Upload
nida-laelya
View
175
Download
6
Embed Size (px)
DESCRIPTION
DOC
Citation preview
MANAJEMEN BIAYA
ANALISIS JURNAL
Activity-Based Cost Management Practices In India : An Empirical Study
“Praktek Manajemen Biaya Berdasarkan Aktifitas di India : Sebuah Studi Empiris”
Disusun Oleh:
ANNISA MARIA HANIEF C1C010082
NUR ENDAH FAJAR H C1C010090
ERDHA AYU CAESARANY C1C010095
INDAH SETIA UTAMI C1C010096
NIDA LAELYA FAJRI C1C010107
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN PURWOKERTO
2012
Activity-Based Cost Management Practices In India : An Empirical Study
“Praktek Manajemen Biaya Berdasarkan Aktifitas di India : Sebuah Studi Empiris”
Peneliti :Dr Manoj Anand, Dr B S Sahay, Subhashish Saha
A. PENDAHULUAN
Studi ini membahas tentang praktik manajemen biaya berdasar aktivitas (Activity Based
Cost Management), dalam kerangka analisis rantai nilai yang diikuti oleh perusahaan India.
Sebuah survei nasional telah dilakukan untuk menangkap isu-isu dalam desain dan aplikasi dari
biaya kontemporer dan alat manajemen. Pengujian respon pada adopsi ABC mengungkapkan
bahwa perusahaan yang mengadopsi ABC, secara signifikan lebih berhasil dalam menangkap
informasi biaya yang akurat untuk analisa rantai nilai dan rantai analisis pasokan dibandingkan
perusahaan yang tidak mengadopsi ABC. Sejauh ini adopsi ABCM di sektor Jasa tidak memiliki
perberbedaan yang signifikan dengan sektor manufaktur.
Johnson & Kaplan (1987) mempublikasikan buku berjudul “Relevance Lost” yang
membawa revolusi dalam sejarah akuntansi manajemen. Sistem Akuntansi Manajemen dianggap
gagal untuk memberikan informasi yang relevan untuk pembiayaan produk dan evaluasi kinerja
dalam masa “perkembangan teknologi yang pesat”,'persaingan sengit', dan 'revolusi pengolahan
informasi'. Sistem biaya pra-perang akuntansi dirancang untuk kepentingan pelaporan keuangan
dan kebutuhan perencanaan pajak. Mereka gagal untuk memberikan informasi untuk
pengambilan keputusan manajerial dan pengandalian.
Penelitian ini berencana untuk mengidentifikasi praktik ABCM di perusahaan India.
Selanjutnya, menyelidiki apakah perusahaan India menggunakan alat manajemen biaya
kontemporer dalam kerangka rantai nilai analitik.
B. TINJAUAN PUSTAKA
a. Evolusi Activity-Based Costing
Cooper & Kaplan (1997 & 1998) berpendapat bahwa pengendalian biaya operasional
dan ABC adalah dua sistem yang terpisah karena mereka memiliki tujuan yang berbeda dan
kebutuhan yang berbeda untuk akurasi, ketepatan waktu, dan agregasi. Setiap upaya untuk
mengintegrasikan keduanya dibuat dengan hati-hati, jika tidak maka fungsi tersebut menjadi
tidak baik. Sistem pembelajaran & pengendalian operasional memberikan umpan balik
tentang efisiensi proses ekonomi dengan menggunakan data aktual & sangat akurat dan
berkelanjutan atas dasar setiap pusat pertanggungjawaban. Penekanannya adalah pada biaya
tetap jangka pendek dan biaya variabel dan pusat biaya adalah biaya yang dicatat dalam
sistem keuangan. Produk, pelanggan, dan profitabilitas unit bisnis adalah tujuan dari biaya
sistem ABC. ABC menggunakan data biaya standar berdasarkan tingkat cost-driver dan
kapasitas sumber daya organisasi dan memperbarui secara berkala untuk seluruh rantai nilai.
Perancangan cost management system yang terintegrasi dengan baik terintegrasi akan
membantu manajemen untuk mengidentifikasi peluang untuk perbaikan berkelanjutan dan
menyampaikan keterbatasan kapasitas atau kapasitas yang tidak terpakai, setiap akan
memfasilitasi pengenalan penganggaran berbasis aktivitas dalam organisasi. Pola pikir
aktivitas berbasis anggaran membuat semua variable biaya dan mencoba untuk
mencocokkan pasokan sumber daya dan permintaan sumber daya.
b. Activity-Based Costing - Isu dalam Implementasi
Berdasarkan survei dari Kelompok Manajemen Biaya Institut Akuntan Manajemen,
1996 Krumwiede (1998) melaporkan status penerapan ABC dan faktor yang mempengaruhi
keberhasilannya. Mereka mendapat 178 tanggapan dengan tingkat respon 16%. Dari 49%
responden perusahaan telah mengadopsi ABC. Dari 25% perusahaan non ABC sedang
mempertimbangkan untuk mengadopsi dan memperkenalkan ABC dalam organisasi
mereka. Hanya 5% perusahaan responden yang menolak ABC setelah diuji dengan cermat.
Dukungan manajemen puncak, kecanggihan teknologi informasi, ukuran perusahaan yang
semakin besar, dan integrasi dengan sistem keuangan adalah faktor yang mempengaruhi
penggunaan ABC. Penggunaan system ABC berkorelasi positif dengan ukuran perusahaan.
Faktor organisasional, seperti dukungan manajemen puncak, kepemilikan non-akuntansi
(non-accounting ownership) dan pelatihan yang mendukung keberhasilan pelaksanaan
ABC.
c. Aplikasi ABC
Innes dan Mitchell (1995) mensurvei praktek ABC di 251 perusahaan di Inggris
ditemukan bahwa 19,5% dari responden telah mengadopsi aplikasi ABC dan 27,1% sedang
mempertimbangkan untuk mengadopsi aplikasi ABC. Belum ditemukan perbedaan masalah
yang signifikan antara tingkat adopsi perusahaan non-manufaktur dengan perusahaan
manufaktur. Pengguna ABC telah mempertimbangkan aplikasi di bidang pengurangan
biaya, produk / harga layanan, pengukuran kinerja & perbaikan, pemodelan dan biaya.
Dugdale dan Jones (1997) menindaklanjuti survei dari Innes dan Mitchell (1995) dengan
memberikan kuisioner pada perusahaan besar Inggris yang mengadopsi ABC, dan telah
ditemukan bahwa hanya tiga perusahaan dari 14 perusahaan yang menggunakan ABC
sebagai sistem pelaporan saham. Ketika definisi ABC kuat diterapkan Innes pada tahun
(2000) 1999 mensurvei aplikasi ABC manajemen biaya di 177 perusahaan terbesar di
Inggris Raya dan telah menilai adanya perubahan yang terjadi dalam status adopsi ABC
atas lima tahun periode. Dengan penerapan aplikasi ABC tingkat konsiderasi masing-masing
telah jatuh ke 17,5% dan 20,3% dari 21% dan 29,5%. Tingkat adopsi tertinggi adalah di
sektor keuangan. Tingkat penolakan ABC telah meningkat dari 13,3% menjadi 15,3%
selama periode ini. Pengurangan biaya, harga, kinerja pengukuran / perbaikan dan
pemodelan biaya terus menjadi daerah yang paling umum menggunakan ABC. Menejemen
puncak mendukung inisiatif implementasi ABC, dan dengan batas yang lebih rendah
digunakan untuk mendukung inisiatif kualitas yang dapat menentukan suksesnya survei yang
dilakukan pada 132 perusahaan di US, Foster dan Swanson (1997) menemukan bahwa
semua dari mereka menggunakan ABCM.
Groot (1999) survei industri makanan dan minuman AS menemukan bahwa 18% dari
responden telah menerapkan biaya berdasarkan aktivitas dan 58% sedang
mempertimbangkan implementasinya. Joshi (2001) dalam surveinya dari 60 perusahaan
manufaktur besar dan menengah di India menemukan tingkat adopsi dari 20% untuk
kegiatan-berbasis biaya, 13% untuk aktivitas berbasis manajemen, dan 7% untuk
penganggaran berbasis aktivitas. Ukuran dari segi total aset telah ditemukan menjadi
signifikan faktor dalam adopsi teknik akuntansi manajemen kontemporer.Teknik akuntansi
manajemen tradisional lebih ditekankan dibandingkan dengan teknik manajemen
kontemporer karena manfaat yang dirasakan lebih tinggi. Penggunaan informasi ABC dalam
benchmarking, jaringan cabang restrukturisasi, outsourcing, dan identifikasi nilai-tambah
dan kegiatan non value added telah diungkapkan.
d. Activity-Based Costing & Nilai Perusahaan
Ittner et al. (2002) meneliti hubungan antara penggunaan ekstensif dari aplikasi ABC
dan tingkat indikator kinerja operasional & keuangan seperti siklus, waktu yang
berkualitas, manufaktur biaya perbaikan dan pengembalian aset. Variabel kualitas ditangkap
melalui produk jadi lulus hasil kualitas pertama dalam hal persentase dan biaya scrap &
pengerjaan ulang sebagai persentase penjualan. Kuesioner survei mereka itu dikirimkan
kepada 25.361 perusahaan AS yang berlangganan Industry Week. Mereka menerima
tanggapan dari 2.789 perusahaan, sehingga respon meningkat 11%. Mereka menemukan
26% dari responden melakukan aplikasi ABC biaya secara ekstensif. Mereka menemukan
bukti bahwa aktivitas moderat berbasis penggunaan biaya secara positif berhubungan
dengan manufaktur kinerja. Mereka menunjukkan dengan analisis bahwa ABC memiliki
hubungan langsung positif dengan pengurangan biaya produksi melalui perbaikan kualitas
dan siklus waktu. Tidak ada hubungan yang signifikan dengan return on asset dari
penggunaan ABC yang telah diteliti.
Cagwin dan Bouwman (2002) dalam survei auditor internal mereka menemukan 210
perusahaan dengan portofolio produk yang beragam dan dengan proporsi biaya tinggi bahwa
biaya overhead ketika mereka telah mengadopsi ABC bersamaan dengan inisiatif strategis
lainnya seperti JIT dan TQM mengakibatkan substansial peningkatan laba atas investasi.
Yang memungkinkan kondisi lain untuk efektivitas ABC dalam organisasi adalah sistem
teknologi informasi yang canggih adanya kapasitas lebih dan lingkungan yang kompetitif.
e. Desain Penelitian
Survey Manajemen Tingkat Nasional
Sebuah rancangan kuesioner dikembangkan berdasarkan kajian komprehensif dari
literatur yang ada untuk melakukan survei. Rancangan kuesioner itu diedarkan kepada
sekelompok akademisi terkemuka dan Petugas Financial Officer (CFO) Perusahaan India
untuk umpan balik mereka sebagai bagian dari studi percontohan. Saran mereka dimasukkan
dan kuesioner direvisi. Kuesioner berisi 34 pertanyaan. Sebuah istilah glossary yang
digunakan dalam kuesioner diberikan kepada responden untuk siap referensi di akhir
kuesioner. Survei meminta CFO untuk menanggapi pertanyaan-pertanyaan seperti motivasi
manajemen pada penerapan manajemen biaya tertentu pada skala likert 0 sampai 5 (di mana
0 berarti "tidak digunakan", 1 berarti" tidak penting" dan 5 berarti "sangat penting")
Pendekatan ini telah memberikan data Metode yang digunakan dan kepentingan relatif dari
masing-masing metode dalam proses pengambilan keputusan. Perubahan kuantum persepsi
manajemen diamati dalam berbagai pengambilan keputusan daerah karena pelaksanaan
Kegiatan berbasis sistem biaya manajemen (ABCM) ditangkap pada skala 1 sampai 5 (1
berarti "tidak ada perubahan" dan 5 berarti "perubahan sangat signifikan").
C. HIPOTESIS PENELITIAN
Penelitian ini berencana untuk menguji hipotesis berikut, yang telah dikembangkan
berdasarkan tinjauan literatur yang ada pada aktivitas manajemen berbasis biaya.
H1 perusahaan menggunakan sistem ABC cenderung lebih berhasil dalam menangkap biaya dan
informasi laba yang akurat untuk:
a) harga produk;
b) profitabilitas pelanggan;
c) penilaian persediaan;
d) nilai analisis rantai;
e) analisis rantai pasokan, dan
f) keputusan perusahaan outsourcing yang mengikuti sistem biaya tradisional.
H2 motivasi manajemen untuk mengadopsi ABC secara signifikan berbeda antara perusahaan:
i. di sektor manufaktur dan sektor jasa, dan
ii. yang telah mengadopsi manajemen biaya sepenuhnya dan sistem pelaporan keuangan
dengan ERP dan perusahaan yang telah memperkenalkan sistem biaya berdasarkan
aktivitas sebagai pelengkap dan offline.
H3 Kuantum perubahan dan tunjangan tunai tambahan diamati oleh manajemen perusahaan
dalam berbagai dimensi kinerja bervariasi dengan:
i. tingkat adopsi aktivitas berbasis sistem biaya, dan
ii. sehubungan dengan sifat industri dan sejauh mana sistem ABCM telah terintegrasi dengan
sistem pendukung keputusan lainnya.
H4 Responden yang merupakan pengguna ABCM menggunakan aktivitas berbasis manajemen
biaya dalam kerangka rantai nilai analitik.
D. METODOLOGI PENELITIAN
Biaya berbasis aktivitas dan sistem manajemen kinerja yang diperlukan untuk biaya yang
akurat dan analisis keuntungan, ketika organisasi memiliki biaya overhead yang tinggi dan
keanekaragaman dalam proses dan produk. Diharapkan bahwa hanya ukuran besar perusahaan
dengan karakteristik ini akan menerapkan biaya kontemporer dan sistem manajemen kinerja.
Business Today (BT) berisi laporan dari 500 perusahaan yang terbaik India dan
mengurutkannya berdasarkan kapitalisasi pasar mereka. Dalam edisi tanggal 6 Oktober 2000
memuat laporan dari 500 perusahaan di sektor swasta dan 75 perusahaan terbaik di usaha sektor
publik (PSUs) untuk tahun 1999 – 2000.
Pada dasarnya, penelitian ini meneliti perusahaan besar yang menggunakan manajemen
biaya berbasis aktivitas dan scorecard kinerja. Larangan untuk merespon kuesioner mungkin
karena perhatian mereka terhadap sensitivitas biaya dan data pengukuran kinerja. Mengingat
panjang (20 halaman) dan kedalaman (34 pertanyaan dan lebih dari 350 sub bagian) dari
kuesioner, tingkat respons ini lebih baik dibandingkan dengan survei akademik lainnya.
Dalam rangka untuk memverifikasi sejauh mana sampel yang diperoleh dari survei
merupakan representasi yang benar dari populasi, uji statistik dilakukan pada ukuran
profitabilitas dan kriteria resiko perusahaan. Dalam tes ini digunakan atribut kunci tertentu, yaitu
penjualan, total aset, kapitalisasi pasar, laba operasi, tingkat pengembalian modal yang
digunakan, tingkat pengembalian kekayaan bersih, rasio hutang terhadap ekuitas, dan beta dari
populasi dan sampel dibandingkan dengan menggunakan Mann-Whitney's U. Perbedaan nilai
rata – rata beta telah diamati pada tingkat signifikansi 5%.
Ada korelasi positif yang signifikan antara variabel yang berbeda dari ukuran
(penjualan, aset dan kapitalisasi pasar) baik dalam sampel dan populasi. Ada korelasi positif
yang signifikan antara variabel ukuran dan variabel keuntungan operasi baik dalam kasus
sampel dan populasi. Tidak ada korelasi positif yang signifikan antara ukuran dan rasio
profitabilitas. Ada korelasi negatif antara rasio hutang terhadap ekuitas dan laba atas modal yang
digunakan. Hal ini penting dalam kasus sampel.
Dari lima puluh tiga tanggapan terhadap survei nasional dari biaya kontemporer dan
praktek manajemen kinerja, terdapat dua puluh enam responden yang menggunakan sistem
berbasis aktivitas manajemen biaya.
a. Alat yang Digunakan dalam Analisis
Uji T-student telah digunakan untuk menyelidiki apakah motivasi manajemen dan
pilihan keputusan berbeda di berbagai sistem manajemen biaya perusahaan dan sektor.
Untuk menguji hipotesis bahwa perusahaan menggunakan sistem biaya berbasis
aktivitas cenderung lebih berhasil dalam menangkap biaya yang akurat dan informasi laba
bagi analisis keputusan, maka digunakan uji t-student untuk menyelidiki perbedaan antara
nilai rata-rata dari respon non – ABCM dan pengguna ABCM. Matriks koefisien korelasi uji
Spearman’s Rank telah dikembangkan antara tindakan keputusan yang diambil dan evaluasi
manajerial dari keberhasilan yang dicapai, dan keuntungan kas tambahan dan evaluasi
manajerial dari keberhasilan yang dicapai.
Untuk mengetahui perbedaan, jika ada motivasi manajemen untuk adopsi sistem
biaya berbasis aktivitas di seluruh sektor dan tahap implementasinya, maka digunakan uji t –
student.
Untuk menyelidiki kuantum perubahan yang diamati oleh manajemen pada
variabel kinerja yang berbeda di seluruh sektor, tingkat ABCM dan tahap adopsi, digunakan
uji t – student. Matriks koefisien korelasi uji Spearman’s Rank telah dikembangkan antara
berbagai ukuran tindakan keputusan yang diambil dan keuntungan kas tambahan.
Untuk menguji apakah kegiatan manajemen berbasis biaya dipraktekkan dalam
kerangka rantai nilai analitis, kuisioner survei meminta para responden pengguna ABCM
untuk menunjukkan perubahan kuantum dalam bidang keputusan yang berbeda dari
manajemen biaya setelah pelaksanaannya. Untuk menguji hipotesis ini, analisis faktor, dan
dua kelompok analisis diskriminan linier telah digunakan.
Untuk tujuan pelaporan, item dengan faktor tertinggi telah dilaporkan. Faktor
lainnya dilaporkan hanya jika selisih dari faktor tertinggi tersebut kurang dari 0,20. Hal ini
merupakan perputaran faktor yang diperoleh dengan menggunakan rotasi.
b. Keterbatasan Studi
Apapun yang responden katakan diyakini respon mereka yang sebenarnya. Oleh
karena itu tidak ada uji statistik yang dilakukan untuk mempelajari prasangka non-respon
dan konsistensi respon individu. Keterbatasan lain dari metodologi yang digunakan adalah
bahwa hal itu mengukur keyakinan dan tidak selalu tindakan. Secara keseluruhan,
fleksibilitas dalam karakteristik responden dan perusahaan memungkinkan penelitian ini
untuk menguji praktek kegiatan manajemen berbasis biaya berhubungan dengan teorinya.
E. PEMBAHASAN
a. Praktek Manajemen Biaya yang Ada
Sistem biaya berbasis aktivitas mengasumsikan bahwa produk mengkonsumsi
aktivitas dan aktivitas mengkonsumsi biaya. Penelitian ini mengungkapkan bahwa
perusahaan India memiliki lebih dari satu sistem manajemen biaya yang digunakan (Tabel
5). Setengah dari responden melakukan penggunaan sistem penyerapan biaya untuk biaya
produk dan tujuan pelaporan keuangan. Survei internasional melaporkan 50% sampai 70%
dari perusahaan menggunakan penyerapan biaya untuk pelaporan eksternal dan tujuan
pelaporan pajak.
Penggunaan standar costing sangat populer di seluruh dunia. Di India, sedikitnya
kurang dari dua pertiga responden menggunakan standar biaya sebagai teknik pengendalian
biaya. Sistem biaya berbasis aktivitas yang dikenal perusahaan di India telah mengambil
momentum sebanyak 20,75% dari responden yang menggunakannya sebagai offline
pelengkap dan 28,30% responden telah mengintegrasi sistem biaya berbasis aktivitas dengan
sistem ERP.
b. Aplikasi Activity Based Cost Management di India
Pada tahun 1990-an teknik manajemen activity based costing telah diterima di India.
Dibuktikan dengan 26 perusahaan firma dari 53 perusahaan menggunakannya untuk harga
produk dan feedback operational. 42,3% perusahaan menggunakan ABC di perusahaan
mereka selama lebih dari dua tahun. Pada tahun 1999 tingkat penggunaan ABC mendekati
38% di India, 26% di Amerika Serikat, 20% di Inggris dan 40% di Norwegia (Bussiness
today, 1999; Innes dan Mitchell, 1995; Innes, et al..2000; Ittner et.al.2001, dan Bjemenak,
1997).
Penelitian ini mengungkapkan bahwa 76,92% dari perusahaan pengguna ABCM
berada di sektor manufaktur dan 23,08% di sektor jasa. Tingkat pengguna ABCM di sektor
non-manufaktur belum berpangaruh secara signifikan berbeda dengan manufaktur di
Inggris (Innes dan Mitchell, 1995). Menariknya di Amerika Serikat, tingkat pengguna
ABCM tertinggi adalah di sektor keuangan (Innes, et. al. 2000). 57,69% dari perusahaan
pengguna ABCM telah sepenuhnya terintegrasi sistem manajemen biaya dan pelaporan
keuangan dengan sistem perencanaan sumber daya perusahaan. 57,69% dari perusahaan
pengguna ABCM telah memperluas penggunaan sistem ABCM sampai dengan tingkat
fasilitas dan kegiatan di tingkat konsumen. 76 % perusahaan pengguna Activity based
costing di Kanada memiliki tambahan alat yang tidak berfungsi(Armitage and Nicholson,
1993)
Tabel 7 contoh tipe perusahaan pengguna ABCM
Sektor Penggunaan ABCM Level Penggunaan ABCMManufaktur Jasa Tambahan Keseluruhan Dasar Lanjutan
Perusahaan Responden 20 6 11 15 11 15Presentase Pengguna 76.92% 23,08% 42,31% 57.49% 42.31% 57.69%
c. Motivasi Manajemen untuk memperkenalan activity based costing
Motivasi utama untuk memperkenalkan activity based costing adalah menghasilkan
biaya yang akurat. Informasi harga untuk produk / jasa dan analisis keuntungan, wawasan
ditingkatkan menjadi biaya pemicu, analisis profitabilitas pelanggan yang akurat,
pengurangan biaya, perbaikan proses, bauran produk strategi, pengukuran kinerja &
perbaikan, model perhitungan biaya. penggunaan penilaian persediaan memiliki tingkat
terendah di antara pengguna ABC. (Armitage dan Nicholson, 1993;APQC / CAM-I, 1995;
Innes dan Mitchell, 1995; Clarke, 1996, dan Clarke dan Mullins, 2001).
Tabel 8 menjelaskan tentang motivasi manajemen untuk memperkenalkan activity
based costing dalam organisasi antara perusahaan pengguna ABCM. 73,1% dari perusahaan
pengguna ABCM mempertimbangkan kebutuhan untuk memiliki informasi rinci tentang
kegiatan yang memiliki nilai tambah dan kegiatan tidak memiliki nilai tambah sebagai
motivasi utama untuk menjadi perusahaan yang kompetitif dalam hal kualitas Harga dan
kinerja (69,3%). Motivasi utama lainnya adalah telah meningkatnya informasi tentang
kegiatan, biaya yang terkait dengan kegiatan, dan aktivitas biaya pemicu untuk analisis
profitabilitas pelanggan, keputusan harga produk dan penganggaran. Rancangan pengukuran
kinerja dan sistem kontrol berdasarkan pada sistem ABC merupakan motivasi utama
(57,7%).
Penggunaan motivasi manajemen untuk activitas based costing merupakan signifikan
lebih tinggi pada tingkat 10% dalam kasus perusahaan sektor manufaktur vis-à-vis sektor
jasa pengguna ABCM hanya dalam kasus menentukan harga produk / jasa, seperti yang
terlihat dari Tabel 8. Motivasi manajemen utama di sektor perbankan yang memiliki
Informasi activity based costing untuk penganggaran, perhitungan nilai tambah ekonomis,
alokasi biaya overhead yang tepat dan untuk mengidentifikasi kegiatan nilai tambah dan
bukan nilai tambah. Dengan demikian, tidak ada perbedaan yang signifikan dalam tingkat
motivasi manajemen untuk pengenalan Activity-Based costing antara perusahaan sektor
manufaktur dan sektor jasa. Oleh karena itu, hipotesis H2 (i) berdiri ditolak.
Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam penggunaan motivasi manajemen untuk
activity based costing antara perusahaan yang telah mengadopsi integrasi manajemen biaya
dan sistem pelaporan keuangan dengan ERP dan perusahaan yang telah memperkenalkan
sistem activity based costing sebagai pelengkap dan offline. Oleh karena itu, hipotesis H2
(ii) berdiri ditolak.
Analisis profitabilitas pelanggan, penganggaran, dan untuk mengidentifikasi kegiatan
yang mengunakan bukan nilai tambah waktu perusahaan India untuk memperpanjang sistem
ABC- dari tingkat dasar hingga tingkat selanjutnya, memperluas ke tingkat fasilitas dan
tingkat kegiatan pelanggan.
d. Proyek analisis Investasi activity based costing
Biaya investasi dalam pelaksanaan ABC yang baik, tidak signifikan atau kurang dari
1% dari penjualan dan periode pengembalian kurang dari satu tahun. Sebagian besar
perusahaan pengguna ABCM- tidak melakukan analisis DCF dari proyek activity based
costing. Tabel 9 menunjukkan bahwa 7,7% dari perusahaan pengguna ABCM, yang
mengidentifikasi, menemukan kesulitan dalam penerimaan keuntungan ABCM dan
menghitung manfaat secara langsung. 73,1% dari perusahaan pengguna ABCM
menggunakan tim fungsional silang untuk penerapan ABC di perusahaan yang melibatkan
konsultan untuk tujuan ini.
Tabel 9:
Proyek Penerapan analisis DCF dalam ABCM
No Persoalan Presentase pengguna
i Analisis nilai arus kas sekarang (DCF) dalam investasi saat proyek implementasi activity based costing
7.7
ii Kesulitan dalam mengidentifikasi keuntungan penerapan ABC 23.1
iii Kesulitan dalam menghitung keuntungan secara langsung 26.1
e. Permasalahan dalam Pelaksanaan Activity Based Costing
Sistem activity based costing gagal karena rendahnya proses implementasi (Ness dan
Cucuzza 1995; Player dan Tombol 1995, dan Pattison & Arendt, 1994). Masalah utama yang
dihadapi selama pelaksanaan activity based costing oleh perusahaan pengguna ABCM
sedang mengembangkan kamus aktivitas (34,6%), ketidakmampuan sistem biaya tradisional
untuk menerima informasi kebutuhan ABC (42,3%) dan kurangnya inisiatif penelaahan
ABC (30,8%). Menariknya sumber daya, baik manajemen waktu dan dana belum ditemukan
faktor pembatas. Masalah lain mengidentifikasi cost driver, menetapkan biaya untuk activity
pools dan perangkat lunak komputer & keahlian teknis.
Tabel 10: Permasalahan yang dihadapi selama pelaksanaan ABCM
Sl. No Masalah Dihadapi Selama Pelaksanaan Persentase ABC Presentase Responden
i. Ketidakmampuan sistem biaya tradisional untuk menangkap kebutuhan informasi ABC
42.3
ii. Kesulitan dalam mengembangkan kamus Kegiatan 34,6iii. Kurangnya inisiatif penelaahan ABC 30,8iv. Kesulitan dalam menetapkan biaya activity pools 26,9v . Kesulitan dalam mengidentifikasi cost driver 23,1vi. Software komputer dan ahli teknis yang tidak memadai 23.1vii. Kurangnya kesadaran tim dan pelatihan 11,5viii. Kurangnya sumber daya yang memadai (manajemen waktu
dan dana)7,7
ix. Kurangnya dukungan manajemen menengah dan karyawan karena kurangnya transparansi
4
f. Activity Based Costing dan Kinerja Perusahaan
Pengenalan sistem activity based costing pada perusahaan responden telah membawa
perubahan kuantum dan manfaat yang terkait tambahan kas di daerah yang berbeda seperti
fokus pada pelanggan, perubahan dalam strategi harga produk, penghapusan aktivitas yang
berlebihan melalui seluruh rantai nilai, bauran produk dan keputusan outsourcing. Ini
menyebabkan perubahan dalam fokus strategi (Tabel 11). Di sektor perbankan, manajemen
dari perusahaan responden telah mengamati substansial perubahan dalam fokus mereka pada
pelanggan & proses bisnis outsourcing, dan mengatur kembali rantai nilai setelah
pelaksanaan activity based costing. Perbedaan yang tidak signifikan dalam perubahan
kuantum telah diamati antara perusahaan responden pengguna ABCM di seluruh sektor
(manufaktur vs jasa) dan tahap ABCM (dasar vs lanjutan). Oleh karena itu,hipotesis H3 (i)
dan H3 (ii) berdiri ditolak.
Tabel 11:Perubahan Quantum setelah pelaksanaan ABCM di berbagai daerah keputusan yang berbeda.
Analisis faktor dari tindakan keputusan yang diambil oleh perusahaan responden
pengguna ABCM menghasilkan dua faktor yang menonjol seperti yang dilaporkan dalam
Tabel 12. Faktor-faktor diidentifikasi sebagai daerah keputusan di luar dan dalam batas-batas
dari perusahaan.Variabel yang termasuk dalam wilayah keputusan di luar batas-batas
perusahaan adalah fokus pada pelanggan yang menguntungkan, keputusan sourcing,
penghapusan aktivitas berlebihan, saluran distribusi, dan fokus strategis. Sedangkan bauran
produk, penyederhanaan proses, dan penetapan harga produk termasuk dalam wilayah
keputusan dalam batas-batas perusahaan.
Tabel 12: Hasil analisis Faktor perubahan kuantum dari implementasi ABCM di berbagai daerah keputusan.
Untuk mendukung argumen, analisis diskriminan linier digunakan dengan daerah
keputusan sebagai sampel dan respon perusahaan responden pengguna ABCM sebagai
variabel. Sebuah klasifikasi independen priori dari hasil analisis faktor telah digunakan.
Klasifikasi daerah keputusan tersebut dibagi menjadi dua kategori berdasarkan kerangka
kerja rantai nilai, salah satu di luar batas-batas perusahaan dan lainnya dalam batas-batas
perusahaan. Berdasarkan klasifikasi yang priori ,daerah keputusan telah benar-benar
didiskriminasi (tingkat akurasi 100%). Hasil linear analisis diskriminan ada dalam Tabel 13.
Tabel 13:
Hasil analisis Discriminant Linear perubahan kuantum setelah pelaksanaan ABCM di daerah
keputusan yang berbeda.
Dari analisis di atas, dapat disimpulkan dua faktor yang diidentifikasi dalam analisis
faktor sebenarnya dari keputusan di kawasan luar batas-batas perusahaan dan daerah
keputusan dalam batas-batas perusahaan, untuk manajemen biaya. Dengan demikian,
hipotesis H4 tentang perusahaan responden pengguna ABCM menggunakan manajemen
biaya berbasis aktivitas dalam kerangka rantai nilai analitis diterima.
Perusahaan responden dalam perkiraan mereka akan manfaat uang tunai tambahan
terhadap pengambilan keputusan yang diambil sebagai akibat dari pelaksanaan biaya
berbasis aktivitas menemukan hasil yang cukup dalam bidang penganggaran harga produk,
analisis profitabilitas pelanggan dan peluang perbaikan produk.
Tabel 14:Manfaat Kas Tambahan Terkait Dengan Pengenalan ABCM
F. KESIMPULAN
Studi mengenai praktek manajemen biaya berbasis aktivitas dalam industri di India ini
tidak hanya berkaitan dengan teknik manajemen biaya tradisional tetapi juga dengan alat
manajemen kontemporer seperti biaya berbasis aktivitas. Hipotesis dalam kesepakatan umum
dengan perbedaan dalam praktik di seluruh sektor, tahapan, dan tingkat adopsi teknik
kontemporer. Analisis faktor telah digunakan untuk memverifikasi adanya pendekatan normatif
terhadap manajemen biaya dalam industri India.
Perusahaan-perusahaan berhasil dalam memperoleh informasi biaya dan laba yang
akurat dan informasi keuntungan dari sistem biaya ABC mereka untuk analisis rantai nilai dan
rantai pasokan mereka dibanding perusahaan non pengguna ABC. Kebutuhan akan kebijakan
aktivitas informasi biaya dalam penganggaran, keputusan harga produk dan analisis
profitabilitas pelanggan telah mendesak manajemen perusahaan India untuk mengadopsi sistem
biaya berbasis aktivitas. Tidak ditemukan perbedaan signifikan di dalam motivasi untuk
mengadopsi ABCM di sektor manufaktur serta jasa dan seluruh tahapan kegiatan adopsi sistem
biaya berbasis aktivitas (Pelengkap / offline). Kendala utama yang dihadapi oleh perusahaan
responden pengguna ABCM saat merancang sistem biaya berbasis aktivitas adalah pada kamus
kegiatan & pemicu biaya dan kurangnya kajian inisiatif implementasi ABCM.
Penerapan ABCM memiliki dampak tidak hanya pada keputusan dalam perusahaan
tetapi juga pada keputusan di luar batas-batas perusahaan yang dibuktikan dengan analisis faktor
dan linier analisis diskriminan perusahaan responden pengguna biaya berbasis aktivitas.
Keputusan daerah luar batas-batas perusahaan meliputi fokus pada pelanggan yang
menguntungkan, keputusan sourcing, penghapusan kegiatan berlebihan, saluran distribusi, dan
fokus strategis. Bauran produk,proses penyederhanaan, dan penetapan harga produk termasuk
dalam keputusan dalam batas-batas perusahaan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
ABCM di India dipraktekkan dalam kerangka kerja anasis rantai nilai.
Karena keterbatasan ruang lingkup dari studi ini, sejumlah isu penelitian tidak dicoba
tetapi dirasakan dalam program studi. Beberapa dari mereka adalah satu, untuk menindaklanjuti
klaim responden pada dampak penerapan biaya berbasis aktivitas pada kinerja perusahaan
mereka baik melalui studi kasus atau melalui event study dengan menggunakan data pasar
saham. Dua, untuk menguji hubungan antara pengaruh organisasi & faktor teknologi dan
penerapan sistem biaya berbasis aktivitas oleh perusahaan.