Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
PROCES MANAGEMENTA SPREMEMB V FAZI UPADANJA
PODJETJA STELKOM
Ljubljana, september 2018 BARBARA MALOVRH
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisana Barbara Malovrh, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega
dela z naslovom »Proces managementa sprememb v fazi upadanja podjetja Stelkom«, pripravljenega v
sodelovanju s svetovalcem doc. dr. Gregorjem Pfajfarjem
IZJAVLJAM
1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;
2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;
3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za
izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da
so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu,
citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete
Univerze v Ljubljani;
4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih
– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;
5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo
za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;
6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih
v njem jasno označila;
7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za
raziskavo pridobila soglasje etične komisije;
8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z
drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim
informacijskim sistemom članice;
9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico
shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega
dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;
10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem
in v tej izjavi.
V Ljubljani, dne _____________ Podpis študentke:__________________
i
KAZALO
UVOD ................................................................................................................................... 1
1 MANAGEMENT SPREMEMB ................................................................................. 3
1.1 Opredelitev managementa sprememb ................................................................ 3
1.2 Opredelitev managementa organizacijskih sprememb ..................................... 4
1.3 Opredelitev sprememb ......................................................................................... 5
1.3.1 Komponente sprememb ................................................................................... 5
1.3.2 Vrste sprememb ............................................................................................... 5
1.3.2.1 Glede na hitrost ........................................................................................... 5
1.3.2.2 Glede na celovitost ....................................................................................... 6
1.3.2.3 Nadler-Tushmanov model ............................................................................ 6
1.3.3 Dejavniki sprememb ........................................................................................ 8
1.3.3.1 Notranji dejavniki ........................................................................................ 8
1.3.3.2 Zunanji dejavniki ......................................................................................... 9
1.4 Cilj managementa sprememb ............................................................................ 11
2 ŽIVLJENJSKI CIKEL ORGANIZACIJE ............................................................. 12
2.1 Petfazni model življenjskega cikla organizacije ............................................... 13
2.1.1 Faza rojstva .................................................................................................... 14
2.1.2 Faza rasti ........................................................................................................ 14
2.1.3 Faza zrelosti ................................................................................................... 14
2.1.4 Faza oživitve .................................................................................................. 15
2.1.5 Faza upada ..................................................................................................... 15
2.1.6 Pomanjkljivosti modela ................................................................................. 15
2.2 Metodologija po Adizesu .................................................................................... 16
2.2.1 Faze razvoja ................................................................................................... 16
2.2.2 Faze odraščanja.............................................................................................. 17
2.2.3 Faze staranja .................................................................................................. 17
2.3 Merjenje življenjskega cikla organizacije ........................................................ 19
2.3.1 Faza rasti ........................................................................................................ 20
2.3.1.1 Situacija ..................................................................................................... 20
2.3.1.2 Strategija .................................................................................................... 20
ii
2.3.1.3 Struktura .................................................................................................... 21
2.3.1.4 Način odločanja ......................................................................................... 22
2.3.1.5 Stil .............................................................................................................. 22
2.3.1.6 Finančne zahteve ....................................................................................... 23
2.3.2 Faza upada ..................................................................................................... 24
2.3.2.1 Situacija ..................................................................................................... 24
2.3.2.2 Strategija ................................................................................................... 24
2.3.2.3 Struktura .................................................................................................... 25
2.3.2.4 Način odločanja ......................................................................................... 26
2.3.2.5 Stil .............................................................................................................. 26
2.3.2.6 Finančne zahteve ....................................................................................... 27
3 VPELJAVA SPREMEMB ....................................................................................... 28
3.1 Modeli vpeljave sprememb ................................................................................ 28
3.1.1 Lewinov tristopenjski model ......................................................................... 28
3.1.2 Schaafsmanov model ..................................................................................... 30
3.1.3 Predlog modela vpeljevanja sprememb ......................................................... 31
3.2 Strategije uspešne vpeljave sprememb ............................................................. 36
3.2.1 Podpora top managementa ............................................................................ 38
3.2.2 Vključenost zaposlenih ................................................................................. 39
3.2.3 Pravočasna in odprta komunikacija ............................................................... 40
3.2.4 Postavitev ciljev in prioritet .......................................................................... 41
4 ŠTUDIJA PRIMERA PODJETJA STELKOM ..................................................... 43
4.1 Opis podjetja ....................................................................................................... 43
4.2 Metodologija raziskovanja................................................................................. 44
4.3 Proces managementa sprememb ....................................................................... 46
4.3.1 Začetek in vzroki za preoblikovanje ............................................................. 46
4.3.1.1 Neizkoriščen potencial, zamudni procesi ter slabi odnosi ........................ 48
4.3.1.2 Čas je za korenite spremembe ................................................................... 50
4.3.1.3 Nepoznavanje organizacije in dolžnosti zaposlenih .................................. 50
4.3.2 Vpeljane spremembe ..................................................................................... 52
4.3.2.1 Skupna vizija prihodnosti .......................................................................... 53
4.3.2.2 Uveljavitev jasno opredeljenih ciljev ........................................................ 54
iii
4.3.2.2.1 Implementacija Navision in optimizacija poslovnih procesov .......... 54
4.3.2.2.2 Vzpostavitev Centralnega sistema pregleda TK infrastrukture
(CSPTI) ………………………………………………………………………56
4.3.2.2.3 Povečanje marketinških aktivnosti za izboljšanje prepoznavnosti
Stelkoma ………………………………………………………………………57
4.3.2.2.4 Implementacija storitev z dodano vrednostjo v sodelovanju s
komplementarnimi storitvami partnerjev ............................................................ 58
4.3.2.3 Vključevanje zaposlenih v spremembe ....................................................... 58
4.3.2.4 Popoln preobrat v vodenju podjetja .......................................................... 58
4.3.2.5 Kultura naklonjena spremembam .............................................................. 60
4.3.2.6 Uspešno povečanje prihodka in dobička ................................................... 61
4.3.3 Rezultati ......................................................................................................... 61
SKLEP ................................................................................................................................ 64
LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 67
PRILOGE
KAZALO TABEL
Tabela 1: Opis intervjuvancev ............................................................................................. 45
KAZALO SLIK
Slika 1: Vrste organizacijskih sprememb .............................................................................. 8
Slika 2: Življenjski cikel gospodarske družbe ..................................................................... 16
Slika 3: Lewinov tristopenjski model .................................................................................. 29
Slika 4: CBN model ............................................................................................................. 31
Slika 5: Predlagan model vpeljevanja sprememb – »BIG CHANGE« ............................... 35
Slika 6: Glavni izzivi sprememb ......................................................................................... 37
Slika 7: Faza življenjskega cikla podjetja Stelkom pred spremembami ............................. 47
Slika 8: Obstoječi prodajno-tehnični proces ........................................................................ 49
Slika 9: Glavne ugotovitve intervjujev ................................................................................ 51
Slika 10: Plan aktivnosti spreminjanja na kratek rok .......................................................... 52
Slika 11: Želeni prodajno-tehnični proces ........................................................................... 55
Slika 12: Organizacijska struktura pred marcem 2018 ........................................................ 59
Slika 13: Organizacijska struktura po marcu 2018 .............................................................. 59
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Lastniška sturktura podjetja Stelkom na dan 31.12.2017 (v %) ............................. 43
iv
1
UVOD
Živimo v času globalizacije, hitrih tehnoloških inovacij, dinamičnega in zahtevnega
tržnega okolja, kjer konkurenčnost organizacije v veliki meri temelji na njeni zmožnosti
nenehnega prilagajanja in spreminjanja (Straatmann, Nolte, & Seggewiss, 2018, str. 403).
Podjetja ne živijo več v času, kjer bi vsakodnevne operacije delovale po predvidljivem
vzorcu, ki se le občasno prekine s krajšimi spremembami. Stalne spremembe so tako rekoč
postale nova norma (Jørgensen, Owen & Neus, 2009, str. 38), zato je sposobnost
konstantnega prilagajanja ključna za ohranitev položaja podjetja na trgu, s tem pa je
povezana tudi nenehna rast (Biedenbacha & Soumlderholma, 2008).
Podjetje brez stabilnosti in zmožnosti ohranjanja »koraka s časom«, je podjetje brez
prihodnosti, ki se znajde na stopnji upadanja, saj njegovi izdelki in storitve zastarajo. S
tem, ko se sistem stara, razpada, vendar hkrati razpadajo tudi rastoči sistemi. Za to so
ključne spremembe, ki povzročajo tako razpadanje kot tudi pospeševanje staranja, ali še
več, povzročijo prezgodnjo smrt (Adizes, 2011, str. 26). Podjetja morajo zato stalno slediti
spremembam in se prilagajati spreminjajočim se časom, okoliščinam in tehnologijam. S
spremembami se torej soočajo vse svoje življenje in skladno s tem se spreminjajo tudi
njihove strukture, strategije, finančne zmogljivosti itd. (Pai, Hsu & Lin, 2014). Medtem ko
se razvijajo, prehajajo skozi predvidljive stopnje življenjskega cikla – od rojstva do
zrelosti in do upada. Managerji sprememb se morajo zavedati, kje se trenutno nahaja
njihova organizacija in kaj glede na dano fazo potrebuje. V vsaki fazi obstaja nabor
kazalnikov in dejanj, ki rastoče družbe pripelje do stopnje vrhunca ali padajoče družbe na
to stopnjo povrne (Adizes, 2011). A vendar je vpeljevanje sprememb tvegana strategija, saj
je pogosto v nasprotju z ustaljenimi temeljnimi kulturnimi vrednotami organizacije in
morebiti celo z njeno identiteto (Jacobs, Witteloostuijn & Christe-Zeyse, 2013). Ko
postavljamo strategijo integracije, moramo določiti, katere dimenzije strukture so
pomembne in kako prispevajo k splošnemu rezultatu (Campbell & Strikwerda, 2013).
Teorije na področju managmenta sprememb se soočajo s postavljanjem dveh ključnih
vprašanj, ki iščeta vzroke za številne neuspešne pobude organizacijskih sprememb in
načine izvedbe organizacijskih sprememb, ki bodo zagotavljali uspeh, če je to sploh
mogoče (Jacobs, Witteloostuijn & Christe-Zeyse, 2013). Namreč, uspešno izvajanje
sprememb je glavna determinanta kratkoročnega in dolgoročnega uspeha organizacije. Po
raziskavah sodeč, je od 30 % do kar 80 % pobud in prizadevanj za organizacijske
spremembe neuspešnih (Appelbaum in drugi, 2012).
V magistrskem delu se zato preko prvega raziskovalnega vprašanja sprašujem, kako
podjetje, ki je v fazi upadanja, povrniti nazaj v uspešno moderno in integrirano podjetje.
2
Drugo raziskovalno vprašanje naloge je ugotoviti, kateri so ključni dejavniki za uspešno
vpeljavo sprememb.
Namen magistrskega dela je s preučevanjem strokovne literature in empirično preverbo na
podlagi študije primera podati smernice in priporočila, kako uspešno doseči želene
spremembe v podjetju. Managerjem sprememb želim podati metodologijo, ki smo jo
uporabili v podjetju Stelkom ter z njo dosegli uspešno preobrazbo podjetja.
Cilj magistrskega dela je prikazati, kako izvesti strategijo sprememb v obdobju enega leta
in pol v podjetju, ki se je znašlo v fazi upadanja. Z njim bom prikazala ključne strategije za
uspešno vpeljavo sprememb in podala smernice, kako ponovno doseči integracijo v
podjetju in s tem povečati njegovo dobičkonosnost. Cilj je predstaviti teoretično in
empirično povezavo med managementom sprememb in teorijo življenjskega cikla podjetja.
V teoretičnem delu magistrske naloge, ki je razdeljen na tri poglavja, bom z opisno
metodologijo na podlagi domače in tuje literature predstavila glavne teoretične pojme.
Prvo poglavje bo opredeljevalo management sprememb, management organizacijskih
sprememb, spremembe (komponente, vrste, dejavnike) in cilje managementa sprememb. V
drugem poglavju bom predstavila teorijo življenjskega cikla organizacije. Podrobneje bom
opisala najbolj uveljavljeni petfazni model organizacijskega razvoja avtorjev Millerja in
Friesena (1984) ter ga nadgradila z Adizesejevo (1979, 2011) desetfazno metodologijo.
Poglavje bom zaključila z opisom načinov merjenja življenjskega cikla organizacije, kjer
bom za izhodišče razločevanj med fazami opredelila šest ključnih spremenljivk in jih
podrobneje predstavila skozi fazo rasti in fazo upada podjetja. V tretjem poglavju
teoretičnega dela bom opredelila obstoječe modele sprememb, podrobneje opisala Lewinov
(2001) tristopenjski model in Schaafsmanov (1997) model ter predstavila predlog modela
vpeljevanja sprememb, ki smo ga razvili na podlagi izvajanja sprememb v podjetju
Stelkom. Poglavje bom zaključila s pregledom in opisom ključnih strategij uspešne
vpeljave sprememb.
V empiričnem delu magistrske naloge bom uporabila kvalitativno metodo raziskovanja,
natančneje študijo primera. Na primeru podjetja Stelkom bom podrobno opisala proces
managementa sprememb, ki se je v podjetju začel odvijati konec leta 2016 s prihodom
novega direktorja. Podjetje sem izbrala za primer, ker sem sama od septembra 2017
aktivno udeležena pri procesu preoblikovanja kot zunanji sodelavec preko podjetja BIG 3
d.o.o. Direktor Stelkoma nas je integriral v oddelek prodaje in trženja, kjer smo aktivno
začeli z izvajanjem preobrazbe podjetja. Za celovitejši pogled na proces spreminjanja sem
dodatno opravila intervjuje s šestimi zaposlenimi, saj s tem želim zmanjšati vpliv
pristranskosti in predstaviti proces spreminjanja z različnih perspektiv zaposlenih v
podjetju. Celotna študija primera bo spisana na osnovi predlaganega modela vpeljevanja
3
sprememb – »BIG CHANGE« modela, ki je opisan v tretjem poglavju magistrskega dela.
Opis procesa managementa sprememb v izbranem podjetju je razdeljen na tri podpoglavja;
v prvem delu bom predstavila vzroke za preoblikovanje podjetja, sledil bo opis vpeljanih
sprememb in na koncu predstavitev vidnejših rezultatov.
1 MANAGEMENT SPREMEMB
Bistvo managementa je idejni vodja managementa Peter F. Drucker (1954) videl v stalnem
razvoju organizacije in njenih zaposlenih. Zahteve in potrebe okolja se nenehno razvijajo
in glavno vprašanje managementa je, kako prilagoditi organizacijo na nove potrebe in
zahteve. Za uspešno delovanje organizacije na tržišču morajo vsi njeni sestavni deli –
organizacijska struktura, organizacijska klima, poslovni procesi, zaposleni itd., delovati kot
simfonični orkester. Organizacija ima lahko več sto zaposlenih, kjer je vsak izmed njih
usposobljen specialist oz. instrumentalist na svojem področju. Manager oz. dirigent je le
eden in sicer visoko usposobljen generalist, ki skozi svoj napor, vizijo in vodenje
organizacijo povezuje v smiselno harmonično celoto.
1.1 Opredelitev managementa sprememb
Nedavni konceptualni razvoj managementa je razjasnil prakso delovanja s spremembo in
tako posameznikom in organizacijam dovolil, da zgradijo uporabno razumevanje razvoja
organizacije. Management sprememb opredelimo kot stalni proces, v katerem morajo
rastoča podjetja predvideti spreminjajoče se okolje. Narava vsakega okolja podjetja je
dinamična in podvržena hitrim spremembam, ki imajo bodisi pozitivne bodisi negativne
posledice na poslovanje. Njihov vpliv je odvisen od procesa urejanja sprememb skupaj z
managementom uspešnosti (Gračner, 2014, str. 53).
Management sprememb natančno preučuje delovanje managerjev in njihovih načinov, da
dosežejo uspešno in učinkovito implementacijo potrebnih sprememb v podjetjih (Rozman
& Kovač, 2012, str. 314). Uspešna implementacija je kompleksen proces, kjer je glavni cilj
spremeniti vedenje zaposlenih. V odspredju ni strategija, ni proces, ampak potreba po resni
spremembi v tem, kar zaposleni trenutno počnejo (Kotter, 1996). Na kratko, gre za
managerski pristop spreminjanja posameznikov, timov, organizacij in podjetij k želenemu
stanju v prihodnosti (Moran & Brightman, 2001, str. 112).
Brez kompetentnega managementa sprememb, transformacijski proces hitro uide izpod
nadzora. Ravno pravilno vodenje sprememb je za veliko večino organizacij največji izziv
(Kotter, 1996, str. 30). Zato se mora proces spreminjanja izvajati na sistematičen,
4
strukturiran in zaporeden način. S tem organizacije iz negotovega, kompleksnega in
nepredvidljivega delovanja preidejo v gotovo, stabilno in jasno poslovanje (Rao, 2015).
Možnost za preživetje v konkurenčnem okolju imajo tako tista podjetja, ki spremembe
znajo v naprej okvirno predvideti, jih izrabiti v svoj prid in se okoli njih pravilno
organizirati ter pri uvajanju sprememb znati nasloviti tudi človeško stran.
1.2 Opredelitev managementa organizacijskih sprememb
Ko govorimo o managementu sprememb, v literaturi ne morem mimo managementa
organizacijskih sprememb (ang. Organizational Change Management). Management
organizacijskih sprememb je del managementa sprememb, ki v procesu sprememb
naslavlja človeško stran. Kot pravi Rozman (2000, str. 127), so organizacijske spremembe
»spremembe v razmerjih med ljudmi. Obenem z navedenimi spremembami se spreminjajo
zaposleni.« Organizacija mora vložiti veliko prizadevanj, da pri svojih zaposlenih pridobi
podporo za spremembe in spodbudi njihovo sprejetje (Riposo in drugi, 2013, str. 23).
Management organizacijskih sprememb postavlja okvir za managiranje učinka novih
procesov in sprememb na zaposlene (Rouse, 2009, str. 1).
V literaturi se skupaj z managementom organizacijskih sprememb najpogosteje pojavljata
disciplini organizacijsko vedenje (Hosie & Smith, 2009) in strateški pristopi k
organizacijskim spremembam (Kleiner & Corrigan, 1989; Schwarz & Huber, 2008).
Vpeljevanje organizacijskih sprememb zajema več dimenzij podjetja, od katerih sta
organizacijska struktura in kultura najpomembnejši. Organizacijska struktura, ki podpira
učenje in gradi kulturo učeče se organizacije, pozitivno vpliva na uvajanje sprememb
(Dimovski in drugi, 2005).
Teorije na področju organizacijskih sprememb si postavljajo dve ključni vprašanji: zakaj je
tako veliko pobud za organizacijske spremembe neuspešnih in ali oz. kako se lahko procesi
organizacijskih sprememb izvajajo na način, ki zagotavlja uspeh. Nekatera raziskovanja se
osredotočajo na mikro perspektivo, kjer analizirajo psihološke vidike organizacijskih
sprememb in se osredotočajo na to, kako organizacijske spremembe vplivajo na ljudi, ki jih
bodo spremembe zadele. Druga raziskovanja zajamejo mezo perspektivo. Ta perspektiva
obravnava vprašanja povezana z organizacijskim kontekstom organizacijskih sprememb in
vpilvom organizacijskih sprememb na organizacijsko identifikacijo ter proces
institucionalizacije. Tretja vrsta raziskav obravnava organizacijske spremembe z makro
perspektive, kjer v objektiv zajamejo celotno organizacijsko okolje (sociološke, ekološke
in druge vidike). Preučujejo strukturno produktivnost, organizacijsko vztrajnost, učinke
impritiranja in vpliv organizacijskih sprememb na vzdržljivost in konkurenčnost
5
organizacije ter navsezadnje nevarnost smrtnosti organizacije (Jacobs, Witteloostuijn &
Christe-Zeyse, 2013, str. 773).
1.3 Opredelitev sprememb
Spremembe pomenijo odhod iz znanega v neznano območje. Prinašajo boljše ali slabše
stanje, ključna vloga managerjev pa je, da spodbudijo tiste spremembe, kjer pozitivni
učinki odtehtajo negativne. So neizogiben del poslovanja vsake organizacije in zahtevajo
novo miselnost, orodje in spretnosti (Rao, 2015).
1.3.1 Komponente sprememb
Strateške spremembe v podjetju so sestavljene iz štirih komponent, ki so medsebojno
soodvisne. Prva je tehnološka komponenta, ki je najpogostejša, saj so podjetja zaradi
nenehnega razvoja okolja in tehnologij primorana k stalnemu inoviranju in razvijanju
novih tehnologij. Med tehnološke komponente sprememb uvrščamo spremembe v
poslovnih procesih, najpogosteje v proizvodnji. Sledi komponenta, ki se nanaša na razvoj
novih ali izboljševanje obstoječih proizvodov in storitev. Ima višjo stopnjo tveganosti kot
tehnološka komponenta zaradi logaritemske krivulje smrtnosti idej: 57 % idej dobi
tehnično rešitev, 31 % idej preide na trg in 12 % idej je dejansko tržno uspešnih. Tretji sta
organizacijska in strukturna komponenta, ki sta manj pogostejši kot prejšnji dve, saj se
spremembe v organizaciji oz. strukturi ne dogajajo na tedenski ali mesečni ravni. To so
spremembe na področju managementa podjetja, vizij, strategij, strukture podjetja ipd. Pod
zadnjo – človeško in kulturno komponento, spadajo spremembe vrednot podjetja, znanj
in sposobnosti zaposlenih, odnosa in vedenja do zaposlenih, zaupanja, sistemov
nagrajevanja, zaposlovanja, usposabljanja itd. (Rozman, 2000; Rozman in drugi, 2011;
Senior, 2002).
1.3.2 Vrste sprememb
Organizacije se soočajo z različnimi vrstami sprememb, ki različno vplivajo na njihovo
poslovanje. Razlikujejo se po hitrosti, celovitosti ali obsegu in (ne)pričakovanosti. V
nadaljevanju podrobneje predstavljam vsako izmed njih.
1.3.2.1 Glede na hitrost
Glede na hitrost sprememb ločimo postopne ali evolucijske spremembe in hitre ali
revolucionarne spremembe. Evolucijske so postopne, uvajajo se dlje časa in so celovitejše
po obsegu. V ozadju je težnja po nenehnem izboljševanju, dopolnjevanju obstoječega
6
stanja in doseganju večje učinkovitosti. Sem spada spreminjanje organizacijske strukture
ali kulture, kar lahko traja več let. Na drugi strani so revolucionarne spremembe
pogostejše, hitrejše, lahko slabše predvidljive in celovite ali delne po obsegu, odvisno od
situacije. Podjetje vpelje radikalne spremembe, ko se sooča z notranjimi problemi zaradi
neodzivnosti na pretekle spremembe in mora reagirati hitro in učinkovito. Govorimo o
spremembi načina nagrajevanja, spremembah v načinu beleženja ur, potnih nalogov,
odmorov v proizvodnji itd. (Rozman, 2000; Senior, 2002).
1.3.2.2 Glede na celovitost
Ko omenjamo celovitost sprememb, ločimo delne in celovite spremembe. Delne so manjše
po obsegu in so po navadi omejene na posamezne ključne poslovne dejavnosti oziroma na
tiste, ki zajemajo le izbrana področja poslovanja. Celovite spremembe so večje po obsegu
in zajemajo poslovni model v celoti (Možina, 2002). Ko govorimo o celovitih
spremembah, se mnogi avtorji navežejo na reinženiring organizacije.
Idejni vodji na področju reinženiringa, Hammer in Champy (1993, str. 32), ga opisujeta kot
temeljit in vnovičen premislek o načinu delovanja obstoječega poslovnega procesa in
težnjo ter iskanje načina za njegovo korenito preoblikovanje. Namen je doseči dramatične
izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kvaliteta, storitve in hitrost.
Glavne značilnosti reinženiringa so (Hammer & Champy, 1993, str. 32):
temeljitost, kjer se vrnemo k izvornim vprašanjem, kot so, zakaj neko stvar počnemo,
kot jo počnemo in iščemo odgovore, kako bi moralo biti;
radikalnost, ki se kaže v težnji po večji spremembi in opustitvi obstoječih struktur in
postopkov;
dramatičnost, saj se zgodijo veliki preskoki, ki imajo velik vpliv na organizacijo;
proces, saj se navsezadnje vse vrti okoli procesov. Bistvo je pravilna procesna
organiziranost in ne posamezne naloge ali struktura. Rezultat so tako ne le novi
proizvodi, ampak tudi novi procesi.
1.3.2.3 Nadler-Tushmanov model
Avtorja Nadler in Tushman (1989, str. 196) postavita kompleksnejši model opredelitve
vrste sprememb v organizaciji. V prvem koraku jih najprej razdelita na dve dimenziji:
obseg in (ne)pričakovanost.
7
Prva dimenzija nadalje loči inkrementalne in strateške spremembe. Spremembe, ki se
osredotočajo na posamezne komponente s ciljem vzdrževanja ali ponovne vzpostavitve
skladnosti, so inkrementalne spremembe. Izdelane so znotraj okvira sedanjih
organizacijskih strategij in komponent. Ne obravnavajo temeljnih sprememb v definiciji
podjetja, spremembmoči, sprememb v kulturi in podobnih vprašanjih. Sem spada na primer
prilagajanje sistemov nagrajevanja glede na spremenjene razmere na trgu dela.
Spremembe, ki obravnavajo celotno organizacijo, vključno s strategijo, so strateške
spremembe. Te spremembe pogosto vključujejo spreminjanje obstoječe organizacijske
strukture ali druge spremembe sistema (Nadler & Tushman, 1989).
Druga dimenzija sprememb zadeva pozicioniranje spremembe glede na ključne zunanje
dogodke. Glede na to, ali gre za spremembe, ki so posledica pričakovanih ali
nepričakovanih dogodkov, jih model razdeli na anticipativne in reaktivne. Anticipativne
spremembe se v organizaciji zgodijo kot odgovor na pričakovane situacije v okolju.
Reaktivne spremembe pa se zgodijo zaradi nepričakovanih situacij (Nadler & Tushman,
1989).
S prepletom teh dveh dimenzij kot rezultat dobimo štiri vrste sprememb, ki so prikazane na
sliki 1 spodaj (Nadler & Tushman, 1989, str. 196):
1. Uglaševanje (ang. tuning) – delne in anticipativne spremembe. Podjetje preventivno
uvaja spremembe v pričakovanju prihodnjih dogodkov ter išče načine za stalne
postopne izboljšave ter povečanje učinkovitosti.
2. Prilagajanje (ang. adaptation) – delne in reaktivne spremembe. Gre za postopne,
manjše spremembe kot odgovor na zunanje, nepričakovane dogodke.
3. Preusmeritev (ang. reorientation) – celovite in anticipativne spremembe. To so
strateške spremembe, ki jih podjetje naredi na podlagi predvidevanja zunanjih
dogodkov. Vključujejo temeljno preusmeritev organizacije.
4. Ponovno ustvarjanje (ang. re-creation) – celovite in reaktivne spremembe. Te vrste
sprememb so najbolj intenzivne in najbolj tvegane, saj ponovno definirajo oblikovanje
celotne organizacije. Pojavijo se zaradi zunanjih dogodkov, ki ogrožajo sam obstoj
organizacije.
8
Slika 1: Vrste organizacijskih sprememb
Vir: Nadler & Tushman (1989).
1.3.3 Dejavniki sprememb
Obstoj vse kompleksnejših multinacionalnih podjetij ter vse pogostejše poslovanje preko
nacionalnih meja in meja podjetij so le eni izmed dejavnikov pospeševanja sprememb.
Podjetja ne živijo več v času, kjer bi vsakodnevne operacije delovale po predvidljivem
vzorcu, ki se le občasno prekine s krajšimi spremembami. Stalne spremembe so tako rekoč
postale nova norma (Jørgensen in drugi, 2009, str. 38).
Spodbuda za spremembo lahko pride iz dveh virov – znotraj ali zunaj organizacije. Če
želimo dobiti interdisciplinaren in večstopenjski pristop k študiji managementa sprememb,
je potrebno identificirati tako notranje kot tudi zunanje dejavnike sprememb. S celostnim
pogledom na organizacijo in njeno okolje imajo managerji boljše predispozicije za
uspešnejšo implementacijo sprememb.
1.3.3.1 Notranji dejavniki
Notranje spodbude za spremembe se pojavijo zaradi spremembe strategije, spremembe
notranjih interesnih skupin, spremembe managementa, spremembe finančnih virov,
inovacijske dejavnosti, potrebe po preoblikovanju delovnih mest, odvijanja življenjskega
cikla podjetja, odvijanja življenjskega cikla proizvodov, vpliva institucionalne kulture itd.
(Jaklič, 2002; Sanjuq, 2013; Senior & Fleming, 2006).
Notranje spremembe vplivajo na organizacijsko strukturo, kulturo in procese ter se
implementirajo z namenom doseganja boljših rezultatov. Takšne spremembe so običajno
9
planirane, organizirane, vodene in kontrolirane s strani vodstva in so tako predvidljivejše.
Najpogosteje so odziv na drugi viri sprememb - na zunanje dejavnike (Nixon, 2004, str. 1).
Generalno gledano notranje izzive lahko delimo na dva tipa sprememb: normalne in
abnormalne. Normalni izzivi v organizaciji so pričakovani in so logična posledica
sprememb. Abnormalni izzivi pa so problemi, ki niso pričakovani in jih ne bi smeli imeti,
saj onemogočajo spremembe in ovirajo rast. Za lažjo opredelitev, ali so izzivi v
organizaciji normalni ali abnormalni, se podjetje vpraša, ali obstajata medsebojno zaupanje
in spoštovanje. Če med vsemi vpletenimi v organizaciji obstaja visoka raven medsebojnega
zaupanja in spoštovanja, je izziv predvidljiv in bi mu morali biti kos. Če izziv organizacijo
teži že dlje časa, kar se odraža na pešanju medsebojnega zaupanja in spoštovanja vseh
vpletenih, intenziteta in vztrajnost izziva kažeta, da je abnormalen. Razlikovanje med
normalnimi in abnormalnimi notranjimi izzivi je ključno, saj tako management lažje
usmerja fokus in strategijo organizacije (Adizes, 2011, str. 15, 33).
1.3.3.2 Zunanji dejavniki
V svoji raziskavi Drejer (2004, str. 509) poda mnenje, da obstaja splošno soglasje, da so
zahodna podjetja od leta 1990 dalje podvržena korenitim spremembam v svojem
konkurenčnem okolju - tako imenovani hiperkonpeticiji (ang. hypercompetition). Trgi
postajajo vedno bolj nestabilni, glavni poudarek je na ceni, kakovosti, servisu, inovacijah
itd. Turbulentno okolje vseskozi prinaša nove in nepričakovane izzive.
Zunanje spremembe lahko izvirajo iz širšega ali ožjega okolja. Večje je število dejavnikov
sprememb v okolju, večja je negotovost glede njihovega vpliva. Vendar se ti vplivi
razlikujejo od podjetja do podjetja, saj je odvisno, v kateri panogi podjetje deluje, njegova
velikost, organizacijski razvoj itd. Splošno gledano so spremembe v okolju organizacije
izven direktnega dosega vpliva nadzornega managementa, zato so veliko bolj
nepredvidljive v velikosti, času in učinku (Nixon, 2004, str. 1). V nadaljevanju so
podrobneje predstavljene komponente ožjega in širšega okolja poslovanja podjetij.
Po Porterjevem (1998, str. 4) modelu ožje okolje sestavlja pet sil: pogajalska moč
dobaviteljev, pogajalska moč kupcev, nevarnost substitucije, rivalstvo med obstoječimi
konkurenti in nevarnost vstopa novih konkurentov.
Panogo (ožje okolje) ocenjujemo za privlačno, kadar imajo dobavitelji in kupci nizko moč
pogajanja, kadar obstaja majhna nevarnost substitucije, kjer ni rivalstva med obstoječimi
konkurenti in obstajajo visoke ovire za vstop novih konkurentov (Porter, 1998, str. 6).
10
Glede na specifičnost organizacije lahko spremembe na eni izmed petih sil močno vplivajo
na njeno celotno poslovanje. Dobavitelji imajo visoko moč pogajanja, kadar jih je malo.
Njihovi kupci imajo zato velike stroške z zamenjavo in lahko brez večjih posledic
spreminjajo cene ali kakovost svojih proizvodov. Kupci imajo visoko pogajalsko moč, ko
imajo velik delež v prodaji podjetja, nizke stroške menjave dobavitelja, na trgu na voljo
dobre substitute in so dobro informirani o povpraševanju, tržnih cenah, stroških dobavitelja
itd. Nevarnost substitucije se pojavi, ko so stroški zamenjave produktov nizki in sta cena
ter kakovost ostalih proizvodov/storitev na trgu ugodnejši. Rivalstvo med obstoječimi
konkurenti je visoko, ko je v isti panogi prisotnih veliko konkurentov in so si med seboj
zelo podobni. Težave se pojavijo, ko se rast panoge začne upočasnjevati in lahko podjetja
svoj rezultat izboljšujejo le na račun svojih tekmecev. Zato se morajo organizacije boriti za
vzpostavitev ovir v panogi, ki bi preprečile vstop dodatnih konkurentov. Dejanske ovire so
lahko: ekonomija obsega, diferenciacija proizvodov, zahteve po investicijah, visoki stroški
menjave, zaseden dostop do prodajnih poti, zakonodaja; ali od obsega neodvisne
stroškovne prednosti, kot so patenti, ugoden dostop do surovin, ugodne lokacije itd.
(Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003; Jaklič, 2002; Senior & Fleming; 2006).
Na organizacijo in dejavnike sprememb moramo pogledati še s širšega vidika, ki ima
dolgoročne vplive na njeno poslovanje. PESTLE analiza širšega okolja organizacije je
sestavljena iz političnega, ekonomskega, družbenega, tehnološkega, pravnega in etičnega
okolja (Britton & Worthington, 2003).
Politična stabilnost je odvisna od uveljavljenega političnega sistema v državi poslovanja
podjetja. Sem spadajo politične regulacije, raznovrstne državne spodbude oz. subvencije,
(ne)stabilnost obstoječega sistema itd. Ekonomsko okolje zajema vse makro elemente –
bruto družbeni proizvod, devizni tečaj, proračunski primanjkljaj/presežek, stopnjo inflacije,
stopnjo brezposelnosti, varčevanje gospodarstva, poslovne cikle itd. Spremembe v
družbenem okolju so vezane na življenjski stil, starostne strukture v populaciji, strukture
po spolu, strukture po izobrazbi, kupni moči, preference proizvodov oz. storitev itd.
Tehnološko okolje generira nove proizvode, storitve, nove tehnologije, patente, aplikativna
znanja, izboljšuje produktivnost, dviga avtomatizacijo delovnih mest ipd. Pravno okolje
sestavlja nacionalni pravni sistem, kamor spadajo protimonopolne, davčne, zunanje-
trgovinske, okoljevarstvene ali delovno-pravne zakonodaje. V okviru etičnega okolja se
avtorji navezujejo na družbeno odgovorno ravnanje podjetij (Britton & Worthington, 2003;
Senior & Fleming, 2006).
Po mnenju Druckerja (1986, str. 83) je socialna razsežnost dimenzija preživetja
organizacije. Podjetje lahko čez noč prekine svoje poslovanje, saj obstaja le toliko časa,
kolikor časa družba in gospodarstvo verjamejo, da opravlja delo, ki je nujno, koristno in
produktivno.
11
Izreden vpliv na način poslovanja podjetij ima sunkovit razvoj tehnološkega okolja.
Tehnološke spremembe se odvijajo hitreje, kot se ljudje, organizacije in družba nanje lahko
prilagodijo. Posledično se tehnološki življenjski cikli krajšajo, kar pritiska podjetja v
uvajanje novih inovacij. Splošno gledano imajo nove tehnologije močan konkurenčni
učinek, zato bo tehnološka dinamika močno vplivala na konkurenčnost dinamike podjetij
(Drejer, 2004, str. 510).
1.4 Cilj managementa sprememb
Managerji izvajajo spremembe v organizaciji z namenom uspešnejšega in učinkovitejšega
poslovanja. Podjetje, ki želi doseči svoj vrhunec poslovanja, tam ostati in biti kos danim
izzivom, mora po Adizesu (2011) delovati kot združena celota bodisi psihološko bodisi
fizično. Zato mora vsak manager sprememb strmeti k oblikovanju integrirane in vitalne
organizacije.
Celovit sistem vodenja in integriranega managementa sta Daling in Holt (2012, str. 5)
definirala z naslednjimi besedami: “Integriran management je razumevanje in učinkovita
usmeritev vsakega vidika organizacije tako, da so potrebe in pričakovanja vseh
zainteresiranih strani pravično zadovoljene z najboljšo uporabo vseh virov.” Ko je kultura
organizacije oblikovana tako, da so zdravje, varnost, kakovost in družbena učinkovitost
enako pomembni kot tradicionalni finančni ukrepi, kot so promet, donosnost in vrednost
delničarjev, vidimo dejanske učinke integrirane organizacije.
Spremembe so vzrok za težave, saj te povzročajo disintegracijo. Zato se morajo managerji
sprememb najprej znati vprašati, kaj razpada. Ko diagnosticirajo probleme in
disintegracijo, ki jih povzroča, morajo znati razlikovati med zunanjo in notranjo
integracijo. Zunanja integracija je vezana na opredelitev strank podjetja in njihovih potreb
ter zadovoljitev teh potreb z izdelki in storitvami podjetja. Notranja integracija se fokusira
na koordinacijo tako, da se zagotovijo izdelki in storitve, ki se bodo prodajali. Ko več časa
namenimo notranji kot zunanji integraciji, se slednje odrazi v padanju prodaje in dobička.
Ko imamo manj fokusa na svojih strankah, ponovna naročila začnejo kopneti. Organizacija
je na vrhuncu svoje moči dobro integrirana z zunanjim okoljem: dobavitelji, strankami,
investitorji, distributerji itd. ter notranjim okoljem, kjer vsi poslovni procesi delujejo
usklajeno. Integracijo v podjetju pa ustvarjata medsebojno zaupanje in spoštovanje
(Adizes, 2011, str. 31–33).
Dejanske koristi integracije, ki so lahko strateške ali operativne, vključujejo povečano
dobičkonosnost zaradi boljšega obvladovanja tveganj, nižjih stroškov, večje produktivnosti
in ustvarjalnosti, izboljšano vodenje in nadzor ter posledično okrepljeno konkurenčnost ter
12
poslovno varnost, hitrejšo dinamiko sprememb, ki podpira optimalen organizacijski razvoj,
izboljšano preglednost managiranja in postopkov, odpravo nepotrebnega podvajanja,
razvoj skupnih ciljev ter poenostavitev njihove uskladitve s strateškimi cilji podjetja,
poenotenje in združenje sistemov, boljšo in hitrejšo implementacijo novih iniciativ,
sodelovanje med zaposlenimi, zmanjšan stres, ipd. (Dalling & Holt, 2012, str. 11–13).
Razvoj ustreznega integriranega sistema zahteva skrbno pripravo, saj obstaja več
potencialnih ovir, ki lahko preprečijo uspešno implementacijo. Glavne ovire so lahko
nasprotovanje oz. nepodpiranje glavnega managementa, zasebni interesi, nespodbuda s
strani interesnih skupin, pomanjkanje modela univerzalne integracije, pomanjkanje
ustreznega znanja za izvedbo in razvita organizacijska kultura, ki ni naklonjena
spremembam (Dalling & Holt, 2012, str. 13–15).
2 ŽIVLJENJSKI CIKEL ORGANIZACIJE
Organizacije, tako kot proizvodi, prehajajo skozi različne stopnje razvoja – od rojstva do
zrelosti in do upada. Med teoretiki in praktiki managementa obstaja kar nekaj razkorakov
glede narave in značilnosti ciklov življenjskega obdobja organizacije. Skupno vsem pa je
eno: da organizacija preživi in uspešno posluje, se mora znati hitro prilagajati na
spremembe okolja (Cowen, Middaugh & McCarthy, 1984, str. 3).
Vsaka organizacija je, ne glede na fazo, v kateri se nahaja, vpeta in odvisna od dejavnikov
tako ožjega kot tudi širšega okolja. Odvisnost je ne samo neizogibna, ampak je potrebna za
njeno preživetje, saj povečuje občutljivost organizacije do okolja in njeno sposobnost
prilagajanja nanj (Hafsi & Thomas, 2005, str. 343). Nasičeno konkurenčno okolje in hiter
napredek tehnologij povzročata krajšanje življenjskega cikla izdelkov in organizacij. Na
svetovnem trgu se vedno znova pojavljajo vstopi novih izdelkov s še boljšimi lastnostmi,
kot smo lahko posebej priča v neverjetno konkurenčnem svetu mobilne telefonije in
telekomunikacij. Zaradi hitrega razvoja in krajšanja življenjske dobe izdelkov so velika
podjetja naložbeno okornejša pri gradnji novih objektov za proizvodnjo novega izdelka.
Zato se večja podjetja vse pogosteje odločajo za zunanje izvajanje aktivnosti pri malih in
srednje velikih podjetjih. S tem so mala in srednje velika podjetja začela igrati pomembno
vlogo v svetovnem gospodarstvu (Ramadas & Satish, 2018, str. 467).
Adizes (2011) pravi, da ko organizacije rastejo in se starajo, napredujejo skozi predvidljive
stopnje življenjskega cikla. Vsaka stopnja prinaša večjo organizacijsko zapletenost ter
nove in edinstvene izzive. Rešitev problemov ene faze neizbežno vodi v izzive, ki jih
prinaša naslednja faza. Končni uspeh ali neuspeh organizacije se odrazi v tem, kako
vodstvo učinkovito obravnava izzive in zahteve vsake faze. Težave so v podjetju vedno
13
prisotne in vedno bodo, ne glede na fazo rasti in razvoja. Celo ko je organizacija na
vrhuncu, se morajo vodilni ukvarjati s tem, kako tam ostati. Nadaljuje (2011, str. 15): »Če
bi družba dosegla stanje, ko ne bi imela problemov, bi to pomenilo, da se je nehala
spreminjati. To pa pomeni, da je dosegla konec svoje življenjske dobe.«
V nadaljevanju predstavljam faze življenjskega razvoja podjetij, ki opisujejo spremembe, s
katerimi se sooča organizacija v dani fazi, kaj spremembe pomenijo za podjetje in kako
vplivajo na filozofijo managementa sprememb.
2.1 Petfazni model življenjskega cikla organizacije
Literatura je na temo življenjskega cikla podjetja razvila kar nekaj modelov. Najrazličnejši
avtorji so poskušali kategorizirati razvoj življenjskega procesa organizacij (Adizes, 1979;
Churchill & Lewis, 1983; Downs, 1967; Greiner, 1972; Hanks in drugi, 1993; Kimberly &
Miles, 1980; Miller & Friesen, 1984; Mintzberg, 1984; Penrose, 1952; Scott & Bruce
1978; Smith, Mitchell & Summer, 1985; Torbert, 1974; Quinn & Cameron, 1983; Yitzhak,
2010). Vsem sta skupni dve fazi in sicer faza rasti in faza upadanja.
Najbolj znana predstavnika literature življenjskega cikla organizacije, Miller in Friesen
(1984, str. 1161, 1162), sta utemeljila koncept petih faz organizacijskega razvoja: rojstvo,
rast, zrelost, oživitev in upad. Na podlagi pregledanih študij trdita, da obstaja med teoretiki
soglasje, da je narava razvoja podjetij precej strukturirana. Anekdotska poročila in opisani
modeli v zgodnjih osemdesetih letih se po njunem mnenju zdijo bogati in sugestivni,
vendar ne temeljijo na nobenem močnem empiričnem dokazu, pridobljenem iz
longitudinalnih študij. Raziskovalci so v različnih fazah identificirali statične značilnosti
različnih organizacij ali pa so preučevali različne vrste organizacij, namesto da bi sledili
njihovemu evolucijskemu zaporedju. Kasneje so se pojavili avtorji, ki so vpletli tudi
longitudinalni vidik s skrbno izvedenimi empiričnimi študijami. Glavni poudarek teh
avtorjev je, da struktura sledi strategiji: diverzifikacija na proizvodnem trgu zahteva
decentralizirane in ločene strukture, ne pa oddelčne strukture, ki ustrezajo ožjemu obsegu
trga. Vendar imajo te študije pomanjkljivost v tem, da so preučevale samo določen interval
organizacijskega razvoja. Miller in Friesen sta v celoti preučila delovanje vseh petih faz in
raziskala, na kakšen način se glede na dano fazo v podjetju spreminjajo strategija,
struktura, način odločanja in ostali situacijski dejavniki.
Poleg petfaznega modela (Churchill & Lewis, 1983; Greiner, 1972; Miller & Friesen,
1984) se v literaturi pojavljajo še štirifazni modeli (Lyden, 1975; Quinn & Cameron, 1983)
in trifazni modeli (Lippitt & Schmidt, 1967; Scott, 1967). Štirifazni v primerjavi z
Millerjevim in Friesenovim modelom izbrišejo fazo upada, tristopenjski modeli pa črtajo
14
fazi upada in oživitve (Drazin & Kazanjian, 1990, str. 320). Vendar se je med raziskovalci
teorije organizacijskega razvoja najbolje oprijel prav Millerjev in Friesenov petstopenjski
model. V nadaljevanju podrobneje opisujem vsako izmed petih faz.
2.1.1 Faza rojstva
Faza rojstva oz. faza obstoja, kot jo imenujejo nekateri avtorji, označuje začetek
organizacijskega razvoja. Glavni fokus je na sposobnosti preživetja organizacije in
identifikaciji zadostnega števila kupcev, ki podprejo obstoj organizacije (Lester, Parnell &
Carraher, 2003, str. 342).
Novo podjetje poskuša postati sposobna pravna oseba. Zanj je značilno veliko težav in
lovljenja, zato nekateri avtorji to obdobje imenujejo kot fazo kreativnosti ali podjetniško
fazo (Miller & Friesen, 1984, str. 1162).
Robbins (2014) pravi, da so za podjetniško fazo značilni še nedefinirani cilji, v organizaciji
vlada duh visoke kreativnosti, napredka, solidarnosti in skupnosti.
2.1.2 Faza rasti
Obdobje rasti sledi, ko podjetje uspe identificirati svoje razlikovalne kompetence in doživi
prve začetne uspehe na trgu. Poudarek je na doseganju hitre rasti prodaje in zbiranju virov
za dodatno širjenje in ohranitev konkurenčnosti (Miller & Friesen, 1984. str. 1162).
Nekatere organizacije uspejo doseči veliko in uspešno rast, kar jim omogoči napredovanje
v tretjo fazo, ostale ne uspejo ustvariti zadostnih prihodkov za preživetje in v tej fazi
zaključijo svojo poslovno pot (Lester, Parnell & Carraher, 2003, str. 342).
V tej fazi se začne vzpostavljati funkcionalno zasnovana struktura. Formalizirani strukturi
sledi formalizacija postopkov (Lester in drugi, 2003, str. 342) in prenos delne odgovornosti
na srednji management (Miller & Friesen, 1984. str. 1162).
2.1.3 Faza zrelosti
Običajno fazi rasti sledi faza zrelosti, kjer se prodaja stabilizira, stopnja inovativnosti pada
in vzpostavi se birokratska organizacijska struktura. Cilj organizacije postane gladko in
učinkovito delovanje (Miller & Friesen, 1984. str. 1162).
15
Zaradi povečane velikosti podjetja sledi potreba po večji formalizaciji, birokraciji in
kontroli (Robbins, 2014). Nova norma tako postane formalizacija in nadzor z birokracijo,
kar lahko pomeni prebijanje skozi plasti organizacijske strukture za dosego česarkoli
(Lester in drugi, 2003, str. 343).
Organizacije so opravile test preživetja in zrasle do te mere, kjer namesto ciljanja novih
trgov raje ohranjajo stabilnost na obstoječih (Lester in drugi, 2003, str. 343).
2.1.4 Faza oživitve
Za lažje spoprijemanje z bolj zapletenimi in heterogenimi trgi v fazi oživitve podjetje
začne z diverzifikacijo in širitvijo področja uporabe izdelka. Sledi večji poudarek na bolj
izpopolnjenih sistemih nadzora in načrtovanja (Miller & Friesen, 1984. str. 1162).
To je faza večje spremembe strategij, struktur in procesov. Podjetja se reorganizirajo z
željo, da se vrnejo nazaj v vitke čase inovativnosti, ustvarjalnosti in timskega dela (Lester
in drugi, 2003, str. 343).
2.1.5 Faza upada
Zadnja in končna faza je faza stagnacije, kjer trgi padajo in z njimi upadajo tudi podjetja.
Donosnost se zniža zaradi zunanjih izzivov in pomanjkanja inovacij (Miller & Friesen,
1984. str. 1162).
Do te stopnje pride, ker se člani organizacije več ukvarjajo z osebnimi cilji kot s cilji
organizacije (Lester in drugi, 2003, str. 343). Organizacija posledično izgublja kupce in
uspešnost podjetja pada. Management se bori za preživetje in išče nove priložnosti
(Robbins, 2014).
Čeprav je upad mogoče razumeti kot neizogibno fazo, Drazin in Kazanjian (1990, str. 324)
kljub temu opozarjata, da ni razloga, zakaj se podjetja, potem ko se znajdejo v fazi
upadanja, ne bi mogla regenerirati in vrniti nazaj v cvetočo fazo. Seveda s pomočjo dobrih
praks in prijemov kriznega managementa.
2.1.6 Pomanjkljivosti modela
Ena izmed pomanjkljivosti opisanega petstopenskega modela je, da ne uspe zajeti različnih
podstopenj, skozi katere gredo manjša podjetja. Po navadi jih uvrsti v eno od prvih dveh
faz (Lester in drugi, 2003, str. 342). V literaturi obstaja nekaj izvrstnih modelov, ki
16
podrobno opisujejo te podfaze. Eden izmed njih je desetstopenjski model življenjskega
cikla družbe, avtorja dr. Ichaka Kalderona Adizesa (1979), ki ga podrobneje predstavljam
v nadaljevanju.
2.2 Metodologija po Adizesu
Poglobljeni korak naprej v raziskovanju življenjskega cikla organizacij je storil Adizes
(1979, 2011), ki na podlagi svojih izkušenj in raziskovanj pravi, da se organizacije
razvijajo in propadajo v nizu desetih faz. Kot je prikazano na sliki 2, so to dvorjenje,
zgodnje otroštvo, pospešena rast, puberteta, vrhunec, stabilnost, aristokracija, medsebojno
obtoževanje, birokracija in smrt. Deset faz je razdelil v tri večje skupine - fazo razvoja,
fazo odraščanja in fazo staranja. Vsako podrobneje predstaljam v nadaljevanju.
Slika 2: Življenjski cikel gospodarske družbe
Vir: Adizes (2011).
2.2.1 Faze razvoja
Dvorjenje: To je faza sanjarjenja, kjer se mladi bodoči ustanovitelj osredotoča na idejo in
dela ambiciozne načrte, ki bodo spremenili trg in ustvarili nov trend ali tržno nišo. Prehod
v naslednjo stopnjo se začne, ko ustanovitelj prevzame tveganje (Adizes, 2011, str. 22).
Najzgodnejše otroštvo: Od zamisli in možnosti ustanovitelj preide k rezultatom – k
prodaji. Nihče se preveč ne ukvarja z dokumentacijo, nadzorom, sistemom ali postopki.
Ustanovitelj dela cele dneve, tudi vikende, in si prizadeva, da bi vse postoril sam. Vse
17
odločitve sprejema sam. Naslednja faza se začne, ko se denarni tokovi v organizaciji
stabilizirajo ter postanejo predvidljivi in pozitivni (Adizes, 2011, str. 22).
Pospešena rast: V fazi hitre rasti ima prodaja še vedno glavno vlogo. Ustanovitelji vidijo,
da družba uspeva in so prepričani, da ne morejo narediti napake, kar lahko družbo stane
hudih napak. Vodilni vse vidijo kot priložnost, čeprav preveč priložnosti lahko predstavlja
problem. Družba se organizira okoli ljudi in ne okoli funkcij. Zaposleni opravljajo več
nalog, vendar ustanovitelji še vedno sprejemajo vse odločitve. Mali problemi iz otroštva
postajajo v fazi pospešene rasti abnormalni. Naslednja faza se začne, ko se družba znajde v
resnejših težavah (Adizes, 2011, str. 22, 23).
2.2.2 Faze odraščanja
Puberteta: Družba se srečuje s problemom nenadzorovane rasti in dobiva novo podobo.
Ustanovitelj zaposli poslovnega direktorja, a mu s težavo preda vajeti. Lahko se pojavijo
konflikti med starimi zaposlenimi proti novim na strani direktorja, kar zabriše pravi fokus
družbe. Zaradi nesoglasij ostane malo časa za stranke. Če organizacija uspe ohraniti vizijo
ter razvije nadzor, ne da bi izgubila prilagodljivost, vstopi v fazo vrhunca (Adizes, 2011,
str. 23).
Vrhunec: To je faza, kjer je vse na svojem mestu. Vpelje se disciplina, pri čemer se ne
izgubi vizija. Družba na vrhuncu doseže ravnovesje med nadzorom in prilagodljivostjo, je
vitalna in živahna. Pojavijo se nove organizacije, ki so decentralizirane in zagotavljajo
priložnost novega življenjskega cikla. Vendar, če organizacija ne dela na tem, da bi ostala
na vrhuncu, se začne starati (Adizes, 2011, str. 23).
2.2.3 Faze staranja
Stabilnost: Organizacija je močna, a ji manjka začetnega zagona. Člani organizacije so
odprti za nove ideje, vendar jim manjka navdušenje, ki je bilo značilno v fazah rasti.
Finančniki začnejo uvajati nadzor nad kratkoročnimi rezultati in družba začne kazati prve
znake staranja. Pade poudarek na trženju in raziskavah. Zaposleni se navdušujejo nad
preteklimi lovorikami in s težavo najdejo energijo za prihodnost (Adizes, 2011, str. 24).
Aristokracija: Ravnodušnost in nedejavnost se močno zakoreninita v organizacijsko
kulturo. Pomen dobijo dekoracije poslovnih prostorov in nazivi. Organizacija raje
prevzema druge družbe, kot bi bila inkubator za nove posle. Nedejavnost v spreminjajočem
se okolju ima svojo ceno (Adizes, 2011, str. 24).
18
Medsebojno obtoževanje: V tej fazi propadanja družba išče glavne krivce za napake,
namesto da bi odkrila, kaj je šlo narobe in kako to popraviti. Nižanje stroškov ima prednost
pred prizadevanji za povečanje prihodkov. Družba dela tisto, kar je zanesljivo in daje hitre
rezultate. Med zaposlenimi vlada zavist. Vodilni se borijo za svoj položaj in ga ščitijo, tako
da se izolirajo od kolegov. Preveliko nižanje stroškov lahko pripelje do smrti družbe
(Adizes, 2011, str. 24, 25).
Birokracija: Če družba še vedno posluje, v tej fazi postane popolnoma birokratska. Bodisi
jo ščiti politika bodisi preživi v reguliranem okolju. Ključni pomen ni servisiranje strank,
ampak zadovoljevanje tistih, ki zagotavljajo sredstva. Vzpostavljeno stanje duši
inovativnost in ustvarjalnost. Zaposleni delajo po vzpostavljenih sistemih in predpisanih
pravilih (Adizes, 2011, str. 25).
Smrt: Lahko se razvleče čez več let ali pa pride nenadoma. Organizacija ni več sposobna
generirati denarja, potrebnega za pokrivanje obveznosti, zato se sesuje (Adizes, 2011, str.
25).
Ko se premikamo po krivulji življenjskega cikla podjetja, se s fazami spreminjata tudi
fleksibilnost in samonadzor organizacije. V začetkih, ko je družba mlada, je stopnja
fleksibilnosti visoka, njen samonadzor pa je omejen. Vendar, ko se postopno premikamo
naprej, organizacija počasi izgublja fleksibilnost in sprejema odgovornost. Na vrhuncu
družba doseže popolni samonadzor in ob tem obdrži fleksibilnost. Do te točke je bila
družba fleksibilna, a je ni bilo mogoče nadzirati, po vstopu v točko vrhunca in naprej po
krivulji navzdol jo je mogoče nadzirati, a postane toga. Če povzamemo, na višku življenja
družba uživa vitalno ravnovesje med fleksibilnostjo in samonadzorom. Pred vrhuncem je
organizacija prilagodljiva, vendar peša v nadzoru. Na stopnjah staranja ima visok nadzor, a
izgublja otroško fleksibilnost. Zato si morajo managerji prizadevati, da se njihove
organizacije osredotočajo na doseganje nadzora in/ali prilagodljivosti, ki sta optimalna za
stopnjo razvoja, na kateri se gospodarska družba nahaja (Adizes, 2011, str. 20–30).
Gledano z vidika integracije je družba v fazi rasti zunanje integrirana, saj dela, kar mora,
da zagotovi prodajo svojih izdelkov ali storitev. Sočasno je taka rastoča družba lahko
notranje disintegrirana zaradi neustreznega nadzora inventarja, napačnih proizvodnih
načrtov, neobstoječega stroškovnega računovodstva ipd. Organizacija, ki je v razvoju, se
mora integiriati navznoter in navzven. Organizacija, ki pa je v fazi razpada, se disintegrira
tako navznoter kot tudi navzven. Družba, ki se disintegrira ne bo zbrala energije za
ustvarjanje česarkoli novega. Zaposleni so usmerjeni le v preprečitev uničenja svojega
področja. Takšno okolje ni naklonjeno uvajanju kakršnihkoli konstruktivnih sprememb –
spremembe so namreč destruktivne (Adizes, 2011, str. 32).
19
Načeloma se organizacije nagibajo k linearnemu napredovanju od rojstva do upada.
Vendar obstajajo številne prehodne poti. Zna se zgoditi, da podjetja iz faze rasti takoj
preidejo fazo upadanja (Miller & Friesen 184, str. 1177), lahko zaradi napačnega vodenja,
gospodarskih ali industrijskih ciklov oz. drugih zunanjih pretresov (Drazin & Kazanjian,
1990, str. 324).
Nekatere družbe nikoli ne dosežejo faze vrhunca, ali umrejo premlade, ali se postarajo
prezgodaj. Hkrati so različni deli organizacij lahko v različnih fazah življenjskega cikla. Na
primer: trženje je mlada gonilna sila, ki je nenehno ustvarjalna, agresivna in v stalni
pripravljenosti za hiter odziv na spremembe na trgu. Na drugi strani pa je računovodstvo
razmeroma rigidno in se tako zelo hitro stara (Adizes, 2011, str. 30, 34).
Podjetja v daljših obdobjih pogosto ne kažejo napredka v življenjskem ciklu, ki se razteza
od rojstva do upada. Tudi časovna obdobja, ki jih organizacije porabijo za katerokoli
obdobje, se lahko zelo razlikujejo (Miller & Friesen, 1984, str. 1175).
Vsaka faza je tako v svojem pogledu edinstvena. Jasno je, da se organizacije, ko prehajajo
iz ene faze v drugo, spreminjajo v več spremenljivkah hkrati oz. prehajajo večplastno.
Miller in Friesen (1984, str. 1177) sta ta pojav poimenovala kvantna sprememba. V
nadaljevanju podrobneje predstavljam kvantne spremembe oz. spremenljivke faze rasti in
faze upada.
2.3 Merjenje življenjskega cikla organizacije
Življenjski cikel vsake organizacije je niz različnih organizacijskih dejavnosti in struktur.
Ključno je pravilno razumevanje, kako se te dejavnosti in strukture spreminjajo skozi faze
cikla družbe (Lester in drugi, 2003, str. 340).
Ker se podjetja soočajo s spremembami vse svoje življenje, skladno s tem spreminjajo tudi
strukture, strategije, finančne zmogljivosti organizacije itd. (Pai, Hsu & Lin, 2014, str.
1718). V vsaki fazi obstaja nabor kazalnikov in dejanj, ki rastoče družbe pripelje do
stopnje vrhunca ali starajoče družbe na to stopnjo povrne (Adizes, 2011, str. 20).
Miller in Friesen (1984, str. 1161) sta za izhodišče razločevanj med fazami postavila
spremenljivke:
strategija,
situacija,
struktura in
20
način odločanja.
Adizes (2011, str. 35–39) je postavil metodologijo, ki opredeljuje šest klasičnih
managerskih odgovornosti, katerih prispevki so spremenljivi in različni v vsaki fazi
življenjskega cikla:
stil,
struktura,
strategija,
kadrovanje,
nagrajevanje,
načrtovanje in cilji.
Obe opredelitvi avtorjev sem združila in postavila tipologijo merjenja na podlagi
naslednjih spremenljivk: situacija, strategija, struktura, stil, način odločanja in finančne
zahteve. Zadnjo sem dodala sama, saj se mi zdi ključno, da managerji znajo pravilno
postaviti finančne temelje v vsaki izmed faz.
2.3.1 Faza rasti
V nadaljevanju opisujem, kako se izbrane spremenljivke odražajo, ko se podjetje nahaja v
fazi rasti.
2.3.1.1 Situacija
V fazi rasti organizacije iz malih družb zrastejo v srednje velike družbe in tako postanejo
bolj konkurenčne kot podjetja v fazi rojstva (Lester in drugi, 2003, str. 349).
Lastništvo postane bolj razpršeno, zato se zmanjša vpliv odločitev lastnikov oz. upravnega
odbora. Pravzaprav v tej fazi na odločitve bolj vplivajo kupci, saj je glavni cilj podjetja
zadovoljiti želje kupcev in ne želja lastnikov. Poveča se heterogenost trgov, zaradi širitve
proizvodnih linij, kar se odrazi v neposrednem soočanju s konkurenco (Miller & Friesen,
1984, str. 1171).
2.3.1.2 Strategija
Med začetnimi fazami življenjskega cikla v organizacijah prevladujejo poskusi prenove
strategij, kot so inovacije izdelkov, diverzifikacija in vertikalna integracija (Miller &
Friesen, 1984, str. 1164).
21
V fazi rasti je poudarek predvsem na diferenciaciji (Lester in drugi, 2003, str. 349) ter rasti
in diverzifikaciji produktov ali storitev, kar pomeni, da podjetje za izbrani trg da na voljo
več različnih produktov ali storitev. Organizacija raje širi obstoječi trg, kot zavzema
položaje na zelo različnih trgih (Miller & Friesen, 1984, str. 1170).
Prednostna naloga je tržni delež, vendar morajo boj za tržni delež usmerjati ključne
sposobnosti organizacije. Podjetje se mora pametno izogibati preveliki razpršeni
diverzifikaciji. Osredotoča in drži naj se svojih temeljnih sposobnosti. V tej fazi morajo
biti jasno opredeljene dejavnosti, s katerimi se bo podjetje ukvarjalo. Potrebno je razviti
disciplinirano strateško mišljenje, kjer je organizacija tista, ki določa priložnosti in ne
obratno (Adizes, 2011, str. 82–87).
Podjetja z večanjem rasti manj pozornosti namenijo inovaciji produktov, temveč
postopoma začnejo prilagajati izdelke novim trgom. Managerji se fokusirajo na
segmentacijo trga in prepoznavanje specifičnih podskupin končnih kupcev. Nišna strategija
v tej fazi ni zaželena. Končni element strategije je občasni prevzem hčerinskih podjetij v
isti industriji, ki se vključijo v obstoječo funkcionalno zasnovano strukturo (Miller &
Friesen, 1984, str. 1170).
2.3.1.3 Struktura
Ustanovitelji morajo vzpostaviti strukturo in določiti odgovornosti v času faze rasti. Pred
tem bi nevarno zmanjšali fleksibilnost organizacije, kasneje pa brez strukture in razmejenih
odgovornosti ni jasne slike ukrepov v primeru nastanka težav. Podjetja se v fazi pospešene
rasti organizirajo okoli ljudi in ne okoli nalog, saj se delovne naloge razdeljujejo glede na
sposobnost posameznikov, ki hitro postanejo preobremenjeni (Adizes, 2011, str. 80,81).
Zato je nujno, da se postavi oddelčna, funkcionalno zasnovana struktura (Lester in drugi,
2003, str. 349), kjer se oblikujejo funkcije, kot so vodja trženja, proizvodnje,
računovodstva/financ, raziskovalnega in razvojnega oddelka.
Normalno je, da struktura postaja vse bolj zapletena in decentralizirana. Organizacija večja
prizadevanja nameni zbiranju in obdelavi informacij o konkurenčnem okolju, spremljanju
finančne uspešnosti različnih izdelkov in lajšanju komunikacije med oddelki za
zagotovitev učinkovitejšega delovanja. Vzporedno se pokaže potreba po strokovnem
znanju o izdelkih, tržišču, kontroli itd., zato podjetje začne zaposlovati strokovnjake za ta
področja (Miller & Friesen, 1984, str. 1171).
22
2.3.1.4 Način odločanja
Podjetje postaja decentralizirano, oblikuje se kompleksnejša organizacijska struktura in v
proces odločanja se počasi vključujejo managerji na več ravneh. To pomeni manj tveganja,
a hkrati omeji drznost odločitev, saj lahko drznejše predloge izpodbijejo konservativnejši
managerji (Miller & Friesen, 1984, str. 1171).
V tej fazi običajno še ni dovolj razvita organizacijska odgovornost za dejanja, kar lahko v
nevarnost postavi blagostanje podjetja (Adizes, 2011, str. 72). Vpeljevati se začne proces
delegiranja s sprejemanjem odgovornosti (Lester in drugi, 2003, str. 349).
Odločanje postane bolj analitično, multipleksno in bolj integrirano. Vendar je pomembno
poudariti, da je moč še vedno zelo centralizirana in da se odločitve večinoma sprejemajo s
strani ustanovitelja (Miller & Friesen, 1984, str. 1171).
2.3.1.5 Stil
Funkcija korporativnega vodenja je večplastna in ima strateško ter nadzorno vlogo, ki se
mora skozi življenjski cikel podjetja prilagajati in spreminjati glede na potrebe
organizacije. Prehod iz začetne podjetniške faze v kasnejšo birokratsko fazo je lahko
povezan s spremenjenim vodstvom na vrhu podjetja (O'Connor & Byrne, 2015, str. 674). V
primeru, če družba ni sposobna instucionalizirati vodstva ustanovitelja oz. če je vodja
nujno potreben, se pojavi nevarnost ustanoviteljske pasti. Ustanovitelj želi vse postoriti
sam in lahko sam sebi postane najhujši sovražnik. Namesto, da bi imel več nadzora, ga
izgublja in s svojo predanostjo, ki jo kaže skozi nadzor, organizaciji ne pusti rasti (Adizes,
2011, str. 72–76).
Za uspešno rast podjetja se mora avtokratski podjetnik, ki zna biti enostranski pri
odločanju in usmerjen kratkoročno, spremeniti v profesionalnega poklicnega vodjo. Zna se
zgoditi, da se začetni lastnik ne more prilagoditi tem novim zahtevam, kar lahko pomeni
menjave na vodstvenih pozicijah. Pomembno je zavedanje, da je podjetniški tip osebe, ki je
ustvaril organizacijo, lahko v številnih pogledih drugačen od tipa osebe, ki je sposoben
pravilno managirati organizacijo v naslednjih stopnjah rasti. Podjetniki so na splošno manj
naklonjeni k avtoritarni poziciji, manj konkurenčni in manj zahtevni kot managerji v
velikih podjetjih. Zelo verjetno se zdi, da bi precejšen odstotek podjetnikov težko vodil
naraščajočo organizacijo, kjer bi bil potreben birokratski sistem. Seveda obstaja možnost,
da podjetniki te sposobnosti sčasoma razvijejo, vendar se težje prilagodijo hierarhičnemu
sistemu. Ne smemo pa pozabiti na njihove močne točke kot so želja po dosežkih z lastnim
naporom, želja po inovacijah, rezultatih in želja po zmernih tveganjih (Smith & Miner,
23
1983, str. 325). Mnogi podjetniki uspešno razvijejo managerske time, ki imajo znanje in
spodobnosti, ki dopolnjujejo znanje in sposobnosti ustanovitelja (Adizes, 2011, str. 80).
Bistveno je, da se mora družba v fazi rasti pripraviti na samostojno delovanje. To je čas
vihravosti, ko ustanovitelj, ki je preobremenjen, nenehno vidi nove priložnosti in tako
njegova podjetniška žilica hitro prevlada nad drugimi obveznostmi. Podjetje lahko porabi
vsa svoja sredstva za razvoj ustanoviteljeve muhe, izdelka, ki ga nihče ne želi kupiti, kar
dodatno razprši organizacijsko energijo. Organizacija si mora jasno postaviti prioritete,
nadzorovati stroške in si vzeti čas za uvedbo učinkovitih administrativnih, podjetniških in
proizvodnih sistemov. Družba zato potrebuje močnega administratorja ali vodjo in kasneje
glavnega poslovnega direktorja, ki bo uravnovesil rast z nadzorom postavitve organizacije,
sistemov, reda ter učinkovitih in kakovostnih procesov. Med ustanoviteljem in
administrativnim vodjem mora vladati medsebojno zaupanje in spoštovanje. Hkrati za lažje
delovanje podjetje v fazi pospešene rasti potrebuje neodvisne, kritične prispevke
upravnega odbora, ki ga sestavljajo zunanji člani. Ti lahko preprečijo pojav ustanoviteljske
pasti in umirijo njegovo nenehno iskanje novih priložnosti na trgu ter mu preprečijo
dejanja, ki bi lahko škodovala družbi. Z rastjo podjetja je neka stopnja predaje vodenja
nujna in jo je potrebno načrtovati (Adizes, 2011, str. 73–80).
2.3.1.6 Finančne zahteve
Optimalno korporativno vodenje, ki smo se ga dotaknili zgoraj, je pomembnejše v
zgodnejši fazi življenjskega cikla organizacije. Skozi rast in razvoj se razvijejo različne
finančne zahteve in podjetja z dobrimi možnostmi rasti bodo verjetno zahtevala zunanje
financiranje za uresničitev teh priložnosti. Na tem mestu sta strateška vloga in vloga
dodeljevanja sredstev najpomembnejši vlogi managiranja podjetja (O'Connor & Byrne,
2015, str. 680).
Mlada podjetja imajo relativno omejena sredstva, zato imajo nižjo stopnjo finančne
tolerance in se težje soočijo s finančno stisko (Pai in drugi, 2014, str. 1720). V svetu start-
upov je zato za hitro rast in razvoj ključnega pomena pridobitev rizičnega kapitala
(Konečný & Zinecker, 2017, str. 70).
Za preživetje mora podjetje na ključnih področjih pridobiti dovolj dobička, ki izpolnjuje
postavljene cilje. Organizacija, ki ne dosega dobičkonosnosti na ključnih ciljih, je ogrožena
in obsojena na propad (Drucker, 1986, str. 83).
Za financiranje rasti mora podjetje v fazi pospešene rasti z uporabo notranjih virov, kot so
dobiček, finančne rezerve in amortizacija, presežna ustvarjena sredstva, ponovno vlagati
24
(Konečný & Zinecker, 2017). Velika nevarnost je želja po vedno več in več, kar
neizogibno pripelje do vedno večjih stroškov. Sredstva gredo v večje prostore, višje
prodajne provizije, plače, marketinški proračun, nove zaposlene itd. Rastoče družbe brez
sistema stroškovnega računovodstva ne morejo slediti, kam in zakaj trošijo sredstva
(Adizes, 2011, str. 83). Kljub visoki stopnji rasti prodaje, ki je značilna za fazo rasti (Pai in
drugi, 2014, str. 1720), lahko podjetja zaradi pomanjkljivega nadzora izgubljajo denar
(Adizes, 2011, str. 17).
2.3.2 Faza upada
Ko se podjetje znajde v fazi upada, se izbrane spremenljivke odražajo povsem drugače kot
v fazi rasti, kar podrobneje opisujem v nadaljevanju.
2.3.2.1 Situacija
Kadarkoli opremljanje pisarn organizacije postane pomembnejše od njenega izdelka, lahko
vemo, da se je družba znašla v procesu staranja. Organizacija izgubi fleksibilnost in apetit
po inovacijah. Podjetniška iskra ugasne, kreativnost pa je izčrpana. Svoj denar troši
neproduktivno, za ugodnosti, stavbe in dividende. Zaposleni popolnoma pozabijo na svoje
stranke, ki jih začne prevzemati konkurenca, saj bolje zadovoljuje njihove potrebe.
Namesto tega vedno več časa porabijo za pritoževanje nad internimi zadevami. Opazijo, da
je družba izgubila vitalnost, vendar o svojih razmišljanjih ne govorijo odprto. Začne se
zahrbtno delovanje, interni boji in razdiranje med oddelki. Ob vsaki težavi se najprej začne
množično iskanje glavnega krivca. Zaposleni čakajo čudežne rešitve, ki bodo prišle od
zunaj (Adizes, 2011, str. 134–139).
Okolje organizacije pa postaja vse bolj konkurenčno (Lester in drugi, 2003, str. 349).
Obseg trga se oži, kar povečuje ranljivost podjetja za spremembe na trgu. Krčenje na
ključnih konkurenčnih trgih lahko podjetje pahne v velike težave. Neuspeha v večji
proizvodni liniji preprosto ni mogoče uravnotežiti z uspehom v drugih, kar se lahko zgodi
v drugih, bolj diverzificiranih podjetjih. Lastniki na situacijo trdo odreagirajo in začnejo
izvajati večje prijeme moči po hierarhiji navzdol (Miller & Friesen, 1984, str. 1174).
2.3.2.2 Strategija
V fazah zrelosti in upada je fokus na strategiji učinkovitega poslovanja. Sem spadajo
nižanje stroškov, imitacija, lobiranje, oglaševanje, ki v tej fazi nadomestijo inovacije
(Miller & Friesen, 1984, str. 1164).
25
Podjetja se začnejo osredotočati navznoter in namesto iskanja načinov za povečanje
prihodkov iščejo načine za nižanje stroškov, kar pomeni ukinjanje izdatkov za raziskave,
razvoj, prodajo, proizvodnjo, podporne funkcije itd. Zaposleni se znajdejo v megli in ne
poznajo strategije niti fokusa podjetja. Vlada množično zanikanje resničnega dogajanja
(Adizes, 2011, str. 135, 142).
Podjetja počasi stagnirajo in težje reagirajo na težave na svojih trgih. Proizvodne linije
postanejo zastarele, viri izčrpani in za ohranitev prodaje morajo znižati cene. Zdi se, da so
se ujeli v začarani krog. Prodaja je slaba, ker so njihove proizvodne linije neuporabne, s
tem se zmanjša dobiček, kar povzroči redke finančne vire, slednje sproži, da se obnove
pomembnih proizvodnih linij zdijo predrage. Podjetja poslujejo brez posebne strategije
(Miller & Friesen, 1984, str. 1174).
Ko družbe izgubijo fokus in zagon, je čas, da se znova opredeli, kaj družba je, da se
izločijo dejavnosti, ki niso več primerne, ter na novo redefinirajo sposobnosti in prednosti
družbe. Starajoča organizacija mora stopiti v proces poslovne in kulturne diverzifikacije.
Podjetja morajo zmanjšati delovno silo, vendar hkrati ohraniti strastne in energične ljudi, ki
prispevajo k rasti. Rast naj se meri po enotah, poslanih strankam in po prihodku od prodaje
izdelkov, ki so stari manj kot tri leta. Fokus vsakega zaposlenega in vsakega procesa mora
biti usmerjen v izdelke in storitve družbe. Predno se podjetje loti iskanja novih dejavnosti
in trgov, mora najprej rešiti interne probleme. Prvi in najpomembnejši korak je prekiniti
zanikanje in osvoboditev potrebe po laganju ter zavajanju. Podjetja naj organizirajo
sinergijsko delavnico, ki jo sestavljajo ljudje s pozicij, ki lahko dejansko nekaj spremenijo
na bolje. Namen delavnice je odpraviti zanikanje, postaviti jasno sliko dejanskega stanja,
analizirati probleme, ki so jih sposobni obvladati in nadzirati, ter sprejeti odgovornosti
zanje. Sledi akcijski plan, kar lahko pomeni ponovno učenje učinkovitega vodenja
sestankov, konstruktivnega reševanja konfliktov, vpeljave medfunkcijskega učenja itd.
(Adizes, 2011, str. 135–152).
2.3.2.3 Struktura
Ena izmed najpomembnejših manjkajočih strukturnih značilnosti podjetij v fazi upadanja
je odsotnost dobro razvitih mehanizmov za obdelavo informacij. Komunikacija med
vrhnjim managementom in nižjimi oddelki je običajno na tej stopnji zelo slaba. Slaba je
tudi zunanja komunikacija v smeri odkrivanja konkurenčnih pogojev in želja kupcev. V
organizaciji ni prisotnih učinkovitih kontrol, kar predstavlja resno situacijo, saj je podjetje
izpostavljeno zunanjim grožnjam in notranji ranljivosti. Zato ni presenetljivo, da se
podjetja počasi odzivajo na izzive s katerimi se soočajo. Managerji, ki so blizu kupcem in
26
trgom, morda dobro poznajo težave, ki se pojavljajo, vendar se te informacije ne prebijejo
do vrha, do ljudi, ki bi lahko dejansko kaj spremenili (Miller & Friesen, 1984, str. 1174).
V podjetju vlada formalno birokratska struktura, ki je usmerjena zelo funkcionalno (Lester
in drugi, 2003, str. 349).
Starajoče družbe se pomladijo z decentralizacijo, saj le-ta pripelje do razdeljevanja
pooblastil, zmanjša število ravni vodstva in pripelje do diverzifikacije poslovanja. Brez
spremembe moči v organizaciji ne more priti do vedenjskih sprememb, zato naj se
organizacija osredotoči na postavitev nove organizacijske zasnove. Enote, odgovorne za
spremembe, morajo delovati neodvisno od enot, ki so potrebne za doseganje rezultatov.
Nova organizacijska osnova lahko nato emancipira oblikovanje smiselnih procesov in
vpeljavo izboljšav (Adizes, 2011, str. 144–149).
2.3.2.4 Način odločanja
Fokus moči odločanja je na vrhu podjetja. Celo rutinske odločitve o poslovanju sprejemajo
vodje višjih ravni (Miller & Friesen, 1984, str. 1174). Za odločanje je značilna ekstremna
konservativnost. Odločitve in razdelitev virov se sprejemajo v smeri želja lastnikov in ne v
smeri zadovoljitve potreb kupcev. Obstaja malo inovacij, velika nenaklonjenost tveganju in
zelo nizka stopnja proaktivnosti. Včasih je to posledica temperamenta vodilnih
managerjev, občasno pa posledica pomanjkanja sredstev, ki izhaja iz prejšnjega upada
uspešnosti, nepoznavanja trgov, odsotnosti jasne strategije trga izdelkov in pomanjkanja
strateškega načrtovanja (Miller & Friesen, 1984, str. 1175).
V takšnem stanju moč v rokah držijo podporne skupine in proces odločanja postane
pomembnejši od odločitev, ki prinesejo rezultate. Pooblastila in odgovornosti so
nepovezani, zaposleni jih ne razumejo in ne izpolnjujejo. Zato je potrebno znova pojasniti,
da imajo tisti, ki imajo odgovornost, več pooblastil kot tisti, ki jim zagotavljajo podporo.
Ko se to zgodi, imajo ljudje dejansko moč, da izvedejo spremembe (Adizes, 2011, str.
134–147).
2.3.2.5 Stil
Kakovost korporativnega vodenja ni statična, ampak se dejansko izboljšuje skozi
življenjski cikel podjetja. Managiranje v podjetjih v zreli fazi je boljše od managiranja v
podjetjih v začetnih razvojnih fazah (O'Connor & Byrne, 2015, str. 674). Vendar se hitro
zna zgoditi, da vodilni »zaspijo« na lovorikah preteklih uspehov.
27
Adizes (2011, str. 136) pravi, da se managerji v fazi staranja podjetja izogibajo tveganju in
se namesto snovanju novih izdelkov in storitev, raje posvetijo kupovanju drugih podjetij.
Miller in Friesen (1984, str. 1175) poudarita, da težje delegirajo delo in se ne poslužujejo
participativnega načina vodenja. Tako morajo vodje oddelkov večino svojega časa porabiti
za reševanje kriz. Ker nimajo časa za analize, pri sprejemanju odločitev upoštevajo zelo
malo dimenzij (ni večplastnosti) in nimajo časa za dopolnitev in uskladitev z odločitvami
ostalih oddelkov (ni integracije).
V starajočem podjetju mora biti vodilno načelo sprejemanje tveganj. Vodje morajo
poskrbeti za reorganizacijo informacijskih tokov in oblikovanje jasne strategije. Potem ko
se družba znajde v fazi, kjer se bori za preživetje, nima več veliko prostora za sanjarjenje.
Potrebuje močnega vodjo, ki je usmerjen v proizvodnjo in kratkoročne rezultate in ljudi, ki
nimajo pomislekov glede odpuščanja ter drugih manj prijetnih dejanj. Ko se podjetje bolj
stabilizira, pa je čas za vizionarskega vodjo, ki je podjeten in usmerjen v naloge (Adizes,
2011, str. 144–148). Podjetja v tej fazi si morajo izboriti neodvisnost uprave od nadzornega
sistema, da so tako sposobna nadzirati in samostojno vplivati na svoje dejavnosti
(O'Connor & Byrne, 2015, str. 681).
2.3.2.6 Finančne zahteve
V ekstremno konkurenčnem okolju lahko korporacije preživijo s podporo različnih
finančnih struktur. Medtem ko imajo zrelejša podjetja razmeroma višjo donosnost,
ustvarjajo večji denarni tok iz poslovanja in imajo bolj uveljavljeno finančno strukturo, kar
zmanjša verjetnost finančnega pretresa, podjetja v padajoči fazi kažejo potencialni trend
finančne krize in postopno izgubo finančnih sredstev (DeAngelo in drugi, 2006; Pai in
drugi, 2014).
Ko družba preide v fazo upadanja in se možnosti rasti zmanjšujejo in organizacija začne
ustvarjati redke finančne vire, imajo podjetja manj donosne priložnosti za naložbe. Na tem
mestu morajo mobilizirati kapital in ga dodeliti dobičkonosnim naložbam (O'Connor &
Byrne, 2015, str. 679). V nasprotnem primeru lahko z zmanjšano donosnostjo sledijo
večje gospodarske izgube (Konečný & Zinecker, 2017, str. 73).
28
3 VPELJAVA SPREMEMB
Vpeljevanje organizacijskih sprememb je tvegana strategija, saj je pogosto v nasprotju z
ustaljenimi temeljnimi kulturnimi vrednotami organizacije in morebiti celo z njeno
identiteto (Jacobs, Witteloostuijn & Christe-Zeyse, 2013, str. 775). Zato mora biti strategija
organizacijskih sprememb formaliziran, dobro opredeljen in prioriteten del celotne
preobrazbe organizacije. Dejavnosti managementa organizacijskih sprememb potrebujejo
vidno podporo top managementa in jih je potrebno smiselno uskladiti s specifičnostjo
podjetja, da bi bile v celoti učinkovite (Riposo in drugi, 2013, str. 24).
Uspešna strategija managementa organizacijskih sprememb vključuje (Rouse, 2009, str. 1):
oblikovanje skupne vizije za spremembe,
močno vodstvo, ki zna skomunicirati vizijo sprememb in njene pozitivne učinke,
strategijo izobraževanja zaposlenih o tem, kako se bo njihovo vsakodnevno delo
spremenilo,
konkreten načrt za merjenje, ali je sprememba uspešna, ali ne in nadaljnji načrti za
uspešne in neuspešne rezultate,
nagrade, ki spodbujajo posameznike in skupine, da prevzamejo odgovornost za svoje
nove vloge in odgovornosti.
Ko začnemo proces managementa sprememb, morajo biti spremembe, ki jih uvajamo v
družbo postopne. Organizacije ne preskakujejo več faz življenjskega cikla naenkrat, ampak
se premikajo po eno fazo. Prehodi so lahko hitri, vendar ne sme priti do preskakovanja
(Adizes, 2011, str. 29–35).
3.1 Modeli vpeljave sprememb
V literaturi obstajajo številni modeli vpeljave sprememb, ki poučujejo način izvajanja
večjih transformacij v organizaciji. Primarno se ti modeli uporabljajo kot sredstvo za
pogajanje o procesu izvajanja sprememb. Njihova uporaba pri zaposlenih zmanjšuje odpor
za spremembe (Nixon, 2004, str. 3).
3.1.1 Lewinov tristopenjski model
Eden prvih modelov, ki je hkrati najpreprostejši in najelegantnejši ter se uporablja še
danes, je Kurt Lewinov (1951) tristopenjski model, prikazan na sliki 3. Opredeljuje tri faze
spremembe: odmrznitev, spreminjanje in zamrznitev (Levasseur, 2001, str. 71).
29
Slika 3: Lewinov tristopenjski model
Vir: Lock (2017).
1. Odmrznitev: Prvi korak v procesu spremembe je odmrznitev obstoječe situacije, saj se
le tako sprememba lahko zgodi. Pomembna je takojšnja aktivna vključitev top
managementa (Levasseur, 2010, str. 162). Bistvo odmrznitve je, da se celotna
organizacija odmakne od obstoječega stanja in opusti dosedanje ravnanje. Začne se z
odkritjem pomanjkljivosti trenutnega stanja in pripravo zaposlenih, da se umaknejo iz
cone obdobja in se pripravijo na spremembe. Z odprto komunikacijo pri zaposlenih
zmanjšamo odpor do sprememb, kjer je ključni motivator sprememb karizmatičen
vodja, ki ga ljudje spoštujejo in mu sledijo (Lewin, 1951).
2. Spreminanje: V tej fazi se zgodi dejanska izvedba spremembe iz obstoječega v želeno
stanje (Lewin, 1951). Pri vpeljavi je pomembna nenehna dvosmerna komunikacija,
združeno akcijsko planiranje in skupna prizadevanja za implementacijo (Levasseur,
2010, str. 162).
3. Zamrznitev: V fazi zamrznitve podjetje vpelje nove načine dela, procesov in obnašanj
(Lewin, 1951). Nove norme se morajo instucionalizirati, kjer mora biti management
prvi zgled. Za uspešno utrditev novih sprememb je nujno ustrezno nagrajevanje
(Harper, 2001). Krepitev medsebojnega sodelovanja v času implementacije sprememb
in po njej dodatno pomaga pri uspešnem zaključku zadnje faze ter spodbudi
zadovoljstvo na strani udeležencev in v celotni organizaciji. Zaključek je tudi idealna
priložnost za razmislek o novopridobljenih znanjih in izkušnjah ter odločitvi, ali so
potrebne nove pobude za nadaljevanje organizacijske preobrazbe (Levasseur, 2009,
2010).
Mnogi avtorji so mnenja, da je Lewinov model uporaben za medsebojno manjše neodvisne
projekte, kjer so večje transformacijske spremembe že bile izvedene. Uporaba modela tako
ni uspešna pri radikalnih spremembah. Poleg tega model ne da poudarka politični moči
posameznika ali skupine, ki lahko s svojo močjo izniči(jo) vpeljavo sprememb (Dunphy &
Stace, 1993; Pfeffer, 1992).
30
Po zgledu Lewinovega modela je kasneje nastalo še veliko trifaznih modelov, nekateri
avtorji pa so model razširili na več kot tri nivoje. Mento, Jones in Dirndorfer (2002, str. 45)
opredelijo tri najprepoznavnejše, in sicer Kotterjev strateški osemstopenjski model za
preoblikovanje organizacij, Jickov taktični model desetih korakov za izvajanje sprememb
in General Electric (GE) sedemstopenjski postopek pospeševanja sprememb.
V nadaljevanju predstavljam model Hanka Schaafsmana (1997), saj se od vseh prej
opisanih in navedenih modelov najbolj dotakne človeškega vidika pri implementaciji
sprememb. Po mojem mnenju je pravilno ravnanje s človeškimi viri ključni dejavnik za
uspešno vpeljavo sprememb.
3.1.2 Schaafsmanov model
Schaafsma (1997, str. 41–43) je mnenja, da uspešni management sprememb ne zahteva le
uporabe novega modela sprememb, ampak vpeljavo procesa akcijskega učenja v
organizacijo. V učeči se organizaciji raznovrstna literatura prepozna modele in pristope, ki
veljajo za ene izmed najboljših modelov za vpeljavo sprememb. Po njegovem mnenju je
učinkovito učenje ključ do uspešnih strategij sprememb. V svoji raziskavi predstavi, kako
lahko srednji management, katerega ključna vloga je obravnava pomislekov in motiviranje
zaposlenih, učinkovito izvaja spremembe in hkrati gradi učečo se organizacijo z uporabo
CBN (ang. Concerns-Based Networking) modela, tj. mrežni model temelječ na skrbi za
ljudi.
Model se osredotoča na skrbi ljudi, kar poudari dejstvo, da so človeški viri največja
prednost v vsaki organizaciji (Schaafsma, 1997, str. 44). Dobri voditelji sprememb ne
začnejo s postavitvijo nove vizije in strategije, ampak najprej poskrbijo, da imajo prave
ljudi na pravih mestih znotraj organizacije in napačne izven nje. Najpomembnejše sredstvo
organizacije so pravi ljudje (Collins, 2001, str. 13).
Model je sestavljen iz petih osnovnih vprašanj (stopenj), ki se jih srednji management
najpogosteje sprašuje (Schaafsma, 1997, str. 44–46) (glej sliko 4):
1. kaj je novega (načrtovana sprememba),
2. kako se ljudje počutijo ob spremembi (stopnje zaskrbljenosti),
3. kaj ob spremembi storijo končni uporabniki (raven uporabe),
4. kako naj ukrepajo, da olajšajo proces spremembe (intervencije) in
5. kakšne načine mreženja naj uporabijo (slogi mreženja).
31
Slika 4: CBN model
Vir: Schaafsma (1997).
Vsekakor je pričakovano, da se v procesu pojavljajo nova in zahtevnejša vprašanja.
Zavedati se je potrebno, da pravo vrednost izpeljanih sprememb pokažejo končni
uporabniki. Navsezadnje oni ocenijo, ali je rezultat sprememb dejansko izboljšanje, ki
podjetju prinese dodano vrednost (Schaafsma, 1997, str. 48).
3.1.3 Predlog modela vpeljevanja sprememb
Obstaja veliko teoretičnih modelov in priporočil o implementaciji sprememb, vendar so
brez spretnosti in strokovnega znanja ljudi, ki dejansko izvajajo spremembe, vsi teoretični
nasveti lahko neučinkoviti. Z mlajšo generacijo se posebej pojavlja bojazen, da imajo
organizacije lahko preveč teoretikov in premalo praktikov (Hamlin, Keep & Ash, 2001).
Zdi se, da je teorija na področju managemeta sprememb osredotočena predvsem na velika,
globalna podjetja, ki managerjem slovenskih podjetij ne more biti tako blizu. Literatura, ki
je sicer zelo bogata, je napisana s strani velikih mednarodnih poznavalcev managementa, s
katerimi se marsikateri managerji težje poistovetijo. Managerji malih in srednje velikih
podjetij veliko bolj cenijo praktična razmišljanja in osebne izkušnje praktikov na pozicijah,
podobnih njihovim.
Pred letom dni sem preko podjetja BIG 3 d.o.o. začela intenzivno sodelovati pri
preoblikovanju in implementaciji sprememb v dveh podjetjih. Obe podjetji spadata v
kategorijo mala in srednje velika podjetja in imata sedež v Sloveniji. Prihajata iz različnih
industrij: prvo je mlado zagonsko podjetje, ki deluje na področju elektronike, drugo deluje
32
na področju telekomunikacij ter je v lasti državnih institucij. Glede na življenjski cikel
organizacije se je prvo podjetje nahajalo v fazi hitre rasti, medtem ko je bilo drugo podjetje
v fazi upadanja. Skozi proces vpeljevanja sprememb v obeh podjetjih smo z ekipo na
osnovi naših praktičnih izkušenj razvili svoj “BIG CHANGE” model vpeljevanja
sprememb. Model je v prvi vrsti namenjen tistim podjetjem, ki najamejo zunanjega
izvajalca, kot je BIG 3 d.o.o., vendar so koraki in priporočila lahko v pomoč in korist vsem
managerjem sprememb v malih in srednje velikih podjetjih. Model tako podaja deset
korakov, ki so potrebni za uspešno preobrazbo podjetja v moderno in integrirano podjetje.
1. Korak: Kava z direktorjem (ang. Coffee with CEO)
Prvi korak k uspešnemu preoblikovanju je zavedanje vodstvenega kadra, da podjetje
potrebuje spremembe. Direktor je prvi, ki mora biti naklonjen spremembam in biti njihov
iniciator. Pri procesu spreminjanja mora biti vzor celotnemu podjetju ter si prizadevati, da
se potrebne spremembe dejansko vpeljejo in izvedejo. V prvi fazi kava z direktorjem
dobesedno pomeni kavo z direktorjem, kjer se zunanji izvajalec sreča z direktorjem (ali več
direktorji), da se pogovorijo, ali ima(jo) voljo za spreminjanje na eni strani oz. znanje za
izvedbo sprememb na drugi strani. Hkrati mora(jo) biti pripravljen(i) sprejeti kritiko
lastnega dela in tudi, če je potrebno, se potencialno umakniti s položaja direktorja.
2. Korak: Na oder prosim! (ang. The stage)
Za uspešno izvedbo spremembe je najprej potrebna celovita analiza obstoječe situacije. V
drugem koraku se opravijo intervjuji s čim več zaposlenimi, kjer vsak dobi priložnost, da
predstavi svoj vidik trenutnega stanja oz. “dobi oder”, da spregovori. Vključenost
zaposlenih z vseh nivojev organizacije olajša odkrivanje problemov in poveča naklonjenost
zaposlenih ter jim da zavedanje, da se probleme vrednoti tudi z njihove perspektive.
Zaposleni se velikokrat zelo dobro zavedajo problemov podjetja in sprememb, ki bi jih
podjetje potrebovalo. V tej fazi se zgodi identifikacija ključnih problemov.
3. Korak: Ogledalo (ang. The mirror)
Zaposlene spodbudimo, da izpostavijo izzive na mikro in makro področju ter zanje podajo
svoje rešitve. Tako sami sebi nastavijo ogledalo. Po končanih intervjujih se analizo
obstoječega stanja predstavi vsem zaposlenim. Podjetje opredeli, v kateri fazi življenjskega
cikla se nahaja in kakšni prijemi so potrebni za napredovanje ali povrnitev v fazo vrhunca.
Potrebno je vzpostaviti občutek nujnosti za implementacijo sprememb.
33
4. Korak: Ustavi se! (ang. Hold your horses!)
Ko se podjetje zave, kje točno se nahaja, je čas za postavitev skupne vizije prihodnosti, ki
bo usmerila napore v uvedbo sprememb. Sledi organizacija interne strateške delavnice,
kjer se na enem mestu zbere čim širši krog zaposlenih, da se ustavijo, prevetrijo glavne
probleme in se zavežejo nadaljnjim korakom. Na tem mestu obstaja nevarnost, da se
pojavijo napetosti med močnimi posamezniki, ki želijo pridobiti avtoriteto in usmeriti
vizijo. Vodje morajo biti nanje pozorni in jih znati pravilno usmerjati. Predvsem je zelo
pomembno razločevanje med “glasnimi” in kompetentnimi posamezniki. Kompetentne in
spremembam naklonjene naj podjetje intenzivno vključi v proces spreminjanja. Vodstvo si
mora prizadevati, da se postavljena dolgoročna vizija podjetja nato jasno komunicira na
vseh nivojih podjetja. Razumevanje usmeritve podjetja med zaposlenimi je ključno, saj
lahko le-tako delujejo skladno s cilji in pričakovanji podjetja.
5. Korak: Akcijski načrt (ang. Change the game)
Sledi strateški plan implementacije sprememb. V organizaciji je potrebno najti ljudi, ki so
podporniki sprememb ter bodo aktivno prispevali k uresničevanju nove strategije. Sestavi
se ekipa za izvedbo z dovolj formalne in neformalne podpore v organizaciji, da lahko vodi
in podpira spremembe. Oblikuje se akcijski načrt z jasno definiranimi cilji in koraki
izvedbe na kratek in dolgi rok. Natančno se definirajo dolžnosti in odgovornosti
posameznikov.
6. Korak: Dejstva (ang. The facts)
Podjetje mora za uspešno izvedbo akcijskega načrta postaviti trdne temelje.
Najpomembnejša je okrepitev zavedanja, da so dejstva pomembnejša od predvidevanja
posameznikov. Nujna je vzpostavitev močne analitične ekipe (močnega finančnega
oddelka, trženja, …), kjer so številke/dejstva podlaga za vse nadaljnje strateške odločitve
podjetja. Na podlagi izvedene analize obstoječega stanja se v tem koraku določi formalna
organiziranost usklajenosti tehnologij in procesov. Če je potrebno, se oblikujejo novi
procesi in struktura.
7. Korak: Čustva (ang. The emotions)
Najtežji in hkrati najpomembnejši del je vzpostavitev pozitivne organizacijske kulture, ki
je naklonjena spremembam. Podjetje se mora vprašati, kakšne ljudi potrebuje za izvedbo
zastavljene vizije sprememb in ali ima prave ljudi na pravem mestu. Skozi proces
spreminjanja je potrebno mnogo političnega delovanja. Na eni strani se pojavijo moteče
skupine in posamezniki, ki si ne želijo sprememb in trmasto vztrajajo pri svojem. Ti
34
posamezniki, tako imenovani »želve«, spremembe jemljejo kot trenuten vetrič, ki bo prej
ali slej minil, medtem ko se bodo varno skrivali v svojem oklepu. Za uspešno vpeljavo
sprememb je potrebno uveljavljanje moči nad motečimi skupinami ali posamezniki, včasih
celo z njihovo odstranitvijo. Na drugi strani pa morajo vodje sprememb imeti zmožnost
sklepanja zavezništev in pridobivanja naklonjenosti posameznikov in skupin z namenom
lažjega doseganja vpeljave sprememb. Odprta, iskrena komunikacija vsem zaposlenim in
njihova vključitev v proces zgradi podporo ter zavzetost za spremembe. Hkrati vpliva na
motivacijo zaposlenih in odstranjuje negotovosti ob uvajanju sprememb. Kultura,
naklonjena spremembam, vrača organizaciji inovativnost, tveganje in jo pomlajuje.
Ustvarja okolje, ki prinaša priložnosti za nadaljnjo rast in ohranjanje konkurenčnih
prednosti.
8. Korak: Čas (ang. The time)
Učinkovita implementacija sprememb je dolgotrajen proces, za katerega je potrebno veliko
dela in energije. Osebe, ki vodijo spremembe morajo imeti čas in omogočeno nemoteno
delovanje po zastavljenem načrtu. Če je vodstvo ob nepravem času odstranjeno oz.
preobremenjeno, nima časa za osredotočanje na zastavljeno strategijo in izvajanje
sprememb. Pogosto pozabimo, kako je to dejansko pomembno. Zaposleni prav tako
potrebujejo čas za utrjevanje novih načinov ravnanj in obnašanj.
9. Korak: Vztrajnost (ang. The perseverance)
V času sprememb (prvih šest mesecev) je pot spreminjanja za vodjo stresna in večkrat ima
občutek, da je na tej poti sam. Takšni občutki so pričakovani, saj nove poti še nihče ni
prehodil, da bi vedel kako je/bo. Pojavi se negotovost. Na poti sprememb je ogromno
preprek in za managerja veliko samotnih borb s samim seboj, z zunanjimi in notranjimi
dejavniki ipd. Vendar mora hrabro in pogumno vztrajati naprej. V takšnih trenutkih mu je
v veliko podporo močna in trdna implementacijska ekipa. Občasno se na poti le pojavijo
pozitivni znaki kot oaze v puščavi, ki napojijo vodjo in ekipo ter jim dajo moči za potisk
naprej. Njihova želja po spremembi na bolje mora biti toliko večja in močnejša, da na dolgi
rok želja za boljše uspe, ostali pa se prilagodijo.
10. Korak: Ponovni pregled (ang. Re-check)
Podjetje mora stalno meriti, spremljati in ocenjevati, kje se nahaja glede na zastavljeni
načrt. Uvedejo se mesečna poročila izvedenih aktivnosti. Sproti se predstavljajo manjši in
večji dosežki implementacijske ekipe. Takšne aktivnosti pomagajo k »internemu
marketingu«, kar dodatno spodbuja interno ekipo k nadaljnjemu delu in povečuje
naklonjenost zaposlenih do spreminjanja. Hkrati je to učinkovit način za prenos informacij
35
izvedenih aktivnosti na vse nivoje podjetja, kar zmanjšuje odpor do sprememb. V tem
koraku je potrebna vzpostavitev dolgoročnih mehanizmov, ki bodo skrbeli za nenehno
izboljševanje organizacije in stalno iskanje novih priložnosti za njeno rast, ohranjanje
mladostne energije in inovativnosti.
Slika 5: Predlagan model vpeljevanja sprememb – »BIG CHANGE«
Vir: Lastno delo.
Predstavljen večstopenjski model vpeljevanja sprememb na sliki 5 zgoraj ni le niz
zaporednih korakov, ampak gre za med seboj prepletene aktivnosti, ki se ne zaključijo, ko
je zadnji korak opravljen. Gre za kontinuiran proces stalnega spreminjanja organizacije in
prilagajanja tržnim razmeram. Če organizacija želi uspešno poslovati, ne sme nikoli
odnehati.
V predlaganem modelu želim poudariti, kako pomembna je kultura vodstva za uspešno
vpeljavo sprememb. Glavni manager je tisti, ki ima moč, da organizacijo popelje do
vrhunca ali do stagnacije. Vendar brez pravih ljudi na pravem mestu ne more nič, zato je
velika teža uspešne vpeljave sprememb tudi na strani zaposlenih. Ključna je njihova
podpora in aktivna vključenost v sam proces spreminjanja. Nobena transformacija ne
poteka povsem gladko. Vedno se pojavijo konflikti in težave, saj je povsem nemogoče, da
vsak zaposleni enotno razume cilje in smeri spreminjanja. Tu je ključna vloga vodij, da
ustrezno komunicirajo, motivirajo in spodbujajo zaposlene. Vsaka organizacija ima svoje
Kava z direktorjem
Na oder prosim!
Ogledalo
Ustavi se!
Akcijski načrt
Dejstva
Čustva
Čas
Vztrajnost
Ponovni pregled
36
specifike in način razvoja, glavno je, da managerji sprememb znajo prepozanti njene
zdrave dele in jih pripraviti na napredovanje ter odkriti pomankljivosti in jih odstraniti.
Vendar ne smejo pozabiti, da vse potrebuje svoj čas. Ne smejo prehitevati in si zadati
preveč ciljev naenkrat. Pomemben je fokus in postavitev prioritet, saj imajo tako večjo
verjetnost, da bo implementacija uspešno izvedena.
Zapisana priporočila lahko opredelimo tudi kot strategije uspešne vpeljave sprememb, ki
jih, podprte s strokovno literaturo, opisujem v naslednjem poglavju.
3.2 Strategije uspešne vpeljave sprememb
Cilj managementa sprememb je vzpostavitev integrirane organizacije, kjer vsi njeni
sestavni deli delujejo v isto smer – k dosegu želenega cilja. Ko začnemo z vpeljavo
sprememb, se spremembe nanašajo na mehke ali trde dejavnike. Trše dejavnike je lažje
opredeliti ali prepoznati, saj nanje neposredno vpliva vodstvo podjetja. Sem spadajo
organizacijska struktura, strategije, odnosi poročanja, formalni procesi in informacijski
sistemi. Mehki dejavniki so težje opisljivi, manj oprijemljivi, nanje imajo velik vpliv
zgodovina, tradicija ali kulture organizacije. Ti dejavniki imajo lahko enak ali celo večji
vpliv na uspešno vpeljavo spremembe. Primeri teh so vodstveni in komunikacijski stili,
organizacijska kultura, vrednote in norme ter individualne in timske sposobnosti (Adizes,
2011; Workforce Management Strategies, 2018).
IBM je leta 2008 opravil raziskavo z naslovom Global Making Change Work Study.
Avtorji raziskave Jørgensen, Owen in Neus (2009) so z anketami in neposrednimi
razgovori s 1532 vodji projektov, sponzorji in managerji sprememb iz številnih vodilnih
svetovnih organizacij zbirali praktične korake, ki jih organizacije morajo sprejeti za
uspešno vpeljavo sprememb.
Ugotovitve kažejo, da je najtežji del procesa vpeljave sprememb pravilno managiranje z
mehkimi dejavniki. Spremljanje miselnosti, odnosov in kulture v organizaciji zahteva
uporabo različnih tehnik, dosledno in konsistentno dlje časa. V praksi je mehke izzive
veliko težje managirati in meriti, kot izzive, ki so povezani s poslovnimi procesi ali
tehnologijo. Slednje je pogosto mogoče trajno spremeniti z enim samim posegom
(Jørgensen in drugi, 2009, str. 39).
Ključni dejavniki za uspešno spremembo so (Jørgensen in drugi, 2009, str. 39):
sponzorstvo top managementa (potrdilo 92 odstotkov intervjuvancev),
sodelovanje zaposlenih (potrdilo 72 odstotkov intervjuvancev),
37
poštena in pravočasna komunikacija (potrdilo 70 odstotkov intervjuvancev) in
vzpostavljena korporativna kultura, ki spodbuja spremembe in jim je naklonjena
(potrdilo 65 odstotkov intervjuvancev).
Najvišje rangirane odgovore razvrščamo med mehke dejavnike sprememb, ki so po mnenju
intervjuvancev pomembnejši od učinkovite organizacijske strukture ter denarnih in
nedenarnih spodbud, kar podrobneje prikazuje slika 6 spodaj (Jørgensen in drugi, 2009, str.
40).
Slika 6: Glavni izzivi sprememb
Vir: Jørgensen (2009).
Udeleženci raziskave so za glavne ovire pri vpeljavi sprememb identificirali (Jørgensen in
drugi, 2009, str. 39):
spreminjanje miselnosti in odnosov (58 odstotkov),
obstoječa zasidrana korporacijska kultura (49 odstotkov) in
podcenjevanje kompleksnosti procesa vpeljave sprememb (35 odstotkov).
V nadaljevanju bolj poglobljeno predstavljam štiri ključne vidike za uspešno vpeljavo
sprememb podprto s strani številnih avtorjev: podpora top managementa pri procesu
spreminjanja, vključenost zaposlenih v proces spreminjanja, pravočasna in odprta
komunikacija na vseh nivojih podjetja ter postavitev ciljev in prioritet.
38
3.2.1 Podpora top managementa
Široka paleta literature poudarja, kako pomembna je močna podpora top managementa
med organizacijskimi transformacijami. Vodstvo, ki je na strani sprememb, ki stoji za
projektnim timom in je predano učinkoviti implementaciji sprememb, ima vse možnosti za
uspešno preobrazbo organizacije. Kot pravijo Jørgensen idr. (2009, str. 43), je sponzorstvo
glavnega vodje najpomembnejši dejavnik za uspešno transformacijo.
Glavni manager se mora zavedati ključnih problemov v organizaciji in znati postaviti
prioritete. Vse se začne pri zavedanju, da je pomoč oz. sprememba potrebna, saj zanikanje
izčrpava in porablja sredstva družbe ter vse odvrača od konstruktivnega delovanja.
Odprtost je ključna. Bolj je organizacija zavedna o sami sebi, bolj bo dovzetna za
spremembe (Adizes, 2011, str. 35).
Top manager je glavni sponzor sprememb oz. tisti, ki vidi potrebo po spremembah in jo
injicira. Odkrito mora zagovarjati spremembo in biti pozoren na vpliv strategije
spreminjanja na vedenje zaposlenih (Levasseur, 2009, str. 373).
Glavna vloga managementa ni nadzorovanje, ampak poučevanje, postavljanje, urejanje,
usposabljanje, določanje standardov, vodenje, deljenje znanja in informacij. Managerji so
tisi, ki nosijo odgovornost managiranja institucije. Institucija je sama po sebi le organ
družbe, ki obstaja zato, da prispeva k rezultatu, ki je potreben družbi, gospodarstvu in
posamezniku. Managiranje pa je živ, aktiven in dinamičen organ institucije. Uspešnost
institucije tako temelji na managerskem prispevku (Drucker, 1986, str. 3, 197).
Management naj za vodjo sprememb izbere človeka, ki lahko zaposlene o nujnosti
sprememb prepriča na podlagi svoje verodostojnosti, zanesljivosti in iskrenosti. Še bolje,
naj bo to obstoječi zaposleni, ki ga zaposleni spoštujejo in cenijo njegovo mnenje. Za večjo
uspešnost strategije spreminjanja naj le-ta vsebuje posebne intervencije, ki temeljijo na
značilnostih prejemnikov sprememb. Nadzorniki, vodje oddelkov in višji management so
pogosteje vpeti v načrtovanje in izvajanje sprememb, vendar je ravno na najnižjih nivojih
podjetja potrebno večje prizadevanje za izgradnjo pozitivnega odnosa do sprememb.
Nudenje posebnih priložnosti za usposabljanje in dodatne informacije o vpeljanih
spremembah je koristno za povečanje podpore širšega kroga zaposlenih (Straatmann in
drugi, 2018, str. 417).
Obstajata dva osnovna načina začetka spremembe. Prvi je z ustvarjanjem krize, drugi z
ustvarjanjem vizije. Oba načina sta močna mehanizma za ustvarjanje občutka, da so večje
spremembe potrebne (Levasseur, 2009, str. 371). Voditelji s participativnim slogom
vodenja imajo večjo verjetnost za izvedbo spremembe, saj kultura opolnomočenih
39
zaposlenih in delegirana moč odločanja porazdelita odgovornost za vpeljavo sprememb na
celotno organizacijo. Voditelji, ki znajo prenesti odločitveni postopek svojim podrejenim
in jih navdušiti s svojo vizijo, dosežejo 46-odstotno stopnjo uspešnosti projekta, v
primerjavi s 39-odstotno stopnjo uspešnosti tistih, ki se s podrejenimi le posvetujejo, nato
pa odločitve sprejemajo sami (Jørgensen in drugi, 2009, str. 43).
Nadalje morajo vodje razviti smernice za etično vedenje in interakcijo, ki vključujejo
razvoj določenih načel, kako naj bodo ljudje obravnavani, obveščeni in poslušani. Tako
zagotovijo, da so slišani marginalizirani glasovi in posledično preprečeni načrti oviranja
sprememb. Prav vpletenost in podpora top managementa omogoči učinkovito
odpravljanje odpora v procesu vpeljave sprememb. Vodstvo mora imeti sposobnost
usmerjanja tako posameznikov kot tudi organizacijskih enot pri pripravi in prilagajanju na
tranzicijo, ko globoko utrjene kulturne tradicije podpirajo status quo oz. kadar obstajajo
nesoglasja glede vloge novih centrov birokratske moči itd. Kulture z zelo močnimi
tradicijami zahtevajo nedvoumne znake o zavezanosti vodstva. Uspešno vpeljevanje
sprememb zahteva stalen nadzor nad silami, ki delujejo v nasprotni smeri, zato morajo biti
strategije za obravnavanje spremenljivk upora del izvedbenega načrta in zahtevajo nenehno
prilagajanje implementacijske strategije (Trader-Leigh, 2002, str. 151, 152). Ko vodstvo
premaga odpor proti spremembam, se pojavi možnost, da se zgodijo pomembnejše
spremembe (Levasseur, 2009, str. 371).
Navsezadnje so podjetja z boljšo prakso managiranja bolj donosna, imajo višjo vrednost,
manj tveganj, manj kršitev in izplačujejo več dividend. Zato gre trend razvoja svetovnih
korporacij v smeri prizadevanj za krepitev strukture managiranja podjetij in dajanju
zadostnega pomena analizi tveganj ter kriznemu managementu (Pai in drugi, 2014, str.
1721).
3.2.2 Vključenost zaposlenih
Preoblikovanje organizacij je težko delo. Veliko iniciativ propade zaradi neučinkovitega
predvidevanja vpliva implementacijske strategije na človeški sistem. V večini primerov
obstoječa organizacijska kultura ni naklonjena spremembam in jim nasprotuje (Trader‐
Leigh, 2002, str. 151). Zato je uspeh organizacijskih sprememb v veliki meri odvisen od
reakcij in podpore zaposlenih, saj se organizacije lahko spreminjajo le preko svojih
članov (Straatmann in drugi, str. 403; Jørgensen in drugi, 2009, str. 43).
Vključenost zaposlenih z vseh nivojev organizacije olajša odkrivanje problemov, ki jih
zgornji management morda ne opazi, kar posledično poveča naklonjenost zaposlenih ter
jim da vedeti, da se probleme vrednoti tudi z njihove perspektive (Riposo in drugi, 2013,
40
str. 25). Skladno s tem je zelo pomembno, da managerji sprememb razumejo psihološke
mehanizme, ki pri zaposlenih spodbudijo namere in vedenje, da so naklonjeni
spremembam. Takšno znanje vodjem pomaga prepoznati potencialne vzvode podpore
sprememb in tako lahko namesto reaktivnega premagovanja odpora, proaktivno
managirajo organizacijske spremembe. Zato morajo organizacije vlagati v razvoj ustrezne
kadrovske politike in praks kot tudi v ustvarjanje organizacijske kulture, ki spodbuja
afektivno organizacijsko zavezanost. S krepitvijo zavezanosti do podjetja se ustvarijo
dolgoročni vzvodi za nadaljnje uspešne organizacijske spremembe. Kulturo zavezanosti
podjetju kadrovske službe dosežejo z oblikovanjem delovnih mest, ki zaposlenim
omogočajo opravljanje različnih delovnih nalog, samostojno sprejemanje odločitev,
rotacijo delovnih mest in vpeljavo rutinskih sprememb. Kadrovski pristop, ki temelji na
organizacijski zavezanosti, vlaga v celovite in neprekinjene dejavnosti usposabljanja
zaposlenih in ima razvojno usmerjen sistem ocenjevanja uspešnosti (Straatmann in drugi,
2018, str. 404, 417).
Priznanje in vključevanje ljudi v proces vpeljave sprememb je najboljši način za
premagovanje odpora, saj ljudje podpirajo, kar pomagajo ustvariti. Ko si prizadevamo za
spremembo, ne smemo pozabiti na vključevanje širšega managementa v proces
transformacije. V organizaciji, kjer majhna skupina ljudi razvije strategijo izvajanja, ki je
neodvisna od drugih v organizaciji, in jo nato skuša »podati ostalim zaposlenim, je skoraj
zagotovo obsojena na neuspeh (Levasseur, 2010, str. 161).
3.2.3 Pravočasna in odprta komunikacija
Vsi vemo, da managerji ne marajo presenečenj in prav tako je z zaposlenimi. Že od začetka
prizadevanj za preoblikovanje mora biti prisotna dosledna in dvosmerna komunikacija.
Vodje morajo jasno posredovati pomen, vizijo in obseg sprememb ter njihove
organizacijske posledice za čim bolj naravno zmanjšanje odpora. V večini primerov je prav
nejasno posredovanje vizije najpogostejši vzrok za neuspešno transformacijo, zato si
morajo vodje sprememb prizadevati, da jo znajo jasno posredovati na vsakem koraku
(Levasseur, 2009, 2010).
Za vzpostavitev pozitivnega odnosa do sprememb morajo managerji od začetka
implementacijske strategije posredovati motivacijske informacije, ki zaposlenim
zagotavljajo zadostne in ustrezne informacije o spremembah ter njihovih koristih
(Straatmann in drugi, 2018, str. 417). Tako zagotovimo jasno razumevanje temeljnih ciljev
preoblikovanja, odprtost novim idejam ter odpravimo prestrašene in nepotrebne
špekulacije, s tem lahko usmerjamo pričakovanja zaposlenih (Riposo in drugi, 2013, str.
25).
41
V raziskavi Jørgensena idr. (2009, str. 43) 70 odstotkov od 1532 intervjuvanih managerjev
sprememb verjame, da je poštena in pravočasna komunikacija ključna za uspešno izvedbo
spremembe.
Bistvena in neizogibna elementa kakovostnega managiranja podjetij sta transparentnost
in popolno razkritje informacij. Podjetja z odprtimi, preglednimi in dostopnimi
informacijami so bolj donosna, imajo višjo vrednost, manj tveganj in večjo sposobnost
absorpcije tveganj in preživetja v vedno bolj konkurenčnem okolju (Pai in drugi, 2014, str.
1721).
Lester idr. (2003, str. 342) ugotavljajo, da je najmočnejši indikator stopnje življenjskega
cikla v kateri se organizacija nahaja prav potek informacij. Ta ugotovitev odraža potrebo
po nenehnem izboljševanju obdelave informacij, ko se podjetja večajo in postajajo bolj
zapletena.
3.2.4 Postavitev ciljev in prioritet
Postavljeni cilji spreminjanja morajo biti dosegljivi, kar pomeni, da mora management
postaviti specifične strateške, taktične, merljive in operativne načrte z določljivimi cilji, ki
imajo določene časovne okvire in rezultate (Nixon, L., 2004, str. 1).
Pomembno je, da postavimo cilje, ki so v skladu z vrednotami in kulturo podjetja, saj bodo
bolj verjetno spodbudili globoko podporo in predanost kot tehnični cilji brez jasne
povezave z organizacijskimi vrednotami (Levasseur, 2009, str. 373).
Ko podjetje določa cilje, si mora za temeljni področji določiti trženje in inovacije, saj tu
generira svoje rezultate. Kupec plača, če podjetje na teh dveh področjih doseže
učinkovitost in dodano vrednost. Vsi cilji morajo biti merljivi cilji uspešnosti. Pri vseh
drugih ciljnih področjih je namen omogočiti uresničitev ciljev na področju trženja in
inovacij. Za uspešno trženje je potrebno določiti več ciljev: za obstoječe izdelke in storitve
na obstoječih in sedanjih trgih, za nove izdelke in storitve za obstoječe in nove trge, za
standarde storitev in storitvene zmogljivosti, za kreditne standarde itd. Cilji na teh
področjih se lahko določijo šele po dveh ključnih odločitvah: odločitvi o koncentraciji in
odločitvi o položaju na trgu, kar določa glavni management (Drucker, 1986, str. 76).
Če cilji niso pretvorjeni v dejanje, niso cilji, ampak so le sanje. Zato mora imeti vsaka
strategija natančno opredeljene delovne aktivnosti s konkretnimi delovnimi nalogami in
določenimi cilji, z roki in jasno odgovornostjo. Ta strategija mora postati takojšnje delo in
42
zavezanost. Zato glavna sposobnost, ki jo managerji potrebujejo, ni dolgoročno planiranje,
ampak strateško odločanje ali strateško načrtovanje (Drucker, 1986, str. 87,90).
Vsekakor je jasno, da nobena organizacija ne more delati vsega. Tudi če ima denar, nikoli
ne bo imela dovolj dobrih ljudi, zato si mora postaviti prioritete. Najslabša strategija je
delati vsega po malo. S tem povzročimo, da se dejansko ničesar ne izvaja. Bolj kot večje,
ravno manjše podjetje potrebuje odločitev o koncentraciji, saj ima omejene vire in ti ne
bodo prinesli nobenih rezultatov, če ne bodo koncentrirani (Drucker, 1986, str. 77, 87).
Poznamo tri medsebojno odvisne spremenljivke, ki so bistvene za izvajanje vseh prioritet -
cilji, resursi in čas. Želenega učinka kateregakoli projekta se ne da ustvariti brez natančnih
ciljev, dovolj sredstev in razumnega časovnega okvira. Če spremenimo eno stranico tega
trikotnika, moramo prilagoditi ostale. Najpomembnejša spremenljivka so viri. Sredstva so
tista, ki omogočajo doseganje cilja v določenem času. Ko vodja odloči, kateri viri so
dodeljeni kateremu cilju v danem časovnem obdobju, nima več potrebe po razvrščanju, saj
je postavil prioritete (Lidow, 2017, str. 2).
Konec koncev imajo vsa podjetja dostop do istih virov. Razen redkih monopolnih situacij,
je edina stvar, ki razlikuje eno organizacijo od druge na kateremkoli področju, kakovost
njenega managementa. Nenehne izboljšave produktivnosti, se pravi stopnje rabe virov in
donosnosti, je ena izmed najpomembnejših nalog vodilnega managementa. Produktivnost
je težek koncept, vendar je centralnega pomena. Brez ciljev produktivnosti podjetje nima
smeri. Brez meritev produktivnosti nima nadzora. Temeljni cilji in dejavniki
produktivnosti v kateremkoli razponu organizacije se kažejo v organizacijski strukturi, ki
je usmerjena v deljenje in širjenje znanja ali kakovosti managiranja, ki je usmerjeno v
dolgoročno prihodnost (Drucker, 1986, str. 77–87).
43
4 ŠTUDIJA PRIMERA PODJETJA STELKOM
V nadaljevanju predstavljam proces preoblikovanja podjetja Stelkom na osnovi
predlaganega modela vpeljevanja sprememb, opisanega v prejšnjem poglavju. Najprej
sledi kratek opis podjetja, nato podrobna predstavitev metodologije raziskovanja in zatem
študija primera.
4.1 Opis podjetja
Stelkom je ponudnik naprednih informacijskih komunikacijskih storitev z že 15-letno
tradicijo. Njihovo temeljno poslanstvo je zagotoviti vrhunsko storitev na tehnično
najkakovostnejšem dostopovnem omrežju, in sicer kot edino dolgoročno rešitev za
uporabnike v Sloveniji ter širše v regiji (Stelkom, 2018).
Stekom sledi viziji odličnosti na vseh ravneh in kot partner skupaj s svojimi strankami
sodeluje pri oblikovanju celostnih IKT rešitev prilagojenih njihovim željam in potrebam.
Svoj položaj, enega ključnih ponudnikov elektronskih komunikacijskih storitev poslovnim
strankam v Sloveniji in tujini, bo ohranjal in utrjeval s kakovostno fizično ločeno TK
infrastrukturo, optimalno ceno, strokovnostjo in odličnostjo. Stelkom bo hkrati tudi glavni
ponudnik IKT storitev v EES ter osrednji subjekt sodelovanja pri implementaciji in
podpori delovanja Smart Grid omrežij (Letno poročilo, 2018).
Kot prikazuje graf 1, je Stelkom v večinski lasti podjetja Eles d.o.o., ki je v državni lasti
upravljalca slovenskega elektroenergetskega prenosnega omrežja – HSE (proizvajalec in
trgovec električne energije), in vseh petih državnih podjetij za distribucijo električne
energije (Bizi, 2018).
Stelkom trži viške kapacitet na elektrogospodarskem prenosnem omrežju in tako
zagotavlja storitve na najkakovostnejšem hrbteničnem optičnem omrežju, ki skupaj z
visoko razvitim sistemom vodenja in nadzora zagotavlja najvišji profesionalni nivo.
Fokusira se izključno na poslovni segment odjemalcev. Hrbtenično omrežje povezuje vsa
večja mesta po Sloveniji in zunaj državnih meja. Mednarodno povezljivost
komunikacijskih omrežij zagotavlja ob tesnem sodelovanju z operaterji v regiji, kot so
Telekom Austria, Turk Telekom, Interroute, s hrvaškim HT-jem, italijanskim Windom itd.
(Stelkom, 2018).
44
Graf 1: Lastniška sturktura podjetja Stelkom na dan 31.12.2017 (v %)
Vir: Bizi (2018).
Dejavnosti podjetja Stelkom vključujejo zakup optičnih vlaken DF, zakup pasovne širine v
omrežjih SDH/PDH, zakup pasovne širine v IP omrežju, zakup pasovne širine ethernet L2,
zakup pasovne širine IP/MPLS L3, storitev dostopa do omrežja internet, VoIP fiksne
govorne komunikacije, širokopasovni radijski dostop, zakup kolokacijskega prostora,
zakup kolokacijske infrastrukture, storitev kolokacija za odprte bazne postaje, dodatne
storitve izvajanja realizacij in vzdrževanja (Letno poročilo, 2018).
Reference podjetja Stelkom so (Stelkom, 2018): Ministrstvo za javno upravo, BT Globalne
storitve, d.o.o., A1 Slovenija, d.d., ARNES, C.C.D. Cogent Communications, Ministrstvo
za notranje zadeve, Banka Intesa Sanpaolo, d.d., Agencija Republike Slovenije za okolje,
Ministrstvo za obrambo, Gen energija, Krka, d.d., Loterija Slovenije itd.
Veliko referenco predstavlja tudi sodelovanje na NEDO projektu, ki ponuja rešitve in
storitev v SmartGrid omrežjih za EES, na katerem podjetje aktivno dela od konca leta
2016. Sodelovanje poteka z glavnim nosilcem projekta, japonskim podjetjem Hitachi in
več drugimi partnerji. Družba Stelkom zagotavlja povezljivosti med posameznimi
lokacijami ter skrbi za celoten potek projekta (Letno poročilo, 2018).
4.2 Metodologija raziskovanja
S študijo primera, sodobno znanstveno kvalitativno metodo raziskovanja, sem preučila
proces managementa sprememb v podjetju Stelkom. Študije primera so bile med prvimi
ELES56,27%
Elekto Celje12,64%
HSE12,13%
Elektro Ljubljana6,32%
Elektro Maribor6,32%
Elektro Primorska6,32%
45
vrstami raziskav na področju kvalitativne metodologije in so uporabne na področjih, ki so
usmerjena v praktično raziskovanje (Starman, 2013, str. 67). Pri tej metodi gre za
poglobljeno raziskovanje z mnogih perspektiv glede na kompleksnost in edinstvenost
posameznega projekta, politike, institucije, programa ali sistema v vsakdanjem kontekstu
(Simons 2009, str. 21). Študija podjetja Stelkom raziskuje spremembe v podjetju skozi čas,
kjer sta glavni fokus raziskovanja zadnji dve leti poslovanja. Po Thomasovi (2011)
specifikaciji spada študija primera podjetja Stelkom med študije trenutnega posnetka.
Podjetje sem izbrala za primer, ker sem sama od septembra 2017 aktivno udeležena pri
procesu preoblikovanja kot zunanji sodelavec preko podjetja BIG 3 d.o.o. Direktor
Stelkoma nas je integriral v oddelek prodaje in trženja, kjer smo aktivno začeli z
izvajanjem preobrazbe podjetja. Izdelava študije temelji na dognanjih in aktivnem
neposrednem sodelovanju. S tem sem imela možnost prisostvovati vsem dogodkom, ki so
se odvijali v podjetju v izbranem obdobju analize.
Za kvalitativne metode raziskovanja je značilna interpretativna paradigma, kjer je
poudarek na proučevanju subjektivnih doživetij posameznika in na ugotavljanju pomena,
ki ga posameznik pripisuje posameznim dogodkom, pri čemer niso zanemarjeni niti
subjektivni pogledi raziskovalca na proučevano situacijo (Starman, 2013, str. 68). Za
celovitejši pogled na proces spreminjanja sem, kot je razvidno iz tabele 1, dodatno opravila
intervjuje s šestimi zaposlenimi, ki prihajajo iz različnih oddelkov, različnih starostnih
skupin in imajo različno delovno dobo v podjetju. S tem želim zmanjšati vpliv
pristranskosti in predstaviti proces spreminjanja z različnih perspektiv zaposlenih v
podjetju.
Tabela 1: Opis intervjuvancev
Intervjuvanec Starostna
skupina
Področje dela Delovna doba Spol
Intervjuvanec A 50–60 Direktor 2 leti Moški
Intervjuvanec B 30–40 Vodja prodaje in marketinga 1 leto Moški
Intervjuvanec C 20–30 Strateški marketing 1 leto Ženska
Intervjuvanec D 30–40 Tehnična služba 11 let Moški
Intervjuvanec E 40–50 Prodaja 11 let Moški
Intervjuvanec F 20–30 Strateški marketing 1 leto Ženska
Vir: Lastno delo.
Podatke sem tako pridobila s tehnikami nestrukturiranega opazovanja z udeležbo, z
nestrukturiranimi intervjuji in preko različnih internih dokumentov podjetja.
46
Celotna študija primera je spisana na osnovi predlaganega modela vpeljevanja sprememb -
»BIG CHANGE« modela, ki je opisan v tretjem poglavju magistrskega dela. Preko
preučitve podjetja Stelkom skozi predlagan model želim odgovoriti na glavno raziskovalno
vprašanje, kako podjetje, ki je v fazi upadanja, povrniti nazaj v integrirano uspešno
podjetje in katere so strategije uspešne vpeljave sprememb.
Opis procesa managementa sprememb v izbranem podjetju je razdeljen na tri podpoglavja
in predstavi izvedene aktivnosti od prihoda novega direktorja od konca leta 2016 do
začetka avgusta 2018. V prvem delu predstavim vzroke za preoblikovanje podjetja, sledi
opis vpeljanih sprememb in na koncu predstavitev vidnejših rezultatov.
4.3 Proces managementa sprememb
Začetki podjetja Stelkom segajo nedavno nazaj v leto 2003, ko je takratno vodstvo Elesa,
sedanjega večinskega lastnika, prepoznalo poslovno priložnost trženja prostih zmogljivosti
elektroenergetskega telekomunikacijskega omrežja in skupaj z elektro distribucijami
ustanovilo podjetje Elektro Tk, ki se je pozneje preimenovalo v podjetje Stelkom (Naš
Stik, 2018). V zadnjih petnajstih letih je področje telekomunikacij doživelo popoln razcvet.
Konkurenca je poskrbela s kar nekaj tržnimi pretresi, ki jih je občutilo tudi podjetje
Stelkom. Kljub temu je varno zavetje lastnikov zaposlenim zagotavljajo okolje, kjer so se
počutili udobno in v katerem niso želeli vpeljevati večjih sprememb. Podjetje je namreč v
petnajstih letih razvilo močan model stanovitnosti in trdoživosti s poudarkom na
zakoreninjeni organizacijski strukturi in ne proaktivnosti zaposlenih.
4.3.1 Začetek in vzroki za preoblikovanje
Zaradi nezadovoljstva sistema in okolja znotraj Stelkoma je vodstvo podjetja že v
preteklosti večkrat sodelovalo z različnimi zunanjimi strokovnjaki. Eno vidnejših
sodelovanj je bilo v začetku leta 2016, ko so k sodelovanju povabili svetovalno podjetje,
fokusirano na kadrovski management. Podjetje je naredilo razgovore z zaposlenimi in
podalo mnenje o obstoječem stanju ter predloge rešitev. Na podlagi analize je takratno
vodstvo Stelkoma izvedlo prvo manjše prestrukturiranje.
Začetek celovitega spreminjanja podjetja se je začel konec leta 2016, ko je na pobudo
največjega lastnika, Elesa, funkcijo direktorja sprejel Igor Maher. Zavedal se je, da so bile
za Stelkom takrat predvidene le tri poti; prva, da se družba preoblikuje in gre naprej, druga,
da se likvidira, in tretja, da se podjetje absorbira nazaj znotraj družbe Eles. Zavedal se je,
da ima pred seboj težko odločitev, ki lahko odloči, kaj se bo s podjetjem zgodilo. Zaposleni
so se navadili na okolje, ki so si ga predstavljali kot varno, in čeprav je v tako malem
47
podjetju vladala deljena kultura, so se nagibali daleč od tega, da bi bili dovzetni za
spremembe. Po besedah direktorja, v podjetju namreč sploh ni bilo zdrave komunikacije,
saj so se zbori delavcev organizirali le enkrat letno. Sklepi so se tako sprejemali na podlagi
predpostavk in ne na dejanskih številkah, ki bi pripomogle k lažjemu doseganju napredka.
A vendarle, kot pravi tudi sam, je vodstvo odgovorno za to, da se v podjetju vzpostavi
dobro okolje: »Če na vodstvenem položaju ni nekoga, ki vodi, to praznino zapolnijo drugi
posamezniki, in to se je tu dogajalo. Posamezniki so praznino zavzeli in si jo lastili. Če
podjetje lahko preživi tako, da se o ključnih zadevah ne odloča in pusti, da gredo stvari
naprej s časom, je to za nekatere ljudi sprejemljivo in legitimno. Direktorji, ki so tu želeli
spremembe, so bili vedno na udaru. To mene ni zanimalo. Kultura podjetja se začne pri
vodstvu. Potrebni so bili ukrepi v kratkem času z mislijo na dolgoročno uspešno poslovanje
Stelkoma.«
Ob podrobnem pregledu delovanja podjetja so ugotovili, da se podjetje po Adizes (2011,
str. 133–154) metodologiji nahaja v fazi staranja, kot je prikazano na sliki 6, in katere znaki
so: ravnodušnost in nedejavnost, pritoževanje, »grajenje otočkov« med zaposlenimi,
medsebojno obtoževanje, zavajanje, slabo poznavanje strank, strah pred odpovedjo in
pomanjkanje proaktivnosti (glej sliko 7). Organizacija je povsem izgubila fleksibilnost in
željo po inovacijah. Podjetniška iskra je začela ugašati, kreativnost pa je bila izčrpana.
Fokus podjetja je bil na urejanju poslovnih prostorov in neuspešnemu prevzemu drugega
podjetja, medtem ko je konkurenca prevzemala stranke.
Slika 7: Faza življenjskega cikla podjetja Stelkom pred spremembami
Vir: Adizes (2011).
48
4.3.1.1 Neizkoriščen potencial, zamudni procesi ter slabi odnosi
»Obstoječi sistem se da najbolje ponazoriti na primeru potovalnih agencij in hotelov.
Stelkom je potovalna agencija, ki na tržišču ponuja proste sobe hotelov (viške kapacitet
svojih lastnikov). Vendar ne ve niti kje niti koliko prostih sob imajo hoteli, zato jih mora za
vsako povpraševanje posebej spraševati, ali imajo proste sobe na želeni lokaciji in po
kakšni ceni. To je sistem, ki je deloval stoletja nazaj. Če pogledamo današnji način
poslovanja, lahko stranke svoje sobe v naprej rezervirajo z nekaj kliki preko Bookinga,
kjer točno vidijo razpoložljivost sob na želeni termin in cene. In to mora biti naš cilj.« pove
intervjuvanec B.
Podjetje se je namreč v prvi vrsti soočalo z neizkoriščenim potencialom, zamudnimi
procesi in slabimi odnosi. Njegova ključna težava je bila določitev svojega potenciala, saj
je osnova za poslovanje infrastruktura, katere lastnice so družbenice podjetja. Stelkom trži
viške kapacitet optične infrastrukture svojih lastnikov in nad njimi nima pregleda. Za
opredelitev potenciala bi bilo potrebno vzpostaviti enoten ažuren pregled infrastrukture, ki
bo Stelkomu omogočil pregled nad infrastrukturo in informacije o prostih kapacitetah
(Letno poročilo, 2018).
Od ustanovitve Stelkoma do danes so se razmere na trgu zelo spremenile, zato takrat
določena pravila in procesi zavirajo Stelkom pri hitrem odzivu na trgu. Obstoječ prodajno-
tehnični proces je razpršen na mnogo podvej aktivnosti, ki so vpete v različne
informacijske sisteme. Slednje povzroča, da so odzivni in reakcijski časi predolgi, kar je za
trenutne tržne razmere nesprejemljivo in povzroča izgubo prodajnih priložnosti. Na drugi
strani so visoko izobraženi tehnični in prodajni kadri ključni vir uspeha podjetja, a se
podjetje sooča s preveč razpršenim znanjem, ki ga ne znajo uporabiti v svoj prid. Trg
telekomunikacijskih storitev že tako diktira zelo nizke cene, uporabniki dodatno zahtevajo
znižanje cen storitev, obenem pa konkurenca sama gradi omrežja optičnih kablov ter tako
ponuja cenejše in zanesljivejše telekomunikacijske povezave, za kar pa potrebuje kar tri
četrtine manj časa kot Stelkom.
Za vzpostavitev učinkovite povezave bi moralo podjetje skupaj z glavnim lastnikom
Elesom, sodelovati tudi z lokalnimi distribucijami. Vsak lastnik ima svoj informacijski
sistem, svoje zahtevke in postopke za vzpostavitev povezave. Lastniki omrežij morajo za
vsako prodajno priložnost preveriti in potrditi tehnične zmogljivosti ter se strinjati s
pripravljenim delitvenim deležem. Celoten postopek od začetnega povpraševanja do
priključitve linije v povprečju traja od 14 dni do enega meseca, medtem ko konkurenca
postopek izpelje v le nekaj dneh. Od začetnega postopka do konca procesa je vključenih
vsaj 10 različnih zaposlenih in okoli 6 informacijskih sistemov. Vsak udeleženec opravlja
49
svoje naloge in ne pozna celotnega sistema ter se ne zanima, kaj se bo zgodilo v naslednji
fazi. Posledično je proces počasen in predstavlja velik finančni zalogaj (glej sliko 8).
Slika 8: Obstoječi prodajno-tehnični proces
Vir: Lastno delo.
Poleg tega je za vsako povezavo do stranke potrebno pripraviti delitveno tabelo, kjer je
jasno razvidno, kateri so udeleženci na trasi, kaj zagotavljajo in kakšen delež jim pripada
glede na zaračunano mesečno zakupnino. Izdračun deležev je zapleten in vzame veliko
časa ter tako vsem zaposlenim v Stelkomu vedno predstavlja veliko breme. Hkrati se je pri
ročni izdelavi pojavljalo veliko napak in odstopanj od dejanskih obračunov (Letno
poročilo, 2018). Ker so procesi slabo zastavljeni, v podjetju velikokrat prihaja do
nepotrebnega dodatnega dela in slabe volje.
Gledano iz strani lastnikov je situacija podobna. Njihov glavni in primarni vir dejavnosti je
elektroenergetika. Za izvedbo Stelkomovih telekomunikacijskih naročil morajo stalno
izvajati »notranji motivacijski postopek«, kjer z raznoraznimi razlagami poskušajo
motivirati energetike za oddajo prostih kapacitet v Stelkomove namene. Komunikacija
poteka od spodaj navzgor, kar celoten postopek še dodatno upočasni. Zaposleni na elektro-
distribucijah delo s Stelkomom vidijo kot dodatno obremenitev in nepotrebno delo. Vse
skupaj se odraža v slabi klimi in načetih odnosih med Stelkomom in družbenicami.
V celotni strukturi bi bilo potrebno vzbuditi finančni interes za realizacijo poslov s
Stelkomom, saj obstoječi poslovni model tega ne omogoča. S tem se strinja tudi direktor:
»Stelkom se s svojim obstoječim poslovnim modelom še vedno sooča s problematiko
notranjega okolja pri zagotavljanju presežkov kapacitet in TK virov v omrežju lastnikov.
Poslovni model povzroča težave tudi lastnikom TK infrastrukture, ki jo trži Stelkom.
Predvsem so tako ustvarjeni prihodki za elektro-distribucije izziv, saj jih Stelkom pridobi
Povpraše-vanje
Vpis v RCG
Tehnična poizvedba
Proste kapacitete?
Čakanje odgovora
Možno/
Pogojno
Višina investicije
Cena Ponudba Naročilo
Delitvena tabela
Potrditev delitve
prihodkovPogodba Izvedba
Začetek zaračunav-
anja
50
na trgu, Javna agencija RS za energijo (JARSE) pa jih opredeljuje kot prihodke, na
podlagi katerih se zmanjša prihodek iz naslova omrežnine. V praksi to pomeni, da elektro-
distribucije prihodkov, ustvarjenih s prodajo prostih TK kapacitet na trgu, ne morejo
neposredno uporabiti za širitve in nadgradnje TK omrežja za potrebe razvoja prostih
kapacitet.«
Podjetje se je zaradi vseh teh težav podalo na večleten proces spreminjanja svoje strategije,
strukture, kulture in procesov.
4.3.1.2 Čas je za korenite spremembe
Večji premiki so se začeli dogajati s prihodom novega direktorja, konec leta 2016.
Potrebne so bile okrepitve v prodajni ekipi, zato je direktor najprej maja 2017 k
sodelovanju povabil nekdanjega direktorja podjetja Maxtel, ki ima dolgoletne izkušnje na
operaterskem trgu in je velik strokovnjak v industriji z mnogimi poznanstvi. Kasneje je v
septembru 2017 sklenil sodelovanje še z mlado ustanovljenim podjetjem BIG 3 d.o.o., ki je
specializirano za vodenje preoblikovanja podjetij, posebej na področju prodaje in trženja.
Direktor podjetja BIG 3 d.o.o. ima na tem področju dolgoletne izkušnje in za seboj mnoge
uspešne prodajno-marketinške zgodbe. Direktor Stelkoma jih je integiriral v oddelek
prodaje in trženja, kjer so aktivno začeli z izvajanjem preobrazbe podjetja. Oblikoval je
skupino, ki je bila odgovorna za proučitev obstoječe notranje organiziranosti in podajo
predlogov za preoblikovanje podjetja. Skupino so sestavljali notranji vodje in zunanji
svetovalci iz podjetja BIG 3 d.o.o. Zunanji svetovalci so opravili številne intervjuje z
zaposlenimi z vseh nivojev podjetja in podali oceno trenutne situacije ter ideje za smeri
spreminjanja. Glavni namen razgovorov z vsemi zaposlenimi je bil pridobiti celovito in
realno sliko stanja v organizaciji.
4.3.1.3 Nepoznavanje organizacije in dolžnosti zaposlenih
Zaposleni so povedali, da so bile usmeritve vodstva nejasne, niso poznali strategije
podjetja, svojih odgovornosti in dolžnosti, kar je vodilo v slabo klimo v podjetju in
medsebojno obtoževanje. Izpostavljena je bila slaba kompetentnost prodajne ekipe in vodje
prodaje, neizkoriščenost podatkovnih baz in potenciala kupcev (glej sliko 9). Ker se
celoten proces začne ravno na prodajni strani, morajo prodajniki imeti ogromno internega
znanja, saj morajo ob prvem kontaktu znati narediti prvi vtis in filter, ki bo kupce prepričal
v nakup njihovih storitev. Izrazili so tudi potrebo po ustanovitvi oddelka Strateški
marketing, ki bi skrbel za prepoznavnost blagovne znamke Stelkom na tržišču in hkrati
postavil močno analitično bazo (Letno poročilo, 2018).
51
Slika 9: Glavne ugotovitve intervjujev
Vir: Interno gradivo podjetja (2017).
Poleg dolgoročnega cilja nadgraditve poslovnega modela in optimizacije aktivnosti na
relaciji lastniki – Stelkom, so v podjetju tekom intervjujev oblikovali okvirni plan
aktivnosti spreminjanja za naslednjih šest mesecev, ki je prikazani na sliki 10 spodaj.
STRATEGIJA
Vizija, namen
NEPOZNAVANJE STRATEGIJE
(nevključenost v ustvarjanje)
Stelkom, EDINI distributer 200 mio
vredne infrastrukture! + sodelavci
KADRI
Organizacija
Nepoznavanje:
- Prioritet
- Kupcev
- Načrtov
- DONOSA
- Odgovornosti in dolžnosti
- Pozicije podjetja
- Cenovne politike
KOMUNIKACIJA
Klima
- Slabi odnosi
- Medsebojnoobtoževanje
- Slaba motivacija
- Laganje, zavajanje
52
Slika 10: Plan aktivnosti spreminjanja na kratek rok
Vir: Interno gradivo podjetja (2017).
Opravljena analiza, ugotovitve in predlogi so bili predstavljeni vsem zaposlenim in skupaj
so se strinjali, da je v podjetje potrebno vpeljati spremembe (Letno poročilo, 2018).
4.3.2 Vpeljane spremembe
V podjetju so najprej ustanovili oddelek Strateški marketing, ki je postal močna analitična
roka, povezovalec vseh organizacijskih nivojev in iniciator sprememb.
Z namenom izboljšanja komunikacije in doseganja večjega in hitrejšega pretoka
informacij, so preuredili prostora prodajne in tehnične ekipe v »open space«, kjer sta se
jima pridružila tudi novi vodja prodaje in tehnike. Obenem je direktor vpeljal redne
mesečne zbore delavcev, kjer vsi skupaj odprto razpravljajo o tekočih in prihodnjih
dogajanjih v podjetju.
Znotraj prodaje so vpeljali redne tedenske strukturirane prodajne kolegije, s pomočjo
katerih spremljajo odprte prodajne projekte in si pomagajo pri reševanju prodajnih izzivov.
Ob koncu vsakega kolegija zapišejo zapisnik in sprejete sklepe. Prav tako so na novo
določili in jasno zastavili odgovornosti in dolžnosti vsakega posameznega prodajnika. Ti
so za lažji pregled prodaje začeli redno in ažurno vpisovati projekte v CRM sistem. Nato
KR
ATE
K R
OK
6 m
ese
cev
1. Strateška delavnica
2. Ustanovitev oddelka -Strateški Marketing
Pregled konkurence
Kupci
Produkti in storitve
Ceniki/donos
BIG D-day
BIG data
BIG Akademija
3. „WolfPack“ Prodaja
Plani
Odprti projekti
Osebni cilji
Organizacija tima
Določitev odgovornosti in dolžnosti
4. Procesi
53
so si zastavili prvo lastno ceno, ki je osnova za vodenje prodaje in jim je omogočila
vpogled, ali so storitve in projekti dobičkonosni, ali z njimi ustvarjajo izgubo. Dokončna
vpeljava poslovne informacijske rešitve Navision jim bo omogočila natančnejšo določitev
lastne cene po projektih in storitvah. Prodaja se je organizirala na tri segmente: operaterji,
razpisi in poslovni uporabniki (Letno poročilo, 2018).
4.3.2.1 Skupna vizija prihodnosti
Vodstvo se je zavedalo, da mora podjetje za uspešno preoblikovanje delovati v enotno
smer. Doslej je primanjkovalo dosledne in dvosmerne komunikacije, kar se je odražalo v
»grajenju otočkov« med zaposlenimi in vzpostavljanju ločenih timov. V podjetju je bilo
potrebno sprostiti komunikacijo ter razviti večje medsebojno razumevanje in podporo.
Večji korak, ki je pripomogel k preoblikovanju podjetja, je bila organizacija prve interne
strateške delavnice. Prvič se je zgodilo, da se je v enem prostoru zbrala večina podjetja in
odprto debatirala o izzivih, s katerimi se soočajo posamezni oddelki (Letno poročilo,
2018).
Na delavnici, ki se je odvijala, 15. 11. 2017, v Hotelu Radisson Blu, so se spraševali,
komu, kaj in zakaj prodajajo ter kakšne so prednosti podjetja pred ostalimi konkurenti.
Glavni cilj je bil združiti znanje posameznikov, seznaniti zaposlene z delom vseh oddelkov
in v podjetju ustvariti enoten tim, kjer zaposleni predlagajo izboljšave, se soočajo z izzivi
in jih spretno rešujejo. Delavnica se je izkazala za učinkovit »team building« in je bila zelo
pozitivno sprejeta pri vseh zaposlenih. Bila je odličen povod za reševanje internih izzivov
in začetek novih samoiniciativnih aktivnosti. V timsko vodenem vzdušju so skupaj določili
smernice in cilje za naprej. Prioritete so zapisali in določili akcijski načrt z odgovornimi
osebami (Letno poročilo, 2018).
Z željo izboljšanja komunikacije in optimizacije procesov je sledila pobuda, da se strateške
delavnice organizira tudi z lastniki. Optimizacija aktivnosti na relaciji lastniki – Stelkom
bo izboljšala učinkovitost dela in omogočila hitrejšo odzivnost ter realizacijo storitev na
trgu. Tako so v podjetju v začetku letošnjega leta organizirali strateške delavnice za
lastnike (Letno poročilo, 2018):
- 16. 1. ELES
- 17. 1. ELEKTRO LJUBLJANA
- 18. 1. ELEKTRO PRIMORSKA
- 22. 1. ELEKTRO MARIBOR
- 23. 1. ELEKTRO CELJE
54
Delavnica je bila odlična priložnost za odprt pogovor o problemih tako na strani lastnikov
kot tudi na Stelkomovi strani. »Stelkom je kot majhna hčerka, ki stalno zahteva nekaj od
mame in nikoli ne odraste,« je komentiral eden izmed udeležencev delavnic. Na njih so
potrdili domnevo o neizkoriščenem potencialu in zamudnih procesih ter odnosih znotraj
Stelkoma. Podrobneje so ocenili posamezne smeri spreminjanja, pripravili poročilo in
akcijski načrt z odgovornimi osebami. Cilj je, da se podobne strateške delavnice
organizirajo vsaj enkrat letno, kjer se konkretno predstavijo tekoči projekti, odprte zadeve
in skupne smernice za naprej. Stelkom želi postati vez med družbenicami in imeti aktivno
vlogo pri investicijskih aktivnostih družbenic v omrežja in sisteme, saj bodo lahko le na
takšen način zagotovljene tudi dolgoročne kapacitete za izvajanje trženja IKT storitev. V
podjetju verjamejo, da bodo s tem pristopom zgradili močno skupno zgodbo na
slovenskem in tujem trgu (Letno poročilo, 2018).
4.3.2.2 Uveljavitev jasno opredeljenih ciljev
Po uspešno izvedenih internih strateških delavnicah so s skupno pomočjo opredelili, katere
aktivnosti bi moralo podjetje intenzivno vključiti v proces spreminjanja. Nato je odgovorna
ekipa začela z aktivnim izvajanjem zadanih ciljev akcijskega načrta (Letno poročilo,
2018). Proces spreminjanja in želja po spreobrnjenju podjetja iz faze staranja v fazo
vrhunca sta zahtevala večje spremembe tako znotraj oddelkov kot tudi na ravni
organizacijske strukture.
4.3.2.2.1 Implementacija Navision in optimizacija poslovnih procesov
Sprva so se lotili priprave pregleda in analize obstoječih zamudnih prodajno-tehničnih
procesov ter podali predloge za izboljšave. Obstoječ proces je bil vpet v preveč različnih
informacijskih sistemov, kar je povzročalo, da so bili odzivni in reakcijski časi predolgi.
Aktivno so začeli z vpeljevanjem enotnega informacijskega sistema Navision, ki bo
združeval večino obstoječih procesov in avtomatiziral procese, olajšal sledljivost projektov
in skrajšal odzivne čase. Namen je bil, da v enotni informacijski sistem povežejo nabavno,
stroškovno in prodajno stran organizacije, kar bo osnova za analitiko in podlaga za vsa
nadaljnja strateška odločanja. Do sedaj obstoječi interni sistemi, ki jih je kar šest, tega niso
omogočali tako natančno, kot so si želeli. Na svoji poti se morajo soočiti s kar nekaj izzivi:
»V letošnjem in naslednjem letu nas na tem področju čaka še veliko dela, saj moramo
sistem razviti do te mere, da bo zajemal vse potrebne baze in bo prodajno-tehnični proces
potekal brezhibno. Ljudi je potrebno izobraziti in organizirati za nov želen proces. Hkrati
pa se nadejamo, da bomo z uspešno implementacijo močno skrajšali odzivne čase in
postavili učinkovit fokus prodaje.« je povedala intervjuvanka F, članica ekipe, ki skrbi za
izvedbo optimizacije.
55
Glavni cilj optimiziranega procesa je vzpostaviti tehnologijo, ki eni osebi omogoča, da
sprejme povpraševanje in ga v celoti obdela v obstoječem informacijskem sistemu. Korak
naprej bo, ko bo sistem optimiziran do te mere, da se bodo odjemalci lahko neposredno
vključili vanj, ko bodo želeli spremembo ali naročilo nove storitve.
Slika 11: Želeni prodajno-tehnični proces
Vir: Interni dokument podjetja (2018).
Prvi večji korak k vzpostavitvi želenega prodajno-tehničnega procesa (glej sliko 11) je bila
avtomatizacija delitvenih tabel. Ročna priprava tabel v Excelu je predstavljala veliko
breme tako prodajni kot tudi tehnični službi: »Obstoječ sistem načina izračunavanja ni bil
učinkovit. Zaposlenim je vzel veliko časa, napake pri izračunih so bile pogoste in ni bilo
doslednosti. Prišlo je do trenutka, kjer je ena izmed družbenic ustavila vse aktivne odprte
projekte, dokler nismo uskladili in popravili kar 365 odprtih delitvenih tabel za nazaj.
Seveda je to prineslo precej slabe volje na obeh straneh.« pove intervjuvanka F.
Odločili so se, da sistem izračunov in potrjevanja delitvenih tabel prenesejo v novi
informacijski sistem, ki bo na podlagi vnesenih osnovnih podatkov podal avtomatski
izračun deležev in zneskov za posamezno povezavo. Najprej se je pripravil natančen
pregled vseh možnih tipov delitev v priročniku z osemnajstimi stranmi in nato se je začelo
intenzivno delo na implementaciji izračuna delitev v Navision. V osmih mesecih je
odgovorni ekipi uspelo celoten proces izračuna delitve prenesti v moderni informacijski
sistem, ki v celoti odpravi napake človeškega faktorja, ki so bile prej precej pogoste.
Intervjuvanka F pove: »Morali smo nekaj spremeniti. Izračun je zelo kompleksen in kar
nekaj časa smo porabili, da nam je uspelo razrešiti vsa pravila. Potem je prišel izziv, kako
vso usvojeno znanje pravilno prenesti v informacijski sistem. Z ekipo smo res pridno in
aktivno delali in rezultat je odličen. Nov sistem avtomatskega izračuna je enostaven,
pregleden in predvsem veliko hitrejši.«
Povpraševan-je
Preverba v CSPTI
Predkalkula-cija
Ponudba
NaročiloCelovita tehnična rešitev
Elektrosnka potrditev delitvene
tabele
Pogodba
IzvedbaZačetek
zaračunavan-ja
56
Najpomembnejša pridobitev, ki jo je omogočil nov sistem, je avtomatski izračun bruto
donosa na povezavo. Z vzporednim postavljanjem stroškovne strani se je podjetje
približalo k postavitvi lastne cene, ki je nujna za usmeritev prodaje in vsa nadaljnja
strateška odločanja.
Pri doseganju odličnih rezultatov je hitrost ključnega pomena, zato je nujno potreben
takojšnji odziv. V podjetju želijo s pomočjo optimizacije skrajšati procesni cikel, predvsem
pri oddaji prve ponudbe, in vzpostaviti sistem, kjer se uvaja sistemsko znanje, tako da vsak
posameznik razume celoten proces, svojo vlogo v njem in način, kako lahko učinkoviteje
sodeluje z drugimi.
Celoten proces se začne na prodajni strani in zaradi prvega kontakta s kupcem, morajo
prodajniki imeti veliko internega znanja. V podjetju je prisotnega veliko znanja, ki pa je
zelo razpršeno, kar je za podjetje predstavljalo veliko grožnjo. Ob odhodu ključnega kadra,
znanje odide z njimi. Zato so v Stelkomu začeli s pripravo interne akademije, kjer so vse
interno znanje zapisali v obliki internega priročnika AKADEMIJAStelkom. Hkrati je cilj, da
znanje ne ostane samo na papirju, ampak se bo v obliki delavnic preneslo na vse zaposlene.
Visoko izobraženi tehnični in prodajni kader je namreč ključni vir uspeha podjetja.
Poleg oblikovanja interne akademije so v oddelku Strateškega marketinga začeli z
zbiranjem in zapisovanjem internih referenčnih zgodb. Stelkom se je skupaj z
družbenicami in partnerji že večkrat dokazal na mnogih uspešnih projektih kot zanesljiv in
kvaliteten ponudnik IKT storitev. Uspešno izpeljani projekti so odlična referenca za kupce
in »interni marketing«. Hkrati pa se v teh primerih velikokrat skrivajo rešitve za obstoječe
prodajno-tehnične izzive. Referenčne zgodbe niso bile nikjer zapisane in predstavljene,
zato jih bodo predstavili tudi na prenovljeni spletni strani. Z uvedbo širjenja internega
znanja in zgodb med zaposlenimi so v podjetju dosegli višjo produktivnost in predvsem
bolj odprto komunikacijo med oddelki (Letno poročilo, 2018).
4.3.2.2.2 Vzpostavitev Centralnega sistema pregleda TK infrastrukture (CSPTI)
Nadgraditev informacijske podpore prodajnim in tehničnim procesom zajema tudi
zagotovitev dostopnosti do nadzornih sistemov in sistemov s podatki o razpoložljivosti TK
omrežij in storitev družbenic. V oddelku Strateški marketing so začeli z aktivno pripravo
centralnega pregleda infrastrukture, kjer si pomagajo z obstoječimi javno dostopnimi
portali in rednimi sestanki pri lastnikih.
»Pregled, ki ga opravljamo, nam omogoča, da do družbenic pridejo le relevantna
prodajna povpraševanja. V letošnjem letu želimo nadgraditi sistem popisa in skupaj z
57
družbenicami opraviti temeljit popis prostih kapacitet. Vse to nam predstavlja izhodišče za
opredelitev Stelkomovega potenciala. Prodajne aktivnosti bomo tako usmerili na območja,
kjer vemo, da se nahajajo proste kapacitete in smiselno planirali investicije na območjih,
kjer je potrebna nadgradnja.« pravi intervjuvanka C, vodja projekta pregleda
infrastrukture.
Za lažji pregled infrastrukture na javno dostopnih portalih so za zaposlene pripravili
priročnik INFRASTRUKTURA, kjer so podrobno opisani vsi koraki, kako pridobiti čim
bolj natančno informacijo o ponudniku infrastrukture na naslovu (Letno poročilo, 2018).
Nadzor nad infrastrukturo bo Stelkomu podal vrednost potenciala, ki ga predstavlja, in
omogočil osredotočeno prodajo ter dobro načrtovanje investicij, kjer se bodo pojavile
potrebe. Vzpostavitev sistema bo pripomogla k manjšemu obremenjevanju tehnične službe
družbenic in Stelkoma, skrajšanju procesnega cikla in hitrejšemu odzivu na trgu (Letno
poročilo, 2018).
4.3.2.2.3 Povečanje marketinških aktivnosti za izboljšanje prepoznavnosti Stelkoma
V podjetju se zavedajo, da Stelkom do sedaj ni bila prepoznana blagovna znamka.
Intervjuvanec D je izpostavil: »Kadarkoli se predstavim, da prihajam iz Stelkoma, me
najprej vprašajo: Kako ste rekli? Iz Telekoma?«
V letošnjem letu so v podjetju začeli z razvojem novega, drugačnega marketinško-
prodajnega pristopa. Začeli so z organizacijo dogodkov »Business Breakfast in the hood«,
kjer se ob neformalnem druženju ob kavi in rogljičkih Stelkom in ostala podjetja iz okolice
osebno spoznajo med seboj. Dogodki se organizirajo po posameznih kvartih, kamor
Stelkom povabi potencialna in obstoječa podjetja, kjer je prisoten s svojo infrastrukturo.
Glavni cilj dogodkov je vzbuditi zavedanje o obstoju Stelkoma. K organizaciji so povabili
partnerska podjetja, ker želijo stranki ponuditi celoten paket komplementarnih storitev.
Podjetje tako na enem mestu spozna razširjeno ekipo Stelkoma, partnerje s
komplementarnimi rešitvami in vodilna podjetja v sosedski okolici. Organizacija dogodkov
je spodbudila pozitivne sinergije med podjetji, za Stelkom pa to pomeni stroškovno
učinkovit ter marketinško uspešen pristop k prodaji. Verjamejo, da bodo na dolgi rok
pridobili zaupanje kupcev in dosegli diferenciacijo med ostalimi ponudniki (Letno
poročilo, 2018).
S povečevanjem marketinških aktivnosti in posledično večjo prepoznavnostjo blagovne
znamke Stelkom, se je pojavila potreba po prenovi spletne strani, ki predstavlja
pomemben del podobe podjetja. Obstoječa spletna stran ni bila ne funkcionalna in sploh ne
ažurna. V oddelku Strateški marketing so začeli s pregledom informacijskega diagrama za
58
spletni portal stelkom.si, pregledom arhitekture spletnega portala in zbiranjem vsebine.
Osnova za postavitev je bila prenovljena marketinška brošura, ki so jo pripravili konec
lanskega leta (Letno poročilo, 2018).
4.3.2.2.4 Implementacija storitev z dodano vrednostjo v sodelovanju s komplementarnimi
storitvami partnerjev
»Nova povpraševanja po storitvah se še vedno znatno ne povečujejo, zahteve obstoječih
uporabnikov pa se višajo ob hkratni želji po nižanju cen storitev,« pravi direktor podjetja.
Zato so v podjetju začeli z razvojem strateških partnerstev s katerimi bodo tako svojim
kupcem lahko zagotavljali še kakovostnejše in konkurenčnejše storitve in rešitve. Do sedaj
so partnerstvo sklenili s štirimi podjetji, ki aktivno sodelujejo tudi pri izvajanju koncepta
»Business Breakfast in the hood«. Skupaj organizirajo sestanke pri kupcih in jim tako na
enem mestu ponudijo celovito rešitev in podporo na področju IKT storitev. Redno
organizirajo mesečne sestanke, kjer pregledajo pretekle in postavijo nadaljnje aktivnosti.
Na sestankih si podelijo uspešne prodajne zgodbe, se tako učijo drug o drugem in širijo
svoje znanje za celovito podporo kupcem.
4.3.2.3 Vključevanje zaposlenih v spremembe
»Kultura podjetja je bila glavna ovira. Prej sem to podcenjeval in nisem mogel verjeti, da
lahko slaba kultura podjetja tako hitro vpliva na ljudi in jih potegne v svoje kolesje,«
prizna direktor. Kljub intenzivnemu obdobju prestrukturiranja, ki je prinesel prva
izboljšanja finančnih rezultatov, so bili zaposleni v prodajni in tehnični enoti spremembam
čedalje manj naklonjeni. Njihov pogled na smer spreminjanja organizacije je bil
popolnoma drugačen od nove vizije podjetja. Vodstvo je med zaposlenimi iskalo tiste, ki
so bili pripravljeni sprejeti spremembe in prevzemati samoiniciativo ter zapeljati Stelkom v
nujno celovito preoblikovanje.
4.3.2.4 Popoln preobrat v vodenju podjetja
Sledila je popolna prenova organizacijske strukture. V preteklem letu so v Stelkomu
zastavili kar nekaj pomembnih projektov (Nedo, odprte bazne postaje, Talum ...). Do sedaj
je potekalo sprotno dogovarjanje za vsak projekt posebej, kar je vzelo veliko časa (glej
sliko 12). Z novo strukturo so postavili projektno pisarno, kjer so znotraj večjih projektov
organizirali ekipe, ki so odgovorne za izpeljavo. Z določitvijo ekipe so dosegli
sistematičnost, predanost in osredotočenost (glej sliko 13). Projektna pisarna bo skrbela za
redno spremljanje in nadzor nad projekti, za določitev delovnih ekip na projektih ter
njihovih odgovornosti in dolžnosti (Letno poročilo, 2018).
59
Slika 12: Organizacijska struktura pred marcem 2018
Vir: Interno gradivo podjetja (2017).
Slika 13: Organizacijska struktura po marcu 2018
Vir: Interno gradivo podjetja (2018).
»Podjetje mora svoj poslovni model stalno spreminjati in iskati načine za izboljšanje. Ni
vedno potrebna nova strategija, ampak je potrebno dvakrat, trikrat na leto pogledati
obstoječ poslovni model, ki je živa stvar, sploh v heterogenem okolju, v katerem delujemo
mi,« pravi direktor Stelkoma in pove, da njegovo delo ni ukvarjati se s potnimi nalogi in
60
prihodom posameznikov na delo. Pravi, da je njegov cilj: »vzpostaviti učinkovit sistem in
ga prilagajati glede na potrebe podjetja.«
4.3.2.5 Kultura naklonjena spremembam
Sprememba formalne strukture v podjetju je pomenila vzpostavitev ustrezne pozitivne
organizacijske klime za dosego korenitih sprememb v podjetju. Za izboljšanje poslovnih in
finančnih rezultatov in hitrejše odzivanje na spremembe v poslovnem okolju so morali v
Stelkomu spremeniti tudi druge organizacijske elemente. Ključne spremembe v podjetju so
nastale na podlagi vključevanja zaposlenih, ki so podpirali spremembe, v proces
spreminjanja.
»Stelkom predstavljamo vsi zaposleni, ki si s svojim delom prizadevamo ustvariti in
oblikovati zdravo, delovno, motivacijsko in ustvarjalno okolje, ki bo posameznikom
omogočilo tudi profesionalno in osebno rast,« pove direktor in doda, da je odnos do
človeka prvi ter da je pomembno, da se obkrožimo z ljudmi, ki so na svojih področjih
boljši od nas. S tem gradimo na zaupanju, strokovnosti in znanju.
Tudi zaposleni se strinjajo z novo vizijo podjetja in ugotavljajo, da so največje spremembe
v podjetju opazne ravno v izboljšani klimi, pri tem se zavedajo, da je za korenite
spremembe potreben čas. Intervjuvanec E je komentiral: »S prihodom BIG teama se je
klima v podjetju prevetrila in postala bolj živahna. Ostale stvari, kot so dokončna
postavitev informacijskega sistema Navision, implementacija ustreznega CRM sistema,
izboljšanje učinkovitosti prodajno-tehničnega procesa itd., zahtevajo svoj čas.«
Sploh v času prvih šestih mesecev, ko je pot spreminjanja najbolj stresna, ima vodja
velikokrat občutek, da je na tej poti sam. Na poti do sprememb se je pojavilo ogromno
preprek, ki bi direktorja lahko odvrnile od nadaljevanja. V letu 2017 je napovedal strateško
prenovo podjetja Stelkom, pogumno vztrajal in že so opazni prvi pozitivni znaki, ki so ga
napojili z energijo in celotni ekipi dali moč, da nadaljujejo: »V septembru 2017 smo pričeli
s temeljito prenovo procesa prodaje in marketinga, saj so rezultati v tretjem četrtletju 2017
pokazali, da poslovni uspeh prodaje občutno pada in nazaduje ter da bomo s dotedanjim
načinom prodaje in marketinga neuspešni. Pridružila se nam je nova ekipa, s katero smo
do konca 2017 temeljito prevetrili celoten proces prodaje ter si zadali zelo ambiciozne
prodajne cilje v letu 2018, ki jih tudi uspešno izvajamo.«
61
4.3.2.6 Uspešno povečanje prihodka in dobička
Podjetje se mora stalno meriti, spremljati in ocenjevati, kje se nahaja glede na zastavljeni
akcijski načrt. Implementacijska ekipa zato vsak mesec pripravi poročilo o izvedenih
aktivnostih za direktorja, hkrati pa sproti predstavlja pomembnejše dosežke in korake na
kolegiju vodstva ter na prodajnem in tehničnem kolegiju. Uspešno izvajanje projektov ter
skupni napori k preoblikovanju in iskanju novih priložnosti se do sedaj kažejo v 20 %
višjem prihodku podjetja in približno petkrat višjem dobičku v lanskem letu (Naš Stik,
2018). Napovedi poslovanja za letošnje leto so prav tako obetavne. Prihodki v prvem
kvartalu so se povečali za 16,34 % več kot v lanskem letu v enakem obdobju. Hkrati so v
podjetju zmanjšali vrednost odpovedi za 15,28 % (Prodajno-marketinško poročilo, 2018).
Konec leta bodo v podjetju naredili pregled izvedenih aktivnosti in oceno stanja pred in po
vpeljavi sprememb ter nadaljnji plan izvajanja.
4.3.3 Rezultati
Konec leta 2016 se je podjetje Stelkom soočalo s številnimi težavami, ki so vodile v
zamudne procese, neizkoriščenje svojega potenciala in slabe odnose tako znotraj podjetja
kot tudi z družbenicami. Kmalu je na funkcijo direktorja nastopil Igor Maher, ki se je
odločil, da bo strukturo podjetja spremenil. Že maja 2017 je začel sodelovati z nekdanjim
direktorjem podjetja Maxtel, kasneje pa se je za korenito prestrukturiranje odločil s
podjetjem BIG 3 d.o.o., ki je specializirano za vodenje preoblikovanja podjetij, še posebej
na področju prodaje in trženja. Preoblikovanje je potekalo (in še vedno poteka) na različnih
ravneh in že prvi pregled obstoječega stanja kaže na obetavno napredovanje.
Sveža energija in okrepljena ekipa tako na prodajni kot tehnični strani podjetja je prinesla
potrebno prevetritev in nov zagon. Prepreke med zaposlenimi so bile umaknjene z
vzpostavitvijo »open space« pisarn v prodajni in tehnični službi. S tem so se sprostili
komunikacijski tokovi, kar je omogočilo boljše sodelovanje med zaposlenimi. Dodatno je
k temu pripomogla tudi organizacija prve interne strateške delavnice, kjer se je prvič
zgodilo, da se je v enem prostoru zbrala večina podjetja in odprto debatirala o izzivih, s
katerimi so se soočali posamezni oddelki.
Z željo izboljšanja odnosov z lastniki so se v začetku letošnjega leta organizirale tudi
strateške delavnice za lastnike. Stelkom namreč želi postati vez med družbenicam in imeti
aktivno vlogo pri investicijskih aktivnostih družbenic v omrežja in sisteme, saj bodo lahko
le na takšen način zagotovljene tudi dolgoročne kapacitete za izvajanje trženja IKT
storitev. Delavnice so se zaključile z izdelanimi akcijskimi načrti potrebnih aktivnosti z
62
odgovornimi osebami in namenom, da se na takšen način družbenice in Stelkom srečajo
vsaj enkrat letno.
Za uspešen nastop in prepoznavnost na tržišču so v Stelkomu v letošnjem letu začeli z
razvojem novega, drugačnega marketinško-prodajnega pristopa. Začeli so z organizacijo
dogodkov »Business Breakfast in the hood«, kjer se ob neformalnem druženju ob kavi in
rogljičkih Stelkom in ostala podjetja iz okolice osebno spoznajo med seboj. Stelkom na
takšen način vzbudi zavedanje o svojem obstoju in hitreje pridobi naklonjenost in zaupanje
obstoječih kot tudi potencialnih strank. Do sedaj so izvedli že enajst dogodkov po celi
Sloveniji. K organizaciji so povabili tudi partnerska podjetja, saj s tem obiskovalec na
enem mestu ne dobi samo kontakta Stelkoma, temveč širše komplementarne ekipe.
Partnerji prav tako prispevajo denarna sredstva za organizacijo dogodkov in s tem si je
Stelkom zagotovil aktivnosti z minimalnim finančnim vložkom.
Z vzpostavitvijo oddelka Strateški marketing so v podjetju dobili nujno potrebno analitično
podporo, s katero postavljajo stabilne interne sisteme in procese. Sklepi se od takrat naprej
ne sprejemajo več na podlagi predpostavk, kot je bilo v navadi prej, ampak na podlagi
dejanskih številk. Veliko časa in aktivnosti je bilo in še bo vloženih k optimizaciji
poslovnih procesov. Optimizacija poslovnih procesov je ključna za postavitev temeljev
podjetja in izvedbo zastavljenih ciljev ter za možnost vpliva in nadzora nad prodajo. Prve
aktivnosti so se že začele vpeljevati v enotni informacijski sistem Navision. V osmih
mesecih je odgovorni ekipi uspelo celoten proces kompleksnega izračuna delitve prenesti v
nov moderni sistem, ki v celoti odpravi napake človeškega faktorja, ki so bile prej precej
pogoste.
Najpomembnejša pridobitev, ki jo je omogočil nov sistem, je avtomatski izračun bruto
donosa na povezavo. Z vzporednim postavljanjem stroškovne strani, je podjetje naredilo
korak bližje k postavitvi lastne cene, ki je nujna za usmeritev prodaje in vsa nadaljnja
strateška odločanja. Na drugi strani so z vzpostavitvijo Centralnega sistema pregleda
infrastrukture omogočili, da do družbenic pridejo le relevantna prodajna povpraševanja,
kar je še dodatno skrajšalo procesni cikel, ki sedaj traja nekaj dni, ne pa nekaj tednov, kot
je bilo to v navadi poprej. Temeljit popis prostih kapacitet, ki ga načrtujejo v bodočem letu,
bo še en korak bližje k natančnejši opredelitvi Stelkomovega potenciala.
Strateški marketing je začel tudi z izvajanjem aktivnosti za gradnjo prepoznavnosti
blagovne znamke Stelkom. Naredila se je prenova marketinške brošure, preureditev spletne
strani podjetja in razvoj že prej omenjenega koncepta »Business Breakfast in the hood«.
Prav tako so začeli z izvajanjem interne akademije, kjer so vse interno znanje zapisali v
obliki internega priročnika AKADEMIJAStelkom. V mesecu avgustu bodo začeli z
izobraževanjem začenši s prodajno ekipo. Z uvedbo spodbud širjenja internega znanja in
63
zapisanih referenčnih zgodb med zaposlenimi so v podjetju dosegli višjo produktivnost in
predvsem bolj odprto komunikacijo med oddelki. Hkrati se tako želijo znebiti razpršenosti
znanja med posamezniki, kar je v podjetju do sedaj predstavljalo veliko grožnjo in
tveganje.
V procesu preoblikovanja podjetja se je največ sprememb zgodilo v prodaji, ki je postala
veliko bolj učinkovita in proaktivna. Vpeljali so redne tedenske strukturirane prodajne
kolegije, kjer spremljajo odprte prodajne projekte in si pomagajo pri reševanju prodajnih
izzivov. Določili so odgovornosti in dolžnosti vsakega prodajnika. Za lažje spremljanje
prodaje so prodajniki začeli redno in ažurno vpisovati projekte v CRM sistem. Strateški
marketing je postal močna podpora prodaji in tehnikom. Zastavili so prvo lastno ceno, ki je
osnova za vodenje prodaje in je omogočila vpogled, ali so storitve in projekti
dobičkonosni, ali ustvarjajo izgubo. Z dokončno vpeljavo poslovne informacijske rešitve
Navision bodo lahko lastno ceno določili še bolj natančno po projektih in storitvah. Prodaja
se je organizirala na tri segmente: operaterji, razpisi in poslovni uporabniki.
Danes je v podjetju čutiti izboljšano klimo in energičnost. Ravnodušnost in nedejavnost sta
zamenjala proaktivnost in mladi podjetniški duh. Proces spreminjanja za zaposlene še
zdaleč ni bil enostaven in je predvsem na začetku naletel na vprašljive poglede in odpor.
Vendar se po uspešnih manjših zmagah in izboljšanih finančnih rezultatih le-ti počasi
razblinjajo. Spreminjanje miselnosti in celotne kulture v podjetju, ki je petnajst let delovalo
po ustaljenih principih, je izredno naporno in vzame veliko časa ter energije. Hkrati pa je
to najpomembnejši del, ki ključno pripomore k uspešnemu preoblikovanju. Zato v podjetju
redno izvajajo »interni marketing«, kjer predstavljajo manjše in večje dosežke
implementacijske ekipe in tako poskrbijo, da so vsi zaposleni informirani o dogajanjih v
podjetju. Spreminjanje miselne kulture gre v smeri spodbujanja predanosti zaposlenih
svojemu delu, kjer razumejo, kaj podjetje skuša doseči in kako bo to doseglo ne glede na
to, ali morajo zato spremeniti tudi svoj način dela.
Na področjih, kjer ima podjetje največje probleme, bodo v prihodnosti postavili lestvico
merjenja učinkovitosti in ustreznega nagrajevanja. Za tehnično službo bodo to hitrost
podaje tehničnih rešitev, hitrost montaže, pripeljane nove stranke ipd. Za prodajno službo
bodo vpeljali nagrade za dosežen min. % zapadlih terjatev, x-odstotno povečanje prodaje
in min. dosežen % števila reklamacij.
V nekaj več kot letu je podjetje samo sebi in lastnikom dokazalo, da spremembe so
mogoče, in sicer v pozitivno smer. Napovedi poslovanja za letošnje leto so obetavne.
Prihodki v prvem kvartalu so se povečali za 16,34 % več kot v lanskem letu v enakem
obdobju. Hkrati so v podjetju zmanjšali vrednost odpovedi za 15,28 % (Prodajno-
marketinško poročilo, 2018).
64
Odgovorna implementacijska ekipa je postavila pomembne temelje, vendar jih čaka še
veliko dela. Člani teama se zavedajo, da ne morejo vseh zadanih ciljev doseči takoj, v
enem zamahu, ampak je zato potreben čas in vztrajnost. Tako meni tudi direktor:
»Preurejanje ni nemogoč in nerealen podvig. Potrebno je razumeti osnovne poti, ki
potekajo v podjetju in neobremenjeno holistično pogledati na celotno zadevo. Zamisli je
treba ustrezno pretehtati in praktično preizkusiti. Novi procesi zahtevajo nove
organizacijske oblike in spremenjen način dela. Izkušnje pokažejo, kako pomembno je, da
se preurejanja lotimo postopoma in znamo gledati širše na celotno poslovno okolje
podjetja. Vedno, ko ti trdijo, da nekaj ni mogoče, je mogoče. Vse je mogoče.« zaključi z
optimizmom.
SKLEP
Zahteve in potrebe okolja se nenehno razvijajo. Priča smo izredno konkurenčnemu okolju,
ki ustvarja potrebo po drugačni praksi strateškega managiranja, razvoja poslovanja in
vpeljevanja organizacijskih sprememb. Glavno vprašanje, ki teži vsakega managerja
sprememb je, kako podjetje povrniti nazaj v vrhunec poslovanja, ga tam obdržati in utrditi,
da bo odporno na vedno nove izzive in spremembe.
Za uspešno delovanje organizacije morajo biti vsi njeni sestavni deli, kot so organizacijska
struktura, organizacijska klima, poslovni procesi in tudi zaposleni, delovati usklajeno in
enotno (Drucker, 1954). Zato je ključ organizacije, ki je na vrhuncu svoje moči, dobra
integriranost tako z zunanjim okoljem kot tudi notranjim, kjer vsi poslovni procesi delujejo
usklajeno. To integracijo dodatno okrepi organizacijska klima, ki temelji na medsebojnem
zaupanju in spoštovanju (Adizes, 2011, str. 31–33).
Medtem ko se organizacije razvijajo, napredujejo skozi predvidljive stopnje življenjskega
cikla. Čeprav je upad mogoče razumeti kot neizogibno fazo, ni razloga, zakaj se podjetja v
fazi upadanja ne bi mogla več obnoviti in se s pomočjo dobrih praks in prijemov
managenta sprememb vrniti nazaj v cvetočo fazo (Drazin & Kazanjian, 1990, str. 324).
Management sprememb nastopi takrat, ko se v podjetju pojavijo negotovost,
kompleksnost, dvoumnost in nepredvidljivost. Proces spreminjanja izvaja na sistematičen,
strukturiran in zaporeden način in tako preoblikuje organizacijo iz negotovega v gotovo
stanje (Rao, 2015). Ko začnemo proces managementa sprememb, morajo biti spremembe,
ki jih uvajamo v družbo, postopne. Organizacije ne preskakujejo več faz življenjskega
cikla naenkrat, ampak se v vrhunec premikajo postopno (Adizes, 2011, str. 29–35).
Življenjski cikel vsake organizacije je niz različnih organizacijskih dejavnosti in struktur.
Vsaka faza je v svojem pogledu edinstvena. Organizacije se, ko prehajajo iz ene faze v
65
drugo, spreminjajo v več spremenljivkah hkrati oz. prehajajo večplastno (Miller & Friesen,
1984). Ključno je pravilno razumevanje spreminjanja teh dejavnosti in struktur skozi faze
cikla družbe (Lester in drugi, 2003, str. 340).
V literaturi obstajajo številni modeli vpeljave sprememb, ki poučujejo način izvajanja
večjih transformacij v organizaciji. Vendar so brez spretnosti in strokovnega znanja ljudi,
ki dejansko izvajajo spremembe, vsi teoretični nasveti lahko neučinkoviti (Hamlin in drugi,
2001). Managerji sprememb veliko bolj cenijo praktična razmišljanja in osebne izkušnje
praktikov na pozicijah podobnih njihovim samim. V veliko pomoč pri izvajanju sprememb
jim je lahko predlagan »BIG CHANGE« model, ki smo ga s podjetjem BIG 3 d.o.o. razvili
na osnovi intenzivnega sodelovanja pri preoblikovanju in implementaciji sprememb v dveh
malih do srednje velikih podjetij. Model je sicer v prvi vrsti namenjen tistim podjetjem, ki
najamejo zunanjega izvajalca, kot je BIG 3 d.o.o., vendar so koraki in priporočila lahko v
pomoč in korist vsem managerjem sprememb, posebej v malih in srednje velikih podjetjih.
Vsekakor bi bilo smiselno v prihodnosti raziskati, kako se predlagan model dejansko
implicira tudi v večjih podjetjih.
Model podaja deset praktično preverjenih korakov, ki smo jih uporabili pri procesu
preoblikovanja v podjetju Stelkom in z njimi dosegli uspešno preobrazbo. Podjetje je
namreč v petnajstih letih delovanja razvilo močan model stanovitnosti in trdoživosti s
poudarkom na zakoreninjeni organizacijski strukturi in ne proaktivnosti zaposlenih. S
prihodom novega direktorja se je konec leta 2016 začelo intenzivno preblikovanje. Takrat
so se v podjetju soočali s številnimi težavami, ki so vodile v zamudne procese,
neizkoriščenje svojega potenciala in slabe odnose tako znotraj podjetja kot tudi z
družbenicami. Danes je v podjetju čutiti izboljšano klimo in energičnost. Ravnodušnost in
nedejavnost sta zamenjala proaktivnost in mladi podjetniški duh. Proces spreminjanja za
zaposlene še zdaleč ni bil enostaven in je predvsem na začetku naletel na vprašljive
poglede in odpor. Vendar se po uspešnih manjših zmagah in izboljšanih finančnih
rezultatih le-ti počasi razblinjajo. V nekaj več kot letu je podjetje samo sebi in lastnikom
dokazalo, da so spremembe mogoče, in to v pozitivno smer.
Celotna študija primera in teorija pokažeta, da je najtežji del procesa vpeljave sprememb
pravilno ravnanje z mehkimi dejavniki. Spremljanje miselnosti, odnosov in kulture v
organizaciji zahteva uporabo različnih tehnik, dosledno in konsistentno dlje časa. V praksi
je tudi mehke izzive veliko težje nadzirati in meriti kot izzive, ki so povezani s poslovnimi
procesi ali tehnologijo (Jørgensen in drugi, 2009).
Managerji sprememb se morajo pri vpeljevanju sprememb zavedati pomembnosti
vključenosti zaposlenih, podpore top managementa, pravočasne in odprte komunikacije ter
postavitve pravih ciljev in prioritet (Drucker, 1986; Jørgensen in drugi, 2009; Levasseur,
66
2009; Riposo in drugi, 2013; Pai in drugi, 2014; Straatmann in drugi, 2018). To se je
potrdilo tudi skozi študijo primera podjetja Stelkom, ki pokaže, kako pomembna je kultura
vodstva za uspešno vpeljavo sprememb. Glavni manager je tisti, ki ima moč, da
organizacijo popelje do vrhunca ali do stagnacije. Kakršnekoli dejavnosti managementa
organizacijskih sprememb namreč potrebujejo vidno podporo top managementa, da bi bile
v celoti učinkovite (Riposo in drugi, 2013, str. 24). Vendar brez pravih ljudi na pravem
mestu glavni manager ne more ničesar storiti, zato je velika teža uspešne vpeljave
sprememb tudi na strani zaposlenih. Ključna je njihova podpora in aktivna vključenost v
sam proces spreminjanja. Nobena transformacija ne poteka povsem gladko. Vedno se
pojavijo konflikti in težave, saj je povsem nemogoče, da vsak zaposleni enotno razume
cilje in smeri spreminjanja. Tu je ključna vloga vodij, da ustrezno motivirajo, spodbujajo
komunicirajo z zaposlenimi. Vsaka organizacija ima svoje specifike in način razvoja,
glavno je, da managerji sprememb znajo prepozanti njene zdrave dele in jih pripraviti na
napredovanje ter odkriti pomankljivosti in jih odstraniti. Tu jim je v veliko pomoč
Adizesova (2011) metodologija razvoja organizacij. Pomemben je fokus in postavitev
prioritet, saj tako obstaja večja verjetnost, da bo implementacija uspešno izvedena.
Skozi primer Stelkoma se je ponovno pokazalo, da je predlagan model vpeljevanja
sprememb uspešen in učinkovit. Na podlagi preučitve stokovne literature in prakične
preverbe sem podala strategije in priporočila, kako uspešno izvesti strategijo sprememb v
podjetju, ki je v fazi upadanja, in smernice, kako ponovno doseči integracijo v podjetju in
povečati njegovo dobičkonost. Z magistrsko nalogo tako izpolnjujem cilje in namen, ki
sem si jih zadala v uvodu. Raziskava ima svoje pomanjkljivosti, saj je prisoten del
pristranskega pisanja študije primera. Smiselna bi bila vključitev večjega števila
intervjuvancev za bolj natančen pregled stanja. Za nadaljnje raziskovanje priporočam, da
se naredi ponovni pregled podjetja čez eno leto. Tako bi dobili natančnejšo oceno
dejanskega stanja v podjetju, vpogled, v kolikšni meri bodo zaposleni takrat še odprti za
spremembe, kako uspešne bodo implementacije novih procesov in ostalih aktivnosti, ki
potrebujejo več časa ipd.
Lahko zaključim, da je proces spreminjanja podjetja zahtevno in težko delo. Hkrati (na
žalost) ni enotne formule, ki bi čudežno delovala v vsakem podjetju. Učinkovita
implementacija sprememb je dolgotrajen proces, za katerega je potrebno veliko dela in
energije. Osebe, ki vodijo spremembe morajo imeti čas in omogočeno nemoteno delovanje
po zastavljenem načrtu. Pot spreminjanja je stresna, saj se na njej pojavi ogromno preprek
in za vodjo veliko samotnih borb s samim seboj, z zunanjimi in notranjimi dejavniki. V
takšnih trenutkih mu je v veliko podporo močna in trdna implementacijska ekipa, ki da
potrebno moč za potisk naprej.
LITERATURA IN VIRI
1. Adizes, I. (1979). Organizational passages: diagnosing and treating life cycle problems
in organizations. Organizational Dynamics, 8(1), 3–24.
2. Adizes, I. (2011). V iskanju vrhunca. Ljubljana: BB svetovanje.
3. Appelbaum, S. H., Habashy, S., Malo, J. & Shafiq, H. (2012). Back to the future:
revisiting Kotter's 1996 change model. Journal of Management Development, (31)8,
764–782.
4. Bechtel, R. L. & Squires, J. K. (2001). Tools and techniques to facilitate change.
Industrial and Commercial Training, 33(7), 249–255.
5. Biedenbacha, T. & Soumlderholma, A. (2008). The challenge of organizing change in
hypercompetitive industries: a literature review. Journal of Change Management, 8(2),
123–45.
6. Bizi.si (brez datuma). Stelkom d.o.o. Pridobljeno 17. aprila 2017 iz
http://www.bizi.si/STELKOM-D-O-O/
7. Britton, C. & Worthington, I. (2003). The Business Environment. Essex: Pearson
Education.
8. Campbell, A. & Strikwerda, H. (2013). The power of one: towards the new integrated
organization. Journal of Business Strategy, (34)2, 4–12.
9. Churchill, N. & Lewis, V. (1983). The five stages of small business growth. Harvard
Business Review, 61(3), 30–50.
10. Cowen, S. S., Middaugh II, J. K. & McCarthy, K. (1984). Corporate Life Cycles and
the Evolution of Management – Part I. Management Decision, 22(2), 3–11.
11. Dalling, I. & Holt, B. (2012). Management Integration: Benefits, Challenges and
Solutions. IIRSM Technical Paper, 3, 1–27.
12. DeAngelo, H., DeAngelo, L. & Stulz, R. (2006). Dividend policy and the
earned/contributed capital mix: a test of the life-cycle theory. Journal of Financial
Economics, 81(2), 227–254.
13. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M. & Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija:
Ustvarite podjetje znanja. Ljubljana, GV Založba.
14. Drazin, R. & Kazanjian, R. K. (1990). A Reanalysis of Miller and Friesen's Life Cycle
Data. Strategic Management Journal, 11(4), 319–325.
15. Drejer, A. (2004). Back to basics and beyond: Strategic management – an area where
practice and theory are poorly related. Management Decision, 42(3/4), 508–520.
16. Drucker, P. F. (1986). Management: Tasks, responsibilities, practices. truman talley
Books.
17. Dunphy, D. C. & Stace, D. A. (1993). The Strategic Management of Corporate
Change. Human Relations, 46(8), 905–918.
18. Gračner, A. (2014). Management sprememb in uspešno uvajanje kulture varnosti
bolnikov: študija primera slovenske bolnišnice (doktorska dizertacija). Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
19. Greiner, L. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business
Review, 50(4), 37–46.
20. Hafsi, T. & Thomas, H. (2005). Strategic Management and Change in High
Dependency Environments: The Case of a Philanthropic Organization. Voluntas:
International Journal Of Voluntary & Nonprofit Organizations, 16(4), 329–351.
21. Hamlin, B., Keep, J. & Ash, K. (2001). Organizational change and development: A
Reflective Guide for Managers, Trainers and Developers. Pearson Education.
22. Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation – A Manifesto for
IT Evolution. New York: Harper Business.
23. Hanks, S., Watson, C., Jansen, E. & Chandler, G. (1993). Tightening the life cycle
construct: a taxonomic study of growth stage configuration in high-technology
organizations. Entrepreneurship Theory & Practice, 2, 5–29.
24. Harper, S. C. (2001). The Forward-Focused Organization. New York: American
Management Association.
25. Hočevar, M., Jaklič, M. & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja.
Akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV
Založba.
26. Hosie, P. J. & Smith, R. C. (2009). A future for organizational behavior? European
Business Review, 21(3), 215–232.
27. Jacobs, G., Witteloostuijn, A. & Christe-Zeyse, J. (2013). A theoretical framework of
organizational change. Journal of Organizational Change Management, 26(5), 772–
792.
28. Jaklič, M. (2002). Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.
29. Jørgensen, H. H., Owen, L. & Neus, A. (2009). Stop improvising change management!
Strategy & Leadership, 37(2), 38–44.
30. Kleiner, B. H. & Corrigan, W. A. (1989). Understanding Organizational Change.
Leadership & Organization Development Journal, 10(3), 25–31.
31. Konečný, Z., & Zinecker, M. (2017). Corporate life cycle identification: a model based
on relationship between return on equity and cost of equity. Scientific Papers Of The
University Of Pardubice. Series D, Faculty Of Economics & Administration, 25(41),
67–78.
32. Kotter, J. P. (1996). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Boston:
Harvard Business School Press.
33. Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper and Row.
34. Lester, D. L., Parnell, J. A. & Carraher, S. M. (2003). Organizational life cycle: A five-
stage empirical scale. International Journal of Organizational Analysis, 11(4), 339–
354.
35. Levasseur, R. (2001). People Skills: Change Management Tools: Lewin's Change
Model. Interfaces, 31(4), 71–73.
36. Levasseur, R. (2009). People Skills: Implementing Strategic Goals – A Change
Management Perspective. Interfaces, 39(4), 370–372.
37. Levasseur, R. (2010). People Skills: Ensuring Project Success – A Change
Management Perspective. Interfaces, 40(2), 159–162.
38. Lidow, D. (2017). HBR Guide to Thinking Strategically: A better way to set strategic
priorities. Harvard Business Review.
39. Lippitt, G. & Schmidt, W. (1967). Crises in developing organizations. Harvard Busines
Review, 6, 2–112.
40. Lock, D. (2017, 28 februar). Change Management Models: actionable ways to lead
organizational change [objava na blogu]. Pridobljeno iz http://daniellock.com/change-
management-models/#Lewin's%20Change%20Management%20Model
41. Lyden, F. (1975). Using Parson’s functional analysis in the study of public
organizations. Administrative Science Quarterly, 20(1), 59–72.
42. Mento, A., Jones, R., & Dirndorfer, W. (2002). A change management process:
Grounded in both theory and practice. Journal of Change Management, 3(1), 45–59.
43. Miller, D. & Friesen, P. H. (1984). A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle.
Management Science, 30(10), 1161–1183.
44. Mintzberg, H. (1984). Power and organization life cycles. Academy of Management
Review, 9, 207–224.
45. Moran, J. W. & Brightman, B. K. (2001). Leading Organizational Change. Career
Development International, 6(2), 111–119.
46. Nadler, D. A. & Tushman, M. L. (1989). Organizational Frame Bending: Principles for
Managing Reorientation. The Academy of Management EXECUTIVE, 3(3), 194–204.
47. Nixon, L. (2004). Change management: theory and practice. (cover story).
Businessdate, 12(1), 1–5.
48. O'Connor, T. & Byrne, J. (2015). When does corporate governance matter? Evidence
from across the corporate life-cycle. Managerial Finance, 41(7), 673–691.
49. Pai, P., Hsu, M., & Lin, L. (2014). Enhancing decisions with life cycle analysis for risk
management. Neural Computing & Applications, 24(7/8), 1717–1724.
50. Penrose, E. (1952). Biological analogies of the firm. American Economic Review,
42(5), 804–19.
51. Pfeffer, J. (1992). Managing with Power: Politics and Influence in Organizations.
Boston: Harvard Business School Press.
52. Porter, M. (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. UK: Free Press.
53. Quinn, R. & Cameron, K. (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of
effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, 29(1), 33–41.
54. Ramadas, T. & Satish, K.P. (2018). Identification and modeling of employee barriers
while implementing lean manufacturing in small- and medium-scale enterprises.
International Journal of Productivity and Performance Management, 67(3), 467–486.
55. Riposo, J., Weichenberg, G., Duran, C. K., Fox, B., Shelton, W., & Thorsen, A. (2013).
Improving Air Force Enterprise Resource Planning-Enabled Business Transformation.
RAND Corporation.
56. Robbins, S. & Coulter, M. (2014). Management, 12th Edition. Harlow: Pearson.
57. Rouse, M. (2009). organizational change management (OCM). Pridobljeno 10. aprila
2018 iz https://searchcio.techtarget.com/definition/organizational-change-management-
OCM
58. Rozman, R. (2000). Sedanje organizacijske strukture podjetij. Zveza ekonomistov
Slovenije, 152–165.
59. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Univerza v
Ljubljani, Ekonomska Fakulteta.
60. Rozman, R. & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV Založba.
61. Rozman, R., Mihelčič, M., Rusjan, B., Kovač, J., Stare, A. & Mihelič, K. K. (2011).
Ravnanje s spremembami v podjetjih, javnih zavodih in javni upravi. Kranj: Fakulteta
za organizacijske vede.
62. Sanjuq, G. M. (2013). The Impact of Internal environment elements on organizational
commitment applied study in Social Security Corporation in KSA. European Journal
of Business and Management, 5(31), 204–214.
63. Schaafsma, H. (1997). A networking model of change for middle managers.
Leadership & Organization Development Journal, 18(1), 41–49.
64. Schwarz, G. M. & Huber, G. P. (2008). Challenging organizational change research.
British Journal of Management, 19, S1–S6.
65. Scott, M. & Bruce, R. (1987). Five Stages of Growth in Small business. Long Range
Planning, 20(3), 45–52.
66. Senior, B. (2002). Organizational Change. Harlow: FT Prentice Hall.
67. Senior, B. & Fleming, J. (2006). Organizational change. Pearson Education.
68. Simons, H. (2009). Case study research in practice. London: SAGE.
69. Smith, K., Mitchell, T. & Summer, C. (1985). Top level management priorities in
different stages of the organizational life cycle. Academy of Management Journal,
28(4), 799–820.
70. Smith, N. R. & Miner, J. B. (1983). Type of Entrepreneur, Type of Firm, and
Managerial Motivation: Implications for Organizational Life Cycle Theory. Strategic
Management Journal, 4(4), 325–330.
71. Starman, B. A. (2013). Študija primera kot vrsta kvalitativne raziskave. SODOBNA
PEDAGOGIKA, 1/2013, 66–81.
72. Stelkom. (2016). O nas. Pridobljeno 16. aprila iz https://www.stelkom.si/sl/
73. Stelkom, d.o.o. (2018). Letno poročilo 2017 (interno gradivo). Trzin: Stelkom, d.o.o.
74. Stelkom, d.o.o. (2018). Prodajno-marketinško poročilo (interno gradivo). Trzin:
Stelkom, d.o.o.
75. Straatmann, T., Nolte, J. K. & Seggewiss, B. J. (2018). Psychological processes linking
organizational commitment and change-supportive intentions. Personnel Review,
47(2), 403-424.
76. Thomas, G. (2011). A Typology for the Case Study in Social Science Following a
Review of Definition, Discourse and Structure. Qualitative Inquiry, 17(6), 511–521.
77. Torbert, W. (1974). Pre-bureaucratic stages of organization development. Interpersonal
Development, 5, 1–25.
78. Trader‐Leigh, K. (2002). Case study: identifying resistance in managing change.
Journal of Organizational Change Management, 15(2), 138–155.
79. Workforce Management Strategies. (brez datuma). ORGANIZATIONAL
EFFECTIVENESS - Change Management. Pridobljeno 16. aprila 2018 iz
http://www.workforcemgmtstrategies.com/change.html
80. Yitzhak, S. (2010). Organizational pathology; life and death of organizations. New
Brunswick, N.J.: Transaction Publishers.
PRILOGE
i
KAZALO PRILOG
PRILOGA 1: Zaposleni na 1. Interni strateški delavnici in zapisi delavnice........................ 1
PRILOGA 2: Strateške delavnice z lastniki .......................................................................... 1
PRILOGA 3: Slike iz dogodkov »Business Breakfast in the hood« ..................................... 3
PRILOGA 4: Prejšnja in prenovljena spletna stran ............................................................... 4
PRILOGA 5: Prejšnja in nova marketinška brošura ............................................................. 4
PRILOGA 6: Stara in nova postavitev postavitev prodajne pisarne ..................................... 5
1
PRILOGA 1: Zaposleni na 1. Interni strateški delavnici in zapisi delavnice
Vir: Interni arhiv podjetja (2017).
Vir: Interni arhiv podjetja (2017).
2
PRILOGA 2: Strateške delavnice z lastniki
Vir: Interni arhiv podjetja (2018).
Vir: Interni arhiv podjetja (2018).
3
PRILOGA 3: Slike iz dogodkov »Business Breakfast in the hood«
Vir: Interni arhiv podjetja (2018).
Vir: Interni arhiv podjetja (2018).
4
PRILOGA 4: Prejšnja in prenovljena spletna stran
Vir: Interni arhiv podjetja (2017).
Vir: Interni arhiv podjetja (2018).
5
PRILOGA 5: Prejšnja in nova marketinška brošura
Vir: Interni arhiv podjetja (2017).
Vir: Interni arhiv podjetja (2017).
6
PRILOGA 6: Stara in nova postavitev postavitev prodajne pisarne
Vir: Interni arhiv podjetja (2017).
Vir: Interni arhiv podjetja (2018).
