Management Lucr Cadastru Si Cuprins

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFSUPORTCURS

CUPRINS Cap.1.MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU 1.1.Generaliti 1.2.Obiectul,coninutuliimportanamanagementuluinlucrriledecadastru 1.3.Principiidebazalemanagementuluinlucrriledemsurtori 1.4.Elementecomponentealeactivitilordemsurtori Cap.2.FIRMA,SUBSISTEMALMACROSISTEMULUIECONOMIC 2.1.Introducere 2.2.Componentelesistemuluintreprindere(firm) 2.3.ntreprinderea.Trsturicomunentreprinderilor(firmelor) 2.4.Mediulexternalntreprinderii 2.5.nfiinareauneifirme 2.6.Organizareantreprinderilor(firmelor) 2.6.1.Structuraisistemuldeorganizarealntreprinderilor 2.6.2.Principiiicriteriidealegereastructuriiorganizatorice 2.6.3.Clasificareastructurilororganizatorice 2.7.Observaiigeneraleprivindtipuriledestructuriorganizatorice 2.7.1.Tendineactualealestructurilororganizatorice 2.8. Structuri organizatorice n care se desfoar activiti specifice de msurtori terestre Cap.3CONDUCEREANTREPRINDERII 3.1.Procesuldeconducereicomponentelesale 3.2.Organizarea,atributalconducerii 3.2.1.Condiiileicerineleorganizrii 3.3.Coordonarea 3.3.1Condiiilecoordonrii 3.3.2.Etapeleieficienacoordonrii 3.4.Controlul 3.4.1.Condiiipentruexercitareacontrolului 3.4.2.Etapeleexercitriicontrolului 3.5.Decizia 3.5.1.Tipuridedecizii 3.5.2.Etapenprocesuldecizional 3.5.3.Factoricareinflueneazprocesuldecizional 3.5.4.Deciziaidelegareadeautoritate Cap.4.STILURIDECONDUCERE.TIPURIDECONDUCTORI 4.1.Elementeconstitutivealestiluluideconducere 4.2.Clasificareastilurilordeconducere 4.2.1.TeoriileX,Y,Z 4.2.2.Liniacontinuastilurilordeconducere 4.2.3.Preocupareaconduceriipentruproducieiangajai 4.2.4.Stiluldeconducereirelaiilecupersonalulntreprinderii1 1 1 1 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 9 11 11 12 13 13 14 14 15 15 15 15 16 16 16 17 17 18 19 20 20 21 21 22 22 23

1

MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU


4.3.SistemeledeconducerealeluiLikert 4.4.Alegereaiperfecionareastiluluideconducere 4.5.Tipurideconductori(manageri) Cap.5.METODEITEHNICIDEMANAGEMENT 5.1.Introducere 5.2.Criteriiledeclasificarealemetodelordemanagement 5.3.Metodeleoperative 5.3.1.Managementulpebazdeobiective 5.3.2.Managementulparticipativ 5.3.3.Managementulpebazdeplan 5.3.4.Managementulprininformaieicomunicare 5.3.5.Managementulpebazdesistem 5.4.Metodeprevizionale 5.4.1.Metodascenariilor 5.4.2.Metodedestimulareacreativitii Cap.6.MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 6.1.Planificareanecesaruluidepersonal 6.1.1.Analizapostuluidemunc 6.2.Recrutareapersonalului 6.3.Selectareapersonalului 6.4.Integrareapersonalului 6.5.Instruireapersonalului 6.6.Evaluareapersonalului 6.7.Promovareapersonalului 6.8.Administrareasalarizrii 6.8.1.Cerereaioferta 6.8.2.Legislaiasalarizrii 6.8.3.Fluctuaiacostuluivieii 6.8.4.Posibilitiledeplatalentreprinderii(firmei) 6.9.Sistemedesalarizare 6.10.Concediereapersonalului 6.11. Probleme de sntate i protecia muncii. Concedii de odihn, concedii medicale pentrurefacereasntii Cap.7.STUDIULMETODELORDEMUNC 7.1.Generaliti 7.2.Productivitateaieficiena 7.3.Msurareamuncii.Structuratimpuluidemunc 7.4.Normeinormativedemunc 7.5.Relaiidecalculpentrudeterminareanormelortehnice 7.5.1.Relaiidecalculpentrudeterminareanormelorelementare 7.5.2.Relaiiledecalculpentrunormelecompuse 7.6.Msurareaconsumurilordemunc 7.6.1.Metodedirecte 7.6.2.Metodeindirecte 7.6.2.1.Cronometrarea 7.6.2.2.Fotografiereazileidemunc(F) 7.6.2.3.Fotocronometrarea 7.6.2.4.Metodaobservrilorinstantaneentmpltoare 23 23 24 26 26 26 27 27 27 28 27 28 28 29 29 32 32 32 33 33 34 35 36 36 37 37 37 38 38 38 39 40 41 41 41 42 43 44 44 44 45 45 46 46 50 52 52

2



7.7.Antemsurtoarea 7.8.Categoriiitipuridepreuri 7.9.Devizul 7.10.Coninutulstudiilordefezabilitatepentruntreprinderiexistente 7.11.Coninutulcadrualproiectelor,pefazedeproiectareainvestiiilor 7.11.1.Coninutulcadrualstudiuluideprefezabilitate 7.11.2.Coninutulcadrualstudiuluidefezabilitate 7.12.Planurideafaceri Cap.8.PROGRAMAREALUCRRILORDEMSURTORITERESTRE 8.1.Formeorganizatoricedentreprindericareexecutlucrridemsurtoriterestre 8.2.Particularitileactivitilordemsurtoriterestre 8.3.Metodedeprogramareaexecuieilucrrilor 8.3.1.Principiidebazpentruprogramareaiorganizarea proceselordeproduciedemsurtoriterestre 8.3.2.Parametriutilizainprogramareaiorganizareaproceselordeproducie 8.3.3.Organizareaproceselorcomplexe 8.4.Graficulcalendaristic(GraficuldetipGantt) CAP.9.LICITAREAUNEILUCRARI 9.1.Construireaofertei 9.2.Analizacomenzii 9.3.ntocmireadevizului 9.3.1Listadelucrrinecesare 9.3.2.Calcululmanoperei 9.3.3.Calcululmaterialelor 9.3.4.Cheltuieligenerale 9.3.5.Cheltuielideplasare 9.3.6.Profit 9.3.7.Taxe 9.3.8.Devizestimativ 9.4.Confirmareaacceptriicomenzii 9.5.Devizulestimativisituaiadelucrri 9.5.1.NormeledemuncO1987 9.5.2.Structuradevizului 9.5.3.Operaiilecuprinseinarticolelededeviz 9.6.ExempledentocmireaDevizuluiestimativsauSituaieidelucrri 9.6.1.Plantopograficdesituaie 9.6.2.Trasarecldirelocuin 9.6.3.nscrierenedefinitivnCarteaFunciar 55 58 59 63 65 65 65 67 68 68 69 69 69 70 72 74 76 76 76 77 77 78 78 78 78 79 79 79 79 80 80 80 83 91 91 92 93

3


TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAF

CAP.1.MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU 1.1.Generaliti

Folosirea cu maxim eficien a tuturor resurselor materiale i umane n procesul de executare a msurtorilor topogeodezice i cadastrale, impune mbuntirea continu a formelor i metodelor de organizareiconducereaacestorlucrri. Procesulde executarealucrrilorde msurtoriconstn totalitateaaciunilorcontienteale unui colectivdeoameni,careaucascoprealizareaunorobiective. Managementul lucrrilor de msurtori urmrete combinarea raional a mijloacelor tehnice (aparate, instrumente etc.) cu fora de munc specializat, n vederea obinerii unui anumit volum de producie,ntroanumitperioaddetimp.

1.2.Obiectul,coninutuliimportanamanagementuluinlucrriledecadastru

Managementul lucrrilor de msurtori const n perfecionarea proceselor de munc pe baza realizrilortiinei,tehniciiiaorganizriisuperioare,nscopulreduceriiconsumuluidemunciacreterii productivitii muncii. Aplicarea n practic a tehnicii noi, implic schimbarea organizrii muncii, ceea ce dovedeteexistenauneiinterdependenentrenivelultehniciorganizareamuncii.

1.3.Principiidebazalemanagementuluinlucrriledemsurtori

n organizarea muncii la msurtorile topogeodezice i cadastrale trebuie s se in cont de urmtoarele principii: economisirea efortului fizic i intelectual; economisirea micrilor; evitarea oboselii. a.Economisireaefortuluifiziciintelectualinecontdefaptulcoriceactivitateaorganismului omenesc este nsoit de nite procese prin care se consum energia dobndit prin alimentaie. Lucrul mecanicefectuatdectreunomesterezultatulunuiconsumdeenergiechimicipsihic(nervoassau intelectual),caresecondiioneazreciprociaparmpreun. norganizareamunciitrebuiesseacionezepentrurealizareaurmtoarelordeziderate: folosirea tuturor mijloacelor prin care se realizeaz o schimbare a raportului dintre efortul fizicicelintelectualnfavoareaceluidinurm; evitarea complexelor de operaii care solicit static i conduc la obosirea rapid a muncitorilor; evitareaeforturilorfiziceipsihicemariiprelungite. b.Economisireamicrilorsereferlafaptulcacestemicriluatecaactesimplealeoperatorului nprocesuldemunc,efectuatenmodgreit,constituieprincipalasursdeoboseal. Economisireamicrilorsepoaterealizaprin: reducerealamaximamicrilorinutile; alegereamicrilorsimple; reducereadistanelorpetraiectulmicrilor; alegereamicrilordegajateetc. c.Evitareaoboselii Oboseala n procesul muncii apare printro scdere a capacitii de munc a organismului. Este o senzaie reversibil, avnd o funcie de protecie contra suprasolicitrii organismului, fiind sesizat la om prinreducereaputerii,scderearandamentului,acalitiiicantitiiproduciei.Graduldeobosealcrete exponenial cu creterea efortului i a duratei de efort. Reducerea oboselii se poate obine prin somn i repaus. Sarcinileprincipalealeorganizriinlucrriledemsurtorisunt: alegereaunorformectmaieficientedemuncncolectiv; perfecionareanormriimunciinvedereastimulriimateriale; stabilireaefectivuluiraional(componen,competen,relaii); aplicareaunorprocedeedemunceficienteprineliminareamicrilorinutileiobositoare; MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page1

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFpregtireaidescriereacorespunztoarealocurilordemunc; ntrirearspunderiipersonaleafiecruioperator; introducereaunorregimuriraionaledemunciodihn; perfecionareairidicareacontinuaniveluluidecunotinealeoperatorilor; ntrireadisciplineinmuncetc. Importana activitii permanente de organizare raional a muncii const n faptul c se poate obine fr investiii suplimentare, o cretere a productivitii, prin folosirea mai complet a timpului de muncifolosireamaieficientatehniciidindotare. Orice activitate depus de om n procesul muncii se realizeaz cu un consum de munc fizic i intelectual. Capacitatea de munc reprezint posibilitatea pe care o are organismul de a susine timp ct mai ndelungat un nivel optim de intensitate a activitii fr s se modifice calitatea definit prin trei laturi: potenial,intensiviextensiv. Laturapotenialesteocaracteristicfunciedecalificareaidendemnareaoperatorului.Dup nivelulcalificriiindemnriiputemaveaomuncsimplsauomuncmaicomplex.Ocantitate maimicdemuncmaicomplexcorespundeuneicantitimaimaridemuncsimpl. Laturaintensivamunciiestedeterminatdecantitateademuncceseconsumnunitateade timpsauesteconsumulspecificdemuncvie. Latura extensiv este determinat de timpul n care se consum munca vie n procesul de producie.

1.4.Elementecomponentealeactivitilordinmsurtori

Identificareaelementelorcomponentealeactivitilordinmsurtoriimplicefectuareauneianalize subordonat unor scopuri bine precizate considernd ca subsisteme relativ independente, pri ale procesuluideproducie. Analiza sistemic a etapelor de munc i tehnologice din cadrul procesului de execuie a msurtorilorpresupunedefinireaurmtorilortermeni: mnuire;complexdemnuiri;operaie;simplexdeoperaii;procesulsimplu. A. MNUIREA: este un ansamblu de complexe de micri cu intervenii directe, fizice, combinate ntrunansamblutehnologic,careproducoaciuneamuncitoruluiasupraunuielementalmijloacelorde producie.Mnuireaestesimpl,dacnuconineinterveniirepetabileiestecompus,dacunasaumai multeinterveniiserepet. B. COMPLEXUL DE MNUIRI este ansamblul tehnologic al mai multor mnuiri executate ntro anumit ordine de unul sau mai muli operatori, asupra mai multor elemente ale mijloacelor tehnice. Aciunialeoperatorilor,concretizatencomplexedemnuiri,conduclaactivitilaloculdemunc. C.OPERAIA:esteoetaptehnologicidemunccompusdinmaimultemnuirisaucomplexede mnuiri,dupcumaceastaseexecutmanualmecanicsaumanual. Operaiilesolicitmuncdeoanumitcalitateisuntefectuatedectreaceiaimembriaiechipei, crora,pebazacalificriiceoposedlerevinecompetena,autoritateairesponsabilitateaexecuiei. Diferiteactiviti,prinintermediuloperaiilor,conduclaobinereaunorlucrriiserviciisimple. Operaiilepotfiprincipaleisecundare,repetabileinerepetabile. D.COMPLEXELEDEOPERAIIsecompunpringrupareapeconsiderentetehnologiceprestabilitea maimultoroperaiiefectuatedectreunexecutantindividualsaucolectivlaunlocdemuncnvederea realizriiuneilucrrisauauneisarcinicompuse. inacestcaznfunciedemoduldeparticipareiderepetitivitate,complexeledeoperaiisempart n:principaleisecundare,respectiv:repetabileinerepetabile. E. PROCESUL SIMPLU: este un ansamblu tehnologic i organizatoric delimitat n timp i spaiu, n cadrul cruia sistemul omaparat (instrument), efectund diferite complexe de operaii, realizeaz un produsfinit. Prin intermediul unui proces simplu, lucrri i servicii compuse rezult n urma unui complex de operaii,sunttransformatenprodusfinit. Pentruproceselesimplesecalculeaznormeleinormativelecomplexedemuncicostulunitarca expresiebneascaconsumurilornregistratepentruobinereaprodusuluifinit. MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page2


CAP.2.FIRMA,SUBSISTEMALMACROSISTEMULUIECONOMIC2.1.Introducere

Firma este o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii conform unui regulamentsauaunuistatut,nvedereadesfurriiuneiactivitiorganizate. Firmaesteunsistemncareexistunansambludeelementeinterdependente.ngeneral,noiunea desistemdesemneazunansambludeelementecaresuntdependenteuneledealtele,formeazuntot unitarorganizaticareareunscopcomplex(deexemplu:obinereaprofituluisimultancundeplinireaunor condiiidenatursocial). Cel mai cunoscut tip de organizaie este ntreprinderea (firma) indiferent de activitatea pe care o desfoar.

2.2.Componentelesistemuluintreprindere(firm)

Componentelesistemuluintreprinderesunt: intrrilensistem(I); structuradetransformare(S); ieirilesistemului(E)i conexiuneainversautoreglarea(S). Interdependenadintrecomponenteesteprezentatnfiguraalturat.

Fig.2.1.Firma,subsistemalmacrosistemuluieconomic

INTRRILEnsistemulntreprinderesunt:resurseleumane,resurselemateriale,resurselefinanciare iinformaiile. A. RESURSELEUMANEprezinturmtoarelecaracteristici: reprezintfactorulcelmaiimportant; reprezintsinguraresurscuadevratinepuizabil; sunt factorul determinant al eecului sau succesului unei organizaii prin modaliti de conducere, organizare,controlimotivaiamunciintruncadruorganizaional. Resurseleumanereprezintpunctulsensibilalintrrilorfiindfactorulcelmaiimprevizibil. B. RESURSELE MATERIALE sunt substana material a ntreprinderii i se prezint sub forma bunuriloreconomice. Resurselematerialeaudeterminareeconomicdeoareceintrncircuitulproductivalntreprinderii, printransformarealorobinnduseproduseiserviciidestinatevnzrii. nstructuraresurselormaterialeseinclud: mijloacelefixe(construcii,instalaiitehnologice,mijloacedetransport,tehnicdecalculetc.) ce particip la procesul de transformare cu ntreaga lor valoare de utilitate, transmindo treptatsubformaamortismentelor,produseloriserviciilorrezultate(ieirilor); mijloacele circulante (stocuri de materii prime, stocuri dc materiale consumabile; combustibili, aparate de msur i control, baracamente, echipament de lucru i protecie pentrumuncitorietc.). MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page3

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFMijloacele circulante sunt antrenate i consumate n procesul productiv, prin procese de prelucrare;aprovizionareacumijloacecirculantesefaceconformplanurilordeafacerialentreprinderilor. C. RESURSELE FINANCIARE menin activitatea ntreprinderilor prin: asigurarea de materii prime i energie, meninerea resurselor umane calificate, desfurarea ritmic, continu a procesului de transformare(produciesauprestriservicii),asigurareadesfaceriiproduselor.a. Procurarearesurselorfinanciaresepoatefacenmaimultevariante: din contribuia proprietarului n momentul nfiinrii ntreprinderii sub forma capitalului social; din credite bancare obinute pe baza unor planuri de afaceri credibile, garantate prin patrimoniulntreprinderii,crediteipotecare.a.; dincreanefadediveripartenerideafaceri. Resurselefinanciarealentreprinderiipotfipstratenconturideschiselabncileteritorialeilacare auaccesinformaionalunitileteritorialealefinanelorpublicedestat. D. INFORMAIILEsuntosursdebazpentruactivitateantreprinderiisauaorganizaiei.Scopulde bazalntreprinderilorcomercialefiindaceladeaobineprofitntrunmediuexternconcurenial, estenecesarobinereainformaiilorntimputilnceeaceprivete: potenialiiclieniicerereaacestorarelativlaproduseleiserviciileoferitedentreprindere, piaaconcurenialexistentdatfiindprofiluldeactivitatesimilaralmultorntreprinderipe oanumitzongeograficetc.(informaiidemarketing); reglementrilegale(comerciale,administrative)(informaiilegislative); mediul tehnologic (tehnologii, licene, brevete, normative, instruciuni tehnice) (informaii tehnice); mediulgeografic,cultural,demograficicultural. STRUCTURA DE TRANSFORMARE este chiar ntreprinderea (organizaia) cu diviziunile i subdiviziunilesaleastfelnctsrealizezescopulpropus:producie,comer,prestrideserviciietc. Reprezentarea static a structurii organizatorice a unei ntreprinderi este dat de organigram n caresuntincluse: structuriledeconducere; serviciilefuncionale; sectoareleoperative,secii,ateliere; relaiilededecizieiceledecolaborare. Structuradetransformareprimetedinmediulexternintrrileiletransformnieiri,concretizate nprodusesauservicii,respectiv,informaii. Produsele i serviciile au de cele mai multe ori determinare concret, fiind msurabile, ca i consumurile, n uniti fizice; sunt realizate pentru a fi vndute i cumprate de consumator, destinaia finalfiindconsumul;cumprtoriisuntinteresaidevaloareadeutilitateaprodusuluiachiziionat. Informaiile oferite de ntreprindere sunt deosebit de importante pentru dezvoltarea sa ulterioar. Cantitateaicalitateainformaiilordespreunprodussauserviciusuntexprimatesuccintprinaxulmesajului publicitar care creeaz, menin i stimuleaz nevoile de consum ale clientului cumprtor, asigurnd fidelitatea acestuia. Pentru potenialii investitori, deintori de capital, sunt importante informaiile referitoarelasituaiafinanciarafirmei(cifrdeafaceri,profitpeultimiiani,creane,capitalsocial)oferite din datele extrase din bilanul financiar contabil i publicate prin intermediul Camerelor de Comer i IndustrieteritorialenMonitorulOficialparteaaIVa. Autoreglarea prin feedback asigur funcionarea sistemului n condiiile sesizrii, controlului i interveniei la timp de ctre factorii decizionali asupra perturbaiilor la nivelul intrrilor, structurii de transformareiaieirilor. Exempledefactoriperturbatori: a) la nivelul intrrilor: lipsa de motivaie a personalului din organizaie, stri conflictuale ntre personal i conductor /patron /manager; fluctuaii ale preurilor pentru materii prime i energie; devalorizaremonednaionalcomparativcuvalutadereferin;creditecudobnzineperformante;lipsa informaiilor(demarketing,delegislaie,tehniceitehnologice); b)lanivelulstructuriidetransformare(disfuncionalitinorganizareainternantreprinderii):flux tehnologicineficientorganizat,serviciifuncionalesupradimensionatefadenecesitilereale;activitate MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page4

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFineficientndomeniulconducerii,coordonriiicontroluluiresurselorumane;nivelinformaionallimitat dinpunctdevederecalitativicantitativ;ignorareainformaiilorprimitelanivelulcentraldeconducerei decizie(prognoze,analizeeconomice.a.). Efectele negative ale factorilor perturbatori pot fi prevenite sau n cazul apariiei lor nlturate de ctremanagerprinaciunipermanentedecorectareiadecvare(feedback)attasupraintrrilor(I),ct i asupra componentelor structurii de transformare (S), n funcie de semnalele pe care managerul le primetedinmediulexternncareidesfoaractivitateantreprinderea. Dintre toate componentele sistemului ntreprindere, cea mai delicat este bucla de autoreglare (feedback) care acioneaz att asupra intrrilor (I), ct i asupra structurii de transformare (S). Autoreglareaofermanageruluiposibilitateadeainterveninpuncteleesenialealeactivitiiorganizaiei, prinrolulsudedecident.

2.3.ntreprinderea.Trsturicomunentreprinderilor(firmelor)

Avnd n vedere tripla dimensiune a ntreprinderilor dat de tehnologia aplicat n structura de transformare, piaa de desfacere a produselor (dimensiunea economic) i de aspectul uman al relaiilor ntrun cadru organizaional bine definit, n literatura de specialitate se ntlnete i o nou definiie a ntreprinderiicafiind ungrupuman,organizat,durabil,acrui existendepindedevnzareaprodusului activitilorsale. Toatentreprinderileexercitdoufunciiprincipale: a)lanivelulindivizilor:produciadebunuriiserviciinecesaresatisfaceriicererii; b) la nivelul societii: crearea profitului i de posibile noi structuri economice ct i contribuia adusmbuntiriiniveluluidetraialpopulaiei. ntro abordare modern a ntreprinderii aceasta poate fi analizat ca un ansamblu de elemente interdependente,organizateicoordonatenfunciedeunscopcomun. Aceastabordarearenvedereurmtoareleideidebaz: ntreprinderea este n relaie permanent cu mediul extern din care se preiau intrrile n sistemiseredaunurmatransformrilor,ieirile.Perturbaiiledinmediulexterninflueneaz funcionareantreguluisistem.Flexibilitateasistemuluiesteasiguratprinbunafuncionarea bucleideautoreglare.Existnsisituaiincarentreprinderilepotmodificamediulambiant. Oproblemtipicnacestsensoreprezintrestructurareairetehnologizareamariloruniti industrialeiaregiilorautonomedinRomniadeveniteneperformante. ntreprinderiletrebuiesidefineascunscop.Acestdezideratsendeplineteprinstatutuli contractul de nfiinare juridic a ntreprinderii, conform Legilor 15 i 31/1990 i prin ntocmirea planurilor de afaceri (top management) de ctre Consiliile de Administraie ale ntreprinderilor. n fiecare ntreprindere factorii decizionali trebuie si ndeplineasc sarcinile specifice, printrecaredemareimportansuntpreviziunea,informarea,deciziaicontrolul. ntreprinderi1esuntsistemeeconomicepilotatedepropriagestiune.

2.4.Mediulexternalntreprinderii

Mediulsocialeconomicalntreprinderiipoatefidefinitnraportcucadrulgeografic,componentele demediuiemitoriimediului. CADRUL GEOGRAFIC poate fi local, regional, naional sau internaional n funcie de impactul ntreprinderiiasupramediuluiextern.nacestcadrurelaiiledepiaauuncaracterconcurenial. COMPONENTELE DE MEDIU sunt de natur restrictiv (legislaie, politic local, fiscal), concurenial(existenafirmelorcuacelaiobiectdeactivitatecareiaucreatopiastabil),tehnologic i informaional (tehnologii noi, sisteme de comunicaii performante), socialcultural (educaia colaboratorilor,angajailor,precumiceaaclienilorexistenisaupoteniali). EMITORIIDEMEDIUsuntreprezentaidestatceacioneazdupoanumitpoliticeconomici fiscalideconsumatori(clieni). MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page5


2.5.nfiinareauneifirme Modificrile intervenite n viaa politic i economic a Romniei dup 1989, precum i legislaia noufavorizeazdezvoltareaifuncionareauneirealeeconomiiconcureniale. n conformitate cu legile 15 i 31 din 1990, pe teritoriul Romniei, marile ntreprinderi sau transformatnsocieticomerciale,iaruneledeintereslocalsaunaional,nregiiautonome.Deasemenea, conform cadrului oferit de lege sau nfiinat: societi cu rspundere limitat, societi n nume colectiv, societipeaciunincomanditsimpl,societincomanditsimpl,societipeaciuni. n sensul Legii 31/1990 privind nfiinarea societilor comerciale, ntreprinderea este definit ca o asocieredepersoanefiziceijuridicepentruefectuareaactelordecomer. Constituireasocietilorcomercialesefaceprinparcurgereaurmtoareloretape: i. ntocmirea contractului de societate i al statutului societii n form autentic n care se precizeaz: 1) numele(denumirea)acionarilor,sediu,cetenie; 2) formajuridic; 3) obiectuldeactivitate; 4) capitalulsocialsubscrisivrsat; 5) valoareabunurilornnaturceformeazcapitalulsocialimoduldeevaluarealacestora; 6) numrulaciunilorivaloareanominal(idempentruaciuninenominative); 7) numr, nume i cetenie administratori, garanii obligatorii ce trebuie depuse, precum i reprezentareapentruacestea; 8) numr,numeiceteniecenzori; 9) operaiuni ncheiate de acionari n contul societii, precum i sumele ce trebuie pltite pentruacestea; 10) participarealabeneficiiamembrilorfondatori. ii. Avizareaconstituiriisocietiidectreinstanajudectoreascteritorial; iii. nscriereanregistrulcomeruluiipublicareanMonitorulOficialalRomniei. DinmomentulnmatriculriinRegistrulComerului,societateacomercialdevinepersoanjuridic. Avnd n vedere rolul major al societilor comerciale mici i mijlocii n dezvoltarea economiei contemporaneromnetiseprezintalturatmodalitateadeconstituireaacestorasubformauneischeme logice.


Page6


Fig.2.2.Schemalogicde nfiinareasocietilormici imijlociiconform prevederilorlegale

2.6.Organizareantreprinderilor(firmelor)Orice ntreprindere reprezint un sistem complex ale crei activiti sunt rezultatul combinrii resurselorumane,financiare,materiale,tehnologice,iinformaionale. Pentruafieficient,sistemultrebuieorganizat.

2.6.1.Structuraisistemuldeorganizarealntreprinderilor

STRUCTURAreprezintoschemderepartiie,responsabilitidininteriorulntreprinderii.Structura existentlaunmomentdatnactivitateaacesteia,cucodulsudefuncionareconstituieoresurssauo intrarensistemulsumaterialsau/ifinanciar. Calitile structurii, adaptabilitatea i supleea, sau din contr dezavantajele ei, rigiditatea, inadaptabilitatea,suntelementegeneratoarepentruatingereaobiectivelorsau,laosursdeschimbare. Petermenscurt(laintrareansistem),structurainflueneazsistemuldegestiunealntreprinderii. Petermenmediusaulung,structurapoateevolua,devenindvariabil. SISTEMULDEORGANIZARE Pentruaiatingeobiectivele,ntreprindereatrebuiesdispundefuncii,servicii,subsistemecare asigurcooperareaacestora. Sistemuldeorganizarealntreprinderilorinclude:structurasa,ansamblulrelaiilorinterne,reelele de comunicaie, procesele de luare i transmitere a deciziilor, mecanismele de control i corecie a aciunilor. Ostructurestecorectdefinitatuncicndsecunoscatribuiileiroluloricruielementcomponent. Structurantreprinderiindeplineteunroldublucaredefinete: domeniulfiecruiadeactivitate,rolulinaturaobiectivelordeatins,organizareamunciin funciedetipulstructurii(exemplu:producie,contabilitate);


Page7

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFrelaiiledintrediferiiindivizipentrucaresedefinescautoritatea,responsabilitatea,roluli statutulsocial. Moduldeorganizarealactivitiintrontreprindereimoduldeatribuirealputeriiconstituiecriterii deeficientizareantreprinderii. Performanele economice ale ntreprinderii sunt legate direct de propria structur organizatoric. Justificareaconstnfaptulcatingereaobiectivelornecesit concentrarea raionalatuturorresurselor disponibile,imobilizareaeficient,coordonataeforturilordepusedentreprindere. Marilefirmedinlumeifaccunoscutstructuraorganizatoric(organigrama)abiadupceaceasta nu mai este operaional; se pstreaz astfel discreia privind structurarea organizaional, secretul fiind impus pe considerentul c detaliile pot fi repere pentru concuren n ceea ce privete scopul, natura i moduldeatingerealeacestora. n structura organizatoric n plan vertical se af1 nivelele ierarhice n raport cu gradul de subordonare,iarnplanorizontal,ncadrulaceluiainivelierarhic,raporturiledecolaborare. Organigrama unei ntreprinderi este reprezentarea formal ce vizualizeaz numrul de nivele ierarhice, numrul i tipul compartimentelor grupate pe nivele i funciuni i relaiile existente ntre acestea, neevideniind organizarea informal i coninutul procedurilor standard sau al instruciunilor privindactivitilecurente.Organigramaesteinclusnstructuraorganizatoricceareosfermailargde cuprindere. Alegereastructuriisefacenfunciedeobiectiveleiproblemelepropriialentreprinderii.

2.6.2.Principiiicriteriidealegereastructuriiorganizatorice

nmodelareastructuriiorganizatoriceantreprinderiiseaunvedereunsetdeprincipiiicriteriice sintetizeazelementeledebazderaionalitatepropriiorganizriistructurale,gnditenvedereaobinerii uneieficienemaxime.nliteraturadespecialitatesuntmenionateprincipiiicriteriispecificefiecreiri iconjuncturipoliticeieconomice.Astfel,sedifereniazurmtoarele: supremaia obiectivelor, principiu care conduce la operaionalizarea relaiilor ierarhice, funcionale,decooperareprincaresubdiviziunileorganizatoricespecificesuntconectatecustructuriledin mediulntreprinderii; apropiereaconduceriideexecuie,principiucaredeterminreducereanivelelorierarhicelastrictul necesar, transmiterea operaional a informaiilor i deciziilor n sens ascendent i descendent precum i prinexercitareaunuicontroleficientasuprantreguluisistemalntreprinderii; interdependena minim conduce la reducerea ctre minim a dependenei dintre obiective, sarcini,competeneleiresponsabilitilorposturilor,asubdiviziunilororganizatorice; permanenaconduceriiimplicaplicareametodeideconducereprindelegareipermanentizarea funciei de conducere cu toate implicaiile acesteia atunci cnd titularul postului nu este prezent n ntreprindere; economia de comunicaii determin formarea unui circuit operativ al informaiilor fr alterarea calitiloracesteia definireaarmonizataposturilori afunciilorastfelnctsexisteocoresponden clarntre sarcinile care vizeaz atingerea obiectivelor individuale cu competenele i responsabilitile asociate obiectivelorgeneralealentreprinderii; concordanadintrecerinelepostuluiiocupantulacestuiaasiguralegereacorectapersonalului dinschemaorganizatoricantreprinderiinscopuleficientizriifuncionriiacesteia; flexibilitateastructuriiorganizatoriceconstncapacitateadeadaptarelamodificriledinmediul ntreprinderiievitndrestructurrilenemotivateconjunctural; eficiena structurilor are n vedere aspectele calitative ale deciziilor, informaiilor, metodelor i tehnicilordeconducerecuimplicaiidirecteasuprarezultateloreconomicosocialealentreprinderii; determinarea variantei optime a structurii organizatorice se face prin alegerea performanelor preconizateinltur,princomparaiecustructurisimilareposibiledezavantaje; reprezentareastructuriiestesubformauneiorganigrame,carelaunmomentdatreprezintdoaro reflectare static a structurii organizatorice, dar este o baz de analiz a funcionrii ntreprinderii; structurilenuseinterpreteaznsensrigidci,elesuntitrebuiesfieadaptabile,flexibile,specificefiecrui tipdentreprindereinrelaiedirectcumediulncarentreprindereaidesfoaractivitatea. MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page8


2.6.3.Clasificareastructurilororganizatorice

npracticstructurileorganizatoriceauomarevarietatedeforme,reflectndparametriiresurselor ncorporate i ai mediului ntreprinderilor, ct i conceptele i metodele de organizare folosite. Analiza structurilorprezentatenliteraturadespecialitatemenioneaztreitipuriprincipaledestructuriprincipale: ierarhic,funcional,iierarhicfuncional. A.STRUCTURAORGANIZATORICIERARHIC(liniar)conineunnumrredusdecompartimentece reprezintprincipaleleactivitialeagentuluieconomic.

Fig.2.3.Structuraorganizatoricierarhic

Principala caracteristic a structurii este c fiecare persoan este subordonat unui singur conductor, care deine exclusivitatea de a da decizii, controla, asigurndui eficiena prin unitatea de decizieiaciune.Comunicareasefaceprincontactedirecte(informaiiorale),graduldecooperaredintre persoaneestefoarteridicat. B. STRUCTURA ORGANIZATORIC FUNCIONAL a fost preconizat prima oar de W. Taylor i a aprut i dezvoltat urmare a diversificrii i creterii amploarei ntreprinderilor, precum i ca urmare a realizrii unor obiective performante care aveau nevoie de compartimente specializate de planificare, organizare,proiectare,contabilitate,personal.a. Caracteristica de baz a structurii este c titularii posturilor de execuie primesc decizii din partea conductorilor ierarhici direci ct i din partea compartimentelor funcionale. Dubla subordonare face posibil apariia de disfuncionaliti informaionale, decizionale. Organizarea i funcionarea unei ntreprinderidupoastfeldeorganigramconceputpecriteriulcompetenelorarfipracticnerealizabil.

Fig.2.4.Organigramafuncional,dupcriteriulcompetenelor

C. STRUCTURA ORGANIZATORIC IERARHIC FUNCIONAL este rezultatul combinrii punctelor forte ale structurilor anterioare. Dintre avantaje se remarc: existena compartimentelor funcionale ce asigur folosirea cunotinelor de specialitate absolut necesare pentru a asigura flexibilitate i adaptabilitatestructuriincondiiileunuimediuexterndinamic. AcesttipdestructurestefrecventntlnitlantreprinderilemariexistentencnRomniaprecum ilantreprinderilemijlociicunumrdepersonalpeste80icifrdeafaceriimportant. Antreprizele de construcii, ntreprinderile de consultingengineering, unitile teritoriale de cadastru, unitile de nvmnt .a., folosesc cu succes o astfel de structur organizatoric n condiiile respectriicriteriilorspecificeenumeratelapunctul1.7.1. Alegerea tipului de structur organizatoric adoptat se face, n concluzie, pe baza urmtoarelor criterii: funcional,bazatpegrupareaactivitilordenaturidentic;


Page9

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFdupprodus,bazatpegrupareaactivitilor,nfunciedeasocierealorlaunprodussaugrup deproduseiservicii; geografic,bazatpegrupareazonalaactivitilor; dupprocese,identiccuceldupprodus; dupbeneficiari(piaadedesfacereaproduselori/sauserviciiloroferite); duptimp,corespunztoractivitiloridenticecaresedesfoarnsnperioadediferite; matriceal(combinat),carembinorganizareafuncionalcuceadeprodussauservicii. EVALUAREASTRUCTURIIarenvedere:numruldecompartimenteprevzutenstructur,numrul deniveleierarhice,pondereaierarhicpetotalntreprindere,pefunciuni,peactiviti,pecompartimente, capacitateastructuriideaacoperitoatenecesitiledefuncionaleraionalaorganizaiei,adaptabilitatea structuriilamodificriledinmediulinterniexternalacesteia. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii structura organizatoric este mai simpl, de tipul artizanal evoluat. Structurileierarhiceipotdiminuainconvenientelenevoluiasprestructurileparticipativelacarese face apel la responsabilitatea executanilor, polivalena, munca n grup, perfecionarea sarcinilor i a funciilor.OastfeldestructurseutilizeazlauzineleVolvo. Structurile participative sunt de tip tradiional, autonom polivalent i grupe autoorganizate i sunt specificecadruluiindustrialaldesfurriiproceselor.

Fig.2.5.Structurorganizatoricierarhicfuncional

D. STRUCTURA TIP REEA CIBERNETIC (Network) preia i concretizeaz principiile lui W. Ouchi privindconducereaiorganizareaviitoarelorntreprinderi(TeoriaZ).Aceastformdeorganizareestecea evoluat i modern, dar este puin rspndit datorit condiiilor necesare pentru a se dezvolta, respectiva supraabundena informaiilor, accesul rapid i uor la bncile de date i o nou mentalitate a oamenilor.


Page10

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFIerarhiiledincadrulreeleisemenin,darmaimultdenaturinformalfiinddatenumaidevaloarea intrinsecaindivizilor,valoarerecunoscutiacceptatnmodimplicitdeceilalicolaboratori.Principiile care stau la baza unei astfel de structuri organizatorice sunt: flexibilitatea, motivaia personalului, conducereaparticipativ,apropiereaconduceriideexecuie,axareapeobiective.

Fig.2.6.Organigramauneintreprinderimijlocii

2.7.Observaiigeneraleprivindtipuriledestructuriorganizatorice

Avndnvedereorganizareaierarhicfuncionaliparticularizareanfunciedeobiectiveleurmrite potfidifereniateurmtoarelestructurriorganizatorice: structurarepeproduse; structuraregeografic(dispersareateritorialafirmelormari); structurarepeprocese(specializarepeprocese); structurarepeclieni(pentrufirmeleprestatoaredeservicii); structurarecombinat(matriceal)specificstructurilorparticipativeigeografice.

2.7.1.Tendineactualealestructurilororganizatorice

Rolul deosebit jucat de structurile organizatorice n asigurarea succesului n afaceri determin permanentecutriprivindconcepereaiutilizareaunortipurinoidestructurisauaunorvariantederivate dinformeletradiionale. Tendinelecomuneuneimaridiversitidestructuriorganizatoricesunt: orientareactrereducereanumruluideniveleierarhice; atenuareadiferenelorexistententrefunciiledeconducereiceledeexecuie; sporirea ateniei factorului motivaional cu accent pe creterea gradului de coinciden dintre intereselepersonale(aleindivizilor)icelegenerale,alentreprinderii; dezvoltarea de reele informaionale care s permit un puternic flux informaional orientat n toatedireciile; centrarea activitilor din cadrul subdiviziunilor organizatorice dar i a celor de ansamblu, pe obiectiveimaipuinpefunciuni; diminuareacaracteruluistrictspecializatalpregtiriiprofesionalenfavoareapregtiriigenerale saumultidisciplinare; ncurajareamunciinechipecapabilesrealizezesingureiintegralsarcinicomplexe. Acestetendineconduclacretereaflexibilitii,adaptabilitiintreprinderii,ncondiiileunuimediu externdinamiciasigurcreterearentabilitiiprinintermediulrspunsuluidatlacerereaexprimatpeo piaconcurenial. MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page11


2.8.Structuriorganizatoricencaresedesfoar activitispecificedemsurtoriterestre

Activitiledemsurtoriterestrepotfidesfuratenntreprinderispecializate(OficiileJudeenede cadastru, Administraie Public Local n cadrul Departamentelor de Cadastru i Amenajarea Teritoriului, uniti de nvmnt superior, ntreprinderi mici, tip SRL), sau n cadrul ntreprinderilor cu obiect de activitate construcii i prestri de servicii n construcii, cabinete notariale la care se face frecvent translarea dreptului de proprietate concomitent cu verificarea nscrierii bunurilor imobiliare n Registrul Funciar. De asemenea, Ministerele Agriculturii i Mediului, precum i Ministerul Lucrrilor Publice i AmenajriiTeritoriului,desfoaractivitispecificeincompartimentespecializate. Avndnvedereimportanasocietilor(ntreprinderilor)miciimijlociindezvoltareaeconomica Romniei, n continuare se prezint organigramele a dou ntreprinderi de interes pentru probleme analizat. ExemplulI.SCTAHIMETSRLAlba,societatemiccuprofilcadastru,avndunnumrdetreiangajai permaneniiocifrdeafaceride30mil. Culinientreruptsaumarcatsalariaiicucontractdemunctipcontactdecolaborare.

Fig.2.7.

ExemplulII.SCMoldovaConstruciiFeroviareSAGalai.Obiectdeactivitateconstrucii(CF,civilei industriale, RK CF), prestri servicii n construcii, preparare betoane i mortare, confecii metalice, tmplrielemn.Angajaipermaneni100,colaboratoriexterni5,angajaipentruperioaddeterminat800 nperioadadevar.

Fig.2.8.


Page12


CAP.3.CONDUCEREANTREPRINDERII

3.1.Procesuldeconducereicomponentelesale

PROCESUL DE CONDUCERE este caracterizat printrun ansamblu de intervenii prin care un conductor(individualsaucolectiv)prevede,organizeaz,coordoneaz,iadeciziiicontroleazactivitatea unui colectiv sau organizaie (ntreprindere, firm, societate comercial, agent economic) n vederea realizrii obiectivelor de dezvoltare. respectnd criteriile de maxim eficien economic i de utilitate social. Deci, principalele atribute ale conducerii sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, decizia i controlul. Fayol, fondator al teoriei conducerii, a definit conceptul de funciune a ntreprinderii i de funcii (atribute) ale conducerii, a elaborat principiile generale de administrare a ntreprinderilor, explicnd i funciile(atributele)conducerii.Astfel: PREVIZIUNEAnseamnpregtireaviitorului,deci,necesitateantocmiriiunuiprogramdeaciune; ORGANIZAREAcontureazdublulorganismmaterialisocialalntreprinderii,precumipreocuparea deasigurarecuresurse(umane,tehnologice,financiare,informaionale)antreprinderii; COORDONAREAreprezintprocesulcomplexdelegare,unire,armonizareatuturorevenimentelori eforturilordincadrulntreprinderii: CONTROLULIDECIZIAdeterminfuncionareantreprinderii,conformplanuluideafacerielaborat; asigureliminareadisfuncionalitilordinstructuradetransformare. Alternative ale principiilor menionate anterior au fost enunate de F F. Breach (planificare, coordonare, motivare i control). A.C. Anderson (planificare, organizare, resurse umane, execuie, evaluare). P.I. Hesse (stabilirea obiectivelor, planificarea, organizarea, conducere i control) i Bentz care adaugifactorulmotivaional,precumipregtireaprofesionalapersonaluluidinntreprindere. Formularea atributelor conducerii a pornit de multe ori de la criterii de referin deosebite. Caracteristicile semnificative ale atributelor de previziune, organizare, coordonare, decizie i control au urmtoareleproprieti: Sunt specifice n ansamblul lor cadrelor de conducere fiind unul dintre elementele de baz n difereniereafadecadreledinexecuie. Au o aplicabilitate general n toate tipurile de organizaii, indiferent de obiectul de activitate al acestora,latoateniveleleierarhice. Au coninut i forme diferite de manifestare n funcie de specificul organizaional, nivelul ierarhic, graduldepregtireprofesionalalconductorului. Suntinterdependente,nusepotmanifestanpartenstarepur,faptcereflectcaracteruldesistem alatributelordeconducere. Se realizeaz n proporie diferit in funcie de nivelul ierarhic al conductorului i gradul de autonomiealorganizaieifademediulorganizaional. Cercetrileauartaturmtoarele: Timpuldeprevedereiorganizare>Timpuldeorganizareicontrol; Timpuldeorganizare>Timpuldecontrol. Pe nivele ierarhice, timpii necesari ndeplinirii atributelor de conducere difer, conform datelor prezentatentabelul3.1. Tabelul3.1Funcie/Atribut Prevedere Organizare Coordonare Decizie Control

Directorgeneral Directortehnic Director economic efsecie Maistru

36 30 30 20 10

25 35 20 30 40

16 10 10 10 10

12 15 10 10 20

11 10 30 20 20


Page13

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFDin datele prezentate rezult c n cea mai mare parte a cazurilor se confirm faptul c atributele conducerii sunt exercitate n proporii diferite la diferite niveluri de conducere. Astfel, la nivelurile superioarepredominprevedereaiorganizarea,iarlaceleinferioare,coordonareaicontrolul.

3.2.Organizarea,atributalconducerii

ORGANIZAREA, ca atribut al conducerii reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizriicumaximdeeficienaresurselorpecareleareladispoziieontreprindere.Pentruaiexercita atributuldeorganizare,conducereafolosetestructuraorganizatoricisistemulinformaional.

3.2.1.Condiiileicerineleorganizrii

Organizarea se manifest la toate nivelurile de conducere avnd elemente specifice n funcie de graduldecomplexitatealaciunilorconductorilor,volumuliconinutulactivitiiacestora. Pentruasigurareaeficieneintreprinderiitrebuiendeplinitecondiiiledebaz: respectareaprincipiilorgeneraledeconducereiorganizarencadrulnormativ,legislativ; realizarea unui echilibru ntre aspectele generale macroeconomice i sociale i cele specifice ntreprinderii; precizareariguroasaatribuiilor,sarciniloriresponsabilitilorfiecruimembrualntreprinderii culsareanacelaitimpaunuicmpdeexercitareaautonomiei,creativitii,inovaiei,elemente caregenereazputere,transparen; existenaunuisisteminformaionalperfecionat,operativ; realizareaisatisfacereaunuiansamblumotivaionaladecvatcarespunnvaloaremotivaiile economice,materiale,psihologiceicelesocialealeangajailor. Principalul caracter al activitii de organizare este dinamismul. Componentele derivate care pot susinedinamismulorganizriisunt:mobilitateastructural,noutateaispecificitatea.Acesteasuntvalabile pentru orice tip de ntreprindere, indiferent de obiectul su de activitate. Modelul logic al desfurrii atributuluideorganizareesteredatnfigura3.1. Etapele exercitrii atributului de organizare sunt: analiza strategic a obiectivelor, studiul critic al situaiei existente cu punctele forte i punctele slabe; proiectarea conceptului de organizare n condiii concrete; meninerea legturii dintre conceptul de organizare aplicat i celelalte atribute ale conducerii; urmrirea,corectareaintreinereasoluiilorperformante. Eficienaactivitilordeorganizareseevalueazfolosindindicatoridireciiindicatoriderezultate. INDICATORIIDIRECImenionainliteraturadespecialitatesunt: calitatea structurii organizatorice, reprezentat prin numrul de cadre de conducere, numrul de niveleierarhice,pondereapersonaluluideconducerefadenumrultotalalangajailor; niveluldeperfecionarealsistemuluiinformaional,graduldeprelucrarealinformaiilor; niveluldepregtirealpersonalului,graduldeutilizarealtimpuluidemunc,pondereadiferitelor atributentimpuldemuncalfiecruiconductor. INDICATORIIDEREZULTATEsunt: indicatorieconomicicantitativi(valoareproducienet); indicatori economici calitativi (productivitate, profit, rentabilitate, calitate producie, raport pre/calitate); indicatori sociali (nivel mediu de salarizare, nivel de dotare social, stabilitatea, mobilitatea i fluctuaiapersonalului; indicatoripsihologici,reflectaideclimatuldemunc.


Page14


Fig.3.1.Modelullogicalexercitriiatributuluideorganizarealconducerii

3.3.Coordonarea

Coordonarea este procesul prin care un conductor creeaz i menine echilibrul ntre activitile, oameniiicompartimentelepecareleconducencondiiileunuimediudinamicpentruarealizaobiectivele planificatencondiiideeficienmaxim.

3.3.1Condiiilecoordonrii Cunoaterea de ctre conductori a structurii personalului din subordine, a poziiei sale n cadrul ntreprinderii i a trsturilor specifice fiecrei persoane din ntreprindere are scopul de eficientizare a activitii desfurate. Aciunea de coordonare implic cunoaterea de ctre fiecare membru al ntreprinderiiacmpuluisudeaciune,aatribuiiloriresponsabilitilorpersonale. Eficacitateacoordonriiconstnexistenaunuisisteminformaionalidecomunicaieprincarese stabileteorelaieoperativdintreconductorisubordonat. Elementele n funcie de care se stabilete calitatea sistemului de comunicaie sunt: densitatea i lungimeareeleidecomunicaieoperativitateadevehiculareainformaiilorprecumidenumrulreleelor (nivelelorierarhice)princaretreceoinformaie. Un climat favorabil de munc permite exercitarea atributului de coordonare, stimulnd iniiativa i spiritul de colaborare. De asemenea poate antrena efectiv tot personalul ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor generale ale acesteia. Antrenarea const n atragerea personalului pentru ca structura sistemicantreprinderiisfuncionezecorect.Conductorulipoatemanifestacaracteruldelider.

3.3.2.Etapeleieficienacoordonrii

Etapelecoordonriisunt: determinareariguroasaatribuiilor,competeneloriresponsabilitilorindividuale; stabilireasistemuluidecomunicaii; determinareastandarduluideperformanalresurselorumane; proiectareairealizareasistemuluidelegturintrecompartimenteledemunc; precizareamodalitilordecompensareaperturbaiilornsistem. Eficiena const n realizarea unei coeziuni a personalului, coeziune realizat prin interesarea motivaional,moraliintelectualnscopuloptimizriiactivitiipentreagantreprindere.

3.4.Controlul

Atributuldecontrolalconduceriiasigurparcurgereacorespunztoareatuturoretapelorprocesului deconducere,laterminareacrorasedeclaneazunnoucicludeaciunimenitesdetermineatingerea obiectivelorgeneraleplanificate.


Page15

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFControlul poate fi definit ca o modalitate de verificare i cuantificare a realizrilor calitative i cantitative a performanelor, sarcinilor sau lucrrilor, compararea acestora cu obiectivele planificate i indicareamsurilordecorecieceseimpun. Conductorultrebuiesanalizezecauzele,abaterileideviaiile,sletratezedifereniat,cunoscnd cunnumrmicdecauzepoategeneraceamaimareparteaefectelor. Abaterea are un caracter static i reprezint diferena cantitativ sau i calitativ dintre starea existenticeanormat. Deviaiaareuncaracterdinamicipoatefidefinitcaoabaterenmersconstndndiferenadintre cursulnormalicelreal.

3.4.1.Condiiipentruexercitareacontrolului Pentruexercitareacontroluluitrebuiesexiste: un mecanism de informare, msurare, corectare a fenomenelor care apar n funcionarea ntreprinderii; evideniprezentareclarainformaiilor, accesrapid,uor,lainformaii. Localizarea diferitelor aspecte constatate n exercitarea atributului de control se realizeaz i prin raportarealastandardeledeperforman. Standarduldeperformanareaspectuldenormativprincareseprecizeazcaracteristicileprincipale cesecerafindeplinitedeopersoansaucarerevinocupantuluiunuianumitpostdemunc,precumi nivelulrezultatelorateptatentroperioadateptatdetimp.

3.4.2.Etapeleexercitriicontrolului

Controlul este un atribut al conducerii ce const ntro succesiune logic de operaiuni care se exercitlaunmomentiniialgeneratdeapariiaunuifactorperturbatoralsistemuluintreprindere. Etapelesunt: stabilireaobiectivelor; determinareaniveluluideperforman(standarde,norme)msurabile; proiectareasistemuluidecontrolconformcerinelorconcrete; pregtireapersonalului; stabilireainformaiilorpremergtoarecontrolului; realizareacontrolului,inclusivcreionareamsurilordereglajpentruabaterilesesizate; evaluareacontrolului. in punct de vedere al poziiei conductorului, n exercitarea atributului de control, deosebim: D controluldirect(inclusivprinintermediulcolaboratorilor),controlulindirect(prinanalizaiindividualizarea perturbaiilor,abaterilor)iautocontrolul,efectuatdeconductorasupraactivitiiproprii. inamica procesului de conducere n prezena factorilor perturbatori de mediu (intern, extern) D permiteintroducereaconceptuluidereglajndesfurareaanumitorprocese. ractic, reglajul se realizeaz prin intermediul controlului de conformitate (cu rol de meninere a P condiiilorfavorabileideevitareaperturbaiilor),controluluidepilotaj(curoldemeninereacondiiilor favorabile i crearea de condiii noi n funcie de cerinele obiectivului) i a controlului adaptativ atunci cndevoluiaunuiprocesesteinfluenatpermanentdefactoriperturbatori,ncontinuschimbare.

3.5.Decizia ecizia este un proces dinamic, n care, pe baza unor informaii, se alege o direcie de aciune n D scopul atingerii unui anumit rezultat (atingerea obiectivelor generale ale ntreprinderii i ale obiectivelor sociale ale angajailor. Eficiena economic a ntreprinderii este direct proporional cu calitatea i oportunitateadeciziilorluatelatoateniveleledecizionaledinstructuraorganizatoricaacesteia. MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page16


3.5.1.Tipuridedecizii n funcie de factorul timp deciziile pot fi programate sau tactice, decizii semiprogramate i decizii strategicesauneprogramate. ECIZIILE TACTICE sunt pregtite prin procedee logice i se iau pentru aciuni concrete, imediate, D care au un oarecare grad de repetitivitate. Pentru aceste decizii, baza o reprezint informaiile aflate la dispoziiaconducerii.Pentrualegereadecizieioptimenliteraturadespecialitatesuntmenionatecteva modalitiianume: alegereadetipDAsauNUpentruprocesepreconizate100%(exemplu:aprobareadocumentaiei tehnicoeconomice); alegerea soluiei dintrun numr redus de posibiliti (exemplu: alegere furnizori tehnic de msurtoriterestre); alegereaconduceriipentruobinereamaimultorsoluiioptime(exemplu:desfuraredelucrri de verificare a execuiei construciilor ntrun nou ansamblu urbanistic; execuie lucrri de cadastrufunciar,devaloaremarentimpscurtidecontabil,naproximativaceeaizonpentru un grup de societi notariale, ambele grupe de lucrri fiind de valori comparabile, dar care au acelaitermenderealizare. DECIZIILESEMIPROGRAMATEsuntluatepebazaunorelementeprogramate,daracrorcombinare nsoluiastabilitnupoatefinprealabildeterminat.Pentrualegereasoluieiceleimairaionaleseaun vedereurmtoareleaspecte: necesitatea interveniei determinat de elemente aleatorii de urgen, situaii care impun o documentare de urgen (exemplu: urmrirea comportrii unei construcii care prezint tasri inegaleimportantentroperioadscurtdetimp); acordareaunuianumitcreditdecizieiasupraproblemeiderezolvat(exemplu:folosireaunuinou programdecalculpentruprelucrareaautomatadatelor,deipnlaaceadatinformaiileerau prelucratefiemanual,fiecuunprogram,maivechi,darconsacrat,ndomeniu). DECIZIILE NEPROGRAMATE (STRATEGICE) se refer cu precdere la noi probleme pentru a cror rezolvare sunt necesare cel puin cu caracter parial, soluii originale. Aceasta implic elemente de cercetare i experimentare, pe baza bazei de date existente la dispoziia conducerii i a influenelor din mediul dinamic, extern, asupra problemelor respective. n acest caz deciziile nu mai sunt cuantificabile strict. Exemplu: retehnologizarea unor sectoare ale ntreprinderii i implicaiile asupra resurselor umane existentelaunmomentdat.

3.5.2.Etapenprocesuldecizional Procesuldecizionalesteinfluenatdeprioritateaproblematiciiidenivelulcompetenelorfactorilor decizionali. Etapele procesului decizional pot fi parcurse prin procedee tradiionale prin care sunt puse n eviden elementele de intuiie, experien, talent, fr a exista o metodologie de alegere a soluiilor optime,sauprinprocedeetiinificecaracterizateprintratareateoreticadeciziei. Abordareatiinificateorieidecizionalesesprijinpe: teoriamatematicistatisticadeciziei,careconstnanalizacantitativ,studiereavariantelor posibiledeterminatedediferiifactorideinfluenncareanalizacantitativseinterpreteazi peplancalitativ,calculnduseiurmrinduseconsecinele,riscurile,eficiena; teoria sistemelor sau deciziilor multidimensionale n care preponderente sunt investigaiile de corelareiconcordanantresubsistemeleunitilor,faptcepermitefolosireacriteriilordeoptim multiple; teoria psihologiei deciziei, care privete modul n care se manifest colectivitatea n procesul elaborrii, optimizrii deciziilor i ia n considerare finalizarea acestora, n special n raport cu necesitilesocialealeangajailor. MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page17


3.5.3.Factoricareinflueneazprocesuldecizional Elementele care intervin n orice decizie sunt: decidentul, obiectul deciziei, baza informaional pe careoarenacelmoment,varianteleposibilenraportcucriteriileposibilesauimpuse,mulimeastrilor decondiiiobiectivecarecaracterizeazgraduldecertitudine,riscsauincertitudine,consecineledeciziilor luate. Pentruaseluaodecizieestenecesarssendeplineasccelpuinurmtoarelecondiiidebaz: sexisteunasaumaimultepersoaneantrenatenprocesuldecizional: sfiealeascelpuinunadindoualternativedeaciune; deciziasfieluatdedecidentulcarearedreptullegalsauceldemputernicit,sofacisi asumerspundereacorespunztor; sdeterminefactoriicareinflueneazanumitesoluii; sexisteunulsaumaimulteobiectivedeatinssubformacuantificatarezultatelor. Factoriideterminaninluareadecizieinntreprinderepotfidifereniaindoumarigrupe:factori interniifactoriexterni. A.FACTORIIINTERNI decidentul,reprezentatprincalitilesale:pregtireprofesional,relaiiinterpersonale; motivaia, ca modalitate de depistare i satisfacere a factorilor de stimulare pentru participarealaprocesuldeconducereilamaterializareaacestuianaciuni; responsabilitatea,caatitudinefadeconinutuliconsecineledeciziei; volumulicalitateainformaiiloraflateladispoziiadecidentului; mediulambiant(interniexternalntreprinderii). B.FACTORIIEXTERNI sensuliritmuldedezvoltarearamuriisaudomeniuluideactivitate; informaiilereferitoarelavalorificareacercetrilortehnice,economice,sociale(ISAinformaia tiinificaplicat); restriciilecuuncaracterfuncional,destructuridimensiune; mediulambiantreprezentatderelaiilentreprinderiicualtentreprinderisau/iorganismeale statului. Decizia are ns n vedere i aciuni care vor avea loc n viitor. n mediul extern al ntreprinderii se constat o dinamic specific n comportarea factorilor aleatori. Dintre acetia, factorii inceri au o influenmaimare,iarelementeledeprobabilitateauoponderemairidicat. Aadar,risculreprezintincertitudineacuantificat. Raportnd deciziile la condiii de siguran n care acestea se iau se deosebesc trei categorii de decizii: 1) decizii luate n condiii de certitudine, caracterizate prin existena unei stri sigure a condiiilor obiective; 2) deciziiluatencondiiiderisccarepresupunexistenamaimultorstrialecondiiilorobiective.n aceastsituaie:

pj = 1 ,undepjesteprobabilitateaapariieicondiiilorobiectiven ;jij =1

n

3) decizii luate n condiii de incertitudine specifice existenei unui numr mare, finit de stri ale condiiilor obiective, care nu pot fi pronosticate i pentru care este necesar aprecierea probabilitii fiecreistriideterminareavaloriipj. n condiii de risc, tehnicile stocastice pot soluiona probleme de decizie n care probabilitile de apariie a evenimentelor implicate pot fi cuantificate, dei apariia lor rmne imprevizibil. Tratarea problemelordecizionalencondiiideriscimplicurmtoareleetape: identificarea aciunilor i a consecinelor prin care se identific toate modurile de aciune posibileifiecareaciunenparte,respectiv,consecinele; ataareadistribuieideprobabilitatepentrufiecareevenimentsauconsecin,dupmetode statistice,empirice,pebazaexperieneiconductorilor; atribuirea valorilor (Se alege o scar cantitativ a valorii i se acord fiecrei consecine o valoare); MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page18

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFcalcululsperanelormatematice(valoareaprobabilpentruconsecinsauaciune); compararearezultatelor(speranelor)iluareadecizieioptime.

3.5.4.Deciziaidelegareadeautoritate

Delegareadeautoritateesteprocesulprincareunconductorncredineazaltuiconductorsituat launnivelierarhicimediatinferiorndeplinireaunorsarciniiatribuiimpreuncuexercitareaautoritiii responsabilitii, crendui i condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa. Conductorul care deleg autoritatea trebuie s supravegheze discretdesfurareaprocesuluiisrespectecondiiilededelegarestabilite,saibpregtitemetodede intervenie n momentul apariiei unor abateri. Aplicarea delegrii de autoritate se face numai pentru perioadelimitateinumaiprinprezenaunuiordinscrisnacestsens. Procesul delegrii de autoritate trebuie cunoscut din punct de vedere al modului de realizare i al efectelorsale. Delegareadeautoritateielementelecaracteristice Tabel3.2.Nr. crt. Caracterizarea delegriideautoritate Elementecareocaracterizeaz Eficientizareaactivitiideconducereprin concentrareapeprobleme majore ale personalului de conducere (director general, directori executivi) Reducereatimpuluide rezolvareaproblemelorcurente Descentralizaredecizional Valorificareainiiativelor,cretereamotivaiei subordonailor A.Condiiipreliminare Definireaobiectivelordendeplinit Existenaunuisisteminformaionalperformantioperativ Pregtirea profesional corespunztoare a persoanei creia i se va delegaautoritatea Precizarea atribuiilor i sarcinilor pe funcii i compartimente, precizareacentrelordeautoritate B.Mecanismdelegaredeautoritate Alegereamomentuluincareintervinsarcininoipentruconducerei eventualsefacmodificriorganizatorice Stabilireapersoaneicapabilesprimeascdelegareadeautoritate Stabilireaprocedeelorpentrudelegare(contract,fipost,limiteale activitii,controlprivinddelegarea) Interpretareaniveluluirezultatelorobinute Modificareatipologieidecizionalentopmanagement Reducereatimpuluioperativ(informaii deciziiaciuni) Creareaclimatuluidemuncparticipativn ntreprindere Scdereasuprasolicitriipersonaluluideconducere

1

Scopdelegarede autoritate

2

Mecanismuldelegrii autoritii

3

Finalitateaaplicrii delegriide autoritate

MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page19


CAP.4.STILURIDECONDUCERE.TIPURIDECONDUCTORI

4.1.Elementeconstitutivealestiluluideconducere Stilul de conducere privete modul n care un conductor utilizeaz aptitudinile, experiena i cunotinele sale pentru a lucra cu oamenii n scopul ndeplinirii sarcinilor de munc. Elementele caracteristicesunt: Motivaia, Relaiileinterpersonale, Fluxulcomunicriiialinformaiilor, Moduldestabilirealsarcinilor, Procesuldecizionali Caracteristicilecontrolului.

MOTIVAIACercetrilerecenteevideniazcstimulenteledeordinmaterialsuntesenialefiindurmatedecele deordinmoral. nSUA,factorulmotivaionalsubformastimulentelormaterialereprezintpentru55%dinnumrul angajailordinntreprinderiledestatmotivaiamajor. Altemotivaiisunt: Sentimentulvaloriipersonale(efectuareaunorlucrriinteresante,deinteresnaional,deexemplu participareanechipedelucruderecunoatereinternaional); Responsabilitatea mai mare i autonomia n alegerea mijloacelor i metodelor folosite pentru realizareaobiectivelordeplan,aobiectivelorgeneralealeuneiorganizaii; Climatuldemuncreflectatprinstimacolegiloriapreciereaactivitiidesfurate; Posibilitiledeperfecionareprofesionalidepromovarepescaraierarhicpotfiexemplificate de modalitile de formare ale echipelor manageriale la ntreprinderile de interes naional sau la ntreprinderilecucapitalprivatstrinexistentenRomniaiselecionareaechipelordecercettori dininstituiiledecercetareinternaionale. DorinadeficonductorpoatefidedusiprinanalizanecesitilorumanesintetizatdeA.H.Maslow n piramida necesitilor umane, unde este nscris o ierarhizare a acestora (fiziologicealimentaie, adpost;siguranistabilitate,sociale(poziiesocial),stimiconsideraie,progres). Optimizareamotivaieiserealizeazprinintersectareapnlasuprapunereanecesitilorsocialeale salariailorcucelegeneralealentreprinderii.

RELAIILEINTERPERSONALEnaceeaintreprindere,salariaiiseaflnrelaiidiferiteuniifadealiiputndusedeosebirelaii interpersonale ntre membrii aceluiai colectiv i relaii interpersonale ntre salariaii diferitelor compartimente. Relaiile dintre conductori i angajai sunt n funcie de stilul de conducere i se pot manifestasubdouforme: relaiidedominare relaiidecolaborare.

FLUXULCOMUNICRIIIALINFORMAIEIPrincomunicaresenelegetransmitereademesaje(idei,informaii)ntreunemitoriunreceptor nscopulnelegeriimutuale. Se poate aprecia c peste 70% din activitatea unui conductor este consacrat comunicrilor i informaiilor. Comunicrilesefacpelinieierarhicndublusens(ascendentidescendent)ilateral,ntreaceleai tipurideniveluriierarhice. Informaiatrebuiesfieclar,obiectivicuprinztoare. MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page20


MODULDESTABILIREALSARCINILORDepinde de obiectul de activitate i obiectivele organizaionale, valoarea, motivaia i funcia angajailorpescaraierarhiciacompeteneloridetipulconductorului. Stabilirea sarcinilor se face n fia postului fiecrui angajat prin dou metode: fie la aprecierea cadrelordeconducere,fieprinconsultareaconductoruluicusubalternii. Realizarea unor sarcini prestabilite conduce la dezinteres, lips de creativitate i de participare a angajailor.

PROCESULDECIZIONALnacestprocessuntimplicaidoifactori:conducereaipersonaluldinsubordine. Situaiilefrecventntlnitenprocesulluriideciziilorsunt: Deciziaseianumaideconducere; Deciziaseiadeconduceredupconsultareasubordonailor; Deciziaseiadeconducerempreuncusubordonaii; Deciziaseianumaidesubalterni(foarterarntlnit); Deciziaseiadepersonaluldinsubordine,dupconsultareaconducerii.

CONTROLULEste un proces ce const n evaluarea rezultatelor (ndeplinirea sarcinilor, respectarea normelor i prescripiilortehniceetc.). Dupobiectulsu,controlularedoupri: controlulresurselormateriale controlulresurselorumane. Pentrupersonaluldinsubordineseridicdouproblememajoreianume: nivelullacareseexercitcontrolul moduldeutilizarearezultatelorcontrolului

4.2.Clasificareastilurilordeconducere Din punctul de vedere al concepiei i preocuprilor conductorilor n sensul atingerii obiectivelor generalealentreprinderiiialsatisfaceriinecesitilorsocialealeangajailorsedeosebesc: Moduldepercepereiconcepiaconduceriidespreoameni(teoriileX,Y,Z); Liniacontinuastilurilordeconducereavnddreptbaznivelullacareseiadecizia; Preocupareaconduceriipentruproducieipentruoameni; Relaiadintresarciniledemuncinecesitateadeafirmarepersonalaangajailor; Concepiaconduceriidespremotivaieconjugatcualtecriteriideevaluare(Exemplu:Sistemelede conducerealeluiLikert).

4.2.1.TeoriileX,Y,Z Douglas McGregor, cercettor din SUA, a pus n discuie dou atitudini ale conducerii fa de subordonai(TeoriileXiY).Astfel,conformteorieiXtradiionale,omuluiiardisplceamunca,decitrebuie s fie constrns prin norme de munc, control permanent, aplicare de sanciuni sau stimulente bneti. Principiile teoriei Y au n vedere: efortul intelectual i fizic cerut de munc, naturale ca i odihn sau distracia;mediulambiantgenereazideeacmuncadsatisfaciesaunu;dacexistcondiiifavorabile omulidoreterspunderimaimari,esteposibilcreaia,inovareanprocesulmuncii. Teoriile X i Y constituie baza analizei stilurilor de conducere autoritar, i respectiv, democratic (participativ). Teoria Z propus de W. Ouchi este cea mai modern i mai evoluat form de organizare i conducere, dar este puin rspndit. Condiia de organizare a ntreprinderii este tip reea Network, formatdinangajaintrecareexistifuncioneazoreeadecomunicaie.ncondiiileexisteneireelei, stilul conducerii poate diminua semnificaia simbolurilor ierarhice. n stadiul ideal, piramida ierarhic se MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page21

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFaplatizeaz, iar ierarhiile tradiionale devin chiar noduri ale reelei, centrul de greutate al acesteia deplasndusedelaunnodlaaltulnfunciedeimportanademomentafunciilorndeplinitedenoduri. Rezultdecioflexibilitatestructuralcedeterminoadaptabilitateconfortabillamodificrilealeatoriidin mediulntreprinderii.

4.2.2.Liniacontinuastilurilordeconducere

TannenbaumiSchimdtprezintstiluriledeconduceresubformauneiliniicontinue,ajungndlao mare varietate de stiluri. n principiu se pornete de la concentrarea tuturor deciziilor la vrful piramidei ierarhiceiseopresclaluareadeciziilordectreexecutant.Figura4.1prezintschematicliniastilurilorde conducere.

Fig.4.lLiniacontinuastilurilordeconducere

Modelulprezint7stilurideconducerefrasefacevreosugestiepentrualegereaunuianumittip. n principiu, alegerea unui stil de conducere depinde de personalitatea cadrelor de conducere i a subordonailor,moduldeorganizareantreprinderii.a. Exemple: Modelul1:manageruliasingurdeciziaiocomunicsubordonailor; Modelul2:manageruliasingurdeciziaicautsiconvingsubordonaiideutilitateaei; Modelul3:manageruliasingurdecizia,oargumenteaz,lsndsubalterniispunntrebri; Modelul4:managerulprezintdeciziilenfazdeproiecticeresubordonailorsfacobservaiii propuneri; Modelul5:managerulprezintproblemelesubalternilorinfunciedesugestiileprimite,decide; Modelul6:managerulprezintlimiteledecizionalealesubalternilor, Modelul7:Managerulpermitesubalternilorsacionezefrrestriciinluareadeciziilor.

4.2.3.Preocupareaconduceriipentruproducieiangajai

R. BlakeiJ.Moutonauelaboratunsistemsubformauneigrilecunotaiidela1la9,ncaresunt incluse dou preocupri de baz ale conducerii i anume pentru producie i pentru oameni. Trecnd pe ordonatpreocupareapentruoamenipeabscispreocupareapentruproducieiurmrindnodurilereelei formatepotfianalizatestilurideconducerevariate.Astfel.celemaiinteresantestilurisunt: 1.1 care indic lipsa preocuprii conductorului att pentru oameni, ct i pentru interesele economicealentreprinderii; 1.9 arat c un conductor se preocup de problemele sociale, dar incapabil de a rezolva problemelegeneralealentreprinderii; 5.5 reprezint stilul optim ntruct conductorul se ocup att de problemele sociale, ct i de interesele economice prelund numai informaiile pe care le consider necesare i acordnd stimulentepersonaledinsubordinenscopulcreteriimotivaiei; 9.1reprezintconductorulautoritar.interesatdoardeproblemelentreprinderii; 9.9reprezintconductoruldedoritntoatentreprinderilefiindeficient,operativ,carerezolv problemelentreprinderii,daricelealeangajailor. MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page22


4.2.4.Stiluldeconducereirelaiilecupersonalulntreprinderii Dup R. Griffin, se poate face o grupare a stilurilor de conducere avnd criterii de baz condiiile conjuncturaleiclimatuldemunc.Sepotstabilivariatetipurideconcordanentrestiluriledeconducere isarcinile,respectiv,aspiraiileangajailor(subordonailor). O concordan la nivel nalt se obine dac sarcinile aferente fiecrui loc de munc coincid cu performaneleprofesionaleiaspiraiileangajailor. Exemple: personalul din cercetarea tiinific implicat ntrun proiect nou, performant i eful de colectiv;personaluldinnvmntulsuperior,ncadrulfiecreicatedreiconductorulacesteia. Lipsa de concordan se remarc atunci cnd sarcinile locului de munc depesc nivelul de performanalpersonalului. EXEMPLU: La ntreprinderile noi sau la cele provenind din restructurarea celor existente la care tehnologiile moderneimplicprezenapersonaluluispecializatpeprocese,caredincondiiiconjuncturalenuapututs se specializeze; personalul ncadrat pe posturi crora nu le cunoate structura i obligaiile ce decurg din lipsapregtiriiprofesionaledespecialitate; Neconcordana se remarc atunci cnd performanele i educaia personalului, este superioar sarcinilorcerevinacestuialaloculdemunc. EXEMPLU: Personalul de calificare superioar postului pe care sunt angajai sau chiar patronului pentru care lucreaz; Concordanamodestsemanifestdacsarcinileiaspiraiileangajailorsuntdenivelsczut. Conducerea suportiv are posibilitatea de a gsi calea pentru a sprijini personalul din subordine in ndeplinireaaspiraiilorlaloculdemunc.

4.3.SistemeledeconducerealeluiLikert

Likert, profesor Ia Universitatea din Michigan, propune analiza sistemic a stilurilor de conducere grupate n patru tipuri: sistem autoritar, sistem autoritarbinevoitor, sistem consultativ i sistem participativ. Pentrusistemulparticipativestenecesarstructurareapegrupedemuncintegrateierarhic.Fiecare grup de munc rspunde de activitatea sa n faa unui singur cadru de conducere. Legtura ntre nivele ierarhicesefaceprinintermediulunuipivotdelegtur.Pivotulasigurcirculaiamaibunainformaiilor, ideilor, cunoscnduse astfel i aspiraiile sociale concomitent cu realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii. Se observ c accentul se pune pe munca n echip i pe relaiile dintre efi i subalterni. Conceptuldebazesteparticiparea. Seconsiderstructurantreprinderiicaunmozaicdegrupurialecroraciunesesuprapune. Pentru ca o ntreprindere s funcioneze eficient este necesar ca grupurile si coordoneze eforturile i s comunice ntre ele. Aceasta se realizeaz prin intermediul unei persoane pivot de legtur care aparine simultan de dou grupuri (n primul grup este subordonat nivelul ierarhic superior,naldoileagrupesteconductornivelulierarhicimediatinferior). SistemulprezentatseaflnstadiuexperimentallauzineleGeneralMotorsiesteoperantlafirma DonnellyMirrorslnc.Michigan. Rezultatele bune obinute prin aplicarea acestui sistem sunt motivaionale pentru angajai i mulumitoarepentruntreprindere.

4.4.Alegereaiperfecionareastiluluideconducere

Alegereastiluluideconduceredepindedeomarevarietatedefactorideinfluenprintrecaresunt menionai:calitilepersonalealeangajailordinsubordine,calitilepersonalealecadrelordeconducere, caracterulmuncii, mediulexternsocialiculturalalntreprinderii,situaii conjuncturalespecificedetipul celorpoliticeieconomice.


Page23

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFDintremetodelecuomailargutilizaredestinatembuntiriiiperfecionriistiluluideconducere la nivel superior se specific: delegarea autoritii, descentralizarea deciziei, conducerea prin excepie, conducerea pebazdeobiective,conducereapebazde bugete,metodele destimulare alecreativitii, ridicareaniveluluidecunoaterenmateriedeconducere.

4.5.Tipurideconductori(manageri) n funcie de modul de executare a sarcinilor, eficiena conducerii (managementului), modului de realizarearelaiiloriacontractelor,sedistingurmtoareletipurideconductori: Altruistul(misionarul),interesatnspecialderelaiileumane; Delstorul(negativul),cuslabecalitideconductor; Autocratul,preocupatnumaidesarcini; Ezitantul caracterizat printrun interes sporit pentru realizarea sarcinilor, stabilirea contractelor, darcuinteressczutpentrurezultate; Promotorul, preocupat de creterea eficienei activitii ntreprinderii i de interesele sociale ale angajailor; Birocratul, este preocupat de creterea eficienei activitii ntreprinderii baznduse pe reguli stricte,rigide; Autocratulestebineintenionatdarnuesteinteresatdeproblemelesocialealeangajailor; Realizatorul corespunde din punct de vedere al ansamblului preocuprilor sale cu tipul conductoruluiadevrat. Din punctul de vedere al gradului de flexibilitate, al stilului de conducere, deosebesc conductori f1exibiliiconductoriimpulsivi. Dinpunctuldevederealgraduluideangajareicomportareacupersonaluldinsubordinesaudela niveleleierarhicesuperioareialrandamentuluiactivitiidesfurateseremarcconductorieficienisau, neeficieni. Mutaiile intervenite n ultimii ani n domeniul managementului se reflect i asupra stilurilor de conducere,implicitasupratipurilordemanageri.Astfelsepoatediferenaonougrupareaconductorilor caracterizatprintrsturispecifice,deosebinduseconductoriitradiionaliineomanagerii. Conductorilortradiionalilesuntspecificeurmtoareletrsturi:seconsiderefiabsolui,urmeaz calea ierarhic n rezolvarea problemelor ntreprinderii, tezaurizeaz informaiile, caut s se specializeze ntrunsingurdomeniu(finane,marketing),pretindoresuplimentare. Neomanagerulsevedepesinecasponsor,lider,consilier,negociazcuoricinepoatefiutil,prefer s schimbe structura organizatoric n funcie de cerinele pieei, difuzeaz informaiile, prefer polispecializareaipretindedoarrezultate. Dintre tipurile de neomanageri amintim: transparentul, renascentistul, radicalul, descurcreul, manageruluman. Calitile necesare unui bun manager sunt: imaginaia creatoare, pronunat sim realitii, mare puteredeanalizisintez,obiectivitate,operativitateinunultimulrndaceeadeafiunlider. Pentru a putea fi un lider, calitate analizat de diferii specialiti cu bogat experien practic, cerinelepentruunbunmanagersunt:caracterul,respectulicomportamentuldemnfadeoameni,nalt niveldecompetenndomeniulsudeactivitate;capacitatedestpnireaevenimentelor.capacitatede previziune, accesibilitate la idei noi, putere de convingere, preocupare pentru formarea succesori (nlocuitori). nliteraturadespecialitatesuntmenionatecalitilefiecruitipdeconductor.nceleceurmeaz vominsistaasupracalitilorunuimanagereficient. Dintremanageriieficienisedifereniaz: 1. ORGANIZATORULestecaracterizatprin: stabilirearelaiilorierarhicecorecte; impunereadiplomaticastiluluideconduceicontrolfadesubordonai; acordarea unei oarecare independene subordonailor spre ai putea manifest libera iniiativ; tiecesenialulestedeprevedeaiorganizacorectaciuniledincadrulntreprinderii; MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page24

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFrespectpregtireaprofesionalaangajailorgarantatdediplome; d dovad de exigen diplomatic fat de angajai pe care i respect i tie s se fac respectatdeacetia; tiesiinfluenezediscretsubordonaii; esteobiectivndeciziileluatefiindrareorindezacordcusubordonai,ierarhic. PRACTICIANULvedestrictrelaiiledintresuperioriisubordonai,considernduipetoimembrii uneiechipe.Subordonaiicoopereazbinentreeiicuefiiierarhicisuperiori,frascunderea deficienelor din activitile ntreprinse. Aspectul motivaional al muncii este bine conturat. Coordonatoralntregiiactivitimanagerulnuivadelegaputereanfavoareaalteipersoane.Nu esteinfluenabilnmodevident.Analizadezacordurilormanagerialeestefcutdelacauzctre efecte,iardezacordurileimportantesuntanalizatesistematic. NTREPRINZTORUL apreciaz c rolul su de conductor este de a direciona subordonaii n vedereaatingereaobiectivelorgeneralealentreprinderii.Relaiileierarhice,bineprecizatesunt bazatepecompetene,fiecareangajaticunoateresponsabilitilecederivdinpoziiaocupat pescaraierarhicifiapostului.Unastfeldemanagerpoateinfluenaevenimentele,aregustul puterii,frfalsmodestielsndsseobserveaceasta.Sebazeazpeexperienadobnditn activitate profesional personal, i place competiia, nu se teme s abordeze conflictele, dar n finaleleestecelcaredverdictul. REALISTUL stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect reciproc. Subordonaii particip cu informaii n cadrul procesului decizional. Accept influenarea reciproc cu personaluldinsubordine.Sebazeazpeexperienaprofesionaldobnditideprofesionalismul de care d dovad n permanen n rezolvarea problemelor ntreprinderii. Trateaz conflictele interneprinnegocieregsindsoluiibunepentruceiimplicai.Subordonaiilrespect,chiardac opiniileiordinilesalearputeafindezacordcualelor. MAXIMALISTUL este tipul managerului ajuns pe aceast nalt poziie ierarhic prin rezultatele deosebiteobinutepractic,npromovareaafacerilorviabileisusinereabunuluimersalacestora. Pot avea diplome sau nu, pot fi foarte tineri, sau foarte puin experimentai, fiind doar autodidaci. Dau ordine care li se par viabile, asigurnd o bun compatibilitate cu obiectivele ntreprinderii.Acceptinfluenareciprocntreangajaiiconducere cafiind utilpentru bunul mersalactivitilor.Dezacordurilesuntperceputecafenomenenormale,deaceealeifolosete ct mai eficient posibil; prefer totui exprimarea pe fa a nemulumirilor i caut s gseasc modalitirezonabiledealeaplana.

2.

3.

4.

5.

MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page25


CAP.5.METODEITEHNICIDEMANAGEMENT

5.1.Introducere Sistemul managerial energizeaz sistemul executiv, structura de transformare a ntreprinderii prin diferitemetodeitehnicideconducereavndunimpactdeosebitasupraeficacitiintreprinderii. Etimologic,noiuneademetodprovinedelagrecesculmethodos:cale,moddeexpunere,urmrire, itinerar i reprezint un mod de cercetare, de transformare a realitii folosit pentru atingerea unui obiectiv. Metodeledemanagementsuntansambluridemijloaceiprocedeecuajutor,croramanagementul influeneazaciuneaelementelorsistemului,condusnvederearealizriiobiectivelorstabilite. Metoda managerial reprezint un ansamblu de ci, reguli i procedee cu ajutor crora managerul exercit conducerea ntreprinderii prin atragerea tuturor resurselor ntreprinderii. Aadar, metoda managerial reprezint modalitatea prin care manager realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n aciuni cu ajutorul deciziilor prin armonizarea resurselor cu cerinele, urmrind obinerea rezultatelordorite. Utilizarea metodelor moderne de management este impus de creterea complexitii sistemelor conduseiesteposibildatoritrealizrilorteoreticeoperaionaleobinutentiinamanagementului. Prin tehnic se nelege modul de a aciona al conductorului care trebuie s mbine cunotinele tiinifice,cunotinelemanagerialeitalentulorganizatoric. Prin procedeu se nelege ansamblul mijloacelor avute la dispoziie de conductor pentru ai exercitaatribuiile. ntre metodele i tehnicile de conducere nu exist deosebiri de coninut ci numai de sfer de cuprindere,delantreg(metod),laparte(tehnic). Metoda constituie un subsistem al sistemului conductor care se caracterizeaz prin: coeren, cuprins(cuprindeminimdouelementeintrriiieiri),sistemdeschisideilornoi,oferireadesoluii. Majoritatea metodelor moderne de management au att un coninut economic ct i un coninut socialntructnprocesuldeproduciesemanifestinteraciuneadintreactivitateacreatoareaoamenilor iamijloacelormateriale. Caracteristicileprincipalealemetodelormodernedemanagementsunt: Metodacuprindentreagaunitateeconomiciseintegreaznsistemuldemanagement, alturidecelelalteelemente(principii,reguli,tehnici,procedee,instrumente); Metodelemoderneauuncaractertiinific; Utilizareametodelorsesubordoneazobiectivelorntreprinderii; Permitcuantificarearezultatelor; Seaplicnfunciedecondiiileconcretealentreprinderii; Potfiperfecionate. Dacpentrumanagementsuntcunoscutepeste200dedefiniiidintrecareceamaiclaresteartade a conduce, pentru metodele de management sunt prezentate n l literatura de specialitate peste 300 de metode. Dintre metode, managerul eficient o va alege pe aceea care este adecvat realizrii obiectivelor ntreprinderii.

5.2.Criteriiledeclasificarealemetodelordemanagement 1)Dupfazeleprocesuluideconduceresedeosebescmetodeoperativeimetodeprevizionale. 2)Dupobiectivulurmritsedeosebesc: a)metodedemaximizareaeficieneiutilizriiforeidemunc; b)metodedeeficientizareautilizriiinstrumentelordeproducie; c)metodedepregtireapersonalului; d)metodedestimulareacreativitii; e)metodedestudiereaimpactuluitehnologic. 3)Duptipuloperaiilorsedeosebescmetodeanalitice,sintetice,inductiveideductive. MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page26

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAF 4) Dup caracterul coninutului tiinific care l au la baz sunt menionate metode matematice, statistice,cibernetice,psihologiceisociologice.

5.3.Metodeleoperative Suntfolositenconducereacurentaactivitiloreconomiceisocialeavndoaplicabilitatelargi eficace n managementul societii. Cele mai frecvent utilizate metode de management sunt: pe baz de obiective, participativ,pe bazde plan,pebazde produs,prin delegare,prininovare,prininformaiei comunicare, prin proiecte, prin rezultate, pe baz de sistem, prin consimmnt, prin alternative, prin motivaie,princooperareicolaborator,prinexcepie,prinbugete.

5.3.1.Managententu1pebazdeobiective Este metoda cea mai modern care se practic n toate rile dezvoltate cu sprijinul firmelor de consultan(consulting).Metodaconducela: stabilireaobiectivelorceurmeazafirealizatedentreprindere; stabilireaobiectivelorfundamentalepepreviziunetiinific; stabilireaobiectivelorcuantificabile; alegereametodeloriamijloacelorderealizareafiecruiobiectiv; stabilireaunuiprogramdeaciune; stabilireaunuibugetadecvat; estimareaanticipativarezultatelor; evaluarea i compararea rezultatelor finale cu parametrii stabilii iniial pentru realizareaobiectivelor. Deoarece activitatea firmelor se desfoar ntrun mediu intern i extern, stabil sau instabil, metodele alese iniial trebuie adaptate n timp n funcie de schimbrile din mediul ambiant al ntreprinderii. Alegereaobiectiveloratrageimodificareametodelorutilizate. n cadrul acestei metode se are n vedere o mbinare ntre interesele ntreprinderii i interesele angajailorcareconcurlarealizareaobiectivelorgeneralestabilite. Obiectivelestabilitedentreprinderepotfi:fundamentale,derivate,specifice,individuale.nmod curentobiectivelesuntstabilitenprogramuleconomicalntreprinderii. Pentruafirealizate,serecomandcaobiectivelesfiensoitedeunsistemrigurosderecompense idesanciunipentruceiimplicai. Exemple de obiective: implementarea de noi resurse i de tehnologii, realizarea de investiii, gestionarea stocurilor, optimizarea profitului, folosirea eficient a timpului de munc, creterea rentabilitiietc. n scopul asigurrii realizrii obiectivelor, managerul va asigura concordana dintre obiectivele pe termenlungcucelepetermenscurt. Avantajele metodei sunt: creterea nivelului motivaional al personalului, stimularea creativitii, creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor, creterea rspunderii celor implicai n structura detransformare. Dezavantajele metodei sunt date de faptul c metoda prezint un grad nalt de imobilism i manifestgreutinstabilireaobiectivelor.

5.3.2.Managementulparticipativ Esteovariantamanagementuluiprinobiectiveiconstnorganizareaactivitiifiecruiangajatpe bazauneimotivaiiputernice. Scopul managementului participativ este realizarea obiectivelor societii prin folosirea iniiativei, creativitiiiaptitudinilorangajailor.


Page27

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFMetodele se concretizeaz de manager prin repartizarea de obiective personalului subordonat, n loculrepartizriisarcinilorderealizat.Managerullaslibera1egeremijloacelorfolositepentrurealizarea obiectivelor. Managementulparticipativsebazeazpeatragereapersonaluluictreprocesuldeconducere. Avantajelemetodeisunt: cretereacalitiideciziilorprinfolosireacunotineloriexperieneiunuinumrmare desalariai,aflailadiferiteniveleierarhice; realizareaunuiclimatdecolaborare; cretereagraduluidemotivaie. Dezavantajele metodei constau n scderea operativitii prin pierderea unui volum mare de timp folositlaconsultareapersonalului,organizriiedinelor.

5.3.3.Managementulpebazdeplan

Se caracterizeaz prin folosirea planurilor pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii. Planurile cuprind indicatori care cuantific obiectivele, cum ar fi: cifra de afaceri, nivelul costurilor, costurile de personal,nivelulconsumurilordematerieprimideenergie,ratarentabilitii. Nivelulindicatorilorconinuinplansestabiletencorelaiecuunniveldereferincadeexemplu: mediapedomeniudeactivitate,mediapesector/ramur,graddeutilizarealcapacitilordeproducie. Avnd n vedere caracterul dinamic al mediului ntreprinderii, indicatorii trebuie caracterizai prin flexibilitate.Repartizareaplanuluiarelabazpreviziuneaindicatorilormenionai.

5.3.4.Managementulprininformaieicomunicare

Urmrete atingerea obiectivelor generale ale ntreprinderii prin antrenarea angajailor i convingereaacestoradeaparticipalaluareadeciziilor,lantregulprocesdeconducere. Metoda acord atenie comunicrii, schimbului de informaii ntre ntregul personal al structurii sistemuluintreprindere. Condiia de baz pentru funcionarea metodei este ca fiecare angajat s cunoasc evo1uia rezultatelor,spoatfurnizainformaiicorecteioperativepentrundeplinireaobiectivelorntreprinderii. Comunicarea are drept scop contientizarea de ctre ntreg personalul antrenat n realizarea activitiintreprinderii,deexistenalegturiidintrerezultateleobinuteimuncadepus.Princomunicare iinformaiiangajaiiipotapreciapropriamunc.

5.3.5.Managementulpebazdesistem

Arelabaztratareantreprinderiicaunsistemformatdinresursemateriale,financiareiumanei definireaacestorelementencadrulaceluiaisistem.Astfel,obiectivulmanagementuluiestedeintegrarea tuturor elementelor sistemului n vederea obinerii rezultatelor planificate. ntruct metoda implic folosirea tehnicilor matematice, tehnicii electronice de calcul i existena unui sistem informaional bine organizat,estenecesarcamanagerulsfiebinepregtitprofesional,scunoascteoriasistemeloriceaa informaiei. Eficiena metodei depinde de organizarea fiecrui subsistem, colaborarea ntre conductorii compartimentelor,existenauneiconduceriunitare. Avantajelemetodeisunt:cretereaoperativitii,simplificareastructurilororganizatorice,reducerea costurilor de conducere, stabilirea precis a prioritilor, excluderea subiectivismului n aprecierea activitiicompartimentelor. Dezavantajelemetodeidecurgdinnecunoatereainerespectarearegulilorcareoguverneaz.

5.4.Metodeprevizionale

Pentru a putea fi folosite, managerul trebuie s cunoasc bine legislaia economic i modul de evaluaretiinificadeciziiloradoptate. Metodele previzionale necesit analiza evoluiei activitii anterioare, realizarea alternativelor de evoluieviitoare,analizaevoluieiprevizibilecusituaiaactual,identificareaconsecinelorevoluiei. Celemaiutilizatemetodedepreviziunesuntmetodascenariiloriextrapolarea. MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page28


5.4.1.Metodascenariilor Esteutilizatnspecialpentruevoluiasistemelorsociale. Scenariulesteunprogramsuccintderealizarealunuiobiectcomplexcuduratdetimp,ncaresunt prevzutepuncteleimomenteleimportantecndurmeazsfieluateanumitedecizii,sfieconcretizate aciunipentruorientareaactivitiiirealizareacorespunztoareaobiectivelorspecifice. Scenariilepermitanalizasituaieiprezenteiviitoarepentruapunenevidenaspectelecetrebuie evitate (riscuri) i cele care trebuie stimulate (oportuniti); de asemenea permit descrierea unor alternativedeevoluiealeunuisistem,arelaiilordincadrulsistemuluiievideniereapunctelorcritice,a posibilelorproblemecepotaprea. Scopulscenariiloresterezolvareaproblemelornedoritecepotapreaprinpregtireadintimpaunor deciziidesoluionare. Echipamanagerialcarealctuietescenariiletrebuiesaibnvedereposibilitateademodelarei simulareaproceseloranalizate. Extrapolarea,preluatdinmatematicestebazatpeideeacoevoluieaunuifenomendintrecut vadeterminanviitoroevoluiesimilar.Tehnicaestefolositpentrupreviziuneafenomenelorpetermen scurt.Cuctperioadacrete,cuattrisculestemaimare,sczndcertitudineanevoluiafenomenelor. Indicatorii la care face apel extrapolarea sunt: ritmul mediu de cretere, sporul mediu, trendul de dezvoltare Dezavantajulmetodeiestecnuinecontdedinamicaevoluieifenomenelor.

5.4.2.Metodedestimulareacreativitii

Creativitateasepoaterealizaprinmetodeintuitiveiraionale.Metodologiamanagementuluicreativ cuprinde patru faze, i anume: cutarea de idei noi, analiza rentabilitii ideilor, implementarea acestor idei,controlulievaluarearezultatelor. Metodele creative sunt denumite metode euristice la baza crora este teoria despre gndirea creatoarecaresesprijinpeurmtoareleprincipii: concepereaomuluicasistem; admitereacfiecareomareorelativaptitudinedeacrea; existfactoripsihologiciisocialicarepotmpiedicamanifestareatotalacreativitii; acceptareatuturorafirmaiilor. nliteraturadespecialitatesuntmenionatepeste50demetodecapabilesstimulezecreativitatea. Acesteapotficlasificaten: metode analitice (raionale) care stimuleaz creativitatea pe baza prezentrii tratrii diferitelor date,informaii,ideiisoluiintroformlogic; metode intuitive care folosesc intuiia, imaginaia i fantezia n stimularea unor specialiti. (Cele maicunoscutesunt:brainstormingul,metodaPhillips,sinectica,metodaDelphi).

A.METODABRAINSTORMINGScopul brainstormingului este de a urmri gsirea unor idei, soluii pentru una sau mai multe problemeprinstimulareagndiriilibere,criticeiautocritice.Cuctsuntmaimulteidei,cuattestemai mareprobabilitateadeagsisoluiaoptim. Sepoatefolosimetodaindividualsaudegrup. Reguliledesfurriibrainstorminguluiindividualsunt: autocriticanuesteadmis,iarcriticapropriilorideiestebinesfieamnat; radicalismngndire; ncurajareaapariieideideinoi,bazatepeideidejaemise; estededoritunnumrctmaimaredeideipentrucarecreteprobabilitateagsiriidesoluii optime. Pentrudesfurareaedinelordebrainstormingcolectivsevoraplicaurmtoarelereguli: criticanuestebinevenit; radicalismngndire; MANAGEMENTULLUCRRILORDECADASTRU Page29

TEHNICIANCADASTRUFUNCIARTOPOGRAFsuntdedoritctmaimultesoluii,indiferentdecalitatealor; improvizaiileicombinrilesuntdorite. Organizareaedinelordebrainstormingpresupunerespectareaurmtoarelorreguli: participaniiscunoascbineproblemandiscuie,sfiefamiliarizaicuea; ideileemisespoatfidescrisectmaisuccint; grupultrebuiesaib4...12persoane; edinapoatedura15...60minute; conductorulexperilorinvitainutrebuiesparticipelaedindeoarecepoateconstituiun elementinhibitor. nconcluzie: a) Brainstormingul este o metod prin care se caut ct mai multe soluii la o problem. Evaluareasoluieisefacedupncheiereaedineidebrainstorming. b) Metoda se folosete atunci cnd se caut alternative de rezolvare a unor probleme cu care dejaparticipanii(specialitii)saumaiconfruntat. c) Princombinareametodelordegrupiindividualarezultatonoumetod. Metodacarnetuluicolectivalecreietapesunt: Creareaunuigrup; Stabilireaunuiconductor; Stabilireaunuitermenlacaretrebuiepredatcarnetul; Distribuireaunuicarnetcarearenscrisproblemacaretrebuierezolvat; Notareantimpulperioadeialocatecuprivirelaproblem,dectrespecialitiigrupului; Predareacarnetului; Coordonatorulalctuieteunrezumatdincelemaibuneideipecarelscrientoatecarnetele; Redistribuireacarnetelor; Organizareauneidiscuiipebazarezumatuluideidei; Alegereavarianteioptime.

B.METODADELPHIEstefolositfrecventpentruobinereadejudecidelaunnumrmaredespecialiti.Esteutilizat pescardincemailargpentrurealizareapreviziunilor,nactivitateintegratnprocesuldeconducereal ntreprinderii. Metoda poate fi acceptat ca o form avansat de culegere de opinii sau ca o form avansat a comunicrii. Conceput n mo

Documents

Management Lucr Cadastru Si Cuprins