Management Organizațional

8/17/2019 Management Organizațional

1/14

1. Definirea conceptului de management. Noţiunea de management este utilizată în literatura occidentală anglo-saxonă, pentru a defini conceptul de conducere (ca teorie) şi

activitate practică sau proces cu semnificaţia de “a ţine în mană”, “a conduce în mod eficace” !n dicţionarul enciclopedic, managementul aresemnificaţia de "ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii " sau "ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime "

!n teoria şi practica socială din contextul rom#nesc, managementul are o triplă semnificaţie$ activitate practică (proces), centru de decizieşi disciplină ştiinţifică

Managementul ca activitate practică %entru prima dată, managementul a apărut ca activitate practică, av#nd la &ază elemente intuitiveca talentul, experienţa, capacităţile personale ale conducătorului 'a &aza apariţiei managementului ca activitate practică a stat procesul de muncă

Managementul ca activitate practică (proces) poate fi definit ca “un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană (managerul,

leaderul, conducătorul) determină alte persoane (su&ordonaţii) să desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai multor o&iective”Managementul ca centru de decizie altă semnificaţie a managementului, frecvent înt#lnită în vor&irea curentă, este cea de centru dedecizie situat la diferite niveluri ierarice ale organizaţiei

Managementul ca un centru de decizie este reprezentat de "persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate formală, în virtuteacăreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea şi *sau comportamentul altor persoane" !n cadrul unei organizaţii pot fi identificate mai multecentre de decizie cum sunt$ +dunarea enerală a +cţionarilor, onsiliul de +dministraţie, .anager general, /irector de producţie, 0ef serviciu etc1iecare dintre aceste centre de decizie dispun, potrivit 2egulamentului de rganizare şi 1uncţionare sau a fişelor postului, de o anumită competenţădecizională

Managementul ca disciplină ştiinţifică %e măsură ce se înregistrează o creştere a complexităţii activităţilor desfăşurate se producmodificări şi în structura procesului de management +ceste modificări apar ca urmare a folosirii de către manageri a unor metode, tenici, procedeecare şi-au dovedit eficacitatea în practica managerială 3le sunt rezultatul o&servărilor, cercetărilor întreprinse de către teoreticieni sau practicieni dindomeniu +pare astfel o ştiinţă a managementului .anagementul ca ştiinţă desemnează teoria din acest domeniu, preocupările specialiştilor de a prezenta un ansam&lu de cunoştinţe despre modul de acţiune practică al managerilor, care să devină un model pentru cei care fac primii paşi înaceastă profesie +ceastă semnificaţie vizează managementul ca o&iect de studiu în instituţiile de învăţăm#nt

Managementul ca ştiinţă reprezintă “studierea procesului de management în vederea sistematizării si generalizaţii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tenici de management care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate şirealizarea o&iectivelor”

Managementul organizaţional 4 proces de planificare, organizare şi control al resurselor organizaţiei (resurse umane, de timp, financiare,informatice, tenice) pentru o&ţinerea rezultatului dorit &iectul de cercetare al managementului organizaţional este organizaţia, care reprezintă punctele de intersecţie a structurilor, tenologiilor, resurselor umane, grupurilor şi politicii

apacitatea de a utiliza metodele, tenicile şi principiile oferite de ştiinţa managementului, de a le aplica, de a le com&ina reprezintă, defapt, tocmai arta de a conduce.

3lementele principale ale managementului sunt$ teoria, metodologia, tenologia, practicaTeoria este o forma de reflectare a realitatii in gindire, o forma de cunoastere generalizata intrun sistem de notiuni stiintifice, legi si

principii Metodologia este un sistem de metode cu a5utorul carora pot fi definite metode economice, organizatorice, statistice, social- psiologicetehnologia exprima modul de conducere si de realizare a deciziilor %ractica este nucleul actiunii, pentru care sunt create si teoria simetodologia si tenologia cu scopul de a optimiza procesul de conducere in practica

2. principalii promotori a managementului stiintific.%rimele elemente ale acţiunilor practice de management şi ciar ale gîndirii manageriale au apărut în civilizaţia sumeriana începand cu anul 6777ien, c#nd erau folosite diverse documente scrise pentru efectuarea operaţiilor comerciale 3lementele unui management adevărat, s-au identificat laegipteni care au făcut eforturi considera&le pentru organizarea muncii celor peste 877777 de oameni folosiţi la construirea piramidelor%rogreselecele mai importante au fost înregistrate încep#nd cu a doua jumătate a secolului al XVIIIlea , preocupările privind managementul fund în atenţia anumeroşi oameni de ştiinţă !devaratele începuturi (baze) ale managementului sunt considerate lucrările lui "rederic# $a%lor (896: ; 8


2/14

sărace, ci există ţări &ine conduse şi prost conduse (%eter /ruc?er) %rima sa carte BHfîrşitul omului economic$ riginile totalitarismului” (8) organizare informală$ raporturi neoficiale, simpatii personale, competenţe profesionale

rganizarea - reprezintă o expunere grafică a organizaţiei prin care se identifică modul de interacţiune dintre diferite structuri ale organizaţiei şi dincare rezultă responsa&ilităţile acesteia rganizarea presupune, de asemenea, asigurarea întreprinderii cu resurse umane, financiare, materiale, folosirealor raţională pentru do&îndirea unei mai &une performanţerganizarea poate să vizeze ansam&lul întreprinderii, caz în care se poate concretiza înstructura organizatorică sau sistemul informaţional /ar, organizarea poate să se rezume doar la anumite domenii ale activităţii întreprinderii, cumsunt producţia, personalul, domeniul comercial etcreşterea dimensiunii întreprinderilor, a complexităţii activităţilor desfăşurate în cadrul acestora, acondus la dezvoltarea acestui domeniu de studiu al organizării +stfel, pe plan teoretic, au fost create, caracterizate şi descrise o serie de metodespecifice (graficul antt, analiza detaliată a procesului, algoritmul programării secvenţiale etc) şi s-au creat şi dezvoltat ciar discipline specifice(organizarea producţiei, organizarea muncii, ergonomia etc) 3n practică, importanţa activităţilor specifice acestei funcţiuni a condus la crearea lanivelul întreprinderilor a unor compartimente speciale de organizare a producţiei şi a muncii, de programare, pregătire şi urmărire a producţiei !n cadrulacestor compartimente lucrează personal specializat, care foloseşte metode specifice". 5oordonarea a) +sigurarea ca organizația își îndeplinește o&iectivele &)omunicarea o&iectivelor anga5aților c).otivarea anga5atilor

(recompensarea celor performanți)5oordonarea înseamnă a realiza armonie între toate componentele întreprinderii astfel înc#t să se uşureze funcţionarea şi succesul acesteia +re locarmonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului organizaţiei şi a su&sistemelor componente, in conformitatea cu o&iectivele sta&ilite

4ecesitatea e5ercitării acestei funcţii a managementului se e5plică prin$/inamismul activităţii organizaţiei şi a mediului în care aceasta funcţioneazăComplexitatea şi diversitatea reacţiilor personalului organizaţiei la scim&ările ce se produc în interiorul acesteia sau a su&unităţilor componente1undamentul coordonării îl constituie comunicarea, adică transmiterea şi recepţia unor informaţii omunicarea ca scim& permanent de informaţiidepinde de o serie de factori cum sunt realismul o&iectivelor, nivelul de pregătire al personalului, stilul de management, interesul faţă de soluţionarea pro&lemelor, receptivitatea faţă de nou etc

>


3/14

oordonarea îm&racă două forme$*oordonarea bilaterală, atunci c#nd are loc între un şef şi un su&ordonat +ceasta prezintă avanta5ul preînt#mpinării unor deficienţe ale sistemului informaţional cum sunt filtra5ul sau distorsiunea, dar are dezavanta5ul unui consum mare de timp, înspecial din partea managerilor*oordonarea multilaterală, care presupune un scim& de informaţii între un şef şi mai mulţi su&ordonaţi, utilizatăfrecvent în cadrul şedinţelor +cest tip de comunicare prezintă avanta5ul economiei de timp din partea managerilor, presupune un stil de management participativ, dar prezintă dezavanta5ul apariţiei unor deficienţe în transmiterea informaţiilor

$. 5ontrolul a) +sigurarea c ă totul se deruleaz ă conform planului, dispozițiilor ș i regulilor &).anagerii tre&uie sa monitorizeze activitateasu&ordonatilor 1uncţia de control-reglare înceie un ciclu de management şi pregăteşte condiţiile reluării unui nou ciclu, prin sta&ilirea de noio&iective, organizarea activităţilor şamd

a element al conducerii reprezintă acţiunea de verificare a îndeplinirii programului organizaţiei ontrolul tre&uie să semnalizeze la timp erorilecomise în procesul de administrare şi să fie urmat de sancţiuni, în aşa fel, controlul asigură îndeplinirea sarcinii trasate

5ontrolul ca element al conducerii reprezintă acţiunea de verificare a îndeplinirii programului organizaţiei ontrolul tre&uie să semnalizeze la timp

erorile comise în procesul de administrare şi să fie urmat de sancţiuni, în aşa fel, controlul asigură îndeplinirea sarcinii trasate67ercitarea funcţie de control/reglare presupune parcurgerea următoarelor etape $

) .ăsurarea realizărilor ) ompararea realizărilor cu o&iectivele presta&ilite şi evidenţierea a&aterilor ) /eterminarea cauzelor care au generat a&aterile constatate) 3fectuarea corecturilor ce se impun, pentru funcţionarea eficace a o&iectului condus

5ontrolul presupune anumite caracteristici$ -ă fie continuă, adică să se desfăşoare pe tot parcursul desfăşurării activităţilor conduse, nu numai la anumite intervale de timpC

-ă fie preventivă, adică să urmărească preînt#mpinarea apariţiei unor a&ateri negativeC -ă fie corectivă, adică să urmărească luarea unor decizii care să conducă la eliminarea cauzelor care generează a&ateri negative

8. Functiile organizatiei. Descrierea lor.rganizaţia reprezintă puncte de intersecţie a structurilor, tenologiilor, resursei umane, grupurilor, politicii etc rganizaţiile există pentru a atinge

scopuri şi o&iective presta&ilite 1INQGG'3 2+NGR+QG3G semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează scopul organizaţional +cestea sunt$S funcţia de cercetare-dezvoltare 4 considerată de unii ca parte integrantă a funcţiei de mar?etingCS funcţia de mar?eting 4 incluz#nd şi partea de comercialCS funcţia de producţieCS funcţia financiar-conta&ilăCS funcţia de personalFuncţia de cercetare/dezvoltare. +ceastă funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţieşi implementarea lor Gnovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme ansam&lul activităţilor desf ăşurate înîntreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tenic” !n cadrul activităţii de previzionare se ela&orează politicile şistrategiile firmei,se definesc o&iectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetării, dezvoltării şi inovării ela&orarea prognozelor,ela&orarea proiectelor de dezvoltare strategică şi tactică, analiza tendinţelor de progres din mediul extern ( studiază concepte, ela&orează ișrealizează cadrul tenic-tenologic, organizează întreprinderea, asigură adaptarea întreprinderii la mediul economico-social exterior)

Funcţia de productie. (organizarea întreprinderilor, sec iilor, atelierelor de productieCț

organizarea desfă urării în condi ii optime a proceselor deș ț produc ie auxiliare, de deservire i conexe)ț ș %roductia reprezinta legea de existenta a firmei +sam&lul proceselor de munca din cadrul intreprinderii prin care setransforma o&iectele muncii in produse finite, semifa&ricate si servicii si se creaza conditiile de deservire a fa&ricatiei %rin aceasta functie se proceseaza intrarile in firma pentrua putea realize produsele si serviciile care sa satisfaca necesitatile consumatorilor

Func ia comercialăț (activită i de aprovizionare tenico-materială, resurse material, energetic, financiare si infirmationale, de livrare de produse, dețmar?eting si de logistica pentru functionarea corecta a intrepr, ) +ctivitatile care realizeaza conexiunea dintre intreprindere si mediul am&iant %rinea se realizeaza desfacerea si vinzarea produselor si serviciilor catre populatie

Func iaț financiar/contailă (activitatea prin care se asigură o& inerea i utilizarea ra ională a mi5loacelor financiare necesare desfă urăriiț ș ț șactivită ilor în ansam&lu) +nsam&ul proceselor prin care se determina si se o&tin resursele financiare necesare atingerii o&iectivelor intreprțonta&ilitatea se refera la activitatea prin care se inregistreaza si se evidentiaza resursele materiale si financiare ale intreprinderii ontrolul finaciar de gestiune se refera la activitatea prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea si utilizarea valorilor materialesi &anesti cu care organizatia este dotata

Func ia de personal4resurse umaneț (activită i prin care se asigură resursele umane necesare realizării o&iectivelor, utilizarea ra ională a acestora,ț țdezvoltarea continuă a competen elor personalului, rezolvarea pro&lemelor de salarizare i sociale) +nsam&ul proceselor din cadrul societatiiț școmerciale prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora +ctivitati prin care se realizeazarecrutarea, anga5area , pregatirea, si perfectionarea continua a personalului

9. +nterdependenta functiilor managementului cu functiile organizatiei.@ratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe l#ngă luarea în considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analizarelaţiilor dintre ele /acă analizăm funcţiile managementului şi raporturile dintre acestea la nivelul organizaţiilor constatăm că, în decursul timpului,au survenit o serie de scim&ări +stfel, în conducerea firmei de acum = - 6 decenii, pe o poziţie prioritară se situau organizarea şi controlul !nmanagementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să 5oace un rol relativ mai important în comparaţie cucelelalte 'arga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constitute o dovadă de necontestat în această privinţă%rocesul

de management este unul complex !n practică, el tre&uie a&ordat în ansam&lul său, trat#nd funcţiile conducerii în str#nsa lor interdependenţă atarenecesitate decurge în primul r#nd din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele 1uncţiile managementului se întrepătrundorganic, ignorarea uneia sau unora reflect#ndu-se prompt şi su&stanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansam&lului proceselor manageriale +&ordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită,astfel înc#t orice deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profita&ilităţii activităţilor respectivului agent economic

D


4/14

@re&uie să su&liniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependenteşi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai degradul de integrare procesuală a lor şi de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare c#t mai &ună a acestor funcţii generice laspecificul fiecărei organizaţii în parte /e asemenea, intensitatea cu carese realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externiorganizaţiei şi acest lucru tre&uie să creeze o a&ordare dinamicăa ecili&rului dintre aceste funcţii, în timp !n sf#rşit, tre&uie să su&liniem faptul căfuncţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu, precum liniile de forţă ale două c#mpuri electromagnetice aflateîninteracţiune

:. Definirea conceptului de organizare. Descrierea formulei organizatieirganizaţia reprezintă puncte de intersecţie a structurilor, tenologiilor, resursei umane, grupurilor, politicii etc rganizaţiile există pentru a atingescopuri şi o&iective presta&ilite rganizatia raspunde la urm Gntre&ari$

*I46 -74$6M 48I *! 81.!4I9!:I6;*7 *6 '18V8*


5/14

=, ;ivelul ierarhic prezintă poziţia succesivă faţă de managementul de v#rf al posturilor de conducere ale diferitor compartimente situate pe aceiaşilinie ierarică (plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de cel al întreprinderii) Numărul de niveluri ierarice este influenţat de dimensiuneaîntreprinderii, diversitatea activităţilor, complexitatea producţiei, tipul producţiei, dispersarea teritorială a su&unităţilor, competenţa managerilor6) %onderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemi5locit de un cadru de conducere şi înregistrează valori diferite +stfel, peverticala structurii organizatorice creşte către nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe măsura trecerii de lacompartimente cu activitate tenico-economică spre compartimente cu activitate operaţională:) elaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansam&lul legăturilor dintre componentele structurii sta&ilite prin reglementări oficiale 2elaţiileorganizatorice pot fi$ de autoritate (sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag o&ligativitatea de a fi executate), de cooperare (sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarică), decontrol (se sta&ilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele ce sunt controlate), de reprezentare (se sta&ilesc între anumite persoane,denumite lideri şi conducerea întreprinderii)

Htructura organizatorică se poate exprima şi su& formă grafică, ilustrarea grafică fiind prezentată prin organigramăAB;+ABMB

• reprezentare grafică sugestivă, sistematică şi sintetică a structurii organizatorice• utiliz#ndu-se diferite forme geometrice, sim&oluri numerice, literale şi cromatice• un element de informare şi de analiză (de studiu)• care are ca o&iectiv punerea în evidenţă a elementelor componente$ funcţiile, compartimentele,

nivelurile ierarice, relaţiile organizaţionale

Htructura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factoriC mărimea întreprinderii, dispersarea geografică a su&unităţilor componente, natura produselor, lucrărilor şi serviciilor, tipul de producţie, sistemul informaţional, numărul şi calificarea personalului, o&iectivele strategice

12.rganizarea formala si informala a organizatiei organizatie formala este tipul de organizare cu o structura clar definita, ea descriind normele, pozitiile si rolurile specifice relatiilor dintremem&rii aceslei organizatiiHtructura organizatiei formale statueaza,de asemenea ieraria o&iectivelor, relatiilor de autoritate, putere siresponsa&ilitate, relatiile de comunicare,etc /atorita accentului pus pe reguli, ordine si reglementari, organizatiile formale, spre deose&ire de celeinformale sunt sta&ile si relativ inflexi&ile organizatie tipica pentru organizatia de tip formal este organizatia &irocraticaaracteristici$Vstructuraclar definitaCVimplica normeC

Vdescrie pozitiile si rolurileCVeste creata in mod deli&eratCVscara ieraricaCVscop clar definitCVmotivatie extrinseca(venit, &ani)

Gn plan +nformal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenta unor relatii spontane, flexi&ile sau nedefinite cu claritate Natura exacta a interactiunilor dintre mem&ri si ciar scopurile organizarii nu sunt specificate +ltfel spus, organizarea informala este sla& structuratasau cu o structura nedefinita in mod explicit ansam&lul grupărilor şi al relaţiilor interumane sta&ilite spre satisfacerea unor interese personalearacteristici$Vscara ierarica sla& definita* neclaraCVrelatii spontaneCVsla& structurataCVpuncte comuneCVflexi&ilitate- caracterizata de relatia dintre mem&riCVmotivatie intrinseca (multumire sufleteasca)

1". 0istemul managerial al organizatieiHistemul de management este un ansam&lu de elemente prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea !uncţiilor procesului demanagement în vederea sporirii profita&ilităţii economice #rincipalele sisteme de management sunt $8managementul prin o&iective (sau management strategic)C>managementul prin proiecteCDmanagementul pe produs (sau managementul mar?etingului)C=managementul prin &ugete (sau management financiar)C6managementul prin excepţiiC:managementul participativCEmanagementul scim&ării (în relaţie directă cu managem strategic)C9managementul resurselor umaneC


6/14

$olul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin obiective îl are managementul superior al întreprinderii de a cărei pricepereşi consecvenţă depind, în ultimă instanţă, instituirea şi menţinerea unui climat favora&il operaţionalizării raţionale a managementului prin o&iective>) .anagementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a managementului în amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresuluiştinţifico-tenic /efinirea managementului prin proiecte implică sta&ilirea conţinutului noţiunii de proiect +stfel, %roiectul este un efort &inedefinit, organizat, temporar, realizat o singură data pentru a crea produse sau servicii %roiectul reprezintă o realizare care are un o&iectiv defini&il,consumă resurse şi se află su& constrîngerea unor elemente precum$ timpul, costurile şi calitatea. %anagementul proiectelor este ştiinţamanagementului resurselor astfel înc#t acestea să acopere în intregime realizarea unui proiect .anagementul de proiect presupune formularea pemanentă a următoarelor între&ări$ e Inde um #nd ine /e ce &iclul proiectului programareaC identificarea pro&l şi resurselor orgCela&orarea propunerii de proiectC finanţareaC implementareaC evaluareaD) .anagementul pe produs onceperea sistemului management pe produs este un rezultat al accelerării înnoirii produselor su& impactul revoluţieiştiinţifico-tenice şi intensificării concurenţei pe piaţă onform acestuia, un conducător pe produs tre&uie să asigure gestiunea completă a unui

produs sau grupe de produse de la fa&ricaţie p#nă la comercializare inclusiv, produs care are o pondere semnificativă în producţia întreprinderii #rincipalele etape de realizare sunt $8 Hta&ilirea de către managementul superior a produsului sau grupei de produse care formează o&iectul managementului pe produs> /esemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs +ceasta tre&uie să facă parte din r#ndul specialiştilor cu experienţă în domeniu,de v#rstă medie şi care, prin calitatea, cunoştinţele şi aptitudinile sale, poate duce la &un sf#rşit această activitateD 3la&orarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fa&ricarea şi comercializarea produsului= 3fectuarea de către managerul de produs împreună cu ecipa sa de modificări structural-organizatorice, informaţionale, decizionale şimetodologice în compartimentele de produse implicate6 3valuarea periodică a fa&ricaţiei şi comercializării produsului=) .anagementul prin &ugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu a5utorul &ugetelor6) .anagementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr sporit de manageri şi executanţi, utiliz#ndo gamă variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionale ocupă o poziţie centrală He &azează pe atragerea personalului, la punctul de conducere în scopul creşteri eficienţei economice 3l poate fi$ consultativ - c#nd se &azează pe consultarea personalului pentru

soluţionarea unor pro&leme decizionaleC deliberativ - c#nd se &azează pe adaptarea în grup a deciziilor

1$. procesele manageriale *n cadrul organizaţiei.!n cadrul organizaţiei se desfăşoară pe toată perioada funcţionării ei o multitudine de procese, care în funcţie de natura şi rezultatele o&ţinute se potîmpărţi în două categorii$ procese de execuţieC procese de management %rocesele de execuţie şi de management sunt complementare%rocesele de e7ecu ieț $ un ansam&lu de acţiuni specifice (acţiuni de execuţie) desfăşurat de ma5oritatea personalului din organizaţie pentru

realizarea produselor sau prestarea serviciilor aracteristici deţin pondere ridicată în cadrul proceselor de muncăC rezultatele desfăşurării lor sunt produsele sau serviciileC o&ţinerea produselor sau serviciilor necesită resurseC personalul implicat are specializări variate, o&ţinute prin diverseforme de pregătire şi instruireC numărul şi diversitatea formelor de manifestare în cadrul organizaţiei sunt determinate de o&iectul de activitate şidimensiunea organizaţiei%rocesul de management$ ansam&lul de acţiuni specifice (numite şi acţiuni manageriale) pe care îl efectuează un manager (persoană care ocupă ofuncţie de conducere) sau o persoană (grup de persoane) desemnată (desemnat) de acesta aracteristici - %rocesul de management se exercită decătre manageri sau persoane desemnate de aceştia Hu&iectul managementului acţionează asupra o&iectului managementului care este organizaţia saucomponentele structurale ale acesteia%rocesul de management$- analiza situaţiei existente dintr-un domeniu de activitateC- formularea pro&lemelor şi identificarea cauzelor care le-au produsC-sta&ilirea o&iectivelor unei organizaţiiC- determinarea strategieiC- evaluarea resurselor materiale, umane şi financiareC-luarea deciziei+nsam&lul acţiunilor specifice (acţiuni manageriale) se grupează în c#teva categorii denumite funcţiile (sau atri&utele) managementului .ediul unei organizatii poate fi clasificat din punct de vedere tenic ca fiind$ tur&ulent, ostil, divers sau complex organizaţie dintr-un mediu turulent se confruntă cu scim&ări rapide pe o &ază regulată +ceste scim&ări pot proveni de la$ inovaţia te'nologică( sc'imbări în reglementările guvernamentale( sc'imbări economice sau concurenţiale.

Hpre exemplu, companiile din domeniul petrolului se confruntă cu o scim&are continuă a poziţiei pe piaţă şi cu fluctuaţii violente în preţuri organizaţie dintr-un mediu ostil se confruntă cu o$ competiţie intensă pentru clienţi, pentru resurse sau pentru am&ele

Hpre exemplu, comerţul cu amănuntul în zonele din Oestul .i5lociu şi din Nordul .i5lociu al HI+ se confruntă cu o scădere a cererii, deoareceoamenii continuă să se mute în sud şi în vest /e aceea, fiecare comerciant cu amănuntul refuză să cedeze un inc concurenţilor şi apar în modconsecvent importante răz&oaie ale preţului!ntr-un mediu divers# compania se confruntă cu o varietate de tenologii, pieţe sau culturiMetoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupraconţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri @re&uie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în management Iltimele sunt metode cu caracter economic, tenic,sociologic a căror folosire nu afectează nemi5locit conţinutul şi forma de manifestare a relaţiilor şi a proceselor managerialeMetodele manageriale sunt acelea care sunt implicate în exercitarea unor funcţii manageriale şi cu impact asupra unor componente procesuale şistructurale ale întreprinderiiTehnicile de management privesc, de regulă, realizarea unor atriuţii sau sarcini manageriale. 0istemul de management este un ansam&lu de elemente prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea !uncţiilor procesului demanagement în vederea sporirii profita&ilităţii economice%rincipalele sisteme de management suntC 4 managementul prin o&iectiveC 4 managementul prin proiecteC 4 managementul pe produsC

:


7/14

4 managementul prin &ugeteC 4 managementul prin excepţiiC 4 managementul participativ1. Managementul prin oiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat 'a &aza conceperii lui se află următoarea premisă$

eficacitatea unei întreprinderi depinde de întrepătrunderea o&iectivelor sale cu o&iectivele su&sistemelor .anagementul prin o&iective este unsistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor p)nă la nivelul e*ecutanţilor, care participă nemi+locit la stabilirea lor. 1olul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin obiective îl are managementul superior al întreprinderii de a cărei pricepere şi consecvenţă depind, în ultimă instanţă, instituirea şi menţinerea unui climat !avorabil operaţionalizării raţionale a managementului prin obiective.

2. Managementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a managementului în amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului ştinţifico-tenic /efinirea managementului prin proiecte implică sta&ilirea conţinutului noţiunii de proiect

%roiectul este un efort $Pine definitCrganizatC@emporarC 2ealizat o singură data pentru a crea produse sau servicii> %roiectul reprezintă orealizare care are un o&iectiv defini&il, consumă resurse şi se află su& constrîngerea unor elemente precum$ timpul, costurile şi calitatea.anagementul proiectelor este ştiinţa managementului resurselor astfel înc#t acestea să acopere în intregimerealizarea unui proiect

.anagementul de proiect presupune formularea pemanentă a următoarelor între&ări$ e Inde um #nd ine /ece şi folosirea răspunsurilor în luarea în mod raţional şi la timp a deciziilor

". Managementul pe produs C onceperea sistemului management pe produs este un rezultat al accelerării înnoirii produselor su& impactulrevoluţiei ştiinţifico-tenice şi intensificării concurenţei pe piaţă onform acestuia, un conducător pe produs tre&uie să asigure gestiuneacompletă a unui produs sau grupe de produse de la fa&ricaţie p#nă la comercializare inclusiv, produs care are o pondere semnificativă în producţia întreprinderii%rincipalele etape de realizare suntC

8 Hta&ilirea de către managementul superior a produsului sau grupei de produse care formează o&iectul managementului pe produs riteriileîn funcţie de care se va face selectarea pot fi$ 4 volumul şi ponderea produsuluiC 4 totalul produselor sau gradul de competitivitate şi ritmuluzurii sale moraleC 4 noutatea produsului şi perspectivele v#nzării lui pe două cai (intern şi extern) sau strategia generală a dezvoltăriiîntreprinderii e tre&uie să se producă şi ce produse noi vor fi introduse în fa&ricaţieCcare este segmentul de piaţă ce tre&uie ţintuit defiecare produs în parteC p#nă la ce nivel pot fi ridicate preţurileC ce tre&uie comunicat segmentului de piaţăCcum este mai &ine să fie

distri&uit produsul sau serviciul respectiv > /esemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs +ceasta tre&uie să facă parte din r#ndul specialiştilor cu experienţă îndomeniu, de v#rstă medie şi care, prin calitatea, cunoştinţele şi aptitudinile sale, poate duce la &un sf#rşit această activitate

D 3la&orarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fa&ricarea şi comercializarea produsului= 3fectuarea de către managerul de produs împreună cu ecipa sa de modificări structural-organizatorice, informaţionale, decizionale şi

metodologice în compartimentele de produse implicate6 3valuarea periodică a fa&ricaţiei şi comercializării produsului

$. Managementul prin ugete / este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu a5utorul &ugetelor

3. Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr sporit de manageri şi executanţi,utiliz#nd o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionale ocupă o poziţie centrală

8. Managementul participativ / He &azează pe atragerea personalului, la punctul de conducere în scopul creşteri eficienţei economice3l poate fi$ 4 consultativ - c#nd se &azează pe consultarea personalului pentru soluţionarea unor pro&leme decizionaleC

4 deli&erativ - c#nd se &azează pe adaptarea în grup a deciziilor

Metoda diagnosticării /iagnosticarea constă în constituirea unei ecipe multidisciplinare care include conducătorul şi executanţii şi al cărui scop constă în

identificarea punctelor forte şi sla&e ale domeniul sta&ilit, identificarea cauzelor şi sta&ilirea de recomandări cu caracter colectiv sau dedezvoltare

Hpecifică acestei metode este şi caracterul anticiparticipativ omplexitatea activităţilor întreprinderii impune pentru a reuşi un diagnosticcorect şi cuprinzător, implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite

edinţa 0edinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt timp de către un manager pentru soluţionarea în comun a unor sarcini de

natură informaţională sau decizională0edinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţilor şi de culegere a feed-&ac?-ului concomitent la un număr mare de componenţiai întreprinderii Itilizarea metodei impune parcurgerea o&ligatorie a patru etape, şi anume$1. pregătirea şedinţeiE 2. deschiderea şedinţeiE ". desfăşurarea şedinţeiE $. finalizarea şedinţei.

Delegarea constă în atri&uirea temporară de către un conducător a uneia din sarcinile sale de serviciu unui su&ordonat, însoţită de competenţa şiresponsa&ilitatea corespunzătoare/elegarea are un caracter temporar %rincipalele elemente componente ale procesului de delegare sunt$ 4 *nsărcinarea - atri&uirea unui executor, de către manager, a efectuării unui sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formalăC 4 atriuirea competenţei formale - se asigură executorului li&ertatea decizională şi de acţiune necesară realizări sarcinii respectiveC 4 *ncredinţarea responsailităţii - asigură refacerea "triungiului de aur" al organizării pentru sarcina în speţă

Taloul de ord@a&loul de &ord este menit să pună în evidenţă punctele de alertă ale întreprinderii, sensul evoluţiei sale în raport cu o&iectivele fixate şi, înconsecinţă, să a5ute la îm&unătăţirea performanţelor acesteia+cest ta&lou constituie un instrument de lucru indispensa&il conducerii operative a întreprinderii, esteconceput ca un centralizator de informaţii prezentate într-o formă sistematică, sinoptică, referitoare lastarea si evoluţia fenomenelor economice ce caracterizează domeniile de activitate ale acesteia

elaţiile de management

/31GNG G3$ exprimă ansam&lul legăturilor ce se definesc în cadrul organizaţiei între cei care conduc (manageri) şi cei care sunt conduşi (personal deȚexecuţie), între componentele unei organizaţii (compartimente, persoane) sau între componentele unei organizaţii şi componentele ale altor organizaţii pentru realizarea unui ansam&lu de acţiuni manageriale+2+@32GH@GG$ 2elaţiile de management apar ca urmare a desfăşurării proceselor de management 2elaţiile de management sunt determinatede dimensiunea şi forma de manifestare a unor factori de influenţă 2elaţiile de management fiind prin excelenţă relaţii interumane pot exprimasituaţii de cola&orare sau de conflict între personalul organizaţiei indiferent de poziţia ierarică ocupată

E


8/14

'+HG1G+23$2elaţii de autoritate$S ierariceCS funcţionaleCS stat-ma5orC2elaţii de cooperareC2elaţii de control

13. componente oligatorii a organizatiei sunt

W o viziune pe termen mediu,W misiuneaW valorile comuneW analiza mediului intern şi e*tern,W identi!icarea principalilor !actori implicaţi,W analiza resurselor disponibileW stabilirea unor obiective măsurabile şi relaţionarea acestora cu condiţiile de !inanţare.

> Viziunea este o afirmaţie care creează o imagine amplă, o aspiraţie pentru viitor pe care încearcă să o atingă o organizaţie*instituţie 3ste o anticipare axată pe scopuri, atrăgătoare din punct de vedere emoţional şi stimulativă a modului în care şi-ar dori anga5aţii să arate managementul instituţiei *emplu/ntreprinderea noastră atrage clien i utilizatori" indi!erent de v)rstă, se*, venit, rasă şi credinţă. &lienţii iubesc serviciul ț nostru şi a!acerile din domeniul 0 prosperă.1%unicipalitatea noastră atrage cetăţenii indi!erent de v)rstă, se*, venit, rasă şi credinţă. 2uriştii iubesc oraşul nostru şi a!acerile din domeniul turism prosperă.&etăţenii precum şi vizitatorii se simt bineveniţi şi îngri+iţi în oraşul nostru.1 2>Misiunea (domeniul de activitate) asigură sensul esenţial în ceea ce priveşte rolul instituţiei în cadrul administraţiei pu&lice, ramurii precum şi rezumatul analitic al !uncţiilor şi responsabilităţilor de &ază ale acesteia !n principiu, descrierea misiunii tre&uie să răspundă la între&area B/e ce ne aflăm aici”, sădefinească &eneficiarii serviciilor furnizate de instituţie şi să asigure o anumită identitate pentru instituţie în comparaţie cu alte autorităţi ale administraţiei pu&lice (să răspundă la între&area “%rin ce anume suntem unici”) .isiunea ar tre&ui să clarifice scopul unei organizaţii şi să indice /3 3 face organizaţia ceea ce face şi răspunde la între&ările$

W & veţi faceW #32$4 &53 veţi faceW &4% veţi faceW 6 & veţi faceW 436 veţi face

*emple %isiunea consiliului orăşenesc este de a o!eri cetăţenilor noştri o viaţă bună prin Acordarea serviciilor pentru di!erite necesităţi ale cetăţenilor indi!erent de statutul !inanciar , &rearea unui mediu atractiv pentru a!aceri care va asiguralocuri de muncă pentru cetăţenii noştri , &rearea unui mediu sănătos, curat şi sigur Aceasta se va realiza prin Ascultarea opiniilor şi necesităţilor tuturor cetăţenilor ,&onducerea oraşului nostru într-un mod transparent , Administrarea resurselor noastre într-un mod

e!icient ?> Valori comune+ceastă componentă reflectă valorile comune primordiale pe care le acceptă toţi anga5aţii 2olul ei nu este acela de a fi folosită doar cu titludeclarativ, ea tre&uie să fie folosită$

W %entru modul de comunicare internă din cadrul instituţieiCW %entru a susţine crearea imaginii pu&lice a instituţieiCW %entru a spri5ini mecanismul de evaluare a performanţelor

Oalorile comune ale instituţiei T sunt$ o Onestitatea şi utilitatea (o #ro!esionalism( o *celenţă şi dezvoltare( o 2ransparenţă şi cooperare.3xemple de valori ce predomina in organizatiile 5aponeze$ sinceritatea, modestia, devotament, cumsecadenia

18. mediul amiant al organizatiei3ficienţa activităţii organizaţiilor depinde foarte mult de gradul de cunoaştere, de către managementul acestora, a multitudinii de factori care potinfluenţa evoluţia acesteia +ceşti factori pot surveni din interiorul, exteriorul organizaţiei, sau pot fi o com&inaţie a celor două anterioare onducătoriiorganizaţiilor tre&uie să analizeze importanţa fiecărui factor şi să adopte deciziile corespunzătoare fie pentru ca să adapteze organizaţia la scim&ările dinmediu, fie ca să anticipeze anumite scim&ări din mediu şi să exploateze diferite oportunităţi

3voluţia întreprinderii este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitateaC expresiaacestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţieiconcepute ca sistem, reflectat at#t pe planul Bintrărilor” - factori de producţie şi informaţii -, c#t şi pe cel al Bieşirilor” - &unuri materiale, informaţii şi servicii - prin care se integrează în mediul am&iant luarea în considerare a evoluţiilor mediului am&iant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitativ eşi calitative, aunei anumite categoriide tre&uinţe de către întreprinderea respectivă-ela&orarea de strategii şi politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare ştiinţifică-asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale1, a sistem dinamic, socio-economic, organizaţia preia din mediul amiant e7tern resursele de care are nevoie, le introduce în procese specifice,din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi transferate aceluiaşi mediu am&iant !n acest sens, organizaţia este o componentă de &ază amediului am&iant, ca un sistem de intrări (din mediul am&iant), procese şi ieşiri (către mediul am&iant) %rin intrări, întreprinderea se adaptează lamediu, iar prin ieşiri aceasta va influenţa mediul+stfel mediul amient e7tern include toate elementele exogene organizaţiei, de natură economică,tenică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, 5uridică, psio-sociologică, educaţională şi ecologică care influenţează şi sîntinfluenţate de activitatea organizaţieirganizaţia funcţionează în condiţii de eficacitate ridicată, atunci c#nd ieşirile corespund, su& toate aspectele,cerinţelor mediului am&iant extern

rganizaţia este un sistem descis, fiind influenţată direct de alte organizaţii şi indirect de factorii economici, tenici, sociali, politici etc ai mediuluiîn care acţionează +stfel, firma preia din mediul am&iant materii prime, materiale, com&usti&ili, energie, utila5e, forţă de muncă, tenologii noi,resurse financiare, metode şi tenici de management şa, pe care le introduce în procese interne de producţie şi management, din care rezultă produseşi servicii pe care le transferă aceluiaşi mediu.ediul am&iant este deose&it de dinamic, ca urmare a scim&ărilor ce intervin în cadrul lui, îndeose&i su& impactul revoluţiei ştiinţifico-tenice+stfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse şi tenologii, noi materii prime şi surse de energie, noi maşini şi instalaţii, noi sisteme, metode şi

9


9/14

tenici de management şa rganizaţia poate să desfăşoare o activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii mediuluiam&iant, modificările care intervin, adapt#ndu-se continuu la cerinţele acestuiarganizaţia, însă, este o componentă de &ază a mediului în care acţionează şi, în consecinţă, prin activitatea pe care o desfăşoară influenţează mediulam&iant +şadar, adaptarea organizaţiei la mediu nu este pasivă, ci activă, prin influenţele pe care le exercită asupra mediului.ediul am&iant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tenică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, 5uridică, psio-sociologică, educaţională şi ecologică ce marcează sta&ilirea o&iectivelor acesteia, o&ţinerea resurselor necesare, adoptarea şiaplicarea deciziilor de realizare a lor

5omportamentul organizaţiei faţă de mediu amiant. Mediul unei organizaţii poate fi clasificat din punct de vedere te/nic ca fiind $ tur&ulentC ostilC divers sau complex organizaţie dintr-un mediuturbulent se confruntă cu scim&ări rapide pe o &ază regulată +ceste scim&ări pot proveni de la inovaţia tenologicăC scim&ări în reglementărileguvernamentaleC scim&ări economice sau concurenţiale organizaţie dintr-un mediu ostil se confruntă cu o competiţie intensă pentru clienţi,

pentru resurse sau pentru am&ele !ntr-un mediu divers# compania se confruntă cu o varietate de tenologii, pieţe sau culturiPuna funcţionare a organizaţiilor depinde de gradul de cunoaştere, de către managementul acestora, a factorilor mediul am&iant, precum şi deadaptarea organizaţiei la cerinţele acestora a sistem dinamic, socio-economic, întreprinderea preia din mediul am&iant extern resursele de care arenevoie, le introduce în procese specifice, din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi transferate aceluiaşi mediu am&iant !n acest sens,întreprinderea este o componentă de &ază a mediului am&iant, ca un sistem de intrări (din mediul am&iant), procese şi ieşiri (către mediul am&iant)%rin intrări, întreprinderea se adaptează la mediu, iar prin ieşiri aceasta va influenţa mediul rganizaţia funcţionează în condiţii de eficacitate ridicată,atunci c#nd ieşirile corespund, su& toate aspectele, cerinţelor mediului am&iant extern!n raport cu piaţa internă şi e5ternă (ca factor economic almediului am&iant extern), organizaţia tre&uie să-şi dezvolte activităţile de mar?eting +ceasta presupune o scim&are de optică, în sensul orientării producţiei întreprinderii către ceea ce se cere pe piaţă %rin intermediul pieţei interne şi externe, org influenţează mediul, în sensul scim&ăriiexigenţelor consumatorilor, ca urmare, spre exemplu, a lansării pe piaţă a unor noi produse care satisfac unele nevoi rganizaţia poate influenţa puterea de cumpărare a populaţiei prin aceea că, spre exemplu, fa&ricarea unor produse la costuri reduse şi implicit v#nzarea lor la preţuri mai mici, poate conduce la creşterea cererii din produsul respectiv activitate eficientă desfăşurată în cadrul org productive contri&uie la creşterea potenţialului financiar al ţării respective Nivelul dotării te/nice şi a te/nologiilor utilizate de o întreprindere, (ca factor tenic şi tenologic almediului am&iant extern) generează decala5e economice dintre întreprinderi +stfel, conducerea organizaţiei urmează să ia unele decizii care să vizeze

eliminarea decala5elor nefavora&ile întreprinderii, cu scopul creşterii competitivităţii organizaţiei pe care o conduc &ună funcţionare a întreprinderilor productive conduce la creşterea veniturilor salariaţilor şi implicit a capacităţii acestora de a participa la diferite acţiuni socialculturale, la ridicareanivelului şi calităţii pregătirii de specialitate@ mentalităţii@ nivelului de ocrotire a sănătăţii (ca factori sociali-culturali al mediului am&iant extern)%rinactivitatea desfăşurată, întreprinderea influenţează factorii ecologici ai mediul am&iant extern (relieful@ resursele subsolului@ clima@ flora@ fauna), fie însensul menţinerii şi păstrării acestuia, fie prin degradarea mediului, poluarea acestuia !ncă nu au fost elucidate efectele unor activităţi ca$ expunereacontinuă a su&stanţelor otrăvitoare, transportul cu supersonice, despăduririle masive etc2espectarea cadrului legal, activitatea eficientă desfăşurată decătre întreprinderile productive favorizează ritmuri înalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea, ponderea proprietăţii private şi respectiv publice@ politicile de creditare@ politicile de susţinere a e5porturilor@ ca factori politici ai mediul am&iant extern8rganizaţia trebuie să manifeste mai multe forme de responsabilitate$8) responsa&ilitate economică 4 utilizarea resurselor şi energiei pentru creşterea profitului şi prin aceasta a &unăstării organizaţiei, indivizilor şi societăţiiC>) responsa&ilitate legală 4 alinierea activităţii org la cadrul legal recunoscut în societateCD) responsa&ilitate etică 4 deciziile org tre&uie să fie legale, dar şi imparţiale, respect#nd dr individuale şi ale comunităţii=) responsa&ilitate faţă de consumator 4 serviciile oferite tre&uie să fie de calitate, performante şi sigure rg @re&uie să ţină cont de nevoile şi dorinţeleconsumatorilor produselor lor6) responsa&ilitate în raport cu furnizorii 4 diferite forme de încredere, dezvoltarea unor relaţii de lungă durată:) responsa&ilitate faţă de firmele concurente 4 promovarea unui comportament competitiv, loial, corect

19. factorii de influenta a mediului amiant asupra organizatiei /upă provenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială, factorii mediului am&iant se pot clasifica în$ 8) factori de mediu naturali, reprezentaţi de sol, atmosferă, su&sol, ape curgătoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezent#nd suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii &iologice şi economico-socialeC>) factori artificiali - condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţă şi dezvoltării saleFactorii mediului e7tern$ +) "actorii micromediului $ a) clienţi*utilizatori*consumatori*&eneficiari (firmele, instituţiile şi pers fizice cărora le sînt adresate produsele*serviciileorg)C &) concurenţii (org*ţii similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi aleclienţilor)C c) furnizorii de resurse (pentru fa&ricarea produselor proprii)C d)intermediarii (agenţi economici implicaţi în promovarea, distri&uirea şi vînzarea produselor unei org către consumatorii finali)C e) alţi deţinători de interese (indivizi

sau grupuri care au anumite interese într-o organizaţie)P) "actorii macromediului $8) %rintre factorii economici ai mediului am&iant extern pot fi menţionaţi$ piaţa, puterea de cumpărare a populaţiei, nivelul şi ritmul dezvoltării economice, potenţialul !inanciar a unui stat , in!laţia, şoma+ul, #57. %rin intermediul acesteigrupe de factori, se realizează un scim& permanent între organizaţie în general şimediu>) Factorii tehnici şi tehnologici$ progresul te'nico-ştiinţi!ic, nivelul te'nic al maşinilor , utila+elor, instalaţiilor !urnizate întreprinderilor din ţară sau din străinătate, nivelul te'nologilor !olosite de întreprinderi, licenţele cumpărate,capacitatea de documentare, capacitatea de inovareD) 1uncţionarea organizaţiilor este influenţată puternic de sistemul de management practicat în cadrul mediului naţional (de uv) şi internaţional în care acesteafuncţionează=) !ntre factorii sociali/culturali ai mediului extern$ raportul dintre populaţia urbană şi rurală, nivelul de educaţie, nivelul de ocrotire a sănătăţii,mentalitatea, niv. demogra!ic, mobilitatea etc.6) Factorii ecologici sunt reprezentaţi de componentele mediului încon5urător omului, între care$ relie!ul, resursele subsolului, clima, !lora, !auna:) !n grupa factorilor politico/legislativi pot fi incluşi$ legislaţia naţională şi cea europeană, ritmurile de dezvoltare ale unor ramuri, ponderea proprietăţii private şi publice, politicile de creditare, politicile de susţinere a e*porturilor etc +stfel, cu c#t ritmurile de dezvoltare ale unei ramurisunt mai mari, cu at#t activitatea unei întreprinderi productive va fi influenţată favora&il şi invers


10/14

2, Factorii mediului internC personalul atitudini, comportamente, aşteptări, cultura organizaţională"C structura structuri organizaţionale, !uncţionale, organigrama, !işa de post" şi te'nologia ec'ipamente, procese, metode, stilul de conducere al managerului" - (sau resursele, structuraorganizatorică de condicere şi stilul de conducere (stiluri clasice de conducere 4 autoritar 4 eu, democratic 4 noi, li&eral - voi))

1:. metode si tehnici de evaluare a mediului amiant asupra organizatiei> m etode pentru analiza mediului intern şi extern$ !naliza -A8$ şi !naliza '6-$>

Bnaliza %60T 4 se referă doar la analiza mediului extern alorganizaţiei (doar factorii macromediului) Se e!ectuează obligatoriu în !ormă tabelară onţine = cadrane$ 8) analiza !actorilor politico-legali(legislaţia în vigoare, legislaţia europeană, promisiunile de scim&are ale partidelor)C >) condiţiilor economice (resursele existente, inflaţia, preţulenergiei, furnizarea forţei de muncă)C D) !actorii socio-culturali(demografia, atitudinea, nivelul educaţional, mo&ilitatea socială)C =) !actorii te'nologici (cercetări pu&lice, noi invenţii, infrastructuraexistentă) !n unele surse este numită şi %3H@'3 (politici, econ, social-culturali, tenologici, legislative, ecologic) +naliza %3H@ poate a5uta ladeterminarea oportunităţilor şi ameninţărilor din analiza HL@ (înanaliza %3H@ acestea > sînt plasate la un loc, iar în analiza HL@ -

separat) /ocumente de &ază pentru analiza %3H@ 4 anuarele statistice, rapoarte ale &ăncii naţionale, ministerBnaliza 0T &*n romGnă F0B, 4 cea mai des folosită şi cunoscută analiză Se e!ectuează obligatoriu în !ormă tabelară.

BînăuntrulC -DA ("D-)

ale organizaţiei

Bîn afaraC 8D$D0 (8D!D0)

în mediu

%uncte Forte'a ce suntem &unie facem cel mai &ineare sunt punctele noastre forte (ex, cadrele, finanţele, utila5ul,serviciile, produsele, partenerii, informaţia, învăţarea, procesele delucru)

portunităţie scim&ări aşteptăm în următorii ani, care ne-ar oferi posi&ilităţi

are noi descideri vor apărea

%unctele 0laee facem prost

Inde noi nu facem faţăare sunt punctele noastre sla&e (ex, cadrele, finanţele,

utila5ul, serviciile, produsele, partenerii, etc)

Bmeninţări sau Himitărie au alte organizaţii ce este mai &un dec#t ceea ce avem noi

e fac alte organizaţii mai &ine'a ce scim&ări ne putem aştepta care ne pot cauza pro&leme

%IH6MB - .@GOI' /3 P+RU %3N@2I IN 303C0+M%TMJH - NH3GNQU + +3'3G %2P'3.3 /3 P+RU H+I + 303I'IG

%entru a găsi pro&lema unei organizaţii se folosesc 2 metode &din managementul 'aponez,C1, Brorele prolemei ) pentru analiza unei pro&lemeC se face pe o foaie de îrtie !n mi5loc 4 problema (rata înaltă a şoma5ului)C în 5os 4 >-D cauzeCmai 5os 4 subcauze (8-> la fiecare)C mai sus de pro&lemă 4 efecte (>-D la care se va a5unge dacă nu va fi soluţionată problema)C mai sus 4 efectul general >) B sul de peşte? 4 propusă de Xaoru Gsi?aJa Hcopul ei 4 identificarea pro&lemei şi determinarea cauzelor şi su&cauzelor care au dus la apariţia pro&lemei 3tapele Bosului de peşte”$8 Gdentificarea pro&lemei (efectului) tre&uie formulată în termeni clari tre&uie agreată de toţi mem&rii grupului> %ro&lema devine “capul peştelui” He desenează coloana verte&ralăD Hta&ilirea cauzelor principale ale pro&lemei - prin &rainstorming= onectarea cauzelor principale la coloana verte&rală a peştelui prin săgeţi6 @ot prin &rainstorming se sta&ilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale

: onectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţiE He repetă paşii 6 Y : în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit - de o&icei pe = sau 6 niveluri9 +nalizarea şi evaluarea cauzelor şi su&-cauzelor - poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice

) 0ectorul &ancar relativ dezvoltat si sta&ilC D)5ostul relativ mic al fortei de muncă în orasele mici si în localitatile ruraleC =) 5onsensul ma5oritatii asupra vectorului europeanC 6) Bccesul fără taxevamale pe pietele I3, în tarile din 3uropa de Hud-3st şi în HGC :) 6xistenta unui cadru legal si fiscal stimulator pentru investitiiC E) %otentialuluman calificatC 9) 5resterea puterii de cumparare a populatiei si diminuarea saracieiC ) 5ostul relativ înalt al capitaluluiC D) 5resterea deficitului de forta de munca calificata, înspecial din cauza migratiei acesteiaC =) Jtilizarea tenologiilor ecipamentului si utila5elor moral si fizic uzateC 6) +nfrastructura fizica insuficientdezvoltataC :) 5apacitatile reduse ale +%C E) 0istemul 5udiciar ineficient si persistenta coruptieiC 9) %rezenta impedimentelor de ordin administrativ înafaceri si atragerea investitiilorC ) %roximitatea geografica fata de I3 si pietele mari de desfacereC D)

%erspectiva clara de acces sporit pe piata I3C =) %enetrarea &ancilor straine pe piata &ancara internăC 6) Disponi&ilitatea organizatiilor financiareinternationale si a tarilor donatoare de a acorda asistenta financiara si tenica pentru dezvoltarea ţăriiBmenintariC 1, Tergiversarea reglementarii conflictului transnistreanC >) Dependenta economiei nationale de factorii externiC D) 5resterea preturilorla resursele energeticeC =) Masurile protectioniste existente pe pietele externeC 6) +maginea nefavora&ila a 2epu&licii .oldova pe plan internationalsi vizi&ilitatea glo&ala redusă

87

%olitici legale'egislatia in vigoare

'egislatia europeana%romisiunile de scim&areapacitatea de implimentare

5onditii economice2esursele existente

Gnflatia%retul energiei1urnizarea fortei de munca

0ocio ) culturale/emografia+titudinea

Nivelul educational.o&ilitatea sociala

Tehnologiceercetari pu&lice

Noi inventiiGnfrastructura existenta


11/14

!n %roiectul 0trategiei ;aţionale de Dezvoltare a M 2@12/2@2@, 2epu&lica .oldova îşi propune să îm&unătăţească mediul de afaceri, astfel înc#triscurile şi costurile asociate fiecărei etape ale ciclului de viaţă a afacerii să fie mai mici dec#t în ţările din regiune către anul >7>7, prin creştereainvestiţiilor interne şi străine, ma5orarea numărului de întreprinderi fia&ile, capa&ile să creeze locuri de muncă atractive, să asigure productivitateînaltă şi producţie competitivă orientată la export, efect susţinut prin avansarea 2. în clasamentele internaţionale 6fectele directe de la îm&unătă irea cadrului de reglementare ar consta în reinvestirea fondurilor economisite din reducerea celtuielilor pentruțafaceri /e i economiile din reducerea costurilor ș administrative pot fi relativ u or estimate, deoarece reprezintă ni te costuri procedurale, clar ș șreglementate, acestea, în mare parte, sunt mai mici dec#t costurile de conformare cu prevederile de reglementare, care sunt mult mai greu de estimat,deoarece in de întreprinderea unor măsuri pentru ca afacerea să corespundă cerin elor de siguran ă, inofensivitate i altor cerin e %rin urmare nu esteț ț ț ș ț posi&ilă estimarea cu o precizie suficientă a economiilor din reducerea celtuielilor pentru sectorul privat 6fectele indirecte ale acestei priorită i, ar fi în special cre terea încrederii investitorilor în mediul de afaceri din 2epu&lica .oldova i, în rezultat,ț ș șsporirea fluxului de investi ii, inclusiv celor străineț +v#nd în vedere că resursele investitorilor locali sunt limitate, investi iile străine ar putea fi unț

factor ma5or în scim&area paradigmei de dezvoltate a ăriiț

1) caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, deoarece managerii sunt confruntaţi în aprox 97Z din cazuri cu situaţii inedite +upă nivelul ierar/ic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în D categorii$manageri de nivel in!erior , care lucrează direct cu muncitoriiC nu au în su&ordine alţi manageri, ci numai executanţiCmanageri de nivel mediu, se situează la mai multe niv ierarice ale org, au în su&ordine alţi manageriCmanageri de nivel superior , reprezentaţi de un grup restr#ns de executivi responsa&ili pentru toate celelalte niveluri ierarice ale managementuluiorganizaţiei

+upă sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart în două categorii$manageri !uncţionali - sunt responsa&ili pentru o singură activitate din cadrul org (ex producţia)Cmanageri generali, care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială sau o divizie operativă independentă, în care se desfăşoară uncomplex de activităţi eterogene%e l#ngă cunoştinţele de specialitate dintr-un anumit domeniu (economic, 5uridic, tenic etc) 4 sau competenţă profesională, managerilor li se cere să posede şi cunoştinţe în domeniul managementului 4 competenţă managerială (intuiţie, spontaneitate, capacitate de comunicare, capacitate de a luadecizii, a&ilitatea de a influenţa oamenii, dorinţa de a conduce, socia&ilitate, fermitate, integritate, onestitate, perseverenţă, cura5, modestie) +şa seface că, astăzi, se vor&eşte tot mai mult de "profesia” de manager3xistă ? feluri de calităţi necesare managerilor , în proporţii diferite$ tenice, umane şi conceptuale*alităţile te/nice sunt reprezentate de a&ilităţile de a folosi proceduri, tenici sau cunoştinţe specifice domeniului de specialitate*alităţile umane constau în a&ilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înţelege, a reuşi să-i motiveze în vederea participării la realizarea o&iectivelor organizaţiei*aFlităţile conceptuale sunt reprezentate de a&ilitatea de a coordona şi integra toate interesele şi activităţile din cadrul organizaţiei.ai apar şi calităţile intelectuale între care inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte şi accepta noul, imaginaţia, capacitatea de prevedere%onderea cea mai mare a calităţilor tenice se regăseşte la nivelul inferior al managementului şi ponderea cea mai mică se regăseşte la nivelulmanagementului superior al org alităţile umane se cer în proporţii aprox egale la toate niv ierarice, iar calităţile conceptuale - mai necesare nivsuperior al orgHuccesul unei organizaţii poate fi favorizat sau, dimpotrivă, fr#nat de raporturile şefi-su&ordonaţi, care sunt dependente de o serie de factoriaporturile şefi/suordonaţi sunt o rezultantă a stilurilor de management practicate, a calităţii organizării structurale şi informaţionale, amecanismelor decizionale şi a metodelor de management utilizate ( plus tipuri de stiluri de conducere şi impactul lor asupra relaţiilor cusubalternii )!n practică, raporturile şefisubordonaţi depind de o serie de cunoştinţe@ calităţi şi aptitudini de care trebuie să dispună managerul ,între care$ capacitatea de a înţelege natura umanăC sesizarea elementelor care motivează su&ordonaţiiC aptitudinea de a comunicaC sesizareanecesităţile su&ordonaţilorC recunoaşterea inevita&ilităţii erorilor@ransformarea raporturilor şefi-su&ordonaţi în raporturi şefi-cola&oratori necesită o motivare eficientă a personalului şi efectuarea unui controlmodern Ma5imizarea motivării personalului presupune$comunicarea su&ordonaţilor a recompenselor la care au dreptul în raport cu rezultatele o&ţinuteCreducerea pe c#t posi&il a sancţionăriiCcomunicarea exactă a nivelului rezultatelor pe care tre&uie să le o&ţinăC

recompensarea imediată a su&ordonaţilor, după ce s-au o&ţinut rezultatele scontateCutilizarea com&inată a recompenselor materiale şi de natură psiosocialăC Modernizarea controlului presupune ca acesta să se axeze pe aspectele esenţiale, să fie constructiv, continuu şi preventiv +t#t motivarea eficace,c#t şi un control modern contri&uie la crearea unui climat favora&il realizării o&iectivelor organizaţiei

2@. aspecte comparate dintre manager si leaderManagerul este o persoană, care în virtutea sarcinilor , competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese demanagement, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane*aracteristici ale managerilor $- .anagerii au su&ordonaţi (administrează activitatea unei unităţi economice)C- Htil “ concentrat pe o&iective”- aută confort/iferenţa între un leader şi un manager este că orice persoană poate să a5ungă leader, dar nu oricine are capacitatea de a fi manager amenii au potenţialul de a fi leaderi din orice poziţie de conducere din care se află, însă un manager, indiferent de poziţia sa, poate sa nu ai&ă a&ilităţile necesarede a construi relaţii între oameni şi, implicit, de a fi un &un conducator"Headerul este persoana care face foarte &ine un lucru şi poate să-i convingă pe alţii de aceasta 'eaderul poate fi cu titlu (post) sau fără titlu (post) /aca sunteţi un leader autentic atunci$- + lua iniţiativa vi se pare un lucru normal care conduce la succes +deseori monotonia vă enervează şi doriţi ceva nou, doriţi să experimentaţi- %entru dumneavoastra viaţa este o continuă provocare[

88


12/14

- amenii vă uită cu greu p-u că aveţi personalitate puternică ce-şi pune amprenta prin locurile unde păşiti[/acă sunteti un adevarat manager atunci$

- Hunteţi o persoana foarte ecili&rată care analizează şi găşeste întotdeauna metoda potrivită- Nu ţineti neaparat să luaţi iniţiativa şi vă plac mai degra&ă acei oameni numiţi specialişti- Nu vă sunt placuţi oamenii care ştiu să facă de toate - aceştia nu ştiu mai nimic- /oriţi sa faceţi lucrurile mai &ine dec#t le-aţi făcut în trecut

Header vs Manager8 .anagerul administrează 'iderul inovează> .anagerul e o copie 'iderul e un originalD .anagerul menţine 'iderul dezvoltă= .anagerul pune accentul pe sisteme şi structură 'iderul pune accentul pe oameni

6 .anagerul se &azează pe control 'iderul se &azează pe încredere: .anagerul are o vedere cu precădere pe termen scurt 'iderul are o vedere pe termen lungE .anagerul raspunde la între&ări precum$ unde cum 'iderul rasăunde la$ ce anume i de ceȘ9 .anagerul se orienteză permanent în funcţie de rezultatele imediate 'iderul se orientează după rezultatele pe termen mediu şi lung (impact) Z)a) Htilul autoritar este cel în care anga5aţii nu sunt consultaţi aproape în nici o privinţă la luarea otăr#rilor, iar în cazul in care li se dă o sarcină nusunt între&aţi cu cine ar dori să lucreze &) Htilul democratic este cel în care anga5aţii sunt consultaţi în luarea otăr#rilor, iar dacă li se dă o sarcină li se permite să-şi aleagă cola&oratorii

c) Htilul permisiv este cel în care predomina rutina, anga5aţii nu sunt consultaţi dar nici nu se iau otarări importante, iar activităţile Bmerg de lasine”/upă criteriul metodelor folosite, avem trei tipuri de lideri$a) liderul politic democrat 4 este socia&il, stimează omul şi părerea lui, iniţiază la maximum participarea, instituind o atmosferă de cola&orareC &) liderul politic autoritar 4 orientat spre metodele nedemocratice, monopoliste de conducere 2eferitor la propria activitate, nu admite critica Htilulde conducere este &azat pe restricţii, ameninţăriCc) liberal ) este încura5ată acţiunea societăţii şi a mai multor figuri politice

1uncţie de trăsăturile personale deose&im$Hider/stegar 4 îşi realizează programul politic, sta&iesc scopul şi merg spre realizarea acestuialider/servitor 4 se orientează la adepţii lui, le exprimă interesele$ 2 2eagan, F Xollider- negustor / Bvinde” alegătorilor programul politic în scim&ul voturilor lider pompier ) reacţionează prompt la situaţiile de criză ale societăţii, se află în permanentă dinamică

2". 6chilirul dintre leader i managerș8 .anagerul administrează 'iderul inovează> .anagerul pune accentul pe sisteme şi structură 'iderul pune accentul pe oameniD .anagerul se &azează pe control 'iderul se &azează pe încredere= .anagerul raspunde la între&ări precumC unde cum 'iderul rasăunde la$ ce anume i de ceȘ6 .anagerul imită 'iderul crează

8>


13/14

2$.23 conceptul de cultura organizationala. %rezentarea variailelor culturalorganizationale. Modalitati de manifestare

%e plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizaţiei, a locului şi rolului ei în succesul sau eşecul ce marcează evoluţia firmei suntrelativ recente 3le au de&utat în 8 normele care se dezvoltă în cadrul ecipelor de lucruCD valorile adoptate de organizaţii privind produseleC= filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă de propriii anga5aţi şi clienţiC6 regulile statornicite în organizaţie pentru o funcţionare eficientăC: climatul prezent în firmă

ultura organizaţiei cuprinde ansam&lul produselor artificiale, a valorilor şi conceptelor de &ază, a modurilor de gîndire şi comportament acceptategeneral într-o organizaţie ca &ază comună de acţiuneHe disting în cadrul organizaţiilor două niveluri ale culturii , diferite din punct de vedere al gradului de percepţie şi al flexi&ilităţii faţă de scim&ări$%artea viziilă şi accesiilă imediat percepţiei cuprinde produsele artificiale, actorii@ eroii şi perspectivele aferente indivizilor %artea inviziilă a culturii este dată de concepţiile de bază, valorile şi normele promovate de grupul cine deţine puterea în cadrul organizaţiei

*ategoria produselor artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite cum ar fi$ produse fizice, produse decomportament , produse verbale8) 'rodusele fizice artificiale suni componentele cele mai tangi&ile ale culturii organizaţiei!n ele sunt cuprinse$ dimensiunea şi ar'itecturaclădirilor administrative şi de producţie, amplasarea şi mobilierul birourilor, amena+area spaţiilor, !acilităţile pentru crearea con!ortului,vestimentaţia sau automobilele>) 'rodusele artificiale de comportament sunt componente culturale cure dau su&stanţă manifestărilor şi evenimentelor organizate de grupuri îninteriorul sau în afara organizaţiei 3le au la &ază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei (zi nelucrătoare p-u femei de 9 martie)D) 'rodusele artificiale verbale sunt alcătuite din limba+e, sloganuri, povestiri, mituri, prin care se veiculează mesa5e esenţiale ale culturii

28. olul managementului timpului in activitatea organizatiei..anagementul timpului sau 2ime %anagement se referă la un set de principii, practici, aptitudini i sisteme, utilizate pentru a controlaș

perioada de timp petrecută pentru îndeplinirea unor activită i specifice, cu scopul de aț spori eficien a sau productivitatea munciiț +dministrarea timpului se reflectă prin eficien a personală la locul de muncăț , motiv pentru care managementul timpului este esen ial pentruț

performan ă într-o func ie de conducere Htăpînirea acestor aptitudini te a5utăț ț să î i atingi obiectivele, să stabile ti priorită ile, să creezi o imagine deț ș ț ansamblu a sarcinilor tale, să comunici mai bine, să delegi, să- i dezvol i creativitatea, să te adaptezi mai bine sc'imbărilor, să !ructi!ici laț ț ma*imum timpul de care dispui i să îmbunătă e ti calitatea vie ii tale i a colegilor de muncăș ț ș ț ș .

2ime management presupune un set de reguli care tre&uiesc sa fie respectate$ sta&ilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor în care tesim i plin de energie i sta&ilirea pauzelor pentru momentele de energie scăzută, respectarea termenelor limită, rezolvarea pro&lemelor importante,ț șomiterea cestiunilor neimportante, fixarea unor perioade de timp grupate pentru finalizarea proiectelor, gruparea activită ilor similare, a&ordareațunei situa ii în ansam&lu, fără sa te pierzi în detalii, alocarea unei perioade mai mari de timp decît s-a estimat ini ial, pentru fiecare sarcină, pentruț țsitua iile neprevăzutețTimpul este resursa cea mai dificitară şi pînă cînd nu este administrată &ine nimic nu poate fi administrat (%/ruc?er) @impul este rezultatul fiecăreiactivităţi realizate

Managementul timpului răspunde la > între&ări$ ce şi cum 1r @aAlor 4 primul care a caracterizat noţiunea de timp +l = principiu al lui @aAlor spunea$ spri5iniţii pe lucrători, planificîndu-le timpul!n prezent, cele mai multe traininguri au loc în domeniul managementului timpului, care contri&uie la$ 8) sta&ilirea unui ecili&ru între timpul profesional şi familieC >) optimizarea comunicăriiC D) eficacitatea timpuluiC =) favorizează atingerea scopului urmăritManagementul timpului reprezintă îm&unatatirea a&ilitatilor pe care le ai pentru a te a5uta sa planifici mai &ine sarcinile la locul de munca si sadelegi responsa&ilitatile mai eficient 3l este ceia gestionarii optime a timpului B&otii de timpC sau cauze ale managementului ineficient al timpului întreruperi din cauza telefonului sau colegilorC şedinte si intalniri in timpul programului de muncaC lipsa de comunicare la locul de muncăC o&iective neclareC lipsa planficariiC stresul si o&osealaC incapacitatea de a refuzaC stilde lucru dezorganizatC am&utoia5ele

Nece instrumente pentru un management al timpului eficient $1. Hta&ilirea cu claritate a scopului şi a termenului de realizare a acestuia 2. +lcătuirea unei liste de lucru şi organizarea activităţii zilnice prinintermediul acesteia ". Notarea în agendă$ reprezintă o modalitate de a nu uita dar şi o sursă eli&eratoare de stres $. Gmpunerea şi respectarea curigurozitate a termenelor limităC 3. larificarea priorităţilorC 8. +nga5area unei secretare eficiente şi a unui asistent manager care să preia o parte dinresponsa&ilităţile mai puţin importante 9. +runcarea la “coşul de gunoi” a #rtiilor şi rapoartelor neimportanteC :. %unerea la punct a unui sistem

coerent, în cadrul căruia fiecare activitate îşi are sta&ilită clar poziţia, iar fiecare responsa&il ştie clar ce are de făcut şi este competent să-şiîndeplinească singur sarcinileC


14/14

8) .raficulD+iagrama .antt (realizată în formă ta&elară pentru îm&unătăţirea activităţilor)C raficul antt este constituit dintr-o &ară orizontală sauun grafic liniar, care se realizează astfel $- +ctivită ile sunt ordonate pe ordonată, iar timpul pe a&scisă,ț- Hunt desenate pentru fiecare activitate un dreptungi sau o linie, arătînd durata de realizare a acesteia,- Hunt arătate dependen ele dintre activită i,ț ț- %artea din dreptungi a urată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat fiecărei activită i care de5a s-a scurs,ș ț- .omentul prezent este reprezentat cu a5utorul liniei care poate arăta foarte u or activită ile desfă urate în avans sau în întîrziereș ț ș>) metoda prioritatilorE constituie o metodă care dezvoltă a&ilităţile necesare unei a&ordari critice, presupun#nd selectarea şi clasificareacompetenţelor vizate pentru o etapă de activitate propusă %entru a o putea utiliza, se împarte o pagină în patru cadrane numerotate, urm#nd ca înfiecare să fie notate activităţile impuse fie de tema zilei, fie de o perioadă mai mare, la care se pot anexa informaţiile inerente şi paşii utili (urgentimportant, urgent neimportant, neurgent important, neurgent neimportant)

D) Metoda G!=*+6C .etoda +P/3 a fost recomandată de Prian @racA în toate programele sale de management al timpului, ca fiind una dintrecele mai &une metode pentru managementul timpului, sta&ilirea i planificarea activită ilor ș ț e presupune de fapt aceasta metodă !n dreptul fiecăreiactivită i se pune una din literele +, P, , / sau 3, în func ie de importan a activită ii, astfel$ț ț ț ț+ 4 activită ile notate cu + sunt foarte importante, care tre&uie neapărat de făcutț In astfel de exemplu ar putea fi o întîlnire cu un client foarteimportant de afaceriP 4 activită ile notate cu P sunt importante, însă nu la fel de importante ca cele notate cu +ț +cestea sunt lucruri pe care ar fi &ine să fie făcuteonsecin ele neîndeplinirii unei astfel de activită i nu sunt ciar atît de graveț ț 4 activită ile notate cu nu sunt deloc importante, sunt lucruri pe care ar fi plăcut să fie făcute, însă care nu au niciun impact, pozitiv sau negativ,țasupra carierei i activită ii profesionaleș ț In astfel de exemplu ar fi ie irea cu un coleg la o cafeaș/ 4 activită ile notate cu / sunt activită i care pot fi delegate altor persoane să se ocupe de eleț ț /e exemplu, dacă este nevoie de printat ni teșdocumente, de aceasta se poate ocupa secretara, astfel rămînîndu-ne timp pentru alte activită i mai importanteț3 4 activită ile notate cu 3 sunt activită i care pot fi eliminate din listă, fără a avea nici o consecin ă asupra lucrurilor cu adevărat importanteț ț ț astfelde activitate ar putea fi un 5oc sau un meci de fot&al$,Oilfredo %areto 4 economist şi sociolog italian !n 87Z de efort aduce 97Z

rezultat 97Z dlin timp este neproductiv, iar >7Z - productiv egula :@42@ descrie faptul că în aproape orice pro&lemă$ Bpuţinul” (>7Z) reprezintăesenţialul, iar Bmulţimea” (97Z) reprezintă partea mai puţin valoroasă +ltfel spus se poate arata că, de exemplu$ 8) 97Z din consecinţe sunt provocate de >7Z din cauzeC >) 97Z din decizii se iau în >7Z din timpul unei sedinteC D) 97Z din venituri sunt generate de >7Z dintre clienti6)MB;BA6M6;TJH IBNBT %6 I+65T+O6 Gmplimentarea managementului &azat pe o&iective începe prin comunicarea scopurilororganiza iei tuturor anga5a ilor în cadrul unei întruniri !n conformitate cu aceste scopuri, ace tia î i propun o&iectivele individuale legate de slu5&a 4ț ț ș ș propriu zisă a fiecăruia .anagerul apro&ă sau modifică, dacă este necesar, prin negociere, o&iectivele individuale propuse ale anga5a ilor Ilterior,țacesta verifică progresele înregistrate în îndeplinirea o&iectivelor individuale ale anga5a ilor, iar prin realizarea unui feed-&ac? eficient i în măsuraț șîn care circumstan ele o dictează, poate autoriza modificarea o&iectivelor în idea respectării programului propus ini ialț ț

Arafic de planificare

Bctivitate esurse 0cară a timpului

:) Mind mapping/ul este o tenică de planificare a timpului, ce permite utilizarea la maxim a puterii min ii .ind mapping-ul cuprinde procesul deț &rainstorming i un grafic pentru înregistrarea ideilor u a5utorul acestor > elemente se poate face ulterior o ierarizare a ideilor i se poate crea unș șar&ore de decizie .ind mapping-ul folose te cuvinte, culori, imagini i sunete pentru a stimula activitatea cere&rală i are = caracteristiciș ș ș

importante$- Hu&iectul este reprezentat într-o imagine centrală,- omponentele principale ale ideii pornesc din imaginea centrală pe căile principale,- omponentele minore sunt legate de componentele principale- @oate ramurile sunt conectate între ele ( pe &aza ierariei) formînd o structură nodală

9, Metoda 0MBT ( specifice, masura&ile, a&orda&ile, realistice, temporale):, Metoda FT6 (formuleaza lista sarcinilor zilnice, o&serva si estimeaza timpul necesar, rezerva timp pentru sarcinile neprevazute, traseaza

prioritatile, evalueaza gradul de indeplinire a sarcinilor)

Documents

Management Organizațional