Management dell’Innovazione Tecnologica

L’innovazione di processo - B

Prof. Antonio Lerro, Ph.D.DiMIE, Università degli Studi della Basilicata

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Total Quality Management, Just-in-time e lean system

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Total Quality Management

- Origini- Caratteri fondamentali

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Origini

- Giappone post-II conflitto mondiale- Inapplicabilità dei modelli tayloristici- La “rivoluzione” giapponese

(Womack, J.P. , Jones, D.T., Roos, D. (1991) La macchina che ha cambiato il mondo, Rizzoli, Milano)

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Giappone post-II conflitto mondiale

- Costi delle materie prime più elevati, dato che ha scarsità di risorse e che quindi devono essere importate

- Rigidità salariale- Domanda interna scarsa dettata dalla crisi economico-

finanziaria post- bellica- Impossibilità di competere sui costi di produzioni americani

deteminati dalle economie di scala- Impossibilità di fare innovazioni radicali

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Filosofia Kaizen – Miglioramento Continuo

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Filosofia Kaizen

La parola giapponese Kaizen significa letteralmente “miglioramento continuo”.

Il Kaizen è prima di tutto una matrice comportamentale e in quanto tale investe non solo gli aspetti della metodologia produttiva ma anche l’addestramento e la preparazione dell’intero staff aziendale coinvolto nel processo di cambiamento, dal top management agli operai.

L’approccio “Lean Thinking” nasce in accordo alla filosofia Kaizen.

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Filosofia Kaizen: principi chiave

1. Sbarazzati dei concetti tradizionali (anche sui metodi di produzione)2. Pensa a come il nuovo metodo funzionerà e non a come non funzionerà 3. Non accettare le scuse. Dì di no allo status quo.4. Non ricercare la perfezione. Meglio il 60% subito che il 100% mai!5. Correggi gli errori nel momento in cui li trovi6. Non spendere molti soldi per migliorare. Pensa con creatività prima dell’investimento7. Chiediti sempre perché almeno 5 volte per trovare la vera causa dei problemi (root cause)8. Le idee di 10 persone sono migliori di quelle di una persona.9. I miglioramenti non hanno limiti. Non smettere mai di fare Kaizen.

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Lean Production

Approccio all’ organizzazione ed alla gestione basato sull’Essenzialità : eliminazione di sprechi, tempi morti, risorse ridondanti

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Value identificare ciò che vale per il cliente, ciò per cui i clienti finali sono disposti a pagare un prezzo

Value Streamidentificare il flusso del valore – mettere nella giusta sequenza le attività a valore eliminando quelle non a valore

Flow mettere in atto le attività a valore senza interruzioni

Pullfar scorrere il flusso quando il cliente lo richiede - “flusso tirato”

Perfectionimparare ad eseguire le attività a valore in maniera sempre più efficace

I 5 principi fondamentali dell’approccio lean

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Definisci il valore, ovvero ciò per cui i clienti finali sono disposti a pagare un prezzo

• Coinvolgi tutti gli attori della catena del valore (fornitori, produzione, commerciali, intermediari e clienti) per capire ciò che serve veramente ai clienti finali

• Proponi un definizione del valore focalizzata sulla prospettiva del cliente finale, quello che compra e utilizza il prodotto

VALUE

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VA – Valore AggiuntoAttività per le quali il cliente è disposto a riconoscere qualcosa

NVA – Non Valore AggiuntoAttività necessarie, ma che non creano valore aggiunto

MUDA - SprechiAttività inutili che non creano valore, per le quali il cliente nonè disposto a riconoscere qualcosa

Nelle aziende “eccellenti” il VA non supera il 33%

Il margine di miglioramento è nel restante 67 %

Rapporto tra attività a valore e non a valore

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UNO DEGLI ERRORI PIU’ RICORRENTI :

Fare le cose sbagliate nel modo giusto!!!

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Identifica il flusso del valore e tutti gli sprechi che lo caratterizzano

– sovrapproduzione, ovvero, non guidata dalla domanda reale

– scorte intermedie tra una fase ed un’altra del flusso del valore

– attese per le fasi successive – trasporti non necessari– spostamenti non necessari di persone– produzione di parti difettose– ri-lavorazioni– complessità organizzativa

VALUE STREAM

Superfici

Trasporto materiale

Giacenze

Percorsi operatore

Riparazioni/errori

Tempi di attesa

Sovrapproduzione

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1. Sprechi da sovrapproduzione

“Produrre in eccesso è produrre tutte le volte che non esiste un ordine cliente”

Sono gli sprechi che si verificano quando si fabbricano prodottiin quantità maggiori di quelle necessarie, o si fabbricano primadel momento in cui sono richiesti.

Si consumano in anticipo materiali e componenti, si sperperaenergia, si creano scorte, aumentano le esigenze di spazionecessario per l’immagazzinamento, si aggrava il peso degliinteressi passivi e cosi via

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1. Sprechi da sovrapproduzione

Le cause di sovrapproduzione sono spesso riferibili a:

- Produzione di lotti economici troppo grandi- Produzione anticipata rispetto alla domanda- Creazione di stock per sopperire a difettosità e problemi di

pianificazione, programmazione e scheduling della produzione- Eccessi di personale sul processo- Macchinari troppo veloci o in eccesso

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2. Eccesso di scorte

“Scorta è qualsiasi bene realizzato e conservato per un determinato tempo senza conoscere se e quando un cliente lo

richiederà e quanto sarà disposto a pagare”

Le scorte possono essere di materie prime, semilavorati,prodotti finiti, prodotti fermi in attesa di lavorazione (WIP –Work In Progress

Le scorte nascondono problemi, non li risolvono!

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2. Eccesso di scorte

Le cause di eccesso di scorte sono spesso riferibili a:

- Produzione di lotti economici troppo grandi- Produzione anticipata rispetto alla domanda- Esistenza di colli di bottiglia nel flusso di produzione- Creazione di stock per sopperire a difettosità e problemi di

pianificazione, programmazione e scheduling della produzione- Eccessi di personale sul processo, attività a monte più veloci di

quelle a valle- Macchinari troppo veloci o in eccesso- Accettazione culturale, scorte “fisiologiche” per il servizio

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3. Movimentazioni e trasporti non necessari

“Eccessi di produzione e di scorte porta inevitabilmente a maggiori attività di movimentazione e trasporti”

Le cause di sono spesso riferibili a:

- Scarsa progettazione del layout- Sovrapproduzione- Creazione di stock per sopperire a difettosità e

problemi di pianificazione, programmazione escheduling della produzione

- Personale con basse competenze- “Normalità” delle movimentazioni/ trasporti

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4. Difettosità, Disservizi

Generano i cosiddetti “costi della non qualità”, classificabili in:

- Costi di accertamento e controllo (elenco voci di costo)- Costi per difettosità interna ed esterna (elenco voci di costo)

Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:

- Materiali e semilavorati scarsi o difettosi- Metodi di lavoro scarsi, scarsità di procedure e istruzioni, ecc.- Manodopera non formata, non qualificata, non motivata- Macchine e strumenti non adeguati

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Il costo della mancata qualità è stimato in una cifra compresa tra il 15% ed il 20% del fatturato!

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5. Perdite nel processo

Sono riferite tipicamente ad attività del processo che potrebberonon essere necessarie.

Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:

- Inadeguata progettazione del processo e delle attività- Inadeguata standardizzazione delle attività- Macchine e strumenti non adeguati- Lavorazioni non adeguate

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6. Movimentazioni umane

Sono riferite tipicamente ad attività - svolte dagli operatori - chenon creano valore aggiunto: ricerca di strumenti non presentinelle postazioni, spostamenti tra reparti, ecc.

Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:

- Inadeguato layout- Operatori poco formati o poco motivati, scarsamente coinvolti- Assenza di ordine, pulizia e sistematicità- Lavorazioni non adeguate

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7. Tempi morti, attese

Rappresentano lo spreco culturalmente più accettato, quasifisiologici. Sprechi per attese materiali, settaggi impianti, guasti,difetti,ecc.

Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:

- Assenza di bilanciamento delle attività- Scarsa manutenzione preventiva- Assenza di ordine, pulizia e sistematicità- Produzioni in grandi lotti- Personale poco motivato, superficialità- Mancanza di sistemi di controllo

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Ricostruisci un flusso del valore ripulito dagli sprechi e fallo scorrere attraverso le varie fasi

• focus sull’oggetto reale che determina il valore, senza perderlo mai di vista lungo tutta la catena logistica

• focus sugli interi processi, fisici e gestionali (e non sulle specializzazioni locali), compreso il processo di gestione dell’ordine di vendita fino alla sua spedizione

• processo affidabile

FLOW

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La produzione giornaliera deve essere confrontata con iltakt-time, cioè il ritmo della produzione, il “battitocardiaco” del nostro sistema produttivo

Takt time =

tempo totale disponibile/giorno richiesta cliente/giorno

Es.1: Un cliente richiede 480 prodotti ogni giorno, il tempoa disposizione in 1 giorno è 8 ore=480 minuti, allora il takttime è un prodotto al minuto. E’ il tempo che dovrebberegolare tutti i processi produttivi, fino ai fornitori esterni.

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Esigenze cliente= 9.200 pezzi/mese / 20 giorni/mese = 460 pezzi giorno

Tempo disponibile= 1 turno (comprese 2 pause da 10min e 30 min pranzo) /460 min/giorno * 60 sec per min

= 27.600 sec/giorno

Takt time = 27.600 sec/giorno / 460 pezzi/giorno = 60 secondi a pezzo

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Dal takt time si può desumere il n. operatori necessari peruno specifico processo o cella

N. operatori=

Tempo ciclo manuale totaleTakt time

Tempo ciclo= tempo ncessario a completare il processo

Ipotizzando un tempo ciclo totale di 120 secondi, gli operatori necessari = 120 sec. / 60 sec = 2 operatori

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Il milk runner, o “lattaio”

L’alimentazione del supermarket e la gestione dei kanban è di solito demandato ad un operatore dedicato, che consegna i prodotti alle celle/linee e ritira i contenitori vuoti, oltre a gestire buona parte del flusso kanban con i fornitori esterni, seguendo le cadenze dettate dai takt-time.

Ciò evita spostamenti degli operatori di linea especializzazione delle attività del ‘lattaio’ che riducepossibilità di errori e aumenta la velocità delle operazioni

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La Value Stream Mapping (VSM) *

E’ la mappatura grafica di tutto quell’insieme di processied attività che concorrono alla realizzazione di unprodotto, partendo dal fornitore, passando per laproduzione interna fino alla consegna del prodotto finito.Utilizza simboli e schemi ormai convenzionali, sebbenenon esista una standardizzazione

Tipicamente si divide in:- VSM dello stato attuale (Current State, As is)- VSM di come dovrebbe essere a seguito dei miglioramenti

(Future State, As should be)

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VSM current state

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VSM future state

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Fai sì che lo scorrimento del flusso del valore sia attivato dalla reale necessità della fase a valle, a partire dalla domanda del cliente finale, e non il contrario, in una logica tradizionale di tipo “push”

• Attiva le operazioni su richiesta del cliente

• Integra il flusso delle informazioni• Sincronizza le varie fasi del flusso con il

ritmo della domanda finale

PULL

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Enuncia le politiche, definisci obiettivi quantitativi e punta alla perfezione attraverso azioni di miglioramento continuo

• Assumi come riferimento assoluto la perfezione• Innesca un meccanismo virtuoso di miglioramento continuo a

tutti i livelli • Definisci un sistema di misura delle performance e precise

responsabilità a tutti i livelli per il loro miglioramento

PERFECTION

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Il concetto di Qualità Totale

Qualità Totale = f

• Qualità di prodotto/ progetto• Qualità di conformità• Qualità dei processi• Qualità dei controlli

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Qualità di prodotto/ progetto

“valore intriseco del prodotto sul mercato”

1. Prestazioni: caratteristiche primarie del prodotto/servizio2. Opzioni: aspetti aggiuntivi, accessori, carattersitiche

secondarie3. Affidabilità: uniformità di rendimento nel tempo4. Durata: vita utile, tecnica ed economica5. Riparabilità: facilità di riparazione, costi relativi6. Servizio/Risposta: caratteristiche dell’interfaccia umana7. Estetica: caratteristiche sensoriali, “bellezza”8. Credibilità: passate prestazioni, qualità percepita

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Qualità di conformità

Indica il livello di aderenza alle specifiche diprogetto del prodotto/ servizio ed il rispettto distandard prestabiliti, di natura normativa (coatta– es.: tracciabilità prodotti su filiera alimentare;percentuale di cacao; percentuale di succod’arancia, ecc.) e/o industriale (livelli didifettosità fissati dall’impresa, ecc.)

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Dimensioni gestionali del TQM

Qualità dei processi

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Sistema produttivo a continua e perfetta simmetria tra offerta di beni prodotti e domanda di mercato basata su complessi sincronismi tra i vari sub- sistemi che intervengono nel flusso produttivo – Produrre esclusivamente quanto occorre e quando occorre!

• Rende possibile realizzare p/s in serie brevi e differenziate, rispondendo efficacemente alle reali esigenze dei clienti – Il dimensionamento dei lotti

• Rapide e frequenti consegne di materiali e prodotti finiti determinano un nuovo ruolo dei fornitori e della gestione della catena di fornitura (supply chain management)

a. Just in time

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Dimensionamento dei lotti

Il funzionamento del sistema JIT presuppone ladefinizione del numero “ottimale” di articoli inproduzione o pronti per la produzione.

Tale questione si esplica nel “dimensionamento dei lotti”

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Un lotto è un gruppo di articoli identici che vengonoacquistati, lavorati, trasportati come se fossero un’unicaentità

Il dimensionamento del lotto può fortemente influenzarei flussi dei materiali, la qualità di prodotto, il servizio alcliente, i costi di produzione, i costi indiretti

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La quantità del lotto economico d’acquisto è il numero diunità di un singolo articolo che dovrebbe esserespecificato ogni volta che si riceve/fornisce un ordine alfine di minimizzare i costi totali di gestione delle scorteper quel singolo articolo durante un determinato periododi tempo, generalmente 1 anno.

Si possono raggruppare insieme molti ordini perrisparmiare sui costi di cambio produzione e di gestioneordini, ma ciò aumenta i costi di mantenimento dellescorte, di trasporto e può provocare carichi di lavoroconcentrati e sbilanciati

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In una logica JIT, l’obiettivo è la continua riduzione delle dimensioni deilotti, perchè:

-I lotti più piccoli sono consumati più rapidamente e quindi i difetti e fonti dierrore possono essere individuati prima, permettendo di ridurre scarti e ri-lavorazioni;- I lotti più piccoli riducono il tempo di attraversamento e quindi i ritardi diprocesso;- Lo spazio necessario per sistemare le scorte diminuisce e le stazioni di lavoropossono essere posizionate più vicine tra loro, così come gli addetti possonovedersi e comunicare- Le attività di controllo vengono semplificate e si riducono i costi delpersonale indiretto- Si è più flessibili e si risponde meglio ai cambiamenti del mercato.

Ciò si collega al livellamento dei carichi di stabilimento (Heijinka) ovveroil livellamento dei flussi di produzione per ridurre le variazioni nellaprogrammazione

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b. Supply chain management enuovo ruolo dei fornitori

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Supply chain management

Concatenazione di imprese legate tra loro lungo una filiera.Consiste in un approccio sistemico alla gestione dell’interoflusso di informazioni, materiali e servizi, dalle materieprime provenienti dai fornitori, via via lungo le fabbriche edi magazzini, i distributori sino al cliente finale

Dalla competizione tra imprese alla competizione delle catene

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Stadi principali di una supply chain

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Supply chain management e logistica

La gestione della supply chain è un’evoluzione dellagestione delle attività logistiche.

La logistica tradizionalmente si occupa di tutte le attivitàdi approvvigionamento delle materie prime verso laproduzione e della movimentazione (trasporti) edistribuzione dei semilavorati e dei prodotti finiti

Il focus è la gestione dei flussi di materiali e diinformazioni all’interno dell’impresa.

Ogni impresa cerca di ottimizzare la propria logistica !

Prospettiva orientata alle funzioni

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Supply chain management e logistica

Con il supply chain management (SCM) si sviluppainvece un approccio integrato alla pianificazione ed alcontrollo del flusso di materiali ed informazioni lungol’intera catena fornitura-produzione-distribuzione, al finedi assicurare che il prodotto finito sia consegnato nelleesatte quantità, nei giusti tempi e nel pre-definito livello diqualità al cliente finale che lo ha richiesto.

Prospettiva orientata ai processi

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Il SCM diventa una fonte di vantaggio competitivo se:

- Permette di aumentare i livelli di servizio- Permette di ridurre contemporaneamente i costi logistici- Consente di risolvere il problema degli obiettivi

contrastanti degli attori della catena fornitura-produzione-distribuzione

Supply chain management e vantaggio competitivo

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1. Tempi- Rapidità dei tempi di consegna- Puntualità dei tempi di consegna

2. Flessibilità- Volume- Gamma

3. Qualità- Affidabilità- Ecc.

Livelli di servizio

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Costi logistici

1. Costi di mantenimento a scorta: costi opportunità,deterioramento, obsolescenza, assicurazione

2. Costi di stock out: mancata vendita, penali, perdita clienti,slittamento incassi, perdita di immagine

3. Costi di trasporto4. Costi di impianti ed attrezzature5. Costi di gestione operativa: raccolta ed elaborazione ordini,

movimentazioni, imballaggio, controllo e gestione dellescorte

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Obiettivi contrastanti

1. Fornitori materie prime: forniture stabili in volume e conpoche variazioni nel mix dei materiali richiesti, grandivolumi, tempi di consegna flessibili

2. Produttori: grandi lotti, pochi set-up, stabilità della domanda3. Dettaglianti e distributori: lead time di ordine molto brevi,

tempi di consegna rapidi, frequenti ed affidabili, alta varietàdei prodotti

Problemi del coordinamento inter-organizzativo eimportanza della progettazione ed allineamento di incentivialla collaborazione (contratti, ecc.)

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Le attività principali del SCM

1. Logistica di approvvigionamento: relazioni con i fornitori,politiche di approvvigionamento, outsourcing edintegrazione;

2. Logistica di produzione: operations planning,programmazione della produzione (Parte III);

3. Inventory management: gestione scorte, gestione delmagazzino, sistemi di material handling;

4. Distribution e Transport management.

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Logistica di approvvigionamento

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Il ruolo strategico degli approvvigionamenti

1. Gli acquisti rappresentano un costo rilevante dell’impresa2. I fornitori influenzano le prestazioni della SC in termini

di costi, tempi e qualità3. Il fornitore contribuisce alla creazione di competenze e

valore per il cliente (es.: Brembo)

Effetti e implicazioni gestionali

1. Spostamento da un focus operativo ad un focus strategico2. Importanza dei sistemi di valutazione del fornitore

(vendor rating)3. Ruolo delle ICT

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Nuovo ruolo dei fornitori

Dalla logica del prezzo alla logica della qualità alla logicadel co-makership

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Dimensioni delle relazioni con i fornitori-partners

1. Durata del rapporto2. Tipo di accordo3. Numero di fonti di acquisto4. Prezzi/costi5. Controllo qualità6. Progettazione7. Consegna8. Trasmissione degli ordini9. Documentazione e fatturazione10. Trasporto11. Punto di consegna12. Approccio all’apertura, alla verifica, al miglioramento

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Make or buy, outsourcing e altre scelte strategiche

Outsourcing: processo di individuazione di attività, servizi eprodotti realizzati all’interno dell’impresa che potrebberoessere reperiti o effettuati in maniera più conveniente, o conmaggiore qualità, all’esterno.

Integrazione a monte: in caso di difficoltà di reperimento dimateriali e servizi critici, o inadeguatezza delle prestazionidei fornitori, ci si organizza per produrre internamente talimateriali o servizi, o si acquista l’impresa del fornitore

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Motivazioni e benefici attesi dell’outsourcing

- Focalizzazione sulle core-competences- Aumento della flessibilità rispetto a condizioni e domandadi mercato e tecnologie- Miglioramento delle prestazioni operative (qualità,produttività, riduzione tempi di ciclo, controllo interno)- Riduzione degli investimenti in assets e libera capitali eliquidità- Riduzione dei costi e conversione dei costi fissi in variabili

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Outsourcing e Integrazione a monte - Make or buy?

Criteri per la scelta

- Coordinamento richiesto: attiene alla maggiore o minoredifficoltà di integrare una data attività all’interno del processocomplessivo. Attività caratterizzate da incertezza, cherichiedono uno scambio continuo di informazioni, nondovrebbero essere esternalizzate- Controllo strategico: attiene alla gravità della perdita chel’impresa potrebbe subire se la relazione con il partner fosseinterrotta- Proprietà intellettuale: attiene alla potenziale rinuncia allaproprietà intellettuale attraverso la relazione con il fornitore

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Make or buy, outsourcing e altre scelte strategiche

Standardizzazione: essere in grado di produrre una grandevarietà di prodotti a partire da un numero ristretto di parti emateriali standardizzati. Meno articoli significa acquisti,consegne, ispezioni, pratiche, immagazzinamenti,fatturazioni, tipi di impianti e macchinari da utilizzare, ecc. –“Differenziare il visibile e indifferenziare l’invisibile”

Acquisti e produzioni per moduli: è fondamentale perimprese i cui prodotti sono costituiti da molte centinaia omigliaia di parti (es.: automotive, aeroplani, grandi impianti)– Importanza della “differenziazione ritardata”(postponement process)

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c. L’imperativo della gestione dei tempi

Ogni volta che persone o materiali sono in ritardo, leprogrammazioni “saltano” e si creano effetti negativi chesi ripercutono sulla catena di fornitura e generano costi

Es.: maggiori attese dei clienti e relativa insoddisfazione,ritardi non pianificati, sprechi nei trasporti di materiali,azioni di ri-programmazione, scorte eccessive odeteriorate, ecc.

Esigenze di puntualità, tempi di risposta rapidi, certezza,cioè diminuzione della variabilità dei tempi di risposta

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Strumenti e tecniche di timing: a. il kanban

Kanban in giapponese significa scheda, cartellino, documento visibile.

E’ un sistema di controllo delle scorte o della produzione che utilizzadispositivi visivi per regolare i flussi: comunica al fornitore che cosa equanto inviare all’utilizzatore e quando farlo, utilizzando segnalivisivi e regole semplici.

Centrolavorazione

Linea di assemblaggio

Stoccaggio Parti A e B

Stoccaggio Parti A e B

Kanban di prelievo

Kanban di produzioneFlusso dei materiali

Flusso dei cartellini (kanban)

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Funzionamento e requisiti del kanban e sue varianti

Logica del McDonald’s – panino e scivolo kanban

Il Kanban è un riduttore della coda di attesa, cioè uno strumento chelimita la lunghezza della coda e quindi i tempi di attesa di articoli (infase di produzione) o di persone (clienti) che aspettano il servizio

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Ciò determina miglioramento/riduzione dei tempi diattraversamento (in fase di produzione) e soddisfazionedel cliente. A cascata, si determinano ulteriori beneficiquali:

- Migliorano le prestazioni di puntualità dellaproduzione;- Lavori improvvisati vengono eliminati e si elimina la

negoziazione dei tempi di consegna dal momento che itempi di produzione sono noti e ragionevolmente certi;

- Risulta facile fissare date attendibili in sede diconferma ordine;

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Strumenti e tecniche di timing: b. il riattrezzaggio

Quanto impiegano i meccanici di una scuderia di F1 percambiare 4 pneumatici, riempire il serbatoio, pulire ilparabrezza e dissetare il pilota?

Attenzione al concetto di “ri-attrezzaggio” = insieme delleoperazioni per modificare, preparare, riconfigurare, ri-organizzare una macchina, un impianto, un servizio

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1. Evitare il riattrezzaggio2. Attività esterne (fuori dalla linea di produzione) effettuate

mentre il processo/ciclo precedente è ancora attivo3. Attrezzi a portata di mano, puliti, in condizioni ottimali e

pronti all’uso4. Personale ben addestrato e precisione per i macchinari

costosi5. Eliminare congegni e dispositivi di regolazione non

necessari6. Semplificare e standardizzare software, apparechiature,

collegamenti, attrezzature, accessori7. ......

Il riattrezzaggio: linee guida di gestione e miglioramento

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L’importanza della produzione a celle e one-piece-flow

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La produzione a celle (cellular manufacturing) rappresenta uno degli aspetti operativi più importanti dell’ottica lean.

La cella è una unità di lavoro ben definita e delimitata, tipicamente da 3 a 12 addetti, con 5-15 stazioni di lavoro, che permette di produrre il più alto numero di prodotti simili, contenendo al suo interno tutto ciò che serve allo scopo (attrezzature, impianti, macchine, strumenti, persone), riducendo movimentazioni e trasporti vari

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Immagine di una cella ad U classica

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Gli step della progettazione del layout a celle ad U

1. Identificare i prodotti – codici e quantità (analisi P-Q)2. Identificare e mappare in dettaglio il processo e le micro-

attività (Process Route Analysis): raccogliere i tempi cicloper ciascuna attività / operazione del processo; calcolare iltakt time e la capacità di processo; ecc.

3. Progettare la nuova cella4. Creare fisicamente la nuova cella5. Controllare l’efficacia e l’efficienza della nuova cella

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Impianti e dotazioni il più possibile utilizzabili dal personale; cautela verso assets troppo complessi, con costi elevati e dipendenza dalla consulenza esterna di chi li ha forniti.

e. Tecnologia semplice

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Il personale lavora spesso in gruppo, si scambia frequentemente di ruolo e partecipa attivamente alle dinamiche di miglioramento continuo.

Diversa concezione del controllo e della presa di decisione………..

f. Polifunzionalità degli operatori

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…. Registrare e conservare sul posto di lavoro i datirelativi a qualità, processi, criticità; tagliare transazionie rapporti inutili e ridondanti.

Fare in modo che i gruppi di lavoro in prima lineaabbiano per primi la possibilità di risolvere i problemi,prima dell’intervento dei vertici aziendali/ gruppo diesperti.

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BUFFER DI BILANCIAMENTO DEL FLUSSO

Cool engine test

Dynamic final testing

VehicleEngine Repairings

Sono necessari operatori polivalenti e polifunzionali

Il flusso deve scorrere continuo e costante

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Gestione della manutenzione – Total ProductiveMaintenance

• Macchinari ed aree di lavoro devono essere pulite• Le aree di lavoro devono essere organizzate efficientemente• Gli operatori devono occuparsi, “aver cura” delle macchine

alle quali sono adibiti• Il processo deve essere ben compreso e piuttosto codificato• Operatori e staff tecnico devono parlarsi e scambiarsi

capacità pratiche e conoscenze teoriche.

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Filosofia gestionale volta ad ottenere un sempre maggiore coinvolgimento partecipativo degli operatori nelle vicende d’impresa

Valorizzazione delle esperienze e delle capacità; intensa e costruttiva cooperazione tra singoli e team di lavoro; contributi innovativi; confronto su problemi operativi quotidiani, ricerca di nuove soluzioni; proposte e sperimentazioni di cambiamenti; qualita’ dell’ambiente di lavoro, ….

g. Kai Zen – miglioramento continuo

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Qualità dei controlli

1. Progettazione2. Individuazione3. Miglioramento

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Progettazione e Individuazione

Servono ad integrare la qualità all’interno del processo, obloccare sul nascere un processo mal concepito

a. Approccio alla prevenzione (sistema Shingo): progettare unprocesso fail-safe (privo di errori) efficiente, con apparecchi eprocedure fail-safing (pokayoke in giapponese). L’obiettivo diogni apparecchio e procedura atta a rendere un processo fail-safeconsiste nell’introdurre determinate caratteristiche che possanobloccare o addirittura prevenire inconvenienti.

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a. Sistemi per cui le macchine non comincino a lavorare inpresenza di inconvenienti (omessa lavorazione, erratalavorazione, ecc.)

b. Sistemi che non permettano di montare un pezzo in presenzadi un errore operativo (difetto di posizionamento)

c. Sistemi che non permettano di iniziare il processo successivonel caso sia stata dimenticata un’operazione (dimenticanza dimontaggio)

Soluzioni: progettazione di prodotto; segnali luminosi o sonori,fotocellule, sensori magnetici, bracci meccanici, ecc.

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Progettazione e Individuazione

b. Approccio all’ispezione e correzione ex-ante: necessità diredistribuire alcune responsabilità. Ogni addetto, o parte di essi,sono autorizzati ad intervenire su alcuni problemi, per esempiobloccare la produzione per evitare la fabbricazione di prodottiinadeguati.

c. Approccio all’ispezione e correzione ex-post: individuare ildifetto in fasi successive può essere molto costoso e negativo perla reputazione dell’impresa.

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Ispezione

L’ispezione è la maniera meno efficace per migliorare la qualitàdei processi. Tuttavia in molti casi è necessario fare ricorsoall’ispezione. Esistono 4 principali modalità di ispezione:

-Ispezione completa: un addetto ha il compito di controllare ogniunità prodotta. Se non automatizzato, è una modalità ad altorischio di errori di ispezione dovuti alla stanchezza;

-Ispezione del primo pezzo: si controlla l’impostazione delprocesso, controllando il primo pezzo: se è senza difetti, significache il processo è stato impostato correttamente e che tutti i pezziprodotti saranno di qualità;

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Ispezione

-Prove distruttive, es. urto dell’auto per verificare la tenuta deiparaurti;

- Controllo a campione: basandosi su tabelle di campionamentostatistico gli addetti controllano campioni presi casualmente o adintervalli regolari da un lotto di produzione. Se il livello diqualità del campione è superiore al livello minimo accettabile(acceptable quality level, AQL), allora l’intero lotto superal’ispezione. Un lotto insoddisfacente viene ispezionatocompletamente e le unità difettose sostituite.

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Qualità dei controlli: il miglioramento

L’approccio Six Sigma

Identifica la filosofia ed metodi di controllo e miglioramento della qualità. Si rifà ad un termine statistico per esprimere l’obiettivo di qualità di un numero di difetti non superiore a quattro per milione di unità

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Gli strumenti analitici del Six Sigma

1. Diagramma di flusso2. Run chart3. Grafici di Pareto4. Fogli di raccolta dati5. Diagrammi causa-effetto6. Diagrammi di flusso delle opportunità7. Grafici di controllo