Embed Size (px)
DESCRIPTION
Kundemagasin med fokus på analytisk ledelse
Citation preview
39
Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute
40
Lone Fønss:
Performancekultur
handler om at dele viden
GrundFos’ CFo
er afhængig
af performance
euroPas mest
punktlige luftfartsselskab
har præcise data
enterCard er
gennemsyret af
analytisk ledelse
Hvad er det egentlig, der gør en beslutning god? Det vigtigste er sandsynligvis at have et fyldigt og godt billede af virkeligheden, og at du kan stole på kvaliteten af den information, du har tilgængelig. De fleste virksomheder har adgang til enorme mængder information om markedet og kunderne. Hvor hurtigt du kan analysere og behandle informationen, kan være afgørende for din konkurrenceevne. Det giver dig en bedre omstillingsevne og muligheden for at være på forkant. Evnen til at kunne planlægge baseret på fakta og gode prognoser giver dig også den tryghed, du behøver for at kunne beslutte dig i en fart. På www.sas.com/dk kan du se mere om vores løsninger, som giver dig muligheden for effektive og gode beslutninger.
Men at træffe de rigtige beslutninger
hurtigt er genialt.
Det kan være godt for din virksomhed at træffe hurtige beslutninger.
KF62 D
inamo
KF62 D
inamo
Foto: André W
olff / Agent B
auer
SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2012 SAS Institute Inc. All rights reserved.
Refleksion | 3
Den tværgående genistreg
Leder: De hastigt voksende og stadigt mere forgrenede strømme af digitale data udgør et kolossalt uudnyttet potentiale for mange virksomheder. Vi trækker alle lange digitale spor efter os i apps, ERP-systemer, på hjemmesider og i sociale medier. Evnen til at gøre nytte af disse data i spændingsfeltet mellem daglig eksekvering og overordnet strategi er en afgørende konkurrenceevne i fremtiden. Her ligger et indiskutabelt potentiale til at forandre forretningsmodeller, overskride sektorgrænser, lave nye supply chains og definere next practices. Måske gemmer de mange data på kimen til en tværgående genistreg?
Potentialet udløses ikke af at gøre det ordinære. Gennemgribende forandring må komme fra toppen af organisationen. Det visionære blik for potentialet kan komme fra den marketingansvarlige, den kundeansvarlige eller måske fra fremtidens Chief Analytics Officer. Uanset titel vil den leder, som finder nøglen til at skabe værdi gen-nem de voksende datamængder, have en gylden fremtid foran sig. De digitale datastrømme tilbyder nemlig realistiske svar på en række store ledelsesmæssige udfordringer.
Både velfærdsstatens udfordringer og virksomheders muligheder for at levere mere med mindre bliver – med god grund – sammenkædet med værdien af data og digitalisering. I den offentlige sektor står organisationerne med behov for at skabe individuelle serviceydelser med brug af flere kanaler og kontaktpunkter. I dette nummer kan du læse om Digitaliseringsstyrelsens direktør Charlotte Münter og de tanker, som tænkes om data som ressource for fremtidens døgnåbne, digitaliserede offentlige service. Her får vi brug for intelligens og analyse i realtid for at forebygge og stoppe svindel og for at tilpasse ydelsen til borgere, som i stadig højere grad opfører sig som forbrugere af den offentlige service. Også i private virksomheder og koncerner har vi massivt behov for at tænke sammen og på tværs af siloer og organisatoriske skel, hvilket er ét af mange stærke budskaber fra Lone Fønss Schrøder (side 4).
Sandheden ligger i eksekveringen
Det ville være meget komfortabelt, hvis jeg kunne lægge hånden på den samlede portefølje af analytiske løsninger fra SAS Institute og hævde, at her er værktøjet, som kun leverer genistreger til en foran-dringssulten organisation. Så simpel er verden bare ikke. Naturligvis har vi brug for både et solidt datagrundlag og de bedste værktøjer til at arbejde med data. Men kæden består også af ledere og med-arbejdere, som arbejder videbegærligt og efterspørger fakta til deres beslutninger. Og af analytikere, som evner at opstille de modeller og de hypoteser, som data kan efterprøve, og som kan ændre organisa-tionens adfærd i det virkelige liv. Sandheden ligger i eksekveringen. Og arbejdet med punktlighed hos Scandinavian Airlines System er et prima eksempel. Her skærper analytisk kraft organisationens fokus på præcision og på at forbedre en punktlighed i verdensklasse (side 16).
Genistregen beror altså på en helhed af kultur, menneskers kompe-tence, værktøjer og infrastruktur. Det er en ledelsesudfordring! Hos det nordiske kreditkortselskab Entercard er det analytiske DNA dybt forankret i koncernledelsen, og selskabet differentierer sig på at gå den analytiske vej fra det ordinære mod det geniale (side 10). Måske har vi andre brug for en Chief Analytics Officer i topledelsen til at drive denne kultur frem...? Døm selv.
Jens OlivariusNordisk marketingdirektørSAS Institute
3 Leder: den tværgående genistreg
4-6 InterVIeW: Performancekultur handler om at dele viden Lone Fønss Schrøder stiller skarpt på performance. De bløde ledelsesmæssige aspekter leverer den hårde værdiskabelse
7 anaLYse: Mange marketingchefer bruger sociale medier uden strategi CMO Index 2012 tegner et billede af marketingchefer, der styrer i blinde
8-9 InterVIeW: analytisk og emotionel Opbrud med traditionerne og store forandringer er varemærket for Danske Banks COO Georg Schubiger
10-11 Case: Vi er alle analytikere Kreditkortvirksomheden Entercard er gennemsyret af analytisk ledelse, teknologi og kultur
12-14 InterVIeW: afhængig af performance Heine Dalsgaard, CFO i Grundfos, performer både på bundlinjen og de lange distancer
14-15 VIsIon: drømmen om digitalt lederskab Digitaliseringsstyrelsens direktør Charlotte Münter står i spidsen for et paradigmeskifte i den offentlige sektor
16-18 InterVIeW: Piloten og den operationelle excellence Mød manden bag punktligheden i SAS Airlines, COO Flemming Jensen, der startede karrieren som jagerpilot
19 Case: BeC opruster med nyt økonomisk styringsunivers BEC sikrer forretningsgevinst til sine pengeinstitutter
20-21 anaLYse: Vi skal performe os ud af krisen Accenture har analyseret europæiske virksomheders vej til high performance i den globale økonomi
22 InterVIeW: Forskning skal have plads til fiasko DTU’s rektor Anders Bjarklev ser en sammenhæng mellem den banebrydende ide og risikoen for fiasko
23 KoMMentar: et skridt til siden er den lige vej op Tre gode råd fra den erfarne headhunter Troels K. Gjerrild fra Odgers & Berndtson
Hvad er det egentlig, der gør en beslutning god? Det vigtigste er sandsynligvis at have et fyldigt og godt billede af virkeligheden, og at du kan stole på kvaliteten af den information, du har tilgængelig. De fleste virksomheder har adgang til enorme mængder information om markedet og kunderne. Hvor hurtigt du kan analysere og behandle informationen, kan være afgørende for din konkurrenceevne. Det giver dig en bedre omstillingsevne og muligheden for at være på forkant. Evnen til at kunne planlægge baseret på fakta og gode prognoser giver dig også den tryghed, du behøver for at kunne beslutte dig i en fart. På www.sas.com/dk kan du se mere om vores løsninger, som giver dig muligheden for effektive og gode beslutninger.
Men at træffe de rigtige beslutninger
hurtigt er genialt.
Det kan være godt for din virksomhed at træffe hurtige beslutninger.
KF62 D
inamo
KF62 D
inamo
Foto: André W
olff / Agent B
auer
SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2012 SAS Institute Inc. All rights reserved.
Refleksion | 4
Performancekultur handler om at dele viden
Refleksion | 5
LOnE FønSS SCHrøDEr Er BESTyrELSESMEDLEM MED pOSTEr I nKT HOLDInG, nOrSKE AKEr SOLUTIOnS, KInESISK-EJEDE VOLVO, SVEnSKE VATTEnFALL OG HAnDELSBAnKEn, TySKE BILFInGEr BErGEr OG CAnADISKE CSI. HUn Er pArTnEr I DET InDUSTrIELLE InVESTErInGSSELSKAB nOrFALCK.
InTErVIEw
Store internationale undersøgelser peger på, at sunde organisationer giver bedre performance. Lone Fønss Schrøder er inspireret af disse tanker og investerer ud fra en tværgående og langsigtet filosofi om organisationer.
Tydelig ledelse, klare roller, forståelse for helheden, respekt for opgaven, tryghed, åbent debatklima, tværgående sam-arbejde, medarbejderrotation og udveksling af viden. Disse kendetegn vil ifølge Lone Fønss Schrøder præge fremtidens high performance-virksomheder. Paradok-salt nok er det altså de bløde, ledelsesmæssige, kulturelle aspekter af virksomhedernes liv, som for alvor leverer den hårde værdiskabelse. Omvendt vil virksomheder, hvis ledelse fokuserer for entydigt på finansiel performance, ikke være i stand til at præstere optimalt, fordi sundheden i organisationen bliver for ringe. Hun ser et stort potentiale, og gennem sit delejerskab i det industrielle investeringsselskab Norfalck driver hun aktivt ejerskab ud fra disse principper.
-Jeg ser mange gode og dårlige eksem-pler på disse organisatoriske forskelle. Jeg er sikker på, at de organisatoriske faktorer er de mest udslagsgivende for performance i virksomheder, siger Lone Fønss Schrøder, som bl.a. er bestyrelsesmedlem i NKT, Volvo, Bilfinger Berger, Handelsbanken og Aker Solutions.
Stress skader performance
-Det handler om at skabe organisationer, som bruger deres viden. Dialogen mellem engagerede mennesker er det afgørende, og vi har kun en ordentlig samtale, hvis vi er trygge og tør give noget af os selv. Det gælder i hver-dagen i virksomheden, i direktionen, i bestyrelsen, ja, alle steder, siger hun.
Hun henviser gerne til forskning som dokumentation for holdningen. Omfattende flerårige forskningsprojekter udført af McKinsey og flere universiteter understøtter tankegangen. Mere overraskende er det måske, at Lone Fønss Schrøder leverer forordet til en bog skrevet af to eli-tepolitifolk fra Sveriges antiterrorenhed. Bogen hedder på svensk PGU (person, gruppe, opgave (uppgift))* og giver en lang række konkrete råd om livet i en organisation. ”Virksomheder er ofte sin egen værste fjende”, skriver hun i forordet, hvor hun nævner, at op mod en fjerdedel af danskerne og svenskerne kæmper med stressproblemer,
over halvdelen af EU’s sygefravær er stressrelateret, og omkostninger på fire pct. af BNP i EU-landene hænger sammen med virksomheders uhensigtsmæssige måde at fungere på.
-En performancekultur er en kultur med trivsel og tryg-hed. Mennesker kan ikke lide usikkerhed, og de kan ikke præstere på højt niveau uden god stemning og klarhed. Derfor skal forventningerne til den enkelte gøres meget klare, og lederen skal evne at uddelegere og lade medar-bejdere tage ansvaret, siger Lone Fønss Schrøder.
Vi skal dele viden
-Vi behøver myriader af viden, og kravene til virksomhe-der vokser hele tiden. Det kan ikke klares af individet. Det
kan kun klares af kollektivet, og netop derfor skal vi udvikle kulturer, hvor vi deler viden langt bedre. Ledelse baseret på skræk og straf er i min optik helt uac-ceptabelt og fuldstændig uforeneligt med high performance, siger hun.
Den tværgående workshop, hvor medar-bejdere kommer med hver deres baggrund, er en god ramme for at tage beslutninger. Lone Fønss Schrøder eksemplificerer med en stor transportvirksomhed, som var tæt
på at miste sin egenkapital, fordi virksomheden indgik en treårig kontrakt med en fast pris på brændstof, men bogførte aftalen uden opdateret viden om IFRS-reglerne. Virksomheden udnyttede ikke sin egen viden. Den var til stede i andre dele af organisationen, men kom ikke i spil og skabte en ”næsten-katastrofe”.
Spørgsmål er en fornærmelse
-I bestyrelsen for Volvo møder jeg en meget interesseret kinesisk ejer, som arbejder fuldstændig stringent på at gøre en svensk virksomhed global. Han fremmer en kul-tur, som er spørgende, undersøgende og lyttende. Derfor har vi gode forudsætninger for at få nogle udbytterige og spændende bestyrelsesmøder, siger Lone Fønss Schrøder.
-Omvendt har jeg tidligere også oplevet direktører, som lukker bestyrelsen ude. Som direkte udtrykker, at de ser ethvert spørgsmål som en fornærmelse. De deler ikke tanker om problemer og dilemmaer. De føler sig måske til eksamen i bestyrelsen og kæmper hele tiden for egen auto-nomi. De er usikre og fokuserer på at være i kontrol. Det giver dårlige møder, hvor man føler sig ukomfortabel, og
“VI har Kun en ordentLIG saMtaLe, hVIs VI er trYGGe oG tør GIVe noGet aF os seLV”
Refleksion | 6
hvor diskussionen ikke for alvor bliver nyttig, arbejdsom og strategisk, siger Lone Fønss Schrøder.
Samtalen mellem bestyrelse og direktion skulle gerne være værdiskabende og handle om virksomheden og dens egen-art. Hvis bestyrelsesmøderne går med at konstatere, at der er sat flueben i forhold til kravene fra diverse rammeværk og fra lovgivningen, så går det ud over ledelsens kvalitet og virksomhedens strategiske udvikling.
Stil og kultur
-Det er ikke nok at have det rigtige hold siddende i besty-relsen, hvis man ikke involverer kræfterne i de reelle pro-blemstillinger. Man kan gøre rigtig meget for at gøre møderne nærværende, relevante og værdiskabende. Vi skal arbejde professionelt med den slags processer. I de fleste virksomheder bruger man overho-vedet ikke tid på den opgave, og derfor opstår mange misforståelser, fordi man ikke har samme opfattelse af opgaven og helheden. Det handler om stil og kultur, siger hun.
At gennemføre hyppige medarbejder-rotationer er en styrke, fordi det tvinger den enkelte til at opbygge logiske rutiner, der er tilgængelige for alle og gør virk-somheden mindre sårbar. Samtidig får medarbejderne så stor allroundviden om virksomhedens forhold, at flere er i stand til at forstå, hvilke konsekven-ser en handling kan have i andre dele af virksomheden. På den måde fungerer enterprise risk management mere optimalt.
-”Good house keeping” er også vigtigt. Systemer og ruti-ner, som alle kender og bruger. Når systemerne fungerer, kan det give ro til at koncentrere sig om hovedopgaven, siger Lone Fønss Schrøder.
Lone Fønss Schrøder nævner eksempler på virksomheder, hvor der altid er ro omkring bestyrelsesmødet, som ligger fast og slutter til tiden. Mødet har en dagsorden og en struktur, som tillader, at mødet former sig fleksibelt mel-lem faste punkter og aktuelle sager. Andre virksomheder ændrer tidspunkter og dagsorden og agerer som om, alt er brandslukning. Det skaber mange undtagelsestilstande og gør det sværere at arbejde konstruktivt sammen.
-Det er muligt at skabe ro og gode forudsætninger, selv for virksomheder i kriseramte sektorer. Det er nok en
forudsætning, at toplederen er tryg og dygtig, elsker at blive udfordret og har så meget ydmyghed, at han kan træde til side og indtage en neutral position, siger hun.
-Bestyrelsesarbejdet kan også fungere anderledes – eksem-pelvis i perioder, hvor virksomheden er uden CEO. Det er interessant at se, hvordan en mere kollektiv ledelse, en bred direktion med en aktiv bestyrelse, kan være forlø-sende for en virksomheds udvikling. Bestyrelsesmøderne bliver arbejdsomme og med hands-on. Man skal til sta-dighed vurdere, om styreformen og den aktuelle ledelse er fremmende for virksomhedens udvikling, siger hun.
-Ledere skal nok uddelegere meget mere. I et land som Danmark har virksomhederne intelligente og selvstæn-dige medarbejdere. De fleste medarbejdere kan tage et meget større ansvar, end mange virksomheder tillader. Er målet tydeligt og samarbejdet godt, skal man kunne løbe med bolden. Men det kræver, at medarbejderne også selv arbejder aktivt med at forstå de store sammenhænge i virksomheden og dermed bliver i stand til at tage dette medansvar. Lederen skal dirigere medarbejderne som et orkester, men dirigenten skal ikke begynde selv at spille instrumenterne, siger Lone Fønss Schrøder.
Bestyrelsen og helheden
De virksomheder, som uddelegerer til medarbejdere tæt på kunderne, får en bedre performance. De nedbryder siloer og arbejder sammen på tværs og har en flad og ikke-hierarkisk kommandovej. Tydelig ledelse giver den enkelte trygheden i form af en præcis opgave og forståelse for, hvordan personens arbejde passer ind i den store helhed.
-I nogle virksomheder er det sådan, at to organisatoriske led væk fra bestyrelsen kan medarbejderne ikke forklare, hvad bestyrelsen laver. Og i mange virksomheder finder man medarbejdere, som ikke kan relatere sig til virk-
somhedens regnskab. De kender ikke de umiddelbare økonomiske konsekven-ser af deres arbejde. Men det er simple sammenhænge, der let kan forklares. Det giver meget bedre beslutningsdygtighed og reducerer risikoniveauet, at medarbej-derne er mere bevidste, siger Lone Fønss Schrøder.
-Jeg har skabt værdier for andre som ansat leder. Jeg har fornøjelsen af at sidde i bestyrelsen for en række store
virksomheder og møde mange inspirerende mennesker. Nu har jeg lyst til også at arbejde videre med vores egne investeringer gennem Norfalck. Vi arbejder med en aktiv ejerskabsmodel, hvor man slipper for nogle af de kompro-miser, som er hæmmende for værdiskabelse, siger Lone Fønss Schrøder.
Hun er aktiv i opbygningen af det, hun kalder en ”next generation private equity fund”, som fokuserer på at skabe sunde organisationer, der er forandringsparate og tilpasser sig hurtigt. I organisationer med stor tydelighed og evne til at implementere går trivsel og performance hånd i hånd. Lone Fønss Schrøder ser den nuværende krise som en strukturel krise, og løsningen består af strukturelle ændringer. Norfalck skal være med til at fremme den slags forandringer gennem et aktivt og strategisk ejerskab.
*Henrik Rådström & Wilhelm Sandels: PGU, 2011 ISBN 978-91-7465-256-7
”KoLLeKtIV LedeLse Kan Være ForLøsende For en VIrKsoMheds udVIKLInG”
Refleksion | 7
AnALySE
Sociale medier er et hit hos mange marketingchefer, men de færreste har en strategi, og endnu færre måler på effekten. Det viser CMO Index 2012, som tegner et billede af danske marketingafdelinger, der ofte styrer i blinde på de sociale platforme.
De sociale medier figurerer som en post på et overvæl-dende antal marketingbudgetter i 2012. De danske mar-ketingafdelinger investerer ressourcer i apps, blogging og Facebook som aldrig før, men det sker mange steder
uden et klart defineret formål. Det fremgår af dette års CMO Index (Chief Marketing Officer Index). CMO Index tager én gang om året temperaturen på tendenser og fokusområder i de danske mar-ketingafdelinger. Bag analysen står Loyalty Group, SAS Insti-tute, Responsive, Post Danmark og CBS, som har udformet og analyseret de tæt ved 100 spørgs-mål, respondenterne har besvaret.
Over 40 pct. af de marketingfolk, der har deltaget i dette års analyse, svarer, at de ikke har en strategi for at være til stede på de sociale medier. 50 pct. måler ikke på effekten af deres tilstedeværelse på de sociale platforme, 27 pct. siger, at måling ikke er formålet med aktiviteterne, og 43 pct. svarer, at de mangler værktøjerne til at måle. Blandt dem, som måler, ligger fokus typisk på det nemt målbare som f.eks. antal fans, followers og sidehenvisninger.
Digital legeplads
-Analysen sætter fingeren på et ømt punkt. De sociale medier er spændende for de mange kreative ildsjæle i marketingafdelingerne, men de bliver desværre ikke brugt strategisk. Selvom der er færre omkostninger forbundet med at være til stede på de sociale platforme end på klas-sisk print og tv, er det svært for mig at forstå, at formål og effekt ikke har højere prioritet, siger nordisk direktør for Customer Intelligence, Bo Sannung, fra SAS Institute.
Der ligger et stort potentiale for marketing i at analysere data fra sociale medier. De sociale medier udgør ifølge Bo Sannung en næsten uudtømmelig kilde til værdifuld kundeindsigt, som kan bruges til at forbedre kundeople-velsen og give mersalg. Viden om meninger, præferencer og indbyrdes relationer er eksempler på, hvad man kan trække ud af datakilderne.
-Det er en viden, som er essentiel i forhold til at opti-mere udbyttet af marketingbudgetterne og i forhold til at arbejde kundefokuseret, hvilket er en højt prioriteret opgave i mange virksomheder. Marketing kan bruge de sociale medier til at blive en mere strategisk funktion, som brødføder organisationen med kundeindsigt. Men det kræver, at marketing begynder at arbejde mere analytisk – også med de sociale medier, siger Bo Sannung.
Ledelsesopgave
Han ser det som et grundlæggende problem, at marke-tingafdelingerne ikke måles på deres effekt på bundlinjen. I forhold til sidste års CMO Index, hvor effektmålinger ikke var på en eneste af respondenternes agenda, er der dog små lyspunkter. I 2012-analysen svarer 16 pct., at det er blandt deres top 3-prioriteter at styrke kompetencerne inden for effektmålinger, og otte pct. svarer, at ROMI (Return on Marketing Investment) er en topprioritet. Men for det store flertal er måling fortsat et diffust område.
-Det er ikke altid manglende vilje i marketingafdelingerne, der bremser målingerne. I 50 pct. af tilfældene skyldes det mangelfuld systemunderstøttelse og i 20 pct. af tilfældene manglende kompetencer. Jeg mener, det er en ledelsesop-gave at sikre, at disse forudsætninger for en performance-kultur i marketing er på plads, siger Bo Sannung.
Mange marketingchefer bruger sociale medier uden strategi
”MarKetInG Kan BLIVe en strateGIsK FunKtIon, soM BrødFøder orGanIsatIonen Med KundeIndsIGt”
Spørg eksperten:Bo Sannung
SAS InstituteTlf: 7028 2770
Refleksion | 8
InTErVIEw
Alt er under pres i bankerne. De skal opfinde sig selv igen og genopstå med profitable forretningsmodeller. Menneskers vilje og lyst til at kommunikere og dele information fra telefonen er en vigtig ledetråd. Læs om bankverdenens udfordringer og muligheder set gennem de briller, der sidder på Danske Banks COO.
”Innovation er helt nødvendig. Vi skal gennem nogle enorme forandringer. I økonomisk forstand står bankerne i en situation, som man kan sammenligne med den tyske bilindustri for 25 år siden. Dengang frygtede mange, at al bilproduktion ville flytte til Japan. Sådan gik det ikke. Bilproducenterne tog en medicin bestående af nye metoder inden for sourcing, fleksibilitet, offshore og lean. Bankerne skal gøre det samme i dag. Kunderne forventer det af os,” siger en energisk Georg Schubiger, som vi møder på hans kontor i Danske Bank. Væggene er uden malerier. I stedet løber de gule facadelogoer fra den gule kampagne i 2011 med opmærksomheden.
Kolossal forandring
Opbrud med traditionen og store forandringer er måske netop ”varemærket” for den 43-årige schweizer med ansvar for forretningsudvikling, marketing, it-udvikling, operati-ons og indkøb for Danske Bank-koncernen. Ca. 5.500 med-arbejdere refererer til den tidligere McKinsey-konsulent og vicedirektør for forretningsudvikling i finske Sampo Bank. Schubiger lægger ikke fingrene imellem, når han med glød beskriver udfordringer og muligheder for bankerne i 2012, og hans skarpe, analytiske konsulentbag-grund er meget nærværende.
-Vi – og andre banker – skal ændre for-retningsmodel og adfærd. Ud over, at vi økonomisk set er under pres, ser vi nogle meget store adfærdsændringer i befolk-ningen. Jeg synes, at det er nogle kolos-sale ændringer, som næsten er umulige at overdrive. Tre millioner danskere er på Facebook. Har du set en dansk virksomhed skabe lignende jordskred i de senere år, spørger Georg Schubiger. Og i samme åndedrag fortæller han, at Danske Banks app til mobil og iPad på bare halvandet år er blevet downloadet mere end 600.000 gange, og at otte pct. af privatkundernes onlinetransak-tioner nu foretages via disse kanaler.
App’en ligner ikke noget fra en bank, og den gik hen og fik ”bedste app award”, som ellers går til rene underholdnings-apps som Wordfeud og Angry Birds.
Supercool app -Det er en supercool app, men jeg ser den især som et signal om, hvilken vej vi skal gå. Mennesker vil gerne dele information digitalt, og accepten af samspil på nettet og mobiltelefonen er meget stor – også omkring skat, pension og bankforretninger. Det er både en udfordring og en mulighed for os i banksektoren, siger han.
-Nøglen er ikke at skyde løs på kunder og potentielle kunder på alle platforme. Tværtimod. Vi skal ikke pushe salg, men levere sober rådgivning. Hvis vi fokuserer på at levere relevante input og skræddersyet kommunikation, så skal forretningen nok komme. Vi har så mange data om den enkelte kunde, at vi har gode muligheder for at være en ”trusted advisor”. Kunderne forventer, at vi bruger denne viden til at komme med gode forslag til dem, siger Schubiger, som ikke ser beskyttelse af private data som en barriere for fremtidens bank. Kunderne efterspørger og forventer, at banken opfører sig som en partner, der kommer med gode forslag baseret på indsigt.
Analytisk og emotionel
Georg Schubiger betegner sig selv som en analytisk leder-type, men han anerkender, at det intuitive og menneskelige element er lige så vigtigt. McKinsey-baggrunden repræ-senterer den totalt analytiske og faktabaserede tilgang til forretningsverdenen, og han har med tiden set behovet for at kombinere det analytiske med det kreative og følel-sesmæssige. En bank skal også have et godt emotionelt interface til sine kunder.
-Vi skal ikke være klinisk analytiske. Banken skal også have en god stil og give sine kunder en god følelse. F.eks. er kunderne jo eksperterne på, hvad de selv vil have, og derfor må vi hele tiden spørge dem og undersøge deres præferencer. Kundemødet er et ”moment of truth”, og det skal vi hele tiden arbejde på at forbedre, siger Georg Schubiger.
Big Data
Den analytiske brug af data til værdiskabelse for virksom-heden og dens kunder er ikke kun på vej i den finansielle sektor. Big data er et ”buzzword”, som alle venture-kapita-lister i Californien taler om, mener Schubiger. Årsagen er, at eksplosionen af nye og flere datatyper i større mængder er kraftig i alle sektorer. Data er også nøglen til at levere
det værdifulde indspil til bankkunden. Det rigtige tilbud til den rigtige kunde på det rigtige tidspunkt og i den rigtige kanal er – ikke mindst i bankernes verden – et spørgsmål om data.
-Data er voldsomt vitale for banken. Hele kreditgivningen, risikostyringen generelt og håndteringen af EU-regler som Basel 3 er jo tæt på kernen af god bankdrift, og det er komplekse beregninger, siger Georg Schubiger, som synes, at det samti-
dig skal være mere simpelt for kunderne at træffe de rigtige beslutninger. Derfor skal banken kombinere analysen med simple, intuitive applikationer, der gør kunderne gladere for deres bank.
Georg Schubiger fratræder sin stilling i Danske Bank til juli og tiltræder Vontobels koncernledelse i Schweiz med ansvar for koncernens Private Banking-kunder (red.)
Analytisk og emotionel
”tre MILLIoner dansKere er På FaCeBooK. har du set en dansK VIrKsoMhed sKaBe LIGnende jordsKred I de senere år?”
DAnSKE BAnKS COO OM FrEMTIDEnS BAnK:
Refleksion | 9
danske Bank og sas Institute
Hvis du vil vide mere om, hvordan SAS Institute samarbejder med Dan-ske Bank og andre finansielle virk-somheder, er du velkommen til at kontakte business development direc-tor Jacob Hallager. I næste udgave af Refleksion kan du også se frem til en artikel med underdirektør Simon Haldrup om Danske Banks arbejde med risikostyring.Jacob Hallager, SAS Institute, tlf. 70 28 28 70, [email protected].
Analytisk og emotionel
-Vi – og andre banker – skal ændre forretningsmodel og adfærd. Ud over, at vi økonomisk set er under pres, ser vi samtidig nogle meget store adfærdsændringer i befolkningen. Jeg synes, at det er nogle kolossale ændringer, siger COO Georg Schubiger fra Danske Bank.
Refleksion | 10
CASE
Kreditkortvirksomheden Entercard er gennemsyret af analytisk ledelse, teknologi og kultur. Analytisk konkurrenceevne bliver et must på et marked med voksende konkurrence.
“What makes us unique? Intelligent data analy-sis for stronger customer loyalty”. Sådan står der på Entercards hjemmeside, og det nordiske kreditkortselskab har en bred ryg at bære de analytiske rygmærker på.
-Det er vores konkurrencemæssige fordel. Det er ikke en hemmelighed. Derfor fortæller vi om det på vores hjemmeside. Vi har investeret i analytisk teknologi og kultur, og vi har et fint samarbejde med SAS Institute. Det kan man ikke bare kopiere, siger vicekoncernchef og CEO i Norge Freddy Syversen fra Entercard.
Kreditkortvirksomhed er volumenvirksom-hed. Konkurrencen handler om millioner af transaktioner, og derfor er intelligent brug af data afgørende for at være konkurrencedygtig. Kampagner og kommunikation til kortbru-gerne er med til at skabe flere transaktioner
og dermed øge lønsomhed og markedsandel. Kampen om at sidde forrest i pungen hos den nordiske kunde er stor og voksende. Enter-card gennemfører hvert år 350 datastøttede kampagner efter et ”test and learn-koncept” og altid med en kontrolgruppe.
Analytisk formåen
-Vi er alle analytikere. Alle hos Entercard laver vurderinger og analyser hver dag. Derfor ønsker vi et bevidst forhold til at træffe data-støttede beslutninger. Det handler om mere end vores SAS-software og vores avancerede analytikere. Vi skal samlet set have en høj analytisk formåen. Det er en kultur, jeg taler om, siger Freddy Syversen, som startede hos Entercard i 2001 og tidligere har arbejdet for Nordea og Europay – det senere MasterCard.
Entercard har især godt fat i Norge og Sve-rige, som er mættede markeder. Dankortets dominerende position i Danmark skaber generelt et anderledes marked for kreditkort. Konkurrenterne er især storbanker som Nor-dea, DNB, SEB, Santander og Danske Bank, der gerne vil eje hele værdikæden. Men andre aktører kommer over tid til at blande sig tæt på købstransaktionerne. Google bliver næppe en
Vi er alle analytikere
”VI har InVesteret I anaLYtIsK teKnoLoGI
oG KuLtur. det Kan Man IKKe
Bare KoPIere”
Refleksion | 11
fuldbank, men Google kunne måske være en spændende strategisk alliancepartner for en kreditkortleverandør som Entercard, der både har sit eget brand og leverer kort for andre aktører som Coop og LO. Fremtiden kommer til at byde på smartere betalinger og brugere, som frit vil vælge platform for betaling og kredit. Telefo-nen, uret eller computeren kommer til at supplere plastikkortene, og nye services og fordele kommer til at knytte sig til købstransaktionen. I den fremtid bliver analytisk konkurrenceevne helt afgø-rende, mener toplederen hos Entercard.
Hvorfor?
-Vores analytiske rejse begyndte omkring 2002. Dengang havde vi mange kunder med vores kort, men vi kunne ikke løfte deres brug af kortet. Vi stillede spørgsmålet ”hvorfor?” og ansatte en analytiker til at analysere sig frem til svaret. Det foregik i et SAS-baseret data warehouse, og det gav resultater. Siden har vi investe-ret i stadig mere avanceret analytisk software, hyret flere analytikere og bygget en lang række datastøttede processer op i forretningen, siger Freddy Syversen.
I dag råder Entercard over 20 avancerede analytikere, som ikke må lave simple analyser. Hvis nogen i Entercards organisation har brug for at vide, hvordan 40-årige mænd fra Skandinavien bruger kreditkortet på en weekendtur
til London, så kan og skal de selv finde svaret med de data og de analytiske værktøjer, de har til rådighed. De avancerede analytikere skal fokusere på sværere opgaver med at afprøve hypoteser, analysere flere datatyper og flere perioder af data.
-Vi er hjulpet godt på vej af vores ejer Barclaycard, som er Europas største kreditkortudsteder. Her er der en stærk analytisk tradition, som vi lærer meget af. Swedbank, som er vores anden moder, er også en analytisk virksomhed, men Swedbank udsteder ikke kreditkort selv. Det gør vi for dem, og derfor kan vi ikke tage helt så mange direkte brugbare ideer med derfra. Selv om vi nu også får gode ideer og nyttige kundskaber fra anden finansvirksomhed end vores egen, siger Freddy Syversen.
Gale ideer
Mange vil nok betegne Freddy Syversen som en utraditio-nel leder i den finansielle sektor. Han går gerne aktivt med i arbejdet, og hans ledelsesstil udfolder sig tæt på driften. Hurtige beslutninger og lyst til at eksekvere præger hele Entercard, som i sammenligning med storbankerne er en lillebitte virksomhed med 360 medarbejdere fordelt på Stockholm, Oslo, Trondheim og København. Lederne sidder ligeledes spredt, og mange møder foregår på video-konference. Den analytiske og hurtige ledelsesstil går igen på alle kontorer, og Freddy Syversen kan sagtens selv finde på at spille ideer ind til sin organisation. F.eks. en ide fra en søndag morgen, hvor Freddy netop havde erfaret, at de mest lønsomme kunder var over 55 år. Han udfordrede sine analytikere med spørgsmålet: ”Hvorfor analyserer vi ikke adfærden hos de mest lønsomme af disse +55-årige, så vi kan skabe flere af den slags lønsomme kunder?”
-Svaret kom et par uger efter, og ideen blev afvist, fordi segmentet var for lille. Selv om man ville kunne skabe den adfærd, ville det ikke kunne udkonkurrere andre ideer vendt mod bredere målgrupper. Det var altså bare en af mine gale ideer, smiler Freddy Syversen. Den illustrerer en analytisk kultur i arbejde. Og Entercard fortsætter. Næste projekt handler om at indføre hele batteriet af customer
intelligence-løsninger fra SAS Institute. Entercard vil sætte yderligere turbo på kundefokus og analytisk CRM.
”I FreMtIden BLIVer anaLYtIsK KonKurrenCeeVne heLt aFGørende”
-Det handler om mere end vores SAS-software og vores avancerede analytikere. Vi skal samlet set have en høj analytisk formåen. Det er en kultur, jeg taler om, siger Freddy Syversen, som er vicekoncernchef og CEO for Entercard i Norge.
nordiske entercard
1,6 mio. kunder i Sverige, Norge og Danmark.Turnover på 36 mia. norske kr.16 mia. norske kr. i udestående balance. 360 medarbejdere i Norge, Sverige og Danmark. Coop’s og LO’s kreditkort bygger på samarbejde med Entercard. Ejet af Swedbank og Barclays i et joint venture.
Refleksion | 12
Grundfos og SAS Institute
SAS Institute og Grundfos har et mangeårigt samarbejde. De vigtigste
områder er kvalitetsstyring og garan-tioptimering på Grundfos’ produk-ter. Koncernens samlede portal på
kvalitetsområdet baserer sig teknolo-gisk på SAS Enterprise Intelligence
Platform. Gennem faktabaseret kva-litetsledelse lykkes Grundfos med at reducere kassationer, returneringer
og garantiforpligtelser på pumperne. Også konsolideringen og rapporte-
ringen af nøgletal inden for bæredyg-tighed og miljøcertificering sker med
brug af SAS-teknologi.
Afhængig af performance
Refleksion | 13
”I GrundFos er ProFItten IKKe et MåL I sIG seLV, Men et MeGet VIGtIGt MIddeL tIL at sIKre Fortsat VæKst”
InTErVIEw
Grundfos’ koncerndirektør med ansvar for økono-mistyringen holder balancen på to ben. Han er både fagligt forankret inden for de økonomiske discipliner og forretningsmæssig sparringspartner. Privat løber Heine Dalsgaard maraton, og professionelt kæmper han for de økonomiske resultater og strategiske målsætninger for koncernen.
”Utrætteligt ambitiøs” er en af kerneværdierne i Grundfos. Man kommer ikke uden om værdierne i Grundfos, når man interviewer Heine Dalsgaard, som er CFO og kon-cerndirektør i den danske koncern. Fra sin base i Schweiz har han ansvaret for økonomi, jura og it. Han betragter sig selv som ”afhængig” af performance, både privat og pro-fessionelt, han har høje ambitioner og vil skabe resultater.
-Grundfos er en fantastisk virksom-hed. Jeg identificerer mig 100 pct. med værdierne. Vi har så mange dygtige og ordentlige mennesker i den her orga-nisation, der virkelig har skabt noget stort. Jeg vil kæmpe for at være med til at sikre Grundfos’ fortsatte succes, siger 40-årige Heine Dalsgaard, som er cand.merc.aud. og HD(R) fra CBS. Karrierevejen gik over Privatbanken, Arthur Andersen og Ikano/IKEA til et job som økonomidirektør i Compaq og
senere HP. Fra 2003, og frem til han i 2007 tiltrådte som CFO i Grundfos, var han CEO i Tæppeland-koncernen.
Profit er et middel
-I Grundfos er profitten ikke et mål i sig selv, men den er et meget vigtigt middel til at sikre fortsat vækst. Resultaterne på den korte bane er nødvendige, for at vi kan nå vores langsigtede mål. De gode økonomiske resultater skal finan-siere investeringer i forskning og udvikling og fortsat vækst på vej mod realisering af vores langsigtede målsætninger. Denne klare sammenhæng og balance mellem det korte og det lange sigt er utrolig vigtig for os i Grundfos, siger Heine Dalsgaard.
-Børsnoterede virksomheder kan være tvunget til andre perspektiver. Man ser jo eksempelvis virksomheder indføre rejseforbud lige op til en kvartalsafslutning, så rejserne ligger i starten af næste kvartal i stedet for. Hvis vi har et dårligt kvartal, kan vi beslutte, at det bliver sådan, og så arbejde videre for fuld skrue. Vi har ikke analytikere og finansieringsinstitutter til at overvåge os. Det må til gengæld ikke blive en sovepude. Vi har som fondsejet virk-
somhed en særlig forpligtelse til selv at lægge et pres på vores resultatskabelse. Det er vi meget opmærksomme på, og de gode økonomiske resultater, vi har opnået, er ikke en tilfældighed. Vi foretager løbende en ret målrettet økonomisk styring og optimering, siger han.
Heine Dalsgaard er den første udefrakommende CFO i Grundfos’ koncernledelse, og han ser økonomistyringen som en nødvendig disciplin i den danske koncern, netop fordi den er linket til værdierne og en forudsætning for den langsigtede strategi.
Uafhængighed er en af Grundfos’ værdier, og den skal for-stås helt bogstaveligt. Virksomheden skal være baseret på et sundt finansielt fundament og være så lidt afhængig af de finansielle markeder som muligt. På den bane er Grund-fos faktisk kommet styrket ud af de seneste års krise. I 2008 havde Grundfos en rentebærende nettogæld på godt to mia. kr. Nu ved indgangen af 2012 har Grundfos derimod et plus på to-tre mia. kr. – det vil sige et nettoindestående.
Cash is everything
-Denne forbedring på fire-fem mia. kr. i vores net cash position er opstået gennem et fælles fokus overalt i virksomheden. Vi optimerer driften, og vi har fokus på balancen. Vi har fornyet skarphed i vores håndtering af varelagre, debitorer og kreditorer, siger Heine Dalsgaard. Grundfos har arbejdet med hele forståelsen af cash flow og har implementeret specifikke nøgletal. Også nøgletal for arbejdskapitalen, som koncernen følger op på løbende.
Historisk har relationen mellem omsætningsvækst og stig-ning i arbejdskapitalen været ca. 30 pct. Det vil sige, at når omsætningen steg én mia. kr., steg arbejdskapitalen med 300 mio. kr. Sammenholder man denne relation med Grundfos’ vækstplaner på den lange bane, får man en helt astronomisk binding i arbejdskapital. Og det vil i givet fald lægge et stort pres på kapitalberedskabet.
-Derfor har vi arbejdet målrettet med netop at nedbringe arbejdskapitalen over de seneste år. Nu er relationen ned-bragt til under 25 pct., og det betyder meget for vores evne til selv at finansiere salgsvæksten. Og der er fortsat et stort potentiale, siger Heine Dalsgaard.
Driving – not just surviving
Heine Dalsgaard står også i spidsen for opbygningen af et shared service center inden for økonomi i Budapest, der på ét år er gået fra nul til næsten 100 medarbejdere. Tanken er at skabe et strømlinet maskinrum under økonomistyringen
”VI har soM Fondsejet VIrKsoM-hed en særLIG ForPLIGteLse tIL seLV at LæGGe et Pres På Vores resuLtatsKaBeLse”
Refleksion | 14
Spørg eksperten:Michael Helveg Larsen
SAS InstituteTlf: 7028 2619
VISIOn
Fuldt digital i 2015. Den offentlige sektor vil afskaffe papiret og er nu mere kategorisk over for danskerne for at høste digitale gevinster. Digitaliseringsstyrelsens Charlotte Münter står i spidsen for et paradigmeskifte.
”Vi skal holde balancen, hvis vi markedsfører os på nettet. Det er fint, at offentlige institutioner fortæller om sig selv på nettet og udnytter data til at optimere service og forretnings-gange, men vi skal ikke lave vild markedsføring. Vi er jo ikke Elgiganten. Som repræsentanter for den offentlige sektor skal vi være saglige. Men også gerne lidt lækre, særligt når det kommer til indholdet af de digitale løsninger,” siger direktør Charlotte Münter fra Digitaliseringsstyrelsen.
Efter regeringsskiftet går hun stadig på arbejde i den samme bygning, men der står et nyt ”firmanavn” på visitkortet. Charlotte Münter skiftede fra direktørposten i Økonomi-styrelsen til jobbet som Danmarks digitale piskesvinger. Køreplanen er klar for flere digitale løsninger i den offentlige sektor, og tilgangen er nu mere obligatorisk og kontant. I de kommende år bliver den offentlige sektor fuldt digital på adskillige områder, og det betyder, at langt de fleste borgere bliver tvunget over på digitale løsninger. I første runde gæl-der det flytning, SU og tilmelding til skole og daginstitution. Kursen er klar, men det skal ske på den gode måde.
Drømmen
-Min drøm er, at Digitaliseringsstyrelsen tager lederskabet i den vigtige transformation af den offentlige sektor, siger hun. -Kommuner, regioner og institutioner skal med, og vi
Drømmen om digitalt lederskab
”CFo’en sKaL FInde BaLanCen MeLLeM roLLen soM øKono-MIsK VaGthund oG ForretnInGsMæssIG sParrInGsPartner”
for at skabe bedre strukturer og kvalitet i de finansielle processer. Over de seneste år har Grundfos opbygget shared service centres inden for it i Shanghai og Budapest.
-Mange af os i Grundfos, også på de øver-ste ledelseslag, vil gerne have fingrene ned i dele af maskin-rummet. Det gæl-der også mig. Jeg mener, at CFO’en skal passe på med at komme for langt væk fra den konkrete faglighed. Det er vigtigt, at en CFO fortsat beholder en vis interesse og dermed også forståelse for de økonomiske discipliner som f.eks. finansiel planlægning, økonomistyring, treasury, regnskab og skat. Jeg synes, at vi i en periode har set en for stor tendens til, at CFO’en udelukkende ”svæ-ver” over i en rolle som rådgiver. Den rolle er også meget vigtig, men jeg tror meget på, at CFO’en skal finde en naturlig balance mel-lem rollen som den konkrete ”økonomiske vagthund” og den forretningsmæssige spar-ringspartner, siger Heine Dalsgaard.
Den langsigtede målsætning for den glo-bale økonomifunktion hos Grundfos er at bringe sig selv på førersædet af udviklin-gen. ”Driving – not just surviving” er Heine Dalsgaards strategiske retning for økonomi-funktionen i koncernen.
-Det er ikke nok længere, at vi overlever den næste månedsafslutning, den næste årsaf-slutning, budgetproces eller revision og så fremdeles. Det skal vi naturligvis også, og vi skal have nogle strukturer og processer, der sammen med dygtige medarbejdere sikrer, at vi leverer på disse parametre hurtigere og bedre. Målet er, at vi i økonomifunktionen skal bruge endnu flere af vores ressourcer på at kigge fremad – være en del af forretningen og være med til at sætte den overordnede strategiske retning, siger Heine Dalsgaard.
Og den ambition har givet økonomifunktio-nen noget at arbejde med over de senere år. En lang række projekter er blevet igangsat som følge af denne strategi. Bl.a. implemen-tering af globale shared service centres samt en mere fremadrettet finansiel planlægning med fokus på løbende ressourceplanlægning seks kvartaler frem.
Refleksion | 15
-Jeg forstår godt, at der er hype om big data, og jeg ser også et stort potentiale i den offentlige sektors data. På den anden side har vi også nogle helt konkrete barrierer, siger direktør Charlotte Münter fra Digitaliseringsstyrelsen.
Drømmen om digitalt lederskab
skal hele tiden sikre, at borgerne og brugerne får fordele af de digitale løsninger. Hele datasiden rummer heldigvis en masse muligheder for at gøre tingene smartere. Det er helt afgørende for mig, at vi bruger digitaliseringen til at give kunderne fleksibilitet og tidsbesparelser. Brugeroplevelsen skal hele tiden være i fokus. Vi må ikke kun tænke i styring og struktur.
Digitaliseringsstyrelsen er en del af Finansmini-steriet, hvilket giver Charlotte Münter gode kort på hånden til at være tovholder på digitaliserin-gen af den offentlige sektor. Hun brænder for en opgave, der nærmest kun kan løses succesfuldt ved at tænke tværgående og kundeorienteret. Den nye styrelse, som samler statens opgaver vedrørende it-politik, digitalisering og velfærdsteknologi, måtte fra start skære hårdt i organisationen som led i et sparemål på 100 mio. kr. for hele Finansministeriet. På papiret ikke den mest misundelsesværdige opstart. Men ved at samle opgaverne og have et meget klart mandat i form af bl.a. den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er der en stor gejst omkring den digitale vision blandt styrelsens 140 chefer og medarbejdere.
Værdien af data
-Værdien af den offentlige sektors data om borgere og virk-somhed er helt indiskutabel. Vi har store mængder af data, og om 10 år har vi endnu flere data. Digitalisering handler bl.a. om at udnytte disse data intelligent. Det kan både være til at skræddersy kanalvalg og tilbud til den enkelte borger, og det kan være til at bekæmpe bedrageri, siger Charlotte Mün-ter. Hun peger på, at man i mange kontrol- og tilsynsopgaver
kan bruge data til at optimere indsatsen af ressourcer med en risikoorienteret tilgang. Ideen er, at man kanaliserer res-sourcerne derhen, hvor de gør bedst gavn, i stedet for at føre tilsyn på samme måde alle steder. Og viden fundet i data kan være med til at skabe denne prioritering. Blandt de allerede skemalagte projekter er en bedre styring af den offentlige sek-
tors grunddata som adresser, CPR og CVR. De skal ligge i et stam-register, og borgere og virksomhe-der skal skånes for igen og igen at levere oplysninger, som kommune og stat allerede ligger inde med.
-Jeg forstår godt, at der er hype om big data, og jeg ser også et stort potentiale i den offentlige sektors data. På den anden side har vi også
nogle helt konkrete barrierer, siger hun. Nogle offentlige myndigheder har i dag som hovedopgave at samle og kvali-tetssikre data. Det finansieres bl.a. gennem salg af data, og dér skal vi finde nogle bæredygtige løsninger.
-Herudover skal vi selvfølgelig bevare beskyttelsen af pri-vatlivet. Vores lovgivning skal under alle omstændigheder moderniseres, så den tager højde for digitaliseringen. Men privatlivet skal beskyttes. Efter min mening tilhører data den enkelte borger og ikke staten. Man kunne måske forestille sig en model, hvor vi som borgere giver tilladelse til brug og genbrug af data, siger Charlotte Münter. Hun mener, at vi har en række principielle diskussioner foran os, før Danmark er klar til at udnytte potentialet i data fuldt ud.
”dIGItaLIserInG handLer oM at udnYtte Vores store MænGde data InteLLIGent”
Refleksion | 16
-Jeg får en SMS om morgenen med gårsdagens nøgletal for punktlighed, og den kan godt give anledning til, at jeg dykker ned i tallene og et konkret problem, siger COO Flemming Jensen med ansvar for 12.000 medarbejdere i crew, teknisk vedligehold og ground handling hos Scandi-navian Airlines System.
Refleksion | 17
InTErVIEw
Punktlighed betyder meget for kunderne, er godt for bundlinjen og styrker sikkerheden. Derfor har punktligheden næstmest fokus i Scandinavian Airlines System. Kun overgået af sikkerheden. Mød COO Flemming Jensen med ansvar for al flydrift i Scandinavian Airlines System.
Der er god økonomi i punktlighed for et luftfartsselskab. Forsinkelser koster ekstra ground handling, kræver flere besætninger og kan medføre hoteludgifter og kompensa-tion til passagerer, som kommer for sent til deres næste flyrejse. Samtidig betyder præcisionen meget for kun-derne, og punktlighed giver større kundetilfredshed og tendens til genkøb.
-Sikkerhed er nummer et for os. Vi vil aldrig tage en sikkerhedsrisiko for at løfte punktligheden. Men heldigvis ser vi en god sammenhæng mellem punktlighed og sikkerhed. Når alle om bord på flyet, på jorden og i gaten følger planen og bli-ver færdige til tiden, så forsvinder stress ud af processen, og det giver ro til at gen-nemgå tjeklisterne korrekt, siger COO Flemming Jensen fra Scandinavian Air-lines System. Piloter, kabinepersonale, servicemedarbejdere i gate og check-in, medarbejdere i ground handling, tekni-kere og mekanikere i hangaren – i alt ca. 12.000 med-arbejdere – refererer til Flemming Jensen, som sidder i koncernledelsen.
Digital resultattavle
Det skandinaviske luftfartsselskab havde dårlig punktlig-hed i 2006 og 2007. Siden har en mere central koncern-struktur erstattet en decentral landebaseret model, og et massivt fokus på punktlighed giver nu resultat. Afdelingen Decision Support leverer dagligt en digital ”resultattavle”, så alle kan se gårsdagens samlede punktlighed på ca. 800 daglige flyvninger.
-Jeg skal samle siloerne i vores funktionelt opbyggede organisation, og punktlighed matcher godt til den ledel-sesopgave. Punktligheden er jo et resultat af, at alle gør det rigtige på det rigtige tidspunkt. Hvis mekanikerne i hangaren først har en af vores Airbus-maskiner klar
kl. 06.15 og ikke kl. 06.00 som planlagt, kan det skabe uregelmæssigheder og forsinkelser hele dagen. Det er en vigtig opgave at sikre, at alle hele tiden forstår deres bidrag til helheden. Derfor går jeg meget rundt i organisationen, siger Flemming Jensen.
Fra pilot til topleder
Han er selv pilot og fløj sin sidste tur i en MD80 i 2009. Karrieren startede som jagerpilot i Aalborg i Starfighter og F16. Senere fløj han for Sterling, og i 1989 overgik han til Scandinavian Airlines System og Boeing 767. Siden 1999 har han været en del af ledelsen på det flyoperative område.
-Jeg har et ekstremt bredt job. På den samme dag kan jeg arbejde både med strategi, kontakt til fagforeninger og et konkret problem vedrørende punktligheden i Arlanda.
Pilotjobbet er derimod specialiseret og smalt. Da jeg lavede kurser om flyskræk sammen med en psykolog, fik jeg for første gang impulsen til at forlade det specialiserede og søge mod det generelle. Jeg fik lyst til at arbejde med mennesker, og det er jo mindst lige så spændende som tjeklister!
SMS om punktlighed
Når FlightStats kårer Scandinavian Air-lines System som Europas mest punkt-
lige flyselskab for tredje år i træk i kategorien ”Major Airlines”, sker det ud fra data om alverdens ankomsttids-punkter. Internt fokuserer Scandinavian Airlines System på, hvornår flyet begynder at trille væk fra gaten.
-Alt, hvad vi foretager os, er ekstremt dataintensivt. Jeg får en SMS om morgenen med gårsdagens nøgletal for punktlighed, og den kan godt give anledning til, at jeg dykker ned i tallene og et konkret problem. I den anden ende af skalaen har vi nogle dygtige analytikere, som vender og drejer tallene og analyserer delproblemstillinger, siger Flemming Jensen.
Scandinavian Airlines System har en business intelligence-portal (BI-portalen) med alle tænkelige data om bl.a. punktlighed. Her er data om last, passagerer, flyveplad-sens punktlighed, timingen af klarsignaler fra forskellige enheder, flyets tid i luften og meget mere. Teknologien bag portalen er software fra SAS Institute. Portalen samler
SAS OG pUnKTLIGHEDEn: SCAnDInAVIAn AIrLInES SySTEM VAr EUrOpAS MEST pUnKTLIGE LUFTFArTSSELSKAB I 2011
IFøLGE DEn UAFHænGIGE KILDE FLIGHTSTATS, DEr OVErVåGEr 150.000 FLIGHTS OM DAGEn. på VErDEnSpLAn VAr
SCAnDInAVIAn AIrLInES SySTEM I TOp 3 KUn OVErGåET AF TO JApAnSKE SELSKABEr. 88,2 pCT. AF 239.320 SAS-FLyV-
nInGEr I 2011 LAnDEDE TIL TIDEn. SUCCESEn Er ET rESULTAT AF En METODISK SATSnInG OG MåLrETTET BrUG AF
BUSInESS AnALyTICS.
Piloten og den operationelle excellence
”aLt, hVad VI ForetaGer os, er eKstreMt dataIntensIVt. jeG Får en sMs oM MorGenen Med PunKtLIGheden daGen Før”
Refleksion | 18
data fra mange kilder og skaber ny viden, som gør det muligt at finde årsagerne til forsinkelser. Et fund i data kan give anledning til at sætte ind med kampagner og ledelsesfokus.
-Det har en stor effekt på kulturen, at vi hele tiden hjæl-per hinanden med at være punktlige. Den stolthed er helt central, og samtidig ved vi, at fly til tiden har stor betydning for vores kunder. Vi sætter ind ledelsesmæs-sigt, hvis vi ser et mønster i data, som berettiger til et forstærket fokus, siger Flemming Jensen.
Ensartet ledelsesinformation
-Filosofien bag BI-portalen er, at al ledelsesinformation skal have samme funktionalitet og samme look-and-feel. På den måde vil man som leder og medarbejder kunne skifte job og afdeling i Scandinavian Airlines System og med det samme kunne orientere sig og være med, siger Vice President Håkan Borglund med ansvar for back office-systemer i Scandinavian Airlines System. Han er leder for 36 medarbejdere, som arbejder med revenue information, finance, HR og decision support. Decision support samler bl.a. data om punktlighed og gør dem tilgængelige i BI-portalen.
BI-portalen henter data fra 22 systemer – heriblandt reservationssystemet, trafiksystemet, indtægtssyste-met, tidsregistreringssystemet, Eurobonus-systemet og mange flere.
Årsagerne til forsinkelser kan være mange. F.eks. skaber sommerens chartertrafik nogle anderledes lørdage, hvor passagererne er mindre lufthavnsvante og gennemgå-ende har for meget bagage med.
På det seneste har Flemming Jensen haft konstant fokus på at reducere variansen i alle processer, således at for-skellen på de mest punktlige og de mindst punktlige dage reduceres. Det er med til at skabe en rolig rytme, hvor der ikke skal slukkes ilde-brande, og hvor systemerne bare fungerer uden at få til-ført ekstra ressourcer.
24 TIMEr I pUnKTLIGHEDEnS TEGn
02.00 BI-portalen er opdateret med det fore-gående døgns data om Scandinavian Airlines Systems punktlighed.
06.50 Kaptajn øystein Sivertsen overtager ansvaret for SK454 fra CpH til Oslo fra operationscenteret. Alle involverede i gaten, i flyet og på jorden lytter med på samme åbne TAC-telefon.
07.16 Den sidste passager ankommer tids-presset til gaten. Gate-medarbejderen fra Scandinavian Airlines System har lyttet med på TAC-telefonen og kan berolige med, at bagagen også nåede med om bord.
07.24 Kaptajn Sivertsen på SK454 til Oslo slipper bremsen, og flyet begynder at trille. Flighten havde planlagt afgang kl. 7.20. It-systemer opdateres samtidig automatisk med denne information. fire minutters forsinkelse er nok til, at denne flyvning optræder som ikke-punktlig.
07.28 Gate-personalet angiver en årsag til forsinkelsen. Kaptajnen på SK454 kan ændre denne kode til en af 12 andre, men han er enig og gør det ikke.
08.26 SK454 ankommer to minutter forsinket til Oslo Gardermoen.
08.33 COO Flemming Jensen og 70 andre ledere og medarbejdere modtager en SMS fra BI-portalen. 73,1 pct. af 669 flights var punktlige inden for tre minut-ter, og 83,9 pct. var punktlige inden for 15 minutter.
08.44 SMS’en giver Flemming Jensen anled-ning til en opfølgende telefonsamtale, fordi punktligheden ligger under gen-nemsnittet. Han finder årsagen på por-talen, hvor alle årsager til forsinkelser er registreret.
09.00 Hovedparten af BI-portalens ca. 1.000 registrerede brugere møder ind og begynder at bruge portalen.
15.01 Flemming Jensen og 70 andre ledere og medarbejdere modtager en ny SMS fra BI-portalen. SMS’en giver et overblik over punktligheden samme dag frem til kl. 12.00. 78,2 pct. af 378 flights var punktlige inden for tre minutter, og 93,9 pct. var punktlige inden for 15 minutter.
Scandinavian Airlines System og ledelsesinformation
SAS-softwaren renser data og sammenlægger, validerer, formate-rer og opdeler dem i hensigtsmæs-sige segmenter og typer. Målet er at gøre data søgbare og analyser-bare i korrekte hierarkier, så man f.eks. kan bestemme årsager og ansvar for forsinkelser. Blandt de brugte softwareløsninger er SAS® Web Report Studio, SAS® BI Dashboard og SAS® Enterprise Guide®. BI-portalen hos Scandi-navian Airlines System indeholder data om kundetilfredshed, løn-somhed, omkostninger og meget mere.
Spørg eksperten:Stig FlintagerSAS Institute
Tlf: 7028 [email protected]
-Jeg skal samle siloerne i vores funktionelt opbyggede organisation, og punktlighed matcher godt til den ledelsesopgave. Punktligheden er jo et resultat af, at alle gør det rigtige på det rigtige tidspunkt, siger COO Flemming Jensen fra Scandinavian Airlines System.
Refleksion | 19
CASE
Hurtigere og fuldt integrerede månedsregnskaber til BEC’s pengeinstitutkunder er forretningsgevinsten ved at lægge SAS FM5 ind som en del af BEC’s økonomiplatform.
BEC (Bankernes EDB Central) gik for nylig i luften med SAS Institutes FM-løsning som en del af et nyt øko-nomisk styringsunivers. To af BEC’s kunder har taget løsningen i brug. I løbet af året vil yderligere 23 af de pengeinstitutter, der kører med BEC’s systemplatform, blive tilbudt løsningen.
Projektet kom i mål inden for budget og inden for en stram tidsramme på i alt fire måneder, og et team med deltagere fra BEC, SAS Institute og JN Data høstede rosende ord fra de første banker på den nye SAS-baserede økono-miplatform. Arbejdernes Landsbank og Danske Andels-kassers Bank opnår i første fase en automatisering af det interne regnskab i banken. Det sparer bankerne for en del manuelle indtastninger, reducerer den operationelle risiko og giver et hurtigere og sikrere billede af deres forretning.
-Bankerne bag dette projekt investerer i nogle blivende og langsigtede gevinster. Vi har tilpasset projektet løbende gennem en konstruktiv dialog med bankerne om deres behov, og nu får de et state of the art-styringsredskab, som er fuldt integreret med vores øvrige systemer. Løsningen giver et godt forhold mellem omkostninger og udbytte, siger Poul Ladefoged, som er områdechef for styring og regnskab hos BEC. Mere tid til analyse og rapportering
BEC forventer, at op mod 25 pengeinstitutter er i drift på den nye platform i løbet af året. Senere udvider BEC funktionaliteten på platformen til også at omfatte budget og eksternt regnskab. Grundideen er at automatisere et flow af data fra BEC’s banksystemer med central styring og vedligeholdelse. Bankernes økonomifunktioner sparer dermed tid til at fremskaffe og bearbejde data – tid, som f.eks. i stedet kan anvendes på forretningsmæssig analyse og ledelsesmæssig dialog.
-Vi har sikret, at SAS-løsningens arbejdsprocesser og data er bygget helt sammen med de systemer, der udgør BEC’s samlede styringsplatform til bankerne. Vi baserede
valget på en grundig analyse for at finde et sæt af værktøjer, der bedst understøtter arbejdet i en banks økonomiafdeling. SAS-løsningen rummer funktioner og processer, der er præcist tilpasset de enkelte discipliner, som er forbundet med at styre en bank. F.eks. bliver kor-rektioner, afstemninger og filial-mellemregninger håndteret i én sammenhængende arbejdsproces, siger Poul Ladefoged.
BEC forventer fremover en nem udrulning til nye banker og til de nye funktionalitetsområder ”budget” og ”eksternt regnskab”, fordi mange dele af systemet er standardiseret. Op mod 30 it-folk – heraf 10 SAS-konsulenter – deltog i projektet, hvis metode var SCRUM-inspireret med rytmi-ske, månedsvise leverancer.
-Jeg glæder mig til den kommende udvikling, hvor vi nemmere kan sætte flere pengeinstitutter op og bygge flere funktioner på. Det bliver lidt som at sætte flere lego-klodser på et eksisterende byggeri, siger Poul Ladefoged.
BEC er et dansk full service it-hus, som er ejet af en række mindre og mellemstore pengeinstitutter. BEC leverer og udvikler it til en lang række finansielle virksomheder inden for bank og pension. BEC har 500 medarbejdere i Roskilde og Herning. Koncernen genererede i 2010 en omsætning på 1.202 mio. kr.
”BanKerne Får et state oF the art-stYrInGsredsKaB, soM er FuLdt InteGreret Med Vores øVrIGe sYsteMer”
BEC opruster med nyt økonomisk styringsunivers
Spørg eksperten:Steen Van Hauen
SAS InstituteTlf: 7028 2965
Refleksion | 20
Vi skal performe os ud af krisen
-Toppræstationer skabes ikke af held. Det kræver ledelsesmæssig
vilje at få en organisation til at performe, siger Henrik
Mulvad, ansvarlig for Accenture Management Consulting i Norden
Analytics Group
Accenture og SAS Institute har dannet en analytics task force (ASAG – Accenture SAS Analytics Group), som hjæl-per virksomheder, offentlige myndigheder og organisationer med at få det fulde udbytte af Business Analytics. Gruppen leverer løsninger og rådgivning inden for Business Analytics, som giver ledelser indsigt i bl.a. markedsudvikling, konkurrent-situation, efterspørgselsmøn-stre og supply chain-forhold.
Refleksion | 21
AnALySE
Hvorfor kan nogle virksomheder levere toppræstationer gang på gang trods modgang og kriser? Har de en særlig historik eller et specielt ledelsesmantra? Vi mødte Henrik Mulvad fra Accenture og Jens Olivarius fra SAS Institute til en snak om high performance og ledelsesopgaver.
Netop nu står danske og europæiske virksomheder med en udfordring, der aldrig er set tidligere. På bagkant af den økonomiske krise skal de præstere i en global økonomi, hvor væksten foregår på nye markeder, og kampen om knappe, men afgørende ressourcer som kapital, råvarer og talent spidser mere og mere til. Hvad skal der til for at vinde i det kapløb? Og hvad kan vi lære af tidligere tiders succeshistorier?
-Toppræstationer skabes ikke af held. Det kræver ledelses-mæssig vilje at få en organisation til at performe. Man skal turde tage de valg og fravalg, som gør, at virksomheden står distancen, også når det brænder på. De virksomheder, som er blevet ved med at tjene penge de seneste syv år, er kendetegnet ved bl.a. en fokuseret opkøbsstrategi, en stra-tegisk tilgang til innovation og diversitet i ledelsen. Men at følge denne formel slavisk er ingen garanti for succes fremover, siger Henrik Mulvad
Han er øverste ansvarlig for Accenture Management Consulting i Norden og henviser til to nylige rapporter, som Accenture og Justus Liebig Universitet i Tyskland har udarbejdet om europæiske virksomheders vej til high performance i den globale økonomi. Fremadrettet er strategisk brug af it og medarbejderud-vikling de helt afgørende performance-faktorer for virksomhederne.
Kunder overalt
-Jeg hæfter mig ved ordet strategisk. Transaktionssyste-mer bor trygt og godt i it-afdelingen, men den strategiske brug af it til at skabe gennemsigtighed i den komplekse værdikæde er et topledelses-issue anført af CIO’en. Hvor-dan skal en virksomhed ellers organisere sig med kunden i centrum, spørger nordisk marketingdirektør i SAS Insti-tute, Jens Olivarius, med henvisning til, at kunderne i dag befinder sig over hele verden.
-Kunderne handler og kommunikerer på mange forskel-lige platforme. Tidligere kunne du spørge dem, hvad de ville have. I dag har du ikke en jordisk chance for at kende deres præferencer og adressere deres behov uden intelli-gent software. Derfor er business analytics på alles læber, siger han.
-Det er jeg meget enig i. Men der er et stykke vej at gå endnu for topledelsen. Selvom der efterhånden er forstå-else for, at it-understøttelse er en ledelsesopgave, så har mange ledere ikke interesse for området. Det er et alvorligt problem i forhold til performance, siger Henrik Mulvad.
Viden skaber merværdi
Indarbejdelse af it i leverancen er et andet indsatsom-råde, som kan fyre op under performancekedlerne. De fleste danske og europæiske virksomheder er produktions-virksomheder, som kæmper en ulige kamp mod dygtige followers i lavtlønslande. De kan bruge it strategisk til at tilføre deres produkter nye dimensioner, som skaber
merværdi for kunderne eller opstår som helt nye forret-ningsområder.
Et eksempel på det er Vestas, der vil styrke salget med viden om vind. Virksomheden råder over enorme data-mængder, som ved hjælp af business analytics kan omsættes til vind- og vejrprognoser. Prognoserne bliver en service til kunderne, som får at vide, hvor meget strøm de kan forvente at hente ud af deres møller.
Et andet eksempel er moderne containerrederier, som ikke kun flytter containere for deres kunder, men også understøtter kundernes forretning med leverancer af fragtindsigt i realtid.
-Jeg tror, mange industriikoner vil følge trop. For de mange mindre danske underleverandører kan det skabe interessante muligheder, men de skal erkende, at de ikke skal være verdensmestre til alt. Hvis de specialiserer sig og dyrker innovationen, kan de hægte sig på de større virksomheder eller hele brancher og på den måde komme med på performancevognen, siger Henrik Mulvad.
Danmark på top 10
-Som nation ligger Danmark godt i vores analyse. En 9. plads på listen over 24 lande, hvilket især skyldes, at vi er
dygtige til innovation og har en stærk tradition for uddelegering af ansvar. I samspil med andre kulturer kan det imidlertid skabe nogle HR-mæssige pro-blemstillinger, siger Henrik Mulvad.
-I takt med den globale udvikling er mange organisationer vokset kolossalt i kompleksitet. Evnen til at tiltrække og fastholde talenter fra mange forskellige kulturer stiller store krav til medarbej-derudvikling, siger han.
-Desværre er HR et stærkt underprioriteret område i mange virksomheder. Også på dette felt kan ledelsen udnytte mulighederne i it. Til at få indsigt i kompetencer og ansvarsområder og til at sikre, at f.eks. kundefeedback kanaliseres det rette sted hen i organisationen, påpeger Jens Olivarius.
Fremtidens leder skal ifølge Henrik Mulvad og Jens Oli-varius have mental fleksibilitet, være i stand til at skabe en kultur gennem motivation og kunne sætte et diversificeret ledelsesteam.
-Forskellighed i køn, alder og uddannelsesmæssig bag-grund skaber de bedste forudsætninger for, at ledelsen træffer optimale beslutninger. Når man skal navigere i globalt farvand, skal besætningen på broen naturligvis være heterogen, siger Henrik Mulvad.
Phoenix-rapporterne
De to Phoenix-rapporter analyserer nøgletal fra 358 europæiske virksomheder og identificerer de succesfak-torer, der holdt de bedst præsterende virksomheder på vækstsporet fra 2004-2010. Interviews med 117 topledere indkredser de discipliner, europæiske virksomheder skal mestre for at kunne performe i den globale økonomi.
Download Phoenix rapport I og II på www.sas.com/dk/phoenix
”It er en LedeLses-oPGaVe, soM ManGe Ledere IKKe Interesserer sIG For. det er et aLVorLIGt ProBLeM I ForhoLd tIL PerForManCe”
Refleksion | 22
InTErVIEw
Et forskningsmiljø skal have plads til både skæve ideer og fiasko. DTU’s rektor går til ledelsesopgaven med respekt, og han slår gerne et slag for internationalisering.
”Der er en sammenhæng mellem den banebrydende ide og risikoen for fiasko. I et forskningsmiljø skal det være velset at prøve de skæve ideer af. Forskning rummer risiko for fiasko! En indstilling, hvor man peger fingre af fiaskoen, er ødelæggende for et forskningsmiljø,” siger rektor Anders Bjarklev, som fik rektorposten på DTU i slutningen af 2011 efter en stor karri-ere samme sted som forsker, underviser og institutdirektør.
Aktuelt har DTU lagt sig på en nordisk førsteplads og som nr. syv i Europa i en international ranking af universiteter. Globalt set ligger DTU nr. 45 efter især en længere række amerikanske universiteter. Bedømmel-sen belønner universiteter, hvis publikationer citeres ofte, og universiteter, som samarbejder med det omgivende samfund.
Forskning i verdensklasse
-Vi stræber efter at være i eliten. Vi skal være internationalt konkurrencedygtige og tiltrække internationale forskere og studerende. Vores forskning skal være i verdens-klasse, siger Anders Bjarklev. Han har været studerende, forskningsassistent, ph.d., adjunkt, lektor og professor på DTU. Han var også med til at starte virksomheden Crystal Fibre, som bygger på bl.a. hans forskning og på opnåede patenter inden for udnyttelse af lys til telefoni og internettrafik. Crystal Fibre er et af flere eksempler på, at DTU’s forskning fører til opstartsvirksomheder.
-Jeg har heldigvis arbejdet tæt sammen med virksomheder ude i det virkelige liv; ellers havde jeg nok ikke kunnet leve hele mit professionelle liv på DTU. Både for DTU og for mig personligt handler det om at gøre en forskel. Målet for forskningen er, at den skal nå helt ud i samfundet og gøre nytte, siger Anders Bjarklev, der mener, at forskere
skal være en smule primadonnaer for at tro på og kæmpe for den innovative ide, der kan ændre samfundet.
DTU har 20 institutdirektører, som refererer til Anders Bjarklev i en flad struktur uden detailstyring. I den for-bindelse er respekt et nøgleord for rektoren. Både respekt for DTU’s medarbejdere og for de forskningsmidler, der forvaltes. Hvis institutterne melder, at alt virker, og alle projekter er en succes, har han det grundsynspunkt, at de er for uambitiøse.
-Det er min pligt og mit privilegium at have det sidste ord, hvis vi ikke kan nå til enighed. I sagens natur må man i vores verden ofte erkende, at et forskningsprojekt skal lukkes, siger Anders Bjarklev. Han glæder sig i øvrigt over en klar ledelsesstruktur på DTU med en stærk og erhvervsorienteret bestyrelse i toppen og med Steen Schei-bye som formand.
Svære danske vilkår
På et enkelt område peger han på, at de danske rammevilkår for DTU kunne være bedre. 50 pct. af ph.d.’erne og 30 pct. af forskerne på DTU er udlændinge, men dansk udlændingelovgivning gør det svært at byde de rigtige mennesker velkommen på den mest optimale måde. -F.eks. kan man overveje, om man skal forlange danskkundskaber af en kore-ansk forsker i vores engelsksprogede
forskningsmiljøer. Og forleden var det tæt på ikke at lyk-kes for os at få indrejsetilladelse til en prisbelønnet kine-sisk forsker, der skulle modtage en pris. Det gør arbejdet svært for os, som har en ambition om at skabe et interna-tionalt elitemiljø, slutter DTU’s rektor.
dtu oG sas InstItuteDTU samarbejder med SAS Institute om løsninger som SAS FM (Financial Management), SAS ABM (Activi-ty-Based Management) og SAS Indkøbsanalyse. Udvik-lingen i universiteters finansiering går i retning af færre basismidler og flere konkurrencebestemte midler til forsk-ning, og derfor har DTU brug for et full cost-regnskab og Activity-Based Costing for at kunne bestemme direkte og indirekte omkostninger i et projekt. På indkøbsområdet analyserer DTU fakturaer og indkøbstransaktioner for at effektivisere sine indkøb.
Forskning skal have plads til fiasko
-Vi stræber efter at være i eliten. Vi skal være internationalt konkurrencedygtige og til-trække internationale forskere og studerende. Vores forskning skal være i verdensklasse, siger Anders Bjarklev, rektor på DTU.
”ForsKere sKaL Være en sMuLe PrIMadonnaer For at tro På oG KæMPe For den InnoVatIVe Ide”
Spørg eksperten:Lars Kirdan
SAS InstituteTlf: 7028 2525
Refleksion | 23
Af Troels K.Gjerrild, Managing Partner, Odgers Berndtson
Hvis jeg var Trine fra tegneserien Radi-serne og skulle oprette karriererådgivnin-gens svar på ”Psykiatrisk hjælp: 25 øre”, så ville mit råd lyde: Tænk som dem på niveauet højere end dig! Dette simple råd er et godt stykke karriererådgivning, fordi det tvinger dig til at tænke bredere, mere tværgående og mere overordnet forret-ningsmæssigt. Det tværgående perspektiv – balancegangen mellem mange hensyn – er toplederens hverdag. Derfor kigger bestyrelserne særligt efter, om en potentiel topleder leverer resultaterne og har evnen til at kommunikere med alle stakeholders og tænke i helheder.
Dagens CEO rekrutteres hyppigst fra COO’ernes rækker, fordi de har erfarin-gen med det tværgående ansvar for drif-ten. I anden omgang kommer toplederen lige hyppigt fra økonomi eller salg. Sådan var det ikke for år tilbage, og konjunktu-rerne er sikkert den logiske forklaring på, at CFO’erne nu oftere bliver topledere. Headhunterne peger gerne på en CFO til et CEO-job, hvis vi ved, at CFO’en mestrer den tværgående balancegang. Men typisk er det gennem en intern rekruttering, at økonomidirektøren bliver CEO.
Når boden med saftevand og karriere-rådgivning er åben, så tillader jeg mig at fortsætte med at uddele gode råd: Træd et skridt til siden, for det er den lige vej op! En CFO, CIO, CMO eller HR-ansvarlig,
som også har haft erfaring med linjeledelse og har haft P&L-ansvar (Profit & Loss), står stærkt som kandidat til topposten. Og omvendt. Et skridt til siden i karrieren giver nye perspektiver på ledelsesopgaven og forståelse for, at andres positioner og perspektiver er gyldige og meningsfulde.
Vejen til direktioner og bestyrelser er svær, hvis man udelukkende bygger på sin faglighed. På de højeste ledelsesni-veauer er personligheden den udslagsgi-vende faktor. Derfor kommer karaktertræk som empati, robust-hed, analytisk sans, kommunikationsevner og politisk tæft højt på pluslisten, når bestyrel-sen skal finde selskabets næste direktør. Ud over en bund af faglighed og en demonstreret evne til at skabe resultater er det netop disse generelle karaktertræk, som er værdsat hos toplederen. Det er også sådan, at mange bestyrelser gerne ser, at CEO’en i sit personlige værdigrund-lag matcher virksomhedens kultur. Han eller hun skal evne at kommunikere med integritet og troværdighed, både i forhold til interne og eksterne stakeholders, og det går meget nemmere, når personen – inderst inde – tror på det, virksomheden står for.
Da det netop er personlighed – og ikke kun faglighed og uddannelse – som skaber en high performance-topleder, så handler det sidste skridt mod toppen af kranse-kagen om personlig udvikling. Derfor
skal mit tredje råd i den karrieremæssige ”kvikskranke” være dette: Bliv spejlet fra pålidelig kilde. Undersøg, hvordan du vir-ker på andre! Det er nemlig ikke mindst de relationelle kompetencer, som er kernen i fremtidens topleder. Det gælder generelt og måske i særlig grad i danske virksom-heder, hvor vi har en kultur præget af lav magtdistance, uformelle omgangsformer og derfor har behov for at brænde igen-nem med argumenter og engagement, når man skal skabe resultater gennem andre!
Troels K. Gjerrild er Managing Partner på det københavnske kontor i det interna-tionale search-firma Odgers Berndtson. Han arbejder primært med search til bestyrelser, CEO- og CFO-stillinger.
Troels K. Gjerrild er Managing Partner i det københavnske kontor i det internatio-nale searchfirma Odgers Berndtson. Han arbejder primært med search til bestyrelser, CEO- og CFO-stillinger.
Et skridt til siden er den lige vej op
KOMMEnTAr
”eMPatI, roBusthed, anaLYtIsK sans, KoMMunIKatIons-eVner oG PoLItIsK tæFt er højt På PLusLIsten”
TrE GODE råD FrA En ErFArEn HEADHUnTEr
SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter og ydelser er varemærker eller registrerede varemærker af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. ® indikerer registrering i USA og andre lande. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. © Copyright 2012
Mange koncerner høster i dag store fordele ved at samle data fra flere sider af deres forretning til én vidensbank. Det giver nye muligheder for at agere intelligent, samlet og med den enkelte kunde i fokus. Tænk, hvis velfærdssamfundet Danmark gjorde det samme!
”De teknologiske muligheder er til stede, og data produ-cerer vi i enorme mængder. Jeg tror reelt, at det er ledel-sesmæssige visioner og politisk mod, der sætter grænserne for, hvor intelligent vi udnytter potentialet i informations-teknologi,” siger administrerende direktør Bent Sørensen fra SAS Institute.
Det kan ligne en forudsigelig indstilling hos en topleder i en førende global virksomhed inden for business analytics, men for Bent Sørensen er synspunktet også forbundet med en reel bekymring for velfærdssamfundet Danmark. Demo-grafiske og økonomiske udviklingstræk tvinger lande som Danmark ud i nogle svære valg, og hvis vi ikke passer på, kommer ”det plejer vi at gøre-metoden” til langsomt at kvæle den danske sam-fundsmodel, mener han.
Milliardpotentiale
-I mange koncerner er det en reel barriere, at siloopdeling og funktionel organisering fratager den samlede koncern oplagt, tværgående viden. McKinsey* har i sit arbejde med temaet ”big data” peget på, at USA alene kommer til at mangle 1,5 mio. ledere, der forstår at udnytte det analytiske og vidensmæssige potentiale i data. Tænk, hvis det forholder sig på samme måde med det danske vel-færdssamfund? Altså, at vi kunne designe vores systemer og tilgange smartere og dermed få mere værdi ud af færre midler, spørger Bent Sørensen.
-De strukturelle udfordringer i samfundet kræver inno-vation og større ændringer. Det kan ikke klares med at spare fem pct. her og skrue tre pct. op der. Data og digi-talisering rummer imidlertid et oplagt potentiale, mener Bent Sørensen.
-Det kræver politisk mod. Politikere skal genvælges og holde sig populære, og det kan godt gøre mig lidt pessi-mistisk, for disse ændringer skal modnes og vil tage mere end en valgperiode. Omvendt tror jeg, at samlingen af det offentliges digitaliseringsarbejde i én styrelse under Finansministeriet er en god ide, siger Bent Sørensen.
Politisk mod
-Den slags tiltag kræver bl.a. politisk mod, fordi vi skal røre ved indarbejdede forestillinger om at beskytte pri-
vatlivet mod samkøring af registre. Jeg mener helt klart, at de holdninger skal udfordres og moderniseres. Holdninger er ikke naturbestemte, og de kan ændres gennem modigt lederskab.
-Ligesom danskerne instinktivt hadede Storebæltsbroen, da den skulle bygges, så kører alle glade på den i dag. Sådan kommer vi også til at se på en kreativ og tværgående brug af data. Det starter med, at når vi trækker på offentlige ydel-
ser, så kan vi glæde os over at blive behandlet som kunder, hvor leverandøren har det fulde overblik over kundens historik og dermed mulighed for med det samme at tilbyde den optimale behandling. Alt sammen muligt, fordi vi har unikke kundenumre i form af vores CPR-nummer, siger Bent Sørensen.
*McKinsey Global Institute, 2011
Politisk mod til at bruge viden
SA
S In
stitu
te A
/S, K
øbm
ager
gade
7-9
, 115
0 K
øben
havn
K. T
elef
on 7
0 28
28
70. w
ww
.sas
.com
/dk.
Ans
vars
have
nde
reda
ktør
: Jen
s O
livar
ius,
SA
S in
stitu
te A
/S. r
edak
tion
og te
kst:
TrIA
LOG
Aps
, Han
ne H
yldb
org
og S
ven
Hau
ge h
auge
@tr
ialo
g.nu
. Gra
fik: M
aria
Ber
gsøe
. rep
ro o
g tr
yk: C
ool G
ray
A/S
”VIsIoner oG PoLItIsK Mod sætter Græn-serne For, hVor InteLLIGent VI udnYtter It”
Bent SørensenAdm. direktørSAS Institute
