Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
MANAGEMENT PROJEKTOV RAZVOJA NOVIH IZDELKOV V
PODJETJU MAHLE LETRIKA
Ljubljana, maj 2016 MARKO STANTIČ
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisani Marko Stantič, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor predloženega dela z
naslovom Management projektov razvoja novih izdelkov v podjetju MAHLE Letrika, pripravljenega v
sodelovanju s svetovalcem prof. Dr. Rudijem Rozmanom.
IZJAVLJAM
1. da sem predloženo delo pripravil samostojno;
2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;
3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za
izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel, da
so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu,
citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete
Univerze v Ljubljani;
4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih
– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;
5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo
za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;
6. da sem pridobil vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih
v njem jasno označil;
7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za
raziskavo pridobil soglasje etične komisije;
8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z
drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim
informacijskim sistemom članice;
9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico
shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega
dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;
10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem
in v tej izjavi.
V Ljubljani, dne _____________ Podpis študenta:__________________
i
KAZALO
UVOD ................................................................................................................................... 1
1 PREDSTAVITEV PODJETJA MAHLE LETRIKA ................................................. 3
1.1 Razvoj podjetja ....................................................................................................... 3
1.2 Sprememba lastništva in lastniška struktura ........................................................... 4
1.3 Organizacija in poslovanje ...................................................................................... 5
Organizacija in poslovanje podjetja MAHLE ................................................. 5 1.3.1
Organizacija in poslovanje podjetja MAHLE Letrika ..................................... 7 1.3.2
1.4 Proizvodni program ................................................................................................ 9
2 PROJEKTI IN PROJEKTNI MANAGEMENT ...................................................... 11
2.1 Povezanost strategij in projektov .......................................................................... 11
2.2 Management projekta ........................................................................................... 15
2.3 Umestitev projektov v organizacijo podjetja ........................................................ 19
Opredelitev organizacije ................................................................................ 19 2.3.1
Opredelitev projekta ...................................................................................... 21 2.3.2
Značilnosti projektov ..................................................................................... 21 2.3.3
Mesto projekta v organizaciji podjetja .......................................................... 22 2.3.4
2.3.4.1 Poslovnofunkcijska organizacija ............................................................... 23
2.3.4.2 Projektno-matrična organizacija ................................................................ 23
2.3.4.3 Projektna organizacija ................................................................................ 23
3 ANALIZA PROJEKTOV IN NJIHOVEGA MANAGEMENTA V PODJETJU
MAHLE LETRIKA ..................................................................................................... 24
3.1 Sistemska podpora projektov in projektnega managementa v podjetju MAHLE
Letrika ...................................................................................................................... 25
Klasifikacija in prednostno razvrščanje projektov v MAHLE Letriki .......... 25 3.1.1
3.1.1.1 Klasifikacija vseh projektov v MAHLE Letriki po pomembnosti............. 26
3.1.1.2 Klasifikacija inovacijskih projektov v MAHLE Letriki ............................ 26
3.1.1.3 Prednostno razvrščanje inovacijskih projektov v MAHLE Letriki ........... 27
Matrika odgovornosti in vloge v managementu projektov v MAHLE Letriki3.1.2
....................................................................................................................... 29
3.1.2.1 Sponzorji projekta v MAHLE Letriki ........................................................ 29
3.1.2.2 Projektni managerji v MAHLE Letriki ...................................................... 30
3.1.2.3 Odbor za odobritev projektov v MAHLE Letriki ...................................... 30
3.1.2.4 Odbor za nadzor projektov v MAHLE Letriki .......................................... 31
3.1.2.5 Projektna pisarna v MAHLE Letriki ......................................................... 31
3.1.2.6 Usmerjevalno nadzorna skupina v MAHLE Letriki .................................. 32
3.1.2.7 Člani projektnega tima v MAHLE Letriki ................................................. 32
3.1.2.8 Managerji organizacijske enote v MAHLE Letriki ................................... 32
ii
Organizacija projektov v MAHLE Letriki .................................................... 32 3.1.3
Proces managementa projektov v MAHLE Letriki ....................................... 34 3.1.4
Informacijska podpora projektnemu managementu v MAHLE Letriki ........ 36 3.1.5
3.2 Analiza projektov in projektnega managementa v MAHLE Letriki .................... 38
Analiza organizacije in razvoja novega izdelka ............................................ 38 3.2.1
Analiza aktivnosti v fazah razvoja novega izdelka ....................................... 40 3.2.2
3.2.2.1 Sprožitev zamisli ....................................................................................... 40
3.2.2.2 Zahteve za razvoj ....................................................................................... 40
3.2.2.3 Ocenitev zamisli ........................................................................................ 41
3.2.2.4 Študija izvedljivosti ................................................................................... 41
3.2.2.5 Plan razvoja ............................................................................................... 41
3.2.2.6 Pregled razvoja .......................................................................................... 42
Raziskovalno razvojni tim ............................................................................. 42 3.2.3
Tim za industrilizacijo in spremembe ........................................................... 43 3.2.4
Obvladovanje odprtih zadev projektov ......................................................... 44 3.2.5
3.3 Prikaz znakov problemskega stanja ...................................................................... 46
3.4 Diagnoza problemov v projektih in njihovem managementu .............................. 48
Nezadostno vključevanje projektne pisarne v razvoj novih izdelkov ........... 49 3.4.1
Pomanjkljivo delovanje projektnih skupin .................................................... 49 3.4.2
3.4.2.1 Odgovornosti projektnih managerjev ter članov projektne skupine v
MAHLE Letriki ........................................................................................... 50
3.4.2.2 Izbira članov projektne skupine v MAHLE Letriki ................................... 52
3.4.2.3 Delovanje projektnih skupin v začrtani smeri strategije podjetja .............. 53
3.4.2.4 Vpliv odločanja sponzorjev projektov na delovanje projektnih skupin .... 53
Neustrezen način vodenja in delovanja projektnih skupin ............................ 54 3.4.3
Pomanjkljivo sodelovanje vrhnjega managementa v projektih ..................... 55 3.4.4
Težave pri uporabi informacijskih orodij ...................................................... 56 3.4.5
Težave pri prepoznavanju in načrtovanju projektnih tveganj ....................... 57 3.4.6
4 PREDLOG REŠITEV ZA IZBOLJŠANJE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA
V PODJETJU MAHLE LETRIKA ........................................................................... 58
4.1 Izboljšanje projektnega managementa na sploh ................................................... 58
4.2 Uvedba projektne pisarne ..................................................................................... 59
Splošni predlogi izboljšanja delovanja projektnih pisarn ............................. 59 4.2.1
Zagotovitev ustrezne strukture in ljudi za delovanje projektne pisarne ........ 61 4.2.2
Izvajanje predpisanih nalog projektne pisarne v MAHLE Letriki ................ 61 4.2.3
Širitev delovanja projektne pisarne MAHLE Letrike na strateški nivo ........ 62 4.2.4
4.3 Dvig znanja o projektnem managementu in managementu programa ter portfelja
projektov .................................................................................................................. 63
4.4 Povezava strategij s projekti ................................................................................. 64
4.5 Izbira članov projektnih skupin z vidika vključevanja prodaje ............................ 66
4.6 Izboljšanje vodenja projektnega tima ................................................................... 67
iii
4.7 Izboljšanje motiviranja članov tima in komunikacije v projektnih skupinah ....... 68
Izboljšanje motiviranja članov projektne skupine ......................................... 68 4.7.1
Izboljšanje komunikacije v projektnih skupinah ........................................... 70 4.7.2
4.8 Izboljšanje usmerjanja, sodelovanja in odločanja s strani sponzorjev projektov . 70
4.9 Izboljšanje informacijskega sistema ..................................................................... 72
4.10 Skupen predlog izboljšav in načina njihovega uvajanja ....................................... 73
SKLEP ................................................................................................................................ 74
LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 76
KAZALO TABEL
Tabela 1: Klasifikacija inovacijskih projektov .................................................................... 26
Tabela 2: Prednostno razvrščanje projektov ........................................................................ 28
KAZALO SLIK
Slika 1: Organizacijska shema podjetja MAHLE.................................................................. 7
Slika 2: Organizacijska shema podjetja MAHLE Letrika ..................................................... 8
Slika 3: Delež prihodkov od prodaje po ključnih produktnih skupinah v letu 2014 .......... 10
Slika 4: Povezava projektnega managementa in poslovne strategije ................................. 13
Slika 5: Upravljavsko-ravnalni ali upravljavsko-managerski proces .................................. 14
Slika 6: Organizacija projektov v MAHLE Letriki ............................................................. 33
Slika 7: Proces managementa projektov .............................................................................. 34
Slika 8: Diagram poteka procesa obvladovanja razvoja izdelka ........................................ 39
Slika 9: Smer eskalacije problema na višji nivo .................................................................. 45
Slika 10: Obseg delovanja projektnih pisarn ....................................................................... 60
1
UVOD
Dolgoročni uspeh podjetij je danes v veliki meri povezan z neprestanim razvojem novih,
privlačnih in uporabnih, s tem pa tudi uspešnih izdelkov. Organizacije se morajo hitro
odzvati na ostro globalno konkurenco in potrebe kupcev (Massingham, 2010, str. 310),
tudi in predvsem z uvajanjem novih izdelkov. Razvoj novih izdelkov je kompleksen
proces, ki vključuje več področij delovanja podjetja, in je povezan z ustvarjalnostjo in
inovativnostjo zaposlenih. Uspeh razvoja izdelkov je sicer v veliki meri povezan z znanjem
zaposlenih, ki se spoznajo na izdelke in njihovo proizvajanje. Vendar je sama uspešnost
razvijanja v precejšnji meri povezana s sistematičnim, celovitim in dobro organiziranim
procesom, je torej odvisna od organizacije in managementa razvoja novih izdelkov.
Razvoj novega izdelka je v veliki meri enkraten proces, v katerem sodelujejo strokovnjaki
z različnih področij in se v enaki obliki ne ponavlja. V organizacijskem smislu
značilnostim strategij, kakršna je uvedba novih izdelkov, ustreza projektna organizacija,
gledano kot proces pa projektni management. S projekti zagotavljamo smotrno izvajanje
strategij; strategiji v poslovanju ustreza projekt v organizaciji. Mnogi avtorji (npr. Rozman
& Kovač, 2012, str. 171-172) opozarjajo na razloge, ki ovirajo uresničevanje strategij. Med
njimi je na prvem mestu neustrezna organizacija, ki je pogosto rutinska namesto projektne.
V tem okviru opozarjajo na neustrezno planiranje, vodenje, kulturo itd. Projektni
management namreč zahteva ustrezno načrtovanje, uveljavljanje in nadzorovanje
projektov. Zahteva tudi vrsto sistematičnih in urejenih procesov, struktur in zmogljivosti,
ki omogočajo podjetju izvedbo pravih projektov, ki so podprti organizacijsko (Aubry,
Sicotte, Drouin, Vidot, & Besner, 2012, str. 181).
Obstaja veliko literature, podprte z empiričnimi raziskavami in teoretičnimi okviri, ki
govori o projektih, projektnem managementu, poslovnih strategijah ter projektnih pisarnah.
Prav tako je vse več študij o povezanosti projektnega managementa s poslovno strategijo
organizacij (Chanal, 2004, str. 57; Cleland, 1998, str. 131; Turner 1999, str. 409; Levine
2005, str. 2).
Tudi same inovacije so lahko že oblika managementa trajnostnega poslovanja, vendar
vzdržujejo konkurenčno prednost z določeno mero negotovosti (Cozijnsen, Vrakking, &
Ijzerloo, 2000, str. 159; Jamieson & Morris, 2004, str. 15; Kandampully, 2002, str. 24).
Literaturo o inovacijah najdemo že v 60. letih prejšnjega stoletja, v pionirskih delih
Josepha Schrumpeterja. Novejša literatura še vedno, in to v veliko večjem obsegu,
nadaljuje razvoj v smeri raziskav na področju ustvarjalnosti in inoviranja izdelkov, storitev
in tehnologij (Cozijnsen et al, 2000, str. 159; Martinsuo, Hensman, Artto, Kujala, &
Jaafari, 2006, str. 88; Kandampully & Duddy, 1999, str. 51). Nedvomno so inovacijski
projekti eno od gonil organizacijskih sprememb, vendar pa le-ti pridobijo na vrednosti, ko
so v podjetjih obravnavani skozi management projektov.
2
Vsekakor je zaradi pomembnosti problematike managementa projektov smiselno
nadaljevati s študijami v tej smeri. Zlasti je to pomembno z vidika neposredne uporabe v
praksi podjetij. Tako je namen tega dela raziskati management projektov razvoja novih
izdelkov ter z ugotovitvami prispevati k ustreznejšemu in uspešnejšemu managementu
projektov v podjetju MAHLE Letrika. S tem bo razvoj novih izdelkov dejansko postal
ključni dejavnik učinkovitega in uspešnega dolgoročnega poslovanja podjetja. Ustrezno
izboljšanje managementa in organizacije razvijanja novih izdelkov bo tako vodilo k
učinkovitejšemu in uspešnejšemu uvajanju novih izdelkov ter s tem k razvoju in uspešnosti
celotnega podjetja. Predlagane rešitve bodo lahko služile managementu podjetja,
projektnim managerjem in ostalim zaposlenim, ki sodelujejo pri razvoju.
Dosedanje opazovanje problemskega stanja kaže, da so težave lahko povezane s
premajhnim poudarkom na projektnem managementu, zlasti z vidika vodenja in
motiviranja projektnega tima, ter na enakopravnem upoštevanju vseh poslovnih funkcij.
Prav tako je treba preveriti in preučiti planiranje in kontrolo projektov, tako rokov kot
stroškov, v povezavi s tem pa tudi tveganj. Bolj kaže tudi povezati strategije in projekte.
Razmisliti pa bi veljalo tudi o usklajevanju različnih projektov ter v zvezi s tem o vpeljavi
posebne strokovne službe: projektne pisarne. Lahko si jo predstavljamo kot štabni oddelek
pri ravnateljevanju podjetja ali še pogosteje pri ravnateljevanju projektov. Tako kot je npr.
planski oddelek štabna pomoč ravnateljem v poslovanju, je projektna pisarna v pomoč
(ravnateljem projektov) pri pripravi projektov, izobraževanju itd. (Rozman & Stare, 2008,
str. 181).
Oviro uspešnemu ravnanju s projekti lahko predstavlja tudi premajhno oziroma prepozno
vključevanje za projekt pomembnih članov, predvsem iz vrst prodaje. Poudarek razvoja
novega izdelka temelji na tehnični strani, manj pa na tem, ali bo izdelek tudi tržno zanimiv.
Zaradi omenjenega tehničnega vpliva tudi projektni management ni nevtralen do
posameznih funkcij.
Kot trdita Kožman in Barba (2013), uporaba projektnega managementa neposredno
prispeva k večjim koristim za stranke podjetja. Z zmanjšanjem časovnih in stroškovnih
prekoračitev na projektih, ki jih navajajo številne raziskave, so rezultati projektov za
stranke na voljo hitreje in ceneje. Posledično lahko podjetje izvede več in tudi zahtevnejše
projekte, kar povečuje prihodke in donose.
Temeljni cilj magistrskega dela je obravnavati management projektov, zlasti še
management uvajanja novih izdelkov v podjetju MAHLE Letrika, pri tem pa opozoriti na
pomanjkljivosti in predlagati morebitne izboljšave. S tem bi rezultati tega dela prispevali k
učinkovitejši izvedbi projektov ter k dvigu uspešnosti podjetja. Obenem pa bi lahko
posredno služili tudi utrditvi teorije na področju ravnanja s projekti uvajanja novih
izdelkov.
3
Težave pri doseganju ciljev projektov, ki jih opažamo v podjetju, precej pogosto navajajo
tudi različni avtorji s področja projektov (Cavaleri, 2012, str. 126; Kosaroglu, 2009, str.
313; Hodgson & Ciemil, 2008, str. 144). Tudi vzroki, ki jih ugotavljajo, so podobni,
pogosto tudi rešitve.
Samega preučevanja uvajanja novih izdelkov v konkretnem podjetju se bom lotil na
metodičen način. Najprej bom predstavil podjetje MAHLE Letrika. Pri tem bom prikazal
pomen, ki ga ima uvajanje novih izdelkov na področju delovanja podjetja in v podjetju
samem. Sledil bo teoretičen prikaz managementa projektov uvajanja novih izdelkov, temu
pa analiza managementa tovrstnih projektov v konkretnem podjetju. Analiza bo potekala
kot opazovanje in odkrivanje odstopanj ter diagnosticiranje vzrokov, ki so pripeljali do
pomanjkljivosti ali prednosti. Na temelju analize bo sledil predlog izboljšav v
managementu projektov uvajanja novih izdelkov v podjetju MAHLE Letrika.
Opisani metodi dela bo sledila tudi struktura poglavij.
1 PREDSTAVITEV PODJETJA MAHLE LETRIKA
1.1 Razvoj podjetja
MAHLE Letrika je razvojni dobavitelj na področju avtoelektrike, mehatronike in
električnih pogonskih sistemov. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1960 kot Iskra
Avtoelektrika, leta 2012 je spremenilo naziv v Letrika, leta 2014 pa se je po prevzemu
podjetja MAHLE preimenovalo v MAHLE Letrika.
Je moderno in inovativno podjetje s tradicijo na področju razvoja in izdelave inovativnih
elektromotorjev, zaganjalnikov, generatorjev in električnih pogonskih sistemov osebnih
avtomobilov, gospodarskih vozil ter kmetijskih in gradbenih strojev, kot tudi drugih
industrijskih aplikacij. Izdelke razvija, proizvaja in trži pod lastno blagovno znamko in z
lastno proizvodno in prodajno mrežo. Podjetje je pomemben slovenski izvoznik, saj izvozi
kar 97 procentov vsega, kar proizvede.
MAHLE Letrika je dobavitelj priznanim globalnim proizvajalcem kmetijske in gradbene
mehanizacije, komercialnih vozil, logistične opreme in električnih transportnih sredstev ter
avtomobilske industrije. Nadaljnjo rast in dolgoročni razvoj širi na e-mobilnost, na
učinkovito rabo energije in na trajnostni transport. Podjetje je predvsem aktivno na
področju elektrifikacije vozil. V ta namen razvija visokonapetostne pogonske sisteme za
električna in industrijska vozila. Pri delu združuje fleksibilnost proizvodnega procesa,
lasten razvoj ter dolgoletne izkušnje, ki omogočajo izdelavo najbolj optimalnih in
konstrukcijskih rešitev. Rezultati dela so zato visokokvalitetni, estetsko dovršeni izdelki, ki
jo uvrščajo v sam vrh proizvajalcev elektromotorjev.
4
V letu 2014 je MAHLE Letrika dosegla prodajo v višini 242.500.000 €. Skupno ima 2.416
zaposlenih na sedmih proizvodnih in razvojnih lokacijah v Sloveniji, Bosni in Hercegovini,
Belorusiji, na Kitajskem in v Braziliji (Letrika d. d., 2015).
Poslovno leto 2009 je bilo za podjetje najtežje v zgodovini poslovanja, ker je bilo
primorano zaradi globalne krize znižati vse investicije na najnujnejše, kljub temu pa se
investicije v razvoj novih izdelkov niso zmanjšale.
MAHLE Letrika tako velja za podjetje, ki je usmerjeno v razvoj, ter velja za enega od
nosilcev slovenske avtomobilske industrije. V letu 2015 je podjetje vložilo v raziskovalno
in razvojno dejavnost dobrih devet milijonov evrov oziroma skoraj štiri odstotke prihodkov
od prodaje. Delež novih izdelkov, mlajših od treh let, je v prihodkih od prodaje znašal kar
27 odstotkov.
1.2 Sprememba lastništva in lastniška struktura
Leto 2014 je bilo za MAHLE Letriko prelomno, saj je prišlo do najpomembnejšega
dogodka v njeni zgodovini. Prej samostojno podjetje Letrika je bila prevzeta s strani
nemške multinacionalke MAHLE.
20. junija 2014 je skupina MAHLE s sedežem v Stuttgartu podpisala pogodbo za nakup
večinskega deleža v slovenski skupini Letrika. Prodajo Letrike je sklenil konzorcij
državnih lastnikov, med katerimi so bili največji Modra zavarovalnica, NLB, Sod in
skupina Zavarovalnica Triglav, s skupaj 53,9-odstotnim deležem. Konzorcij prodajalcev je
pogodbo o prodaji sklenil z družbo MAHLE Holding Avstrija, ki je v 100-odstotni lasti
nemške družbe MAHLE.
Vstop tega priznanega in za slovenske razmere zelo velikega globalnega svetovnega
proizvajalca iz vrst avtomobilske industrije pomeni za MAHLE Letriko velik korak naprej
v stabilnosti, potencialih in razvojnih načrtih (Letrika d. d., 2014).
V desetih največjih raziskovalnih in razvojnih centrih, lociranih v Nemčiji, Veliki Britaniji,
ZDA, Braziliji, na Japonskem, Kitajskem in v Indiji, zaposluje skupno več kot 4.500
razvojnih inženirjev in tehnikov, ki se ukvarjajo z razvojem naprednih izdelkov. V
poslovnem letu 2015 je podjetje MAHLE okrepilo prihodke od prodaje na letni ravni za
12,7 odstotka, kar je zneslo 6,94 milijarde evrov (MAHLE, 2015).
Skoraj 50 odstotkov prihodkov od prodaje ustvari s prodajo izdelkov v Evropi, 21
odstotkov v Severni Ameriki in 10 odstotkov v Južni Ameriki. Azija predstavlja 19
odstotkov, odprti pa sta bili tudi prvi proizvodni lokaciji v Afriki. MAHLE namerava v
letošnjem letu doseči 10 milijard evrov prihodkov od prodaje.
5
V letu 2015 je podjetje MAHLE prejelo nagrado za izjemnega zaposlovalca v
avtomobilski industriji v Evropi.
Vodstvo podjetja MAHLE vidi sinergije z MAHLE Letriko predvsem na področju
razvojnih dejavnosti, kar bo pripomoglo k hitrejšemu razvoju novih izdelkov za
avtomobilsko industrijo.
MAHLE Letrika polaga velik poudarek na razvoj novih izdelkov ter v ta namen vlaga
visok delež dobička, vendar pa jo z vstopom v skupino MAHLE na tem področju čaka
velik preskok naprej. Skupina MAHLE deluje po standardih avtomobilske industrije, ki
velja za najzahtevnejšo na tem področju, zato lahko v obdobju integracije pričakujemo v
MAHLE Letriki velike spremembe na področju razvoja novih izdelkov.
1.3 Organizacija in poslovanje
Organizacija in poslovanje podjetja MAHLE 1.3.1
Podjetje MAHLE je organizirano kot fundacija, ki poseduje 99.9-procentni delež lastništva
družbe, nima pa nobenih glasovalnih pravic. Fundacija zagotavlja stabilnost v lastniški
strukturi ter dolgoročno rast.
Preostalega 0,1 procenta delnic pa pripada organizaciji MABEG, ki ima 100-odstotno
glasovalno pravico. MABEG je organizacija za promocijo in svetovanje skupini MAHLE,
ki združuje sedem članov iz vrst nemške industrije.
Grupacija MAHLE je razdeljena na tri strateške poslovne enote ter na poprodajni oddelek
(MAHLE, 2015):
Motorni sistemi in komponente,
Filtracija in periferija motorja,
Toplotni management in
Poprodaja.
Poslovna enota Motorni sistemi in komponente se ukvarja z razvojem in proizvodnjo delov
za motorje z notranjim izgorevanjem, kot so bati, cilindri, odmične gredi in ventili. S
proizvodnjo na 48 lokacijah po vsem svetu in z 28.304 zaposlenimi ostaja tako edini
proizvajalec na svetu, ki se ukvarja tako z razvojem kot s proizvodnjo celovitega sistema
komponent za gospodarska in osebna vozila.
Poslovna enota Filtracija in periferija motorja proizvaja filtre za goriva in olja, ki se
vgrajujejo na vse vrste vozil. Poleg spadajo še moduli za dovod zraka za bencinske in
6
dizelske motorje, hladilniki za olja motorjev in menjalnikov ter aktivni karbonski moduli
za prezračevanje rezervoarjev. Proizvodnja poteka na 34 lokacijah širom sveta, kjer je
10.524 zaposlenih.
Poslovna enota Toplotni management je svetovni vodilni dobavitelj klimatskih naprav in
hladilnikov za hlajenje motorjev, tako za tovorna kot osebna vozila. Gre za učinkovito
upravljanje toplote, ki nastaja v vozilih. V ta namen tržijo kondenzatorje, uparjalnike,
grelce, ventilatorje, zračnike, hladilne module, skratka celoten program izdelkov,
namenjen tako hlajenju kot gretju motorjev ter kabinskega dela vozil. Proizvodnja poteka
na 41 lokacijah širom sveta, kjer je skupno zaposlenih 21.517 ljudi.
Strateška poslovna enota Poprodaja je specializirana za proizvodnjo in trženje rezervnih
delov. Poleg trženja rezervnih delov, proizvedenih v treh poslovnih enotah, imajo še lastno
proizvodnjo tesnil, izpušnih plinov turbopolnilnikov ter termostatov. Proizvodnja poteka
na 22 lokacijah s skupno 1.582 zaposlenimi.
MAHLE Letrika je v organizacijsko strukturo MAHLE vključena kot profitni center, za
proizvodnjo aktuatorjev in grelcev ter električnih pogonov in aplikacij (angl. Electric
Drives and Applications).
Slika 1 predstavlja organizacijsko strukturo podjetja. Iz nje so razvidne poslovne enote
(napačno jih prevajajo kot strateške poslovne enote, ki niso organizacijski pojem) s svojimi
profitnimi centri.
7
Slika 1: Organizacijska shema podjetja MAHLE
Vir: MAHLE GmbH 2015, Organization of the MAHLE Group, 2015
Podjetje MAHLE je razdeljeno na štiri poslovne enote in na devet profitnih centrov.
Poslovne enote Motorni sistemi in komponente, Filtracija in periferija motorja ter Toplotni
management imajo skupno prodajno mrežo ter skupen razvojni oddelek. Poslovna enota
Poprodaja pa trži izdelke v samostojni prodajni mreži. Profitni centri delujejo samostojno,
poročati pa morajo določeni poslovni enoti.
Organizacija in poslovanje podjetja MAHLE Letrika 1.3.2
Skupina MAHLE Letrika je obvladujoča družba skupine Letrika, ki jo sestavlja še sedem
proizvodnih in pet trgovskih družb, lociranih na ključnih svetovnih trgih. Poleg tega pa je
Letrika partner v treh skupaj obvladovanih družbah in ima kapitalski vpliv v dveh
pridruženih družbah.
Organiziranost družbe MAHLE Letrika je v osnovi poslovno enotna (divizijska,
decentralizirana), v teh okvirih pa poslovnofunkcijsko ali projektno-matrična. V poslovnih
enotah, ki predstavljajo nosilne stebre podjetja, se največjo pozornost namenja
učinkovitosti proizvodnih in logističnih procesov ter obvladovanju kakovosti.
POSLOVNE ENOTE
Prodaja in aplikativni inženiring
Napredni inženiring
PROFITNI CENTRI
Motorni sistemi
in komponente
Filtracija in
periferija motorja
Toplotni
management
Poprodaja
Inženiring,
servis,
motošport
in
namenske
aplikacije
Motorne
kompon
ente za
večje
motorje
Motorne
kompone
nte za
manjše
motorje
Industrij
ska
filtracija
Aktuatorji
in grelci
Električni
pogoni in
aplikacije
Industrijski
toplotni
manageme
nt
Krmilni
ki
Elektrons
ki sklopi
8
S ciljem povečanja stroškovne učinkovitosti in dobičkonosnosti izvajajo poslovne enote
ključno povezovalno vlogo v strukturi med vsemi direkcijami, podpornimi službami in
proizvodnimi programi.
Vzpostavljen je sistem poteka odgovornosti in poročanja za vse organizacijske enote
skupine; tako uprava kot nadzorni svet skrbita za učinkovito in transparentno poslovanje
vseh družb skupine. MAHLE Letriki so podrejene vse odvisne družbe, ki morajo
upoštevati cilje in strategije vodstva. Strategije in cilje skupine za posamezne enote se
določajo najprej po poslovnih funkcijah na ravni matične družbe, v tem okviru pa so
določene za poslovne enote. Organizacijo podjetja z upravo na čelu prikazuje Slika 2.
Slika 2: Organizacijska shema podjetja MAHLE Letrika
Vir: Letrika d.d. 2014, Letno poročilo podjetja Letrika d.d., 2015, str.12.
Direkcija
kakovosti
Direkcija
kadrov,
inf. in
splošnih zadev
Direkcija
prodaje
Inštitut za
električne
rotacijske sisteme
Direkcija
nabave
Tehnološ
ki center
Direkcija
financ in
ekonomike
POSLOVNA
ENOTA motorna
elektro oprema
POSLOVNA
ENOTA pogonski
sistemi
POSLOVNA
ENOTA
mehatronika
Trgovske družbe Proizvodne družbe Skupaj obvladovane
družbe
Pridružene družbe
Letrika Asing
Letrika Bovec
Letrika Komen
Letrika Laktaši
Letrika Bel
Letika Suzhou Co.
Letrika do Brasil
Letrika France
Letrika UK
Letrika
Deutschland Letrika USA
Letrika Italia
Letrika Lab
Letrika Sol
Letrika Roots
Private Limited
SiEVA
INPRIME
MAHLE Letrika
UPRAVA
9
MAHLE Letrika ima vpeljan integriran sistem za vodenje družb z integracijo vseh zahtev
poslovnega okolja. To ji omogoča opredelitev prednosti in slabosti, določitev njenih
potencialov ter pripravo ustreznih strategij za razvoj. Opredeljen pa ima tudi sistem
odgovornosti, koordinacije in poročanja za vsako družbo v skupini. Ta temelji na osnovi
zaključenega kroga poteka izboljšav in zajema standarde kakovosti, ravnanja z okoljem,
zdravja in varnosti pri delu, informacijske varnosti ter zahteve kupcev. Sistem deluje tako,
da se že v fazi načrtovanja izdelajo strategije, poslovni načrt in smernice poteka projekta
stalnih izboljšav.
1.4 Proizvodni program
MAHLE Letrika proizvaja alternatorje, zaganjalnike, integrirane zaganjalnike, generatorje,
električne motorje, elektronske krmilnike, pogonske sisteme, sisteme za električna hibridna
vozila. Elektromotor je tako osnova skoraj vsem izdelkom v MAHLE Letriki.
Elektromotorji so danes prisotni v vseh strojih in napravah ter že skorajda v vseh vidikih
sodobnega življenja. V uporabi so zato, da pretvorijo električno energijo v uporabno
mehansko energijo. Na svetu obstaja v uporabi več kot sedemsto milijonov električnih
motorjev različnih velikosti. Tako razširjena uporaba ima pomemben vpliv na količino
energije, ki jo porabijo. Tehnologija elektromotorjev kot tudi krmilnikov pa se nenehno
razvija in širi na nove aplikacije.
Zato je razvoj sodobnejših elektromotorjev nujen, kar pripomore k boljšim izkoristkom,
učinkovitosti in natančnosti. Novi elektromotorji so zmogljivejši in varčnejši, izkoristek pa
se še dodatno poveča z naprednejšimi krmilniki.
Ključne produktne skupine MAHLE Letrike so organizirane preko prodajnih področij
oziroma uporabnikov, bistven poudarek pa je na obvladovanju tržnih specifičnosti kupcev
tako v prvi vgradnji kot obvladovanje poprodajnih aktivnosti, zato so različne tudi
strategije, ki jih MAHLE Letrika uporablja pri doseganju ciljev. V Sliki 3 so prikazane
ključne produktne skupine in njihov delež.
10
Slika 3: Delež prihodkov od prodaje po ključnih produktnih skupinah v letu 2014
Vir: Letrika d.d. 2014, Letno poročilo podjetja Letrika d.d., 2015, str. 28.
Iz Slike 3 je vidno, da so ključne produktne skupine v MAHLE Letriki naslednje:
Motorna elektrooprema,
Pogonski sistemi,
Mehatronika.
Strategija ključne produktne skupine Motorne elektroopreme temelji predvsem na
dolgoročnih pogodbah s kupci prve vgradnje, ki zagotavljajo stabilnost poslovanja in
povečanje tržnih deležev pri globalnih in drugih obstoječih odjemalcih, z obstoječimi in
predvsem novimi izdelki. Sem sodijo kupci alternatorjev, zaganjalnikov ter integriranih
zaganjalnih generatorjev. Z integracijo v podjetje MAHLE pa je MAHLE Letrika vstopila
v novo panogo industrijskih vozil in kamionov, kar ji bo v bodoče omogočilo hitrejšo rast.
S produktno skupino Pogonski sistemi nastopa MAHLE Letrika predvsem v panogah
logistične opreme ter hidravličnih agregatov in črpalk. V ta namen trži DC- in AC-
električne motorje, elektronske krmilnike, pogonske sisteme ter sisteme za električna
hibridna vozila. Poleg tega se s pogoni vse bolj usmerja k proizvajalcem drugih manjših
električno gnanih vozil in deloma tudi v avtomobilsko panogo. Strategija pogonskih
sistemov namenja tudi veliko pozornost izboljšanju konkurenčnosti prodajnega programa.
V avtomobilski panogi je MAHLE Letrika prisotna izključno s ključno produktno skupino
Mehatronika. Povečanje prodaje in tržnega deleža v avtomobilski prodaji predstavlja za
MAHLE Letriko velik izziv, kajti konkurirati mora vodilnim svetovnim organizacijam, ki
Motorna in elektro
oprema; 62,2
Pogonski sistemi;
21,7
Mehatronika; 11,7
Ostalo; 4,5
11
proizvajajo izdelke za avtomobilsko industrijo. Na tem segmentu trga so potenciali za rast
ogromni, vendar je treba slediti trendom in normativom, ki so najzahtevnejši na trgu.
2 PROJEKTI IN PROJEKTNI MANAGEMENT
Zakaj je postal projektni management tako pomemben pri poslovanju sodobnih
organizacij? Odgovor je v tem, da so postale organizacije visoko inovativne, razvijajo vse
več novih in uporabnikom prilagojenih proizvodov, pri čemer razvoj in uvajanje izdelkov
zahtevata specifično organizacijo, prav tako pa tudi dobava izdelkov oziroma storitev
zahteva potrebna znanja in tehnologije. To mora biti doseženo s čim nižjimi stroški ob
ohranjanju najvišjih standardov kakovosti ter ob uporabi ustreznih znanj, torej zadržati
delovanje organizacije na visoki stopnji uspešnosti. Uporaba tradicionalnih postopkov
managementa, ki so se uporabljali v preteklosti za razvoj izdelkov ali storitev, ni več
učinkovita (Frigenti & Comninos, 2002 str. 9).
2.1 Povezanost strategij in projektov
Usmerjenost podjetij je določena s strateškimi plani, zlasti še s strategijami v njih.
Ugotovljeno je, da strategije pogosto niso izvedene, kar je pogosto posledica neustrezne
organizacije. Ustrezno organizacijo za uvajanje sprememb in novosti pa predstavlja
projektna ali timska organizacija. Povezanost strategije in projekta lahko prikažemo dokaj
pragmatično: namen projekta je doseči strateški cilj! Zato je projekt oziroma proizvod, ki
nastane s projektom, sredstvo, s katerim združba doseže strateške cilje (Stare, 2011, str.
80). Pri tem pa so neposredni cilji projekta stroški, kakovost in roki.
Kot pojasnjuje Rupnik (2011), so projekti dejstvo v vseh sodobnih organizacijah in brez
managementa in izvajanja projektov si napredka neke organizacije praktično ne moremo
več zamisliti. Projekti omogočajo organizacijam, da v svojem delovanju prek rezultatov in
učinkov projektov preidejo na višjo kakovostno raven. Na podlagi prehoda na višjo
kakovostno raven pa organizacije lahko dosegajo boljše rezultate poslovanja, tehnološko
napredujejo ali znižujejo stroške. V sodobnih organizacijah praviloma vzporedno poteka
več projektov. Nekatere od organizacij izvajajo management portfeljev projektov, druge
ne. V vsakem primeru pa gre za multiprojektna okolja oziroma za tako imenovane
multiprojektne organizacije.
Artto in Wilkstrom (2005, str. 344) menita, da izhaja sodobno vodenje projekta iz
učinkovitosti, kar je tako privedlo do tehničnega pogleda na učinkovitost upravljanja
projektov, ki je v nasprotju z obstoječo paradigmo. Projektni management ali ravnanje s
projektom zahteva premišljeno načrtovanje in ukrepe za ustvarjanje pogojev za uspeh in
določitev strategij, vodenja, ciljev, procesov, znanj, sistemov, reševanja težav, struktur za
usmerjanje in izkoriščanje dinamične narave projektnega dela. Če je danes naloga vodena
12
skozi projekt, bo preudarno delo na projektu omogočalo podjetju izpolnitev vseh
zastavljenih izzivov.
Glede na razširjenost projektnega managementa v poslovnem svetu postaja učinkovitost
izvedljivosti projektov v povezavi s strategijo organizacije vse pomembnejša (Artto at all
2008, str. 61. 344; Srivannaboon, 2006; Cleland, 1998, str. 132). V zadnjem desetletju je
bila strategija predstavljena kot vizijsko in strateško razmišljanje. Ko pa so organizacije, ki
so dajale poudarek strateškemu planiranju v oddelkih za to planiranje, začele poudarjati
management in mu prepustile pripravo strategij, se je postavilo vprašanje, kako na ustrezen
način izvajati strategije s projekti. Novo prepričanje je, da je celostni pogled pomemben,
vendar bo kljub temu ostal samo vizija, vse dokler se ne izvede. Vsaka opredelitev
strategije mora skozi vizijo kritično opredeliti problematiko in okolje, nakar se problemi,
prednosti, priložnosti in nevarnosti pretvorijo v cilje in strategije, strategije pa v projekte,
ki so podprti z dejanskimi izsledki in rezervnimi plani. Projektni management je disciplina,
kar pogosto pomeni premakniti strategijo od poslovanja proti zaposlenim.
Suraj (2014) je na osnovi sedmih predpostavk poskušal v raziskavi prikazati dvosmerno
odvisnost med projektnim managementom in poslovno strategijo. Pravi, da konkurenčni
atributi poslovne strategije (stroškovna učinkovitost, diferenciacija in osredotočenje)
poudarjajo elemente projektnega managementa (strategijo, organizacijo, procese in
orodja). Povezavo projektnega managementa s poslovno strategijo prikazuje Slika 4.
13
Slika 4: Povezava projektnega managementa in poslovne strategije
Vir: C. Suraj, Achieving the optimum business strategy, 2014.
Študija prikazuje povezave med poslovno strategijo in projektnim managementom. Višja
kot je kategorija, bolj deluje podjetje v smeri managementa projektov. Prva kategorija
pomeni, da podjetje ne vpeljuje strategije v projekte, druga kategorija predstavlja vpeljavo
strategije v projektni management, medtem ko podjetja v tretji kategoriji uporabljajo
informacije projektnega managementa tudi za kreiranje strategije – gre za dvosmerni vpliv.
Povezave so bile ocenjene z določitvijo prioritetnih nalog poslovne strategije z vidika
projektnega managementa, in obratno, z določanjem prioritet konkurenčnih lastnosti
projektnega managementa (obseg, kakovost, stroški, čas, viri in nevarnosti).
Kategorija 1: orodja projektnega managementa se uporabljajo izključno v projektnem
managementu.
Dvosmerni
vpliv
Kategorija 3
orodja
projektnega
managementa
Kategorija 2
orodja
projektnega
managementa
Kategorija 1
orodja projektnega
managementa
Konkurenčni atributi
projektnega managementa
Vrste poslovnih strategij
Obseg
Čas
Stroški
Nevarnosti
Kakovost
Viri
Porter (1980)
Stroškovna učinkovitost
Diferenciacija
Osredotočenje
Miles in Snow (1998)
Napredna strategija
Strategija analize
Strategija ukrepanja
Treacy in Wiersema
(1997)
Odličnost izvedbe
Segmentiranje trga
Vodilni izdelki
14
Kategorija 2: orodja projektnega managementa se uporabljajo v projektnem
managementu kot tudi v poslovni strategiji, z namenom, da se zagotovi poslovni
strategiji tok informacij do projektnega managementa.
Kategorija 3: orodja projektnega managementa se uporabljajo v projektnem
managementu kot v poslovni strategiji, z namenom, da se zagotovi projektnemu
managementu tok informacij do poslovne strategije.
Uporaba zgoraj prikazane metodologije vzdržuje poslovno strategijo in projektni
management v ravnovesju. Ko podjetje deluje v tretji kategoriji, dosega z uporabo orodij
projektnega managementa optimalno ravnovesje razvojnih projektov.
Kot sta navedla Rozman in Kovač (2012, str. 58), je Lipovec razdelil management ali
ravnanje na planiranje, uveljavljanje in kontrolo, kar sta nato avtorja v razčlenjeni obliki s
povezavami med poslovnim in organizacijskim delom dodatno razvila in na nov način
predstavila upravljavsko-ravnalni proces. Ta se začne s planiranjem poslovanja, ki ga
izvajajo posamezniki, člani združbe, katerih položaji v podjetju morajo biti vnaprej
določeni. Organizacijske strukture se usklajeno povežejo v zloženi organizacijski ali
managerski strukturi, kar se pojmuje v tej fazi kot načrtovanje. Planirajo se tudi
organizacijski procesi, skupaj se torej planira organizacija. Zamišljeno organizacijo je
treba uresničiti, kar dosežemo s kadrovsko funkcijo, kjer managerji pridobijo in razvijejo
zaposlene, ter z vodenjem, da bodo zaposleni zamišljeno dejansko izvedli. Vodenje sproži
izvajanje poslovanja. Oba dela skupaj, ravnanje z zmožnostmi zaposlenih in vodenje,
pomenita uresničevanje organizacije. Nato specialisti ali izvajalci izvajajo zamišljeno
poslovanje, njihov individualni delovni proces, ki ga sestavljajo planiranje, kontrola in
izvedba, pa je vpet v celotno poslovanje. Dejanska organizacija in procesi vedno odstopajo
od zamišljenih, zato jih je treba kontrolirati. V Sliki 5 je prikazan celoten proces
managementa (ravnanja, ravnateljevanja).
Slika 5: Upravljavsko-ravnalni ali upravljavsko-managerski proces
Vir: R. Rozman in J. Kovač, Management, 2012, str. 59.
planiranje
organizacije
uveljavljanje
organizacije
izvajanje
poslovanja
kontrola
organizacije
kontrola
poslovanja
planiranje
poslovanja
poslovanje:
uspešnost
organizacija:
učinkovitost
15
Čeprav je na Sliki 5 vidna ločitev med poslovanjem in njegovo organizacijo (povezanimi
člani oziroma njihovimi vlogami), je jasno vidna tudi povezanost med njima, ki jo
predstavljajo navpične puščice. To se sklada tudi z ločitvijo združbe od njene organizacije
kot dveh pomembnih pojavov, ki pa sta povezana. V primeru podjetja kot združbe je
temeljni cilj doseganje uspešnosti, v kapitalizmu dobičkonosnosti. V primeru organizacije
pa je cilj zagotavljanje smotrnosti, ki jo lahko razumemo kot učinkovitost, pa tudi
zadovoljstvo uporabnikov, prilagodljivost zaposlenih, razvoj njihovih zmožnosti ipd.
Podjetje ali združba nasploh je družbenoekonomsko določena, organizacijski del pa je
neodvisen od družbenega načina gospodarjenja. Proces je enostaven, sestavljen iz dveh
posameznih delnih procesov. Prvi je poslovni, ki ga planiramo, izvajamo in kontroliramo,
drugi pa je organizacijski, ki ga prav tako planiramo, uveljavljamo in kontroliramo
(Rozman & Kovač, 2012, str. 59).
2.2 Management projekta
Kot navajata Rozman in Stare (2008, str. 30), sta se v zadnjem času zlasti v tujini, pretežno
zaradi ugotovitve, da lastniki nimajo nobene pomembnejše vloge v odločanju o svoji
lastnini, precej razmahnila razprava in raziskovanje upravljanja. Beseda oziroma pojem
upravljanje se pričenja uporabljati tudi v povezavi s projekti v okviru vloge »lastnika«,
naročnika in drugih udeležencev projekta. V tej zvezi se pojavlja pojem upravljanje
projektov (ang. project governance). Vendar gre pri tem predvsem za razlikovanje med
najpomembnejšimi odločitvami o projektih, ki jih dajejo predvsem naročniki projektov, pa
tudi glavni ravnatelji podjetij ali drugih družb: to pa je predvsem o namenu projekta, ki je
cilj strategij in drugih pomembnih odločitev. Obenem vključujejo v upravljanje tudi
odločitve različnih udeležencev. V delu, tako kot v literaturi nasploh, pa bo poudarek na
managementu projektov.
Gajšek in Kovač (2014, str. 5) sta mnenja, da pripada poseben položaj v raziskovanju
strokovnega področja projektnega managementa raziskovanju povezanosti med strateškim
in projektnim managementom. Oba navedena koncepta sta se začela razvijati v začetku
šestdesetih let in sta se razvijala ločeno vse do devetdesetih let prejšnjega stoletja. Pri obeh
navedenih managerskih konceptih se srečamo s težnjo po specializaciji, ki je pripeljala do
razvoja obsežnih strokovnih področij s celovito teorijo in aplikativnim instrumentarijem.
Od konca osemdesetih let oziroma v začetku devetdesetih prejšnjega stoletja pa lahko
zasledimo težnje po povezovanju in združevanju obeh modelov v koncept managementa
projektov.
Ločimo naslednji dve organizacijski obliki:
management projektov, kjer gre za določitev poslovodne odgovornosti za izvedbo
strategij, in
16
projektni management, kjer gre za določitev projektnih managerjev in vse potrebne
organizacije.
Management projektov se v grobem ne razlikuje od splošnega ravnanja. Razlike so v
uporabi orodij, izrazitem poudarku na planiranju in posebnem odnosu med vodjem in
timom. Za lažje razumevanje si najprej oglejmo splošno definicijo managementa, kot jo
opredeljujeta Rozman in Kovač (2012, str. 61), kjer prikazujeta management kot
organizacijsko funkcijo:
ki svojo oblast prejema od lastnikov oziroma upravljanja, katerega izvršilni in
zaupniški organ je, in deluje v njihovem interesu;
ki usklajuje vsa razmerja med zaposlenimi in navzven, tako da poslovanje ostane
enoten proces;
ki s planiranjem poslovanja, planiranjem organizacije, uveljavljanjem organizacije
(kadrovanjem in vodenjem), kontrolo organizacije in kontrolo poslovanja zagotavlja
smotrnost v poslovanju in doseganju ciljev upravljanja;
pri čemer se ta funkcija izvaja kot odločanje.
Prva alineja kaže na družbeno določenost managementa. Za upravljanje nedvomno velja,
da je določeno z družbenoekonomskim sistemom. Za management to velja v bistveno
manjši meri. Vseeno pa je delo vrhovnega managementa družbeno pogojeno, vsaj v
sledenju temeljnemu cilju gospodarjenja.
Usklajevanje kot vsebinska plat managementa je razširjena na usklajevanje vseh razmerij
med zaposlenimi. Razume se dinamično, kjer gre za usklajevanje navzven, za urejanje
razmerij z drugimi udeleženci podjetja.
Po namenu je management zagotavljanje smotrnosti delovanja vseh zaposlenih in smotrno
doseganje ciljev podjetja ali drugih združb. Zagotavljanje pomeni, da managerji ne
ustvarjajo ciljev podjetja sami, marveč s svojim delom zagotavljajo, da ga bodo smotrno
ustvarili vsi zaposleni.
Po procesu, načinu ali metodi delovanja pa je management opredeljen kot odločanje, ki
obstaja v vsakem delu managerskega procesa. Vsi deli opredelitve, družbeni, vsebinski, po
namenu in procesni, se dopolnjujejo in kažejo določen zorni kot preučevanja ter
razumevanja managementa.
Po mnenju mnogih pomeni management projektov upravljanje časa, materiala, ljudi in
stroškov z namenom izvedbe projekta v načrtovanem času, v okviru predvidenih stroškov
ter z ustrezno kakovostjo izvedbe projekta. V nadaljevanju navajam opredelitve različnih
avtorjev.
17
Ravnateljevanje projekta je v metodološkem smislu odločanje, ki sledi splošnemu procesu
odločanja. Odločanje se nanaša na povezovanje aktivnosti, določanje rokov, zagotavljanje
kakovosti projekta, dodeljevanje sredstev in podobno. Poteka kot preprečevanje
problemov, a tudi kot njihovo reševanje, če že nastopijo: ugotavljanje možnih in dejanskih
težav, iskanje alternativnih rešitev in izbire med njimi (Rozman & Stare, 2008, str. 31).
V današnjem času je potreba po konkurenčnosti in po doseganju kupčevih potreb vodilo k
povečanju organizacijskih aktivnosti, ki zahtevajo učinkovito upravljanje, kjer
management projektov igra ključno vlogo (Shenhar, Levy, & Dvir, 1997, str. 5). Podjetja
so se dejansko v devetdesetih letih začela zavedati, da je vpeljava projektnega
managementa nuja in ne izbira (Kerzner, 2003, str 47). Organizacije so doumele, da je
rešitev za upravljanje korporativnih problemov, ki zahtevajo večji nadzor in uporabo
podjetniških virov, projektni management kot eden od ključnih elementov poslovanja
(Kerzner, 2003, str. 2).
Če želimo biti uspešni pri projektu, moramo med trajanjem projekta spoštovati pravila
projektnega managementa (Munns & Bjrirmi, 1996, str. 86). Projektni management v
neformalni obliki dejansko obstaja že stoletja, saj so ga Kitajci uporabljali pri gradnji
Kitajskega zidu oziroma Egipčani za gradnjo piramid (Murphy & Ledwith, 2007, str. 155).
Projektni management je v uporabi vse odtlej, do pravega pomena besede pa pride po drugi
svetovni vojni, ko NASA uradno uporabi projektni management za vse dejavnosti, vezane
na vesoljski program (Kerzner, 2003, str. 35).
S spremembo percepcije, kaj projekti so, je današnji zorni kot gledanja na projektni
management povsem drugačen, tako da se uporablja že skoraj v vseh organizacijah ter ni
več omejen na, recimo, gradbeno ali strojno industrijo (Maylor, 2003, str. 6).
V zadnjih desetletjih se je področje projektnega managementa razširilo iz študij
posameznih projektov na projektni management, kar omogoča organizacijam boljše
doseganje njihovih ciljev (Thiry & Deguire, 2007, str. 655; Gareis, 2004, str. 126;
Andersen & Jessen, 2003, str. 458).
Cooke (2004, str. 1236) pravi, da raste zavedanje, da je projektni management vse več kot
samo spretno in kompetenčno upravljanje posameznih projektov. Praviloma zahteva vrsto
sistemov, procesov, struktur in zmogljivosti, ki omogočajo organizaciji izvedbo pravih
projektov, ki so podprti organizacijsko.
Za uspešnost sodobnih organizacij je ključnega pomena učinkovitost managementa in
menedžerjev na vseh ravneh organiziranosti, ki se zavedajo svojih odgovornosti do
lastnikov, notranjih in zunanjih sodelavcev, širše družbe in tudi do naravnega okolja.
Prednost organizacij je danes odvisna predvsem od njihovega vlaganja v uporabno znanje,
18
inovativno razmišljanje in podjetniško obnašanje vseh zaposlenih, s čimer si organizacije
omogočijo možnost hitrejšega generiranja inovacij ter izboljšujejo svojo dinamičnost in
sposobnost prilagajanja stalnim spremembam na trgu (Cevc & Markič, 2012, str. 4).
Po Nicholasu (2004, str. 22) ima tradicionalna organizacija piramidno obliko, kjer potujejo
ukazi od najvišje do najnižje ravni, kjer vsaka funkcionalna enota deluje neodvisno.
Čeprav je taka organizacija učinkovita v stabilnih okoljih, pa postane toga in neprimerna
za delovanje v nestabilnih in dinamičnih okoljih. To izhaja iz dejstva, da so tradicionalne
organizacijske strukture zelo birokratske in pod velikim pritiskom ter se tako ne morejo
dovolj hitro odzvati na hitro spreminjajoče se okolje in trende (Kerzner, 2003, str. 2). Za
izpolnitev teh zahtev potrebuje management strukturo, kot je projektni management, ki je
visoko organska struktura in se lahko hitro odzove na nove situacije, ki se lahko razvijejo
znotraj ali zunaj organizacije (Frigenti & Comninos, 2002 str. 1). Poleg tega je projektni
management sposoben predvideti nevarnosti in probleme ter planirati, organizirati in
kontrolirati aktivnosti, tako da so projekti uspešno zaključeni (Lock, 2007, str. 1).
Munns & Bjeirmi (1996, str. 81) pravita, da vključujejo funkcije projektnega managementa
opredelitev zahtev dela, določajo obseg dela, dodeljevanje virov, alokacijo potrebnih
resursov, načrtovanje izvedbe dela, spremljanje napredovanja dela in usklajevanje
odstopanja od plana.
Westerland (2006, str. 2) je opredelil projektni management kot znanja, orodja in procese,
ki so potrebni za uspešno izvedbo projekta. To vključuje:
Nabor znanj: Strokovna znanja, spretnosti in izkušnje so potrebne za zmanjšanje
stopnje tveganja v okviru projekta, kar poveča verjetnost uspeha.
Nabor orodij: Za izboljšanje uspeha uporabljajo projektni managerji različne vrste
orodij. Sem spadajo predlogi dokumentov, registri, načrtovanje programske opreme,
programiranje, kontrolni seznami in podobno.
Nabor procesov: Za delo na projektih obstajajo različni procesi in tehnike za nadzor
časa, stroškov, kakovosti in obsega. Primeri vključujejo upravljanje s časom,
upravljanje s stroški, upravljanje s kakovostjo, vodenje sprememb, upravljanje s
tveganji in težavami.
Treba je slediti naslednjim korakom pri razvoju novega izdelka ali storitve. Prav tako je
pomembno za dosego želenega cilja ustrezno koordiniranje teh aktivnosti. Kot trdi Kerzner
(2003, str. 47), so glavne gonilne sile za vpeljavo projektnega managementa v organizacije
naslednje:
Konkurenčnost: projektni management pride na površje, ko postane konkurenčnost
gonilna sila podjetja. Do tega lahko pride, ko podjetje zaide v težave, oziroma ko ni
19
več cenovno oziroma kakovostno konkurenčno oziroma ko enostavno ne more več
povečati tržnega deleža.
Razvoj novega izdelka: projektni management predstavlja gonilno silo, ko govorimo o
razvoju novega izdelka oziroma storitev.
Kupčeva pričakovanja: če želijo podjetja, ki prodajajo izdelke ali storitve, izpolniti
pričakovanja kupcev, morajo imeti dobro vpeljan projektni management.
Razumevanje vršnih managerjev: organizacije s togimi tradicionalnimi strukturami
potrebujejo projektni management za vpeljavo sprememb v organizaciji.
Uspešnost in učinkovitost: uspešnost in učinkovitost postaneta bistveni, ko se podjetje
sooči s težavo rasti. Projektni management se lahko uporablja v takih podjetjih kot
pomoč, da v fazi rasti ostanejo konkurenčna.
Glavni projekti: organizacije se zatekajo k projektnemu managementu zaradi obsežnih
projektov, ki jih je treba načrtovati in kontrolirati.
Projektni management potrebuje za postavljanje in razgraditev projekta določena
izhodišča. V podjetju so ta izhodišča lahko samo oblikovani strateški cilji in strategije
podjetja. Torej so projektni cilji delni cilji strateških usmeritev podjetja. Projektni cilji ne
morejo biti v nasprotju s strateškimi usmeritvami in morajo vedno izhajati iz strateških
ciljev. Strateški management predstavlja osnovni model managementa celotnega podjetja,
strategije pa se izvajajo preko projektov s pomočjo projektne organizacije. Zato nekateri
avtorji menijo, da se projektni management poveže v strateškega.
2.3 Umestitev projektov v organizacijo podjetja
Opredelitev organizacije 2.3.1
Kot navajajo Rozman, Mihelčič in Kovač (2011, str. 18), temeljne teorije, ki razlagajo
bistvo organizacije in iz tega izvedenih pojavov, še vedno veljajo. Sem spadajo tehnična
teorija, procesna teorija, sociološka teorija, sistemska teorija, sociološka teorija
organizacije s poudarjanjem razmerij in razvita teorija organizacije, kot sestav dinamičnih
razmerij.
Velik preskok v razumevanju organizacije pa je naredil Lipovec, ko je določil razmerja kot
predmet proučevanja organizacije. Lipovec (1987, str. 35) v razviti opredelitvi organizacije
razume organizacijo kot (urejen) sestav, sistem razmerij med člani združbe, ki zagotavlja
obstoj, razvoj in značilnosti združbe ter smotrno doseganje ciljev združbe.
Značilnosti te opredelitve so (Rozman et al., 2011, str. 24):
Gre za razmerja med člani.
Razmerja (organizacija) so ločena od združbe in njenega poslanstva.
20
Razmerja so objekt (predmet proučevanja), subjekt (razmerja se spreminjajo ali z višjo
silo – ravnatelji ali pa v procesu medsebojnega delovanja – samoorganizacija) in
proces (razmerja se nenehno spreminjajo).
Prvi del opredelitve je statičen, zagotavljanje smotrnosti pa mora biti vedno dinamično.
V dinamičnem delu gre za zagotavljanje smotrnosti doseganja ciljev združbe.
Poslovni in organizacijski proces sta ločena, čeprav medsebojno tesno povezana.
Organizacija je opredeljena le z razmerjem, ki zagotavlja smotrnost.
Razmerje je torej temeljni gradnik organizacije, delovna naloga je najmanjša enota
tehnično opredeljene organizacije, človek pa združbe.
Obstaja še cela vrsta opredelitev organizacije, npr. Grintal (2011, str. 5) pravi, da je
organizacija sistem ljudi in sredstev, ki morajo biti med seboj tako povezani, da dosežejo
zastavljeni cilj. Gre za opredelitev organizacije kot združbe. Vendar avtor poudarja, da so
pri tem pomembna tako sredstva in viri kot ljudje, njihovi interesi in odnosi med ljudmi.
Pri organizaciji moramo ločevati med spodaj naštetimi tremi pojmi (Grintal, 2011, str. 5):
Organizacija je relativno avtonomna celota ljudi in sredstev, ki poskuša z izvajanjem
določene dejavnosti doseči zastavljene cilje in tako uresniči namen dela.
Organiziranje je dejavnost ciljnega urejanja odnosov, povezav med sestavinami v
organizaciji in povezav z okoljem. Proces organiziranja poteka tako, da se najprej
zastavijo cilji, nato izbere proces, ki omogoča doseganje teh ciljev, na tej osnovi pa se
končno oblikuje organizacija.
Organiziranost je raven odnosov, način in stopnja povezanosti sestavin v organizaciji
ter povezanost z okoljem.
V zadnjem smislu se razumevanje organizacije ujema s sodobnim razumevanjem Lipovca
in nekaterih drugih avtorjev. Trditev, ki jo navaja Muha (2011), se delno prekriva s
prejšnjo. Pravi, da besedo organizacija v vsakdanjem življenju velikokrat uporabljamo in
ima več različnih pomenov:
Kot subjekt nam pomeni podjetje, institucijo, zavod, državno ustanovo.
Kot struktura predstavlja niz elementov, ki so na določen način sestavljeni in
medsebojno povezani v določene odnose.
Kot proces nam predstavlja smiselno, povezano in usklajeno delovanje ter
funkcioniranje določene organizacijske strukture z definiranimi cilji, katere uspešnost
in učinkovitost se spremlja in meri.
Lahko bi našteval še ostale opredelitve organizacije, vendar, kot pravi Rozman (2011, str.
24), je v večini primerov opredelitev organizacije sestavljena iz dveh delov, statičnega,
razmerij ali struktur (razmerja med več kot dvema osebama), in dinamičnega, procesov, ki
spreminjajo strukture in s tem zagotavljajo smotrno doseganje cilja združbe. Same
21
strukture in procesi so formalni, namerni, predpisani ali planirani ali pa neformalni, ki
nastajajo ob vsakem druženju ljudi.
Opredelitev projekta 2.3.2
Beseda projekt ima v slovenskem jeziku več pomenov. Slovar slovenskega knjižnega
jezika ga opredeljuje kot (Stare, 2011, str. 4):
Kar določa, kaj se misli narediti in kako naj se to uresniči, načrt: izdelati, predložiti
projekt: projekt šole, forme: projekt za modernizacijo podjetja; finančni, investicijski
projekt; idejni, tehnični, raziskovalni.
V gradbeništvu: skupek načrtov, tehničnih opisov in popisov stroškov za kak objekt,
področje; projekt električne napeljave; gradbeni projekt.
V arhitekturi: glavni projekt (glavni načrt); izdelovanje, uresničevanje tega: financirati,
kreditirati projekt: sodelovati pri projektu.
Posebno značilno za publicistična besedila (navadno s prilastkom): umetniško delo
glede na namen, da se izvede, uresniči: komisija je filmski projekt potrdila; glasbeni,
gledališki projekt; uspeh mladega igralca pri projektu.
Knjižno: osnutek, predlog določenega besedila: razpravljati o projektu resolucije,
zakona.
Projekt je delovna naloga, ki na nek povsem nov način zahteva organizacijo človeških,
materialnih in finančnih virov, kar omogoči dosego edinstvenih kvalitativnih in
kvantitativnih ciljev glede na dane specifikacije in v okviru stroškovnih, finančnih ter
drugih omejitev (Burke, 2003, str. 3).
Projekt je prizadevanje, v katerem so človeški, finančni in materialni viri organizirani na
način, da se v okviru časovnih in stroškovnih omejitev izvede edinstven obseg dela, po
danih specifikacijah, na način, da se dosežejo koristi, opredeljene s kvalitativnimi in
kvantitativnimi cilji (Turner, 2002 str. 2).
Opredelitve ostalih avtorjev so vsebinsko zelo podobne. Zato lahko trdim, da je za projekt
značilna ciljna usmerjenost, časovna opredeljenost, enkratnost oziroma neponovljivost in
omejenost virov in opreme, ki jih ima projekt na voljo za dosego cilja projekta.
Značilnosti projektov 2.3.3
Projekti so v vsakem podjetju način razvoja, prilagajanja zahtevam okolja in potrebam
strank ter uresničevanje strategij. Pri veliko podjetjih so projekti tudi način izvajanja
osnovne poslovne dejavnosti. V današnjem času veliko bolj intenzivno kot prej iščejo in
analizirajo tiste sposobnosti podjetij in organizacij, ki jim bodo zagotovile dolgoročno
22
uspešno poslovanje. Različne bolj ali manj poglobljene raziskave med zaželenimi
sposobnostmi med drugim navajajo (Kožman & Barba, 2013):
hitro prilagajanje zahtevam okolja in potrebam strank;
dosledno in nadzorovano uresničevanje dobrih poslovnih strategij;
izbira priložnosti in investicij, ki prinašajo največjo vrednost;
optimalna uporaba finančnih in kadrovskih virov;
inovativna in v rezultate naravnana kultura zaposlenih;
učinkovito obvladovanje ključnih tveganj.
Kožman in Barba (2013) trdita, da ima projektno vodenje pozitiven vpliv tudi na
zadovoljstvo zaposlenih. Prinaša namreč jasno opredelitev odgovornosti in organizacije
projekta, katere odsotnost vedno pomeni slabo voljo pri udeležencih projekta. Enako velja
za preobremenitve in konflikte med različnimi projekti ali med projekti in linijskim delom,
ki konkurira za iste ljudi v istem obdobju. S projektnim vodenjem se preobremenitve in
konflikti v veliki meri odpravijo. Udeleženci projektov so naklonjeni jasni komunikaciji,
delitvi znanja in rabi preteklih izkušenj, kar so vse sestavine sistema projektnega vodenja.
Izkušnje kažejo, da projektno vodenje vpliva na spremembo kulture zaposlenih v smeri
upoštevanja rokov, obvladovanja tveganj in strukturiranega razmišljanja. Koristi tako
spremenjene kulture se ne odrazijo samo na projektih, temveč tudi pri linijskem delu, ki ga
opravljajo isti zaposleni.
Mesto projekta v organizaciji podjetja 2.3.4
Kot navajata Rozman in Stare (2008, str. 154), imajo združbe že vzpostavljeno svojo
organizacijsko strukturo in le redko bomo srečali projekt, ki bi istočasno predstavljal tudi
celotno dejavnost podjetja. Po navadi je projekt umeščen v obstoječo organizacijo podjetja,
postavlja pa se vprašanje, kako umestiti projekt v redne dejavnosti, ki potekajo v podjetju,
in kakšna naj bodo razmerja projekta do obstoječe organizacije.
Če želimo razumeti, kako vplivajo organizacijske strukture na projekte in projektni
management, moramo najprej poznati različne organizacijske strukture in njihove vplive.
Literatura v glavnem navaja tri organizacijske strukture, pomembne za ravnanje s projekti
v organizaciji, in sicer poslovnofunkcijsko, projektno-matrično in projektno (Kloosterman,
2013).
23
2.3.4.1 Poslovnofunkcijska organizacija
V poslovnofunkcijski organizaciji projekti posameznega štabnega oddelka ne predstavljajo
posebnih organizacijskih težav, ko pa v projekt vključimo več oddelkov, lahko to
predstavlja pravi izziv. Projekti, ki se raztezajo čez poslovnofunkcijsko organizacijo, so
zahtevni za upravljanje, saj projektni managerji nimajo direktne funkcijske oblasti ter
morajo v zasledovanju ciljev projekta sodelovati in nuditi podporo funkcijskim
managerjem ostalih divizij (Kloosterman, 2013).
Po navadi se v okviru obstoječe organizacije zadolži del zaposlenih, da občasno, v manjši
meri, sodelujejo v projektu. Npr. podjetje pristopi k pripravi strateškega načrta. Ravnatelj
projekta je kar načrtovalec ali ravnalec planskega oddelka, v projektu pa sodelujejo tržniki,
tehnologi, finančniki in drugi. Ali pa v kadrovskem oddelku pristopijo k izgradnji
informacijskega sistema, v katerem bodo sodelovali tudi ravnalci različnih oddelkov. V
prvem primeru uravnava projekt oseba iz štabne, v drugem pa iz linijske funkcije. V sami
organizaciji se formalno ni ničesar spremenilo. Strokovnjaki so po navadi dodeljeni
projektu le za krajši čas, lahko bi tudi rekli, da je izvedba projekta dodeljena posamezni
poslovni funkciji ali štabni enoti ob manjšem sodelovanju drugih (Rozman, & Stare, 2008,
str. 157).
2.3.4.2 Projektno-matrična organizacija
Ker zagotavlja projektno-matrična struktura enako moč tako projektnemu kot
poslovnofunkcijskemu managerju, omogoča nemoteno delitev dela v uravnoteženi matriki.
Vendar pa možnost konflikta med projektnim in poslovnofunkcijskim managerjem še
vedno ostaja, predvsem na račun razporejanja virov. Član projektne skupine ima še vedno
dva nadrejena, torej funkcijskega in poslovnofunkcijskega managerja (Kloosterman, 2013).
Sodelavci na projektu, predvsem člani ekipe, pogosto pa tudi ravnatelji projektov,
opravljajo svoje redno delo. Občasno so dodeljeni za delo na projektu. Njihova udeležba v
projektu je različna. Lahko je zgoščena v krajše obdobje, tako da večino časa sodelujejo na
projektu, lahko pa traja dalj časa z manjšo sprotno obremenitvijo z delom na projektu. Prav
zato je pomembno tesno sodelovanje med poslovnofunkcijskim ravnateljem in projektnim
ravnateljem (Rozman, & Stare, 2008, str. 162).
2.3.4.3 Projektna organizacija
V projektni organizaciji je vodenje centralizirano. Ker so projekti izvzeti iz funkcijskih
oddelkov, so komunikacijske poti krajše. Oba ta dejavnika povečata sposobnost sprejemanj
hitrih odločitev. Projektne skupine razvijejo močan občutek identitete, kar ustvari visoko
raven pripadnosti članov skupine. Zaradi sodelovanja v vrsti podobnih projektov lahko
24
projektne organizacije razvijejo in vzdržujejo znanje in izkušnje s posameznih področij
(Kloosterman, 2013).
Kot navajata Rozman in Stare (2008, str. 159), je v primeru občasnih, a večjih in
pomembnih projektov, ki jih ne morejo izvesti zaposleni ob svojem rednem delu, smiselno
imenovanje posebnih projektnih skupin, ki imajo glede svoje samostojnosti značilnosti
poslovnofunkcijskih oddelkov. Člani oddelka sodelujejo le v projektu, ravnatelj projekta
ima pristojnosti ravnalca z oddelkom. Sprva vrsta sodelavcev v projektu prihaja tudi iz
drugih oddelkov, kjer ostajajo zaposleni. Lahko pa poudarek preide samo na projekte in se
posamezne poslovne funkcije zmanjšajo.
3 ANALIZA PROJEKTOV IN NJIHOVEGA MANAGEMENTA V
PODJETJU MAHLE LETRIKA
V MAHLE Letriki se projekti obravnavajo kot pomembna osnova za obvladovanje
poslovanja, izvajanje sprememb, inoviranje in razvijanje konkurenčnih prednosti. Cilji
projektnega pristopa so (Letrika d. d., 2005b):
zagotoviti potrebne aktivnosti, vire in povezave za uspešno izvedbo nalog, skladno s
strategijo in zahtevami ter pričakovanji - notranjih ali zunanjih kupcev;
izboljšati komuniciranje med udeleženci v projektu, da bi zagotovili pravočasno in
kakovostno izvedbo načrtovanih aktivnosti;
usmeriti zaposlene in sredstva na prednostne naloge;
hitro ukrepati v primeru nujno potrebnih sprememb;
izogibati se kasnejšim spremembam;
izvesti naloge pravočasno, v pričakovani kakovosti in z najnižjimi možnimi stroški.
Proces managementa projektov je v MAHLE Letriki zastavljen na temeljih mednarodnega
Standarda ISO 10006, ki je leta 2003 podal pravila, smernice in definicije za projektni
management. Standard upošteva osem znanih načel ravnanja s kakovostjo projektov (ISO
10006, str. 5):
osredotočenost na odjemalce,
voditeljstvo,
vključenost zaposlenih,
procesni pristop,
sistemski pristop k upravljanju,
nenehno izboljševanje,
odločanje na podlagi dejstev,
vzajemno koristni odnosi z dobavitelji.
25
Opozorimo, da je z upravljanjem mišljeno ravnanje oziroma management projekta;
podobno pa velja tudi za voditeljstvo, kjer je nekoliko bolj poudarjena funkcija vodenja.
3.1 Sistemska podpora projektov in projektnega managementa v
podjetju MAHLE Letrika
Podjetje MAHLE Letrika se ukvarja z zahtevami kupcev, ki ji dajejo priložnost razvoja
množice novih izdelkov. Vendar pa je zaradi omejenih zmožnosti razvoja prisiljena
projektom določati prioritete. Prioritete ali prednosti se določajo glede na to, kateri projekti
bodo prinesli najvišjo dodano vrednost. Pri določitvi prioritet projektov aktivno sodelujejo
managerji poslovnih enot, managerji razvojnega oddelka ter managerji tehnologije.
Ker pogosto vsak manager daje najvišjo prioriteto projektom s svojega funkcionalnega
področja, ima MAHLE Letrika vnaprej definiran proces, po katerem določa prioritete.
Informacije, pridobljene v predhodnih korakih strateškega planiranja, se nato uporabljajo
pri določitvi prioritet posameznih projektov.
Ustrezna klasifikacija projektov znotraj portfelja projektov je odločilnega pomena za
dolgoročno preživetje posameznih podjetij. Številni avtorji tako opisujejo oblikovanje
portfelja projektov v obliki procesa, ki je sestavljen iz več korakov in katerega temeljni cilj
je, po mnenju Levine (2005, str. 38), oblikovanje takšne skupine projektov, ki bo v
največji možni meri prispevala k doseganju ciljev podjetja, bo usklajena s strategijo in bo
upoštevala omejenost virov znotraj podjetja. Sem prištevamo finančne in človeške vire,
znanje, infrastrukturo in opremo podjetja. Dickinson, Thornton, in Graves (2001, str. 519)
temu dodajajo še zagotavljanje ravnotežja znotraj portfelja projektov in maksimiranje
vrednosti portfelja projektov.
Klasifikacija in prednostno razvrščanje projektov v MAHLE Letriki 3.1.1
Klasifikacija projektov je odločitveni proces. To je proces, pri katerem iz množice variant
poskušamo izbrati takšno, ki najbolje ustreza našim ciljem. Gre za ovrednotenje projektov
od najpomembnejšega do najmanj pomembnega. Pri odločanju si v MAHLE Letriki
pomagajo s (Letrika d. d., 2005b):
klasifikacijo projektov po pomembnosti,
klasifikacijo inovacijskih projektov,
prednostnim razvrščanjem inovacijskih projektov.
Kožman in Barba (2013) sta mnenja, da projektno ravnanje prinaša koristi z
obvladovanjem portfelja projektov. S portfeljem razumemo vse projekte, ki potekajo v
podjetju. Gradi na ugotovitvi, da so vsi projekti na določen način povezani in vplivajo drug
26
na drugega. Zato jih je smiselno obravnavati v medsebojnih povezavah, najprej na ravni
portfelja (izbira pravih projektov). Šele tako okvirjene lahko preučujemo samostojno
(ravnati s projektom na učinkovit, pravilen način). S postopkom izbire in potrjevanja
projektov v portfelj projektov je zagotovljeno, da se izvajajo pravi projekti, ki podjetju
prinašajo maksimalno poslovno vrednost. Vzpostavitev pravih projektov ni dovolj, saj se
lahko zaradi sprememb zunanjega okolja podjetja spremenijo merila poslovne vrednosti
projekta. Zaradi tega projekt, ki je imel v času potrditve veliko poslovno vrednost, čez čas
postane nesmiselno trošenje kadrovskih in finančnih virov. Zato je treba portfelj projektov
aktivno upravljati in po potrebi ukiniti ali spremeniti projekte v izvajanju.
3.1.1.1 Klasifikacija vseh projektov v MAHLE Letriki po pomembnosti
Glede na pomembnost strategij razdelijo v MAHLE Letriki projekte na naslednje skupine
ali kategorije:
Kategorija A - strateški projekti (sem prištevajo razvoj novih elektromotorjev (v
nadaljevanju izdelkov), ki so pomembni s strateškega vidika podjetja, največkrat gre za
nove družine izdelkov).
Kategorija B - ključni projekti (sem spada razvoj novih izdelkov, ki so pomembni s
stališča srednjeročnega razvojnega plana ter z vidika obvladovanja pomembnih
kupcev).
Kategorija C - ostali, navadni projekti (gre za izdelke, ki so razviti za potrebe
posameznega kupca).
3.1.1.2 Klasifikacija inovacijskih projektov v MAHLE Letriki
Razvrstitev inovacijskih projektov, ki upošteva vlaganja v projekte, učinke in tveganja, je
prikazana v Tabeli 1.
Tabela 1: Klasifikacija inovacijskih projektov
MAHLE Letrika MAHLE OECD
1. Generični razvoj Splošne raziskave in razvoj
(5-7 let) Bazični razvoj
2. Nove družine Predčasni razvoj izdelkov
(3-5 let) Industrijski razvoj
3. Razvoj izdelkov Razvoj procesov in izdelkov
(2-3 leta) Eksperimentalni razvoj
4. Spremembe
Eksperimentalni razvoj
Vir: MAHLE Letrika, Upravljanje projektov, 2005e.
27
Razvrstitev inovacijskih projektov je opredeljena na tri načine, in sicer kot se pojmuje v
MAHLE Letriki (torej v Sloveniji), kot jo opredeljujejo na nivoju skupine MAHLE, ter kot
jo opredeljuje mednarodna organizacija za gospodarsko sodelovanje in razvoj - OECD
(Organisation for Economic Co-operation and Development).
V MAHLE Letriki se opredeljuje generični razvoj, razvoj izdelkov na osnovi splošnih
raziskav, katerega rezultati so načeloma vidni na daljše obdobje. V primeru razvoja novih
družin izdelkov pa imajo v mislih že opredeljene izdelke, za katere obstaja na trgu
povpraševanje. Razvoj izdelkov oziroma spremembe na izdelkih pa se nanašajo na
povpraševanja kupcev po točno določenih izdelkih.
3.1.1.3 Prednostno razvrščanje inovacijskih projektov v MAHLE Letriki
Za klasifikacijo projektov po pomembnosti ter za njihovo prednostno razvrščanje
uporabljajo vrednotenje s pomočjo preglednice, ki je prikazana v Tabeli 2. Gre za
prednostno razvrščanje projektov, kjer vrednotenje upošteva privlačnost projekta z vidika
strateške in tržne privlačnosti. Strateška privlačnost ocenjuje delovanje bodočega projekta
v začrtani smeri strategije, ter kolikšna bo pri tem izkoriščenost znanja, medtem ko tržna
privlačnost ocenjuje velikost trga, spremembe na trgu, čas trajanja posla, kako bo projekt
vplival na kupce in tekmece.
28
Tabela 2: Prednostno razvrščanje projektov
Vir: MAHLE Letrika, Upravljanje projektov, 2005e.
Šibka - 1 Srednja – 3 Velika - 5
Privlačnost
Strateška
privlačnost
Prispevek projekta
k strategiji
(skladnost s cilji in
namenskimi cilji)
Malo prispeva k
doseganju
strategije,
povezava s
strategijo nejasna
Prispeva k
doseganju
strategije
Kritično
(nujno) za
doseganje
strategije
Izkoristek jedrnih
(bistvenih)
kompetenc
Ne izkorišča ali
slabo izkorišča
naše kompetence
v tehnologiji,
proizvodnji,
trženju, prodaji
Deloma
izkorišča naše
kompetence v
tehnologiji,
proizvodnji,
trženju, prodaji
Popolnoma
izkorišča
naše
kompetence v
tehnologiji,
proizvodnji,
trženju
Tržna
privlačnost
Obdržimo ali
izgubimo kupca
Ohranimo
količine pri
obstoječem
kupcu
Povečamo
količine ali ceno
pri obstoječem
kupcu
Pridobimo
novega kupca
Konkurenca
(tekmeci)
Velika
konkurenca
(veliko
tekmecev)
Majhna
konkurenca
(malo tekmecev)
Ni
konkurence
Obnašanje trga
Velik trg, ki
pada
Majhen/srednji
trg, s počasno
rastjo
Velik, stabilen
trg
Majhen/srednji
trg, ki raste
Velik trg, trg
raste
Dobički glavnih
igralcev na trgu Majhni Zmerni Visoki
Pomembnost
kupca glede na
tržni delež
Manj pomemben
kupec Normalen kupec
Pomemben
kupec
Predviden letni
obseg posla <1 mio EUR
od 1 do 5 mio
EUR >5 mio EUR
Trajanje posla <1 leto 1-3 leta >3 leta
Pokritost lastne
cene Minimalna (%) Normalna (%) Velika (%)
29
Glede na zastavljene cilje določijo v MAHLE Letriki kriterije ter vrednosti, ki jih
ocenjevanje zajema in predstavlja. Na podlagi razporejenih kriterijev tako planirajo, da
bodo kriteriji vplivali na kvaliteto izvedbe in uresničitve projekta. Privlačnost projekta se
načeloma ocenjuje v oddelku prodaje, po potrebi pa se v ocenjevanje vključi še druge
oddelke, kot so oddelek kalkulacij, tehnologije ali razvoja.
Gre za predhodno ocenjevanje privlačnosti bodočega izdelka, ki se jo največkrat opravi kar
v razgovoru med zaposlenimi. Preglednica ima namen dejanskega ocenjevanja, vendar se
le-ta ne uporablja. Prav tako ni v ocenjevanje vključen vrhnji management, ki je zadolžen
za pripravo strategije.
Ustrezna klasifikacija projektov znotraj portfelja projektov je odločilnega pomena za
dolgoročno preživetje posameznih podjetij. Številni avtorji tako opisujejo oblikovanje
portfelja projektov v obliki procesa, ki je sestavljen iz več korakov in katerega temeljni cilj
je po mnenju Levine (2005, str. 38) oblikovanje takšne skupine projektov, ki bo v največji
možni meri prispevala k doseganju ciljev podjetja. Pri tem bo usklajena s strategijo in bo
upoštevala omejenost virov znotraj podjetja, med katere prištevamo finančne in človeške
vire, znanje, infrastrukturo in opremo podjetja. Dickinson et al (2001, str. 519) temu
dodajajo še zagotavljanje ravnotežja znotraj portfelja projektov in maksimiranje vrednosti
portfelja projektov.
Matrika odgovornosti in vloge v managementu projektov v MAHLE Letriki 3.1.2
Za uspešno izvedbo projekta je pomembno, da določimo, kdo od zaposlenih v MAHLE
Letriki je udeležen v pripravi in izvajanju projekta, predvsem pa v procesu managementa
projektov ter kakšne so njegove vloge v času trajanja projekta.
Udeleženci projekta so zaposleni, ki so aktivno udeleženi v projektu oziroma katerih
interes lahko pozitivno ali negativno vpliva na izvajanje ali zaključek projekta. Nekateri
avtorji jih delijo na aktivne udeležence (angl. key players), ki so vključeni v projektno
organizacijo in formalno sodelujejo pri izvajanju projekta, ter na vplivneže projekta (angl.
influencers), ki posredno lahko vplivajo na doseganje rezultatov projekta s formalno ali
prikrito podporo ali nasprotovanjem (Stare, 2010, str. 40).
3.1.2.1 Sponzorji projekta v MAHLE Letriki
Sponzorji projekta so osebe, ki sponzorirajo projekt oziroma gredo sredstva za projekt iz
njihovih stroškovnih mest, zato pričakujejo od projekta povračilo in izpolnitev ciljev
projekta. Največkrat so to vodilni managerji strateške poslovne enote, na katero potem
odpadejo tudi vsi neposredni stroški razvoja. V zasledovanju cilja uspešnega razvoja
novega izdelka sodelujejo z managerji projektov ter jim nudijo vso potrebno podporo.
30
Za lažje sledenje napredovanja projektov organizira sponzor tedenske sestanke, na katerih
se opravi pregled stanja ter po potrebi spremeni prioritete projektov. Sponzor projektov
ima naslednje vloge in odgovornosti (Letrika d. d., 2005e):
je končna avtoriteta za projekt in zanj odgovarja;
je zaščitnik in zagovornik projekta;
daje usmeritve, podeljuje odgovornost in priskrbi sredstva za projekt (začetna in
dodatna);
je direktor direkcije oziroma poslovne enote, v kateri se bo izvajalo večino aktivnosti
oz. bo potrebnih zagotoviti večino virov;
odobrava spremembe obsega projekta in zagotovi za to potrebna dodatna sredstva;
odobrava končne rezultate projekta, povezane s poslovanjem;
nadzira poslovne vidike projekta;
pomaga pri izdelavi poslovnega primera in načrta projekta;
odobrava projektne izdelke - rezultate projektov.
3.1.2.2 Projektni managerji v MAHLE Letriki
Projektni managerji so osebe, ki operativno uravnavajo načrtovanje, izvajanje in kontrolo
projekta. Določi jih manager poslovne enote (ki je največkrat tudi v vlogi sponzorja
projekta) v dogovoru z managerjem razvoja. Ker gre za management projektov razvoja
novih izdelkov, so projektni managerji največkrat kar razvojni inženirji, ki najbolje
poznajo izdelke s tehnične plati. Delo projektnega managerja opravljajo poleg svojega
rednega dela, naloge, ki jih opravljajo v projektni skupini, pa so:
Zagotavljanje vsakodnevnih vodenj projekta. Rešujejo odprta vprašanja ter probleme,
ki jih po potrebi pošljejo na višji nivo.
Načrtovanje, izvajanje, kontrola in zaprtje projekta.
Skupaj s sponzorjem projekta imajo nalogo priprave poslovnega primera projekta.
Skrbijo za pravočasno izvedbo projekta, znotraj proračuna in v skladu z zahtevanimi
standardi kakovosti.
Razvijajo in vzdržujejo poslovni primer in načrt projekta.
So odgovorni za kakovost izdelka ali storitve.
3.1.2.3 Odbor za odobritev projektov v MAHLE Letriki
Odbor za odobritev projektov na osnovi strateških načrtov in usmeritev podjetja potrjuje
ali zavrača predloge projektov, ki jih predlagajo sponzorji. Tako potrjeni kot zavrnjeni
predlogi projektov so elektronsko arhivirani na intranetnih straneh ter dostopni vsem
zaposlenim. Člani odbora so iz vrst vrhnjega managementa, predloge za projekte pa
pregledujejo enkrat mesečno. Naloge odbora so:
31
odobrava investicije projektov ter jih prednostno razvršča;
ravna s portfeljem projektov;
na osnovi strateških načrtov in usmeritev podjetja potrjuje ali zavrača predloge
projektov.
3.1.2.4 Odbor za nadzor projektov v MAHLE Letriki
Odbor na podlagi zaključnih mesečnih poročil, kazalnikov ali drugih obvestil spremlja delo
na projektih in po potrebi ukrepa. Sestavljajo ga vodje poslovnih enot, vodja projektne
pisarne ter vodja razvoja. Ostale naloge so:
spremlja izvajanje projektov in odobrava prehod v naslednjo fazo;
pregleduje poslovne utemeljitve, projekte in vire;
rešuje vsa vprašanja in probleme med projekti ter upošteva prekrivanje in integracijo
projektov;
pregleduje vsa vprašanja in probleme med organizacijskimi enotami;
zagotavlja vse potrebne vire, ki so bili načrtovani v načrtu projekta, če se okoliščine
niso bistveno spremenile.
3.1.2.5 Projektna pisarna v MAHLE Letriki
Projektna pisarna je organizirana na nivoju družbe. V projektni pisarni se enotno vodi in
dodeljuje oznake in številke projektov ter skrbi za razvoj in vzdrževanje sistema za
arhiviranje vseh elektronskih dokumentov, ki so povezani z upravljanjem projektov. Gre
predvsem za administrativno podporo izvajanju projektov. Projektna pisarna naj bi po
poslovniku imela tudi razvojno in svetovalno vlogo pri pripravi procesov, dokumentacije
in informacijske podpore. Ostale naloge, ki naj bi jih še opravljala, so (Letrika d. d.,
2005e):
Vzdrževanje sistema za spremljanje, poročanje in preverjanje poteka projektov ter skrb
za predpise, povezane s projektnim pristopom. Pri tem upošteva priporočila standarda
ISO 10006.
Zagotavljanje učinkovite komunikacije glede projekta v celotni organizaciji.
Podpora projektnim skupinam ustvariti kakovostni pristop k vodenju projekta in
priprave načrtov.
Zagotavlja procesno podporo sponzorju projekta in vodji projekta.
Določa standarde (kjer je potrebno) za uporabo orodij in vodenje projektov.
Ocenjuje in analizira uspešnost in učinkovitost projektov.
32
3.1.2.6 Usmerjevalno nadzorna skupina v MAHLE Letriki
Osnovna naloga usmerjevalno nadzorne skupine je zagotavljanje podpore sponzorju in
vodji projekta. Ostale naloge skupine so:
potrjuje prehod in uspešnost posameznih faz glede na vrsto projekta;
obravnava in rešuje vprašanja, ki jih ne more rešiti projektna skupina;
pregleduje vse s proračunom povezane informacije glede na končne rezultate projekta;
je odgovorna za komunikacijo znotraj celotne organizacije;
zagotavlja, da so zahteve poslovanja ustrezno zastopane v posameznih projektih;
pregleduje in daje priporočila glede sprememb obsega.
3.1.2.7 Člani projektnega tima v MAHLE Letriki
Člani projektnega tima so osebe, ki operativno izvajajo naloge v skladu s terminskim
načrtom in vsebino projekta. Za usklajeno delovanje tima in uspešen razvoj izdelka naj bi
bili v tim vključeni člani iz vrst razvoja, tehnologije, prodaje, nabave in kakovosti. Člane
projektnega tima določi odbor za nadzor projektov ter projektni manager, potrdi pa jih
odbor za odobritev projektov. Dejansko pa je tudi pri izbiri članov tima poudarek na
tehnični strani razvoja izdelka, zato velikokrat člani iz podpornih služb, kot so prodaja in
nabava, niso vključeni v tim. Poleg rednih nalog znotraj svojega oddelka so člani tima ob
vključitvi v tim zadolženi še za:
aktivno sodelovanje na sestankih tima v smeri zasledovanja ciljev in rezultatov
projekta;
izdelavo časovnega plana projekta v sodelovanju s projektnim managerjem;
odobritev časovnega plana izvedejo dodeljene aktivnosti;
sporočanje tveganja projekta in nastalih problemov managerju projekta.
3.1.2.8 Managerji organizacijske enote v MAHLE Letriki
Managerji organizacijske enote niso direktno vključeni v skupino, imajo pa nalogo, da
skupaj z managerji projektov organizirajo delo članov skupin iz svoje organizacijske enote
ter jih tako podpirajo pri delu v skupini. Poleg tega so odgovorni tudi za kakovost izdelka
ali storitve, ki je bila dodeljena njihovi organizacijski enoti.
Organizacija projektov v MAHLE Letriki 3.1.3
Kot sem že navedel v poglavju 3.1.1.1, delimo projekte po pomembnosti v tri osnovne
kategorije. Glede na pomembnost projekta je nato odvisna priprava, izvedba in nadzor le-
tega. Za strateške načrte se tako sprejemajo odločitve na nivoju podjetja MAHLE (v
33
Stuttgartu), s ključnimi projekti ravna podjetje MAHLE Letrika (v Šempetru), medtem ko
se odločitve vezane na projekte iz skupine C sprejemajo na nivoju poslovnih enot
(načeloma na tedenskih sestankih, organiziranih s strani sponzorjev projektov).
Glede na pomembnost projekta je določeno, kdo je lahko manager projekta in kdo član
projektne skupine. Prav tako je glede na hierarhijo pomembnosti projekta določeno, kdo
sponzorira projekt.
Projekti v MAHLE Letriki se glede na njihovo vrsto uravnavajo in izvajajo skladno z
opredeljeno shemo, prikazano v Sliki 6.
Slika 6: Organizacija projektov v MAHLE Letriki
Vir: MAHLE Letrika, Upravljanje projektov, 2005e
Kot je razvidno iz organizacijske sheme, določi način izvajanja strategije in managerja
projekta vrhnji management. Za ravnanje s projekti in za vpeljavo strategije pa so
zadolženi managerji projektov. Strateško pomembnejši kot je projekt, večja je vloga
vrhnjega managementa.
Inovacijski – RDI
(AOP, PLM)
Raziskave
in Razvoj
izdelkov
Tehnološka
infrastruktur
a
Prenos
proizvodnje
Klasifikacije po
MAHLE:
General
research
Predevelop
ment
Product and
process
POMEMBNOST PROJEKTOV
A Projekti (Strateški) B Projekti (Ključni) C Projekti
(Obočajni)
PAC:
MAHLE+Letrika
PRC: Uprava+izvršni PRC: Direktor PE,
Dir. INS, Dir. TEH
NUS: Sponzor, vodja
projekta
SPONZOR: Član
kolegija
NUS: Sponzor,
vodaj projekta
SPONZOR:
Direktor INS, Dir. TEH
PAC:
Uprava+izvršni
SPONZOR:
Direktor INS ali
TEH
NUS: Sponzor,
Vodja projekta
PRC: Stalni tim
PAC: Direktor PE,
Dir. INS, Dir. TEH
Vodja projekta: Vodja
RR področja ali vodja
področja tehnologije
Projektni tim: Razvoj,
Tehnologija, Kakovost,
Nabava-marketing
Vodja projekta:
Vodja, glavni
projektant RR, ali
vodja področja
Projektni tim:
Razvoj, Tehnologija,
Kakovost, Nabava,
Prodaja
Vodja projekta:
glavni projektant RR
področja ali
projektant tehnologije
Projektni tim:
Razvoj, Tehnologija,
tim Prodaja
34
Proces managementa projektov v MAHLE Letriki 3.1.4
V MAHLE Letriki ravnajo s projekti in spremljajo roke in stroške projektov po
posameznih fazah, kot je prikazano na Sliki 7.
Procesi so v medsebojni povezavi, rezultati posameznih procesov pa so vhodni podatki
procesov, ki sledijo. Vsak proces sestoji iz vhodnih podatkov, na osnovi katerih se v
procesu izvajajo ustrezne aktivnosti.
Slika 7: Proces managementa projektov
Vir: MAHLE Letrika, Upravljanje projektov, 2005e
Procesi projektov se med seboj časovno prepletajo, kar pomeni, da časovne meje med
njimi niso natančno določene. Na začetku prevladuje proces načrtovanja, sledi izvedba in
na koncu zaključek. Proces kontrole se opravlja med vsakim prehodom v naslednjo fazo.
Pobudo za projekt za razvoj novega izdelka lahko v MAHLE Letriki poda samo vrhnji
management ali managerji strateških poslovnih enot. Le-ti so tudi sponzorji projekta. Cilji
predlaganih projektov morajo biti skladni s strateškim načrtom in letnim načrtom podjetja.
Priprava pobude in prilog
Obdelava v projektni pisarni
Obdelava pobud in prilog na upravi
Dopolnitev
pobude
Izdaja naloga za projekt
Izvajanje projekta in mesečno
poročanje
Priprava zaključnega poročila
Obravnava zaključnega poročila
Dopolnitev
zaključnega
poročila
Zavrnitev
pobude in
prilog
Arhiv
IZVAJANJE
IN NADZOR
ZAKLJUČEVANJE
NAČRTOVANJE
35
Pri tem morajo podati oceno tveganj projekta, kjer se okvirno navedejo in ocenijo tveganja,
ki lahko ogrozijo izvajanje projekta, ter se definirajo ukrepi, s katerimi se bodo tveganja
zmanjšala ali povsem odstranila.
V predlog projektne skupine naj bi bili vključeni predstavniki vseh funkcij, ki so vključene
v pripravo in izvedbo projekta. V tej fazi je treba predlagati tudi projektnega managerja.
Skupino lahko sestavlja več članov, odobreno število članov, ki so mesečno opravičeni do
stimulacije, pa določi vrhnji management ob odobritvi projektov.
Pri pobudi za projekt se opredeli predlog terminskega načrta, jasno pa morajo biti razvidne
tudi aktivnosti in termini za izvedbo projekta. Če iz terminskega načrta niso razvidni vsi
dejavniki, ki vplivajo na potek projekta, je treba pripraviti projektno nalogo, ki natančno
opisuje vse dejavnike, ki vplivajo na izvajanje in posledice projekta. Poleg je treba
opredeliti še organizacijsko strukturo projektne skupine, zahteve kupca, investicijski načrt
ter analizo tveganj.
Pobudo za projekt nato v MAHLE Letriki pregleda projektna pisarna in vpiše številko
projekta glede na stanje v registru projektov. Pobuda naj bi se pregledala s poudarkom na
opredelitvi namenskega cilja in objektnih ciljev, ki morajo biti merljivi. Šele popolno
pobudo lahko projektna pisarna nato posreduje v sprejemanje vrhnjemu managementu.
Vsi projekti morajo biti odobreni s strani vrhnjega managementa, ki lahko pobudo odobri,
zahteva dodatna pojasnila oziroma jo zavrne.
V primeru, ko vrhnji management projekt odobri, le-ta dobi status aktivnega projekta. Za
vodenje stroškov zunanjih storitev in materiala ter vodenje dela zaposlenih se ob potrditvi
predloga avtomatsko odpre eden ali več stroškovnih nalogov glede na profitne centre, ki
jim potrjeni člani projektnega tima pripadajo.
Vrhnji management lahko predlog tudi vrne predlagatelju in zahteva dodatna pojasnila,
izdelavo dodatnih dokumentov ali podrobnega načrta projekta, ker obstoječe priloge ne
nudijo dovolj informacij za odločitev.
V primeru, da vrhnji management projekt zavrne, se predlog arhivira.
Ko je izdan nalog za projekt, se navadno skliče prvi uradni sestanek, ki se ga udeležijo
projektni manager in člani projektnega tima, na katerem se predstavijo vsa do tistega
trenutka dosežena spoznanja. Managerji organizacijskih enot so dolžni zagotavljati vse
potrebne vire, povezane z izvedbo projekta. Ob tem je treba upoštevati vse procese, ki se
neposredno ali posredno nanašajo na upravljanje projektov.
36
Osnovni dokument za izvajanje projekta je terminski načrt in morebitna projektna naloga.
Vodje projektnih skupin vodijo vso projektno dokumentacijo na intranetnem portalu za
vodenje projektov (dokumenti, zapisniki sestankov, poročila, analize, korektivni in
preventivni ukrepi, dokumenti obvladovanja tveganj). V kolikor gre za kompleksnejši
projekt, za katerega želimo voditi tudi verzije dokumentov ali je treba glede na zaupnost
podatkov zavarovati dostop do dokumentov po posameznih mapah, se uporablja
elektronski dokumentacijski sistem EDOS.
Pri spremljanju izvajanja projekta je bistvenega pomena nadzor nad odstopanji od načrta
pri realizaciji nalog ter nadzor nad tem, ali bodo načrtovane naloge izpeljane in cilji
doseženi, kot smo si zastavili, to pomeni z načrtovanimi stroški, kakovostjo in v
načrtovanem času. V primeru odstopanj od načrta je potrebno takojšnje ukrepanje v
sodelovanju med managerjem projektne skupine, sponzorjem projekta in vrhnjim
managementom. O vseh fazah izvajanja in morebitnih spremembah morajo biti o tem
obveščene vse zainteresirane strani v procesu upravljanja projektov.
Informacijska podpora projektnemu managementu v MAHLE Letriki 3.1.5
Kot ugotavlja Likar (2011), je programska oprema za projektno vodenje eden od
pomembnih gradnikov sistema projektnega vodenja znotraj organizacije. Koristi
programske opreme se kažejo že pri posameznih projektih, do izraza pa pride, ko
organizacije sočasno izvajajo več projektov. Programska podpora za projektno vodenje ne
nadomešča ljudi in njihovih intelektualnih sposobnosti, ampak jim koristi kot uporabno
orodje – pripomoček pri vodenju projektov. Še vedno pa ostaja ljudem njihova bistvena
vloga pri vseh segmentih projektnega vodenja, kot so na primer razumevanje
kompleksnega dogajanja na projektih, predvidevanje, komuniciranje, odločanje,
povezovanje sodelavcev ipd.
Jedro organizacijske strukture predstavljajo v MAHLE Letriki programi, ki nastopajo kot
nosilci izvajanja glavnih dejavnosti v podjetju. Pri razvoju novega izdelka se uporabljajo
za osnovni nivo planiranja ter izvajanja in spremljanja rezultatov projektov. Informacijski
sistem je za podporo projektnemu delu podprt z naslednjimi programskimi orodji:
Teamcenter,
SAP,
Lotus Notes,
EDOS,
Altium.
Kot navajajo ponudniki informacijske opreme, gre za zmogljiva orodja, ki naj bi pomagala
znatno skrajšati čas razvoja novega izdelka ter s tem znižati stroške razvoja. Z
37
ustvarjanjem enotnega razvojnega okolja naj bi omogočala sprejemanje boljših odločitev
pri planiranju in razvoju izdelka. To naj bi omogočilo razvijanje kompleksnejših izdelkov,
obenem pa povečalo produktivnost in učinkovitost globalnih operacij.
Programsko orodje Teamcenter nam omogoča, da povežemo ustrezne projekte v portfelj
strateških projektov, v katerem programiramo in vodimo projekte na operativnem nivoju.
To nam omogoča hitrejši razvoj izdelkov ter nam tako izboljša zmogljivost kot tudi skrajša
čas uvedbe izdelka na trg. Teamcenter smo v MAHLE Letriki začeli uporabljati leta 2008
in od takrat smo spoznali številne prednosti, ki nam jih program prinaša. Tako nam
zagotavlja hiter in enostaven dostop do vseh projektov ter omogoča pregled življenjskega
cikla izdelka. Teamcenter nam je tako prinesel portfeljsko uravnavanje in projektno
vodenje.
Program SAP nam nudi poslovni informacijski sistem, ki je sestavljen iz različnih
modulov. Procesna usmerjenost programa povečuje produktivnost. Ker program SAP
povezuje procese, ki sodijo skupaj, ima vsak zaposleni hiter in preprost dostop do
podatkov, ki jih potrebuje pri delu. V osnovi ga v podjetju uporabljamo za proizvodni
proces, pri projektnem delu razvoja novih izdelkov pa za naročanje materialov, potrebnih
za sestavo vzorcev ter izmenjavo dokumentacije, kot so prevzemne risbe ter naročila.
Podatki so sprotni in natančni. Nadzor nad procesom, ki je vgrajen v program, pa nam
omogoča nov način dojemanja delovnega okolja.
Program Lotus Notes uporabljamo v MAHLE Letriki za prenos elektronske pošte. Gre za
zmogljiv program za skupinsko delo v omrežju, na katerega prejemamo tudi razna
obvestila ostalih programov, vezana na razvoj novih izdelkov.
EDOS je operacijski sistem, razvit na IBM-ovi DOS-osnovi, in ga v podjetju uporabljamo
za shranjevanje spiskov napak na izdelkih.
Program Altium je namenski program za razvijanje novih vezij, ki ga uporabljamo pri
projektnem delu v oddelku elektronike.
Opisani informacijski sistemi niso združljivi, zato izmenjava podatkov med njimi ne
poteka. Vsak informacijski sistem je celota zase, v katerega je treba posebej vnašati in nato
obdelovati podatke. Obstaja samo avtomatsko obveščanje, ki se sproži po končanju naloge
v enem izmed sistemov. Obveščanje je urejeno tako, da sistem pošlje na naslovnika
obvestilo po elektronski pošti, da ga v določenem informacijskem sistemu čaka naloga.
38
3.2 Analiza projektov in projektnega managementa v MAHLE Letriki
Projekt je enkraten proces, sestavljen iz niza povezanih aktivnosti z začetnim in končnim
dogodkom, ki se izvajajo za izvedbo projekta in s tem za doseganje njegovega cilja
skladno s posebnimi zahtevami, vključujoč omejitve časa, stroškov in virov.
Za vodenje (v MAHLE Letriki namesto izraza management ali ravnanje s projektom
pogosto uporabljajo izraz vodenje projekta) projektov se uporablja v MAHLE Letriki
sistem za upravljanje (tudi upravljanje se uporablja v smislu managementa projekta)
aktivnosti, potrebnih virov in stroškov, ki temelji na priporočilih standarda ISO 10006. V
splošnem to pomeni načrtovanje, organiziranje in kontrolo aktivnosti projekta ter določitev
in razpored virov za dosego zastavljenih ciljev.
Načrtovanje in razvoj izdelka se izvaja v Inštitutu za električne rotacijske sisteme ter
vključuje tudi druge organizacijske enote, ki sodelujejo v procesu načrtovanja in razvoja
izdelka. Velja za vse nove in spremenjene izdelke, razen za spremembe, ki ne povečujejo
tveganja kakovosti izdelka. Za načrtovanje in razvoj izdelkov, ki so določeni kot projekti,
se uporabljajo določila vodenja projektov in načrtovanja kakovosti.
Analiza organizacije in razvoja novega izdelka 3.2.1
Pri obvladovanju razvoja za vsak nov ali spremenjen izdelek planirajo v MAHLE Letriki
aktivnosti, nosilce, roke, potrebna sredstva, funkcionalna znanja in povezave. Proces
razvoja predvideva uporabo sodobnih metod in tehnik ter poudarja projektni pristop,
sočasen razvoj in projektno delo. Aktivnosti in faze razvoja so prikazane na diagramu
poteka razvoja v Sliki 8.
39
Slika 8: Diagram poteka procesa obvladovanja razvoja izdelka
Vir: MAHLE Letrika, Načrtovanje in razvoj proizvoda, 2005a.
Kot je prikazano v Sliki 8, je obvladovanje razvoja za nov ali spremenjen izdelek
razdeljeno na naslednje faze:
Faza – Sprožitev zamisli.
Faza – Zahteve za razvoj.
Faza – Ocena zamisli.
Zahteve
za
razvoj
Ocena
zamisli
Študija
izvedljiv
osti
Plan
razvoja
Sprožitev zamisli Zasnova in
določitev
kritičnih
kakovostnih karakteristik
Naročilnica za
razvojno nalogo
Nalog za
projekt
Predlog
projekta
Pregled
projekta
Plan razvoja
Okvirna zasnova,
3D-modeli
Virtualni modeli,
simulacije
Verifikacija
Ocenitev zamisli
Prototipi
Plan meritev,
preizkusov in
izračunov
Dopolnitev
zahteve za
razvoj Nalog za
osvajanje
Poskusna
proizvodnja
Proces izdelave,
izvajanje sprememb
KONEC
Pregled
razvoja
OJA
Tehnološko
usklajevanje
Plan meritev
Validacija
40
Faza – Študija izvedljivosti.
Faza – Plan razvoja.
Faza – Pregled razvoja.
Vsaka faza obvladovanja razvoja je razdeljena na več zaključenih aktivnosti. Za vsako
razvojno nalogo manager razvoja, glavni projektanti ali managerji projektov planirajo
potrebne aktivnosti z nosilci, roki in drugimi zahtevami, ki so dokumentirane v
Teamcentru. Po vsaki fazi razvoja je načrtovan pregled razvoja. Po potrebi pa so lahko
dodatni pregledi razvoja tudi znotraj posamezne faze razvoja.
Analiza aktivnosti v fazah razvoja novega izdelka 3.2.2
3.2.2.1 Sprožitev zamisli
Razvoj novega izdelka se prične z neko zamislijo ali pobudo. Zamisel za nov izdelek
lahko v podjetju poda vsak posameznik oziroma lahko pobuda pride iz posamezne
organizacijske enote. Nova zamisel je lahko posledica (Letrika d. d., 2005c):
razvojne usmeritve podjetja, ko gre za aplikativni razvoj,
konkretnega, specifičnega povpraševanja in zahtev kupca,
odziva na zaznano tržno priložnost,
novega načina uporabe obstoječe tehnologije, ki ima lahko za posledico inovacijo,
licenčne pogodbe, katere posledica je lahko konstrukcija novega ali spremenjenega
izdelka,
kreativne ideje in zamisli,
problemov s kakovostjo in zanesljivostjo,
Zaposlene v MAHLE Letriki se preko vprašalnikov in denarnih nagrad spodbuja k dajanju
predlogov za nove ideje in zamisli.
3.2.2.2 Zahteve za razvoj
Zahteve za razvoj so v MAHLE Letriki opis tehničnih lastnosti, ki jih mora izpolnjevati
bodoči izdelek. Določene morajo biti posebne karakteristike, ki so vključene v plan
obvladovanja razvoja, ter označene na vseh dokumentih in zapisih. Zahteve morajo biti
dokumentirane v sistemu Teamcenter in so lahko podane:
s specifikacijami kupca,
z lastnimi specifikacijami,
s standardi in omejitvami,
41
s poslovno tehničnimi zahtevami.
Gre za opredelitev zahtev v procesu prepoznavanja problema. Natančnejše kot so zahteve,
boljše bo planiranje in razvoj izdelka.
3.2.2.3 Ocenitev zamisli
Vsako zamisel novega ali spremenjenega izdelka je treba oceniti, da bi ugotovili, ali:
je združljiva s strategijo podjetja,
obstaja ustrezno povpraševanje na tržišču,
bo predvideni dobiček tak, da se tveganje sredstev za trženje, razvoj in redno
proizvodnjo splača,
jo je možno izvesti v predvidenem času.
Ocena zamisli se opravi v programu Teamcenter, podati pa jo morajo manager razvoja,
manager tehnologije in manager prodaje.
3.2.2.4 Študija izvedljivosti
Študijo izvedljivosti izdelajo managerji iz razvoja, tehnologije, prodaje in kakovosti.
Študija izvedljivosti omogoči pridobivanje informacij o izdelku, zahtevah trga, konkurenci,
možnostih razvoja in obremenitvah okolja in industrializacije. Ko študija izvedljivosti
potrdi ustreznost zamisli z vidika učinkov projekta, se začne obsežnejši sklop aktivnosti
snovanja projekta, v katerem sodeluje že več zaposlenih. Za študijo izvedljivosti ni dovolj
poznati le koristi, ki jih bo nov izdelek prinesel, temveč moramo tudi vedeti, koliko časa in
sredstev bomo porabili za izvedbo projekta. Pri odločitvi si pomagamo:
z dejanskimi zahtevami kupca oziroma trga ter s pridobitvijo vseh manjkajočih zahtev,
z analizo konkurenčnih vzorcev, kot so karakteristike, uporabljene tehnologije in
materiali,
s primerjavo zahtev kupca oziroma trga in konkurenčnih vzorcev z obstoječimi izdelki
in tehnologijami podjetja,
s pregledom možnosti razvoja in industrializacije.
3.2.2.5 Plan razvoja
Za vsak nov projekt izdela projektna skupina natančen plan izvedbe projekta, z
aktivnostmi, nosilci, roki in drugimi zahtevami. Načrtovanje in spremljanje razvojnih
projektov je vodeno v informacijskem sistemu Teamcenter. Plan razvoja se praviloma
dopolnjuje skladno s potekom načrtovanja in razvoja izdelka.
42
3.2.2.6 Pregled razvoja
Pregled in sistematična kritična proučitev stanja razvoja se opravi s strani zaposlenih iz
razvoja in ostalih področij, ki so vključeni v razvoj. Pregleda se okoljski vidik ter
morebitne spremembe in dopolnitve specifičnih zahtev kupca. Oceni se uspešnost izvajanja
razvoja in izpolnjevanje ciljev ter specifičnih zahtev kupca. Pregledi razvoja se poleg
rednih tedenskih sestankov izvajajo pred vsako zaključitvijo posamezne faze oziroma po
potrebi glede na zahtevnost posameznega projekta.
Ob vsakem pregledu razvoja je treba pregledati spisek preteklih napak na podobnem
izdelku, ki je zabeležena v informacijskem sistemu EDOS, in te upoštevati pri preverjanju
in potrjevanju konstrukcije izdelka. Prehod v naslednjo fazo razvoja je mogoč le ob
izpolnjevanju zahtev in kriterijev, definiranih ob začetku vsake posamezne faze razvoja.
Razvojna dokumentacija se v fazi zasnove izdelka posreduje v obravnavo službi
tehnologije programa in področju upravljanja kakovosti. Sledi posvet managerjev iz vrst
tehnologije, področja upravljanja kakovosti in razvoja, na katerem obravnavajo in
usklajujejo pripombe.
Nabava poskrbi za posredovanje razvojne dokumentacije nabavljenih delov do izbranih
dobaviteljev in pridobitev njihovih pripomb in komentarjev.
Na osnovi rezultatov pregleda faze razvoja in odobritve kupca komercialist v soglasju s
poslovno enoto in razvojem izda nalog za usvajanje izdelka. Na podlagi naloga razvojni
oddelek izda dokumentacijo za proizvodnjo, na kateri morajo biti označene vse posebne
kakovostne karakteristike. Pred izdajo naloga za usvajanje, kar pomeni izdajo
dokumentacije za redno proizvodnjo, mora biti za določeno zamisel izdelka zaključena
vsaj ena naročilnica za razvojno nalogo. Naročilnica se izdela v fazi planiranja izdelka,
izda jo komercialist za naročilo prevzemne risbe ali vzorcev.
Raziskovalno razvojni tim 3.2.3
Poleg razvojnih timov, katerih naloga je razvoj izdelkov, imajo v MAHLE Letriki
organiziran tudi raziskovalno razvojni tim (v nadaljevanju RR-tim), katerega naloga ni
aplikativni razvoj.
Naloga RR-tima je redno periodično izvajanje sestankov, na katerih pregledujejo vse
ključne razvojne naloge podjetja. Razvojni sestanki so namenjeni spremljanju statusa
ključnih razvojnih nalog. Pri tem se pregleda odprte naloge posameznega projekta,
natančnost sledenja planiranemu timingu, določa prioritete med posameznimi razvojnimi
43
nalogami, preveri nastale stroške razvoja ter informira ostale službe o zahtevah razvojnega
projekta, njegovih ciljih ter želenih timingih z namenom hitrejšega nastopa na trg.
RR-tim sestavljajo naslednji člani: manager poslovne enote, manager razvojnega centra,
managerji programov, manager razvoja izdelka, glavni projektanti razvoja, manager
prodaje, manager kakovosti, manager tehnologije ter manager nabave.
Najpomembnejši kazalniki, ki se spremljajo med celotno fazo ključnih razvojnih nalog in
jih pregleduje RR-tim, so:
Trenutna pripadnost projekta - RR-tim ali tim za industrializacijo in spremembe, kar
se pregleduje na tedenskih sestankih.
Prioriteta razvojne naloge projekta - določi jo RR-tim na začetku projekta in je
določena z vrednostjo 1, 2, 3. Na razvojnih sestankih se jo spremlja in po potrebi
soglasno korigira (navzgor ali navzdol).
Časovna opredelitev RR-projekta – časovna opredelitev mora biti določena že ob
kreiranju in potrjevanju zamisli v Teamcentru. Med razvojem se spremlja in usklajuje s
pomočjo aplikacije na intranetu. V kolikor ni spremembe timinga projekta s strani
kupca, se na koncu ob zaključku razvojne naloge ocenjuje uspešnost doseganja
zastavljenega timinga.
Zapisi načrtovanja in razvoja izdelka se za vsako zamisel izdelka zbirajo in hranijo.
Hranjenje zapisov je določeno za celotno dobo uporabe izdelka. Zapisniki sestankov se
hranijo na EDOS-u.
Tim za industrilizacijo in spremembe 3.2.4
Poleg razvojnih timov in RR-timov so v MAHLE Letriki organizirani še timi za
industrializacijo in spremembe (v nadaljevanju TIS). Člani TIS-a so: manager poslovne
enote, managerji proizvodnih programov, manager razvoja, manager prodaje, manager
kakovosti, manager tehnologije, predstavnik nabave in manager službe proizvodne
logistike. Sestanki se izvajajo enotno za posamezno poslovno enoto.
TIS preverja statuse vseh projektov industrializacije in sprememb, vezanih na konkretno
poslovno enoto in informira ostale službe o zahtevah, odgovornostih, kazalnikih ter želenih
rokih. Po potrebi planira aktivnosti in korektivne ukrepe, vezane na načrt industrializacije.
Pri novih nalogah tim na sestanku uskladi roke izvedb projektov industrializacij in zapiše
odločitve. Manager poslovne enote in manager prodaje, v sodelovanju z analitikom
gospodarjenja, za vsak nov projekt določita prioriteto projekta (1 - pomembna, 2 - srednja,
3 - manj pomembna).
44
Sestanke TIS-a sklicuje koordinator za industrializacijo in spremembe, ki tudi pripravlja
zapisnike sestanka. Za pregled stanja posameznih projektov industrializacije in sprememb
se uporablja Teamcenter ali SAP, odvisno od faze, v kateri se projekt nahaja.
Za zagotavljanje učinkovite in pravočasne odprave problema in tveganj projekta je treba
redno izvajati preglede in ocenjevati uspešnost izbranih ukrepov. V primeru, ko ukrepi ne
izkažejo ustreznih rezultatov, je treba sprožiti proces eskalacije problema na višji nivo.
Proces odprave problema je treba obvladovati, kar pomeni, da je za vsak identificiran
problem treba definirati lastnika in ukrepe, ki bodo znižali stopnjo problema. Definirani
ukrepi morajo biti zastavljeni na način, ki omogoča rešitev problema, še preden ta povzroči
odstopanja od ciljev projekta.
Obvladovanje odprtih zadev projektov 3.2.5
Glavni izziv obvladovanja odprtih zadev je vzpostaviti primeren način, kako hitro in
učinkovito odpraviti nastale probleme s kar se da zanemarljivim vplivom na projekt.
V MAHLE Letriki je ključni dejavnik pri učinkovitem obvladovanju odprtih zadev
določitev lastnika zadeve. Lastnik zadeve je član projektne skupine, ki znotraj projekta
skrbi, da se odprta zadeva odpravi in zaključi. Vsi člani projekta se morajo zavedati, da je
zgodnja obravnava odprtih zadev in določitev lastnika zadeve ključna za zmanjševanje
negativnih posledic na projekt. Lastnik zadeve je navadno oseba, ki lahko zagotovi
uspešno odpravo problema in v skupini na najnižjem nivoju.
Projektni manager je odgovoren, da se vse ugotovitve obravnava in vodi v evidenci odprtih
zadev projekta in da se evidenca redno posodablja in pregleduje. V primeru odprtih zadev
na projektu zagotovi:
ovrednotenje in zapis ugotovljene odprte zadeve,
določitev prioritete, lastnika in ciljni datum rešitve zadeve,
spremljanje statusa rešitve zadeve,
Poleg tega mora:
skupaj z lastnikom problema in drugimi slediti reševanju problemov, ki so v
nevarnosti, da ne bodo rešeni v pričakovanem roku;
eskalirati zadeve glede na pravila eskalacije;
poročati o statusu zadeve projektni skupini, prijavitelju, lastniku in ostalim;
poročati o ukrepih upravljanja odprtih zadev skladno s pravili komunikacije v projektu;
vzdrževati podatke v delovodniku odprtih zadev;
45
zaključiti zadevo, ko je rešena in končana;
sprožiti aktivnosti obveščanja kupca za vsa odstopanja od pogodbenih zahtev.
Člani projektne skupine so pri obvladovanju odprtih zadev projekta odgovorni za:
identifikacijo odprtih zadev/problemov v okviru ali izven svojega strokovnega
področja;
jasno in popolno dokumentiranje odprte zadeve;
obveščanje vodje projekta o zadevi, takoj ko se zadevo zazna.
V primeru, da imenovani lastnik zadeve ne uspe uspešno sanirati odprte zadeve, sledi
postopek eskalacije oziroma zamenjave lastnika problema na višji nivo, po hierarhiji
projekta na projektnega vodjo oziroma sponzorja projekta. Smer eskalacije je prikazana na
Sliki 9.
Slika 9: Smer eskalacije problema na višji nivo
Vir: MAHLE Letrika, Obvladovanje odprtih zadev na projektu, 2005c.
PAC
OOP
PRC
Odbor za
nadzor projekto
v
NUS
Projektni tim
A - Strateški B - Ključni C - Običajni
MAHLE
+
LETRIKA
Uprava
+
Izvršni
direktor
Direktor PE,
Direktor INS,
Direktor
TEH, Vodja
področja
Prodaje
Uprava
+
Izvršni
direktor
Direktor PE,
Direktor INS,
Direktor TEH,
Vodja podr.
Prodaje stalni TIM
Sponzor +
vodja projekta
Sponzor +
vodja projekta
Sponzor +
vodja
projekta,
Vodja
področja RR
Vodja
projekta RAZ,
TEH, KAK,
NAB,
Proizvodnja,
Analitik
Vodja
projekta RAZ,
TEH, KAK,
NAB,
Proizvodnja,
Analitik
RAZ, TEH,
KAK, NAB,
PRO, LOG,
Proizvodnja,
Analitik
Info
rmac
ije
/ es
kal
acij
a
Vh
od
i / od
ločitv
e / info
rmacije
46
Prepoznavanje tveganj je ponavljajoč se proces, v katerega mora od samega začetka
trajanja projekta biti vključena celotna projektna skupina. Pravočasno, celovito in dobro
prepoznavanje tveganj projekta bo vsekakor pozitivno vplivalo na rezultate projekta.
3.3 Prikaz znakov problemskega stanja
Najpogostejši vzroki za prekinitev projekta ali pa nizko doseganje ciljev projektov, kot jih
navajajo številni avtorji, so podobni. Tako npr. (Bonnie, 2015) navaja naslednje vzroke in
njihovo pogostost:
spreminjanje prioritet projektov v podjetju – 40 %,
nepopolne zahteve – 38 %,
nedefinirana tveganja/priložnosti – 30 %,
slaba komunikacija – 30 %,
nedefinirani cilji projekta – 30 %,
neustrezna ocena stroškov – 29 %,
nenatančna ocena časa trajanja projekta – 27 %,
neizkušenost projektnih managerjev – 20 %,
omejeni finančni viri - 20 %.
Odstotki pomenijo pogostost pojavljanja. S podobnimi problemi, kot so prikazani v zgoraj
navedeni statistični analizi, se pogosto srečujejo tudi pri projektnem delu v MAHLE
Letriki. Kljub prizadevanjem za uspešno delo na projektih prihaja, lahko rečemo, da kar v
večini primerov do neustreznega razvoja novih izdelkov. Podrobna analiza organizacije,
managementa projektov, članov projektnih skupin in vrhnjega managementa ter drugih
udeležencev pokaže na prave vzroke problematike. Med najpogostejšimi vzroki najdemo
naslednje.
Pogosto prihaja do nepravočasnega razvoja izdelka ter tako do zamujanja v rokih. Izdelki
MAHLE Letrike so namenjeni podjetjem, ki vgrajujejo elektromotorje v svoje izdelke.
Podjetja, ki v tem primeru nastopajo kot kupci MAHLE Letrike, imajo po večini natančno
opredeljene čase razvoja svojih izdelkov, ti časi pa pogojujejo čas razvoja izdelkov v
MAHLE Letriki. Projekti so tako časovno omejeni, kupci pa pritiskajo na pravočasno
izvedbo.
Pod pritiski kupcev se velikokrat postavijo tudi neizvedljivi časovni okviri projektov.
Kratki časovni roki so posledica želje proizvajalcev, da postavijo svoj izdelek čim prej na
trg. Zato kupci MAHLE Letrike velikokrat zahtevajo nov izdelek v nerazumnem času. Ko
gre za pomembne kupce, imajo le-ti veliko pogajalsko moč, zato se pod pritiski velikokrat
sprejme tudi časovne roke, za katere se že vnaprej ve, da bodo težko dosegljivi. Posledice
sprejemanja takih rokov po večini vodijo v nepravočasno izvedbo oziroma se projekte
47
vriva pred obstoječe projekte. V tem primeru prihaja do zamud na ostalih projektih.
Pričakovati, da bo projekt uspešno dokončan v nerazumnih rokih, je nesmiselno. Uspešni
projektni managerji se poleg tega zavedajo, da neizvedljive zahteve lahko hitro privedejo
do znižanja morale in produktivnosti v projektni skupini.
Pogosto spreminjanje prioritet projektov je lahko posledica zgoraj opisanega vrivanja
projektov oziroma slabega delovanja projektnega tima. Oboje privede do zamud na
projektih, zato so sponzorji projektov ob pritisku kupcev prisiljeni spreminjati prioritete
projektov. Sponzorji projektov sprejemajo odločitve velikokrat brez pravega zavedanja
učinkov, ki jih imajo odločitve na roke, proračun in zmožnost uresničitve ciljev projektov.
Posledično ocenjujemo, da so stroški razvoja višji, kot bi bilo nujno, kar pa je pogosto
težko dokazati. Ko pride do spremembe prioritet projektov, to sproži celo vrsto aktivnosti.
Če je npr. treba narediti vzorce elektromotorjev iz projekta, ki je pravkar dobil višjo
prioriteto, pred vzorci iz ostalih projektov, potem mora prototipna delavnica sprožiti vrsto
aktivnosti. Materiale za nov motor, ki so že v uporabi, v redni proizvodnji naroča preko
nabavnega oddelka. Nove materiale pa mora prototipna delavnica sama poiskati na trgu.
Nabavno službo ima MAHLE Letrika razdeljeno na oddelke po produktnih skupinah, kar
pomeni, da mora prototipna delavnica v primeru spremembe prioritet vzorcev, to sporočiti
več nabavnikom. Poleg tega mora komunicirati z vsemi dobavitelji novih komponent.
Sprememba prioritete enega projekta tako vodi v spremembo množice planov ter
posledično do množice komunikacij in opravil, porabljen čas vseh vpletenih v spremembo
pa zagotovo podraži projekt. Ker se prioritete projektov spreminjajo skoraj dnevno, lahko s
strani zaposlenih, ki so direktno ali indirektno povezani z razvojem novega izdelka,
večkrat slišimo znani rek: »Tako se ne da delati.«
Slabo določeni cilji projekta so velikokrat vzrok za neuspel projekt. Pri tem prihaja do
razvoja neustreznega ali vsaj premalo ustreznega izdelka za trg. Ker večino izdelkov v
MAHLE Letriki razvijajo za znanega kupca, je največkrat vzrok za slabo določen cilj
projekta prav nepoznavanje kupčevih zahtev. Do tega lahko privede slaba komunikacija s
kupcem, predvsem ko v projektno skupino ni vključen prodajnik, oziroma ko kupec ne
pozna zahtev trga (kupci elektromotorjev MAHLE Letrike so po večini proizvajalci vozil
in opreme, ki dobavljajo izdelke na različne svetovne trge, to pa je povezano z
poznavanjem različnih zakonodaj in standardov). Zaradi navedenih razlogov pride
velikokrat do spremenjenih zahtev izdelka, kar lahko privede do časovnega zamika razvoja
novega izdelka ali pa celo do propada projekta.
Ko govorimo o ciljih projekta, pa moramo upoštevati tudi začrtano strategijo podjetja. Če
se spremeni strategija in projekt ni več v smeri nove strategije, vrhnji management ne bo
več podpiral projekta.
48
Projekti so lahko podvrženi tudi stalnim in obsežnim spremembam. Predvsem to velja za
cenovno vodene projekte, ko kupci določijo tako karakteristiko elektromotorja kot ceno.
Ko je cena težko dosegljiva, se proučuje različne izvedbe, kjer sprememba ene
komponente lahko vpliva na spremembo vseh ostalih komponent. To v veliki večini
primerov privede do tega, da se projekt razširi izven zastavljenih okvirov. Sponzor
projekta lahko zahteva spremembe v projektu, kar privede do proučitve izvedljivosti,
študija pa mora biti predložena vrhnjemu managementu, v okviru odobritev projektov.
Projektni managerji ne obvladajo projektnega dela. Ker so za projektne managerje izbrani
predvsem inženirji iz razvoja, so le-ti osredotočeni na operativne naloge in zanemarjajo
upravljanje tima. Poleg tega je velikokrat njihovo tehnično znanje obremenjujoče, saj
vsiljujejo svoje mnenje. Vodstvene sposobnosti projektnih managerjev se izkažejo, ko vsak
član projektne skupine prevzame odgovornost za svojo vlogo pri doseganju uspeha
projekta. Nasprotno pa lahko pomanjkanje odgovornosti projekt povsem zaustavi.
Nezainteresiranost članov projektnih skupin se kaže v premalo sodelovanja in
motiviranosti. To je v MAHLE Letriki hitro opazno, saj se člani ne udeležujejo redno
sestankov oziroma na sestanke pogosto zamujajo. Zamud oziroma neudeležb pa se ne
kaznuje.
Projektna pisarna v MAHLE Letriki ne deluje, čeprav je v poslovniku natančno
opredeljena. Kljub velikemu številu projektov delovanja projektne pisarne ni zaznati. Ni
enotnega spremljanja, vodenja in organiziranja vseh projektov, ki se istočasno izvajajo.
Vsak projekt se izvaja z drugačnimi prijemi in metodami, pri tem pa imajo projektni
managerji občutek, da vedno začenjajo znova, ker ni prenosa znanja iz preteklih projektov.
Ker ni prenosa znanj iz predhodnih projektnih skupin, se soočajo tudi s pomanjkljivim
ravnanjem s tveganji. Projektni managerji na rednih sestankih ne preverjajo stanja tveganj.
Ustrezno upravljanje s tveganji je zaželena lastnost projektnega managerja, saj projekti le
malokdaj gredo po začrtani poti. Zbiranje podatkov ter prepoznavanje nevarnosti so
pričakovana znanja projektnega managerja.
Vsekakor obstajajo še drugi dejavniki, ki negativno vplivajo na potek dela projektnih
skupin in posledično na razvoj novih izdelkov.
3.4 Diagnoza problemov v projektih in njihovem managementu
Prikazali smo problemska stanja na področju ravnanja s projekti. Prav je, da ugotovimo in
podrobneje prikažemo glavne vzroke, ki so do takega stanja pripeljali.
49
V MAHLE Letriki je obdobje krize (2008–2013) pustilo posledice tudi na področju
obravnavanja projektov. V času krize so bili poleg vrste stroškov znižani tudi stroški na
račun nagrajevanja članov projektnih skupin. Vrhnji management ni znižal stroškov
investicij v razvoj novih izdelkov, je pa prišlo do občutnega znižanja števila formalno
opredeljenih projektnih skupin.
Razvoj novih izdelkov se je nadaljeval v nezmanjšanem obsegu ob delovanju neformalnih
skupin. Nekako je začelo veljati prepričanje, da zaposleni v svojem rednem delovniku ne
potrebujejo dodatnih stimulacij na račun razvoja novih izdelkov, kajti to naj bi spadalo v
njihove redne delovne naloge.
Pojem formalne projektne skupine in posledično nagrajevanje članov projektne skupine je
tako izgubilo pravi pomen. Nagrajevanje za sodelovanje v projektni skupini je dobilo
negativen predznak v smislu izkoriščanja podjetja in ni bilo več pojmovano kot nagrada za
dodaten trud. Posledice takih odločitev je vsekakor težko izmeriti, vendar lahko
predvidevamo, da niso pozitivno delovale na razvoj novih izdelkov.
Nezadostno vključevanje projektne pisarne v razvoj novih izdelkov 3.4.1
Vloga projektne pisarne v podjetju ni prepoznavna. Projektna pisarna ne ponuja celovite
storitve za podporo projektnim managerjem, temveč izvaja samo preprosta administrativna
opravila. Nastopati bi morala v vlogi povezovalnega organizacijskega elementa med
vrhnjim managementom, managementom projektov in projektnimi managerji.
Poleg funkcije povezovanja bi projektna pisarna morala v poslovanje uvajati pomembne
spremembe. Pogosto naj bi nastopala kot arbiter internih konfliktov med prodajo, razvojem
in nabavo, med projektnimi vodji in izvajalci ter med ostalimi managerji v podjetju, vendar
se to ne dogaja.
Njeno delovanje bi moralo biti usmerjeno v lažjo in uspešnejšo izvedbo projektov, kot so
razvoj, spremljanje in širjenje dobre prakse. Izobraževanje tako projektnih managerjev kot
ostalih članov projektnih skupin bi moralo biti sistematično ter bi moralo vključevati vse
potrebne organizacijske in procesne rešitve, ki zagotavljajo uspešno vodenje projektov.
Vodenje in izvajanje projektov v MAHLE Letriki je tako prepuščeno posameznikom,
prosto in ljudem prepuščeno vodenje pa ne more biti uspešno.
Pomanjkljivo delovanje projektnih skupin 3.4.2
Projektni managerji so skoraj vedno razvojni inženirji, ki najbolje poznajo izdelek,
nekoliko manj pa so strokovno podkovani z znanji iz projektnega managementa. Zato
50
manjši poudarek posvečajo strokovnemu vodenju skupin ter obravnavajo razvoj novega
izdelka zgolj s tehničnega vidika. Projektni managerji tako ne usmerjajo aktivnosti skupin
k skupnim ciljem ter se ne ukvarjajo z motiviranjem in spodbujanjem sodelavcev. Cilji in
naloge velikokrat niso natančno opredeljeni oziroma jih ostali člani sploh ne poznajo.
Naloge se v skupinah ne opravljajo zavzeto, prav tako so naloge članov med seboj slabo
povezane.
Na sestankih velikokrat prevladujejo posamezniki, ki največ govorijo, ostali pa se na glas
sprašujejo, zakaj so sploh prisotni. Nemalokrat se v imenu skupnih interesov posamezniki
povežejo v manjšo skupino, ki nato avtoritativno vodi delo celotne skupine.
Nepripravljenost na sestanke se opazi že pri projektnih managerjih, ki neprimerno začnejo
že z organizacijo sestankov. Vabilo na sestanek pošljejo po elektronski pošti, ki se v večini
primerov glasi: »Dobimo se ob 9:00 v govorilnici razvoja.« Menim, da je povsem
samoumevno, zakaj člani projektnih skupin prihajajo na sestanke nepripravljeni, material
ni zbran, zapisniki niso razdeljeni, itd. Na sestankih se tako pogovarjajo, kaj bi lahko
naredili in kako bi to naredili, v resnici pa se ne izvede nobena akcija, da bi se približali
ciljem projekta.
3.4.2.1 Odgovornosti projektnih managerjev ter članov projektne skupine v MAHLE
Letriki
Projektni managerji v MAHLE Letriki uravnavajo delo projektne skupine ter poleg
managementa projekta delujejo še na svojem strokovnem področju v poslovni funkciji. Za
delovanje v poslovni funkciji prejemajo osnovno plačo, za naloge, ki jih opravljajo v
projektni skupini, pa so dodatno nagrajeni s stimulacijo.
Člani projektnih skupin v svojih operativnih aktivnostih odgovarjajo
poslovnofunkcijskemu managerju, kot na primer komercialist odgovarja vodji prodaje, za
aktivnosti v okviru projekta pa projektnemu managerju, kar je značilnost projektno-
matrične organizacije, kot jo navajajo mnogi avtorji (npr. Rozman & Kovač, 2012, str.
253).
Pri vodenju v projektno-matrični organizaciji se mora tako projektni manager pri svojem
delu velikokrat boriti z drugimi linijskimi in projektnimi managerji za člane tima, ki so mu
sicer uradno dodeljeni, a ne za celoten delovni čas. Tako lahko večkrat slišimo izgovore,
da se član projektnega tima ne more udeležiti sestanka, ker je obremenjen z drugimi
nalogami.
Kot navaja Stare (2011, str. 206), je vodenje eno od težavnejših področij managementa, pri
projektih pa je ta vidik še toliko pomembnejši, saj je delo članov tima zelo odvisno od
51
občutka pripadnosti timu in projektu. Dober vodja naj bi znal vplivati na podrejene, da mu
sledijo, pri čemer si pomaga z lastnim vzorom, optimizmom, energijo, vztrajnostjo,
pogumom in osebno zrelostjo.
Uspešen projektni manager mora imeti nekatere osebnostne lastnosti, poleg tega pa mora
usvojiti veliko organizacijskih in vodstvenih veščin. Za uspešno in učinkovito vodenje
projektov so tako pogoj visoko usposobljeni in izkušeni projektni managerji, kar v
uspešnih podjetjih zagotovijo skozi skrbno načrtovane kariere zaposlenih.
Člani projektnih skupin v MAHLE Letriki poznajo problematiko svojih področij. Na
primer tehnolog, ki je v poslovni funkciji odgovoren za tehnološko plat proizvodnega
procesa, v projektu odgovarja za izbiro ustrezne tehnologije, ki se bo uporabljala v
proizvodnji bodočega izdelka. Prav tako je analitik gospodarjenja v računovodski funkciji
zadolžen za kontrolo kalkulacij obstoječih izdelkov, pri projektu pa za pripravo kalkulacij,
ki so osnova za izdelavo ponudb. Komercialist odgovarja v poslovni funkciji za
pridobivanje naročil, v projektu pa je odgovoren za trženjsko plat izdelka pri pripravi
investicijskega programa. Pri opravljanju funkcij znotraj projektne skupine se morajo
zavedati pomembnosti delovanja v smeri skupne rešitve problema, za katerega je bila
skupina organizirana.
Ko je nekdo v MAHLE Letriki povabljen v projektno skupino kot vodja ali kot njen član,
se to pojmuje kot nagrada in ne kot dodatno delo. Kot že povedano, se delo projektne
skupine opravlja znotraj delovnega časa, za katerega zaposleni prejema redno plačilo, za
sodelovanje v projektni skupini pa prejme še nagrado. Ko pa imamo opravka z razvojem
enostavnega izdelka, potem se projektna skupina ne organizira. V tem primeru
poslovnofunkcijski managerji delegirajo naloge zaposlenim, tako da se naloge za razvoj
novega izdelka opravijo znotraj rednega delovnega časa.
Pri razvoju izdelkov, ki niso vodeni skozi projekt, pa v praksi večkrat pride do formiranja
neformalnih projektnih skupin. Na primer, ko ima prodajnik opravka s tečnim kupcem,
ki pritiska na hitrejši razvoj novega izdelka, organizira sestanke z vsemi, ki sodelujejo pri
razvoju. Tako pod prisilo zbiranja in širjenja informacij prodajnik formira neformalno
skupino.
V veliko primerih se lahko prodajnik nato srečuje s člani neformalne skupine tudi pri delu
v formalno opredeljenih projektih razvoja izdelka, ki spadajo v višjo skupino in za katere
je uradno odprt projekt. Nemalokrat postane razvoj novega izdelka, ki ni voden skozi
uradni projekt, še bolj zapleten kot tisti, ki je obravnavan skozi formalno projektno
skupino.
52
Zaradi delovanja tako formalnih kot neformalnih razvojnih skupin, v katere so vključeni
eni in isti zaposleni, imajo ti zamegljeno predstavo, kaj je vloga projektne skupine. Plačilo
za delovanje v projektni skupini tako jemljejo kot nagrado, ne pa kot plačilo za dodaten
trud, ki so ga morali prispevati za delovanje projektne skupine. Iz njihovega zornega kota
so za razvoj novega izdelka skozi uradno odprt projekt dodatno nagrajeni, ko pa morajo
razvijati nove izdelke v rednem delovnem času, ne prejmejo dodatnega plačila, pa čeprav
je bil njihov trud v obeh primerih enak.
Lahko trdim, da tako pojmovanje projektnega dela velja tudi za ostale zaposlene v
podjetju, ki se tako ne zavedajo pomembnosti razvoja novih izdelkov skozi projektni
management.
3.4.2.2 Izbira članov projektne skupine v MAHLE Letriki
Uspešnost določene projektne skupine v veliki meri opredelimo že s samo izbiro članov,
pri kateri je treba poleg strokovnega znanja upoštevati tudi osebnostne in značajske
lastnosti posameznikov. Vsak posameznik ima namreč določene lastnosti, ki lahko
pripomorejo k delovanju skupine.
Poleg funkcijske vloge posameznika, ki je povezana z njegovim strokovnim znanjem, je za
uspešnost skupine treba upoštevati tudi vlogo, ki jo bo imel posameznik v skupini.
Znanja s strokovnih področij, od koder prihajajo člani skupine, bodo pripomogla k razvoju
izdelka. Znanja, ki jih imajo člani s področja skupinskega dela, pa bodo pripomogla k
delovanju skupine kot organizacije.
Ker pa v MAHLE Letriki zanemarjamo pogled na uspeh projektne skupine z
organizacijskega vidika, se uspeh projekta gradi zgolj na tehnični predpostavki.
Za projektne skupine, grajene na tej osnovi, pa je samoumevno, da bo projekt najbolje
voden s strani razvojnega inženirja, čigar strokovno znanje zajema najboljši pogled na
bodoči izdelek.
Zaradi tega dejstva praviloma nastopajo v vlogi projektnega managerja prav razvojni
inženirji, ki imajo pomembno vlogo že s tehničnega vidika razvoja izdelka. Poleg pa so
zaradi managerske funkcije še dodatno obremenjeni z vodenjem skupine. Gre za
strokovnjake s področja, ki večinoma nimajo strokovnega znanja o projektnem
managementu. Vodstvene sposobnosti pa so bistvenega pomena v vsaki kritični fazi
projekta, od začetka do dobave izdelka (Nicholas & Reenen, 2010, str. 223).
53
Poleg tega se v premajhni meri upoštevajo zahteve drugih poslovnih funkcij, predvsem
marketinga, kar pripelje do tehnično, ne pa tudi trženjsko ustreznih novih izdelkov.
Izbire članov skupine tako nikakor ne smemo prepuščati naključju, temveč je treba izbiri
članov skupine nameniti posebno pozornost, pri kateri je treba upoštevati vlogo vsakega
posameznika.
3.4.2.3 Delovanje projektnih skupin v začrtani smeri strategije podjetja
Preden se vloži pobuda za projekt, je treba v MAHLE Letriki narediti študijo izvedljivosti,
s katero analiziramo zahteve trga, konkurente, obseg trga, zakonodajo ipd. V študiji je
treba analizirati tudi ostale parametre, ki vplivajo na uspeh projekta, kot sta porabljen čas
in sredstva, potrebna za izvedbo projekta. Za izdelavo študije so zadolženi managerji iz
razvoja, tehnologije, prodaje in kakovosti. Tržna analiza je tako eden prvih korakov, s
katerimi poskuša projektna skupina delovati v smeri ciljev začrtane strategije.
Projekt, ki sledi tržni analizi, je projekt razvoja novega izdelka. Projektna skupina mora
razviti izdelek v skladu z zahtevami kupca ali trga oziroma notranjega naročnika, ko gre za
generični razvoj. Pri tem mora upoštevati izvedbeni plan razvoja novega izdelka, ki pa je
že predhodno usklajen s strategijo podjetja.
Kot opisuje Stare (2011, str. 81), se na podlagi poslovne strategije vzpostavi celoten
program medsebojno povezanih projektov, pri čemer se lahko dodatni projekti programa
dodajajo pozneje. Tudi strategije po sprejetju ne ostanejo nespremenjene, ampak se vsaj
enkrat na leto preverjajo in prilagajajo na podlagi novih analiz okolja in učinkov že
izpeljanih projektov. Tako se za ustrezno prilagajanje združbe nabor (portfelj) strateških
projektov, ki je bil prejšnjič opredeljen za naslednjih nekaj let, seveda spreminja in
dopolnjuje, kakor se lahko spreminjajo tudi cilji projektov v izvajanju.
3.4.2.4 Vpliv odločanja sponzorjev projektov na delovanje projektnih skupin
Postavlja se vprašanje, ali avtoriteta sponzorjev projektov koristi učinkovitosti projektov.
Vsekakor je za projekte pozitivno, ko sponzorji projektov s svojo avtoriteto omogočajo
boljše izvajanje projekta. Ker pa imamo opravka s portfeljem projektov, moramo na
upravljanje gledati kot na celoto.
Lahko rečem, da skoraj ni projekta v MAHLE Letriki, za katerega ne bi veljal naslednji
primer. Projektni manager komunicira znotraj projektne skupine, ki navede kot težavo
zamik projekta, ki je posledica prezasedenosti prototipne delavnice. Pri tem bo projektni
manager pri izvajalcu prototipne delavnice preveril, kdaj najprej lahko pričakuje vzorce
54
novega izdelka, hkrati pa bo problem eskaliral na sponzorja projekta. Pri tem bo sponzor
projekta komuniciral z managerjem prototipne delavnice, ki bo spremenil vrstni red
izdelave vzorcev.
Ker je takih primerov več, prototipna delavnica dnevno spreminja prioritete izdelave
vzorcev, kar posledično privede do spreminjanja prioritet priprave dokumentacije, naročil
do dobaviteljev itd. Pri tem prihaja do tako imenovanega učinka izrinjanja ostalih
projektov. Lahko rečemo, da gre za motnjo v procesu izdelave vzorcev, ki posledično še
podaljša čas in poveča stroške izdelave vzorcev.
Podobnih primerov, vezanih na management razvoja novih izdelkov, je v MAHLE Letriki
še veliko, vsi pa pripomorejo k zamikom in dražitvi projektov ter posledično vodijo v
neizpolnjevanje zastavljenih ciljev.
Neustrezen način vodenja in delovanja projektnih skupin 3.4.3
Tako praksa kot teoretično empirične študije dokazujejo pomen vodenja in delovanja
projektih skupin. Hkrati vsi, ki se ukvarjajo s sestavo projektne skupine ali v njej delujejo,
vedo, da oblikovanje projektne skupine ni enostavno in da se projektno delo ne zgodi kar
samo po sebi.
Če skupino posameznikov postavimo pred skupno nalogo, to še ne pomeni, da smo
ustvarili projektno skupino. Prav tako ne moremo pričakovati, da bodo nalogo uspešno
rešili samo zato, ker delajo skupaj.
Vsekakor je odveč poudarjati, da ima neuspešnost projektne skupine negativne posledice
na poslovanje podjetja. To privede do slabšega portfelja izdelkov, kar pomeni nižjo
konkurenčno prednost, posledično pa se to odraža na upadu prodaje, produktivnosti, in ne
nazadnje na izgubi dobička. Vzroki so lahko neustrezno planiranje, nezadostna podpora
vrhnjega managementa, pomanjkanje usposobljenosti za projektno delo ali neustrezni
notranji procesi, kot so komunikacija, medsebojni odnosi, koordinacija in organizacija.
Dognanja empiričnih raziskav potrjujejo, da so prav notranji procesi ključnega pomena za
zagotavljanje uspešnosti projektne skupine.
Če strnem glavne pomanjkljivosti, ki so opazne pri delovanju projektnih skupin v MAHLE
Letriki, bi sem prištel:
Konflikti med člani projektnih timov povzročajo zavlačevanje in zmanjšujejo
učinkovitost projektnega dela.
Težnje posameznikov, da si prilastijo rezultate dela ter ji predstavljajo kot svoje, kar
vodi v demotiviranje članov skupine.
55
Nejasno definirane aktivnosti posameznikov ter s tem prelaganje nalog na ostale člane
skupine.
Razpršena odgovornost, kjer se člani skupine zanašajo drug na drugega, posledica pa
so nepravočasno in nepopolno opravljene naloge.
Nepoznavanje zahtev trga, kar privede do razvoja neustreznega izdelka.
Vsekakor obstaja vrsta vzrokov, zakaj projektne skupine v našem podjetju ne delujejo, kot
bi sicer lahko. Prav tako pa obstaja množica teoretičnih podlag, kako vodenje in delovanje
projektnih skupin izboljšati. Če navedem samo en primer, projektno vodenje v podjetju je
sistem, ki vsebuje (Kožman & Barba, 2013):
ustrezno kulturo,
organizacijo in procese projektnega vodenja,
projektno pisarno,
znanje,
informacijsko podporo.
V ta sistem mora podjetje vlagati in ga stalno izboljševati glede na svoje potrebe, ker sicer
postane bolj nepotrebna birokracija kot učinkovito orodje. Vlaganje v projektno vodenje ni
samo nakup informacijske podpore in udeležba posameznikov na izobraževanjih s
področja projektnega vodenja. Največje učinke dosežemo s postopno uvedbo in stalnimi
izboljšavami potrebam podjetja prilagojenega sistema projektnega vodenja, ki podpira
izvajanje in upravljanje različnih tipov projektov skladno s poslovno strategijo.
Pomanjkljivo sodelovanje vrhnjega managementa v projektih 3.4.4
Kot trdita Kožman in Barba (2013), je podpora projektnemu vodenju s strani vodstva nujna
zaradi prevladujočega vpliva vodstva na določanje prioritet oziroma tega, kaj je v podjetju
bolj in kaj manj pomembno. Če vodstvo s svojim ravnanjem izkazuje pomembnost
projektov in projektnega vodenja, bodo temu sledili vsi vplivni udeleženci. Posledično se
bo projektno vodenje uporabljalo. Če podpore ni ali je le načelna, to vodi k zatonu
projektnega vodenja.
Podporo projektom in projektnemu vodenju vodstvo izkazuje z dejavnim vključevanjem v
procese projektnega vodenja, kjer so primerne naslednje naloge (Kožman & Barba, 2013):
upravljanje portfelja projektov,
definiranje ciljev in sprejemanje najpomembnejših odločitev na posameznih projektih.
Razvoj sodelovanja v celotni organizaciji zahteva, da vrhnji management sprejme
sistemski pristop do projektov. To pomeni, da obravnava projekte kot sistem medsebojno
56
vezanih dejavnosti, ki so združene za dosego skupnega cilja. Skupni cilj pa je izpolnitev
splošne strategije organizacije. Projekti se morajo črpati iz skupne baze, saj imajo iste vire.
Tako postane sistem projektov en sam velik projekt, katerega cilje morajo dosegati vsi
podprojekti.
Pomanjkljivo projektno vodenje vrhnjega managementa se odraža v celotni organizaciji.
Če se vrhnji management ne obnaša po modelu vodenja, bo tudi pomoč spodnjega
managementa nezadostna pri uresničevanju zadanih ciljev. Vsako pomanjkljivo vodenje
vrhnjega managementa se bo tako zagotovo odražalo v nepravilnem delu projektnih skupin
in le malo je verjetno, da bodo projektni managerji zmogli sami rešiti probleme, ki zaradi
tega nastanejo.
Težave pri uporabi informacijskih orodij 3.4.5
Načrtovanje realizacije izdelkov poteka v MAHLE Letriki ob podpori informacijskih
programov, predstavljenih v poglavju 3.1.5. Kot že rečeno, gre za zmogljiva programska
orodja, vendar pa se uporablja dokaj omejen nabor funkcij. Programi se večkrat
nadgrajujejo, zato zaposleni le stežka obvladujejo uporabo programov.
Pravo težavo pa predstavlja potreba po sočasni uporabi več informacijskih sistemov ter
prenašanje informacij iz enega sistema v drugi.
Naj navedem samo primer uporabe informacijskih sistemov s strani prodaje. Ko govorimo
o povpraševanju kupca po novem izdelku, poteka izmenjava informacij in dokumentacije
po elektronski pošti Lotus Notes. Prevzemne risbe motorjev se nahajajo na informacijskem
sistemu SAP, razvoj izdelka pa poteka v sistemu Teamcenter. Tako je npr. za pošiljanje
obstoječih ali novih risb motorjev kupcem risbe najprej treba prenesti iz SAP-a na osebni
računalnik ter jih nato prilepiti v elektronsko pošto. Ko kupec vrne popravljeno prevzemno
risbo, je to treba prenesti v Teamcenter, po že prej opisanem postopku. Prevzemno risbo je
treba iz elektronske pošte prenesti na osebni računalnik ter jo nato prestaviti v Teamcenter.
V Teamcentru se nato dodeli uporabnika, ki se mu prevzemno risbo pošlje, ta pa prejme
obvestilo na elektronsko pošto, da ga v Teamcentru čaka naloga.
Iskanje prevzemnih risb in ostalih potrebnih podatkov je zamudno, zato je z vidika
posameznika smiselno imeti lastno bazo podatkov.
Ostali oddelki, vključeni v razvoj novega izdelka, kot so razvoj, tehnologija in kakovost, se
pri razvoju novega izdelka srečujejo še z veliko bolj kompleksnimi nalogami, kar
posledično predstavlja tudi zahtevnejšo uporabo informacijskih sistemov.
57
Težave pri prepoznavanju in načrtovanju projektnih tveganj 3.4.6
Zaradi kompleksnosti izdelkov zahteva razvoj novega izdelka v MAHLE Letriki veliko
število aktivnosti ter vključitev večjega števila zaposlenih. Zato je tveganje, da projekt ne
bo dosegel zastavljenih ciljev, veliko.
Tveganje pri projektnem načinu dela obstaja ne glede na to, koliko truda vložimo v
planiranje, upravljanje in kontroliranje. Prepoznavanje in načrtovanje projektnih tveganj je
ključnega pomena za obvladovanje in uspešno dokončanje projekta. Prej kot je tveganje
zaznano, prej se lahko naredi načrt za ublažitev posledic morebitnih tveganj. Ustrezno
upravljanje s tveganji je zaželena lastnost projektnega managerja, saj projekti le malokdaj
gredo po začrtani poti. Zbiranje podatkov ter prepoznavanje nevarnosti so pričakovana
znanja vsakega projektnega managerja.
Imeli smo že primere, ko je član projektne skupine obiskal kupca z namenom, da skupaj
izmerijo nov izdelek. Med obiskom je odpovedala merilna naprava, ki jo je prinesel s
seboj. Še več primerov pa gre na račun odpovedi izdelkov med tovrstnimi meritvami.
Glavni izdelki MAHLE Letrike so elektromotorji, ki so med testiranji podvrženi skrajnim
preizkusom, zato velikokrat odpovedo.
Nekaj tveganj se v vsakem projektu uresniči, zato jih je treba spremljati, da se lahko
prepreči ali čim bolj zmanjša škodo, ki bi jo lahko povzročila. V danem primeru se lahko
tveganje zmanjša tako, da se pred obiskom preveri, ali ima kupec dodatno merilno
napravo. Prav tako se v ta namen izdela dodatne vzorce, ki morajo biti na razpolago ob
meritvah. Številni primeri v MAHLE Letriki dokazujejo, da se tega ne izvaja.
Obstaja kar nekaj orodij, tehnik in metod, ki so na voljo za identifikacijo projektnih
tveganj. Ta pripomorejo, da se problemu izognemo, ga s primernimi ukrepi ublažimo ali
prenesemo na druge. Enako ali še pomembneje je, da med potekom projekta preverjamo,
če se nam takšna situacija približuje, oziroma ali smo že celo vstopili vanjo. Dobro je, da
imamo za nekaj najbolj verjetnih tveganj pripravljene načrte za obvladovanje. Zelo resno
tveganje je na primer že, da iz kakršnega koli razloga izgubimo ključnega nosilca ene
aktivnosti v projektni skupini.
Sistematičen nadzor tveganja sestavlja več korakov: identifikacija tveganja, kakovostna
analiza tveganja, kvantitativna analiza tveganja, načrtovanje odziva na tveganje, nadzor in
spremljanje tveganja. Da lahko prepoznamo tveganja, je najbolje, da razmislimo o vsaki
aktivnosti, ki je bila zapisana v projektnem planu. Vendar pa ni dovolj, da zapišemo
morebitna tveganja in kaj bi storili, če do takšne situacije pride.
58
Kocjan Stjepanovic (2015) opredeljuje negotovost kot veliko grožnjo projektnemu
vodenju. Nepričakovani dogodki, ovire ali problemi lahko ogrozijo projektno delo, ko
najmanj pričakujemo. Naloga projektnega vodje je, da poskrbi, da se izogne
nenačrtovanim dogodkom v projektu. To pomeni, da poskuša kar najbolje predvideti
tveganje, preden se zgodi. Ne more ga preprečiti, lahko pa poskrbi, da so negativne
posledice za obseg, trajanje, vrednost in kakovost projekta najmanjše.
Pogosto se obvladovanje odprtih zadev in obvladovanje tveganj obravnava kot eno in isto.
Odprte zadeve razumemo kot probleme, ki so že nastali, medtem ko so tveganja le grožnje
dogodkov, ki se lahko uresničijo v času trajanja projekta in povzročajo težave. Z
učinkovitim preventivnim pristopom k identifikaciji in obvladovanja tveganj na projektu
pripomoremo k zmanjšanju odprtih zadev med izvajanjem projekta.
4 PREDLOG REŠITEV ZA IZBOLJŠANJE PROJEKTNEGA
MANAGEMENTA V PODJETJU MAHLE LETRIKA
4.1 Izboljšanje projektnega managementa na sploh
Razvoj sistema projektnega vodenja v MAHLE Letriki nikakor ni enkratna naloga, temveč
stalno izboljševanje vseh njegovih elementov. Stalne izboljšave morajo biti usmerjene v
prilagajanje sistema projektnega vodenja potrebam podjetja in spremembam, ki se
pojavljajo v okolju. Neuspeh pri stalnih izboljšavah sistema projektnega vodenja pomeni
neizogiben zaton projektnega vodenja v podjetju z vsemi negativnimi posledicami, ki jih to
prinaša.
Vzpostavljen sistem projektnega vodenja, kot ga podajata Kožman in Barba, bo za uspešno
delovanje managementa projektov morala vpeljati tudi MAHLE Letrika. Sistem vključuje
predlaganje naslednjih izboljšav (Kožman & Barba, 2013):
Projektom naklonjeno kulturo in izvajanje nalog v podjetju. Ustvarjanje primerne
kulture v podjetju je najbolj dolgotrajen proces pri uvajanju projektnega vodenja.
Običajno se projektni kulturi ne posveča posebne pozornosti s pričakovanjem, da se bo
ustrezno stanje vzpostavilo brez posebnih aktivnosti.
Ustrezno obliko organiziranosti in opredeljenih nalog za vodenje in realizacijo
projektov. Vlogo pri projektih morajo prevzeti vse ravni vodstva v podjetju.
Določene in v praksi uveljavljene procese projektnega vodenja za različne tipe
projektov. Različni tipi projektov potrebujejo prilagojen pristop k planiranju, izvajanju
in spremljanju. Podobno kot ostali procesi v podjetju morajo biti tudi procesi
projektnega vodenja predmet stalnih izboljšav.
Podporo projektom z jasno opredeljeno vlogo in nalogami projektne pisarne. V vsakem
podjetju je treba projektno pisarno prilagoditi potrebam, ki se sčasoma spreminjajo.
59
Spremenjenim potrebam in zrelosti projektnega vodenja se mora projektna pisarna
nenehno prilagajati z dopolnjevanjem storitev. Izkušnje kažejo, da je projektno vodenje
v podjetjih s slabo projektno pisarno obsojeno na stagnacijo ali celo nazadovanje, kar
se kaže tudi v MAHLE Letriki.
Pridobljene kompetence in znanja v odvisnosti od vlog na projektih. Kompetence so
podlaga za program usposabljanja in razvoj kariernih poti na področju projektnega
vodenja. Pridobitev mednarodno priznanega certifikata znanj projektnega vodenja je
dokazilo v svetovnem merilu primerljivih kompetenc.
Vzpostavljeno informacijsko podporo, s potrebnim obsegom funkcionalnosti, ki
omogoča postopno uvedbo in podporo izvajanju projektov in upravljanju portfelja
projektov. Začetno vlaganje v informacijsko podporo je po izkušnjah za vodstvo
najbolj sprejemljivo. Veliko manj sprejemljiva pa so nadaljnja vlaganja v prilagajanje
informacijske podpore in povečanje njenega izkoriščanja.
Vsekakor bo morala MAHLE Letrika za uspešno delovanje managementa projektov
vlagati v projektom naklonjeno kulturo ter v pridobivanje znanj vseh zaposlenih,
vključenih v razvoj novih izdelkov. Predvsem pa bo morala prilagoditi projektno pisarno
svojim potrebam ter vzpostaviti ustezno informacijsko podporo.
4.2 Uvedba projektne pisarne
Splošni predlogi izboljšanja delovanja projektnih pisarn 4.2.1
Projektna pisarna je v MAHLE Letriki organizirana na nivoju družbe. V poslovniku so
naloge projektne pisarne opredeljene veliko širše, kot se dejansko izvajajo. V praksi
projektna pisarna zgolj enotno vodi in dodeljuje oznake ter številke projektov in skrbi za
razvoj in vzdrževanje sistema za arhiviranje vseh elektronskih dokumentov, ki so v navezi
z upravljanjem projektov. V poslovniku pa je navedeno, da mora poleg administrativne
dejavnosti opravljati še svetovalno vlogo pri pripravi procesa, dokumentacije
in informacijske podpore.
Sodobnejše opredelitve v literaturi in praksi pa gredo še korak dlje, saj projektno pisarno
opredeljujejo kot podporni oddelek v službi vodstva in projektnih managerjev, ki poleg že
zgoraj navedenih nalog skrbi še za integracijo aktivnosti v okviru združbe in zunaj nje,
predvsem pa deluje kot nosilec strateškega razvoja podjetja. Zato splošni napotki avtorjev
veljajo tudi za MAHLE Letriko.
V študiji, ki jo je opravila organizacija Project management solution, je delovanje
projektnih pisarn razdelila na pet ravni. Podatki kažejo, da se delovanje projektnih pisarn v
organizacijah povečuje. V raziskavi o razširjenosti delovanja projektnih pisarn, v kateri je
zajela 432 podjetij, je leta 2000 imelo le 47 % podjetij projektno pisarno. Do leta 2014 se
60
je ta delež znatno povečal, na kar 80 % (v velikih podjetjih celo na 90 %) (Glen, 2014).
Rezultati študije so prikazani v Sliki 10.
Slika 10: Obseg delovanja projektnih pisarn
Vir: M. Glen, The State of the Project Management Office, 2014.
Slika 10 prikazuje razvitost projektnih pisarn, zajetih v raziskavo. Pri tem pomeni, da so
projektne pisarne, ki dosežejo peto raven, zelo razvite. Takih je bilo samo 2 %. Zelo
razvite projektne pisarne zagotavljajo, da se projekti izvajajo z visoko prioriteto ter v
skladu z zastavljenimi cilji. Spremljajo ter analizirajo okolja in podjetja, oblikujejo
strateške smernice podjetja, uresničujejo strategije, vezane na projekte, ter izvajajo
strateški nadzor. Poleg tega skrbijo za stalne izboljšave procesa in praks, uporabljenih na
vseh nivojih organizacije. Prav tako organizirajo izobraževanja na področju projektnega
managementa in so vključene v delovanje skoraj vseh funkcij organizacije.
Projektne pisarne, ki so dosegle nižjo raven, pa so manj integrirane v organizacijo.
Projektne pisarne iz prve, najnižje ravni, delujejo npr. le občasno. Uporaba procesov
projektnega managementa je v takem podjetju na osnovni stopnji, gre predvsem za
administrativno podporo. Takih pisarn je bilo v raziskavi leta 2012 kar 38 %, do leta 2014
pa se je delež znižal na 32 %. Ostale pisarne so prešle na višji nivo, kar pomeni, da se v
podjetjih krepi zavedanje o pomenu projektnih pisarn.
Predlog za izboljšanje delovanja projektne pisarne v MAHLE Letriki želim razdeliti na tri
dele. Podjetje mora najprej zagotoviti ustrezne ljudi in strukturo projektne pisarne, v
drugem koraku mora novo organizirana projektna pisarna začeti izvajati naloge, kot jih ima
38% 36%
19%
6% 2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
RAVEN 1 RAVEN 2 RAVEN 3 RAVEN 4 RAVEN 5
2014
2012
61
podjetje že opredeljene v poslovniku. V tretjem koraku pa bom predlagal razširitev
delovanja projektne pisarne na najvišji nivo, na raven zelo razvite projektne pisarne, kjer bi
delovala kot nosilec strateškega razvoja. Prvi in drugi del predloga izboljšav lahko podjetje
uvede v srednjeročnem obdobju, tretji predlog izboljšave pa je izvedljiv v sklopu
dolgoročnega planiranja poslovanja.
Zagotovitev ustrezne strukture in ljudi za delovanje projektne pisarne 4.2.2
Prvi korak je torej zagotovitev ustrezne strukture in zagotovitev zadostnega števila
usposobljenih ljudi, ki bodo delovali v projektni pisarni. Oblika projektne pisarne, naloge,
zaposleni in organizacijsko mesto morajo biti prilagojeni velikosti MAHLE Letrike.
Zaposleni v projektni pisarni v MAHLE Letriki opravljajo sedaj še druge naloge, ki imajo
prednost pred nalogami projektne pisarne. Za ustrezno delovanje projektne pisarne pa
morajo zaposleni v projektni pisarni opravljati samo oziroma vsaj prednostno obravnavati
naloge projektne pisarne. Ljudi za delovanje v projektni pisarni bo treba ustrezno
izobraziti.
Za managerja projektne pisarne je primerna oseba, ki ima vizijo razvoja projektnega
vodenja v organizaciji in projektne pisarne znotraj nje, oseba, ki bo za širitev vizije znala
komunicirati tako z vrhnjim managementom, funkcijskimi managerji, projektnimi
managerji, naročniki kot tudi dobavitelji. Razumeti mora:
kaj je res pomembno za uspeh projektov,
od kod finančna sredstva za projekt.
kako spodbujati zaposlene, vključene v izvajanje projektov.
Manager projektne pisarne kot glavni akter bo moral skrbeti za komuniciranje v okviru
združbe in zunaj nje, za obvladovanje tveganj in negotovosti in za učinkovito
kontroliranje. Skrbeti bo moral za pravočasen začetek projektov, za izbiro skrbnikov in
managerjev ter bo moral sodelovati pri podrobnem snovanju in pripravi projektov. Kot
navaja Frelih (2009), mora pogostokrat nastopati kot arbiter internih konfliktov predvsem
med prodajo, proizvodnjo in nabavo, med projektnimi vodji in izvajalci ter med različnimi
managerji v podjetju.
Izvajanje predpisanih nalog projektne pisarne v MAHLE Letriki 4.2.3
Ko bodo tako postavljeni temelji ustrezne projekte pisarne, bi predlagal, da začnejo
zaposleni v projektni pisarni izvajati naloge, kot jih ima MAHLE Letrika že opredeljene v
organizacijskih predpisih. Osnovna dejavnost je nuditi podporo projektom v vseh fazah
življenjskega cikla projekta. Poleg administrativne podpore projektom bo morala projektna
pisarna skrbeti še za usposabljanje in zagotavljanje managerjev projektov, za nadzor
62
projektov ter za obveščanje vodstva podjetja. V nadaljevanju želim izpostaviti glavne
naloge:
Skrb za lažjo in uspešnejšo izvedbo projektov bi bila izvedena tako, da nudi
neposredno pomoč posameznim članom timov, sponzorjem projektov in ostalim
zaposlenim, ki so vključeni v proces razvoja. Pomoč se nanaša na pripravo projektne
dokumentacije in vodenje projektov po pravilih, kot jih določa poslovnik. Prav tako
mora pomagati pri uporabi aplikacij projektne pisarne skozi ves življenjski cikel
projekta.
Vzdrževanje sistema za spremljanje napredka projektov in obveščanje vrhnjega
managementa in tima za industrializacijo in spremembe o odstopanjih od planov, ter
priprava poročil o napredku projektov za odbor za pregled projektov.
Skrb za sistematično izobraževanje tako projektnih managerjev kot ostalih članov
projektnih timov. Z izobraževanjem večjega števila zaposlenih bo morala skrbeti tudi
za dvig splošnega znanja o projektnem managementu.
Skrb za enotno izvajanje projektov, tako da projektni managerji med izvajanjem
projektov nadgrajujejo sistem dela. Sem spada izdelava predlogov, obrazcev in
dokumentov, ki se uporabljajo na projektih.
Nadvse pomembno vlogo bo imela pri prenosu znanj in dobrih praks, ki se pridobijo pri
opravljanju projektov. Gre za ustvarjanje in vzdrževanje ustreznih baz znanj, v katerih
bodo lahko člani timov hitro našli koristne informacije preteklih projektov.
Širitev delovanja projektne pisarne MAHLE Letrike na strateški nivo 4.2.4
Ko bo projektna pisarna v MAHLE Letriki že nudila ustrezno podporo projektnemu delu,
bi predlagal širitev delovanja pisarne na najvišji nivo, kjer že lahko sistematično načrtuje
razvoj podjetja v smeri zagotavljanja dolgoročnih konkurenčnosti in preživetja.
Kot najvišja raven funkcionalnosti projektne pisarne naj bi tako bila skrb za strateški
razvoj, spremljanje ter analiziranje okolja in podjetja, oblikovanje strateških smernic
podjetja, uresničevanje strategij preko projektov in strateški nadzor.
Manager projektne pisarne bi tako v sklopu strateških projektov bil v vlogi skrbnika.
Vodstvu združbe bi redno poročal o napredovanju projektov, pri čemer bi mu podrobna
poročila pomagali pripraviti njegovi sodelavci. Zaposleni v projektni pisarni naj bi se
ukvarjali s pripravami strategij, z analizami konkurence in konkurenčnih izdelkov ter
razvojem podpornih tehnologij. Izsledki analiz pa nato postanejo osnova za delo vrhnjih in
linijskih managerjev.
63
Kot navaja Stare (2011, str. 315), ima v tem primeru projektna pisarna največ funkcij in
pristojnosti. Poleg osnovnih funkcij, kot so administracija, center odličnosti in
management projektov, naj bi se tako ukvarjala tudi s pripravo in uresničevanjem strategij.
Zelo razvite projektne pisarne pomenijo precejšnjo dodano vrednost poslovanju, saj
bistveno prispevajo k strateško usmerjenemu, preglednejšemu in racionalnejšemu vodenju
projektov ter tako k večji konkurenčnosti podjetja.
4.3 Dvig znanja o projektnem managementu in managementu
programa ter portfelja projektov
Drugi predlog za izboljšanje delovanja managementa projektov v MAHLE Letriki je
namenjen predvsem managerjem projektov in programa, pa tudi drugim managerjem, ki
naj bi pridobili dodatna znanja iz projektnega managementa.
Predlagal bi, da podjetje z načrtnim izobraževanjem dvigne raven znanj zaposlenih o
projektnem managementu. Načrtno mora razmišljati o izobraževanju in usposabljanju
svojih zaposlenih, saj le zaposleni, ki imajo znanje, lahko zasledujejo cilje podjetja.
Poznamo več načinov pridobivanja znanja na področju izobraževanja managerjev. Kot
navaja Mihalič (2006, str. 191), je danes klasičen način izobraževanja in usposabljanja
vedno manj v uporabi, predvsem na račun novih oblik učenja, kot so medorganizacijsko
učenje in rotacijsko učenje. Prednosti tovrstnih izobraževanj so predvsem prenašanje
dobrih praks v poslovanju in iskanje potencialnih izboljšav, pri tem pa se povečuje kritična
masa intelektualnega kapitala.
MAHLE Letrika bi morala najprej izobraziti vrhnji management in managerje projektne
pisarne. V drugem koraku pa bi ob podpori vrhnjega managementa začela projektna
pisarna sistematično skrbeti za pridobivanje ustreznih znanj vseh zaposlenih, ki so
povezani s projektnim delom v podjetju.
Vrhnji managerji potrebujejo določeno znanje o projektnem managementu iz dveh
razlogov. Najprej morajo razumeti, kakšna je njihova vloga pri zagotavljanju primerne
projektne kulture v organizaciji. Za uspeh projektov ni dovolj uspešno delo projektnih
managerjev, temveč morajo v to biti vključeni vsi nivoji projektnih managerjev. Drugič,
poznati morajo koncepte in izrazoslovje, ki se uporabljajo na projektih.
Nekatere vpeljave managementa projektov so uspešne, spet druge predstavljajo pravi
neuspeh. Na to ima največji vpliv projektno organizacijska kultura, ki je odraz
naklonjenosti vrhnjega managementa do projektov.
Za dvig znanj kot tudi zavedanj o pomembnosti managementa projektov naj bi tako v drugi
fazi skrbela projektna pisarna. Gre za izobraževanje večjega števila zaposlenih, ki so ali
64
bodo vključeni v projektne skupine. Govorimo o specifičnih znanjih, ki so potrebna za
ustrezno delovanje razvojnih skupin. Zaposleni se tako ob delu v projektnih skupinah in
vzporednem izobraževanju osebnostno razvijajo. Pridobljena znanja pa jim nato
omogočajo sodelovanje pri zahtevnejših projektih. Višja raven projektnega dela zahteva
čedalje manj strokovnih in čedalje več managerskih znanj. V več projektih kot bodo
projektni managerji sodelovali, več praktičnih znanj bodo pridobili.
Ne smemo pa mimo dejstva, da so za uspešno izvedene spremembe potrebni ljudje, ki so
sposobni spoznati in izrabiti priložnosti ter ki se znajo izogniti nevarnostim iz družbenega
okolja. Zavedati se morajo pomena vloge posameznika in poznati njegovo sistematizacijo
vrednot in morajo na podlagi vsega navedenega biti sposobni spremeniti vedenje drugih
ljudi. Spreminjanje vrednot in posledično vedenja ljudi pa je težko in dolgotrajno.
Cevc in Markič (2012, str. 4) pravita, da management projektov postaja čedalje bolj
obsežen in uporaben način snovanja ciljev in njihovega doseganja. Znanje za obvladovanje
managementa projektov pa je vse bolj prevladujoča veščina, ki naj bi jo managerji v
organizacijah obvladovali in uporabljali. Trdita, da v slovenskih podjetjih management
obvladuje sprotno poslovodenje podjetij, vendar jim za prehod na sodobnejši tehnološki in
organizacijski nivo primanjkuje znanja, vednosti, vrednot in čustvenih predpostavk. Poleg
tega je za uspešen prehod potrebna določena stopnja zrelosti organizacije na različnih
področjih, kot na primer organizacijskih struktur, voditeljstva, vizije, sodelavcev,
komuniciranja, vrednot in usmerjenosti organizacije.
4.4 Povezava strategij s projekti
V strategiji podjetja MAHLE Letrika je navedeno, da podjetje s postopno integracijo v
skupino MAHLE postaja ključni steber v strategiji vzpostavitve globalnega portfelja
mehatronskih izdelkov znotraj velike korporacije. Z integracijo bo lahko izkoristila
MAHLE-jeve prednosti, kot so globalna prisotnost, finančna stabilnost, dostop do kupcev,
know-how v avtomobilski industriji ter v industriji komercialnih vozil. Skladno z
obstoječo strategijo skupine MAHLE Letrika ima podporo MAHLE v prizadevanjih za rast
in iskanje novih inovativnih poslovnih priložnosti na področju avtomobilske industrije,
industrije komercialnih vozil in drugih industrijskih aplikacij, ne le v prvi, ampak tudi v
drugi vgradnji. MAHLE podpira tudi že zastavljene nadaljnje korake Letrike pri širjenju
globalne prisotnosti (Letrika d. d., 2015).
Zgoraj opredeljena strategija zajema cel kup ciljev, ki jih želi MAHLE Letrika doseči.
Strategiji pa sledi strateški načrt, kako to doseči. Nalog za dosego strategije podjetje samo
ne more izvajati, temveč to delajo zaposleni v njem. Z načrtovanjem organizacije se tako
določi zadolžitve in odgovornosti zaposlenih, ki bodo strategijo izvajali.
65
Če se omejim le na del strategije, kjer je navedeno, da bo podjetje iskalo priložnosti v
avtomobilski industriji, to v strateškem načrtu pomeni dejanske številke prodanih izdelkov.
Vendar pa uspeh izvajanja strategije sloni na konkurenčnosti podjetja in ne na uspešnem
delovanju zaposlenih.
Če ponazorim, za izvajanje tega dela strategije bodo komercialisti MAHLE Letrike
sistematično začeli iskati tržne priložnosti v avtomobilski industriji in bodo pri tem zbirali
tudi informacije s trga. Bolj kot kakovost dela komercialistov je za dosego strategije v tem
primeru pomembna konkurenčna pozicija izdelka. Kot je prikazano v poglavju 2.1, v Sliki
4, se mora zato strategija prilagajati tržnim razmeram. To pa se doseže z informiranjem
vrhnjega managementa o stanju na trgu. Vrhnji management ima tako možnost prilagajanja
strategije v smeri zahtev trga ter s tem možnost podpiranja razvoja tržno zanimivih in
konkurenčnih izdelkov.
Za uspešen razvoj tržno zanimivih izdelkov mora vrhnji management podpreti projektni
management, ki deluje v smeri izvajanja strategije.
Management brez strateškega načrtovanja tvega, da ga bodo spremembe v okolju
presenetile in uničile, medtem ko strateško usmerjena podjetja vsaj približno vedo, kaj
lahko v prihodnosti pričakujejo. Strateško načrtovanje popelje podjetje od tam, kjer je, tja,
kamor želi priti. Proces strateškega načrtovanja je tudi aktivnost, ki podjetju omogoča, da
poveča hitrost doseganja ciljev na vseh poslovnih področjih. Doseganje dobrih rezultatov
je brez skrbno pripravljene strategije razvoja podjetja lahko zgolj naključje. Podjetje mora
zato analizirati okolje, preveriti strateške cilje, vizijo in poslanstvo ter strategije za
doseganje načrtovanih ciljev (Mlakar, 2016).
Glede na uspešnost poslovanja podjetja MAHLE Letrika lahko sklepamo, da razvoj novih
izdelkov krojijo strategije podjetja. Podjetje ima vpeljan sistem informiranja, ki mu
omogoča izdelavo strategij na osnovi informacij, dobljenih na trgu. Začrtane strategije pa
krojijo portfelj razvoja novih izdelkov, tako da prihaja do razvoja tržno zanimivih
izdelkov. Pri tem pa ostaja vprašanje, kakšen bi bil uspeh podjetja ob boljšem delovanju
managementa projektov, kjer bi prihajalo do pravočasnega razvoja še več tržno zanimivih
izdelkov.
Če želi MAHLE Letrika podpreti projektni management, mora od glavnih udeležencev
managementa projektov zahtevati (Kožman & Barba, 2013):
Od projektne pisarne: analizo stanja sistema projektnega vodenja glede na potrebe v
podjetju in predloge potrebnih izboljšav ter vodenje izvedbe izboljšav.
Od vodij projektov:
66
prizadevanje, skupaj z vsemi ostalimi udeleženci projekta, za izvedbo projekta v
skladu s potrjenimi načrti, ki so bili pripravljeni z uporabo strokovnih pristopov in
na podlagi vseh razpoložljivih informacij,
pravočasno informiranje vodstva v ustrezni obliki, ko se predvidevajo ali ko
nastanejo odstopanja, podajanje predlogov najustreznejše rešitve v potrditev ter, v
okviru svojega delovanja, izvajanje korektivnih ukrepov za odpravo odstopanj,
informiranje vseh udeležencev projekta v primerni obliki in dinamiki.
Od zaposlenih, ki sodelujejo na projektih: zavezanost k sodelovanju in timskemu delu
ter odgovornemu in strokovnemu izvajanju nalog na projektu.
Od linijskih vodij: odprto delovanje z upoštevanjem prioritet in največje dodane
vrednosti v celotnem podjetju in ne samo v ozkem interesu svoje organizacijske enote.
Da bo podpora vrhnjega managementa dolgoročno zagotovljena, mora MAHLE Letrika
procese managementa projektov vgraditi v obstoječe procese vodenja. V procese, ki jih že
sicer izvaja (npr. redni kolegiji), se vgradi obravnava projektov in sprejemanje odločitev,
ki jih nižje ravni projektnega managementa potrebujejo za uspešno izvajanje projektov.
Tako je pri povezavi managementa projektov in procesov vodenja pomembno (Kožman &
Barba, 2013):
Z vključevanjem vrhnjega managementa v procese managementa projektov ne sme
priti do njihove obremenitve ali dodatnih aktivnosti zaradi projektov.
Vsi sodelujoči na projektih in vsi zaposleni v podjetju morajo imeti skozi posledice
obravnave in odločitve vrhnjega managementa jasno informacijo, da vrhnji
management izkazuje interes za uspešnost izvajanja projektov, da potrebuje
informacije za odločanje o projektih in je pripravljen hitro sprejemati odločitve v zvezi
s projekti. Če bo izpolnjen ta pogoj, bodo vsi sodelujoči na projektih sledili zgledu
vrhnjega managementa in bodo maksimalno motivirani za uspešnost izvedbe
projektov. Hkrati bodo tudi ostali, ki ne sodelujejo na projektih, razumeli sporočilo
vrhnjega managementa, da je izvedba projektov zelo pomembna za uspešnost podjetja
in bodo podprli izvajanje projektov v skladu s svojo vlogo.
4.5 Izbira članov projektnih skupin z vidika vključevanja prodaje
V tem poglavju dela želim osvetliti ustreznost izbire članov tima z vidika strokovnih znanj
in vidika nalog, ki jih zaposleni opravljajo v MAHLE Letriki.
Projektni tim je sestavljen iz posameznikov, zato je izbira pravih ljudi najpomembnejša,
hkrati pa tudi najtežja. Pri izbiri tima je treba slediti cilju, da so člani skrbno izbrani, izbira
pa je seveda odvisna predvsem od tega, katere in kako izkušene strokovnjake potrebujemo
za izvedbo projekta.
67
Ko se v MAHLE Letriki organizira projektni tim, katerega cilj je razvoj novega izdelka na
osnovi generičnega razvoja, potem je lahko tim sestavljen zgolj iz inženirjev, zaposlenih
npr. v razvoju, tehnologiji in kakovosti. Generični razvoj pomeni splošne raziskave
oziroma razvoj izdelkov, ali pa samo določenih materialov, ki bodo nekoč uporabljeni v
novih izdelkih. Člani takega projektnega tima so tako osredotočeni predvsem na tehnični
del razvoja novega izdelka.
Večina projektnih timov v MAHLE Letriki pa je organizirana za razvoj izdelkov, ki jih
narekujejo potrebe trga, torej za znane kupce. Projektni tim se sestavi v primeru, ko pride
povpraševanje s trga za izdelek, ki ga MAHLE Letrika še nima v ponudbi. Pri razvoju
takega izdelka pa moramo upoštevati kupčeve želje, ki se skozi potek razvoja lahko
spreminjajo. Pri tem je torej pomembna povezanost s kupcem, ki je v MAHLE Letriki
vzdrževana preko zaposlenih v oddelku prodaje.
Prodajniki so tako v večini primerov edini kontakt s kupcem. Zaradi navedenega bi morali
biti prodajniki vedno vključeni v razvojni tim, kar pa ni vedno tako. V primeru, ko v
razvojni tim ni vključen zaposleni iz oddelka prodaje, lahko pričakujemo, da bo pretok
informacij med kupcem in projektnim timom veliko počasnejši, informacije pa manj
obsežne ali celo napačne. Ker se zahteve kupca med trajanjem projekta lahko spreminjajo,
se bo v primeru motene komunikacije razvoj izdelka predvidoma podaljšal ali pa celo
zaustavil. Pri tem lahko kot priporočilo navedem, da bo ustvarjalnejši in uspešnejši tisti
projektni tim, v katerega bodo vključeni vsi člani, katerih strokovna znanja so potrebna.
4.6 Izboljšanje vodenja projektnega tima
Vsekakor ne moremo mimo dejstva, da je ustrezno vodenje projektnih timov neobhodno za
dosego uspešno zaključenih projektov. Uspešen vodja mora v veliki meri razviti
medosebne, tehnične in komunikacijske spretnosti, pomembne pa so tudi ostale
sposobnosti, kot so delitev moči, intuicija, sposobnost načina dela in drugo. V današnjem
času lahko učinkovito vodi tisti, ki je visoko motiviran za delo, ki ima željo po izražanju
moči in usmerjanju drugih, zaželeno pa je, da se ob tem tudi sam neprestano spreminja, uči
in razvija osebnostne lastnosti, ki pripomorejo k boljšemu delu zaposlenih in doseganju
višjih poslovnih ciljev organizacije.
Literature, ki poudarja uspešnost delovanja projektnih timov v korelaciji z uspešnostjo
delovanja projektnih managerjev, je precej, kar zagotovo kaže na pomembnost funkcije.
Zato je treba izbiri projektnih managerjev posvetiti posebno pozornost.
Kot sem že prikazal v poglavju 3.1.3, so ne glede na pomembnost projekta v organizacijski
shemi kot projektni managerji predvideni inženirji, zaposleni v razvojnem oddelku. V
MAHLE Letriki tako velja nepisano pravilo, da je najustreznejši projektni manager prav
68
oseba, ki najbolje pozna izdelek s tehnične plati, pri tem pa se zanemarja ostale veščine in
kompetence, ki jih projektni manager mora imeti.
Kot opisuje Stare (2011, str. 61), ima uspešni projektni manager nekatere osebnostne
lastnosti, poleg tega pa mora usvojiti veliko organizacijskih in vodstvenih veščin. Glede na
dejstvo, da združbe vlagajo v projekte ogromno, je pomembno, da so ti projekti izpeljani
učinkovito. Prvi pogoj za učinkovito izpeljavo so visoko usposobljeni in izkušeni projektni
managerji. Zato so v uspešnih združbah kariere projektnih managerjev skrbno načrtovane.
Pri karieri in potrebni izkušenosti projektnega managerja je treba izpostaviti več
zahtevnostnih ravni managementa, ki so vezane na kompleksnost oziroma organizacijsko
zahtevnost projektov. Preprosti projekti vključujejo malo strokovnih področij in malo ljudi,
v kompleksnih pa sodeluje veliko ljudi iz različnih strok ter je vključenih več oddelkov iz
združbe. Pri preprostih projektih se projektni manager delno ukvarja s strokovnim delom,
medtem ko je pri kompleksnih le še v vlogi managerja - koordinatorja in usklajevalca.
Pri projektnem delu se v MAHLE Letriki tako preveč poudarja cilje in aktivnosti projekta,
pozablja pa se na vloge vodenja projektov. Ključne kompetence managerja projektov niso
poznavanje izdelka ali storitve, ki jih projekt obravnava, temveč vodenje skupine. Zatorej
obremenjevanje razvojnih inženirjev z dodatnimi funkcijami, kot so vodenja projektov,
lahko predstavlja oviro pri razvoju izdelka. Inženirji s področja mehanike, elektronike,
tehnologij itd., naj v projekt prispevajo znanja s svojih področij, medtem ko mora biti
manager projekta oseba, ki v prvi vrsti obvladuje in skrbi za vodenje projektov.
Vodenje je eno od težavnejših področij managementa, pri projektih pa je ta vidik toliko
pomembnejši, saj je delo članov tima zelo odvisno od občutka pripadnosti timu in projektu.
Managerji projektov so predvsem izvrševalci in šele nato kreativci, pri čemer gre za
ustvarjalnost pri opredelitvi izdelkov, ki nastanejo v sklopu projekta. Projektni managerji
svojo ustvarjalnost usmerjajo v učinkovito izvedbo.
Zato bi bilo treba v MAHLE Letriki vodenje projektnega tima zaupati osebi, ki ima
ustrezna znanja iz projektnega managementa ter katere poglavitna vloga v projektnem timu
je vodenje tima. Pri samem izvajanju projekta mora ves čas skrbi za to, da tim deluje
enotno ter da se dosegajo sinergični učinki članov.
4.7 Izboljšanje motiviranja članov tima in komunikacije v projektnih
skupinah
Izboljšanje motiviranja članov projektne skupine 4.7.1
Ob pregledu literature sem prišel do spoznanja, da večina raziskav opisuje nagrade kot
pozitivno korelacijo v povezavi s trudom, ki so ga zaposleni pripravljeni prispevati.
69
Bartol in Locke (2000, str. 128) trdita, da so nagrade podjetja koristne pri spodbujanju in
motiviranju posameznikov ter da delujejo v smeri želenih vedenj. Enakega mnenja je Hall
(2001, str. 141), ki pravi, da so koristne tako denarne (povišanje plače, nagrade) kot
nedenarne nagrade (napredovanja, zagotovljena zaposlitev).
Kot opisujejo tudi drugi (Al‐Alawi, Al‐Marzooqi & Mohammed, 2007, str. 36; Gupta &
Govindarajan, 2000, str. 64; Hall, 2001, str. 182, Ipe, 2003, str. 345, Lin, 2007, str. 172),
naj bi raziskave dokazale, da tako stvarne kot nestvarne nagrade spodbujajo zaposlene, da
več prispevajo pri delovanju v projektni skupini. V MAHLE Letriki se nestvarnih nagrad
za delovanje v projektnem timu ne podeljuje, kar pa bi bilo priporočljivo vpeljati.
Wolfe and Loraas (2008, str. 55) sta ugotovila, da spodbude delujejo pozitivno na
delovanje v projektnih skupinah, ne glede na njihovo vrsto (denarne kot nedenarne).
Nekatere prejšnje študije kažejo, da je delovanje v timu boljše, ko posamezniki menijo, da
prejete nagrade presegajo njihova vlaganja.
Kim in Lee (2006, str. 378) sta ugotovila, da nagrade, ki temeljijo na uspešnosti,
pomembno vplivajo na izmenjavo znanja zaposlenih, ki sodelujejo v skupini.
Stare (2011, str. 218) navaja, da denar ni glavni motivator pri projektnem delu, ter v
nadaljevanju prikaže tudi Herzbergovo teorijo higienikov in motivatorjev, pri čemer je bila
plača prikazana kot higienik (demotivator) – redna plača namreč ljudi ne motivira k večjim
naporom; nasprotno pa, če je plača neredna ali jo ljudje primerjajo z drugimi (in je občutno
nižja), to povzroča slabo voljo.
Choi, Kang in Lee (2008, str. 744) so predložili dokaze, da je mehanizem nagrajevanja
pomembnejši kot tehnična podpora pri delovanju projektnih skupin ter izmenjavi znanja.
Bartol in Srivastava (2002, str. 66) predlagata, da bi denarne nagrade lahko spodbudile
delovanje v skupinah preko individualnega prispevka podatkovnih baz, formalne
interakcije znotraj in med skupinami in delitev znanja znotraj delovnih enot, kar bi veljalo
poskusiti tudi v MAHLE Letriki.
Iz prikazanega lahko zaključimo, da je nagrajevanje za delo v projektnih skupinah
zagotovo eden izmed elementov, ki pripomorejo k boljšemu delovanju skupin. Kot že
povedano, je MAHLE Letrika v kriznem obdobju nagrajevanje za delo v skupini ukinila.
Glede na mnenja strokovne literature pa bi bilo smiselno, da to čim prej ponovno uvede.
Usposobljen projektni manager bo sicer poskušal spodbujati in motivirati člane skupine k
delovanju, vendar pa bo težko obvladal člane, katerih nezainteresiranost izvira iz
prepričanja, da niso zadostno nagrajeni za delo v skupini.
70
Izboljšanje komunikacije v projektnih skupinah 4.7.2
Obstaja vse več raziskav, ki kažejo, da kakovost komunikacije projektnih skupin vpliva na
organizacijsko vzdušje in na uspešnost delovanja skupin. Na primer Virany, Tushman in
Romanelli (1992, str. 73) trdijo, da razvoj socialne interakcije v projektnih skupinah
izboljša sposobnost skupin ter omogoči, da delujejo v turbolentnem okolju. Liang in
Picken (2011, str. 689) pravita, da več kot je komunikacije med vrhnjimi managerji,
učinkovitejša je organizacija. Pogostost komunikacije zmanjša razlike med člani projektnih
skupin in pomembno pripomore k reševanju sporov. Komunikacija je tako ključnega
pomena pri ustvarjanju znanja in odločanju, kar bi morali v MAHLE Letriki še posebej
razvijati.
Bang (2012, str. 191) je v študiji o pomanjkljivi komunikaciji projektnih skupin prišel do
spoznanja, da pomanjkljiva komunikacija odvrača člane tima od skupinskega delovanja.
Govorjenje na glas pa se pojmuje kot nekaj negativnega, kar prav tako privede do
negativnih posledic in do slabega vzdušja v projektni skupini. To se pogosto dogaja tudi v
projektnih timih MAHLE Letrike, ko posamezniki z glasnim govorjenjem prevladajo
ostale člane skupine ter s tem demotivacijsko delujejo na delo skupine.
Bonito, DeCamp in Ruppel (2008, str. 148) so mnenja, da komunikacijski proces vpliva na
odločitve članov tima, ali bodo sodelovali pri izmenjavi informacij. Neizmenjava
pomembnih informacij lahko vodi do slabšega odločanja, saj pomanjkljive informacije, ki
jih vrhnji management prejme s strani projektnih skupin, negativno vplivajo pri določanju
strategij.
Iz zgoraj prikazanega velja tako poudariti, da je izobraževanje o veščinah komuniciranja v
skupinah predvsem projektnih managerjev kot tudi članov projektnih timov nujen pogoj za
uspešno delovanje timov, zato mora postati v MAHLE Letriki učenje komuniciranja
sestavni del izobraževanja tako članov projektnih timov kot tudi projektnih managerjev.
4.8 Izboljšanje usmerjanja, sodelovanja in odločanja s strani sponzorjev
projektov
Kot je prikazano v poglavju 3.1.2.1, imajo sponzorji projekta poglavitno vlogo pri
odločanju o projektih. Problematično odločanje sponzorjev projektov pa ne glede na trud
projektnih managerjev kot članov projektnih skupin vodi v neuspele projekte.
Vrhnji management in sponzorji projektov si pogosto jemljejo pravico spreminjati
prioritete projektov. Zatiskajo si oči pred pomanjkljivim zagotavljanjem potrebnih virov
ter zanemarjajo določene vplive udeležencev pri izvedbi projekta.
71
Bolj kot za denarne vire gre za zagotavljanje ostalih virov, potrebnih za nemoteno
delovanje projekta. Problem npr. nastopi, ko član projektne skupine deluje v dveh ali več
projektih hkrati, in v primeru, da pride do spremembe prioritet projektov, to privede do
pomanjkanja časa, potrebnega za nemoten razvoj ostalih projektov, kar se v MAHLE
Letriki pogosto dogaja.
Največkrat pride do spremembe prioritet zaradi pritiska kupcev, tako da najglasnejši kupec
dobi prednost. Prioritete projektov se tako spreminjajo v skladu s potrebami dnevne
politike in pričakuje se, da se bo projekt primerno odzival. Hkrati pa ostajajo merila
uspešnosti, roki in proračun projekta nespremenjeni. V tem primeru vodje projektov zaradi
svojega položaja v hierarhiji nimajo možnosti, da bi nadrejenim – sponzorjem projektov,
predstavili posledice njihovih zahtev. Sponzorji projektov pri tem zasledujejo kratkoročne
cilje in ne poznajo celotnega vpliva svojih zahtev.
Izboljšanje odločanja v MAHLE Letriki lahko pričakujemo šele z vzpostavljenim
zavedanjem sponzorjev, da imajo na projektu izjemno pomembne naloge, ki jih morajo
aktivno izvajati. Sponzorji prepogosto sprejemajo odločitve, brez pravega zavedanja
učinkov, ki jih ti imajo na proračun, roke, odločitve in zmožnosti uresničitve ciljev
projektov.
Na poti do izboljšanega odločanja v MAHLE Letriki bo treba delovati na ključnih
področjih vodenja projektov, kjer je še posebej potrebno osveščanje sponzorjev (Kožman
2010):
Zahteve za spremembe. Spremembe prinašajo učinke. Največji izziv je proaktivno
komuniciranje teh učinkov sponzorjem projektov. Na podlagi jasno predstavljenih
učinkov se lahko sponzorji odločajo o spremembah. Sponzorjem je treba pojasniti, da
spremembe običajno prinašajo zamike in dodatne stroške.
Problemi. So sestavni del vsakega projekta. Ključna pri obvladovanju problemov je
jasna opredelitev, kaj je problem, kdo je zadolžen za reševanje in kakšna je predvidena
rešitev. Nekateri sponzorji sploh ne želijo slišati o problemih. Drugi se spustijo v
drobovje problema in ga želijo sami rešiti. Za ustrezno obvladovanje problemov je
pomemben v praksi uveljavljen proces eskalacije. Če je problem eskaliran sponzorju
projekta, pomeni, da je ustrezna in potrebna njegova akcija. Sestavni del eskalacije je
tudi predlog rešitve in pričakovanja glede rešitve.
Kontrolna poročila. Neustrezna kontrolna poročila in njihovo nerazumevanje s strani
sponzorjev so pogost vir slabih odločitev. Sponzorji morajo razumeti, kakšne so
pričakovane akcije glede na poročan status. Zelena luč pomeni, da lahko sproščeno
pričakujejo rezultate projekta. Rumena luč pomeni opozorilo, sponzorji morajo biti
pripravljeni na akcijo, če bo potrebna. Rdeča luč pomeni problem, ki zahteva takojšnjo
sponzorjevo akcijo.
72
Tveganja. Pogosto imajo sponzorji odklonilen odnos do tveganj in o njih ne želijo
ničesar slišati. Lastniki določenih tveganj morajo postati prav sponzorji projektov. Plan
odziva na tveganje je podlaga za ustrezno ukrepanje sponzorja. Sponzorji se morajo
jasno zavedati potencialnih stroškov sprejetih tveganj. Prav tako morajo biti
pripravljeni pokriti stroške, ki nastanejo pri izogibanju tveganj.
Pristopi projektnega vodenja so bili razviti z namenom, da se opredelijo odgovornosti za
akcije in odločitve na določeni ravni. Sponzorji projektov so tako odgovorni za akcije in
odločitve na njihovi ravni. Mogoče je za izboljšanje odločanja v MAHLE Letriki že dovolj
osveščanje sponzorjev s strani projektnih managerjev, o odprtih problemih, možnih
odločitev in učinkov zahtev, ki jih postavljajo. Svojo nalogo pa mora tu prevzeti tudi
projektna pisarna, ki v vlogi arbitra usklajuje želje sponzorja projekta in projektnega
managerja. Predvsem pa je tudi tu naloga projektne pisarne, da izobražuje in s tem dviguje
raven znanj sponzorjev projektov.
4.9 Izboljšanje informacijskega sistema
V MAHLE Letriki se izvajajo različne naloge, od katerih se precejšen del le-teh izvaja v
obliki projektov. Delo na projektih se zelo razlikuje od operativnih, vzdrževalnih in drugih
ponavljajočih se standardiziranih nalog, ki se izvajajo. Sem spada izvajanje obdelav
podatkov, upravljanje tehnološke konfiguracije in vzdrževanja obstoječih rešitev.
Integrirani informacijski sistem je tako za MAHLE Letriko nujen korak v smeri
obvladovanja projektnega dela.
Informacijski sistemi in sistemi za podporo dela v skupinah naj bi izboljšali produktivnost
posameznika. Vendar pa uporaba več različnih informacijskih sistemov, ki med seboj niso
združljivi, lahko predstavlja oviro. V MAHLE Letriki se moramo pri razvoju novega
izdelka posluževati različnih informacijskih programov, ki sem jih opisal v poglavju 3.1.5.
Podatki, vezani na razvoj novega izdelka, se tako obdelujejo in shranjujejo v kar petih
različnih informacijskih sistemih, kar zagotovo ovira učinkovito izvajanje poslovnih
procesov v podjetju.
V sodobnih projektno organiziranih podjetjih se je kljub sodobni informacijski podpori
pogosto težko znajti v množici informacij, ki so vezane na izvajanje, koordiniranje in
nadziranje projektov. Razvoj celovite informacijske strukture v MAHLE Letriki je tako
nujen korak za zanesljivo, fleksibilno in dobro delovanje ter zadovoljitev vseh potreb po
elektronski izmenjavi podatkov. S tem bo omogočeno lažje delo uporabnikom
informacijskega sistema, vodstvene strukture pa bodo tako prejemale zgoščene ali
podrobne podatke in na tej osnovi lažje sprejemale odločitve.
73
4.10 Skupen predlog izboljšav in načina njihovega uvajanja
Kot sem že navedel v poglavju 1.1, nameni MAHLE Letrika znaten delež sredstev za
razvojno dejavnost. Gre za razvoj množice, v svetovnem merilu inovativnih izdelkov, ki se
razvijajo v sodobno opremljenih laboratorijih. Menim pa, da bi se za razvoj novih izdelkov
v podjetju lahko naredilo veliko več.
Za boljše delovanje na področju razvoja novih izdelkov mora postati management
projektov način snovanja ciljev in predvsem način njihovega doseganja, obvladovanje
managementa projektov pa vse bolj prevladujoča veščina, ki naj bi jo managerji v MAHLE
Letriki obvladovali in uporabljali.
Za ustrezno uvedbo in vzdrževanje managementa projektov mora MAHLE Letrika vpeljati
projektno pisarno, ki bo delovala kot stičišče projektnega managementa. Projektna pisarna
mora biti primerno strukturirana ter ustrezno velika, kot to narekujejo potrebe podjetja. V
mislih imam visoko razvito projektno pisarno, kot je to opisano v poglavju 4.1. V njej
mora delovati ustrezno usposobljen ter motiviran kader, katerega osnovne naloge so naloge
projektne pisarne.
Ko bo projektna pisarna vpeljana ter bo delovala v pravem pomenu, bodo člani projektnih
timov bolje pripravljeni na izvajanje nalog in ne bodo več prepuščeni samim sebi. Tako
primeri dobrih praks kot splošno znanje pa se bo prenašalo naprej.
MAHLE Letrika bo morala vpeljati načrtno izobraževanje za dvig ravni znanj zaposlenih o
projektnem managementu. V pridobivanje novih znanj bo morala vključiti vse ravni
managerjev, kot tudi ostale zaposlene, ki sodelujejo pri razvoju novih izdelkov.
Projekte je treba primerno umestiti v organizacijo. Rozman in Stare (2008, str. 155)
navajata, da bolj, kot so sredstva in zaposleni, ki so vključeni v projekt, na voljo neodvisno
od ostale združbe, večja bo samostojnost projekta ter manj bo potrebne komunikacije med
projektom in drugimi deli združbe.
Izbira članov projektnih timov mora biti skrbno načrtovana. Pri tem je treba upoštevati,
katere in kako izkušene strokovnjake potrebujemo za izvedbo projekta.
Prav tako je v MAHLE Letriki treba izboljšati vodenja projektnih timov. Uspešen projektni
manager mora v veliki meri razviti medsebojne, tehnične in komunikacijske spretnosti.
Pomembne pa so tudi ostale sposobnosti, kot so delitev moči, intuicija in sposobnost
načina dela. Projektni manager mora pri izvajanju projekta ves čas skrbeti, da tim deluje
enotno ter da se dosegajo sinergični učinki članov.
74
Izboljšati je treba tudi motiviranje članov projektnih timov, saj večina raziskav opisuje
nagrade kot pozitivno korelacijo v povezavi s trudom, ki so ga zaposleni pripravljeni
prispevati.
Vsekakor pa ne moremo mimo dejstva, da problematično odločanje sponzorjev projektov
kot tudi vrhnjega managementa vodi v neuspele projekte. Določanje prioritet projektov s
strani sponzorjev projektov mora biti v MAHLE Letriki urejeno sistematično in se ne sme
spreminjati glede na dnevne potrebe. Prav tako pa mora vrhnji management zagotoviti
potrebne vire, ki so potrebni za nemoteno delovanje projektnih timov.
Opozoril sem tudi na nezdružljivost informacijskih sistemov, namenjenih podpori
managementa projektov. Zaradi uporabe različnih informacijskih sistemov, ki med seboj
niso povezani, prihaja do podvojevanja dela in s tem do večje porabe časa. Zaradi
hkratnega dela na več sistemih pa je poslovanje tudi nepregledno.
Glede na že vpeljano strukturo upravljanja projektov, ki jo ima MAHLE Letrika, navedeni
korektivni ukrepi ne bi predstavljali večjega finančnega bremena, bi pa zagotovo projektni
management podjetja povzdignili na višji nivo.
SKLEP
Za uspeh podjetja MAHLE Letrika, ki deluje kot razvojni dobavitelj zaganjalnikov,
alternatorjev in mehatronskih sistemov, je razvoj novih izdelkov ključnega pomena.
Razvoj predstavlja resen izziv, saj gre za kompleksen proces, ki vključuje veliko
zaposlenih. Zato je razvoj strateškega managementa, znotraj katerega bo prepoznaven tudi
management projektov, nujen proces pri zagotavljanju prepoznavanja inovativnosti in
poslovne odličnosti.
Ustrezno izboljšanje managementa projektov kot tudi projektnega managementa naj bi
tako vodilo k učinkovitejšemu in uspešnejšemu uvajanju novih izdelkov ter s tem k razvoju
in uspešnosti celega podjetja. Pri vpeljavi obeh konceptov vodenja je vsekakor treba slediti
splošnim korakom in priporočilom strokovne literature.
V delu sem na podlagi pregleda literature, ki obravnava področje projektov in njihovega
ravnanja, predstavil teoretične osnove, vezane na projekte, ravnanje projektov ter
značilnosti uvajanja projektnega načina dela. Poglobil sem se zlasti v razumevanje
projektnega managementa. V nadaljevanju želim izpostaviti predvsem tista spoznanja, do
katerih sem prišel med samim pisanjem.
Prvo spoznanje je bilo, da ima MAHLE Letrika zelo natančno opredeljene postopke in
navodila, vezane na razvoj novega izdelka. Kasnejše ugotovitve so potrdile mojo
75
domnevo, da so navodila, napisana v skladu z najnovejšimi dognanji, s področja
managementa projektov.
Navodila in postopki projektnega dela so opredeljeni po navodilih mednarodnega
standarda ISO 10006. Standard opisuje management projekta kot proces planiranja,
organiziranja in kontrole vseh vidikov projekta za doseganje ciljev.
Iz analize poslovanja podjetja MAHLE Letrika je razvidno, da ima poslovnik razvoja
novih izdelkov usklajen z navedenim standardom. Natančno opredeljen način poslovanja
ter urejeno področje predpisov je tako dobra podlaga za razvoj projektnega managementa.
Izdelava poslovnika na osnovi standarda ISO10006 pa je šele prvi korak v smeri
obvladovanja managementa razvoja izdelkov. Naslednji, nekoliko težji korak, ki ga bo
treba izvesti v MAHLE Letriki, pa je izobraževanje zaposlenih ter vpeljava sistema
projektnega managementa. Zaposleni, vključeni v projektne skupine, morajo dosledno
izvajati naloge, kot so opredeljene v poslovniku, ter začeti zavestno delovati v smeri
projektnega managementa.
Največji poudarek v smeri izboljšanja projektnega managementa pa bi vsekakor pripisal
boljšemu delovanju projektne pisarne. Skozi celotno nalogo sem ugotavljal njeno
pomanjkljivo delovanje, zato je dvig projektne pisarne na višjo raven nujen. Nizka stopnja
razvitosti projektne pisarne, tako imenovane administrativne pisarne, je vsekakor
neprimerna struktura za MAHLE Letriko.
Višje kot bo projektna pisarna umeščena v organizacijsko strukturo podjetja, več nalog bo
imela in z večjim obsegom jih bo izvajala. Posledično pa bo tudi širše vključena v
odgovornosti za uspešnost projektov. Ko bo začela projektna pisarna delovati v obsegu,
kot ga zahteva velikost organizacije, sem prepričan, da se bo uredila večina težav, opisanih
v nalogi.
Želim si, da bi predvsem vrhnji management kot tudi vsi ostali zaposleni, ki sodelujejo pri
razvoju novih izdelkov v MAHLE Letriki, upoštevali predlagane rešitve kot nadaljnje cilje
v smeri izboljšanja projektnega managementa.
Vsekakor bi bilo vredno nadaljevati z analizo managementa razvoja v podjetju MAHLE
Letrika, kajti na tem področju obstajajo možnosti nadaljnjih poglobljenih analiz ter
izboljšav.
76
LITERATURA IN VIRI
1. Al‐Alawi, A.I., Al‐Marzooqi, N. Y., & Mohammed, Y. F. (2007). Organizational
culture and knowledge sharing: critical success factors. Journal of Knowledge
Management, Vol. 11, No. 2, 22 – 42.
2. Andersen, E. S., & Jessen, S. A. (2003). Project maturity in organizations.
International Journal of Project Management, Vol. 21, 457– 518.
3. Artto, K., & Wikstrom, K. (2005). What is project business? International Journal of
Project Management, Vol. 23, 343 – 353.
4. Artto, K., Martinsuo, M., Dietrich, P., & Kujala, J. (2008). Project strategy: strategy
types and their contents in innovation projects. International Journal of Managing
Projects in Business, 1 (1), 49 – 70.
5. Aubry, M., Sicotte, H., Drouin, N., Vidot, D. H., & Besner, C. (2012). Organisational
project management as a function within the organisation. International Journal of
Managing Projects in Business, 5 (2), 180 – 194.
6. Bang, H. (2012). What prevents senior executives from commenting upon
miscommunication in top management team meetings?. Qualitative Research in
Organizations and Management: An International Journal , Vol. 7 No. 2, 189 – 208.
7. Bartol, K. M., & Locke, E. A. (2000). Incentives and motivation, compensation in
organization. Progress and Prospects, Lexington Press, San Francisco, CA, 104 – 151
8. Bartol, K. M., & Srivastava, A. (2002). Encouraging knowledge sharing: the role of
organizational reward systems. Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol.
9, No. 1, 64 – 77.
9. Bonito, J. A., DeCamp, M. H., & Ruppel, E. K. (2008). The process of information
sharing in small groups: application of a local model. Communication Monographs,
Vol. 75 No. 2, 136 – 157.
10. Bonnie, E. (2015). Complete collection of project management statistics 2015.
Najdeno 14. Aprila 2016 na naslovu https://www.wrike.com/blog/complete-collection-
project-management-statistics-2015/
11. Burke, R. (2003). Project management: Planing and control techniques. Chiester, Joh
Wiley & Sons.
12. Cavaleri, S., Firestone, J., & Reed, F. (2012). Managing project problem-solving
patterns. International Journal of Managing Projects in Business. 5 (1), 125 – 145.
13. Cevc, M., & Markič, M. (2012, december). Kompetence menedžerjev projektov v
teoriji in praksi. Najdeno 3. maja 2016 na spletnem naslovu http://zpm-si.com/wp-
content/uploads/2015/04/Projektna_mreza_december_2012.pdf
14. Chanal, V. (2004). Innovation management and organizational learning: a discursive
approach. European Journal of Innovation Management. 7 (1), 56 – 64.
15. Choi, S. Y., Kang, Y. S., & Lee, H. (2008). The effects of socio‐technical enablers on
knowledge sharing: an exploratory examination. Journal of Information Science, Vol.
34, No. 5, 742 – 796.
16. Cleland, D. I. (1998). Project management: Strategic design and implementation
McGraw-Hill, Pennsylvania. 208.
17. Cooke-Davies, T. J. (2004). Project management maturity models. The Wiley Guide to
Managing Projects. Wiley, Hoboken, 1234 –1298.
77
18. Cozijnsen, A. J., Vrakking, W. J., & Ijzerloo, M. (2000). Success and failure of 50
innovation projects in Dutch companies. European Journal of Innovation
Management, Vol 3/3, 150 – 159.
19. Dickinson, M. W., Thornton, A. C., & Graves, S. (2001). Technology portfolio
management: Optimizing interdependent projects over multiple time periods, IEEE
Transactions on Engineering Management, let. 48, št. 4, 517 – 527.
20. Frelih, P. (2009, 23. November 2009). Za vodenje projektne pisarne je potrebna prava
oseba. Najdeno 21. novembra 2015 na spletnem naslovu http://projektni-
blog.blogspot.si/search/label/Projektna%20pisarna
21. Frigenti, E. & Comninos, K. (2002). The practice of project management. A guide to
the business- focused approach. Kogan Page Publishers, Business & Economics. 356
22. Gajšek, B., & Kovač, J. (2014). Metode in tehnike managmenta portfelja projektov.
Najdeno 12. marca 2016 na spletnem naslovu http://zpm-si.com/wp-
content/uploads/2015/04/Projektna_mreza_december_2014.pdf
23. Gareis, R. (2004). Management of the project-oriented company in Morris. The Wiley
guide to managing projects, Wiley, Hoboken, 123 – 166.
24. Glen, M. (2014). The state of the project management office (PMO). Research.
Wilmington Pike. Najdeno 15. marca 2016 na spletnem naslovu
http://www.pmsolutions.com/reports/State_of_the_PMO_2014_Research_Report_FIN
AL.pdf
25. Grintal, B. (2011). Organizacija in menedžment podjetja. Najdeno 10. februarja 2016
na spletnem naslovu
http://www.mizs.gov.si/fileadmin/mizs.gov.si/pageuploads/podrocje/vs/Gradiva_ESS/I
mpletum/IMPLETUM_43EKONOMIST_Organizacija_menedzment_Grintal.pdf
26. Gupta, A. K., & Govindarajan, V. (2000). Knowledge management social dimension:
lessons from Nucor steel. Sloan Management Review, Vol. 42, No. 1, 71 – 81.
27. Hall, H. (2001). Input‐friendliness: motivating knowledge sharing across intranets.
Journal of Information Science, Vol. 27 No. 3, 139 – 185.
28. Hodgson, D., & Cicmil, S. (2008). The other side of projects: the case for critical
project studies. International Journal of Managing Projects in Business, 1 (1), 142 –
152.
29. Ipe, M. (2003). Knowledge sharing in organizations: a conceptual framework. Human
Resource Development Review, Vol. 2, No. 4, 337 – 396.
30. Jamieson, A. & Morris, P.W.G. (2004). Moving from corporate strategy to project
strategy. The Wiley Guide to Managing Projects. New York: Wiley and Sons, 28.
31. Kandampully, J. & Duddy, R. (1999). Competitive advantage through anticipation,
innovation and relationships. Management Decisions, Vol 37/1, 51 – 56.
32. Kandampully, J. (2002). Innovation as the core competency of a service organization:
The role of technology, knowledge and network. European Journal of innovation
management, Vol 5/1, 18 – 26.
33. Kerzner, H. (2003). Project management, A systems approach to planning, scheduling
and controlling. New York: John Wiley and Sons.
34. Kim, S. & Lee, H. (2006). The impact of organizational context and information
technology on employee knowledge‐sharing capabilities. Public Administration
Review, Vol. 66, No. 3, 370 – 455.
78
35. Kloosterman Vivian (2013). Project Management Essentials 2. Najdeno 14.4.2016 na
spletnem naslovu http://continuingprofessionaldevelopment.org/how-do-
organizational-structures-affect-projects/
36. Kocjan S. T. (2015). Upravljanje projektov. Najdeno 4. april 2016 na spletnem mestu
http://www.prava-poteza.si/page/page.asp?idinformacija=270&id
_language=1&id_meta_type=52
37. Kosaroglu, M., & Hunt, R. A. (2009). New product development projects and project
manager skill sets in the telecommunications industry. International Journal of
Managing Projects in Business, 2 (2), 308 – 317.
38. Kožman, M. (2010, 19. marec). Pomen odločanja sponzorjev na projektih. Najdeno18.
maja 2015 na spletnem naslovu http://www.pmi-slo.org/gla/glasilo-pmi-slovenija-leto-
1-stevillka-1/pomen-odlocanja-sponzorjev-na-projektih/
39. Kožman, M. in Barba J. (2013, 20. november). Vloga projektnega vodenja pri
doseganju uspešnosti podjetij. Najdeno 29. marca 2015 na spletnem naslovu
http://www.pmi-slo.org/gla/glasilo-pmi-slovenija-leto-4-stevilka-10/vloga-projektnega-
vodenja-pri-doseganju-uspesnosti-podjetij/
40. Letrika d.d. (2005a). Načrtovanje in razvoj proizvoda. Šempeter pri Gorici: Letrika d.d.
41. Letrika d.d. (2005b). Navodila za upravljanje projektov. Šempeter pri Gorici: Letrika
d.d.
42. Letrika d.d. (2005c). Obvladovanje odprtih zadev na projektu. Šempeter pri Gorici:
Letrika d.d.
43. Letrika d.d. (2005d). Pravilnik o notranji organizaciji in poslovanju. Letrika d.d..
Šempeter pri Gorici: Letrika d.d.
44. Letrika d.d. (2005e). Upravljanje projektov. Šempeter pri Gorici: Letrika d.d.
45. Letrika d.d. (2014). Strateški načrt skupine Letrika d.d za leto 2014-2014. Šempeter
pri Gorici: Letrika d.d.
46. Letrika d.d. (2015). Letno poročilo podjetja Letrika d.d. za leto 2014. Šempeter pri
Gorici: Letrika d.d.
47. Levine, H. A. (2005). Project portfolio management: a pactical guide to selecting
projects, managing portfolios, and maximazing benefits, Jossey-Bass, San Francisco.
552.
48. Liang, X., & Picken, J. (2011). Relational demography, communication and cognitive
differences among top managers. Leadership & Organization Development Journal,
Vol. 32 No. 7, 689 – 714.
49. Likar, M. (2011, 4. Marec). Pregled programske opreme za podporo vodenju projektov.
Najdeno 14. aprila 2016 na spletnem naslovu http://www.pmi-slo.org/gla/glasilo-pmi-
slovenija-leto-2-stevilka-4/pregled-programske-opreme-za-podporo-vodenju-
projektov-nadaljevanje/
50. Lin, H. F. (2007). Effects of extrinsic and intrinsic motivation on employee knowledge
sharing intentions. Journal of Information Science, Vol. 33, No. 2, 135 – 184.
51. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Ljubljana: Obzorja.
52. MAHLE GmbH. (2015, April) Organization of the MAHLE Group. Najdeno 18. aprila
2016 na spletnem naslovu http://www.mahle.com/mahle/en/investor-
relations/financial-reports/essential-graphics.jsp
79
53. Martinsuo, M., Hensman, N., Artto, K., Kujala, J., & Jaafari, A. (2006). Project-based
management as an organizational innovation: Drivers, changes and benefits of
adopting project-based management. Project Management Journal, Vol 38/3, 87 – 97.
54. Massingham, P. (2010). Knowledge risk management: a framework. Journal of
Knowledge Management, 14 (3), 464 – 485.
55. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Ljubljana: Mihalič in Partner.
354.
56. Mlakar, M. (2016). Strategija razvoja podjetja. Najdeno 10. marca 2016 na spletnem
naslovu http://qm-
partner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=172&Itemid=238
57. Muha, S., & Muha, R. (2011). Organiziranost in organizacija dela. Najdeno 4. maja
2016 na spletnem naslovu
http://www.mizs.gov.si/fileadmin/mizs.gov.si/pageuploads/podrocje/Strukturni_skladi/
Gradiva/MUNUS2/MUNUS2_134UporabaIKTpriPoslovanju_Organiziranost.pdf
58. Bloom, N. & Reenen, J. (2010) Why do management practices differ across firms and
countries? Journal of Economic Perspectives, 24(1). 203 – 227.
59. Rozman, R., & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV založba.
60. Rozman, R, & Stare, A. (2008). Projektni management ali ravnateljevanje projekta.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
61. Rozman, R., Mihelčič, M., & Kovač, J. (2011). Sodobne teorije organizacije.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
62. Rupnik, R. (2011, 4. Marec). Uvajanje konceptov projektnega vodenja v multi-
projektnih organizacijah. Najdeno 14. Aprila 2015 na spletnem naslovu
http://www.pmi-slo.org/gla/glasilo-pmi-slovenija-leto-2-stevilka-4/knjiga-uvajanje-
konceptov-projektnega-vodenja-v-multi-projektnih-organizacijah/ 63. Shenhar, A.J., Levy, O. & Dvir, D. (1997). Mapping the dimensions of project success.
Project Management Journal, 28, 5 – 9. 64. Srivannaboon, S. (2006). Linking project management with business strategy. Seattle
Washinghton. Najdeno 14. februarja 2016 na spletnem naslovu
http://depts.washington.edu/pmgroup/GlobalCongress2006/BNS05_wp.pdf
65. Stare, A. (2010). Obvladovanje sprememb v izvedbi projekta (doktorska disertacija).
Ljubljana, Ekonomska fakulteta.
66. Stare, A. (2011). Projektni management – teorija in praksa. Ljubljana, Agencija Poti
doo.
67. Suraj, C. (2014). Achieving the optimum business strategy – project management
alignment in ICT projects in New Zealand. Najdeno 28. marca 2016 na spletnem
naslovu
http://www.citrenz.ac.nz/conferences/2014/pdf/2014ITx_23_CITRENZ_Poster_Chand
e_PM.pdf
68. Thiry, M., & Deguire, M. (2007). Recent developments in project-based organisations.
International Journal of Project Management, Vol. 25, 649 – 707.
69. Turner, J.R. (1999). The handbook of project-based management: Improving the
processes for achieving strategic objectives. Berkshire, McGraw Hill. 452.
70. Turner, J. R. (2002). The handbook of project-based management: leading strategic
change in organizations. 3rd
ed. New York, MCGraw-Hill.
71. Virany, B., Tushman, M.L., & Romanelli, E. (1992). Executive succession and
organization outcomes in turbulent environments: an organization learning approach.
Organization Science, Vol. 3 No. 1, 72 – 91.
80
72. Cevc, M., & Markič, M. (2012, december). Kompetence menedžerjev projektov v
teoriji in praksi. Najdeno 3. maja 2016 na spletnem naslovu http://zpm-si.com/wp-
content/uploads/2015/04/Projektna_mreza_december_2012.pdf
73. Wolfe, C., & Loraas, T. (2008). Knowledge sharing: the effects of incentives,
environment, and person. Journal of Information Systems, Vol. 22, No. 2, 53 – 76.
