Embed Size (px)
Citation preview
REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo Ocenjevanje tveganja ugleda banke s strani
bančnega nadzornika Januar 2007 Tina Rozman Kasnik
REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo Ocenjevanje tveganja ugleda banke s strani
bančnega nadzornika Tina Rozman Kasnik, univ.dipl.ekon., rojena 1973 v Slovenj Gradcu, zaposlena v Banki Slovenije kot samostojna analitičarka. Absolventka na smeri Poslovne finance in bančništvo. Tema odobrena na seji senata EPF dne 20.10.2006 z delovnim naslovom: Ocenjevanje tveganja ugleda banke s strani bančnega nadzornika. Mentor: Redni profesor dr. Jože Glogovšek
KAZALO 1 UVOD 3 1.1 Predelitev problema 3 1.2 Namen, cilji in osnovne teze 4 1.3 Potek raziskave 5 1.4 Uporabljene metode raziskave 6 1.5 Predpostavke in omejitve raziskave 6 2 TVEGANJA V BANKAH 8 2.1 Odnosi med principalom in agentom 8 2.2 Učinkovito upravljanje s tveganji 10 2.2.1 Vrste tveganj 132.3 Od Basla I do Basla II 14 2.3.1 STEBER I - kapitalska zahteva 16 2.3.2 STEBER II - regulativni nadzor 19 2.3.3 STEBER III - tržna disciplina 20 3 VLOGA REGULATORJA 23 3.1 Vloga in namen regulacije in nadzora bank 233.2 Vloga notranjega in zunanjega revizorja 253.3 Regulativni nadzor v okviru Stebra II 27 3.3.1 Cilji in namen Stebra II 27 3.3.2 Proces regulativnega nadzora 28 3.3.3 Minimalni obseg sistema ocenjevanja tveganj 33 3.3.4 Nadzorniški proces 34 4 UGLED BANKE 37 4.1 Opredelitev ugleda banke 37 4.1.1 Značilnosti ugleda 38 4.1.2 Razlika med identiteto, imidžem in ugledom 384.2 Učinki ugleda banke 394.3 Tveganje ugleda banke 41 4.3.1 Zakaj upravljati s tveganjem ugleda 42 4.3.2 Kdo je odgovoren za učinkovito upravljanje s tveganjem ugleda 42 4.3.3 Kako učinkovito upravljati s tveganjem ugleda 444.4 Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje ugleda 45 4.4.1 Učinkovitost bančnega poslovanja 45 4.4.2 Kakovost bančnih storitev 49 4.4.3 Upravljanje in vodenje banke 51
4.4.3.1 Nadzorni svet 52 4.4.3.2 Bančni management 54 4.4.3.3 Notranja revizija 56 4.4.3.4 Zunanja revizija 56 4.4.3.5 Skladnost poslovanja s predpisi 57 4.4.3.6 Postopki in sistem poročanja 58 4.4.3.7 Organiziranje sistema notranjih kontrol 60 4.4.4 Strategija 61 4.4.4.1 Vizija 62 4.4.4.2 Poslanstvo 63 4.4.4.3 Cilji poslovanja 64 4.4.5 Zaposleni in poslovna kultura banke 65 4.4.5.1 Zaposleni 65 4.4.5.2 Poslovna kultura banke 67 4.4.6 Odgovornost do družbe in okolja 68 4.4.7 Odnosi z javnostmi 69 4.4.7.1 Odnosi z javnostmi v kriznih okoliščinah 72 4.4.8 Razkritja in transparentnost poslovanja 73 4.4.8.1 Letno poročilo 74 4.4.8.2 Revizorjevo poročilo in pismo upravi 75 5 MODEL OCENJEVANJA TVEGANJA BANČNEGA POSLOVANJA S POUDARKOM NA OCENJEVANJU TVEGANJA UGLEDA
76
6 SKLEP 79 7 LITERATURA IN VIRI 82 7.1 Literatura 827.2 Viri 85
Povzetek Odkrivanje tveganj, iskanje vzrokov zanje in njihovo obvladovanje je eden najpomembnejših virov konkurenčne prednosti bank, uspešnega poslovanja in s tem temelj za njihovo preživetje na daljši rok. Če je danes regulativa še pretežno predpisujoča in primerna za banke, katerih glavnina poslov je odobravanje kreditov, jutri zagotovo ne bo več ustrezala bankam s kompleksnim poslovanjem. Prihodnost je torej v nadzoru, ki temelji na tveganjih. Naloga nadzornika bo pregledovati in vrednotiti interno oceno kapitalske ustreznosti banke ter njeno strategijo, ocenjevati profil tveganja banke kot tudi njeno sposobnost spremljati in zagotavljati skladnost poslovanja z regulativno kapitalsko ustreznostjo. Na drugi strani bo banka sama, glede na lasten profil tveganosti, poiskala najbolj učinkovite in ustrezne tehnike, metode in orodja za upravljanje s tveganji ter o njihovi ustreznosti prepričala nadzornika. Raziskave potrjujejo, da je v zadnjem desetletju postalo upravljanje tveganja ugleda najpomembnejši izziv, s katerim se srečujejo finančne institucije. Na ugled banke vpliva vse, kar se dogaja v banki sami ter v njenem ožjem in širšem okolju, zato je pomembno, da bančni management obvladuje vsa tveganja, ki so prisotna pri njenem poslovanju. Ne smemo pozabiti, da se ugled banke gradi desetletja, uničimo pa ga lahko v enem samem trenutku, zaradi zlobnih govoric, neetičnega obnašanja ali neustrezne reakcije managementa, ko je banka v krizi. V raziskavi smo dejavnike, ki vplivajo na ugled razdelili v 8 kategorij, ki so: učinkovitost bančnega poslovanja, kakovost bančnih storitev, upravljanje in vodenje, strategija, zaposleni in poslovna kultura banke, odgovornost do družbe in okolja, odnosi z javnostmi ter razkritja in transparentnost poslovanja. Nadzornik bo v okviru ocenjevanja tveganja ugleda najprej ocenil posamezne dejavnike tveganja ter pripadajoče notranje kontrole. Tako si bo izoblikoval oceno tveganja ugleda, ki pa dejansko predstavlja le del skupne ocene tveganosti banke oziroma le del profila tveganja banke. Ključne besede: banka, bančno poslovanje, dejavniki tveganja, upravljanje s tveganji, sistem notranjih kontrol, Basel II, regulacija, nadzor, notranji revizor, zunanji revizor, ocenjevanje tveganj, nadzorniški proces, ugled, bančni management, tveganje ugleda, bančne storitve, upravljanje in vodenje, skladnost s predpisi, strategija, poslovna kultura banke, odnosi z javnostmi, razkritja.
Abstract Reputation risk assessment by a supervisory authority Risk detection, investigating and managing risk are among the most important sources of banks' competitive advantages, their financial soundness and the basis for long term shareholder value. If today regulation is mostly prescriptive and appropriate for banks with traditional banking practice based on the reciept of deposits and the granting of loans, tomorrow it will not be feasible for banks with complex business operations. The future is clearly in risk-based supervision. The main aim of the supervisory authority will be to assess, review and evaluate the internal capital adequacy process, bank strategy, risk profile of the bank as well as its capability to ensure compliance with minimum standards and requirements. On the other hand, the bank itself will have to assess its capital adequacy relative to its risk profile, find the most effective and proper techniques, methods and tools for managing risk and should be able to convince the supervisory authority of their suitability. Previous research confirms that reputation risk management is one of the greatest challenges facing financial institutions in the last decate. On a bank reputation influences what happens in the bank and in its environment. As such, management must be able to master all the risks that are present in banking operations. Although a good corporate reputation can take many years to build, it can be destroyed in an instant by an "off the record" remark, unethical behaviour or an inadequate response to a crisis. In our research, drivers of reputation are divided into eight categories: financial performance, banking service quality, corporate governance, strategy, employees and the business culture, social and environmental responsibility, public relations, disclosure and transparency. Within the scope of overall risk assessment, the supervisory authority must firstly assess the drivers of reputation and the function of internal controls. This reputation risk assessment is only part of a bank's risk profile. Key words: bank, banking performance, risk factors, risk management, internal control system, Basel II, regulation, supervision, internal audit, external audit, risk assessment, supervisory process, reputation, management, reputation risk, banking service quality, corporate governance, compliance, strategy, culture, public relations, public disclosure, transparency.
3
1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Raziskava1, ki jo je leta 2004 opravila zunanja revizijska hiša PriceWaterhouseCoopers v sodelovanju z Economist Intelligence Unit, je pokazala, da je v zadnjem desetletju postalo upravljanje tveganja ugleda najpomembnejši izziv, s katerim se srečujejo finančne institucije. Večina voditeljev globalnih finančnih institucij namreč meni, da tveganje ugleda predstavlja največjo nevarnost za izgubo tržne vrednosti podjetja. Če se je nekoč moč institucije merila s tem, koliko ima imetja in opreme, so danes za uspešnost institucije pomembni ugled, inovacije, vodenje, kultura, lojalnost in zvestoba. Na ugled banke vpliva vse, kar se dogaja v banki sami ter v njenem ožjem in širšem okolju, zato je pomembno, da bančni management obvladuje vsa tveganja, ki so prisotna pri njenem poslovanju. Ker so se na finančnih trgih razvili in pojavili številni novi produkti in storitve, s tem pa tudi nova bančna tveganja, tudi obstoječi kapitalski predpisi in na njih grajena nadzorniška praksa ne ustrezajo več. Če je danes regulativa še pretežno predpisujoča in primerna za banke, katerih glavnina poslov je odobravanje kreditov, jutri zagotovo ne bo več ustrezala bankam s kompleksnim poslovanjem. Prav tako ni več zadosten tradicionalni nadzor, ki ne ločuje med bankami z različno tveganostjo in za vse postavlja enake zahteve za obvladovanje tveganj. Prihodnost je torej v nadzoru, ki temelji na tveganjih. Zato naj bi bila naloga nadzornika, pregledovati in vrednotiti interno oceno kapitalske ustreznosti banke in njeno strategijo, kot tudi sposobnost banke spremljati in zagotavljati skladnost poslovanja z regulativno kapitalsko ustreznostjo. Na drugi strani naj bi banke same, glede na lasten profil tveganosti, poiskale najbolj učinkovite in ustrezne tehnike, metode in orodja za upravljanje s tveganji ter o njihovi ustreznosti prepričale nadzornika. Zato želimo v magistrski nalogi raziskati, zakaj tveganja pri poslovanju banke sploh nastanejo, kako naj bi bančni management z njimi učinkovito upravljal in hkrati ugotoviti, kakšen nadzor je bolj učinkovit; tisti, ki strogo predpisuje pravila poslovanja ne glede na specifičnost banke, ali tisti, ki pušča banki več svobode in temelji predvsem na individualnem pogledu nanjo v smislu njene velikosti, kompleksnosti in sofisticiranosti. Omenjena področja so proučevali številni posamezniki in tudi institucije. V nalogi smo se oprli predvsem na ugotovitve naslednjih avtorjev: Büschgen (1999), van Greuning in Bratanović (2003) in Schierenbeck (2001) ter na priporočila Baselskega odbora za bančni nadzor in Odbora evropskih bančnih nadzornikov (CEBS). V drugem delu bomo preučevali ugled banke in dejavnike, ki vplivajo na oblikovanje njenega ugleda. Prav tako želimo raziskati in opozoriti na tista kritična področja pri poslovanju banke in v njenem okolju, ki vplivajo na zmanjšanje oziroma povečanje ugleda banke v očeh različnih interesnih skupin in ki bi posledično imela vpliv na poslabšanje ali izboljšanje ocene 1 Revija: The Journal. 2005. Strategic reputation management - managing reputation risk and value in financial services institutions, 5. Dostopno na: http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf [12. april 2006].
4
tveganosti oziroma profila tveganja banke. Pravočasna identifikacija tveganja ugleda banke s strani bančnega nadzornika lahko uspešno poteka le na osnovi stalnega spremljanja in analiziranja poslovanja banke, preko rednega dialoga med nadzornikom na eni ter bančnim managementom in z notranjo revizijo na drugi strani, iz razkritij v letnem poročilu bank in razkritij v revizorjevem poročilu ter na podlagi različnih informacij iz okolja. Z ugledom korporacij, dejavniki, ki vplivajo na njihov ugled, z upravljanjem ugleda so se in se še ukvarjajo številni avtorji, med drugim Dowling (2001), Larkin (2003), Rayner (2003) in zunanje revizijska podjetja kot so PriceWaterhouseCoopers (2005) ter FitchRatings (2004), katerih ugotovitve so bila podlaga za naše razmišljanje. 1.2 Namen, cilji in osnovne teze V teoretičnem delu magistrskega dela je glavni namen prispevek k boljšemu razumevanju vsebine in nastanka različnih tveganj, vloge regulatorja pri poslovanju bank, vseh treh stebrov novega kapitalskega sporazuma ter vsebine nadzorniškega procesa v okviru Stebra II novega kapitalskega sporazuma ter hkrati opozoriti bančni management na pomembnost celovitega obvladovanja tveganj. V praktičnem delu je glavni namen našega raziskovanja podrobneje analizirati ugled banke, ugotoviti, kateri so glavni dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje ugleda, kakšni so njegovi pozitivni in negativni učinki in kako naj bi bančni nadzornik ocenjeval tveganje ugleda v skladu z novo kapitalsko regulativo in evropskimi bančnimi smernicami. Obravnavana tematika in ugotovitve so lahko v pomoč bančnemu managementu pri ocenjevanju tveganja ugleda in upravljanju le-tega, pri procesu internega ocenjevanja kapitalske ustreznosti in opredeljevanju notranjih kontrol. Bančni management se mora zavedati, da je ugled za banko ključnega pomena, saj v veliki meri vpliva na njeno tržno in finančno uspešnost. Prav tako bo obravnavana tematika v pomoč notranji reviziji pri opravljanju tematskih notranje-revizijskih pregledov in zunanjim revizorjem pri revidiranju poslovanja banke. Nenazadnje pa je lahko obravnavana problematika v obliki internega priročnika v pomoč analitikom in inšpektorjem, zaposlenim v Banki Slovenije, pri pravočasni identifikaciji in ovrednotenju resnosti problemov v banki. Cilja magistrskega dela sta dva. Prvič, želimo pojasniti pomen tveganj in vlogo nadzora bank s poudarkom na Stebru II novega kapitalskega sporazuma, prikazati in predstaviti proces nadziranja bančnega poslovanja s strani nadzornika v skladu s priporočil Basla II in novih evropskih bančnih smernic. In drugič, raziskati pomen ugleda banke in dejavnike, ki vplivajo na povečanje ali zmanjšanje ugleda, ugotoviti, kateri so ključni pokazatelji problematičnih področij pri poslovanju, iz katerih lahko nadzornik sklepa o povečani tveganosti izgube ugleda banke. Pri samem procesu ocenjevanja naj bi nadzornik ocenjeval elemente tveganja, torej tveganja, ki nastajajo iz narave bančne dejavnosti in na drugi strani elemente notranjih kontrol, saj banka z dobrim obvladovanjem sistema notranjih kontrol zmanjšuje višino prevzetega tveganja. Na koncu bomo predstavili model, s pomočjo katerega lahko bančni nadzornik hitro in učinkovito
5
odkriva povečano tveganje ugleda v banki ter tudi tveganja nasploh. Ta mu lahko služi kot pomoč pri določitvi skupne ocene tveganj v okviru nadzorniškega pregleda in ocenjevalnega procesa. Hipotezi, ki ju bo po analizi v magistrskem delu mogoče potrditi ali ovreči sta: H1: zbir enotnih pravil nadzora bančnega poslovanja ne more zajeti vseh vidikov profila tveganja posamezne banke, H2: za pravočasno identifikacijo tveganih področij bančnega poslovanja uporaba metod nadzora ni vedno učinkovita. Skozi analizo regulativnega nadzora in nadzorniškega procesa v okviru novega kapitalskega sporazuma bomo poskušali dokazati ali ovreči prvo postavljeno hipotezo. Drugo hipotezo bomo preverili na konkretnem primeru ocenjevanja tveganja ugleda v skladu z novo nadzorniško metodologijo ter z oblikovanim modelom ocenjevanja tveganja bančnega poslovanja. 1.3 Potek raziskave Tematsko je delo sestavljeno iz štirih med seboj povezanih delov. Prvi del pokriva področje tveganj, ki nastajajo pri poslovanju banke. Pojav tveganj bomo poskušali razložiti na osnovi teorije o principalu in agentu, ki najbolje opisuje okoliščine, značilnosti in vzroke za njihov nastanek tako v bančništvu kot tudi nasploh. Poglavje pa bomo zaključili s precej podrobno predstavitvijo vseh treh stebrov novega kapitalskega sporazuma. V drugem delu bomo bralca seznanili z nadzorom bank, pri čemer bomo najprej na kratko predstavili vlogo in namen nadzora, ki je najbolj učinkovit, če poteka v sodelovanju z zunanjimi in notranjimi revizorji. Osrednjo vlogo v drugem delu ima Steber II, ki prinaša novosti v okviru regulativnega nadzora, zato bomo podrobneje razložili cilje in namen tega stebra. Poseben poudarek bomo namenili povezavi med tremi procesi, in sicer procesu interne ocene kapitalske ustreznosti, nadzorniškemu pregledu in ocenjevalnemu procesu ter spremljavi trajne usklajenosti s standardi I. in III. Stebra. V tretjem delu bomo najprej, zaradi lažjega razumevanja obravnavane teme, opredelili pojem ugleda banke, pojasnili tako pozitivne učinke ugleda kot tudi negativne učinke izgube ugleda. V nadaljevanju bomo poskušali najti odgovore na vprašanja, zakaj in kako upravljati s tveganjem ugleda ter kdo je odgovoren za njegovo učinkovito upravljanje. Nato bo sledil še natančen opis dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje ugleda in na katere mora biti pozoren nadzornik, ko ocenjuje višino prevzetega tveganja.
6
V zadnjem delu bomo predstavili model ocenjevanja tveganj s poudarkom na ocenjevanju tveganja ugleda. S pomočjo predstavljenega modela bo lahko bančni nadzornik redno spremljal in ocenjeval tveganost poslovanja posamezne banke oz. bo določil skupno oceno tveganosti in se bo lahko na podlagi le-te odločil o pogostosti in globini inšpekcijskih pregledov ter o morebitnih bonitetnih ukrepih. 1.4 Uporabljene metode raziskave Metoda magistrskega dela je zasnovana tako, da gre za logično sosledje poglavij in hkrati za njihovo vsebinsko nadgradnjo. Naloga temelji na mikroekonomski raziskavi, h kateri pristopamo z deskriptivno metodo raziskovanja, ki vključuje tudi strokovno poglobitev in znanstveno raziskovalno raven. V teoretičnem delu smo uporabili metodo deskripcije s povzemanjem spoznanj in sklepov različnih avtorjev in svetovnih institucij. V praktičnem delu naloge smo z metodo kompilacije in komparacije povezali teoretično znanje, pridobljeno pri študiju literature s področja nadzora, različnih vrst bančnih tveganj in še posebej tveganja ugleda z izkušnjami in znanji, ki smo jih pridobili pri praktičnem delu. Ta znanja smo uporabili tudi pri povezovanju posameznih vsebin, izdelavi tez in dodajanju lastnih misli. Magistrsko delo je zasnovano predvsem na dognanjih različnih domačih in tujih strokovnjakov s področja tveganj in poslovanja bank, oprli smo se na domače in tuje vire literature s področja upravljanja ugleda institucij, na predpisane zakonske okvire, na priporočila, ki jih je izdala Banka Slovenije za posamezna področja poslovanja, ter publikacije in posvetovalne dokumente Baselskega odbora za bančni nadzor in Odbora evropskih bančnih nadzornikov. 1.5 Predpostavke in omejitve V strokovni literaturi najdemo veliko različnih klasifikacij tveganj, vendar smo se v nalogi odločili za delitev tveganj po priporočilih iz dokumenta, ki ga je izdal Odbor evropskih bančnih nadzornikov2, in sicer: kreditno tveganje, kapitalsko tveganje, obrestno tveganje, tržno tveganje, likvidnostno tveganje, strateško tveganje, tveganje dobičkonosnosti ter tveganje ugleda. Področje tveganj v banki in njihovo obvladovanje je zelo široko, zato bi bilo nemogoče v tako omejenem obsegu strani opisati in ocenjevati vsa tveganja, ki jim je banka pri svojem poslovanju izpostavljena. Da bi lahko tematiko predstavili kar se da poglobljeno, smo se v magistrski nalogi osredotočili le na ocenjevanje tveganja ugleda, kljub temu pa lahko model ocenjevanja tveganja bančnega poslovanja, ki je predstavljen na koncu raziskovalne naloge, uporabimo tudi za vsa ostala tveganja, pri čemer moramo biti pozorni, da na različna tveganja vplivajo različni dejavniki.
2 Committee of European Banking Supervisors – CEBS: The Application of the Supervisory Review Proces under Pillar 2 – CP03, junij 2005.
7
S konceptom ugleda se ukvarjajo različne vede, kot so psihologija, sociologija, marketing, komunikologija in ekonomija. V nalogi smo se omejili na razumevanje ugleda in z njim povezanega tveganja z vidika bančnega nadzornika. Za nadzornika so v tem kontekstu pomembni predvsem tisti dejavniki in dogodki, ki lahko povzročijo izgubo ugleda banke. Novi baselski standardi so sprejeti, z noveliranima bančnima direktivama (2006/49/ES in 2006/48/ES) pa je v pravni red Evropske Unije prevzeta vsebina Basla II. Le-ta je sicer na določenih mestih nekoliko prilagojena ali nadgrajena glede na posebnost evropskega bančnega prostora, vendar te prilagoditve veljajo le za Steber I, Steber II in Steber III sta povzeta v evropski pravni red v celoti.
8
2 TVEGANJA V BANKAH 2.1 Odnosi med principalom in agentom Pojav tveganj bomo v nadaljevanju razložili na osnovi teorije o principalu in agentu, ki najbolje opisuje okoliščine, značilnosti in vzroke za njihov nastanek, tako v bančništvu kot tudi nasploh. Principal je oseba, ki v agencijskem odnosu skrb za uresničevanje svojih interesov prepusti drugi osebi, to je agentu. Agent je oseba, ki sprejema odločitve v imenu principala. Razmerje med obema pa imenujemo agencijsko razmerje. Ross (1973, 5), ki velja za začetnika teorije principala in agenta, je opredelil njuno razmerje kot razmerje, ki nastane med dvema ali več osebami, ko ena stran deluje kot zastopnik druge strani pri določenem odločitvenem problemu. Da bi odpravil preveč ozko opredelitev, je Ross-a dopolnil še Arrow (North 1994, 8), ki pravi, da sta v agencijskem odnosu udeleženi dve strani, t.j. principal in agent, značilnosti njunega odnosa pa so sledeče:
• ena stran (agent) sprejme odločitev, ki prizadene drugo stran (principal), • odločitev vpliva na koristi obeh strani, • principal, če je le mogoče, opazuje rezultate odločitve ali spremlja spremenljivke, ki
nakazujejo rezultate agentovih odločitev, • prisotna je asimetričnost informacij in negotovost.
Principal in agent ne zasledujeta istega cilja. Problem agenta se pojavi, ko le-ta sprejema takšne odločitve, ki povečujejo njegovo korist v škodo principala (Kaplan, Atkinson 1989, 446). Problem principala je, kako izbrati ustrezen sistem nagrajevanja oziroma sestaviti takšno pogodbo, ki določa agentove naloge, plačila zanje in ki bi vzpodbujala agenta, da deluje v interesu principala. V odnosu principal in agent prihaja do asimetrije informacij, saj principal ne razpolaga s potrebnimi informacijami, ki jih lahko pridobi agent. Asimetrija informacij pa vodi v dva druga problema. Prvi je problem napačne izbire ("adverse selection"), ki nastane takrat, ko imata obe stranki različne informacije pred sklenitvijo pogodbe. Drugi problem je moralni hazard, ki je povezan z zaupanjem. Principal namreč prepusti svoja sredstva v upravljanje agentu, ki pa svojih sredstev ni vložil v institucijo. Večinoma obnašanje agenta ni vnaprej znano, tveganje je zato toliko večje, ker upravlja s tujimi sredstvi, pri čemer pa v primeru neuspeha sam ne utrpi tolikšne škode kot principal. Moralni hazard delimo naprej na prikrito znanje ("hidden knowledge") in prikrito aktivnost ("hidden action"). O prikriti aktivnosti govorimo, če lahko agent izvaja aktivnosti, ki jih principal ne more nadzirati, o prikritem znanju pa takrat, ko agent pridobi informacijo, ki je pomembna za izpolnitev pogodbe med njim in principalom, pa mu je ne posreduje. Pridobljeno informacijo lahko uporabi za doseganje lastnih ciljev, ki so lahko v nasprotju s cilji principala.
9
Z vzpostavitvijo dodatnega nadzora nad agentom in maksimiranjem agentove funkcije koristnosti, poskuša principal zmanjšati tveganje. To pomeni, da bi morala biti agentova finančna nagrada odvisna le od njegove uspešnosti. Ker pa je tak vidik spodbud z vidika agenta nezaželen, saj predstavlja zanj preveliko tveganje, skuša ublažiti vpliv dodatnega tveganja tako, da sprejema odločitve, ki ne vodijo k uresničitvi ciljev principala, pač pa v največji možni meri zmanjšujejo agentovo tveganje. Takšno moralno tveganje zmanjšuje korist principala (Zaman 1999, 38). Principal mora tako izbrati takšno kombinacijo spodbud in maksimizirati svojo korist, da bo del nagrade stalen in neodvisen od agentovega delovanja, drugi del pa spremenljiv in odvisen od objektivno merjenih rezultatov posameznika. Tako sestavljena motivacijska pogodba v veliki meri odpravlja problem principala in agenta (Jančič 2004, 21). Za finančni sektor je značilna asimetrija informacij. Na primer kreditojemalec ima boljše informacije o svoji plačilni sposobnosti kot kreditodajalec, varčevalci, ki imajo v banki naložena svoja sredstva, pa imajo nepopolne ali neuporabne informacije o banki. Regulator lahko zmanjša tveganja zaradi asimetrije informacij, ki se kažejo v problemu napačne izbire ali moralnega hazarda, s tem, da predpiše pravila skrbnega poslovanja in razkritja tistih informacij, ki omogočajo vlagateljem, da se pravilno odločijo o svojih investicijah (Kovač 2004, 23). Problem napačne izbire je še posebej problematičen na trgu kreditov, saj po njih povprašujejo predvsem tisti kreditojemalci, katerih projekti bodo vodili do neugodnih rezultatov. Verjetnost, da bo banka kreditirala prav te komitente je največja, kajti ravno ti si najbolj prizadevajo prepričati banko, da bo njihov projekt uspešen, so najbolj agresivni pri pridobivanju kreditov in hkrati pripravljeni plačati višjo ceno. Banke so naklonjene moralnemu hazardu, saj zbirajo depozite z namenom investiranja v tvegano aktivo. Da bi se zavarovale pred nesolventnostjo, oblikujejo določen kapital, ki jih bo zavaroval pred slabimi rezultati poslovanja. Vendar ni nujno, da bodo banke pri zasledovanju svojih internih ciljev solventnosti upoštevale tudi interese vlagateljev, kar pa se najbolj očitno pokaže prav pri prevzemanju prevelikih tveganj (Rotovnik 2003, 8). Moralni hazard je še bolj očiten v primeru, ko ima država vzpostavljen sistem zajamčenih vlog3. Takrat so deponenti manj pozorni pri izbiri svoje banke, prav tako so banke pripravljene prevzemati dodatna tveganja pri svojih naložbah ali zmanjšujejo obseg kapitala in likvidnostne rezerve, vedoč, da so depoziti zavarovani. Tržna disciplina in moralni hazard sta med seboj zelo tesno povezana pojma. Prevzem večjega tveganja bi se v pogojih popolnoma nezavarovanih vlog in tesnega spremljanja odločitev bank glede tveganja s strani vlagateljev, odrazil v zahtevi po večjem donosu. Tržna disciplina bi popolnoma delovala, stopnja moralnega hazarda bi bila enaka nič, odločitve bank glede 3 Sistem jamstva se v državah vzpostavlja zaradi različnih razlogov, med katere štejemo: zaščito deponentov, krepitev zaupanja javnosti v sistemsko stabilnost z vzpostavitvijo hitrega ukrepanja v primeru propada posamične banke, rast varčevanja in spodbujanje gospodarske rasti, določanje meje izpostavljenosti države izgubi ob propadu banke ter zahtevati od bank, da prispevajo k odpravljanju posledic propada banke (Hanžel 2001, 67). Jamstvo za vloge je v Sloveniji namenjeno za zaščito malih vlagateljev, ki se jih obravnava kot neuke stranke, zajamčena vloga pa je vloga do višine 22.000 EUR
10
prevzema tveganja pa bi bile zelo učinkovite. Slika je obrnjena v pogojih popolnega zavarovanja vlog in ob odsotnosti spremljanja odločitev bank glede tveganja s strani vlagateljev. Banke bi tako lahko na stroške vlagateljev poslovale bolj tvegano, vlagatelji pa ne bi zahtevali višjega donosa na svoje vloge, ker bi jim bilo zaradi vzpostavljenega jamstva njihovih vlog vseeno. Tako bi bili soočeni s popolno odsotnostjo tržne discipline, odločitev banke glede prevzemanja tveganja neplačila pa bi bila podvržena moralnemu hazardu (Rotovnik 2003, 8). Te ugotovitve so potrdili tudi rezultati raziskave4, ki kažejo, da obstoj jamstva vodi do nižjih kapitalskih rezerv, da višja stopnja nezavarovanih obveznosti vpliva na večjo disciplino bank pri oblikovanju višjih kapitalskih rezerv za posamezno tveganje in da banke, ki razkrivajo več podatkov in so podvržene strožji tržni disciplini, zmanjšujejo tveganje nastanka nesolventnosti, saj oblikujejo višje kapitalske rezerve. S tržno disciplino, ki vodi v bolj transparentno poslovanje bank, zmanjšujemo moralni hazard in probleme v odnosu med principalom in agentom. 2.2 Učinkovito upravljanje s tveganji Osnova za učinkovito obvladovanje tveganj temelji na dveh osnovnih načelih. Prvo načelo pravi, da prevzemanje tveganj ni samo sebi namen, temveč mora banka pri tem upoštevati predvsem princip dobičkonosnosti, saj je prevzemanje tveganj smiselno le, če prevzeto tveganje doprinese k povečanju dobičkonosnosti banke. Drugo načelo pa pravi, da mora banka, kljub temu da je določeno tveganje prepoznala kot koristno, oceniti še, ali lahko to tveganje dejansko tudi prevzame. Odločati se mora med kvantitativno določenim potencialom banke da tveganje prevzame ter potencialom banke, da je to tveganje sploh sposobna pokriti (Schierenbeck 2001, 2). Banka pri svojem poslovanju izbira ali med seboj kombinira 5 strategij omejevanja izpostavljenosti tveganjem, in sicer (Schierenbeck 2001, 4):
• strategija izogibanja tveganjem – vse naložbe so popolnoma zavarovane, • strategija omejevanja tveganj – zmanjševanje odprtih deviznih pozicij, • strategija razpršitve tveganj – banka razprši svoje naložbe v različne panoge, države, • strategija prenosa tveganj – banka prenese del ali celotno tveganje na tretjo osebo, • strategija preventive – banka oblikuje dodatne rezerve.
Katero strategijo oziroma kombinacijo strategij bo banka uporabila, je odvisno od postavljenih strateških ciljev ter naklonjenosti poslovodstva do prevzemanja tveganj. Banka mora v okviru učinkovitega upravljanja s tveganji vzpostaviti in uresničevati kompleksnosti poslovanja primerne, učinkovite in celostne strategije in politike prevzemanja in upravljanja s tveganji. V okviru strategij mora banka opredeliti cilje in splošna načela upravljanja s tveganji, pristop k upravljanju posameznih tveganj, pristop k izvajanju procesa ocenjevanja potrebnega notranjega kapitala, oris načrtov glede pomembnih poslovnih dejavnosti ter opis morebitnih načrtovanih sprememb v poslovni strategiji banke. Strategija mora izražati odnos banke do 4 Market Discipline, Disclousure and Moral Hazard in Banking. Dostopno na: http://www.bis.org/bcbs/events/wkshop0303/p10nierbaum.pdf.
11
tveganj, ki jih v okviru svojega poslovanja prevzema, saj se s tem preprečijo morebitne nedoslednosti in nejasnosti pri njihovem upravljanju. Politike prevzemanja in upravljanja s tveganji morajo vključevati metodologijo za ocenjevanje sposobnosti prevzemanja tveganj, organizacijska pravila izvajanja procesa upravljanj s tveganji, pravila ocenjevanja profila tveganosti banke, pravila delovanja sistema notranjih kontrol ter pravila izvajanja procesa ocenjevanja potrebnega notranjega kapitala. Naloga omenjenih politik je, da omogočajo izvajanje strategij prevzemanja in upravljanja s tveganji. Upravljanje s tveganji je danes postalo eden izmed ključnih elementov za uspešno poslovanje banke in hkrati tudi eden izmed najhitreje razvijajočih se segmentov v bančništvu. K temu je pripomoglo spoznanje, da se banka zaradi narave poslovanja srečuje s tveganji na vseh področjih. Prav zato je nujno, da tveganja prepozna, sprejme ter jih transformira in vgrajuje v bančne produkte, saj vsako tveganje lahko prinese izgubo in s tem potencialno zmanjša tudi dobiček. Upravljanje s tveganji mora biti prepleteno po celotni bančni hierarhični strukturi, kar pomeni od najvišjega bančnega vodstva, kot tudi do profitnih centrov, kjer nastajajo posamezni bančni posli. Banka, ki aktivno upravlja s tveganji, ima konkurenčno prednost in s tem tudi večjo možnost ustvarjanja donosa na dolgi rok (Bessis 2002, 1-2). Odbor COSO5 je v sodelovanju s strokovnjaki zunanje revizijske hiše PriceWaterhouseCoopers razvil model upravljanja s tveganji, imenovan ERM model6. Ta model je nadgradnja COSO modela, katerega bistvo temelji na izboljševanju in vrednotenju sistema notranjih kontrol. ERM model je zastavljen nekoliko širše. Njegov temelj so notranje kontrole, ki so osnova za poslovanje banke v skladu z obstoječimi predpisi in zakoni, ki omogočajo pravilno izvajanje delovnega procesa. ERM model k vgrajenim notranjim kontrolam dodaja še vidik obvladovanja tveganj, ki se pojavljajo pri postopkih na vseh nivojih organizacije. Vsi postopki so usmerjeni k doseganju ciljev organizacije. S pomočjo omenjenega modela lahko bančni management doseže temeljni cilj poslovanja banke, to je, doseči čim višji dobiček ob čim nižjih prevzetih tveganjih, hkrati pa zagotavlja učinkovito poročanje in poslovanje v skladu s predpisi. ERM model sloni na predpostavkah, na katerih temelji nov kapitalski sporazum. ERM model upravljanja s tveganji se odraža v strategiji banke, ki naj bi zagotavljala doseganje optimalnega ravnotežja med rastjo, doseženim dobičkom in pripadajočimi tveganji na eni strani ter učinkovito razvrstitvijo virov in sredstev na drugi strani. V okviru strategije naj bi banka definirala višino tveganj, ki jih je pripravljena in sposobna prevzeti ter vse dogodke, ki bi na njeno poslovanje lahko vplivali. Ker se banka pri svojem poslovanju srečuje z negotovostjo, ki predstavlja tako tveganje kot priložnosti, je naloga managementa ta, da obvladuje to negotovost in iz nje izhajajoča tveganja ter priložnosti. Če se rezultati nekega dogodka opredelijo kot priložnost, takrat postanejo del strategije in doseganja poslovnih ciljev.
5 COSO – Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission. 6 Enterprise Risk Management.
12
Predstavljeni model je tridimenzionalen, sestavljen iz ciljev, sistema notranjih kontrol, oboje pa mora biti vpeto v vse organizacijske ravni banke. Cilje, ki jih banka želi doseči, v ERM modelu delimo v štiri kategorije:
• strateški cilji – so cilji, ki podpirajo poslanstvo banke, • operativni cilji – so cilji, ki jih povezujemo z učinkovito izrabo virov in sredstev, • cilji poročanja – so cilji, ki določajo zanesljivost notranjega in zunanjega poročanja, • cilji usklajenosti – so cilji, ki opisujejo usklajeno poslovanje v skladu s predpisi in
zakoni. Notranje kontrole sestavlja osem, med seboj povezanih elementov:
• Notranje okolje: zajema pripravljenost za prevzemanje tveganj, filozofijo obvladovanja tveganj, etična načela in poslovno kulturo.
• Določitev ciljev: poslovodstvo mora določiti cilje, ki so v skladu s poslanstvom banke in z višino tveganj, ki jih je banka še pripravljena prevzeti.
• Prepoznavanje dogodkov: banka mora biti sposobna razlikovati med tveganimi dogodki in priložnostmi. Priložnosti se vključijo med cilje banke.
• Ocenjevanje tveganosti nastalih dogodkov: bančni management mora redno analizirati verjetnost nastanka tveganja in višino vpliva na poslovanje. Na osnovi analize se opredeli način upravljanja s tem tveganjem.
• Odziv na ugotovljeno tveganje: poslovodstvo izbere strategijo odziva na tveganje. Katero strategijo bo banka izbrala, je odvisno od višine tveganja, ki ga je banka pripravljena prevzeti.
• Kontrolni postopki: bančni management mora vzpostaviti politike in postopke, ki omogočajo učinkovit odziv na tveganja.
• Informiranje in obveščanje: bančni management vzpostavi sistem poročanja, ki omogoči odgovornim izvršiti svoje naloge.
• Nadziranje: delovanje celotnega sistema upravljanja s tveganji je treba nadzirati in sproti odpravljati morebitne pomanjkljivosti.
Tretjo dimenzijo predstavljajo vse hierarhične ravni bančnega managementa, od najvišjega »top« managementa pa vse do operativnih ravni, ki morajo razumeti cilje, ki jih banka želi doseči ter posamezne elemente notranjih kontrol, ki izhajajo iz načina vodenja poslovanja banke in njihove integriranosti v upravljavski proces. Model ERM zagotavlja centralizirano poročanje poslovodstvu o upravljanju s tveganji znotraj banke, enotno razumevanje tveganj in njihovega vpliva na poslovanje. Pri dnevnem poslovanju se zmanjša možnost nastanka nezaželenih dogodkov. Z vpeljavo modela se zagotovi enoten pristop poslovodstva k obvladovanju tveganj, saj bo tako omogočena istočasna seznanjenost s spremembami in dopolnitvami. Ker obvladovanje tveganj in odločanje temelji na ustreznih informacijah, je možno sprejemati večja tveganja in morda izkoristiti dane priložnosti (Lešnik Korbar 2005, 18).
13
Zaradi pomembnosti problematike upravljanja s tveganji v bankah, ima bančni nadzor ključno vlogo pri zagotavljanju, da bančni management dejansko meri, spremlja in nadzoruje tveganja v banki. Z bonitetno regulativo ter bančnimi predpisi mora nadzornik ustvariti okolje, ki banke vodi in spodbuja k varnemu poslovanju. 2.2.1 Vrste tveganj Tveganje lahko opredelimo kot razmere, v katerih obstaja negotovost prihodnjih dogodkov, nosilec odločitve pa kljub temu razpolaga z nekaterimi informacijami o gospodarskih gibanjih. Govorimo o več elementih, ki sestavljajo tveganje, in sicer (Glogovšek 1995, 24): (I) nedoseganje načrtovanih ciljev, (II) možnost napačnih odločitev, (III) možnost izgube premoženja ter (IV) nevarnost, da zastavljeni cilj ne bo izpolnjen. Na tveganja v bankah vplivajo tako zunanji kot notranji dejavniki. Na zunanje dejavnike, med katere štejemo: nestabilno finančno okolje, regulacijo in zahteve po kapitalski ustreznosti, razvoj informacijske tehnologije, delovanje bank v mednarodnem okolju, razvoj finančnih derivativov in drugih finančnih inovacij ter konkurenca nebančnih institucij s podobnimi posli, ki niso podvržene strogemu nadzoru in regulaciji, banka praviloma ne more vplivati, temveč se jim mora prilagajati. Med notranje dejavnike banke prištevamo: organiziranost banke, zaposlene in njihove sposobnosti, poslovno kulturo in delovno klimo, dejavnike, na katere ima bančni management neposreden vpliv in ki jih je potrebno smotrno povezati v celoto za doseganje čim boljšega rezultata na trgu (White 1998, 4-12; povz. po Glogovšek in Beloglavec 2002, 3). Tveganje kot tako še ne pomeni škode. Ta se pojavi šele takrat, ko se tveganje uresniči in se zgodi škodni dogodek. Največji stroški so običajno povezani prav z odpravljanjem posledic nastale škode, zato je bolj racionalno vlagati sredstva in napore v dejavnosti za ugotavljanje tveganj, preprečevanje njihovega razvoja ter vpeljati v poslovanje učinkovite procese za upravljanje s tveganji. V strokovni literaturi najdemo veliko različnih klasifikacij tveganj (primerjaj Krumberger, 2000, 73; van Greuning in Bratanović 2003, 3; Schierenbeck 2001, 5-9; Büschgen 1998, 868-870), vendar se bomo v nalogi ukvarjali s tveganji, ki smo jih povzeli po priporočilih iz dokumenta Odbora evropskih bančnih nadzornikov (CEBS): The Application of the Supervisory Review Proces under Pillar 2 (Maj 2004). Ta priporočila je povzela tudi nova EU regulativa, ki je obvezujoča za Slovenijo. Banke se torej pri svojem poslovanju izpostavljajo predvsem naslednjim tveganjem:
• Kreditno tveganje pomeni tveganje izgube, ki je posledica dolžnikove nezmožnosti, da zaradi kateregakoli razloga ne izpolni svoje finančne ali pogodbene obveznosti v celoti. To tveganje vključuje tudi tveganje koncentracije, kreditno tveganje v listinjenju, deželno tveganje ter transferno tveganje.
• Tržno tveganje pomeni tveganje izgube, ki nastane zaradi neugodne spremembe cen dolžniških in lastniških finančnih instrumentov, blaga ter spremembe deviznih tečajev v trgovalni knjigi banke. Delimo ga na pozicijsko tveganje, ki nastane pri upravljanju
14
in trgovanju z dolžniškimi in lastniškimi vrednostnimi papirji, izvedenimi finančnimi instrumenti, blagom, ter na valutno tveganje, ki je posledica neželenih sprememb deviznih tečajev.
• Operativno tveganje pomeni tveganje izgube, ki nastane zaradi neprimernega oziroma neuspešnega izvajanja internih procesov, ravnanja ljudi, delovanja sistemov ali zaradi vpliva zunanjih dejavnikov. Sem vključujemo tudi IT tveganje, ki je tveganje izgube kot posledice neustrezne informacijske tehnologije in procesiranja, predvsem z vidika obvladljivosti, dostopov, integralnosti nadzora in neprekinjenosti poslovanja. Med operativno tveganje vključujemo tudi pravno tveganje, ki pomeni tveganje izgube, ki nastane zaradi kršenja ali nepravilnega upoštevanja zakonov, podzakonskih aktov, navodil, priporočil, sklenjenih pogodb, dobre bančne prakse ali etičnih norm.
• Obrestno tveganje je tveganje izgube, ki nastane zaradi neugodnih sprememb obrestnih mer pri opravljanju finančnega posredništva v bančni knjigi.
• Likvidnostno tveganje pomeni tveganje, ki nastane, ko je institucija nesposobna izpolniti svoje obveznosti ob njihovi dospelosti, ne da bi se izpostavila neželeni izgubi.
• Kapitalsko tveganje se nanaša na neustrezno sestavo kapitala za obseg in način poslovanja ali na težave, s katerimi se sooča banka pri pridobivanju svežega kapitala, še posebno ob potrebi po hitrem povečanju ali ob neugodnih pogojih v poslovnem okolju.
• Tveganje dobičkonosnosti se nanaša na neustrezno sestavo oziroma razpršenost prihodkov ali na nesposobnost banke, da zagotavlja zadosten in stalen nivo dobičkonosnosti.
• Strateško tveganje je tveganje izgube, ki nastane zaradi sprememb v poslovnem okolju institucije in zaradi nepravilnih poslovnih odločitev, neustreznega izvajanja sprejetih odločitev ter premajhne odzivnosti na spremembe v poslovnem okolju.
• Tveganje ugleda pomeni tveganje izgube, ki nastane zaradi negativne podobe, ki jo imajo o banki njeni komitenti, poslovni partnerji, investitorji, lastniki ali nadzorniki.
2.3 Od Basla I do Basla II Kljub številnim dopolnitvam in popravkom Baselskih standardov, v današnji obliki ne morejo več učinkovito opravljati svoje funkcije, saj je v letih, od kar so bili sprejeti, prišlo na finančnih trgih do velikih sprememb. Razvili so se novi produkti in storitve, zgodila se je tehnološka revolucija, razvoj telekomunikacij in globalizacija financ. Zaupanje v finančne institucije se je zmanjšalo, saj so bile le-te nesposobne učinkovito obvladovati vsa tveganja pri novih oblikah poslovanja. Kazalnik kapitalske ustreznosti ni več pravi pokazatelj dejanske tveganosti in kapitalske moči banke. Bistvene pomanjkljivosti in slabosti Baselskih standardov so bile (Sušnik 2000, 1-11):
• stari sistem tehtanja tvegane aktive bank pri izračunavanju kreditnega tveganja ne omogoča zadostne diferenciacije med različnimi dolžniki bank,
• 8% minimalni kapitalski koeficient naj bi bil arbitrarno določen, • sistem tehtanja terjatev na podlagi ločevanja med OECD in ne-OECD državami naj bi
bil politično motiviran,
15
• premajhno upoštevanje nekreditnih tveganj, ki so v zadnjih letih pridobila na pomenu (med drugim operativno tveganje),
• osredotočenost zgolj na kvantitativno merjenje kapitalske ustreznosti in zanemarjanje kvalitativnega vidika,
• kapitalska arbitraža, ki so jo banke uporabljale za zmanjševanje regulatorne kapitalske zahteve, ne da bi se pri tem zmanjšala tveganost njihovega poslovanja,
• nepriznavanje finančnih inovacij, s katerimi banke učinkovito obvladujejo tveganja. Basel II7 naj bi izboljšal prožnost merjenja kapitala bank in uveljavil večjo občutljivost kapitalskih zahtev na dejansko prevzeta tveganja bančnega poslovanja. Z drugimi besedami: približal bo zakonsko določeni regulatorni kapital banke ekonomskemu. Kapital znotraj posameznih bank in med bankami naj bi se prerazporedil glede na tveganost njihovega poslovanja, nova pravila pa naj bi omogočila znižanje kapitalskih zahtev za banke, ki učinkovito obvladujejo tveganja (Leyden 2002, 4-5). Pomembna konkurenčna prednost banke je in bo upravljanje s tveganji na način, da banka čim natančneje oceni tveganja in pričakovano izgubo vračuna v ceno svojih storitev. Glavni novosti sta spremenjena metodologija merjenja kapitalske zahteve za kreditna tveganja in merjenje kapitalske zahteve za operativno tveganje. S tem se bankam omogoča svoboda pri izbiri tistega pristopa k izračunu kapitalskih zahtev, ki najbolje ustreza velikosti, razvitosti banke ter njenemu profilu tveganja. Spremenjena pravila tako prinašajo največ prednosti večjim bankam, ki bodo imele dovolj sredstev in strokovnjakov, ki bodo sposobni razviti interne modele, s pomočjo katerih bodo banke lahko precej natančno izmerile velikost tveganj in si bodo znižale potreben nivo kapitala. Nasprotno pa bodo manjše banke uporabljale predpisane standardne modele, ki so manj natančni, vodijo v izračunan višji nivo kapitala in s tem tudi višje stroške. Tako se bo še bolj poglobila konkurenčna razlika med velikimi in majhnimi bankami (Schierenbeck 2001, 51). Novi kapitalski sporazum je sestavljen iz treh med seboj povezanih stebrov, ki skupaj pripomorejo k varnosti in stabilnosti finančnega sistema. In sicer: Steber I: Minimalne kapitalske zahteve, ki predstavlja kvantitativni način merjenja minimalno zahtevanega koeficienta kapitalske ustreznosti. Kot novost sta uvedena še dva kvalitativna stebra; Steber II: Regulativni nadzor, v okviru katerega bo nadzornik ugotavljal ali banka zagotavlja dovolj visok nivo kapitala glede na njen profil tveganja in Steber III: Tržna disciplina, s katerim se bo povečal obseg informacij oziroma podatkov, ki jih morajo banke razkriti.
7 Končna verzija dokumenta je bila sprejeta 24. junija 2004. S tem datumom se je začelo obdobje postopnega prenašanja teorije v prakso poslovanja bank, končna uveljavitev Basla II pa naj bi bila izpeljana do konca leta 2006. Bankam je dana možnost, da v enoletnem prehodnem obdobju, t.j. do 1.1.2008, v svoje poslovanje implementirajo zahteve novega kapitalskega sporazuma.
16
Slika 1: »Tempelj« Basla II
Vir: Gradivo iz seminarja »Banking supervision under the Basel II Accord«, Frankfurt 2005 Slika 1 ponazarja interakcijo in dopolnjevanje vseh treh stebrov, pri čemer sta prvi in tretji steber med seboj povezana preko drugega stebra. Naloga nadzornika v okviru Stebra II bo, da preko celovitega nadzorniškega procesa preverja in vrednoti profil tveganja banke, primernost interne ocene kapitalske ustreznosti, preverja ali je nivo kapitala ustrezen glede na profil tveganja banke, spremlja regulativno izpolnjevanje standardov, določenih v novi kapitalski regulativi, odkriva morebitne slabosti ter izreka potrebne ukrepe bonitetnega nadzora. Te informacije bo dobil iz Stebra I. Tretji steber pa s priporočili in zahtevami po javnem razkritju in transparentnem poslovanju zaokrožuje prva dva stebra. 2.3.1 Steber I – minimalne kapitalske zahteve Prvi steber definira način ugotavljanja minimalnih kapitalskih zahtev, ki so sestavljene iz definicije regulatornega kapitala, mere za izpostavljenost tveganjem ter pravil za določanje višine potrebnega kapitala glede na profil tveganosti banke. S tem stebrom se določa količnik kapitalske ustreznosti, ki mora predstavljati najmanj 8% celotnega kapitala banke in se izračuna po naslednji formuli:
BASEL II
Steber I Minimalne
kapitalske zahteve
Steber II Regulativni
nadzor
Steber III Tržna disciplina
Kreditno, operativno in tržno tveganje
Celovit nadzorniški
proces (SRP)
Javno razkrivanje informacij
celotni kapital
-------------------------------------------------------------------------------------- tehtane tvegane postavke za kreditno + tržno + operativno tveganje
17
Opredelitev regulatornega kapitala ostaja nespremenjena, takšna kot v starem kapitalskem sporazumu, drugačna pa je definicija tveganj, saj je poleg kreditnega in tržnega tveganja, posvečena velika pozornost še operativnemu tveganju. Imenovalec količnika kapitalske ustreznosti torej sestavljajo tehtane tvegane postavke za kreditno, tržno in operativno tveganje. Ker se obravnava tržnega tveganja v okviru Basla II bistveno ne razlikuje od obstoječega kapitalskega sporazuma, je večina pozornosti namenjena merjenju kreditnega in operativnega tveganja. Za merjenje kapitalske zahteve za kreditno tveganje, nov kapitalski sporazum predvideva naslednje možne pristope (The New Basel Capital Accord: an explanatory note 2001, 3):
• standardiziran pristop, • pristop, ki temelji na internih ratingih (IRB), ki ga nadalje delimo še na:
- osnovni pristop (FIRB) in - napredni pristop (AIRB).
Standardiziran pristop, ki ga je vseboval že stari kapitalski sporazum Basel I, je nadgrajen in s podrobnejšo metodologijo omogoča bolj natančno oceno dejanske izpostavljenosti tveganjem banke. Standardiziran pristop določa višino uteži za posamezne komitente glede na njihovo oceno pri priznanih rating agencijah, za področje manjših naložb (majhna podjetja in fizične osebe) pa je določena enotna utež. Uteži segajo od 20% do 150%, z 0% utežjo se tehtajo naložbe v prvovrstne države, Republiko Slovenijo in centralno banko. Nižje uteži se določijo manj tveganim komitentom, najvišja pa slabim. Pregled uteži po Baslu II je prikazan v spodnji razpredelnici. Slika 2: Uteži za tehtanje posameznih vrst terjatev po standardiziranem pristopu
Bonitetni razredi zunanje bonitetne agencije - ECAI/primer S&P AAA do A+ do BBB+ do BB+ do pod B- neocenjen skupina dolžnikov / terjatev AA- A- BBB- B- države/CB 0% 20% 50% 100% 150% 100% 1. alternativa 20% 50% 100% 100% 150% 100% Banke /PSEs A+ do BBB- 2. alternativa 20% 50% 100% 150% 50% MDBs 20% 50% 100% 100% 150% 100% Podjetja BB+ do BB- pod BB- 20% 50% 100% 100% 150% 100% Majhni dolžniki 75% Terjatve zavarov. stan. nepremičnine 35% s hipoteko posl. nepremičnine 100% zapadle rezerv. < 20% zap.terj. 150% terjatve rezerv. ≥ 20% zap.terj. 100%
Legenda: 1. alternativa = merilo je bonitetna ocena države 2. alternativa = merilo je bonitetna ocena banke/PSE PSEs (Public sector entities) = osebe javnega sektorja MDBs (Multilateral development banks) = multilateralne razvojne banke Vir: International Convergence of Capital Measurment and Capital Standards (2004, 815-823)
18
Pristop, temelječ na internih ratingih (IRB pristop), bodo uporabljale bolj sofisticirane banke. Osnovni cilj tega pristopa je, zajeti resnično ekonomsko tveganje posameznih naložb oziroma poslov. Prednosti so predvsem v boljšem razlikovanju med razredi tveganj, pokrivanju veliko večjega števila dolžnikov, upoštevanju dodatnih faktorjev v internih ratingih in spodbujanju nadaljnjega razvoja tehnik za spremljanje in upravljanje s tveganji (Sušnik 2001, 7). IRB pristop bodo lahko uporabljale banke le, če bodo upoštevale minimalne kvalitativne in kvantitativne standarde predpisane s strani bančnega nadzornika. Kateri IRB pristop, osnovni ali napredni, bo banka lahko uporabljala, je odvisno od njene zmožnosti, da sama določi kvantitativni približek oziroma oceno posameznih sestavnih delov izpostavljenosti kreditnemu tveganju, med katere štejemo: verjetnost neplačila (PD-Probability of Default), izgube zaradi neplačila (LGD-Loss given Default), izpostavljenosti ob neplačilu (EAD-Exposure at Default) in preostale zapadlosti posla (M-Maturity). Če je banka sposobna oceniti le tveganje verjetnosti neplačila (PD), potem se zanjo priporoča uporaba osnovnega IRB pristopa, če pa je sposobna ocenjevati tudi druge elemente, bo lahko uporabljala napredni IRB pristop (International Convergence of Capital Measurment and Capital Standards 2004, 55-56). Novost tega pristopa je tudi uvedba tehnik za zmanjševanje kreditnega tveganja (t.i. CRM tehnike – credit risk mitigation techniques), kot so kreditni derivativi, garancije in poroštva ter pobotanje bilančnih postavk. Vendar pa uporaba kreditnih zavarovanj, s katerimi sicer zmanjšujemo izpostavljenost kreditnemu tveganju, na drugi strani vpliva na nastanek oziroma povečanje izpostavljenosti drugim tveganjem8. Prav zaradi tega morajo banke v primeru uporabe kreditnih zavarovanj, upoštevati in izpolnjevati minimalne zahteve9, ki jih predpiše nadzornik. Za merjenje kapitalske zahteve za tržna tveganja ostajata oba pristopa: standardiziran pristop in pristop, temelječ na internih modelih, ki sta v bistvu nespremenjena glede na Basel I. Basel II natančneje opredeljuje pojem tržne knjige, saj je v preteklosti prihajalo in še danes prihaja do neustreznega razvrščanja določenih postavk v trgovalno knjigo10. Glavna novost v novem kapitalskem sporazumu je merjenje kapitalske zahteve za operativno tveganje, saj so se do zdaj operativna tveganja posredno pokrivala s kapitalskimi zahtevami za kreditno tveganje. Vzroke, ki so pripeljali do te novosti, lahko iščemo v vedno bolj kompleksnih produktih, ki jih banke uvajajo, s prenosom številnih poslovnih funkcij na zunanje izvajalce, elektronskem bančništvu in razvoju številnih tehnik za zmanjševanje kreditnega in tržnega tveganja. Škandali, ki so pretresli finančne trge, so bili v glavnem posledica pomanjkljivih kontrol posameznikov in procesov, opravljanja nezdružljivih funkcij
8 V tem primeru govorimo predvsem o tveganju neizpolnitve obveznosti nasprotne stranke, o pravnem tveganju, likvidnostnem in tržnem tveganju. 9 Minimalne zahteve so: obstoj trdne pravne podlage na kateri temelji zavarovanje ter operativne zahteve med katere štejemo postopke, politike, upravljanje in kontrola tveganj ter ustrezne strategije. 10 V trgovalno knjigo spadajo finančni instrumenti (vrednostni papirji, kuponi investicijskih skladov, instrumenti denarnega trga, terminske pogodbe, dogovori o terminski obrestni meri, SWAP-i, opcije in drugi) s katerimi banka aktivno trguje in katere je banka pridobila z namenom ustvarjanja zaslužka med prodajno in nakupno ceno. V bančno knjigo pa banke uvrščajo finančna sredstva s katerimi ne trguje na finančnem trgu. Ta sredstva uporablja za namene uravnavanja likvidnosti ali pa jih ima v posesti do zapadlosti.
19
v eni osebi, nezadostnega poznavanja instrumentov in z njimi povezanih tveganj, ponarejanje poročil ter prikrivanje dejanskega stanja. Predvideni pristopi za merjenje kapitalske zahteve za operativno tveganje so naslednji (Overview of the New Basel Capital Accord 2001, 28):
• enostaven pristop (Basic Indicator Approach), • standardiziran pristop (Standardised Approach), • napredni pristop (Advanced Measurment Approaches), ki ga delimo še na:
- pristop z internim merjenjem (Internal Measurment Approach), - točkovalni pristop (Scorecard Approach), - pristop s statistično porazdelitvijo izgube (Loss Distribution Approach).
Enostaven pristop je primeren predvsem za manjše banke z enostavnimi poslovnimi aktivnostmi, kapitalske zahteve se bodo določile na podlagi enega kazalca tveganja - bruto dohodka11. Kapitalska zahteva je enaka zmnožku faktorja alfa12 in bruto dohodka. Standardiziran pristop je nekoliko kompleksnejši, saj bo morala banka svoje aktivnosti združiti v osem poslovnih področij, za vsako poslovno področje se mora določiti bruto dohodek, ki se pomnoži s faktorjem beta13, ki je tudi določen za vsako posamezno področje14. Napredni pristopi so najzahtevnejši, saj izračun temelji na internih metodah merjenja operativnih tveganj z uporabo kvantitativnih in kvalitativnih kriterijev, njihovo uporabo pa mora odobriti bančni nadzornik. 2.3.2 Steber II – regulativni nadzor Ker je regulativni nadzor v okviru Stebra II osrednja tema naše naloge in ga v 3 poglavju podrobneje pojasnjujemo, bomo na tem mestu, zaradi celovitosti predstavitve, povzeli le njegove bistvene značilnosti. Drugi steber predstavlja kvalitativni dodatek k prvemu, kvantitativnemu stebru določanja kapitalske ustreznosti bank. Regulativni nadzor zahteva od nadzornika, da preverja, ali ima banka ustrezen notranji proces ocenjevanja tveganj in izračunavanja kapitalske ustreznosti in če ocena potrebnega regulatornega kapitala, ki jo je izdelala banka, ustreza njenemu profilu tveganosti. Profil tveganosti banke je odvisen od tveganja, ki ga prevzema ter od kvalitete procesov upravljanja s tveganji (Kovač 2004, 43). V okviru ocene tveganosti banke bo nadzornik ocenjeval in presojal še ustreznost in učinkovitost procesov upravljanja s tveganji, učinkovitost sistema notranjih kontrol in kvaliteto upravljanja banke. Če bo nadzornik ugotovil, da kapital banke ne zadošča za pokrivanje njene izpostavljenosti tveganjem, bo
11 Bruto dohodek = neto obrestni prihodki + neto neobrestni prihodki. 12 Faktor Alfa = 15% in je določen s strani Baselskega odbora za bančni nadzor. 13 Faktor beta je določen za vsako posamezno poslovno linijo in se giblje med 12% do 18%. 14 Poslovna področja, ki se delijo na podjetniško financiranje, posle trgovanja, poslovanje s prebivalstvom, komercialno bančništvo, plačilne instrumenti, agentske storitve, upravljanje s sredstvi, posredovanje pri kupoprodaji VP za prebivalstvo in pripadajoči faktorji beta so določeni s strani Baselskega odbora za bančni nadzor.
20
moral ustrezno ukrepati, pri čemer je dvig količnika kapitalske ustreznosti nad 8% le eden izmed možnih ukrepov. Prvi steber Basla II pokriva le tri najpomembnejša in največja tveganja, ki so: kreditno, tržno in operativno. To pa še zdaleč niso vsa tveganja, katerim se banka pri svojem poslovanju izpostavlja. V prvem stebru niso zajeta tista tveganja, ki so za banko specifična in tista tveganja, katerih metode merjenja v praksi še niso razvite ali uveljavljene. V okviru Stebra II se zagotavlja kapital za naslednje tri skupine tveganj (International Convergence of Capital Measurment and Capital Standards 2004, 165-168):
• tveganja, ki niso v celoti zajeta v Stebru I v okviru kreditnega tveganja, t.j. tveganje koncentracije,
• tveganja, ki sploh niso zajeta v okviru Stebra I, kot so: likvidnostno tveganje, obrestno tveganje iz naslova bančnih postavk, strateško in poslovno tveganje, tveganje ugleda,
• tveganja zunanjih dejavnikov, med katera spada tveganje iz naslova poslovnih ciklov. Medtem ko je omogočala shema za merjenje tveganj iz starega kapitalskega sporazuma relativno objektivne rezultate, regulativni nadzor v okviru novega kapitalskega sporazuma od nadzornikov zahteva odločanje na podlagi presoje. Te odločitve nadzornik težje zagovarja zaradi subjektivne narave procesa njihovega oblikovanja. Da bi nekoliko omejili subjektivnost nadzornikov, postavlja Basel II nove zahteve v smislu opravljanja nadzora na transparenten način in javne objave metodologije izvajanja nadzora. 2.3.3 Steber III – tržna disciplina Steber III je prav tako novost, z njim se želi spodbuditi tržna disciplina in transparentnost poslovanja bank s povečanjem obsega podatkov, ki jih morajo le-te razkriti. Javna razkritja podatkov omogočijo tržnim udeležencem, da ocenijo obseg implementacije novega kapitalskega sporazuma, višino kapitala in kapitalske ustreznosti, izpostavljenost tveganjem, razvitost tehnik ocenjevanja in upravljanja. Banka s posredovanjem pravih informacij poveča svoj ugled v javnosti, kajti javnost od nje pričakuje transparentno, pošteno, popolno in pravočasno poročanje. Tržna disciplina pripomore k varnemu poslovanju in zmanjševanju sistemskega tveganja, saj bodo tudi tržni udeleženci in ne samo bančni nadzornik, bdeli nad poslovanjem in ravnanjem bank. Če bo banka prevzemala prevelika tveganja, jo bodo investitorji sami sankcionirali, tako da bodo zahtevali večji donos za svoje terjatve. Banke bodo v skladu z Baselskimi pravili in priporočili morale razkriti naslednje elemente svojega poslovanja (pri vsakem elementu se razkritja delijo na kvantitativna in kvalitativna) (Basel Committee on Banking Supervision: Pillar 3 Market Discipline 2000, 4-8):
• obseg implementacije Basla II v bančni skupini: s temi razkritji se bodo tržni udeleženci poučili, kako novi kapitalski sporazum vpliva na bančno skupino in kako se obravnavajo posamezne pravne enote bančne skupine,
• strukturo kapitala, kjer se razkrijejo posamezne sestavine kapitala, pogoji njegove pridobitve in stanje podrejenega dolga, zlasti inovativnih, kompleksnih in hibridnih kapitalskih instrumentov,
21
• izpostavljenost tveganjem, kjer banka razkrije, katerim tveganjem je izpostavljena in kako jih obvladuje (strategija). Če banka uporablja napredne pristope za izračunavanje kapitalskih zahtev za operativno, tržno in kreditno tveganje, potem mora razkriti še dodatne informacije,
• kapitalsko ustreznost, kjer mora banka razkriti višino količnika kapitalske ustreznosti in druge bistvene informacije, ki se navezujejo na zagotavljanje zadostnega količnika na solo in konsolidirani osnovi.
Pravilno delovanje tržne discipline je zelo odvisno od pogostosti in obširnosti razkrivanja posameznih informacij. V primeru, da bi banke razkrivale podatke le enkrat letno, bi se njihov uporabnik odločal na podlagi več mesecev starih podatkov, ki ne bi več odražali resničnega profila tveganosti banke. Prav zato se bo večina razkritij Stebra III izvajala v polletnih razmikih, z določenimi izjemami pri kvalitativnem razkritju podatkov, ki se na dolgi rok ne spreminjajo. To so podatki o sistemu in ciljih upravljanja s tveganji, sistemu poročanja, strategiji in poslovni politiki ipd, za katere bo dovoljeno razkrivanje na letni osnovi. Seveda je pogostost razkrivanja odvisna od velikosti, kompleksnosti in mednarodne aktivnosti same banke. Od bank, ki uporabljajo zahtevnejše metodologije izračuna kapitalskih zahtev, se vsekakor pričakuje obširnejše in pogostejše razkrivanje podatkov, in sicer na četrtletni osnovi. Banke bodo morale pripraviti natančno listo predpisanih in dodatnih podatkov, ki jih bodo razkrivale, pri razkritju posameznih informacij bodo upoštevale načelo materialnosti oziroma bistvenosti. Informacija se opredeli kot bistvena takrat, ko bi njena neobjava ali namerno napačno prikazovanje lahko bistveno vplivala na oceno ali odločitev tržnega udeleženca. V tretjem stebru velja načelo, da banka čim prej razkrije bistvene informacije in da ostaja v tem pogledu fleksibilna (Rotovnik 2003, 4). Pomisleki, ki se ob tretjem stebru pojavljajo so, da se bo poplava poročil pokazala v preveliki zasičenosti trga z informacijami, da se bodo povečali stroški zbiranja velikega obsega informacij ter ali se bodo morali razkrivati tudi zaupni podatki, ki bi lahko ogrozili konkurenčne prednosti bank. Postavlja pa se tudi dvom, ali je povprečen tržni udeleženec sploh sposoben kritično presojati objavljene podatke in informacije ter ali jih sploh razume. Pomembno vprašanje za banke je, v kolikšni meri bodo morale razkriti zaupne podatke o komitentih, produktih ipd, saj bi se to lahko odrazilo v zmanjšanju zaupanja investitorjev in oslabilo konkurenčni položaj banke. Baselski odbor za bančni nadzor meni, da je meja med želenimi razkritji in zaščito zaupnih in konkurenčnih podatkov jasno določena, zato se bankam ni treba bati razkrivati predpisanih informacij. Obstajajo seveda primeri, sicer redki, ko bi lahko javno razkritje ogrozilo položaj banke, takrat banka ni dolžna razkriti podatkov v celoti, ampak le kot splošno informacijo, dopolnjeno z razlago, zakaj podatki ne morejo biti razkriti. Poleg nejasnosti s konkurenčnega vidika se zastavlja tudi vprašanje dodatnih stroškov, ki jih bodo imele banke zaradi zbiranja podatkov in sestavljanja zahtevanih poročil. Stališče Baselskega odbora za bančni nadzor je na tem mestu zelo jasno in pravi, da banke za svoje interne potrebe že sedaj zbirajo in obdelujejo podatke, ki se jih zahteva za javna razkritja, zato dodatni stroški ne bodo predstavljali pomembne stroškovne postavke v poslovanju.
22
Za delovanje tržne discipline je izjemno pomembno učinkovito delovanje nadzornega sistema, saj se bo problem tržne discipline pokazal ravno v državah s šibkim nadzornim sistemom. Nadzornik ima različne možnosti ukrepanja: moralno prepričevanje, dialog z bančnim managementom, denarne kazni, prav tako ima možnost zahtevati javno razkritje informacij v rednih poročilih nadzorni instituciji oziroma rednih poročilih javnosti. Vrsta ukrepa je odvisna od moči in resnosti nerazkrite informacije, vendar pa ni pričakovati, da bo nadzornik zaradi nerazkritja predpisanih informacij zahteval višjo kapitalsko ustreznost. Naloga nadzornika je, da vzpodbudi zavest o tržno discipliniranem delovanju bank, zato bo še vedno potrebno dovolj učinkovito prepričevanje vodstev posameznih bank o nujnosti razkritja posameznih informacij.
23
3 VLOGA REGULATORJA 3.1 Vloga in namen reguliranja in nadzora bank V širšem pomenu pojma bančna regulacija oziroma regulativa razumemo regulacijo in nadzor ter hkrati splet organov in pravil, na osnovi katerih delujejo udeleženci v finančnem posredništvu, hkrati pa so to tudi oporne točke pri nadzoru. Pod pojmom regulativa v ožjem pomenu pa razumemo ta pravila v obliki zakonodaje, priporočil, splošnih pravil varnega in skrbnega poslovanja ter pravila sklepanja poslov. Glede na pomen in vlogo bančnega sektorja je cilj vsakega regulatorja vzpostaviti taka pravila poslovanja, ki bodo zagotavljala varnost bank, gospodarsko rast in učinkovito alokacijo finančnih virov (Smith in Walter 1997, 153). Na sliki 3 so predstavljena tri področja, ki se v širšem smislu povezujejo z regulacijo finančnega sistema, to so regulacija, nadzor in učinkovitost finančnega sistema. Posamezna področja so med seboj tesno povezana in spremembe na enem področju prinašajo posledice na ostalih dveh. Slika 3: Povezava med učinkovitostjo, regulacijo in nadzorom finančnega sistema
Vir: Smith, Walter (1997, 154) Uspešnost bančnega sistema lahko opišemo z dinamično ali statično učinkovitostjo (Smith in Walter 1997, 153). Statična učinkovitost predstavlja klasično pojmovanje učinkovitosti in zajema dobičke in izgube bank, ki nastanejo kot razlika med aktivnimi in pasivnimi obrestnimi merami ter stroške finančnega posredništva. Nanaša se na neko stanje, v katerem je v nekem trenutku bančni sistem. V nasprotju s statično učinkovitostjo pa dinamična učinkovitost predstavlja sposobnost bančnega sistema, da ponuja nove in nove storitve, oziroma da potekajo procesi inovacij in da se spreminjajo sami poslovni procesi, uvajajo novi bodisi reformirajo stari. Bančni sistem kot celota je lahko bolj ali manj uspešen. Kako uspešen bo, je odvisno od uspešnosti posameznih institucij v njem. Cilji regulacije bančnega sistema so zaščititi vlagatelje pred zlorabami, zagotoviti varnost in trdnost bank ter stabilnost bančnega sistema, zagotoviti učinkovit in konkurenčen finančni sistem ter monetarna stabilnost. Na ta način je minimiziran problem moralnega hazarda in
USPEŠNOST sistemska uspešnost, uspešnost institucij;
REGULACIJA varnost institucij,
sistemska stabilnost, tržna naravnanost;
NADZOR samonadzor,
privatni nadzor, javni nadzor;
24
prekomernega sprejemanja tveganj s strani posameznih bank. V bančnem okolju se dogajajo nenehne spremembe, ki narekujejo iskanje novih poti, kako z bančno regulativo zajeti vsa tveganja, ki se jim banke izpostavljajo. Na drugi strani finančni trgi postajajo vse bolj mednarodni in zaradi njihove globalizacije se postavlja zahteva, da se uredi bančna regulativa na mednarodni ravni. Lahko rečemo, da poteka nastajanje predpisov s področja urejanja bančnega poslovanja in na drugi strani reakcij trga nanje v stalnem medsebojnem vplivu in spremembah. Tretje področje predstavlja nadzor, katerega namen je preverjati ali banke spoštujejo pravila o obvladovanju tveganj in druga pravila, ki urejajo poslovanje bank. Nadzor poteka na treh nivojih in sicer: (I) banke same nadzorujejo svoje poslovanje. Primarno odgovornost za to, da banka posluje v skladu s postavljenimi pravili imajo vodstvo banke in lastniki. Prav tako pomembna je tudi vloga službe notranje revizije, ki opravlja notranji nadzor in o svojih izsledkih obvešča upravo, (II) banke nadzorujejo posebne institucije oz. privatna podjetja, ki so specializirana za ocenjevanje poslovanja bank, to so t.i. zunanje-revizorske hiše in (III) nadzor na ravni države, ki ga opravljajo centralne banke ali pa posebne agencije, ustanovljene z namenom nadzora. Kot smo že poudarili, so vsa tri področja med seboj tesno povezana, zato je potrebno pri razvoju optimalnega finančnega sistema posamezne države iskati ravnotežje med vsemi tremi elementi z namenom zagotavljanja njegove največje učinkovitosti (Jančič 2004, 10). Cilji nadzora so naslednji (Hanžel 2000, 54):
• spremljati in ocenjevati varnost in skrbnost poslovanja posamezne institucije s primernimi sredstvi nadzora glede na profil tveganosti banke in glede na relevantne nadzorniške politike,
• spodbujati dobre bančne prakse z zagotavljanjem, da je bančni management odgovoren pri poslovanju in da permanentno izkazuje sposobnost izvajanja ustreznega upravljanja s tveganji, vzpostavljanja postopkov in sistemov poročanja ter notranjih kontrol,
• zagotavljati primerne preventivne in korektivne ukrepe, da se zagotovi spoštovanje zakonskih in podzakonskih aktov, ohranjanje solventnosti in finančne stabilnosti bank, izboljšanje področij, kjer so bile ugotovljene slabosti pri poslovanju oziroma pri postopkih upravljanja s tveganji,
• minimizirati negativne posledice za deponente s preprečevanjem in prepoznavanjem primerov finančnih težav bank ter zaščititi splošno stabilnost bančnega sistema kot celote, spodbujati transparentnost pri oblikovanju cen bančnih storitev ter skrbeti za kvaliteto in zadosten obseg informacij, ki jih banke razkrivajo javnosti.
Ker so krize v bančnem sistemu povezane z velikimi družbenimi stroški, naj bi učinkovita finančna regulacija zagotavljala, da do kriz ne bi prihajalo. Propad ene banke samo po sebi ni nič tragičnega, če ne bi obstajala nevarnost povečanja sistemskega tveganja celega bančnega sistema. Kar pomeni, da bi se preko domino efekta težave ene banke prenesle tudi na druge banke oziroma finančne posrednike, varčevalci bi začeli dvomiti v zdravje bank in začeli panično dvigovati svoje bančne vloge, kar bi v skrajnem primeru lahko privedlo do propada
25
celotnega bančnega sistema. Da bi to preprečili, imajo države t.i. »varnostne mehanizme«, katerih namen je preprečiti bančne krize oziroma, če do njih pride, ublažiti njihove negativne posledice. Med varnostne mehanizme štejemo sistem jamstva za vloge in obveznost za izplačila, ki naj bi omogočal banki, ki zaide v težave, prebroditi le-te in ne dopustiti, da banka propade. Teoretično ni optimalnega sistema, ki bi določal strukturo in postopke reguliranja in nadzora finančnih institucij. Ureditev bančne regulative in nadzora se med državami razlikuje. Poleg razlik v politični ureditvi so najpomembnejši faktorji, ki povzročajo razlike v pristopih nadzora in regulative, splošna kompleksnost in stopnja razvoja finančnega sistema, število, velikost in koncentracija bank, relativna odprtost domačega finančnega sistema, narava in obseg javnih razkritij finančnega stanja bank ter razpoložljivost ustreznih tehničnih in človeških virov (Basel Committee on Banking Supervision 2000, 2). 3.2 Vloga notranjega in zunanjega revizorja Da bomo lažje razumeli vlogo, pomen in povezanost notranjega in zunanjega revizorja ter bančnega nadzornika, bomo najprej na kratko povzeli njihove naloge in pristojnosti. Vloge in naloge nadzornikov bank, zunanjih ter notranjih revizorjev izhajajo iz predpisov, običajev in poklicnih navad. Napačno razumevanje teh vlog bi lahko vodilo do neustreznega pričakovanja kdo mora delo opraviti. Nadzorniki se ukvarjajo z ohranjanjem trdnosti bančne ureditve, s skrbjo za varnost in zdravje posameznih bank in zavarovanje koristi vlagateljev. Zunanji revizorji se ukvarjajo predvsem z rednim poročanjem o resničnosti računovodskih izkazov banke njenim delničarjem s tem, da izrazijo mnenje, ali so računovodski izkazi banke v vseh bistvenih pogledih pripravljeni v skladu z opredeljenim okvirom računovodskega poročanja. V skladu z zakonodajo morajo pripraviti tudi poročilo, s katerim poročajo poslovodstvu in nadzorniku o ugotovljenih pomanjkljivostih v računovodskih izkazih, pomanjkljivostih pri obvladovanju tveganj ter delovanju notranjih kontrol. Notranje revidiranje pa je neodvisna in nepristranska dejavnost dajanja zagotovil in svetovanja. Namenjena je povečevanju koristi in izboljševanju delovanja banke. Banki pomaga uresničevati njene cilje s spodbujanjem premišljenega, urejenega načina vrednotenja in izboljševanja uspešnosti postopkov ravnanja s tveganji ter njihovega obvladovanja in upravljanja (Lešnik Korbar 2005, 15). Zaradi naraščajoče zapletenosti poslovanja bank postajajo naloge, ki jih opravljajo nadzorniki, vse bolj zahtevne. V številnih pogledih se nadzorniki bank in zunanji revizorji spoprijemajo s podobnimi izzivi in nalogami, zato se njihove vloge med seboj dopolnjujejo. Sodelovanje med njimi poteka z namenom povečanja učinkovitosti nadzora in obenem zmanjšanja obremenitev nadzornih subjektov zaradi podvajanja postopkov nadzora. Posamezne naloge nadzora se lahko s pristojnega bančnega nadzornika prenesejo na zunanjega revizorja. V takih primerih postanejo določene naloge (npr. preverjanje kvalitete kreditnega portfelja) redna naloga zunanjega revizorja, spet druge naloge opravi zunanji revizor posebej na zahtevo in za namene pristojnega bančnega nadzornika. Med take preglede štejemo na primer poročilo, ali institucija posluje v skladu s predpisanimi pogoji in zakoni, ali je sistem računovodenja in notranjih
26
kontrol v instituciji primeren, ali se poročila za poročanje nadzorniku sestavljajo v skladu s predpisano metodologijo, ali se upoštevajo izbrane računovodske politike in podobno. Tovrstno sodelovanje pride najbolj do izraza v postopkih licenciranja. Opisan prenos nalog na zunanjega revizorja naj bi se izvajal le takrat, ko je zagotovljena ustrezna kvaliteta zunanjih revizorjev (Kovač 2004, 29). Poročila notranjih in zunanjih revizorjev dajejo nadzornikom zelo koristen vpogled v različne plati delovanja banke. Posebej pomembno je sodelovanje in izmenjava informacij ter poročil med zunanjim in notranjim revizorjem ter nadzornikom na področju identifikacije problematičnih področij v posamezni banki, saj obstaja velika verjetnost, da bosta slabosti banke prva odkrila prav zunanji ali notranji revizor. V skladu z zakonodajo mora zunanji revizor nadzorniku takoj poročati dejstvih ali okoliščinah, zaradi katerih bi banki grozila nelikvidnost ali nesolventnost oziroma o tistih, ki vplivajo na sposobnost banke nadaljevati kot delujoče podjetje. Notranja revizija mora v primeru kršitev pravil o obvladovanju tveganj takoj obvestiti upravo banke, če pa ugotovi, da krši pravila uprava, mora o tem obvestiti nadzorni svet. Funkcija notranje revizije in njeni cilji se ločijo od ciljev zunanjega revizorja. Vendar se morajo, v skladu s predpisi, metode dela notranjega revizorja uskladiti z delom zunanjega. Zunanji revizor je odgovoren za revizijsko poročilo, pri reviziji računovodskih izkazov lahko uporablja ugotovitve notranjega revizorja, vendar za morebitne napake in pomanjkljivosti v poročilu notranjega revizorja, ki ga je uporabil, odgovarja sam. V interesu bančnega nadzornika je, da imajo zunanji in notranji revizorji, ki revidirajo poslovanje bank, licenco, dober ugled, izkušnje, strokovno znanje, da so neodvisni, objektivni in nepristranski ter delujejo v skladu s kodeksom poklicne etike. Tako se zagotavlja kvalitetna revizija. Ker je notranje revidiranje praviloma del institucije, kljub visoki stopnji samostojnosti in nepristranskosti ne more doseči enake stopnje neodvisnosti, kot se to zahteva od zunanjega revizorja. Vendar bi bilo preveč poenostavljeno, če bi rekli, da so zunanji revizorji neodvisni, notranji pa niso. Ker je plačnik zunanje revizijskih storitev uprava, se postavlja pod vprašaj revizorjeva neodvisnost zato, ker le-ta ne želi izraziti zelo slabega mnenja glede naložb in pravilnosti poslovanja banke. To je precej očitno v primerih, ko zunanji revizor poleg revidiranja banke opravlja zanjo še nekatere svetovalne storitve. V takih primerih mora nadzornik pri zanašanju na ugotovitve zunanjega revizorja ta dejstva tudi upoštevati. Stopnja upoštevanja ugotovitev notranje ali zunanje revizije s strani bančnega nadzornika je odvisna od pomembnosti informacij, ki jih je potrebno pridobiti, stopnje zahtevane presoje, od zadovoljivosti ustrezne revizijske evidence in specialističnih znanj, ki jih imajo notranji ali zunanji revizorji. Vsekakor pa bo stopnja uporabe ugotovitev revizije višja v primeru, ko se nadzorniški cilji nanašajo na sistemsko vodene rutinske transakcije in dogodke, medtem ko je pri nerutinskih, enkratnih transakcijah in dogodkih, uporabna vrednost izsledkov revizije nižja. Izboljšanje nadzorniške in revizijske učinkovitosti lahko dosežemo z občasnimi srečanji, na katerih se razpravlja o tekoči problematiki, z izmenjavo revizijskih poročil in pisem
27
poslovodstvu ter z razumevanjem revizijskih in nadzorniških tehnik, metod in terminologij. Med najpomembnejše oblike sodelovanja štejemo izmenjavo revizijske dokumentacije, neposredno izmenjavo informacij, uporabo skupne metodike, sodelovanje pri izobraževanju osebja, skupno skrb za uresničitev revizijskih ugotovitev, skupno načrtovanje pregledov ter razdelitev revizijskega dela (Brink in Witt 1982, 787). 3.3 Regulativni nadzor v okviru Stebra II 3.3.1 Cilji in namen Stebra II Steber II je namenjen nadzornim institucijam, ki bodo na njegovi podlagi preverjale ali imajo banke ustrezen nivo kapitala za kritje vseh tveganj, ki so jim pri svojem poslovanju izpostavljene, hkrati pa bo vzpodbuda, da bodo institucije za spremljanje in merjenje tveganj razvijale in uporabljale boljše in kompleksnejše tehnike obvladovanja tveganj. Ne glede na to, da je banka sama odgovorna za zagotovitev primernega nivoja kapitala, bo bančni nadzornik v okviru nadzorniškega pregleda in ocenjevalnega procesa izdelal lastno mnenje o zahtevanem nivoju kapitala. Zadostnost kapitala bo preverjal na podlagi izdelanega profila tveganosti banke, ki predstavlja celotno vedenje o banki in je odvisen od ustreznosti in učinkovitosti procesov upravljanja s tveganji, kakovosti notranjih kontrol in ustreznosti upravljanja. Pri odločanju ali je raven kapitala banke ustrezna, bo regulatorni organ upošteval: (I) nagnjenost banke k prevzemanju tveganj in kvaliteto upravljanja s tveganji v preteklosti, (II) naravo trgov na katerih posluje, (III) ustreznost sistema notranjih kontrol, (IV) njene možnosti dostopa do svežih virov kapitala in kvaliteto kapitala, (V) likvidnostni profil banke, (VI) zanesljivost in stanovitnost njenih zaslužkov, (VII) kvaliteto vodstva in izkušenost ljudi na ključnih delovnih mestih, (VIII) kompleksnost pravne in organizacijske strukture banke, (IX) nadzor in podporo s strani delničarjev ter (X) stopnjo nadzora s strani drugih nadzornih institucij. Določanje višine potrebnega kapitala bo tako odvisno od tveganosti zunanjega in notranjega bančnega okolja. V primerih, ko kapitalska strategija banke ne bo v celoti pokrivala izpostavljenosti banke tveganjem, bodo morali nadzorniki ukrepati. Dvig količnika kapitalske ustreznosti je le eden izmed ukrepov, ki bo nadzornikom na voljo. Med ostale ukrepe štejemo še: izboljšanje procesa upravljanja s tveganji, okrepitev nivoja rezervacij in rezerv, omejitev poslovanja in znižanje inherentnih tveganj ter izboljšanje sistema notranjih kontrol. Nadzornik si bo pri preverjanju kapitalske ustreznosti v bankah pomagal s formaliziranim sistemom rangiranja bank glede na stopnjo tveganosti, kot je na primer metodologija RAS (Risk Assessment System), po slovensko POT15 (Proces ocenjevanja tveganj). To je metoda, ki se osredotoča na posamezna tveganja, ki jih banka prevzema in jih imenujemo inherentna tveganja, ter na področja kontrolnega okolja, s pomočjo katerega banka deloma zmanjšuje, oziroma učinkovito obvladuje prevzeta tveganja.
15 Banka Slovenije je razvila lastno metodologijo ocenjevanja profila tveganja in jo v letu 2005 tudi začela uspešno uporabljati. Ta metodologija je nadomestila CAMEL metodo.
28
Kot smo povedali že v 2 poglavju, v točki 2.3.2, bo morala banka v okviru Stebra II zagotavljati tudi kapital za vsa tista tveganja, ki v izračunu regulatornega kapitala v okviru Stebra I niso upoštevana. Z drugim stebrom dobivajo nadzorniki večjo odgovornost in možnost uveljavljanja višjih pooblastil. S tem se bo pomen količnika kapitalske ustreznosti, kot mednarodno sprejete mere za oceno kapitalske moči bank, s polno uveljavitvijo regulativnega nadzora precej zmanjšal. Glavni namen drugega stebra je v izboljšanju tehnik, postopkov in kulture prevzemanja tveganj, zato je nadzorniku dana možnost izbire primernega ukrepanja, vendar to ne pomeni, da bi lahko bili nadzor in pripadajoči ukrepi nadomestilo za učinkovito upravljanje banke. 3.3.2 Proces regulativnega nadzora Temeljna načela za učinkovit bančni nadzor (»Core principles for Effective Banking Supervision16«) so vodila, ki služijo bančnemu nadzorniku kot tudi bankam pri nadzoru lastnega poslovanja. Načela so mišljena kot izhodišče za poenotenje nadzorniških praks, saj bo s tem dosežena njihova primerljivost, kontinuiteta in skupno razumevanje, ki je v času globalnega poslovanja bank nujno potrebna. Baselska temeljna načela sestavlja 25 načel, ki jih po vsebinskih sklopih delimo na:
• 1. načelo: opredeljuje cilje, neodvisnost, transparentnost in sodelovanje, ki so pogoji za učinkovit bančni nadzor,
• 2. do 5. načelo: opredeljuje licenciranje in lastniško sestavo, • 6. do 18. načelo: opredeljuje zahteve in predpise za preudarno poslovanje, • 19. do 21. načelo: opredeljuje metode in postopke stalnega bančnega nadzora, • 22. načelo: opredeljuje računovodenje in razkritja določenih podatkov, • 23. načelo: opredeljuje nadzorniška pooblastila za izboljšanje poslovanja bank, • 24. in 25. načelo: opredeljuje konsolidacijo in opravljanje bančnih storitev izven meja.
Kot dodatek že omenjenim Baselskim načelom, je tudi Odbor evropskih bančnih nadzornikov, za namen poenotenja aktivnosti nadzornikov znotraj EU, izdal smernice za izvajanje regulativnega nadzora. Smernice temeljijo na 4 načelih, ki jih bomo v nadaljevanju natančneje spoznali. V prvi fazi bomo natančneje razložili prvi dve načeli, ki se navezujeta na interno oceno kapitalske ustreznosti, ki jo mora izvajati banka, ter na proces regulativnega vrednotenja in ocenjevanja, ki ga izvaja nadzornik. V podpoglavju 3.3.4 bomo podrobneje opisali še ostali dve načeli, ki se nanašata na poslovanje banke nad predpisanim kapitalskim minimumom in takojšnje ukrepanje nadzornika v primeru padca kapitala pod predpisan nivo. Zadnji dve načeli vsebinsko zaokrožujeta nadzorniški proces. Torej, vsebina in obseg regulatornega nadzora je strnjena v štirih temeljnih načelih, ki se med seboj dopolnjujejo (Guidelines on the Application of the Supervisory Review Process under Pilar II (CP03 revised), 21-28): 16 Basel Committee on Banking Supervision. Dostopno na http://www.bis.org/publ/bcbs129.pdf [20.oktober 2006].
29
• 1. načelo: Banka mora vzpostaviti proces notranjega ocenjevanja kapitalske ustreznosti glede na lasten profil tveganosti in izdelati strategijo za vzdrževanje ustrezne višine kapitala. Ta proces imenujemo s kratico ICAAP - Internal Capital Adequacy Assessment Process.
V skladu s tem načelom je uprava banke odgovorna za vzpostavitev procesov za zagotavljanje zadostne višine kapitala z namenom izpolnjevanja zakonsko določenih in internih kapitalskih ciljev (gre za t.i. »internal governance«). Uprava mora postaviti meje, do katerih je banka pripravljena prevzemati določene vrste tveganj, pri tem pa mora poznati naravo in obseg tveganja, ki ga prevzema, ter razumeti njihov vpliv na kapital. Hkrati mora vzpostaviti in izvajati notranje kontrole, pisne poslovne politike, postopke ter redne kontrole postopkov upravljanja s tveganji ter procesa notranje ocene regulatornega kapitala. Dolžnost uprave je tudi strateško načrtovanje, v katerem se opredeli potrebna višina kapitala, njegova struktura in viri glede na obseg poslovanja in porabo kapitala. Pomembna novost je izvajanje testov stresa (»stress testing«) oziroma testov občutljivosti na izredne situacije, ki morajo postati sestavni del ocenjevanja kapitalske ustreznosti v vsaki banki. Proces notranje ocene kapitalske ustreznosti mora biti formalen in v celoti dokumentiran. Banka bo na podlagi poslovnih politik, postopkov in strategije določila ciljno kapitalsko ustreznost in s tem zagotovila, da bo imela zadostno višino kapitala glede na različna tveganja. Hkrati je pomembno tudi to, da banka ne sme dopustiti, da dejanska kapitalska ustreznost pade pod ciljni nivo. Kot smo že večkrat omenili, mora biti proces interne ocene kapitala občutljiv na tveganja ter sorazmeren z velikostjo, naravo, profilom tveganj in kompleksnostjo institucije. Kar pomeni, da večja in bolj kompleksna kot je banka, večja so pričakovanja glede kvantifikacije, doslednosti, sistematičnosti in dokumentiranosti procesa. Proces interne ocene kapitala mora zajeti vsa materialna tveganja, to so: kreditno, operativno, likvidnostno, tržno, obrestno tveganje iz bančnih postavk, tveganje izgube ugleda, pravno tveganje in druga tveganja. Ker pa vseh tveganj ne moremo natančno izmeriti, mora banka razviti postopke za njihovo oceno. V okviru internega ocenjevanja tveganj bosta na pomenu pridobili tudi notranja in zunanja revizija, saj sta pri tem procesu ključnega pomena stalna interna kontrola in neodvisni revizijski pregledi. Regulatorni kapital bo zaradi uporabe naprednejših postopkov postal bolj občutljiv za tveganja, prav tako bo približevanje regulatornega kapitala k ekonomskemu pripomoglo k večji učinkovitosti poslovanja bank, po drugi strani se bo povečana občutljivost kapitala na tveganja kazala v nihanju regulatornega kapitala zaradi poslovnih ciklov. Zato želi Baselski odbor za bančni nadzor omiliti problem procikličnosti tako, da se poslovni cikli upoštevajo v ciljni kapitalski ustreznosti. Pomembno vlogo pri tem bodo odigrali prav bančni nadzorniki, ki bodo z moralnim prepričevanjem in ustreznim ukrepanjem zagotovili, da bodo banke pri oceni kapitala upoštevale tudi tveganje zaradi poslovnih ciklov.
30
• 2. načelo: Nadzornik mora preverjati in vrednotiti interno oceno kapitalske ustreznosti banke, njeno strategijo kot tudi sposobnost, da spremlja in zagotavlja skladnost z zahtevami novega kapitalskega sporazuma. Ta proces imenujemo proces regulativnega vrednotenja in ocenjevanja ali s kratico SREP - Supervisory Review and Evaluation Process.
Nadzornik bo redno preverjal in ocenjeval ali je obseg kapitala banke primeren glede na profil tveganosti banke. Oceno o primernosti višine kapitalske ustreznosti bo podal na podlagi preverjanja ustreznosti internega ocenjevanja tveganj, ocenjevanja kapitalske ustreznosti, ocenjevanja kontrolnega okolja ter izpolnjevanja minimalnih standardov, ki so določeni v novi kapitalski regulativi. Primernosti ocenjevanja tveganj bo ugotavljal na podlagi stopnje, do katere notranji cilji in postopki zajemajo vsa materialna tveganja, s katerimi se srečuje banka, nadzornik bo preveril primernost ukrepov, ki se uporabljajo pri ocenjevanju kapitalske ustreznosti, in hkrati, ali banka metode, ki jih uporablja pri interni oceni kapitala, uporablja tudi pri dejanskem upravljanju s tveganji. Vrednotenje bo osredotočeno na identifikacijo profila tveganosti institucije, ki bo usmerjeno tudi v prihodnost, in sicer do te mere, da bo na podlagi razpoložljivih informacij upošteval, ali obstaja verjetnost, da se bo profil tveganosti banke v naslednjem obdobju spremenil. Pri oceni kontrolnega okolja se bo upošteval sistem poročanja in informiranja vodstva banke, saj le kakovostna poročila omogočajo kvalitetno ocenitev obsega tveganj in njihov vpliv na kapital. Hkrati bo nadzornik tudi ugotavljal, kako se je vodstvo banke v preteklosti odzivalo na nastajajoča ali spreminjajoča se tveganja. V okviru pregleda kapitalske ustreznosti bo nadzornik ocenjeval, ali je ciljni nivo kapitala dovolj obsežen za banko z vidika njenega operativnega okolja, kako bančni management nadzoruje nivo kapitala ter če je sestava kapitala ustrezna glede na značilnosti in kompleksnost banke. S preučitvijo procesa izvajanja analiz občutljivosti in testov stresa bo lahko bančni nadzornik ugotovil, do katere mere je banka upoštevala nepredvidljive dogodke ter kako so le-ti vplivali na ciljno kapitalsko ustreznost. Takšen pregled bo nadzornik izvajal periodično s kombinacijo on-site in off-site pregledov, z rednimi pogovori z bančnim managementom, pregledom poslovanja s strani zunanjega in notranjega revizorja ter s pregledom bonitetnih poročil. Nadzornik bo redno preverjal izpolnjevanje zahtev in minimalnih standardov iz prvega in tretjega stebra. Da bo banka za namen izračuna minimalnih kapitalskih zahtev lahko uporabljala različne interne metodologije, tehnike zmanjševanja kreditnega tveganja (CRM tehnike) in listinjenje, bo morala izpolnjevati vrsto zahtev, vključno s standardi upravljanja s tveganji in razkritji. Še posebej bo banka morala razkriti značilnosti internih metodologij, ki jih bo uporabljala pri izračunu minimalnih kapitalskih zahtev.
31
Proces regulativnega vrednotenja in ocenjevanja bi bilo treba formalno preveriti najmanj enkrat letno, da bi se s tem zagotovila natančnost ocene tveganosti, vendar je jasno, da ta ocena nikoli ne bo popolna. Nadzornik bo kontinuirano spremljal banko in proučil vse morebitne spremembe celotnega profila tveganj, na tej osnovi bo potekala tudi intenzivnost in obseg pregledov v sami banki. To lahko ponazorimo tudi s pomočjo naslednje matrike. Slika 4: Intenzivnost in obseg nadzora glede na profil tveganja visoko t v e g a n j e nizko dobre slabe notranje kontrole vir: FSA: Risk based approach to supervision of banks (1998, 22) Za banko, ki spada v kvadrant A je značilno, da ima dobro razvite notranje kontrole in nizko tveganje. Takšno banko bo nadzornik spremljal in nadziral tako, da bo lahko pravočasno zaznal spremembe v njenem profilu tveganja. Nadzorno obdobje je v teh primerih daljše. Banka v kvadrantu B ima dobre notranje kontrole, vendar je izpostavljena visokemu tveganju. Kljub učinkovitim notranjim kontrolam bo nadzornik redno spremljal poslovanje banke in se s tem prepričal, če banka ustrezno obvladuje tveganja in če je profil tveganja za banko še sprejemljiv. Visoko tveganje in neučinkovite notranje kontrole so značilne za banko, ki spada v kvadrant C. V takem primeru bo nadzornik od banke zahteval bodisi izboljšanje notranjih kontrol bodisi zmanjšanje poslovnih tveganj bodisi oboje ter zahteval takojšnje ukrepanje. Nadzorno obdobje takšne banke je odvisno od odzivnosti uprave za reševanje problemov.
B Intenzivno spremljanje in nadziranje, ukrepanje le v primeru domneve prekomernega tveganja.
C Intenzivno spremljanje in nadziranje. Potrebno je takojšnje ukrepanje, da se izboljša profil tveganja.
A Omejeno nadziranje banke, ukrepanje ni potrebno oziroma so potrebni le manjši popravki.
D Redno spremljanje banke. Potrebni so ukrepi za izboljšanje notranjih kontrol.
32
Za banko, ki spada v kvadrant D, je značilno, da je izpostavljena nizkemu tveganju, vendar ima slabo delujoče notranje kontrole, kar povečuje njeno tveganost. Potrebni so takojšnji sanacijski ukrepi za vzpostavitev notranjih kontrol. Po opravljenem postopku ocene regulatornega nadzora bo moral nadzornik primerno ukrepati, če ni zadovoljen z rezultati internega ocenjevanja kapitalske ustreznosti in alokacije kapitala v banki. V nobenem primeru ne sme biti vloga nadzornika v tem postopku takšna, da bi nadomestila odgovornost poslovodstva (International Convergence of Capital Measurment and Capital Standards 2004, 163). Da bo nadzorniški proces učinkovit, mora imeti nadzornik čim bolj natančne in popolne informacije o načinu, predpostavkah in procesih internega izračuna kapitala banke, razumeti in poznati mora razlike med le-temi in minimalnimi zahtevami iz prvega stebra. Le na ta način bo lahko ocenil tudi končni rezultat izračuna, v pomoč pri tem mu bodo tudi lastni izračuni profila tveganosti banke ter izsledki off-site in on-site nadzora. Pogostost in globina ter vrsta nadzora se bo določila v odvisnosti od ocene profila tveganja, sistemske pomembnosti banke in njenega mesta med bankami, ki imajo podobne značilnosti (t.i.»peer group« analiza). Nadzor nad velikimi in kompleksnejšimi bankami bo takšen, da bo ustrezal njihovim posebnim potrebam, medtem ko bo nad manjšimi in manj kompleksnimi bolj standardiziran, vendar nikakor ne strogo reguliran. Ko je proces regulativnega nadzora in vrednotenja končan, je dolžnost nadzornika, da upravo seznani s svojimi ugotovitvami, pri čemer mora dovolj natančno in jasno predstaviti svoje ugotovitve in dejavnike, ki so pripeljali do sklepa o oceni tveganj. Upravi mora sporočiti, katera področja so problematična ter na kakšen način je potrebno takojšnje ukrepanje banke, hkrati jo mora opozoriti še na tista področja, kjer obstaja potencialna nevarnost problemov, ki zahtevajo natančno spremljavo in nadzor. Ključni element procesa regulativnega nadzora in vrednotenja je, da ima nadzorni organ razvito metodologijo, ki bo omogočala dialog med nadzornikom in nadzorovano institucijo. Naloga nadzornika je, da vzpostavi takšen nadzor, ki mu bo omogočal sistematično spremljanje in ocenjevanje, ali višina kapitala, ki ga ima nadzorovana institucija, pokriva vsa materialna tveganja, ki jim je izpostavljena. Nadzornik bo skozi nadzor in vzpostavitev dialoga dobil informacije o tem, kako je v banki strukturiran proces interne ocene kapitalske ustreznosti, kako banka določa osnovna tveganja, ki izhajajo iz njene dejavnosti, vrste tveganj, njeno občutljivost na tveganja in na kakšen način tveganja združuje. Pomembno je vedeti, da proces regulativnega vrednotenja in ocenjevanja ni nekakšen vzporeden izračun višine kapitala, ampak temelji predvsem na razumevanju in ocenjevanju primernosti njegovega izračuna. Kljub temu bo izračun višine kapitala nujen v primerih, ko bo nadzornik ugotovil, da je interni izračun kapitala banke pomanjkljiv in nezanesljiv. Naloga uprave je, da vzpostavi procese za identifikacijo in merjenje tveganj, da na podlagi le-teh določi višino kapitala, ki ga potrebuje za pokrivanje ugotovljenih tveganj in da je nenazadnje nadzorniku sposobna razložiti, zakaj prihaja do razlik med internim izračunom višine kapitala in regulatornimi zahtevami.
33
3.3.3 Minimalni obseg sistema ocenjevanja tveganj Sistem ocenjevanja tveganj je metodologija oziroma nadzornikovo orodje za organiziranje, načrtovanje, določanje prednosti in razporejanje uporabe sredstev ter za upravljanje in izvajanje regulativnega ocenjevanja tveganj. Osnovni namen sistema ocenjevanja tveganj je, da nadzornik oceni tveganost banke oziroma določi njen profil tveganja. Dejstvo je, da se banka pri svojem poslovanju srečuje s številnimi tveganji, ki so si po vsebini, obliki in pomembnosti različna in temu se ne more izogniti. Lahko pa ta tveganja zmanjša z ustreznimi in učinkovitimi notranjimi kontrolami. Torej, banka, ki ima visoko tveganje, a dobro delujoče notranje kontrole, lahko ima ugodnejši profil tveganja, kot banka, ki je izpostavljena povprečnemu tveganju in ima slabo razvite notranje kontrole (Kovač 2004, 56-57). Če torej združimo inherentna tveganja in pripadajoče kontrolno okolje, ugotovimo, kot prikazuje tudi spodnja slika, da nadzornik dejansko ocenjuje neto tveganje. Slika 5: Shematski prikaz tveganja
Celovitost sistema ocenjevanja tveganosti bo nacionalni nadzornik dosegel tako, da bo opredelil smernice, ki zajemajo tako tveganja kot kontrole. Celovita ocena tveganj in notranjih kontrol naj bi bila izvedena na način, ki bo omogočal alokacijo nadzorniških virov na tiste banke in tista področja v banki, ki so najbolj tvegana in potrebujejo največ pozornosti. Slednje dosežemo tako, da v sistemu ocenjevanja tveganj damo večjo utež visokemu tveganju in slabim notranjim kontrolam. Zaradi lažjega prepoznavanja, vrednotenja in združevanja tveganj ter kvalitete notranjih kontrol je smiselno, da banko razčlenimo na posamezne poslovne aktivnosti, kjer dejansko nastajajo tveganja in kjer so vzpostavljene notranje kontrole. Nadzornik bi moral za takšen postopek razčlenitve določiti jasna pravila in standarde, ki bi upoštevali obseg in kompleksnost posamezne institucije. Rezultati ocene tveganja naj bi bili kvalitativni in kvantitativni. Kvantitativna ocena naj bi omogočala primerjavo med bankami v državi in zunaj meja. Viri informacij, na podlagi katerih nadzorniki ocenjujejo posamezno tveganje, niso le neposredni pregledi v bankah, ampak tudi redna bonitetna poročila, ki jih banke pošiljajo nadzorniku, redni sestanki s poslovodstvom banke, interna poročila banke, ki jih ta na zahtevo posreduje nadzorniku ter poročila zunanjega in notranjega revizorja.
Inherentno tveganje
Vzpostavljen sistem notranjih kontrol
Neto tveganje
34
Kvaliteta in konsistentnost ocenjevanja naj bi zagotavljali, da bo intenzivnost nadzora približno enaka za vse banke s podobnim profilom tveganja. Prav tako naj bi nadzornik, zaradi transparentnosti svojega delovanja, javno razkril splošne značilnosti metodologije, ki jo zasleduje v procesu ocenjevanja tveganosti banke. 3.3.4 Nadzorniški proces Celoten nadzorniški proces tvori smiselno celoto in povezavo vseh procesov, ki smo jih do sedaj opisali in ga nazorno prikazujemo na sliki 6. Slika 6: Nadzorniški proces
Glavni namen celotnega nadzorniškega procesa je zagotoviti, da imajo banke oblikovan ustrezen nivo kapitala glede na tveganja, ki so jim izpostavljena in da se banke vzpodbuja, da razvijajo in uporabljajo izpopolnjene tehnike upravljanja s tveganji pri spremljavi in merjenju tveganj. Ključna prvina ocenjevanja in preverjanja procesa internega ocenjevanja kapitalske ustreznosti je dialog med nadzornikom in banko. Dialog naj bi zajemal vse vidike poslovnih tveganj, kontrolnega okolja in internega upravljanja, intenzivnost in širina le-tega pa naj bi bila sorazmerna z naravo, obsegom, kompleksnostjo in sistemsko pomembnostjo institucije. V pogovoru z banko se bo nadzornik seznanil z načinom, po katerem je izpeljan proces interne ocene kapitalske ustreznosti v banki, z metodologijo in predpostavkami, ki se uporabljajo za ugotavljanje tveganj, z občutljivostjo na tveganje, na podlagi tega pa bo ocenil, v kolikšni meri lahko te informacije služijo kot vhodni dejavniki v procesu regulativnega vrednotenja in ocenjevanja.
CELOTEN NADZORNIŠKI PROCES-SRP
ICAAP
- ocena vseh tveganj, določitev kontrol za zmanjšanje tveganj - znesek in kakovost internega kapitala v skladu s profilom tveganosti, strategijo in poslovnim načrtom - notranje upravljanje
SREP
- profil tveganja (RAS POT) - ocena, pregled in ovrednotenje procesa interne ocene kapitalske ustreznosti, - ocena usklajenosti poslovanja banke z minimalnimi zahtevami
DIALOG
Vir: prirejeno po Application of the Supervisory Review Process under Pillar 2 (CP03 revised) (2005, 8)
35
Skozi dialog bo tudi banka od nadzornika dobila povratne informacije o ustreznosti njenega obvladovanja tveganj, notranjih kontrol ter primernosti višine kapitala. Pri tem bo nadzornik podrobno pojasnil dejavnike, ki so privedli do takšnih rezultatov ocenjevanja tveganj, opozoril bo na področja, kjer so zaznane slabosti in določil časovni okvir za izvedbo sanacijskih ukrepov ter podal priporočila za izboljšanje sistemov in kontrol, ki bi ustrezali profilu tveganja banke. Kot smo že zapisali na začetku poglavja o regulativnem nadzoru, je vsebina nadzorniškega procesa strnjena v 4 načelih, od katerih smo prva dva opisali že v prejšnjih poglavjih. Na tem mestu nadaljujemo s 3. in 4. načelom, ki vsebinsko zaokrožujeta celoten nadzorniški proces.
• 3. načelo: Nadzornik od banke pričakuje, da posluje nad predpisanim kapitalskim minimumom
Za banke z dobro razvitimi internimi sistemi in kontrolami, z učinkovitim upravljanjem s tveganji in ustrezno razpršenim tveganjem naj bi kapitalske zahteve, izračunane v okviru prvega stebra, zadoščale. Tista tveganja, ki so za banko značilna in specifična, pa bo zagotavljala v okviru Stebra II. Vendar bodo nadzorniki, v primeru ugotovitev, da se banka prekomerno izpostavlja tveganju, oziroma da obvladovanje tveganj v banki ni primerno in učinkovito, ukrepali. Kljub temu da kapitalski sporazum v okviru Stebra I predpisuje le minimalne kapitalske zahteve, nadzorniki upravičeno pričakujejo, da bodo banke vzdrževale nivo kapitalske ustreznosti nad regulativnim nivojem. To pričakovanje izhaja iz tega, da (I) mnoge rating agencije podelijo banki boljšo oceno, če ima le-ta kapitalsko rezervo, (II) da se banke zavedajo stalnega spreminjanja vrst in velikosti poslov, kar vpliva predvsem na nihanje količnika kapitalske ustreznosti, (III) da je hitro, nujno, "ad hoc" povečanje kapitala lahko precej drago, sploh če so pogoji na trgu za banko neugodni ter da (IV) bodo v primeru padca količnika bančni nadzornik in poslovni partnerji takoj ukrepali.
• 4. načelo: Nadzornik mora pravočasno ukrepati, da bi preprečil padec kapitala pod minimalno raven, ki je potrebna za kritje tveganj določene banke in zahtevati takojšnjo izvedbo sanacijskega programa.
V primeru, ko je ogrožena kapitalska ustreznost banke, mora nadzornik ukrepati takoj, pri čemer pa mora izbrati primeren ukrep glede na vir in resnost nastalega položaja banke. Pri tem je zelo pomembno, da ima nadzornik diskrecijsko pravico pri izbiri najbolj primernega ukrepa. Med primerne ukrepe se, poleg dviga minimalnega količnika kapitalske ustreznosti nad 8%, šteje še: (I) natančno spremljanje poslovanja banke (t.i. monitoring), (II) omejevanje izplačevanja dividend, (III) zahteva, da banka pripravi in izvede sanacijski program kapitala, (IV) takojšnja dokapitalizacija, (V) izboljšanje internega procesa kapitalske ustreznosti in postopkov upravljanja s tveganji, (VI) zahteva, da banka izvaja posebno politiko rezervacij in oblikovanje lastnih sredstev, (VII) zmanjšanje oziroma omejitev poslovanja, (VIII) zamenjava vodstva ter (IX) omejitev opravljanja posameznih aktivnosti kot so združitve, pripojitve in kapitalske naložbe. Baselski komite za bančni nadzor poudarja, da v primeru ogroženosti
36
kapitalske ustreznosti, povečanje kapitala ni vedno najboljša rešitev. Najprej je treba odpraviti vzroke, ki so pripeljali do nastale situacije. Ti ukrepi, kot npr. izboljšave procesov upravljanja s tveganji in notranje kontrole, zahtevajo več časa, zato je smiselno zahtevati le začasno povečanje kapitala, dokler banka ne izboljša procese upravljanja in notranjih kontrol.
37
4 UGLED BANKE 4.1 Opredelitev ugleda banke V literaturi najdemo številne bolj ali manj poglobljene definicije ugleda. Eno izmed njih je podala Jenny Rayner (2003, 1), ki pravi, da je »ugled zbir preteklih in sedanjih dojemanj in mnenj različnih interesnih skupin, kot so komitenti, delničarji, zaposleni, poslovni partnerji, investitorji, vlada, regulator, rating agencije in širše javnosti o določeni organizaciji« Larkin-ova (2003, 1) je opredelila ugled organizacije kot: »ugled, ki temelji na zaznavanju lastnosti, poslovanja in obnašanja organizacije«. Eno celovitejših definicij ugleda je podal Dowling (1994, 8), ki pravi: »Ugled je ovrednoten imidž objekta, ki nastane na podlagi predhodnega vrednotenja ljudi o primerni vlogi ali obnašanju objekta ter na podlagi izkušenj in vrednot v zvezi z objektom«. Ugled lahko definiramo tudi s pomočjo naslednje enačbe (Harper 2002, povz. po Rayner 2003, 13):
Banka bo uživala in ohranjala dober ugled, če bo dosledno izpolnjevala ali celo presegala pričakovanja interesnih skupin. Banke morajo svoje poslovanje neprestano prilagajati zahtevam in spremenjenim pričakovanjem glavnih interesnih skupin, saj bodo le tako zagotovile, da bodo njihova pričakovanja temeljila na realnih predpostavkah (Rayner 2003, 14). Pojem ugled ali »good will« se pogosto uporablja tudi v računovodstvu, kjer je opredeljen kot neotipljivo premoženje podjetja, ki ga je težko natančno oceniti. Dobro ime pride predvsem do izraza v primerih združevanj in prevzemov, predstavlja pa razliko med stroškom finančne naložbe in naložbenikovim deležem v čisti pošteni vrednosti pridruženega podjetja. Tudi v Slovarju slovenskega knjižnega jezika najdemo opredelitev ugleda kot: »Zelo dobro mnenje, ki ga ima več ljudi o kom, zaradi njegovih lastnosti, dejanj: imeti, izgubiti, ekspr. zapraviti svoj ugled; majhen, velik ugled; mednaroden/svetoven ugled/ ugled države, podjetja.« Enotne definicije ugleda torej ni. Razlog je v tem, da je znanstveno raziskovanje ugleda šele na začetku ter da se s konceptom ugleda ukvarjajo različne vede, kot so psihologija, sociologija, marketing, komunikologija in ekonomija, vsaka na svoj način in z različnim raziskovalnim pristopom (Larkin 2003, 40).
Ugled = izkušnja - pričakovanje
38
Ugled je v osnovi povezan z dojemanjem in prepričanjem oz. mišljenjem nekoga o nečem, ki pa ni nujno odsev realnosti. Ugledna institucija je tista, ki slovi po pozitivnih lastnostih in ta sloves je lahko odraz njenih dejanskih lastnosti, lahko pa je le popačena predstava nekoga o njenih domnevnih pozitivnih lastnostih. 4.1.1 Značilnosti ugleda Bromley v svoji knjigi (1993,169, 216-217) navaja naslednje značilnosti ugleda:
• raznolikost: vsaka banka ima pri različnih interesnih skupinah različne uglede, zato je težko promovirati ugled, ki bi bil jasen in vsesplošno sprejet. Banka nima samo enega ugleda, temveč jih ima več;
• časovni zamik: ugled je posledica dejanj banke v preteklosti. Ugled se ne spremeni takoj, ko se nekaj zgodi, ampak pride do določenega časovnega zamika pri njegovem (pre)oblikovanju;
• ugled je hkrati proces in produkt: kot produkt ga označimo takrat, ko v nekem trenutku obstaja določena stopnja strinjanja mnenj interesnih skupin; kot proces ugled označujemo zato, ker je zanj značilen pretok informacij in vpliv v družbi;
• krhkost: ugled lahko zelo hitro izgubimo, zelo težko pa ga izgradimo in obdržimo; • medsebojna povezanost: ugledi, ki jih ima banka pri posameznih interesnih skupinah,
niso med seboj strogo ločeni, ampak so v interakciji. Ko vrednotimo ugled nekega subjekta, ga pri tem primerjamo z ugledom drugega;
• spremenljivost: ugled se nenehno spreminja zaradi različnih dejavnikov in okoliščin; • vplivnost: velikokrat ima ugled večji vpliv kot sama dejanja institucije.
4.1.2 Razlika med identiteto, imidžem in ugledom Ker se pojmi identiteta, imidž in ugled v praksi pogostokrat zamenjujejo in istovetijo, bomo v nadaljevanju pojasnili še pojma identiteta in imidž ter opredelili bistvene razlike med njimi. Identiteto banke lahko povežemo z načinom, kako se le-ta predstavlja svojim ciljnim skupinam z uporabo simbolov, z načinom komuniciranja in obnašanja (Büschgen 2003, 249). Značilno za identiteto je, da izraža to, kar banka dejansko je (Riel 1996, 28). Identiteta je ena sama, je stabilna celota in jo banka lahko spreminja, oblikuje in na različne načine predstavlja okolju. Napačno je mišljenje, da lahko zgolj s spremembo identitete (npr. simbola) izboljšamo ugled banke. Imidž opredelimo kot skupek občutkov in mišljenj posameznika ali javnosti o banki. To je tudi razlog, da ne obstaja samo en imidž banke, ampak je imidžev več, odvisno od dojemanja in zaznavanja identitete organizacije v zavesti ljudi (Dowling 2001, 19). Na podlagi navedenih definicij pojmov identitete, imidža in ugleda lahko opredelimo naslednje razlike med temi tremi pojmi:
• ugled je ovrednoten imidž, tako da mu pripišemo še določene vrednote, kot so poštenost, odzivnost, celost, verodostojnost (Dowling 2001, 19),
39
• organizacija lahko ima več imidžev in ugledov (zaradi različnega dojemanja ljudi), medtem ko je identiteta ena sama,
• identiteta izraža to, kar banka dejansko je, medtem ko sta imidž in ugled le zbir dojemanj in mišljenj ljudi o tem, kar banka naj bi bila, ni pa to nujno odsev realnosti,
• ugled je nadrejen identiteti in imidžu in je od njiju odvisen, • identiteta je relativna kategorija, ki se v daljšem časovnem obdobju deloma ali v celoti
spremeni, imidž in ugled pa sta precej nestalna, saj sta odvisna od številnih dejavnikov, ki lahko nanju v trenutku vplivajo,
• ugled vsebuje vrednostno oceno dejavnikov in izkušenj z banko, medtem ko je imidž bolj nejasen pojem (Bromley 1993, 6).
Kako so ti trije pojmi med seboj povezani, lahko prikažemo še na spodnji sliki. Slika 7: Povezava med identiteto, imidžem in ugledom
Vir: Prirejeno po Dowling (2001, 20) in van Riel (1996, 33)
Banka se javnosti predstavlja s pomočjo simbolov, načina komuniciranja in obnašanja. Ti trije elementi sestavljajo identiteto banke, s katero lahko vplivamo na občutke, zaznavanje in oblikovanje mnenja posameznika ali celotne javnosti o banki, torej na oblikovanje imidža banke. Le-ta se v glavi posameznika oblikuje na podlagi racionalne in na podlagi čustvene komponente, ki se med seboj sočasno prepletata in dopolnjujeta. Lahko bi dobili občutek, da se pojma imidž in ugled prekrivata, vendar je pomembno, da ju razlikujemo. Namreč, pot do dobrega ugleda vodi preko oblikovanja želenega imidža banke, ki ga prilagodimo tistim vrednotam, ki so značilne za posamezne, za banko pomembne interesne skupine. Vrednot posameznika ne moremo spremeniti, lahko pa vplivamo na njegovo zaznavanje banke, včasih tudi na njegovo čustveno vez do institucije. Če banki uspe vzpostaviti dobre vezi med imidžem in vrednotami interesnih skupin, potem bo uživala dober ugled in spoštovanje, ki vodi v visoko zaupanje in podporo javnosti (Dowling 2001, 20-23). 4.2 Učinki ugleda banke
Pozitivni in tudi negativni učinki upravljanja tveganja ugleda so očitni. Med najpomembnejše pozitivne učinke štejemo:zvestobo komitentov, povečanje tržne vrednosti banke, manjšo fluktuacijo zaposlenih, povečanje možnosti in cenejši dostop do trga kapitala, zaupanje regulatorja ter visoka rating ocena.
Identiteta banke: - simboli - komunikacija - obnašanje
Imidž banke: - racionalni element - čustveni element
Ugled banke: - zaupanje in - podpora javnosti
spoznavanje, zaznavanje in oblikovanje mnenja o banki vrednotenje imidža
40
Banke kot institucije, ki zbirajo prihranke, so še posebej odvisne od zaupanje javnosti. Ugledne banke s široko paleto kvalitetnih produktov in storitev privabljajo atraktivne komitente, s svojim transparentnim poslovanjem, inovacijami ter etičnim obnašanjem zadovoljujejo pričakovanja in potrebe posameznih interesnih skupin in si s tem pridobijo njihovo zvestobo. Raziskava17, ki jo je opravila revija Fortune Magazin 2005, je pokazala pozitivno korelacijo med ugledom institucije in njeno tržno vrednostjo. Tako lahko izmerimo tudi finančni vpliv ugleda na vrednost premoženja lastnikov, kar prikazujemo na naslednji sliki. Slika 8: Vpliv ugleda na finančno vrednost premoženja lastnikov
Vir: The Journal (2005, 10) Dober ugled vpliva na višjo vrednost neopredmetenih osnovnih sredstev, ki so knjižena v aktivi bilance stanja in se odražajo v obliki dobrega imena banke (»good will«). Investitorji so pripravljeni plačati višjo tržno premijo za delnice uglednih bank, saj ocenjujejo, da bodo sposobne dosegati visoke donose tudi v prihodnosti. Banka bo delničarjem lahko zagotavljala visoke donose na vložen kapital le pod pogojem, da bo sposobna ocenjevati stopnjo povezave med ugledom in tržno kapitalizacijo, da bo ocenjevala ključne dejavnike, ki vplivajo na ugled ter da bo upravljala z ugledom banke tako proaktivno kot tudi na podlagi analiziranja dogodkov, ki so se zgodili v preteklosti (Florio et al. 2005, 10). Dober ugled pripomore k zaposlitvi visoko izobraženih strokovnjakov, ki si želijo prispevati k ohranjanju ugleda banke, hkrati pa od nje pričakujejo stimulativno delovno okolje, možnost napredovanja, zaupanje in spoštovanje ter organizacijsko kulturo z natančno definiranimi vrednotami, s katerimi se lahko poistovetijo. Če banka izpolni pričakovanja zaposlenih, potem bo sposobna obdržati visok nivo strokovnjakov in s tem zagotoviti kontinuiteto poslovanja.
17 Revija: The journal, December 2005. Strategic reputation management - Managing reputation risk and value in financial services institutions, 10. Dostopno na: http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf.
BILANCA STANJA
Opredmetena
sredstva
Obveznosti
Kapital delničarjev
Tržna premija
Tržna
kapitalizacija
Neopredmetena sredstva in dobro ime
finančni vpliv ugleda
41
Ugledna banka bo imela več možnosti pridobivanja novih, cenejših virov od najboljših investitorjev. Če bodo le-ti ocenili, da je banka sposobna dosegati dobre rezultate tudi v prihodnosti, bodo pripravljeni vanjo vlagati svoje presežke. Naložbe v banke so privlačne predvsem za tiste vlagatelje, ki želijo dolgoročno investicijo z relativno stabilnim pritokom prihodkov. Bančni management, ki je pri svojem ravnanju odgovoren in učinkovito upravlja s tveganji, si zasluži zaupanje bančnega nadzornika. Takšna banka ne bo finančno ali delovno obremenjena s pregledi poslovanja ter z večjim številom izrečenih ukrepov. Izrečeni ukrepi namreč zahtevajo precej energije in finančnih sredstev za odpravo razlogov, zaradi katerih so bili izrečeni in začasno omejujejo določeno poslovno aktivnost banke. Vsi predhodno našteti učinki ugleda banke vplivajo tudi na njeno rating oceno. Višja je njena tržna vrednost, učinkovitejše kot je obvladovanje tveganj, boljša bo. Nizka rating ocena, ki je posledica slabšega poslovanja banke povzroči, da banka težje pridobi najkvalitetnejše vire oziroma mora zanje plačati višjo ceno. Ugled banke služi tudi kot podlaga za odločanje v primerih nepopolnih informacij javnosti. To je še posebej pomembno takrat, ko je na trgu več ponudnikov istovrstnih storitev, med katerimi ni bistvenih razlik. Takrat se bodo komitenti odločili za tistega ponudnika, ki je vreden zaupanja in ima, po njihovem mnenju, najvišji ugled. Negativni učinki ugleda banke so ravno nasprotni pozitivnim učinkom in se med seboj prepletajo. Banka s slabšim ugledom se sooča z odhodom svojih komitentov h konkurenci, s tem se ji zmanjšuje baza stabilnih depozitov, s katerimi financira svojo rast. Donosnost banke se slabša in jo sili k povečanju kreditiranja bolj tveganih dolžnikov in/ali k ponujanju storitev, za katere zaračunava provizije, ki pa jih banke z dobrim ugledom ne zaračunavajo. Kakršnokoli tvegano poslovanje, bodisi povečanje tveganosti naložb, zmanjšanje količnika kapitalske ustreznosti ali donosnosti, bodisi slabšega delovanja notranjih kontrol, pritegne pozornost nadzornika, ki v teh primerih ustrezno ukrepa. 4.3 Tveganje ugleda banke Revizijska hiša PriceWaterhouseCoopers (Florio et al. 2005, 12) je opredelila tveganje ugleda banke kot tveganje spremembe ali izgube vrednosti ugleda institucije. Vrednost ugleda se spremeni zaradi negativnih dogodkov pri poslovanju banke, ki niso v skladu s pričakovanji interesnih skupin. Rayner-jeva (2003, 20) definira tveganje ugleda kot vsak dogodek ali okoliščino, ki pozitivno ali negativno vpliva na sposobnost banke, da doseže zastavljene cilje, ohrani dober ugled in izpolni pričakovanja javnosti.
42
4.3.1 Zakaj upravljati s tveganjem ugleda Namen učinkovitega upravljanja s tveganjem ugleda je identificirati in obvladovati situacije, ki lahko povzročijo, da banka ne bi uspela doseči zastavljenih ciljev. V bistvu gre za odločitev, katere so tiste situacije, ki predstavljajo nevarnosti, in tiste, ki predstavljajo priložnosti, in nenazadnje se odloča tudi o izbiri primernih korektivnih ukrepov, da bi dosegli kar najboljše učinke iz določene, za banko specifične, situacije. Po mnenju Raynerjeve (2003, 22-42) mora banka upravljati s tveganjem ugleda zaradi naslednjih dejstev:
• zahteve bančnega regulatorja: da bi zagotavljal stabilnost finančnega sistema in ohranjal zaupanje javnosti v bančni sistem, bančni nadzornik s predpisovanjem minimalnih zahtev skrbi za to, da banke kvalitetno upravljajo s tveganji in da je njihovo poslovanje transparentno;
• aktivnosti investitorjev: potencialni investitorji so pripravljeni plačati višjo premijo za nakup deleža v tisti banki, ki skrbno upravlja s svojim ugledom in ki posluje v skladu z etičnimi načeli;
• porast števila vplivnih skupin ali lobijev: današnje poslovno okolje zaznamuje delovanje vplivnih skupin - lobijev, ki so sposobni vplivati ali celo spremeniti javno mnenje. Te skupine so danes del tako političnega kot regulativnega procesa, zaradi njihove moči pa se njihovo mnenje upošteva pri formulaciji novih predpisov;
• večja pričakovanja zaposlenih: raziskave kažejo, da večina intelektualcev želi delati v banki, ki posluje odgovorno in ki zagovarja vrednote, v katere le-ti verjamejo in se z njimi identificirajo. Danes, ko je menjava službe pogost pojav, je še posebej pomembno, da je banka sposobna pridobiti in obdržati visoko izobražene kadre;
• visoke zahteve komitentov: komitenti razpolagajo s številnimi podatki o bančnih storitvah, imajo visoko etično zavest in pred seboj veliko izbiro podobnih storitev. Zato mora banka svoj ugled izkoristiti kot konkurenčno prednost;
• zbliževanje interesov interesnih skupin: razvoj interneta in množičnih telekomunikacij sta omogočila križanje idej posameznih interesnih skupin in s tem njihovo zbliževanje, kar vodi do združevanja le-teh v zelo vplivne zveze;
• povečanje socialne odgovornosti (»corporate social responsibility«): socialno odgovorno ravnanje in poslovanje je nujno in eden izmed temeljnih pogojev za dober ugled. Banka se ne osredotoča več samo na profit ampak predvsem na načine in metode, kako bo zastavljene cilje dosegla.
4.3.2 Kdo je odgovoren za učinkovito upravljanje s tveganjem ugleda Upravljanje s tveganji, tudi s tveganjem ugleda je odgovornost vseh zaposlenih v banki od najvišjega managementa pa vse do operativne ravni, vključno s poslovnimi partnerji. Raynerjeva (2003, 91) jih deli v naslednje skupine: (I) najvišji management, (II) svetovalci, (III) različni odbori, (IV) srednji management, (V) operativni management, (VI) služba upravljanja s tveganji, (VII) služba notranje revizije, (VIII) služba odnosov z javnostmi in (IX) poslovni partnerji.
43
Kljub temu je glavna odgovornost najvišjega bančnega managementa, da izoblikuje vizijo, strategijo in vrednote banke, vzpostavi ustrezno poslovno kulturo ter aktivno sodeluje pri vzpostavitvi postopkov in procesov za pravočasno identifikacijo in nadzor nad tveganji. V nasprotnem primeru bodo neuspešni pri izvajanju svojega osnovnega poslanstva, ki je skrbeti za varnost naložb delničarjev. Svetovalci uprave lahko s svojo objektivnostjo, ciljno naravnanostjo in strokovnostjo bistveno prispevajo k učinkovitemu upravljanju tveganja ugleda, vendar le pod pogojem, da so neodvisni in pri svojih odločitvah niso obremenjeni s konfliktom interesov. Če so aktivnosti odborov, ki jih banka ustanovi z namenom podpore direktorjem pri sprejemanju odločitev in kontroli poslovanja, jasno opredeljene, potem lahko z njihovo pomočjo ustvarimo dobro podlago za zdravo notranje upravljanje in vodenje, kar je eden izmed ključnih dejavnikov, ki vplivajo na ugled banke. Večina dejavnikov, ki vplivajo na izgubo ugleda, izhaja iz področij, kjer pride do dejanskega stika s posameznimi interesnimi skupinami (na primer oddelek poslovanja s komitenti, sodelovanje z investitorji, oddelek upravljanja s človeškimi viri idr.). Za ta nivo poslovanja je odgovoren srednji management, zato je njegova vloga pri obvladovanju tveganja ugleda bistvenega pomena. Vloga srednjega managementa v tem procesu je dvojna; najprej mora identificirati potencialna tveganja in hkrati vzpostaviti takšen sistem, s katerim bo ta tveganja učinkovito obvladoval in nadzoroval. Prav tako pomembno je obnašanje operativnega nivoja zaposlenih, saj njihove odločitve pomembno vplivajo na ugled banke. Iz tega vidika je dolžnost bančnega managementa ta, da s pomočjo različnih metod vzbudi zavedanje zaposlenih, da njihova dejanja bistveno prispevajo k dolgotrajnemu dobremu ugledu. Slaba komunikacija, pomanjkljivo razumevanje delovanja banke, njenih ciljev in prevelik poudarek na kratkoročnih rezultatih, vodi v nizko raven pripadnosti instituciji in zmanjšani delovni vnemi. Služba notranje revizije v okviru svojega poslanstva objektivno ocenjuje postopke upravljanja s tveganji in delovanje notranjih kontrol ter o ugotovitvah poroča upravi banke. Z upoštevanjem njenih ugotovitev in hitrim implementiranjem priporočil uprava bistveno izboljša notranje procese in s tem pripomore k boljšemu ugledu. V banki je lahko organizirana tudi služba ali oddelek, ki je zadolžen za odnose z javnostmi, z namenom upravljati z imidžem in ugledom banke. Dodaten pozitiven prispevek k ugledu banke bo dosežen, če bo ta služba neposredno vključena v upravljanje s tveganji, saj bo s tem doseženo razumevanje in poznavanje vseh dejavnikov, ki vplivajo na tveganje ugleda iz različnih zornih kotov. Nenazadnje so za ugled banke pomembne tudi vezi z uglednimi poslovnimi partnerji. Kaj hitro se lahko zgodi, da neetično obnašanje poslovnega partnerja zmanjša ugled banke v očeh, za banko pomembnih, interesnih skupin. Zaradi tega je izredno pomemben izbor zanesljivih in načelnih poslovnih partnerjev.
44
4.3.3 Kako učinkovito upravljati s tveganjem ugleda
Bančni management mora z ugledom aktivno upravljati, zagotoviti kvalitetne informacije in vzpostaviti takšne odnose, tako v okviru institucije kot tudi z različnimi interesnimi skupinami v okolju, ki temeljijo na medsebojnem zaupanju. Za učinkovito upravljanje s tveganjem ugleda mora banka upoštevati naslednja načela (Larkin 2003, 23-28):
• prepoznati ugled kot dragoceno neopredmeteno sredstvo, s katerim je potrebno aktivno upravljati na najvišjem managerskem nivoju,
• razviti sisteme za zgodnje odkrivanje škodnih dogodkov, • razviti in natančno definirati sistem upravljanja z ugledom, ki je sestavni del celotnega
sistema upravljanja s tveganji, • izdelati svojstven način obnašanja in v skladu z njim tudi poslovati, • obravnavati interesne skupine kot enakovredne partnerje, • poslovati transparentno.
Zunanje-revizijska hiša PriceWaterhouseCoopers (Florio et al. 2005, 11) je opredelila 5 ključnih korakov, ki jih mora management upoštevati, če želi učinkoviteje upravljati s tveganjem ugleda. Cilj opisanega pristopa je v tem, da v naprej identificiramo in ocenimo škodni dogodek, ki bi lahko imel precejšen vpliv na ugled, še preden se dejansko zgodi. 1. Opredeliti pojem ugleda in pričakovanj posameznih interesnih skupin V 1. koraku banka definira pojem ugled in tveganja, ki iz njega izhajajo. Jasna definicija je bistvenega pomena pri oblikovanju načina upravljanja z ugledom. Ker različne interesne skupine, kot smo v nalogi že večkrat poudarili, različno dojemajo ugled banke zaradi različnih pričakovanj, interesov, potreb in izkušenj, je nujno, da banka za vsako interesno skupino definira njihova pričakovanja. 2. Oceniti ugled in določiti dejavnike, ki vplivajo na oblikovanje ugleda V 2. koraku banka izloči tiste dogodke, ki bi lahko vplivali na to, da banka ne bi bila sposobna izpolniti pričakovanj interesnih skupin. Da jih lahko opredeli, mora opraviti analizo dogodkov, ki so se zgodili v preteklosti, ter analizo dogodkov, ki se lahko z veliko verjetnostjo zgodijo v prihodnosti. S pomočjo opravljenih analiz banka določi tiste dejavnike, ki imajo pomemben vpliv na ugled in ki jih mora še posebej pozorno spremljati. 3. Vzpostaviti strategije proaktivnega in reakcijskega odzivanja na škodni dogodek Namen določitve strategije proaktivnega obnašanja v 3. koraku je vnaprejšnja ocenitev verjetnosti nastopa škodnih dogodkov. Ti dogodki so v glavnem povezani z obstoječimi tveganji. Z določitvijo strategije reakcijskega odziva na škodni dogodek želi banka njegov vpliv na ugled zmanjšati. Ta strategija je usmerjena v delovanje kriznega managementa in odnosov z javnostmi in je najučinkovitejša, če poteka po vnaprej pripravljenem planu za primer kriznih situacij.
45
4. Razširiti mrežo odgovornosti za upravljanje s tveganjem ugleda po celotni organizacijski strukturi V tem koraku mora banka natančno definirati funkcije in odgovornosti skupin zaposlenih po celotni organizacijski strukturi banke, zagotoviti njihovo neodvisnost, določiti pooblastila ter hkrati vpeljati načela upravljanja s tveganjem ugleda v ključne poslovne procese. Nosilec upravljanja s tveganjem ugleda je najvišji bančni management, ki določa višino prevzetih tveganj in ima vpliv na poslovne odločitve. 5. Redno spremljati in ocenjevati tveganje ugleda V zadnjem koraku mora banka redno spremljati in ocenjevati ključne dejavnike tveganje ugleda ter vzpostaviti zanesljiv poročevalski sistem. V tem delu procesa ima glavno vlogo notranja revizija, ki neodvisno in objektivno ocenjuje učinkovitost upravljanja s tveganjem ugleda ter pripadajoč sistem notranjih kontrol. 4.4 Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje ugleda Dejavniki, ki oblikujejo ugled banke, so številni in se med seboj zelo prepletajo. Mnogi raziskovalci in raziskovalne institucije so se in se še danes ukvarjajo z vprašanjem, kateri so ključni dejavniki ugleda banke, na podlagi katerih javnost vrednoti njen ugled. Na primer, najbolj znana raziskava, ki jo je izvedla revija Fortune (Rayner 2003, 11) temelji na ocenjevanju devetih dejavnikov ugleda, ki so: (I) kakovost managementa, (II) kakovost proizvodov in storitev, (III) inovacije, (IV) vrednost, kot oblika dolgoročne naložbe, (V) finančna učinkovitost, (VI) kvaliteta in potencial zaposlenih, (VII) odgovornost do družbe, (VIII) izraba sredstev in (IV) mednarodno poslovanje. Tudi Reputation Institute je opravil raziskavo. Ta temelji na ocenjevanju kar dvajsetih različnih dejavnikov, ki so strnjeni v šest glavnih skupin: (I) čustveni odziv javnosti, (II) proizvodi in storitve, (III) finančni izkazi, (IV) vizija in vodenje, (V) delovno okolje in (VI) družbena odgovornost (Rayner 2003, 12). Kljub številnim bolj ali manj podobnim delitvam dejavnikov ugleda smo za namen naše raziskave, dejavnike, ki vplivajo na oblikovanje ugleda banke, strnili v 8 osnovnih kategorij. Za bančnega nadzornika so pomembni predvsem tisti dejavniki in dogodki, ki lahko povzročijo izgubo ugleda banke. 4.4.1 Učinkovitost bančnega poslovanja Zdravo finančno poslovanje banke, rast, dobičkonosnost in prepričanje, da je naložba v banko varna, so verjetno najpomembnejši dejavniki, ki vplivajo na ugled banke. Bančno poslovanje je učinkovito, če uspe bančnemu managementu oblikovati takšno strukturo virov in naložb, ki bo omogočala doseganje primernega donosa glede na prevzeta tveganja. V nadaljevanju bomo
46
opisali posamezne dejavnike, na katere mora biti pozoren nadzornik, ko presoja uspešnost poslovanja banke. Pretirana rast pripelje še tako dobro upravljano banko v težave, ki se kažejo v povečanem prevzemanju tveganj. Bolj kot je njeno poslovanje tvegano, več kapitala potrebuje za pokrivanje teh tveganj. Ustrezna višina kapitala banke zagotavlja varnost sredstev vlagateljev in investitorjev. Tudi če rast banke ni nadpovprečna, se razmerja med posameznimi postavkami v bilanci stanja spreminjajo, kar je precej odvisno tudi od trendov na trgu ali pa od sprememb v regulativnem okolju, s tem se spreminjajo tudi inherentna tveganja (van Greuning in Bratanović 2003, 72). Med osnovne sestavine temeljnega kapitala, ki ga sestavljajo vplačane navadne delnice, spadajo tudi zadržani dobički. Le-ti so odvisni od naložbene politike, finančne politike in politike dividend. Predvsem dividendna politika mora biti oblikovana tako, da se izogne morebitnim prihodnjim zmanjšanjem dividend in da upošteva preteklo in bodoče gibanje dobička. Dividendna politika ne sme banke kapitalsko izčrpavati, ampak mora zagotavljati zdravo rast kapitala in konstantno donosnost delničarjem (Kovač 2004, 62). Dodaten kapital, ki je sestavljen iz prednostnih delnic, hibridnih instrumentov in podrejenega dolga, je manj kvaliteten in ima običajno določen rok dospelosti. Ko se zazna, da se v strukturi kapitala manjša delež temeljnega kapitala, je to opozorilo, da banka uporablja manj kvalitetno obliko kapitala. Poleg ustrezne višine, strukture in kvalitete kapitala je pomembna tudi njegova lastniška struktura. Delničarji morajo biti finančno močni, zagotavljati morajo integriteto bančnega kapitala, stabilnost banke in delovati v njenem interesu. V nasprotnem primeru lahko vplivajo na poslabšanje kvalitete naložb in dobičkonosnost (van Greuning in Bratanović 2003, 103). Da banka dosega določen nivo količnika kapitalske ustreznosti mora bodisi povečati obseg kapitala bodisi zmanjšati tvegano aktivo ali oboje hkrati. Katero pot bo izbrala, je odvisno od poslovnega cikla. Ko je gospodarstvo v obdobju konjunkture, bo banka povečevala kapital, v času recesije se bo raje odločila za zmanjšanje obsega naložb. Vendar se pri zmanjševanju naložb lahko pojavi problem, ko banka ne more več ustvarjati zadostnega nivoja prihodkov in lastnikom zagotoviti ustrezne donosnosti. Nadzornik bo pozoren tudi na gibanje zunajbilančnih postavk, saj se banka, da bi se izognila zagotavljanju dodatnega kapitala, pogosto poslužuje zunajbilančnih instrumentov, kot so garancije, akreditivi in izvedeni finančni instrumenti. Te postavke se sicer v bilanci stanja izrazijo šele ob njihovem dejanskem aktiviranju, banko pa kljub temu izpostavljajo tveganjem, zato naj bi banka tudi za te posle zagotavljala določeno višino kapitala. Dobičkonosnost Visoka dobičkonosnost banke izraža, da je njen konkurenčni položaj na trgu trden, njen management pa kvaliteten in hkrati omogoča banki, da obdrži določen profil tveganja in služi kot zaščita pred kratkoročnimi problemi (van Greuning in Bratanović 2003, 81).
47
Običajno je največji in stalni vir prihodka v banki tisti, ki ga ustvari pri normalnih bančnih poslih in jih imenujemo osnovni prihodki ("core earnings"). Če je donosnost banke pri teh poslih nizka, je banka bolj ranljiva v mnogih neugodnih situacijah, ki bi jih sicer banka z visokimi osnovnimi prihodki lahko zlahka premagala (Hanžel 2001, 7). Osnovni prihodki banke vplivajo na njeno trdnost in so hkrati element izgrajevanja zaupanja javnosti v banko. Če ima banka višje zaslužke iz ne-tradicionalnih poslov, med katere štejemo prihodke iz naslova finančnih poslov in opravnin, je izpostavljena večji volatilnosti prihodkov in dobičkonosnosti (van Greunig in Bratanović 2003, 82). Nenaden porast posredniških poslov in poslov trgovanja ter povečana odvisnost od teh prihodkov kaže na težave banke pri pridobivanju osnovnih zaslužkov banke, ki temeljijo na obrestni razliki in so opozorilo, da se banka podaja na bolj tvegana področja. V želji, da bi banka izboljšala svojo donosnost, lahko poveča kreditiranje bolj tveganih dolžnikov in se hkrati dodatno izpostavlja kreditnemu tveganju. Lahko pa poskusi znižati stroške na način, da omeji zaposlovanje ali za določeno obdobje odloži nujne izdatke na področju: marketinga, izobraževanja zaposlenih, informacijske podpore (Barltrop in McNaughton 1996, 4). Banka na ta način izboljša svojo donosnost le na kratek rok. Učinki teh zmanjšanj se bodo na dolgi rok poznali v obliki slabe kvalitete kreditnega portfelja, izpada obrestnih prihodkov, znižanja kvalitete in motivacije zaposlenih. Na dobičkonosnost banke v veliki meri vpliva tudi zakonodaja, ki jo za določen bančni prostor predpisuje centralna banka ter stopnja obdavčenja bančnih dobičkov (van Greuning in Bratanović 2003, 87). Če je predpisujoča kapitalska zahteva preveč restriktivna, bodo banke opravljale tiste posle, ki zahtevajo nižjo raven kapitala in so manj tvegani, seveda bodo temu primerno nizki tudi dobički. Tudi davčna politika je dejavnik, ki negativno vpliva na dobičkonosnost banke. Obdavčitev obrestnih prihodkov v kombinaciji z neobdavčitvijo kapitalskih zaslužkov bo povzročila, da bodo banke bolj zainteresirane za naložbe v kapital, kot pa da bi povečevale dobičke iz svoje osnovne dejavnosti. V vsakem primeru bodo banke delovale tako, da bodo plačevale čim manj davka in bodo iskale luknje v davčni zakonodaji. Operativni stroški ter oblikovane oslabitve in rezervacije sta dve postavki, ki imata največji vpliv na stroške bančnega posredništva, lahko ju tudi najbolj nadzorujemo in obvladujemo ter v veliki meri vplivata na rezultat banke. Da banka posluje s čim nižjimi stroški, ima na razpolago dve možnosti. Vire si lahko zagotovi na finančnem trgu tako, da ponudi višjo obrestno mero za depozite. Na ta način ohrani nizko raven operativnih stroškov, ker ji ni potrebno vzdrževati mreže poslovnih enot. Lahko pa investira v razvoj bančne mreže in zaposlovanje kadrov, kar ji sicer povzroča višje operativne stroške, vendar s tem pridobi več cenejših virov, na primer od prebivalstva (van Greuning in Bratanović 2003, 86). Oslabitve in rezervacije iz naslova kreditiranja oblikuje banka z namenom popravka vrednosti svojih tveganih naložb, njihova višina je odvisna od višine pričakovanega poplačila. Rast oslabitev in rezervacij mora slediti rasti kreditiranja, v nasprotnem primeru je to znak, da so izgube v kreditnem portfelju podcenjene.
48
Kazalniki kvalitete in učinkovitosti poslovanja Glavna kazalnika, ki pokažeta kvaliteto in učinkovitost poslovanja banke, sta kazalnik stopnje donosa na sredstva - ROA18 in kazalnik stopnje donosa na kapitala - ROE19. Kazalnik ROA kaže, kako učinkovita je banka pri upravljanju sredstev oziroma kako učinkovito so izkoriščeni viri banke. Vsebinsko to pomeni, koliko enot dobička ustvari ena enota sredstev banke. Uspešne banke imajo ponavadi vrednost kazalca okoli 1% (Sinkey 1993, 43). Če podrobneje analiziramo kazalnik ROA in ga razgradimo na posamezne komponente, ugotovimo, da na stopnjo donosa sredstev vplivata predvsem dosežena neto marža20 in izkoriščenost sredstev21. Z drugimi besedami, banka lahko vpliva na višino kazalnika ROA z obvladovanjem stroškov, s ceno storitev, z učinkovito marketinško strategijo, s kvaliteto posojil ter z upravljanjem virov in sredstev. So pa seveda prisotni še dejavniki, na katere banka ne more vplivati, in sicer na splošno ekonomsko okolje (višina aktivnih in pasivnih obrestnih mer doseženih na finančnem trgu). Kazalnik ROE kaže, kako je banka uspešna pri upravljanju premoženja lastnikov in vsebinsko pomeni, koliko enot dobička smo ustvarili z enoto kapitala. Višja kot je vrednost kazalca, bolj uspešna je banka pri angažiranju svojega kapitala, višjo dividendo lahko izplača delničarjem, več lahko obdrži v obliki zadržanega dobička, ki ga usmeri v rezerve banke in se s tem kapitalsko okrepi. Kazalnik ROE lahko razčlenimo na ROA in kapitalski multiplikator22 (EM). Nižji je delež lastnega kapitala v bilančni vsoti, višji bo kapitalski multiplikator, višja bo donosnost kapitala, vendar to velja samo v primeru, ko banka izkazuje pozitiven finančni rezultat. V primeru izgube bo visok kapitalski multiplikator odražal visoko kapitalsko tveganje oziroma tveganje nesolventnosti (Koch in Macdonald 2003, 113). Kazalnika ROE in ROA sta med seboj povezana preko kazalca neto obrestne marže23 (NOM). Višja kot je, višji je neto dobiček, višji sta vrednosti omenjenih kazalcev. Trdna in stabilna neto obrestna marža je glavni cilj bančnih managerjev, saj kaže sposobnost zaslužka banke v osnovni bančni dejavnosti. Obrestno maržo povečujejo tisti viri banke, za katere le ta plačuje nizko obrestno mero ali pa se sploh ne obrestujejo (na primer vpogledne vloge). Na višino obrestne marže negativno vplivajo nedonosne naložbe. Banke, ki imajo bolj razpršeno strukturo depozitov in kreditov, imajo višjo obrestno maržo, medtem ko imajo banke, ki so usmerjene k večjim komitentom, nižjo (Bank Analysis 1992, 34). Če je bančno poslovanje precej bolj dobičkonosno in rast banke nadpovprečna, kot dobičkonosnost in rast ostalih primerljivih bank, potem investitorji tudi v prihodnje pričakujejo najmanj takšne rezultate. Taka pričakovanja niso vedno realistična in lahko povzročajo močan pritisk na bančni management, ki v želji po izpolnjevanju pričakovanj poseže po kreativni manipulaciji z računovodskimi podatki (FitchRatings 2004, 13). 18 Return on average assets, dobiček na povprečno aktivo. 19 Return on equity, dobiček na povprečni kapital. 20 Neto marža =čisti dobiček/celotni prihodki. 21 Izkoriščenost sredstev = celotni prihodki/povprečna bilančna vsota. 22 Kapitalski mulitplikator = povprečna aktiva/ povprečni kapital. 23 Neto obrestna marža = neto obresti * 100/povprečna bruto obrestonostna aktiva.
49
Banka mora obseg svojega poslovanja usklajevati tako, da višina kapitala stalno dosega 8% tveganju prilagojene aktive. Vendar doseganje minimalno predpisanega količnika še ne zagotavlja ustrezne solventnosti banke, ampak je ustrezna višina količnika odvisna od tveganj, ki jih banka prevzema in prakse upravljanja s tveganji v banki. Kar pomeni, da mora bolj tvegana banka zagotavljati višji količnik kapitalske ustreznosti. Nadzornik priporoča višjo kapitalsko ustreznost od predpisanih 8%, ki predstavlja varnostno rezervo v primeru nastanka za banko neugodnih okoliščin. Investitorji in lastniki delnic banke bodo redno spremljali sposobnost managementa za povečevanje vrednosti njihovega premoženja. Najboljši kazalnik, ki prikazuje celoten donos investicije v delnice banke, je kazalnik donosa delničarjev24. Le-ta predstavlja donos lastnika delnice, ki je bil dosežen v opazovanem časovnem obdobju glede na osnovno investicijo. Višji kot je dosežen donos, večje zaupanje delničarjev bo uživala banka, lažje in ceneje bo pridobila dodaten kapital (Koch in Macdonald 2003, 113). Vrednost posamezne delnice odseva skupek informacij, ki so na voljo o izdajatelju, zato njena vrednost ni odvisna samo od trenutnega finančnega stanja, temveč tudi od pričakovanega poslovanja. Poleg finančnih podatkov na ceno delnice vplivajo še številni »mehki« dejavniki, kot so vizija banke, njen ugled, tržni položaj, sposobnost prilagajanja spremenjenim tržnim zahtevam, inovacije, poslovna kultura banke, poslovna mreža idr. Uspešnost poslovanja banke bo nadzornik ovrednotil tako, da bo upošteval razpoložljive finančne kazalce in jih primerjal z izbrano standardno vrednostjo ali normo, ki jo dosega skupina podobnih bank, gre za t.i. analizo »peer group«. Hkrati bo pri analizi upošteval tudi pretekla gibanja kazalcev in časovne serije, ki kažejo razvijajoče se trende. Vendar je jasno, da sami kazalniki ne dajo vedno objektivne ocene o opazovanem pojavu ali dogodku, zato je treba presojati uspešnost poslovanja banke širše, pri čemer je treba upoštevati kvantitativne in kvalitativne podatke o banki, njene lastnosti ter okolje, v katerem posluje. 4.4.2 Kakovost bančnih storitev Zadovoljstvo komitentov je odvisno od kakovosti storitev in produktov, ki jih banka ponuja. Pod pojmom kakovost razumemo skupek posebnosti in značilnosti produkta ali storitve, s katerimi lahko zadovoljimo potrebe (Kotler in Keller 2006, 146). Boljše zadovoljevanje potreb vodi k večjemu zadovoljstvu strank in posledično k njihovi zvestobi, prav zato se mora banka osredotočiti na tisto, kar stranka želi in ne na tisto, kar bi sama rada prodala. Komitenti kupujejo koristi in ne storitev. Kakovost je pri finančnih storitvah zelo pomembna, saj vpliva na ugled banke in posredno preko zadovoljstva vpliva na zvestobo komitentov. Dejavniki, ki določajo kakovost finančnih storitev, so po Meidnu (1996,18) in Neenanu (1993, 126-127) sledeči: (I) zanesljivost, (II) otipljivost, (III) strokovnost, (IV) hitrost in dostopnost do storitev, (V) kredibilnost in
24 Donos delničarjev (»Return to Stockholders«) = cena delnice na koncu opazovanega obdobja – cena delnice na začetku opazovanega obdobja + dividende, ki so bile izplačane v tem obdobju in dohodek iz naslova reinvestiranja/ cena delnice na začetku opazovanega obdobja.
50
poštenost, (VI) prijaznost, razumevanje in komunikacija zaposlenih do strank ter (VII) varnost finančnih operacij. Zagotavljanje kakovosti storitev banki prinaša mnogo koristi. Zvestoba komitentov se ohranja ali povečuje preko njihovega zadovoljstva, zato mora banka usmerjati svoje aktivnosti k obstoječim strankam, saj s tem povečuje uporabo storitev in pozitivno ustno izročilo (Büschgen 2003, 251). Ta način je cenejši od pridobivanja novih strank, nižji stroški pa so povezani tudi s tem, da komitenti poznajo »proizvodnjo« storitev in se tako storitev pravilno opravi že v prvem poskusu. Po ocenah strokovnjakov je ohranjanje obstoječih strank 3- do 5-krat cenejše, kot pridobivanje novih (Kokalj 2003, 9). Poleg stroškovnega vidika, vpliva na pomembnost ohranjanja strank še omejena velikost trga. Če banka pozna svoje komitente, se jim lažje posveča in jim tako lahko ponudi storitve, ki jih potrebujejo. Tako bo komitent uporabljal več storitev, banka pa si na ta način stranko še bolj veže nase. Programi zvestobe omogočajo banki v praksi vzpostaviti ovire, ki bi preprečevale, da bi stranke menjale ponudnika storitev. Pri strategiji ohranjanja strank so pomembni štirje dejavniki: postavljanje cen, oblikovanje individualnega obravnavanja strank, obvladovanje napak in garancija. Programi zvestobe so dobičkonosni zaradi nižjih stroškov servisiranja zvestih komitentov, nižje cenovne elastičnosti, večje potrošnje ter posredovanja pozitivnega ustnega izročila zvestih strank (Bateson in Hoffman 2001, 328-334). Razvoj novih tehnologij povzroča spremembe tudi v načinih zagotavljanja storitev komitentov, zato so banke soočene z dejstvom, da je opravljanje storitev preko spleta nujno. Banka naj bi pri uporabi tega instrumenta dajala večji poudarek na zadovoljevanju potreb, želja in pričakovanj komitentov, kot pa na stroške, ki so povezani z izvajanjem te storitve (Büschgen 2003, 257). Za banko, ki zaračunava višje stroške za iste storitve kot konkurenca, lahko pričakujemo, da bo s sčasoma soočena z odhodom komitentov. S korektnim poslovanjem s strankami in upoštevanjem pravil dobre bančne prakse ter etičnosti poslovanja si bo banka utrdila lojalnost komitentov. To bo lahko uresničila le tako, da bo zagotavljala kvalitetne storitve po pošteni ceni in bo delovala v skladu z vrednotami, ki jih zagovarja. Banka gradi svoj ugled s široko mrežo bančnih poslovalnic, blagajniških mest in bankomatov, ki se nahajajo tudi v najbolj oddaljenih krajih, saj s tem približa svoje storitve tudi posebnim skupinam. S široko bančno mrežo so povezani visoki operativni stroški vzdrževanja le-te. V konkurenčnem okolju, ko mora banka dosegati želeni donos, mora med drugim obvladovati tudi operativne stroške. Ena izmed možnosti, da banka zniža omenjene stroške, je racionalizacija bančne mreže. Vendar pa nepremišljeno zapiranje poslovnih enot in blagajniških mest vzbuja negativne reakcije in pomembno vpliva na ugled banke v očeh posameznih interesnih skupin. Banka si največkrat poskuša pridobiti večji tržni delež z uvajanjem novih bančnih storitev. V želji, da bi zadovoljila stranke, posveti premalo pozornosti raziskavi tveganj, ki izvirajo iz tega produkta. Banka bo uspešno plasirala nov produkt ali storitev na trg le, če bo pred tem
51
raziskala in ugotovila dejanske potrebe in zahteve komitentov, identificirala nevarnosti in tveganja, ki bi lahko preprečila uspešno uvedbo produkta v poslovanje banke, in pa tudi druge nevarnosti, ki izvirajo iz sprememb v regulatornem okolju, morebitnih pritožb kupcev ali pritiskov iz okolja (Rayner 2003, 154-155). Kljub zahtevnosti komitentov in nenehnem razvoju trga, ki sili banke v stalne inovacije bančnih produktov, velja, da je banka, ki pogosteje spreminja portfelj produktov in storitev, bolj tvegana. Inovacijski procesi povzročajo v bankah organizacijsko tehnične in kadrovske spremembe, ki se odražajo v spremenjenih delovnih postopkih in novi vsebini posameznih poslov ter potrebi po strokovnjakih z ustreznimi znanji. Inovacijske odločitve v banki so odvisne od pričakovanih akcij in reakcij konkurenčnih bank. Če ostale banke ne reagirajo z novimi storitvami, glede na potrebe gospodarstva in prebivalstva, potem ima večji tržni delež banka, ki je pravočasno reagirala z novimi storitvami. Njena poslovna baza se poveča, kreditni potencial je močnejši, vse to pa pogojuje njeno rast, ki je eden izmed ciljev poslovne politike. Vendar bo banka, ki ne bo aktivno konkurirala na bančnem trgu in si poskušala z inovacijo, modifikacijo, diverzifikacijo ali diferenciacijo pridobiti novih strank in obdržati starih, na dolgi rok zaostajala v rasti in izgubljala ugled, saj komitentom ne bo mogla ponuditi storitev, ki jih le-ti od nje pričakujejo. Banka mora obravnavati pritožbe komitentov, jih reševati hitro, ob upoštevanju varovanja koristi komitenta, ugleda banke in zaupanja v njeno delo. Izdelan postopek obravnavanja pritožb strank banki omogoča hitro in nadzorovano reševanje pritožb. Banka naj bi: (I) spremljala in analizirala pritožbe ter ugotovila, na katerem področju in za katero storitev se pojavlja največ pritožb, (II) analizirala vzroke nastanka pritožb ter ugotovitve upoštevala pri nadaljnjem poslovanju, (III) analizirala vzroke za povečanje/zmanjšanje pritožb ter število vseh pritožb, (IV) zagotovila, da so s pritožbami, ugotovitvami, rešitvijo ter z ukrepi, seznanjeni najvišji bančni management, nadzorni svet in notranji revizor ter (V) določila ciljno, še sprejemljivo mejo števila pritožb in spremljala njihovo reševanje (Rayner 2003, 153). Ugled banke je lahko uničen tudi zaradi slabega ugleda strank, s katerimi banka posluje. Da je kvaliteten portfelj strank pomemben dejavnik, kažejo zelo restriktivni predpisi glede preprečevanja pranja denarja in zahteve bank po kritični oceni profila tveganja komitenta in projekta, ki ga financira. Banka, ki ima v svojem portfelju uspešne, finančno zdrave in spoštovane stranke, lažje pridobi nove investitorje in komitente. 4.4.3 Upravljanje in vodenje Upravljanje in vodenje, ali s tujko »corporate governance«, opredelimo kot orodje ali način vodenja banke. Gre za povezovanje poslovnih aktivnosti ter obnašanja banke v skladu s pričakovanji, da bo poslovodstvo vodilo banko na zdrav in varen način, v skladu z njenim profilom tveganja in da se bodo hkrati varovali interesi interesnih skupin (van Greuning in Bratanović 2003, 31-32). Z učinkovitim upravljanjem in vodenjem, ki ga uvrščamo v kategorijo notranjih kontrol, lahko banka bistveno prispeva k zmanjšanju prevzetih tveganj.
52
Za zdravo poslovanje banke so v prvi vrsti odgovorni uprava, nadzorni svet in lastniki, ki morajo vzpostaviti ustrezen sistem notranjih kontrol in postopkov za vodenje poslovanja banke. Slabo upravljanje in vodenje je značilno za šibke banke. Vzpostavljen učinkovit sistem upravljanja in vodenja banko vzpodbuja k učinkoviti izrabi njenih virov. Dejavniki, ki kažejo na zdravo upravljanje in vodenje banke, so (van Greuning in Bratanović 2003, 32):
• jasna strategija, • vzpostavitev in uveljavitev delitve nalog, odgovornosti in odločanja, ki ustrezajo
profilu tveganja banke, • neodvisna služba upravljanja s tveganji ter vzpostavljen ustrezen sistem notranjih
kontrol, • razvita kultura in standardi etičnega obnašanja ter organizirana služba skladnosti, • vzpostavljen sistem motiviranja managementa, nadzornega sveta in zaposlenih, • transparentnost poslovanja in primerna izmenjava informacij.
Med značilnosti učinkovitega upravljanja in vodenja štejemo preglednost poslovanja, zaščito delničarjev banke, oblikovanje organov družbe in odgovornost uprave. Raziskave kažejo na pozitivno povezavo med kvaliteto upravljanja in vodenja ter uspešnostjo poslovanja banke (FitchRatings 2004, 2). Slabo upravljanje in vodenje povzroči splošno nezaupanje trga v banko, da je sploh sposobna primernega upravljanja z viri in naložbami, vključno z depoziti, katerih nepričakovan odliv lahko povzroči likvidnostne težave banke (Enhancing Corporate Governance for Banking Organisation 2006, 4). V nadaljevanju bomo opisali subjekte, ki imajo ključno vlogo pri vzpostavitvi učinkovitega upravljanja in vodenja, ti so: nadzorni svet z oblikovano revizijsko komisijo, poslovodstvo in notranja revizija. Pri tem je še posebej pomembno, da banka posluje v skladu s predpisi ter ima vzpostavljene postopke in sistem poročanja. 4.4.3.1 Nadzorni svet Naloga nadzornega sveta je nadzirati vodenje poslov banke, imenovanje uprave in varovanje interesov lastnikov in depozitarjev. Nadzorni svet nadzoruje delo uprave v imenu lastnikov. Neodvisni, aktivni in objektivni člani nadzornega sveta bistveno prispevajo k vzpostavitvi čvrstega ogrodja vodenja in upravljanja, v nasprotnem primeru se vzpodbudi neučinkovito in nestrokovno obnašanje vodilnega managerja. Študije kažejo, da je v 60% primerih propadov bank vzrok za težave bilo dejstvo, da so imeli člani nadzornega sveta premalo bančnega znanja, da so bili slabo informirani in preveč pasivni. Člani nadzornega sveta morajo biti pri svojem delovanju neodvisni. Neodvisnost se nanaša na odnos med posameznim članom nadzornega sveta, bančnim managementom in banko. Neodvisni člani ne smejo imeti nikakršne povezave z banko, razen sedeža v nadzornem svetu. Le tako se lahko zagotovi kritičen in nepristranski nadzor managerskega dela. Člani nadzornega sveta morajo pri svojem delovanju in odločanju upoštevati predvsem interes
53
družbe in temu interesu podrediti morebitne osebne ali druge interese tretjih oseb. Učinkoviti člani nadzornega sveta ohranjajo konstruktiven skepticizem na vseh ravneh svojega delovanja, postavljajo vprašanja in pričakujejo jasne odgovore, delujejo povezovalno in skrbno, dokazujejo pripadnost banki, njenim poslovnim načrtom in delujejo z namenom povečevanja vrednosti delnic. Zakonodaja natančno predpisuje pristojnosti in dolžnosti nadzornega sveta, članstvo, strokovno usposobljenost ter možnost razrešitve člana s strani nadzornika, če le-ta krši določila v predpisih. Nadzorni svet naj bi bil sestavljen iz članov, ki imajo raznolika znanja, ki pokrivajo vsa področja poslovanja banke, kot npr. bančne posle, finance, upravljanje s tveganji, poslovanje v skladu s predpisi, informacijsko tehnologijo idr. Bančna institucija potrebuje nadzorni organ, ki je odprt za diskusijo in je sposoben prenesti pritisk ter nenehni konflikt med njim in bančnim managementom (van Greuning in Bratanović 2003, 41). Člani nadzornega sveta morajo imeti dovolj informacij o poslovanju banke, tako bodo bolje razumeli njene poslovne in finančne možnosti in sprejemali utemeljene odločitve. Pri tem je bistvenega pomena pretok koristnih, pravočasnih in transparentnih informacij med obema organoma. Bančni management mora nadzornemu svetu razkriti ozadje poslovanja, informacije pripraviti tako, da jasno izpostavljajo vsa tveganja, s katerimi se banka pri poslovanju srečuje. Ocena učinkovitosti delovanja nadzornega sveta vključuje pregled zapisnikov sej ter pregled obravnavanih tem na posameznih sejah. Pri tem nadzornik prouči, ali obravnavane teme odsevajo zasledovanje strateških ciljev in obvladovanje tveganj. Učinkovitost nadzornega sveta ocenjuje nadzornik tudi tako, da ugotovi, koliko časa in energije člani nadzornega sveta porabijo za pripravo in udeležbo na sejah. Sicer dolžina in pogostost sej ni predpisana, vendar se mora nadzorni svet sestajati pogosteje, če banka spreminja svojo osnovno strategijo poslovanja, če se sooča s podpovprečno rastjo, dobičkonosnostjo, če predvideva prevzem druge banke ali združitev z drugo banko, širitev na nove trge. Člani morajo imeti na razpolago dovolj časa za kvalitetno pripravo na aktivno sodelovanje na sestankih. Prisotnost na sejah nadzornega sveta kaže predanost posameznega člana (FitchRatings 2004, 11). V primerih večjih, kompleksnejših in bolj tveganih bančnih sistemov je smiselno, da nadzorni svet oblikuje posebne komisije, kot na primer: revizijsko komisijo, komisijo za kadrovska vprašanja in vrednotenje dela uprave. Le-te delujejo v prid povečanja učinkovitosti dela nadzornega sveta in reševanja zahtevnejših zadev. S tem banka interesnim skupinam dokazuje, da nadzorni svet z vso resnostjo in odgovornostjo opravlja svoje naloge in povečuje zaupanje vanjo (Rayner 2003, 127). Najpogosteje nadzorni svet oblikuje revizijsko komisijo, katere naloge so nadzor nad delovanjem sistema obvladovanja tveganj, nadzor notranjih kontrol, sodelovanje pri izbiri neodvisnega zunanjega revizorja in sodelovanje pri določitvi pomembnejših področij revidiranja. Komisija naj bi bila sestavljena iz zunanjih in notranjih članov, med katerimi mora biti vsaj eden, ki je strokovnjak s finančnega področja, računovodstva in revidiranja.
54
Revizijska komisija mora imeti natančno opredeljene postopke revidiranja tako poslovanja notranje revizije kot tudi kvalitete in učinkovitosti vzpostavljenega sistema notranjih kontrol. O smiselnosti ustanavljanja revizijske komisije obstajajo med strokovnjaki deljena mnenja. Medtem ko eni označujejo revizijsko komisijo kot orodje nadzornega sveta, s pomočjo katerega se povečuje učinkovitost identifikacije tveganih področij in upravljanja z njimi v kompleksnih organizacijah, drugi izničujejo njen pomen s tem, da je v banki že tako organizirana služba notranje revizije, ki jo sestavljajo strokovnjaki s področja revidiranja in je jasno, da se bo nadzorni svet v primeru težav najprej posvetoval z njo (van Greuning in Bratanović 2003, 50-51). Pri oblikovanju nadzornega sveta je treba upoštevati velikost, naravo poslov in kompleksnost poslovanja banke. Velja, da so manjši nadzorni sveti bolj učinkoviti. 4.4.3.2 Bančni management Strateški položaj banke, njen profil tveganosti ter primernost sistema za identifikacijo, spremljavo in upravljanje banke je odsev kvalitete in sposobnosti njenega managementa. Prav zaradi teh razlogov bančni regulator postavlja stroge zahteve glede primernosti in številčnosti članov uprav. Najvišji management mora imeti ustrezne izkušnje in znanja, biti mora »fit and proper«, saj je njegova glavna naloga, da vodi banko v skladu z njeno politiko, zakoni in predpisi, biti mora sposoben vzpostaviti ustrezen sistem notranjih kontrol, sistem poročanja ter imeti celovit pregled nad poslovanjem banke in pripadajočimi tveganji. Uprava je odgovorna za: (I) razvoj in uveljavitev strateških planov in politik upravljanja s tveganji, (II) vzpostavitev takšne poslovne kulture, ki vzpodbuja etično obnašanje in poslovanje, (III) vzpostavitev in izvajanje učinkovitega sistema notranjih kontrol, ki vključujejo stalno ocenjevanje tveganj, še posebej tistih, ki bi lahko negativno vplivali na doseganje poslovnih ciljev banke, (IV) vzpostavitev limitnega sistema in sistema poročanja v primerih prekoračitve postavljenih limitov, (V) zagotovitev rednega nadzora notranje revizije in ugotavljanje ustreznosti delovanja notranjih kontrol in usklajenosti poslovanja s predpisi in (VI) razvoj in uveljavitev sistema poročanja, ki odseva dejanska poslovna tveganja (van Greuning in Bratanović 2003, 50). Uprava banke mora, da bi zmanjšala izpostavljenost operativnemu tveganju in tveganju izgube ugleda, zagotoviti, da zaposleni in operativne politike minimizirajo organizacijski hazard. Banke so izpostavljene omenjenima tveganjema zaradi dejstva, da so banko ustanovili in jo upravljajo ljudje, zato je nevarnost neposredne finančne izgube ugleda in komitentov zaradi napak ali goljufij vedno prisotna (Hanžel 2001, 50). Zelo pomemben je odnos med ugledom vodilnega managerja in ugledom banke. Običajno se zazna banka kot ugledna, če je ugleden njen vodilni manager lahko pa je tudi obratno, da se ugled organizacije po principu halo efekta prenese na managerja in tako tudi njega zaznamo kot uglednega. Pri tem igra ključno vlogo njegovo vedenje in sposobnost komuniciranja z okoljem. Veliko večja verjetnost je, da bo karizmatični manager z visokim količnikom
55
čustvene inteligence, uspešneje motiviral svoje podrejene, vzpostavil pristne medsebojne odnose in uspel ustvariti podjetniško delovno vzdušje, ki zagotavlja uspešno poslovanje na dolgi rok (Rayner 2003, 118-119). Zunanji dejavnik, ki vpliva na odnos med ugledom organizacije in ugledom njenega vodilnega managerja je velikost organizacije. Sklepamo lahko, da je ugled majhne banke bolj odvisen od ugleda bančnega managementa, saj je vsaka njihova napačna poteza lahko usodna. Pomanjkljivosti pri vodenju se najprej pokažejo skozi konflikt interesov med upravo in lastniki. Če je uprava nagrajena sorazmerno z doseženim dobičkom, bo morda poskušala prekriti probleme z uporabo t.i. kreativnega računovodstva in na ta način dosegla čim boljše poslovne rezultate. Takšne probleme je mogoče omejiti z vzpostavitvijo notranjih kontrol, s pomočjo katerih lastniki in nadzorni svet spremljajo delovanje uprave, s pogodbami, ki povezujejo delovanje uprave s cilji dolgoročne rasti in finančne stabilnosti ali z razkrivanjem prejemkov in nagrad uprave. Velja, da naj bi bili prejemki in nagrade vodstva na nivoju prejemkov uprav konkurenčnih bank (FitchRatings 2004, 12). Na upravljanje in vodenje banke pozitivno ali pa negativno vpliva dejstvo, da so člani uprave hkrati tudi lastniki banke. S pozitivnega vidika ocenjujemo, da so člani uprave tako motivirani, da delujejo v smeri doseganja trajne rasti banke in povečanja tržne vrednosti na dolgi rok. Na drugi strani pa se lahko vodstvo odloči za kratkoročni finančni učinek, ki je posledica liberalnejših računovodskih standardov in usmeritve poslovanja v bolj tvegane posle. Na ta način se doseže visoka vrednost delnic, lahko tudi na račun dolgoročne ekonomske vrednosti. Takšno rast moramo seveda razlikovati od rasti, ki je posledica izkoriščanja tržnih priložnosti. Hkrati moramo biti pozorni na prodajo večjih lastniških deležev s strani bančnega managementa. Prodaja je lahko posledica dejstva, da vodstvo in zaposleni ne verjamejo v sposobnost dolgoročne rasti in razvoja banke (FitchRatings 2004, 13). Tudi koncentracija lastništva banke bistveno vpliva na učinkovito upravljanje in vodenje banke. Razdrobljeno lastništvo otežuje učinkovito nadziranje delovanja uprave s strani lastnikov, če pa banko obvladuje le nekaj večjih lastnikov, imajo ti močan interes za dolgoročno rast in razvoj in tudi velik vpliv na obnašanje vodilnih managerjev. Svojevrsten izziv je ocenjevanje kvalitete upravljanja in vodenja v kompleksnejših skupinah bank, ki so sestavljene iz številnih podružnic in pridruženih podjetij, saj je zelo težko določiti in ločiti ravni odločanja, raven vodstva, razmejiti finančne obveznosti in dolžnosti. Najprej moramo poznati razloge za tako kompleksno strukturo banke. Če razlog ni ekonomski in ga uprava ne zna pojasniti, potem je to znak, da je upravljanje in vodenje potrebno izboljšati. Kompleksnost organizacijske strukture banke naj bi bila sorazmerna s kompleksnostjo njenih poslov. Kompleksnost namreč zakriva jasno organizacijsko strukturo in postavlja dvom o razumevanju poslovodstva in lastnikov o konsolidiranih poslih. Posebno pozornost bo nadzornik namenil povezavam med posameznimi podružnicami in pridruženimi podjetji, še posebej tistimi, ki so bodisi neekonomični ali pa jih nadrejena družba uporablja za prenose tveganj. Pogosti premiki sredstev, obveznosti ali kapitala med posameznimi deli so znak, da
56
skuša banka prekriti določene probleme, izboljšati kazalce donosnosti ali prevzeti finančne vire svojih podružnic (FitchRatings 2004, 17). 4.4.3.3 Notranja revizija Oba, bančni management kot tudi nadzorni svet, morata imeti orodje, s pomočjo katerega lahko sledita vzpostavljenim poslovnim politikam in obvladovanju tveganj. Tako je v banki vzpostavljena funkcija notranjega nadziranja, nadzorni svet pa, z namenom povečanja učinkovitosti svojega dela, ustanovi revizijsko komisijo. Notranja revizija in revizijska komisija sta tesno povezani, saj je ena izmed nalog revizijske komisije prav nadziranje in usmerjanje delovanja notranje revizije. Notranje revizijska služba mora biti umeščena v organizacijsko strukturo banke kot samostojni in neodvisni organizacijski del, ki je neposredno podrejen upravi banke ter funkcionalno in organizacijsko ločen od ostalih poslovnih delov banke. Odgovorna je lastnikom banke. Osebe, ki opravljajo naloge notranjega revidiranja, morajo imeti naziv revizor ali preizkušeni revizor in ne smejo v banki opravljati nobenih drugih nalog. Formalna neodvisnost notranje revizije je izredno pomembna, saj se tako že v naprej preprečijo morebitni pritiski poslovodstva nanjo. S tem je dosežena tudi psihološka prednost, saj se poslovodstvo in zaposleni v banki zavedajo, da njihovo ravnanje lahko v vsakem trenutku kontrolira notranja revizija. V primeru, da nadzornik ugotovi, da služba notranje revizije nima zagotovljene zahtevane neodvisnosti, je vprašljiva njena objektivnosti in zanesljivost notranje revizijskih poročil (Kovač 2004, 79).
Kvaliteta in učinkovitost službe notranje revizije se ocenjuje na podlagi poročil o opravljenih revizijskih pregledih. Pogostost pregledov posameznih področij poslovanja banke je odvisna od rezultatov analize tveganosti določenega področja, ugotovitev preteklih pregledov posameznega tveganja s strani notranje revizije, zunanje revizije ali bančnega nadzornika. Poročilo notranje revizije o opravljenem pregledu mora vsebovati program dela, opis revizijskih postopkov, obseg testiranja, analizo revidiranega področja in na koncu ugotovitve ter priporočila za morebitno potrebno ukrepanje. Kriterij učinkovitosti notranje revizije je tudi odzivnost poslovodstva na ugotovitve notranje revizije in njegova zavzetost, da ugotovljene pomanjkljivosti čim prej odpravi ter izpolni dana priporočila. 4.4.3.4 Zunanja revizija Osnovni cilj zunanjega revizorja je izraziti mnenje, ali so računovodski izkazi odsev dejanskega finančnega stanja banke in rezultat njenega poslovanja v določenem časovnem obdobju in če so računovodski izkazi v vseh bistvenih pogledih pripravljeni v skladu z veljavnimi predpisi. Zunanje revizijsko poročilo je namenjeno lastnikom, vendar ga uporabljajo tudi mnogi drugi, kot so nadzornik, finančni strokovnjaki, depozitarji (van Greuning in Bratanović 2003, 53). Čeprav revizorjevo mnenje ne zagotavlja, da bo banka tudi v bodoče sposobna obstati, niti da bo učinkovito in uspešno poslovala, vendarle povečuje verodostojnost računovodskih izkazov.
57
Če revizor odkrije napako, ki je bistvena za računovodske izkaze kot celoto, če odkrije uporabo neustrezne računovodske usmeritve, napačno vrednotenje sredstev ali opustitev razkritja pomembnih informacij, zahteva od vodstva, da prilagodi računovodske izkaze in tako popravi napačne navedbe. Če poslovodstvo zahtevo po popravku zavrne, revizor o računovodskih izkazih izda mnenje s pridržkom ali odklonilno mnenje. Takšno poročilo lahko resno vpliva na ugled in verodostojnost banke. Podobno revizor izda mnenje s pridržkom ali ga zavrne, če mu uprava ni dala na voljo vseh informacij ali pojasnil, ki jih je zahteval (Laure 2004, 14). Revizor svoja opažanja o (ne)delovanju notranjih kontrol in ugotovitve o napakah sporoči v obliki pisma upravi. Prav tako mora v nekaterih državah, tudi v Sloveniji, revizor podati precej obsežno in natančno poročilo o banki, o obvladovanju posameznih vrst tveganj, delovanju notranjih kontrol, priporočilih in ugotovitvah o upoštevanju revizorjevih priporočil iz preteklih let. To poročilo daje nadzorniku koristne informacije o kvaliteti poslovanja banke in odzivnosti uprave na dana priporočila. 4.4.3.5 Skladnost poslovanja s predpisi Usklajenost poslovanja banke z veljavno zakonodajo, podzakonskimi akti in standardi zdrave bančne prakse omogoča banki ohranjanje njenega ugleda ter izpolnjevanja pričakovanj interesnih skupin. Kot smo povedali že na začetku raziskovalne naloge, banka z upoštevanjem predpisov učinkovito zmanjšuje prevzeta tveganja. Tveganje usklajenosti opredelimo kot tveganje zakonskih sankcij, ukrepov nadzornih organov, finančne izgube ali izgube ugleda, ki jih banka utrpi zaradi namernega ali nenamernega neusklajenega poslovanja z veljavno zakonodajo, zunanjimi in notranjimi predpisi ter standardi (The Compliance Function in Banks 2003, 3). Banka, ki sprejema spremembe pozitivno in je med prvimi, ki implementira nove regulativne predpise, si na ta način ustvari konkurenčno prednost in okrepi svoj ugled. Zaradi tega jo interesne skupine, vključno z nadzornikom, zaznavajo kot vodilno na svojem področju, saj pridobi sloves institucije, ki je ni treba prisiliti v prevzemanje dobrih bančnih praks. Vsaka banka naj bi imela vzpostavljeno službo skladnosti, ki je lahko organizirana centralizirano ali decentralizirano. Ne glede na vrsto organiziranosti, mora biti le-ta skladna s celostno strategijo in strukturo upravljanja s tveganji. Pri tem morajo biti upoštevana naslednja načela: neodvisnost od drugih poslovnih aktivnosti banke, zadostnost finančnih in človeških virov, jasno opredeljene odgovornosti in pooblastila ter redno revidiranje (Compliance and the compliance function in banks 2005, 10-15). Nadzornik pričakuje, da uprava sprejema ustrezne politike za obvladovanje tveganja usklajenosti, zaposleni v tej službi pa naj bi pripomogli, da bo tveganje usklajenosti primerno obvladovano z izvajanjem naslednjih nalog: (I) svetovanje v zvezi z zakoni in predpisi, (II) oblikovanje pisnih navodil, politik, standardov in kodeksov za izvajanje zakonov in drugih predpisov, (III) identifikacija, merjenje in ocenjevanje tveganja usklajenosti, (IV) spremljanje,
58
nadziranje in redno poročanje upravi, predlaganje ukrepov za izboljšanje ter (V) izvajanje zakonsko predpisanih nalog (Rošker 2006, 13). Če je služba usklajenosti banke organizirana zunaj banke, obstaja nevarnost slabšega nadzora nad to službo, ne glede na obliko organiziranosti pa mora v vsakem primeru ostati vodja te službe zaposlenec banke (The Compliance Function in Banks 2003, 8). Z neučinkovitim obvladovanjem tveganja skladnosti poslovanja se banka dodatno izpostavlja povečanim stroškom. Namreč, takšna banka je nadpovprečno delovno in finančno obremenjena s pregledi poslovanja ter večjim številom izrečenih ukrepov. Večje število izrečenih ukrepov s strani nadzornika ali zakonodajalca lahko v javnosti postavlja v dvom o strokovnosti in kvaliteti bančnega managementa in prav tako o sposobnosti nadaljnjega razvoja in rasti banke (Rayner 2003, 137). Nadzornik ugotavlja izpostavljenost tveganju neusklajenosti z uporabo naslednjih kazalcev: število in teža izrečenih ukrepov nadzornika ali zakonodajalca, število sodnih sporov z nadzornikom ali zakonodajalcem, pravočasnost in točnost poročanja, izsledki notranje in zunanje revizije, hitrost pri reagiranju na kršitve in pri odpravljanju slabosti. 4.4.3.6 Postopki in sistem poročanja Ker je tveganje ugleda odvisno od vseh ostalih vrst tveganj, mora imeti banka vzpostavljene pisne strategije, politike in postopke, ki predstavljajo del notranjih kontrol. Interne politike in postopki morajo postati strateški element upravljanja s tveganji na vseh področjih poslovanja banke, pri čemer mora uprava doseči, da se bodo dosledno izvajale, saj prav neizpolnjevanje predpisanih postopkov izpostavlja banko dodatnemu tveganju (Kovač 2004, 76). Banka mora imeti vzpostavljen učinkovit in kompleksnosti poslovanja primeren sistem upravljanja za vse vrste tveganj. Banka, ki je bolj sofisticirana in se ukvarja s zahtevnejšimi poslovnimi aktivnostmi, mora imeti vzpostavljen temu primeren, formaliziran in zahteven sistem upravljanja s tveganji, kot pa banka, v kateri uprava aktivno sodeluje v dnevnih poslovnih aktivnostih. Ne glede na velikost, mora banka aktivno upravljati s tveganjem ugleda. Aktivno upravljanje pomeni, da ima v internih dokumentih opredeljen ugled kot eden izmed strateških ciljev, da ima opredeljena pravila poslovne etike, ki vključujejo pravila zaupnosti s strankami, izogibanje konfliktu interesov, spoštovanje predpisov in internih pravil. Ali bo imela banka organizirano posebno službo za spremljanje in ocenjevanje bančnega ugleda, je prav tako odvisno od velikosti banke in stroškovne upravičenosti organiziranja posebne službe. V posameznih politikah morajo biti natančno definirane razmejitve pristojnosti in odgovornosti upravljanja s tveganjem ugleda, jasno opredeljene strategije varovanja in upravljanja s pozicijami banke ter jasno kvantitativno določena višina posameznega tveganja, ki ga je banka še pripravljena prevzemati. Na ta način banka doseže, da se celotno mišljenje o
59
upravljanju s tveganji, vključno s tveganjem ugleda, vpelje v dnevno delovno prakso (Rayner 2003, 54). Postopki in navodila za delo opisujejo posamezne poslovne aktivnosti banke. Postopki morajo biti natančno opisani, v skladu z naravo in zahtevnostjo bančnega poslovanja, namenjeni pa niso samo uvajanju novih delavcev, temveč tudi kontroli in nadzoru izvajanja delovnih procesov (Kovač 2004, 77). Vsi zaposleni morajo postopke, politike in navodila natančno poznati. Banka mora v okviru programa upravljanja s tveganjem ugleda izdelati sistem spremljanja realizacije plana tako, da lahko sledi gibanju ključnih kazalcev poslovanja, da spremlja in dokumentira škodne dogodke, hkrati pa mora pripraviti še načrt za primere poslabšanja ugleda ter ukrepe za povrnitev ugleda. Z razvitimi postopki spremljanja uresničevanja plana sledi banka gibanju ključnih kazalcev poslovanja in iz tega sklepa o svojem ugledu na trgu. Iz analize škodnih dogodkov v določenem časovnem obdobju sklepa, ali se ugled banke na trgu povečuje ali zmanjšuje. Če ima banka predvidene postopke in ukrepe za povečanje ugleda z aktivnejšimi promocijskimi aktivnostmi, potem lahko s hitro reakcijo uprave, komercialne službe in službe za odnose z javnostmi bistveno zmanjša poslovno škodo, ki bi nastala zaradi dogodkov, ki negativno vplivajo na njen ugled ali omajejo zaupanje komitentov vanjo. Da uprava sprejema ustrezne poslovne odločitve, potrebuje kvalitetne, pravočasne, celovite in v primernem obsegu posredovane informacije. Zato mora biti v banki vzpostavljen tak sistem poročanja, ki omogoča upravi, da je redno informirana o profilu tveganja banke in pripadajočih kapitalskih zahtevah, poročila pa morajo biti sestavljena tako, da se lahko oceni obseg in trend tveganja, vpliv na kapital ter morebitne potrebe po spremembi strategije. V okviru vzpostavitve učinkovitega sistema poročanja za spremljanje tveganja ugleda, nadzornika predvsem zanima, ali je uprava redno seznanjena z gibanjem ključnih kazalcev poslovanja banke, ali uprava redno spremlja vesti v sredstvih javnega obveščanja in dogodkov, ki vplivajo na njen ugled, ali je uprava redno seznanjena s sodnimi in izvensodnimi dogodki, v katerih je udeležena ter ali je uprava seznanjena z obsegom, vsebino in statusom pritožb strank. Da bi banka z dobrim upravljanjem in vodenjem ohranjala pozitiven ugled, mora upoštevati pravila, standarde ter dobro bančno prakso in te elemente vgraditi v poslovni proces po celotni organizacijski strukturi banke. Dober ugled v očeh interesnih skupin bo banka ohranjala le, če izbrano vizijo in strategijo, odgovorno in dinamično vodenje, neodvisno in strokovno poslovodstvo, učinkovit nadzorni svet, primeren sistem nagrajevanja in spodbujanja zaposlenih, vzpostavljen učinkovit sistem upravljanja s tveganji, delujoče notranje kontrole ter transparentno poslovanje, podpre še z jasnimi politikami, standardi, postopki in nadzorom, ki zagotavlja poslovanje skladno s predpisi (Rayner 2003, 131-132).
60
4.4.3.7 Organiziranje sistema notranjih kontrol Pod delovanjem notranjih kontrol razumemo, v delovanje banke načrtno vgrajene postopke in metode, ki s svojim delovanjem zagotavljajo točnost, zanesljivost in popolnost evidenc. Le-te zagotavljajo pravilno in pošteno izdelavo računovodskih izkazov, omogočajo varno poslovanje, preprečujejo ali odkrivajo napake in prevare v delovanju banke ter zagotavljajo spoštovanje in izvrševanje standardov, zakonov, načel, sprejetih v splošnih aktih banke v okviru dogovorjene poslovne politike (Odar 2005, 3). Notranje kontrole niso rezultat okoliščin, temveč so zaporedje dejanj, ki se uporablja na vseh področjih poslovanja banke. Ta dejanja so preventivna in so vgrajena v način vodenja družbe s strani poslovodstva. Banka bo vzpostavila učinkovit sistem notranjih kontrol, če bo upoštevala naslednje komponente kontrolnega sistema:
• Kontrolno okolje, ki zagotavlja disciplino in ustroj, ki omogoča doseganje zastavljenih ciljev in vključuje naslednje elemente: etično obnašanje poslovodstva, filozofijo uprave, organizacijsko strukturo, sistem zadolžitev in odgovornosti ter usposobljenost zaposlenih (Chambers 2004, 91).
• Oceno tveganj, ki naj bi bil stalen proces in zajema prepoznavanje tveganj s strani poslovodstva. Identificirana tveganja so predstavljena s kvalitativnimi in kvantitativnimi spremenljivkami.
• Kontrolne aktivnosti vključujejo oblikovanje politike banke, v kateri se opredelijo dejanja, potrebna za doseganje zastavljenih ciljev ter oblikovanje postopkov, ki definirajo potrebni proces za doseganje zahtev politike banke. Politike institucije so v večini primerov oblikovane na višjem nivoju, medtem ko so postopki za dosego ciljev definirani na nižjem nivoju. Kontrolne aktivnosti so zapisane v obliki pravilnikov, navodil in opisov postopkov.
• Komuniciranje in informiranje omogoča, da zaposleni in druge interesne skupine pravočasno prejmejo ustrezne in zanesljive informacije, ki so potrebne za njihovo delovanje.
• Nadziranje delovanja notranjih kontrol izvaja služba notranje revizije, ki ocenjuje primernost in zadostnost vzpostavljenega sistema notranjih kontrol ter ob ugotovljenih nepravilnostih poda priporočila za odpravo pomanjkljivosti.
V okvir sistema notranjih kontrol v banki spadajo notranje računovodske kontrole, ki imajo neposreden vpliv na točnost, zanesljivost in popolnost računovodskih evidenc. Poslovodstvo jih mora vzpostaviti z namenom zagotovitve sprejemljivega jamstva za uresničevanje ciljev podjetja, dober sistem računovodskih kontrol pa zagotavlja, da se odobrijo, izvršijo in evidentirajo samo verodostojni in pravilni poslovni dogodki in da se napake v izvrševanju ali evidentiranju odkrijejo čim prej. Tako da se lahko sprejmejo ustrezni ukrepi, ki preprečujejo njihov vpliv na pravilnost in zakonitost računovodskih podatkov (Odar 2005, 9). Z namenom preprečevanja prevar naj bi učinkovite kontrole vsebovale tudi kontrolo razmejitve pristojnosti in nalog med vsemi zaposlenimi. Razmejitev je ustrezna, če omejuje in preprečuje nastanek nasprotij interesov in če zagotavlja jasen, transparenten in dokumentiran
61
proces sprejemanja vodstvenih odločitev. S to razmejitvijo se na primer razume razmejitev pristojnosti in nalog med enoto komercialnega poslovanja in enoto upravljanja s tveganjem ter enoto komercialnega poslovanja in zaledno službo, vključno z vodstvenimi ravnmi. 4.4.4 Strategija Kvalitetna poslovna strategija vsebuje natančno definirano poslanstvo, vizijo, cilje, poslovno kulturo in vrednote, za njihovo vpletenost v poslovanje banke je odgovoren najvišji bančni management. Naloga le-tega je, da v dinamičnem in nepredvidljivem okolju določa tiste poslovne usmeritve banke, ki v prihodnjem obdobju zagotavljajo doseganje zastavljenih ciljev ter predvidevanje prihodnjih gibanj znotraj in zunaj banke. Uspešna strategija se oblikuje na temelju kombinacije najboljših praks na posameznem področju poslovanja banke, pri čemer se poudarja predvsem fleksibilnost oziroma hitra prilagodljivost in odzivnost na spremembe (Lynch 1997, 15). Strategija ni naravnana na posamezno poslovno funkcijo, temveč na poslovanje kot celoto. Pri oblikovanju strategije mora banka upoštevati interne vire podjetja, zunanje okolje, v katerem posluje ter sposobnost dodajanja vrednosti (Lynch 1997, 4). Viri podjetja vključujejo zaposlene, investicije in kapital, kamor spadajo tudi tisti viri, do katerih ima banka dostop in podpirajo uresničevanje strategije. Nepredvidljivo okolje banki preprečuje, da bi lahko dolgoročno planirala celovito strategijo, zato je treba le-to oblikovati postopoma na osnovi preizkušanja in sprotnega prilagajanja spremenjenim razmeram. Za oblikovanje ustrezne strategije mora banka prepoznati različne interesne skupine, ki imajo vsaka zase določene zahteve in pričakovanja, ki so si pogostokrat nasprotujoča. Skladno z njihovo močjo in pomenom za banko, mora bančni management njihove potrebe in mnenja pri oblikovanju strategije upoštevati, saj povezave med njimi, banko in okoljem zelo vplivajo na vrednostni sistem banke25 in njegovo učinkovitost. Poleg kvalitete strategije banke bo nadzornik ugotavljal tudi njeno agresivnost, odzivnost na spremembe v okolju in napake pri njenem uvajanju v poslovno prakso. Z vidika sprejete poslovne strategije in narave poslov banke je potrebno ocenjevati poslovno strategijo z vidika ciljnih strank, trgov in produktov ter poslovnih partnerjev. Največje tveganje predstavlja nejasna in hkrati agresivna strategija, s slabo postavljenimi cilji, ki ni podprta z ustrezno odzivnostjo organov upravljanja na spremembe v okolju in ustrezno višino kapitala. Za podporo taki strategiji mora imeti banka visoko stopnjo razvitosti sistema za upravljanje s tveganji in za spremljavo poslovanja. Čim večja je stopnja vključevanja zaposlenih v procese razvijanja strategij, višja je stopnja informiranja ter vzpodbujanja ustvarjalne klime, bolj bo kakovosten tudi strateški management. Večja vpletenost zaposlenih v procese oblikovanja celovite strategije omogoča lažje premagovanje morebitnih odklonov sposobnosti banke od zadanih strateških ciljev (Gratton, 2000, 142-143). 25 Vrednostni sistem banke sestavljajo poleg verige vrednosti institucije tudi vrednosti verige komitentov, investitorjev, delničarjev, nadzornikov, zakonodajalca, partnerjev in rating agencij.
62
Da lahko banka oblikuje primerno celovito strategijo, mora najprej definirati svojo vizijo, poslanstvo ter cilje poslovanja. 4.4.4.1 Vizija Poslovanje banke se praviloma vedno začne z jasno predstavo o banki in o njeni vlogi v okolju. Proces nastajanja vizije je obsežen in zapleten, začne se z več nastajajočimi vizijami, izmed katerih se izoblikuje osrednja vizija, ostale pa so drugotne in podpirajo uresničitev osrednje vizije (Belak 1999, 73). Vizija izraža stanje v katerem se banka vidi v prihodnosti, in je osnova za razvijanje prihodnjih strateških usmeritev. Vizija naj bi vsebovala usmeritve banke za daljše časovno obdobje, bila naj bi čim bolj univerzalna, hkrati naj bi vzpodbujala k akcijam in zajemala tudi predvidene spremembe v prihodnosti. Brez jasne vizije banka ne bo sposobna oblikovati takšne strategije in poslanstva, ki bi ji omogočala konkurenčno prednost v primerjavi z drugimi. Jasna vizija ponuja managementu nove izzive in jih usmerja v razmišljanje izven ostrih okvirov tržnih razmer in razpoložljivih virov. Vizija kot taka je nepomembna, če bančni manager sam nima jasne predstave in občutka za usmeritev banke v prihodnosti in ni sposoben tega predstaviti tudi zaposlenim. Hkrati mora jasno izpostaviti tudi pomembnost upoštevanja vizije in predstaviti tveganja, ki bi lahko uničila ugled banke. Razumevanje in sprejemanje vizije vseh ravni zaposlenih vzpodbudi visoko stopnjo zaupanja tako v banki sami kot tudi ostalih interesnih skupin. Da bo vizija učinkovita in bo dosegla svoj namen, mora banka pri njeni opredelitvi upoštevati naslednje kriterije (Dowling 2001, 73):
• da motivira in vzpodbudi vse zaposlene, da upoštevajo vodstveno filozofijo in vrednote institucije,
• da zagotovi enotno razumevanje poslanstva banke, • da zaznamuje banko tako, da se po unikatnosti loči od konkurence, • napisana naj bo kratko, jasno, abstraktno, izzivalno, všečno in usmerjeno v
prihodnost. Vizija mora biti usklajena z okoljem, v katerem banka deluje. Cilje, strategije in akcijske načrte mora združevati v celovito in prepoznavno sliko banke. Biti mora domišljijska in prepričljiva, da motivira in zagotovi ustrezno predanost. Poslovanje banke je sicer možno tudi z nepopolnimi ali premalo dolgoročnimi vizijami, vendar so v takih primerih večja tudi tveganja (Belak 1999, 75). Vizija igra pomembno vlogo pri oblikovanju vrednot in filozofije institucije, lahko vzpodbudi tudi nove načine ocenjevanja poslovanja, kot na primer: ocenjevanje zaposlenih (kakšna je kvaliteta izvajanja storitev), ocenjevanje poslovanja banke (število inovacij, število novih produktov), ocenjevanje poslovanja v smislu odgovornosti do družbe in okolja (sodelovanje v projektih, ki pripomorejo k zmanjševanju onesnaženosti okolja). Na ta način vizija omogoči
63
uravnotežen pristop banke do razvoja njenega imidža in ugleda (Dowling 2001, 83). Vizija je namenjena tudi javnosti, zato naj ne bi vsebovala poslovnih skrivnosti. V nasprotnem primeru je smiselno, da ima banka zapisani dve različici vizije, in sicer za interno uporabo ter za ostale interesne skupine. Vizija ravnanja z odnosi do strank, ki je del celotne vizije banke, predstavlja sliko o tem, kako banka želi, da jo vidijo stranke. Brez postavljene vizije, stranke ne bodo dobile jasne slike o tem, kaj jim nudi banka v primerjavi s konkurenco, zaposleni pa ne bodo vedeli, kaj želi podjetje doseči pri strankah. Banka mora vedeti, kaj stranke želijo, saj le na ta način vlagajo svoje vire v tiste storitve, ki so resnično pomembne za komitente (Bona, Radcliffe 2002, 7; povz. po Kokalj 2003, 38) Jasno izražena vizija banke bo še posebej prišla do izraza v primerih, ko želi banka spremeniti kulturo v organizaciji. 4.4.4.2 Poslanstvo Poslanstvo je pomemben del strateškega planiranja in se izraža v zaupani nalogi in vlogi banke v odnosu do njenega okolja. V poslanstvu se kažejo vrednote in smotri banke in izhaja iz zaupanja interesnih skupin, da bo banka zadovoljila njihove interesne potrebe (Belak 1999, 76). Je kratek in jasen zapis o namenu institucije ter izraža razlog za njen obstoj. Najpomembnejše interesne skupine morajo poslanstvo razumeti in se z njim strinjati, v nasprotnem primeru prihaja do težav tako pri udejanjanju strategije kot pri vsakdanjem poslovanju. Banka mora nameniti posebno pozornost sestavi poslanstva, saj se mora ujemati z namenom banke, ustvariti poslovno klimo in prispevati k identifikaciji zaposlenih z banko. Preko poslanstva se ustvari struktura banke, saj zahteve in cilje preoblikuje v delovne naloge in odgovornosti ter pripomore h kvantifikaciji zastavljenih ciljev. Definiranje poslanstva zgolj kot maksimiranje profita ni dovolj, potrebno je upoštevati razpoložljive vire, pričakovanja komitentov, lastnikov in drugih interesnih skupin in ga oblikovati tako, da daje neke okvirne omejitve, hkrati pa nudi dovolj manevrskega prostora za razvoj (Pučko 1999, 132). Poslanstvo je po vsebini bolj natančno definirano kot vizija, banka pa naj bi pri sestavljanju vsebine upoštevala naslednje (Dowling 2001, 69-70):
• poslanstvo naj bi vsebovalo omejeno število ciljev in ciljno črto, da bi lažje ugotovili, kdaj se je zastavljeni cilj dosegel,
• da je poslanstvo dosegljivo le s prevzemanjem tveganj, • da je poslanstvo časovno omejeno, kar pomeni, da se lahko doseže v času povprečne
delovne dobe zaposlenega. Poslanstvo naj bi torej povedalo, kaj institucija dela, kakšen je obseg dejavnosti, kaj je bistvo dejavnosti ter kakšne so smeri rasti.
64
V samem poslanstvu je pomembno obravnavati tudi odnos banke do njenih interesnih skupin, saj se s tem zagotavlja okvir, ki uravnava odnose med banko in njenimi udeleženci. Ko bodo interesne skupine spoznale, da ima banka do njih pozitiven odnos, bo z njimi lažje sklepati kompromise, se dogovarjati za posle, pridobivati njihove glasove, kar je gotovo nujni pogoj za rast in razvoj banke v sožitju z okoljem. Poslanstvo naj bi bilo sestavljeno iz dveh delov, iz poglavja, ki se nanaša na strategijo in poglavja, ki zajema različne interesne skupine. V delu, ki se nanaša na strategijo banke, se predstavijo splošne značilnosti banke, natančno se definirajo poslovne aktivnosti, določi se okvir poslovanja v skladu s potrebami komitentov, tehnologijo in zaposlene, s katerimi bodo te potrebe zadovoljili. V okviru pristojnosti in sposobnosti se opišejo veščine, znanja, tehnologije in viri, ki podpirajo uspeh banke. Sledijo še usmeritve za prihodnost. V drugem delu se opišejo vrednote zaposlenih ter poslovna kultura, na kakšen način banka skrbi za zaposlene in vzpostavlja učinkovite delovne postopke. Nenazadnje se mora v poslanstvu opredeliti tudi odnos banke do ostalih interesnih skupin, ki v njem še niso bile omenjene (Dowling 2001, 76-79). 4.4.4.3 Cilji poslovanja S cilji razumemo zaželeno poslovanje, ki ga je mogoče doseči ob upoštevanju sedanjega poslovanja in okolja v povezavi z zastavljeno strategijo. Banka si postavlja cilje kot rezultate, ki jih želi doseči v določenem časovnem obdobju. Le-ti morajo predstavljati merljivo količino, ki služi za ocenjevanje uspešnosti. Pri tem mora biti zagotovljeno, da lahko tisti, katerih uspešnost merimo, res odločajo o vseh elementih danega cilja. Banka mora opredeliti temeljne cilje, katerim so podrejeni vsi ostali cilji, okvirne cilje, ki morajo biti usklajeni z vizijo in nazadnje še podrobne cilje, ki so najbolj natančni in so vključeni v poslanstvo. Če prihaja med postavljenimi cilji do nasprotij, najpogosteje se pojavljajo nasprotja med kratkoročnimi dobički in dolgoročno rastjo, med stopnjo donosa in konkurenčnim položajem, mora banka v takih primerih najprej ugotoviti, kaj si želijo najpomembnejše interesne skupine, nato si postavi prioritete posameznih ciljev. Zelo pomembno je določanje pravih kazalcev, saj bodo izbrani elementi merili uspešnost bančne strategije, usmerjali bodo njene odločitve in jo vodili v prihodnost. Običajno banka izbira na eni strani kazalce uspešnosti (donosnost, ekonomičnost, dobiček idr.), na drugi strani pa še posamične specifične kazalce, ki so vezani na posamezne podstrukture (stroški dela, oslabitve in rezervacije idr.). Banka mora biti zelo pazljiva tudi pri določanju ciljnih vrednosti. Približno vrednost za posamezne kazalce lahko določi s pomočjo predvidevanja, vendar pri tem obstaja nevarnost, da bo dobljeni interval tako širok, da bo v njem definirana tako uspešnost kot neuspešnost posameznega managerja ali strateške enote. Prav zato se mora natančna vrednost določiti z dogovorom. Proces dogovarjanja odseva vrednote v banki in smisel za dogovarjanje, saj gre predvsem za usklajevanje različnih interesov interesnih skupin.
65
4.4.5 Zaposleni in poslovna kultura banke Najpomembnejša interesna skupina, ki ima pomemben vpliv na poslovanje banke, so zaposleni, čeprav je to dejstvo prepogosto spregledano. Raziskave kažejo, da so institucije, ki spoštujejo in investirajo v svoje zaposlene bolj produktivne in občutno bolj donosne. Visok nivo zadovoljstva zaposlenih odločilno vpliva tudi na visok nivo zadovoljstva komitentov (Rayner 2003, 163-164). Človeški ali intelektualni kapital označujemo kot kvaliteto zaposlenih v določeni instituciji, gre za njihovo raznolikost iz vidika njihovih sposobnosti, veščin in znanj, njihove motiviranosti, inovativnosti pri ustvarjanju dodane vrednosti ter njihovega poklicnega zadovoljstva, da delajo dobro. S svojim zavednim ali nezavednim obnašanjem ustvarjajo in vplivajo na poslovno klimo in kulturo. Uspešna kadrovska funkcija spada med elemente notranjih kontrol. Kulturo podjetja označujemo kot celoto vrednot, pravil, miselnih drž, obnašanj in ravnanj ljudi, ki pripadajo določeni instituciji (Belak 1999, 91). Na kulturo vplivajo osebnostni profili vodilnih ljudi, predvsem njihove vrednote in mentaliteta. Drug dejavnik so rituali vodilnih, med katere štejemo prakso napredovanja v banki, načine odločanja in obnašanja, sprejeme obiskovalcev, telefonsko pozdravljanje, odnos do reklamacij, pravila oblačenja ter simbole institucije (na primer izgled stavbe, opremljenost pisarn, parkirni red). Tretji dejavnik, ki vpliva na kulturo institucije, je način komunikacije, tako v instituciji sami kot z njenim okoljem (Pümpin, Kobi in Wüthrich 1985, 12; povz. po Belak 1999, 93). Poslovno kulturo oblikuje predvsem management, ki jo prenaša na nižje ravni. V nadaljevanju bomo bolj natančno proučili, kako zaposleni in kultura banke vplivata na njen ugled. 4.4.5.1 Zaposleni Da bodo zaposleni zadovoljni in s tem izražali pozitivno naravnanost do banke, mora biti v instituciji vzpostavljen jasen način nagrajevanja, ustrezen način kadrovanja in razumljivi disciplinski postopki. Varno in zdravo delovno okolje bo omogočalo, da se zaposleni svobodno vključujejo v razne zveze ali sindikate. Ista pravila veljajo za vse ravni bančnega managementa, izvajati pa se morajo na dolgi rok. Kratkoročni sistemi nagrajevanja pri zaposlenih vzpodbujajo le kratkoročno zadovoljstvo, kar pa dolgoročno negativno vpliva na ugled banke (Rayner 2003, 164). Kako uspešno bo komuniciranje v notranjem okolju banke, je precej odvisno od vodilnega managerja, ki mora znati prenašati vizijo banke na svoje sodelavce in s svojim vedenjem prispevati k utrjevanju poslovne kulture. Manager si mora prizadevati za vzpostavitev neposrednega komuniciranja, kjer se odvija izmenjava mnenj in zagotovi takojšnja povratna informacija. Najpogostejša orodja, ki se uporabljajo za neposredno komuniciranje s sodelavci in utrjevanje dobrih medsebojnih odnosov, so konference, dnevni/tedenski sestanki ali družabne prireditve ob posebnih dogodkih. Manager mora poskrbeti, da se vzpostavi trdna samopodoba zaposlenih in njihovih medsebojnih odnosov in s tem zagotovi skladno komuniciranje. Le-to pa je doseženo takrat, ko ne bo zaznavnega prepada med formalno in
66
neformalno strukturo, ko so posamezniku priznane pravice do osebne identitete in ko večina ljudi vidi v organiziranem delu možnost za svoj ustvarjalni prispevek (Možina 1992, 97). Motiviranje je proces vzpodbujanja delavcev, da bodo učinkovito in z lastnim pristankom opravili dane naloge. Banka lahko s primernim oblikovanjem dela poveča motivacijo, kar po eni strani izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo zaposlenih in na dolgi rok vpliva tudi na organiziranost delovnega procesa. Dobri medsebojni odnosi, možnost uporabe znanja in svojih sposobnosti, samostojnost in odgovornost pri delu, zanimivost in pestrost dela ter pridobivanje novega znanja so pomembni motivatorji v instituciji, ki pripomorejo k zmanjšanju napak in konfliktov, povečujejo pa produktivnost in uspešnost. Ker je povezava med vrednotami, cilji in obnašanjem banke bistvena pri gradnji in ohranjanju ugleda, je pomembno, da banka skozi vzpostavljen sistem vrednotenja dela ter nagrajevanja vzpodbuja želeno obnašanje zaposlenih (Rayner 2003, 165). Sistem nagrajevanja mora podpirati obstoječo strategijo kadrovanja banke. Banka z zagotovitvijo ustrezne kadrovske strukture zaposlenih oblikuje ustrezen nivo izobrazbe in izkušenj, ki se v bančni praksi pričakujejo oziroma zahtevajo za posamezna delovna mesta. Pri tem se mora posebna pozornost posvetiti vodstvenim kadrom in tistim, ki jih je banka opredelila kot ključne kadre. Z višjo izobrazbeno strukturo poskrbi banka za večjo kreativnost, samoiniciativnost in iznajdljivost zaposlenih. Zaposleni poleg poštenega plačila od delodajalca pričakujejo odprto komunikacijo in enakopravni dialog z možnostjo sooblikovanja poslovne politike in reševanja krivic. V nasprotnem primeru so zaposleni, bolj kot kadarkoli prej, pripravljeni pravico poiskati na sodišču. Javni sodni spori, škodljivi naslovi v časopisih, negativna reklama in plačilo glob slabo vplivajo na ugled. Banka mora vlagati svoja sredstva v izobraževanje zaposlenih in to obravnavati kot dolgoročno naložbo in ne kot strošek. Kazalnik, ki kaže razmerje med stroški izobraževanja in številom zaposlenih, naj bi bil čim višji, saj se mora banka zavedati, da dolgoročen razvoj banke ni možen brez kvalitetno izobraženih sodelavcev. Nadzornik bo ocenjeval, na kakšen način banka ugotavlja nivo zadovoljstva zaposlenih, oziroma ali ima tak sistem sploh vzpostavljen, kako uspešno ohranja zaposlene v organizaciji ter kakšna je njihova produktivnost. Banka naj bi merila zadovoljstvo zaposlenih s periodično raziskavo, ki bi vključevala merila, kot so vpetost v odločitve, priznanje za dobro opravljeno delo, dostop do zadostnih informacij, spodbujanje ustvarjalnosti in dajanje spodbud. Ohranjanje zaposlenih se meri s kazalnikom fluktuacije zaposlenih. Večja fluktuacija je znak, da so zaposleni nezadovoljni z delovnim okoljem, delovno klimo, plačo, nezmožnostjo napredovanja in osebnega razvoja, kar se posledično odraža v tem, da ne čutijo pripadnosti banki. V večini primerov banko najprej zapustijo najboljši kadri.
67
4.4.5.2 Poslovna kultura banke Banka mora vzpostaviti takšno poslovno kulturo, ki ne bo v nasprotju s kulturnimi vrednotami družbe. V primeru, da se poslovna kultura banke ne razvija skladno z družbeno kulturo, obstaja nevarnost, da preneha tržna usmerjenost banke, da se zmanjša njen ugled in tako postane zaposlitveno nezanimiva (Heinen 1987, 26; povz. po Belak 1999, 94). V večjih in kompleksnejših bančnih sistemih obstaja več subkultur26. Da lahko banka vzdržuje željen imidž in ugled, mora biti sposobna povezati oblikovane subkulture z osrednjo kulturo. Način, s katerim bo banka to dosegla, je, da v okviru vizije banke opredeli ključne vrednote, ki jih banka pri poslovanju zasleduje (Dowling 2001, 109). S tem bo preprečila možnost morebitnega prevladujočega vpliva ene izmed subkultur in iz tega izhajajočega napačnega dojemanja imidža in ugleda banke s strani okolja. O dobri poslovni kulturi v banki govorimo takrat, ko prevladuje visoka stopnja socializacije. Zunanja obeležja kulture se kažejo v navadah, načinih obnašanja in reševanja problemov, komuniciranja, izobraževanja ter v odnosih med zaposlenimi. Za poslovno kulturo je značilno, da nastaja in se oblikuje skozi daljše časovno obdobje, zato je banka ne more spremeniti čez noč. Nezaželene so avtokratske kulture, torej tiste, kjer se za napake takoj najde krivec, ne glede na dejansko krivdo. Te povzročajo splošno nezadovoljstvo zaposlenih in izpostavljajo banko nepričakovanim tveganjem. Poslovna kultura banke mora služiti kot opora obvladovanju tveganj, tako da podpira takšno delovno klimo, ki vzpodbuja zaposlene k takojšnji reakciji ob pojavu prevelikega tveganja za banko (Rayner 2003, 170). Posebno pozornost bo nadzornik namenil ocenjevanju poslovne kulture v primeru združitev bank, saj pri tem prihaja do združevanja dveh med seboj nepoznanih skupkov vrednot, različnih kultur, vizije in drugačnih načinov komuniciranja. V teh primerih obstaja večja možnost nezadovoljstva zaposlenih in sprejemanja napačnih odločitev. V fazi planiranja združevanja si mora banka odgovoriti na naslednja vprašanja: ali ciljna banka zasleduje podobne vrednote in etična načela? Če ne, koliko časa bo banka potrebovala, da prevzeti banki vsili svoje vrednote in kulturo? Kje so glavne nevarnosti? Ali bodo zaradi spremembe mišljenja potrebne kadrovske menjave? Ali lahko združitev negativno vpliva na zaposlene? (ibid., 171). Tveganje zmanjšanja ugleda banke je večje, če banka ni sposobna ustvariti dinamične in obvladovanju tveganj podporne poslovne kulture, v kombinaciji s pravo mero veščin, izkušenj, zaupanja in ponosa. Tako ne bo sposobna pridobiti zaupanja interesnih skupin, ustvariti vtisa inovativnosti, zagotoviti lojalnost zaposlenih, pridobiti nove strokovnjake in s tem prispevati k nadaljnjemu razvoju in rasti (ibid., 173).
26 »Subkultura je posebna kultura, ki jo oblikuje skupina znotraj določenega poslovnega sistema, ki redno sodeluje in komunicira med seboj ter sebe opredeljuje kot posebno skupino« (Kralj 1998, 141-142; povz. po Belaku 1999, 92).
68
4.4.6 Odgovornost do družbe in okolja Banka ne posluje v zaprtem prostoru, temveč je del kompleksnega ekonomskega, političnega, socialnega in kulturnega sistema in če želi v njem preživeti, se mora zavedati obveznosti do zaposlenih, komitentov in družbe. Kljub določenim pomislekom je jasno, da si lahko banka poveča ugled ne samo z uspešnim finančnim poslovanjem, zmanjševanjem prevzetih tveganj in zmanjšanjem stroškov kapitala, ampak tudi tako, da upošteva etična, socialna in okoljevarstvena pravila, prepozna tveganja, ki izhajajo iz takega poslovanja in z njimi tudi aktivno upravlja. Ni dovolj, da se banka osredotoča samo na doseganje finančnih ciljev, temveč je poudarek na načinu, kako bo te cilje dosegla. Banka, ki posluje družbeno odgovorno, gradi svoje poslovanje na etičnih vrednotah, v okviru veljavnih pravnih pravil, verodostojnosti in preglednega poslovanja. Pri tem se nam postavlja vprašanje, ali lahko banka s takim ravnanjem sploh uresniči zadani ekonomski cilj, da posluje z dobičkom in da je boljša od konkurentov. Odgovor je dal Thommen27 (1996, 796; povz. po Belaku 199, 97-98), ki pravi da lahko banka dolgoročno preživi le, če uspe dosegati dolgoročne cilje, na primer vzdrževati konkurenčne prednosti, graditi dobro poslovno kulturo in ob tem upoštevati ekonomska in etična načela. Da bo banka čim bolj učinkovito upravljala s tveganji, ki izvirajo iz družbeno odgovornega poslovanja, ter da bo sposobna obvladovati nevarnosti in priložnosti, ki imajo neposreden ali pa posreden vpliv na ugled banke, mora načela družbeno odgovornega poslovanja vtkati v vizijo, etiko, vrednote in politiko, delovne postopke in procedure banke oziroma jih mora upoštevati kot osrednji del upravljanja in vodenja. Ker je dojemanje družbeno odgovornega poslovanja lahko precej subjektivno in vsebuje bolj ali manj kvalitativne ocene, lahko pride do njegovega napačnega razumevanja in interpretacije v javnosti. Da bi se banka izognila pogubnim naslovnicah v medijih, mora interesnim skupinam in okolju poslati nedvoumno sporočilo, po katerih etičnih načelih posluje in na kakšen način jih uresničuje. Verodostojnost si banka utrdi s tem, da javnosti predstavi, s katerimi socialnimi, etičnimi in okoljevarstvenimi izzivi se pri svojem poslovanju srečuje, kateri pravni predpisi jo pri tem zavezujejo in kako jih spoštuje. Hkrati tudi predstavi, na kakšen način in v kolikšni meri upošteva potrebe, želje in pričakovanja interesnih skupin. Zgolj golo poslovanje banke v okviru etičnih načel za ohranjanje ugleda ni dovolj, banka mora o tem prepričati interesne skupine (Rayner 2003, 186-187). Komitenti in investitorji bodo raje poslovali s tisto banko, ki podpira družbeno odgovorne programe, ki skrbi za izboljšanje kvalitete življenja interesnih skupin in ki ne skrbi samo za zadovoljevanje svojih potreb, temveč tudi potreb družbe. Banka naj torej posluje v skladu s strategijo t.i. družbeno odgovornega investiranja (»Socially Responsible Investment«). To pomeni, da bo banka pri odločanju o investiranju v podjetje ali sklad upoštevala ne samo njegovo finančno poslovanje temveč tudi, ali posluje v skladu z etičnimi načeli in
27 Prirejeno za banke.
69
okoljevarstvenimi pravili (Larkin 2003, 231). S takim načinom poslovanja si banka pridobi pomembno konkurenčno prednost. Ostre črte med etičnim in neetičnim poslovanjem oziroma med normalnim marketingom in neetičnim obnašanjem ne moremo potegniti, kajti določene poslovne prakse so že v osnovi neetične ali celo v nasprotju z zakoni. S podobno dilemo se srečujejo tudi banke; večkrat se pojavlja vprašanje primernosti oglaševanja (to je včasih precej zavajajoče), posebnih trgovalnih in zavezujočih pogodb ali neprimerne cenovne diskriminacije med komitenti. 4.4.7 Odnosi z javnostmi Odnosi z javnostmi so pomembno marketinško orodje, s pomočjo katerega banka vzpostavlja odnose do interesnih skupin. Odnosi z javnostmi vključujejo množico akcij, katerih skupni cilj je izboljšati in zaščititi ugled institucije in/ali njenih storitev (Kotler in Keller 2006, 593). Na temelju postavljenih ciljev mora banka izdelati različne strategije, ki jih prilagodi posameznim interesnim skupinam, za vsako skupino prilagodi tudi orodja komuniciranja. Strategijo komuniciranja banke organizira in izvaja uprava banke, ki določi osebe, ki so pristojne za komuniciranje z javnostmi. V banki sami se mora natančno opredeliti pretok in notranji nadzor nad cenovno občutljivimi informacijami, od njihovega nastanka do njihove objave. V banki so posamezni elementi komunikacijskega spleta bodisi razporejeni v različne oddelke (npr. oddelek za tržno komuniciranje, oddelek za odnose z javnostmi, oglaševalski oddelek) bodisi so vse komunikacijske funkcije formalno združene v en oddelek. Za oblikovanje pozitivnega ugleda in zagotavljanja poslovne uspešnosti banke je bolj kot formalna ureditev oddelkov pomembno to, da so komunikacijske funkcije medsebojno usklajene. Nemalokrat se zgodi, da so zaradi slabe koordinacije, sporočila, ki jih banka posreduje javnosti, neusklajena ali celo nasprotujoča. Tako si javnost ustvari nejasno sliko o banki, zato si mora vodstvo prizadevati, da so komunikacijske aktivnosti čim bolje usklajene (van Riel 1996, 1-3). Banka lahko le z ustrezno28 kadrovsko zasedbo teh služb zagotovi učinkovito kontrolno okolje in tako bistveno zmanjša prevzeta tveganja. Ne glede na obliko komunikacije (sporočilo za javnost, brifing, skupščina, sporočilo na internetu) interesne skupine pričakujejo, da bodo posredovana sporočila pravočasna, poštena, jasna in celovita. V banki se vedno pojavlja dilema, ali negativno informacijo javnosti sploh sporočiti, kdaj, v kakšni obliki in obsegu. Prevladuje namreč prepričanje, da se s tem tvega izguba zaupanja javnosti in zmanjšanje vrednosti delnice. Vsekakor velja, da bo banka, ki skriva negativne informacije ali jih nekoliko priredi, v javnosti izgubila svojo verodostojnost in ugled. Kot smo omenili že v enem izmed prejšnjih poglavij, na ugled banke pomembno vpliva managerjeva komunikacijska sposobnost in njegova čustvena inteligenca. Pri tem ne zadostuje
28 S pojmom ustrezno mislimo na: ustrezno zasedenost delovnih mest, poznavanje nalog in pristojnosti, strokovnost ter aktivno sodelovanje z drugimi oddelki v banki.
70
samo, da je vodilni manager spreten retorik, temveč da zna uporabljati svoje socialno znanje in sposobnosti, da s sogovorniki vzpostavi take odnose, ki so za vse zadovoljivi. Glede na interesne skupine ločimo naslednja področja odnosov z javnostmi: odnosi s komitenti, odnosi z mediji, odnosi z investitorji, odnosi z nadzornimi in zakonodajnimi institucijami, odnosi z zaposlenimi in odnosi z lokalno skupnostjo. Posebno vlogo v obdobju za banko negativnih poslovnih dogodkov in pri ohranjanju ugleda odigra komuniciranje v kriznih okoliščinah. Odnosi s komitenti se v veliki meri dopolnjujejo z marketinškimi akcijami oglaševanja storitev. Le-te morajo biti zelo premišljene prav zaradi posebnosti bančnih storitev; gre za abstraktnost, saj bančna storitev ni otipljiva, predstavlja pa se preko simbolov. Zato mora biti oglaševanje jasno, hkrati mora vzbujati zaupanje (Büschgen 2003, 256). S temi aktivnostmi želi banka doseči boljše razumevanje in naklonjenost javnosti do določenih storitev. Ker je skupina bančnih komitentov precej heterogena, se morajo strokovnjaki za odnose z javnostmi tega zavedati in v skladu s tem snovati tudi primerne komunikacijske strategije. Ena izmed najhitreje razvijajočih se in učinkovitih poslovnih strategij je ravnanje z odnosi do strank, ki se osredotoča na stranke in omogoča oblikovati in ohraniti dolgoročne odnose z najdobičkonosnejšimi strankami. Koncept trženja v okviru omenjene strategije naj bi temeljil na prodaji čim večjega števila storitev eni stranki. Vendar pa ravnanje z odnosi do strank od banke zahteva drugačen način poslovodenja. Povezuje trženje, prodajo, storitve, planiranje, verigo poslovnih partnerjev preko avtomatiziranih procesov, tehnoloških rešitev in informacij z namenom, da bo vsako sodelovanje s stranko njo kar najbolj zadovoljilo. Ravnanje z odnosi do strank zahteva sodelovanje znotraj banke, s strankami, partnerji in z zaposlenimi in predstavlja strategijo konkurenčne prednosti (Galbreath in Rogers 1999, 161-162; povz. po Kokalj 2003, 34). Mediji so tisti, ki s svojim poročanjem najbolj intenzivno in hitro vplivajo na predstave ljudi o določeni instituciji, zato so odnosi z mediji eno ključnih področij odnosov z javnostmi. Z vidika banke nastopajo mediji kot posrednik informacij njenim interesnim skupinam, zato je za banko najbolje, da spozna moč medijev, spoštuje njihov vpliv in jih izkoristi sebi v prid. Banka naj bi se posluževala predvsem tiskovnih konferenc in brifingov za novinarje, plačanih prispevkov v specializiranih finančnih medijih, sporočil za javnost ter korporativnega oglaševanja. Pri tem je treba paziti, saj banke in njeni vodilni managerji, ki si želijo prevelike medijske pozornosti in razpoznavnosti, lahko s svojo vsiljivostjo povzročijo ravno nasprotno. Pomembno je, da je pojavljanje imena banke in njenega vodilnega managerja ravno pravšnje. Nadzornik bo v tem delu raziskal, kolikokrat se je ime banke pojavilo v medijih in v kakšnem kontekstu. Bistvo odnosov z investitorji je v tem, da banka z dovolj pogosto in odprto komunikacijo gradi delničarsko strukturo, ki razume banko in njene poglavitne prednosti in zaupa v sposobnosti vodstva. V nasprotnem primeru bodo investitorji obravnavali lastništvo delnic banke bolj špekulativno, kot pa kot dolgoročno naložbo. Temeljna naloga komuniciranja z investitorji je zgraditi naložbeno tržišče, ki je popolnoma informirano o možnostih investiranja vanjo, saj bodo le na ta način vlagatelji spoznali vrednostni potencial banke. Posredovane informacije
71
morajo biti uravnotežene, saj bodo investitorji, če jim bo banka posredovala premalo informacij, imeli občutek, da nekaj prekriva, če pa bo informacij preveč, bodo zbegani. Izziv za banke na tem področju je torej v tem, da je komunikacija na dovolj kvalitetnem nivoju s posredovanjem bistvenih informacij (Rayner 2003, 198). Na politiko oblikovanja organizacijskega in regulatornega okolja lahko banka bistveno vpliva z izvajanjem odnosov z nadzornimi in zakonodajnimi institucijami. Banka se mora zavedati, da z aktivnostmi v javnosti lahko celo doseže, da se ne sprejmejo takšna pravila, ki bi negativno vplivala na dosego njenih ciljev. V okviru ocenjevanja kvalitete odnosov z nadzornimi in zakonodajnimi institucijami bo nadzornik ocenjeval pripravljenost banke na sodelovanje z omenjenimi institucijami, način predstavljanja in zagovarjanja svojih stališč ter izpodbijanja nasprotnih. Zaradi pomembnosti vsebin in odločitev, je v tem procesu nujna aktivna vloga najvišjega managementa. Manjše banke oziroma hranilnice so pri svojem poslovanju vpete predvsem v lokalno okolje, zato je zanje izjemnega pomena pristna komunikacija z lokalno skupnostjo. Ker je njena rast odvisna predvsem od tega, kako njeno delovanje sprejema lokalno prebivalstvo, je premišljena izbira komunikacijskih poti še toliko bolj pomembna. Pri komunikaciji se mora poslovodstvo zavedati (I) svoje poslovne odgovornosti, t.j. da zaupana sredstva donosno in varno naloži, (II) družbene odzivnosti, ki pomeni, da prevzame odgovornost za nezaželene posledice svojega delovanja ter (III) javne odgovornosti, da bo aktivno sodelovala pri razvoju regije, v kateri deluje, saj so pričakovanja lokalne skupnosti visoka (Gruban et al. 1997, 110-112). Nekatere aktivnosti v zvezi z odnosi z javnostmi so bolj splošne in niso izpeljane zato, da bi dosegli določen cilj in niso namenjene samo določeni javnosti. Med take aktivnosti štejemo sponzorstva, donacije za dobrodelne namene idr. S takimi in podobnimi akcijami bo banka pokazala širši javnosti, da skrbi za socialno blaginjo ljudi. Na ta način si ne bo dvignila samo ugleda, temveč bo vplivala tudi na izboljšanje morale zaposlenih (Bromley 1993, 186-187). Pomembno je, da opravlja glavne naloge odnosov z javnostmi oseba, ki ima v podjetju veliko veljavo, ki ima celovit pregled nad strategijo banke, poslovnimi rezultati in poslovanjem banke ter ima razvite komunikacijske in retorične sposobnosti. Dejstvo je, da analitiki k vrednosti podjetja prištevajo tudi kakovost managementa, glede na njihovo sposobnost učinkovitega spopadanja z vsakdanjimi problemi. Za banko je koristno, da ima pripravljeno politiko razkrivanja informacij, s katero natančno opredeljuje, katere informacije se razkrivajo in katere ne. S tem se zagotovi večja disciplina in konsistentnost sodelujočih v procesu komuniciranja. Še posebej pomembna je politika komuniciranja v primerih objave slabih novic, ki jo obravnavamo v nadaljevanju. Banka mora voditi natančno evidenco vseh objav in komentarjev, ki so se in se pojavljajo v medijih, v primeru navedbe nepravilnih podatkov pa naj bi odgovorila oziroma javno opozorila na nepravilnosti v določenem članku ali komentarju. Pri komunikaciji z interesnimi skupinami se naj bi banka posluževala še drugih tiskanih orodij komuniciranja, med katere štejemo še investicijska poročila (namenjena predvsem
72
analitikom), biltene in promocijska gradiva (namenjena poslovnim partnerjem, investitorjem), časopise za delničarje, direktno pošto (namenjeno predvsem komitentom), vmesna poslovna poročila (namenjena nadzorniku, zakonodajalcu, investitorjem). Ker so finančne informacije zelo dinamične, se banka ne sme omejiti samo na pisno komunikacijo, temveč jo mora kombinirati tudi z orodji osebnega stika. Osebna srečanja pripomorejo k zbliževanju poslovodstva in zainteresiranih javnosti. Med orodja osebne komunikacije prištevamo še letno skupščino delničarjev, odprto telefonsko linijo ali kontaktno osebo na spletnih straneh. V zadnjem času vse bolj prihaja v ospredje komunikacija preko interneta, katerega ključne prednosti (večpredstavnost, interaktivnost, povezave na ostale spletne strani, prilagoditev sporočil za ciljno občinstvo, prostorska in časovna neodvisnost, aktualnost, velik obseg informacij, fleksibilnost) bo ugledna banka v celoti izkoristila. Priporoča se, da banka meri uspešnost programa komuniciranja z javnostmi, ki se kaže predvsem v spremembi cene delnice oziroma kot razlika med knjigovodsko in tržno vrednostjo banke. Raziskava Boston Consulting Group pripisuje 10 do 15 odstotni prispevek dobrih odnosov z javnostmi k vrednosti delnic, na borzo uvrščenih institucij (Kupljen Gabrijelčič 2002, 22). 4.4.7.1 Odnosi z javnostmi v kriznih okoliščinah Četudi banka učinkovito obvladuje in upravlja s tveganji, ne bo nikoli popolnoma imuna na morebitne težave, zato se ne sme zgoditi, da je na krizni dogodek29 nepripravljena in da se nanj odzove neprimerno. Kljub dejstvu, da bo rezultat za banko na kratek rok negativen (največkrat se odrazi v obliki zmanjšanja tržne vrednosti in v povečanju stroškov za odpravo posledic), si lahko banka z učinkovitim kriznim managementom, ugled na dolgi rok celo poveča. Banka bo vzpostavila učinkovit krizni management, ki je sestavni del celotnega poslovanja, če bo imela pripravljene odgovore na naslednja vprašanja: (I) kaj se lahko zgodi, (II) kako bomo reagirali, (III) kaj lahko gre narobe, (IV) kdo dela kaj (V) ali odgovorni vedo kako in kaj narediti, (VI) kako zaposleni delajo pod pritiskom (Rayner 2003, 203-208). Da bi bili vodilni manager in zaposleni čim bolj pripravljeni na reševanje kriz, mora imeti banka pripravljen načrt obvladovanja kriznih situacij, ki obsega vzpostavitev sistema za zgodnje odkrivanje morebitnih kriz, priročnik za komuniciranje v času krize, simulacije različnih scenarijev (od najmanj verjetnih do katastrofalnih dogodkov). Načrt obvladovanja kriznih situacij mora banka nenehno dopolnjevati, obnavljati in ga v obliki posebnih vaj izvajati tudi v praksi. Načrt komuniciranja v kriznih situacijah mora banka graditi v treh zaporednih korakih. Prvi korak je takojšen odziv na dogodek, ker se v prvih trenutkih pojavljajo predvsem domneve o razlogih, informacij je premalo, v tej fazi pa so novinarji najbolj aktivni. S takojšnjim odzivom 29 Kot krizni dogodek se opredeljujejo okoliščine v katerih je ogroženo normalno poslovanje ali celo obstoj institucije.
73
banka oddaja signal, da obvladuje krizno situacijo. Drugi korak je odgovoriti javnosti na vprašanja, kaj se je zgodilo, zakaj in kako bo banka problem rešila. V drugem koraku se javnosti predstavi dejanska slika dogodka in odziv banke nanjo. Predstavljena dejstva morajo biti trdna, tako da obstaja le majhna možnost, da bi jih banka kasneje spremenila. V zadnjem koraku banka oblikuje strategijo reševanja ugleda. Kakšno strategijo30 bo izbrala je odvisno od njene poslovne filozofije (Dowling 2001, 263-274). Določitev kriznega tima in glavnega govornika je v takšnih primerih bistvenega pomena. V času krize vlogo glavnega govornika večinoma prevzame vodilni manager. Pri tem pride do izraza njegova sposobnost nastopiti odločno in prepričljivo, bistven je ton njegovega govora, način oblačenja, odkritost, sočutje do prizadetih ljudi, pripravljenost za prevzem odgovornosti in odločnost, da se kriza čim prej razreši. Če ga bo javnost zaznala kot odgovornega in zaupanja vrednega, bo banka krizo lažje prebrodila. Za krizo je značilen časovni pritisk, zato morajo člani kriznega tima do potankosti poznati svoje naloge, biti sposobni hitro prevzemati odločitve in obvladovati stres. Ko je potrebno javno razkritje problemov v banki, je nujno sodelovanje med njo in nadzornikom, saj le časovno in vsebinsko usklajena akcija obveščanja javnosti vodi v učinkovito razrešitev krize. Med postopki, s katerimi banka zmanjšuje tveganje ugleda, je tudi ta, da ima vzpostavljen načrt ukrepov za povrnitev ugleda. V okviru omenjenega načrta naj bi banka izdelala postopke in ukrepe za povečanje promocijskih dejavnosti pri vseh interesnih skupinah, vključno z nadzornikom. V skladu z načrtom bo banka sposobna hitro reagirati na krizo in s tem bistveno zmanjšala poslovno škodo ter ublažila izgubo zaupanja. 4.4.8 Razkritja in transparentnost poslovanja Najprej bomo opredelili vsebini pojmov transparentnost in razkritje. Transparentnost se nanaša na vzpostavitev okolja, kjer so informacije o obstoječih pogojih, odločitvah in delovanju dostopne, vidne ter razumljive vsem tržnim udeležencem. Pojem razkritje pa se nanaša bolj na procese in metodologijo, ki bodo zagotovili, da bodo informacije, predstavljene javnosti v pravem času, obsegu in na pravi način (van Greuning in Bratanović 2003, 283). V najširšem pomenu besede je to prikaz katerekoli informacije o izbrani banki. Kot smo povedali že v eni izmed predhodnih točk tega poglavja, pričakujejo interesne skupine od banke celovito sliko poslovanja, transparentnost ter čim več razkritih kvantitativnih in tudi kvalitativnih informacij. Posredovane informacije bodo zanje še toliko bolj verodostojne, če bodo revidirane s strani neodvisnih revizorjev. Transparentno poslovanje je način, da banka nenehno izboljšuje notranjo disciplino, upravljanje in vodenje, izboljša kvaliteto odločanja, vendar pa s tem inherentnih tveganj ne odpravlja, temveč jih le zmanjšuje.
30 Več Dowling Grahame: Creating Corporate Reputations Identity, Image and Performance (2001, 267–272).
74
Z upoštevanjem temeljnih načel poročanja bo banki uspelo skozi letno poročilo in druge oblike komuniciranja prikazati vse vidike svojega poslovanja. S tem bo omogočena primerjava poslovanja banke skozi več poslovnih obdobij, izpolnila bo pričakovanja interesnih skupin in njihovih potreb po specifičnih informacijah. Temeljna načela31, ki jih mora banka upoštevati so: (I) transparentnost: popolno razkritje procesov, postopkov in predpostavk, (II) vključenost: vključevanje interesnih skupin z namenom ugotavljanja glavnih problemov in skrb, da se bo kvaliteta poročil nenehno povečevala, (III) preglednost: podatki morajo biti predstavljeni tako, da bo lahko revizor v vsakem trenutku ugotavljal njihovo zanesljivost, (IV) celovitost: zajeti je treba vse informacije, ki so pomembne za posamezno interesno skupino, (V) bistvenost: poročajo se tiste informacije, ki so za posamezne skupine dovolj pomembne, da vplivajo na njihove odločitve, (VI) povezanost: posredovane informacije o poslovanju naj bodo predstavljene v širšem kontekstu, v smislu upoštevanja različnih socialnih ekoloških ali drugih omejitev, (VII) natančnost: potrebna je visoka stopnja natančnosti in čim manj napak, (VIII) nevtralnost: posredovane informacije morajo biti nepristranske, (IX) primerljivost: ohranjati je potrebno doslednost v obsegu in področju poročil, spremembe v poročanju se morajo razkriti, (X) jasnost: poročevalec se mora zavedati različnih potreb in znanj interesnih skupin, informacije pa je potrebno posredovati tako, da se zadovolji najširši možen spekter uporabnikov in (XI) pravočasnost: informacije morajo biti predstavljene pravočasno (Rayner 2003, 250). Ker trg sam najverjetneje ne bi generiral zadostnega obsega razkritij, je v večini držav, vključno s Slovenijo, s predpisi določen minimalen obseg razkritij. Slednje upošteva v okviru tretjega stebra tudi novi kapitalski sporazum, o katerem smo govorili v prejšnjih poglavjih. 4.4.8.1 Letno poročilo V svetu je eno izmed najbolj uveljavljenih komunikacijskih sredstev letno poročilo, katerega cilj je, da se interesnim skupinam predstavi institucija v celoti, ki vključuje tako dosežene poslovne rezultate kot tudi njeno perspektivo. Kljub dejstvu, da je uporabnikov informacij v letnih poročilih veliko in so različnih vrst, jim je skupno to, da se na podlagi informacij odločajo, ali naj z banko sploh sodelujejo oziroma ali naj obseg dosedanjega sodelovanja razširijo ali skrčijo. To je tudi razlog, da večina bank letno poročilo pripravi kar se da skrbno, saj s tem pri interesnih skupinah ustvari dober vtis, si poveča ugled in pridobi njihovo naklonjenost (Kavčič 1997, 148). V letno poročilo je smiselno vključiti konkreten program komuniciranja z interesnimi skupinami, kar je v tujini že stalna praksa. Z objavo izdelane politike obveščanja investitorjev in drugih interesnih javnosti lahko banka na jasen način predstavi cilje, načine, vsebino in obseg komuniciranja. Banka, ki na lastno iniciativo razkrije več informacij kot je predpisano, predvsem tistih kvalitativnih, kot so npr. kvaliteta zaposlenih, način nagrajevanja zaposlenih in poslovodstva, poslovna kultura, poslovne vezi, odgovorno ravnanje do družbe in okolja, sponzorstva, izboljševanje kvalitete bančnih storitev, bo dosegla višjo vrednost delnice, znižala stroške kapitala in si povečala ugled (Rayner 2003, 195). Prostovoljna razkritja pomagajo vlagateljem, 31 kot jih navaja Global Reporting Initiative (povz. po Rayner 2003, 250).
75
komitentom in drugim interesnim skupinam bolje razumeti strategijo banke, vključno z informacijami o priložnostih in tveganjih, dejavnike uspeha, konkurenčno okolje, v katerem banka posluje, okvir, znotraj katerega se odloča, in ukrepe banke za zagotavljanje stalne rasti. Kvalitativne informacije dajejo finančnim izkazom uporabno vrednost. Če obsežne in uporabne informacije ni, lahko sklepamo, da se managerji ne zavedajo dejanskega finančnega stanja banke (van Greuning in Bratanović 2003, 287). Posredovane informacije morajo vsebovati pravo razmerje med kvalitativnimi in kvantitativnimi podatki. Kljub predstavljenim prednostim obširnejšega razkritja informacij se mora poslovodstvo zavedati, da iz objave podatkov o poslovanju ne izhajajo vedno samo koristi. Razkritje tržno občutljivih podatkov, kot so informacije o komitentih, zadolženosti in podobno, bi lahko znižalo zaupanje investitorjev in padec tržne cene banke. Z razkritji se banka izpostavlja nevarnosti, da bodo te podatke izkoristile konkurenčne banke ter druge interesne skupine in ji zaradi tega povzročile škodo. Prav zaradi tega mora vsaka banka pri sestavljanju letnega poročila misliti tudi na to, katere podatke in v kolikšnem obsegu jih bo razkrila, kako bo razkrila svoje prednosti, da ne bi s tem omogočila konkurentom, da jih izkoristijo v svojo prid. 4.4.8.2 Revizorjevo poročilo in pismo upravi V večini držav, tudi v Sloveniji, zakonodaja bolj ali manj natančno predpisuje način podajanja ugotovitev in priporočil zunanjega revizorja bančnemu nadzorniku in upravi. Najpogosteje je to v obliki revizorjevega poročila in pisma poslovodstvu. Revizorjevo poročilo ni javno objavljeno in je prvenstveno namenjeno nadzorniku, saj razkrije kakovost poslovanja banke. Poročilo namreč odkrije morebitne slabosti, pomanjkljivosti in (ne)učinkovitosti v delovanju notranjih kontrol, revizorjeva priporočila iz preteklih let in upoštevanje le-teh s strani poslovodstva, ureditev računovodenja in računovodske usmeritve ter druga dejstva, ki so se pojavila med revidiranjem in zahtevajo pozornost. Tako si nadzornik pridobi koristne informacije in vpogled v različne plati poslovanja. Tudi pismo poslovodstvu ni namenjeno javnosti in je upravi posredovano kot priporočilo. V pismu revizor predstavi svoje ugotovitve, predlaga popravke za ugotovljene napake. Pri tem revizor pri vsakem od predstavljenih dejstev, na katerega opozarja, predstavi vsebino in vpliv na poslovanje banke, predlaga spremembe ter ga seznani z dogovorjenimi postopki. Poslovodstvo pa se nato samo odloči, kako in v kolikšni meri bo priporočila tudi dejansko upoštevalo. Na podlagi revizorjevih ugotovitev ter pisma poslovodstvu lahko nadzornik pravočasno reagira na tiste pomanjkljivosti, ki bi imele možne ali pa verjetne vplive na poslovanje banke v prihodnosti ter dejansko oceni kvaliteto managementa v smislu njihove reakcije na revizorjeva priporočila. Ustrezna raven pravočasnih razkritij podatkov pozitivno vpliva na poslovanje banke, na investitorje in komitente, krepi finančno stabilnost in hkrati pripomore k učinkovitemu delovanju kapitalskih trgov.
76
5 MODEL OCENJEVANJA TVEGANJA BANČNEGA POSLOVANJA S POUDARKOM NA OCENJEVANJU TVEGANJA UGLEDA
Tveganja iz Stebra I: - kreditno tveganje, - tržno tveganje, - operativno tveganje;
Tveganja, ki niso v celoti zajeta v Stebru I in tveganja iz Stebra II: - obrestno tveganje iz bančne Knjige, - tveganje koncentracije, - pravno tveganje in skladnost poslovanja, - strateško tveganje, - tveganje ugleda, - likvidnostno tveganje;
Tveganja iz okolja: - ekonomsko, - regulatorno;
Proces interne ocene kapitalske ustreznosti
Dejavniki ugleda:
Redni dialog nadzornik - banka
Profil tveganja - inherentna tveganja, - notranje kontrole;
Ocena, pregled in ovrednotenje procesa upravljanja s kapitalom
Skupna ocena
Ocena usklajenosti poslovanja banke z minimalnimi zahtevami Basla II
Regulator redno ocenjuje in vrednoti posamezne sestavine skupne ocene
Bonitetni ukrepi: - prilagoditev količnika kapitalske ustreznosti, - oblikovanje ustreznih oslabitev in rezervacij, - izboljšanje sistemov notranjih kontrol, - omejitev poslovanja, - znižanje inherentnih tveganj;
Banka
Nadzornik Ocena tveganja ugleda
Učinkovitost bančnega poslovanja
Kakovost bančnih storitev
Transparentnost poslovanja
Upravljanje in vodenje
Strategija
Zaposleni in poslovna kultura
Odgovornost do družbe in okolja
Odnosi z javnostmi Notranje kontrole
Inherentno tveganje
77
V modelu ocenjevanja tveganosti banke smo poskušali združiti vse elemente, ki definirajo in opredeljujejo tveganje ugleda in ki skupaj tvorijo zaokroženo celoto obvladovanja tveganj tako s strani bank kot tudi nadzornika. S pomočjo predstavljenega modela lahko bančni nadzornik redno spremlja in ocenjuje tveganost poslovanja posamezne banke tako, da najprej opredeli dejavnike, ki vplivajo na posamezno vrsto tveganja ter določi notranje kontrole, s katerimi zmanjšuje prevzeto tveganje. Delne ocene višine posameznih vrst tveganj nato združi v skupno oceno oziroma v profil tveganosti banke. Sam proces ocenjevanja tveganosti razdelimo na dva dela, in sicer na eni strani banka sama ocenjuje potrebno višino notranjega kapitala, ki predvsem temelji na strategiji prevzemanja in upravljanja tveganj, na drugi strani pa mora nadzornik, poleg ocenjevanja profila tveganja posamezne banke, pregledovati in vrednotiti njeno interno oceno kapitalske ustreznosti, kot tudi sposobnost banke spremljati in zagotavljati skladnost poslovanja z minimalnimi zahtevami Basla II. Banka mora na temelju lastnega profila tveganosti določiti, utemeljiti in dokumentirati pomembna tveganja, ki jih bo upoštevala ali ne v procesu ocenjevanja potrebnega kapitala. To so tveganja, ki izhajajo iz Stebra I, tveganja, ki niso v celoti zajeta v Stebru I, tveganja iz Stebra II ter tveganja iz okolja, pri katerih bo upoštevala tudi druge predpostavke, ki bodo vplivale na višino potrebnega kapitala. To so na primer dejavniki, ki vplivajo na ugled banke na trgu ali pa načrti, ki izhajajo iz poslovne strategije banke. Za merjenje in ocenjevanje višine posamezne vrste tveganj ter zbirne ocene tveganj mora banka razviti ustrezno metodologijo. Na podlagi kvantitativno ugotovljene višine potrebnega notranjega kapitala mora banka opredeliti še cilje, ki jih bo zasledovala v času rednega poslovanja in v izrednih razmerah. Cilji banke v času rednega poslovanja so varovanje interesov delničarjev, organov vodenja, nadzora in zaposlenih; varovanje interesov pa bo ustrezno le, če notranji kapital zagotavlja zaščito pred dogodki, ki lahko ogrozijo normalno izvajanje dejavnosti. V izrednih razmerah bo cilj varovanja interesov vlagateljev dosežen, če ocenjena višina notranjega kapitala zadošča za poplačilo upnikov banke. Interna ocena višine kapitala je ustrezna, če je usklajena s tveganostjo banke, kljub temu pa mora biti vedno višja ali pa enaka znesku kapitala, ki ga banka izračuna na podlagi predpisov, ki urejajo izračun kapitala. Nenazadnje mora banka ves proces interne ocene kapitalske ustreznosti vključiti v sistem upravljanja in vodenja, saj se na podlagi rezultatov tega procesa sprejemajo poslovne odločitve, odločitve glede upravljanja s tveganji ter alokacije ocenjenega potrebnega kapitala. Nadzornik bo v okviru ocenjevanja tveganja, vključno s tveganjem ugleda, najprej ocenil dejavnike posameznega tveganja. Za namen naše raziskovalne naloge smo v okviru ocenjevanja tveganja ugleda, dejavnike razdelili v 8 kategorij. Te so sledeče: učinkovitost finančnega poslovanja, kakovost bančnih storitev, upravljanje in vodenje, strategija, zaposleni in poslovna kultura, odgovornost do družbe in okolja, odnosi z javnostmi ter razkritja in transparentnost poslovanja. Nekateri opisani dejavniki, ki vplivajo na ugled banke spadajo hkrati med elemente notranjih kontrol. V okviru tveganja ugleda so to: (I) upravljanje in vodenje, skozi katerega banka postavi cilje in načine za njihovo dosego, (II) postopki in
78
procedure, ki zajemajo vzpostavljene pisne strategije, politike, navodila, (III) sistem poročanja, ki vključuje zagotavljanje pravilnih in pravočasnih informacij in informiranost uprave, (IV) notranja revizija, katere naloga je zagotoviti neodvisen notranji nadzor nad delovanjem sistema notranjih kontrol, (V) služba odnosov z javnostmi, s pomočjo katere lahko precej zmanjšamo negativne učinke izgube ugleda ter (VI) razkritja in transparentnost poslovanja, s katerim dosežemo dobro informiranost interesne javnosti. Tako dobljena ocena neto tveganja ugleda predstavlja le del celotnega profila tveganj. Profil tveganja banke lahko označimo kot skupni rezultat vsega vedenja o banki oziroma seštevek parcialnih ocen posameznih vrst tveganj. Na podlagi združitve posameznih ocen, t.j. profila tveganja, ovrednotenja procesa interne ocene kapitalske ustreznosti ter ocene usklajenosti banke z minimalnimi zahtevami določenih v vseh treh stebrih Basla II, si bo nadzornik izoblikoval skupno oceno, na podlagi katere bo odločal o pogostosti in globini pregledov. Če bo ocenil, da alokacija ter višina interno ocenjenega kapitala ne ustrezata dejanskemu profilu tveganosti banke, bo ukrepal tako, da bo zahteval povečanje količnika kapitalske ustreznosti ali oblikovanje ustreznih rezervacij, bodisi tako, da bo omejil poslovanje, zahteval znižanje inherentnih tveganj ali izboljšanje sistema notranjih kontrol. Ni odveč na tem mestu še enkrat poudariti, da je ocenjevanje posameznih elementov skupne ocene tveganosti banke tako s strani banke same kot tudi s strani nadzornika dinamičen proces, ki se redno obnavlja in dopolnjuje. Kljub temu, da sta procesa interne ocene kapitalske ustreznosti ter proces regulativnega nadzora predstavljena kot dva ločena procesa, morata biti v praksi dejansko med seboj prepletena tako, da obstaja med njima tesna interakcija, kar je še posebej pomembno pri večjih, kompleksnejših in sistemsko pomembnih institucijah. Skozi medsebojno sodelovanje se bo oblikoval dialog ter mehanizem povratnih informacij, preko katerega bo nadzornik pridobil globlji vpogled v sistem notranjih kontrol ter način obvladovanja tveganj posamezne banke. Tako bo doseženo natančno razumevanje načina pristopa institucije k merjenju tveganj in izračunanem znesku potrebnega notranjega kapitala, dodeljenega za ocenjena tveganja, hkrati pa bo lahko ocenil, v kolikšni meri se lahko zanese na proces izračuna notranjega kapitala, ki ga bo vzel kot izhodišče za svojo oceno njegove ustreznosti. Pravila Basla II zahtevajo transparentno poslovanje tudi od nadzornika, zato se morajo splošna merila in metodologija izvajanja nadzora nad bankami tudi javno objaviti. Tako bodo tudi banke seznanjene s pravili in orodji, ki jih uporablja nadzornik in ki bankam hkrati predstavlja izhodišče pri identifikaciji in zavedanju obstoja specifičnih tveganj, pri upravljanju z njimi ter pri razvoju internih kontrolnih mehanizmov.
79
6 SKLEP Danes se banke pri svojem poslovanju srečujejo s številnimi izzivi, predvsem pa vse močnejša konkurenca, razvoj finančnih trgov in instrumentov, nove tehnologije ter zmanjševanje obrestnih mer silijo banke v iskanje novih poti in storitev za dodatne zaslužke. Novi produkti sicer zagotavljajo banki konkurenčno prednost, vendar jo hkrati izpostavljajo novim tveganjem. Odkrivanje tveganj, iskanje vzrokov zanje in njihovo obvladovanje tako postaja eden najpomembnejših virov konkurenčne prednosti bank, njihove uspešnosti in s tem temelj za njihovo preživetje na daljši rok. Zaradi tega dejstva tudi stara kapitalska regulativa in na njenih temeljih grajena nadzorniška praksa ne ustrezata več. Z uveljavitvijo Basla II se bodo odpravile največje slabosti Basla I, hkrati se bo izboljšala prožnost merjenja kapitala bank in zagotovila večja občutljivost kapitalskih zahtev na dejanska tveganja, ki jih prinaša poslovanje banke. Banka si bo lahko sama izbirala tisti pristop izračuna kapitalskih zahtev, ki najbolje ustreza njeni velikosti, razvitosti ter profilu tveganosti. Spremembam novega kapitalskega sporazuma so morale slediti tudi nadzorniške prakse. Kapitalska zahteva iz Stebra I je še vedno zbirka enotnih pravil in bo še naprej veljala za minimalno ragulatorno kapitalsko zahtevo, ki jo morajo banke izpolnjevati, ampak to predstavlja le del celotnega procesa nadzora. Glavni poudarek novega kapitalskega sporazuma je, da tako banka kot nadzornik ocenjujeta potrebno višino kapitala glede na tveganja, ki jih banka prevzema. To pa je vsekakor več kot le ocenjevanje izpolnjevanja minimalnih zahtev iz prvega stebra. Pri odločanju ali je raven kapitala banke ustrezna, bo nadzornik upošteval široko paleto kvalitativnih in kvantitativnih informacij, kot so na primer, koliko tveganj je banka pripravljena in sposobna prevzeti, kvaliteto vodstva in izkušenost ljudi na ključnih delovnih mestih, kompleksnost pravne in organizacijske strukture banke. Upošteval bo naravo trgov na katerih posluje, ustreznost sistema notranjih kontrol, kakšne so možnosti dostopa do svežih virov kapitala, likvidnostni profil banke, zanesljivost in stanovitnost njenih zaslužkov. K mnenju bo bistveno prispevala tudi ugotovitev, kakšna je stopnja nadzora nad banko s strani drugih nadzornih institucij, lastnikov ter notranje in zunanje revizije. Vse elemente bo presojal glede na velikost, kompleksnost in sofisticiranost banke, zato bodo imele posamezne informacije pri posameznih bankah tudi različno težo pri oblikovanju profila tveganja. Medtem ko je dajalo merjenje tveganj po starem kapitalskem sporazumu dokaj objektivne rezultate, ki jih je nadzornik zlahka zagovarjal, pa nadzor v okviru novih pravil zahteva od nadzornika odločitve na podlagi njegove subjektivne ocene. Prav zaradi tega dejstva bo pomembno vlogo pri odločanju imel vzpostavljen dialog med banko in nadzornikom. Tako lahko na tem mestu potrdimo zastavljeno hipotezo raziskovalne naloge, ki pravi, da zbir enotnih pravil nadzora bančnega poslovanja ne more zajeti vseh vidikov profila tveganja posamezne banke, saj je vsaka banka specifična tako po svoji strukturi kot pri poslih in višini prevzetih tveganj in v kolikšni meri ta prevzeta tveganja vplivajo na njeno poslovanje.
80
Kritike, da nova kapitalska pravila ustrezajo le velikim bankam, so na mestu. Res je, da manjše banke, predvsem zaradi visokih stroškov in potrebe po specifičnih znanjih, ne bodo sposobne razviti ustreznih tehnologij za uvedbo internih modelov in bodo tako kaznovane z višjimi kapitalskimi zahtevami, vendar Basel II poudarja, da sistem ocenjevanja tveganj in izvajanja procesa internega izračuna kapitala temelji na konceptu proporcionalnosti. Koncept proporcionalnosti se razume tako, da se mora pri vseh omenjenih procesih upoštevati narava, velikost, kompleksnost in tveganost institucije. Nadzornik se bo pri svojem delovanju srečeval tako z visoko sofisticiranimi bančnimi sistemi, kot tudi z najbolj enostavnimi oblikami bančnih institucij in temu nivoju bo moral prilagoditi tudi svoj sistem nadzora. Za manjše in manj kompleksne institucije bo zahteval relativno enostavne procese ocenjevanja tveganj ter izračunavanja višine potrebnega kapitala. Raziskave potrjujejo, da je v zadnjem desetletju postalo upravljanje tveganja ugleda najpomembnejši izziv, s katerim se srečujejo finančne institucije. Na ugled banke vpliva vse, kar se dogaja v banki sami ter v njenem ožjem in širšem okolju, zato je pomembno, da bančni management obvladuje vsa tveganja, ki so prisotna pri njenem poslovanju. Izguba ugleda banke je rezultat nekega specifičnega dogodka oziroma prevzetega tveganja, ki ga banka ni bila sposobna učinkovito obvladati. Pozitivni in tudi negativni učinki upravljanja tveganja ugleda so očitni. Med najpomembnejše pozitivne učinke štejemo (I) zvestobo komitentov, (II) povečanje tržne vrednosti institucije, (III) manjšo fluktuacijo zaposlenih, (IV) povečanje možnost dostopa do trga kapitala, (V) zaupanje regulatorja ter (VI) visoka rating ocena. Negativni učinki zmanjšanja ugleda povzročijo zmanjšanje vrednosti delnice, izgubo zaupanja javnosti v banko in v skrajnem primeru propad banke. Različne interesne skupine, kot so investitorji, delničarji, komitenti, zaposleni, nadzornik, zakonodajalec, partnerji in rating agencije drugače dojemajo ugled banke, saj imajo različna pričakovanja, interese, potrebe in izkušnje. Za učinkovito upravljanje tveganja ugleda je zelo pomembno, da se za te interesne skupine ugotovi, kakšna so njihova pričakovanja in da se te ugotovitve vpletejo v poslovne cilje banke. Ne smemo pozabiti, da se ugled banke gradi desetletja, uničimo pa ga lahko v enem samem trenutku, zaradi zlobnih govoric, neetičnega obnašanja, neustrezne reakcije managementa, ko je banka v krizi. Zato je nujno, da najvišji bančni management prepozna ugled kot dragoceno sredstvo, ki pozitivno vpliva na finančno poslovanje banke ter da ga izkoristi kot konkurenčno prednost. Zavedati se mora, da upravljanje tveganja ugleda ni samo odgovornost vodstva, temveč vseh zaposlenih. Bančni management mora z ugledom aktivno upravljati, zagotoviti kvalitetne informacije in vzpostaviti takšne odnose, v okviru institucije in tudi z različnimi interesnimi skupinami v okolju, ki temeljijo na medsebojnem zaupanju. Le management, ki pozna in razume dejavnike, ki vplivajo na ugled banke ter pozna način, kako jo dojemajo različne interesne skupine, bo sposoben natančno oceniti verjetnost in višino vpliva posameznega dejavnika na ugled ter izbrati prave korektivne ukrepe.
81
Naša raziskava je pokazala, da je tveganje izgube ugleda v očeh različnih interesnih skupin večje, večja je razlika med njihovimi pričakovanji in dejanskimi izkušnjami. Zmanjšanje ugleda v očeh komitentov je večje, če banka prodaja produkte slabše kvalitete in zanje zaračunava višjo ceno. Zaposleni od banke pričakujejo dobro poslovno klimo, varnost, možnosti napredovanja, vzpostavljen sistem nagrajevanj in etično obnašanje. Če bančno okolje ene od teh potreb ne zadovolji, se zmanjša ugled banke. Poslovni partnerji, investitorji in delničarji pričakujejo od banke varno in stabilno finančno poslovanje ter povečevanje vrednosti njihovega premoženja. Nenazadnje so pomembna tudi pričakovanja družbe v smislu prispevka banke k splošni blaginji okolja, v katerem posluje. Banka ima v javnosti različne uglede, zato je zelo težko obvladati vse dejavnike, ki vplivajo na ugled. Klub temu mora nadzornik vzpostaviti takšen sistem ocenjevanja, s pomočjo katerega bo lahko identificiral tiste dejavnike in dogodke, ki bodo z veliko verjetnostjo vplivali na izgubo ugleda banke. Vendar ni dovolj, da bančni nadzornik analizira samo dejavnike, ki oblikujejo tveganje ugleda in ocenjuje pripadajoče notranje kontrole, ki naj bi bile v skladu z razvitim sistemom ocenjevanja posameznih tveganj. Njegova naloga je precej bolj kompleksna. Ker na ugled vpliva vse kar se dogaja v banki in v njenem okolju, mora bančni nadzornik nadzorniški proces dopolniti še z zbiranjem in analiziranjem različnih kvantitativnih in kvalitativnih informacij o banki, ki jih pridobi iz časopisov in iz neformalnih ali formalnih pogovorov z banko. Nujen je njegov celovit pristop k ocenjevanju tveganosti, kar smo poskušali prikazati z modelom ocenjevanja tveganja bančnega poslovanja. Le tako bo lahko v veliki meri preprečil težave, še preden bodo postale nepopravljive in imele negativni vpliv na celoten finančni sistem. S tem lahko potrdimo tudi drugo hipotezo, ki smo si jo postavili, ki pravi, da za pravočasno identifikacijo tveganih področij bančnega poslovanja uporaba metod nadzora ni vedno učinkovita. Kot izhaja iz naše raziskovalne naloge, bo nadzornik postavljen pred novo zahtevno nalogo, in sicer iz katerih podatkov in na kakšen način vzpostaviti sistem zgodnjega odkrivanja slabosti banke, s pomočjo katerega bo lahko pravočasno in učinkovito identificiral problematična področja banke. Opisan problem vsekakor predstavlja nov raziskovalni izziv, ne samo za ekonomiste ampak tudi za druge znanstvene vede.
82
7 LITERATURA IN VIRI 7.1 Literatura 1. Barltrop Chris J., McNaughton Diana. 1996. Banking Institutions in Developing Markets,
Volume 2, Interpreting Financial Statements. Washington: The World Bank. 2. Bateson, John E.G., and Douglas K. Hoffman. 2001. Managing Services Marketing. The
Dryden Press: Harcourt Brace College. 3. Belak, Janko. 1999. Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER Evrocenter. 4. Bessis, Joel. 2002. Risk Management in Banking. Chichester: John Wiley & Sons, Ltd. 5. Brink, Victor, and Herbert Witt. 1982. Modern Internal Auditing, Apraising Operations
and Controls. 4th Edition. ZDA: A Roland Press Publication. 6. Bromley, D. Basil. 1993. Reputation, Image and Impression Management. Chichester:
John Wiley & Sons, Ltd. 7. Büschgen, Hans E., Chr. J. Börner. 2003. Bankbetriebslehre, 4.Auflage. Stuttgart:
Lucius&Lucius. 8. Chambers, Andrew. 2004. Assessing internal controls – for internal auditors and others.
Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo. 9. Dowling, Grahame. 2001. Creating Corporate Reputations, Identity, Image and
Performance. Oxford: Oxford University Press. 10. Dowling, Grahame. 1994. Corporate Reputations: Strategies for Developing the
Corporate Brand. London: Kogan Page. 11. Florio, C., D. Serbee, F. De la Morda. 2005. Strategic reputation management - Managing
reputation risk and value in financial services institutions. The journal, December 2005: 4-19. Dostopno na: http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf [12. april 2006].
12. Glogovšek, Jože. 1995. Pomen in razlaga pojma banke. Ljubljana: Bančnik. Glasilo SKB
banke d.d. 13. Glogovšek, Jože, Sabina Beloglavec. 2002. Basel II, velikost in tržna usmerjenost banke.
8. Strokovno posvetovanje o bančništvu. Zveza ekonomistov Slovenije. Portorož. 14. Gratton, Lynda. 2000. Living Strategy: Putting People at the Heart of Corporate Purpose.
London: Pearson Prentice Hall.
83
15. Greuning, Hennie van, Sonja Brajovic Bratanovic. 2003. Analysing and Managing Banking Risk, Second Edition. Washington: The World bank.
16. Gruban, B., D. Verčič, F. Zavrl. 1997. Pristop k odnosom z javnostmi. Ljubljana: Pristop. 17. Harris, Thomas. L. 1991. Spokesperson MPR. V The marketer’s guide to public relations.
Naw Yourk: John Wiley & Sons.
18. Hanžel, Vilma. 2001. Tveganost bank. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 19. Jančič, Mojca. 2004. Razkritja tveganj v letnih poročilih slovenskih bank. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta. 20. Johnson, Gerry, and Scholes Kevan. 1997. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases.
New York: Prentice Hall. 21. Kaplan, Robert S, and Anthony A. Atkinson. 1998. Advanced Management Accounting.
Englewood Cliffs: Prentice Hall. 22. Kavčič, Slavka.1997. Računovodske informacije za zunanje uporabnike. Zbornik referatov
29. simpozija o sodobnih metodah v računovodstvu in poslovnih financah: 143-153. 23. Koch, Timothy W., S. Scott Macdonald. 2003. Bank Management, 5th Edition. Ohio:
South-Western. 24. Korbar Lešnik, Boža. 2005. Corporate governance in notranja revizija v banki. Ljubljana:
Združenje bank Slovenije. Gradivo iz seminarja Bančna šola. 25. Kokalj, Simona. 2003. Ravnanje z odnosi do strank v banki, podprto s skladiščem
podatkov. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 26. Kotler, Philip, and Kevin Keller. 2006. Marketing Management, 12th Edition. New Jersey:
Pearson Prentice Hall. 27. Kovač, Mateja. 2004. Revidiranje kapitalskega tveganja v banki s strani bančnega
nadzornika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 28. Krumberger, Matej. 2000. Nadzor bančnega poslovanja in obvladovanje tveganj v
slovenskem bančništvu, izkušnje, problemi in priporočila. Strokovno posvetovanje v bančništvu št. 6: 71-81.
29. Kupljen Gabrijelčič, Lidija. 2002. Odnosi z vlagatelji so pomembni. Ljubljana: Bilten
Ljubljanske borze 12: 22-23.
84
30. Laure, Nataša. 2004. Revidiranje kreditnega tveganja v bank v Sloveniji. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
31. Larkin, Judy. 2003. Strategic Reputation Risk Management. Hampshire: Palgrave
Macmillian. 32. Leyden, Laurence. 2002. Time is on your side. Financial Times Business Ltd: The Banker.
London. 33. Lynch, Richard. 1997. Corporate Strategy. London: Financial Times Pitman. 34. Meiden, Arthur. 1996. Marketing financial services. Macmillan Press Ltd. 35. Možina, Stane. 1992. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 36. Neenan, David. 1993. Added Value Banking. Dublin: Lafferty Publications Limited Ltd. 37. North, M. 1994. Regulierung bei asymetrischer Informationverteilung. Wiesbaden:
Deutscher Universitäts Verlag. 38. Odar, Marjan. 2005. Revizija-splošni del. Ljubljana: Inštitut za revizijo. 39. Pučko, Danijel. 1999. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 40. Rayner, Jenny. 2003. Managing reputational risk, curbing threats, leveraging
opportunities. Chichester: John Wiley & Sons Ltd. 41. Riel, Cees B.M. van. 1996. Principles of Corporate communication. Hertfordshire:
Prentice Hall. 42. Ross, S. 1973. The Economic Theory of Agency: The Principal’s Problem. America
Ecomonic Rewiev št. 62: 134-139. 43. Rošker, Marica. 2006. Tveganje usklajenosti in funkcija zagotavljanja usklajenosti v
bankah. Bančni vestnik 4: 11-14. 44. Rotovnik, Tomaž. 2003. Javna razkritja tretjega stebra novega kapitalskega sporazuma in
moralni hazard. [online]. Dostopno na: http://www.bsi.si. [15.maj 2005]. 45. Schierenbeck, Henner. 2001. Ertragsorientiertes Bankmanagement, Band 2: Grundlagen,
Marktzinsmethode und Renatabilitäts-Controlling, 7.Auflage. Wiesbaden: Gabler. 46. Sinkey, Joseph F. 1992. Commercial Bank Financial Management In The Financial
Services Industry, 4th Edition. New York: Macmillan Publishing Company.
85
47. Smith Roy C., Ingo Walter.1997. Global Banking. Oxford: Oxford University Press. 48. Sušnik, Saša. 2001. Prihodnost baselskih kapitalskih standardov.[online]. Dostopno na:
htp://www.bsi.si. [16. avgust 2005]. 49. Sušnik, Saša. 2000. Predlagane spremembe mednarodnih standardov kapitala in
kapitalske ustreznosti bank. [online]. Dostopno na: http://www.bsi.si/html/basel2/04_gradiva/gradiva.htm. [1. avgust 2005].
50. Zaman, Maja. 1999. Vpliv transakcijskih stroškov na organizacijsko strukturo na primeru
slovenskih podjetij. Organizacija 6: 301-309. 7.2 Viri 1. Basel Committee on Banking Supervision. 2006. Enhancing corporate governance for
banking organisations. Basel. 2. Basel Committee on Banking Supervision. 2003. The compliance function in banks. Basel. 3. Basel Committee on Banking Supervision. 2005. Compliance and the compliance function
in banks. Basel. 4. Basel Committee on Banking Supervision. 2004. International Convergence of Capital
Measurment and Capital Standards. Basel. 5. Basel Committee on Banking Supervision. 2002. Supervisory Guidance on Dealing with
Weak Banks. Basel. [online]. Dostopno na: www.bis.org/publ/bcbs_wp88.pdf. [6. marec 2006].
6. Basel Committee on Banking Supervision. 2002. The Relationship between Banking
Supervisors and Banks’ External Auditors. Basel. [online]. Dostopno na: http://www.bis.org/publ/bcbs87.htm. [6. marec 2005].
7. Basel Committee on Banking Supervision. 2001. Overview of the New Basel Capital
Accord, Consultative Document. Basel. 8. Basel Committee on Banking Supervision. 2001. The New Basel Capital Accord: an
explanatory note. Basel. 9. Basel Committee on Banking Supervision. 2000. Pillar 3: Market dicsipline. Basel. 10. Basel Committee on Banking Supervision. 1998. Enhancing Bank Transparency. Basel.
86
11. Basel Committee on Banking Supervision. 2006. Core Principles for Effective Banking Supervision. Basel.
12. Committee of European Banking Supervision-CEBS. 2006. Guidelines on the Application
of the Supervisory Review Process under Pillar 2 (CP03 revised). 13. Direktiva 2006/48/ES (Direktiva o začetku opravljanja in opravljanju dejavnosti kreditnih
institucij). 2006 14. Direktiva 2006/49/ES (Direktiva o kapitalski ustreznosti investicijskih podjetij in kreditnih
institucij). 2006. 15. Fitch Ratings. 2004. Evaluating Corporate Governance: The Bondholders Perspective.
New York. [online]. Dostopno na: http://www.fitchratings.com [25. junij 2006]. 16. FSA – Financial Services Authority. 1998. Risk based approach to supervision of banks.
London. 17. Gradivo iz seminarja: »Banking supervision under the Basel II Accord«. 2005. Frankfurt. 18. Groupe de Contact. 2003. Supervisory Review: High Level Principles on Risk Assessment
System. 19. Interna gradiva Banke Slovenije. 20. Priporočila za vzpostavitev in izvajanje sistema notranjega nadziranja v bankah. 1998.
Ljubljana: Banka Slovenije. 21. Sklep o najmanjšem obsegu ter vsebini revizijskega pregleda in revizorjevega poročila
(Uradni list RS, št. 26/06). 22. The Federal Deposit Insurance Corporation and The Federal Reserve System: Bank
Analysis. 1992. 23. Upravljanje s poslovnimi tveganji. 1998. Basel: Baselski odbor za bančni nadzor. 24. Zakon o bančništvu – Zban-1 (Uradni list RS, št. 131/06).
DELOVNI ŽIVLJENJEPIS Tina Rozman Kasnik Šolanje: 1992-1997 Ekonomsko poslovna fakulteta, smer Bančništvo in finance, Univerza v
Mariboru, pridobitev naziva univ.dipl. ekon. 1988-1992 Gimnazija Ravne na Koroškem. Delovne izkušnje: od marca 2004 dalje Banka Slovenije, Nadzor bančnega poslovanja,
samostojna analitičarka. december 2002-februar 2004 Slovenska investicijska banka d.d., računovodja. januar 1999 – november 2002 Veleposlaništvo Republike Slovenije na Dunaju, vodenje
finančnega poslovanja veleposlaništva, korespondentka, prevajalka.
junij 1997 – december 1998 Slovenske železarne - Valji d.o.o., izvozna referentka. Izobraževanja: 2006 Basel II and banking risk management, Banque de France, Pariz. 2006 International Accounting Standards (IAS/IFRS), Narodna banka Slovaške,
Bratislava. 2005-2006 Bančna šola, Združenje bank Slovenije. 2005 Spremembe na področju mednarodnih standardov računovodskega
poročanja, Banka Slovenije. 2005 Banking Supervision under the Basel II Accord- advanced seminar; Deutsche
Bundesbank, Frankfurt. 2005 Sistem zgodnjega odkrivanja (Early Warning System), Österreichische
Nationalbank, Dunaj. 2004 Predstavitev temeljnih značilnosti posameznih mednarodnih standardov
računovodskega poročanja, Slovenski inštitut za revizijo. 2004 Uporaba SWAP poslov pri upravljanju s finančnim portfeljem, Združenje
bank Slovenije. 2004 Upravljanje s kreditnim portfeljem, Združenje bank Slovenije. 2004 Analiza računovodskih izkazov banke, Združenje bank Slovenije. 2004 Predstavitev temeljnih značilnosti posameznih mednarodnih standardov
računovodskega poročanja, Slovenski inštitut za revizijo. 2003 Izvedeni finančni inštrumenti, Združenje bank Slovenije.
