere Vorteile werden von den Interviewten ein breites Spektrum an Musikangeboten, ein gutes Workshopprogramm, der attraktive Studien-standort, viel Unterricht, qualifizierte Studierende sowie ein hoher Anteil an Klassik in der Ausbildung aufgeführt. Nachteilig ist seitens der befragten Studierenden mit Ba-chelor-Abschluss zudem die geringe Wertschätzung in-

nerhalb der Hochschule und die damit verbundene gerin-ge Strahlkraft der Abteilung. Bemängelt wird vereinzelt zudem eine unzureichende Fachdidaktik. Von einigen Befragten wird auch das Ausbildungsniveau („in Ham-burg sind diejenigen, die in Köln oder Berlin keinen Platz bekommen haben“) und das Bachelorsystem kritisiert, das für Musiker/innen aufgrund der Tätigkeit in verschie-denen Bandformationen und den damit verbundenen Tourneen als nicht geeignet angesehen wird. Meinung zur Verknüpfung von Jazz und klassi-

scher Musik

Nahezu alle befragten Studierenden begrüßen im Grund-satz die Verknüpfung von Jazz und klassischer Musik („super“, „sehr gut“) und sehen darin eine besondere Qualität der HfMT Hamburg. Die Kombination eröffnet ihrer Meinung nach die Chance, von beiden Musikspar-ten zu lernen („Horizonterweiterung“), ist musikhistorisch wichtig, trägt zur Erweiterung der musikalischen und technischen Fähigkeiten bei und erhöht die Flexibilität. Diese durchgehend positive Einschätzung variiert jedoch je nach Instrument und ist etwa beim Klavier ausgepräg-ter als beispielsweise beim Saxophon. Vorschläge zur Verbesserung der Ausbildungssi-

tuation an der HfMT Hamburg

Im Vordergrund der Vorschläge steht bei nahezu allen befragten Studierenden die Erhöhung der Anzahl der Studienplätze. Davon verspricht man sich mehr Wahl- und Austauschmöglichkeiten. Ebenso wichtig sind nach deren Meinung zusätzliche Lehrangebote, die Optimie-rung der Raumsituation und des technischen Equip-ments. Dadurch würde der Studienstandort intensiver genutzt werden. Nach Auffassung der Studierenden mit dem Abschluss „Bachelor“ sollten vor allem die Anteile an Pädagogik verringert bzw. optimiert und mehr Hauptfach-unterricht erteilt werden. Um berufliche Tätigkeiten zu erhöhen wird auch eine höhere Flexibilität bei den Stu-dienangeboten eingefordert. Ergänzend wird von einigen



genannt, den Anteil an Lerninhalten der Klassik zu erhö-hen, das stilistische Angebot zu erweitern, häufiger in der Fachsprache Englisch zu unterrichten, die sonstigen Stu-dienbedingungen zu verbessern (z.B. hinsichtlich Mensa-essen, Zeitplanung der Lehrangebote) und den Studien-gang durch mehr Jazz-Hochschulkonzerte aufzuwerten (auch mit Zugang für die Studierenden der HfMT). Ge-wünscht werden zudem Möglichkeiten für Abschlusskon-zerte. Seitens der Diplomanden wird zudem vorgeschla-gen den Austausch zwischen den Hochschulen zu ver-stärken und mehr Workshops mit Jazz-Gastdozenten anzubieten. Generell sollten nach Auffassung der Studie-renden mehr Lehrende aus der Jazz-Szene eingebunden werden und es empfehle sich eine bessere Unterstützung studienbegleitender Projekte sowie Hilfen bei der An-schaffung von technischen Equipment. Vor- und Nachteile des Studienstandorts Ham-

burg

Nach Meinung der befragten Studierenden sind die zent-ralen Vorteile des Studienstandorts Hamburg die Kontak-te zur NDR-Bigband, die rege „Studio- und Musikszene“ der Stadt (u.a. Musicals, Elbphilharmonie, Popbereich), viele gute Musiker/innen, attraktive Clubs, ein interessier-tes Publikum und auch die beruflichen Tätigkeiten bei vergleichsweise guter Bezahlung. Es gibt keinen ruinö-sen Wettbewerb unter den Musiker/innen (im Vergleich etwa zu Berlin). Als positiv genannt werden des Weiteren die gute Erreichbarkeit des Ausbildungsorts, die Kontakt-möglichkeiten zu Studierenden anderer Fächer sowie die Attraktivität von Hamburg. Nahezu einhellig ist auch die Einschätzung der Studierenden hinsichtlich der Nachteile des Studienstandorts Hamburg. Im Vergleich zu anderen Städten, wie etwa Berlin, wird die Hamburger Jazz-Szene als klein und „altbacken“ angesehen („etwas weit weg vom Schuss“), gibt es nach Meinung der Studierenden zu wenig Clubs und damit Möglichkeiten für Gigs. Vereinzelt wird auch die schwierige Wohnsituation bemängelt.

Berufliche Tätigkeiten neben dem Studium

Nahezu alle der befragten Studierende sind parallel zum Musikstudium auch beruflich tätig, einige davon in mehre-ren Feldern, manche nur in ein oder zwei. Zu den berufli-chen Tätigkeiten zählen Auftritte in unterschiedlichen Bandformationen, Studio- und/oder Werbeproduktionen bzw. Mitarbeit in anderen Branchen der Kulturwirtschaft, Tätigkeiten als „Dienstleister“ (z.B. Vertretungen bei Mu-sicalaufführungen, bei sonstigen Veranstaltungen), Ver-tretungen in der NDR-Bigband und Musikunterricht (so-wohl privat als auch an Musikschulen bzw. an anderen Schulen in Hamburg). Standort und Branche der beruflichen Tätigkeit

nach dem Studium

Nach dem Studium beabsichtigen sechs der befragten Diplomstudierenden, weiterhin in Hamburg wohnen und arbeiten zu wollen. Gründe hierfür sind u.a. die vielfälti-gen gut bezahlten beruflichen Möglichkeiten als Musiker/in in der Musikwirtschaft bzw. in anderen Teilmärkten der Kultur– und Kreativwirtschaft der Stadt, die Attraktivität der Stadt und die zwischenzeitlich bestehende Vernet-zung bzw. die Kontakte zu Musiker/innen mit spannen-den Projekten. Hinzu kommen private Gründe. Zwei Dip-lomanden wollen Hamburg nach dem Studium verlassen und nach Berlin oder Amsterdam gehen. Als Gründe werden die größere Akzeptanz von Jazz in diesen Städ-ten sowie mehr Konzert- und Wahlmöglichkeiten ge-nannt. Die Vorstellungen hinsichtlich des Standorts der zukünftigen beruflichen Tätigkeit sind bei vielen befragten jüngeren Studierenden mit Abschluss Bachelor noch nicht so eindeutig, einige wollen bleiben, einige nach dem Master zurückkehren oder in Hamburg arbeiten und Ber-lin wohnen, kaum jedoch hat sich einer schon entschie-den in eine andere Stadt zu gehen. Das liegt nach Mei-nung der Befragten vor allem an den beruflichen Möglich-keiten am Standort Hamburg und der Attraktivität der Stadt.



Schlussfolgerungen zur Machbarkeit der „HfMT Academy of Jazz, Pop and Contemporary Music“

Die Befragung der Studierenden für Jazz und jazzver-wandte Musik an der HfMT Hamburg zur Studiensituation und zum Jazz-Standort Hamburg zeigt, dass es eine Gruppe an Studierenden gibt, für die Hamburg die erste Wahl ist. Bei dieser Entscheidung spielten vor allem jazz-bezogene Aspekte wie die NDR-Bigband und die Qualität der Lehrenden eine wichtige Rolle. Nach Meinung der meisten Befragten liegen die Stärken des Hochschulan-gebots in Hamburg vor allem in der „familiären“ Situation bzw. der guten Betreuung und den als gut angesehenen beruflichen Möglichkeiten in der Musikwirtschaft bzw. in anderen Teilmärkten der Kulturwirtschaft der Stadt. Die-ser zuletzt genannte Aspekt ist auch von zentraler Be-deutung, will man die „Jazz-Talente“ an Hamburg binden. Für die Akzeptanz des Studienangebots in Hamburg nicht zu unterschätzen ist die Attraktivität der Stadt und deren vielfältige Musikszenen. Wie die Aussagen zu den Nebentätigkeiten zeigen, decken die Studierenden auch eine bestehende Nachfrage im Musiksektor der Stadt ab. Vergleicht man die Ergebnisse dieser Befragung mit dem Konzept der „HfMT Academy of Jazz, Pop and Contem-porary Music“, dann trägt die mit dem Konzept verbunde-ne Erhöhung der Anzahl der Studienplätze zur Beseiti-gung einer auch aus Sicht der Studierenden zentralen Herausforderung der derzeitigen Studienbedingungen in Hamburg bei. Der für die anvisierte Akademie konzipierte Veranstaltungsraum spielt dagegen bei den Studierenden eine deutlich untergeordnete Rolle. Gleichzeitig machen die Ergebnisse aber auch deutlich, dass der Schritt der Kapazitätserweiterung eine Gratwanderung ist, da sich mit der Erhöhung der Anzahl der Studierenden auch die von allen als besondere Qualität angesehene „familiäre Situation“ an der HfMT negativ verändern könnte (mögli-cherweise gilt dies auch hinsichtlich der ebenfalls als gut angesehenen beruflichen Möglichkeiten in Hamburg). Dieser „Nebeneffekt“ wird nur dann zu vermeiden sein,

wenn das Betreuungsverhältnis durch entsprechende Maßnahmen annähernd beibehalten werden kann (z.B. durch Erhöhung des Lehrdeputats) bzw. wenn kompen-satorische Maßnahmen ergriffen (z.B. Verbesserung der Raumsituation und des technischen Equipments) und von den Studierenden auch angenommen werden. Die Befragung macht darüber hinaus deutlich, dass eine Schwerpunktsetzung der anvisierten HfMT Academy in der Sparte Pop bei den Studierenden zurzeit nicht auf der Agenda steht, vielmehr wird nahezu einhellig die Ver-knüpfung mit Angeboten zur „Klassik“ begrüßt, auch wenn hierbei das eine oder andere nach Auffassung der Studierenden verbessert werden könnte.



Anhang 2:

Pop-Akademie Baden-Württemberg - University of Popular Music and Music Business


Rechtsform GmbH

Gesellschafter Land Baden-Württemberg, Stadt Mannheim, SWR, Universal Music, Landesanstalt für Kommunikation Baden-Württemberg (LFK), Mannheimer Unternehmensgruppe (Radio Regenbogen, bigFM, Dr.Haas GmbH,Roche Di-agnostics, Fuchs Petrolub und Richard Engelhorn, sunshine live)

Träger Staatliche Hochschuleinrichtung als Public-Private-Partnership

Finanzierung (Säulen der Fi-nanzierung)

Finanziert wird die Popakademie vom Bundesland Baden-Württemberg, der Stadt Mannheim, dem Südwestrund-funk, dem Musikkonzern Universal Music, einer Mannheimer Unternehmensgruppe um Radio Regenbogen und von der Landesanstalt für Kommunikation Baden-Württemberg (LfK). Etwa 30% des Mittelbedarfs muss durch zusätzli-che Sponsoren-, Projekt- und Fördermittel sowie Gebühren erwirtschaftet werden. Einer der namhaftesten Förderer ist der Mannheimer Popsänger Xavier Naidoo, er war ursprünglich ebenfalls als Gesellschafter vorgesehen. Ab 2009 hat das Land seine Förderung um jährlich 300.000 Euro erhöht.

Stifter und Förderer

Diverse Sponsoren Diverse Projekt- und Kooperationspartner, welche die Akademie über Projektzuschüsse unterstützen Diverse Endorsementpartner Viele Projekte werden von Medienpartnern begleitet Förderkreis 'Friends of Pop' (Gründung März 2004)

Besonderheiten Betrieb einer eigenen Künstleragentur



Rechtsform gGmbH

Gesellschafter Zeppelin Luftschifftechnik, ZT Friedrichshafen AG, Max Weishaupt GmbH

Träger ZU Stiftung (seit 2007 Stiftungshochschule) Die ZU Stiftung ist alleinige Trägerin der Zeppelin University gGmbH Gründe für die Organisation als Stiftungshochschule: steuerliche Vorteile (insbesondere Absetzbarkeit von Zustiftungen) Entstaatlichung und Stärkung der Hochschulautonomie stärkere Verankerung der Universität in der Bürgergesellschaft Nutzen des positiv besetzten Begriffs der "Stiftung" für eine verstärkte Identifikation mit der Hochschule und eine

erfolgreichere Akquise privaten Kapitals

Finanzierung (Säulen der Finanzierung)

Rein privat finanzierte Universität, keinerlei direkte oder indirekte Förderungen oder Subventionen vom Land Baden-Württemberg bzw. vom Bund; Finanzierung besteht aus: Sponsoring und Spenden Erträge aus dem Stiftungsvermögen Studiengebühren (zwischen 15.400 und 24.300 EUR) Wettbewerblich vergebene Forschungsdrittmittel z. B. Forschungsförderungen der Deutschen Forschungsge-

meinschaft (DFG) und des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) Erträge aus Wissenschaftsdienstleistungen Absicherung durch Ausfallbürgschaft

Stifter und Förderer

ZU Stifter: Zeppelin Stiftung, ZF Friedrichshafen AG, ZEPPELIN GmbH ZU Premiumpartner: Deutsche Telekom, EADS AG, ZEPPELIN GmbH, ZF Friedrichshafen AG, Zeppelin Stif-

tung ZU Seniorpartner: Otto GmbH & Co. KG, Siemens STiftung, KPMG AG ZU Partner: Siegfried Weishaupt, Buchanan GmbH, Altana AG, Donata Stiftung, Zeppelin Universitätsgesell-

schaft, IHK Bodensee-Oberschwaben, IHK Schwaben, IHK Ulm, Grieshaber Logistik AG, Stiftung Familienunter-nehmen, Wüstenrot Stiftung ZU Förderer: Schindler Parent & Compagnie GmbH, EnBW AG, Ilse Lang, Winterhalter Gastronom GmbH, VBH

Holding AG ZU Freundeskreis: Columbus Holding AG, Fritz Thyssen Stiftung, Tognum AG, Behörden Spiegel, Dr. Werner-

Jackstädt-Stiftung, Sparkasse Bodensee, Vodafone Stiftung, Robert Bosch GmbH, FAZIT-Stiftung, Karsten Trebesch, Deutscher Fachverlag, Reitmeier Input Management Service GmbH, Stiftung Wertvolle Zukunft, Deut-sche Bank AG, Deutsche Post AG, HypoVereinsbank AG, Klaus Nimitz, Gert Dahlmanns, Financial Times Deutschland, Wolfgang Eichhorn, Novomind AG, Meichle & Mohr GmbH, L-Bank, IBB AG, SAP AG ZU Unterstützerkreis: über 400 Unternehmen und Privatpersonen

Besonderheiten in 2008: 16 Lehrstühle (davon 6 Stiftungslehrstühle) sowie eine Junior-, eine halbe und eine Gast-Professur,

was 17,5 Vollzeitäquivalente Professoren und Professorinnen (darunter 4 Professorinnen = 22%) entspricht zwei weitere Stiftungslehrstühle ab Januar 2009 sowie drei weitere Lehrstühle sowie eine Juniorprofessur zusätzlich 22 wissenschaftliche Angestellte sowie 8 Personen aus Drittmitteln beschäftigt; außerdem ca. 77

nichtwissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Hochschule

noch Anhang 2:

ZEPPELIN University, Friedrichshafen




Anhang 3:

Forschungszentren und Dokumentationszentren für Jazz in Deutschland (ohne Anspruch auf Vollständigkeit)

Forschungseinrichtung / Archiv Schwerpunkte

Forschung

Forschungszentrum populäre Musik, Hum-boldt Universität Berlin

Aufbau von Kooperationsbeziehungen zu Partnereinrichtungen in Wissen-schaft und Forschung Herstellung von Kontakten zu Musikindustrie und Musikpraxis Entwicklung und Realisierung von wissenschaftlichen Projekten im Bereich

der Popmusikforschung Kooperation Musikhochschule Weimar mit Friedrich-Schiller-Universität Jena und Lippmann+Rau-Stiftung Eisenach

Kooperation, um ein Zentrum der Jazz- und Popmusikforschung im deutsch-sprachigen Raum zu entwickeln

Archiv/ Informations- und Dokumentations-musikzentrum

Deutsches Musikarchiv der Deutschen Bibliothek, Berlin

Musikbibliografische Informationszentrum mit einer zentralen Sammlung von Musikalien (ab 1973) und Tonträgern (ab 1970)

Lippmann+ Rau- Musikarchiv, Eisenach gilt als eines der umfassendsten Archive für Musik des 20. und 21. Jahrhun-derts

Klaus- Kuhnke- Archiv für Populäre Musik, Bremen

Präsenzarchiv, das für die musikpädagogisch und musikwissenschaftlich interessierte Öffentlichkeit zugänglich ist Bestände: ca. 100.000 Tonträger, ca. 8.000 Bücher, über 160 Periodika

rock 'n' popmuseum, Gronau

Museum: die Kulturgeschichte der Popularmusik im 20. Jhd. Museum soll zum Standort seriöser wissenschaftlicher Aufarbeitungen der

Popularmusik werden in Besitz einer umfangreiche Datenbank mit Fakten zur Rock- und Popmusik u.a. Veranstaltungsort von Workshops, Seminaren, Konzerten, Kongressen

der Musikwirtschaft

Internationales Musikinstitut Darmstadt (IMD)

die Bestände der Bibliothek und des Archivs stehen in Form von Partituren, Schriften, Korrespondenzen, Fotos, Presseartikeln und Ton- und Videoauf-nahmen für die Forschung zur Verfügung (Musik ab 1946) Aufarbeitung des Archivbestandes und Aufbau eines Forschungsnetzwerkes

Fortsetzung nächste Seite →




Archiv/ Informations- und Dokumentations-musikzentrum

Jazz Institut Schleswig-Holstein / Kurt Edel-hagen Archiv, Kiel

privates Archiv (nur im Internet verfügbar) Informationen über Jazzclubs- und Festivals, Veranstaltungen, CDs, Musiker

Dresdner Zentrum für Zeitgenössische Musik (DZzM)

Veranstaltung der „Dresdner Tage der zeitgenössischen Musik “- Seminare, Konzerte, Kunstfestivals

Deutsches Musikinformationszentrum / Deutscher Musikrat, Bonn

Dokumentation von Trends und Entwicklungen, Erfassung von aktuellen Daten und Fakten sowie Bereitstellung von Hintergrundinformationen zu

Jazz Museum Bix Eiben Hamburg hauptsächlich Objekte von 1917- 1947 Bestände: 200.000 Jazz- Schallplatten, 1.600 Mitschnitte amerikanischer

Forschungs- und Informationszentrum

Jazzinstitut Darmstadt

Forschung: eigene Projekte, unterstützt und fördert aber auch gemeinsame Projekte mit

anderen Institutionen Oral- History- Projekt (Auswertung von Interviews mit Zeitzeugen des deut-

schen Nachkriegsjazz) Unterstützung der Quellendokumentation der Geschichte des Anglo- German

Swing Club in Hamburg von 1945 bis 1952 Informationszentrum: zentrales Dokumentationszentrum der deutschen Jazzgeschichte beherbergt Europas größtes öffentliches Jazzarchiv und eigene Ausstellungen (z.B. „Jazz changes“) Veranstaltung von „Jazz-Talk Konzerten“

Quelle: Website Jazz-Institut Darmstadt 2 und eigene Recherchen

noch Anhang 3:

Forschungszentren und Dokumentationszentren für Jazz in Deutschland (ohne Anspruch auf Vollständigkeit)




Forschung

Zentrum für Dänische Jazzgeschichte, Aalborg

akademisches Forum für Forscher und Vermittler des Jazz Forschungsprojekte in Kooperation mit der Universität Aalborg Veranstaltung von Informationstagen „Tag der Forschung“ Publikationen (Entstehung, Entwicklung, Verbreitung etc. des Jazz)

Archiv/ Informations- und Dokumentati-onsmusikzentrum

Music Center The Netherlands (MCN), Amsterdam

Organisation von Veranstaltungen, Workshops (z.B. The Dutch World & Jazz Meeting) Bereitstellung von Informationen über Musik weltweit (Musikenzyklopädie: Jazz,

Rock, Pop, Klassik, Zeitgenössische und Weltmusik) Musik Informationszentrum (MIC)

Finnish Jazz & Pop Archive, Helsinki Sammlung von Materialien der finnischen Jazz- und Popmusik Bereitstellung der Materialien für Forschung und Lehre

Finnish Music Information Center (Fimic), Helsinki

Förderung der Finnischen Musik in allen Musikgenres einschließlich Jazz Vermittlung zwischen Musikern und Veranstalter, Agenten beherbergt eine Bibliothek mit ca. 40.000 Titeln

Swedish Music Information Center, Stockholm

Katalogisierung von zeitgenössischer und älterer populärer Musik Beteiligung an internationalen Netzwerken Förderung von Musikprojekten, die besonderer Unterstützung bedürfen

The Norwegian Jazz Archive, Oslo

Archiv umfasst: Tonarchiv, Fotoarchiv, Bibliothek, Zeitschriften, Video- und Film-archiv Erfassung, Klassifizierung und Aufbewahrung von Informationen über den Jazz

in Norwegen Forschung und Information über die norwegische Jazz-Geschichte, und den

Anhang 4:

Forschungszentren und Dokumentationszentren für Jazz in Europa

Fortsetzung nächste Seite →




Forschungs- und Informationszentrum

Centre for Jazz Studies UK Leeds Col-lege of Music, Leeds

Schwerpunkte des Jazz Centers in den Bereichen Bildung, Forschung und Ver-mittlung des Jazz Förderung des Jazz durch Angebote an Workshops und Projekten (z.B. Internati-

onale Jazz Konferenz) für Studenten und Interessierte Kooperation mit internationalen Partnern

National Jazz Archive, Loughton erstes Forschungs- und Informationszentrum für Jazz, Blues und verwandte Musikrichtungen in Großbritannien Zentralbibliothek von Loughton

Bestände: 25.000 Magazine, mehr als 2.000 Bücher zusammen mit dem British Library's National Sound Archive und dem British

Institute of Jazz Studies bildet das NJA eines der größten Jazzforschungseinrich-tungen außerhalb der USA

Jazzarchiv SwissJazzOrama, Uster Sammlung von Dokumenten und Informationen zur Geschichte und Gegenwart des Jazz Archivierung und Aufarbeitung der Sammlung

Durchführung von Ausstellungen zu bestimmten Themen des Jazz Forschung: eigene Recherchen der Geschichte des Jazz in der Schweiz

Music Information Center Austria (MICA), Wien

Bereitstellung von Informationen über die Musikgeschichte Österreichs sowie über die Forschung auf dem Gebiet der zeitgenössischen Musik Musikdatenbank (Schwerpunkt in den Breichen Neue Musik und Jazz) Unterstützung der Musiker durch Beratung und Information

Förderung des Musikexports

Mitwirkung bei Musikveranstaltungen Forschung: Teilnahme am Forschungsprojekt iM3i (Entwicklung von Technologien zur bes-

seren Darstellung, Auffindbarkeit von Multimedia-Inhalten)

Institut für Jazzforschung, Graz Archiv: umfasst insgesamt 42.000 Tonträger

Forschung: Wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiete des Jazz und der jazzidiomati-

schen Musik Kooperation mit der internationalen Gesellschaft für Jazzforschung und der Uni-

versität für Musik und Darstellende Kunst in Graz

Quelle: Website Jazz-Institut Darmstadt 2 und eigene Recherchen

noch Anhang 4:

Forschungszentren und Dokumentationszentren für Jazz in Europa



Anhang 5:

Vor- und Nachteile unterschiedlicher Trägerformen für die Akademie für Populare und Improvisierte Musik

Ein An-Institut ist eine organisatorisch sowie rechtlich eigenständige Forschungseinrichtung, die einer deutschen Hoch-schule angegliedert ist. Es ist privatrechtlich organisiert, beispielsweise als gGmbH, Besitzer sind verschiedene Kombinati-onen von Staat, Universität, Trägerverein, Professoren und Industrie. Geleitet wird es oft von einem oder mehreren Profes-soren, die auch eine Professur an der Universität innehaben, und nebenberuflich bei dem An-Institut beschäftigt sind. Dies ist aber nicht zwingend notwendig, jedoch kann auf diese Art und Weise die direkte Anbindung an die Hochschule auch nach außen verdeutlicht werden. Die Kriterien zur Anerkennung einer rechtlich selbstständigen Einrichtung als „An-Institut“ sind in der Regel in den Landes-hochschulgesetzen festgelegt. Unter folgenden Bedingungen und in folgenden Fällen ist demnach eine Anerkennung mög-lich:

1. Wenn die Tätigkeit der Einrichtung sich im Rahmen der Aufgaben der Hochschule und in Zusammenarbeit mit ihr vollzieht,

2. Wenn die Aufgaben nicht angemessen von der Hochschule oder einem Forschungszentrum wahrgenommen wer-den können,

3. Wenn die Beachtung der Grundsätze der Wissenschaftsfreiheit und das Recht auf Veröffentlichung von For-schungsergebnissen gesichert sind,

4. Wenn die Einrichtung in der Regel überwiegend aus Mitteln Dritter finanziert wird und 5. Wenn die Einrichtung nicht ausschließlich wissenschaftliche Aufgaben wahrnimmt.

Im Kern haben An-Institute drei Funktionen: Durchführung von Forschung und Entwicklung Wissens- und Technologietransfer sowie Lehre, Weiterbildung und Qualifizierung

Da dies genau den Funktionen der einzelnen Bausteine des Konzeptes der HfMT Academy entspricht, halten wir die Form des An-Institutes als für die HfMT Academy geeignet und empfehlenswert.



Vorteile Nachteile

Schnelligkeit hinsichtlich etwaiger Entscheidungen und Prozessen

Einschränkung der Forschung und Wissenschaftsfreiheit aufgrund der Marktorientierung sowie durch privatwirt-schaftliche Teilhaber

höhere Flexibilität solcher Institute, die nicht den langwierigen Genehmigungs- und Antragsverfahren der öffentlichen Hand unterliegen.

Vermengung von Forschung und kommerziellen Interes-sen, insbesondere bei Konstellationen, bei denen das Risiko bei der öffentlichen Hand verbleibt, während der Gewinn und die Resultate den privaten Gesellschaftern zugute kommen

Kontinuität und Größe, mit der Forschung betrieben bzw. Themen bearbeitet werden

Bei gewerblichen An-Instituten: diese werden häufig wie kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) behan-delt, was zu Benachteilungen bei öffentlich geförderten Projekten führt sowie zu stärkeren Verpflichtungen im Sinne des Produkthaftungsgesetzes

Möglichkeit der Vertiefung bzw. Spezialisierung der universitären Forschung (Nischenfunktion)

Geringe institutionelle (Grund-) Finanzierung

Höhere fachliche Tiefe und Breite der Arbeiten mög-lich als an Hochschule

Unzureichende Finanzierung des wissenschaftlichen Vorlaufs

Enge Kopplung an die Hochschule ermöglicht effi-ziente Nutzung von erforderlicher, in der Hochschule vorhandener Ausstattung

Häufig größere thematische und personelle Kontinui-tät durch längjährigere Einbindung von Mitarbeitern als in den Hochschulen

Ideale Nahtstelle zwischen Hochschule und Industrie

noch Anhang 5: Vor- und Nachteile von An-Instituten



noch Anhang 5:

Bei der Rechtsform eines (An-)Institutes bestehen grundsätzlich unterschiedliche Möglichkeiten. Für die HfMT Academy empfehlen wir auf jeden Fall eine gemeinnützige Trägerschaft in Form einer gemeinnützigen Stiftung oder einer gemeinnüt-zigen GmbH (gGmbH). Die gemeinnützige GmbH Die gGmbH ist keine eigene Gesellschaftsform. Sie unterliegt den Vorschriften des GmbH-Gesetzes sowie den Vor-

schriften des Handelsgesetzbuchs (HGB). Im Gesellschaftsvertrag (Satzung) der gGmbH werden die gesellschaftsrechtlichen Strukturelemente der GmbH mit

den Anforderungen des Gemeinnützigkeitsrechts verbunden. Die Gesellschaft muss insofern einen gemeinnützigen, mildtätigen oder kirchlichen Gesellschaftszweck haben. Der Un-

ternehmensgegenstand muss aus Aktivitäten zur Erfüllung dieses steuerbegünstigten Zwecks bestehen. Der Zweck muss selbstlos, ausschließlich und unmittelbar verfolgt werden. Gewinne einer gGmbH müssen für den gemeinnützigen Zweck verwendet werden und dürfen nicht an die Gesellschaf-

ter ausgeschüttet werden. Die gGmbH wird von bestimmten Steuern ganz oder teilweise befreit, sofern ihre Satzung und tatsächliche Geschäfts-

führung den Anforderungen des Gemeinnützigkeitsrechts entsprechen. Inanspruchnahme der Steuervergünstigungen richtet sich nach den §§ 51 ff. der Abgabenordnung, die Anerkennung

der Gemeinnützigkeit erfolgt durch das zuständige Finanzamt. Die Satzung kann so gestaltet werden, dass eine Änderung des Zwecks nur unter besonderen Bedingungen möglich

ist. Auf diese Weise kann die gGmbH funktional einer Stiftung angenähert werden. Das Stiftungsrecht findet jedoch auf eine Stiftungs-gGmbH keine Anwendung. Sie untersteht auch nicht der staatlichen Stiftungsaufsicht. Es kommt jedoch häufig vor, dass gemeinnützige Stiftungen Gesellschafter von gemeinnützigen GmbHs sind. Die Stiftung und die GmbH sind jedoch auch hierbei separate juristische Personen. Die Vorteile der gGmbH liegen im Steuerrecht, insbesondere in der Befreiung von Körperschaftsteuer und Gewerbe-

steuer, sowie in der Berechtigung, Zuwendungsbestätigungen für Spenden auszustellen. Diese Bestätigungen berech-tigen den Spender zum Sonderausgabenabzug. Bei Leistungen im ideellen Bereich entfällt grundsätzlich die Umsatz-steuer, für Leistungen in Zweckbetrieben gilt grundsätzlich der reduzierte Umsatzsteuersatz von zurzeit 7 Prozent. Die gGmbH paart die Vorteile der typischen, auf gewerbliche Aktivität gerichteten Rechtsform GmbH mit den Steuer-

vorteilen, die das Gemeinnützigkeitsrecht bietet.

Vorteile Nachteile

relativ niedriges Mindestkapital von 25.000 EUR (Ausnahme: Unternehmergesellschaft Mindest-stammkapital von 1 Euro) Gründung weniger kompliziert als bei AG grundsätzlich Wegfall der persönlichen und solidari-

schen Haftung der Gesellschafter Innenverhältnis der Gesellschafter frei ausgestaltbar

(im Gegensatz zur AG) Steuervergünstigungen bzw. Befreiung von Körper-

schafts- und Gewerbesteuer Berechtigung, Zuwendungsbestätigungen für Spen-

der auszustellen

kostenintensive Gründung Mitgliederwechsel schwerfälliger als bei AG Publizität: Gesellschafterliste im Handelsregister veröf-

fentlicht Keine Ausschüttung von Gewinnen möglich



noch Anhang 5:

Die gemeinnützige Stiftung Die Stiftung ist rechtlich verselbstständigtes und personifiziertes Zweckvermögen. Sie ist ideal für langfristige Zwecke

als „Bewahrerin von Tradition und Kultur“. Als Merkmale einer Stiftung sind die folgenden zu nennen: Keine Eigentümer (die Stiftung „gehört“ sich selbst) und keine Mitglieder Kein Recht zur Aufhebung der Stiftung Kein Recht, die Stiftungsurkunde / den Stiftungszweck abzuändern oder zu ergänzen Kein Recht zur Entziehung von Stiftungsvermögen Kein Recht zur faktischen Abweichung vom Stifterwillen Der Stiftungszweck wird vom Stifter bestimmt, der eine natürliche oder eine juristische Person, aber auch eine Perso-

nenmehrheit (Mitstifter) sein kann. Der Zweck ist grundsätzlich ideell. Jegliche Tätigkeit einer Stiftung bedarf einer ausdrücklichen Erwähnung in der Stiftungsurkunde bzw. im Stiftungs-

zweck. Bei bereits bestehenden Stiftungen dürfen unternehmerische Nebentätigkeiten nur eingeführt werden, wenn ein innerer Zusammenhang zum Stiftungszweck besteht. Das Stiftungsvermögen stellt die materielle Grundlage einer Stiftung dar und ist somit Bedingung für deren Existenz.

Nicht nur Geld, sondern auch Immaterialgüterrechte, Kunstwerke und Immobilien können Bestandteil des Stiftungsver-mögens sein.

Vorteile Nachteile

ideal für langfristige Zwecke: Stiftung als Bewahrerin von Tradition und Kultur Möglichkeit der Steuerbefreiung Wirtschaftliche Tätigkeit zur Unterstützung des ideel-

len Zweckes erlaubt Stiftungsrecht ist freiheitlich ausgestaltet Stiftungsvermögen darf der Stiftung nicht wieder

entzogen werden (auch vom Stifter nicht!)

Unflexibel (Stiftungszweck kann nur schwer geändert werden) Kein Recht, vom Stifterwillen abzuweichen Rechtsformwechsel nicht möglich, nur Vermögensüber-

tragung Kein Recht zur Aufhebung der Stiftung Kein Recht zur Abänderung bzw. Ergänzung der Stif-

tungsurkunde



gemeinnützige Stiftung gemeinnützige GmbH

Auf Dauer nur dem in der Satzung niedergeschriebe-nen Zweck unterworfen und von Personen, Absichten und Auffassungen ihrer Gründer unabhängig

Kann sich dauerhaft nicht dem Willen eines Nicht-Gesellschafters unterwerfen

Vorstand ist einziges Organ, nur Aufsicht durch Stif-tungsaufsicht bei grundsätzlichen Gesichtspunkten (Ausnahme: Beirat oder Kuratorium ist als Kontrollor-gan in der Satzung vorgesehen)

Laufende Kontrolle der Geschäftsführung durch die Gesell-schafter

Anerkennung durch Landesbehörde erforderlich, un-terliegt der Stiftungsaufsicht

Unterliegt keiner staatlichen Aufsicht

Kein gesetzlich vorgesehenes Dotationskapital, aber dauernde und nachhaltige Erfüllung des Stiftungs-zwecks muss gewährleistet sein; in der Praxis sollte mindestens ein Dotationskapital von EUR 500.0000 vorliegen

EUR 25.000 Mindeststammkapital (gegebenenfalls auch Gründung einer Unternehmergesellschaft möglich, d.h. Stammkapital von EUR 1 reicht aus und die Gesellschaft muss ein Viertel ihres Jahresüberschusses in eine gesetz-liche Rücklage einstellen bis die Rücklage EUR 25.000 erreicht hat und das Stammkapital entsprechend angeho-ben worden ist)

Stiftung besteht fort (Ausnahme: kalendermäßig be-stimmte Lebensdauer in der Satzung festgelegt; Verbrauchsstiftung oder Auflösung durch Stiftungsauf-sicht wenn die Erfüllung des Stiftungszwecks unmög-lich geworden ist oder das Gemeinwohl gefährdet wird)

Gesellschafter einer GmbH können durch qualifizierten Mehrheitsbeschluss Auflösung der Gesellschaft beschlie-ßen; eingeschränkte Verwendung des Abwicklungsvermö-gen für gemeinnützige Zwecke

Kein aufnehmender Rechtsträger im Umwandlungs-recht

Eignung als aufnehmender Rechtsträger im Umwand-lungsrecht

Finanzierung: Neben der Möglichkeit des Sonderaus-gabenabzugs für Zuwendungen bis zum allgemeinen Höchstbetrag besteht ein besonderer Abzugsbetrag für Zuwendungen in den Vermögensstock von Stiftun-gen bis zu einem Gesamtbetrag von EUR 1 Millionen innerhalb eines Zehnjahreszeitraumes

Es besteht neben dem Sonderausgabenabzug für Zuwen-dungen bis zum allgemeinen Höchstbetrag kein zusätzli-cher Abzugsbetrag.

noch Anhang 5: Vergleich: gemeinnützige Stiftung vs. gemeinnützige GmbH



Anhang 6:

Flächenermittlung

NF VF TF NGF (m²) KF (15%) BGF (m²)

Lehrbetrieb Populare & Improvisierte Musik 913 200 50 1.163 174 1.337

Tonstudio 0 0 0 0 0


Foyer + Garderobe 100 30 10 140 21 161

Sanitär 70 30 100 15 115

Bistro 50 20 70 11 81

Musikbusiness 100 50 20 170 25 195

Forschung Jazz 0 0 0 0 0 0


entspricht % /BGF 65 17 4 87 13 100

Basis-Szenario



Tonstudio 0 0 0 0 0


Foyer + Garderobe 150 30 10 190 29 219

Sanitär 70 30 100 15 115

Bistro 50 20 70 11 81

Musikbusiness 100 50 20 170 25 195

Forschung Jazz 210 70 18 298 45 343


entspricht % /BGF 65 17 4 87 13 100

Erweiterungsszenario I





Tonstudio 128 65 193 29 222


Foyer + Garderobe 240 30 10 280 42 322

Sanitär 100 30 130 20 150

Bistro 80 20 100 15 115

Musikbusiness 100 50 20 170 25 195

Forschung Jazz 210 70 18 298 45 343


entspricht % /BGF 67 17 3 87 13 100

Top-Szenario


Lehrbetrieb Populare&Improvisierte Musik 913 200 50 1.163 174 1.337

Tonstudio 128 65 193 29 222


Foyer + Garderobe 240 30 10 280 42 322

Sanitär 100 30 130 20 150

Bistro 80 20 100 15 115

Musikbusiness 100 50 20 170 25 195

Forschung Jazz 0 0 0 0 0 0


entspricht ... % /BGF 67 16 3 87 13 100

Erweiterungsszenario II

noch Anhang 6:

Flächenermittlung



Annahmen: Brutto-Angaben, inkl. Umsatzsteuer, hoher Standard (Klimatisierung, hohe technische Ausstattung-Akustikmaß-nahmen, hochwertige Materialien), überdurchschnittlicher Ausstattungsstandard BKI 2010, 1.Q, Gebäude für kulturelle und musische Zwecke, hoher Standard, obere Kostenkennwerte,S. 632

Regionalfaktor SK Hamburg von 1,098

Einwertverfahren ermittelt: BRI (m³) ...... 8.503 (BGF x 4,5m)

BGF (m²) ...... 1.889

NF (m²) ...... 1.233

Kostengruppe

Menge (ME)

Kostenkennwert (EUR/ME)

Kostenteilsumme (EUR, brutto)

BRI 8.503 x 455,00 3.868.648,88

BGF 1.889 x 1.990,00 3.760.005,50

NF 1.233 x 3.200,00 3.945.600,00

Mittelwert 3.858.084,79 EUR x 1,098 4.236.177,10

Basis-Szenario

Elementverfahren Annahmen: alle Angaben Brutto ohne KG 100, 200 und 700 Kostengruppen der 1. Ebene

KG Kostengruppe Menge (ME)


Teilsumme (EUR, brutto)

100 Grundstück

200 Herrichten, Erschließen m² BGF

300 Bauwerk-Baukosten 1.889 m² BGF 1.451 2.741.592

400 Bauwerk-TGA 1.889 m² BGF 631 1.192.243

Bauwerk (300+400) 1.889 m² BGF 3.933.835

500 Außenanlagen* 3.000 m² AUF 720 2.160.000 600 Ausstattung** 1.889 m² BGF 870 1.643.822

700 Baunebenkosten m² BGF Summe 7.737.656 Regionalbezogen 7.737.656 EUR x 1,098 8.495.947 * 100 Parkplätze à 25m² plus 500m² Außenfläche, das Grundstück und die Parkplatzgestaltung unbekannt- darum hohe Annahme von 720EUR/m² ** Kostenkennwert von 870EUR/m² lt. Basisschätzung 2010 der Dr. E.A. Langner Stiftung übernommen

Anhang 7:

Kostenermittlung




BGF (m²) ...... 2.290

NF (m²) ...... 1.493

Kostengruppe

Menge (ME)



BRI 10.303 x 455,00 4.688.058,00

BGF 2.290 x 1.990,00 4.556.403,00

NF 1.493 x 3.200,00 4.777.600,00

Mittelwert 4.674.020,63 EUR x 1,098 5.132.074,65

Erweiterungsszenario I





100 Grundstück



400 Bauwerk-TGA 2.290 m² BGF 631 1.444.769

Bauwerk (300+400) 2.290 m² BGF 4.767.051


700 Baunebenkosten m² BGF Summe 9.369.047 Regionalbezogen 9.369.047 EUR x 1,098 10.287.213 * 125 Parkplätze à 25 m² plus 500m² Außenfläche, das Grundstück und die Parkplatzgestaltung unbekannt- darum hohe Annahme von 720EUR/m² ** Kostenkennwert von 870EUR/m² lt. Basisschätzung 2010 der Dr. E. A. Langner Stiftung übernommen

noch Anhang 7:

Kostenermittlung




BGF (m²) ...... 3.054

NF (m²) ...... 2.061

Kostengruppe

Menge (ME)



BRI 13.745 x 455,00 6.253.884,00

BGF 3.054 x 1.990,00 6.078.256,00

NF 2.061 x 3.200,00 6.595.200,00

Mittelwert 6.309.113,33 EUR x 1,098 6.927.406,44

Erweiterungsszenario II





100 Grundstück



400 Bauwerk-TGA 3.054 m² BGF 631 1.927.326

Bauwerk (300+400) 3.054 m² BGF 6.359.261


700 Baunebenkosten m² BGF Summe 11.626.589 Regionalbezogen 11.626.589 EUR x 1,098 12.765.995 * 125 Parkplätze à 25m² plus 500m² Außenfläche, das Grundstück und die Parkplatzgestaltung unbekannt- darum hohe Annahme von 720EUR/m² ** Kostenkennwert von 870EUR/m² lt. Basisschätzung 2010 der Dr. E.A. Langner Stiftung übernommen

noch Anhang 7:

Kostenermittlung




BGF (m²) ...... 3.397

NF (m²) ...... 2.271

Kostengruppe

Menge (ME)



BRI 15.287 x 455,00 6.955.562,25

BGF 3.397 x 1.990,00 6.760.229,00

NF 2.271 x 3.200,00 7.267.200,00

Mittelwert 6.994.330,42 EUR x 1,098 7.679.774,80

Top-Szenario





100 Grundstück



400 Bauwerk-TGA 3.397 m² BGF 631 2.143.570

Bauwerk (300+400) 3.397 m² BGF 7.072.762

500 Außenanlagen* 4.250 m² AUF 720 3.060.000

600 Ausstattung** 3.397 m² BGF 870 2.955.477

700 Baunebenkosten m² BGF

Summe 13.088.239

Regionalbezogen 13.088.239 EUR x 1,098 14.370.887 Gesamtsumme berücksichtigt nicht die Grundstückskosten, Gründung und Gründungsrisiken * 150 Parkplätze à 25m² plus 500m² Außenfläche, das Grundstück und die Parkplatzgestaltung unbekannt- darum hohe Annahme von 720EUR/m² ** Kostenkennwert von 870EUR/m² lt. Basisschätzung 2010 der Dr. E.A. Langner Stiftung übernommen

noch Anhang 7:

Kostenermittlung



noch Anhang 7:

Kostenermittlung

Basis-Szenario Erweiterungs- szenario I

Erweiterungs- szenario II Top-Szenario

Kostengruppe BGF Bezug Teilsumme (EUR,brutto) BGF Bezug Teilsumme

(EUR,brutto) BGF Bezug Teilsumme (EUR,brutto) BGF Bezug Teilsumme

(EUR,brutto) 100 Grundstück

200 Herrichten, Erschl. 300 Bauwerk-

Baukosten 1.889 m² 2.741.592 3.054 m² 4.431.934 2.290 m² 3.322.282 3.397 m² 4.929.192

400 Bauwerk-TGA 1.889 m² 1.192.243 3.054 m² 1.927.326 2.290 m² 1.444.769 3.397 m² 2.143.570 Bauwerk

(300+400) 1.889 m² 3.933.835 3.054 m² 6.359.261 2.290 m² 4.767.051 3.397 m² 7.072.762

500 Außenanlagen 3.000 m² 2.160.000 3.625 m² 2.610.000 3.625 m² 2.610.000 4.250 m² 3.060.000

600 Ausstattung 1.889 m² 1.643.822 3.054 m² 2.657.328 2.290 m² 1.991.996 3.397 m² 2.955.477

700 Baunebenkosten

Summe 7.737.656 11.626.589 9.369.047 13.088.239

Regionalbezogen 8.495.947 12.765.995 10.287.213 14.370.887

Gegenüberstellung Kostenüberschläge nach dem Elementverfahren



Anhang 8: Einrichtung eines Tonproduktions- und eines Multimediastudios

Für das Tonproduktionsstudio sind grundsätzlich zwei Al-ternativen möglich: Eigenes Tonproduktionsstudio:

Die HfMT erhält einen Neubau und hat die Mittel für ein darin integriertes Studio mit Aufnahmeraum und Regie. Wenn dies der Fall ist, muss entschieden wer-den, ob die Nutzung ausschließlich dem neuen integ-rierten Studiengang vorbehalten bleibt, oder ob es auch der klassischen Musik und dem Schauspiel zur Verfügung stehen soll. Damit würde das Tonprodukti-onssstudio zu einem zentralen Ort der Hochschule werden. Diese Entscheidung hat Einfluss auf Größe und Höhe der Räumlichkeit, und somit auf die Kosten. Für ein Studio, in dem nur Formen populärer Musik produziert werden, dürfte für den Aufnahmeraum eine Grundfläche (mit zwei bis drei abtrennbaren Kabinen) von ca. 110 Quadratmetern und einer Höhe von 3 Metern ausreichen. Dieses Volumen reicht auch für Solopiano, klassischen Gesang mit Klavierbegleitung, kleine bis mittelgroße Bläserbesetzungen und Sprachaufnahmen mit Schauspieler/innen. Will man dort auch klassische Streichquartette oder Kammer-orchester produzieren, ist aus akustischen und klang-ästhetischen Gründen mehr Raumvolumen, also sowohl ein Mehr an Größe als auch an Höhe erfor-derlich. Für den Regieraum reicht in beiden Fällen eine Größe von rund 55 Quadratmetern aus. Für ein hauseigenes Studio, das von der gesamten Hoch-schule genutzt werden soll und kann, muss ein diplo-mierter Toningenieur oder Tonmeister dauerhaft ein-gestellt werden. Für die dafür entstehenden Personal-kosten ist für die Ersteinstellung mit dem Tarif TVL 10/Stufe 3 zu kalkulieren. Sollte das Studio nur für das Akademie für populare und improvisierte Musik

konzipiert werden, dürfte auch eine halbe oder eine Zweidrittel-Stelle ausreichen. Für eine reduzierte An-stellung hochqualifizierte Bewerber /innen zu finden, dürfte allerdings schwer werden. Über die Ausstattung entscheidet, abgesehen von den notwendigen Musik-instrumenten, das technologische Konzept, das der Toningenieur in Abstimmung mit den Nutzern zu ent-wickeln hätte. Angemietetes Tonproduktionsstudio:

Soll oder kann kein hauseigenes Tonproduktionsstu-dio eingerichtet werden, unabhängig davon, ob es einen Neubau gibt oder eine Umnutzung alternativer Standorte (z.B. der Rindermarkthalle), so müsste ein Tonproduktionsstudio angemietet werde. In diesem Fall wären mit von freien Betreibern geführten Studios dauerhaft angelegte Kooperationsverträge zu schlie-ßen, die verlässlich und regelmäßig die Nutzung durch die Jazz- und Popstudierenden garantieren. Die An-mietung eines Tonproduktionsstudios mag kosten-günstiger erscheinen, was sein einziger, nicht qualita-tiv-inhaltlicher Vorteil wäre. Dennoch können nur Vor-verhandlungen mit den Studiobetreibern in der Stadt ein Bild darüber geben, mit welchen Kosten über ei-nen mittleren Zeitraum von 10 Jahren zu rechnen ist. Schließlich besteht bei dieser Lösung, die den Ab-schluss immer neuer Verträge erfordert, auch die Ge-fahr, dass in Zeiten akuter Haushaltsnot die Kooperati-onen eingestellt werden und somit ein zentraler Aus-bildungsbereich zur Disposition stünde. Für den Aus-bildungsbetrieb könnte außerdem problematisch sein, dass ein spontaner, zeitnaher Zugriff auf das Studio schwieriger möglich sein dürfte, als bei einem hausei-genen und selbst disponierten Studio.



Gutachtenauftrag Zentrum für Jazz, Pop & aktuelle Musik

Stand: 29.3.2010 Der Senat der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) hat sich für die aktuelle Legislatur das Ziel gesetzt, die Musikstadt Hamburg als ein übergreifendes Schwerpunktthema stärker auszubauen. Mit der Drucksache „Musikstadt Hamburg“ (Drs. 19/3697 vom 28.7.2009) wurde der Ausgangspunkt für eine breite Diskussion über die Zukunft und Fortentwicklung der Hamburger Musikszene geschaffen – dies auch im Vergleich zu anderen deutschen bzw. europäischen Städten wie Köln, Luxemburg und Oslo als Beispiele für kulturelle Leuchtturmprojekte sowie Liverpool, Mannheim, Berlin, München und Stutt-gart als Beispiele für eine Konzentration auf bestimmte Bereiche der Musikszene. Als vorrangige und wesentliche Ziele für die Weiterentwicklung der Musikstadt Hamburg werden herausgestellt: Strukturförderung mit infrastruktureller Vernetzung und Versorgung aller Hamburger Musikszenen, Weiterentwicklung der musikalischen Aus- und Weiterbildung in allen Musiksparten sowie Musikvermittlung, Weitere Stärkung der Livemusik, Nutzung interkultureller Potentiale sowie Maßnahmenpaket „Fokus Jazz“.

Für die weitere Entwicklung der Musikstadt Hamburg ist – auch unter Berücksichtigung der Erfahrungen in den vorgenann-ten, anderen vorbildhaften Städten – eine vielfältige und kreative Musikszene in den unterschiedlichsten musikalischen Be-reichen von entscheidender Bedeutung. In ihr liegt ein großes Potenzial der Musikstadt Hamburg. Denn eine solche Szene ist – unterstützt von intakten Strukturen – Grundlage für die Entwicklung musikalischer Trends und Talente, die wiederum ihren Teil zum weltoffenen Flair Hamburgs beitragen und so die Weiterentwicklung der Szene selbst begünstigen. Hamburg will Talenten Freiräume schaffen, das Talentmarketing verstärken sowie der Kreativwirtschaft in der Stadtent-wicklungspolitik einen hohen Stellenwert einräumen. Insoweit sind diese Anstrengungen ein wichtiger Bestandteil des Hamburger Leitbilds „Wachsen mit Weitsicht“. Die Dr. E. A. Langner-Stiftung hat sich vor allem die Förderung des Jazz in Hamburg zum Ziel gesetzt. Sie arbeitet seit 2005 an einer Studie bezüglich des Ausbaus und der Stärkung der akademischen Ausbildung für die Bereiche „Jazz & Contemporary Music“ an der Hochschule für Musik und Theater Hamburg (HfMT). lm Dezember 2008 ist die Dr. E. A. Langner-Stiftung an die Behörde für Wissenschaft und Forschung (BWF) mit dem Wunsch herangetreten, als Teil der Hochschule für Musik und Theater Hamburg (HfMT) eine „School of Jazz & Contemporary Music“ einzurichten, die in ei-nem Gebäude in exponierter Lage sowohl eine exzellente akademische Ausbildung in den Bereichen Jazz & Contemporary Music mit internationalem Renommee und hohem Vernetzungsgrad gewährleistet, als auch das erste hochschulinterne Forschungsinstitut für Jazz in Deutschland beherbergt. Durch die Vernetzung von Ausbildung, Präsentation und Forschung soll so eine in Deutschland einmalige Ausbildung angeboten werden. lm Rahmen der zwischen der Dr. E. A. Langner-Stiftung und dem Senat in 2009 und 2010 geführten Gespräche wurde die zusätzliche Einbindung einer akademischen



Pop- und Musikbusiness-Ausbildung thematisiert. Auf Basis dieser Gespräche hat die Dr. E. A. Langner-Stiftung ihren Vor-schlag für eine Exzellenz- und Talentinitiative um die Bereiche Pop und Musikbusiness erweitert. Die „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ soll durch künstlerische Exzellenz und die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung das Profil der HfMT schärfen. Hierfür soll mit erheblicher finanzieller Unterstützung durch die Dr. E. A. Langner-Stiftung an einem herausragenden Ort ein Gebäude errichtet werden, in dem etwa 70 Jazz- (60 Bachelor/10 Master), 50 Pop- (40 Bachelor/10 Master) und 35 Musik-business- (30 Bachelor/5Master) Studierende in technisch und akustisch optimal ausgestatteten Räumen ausgebildet wer-den. Der bestehende nichtakademische Studiengang „Eventim Popkurs“ soll ebenfalls in der „Academy“ ein Zuhause be-kommen, die zugleich Raum bietet für ein Konzert- und Tonstudio (HfMT-Studio) mit etwa 250 Sitz- und 150 Stehplätzen (alternativ 400 Stehplätzen), um so Ausbildung und Konzertgeschehen inhaltlich zu vernetzen. Das HfMT-Studio soll als experimenteller Raum, als Brutstätte und Katalysator für Kreativität, für Nachwuchskünstler, Studierende und nationale/internationale Künstlerinnen und Künstler fungieren. Durch die Nutzung als Probebühne, für Konzerte und Live-Aufnah-men, für fachspezifische Workshops, Symposien und Seminare usw. kann sich das HfMT-Studio zu einem zentralen Ort für Hamburgs Jazz- und Popularmusikszene/-ausbildung entwickeln. lm Sinne der Vernetzung sollen Hamburger Ausbildungs-einrichtungen, wie z. B. das Hamburger Konservatorium, Vereine wie z. B. Rockcity Hamburg e. V. oder das Jazzbüro Hamburg e. V. die Möglichkeit haben, in die „Academy“ integriert zu werden. Ein akademisches Forschungsinstitut für Jazz, Pop & Contemporary Music ist ebenfalls Bestandteil des Konzeptes. Zusätzlich könnte die weltweit einzigartige Jazz-sammlung des Hamburger Unternehmers Wilke Jan Eiben (Jazz Museum Bix Eiben Hamburg) das Renommee des For-schungsinstituts erhöhen. Mit dem vorliegenden Konzept der Dr. E. A. Langner-Stiftung soll Hamburgs Attraktivität als Talent-, Kreativ- und Musik-stadt national und international deutlich gesteigert und wettbewerbsfähig gemacht werden, um mit erfolgreichen Zentren für Jazz, Pop und aktueller Musik wie etwa Mannheim (Popakademie Mannheim) sowie Amsterdam (Konservatorium Amster-dam und Spitzenkonzertsaal „Bimhuis“ im Muziekgebouw aan't lJ) konkurrieren zu können. Die Dr. E. A. Langner-Stiftung setzt die Gesamtkosten für die Talent- und Exzellenzinitiative in den Bereichen Jazz, Pop und Musikbusiness mit etwa 1,8 Mio. Euro (Maßnahmenpakete l+lll, Stand März 2010, ohne Berücksichtigung Inflation) pro Jahr an. Zusätzlich werden für das Gebäude einmalige investive Kosten (Baukosten, Einrichtung Gebäude, Parkplätze etc.) in Höhe von 20 Mio. Euro (zuzgl. ca. 6 Mio. für die Ergänzung der Bereiche Pop und Musikbusiness) sowie jährliche Be-triebskosten von knapp 400.000 Euro (Stand 2010, ohne Berücksichtigung Inflation) veranschlagt. Bei Nutzung des HfMT-Studios für 150 gewerbliche Konzerte/Veranstaltungen (Maßnahmenpaket ll) entstehen zusätzliche Kosten in Höhe von ca. 230.000 Euro p.a.. Die Dr. E. A. Langner-Stiftung, Senatskanzlei und BWF haben vereinbart, die Realisierbarkeit des Kreativ-Zentrums in ex-ponierter Lage, z. B. in der HafenCity, ergebnisoffen gutachterlich zu überprüfen. In dem Gutachten sollen – ausgehend von der vorliegenden Studie der Dr. E. A. Langner-Stiftung – neben Sinnhaftigkeit und Finanzierbarkeit eines derartigen Vorhabens vor allem stadtwirtschaftliche Fragestellungen beantwortet werden. Vergleiche mit entsprechenden Projekten in anderen nationalen und internationalen Städten sollen ebenfalls erfolgen. Die gutachterlichen Empfehlungen sollen sich insbesondere auf folgende Aspekte beziehen:



Einschätzung der unter anderem in der Langner-Studie dargestellten Eckpunkte für ein Kreativ-Zentrum für Jazz, Pop & Contemporary Music (aktuelle Musik) im Hinblick auf die zugrunde gelegten strukturellen Eckdaten, organisa-torische Anbindung und die damit verbundenen Kosten – dies auch unter Berücksichtigung a. der optimalen Größe der Anzahl der Bachelor- und Master-Studierenden in den jeweiligen Bereichen Jazz, Pop, und Musikbusiness einschl. TV und Filmmusik, damit ausreichend Ensembles als Kreativschmiede pro Studienjahrgang ge-gründet werden können und Hamburg als Hochschulstandort für Lehrende und Studierende (national und international) attraktiv ist; b. der aktuell in Hamburg außerhalb der Hochschule für Musik und Theater (HfMT) verfügbaren akademischen und nichtakademischen Ausbildungsmöglichkeiten; c. der Spielstätten, die derzeit als Konzert- und Tonstudios sowie als Treffpunkt für Nachwuchsmusiker, Studierende und Künstler gleichermaßen fungieren sowie d. des derzeitigen lokalen, regionalen, nationalen und internationalen Grades der Vernetzung in der akademischen bzw. nichtakademischen Ausbildung (Hochschulnetzwerke und -kooperationen sowie Austauschprogramme), in der Jazz- und Popforschung sowie zwischen der Nachwuchsförderung, der akademischen Ausbildung und einem Ort für Li-ve-Performance als auch mit der Hamburger Musikwirtschaft. Klärung von Bedarfen vor dem Hintergrund der Qualitäts- und Attraktivitätssteigerung des Hochschul- und Wissen-

schaftsstandortes Hamburg als wachsende Metropole der Talente, insb. was Ausbildungs- und Forschungskapazitäten, Größe des HfMT-Studios, strukturelle Organisation und Finanzausstattung angeht – dies unter Berücksichtigung be-reits in Hamburg vorhandener Strukturen und Einrichtungen. Klärung der Standortfrage für einen Neubau bzw. eine Entwicklung bereits vorhandener Räumlichkeiten unter Aufzei-

gung möglicher Alternativen. Die Standortfrage ist insbesondere unter folgenden Aspekten zu prüfen: a.) hinsichtlich möglicher Synergien/Konkurrenzen mit der Elbphilharmonie bzw. anderen Konzertsälen und -studios in Hamburg; b.) hinsichtlich des Potentials der Einrichtung für die Entwicklung anderer kreativer Milieus in Hamburg; c.) hinsichtlich der Zielsetzung optimaler Vernetzungsmöglichkeiten mit bereits in Hamburg bestehenden Initiativen der Bereiche Jazz, Pop und aktueller Musik. Einschätzung der stadtwirtschaftlichen Auswirkungen des Zentrums für den jeweiligen Standort. Stadtwirtschaftliche Auswirkungen für Hamburg insgesamt - dies auch unter Marketing- und Tourismusaspekten. Vergleich der Hamburger Situation mit deutschen und europäischen Standort-Vorbildern für Jazz, Pop und ak-

tuelle Musik - dies unter Berücksichtigung der dortigen Erkenntnisse auch im Hinblick auf Synergien und Konkurren-zen. Entwicklung konkreter Empfehlungen für ein realistisches und zukunftsfähiges Konzept – dies insb. zu den struktu-

rellen, organisatorischen und finanziellen Eckdaten, den damit verbundenen Kosten (Grundstück, Baukosten, Erstaus-stattung und Folgekosten) sowie Finanzierungsmöglichkeiten (Mitteleinsatz für die FHH, Drittmittel (Dr. E. A. Langner-Stiftung u.a.), Refinanzierungsmöglichkeiten). Vorschläge zur Umsetzung der Empfehlungen (einschl. Zeitplan) mit Zusammenfassung der gutachterlichen Ergeb-

nisse.



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Machbarkeitsstudie zum Konzept einer „HfMT Academy of Jazz ... · PDF fileMachbarkeitsstudie zum Konzept einer „HfMT Academy of Jazz, Pop & Contemporary Music“ in der Freien