Embed Size (px)
Citation preview
MANAGEMENT STRATEGIC IN SERVICII SOCIALE
Competența face diferența! Proiect selectat în cadrul Programului Operațional Capacitate Administrativă cofinanțat de Uniunea Europeană, din Fondul Social European
Axa prioritară 1: „Administrație publică și sistem judiciar eficiente” Obiectivul specific 1.1: „Dezvoltarea și introducerea de sisteme și standarde comune în administrația publică ce optimizează procesele decizionale orientate către cetățeni și mediul de afaceri în concordanță cu SCAP” Titlul proiectului: „Întărirea capacității societății civile de a formula politici publice alternative în domeniul serviciilor sociale prin dezvoltarea unui mecanism de colectare și monitorizare a nevoilor persoanelor vulnerabile” Număr de identificare al contractului: 143/18.06.2018, Cod SIPOCA 280, Cod SMIS2014 + 113037
1 | P a g e
Cuprins
Managementul strategic - esenta, importanta .................................................................... 3
Organizaţia ............................................................................................................. 7
Terminologia managementului strategic ........................................................................... 7
Principiile planificării strategice participative .................................................................... 8
Managementul strategic – proces decizional complex ............................................................ 9
Funcţiile managementului strategic al organizaţiei ............................................................. 10
Procesul managementului strategic ................................................................................ 11
Nivelurile strategice .................................................................................................. 12
Un model general de planificare ................................................................................... 13
terminologia managementului strategic ........................................................................... 15
Analiza mediului si a competitivitatii organizatiei ............................................................... 18
Evaluarea situaţiei actuale a organizaţiei ......................................................................... 18
Analiza swot ........................................................................................................... 19
Fisa analiza swot ...................................................................................................... 21
Informaţii privind evoluţia factorilor interni ..................................................................... 22
Informaţii privind evoluţia factorilor externi .................................................................... 22
Identificarea limitelor organizaţiei ................................................................................ 26
Strategii functionale financiar contabile .......................................................................... 27
Identificarea strategiilor tipuri de strategii ...................................................................... 28
Strategii functionale de marketing ................................................................................. 30
Controlul strategic si evaluarea strategiei ........................................................................ 31
Implementare, monitorizare, evaluare ............................................................................ 32
Mobilizarea resurselor ............................................................................................... 33
Listă de control a mobilizării resurselor ........................................................................... 33
Controlul strategic si evaluarea strategiei ........................................................................ 36
Avantajele măsurării performanţei ................................................................................ 36
Întocmirea unui sistem de măsurare a performanţei ............................................................ 37
Identificarea unităţilor de măsură a performanţei. ............................................................. 39
Indicatori de performanta ........................................................................................... 40
Criterii pentru elaborarea indicatorilor de performanţă ........................................................ 41
Realizarea unui sistem de colectare, analiză şi raportare a datelor .......................................... 42
Motivarea resurselor umane ......................................................................................... 42
2 | P a g e
Motivația intrinsecă a oamenilor și relația acesteia cu misiunea, viziunea și valorile organizaționale .. 42
Introducere în teorii motivaționale și strategii de motivare ................................................... 44
Perfecționarea și echipele eficiente unelte pentru motivare .................................................. 52
Lucrul În Echipe Eficiente ........................................................................................... 54
Cum ajungi să scazi nivelul performanței angajaților tăi! ...................................................... 56
Contractul psihologic ................................................................................................. 57
Negocierea ............................................................................................................. 59
Ce este negocierea? .................................................................................................. 60
Elementeler negocierii ............................................................................................... 60
Procesul de negociere ................................................................................................ 61
Tipuri de negociere ................................................................................................... 63
Teme secundare si orizontale………………………………………………………………………………………………………………...65
3 | P a g e
Managementul strategic - esenta, importanta
Managementul este legat în principal de organizarea şi conducerea persoanelor care
lucrează într-o organizaţie, pentru a le pune în valoare calităţile, pentru a-i face
capabili să realizeze împreună, în mod eficient, misiunea şi obiectivele organizaţiei, să
îşi îndeplinească sarcinile şi responsabilităţile, respectând principiile şi valorile comune
şi dezvoltându-şi continuu cunoştinţele şi abilităţile.
Rolul unui manager este deosebit de complex şi acest lucru este determinat de
nenumăratele variabile de care trebuie să ţină seama pentru a asigura funcţionarea
eficientă a unei organizaţii. O schemă care încearcă să grupeze aceste variabile, in trei
mari categorii: persoane, organizaţie şi mediu1 este prezentată mai jos:
Observând complexitatea de variabile, care ar putea fi grupată în diverse feluri, putem
înţelege de ce există atât de multe teorii cu privire la managementul organizaţiilor şi
la rolurile pe care un manager trebuie să le îndeplinească. Diverşii autori s-au
concentrat pe un anume grup de variabile în încercarea de a înţelege şi a controla
funcţionarea unei organizaţii.
Managementul strategic reprezinta o forma de conducere previzionata axata pe
anticiparea schimbarilor, modificarilor ce trebuie operate in cadrul organizatiei si in
interactiunile acestora cu mediul ei de catiune, pentru a impiedica situatiile in care
bunurile oferite si vanzarea acestora, intreaga activitate sa devina depasite,
neconcordante cu schimbarile economice.
1 Understanding Organizations, Charles B. Handy
PERSOANE Abilităţi: determinate de personalitate, experienţă, nivel de educare, vârstă Motivaţia de a munci: determinată de situaţia personală, aşteptări, nivel de aspiraţii, recompense, respnsabilităţile de la locul de muncă, tipul de sarcini Arta şi ştiinţa conducerii: determinate de cunoştinţe, aptitudini, stil de conducere, standarde, putere şi influenţă, sarcini, relaţii cu subalternii
ORGANIZAŢIE Misiune, obiective, strategii determinate de cei care fondează şi/sau conduc organizaţia Grupuri determinate de: mărime, vârstă, nivel de coeziune, relaţii, conducător, sarcini Structura şi sisteme determinate de structura administrativă şi de putere, sistemul de recompense, pedepse şi control, tipul de oameni care lucrează în organizaţie
MEDIU Mediul economic determinat de resurse, competiţie, capacitate de adaptare Mediul fizic determinat de locaţie, nivelul de siguranţă şi zgomot, spaţiile de lucru Mediul tehnologic determinat de tipul de materii prime, procesul de fabricaţie, tipul de echipamente şi tehnologie
4 | P a g e
Planificarea pe termen lung a evolutiei organizatiei, se refera la procesul de stabilire
a obiectivelor pe care firma sa le atinga in viitor a cailor ce vor fi urmate, a resurselor
ce vor fi alocate si a responsabilitatilor pe care le incumba actiunile preconizate.
In functie de orizontul de timp la care se refera
Planificarea aceasta poate fi: - pe termen lung 3-7 ani
- pe termen mediu 1-3 ani
- pe termen scurt pana la 1 an.
Din punct de vedere al gradului de formalizare planificarea poate fi formalizata – cand
se efectueaza pe baza unui ansamblu sistematic de proceduri si documente si finalizate
cu planuri scrise;
Planificarea poate fi neformalizata – se realizeza in absenta elementelor mentionate
anterior si are caracter accidental.
In functie de nivelurile de referinta planificarea poate fi strategica cand reprezinta un
process coordonat sistematic de stabilirea unui proiect pe termen lung al activitatilor
viitoare a strategiei si politicilor necesare atingerii acestor obiective precum si a
activitatilor pe termen scurt ce trebuiesc intreprinse pt asigurarea aplicarii
corespunzatoare a strategiei acesteia.
Planificarea poate fi tactica, cand reprezinta un process ordonat de stabilire a
obiectivelor, oportunitatilor pe termen scurt.
Managementul raţional
Sociologul max weber a elaborat teoria managementului raţional, propunând
structurarea unei organizaţii în compartimente legate logic între ele, prin autoritate şi
ierarhie, standardizarea sarcinilor, proceduri şi reguli clare. Presupunerea a fost că
dacă organizaţia era structurată logic, oamenii care vor lucra în ea se vor comporta la
fel de raţional, îndeplinind sarcinile şi supunându-se autorităţii legitime a managerilor.
Weber a denumit acest tip de organizaţie o birocraţie - termen ce între timp a căpătat
conotaţii negative legate de modul de funcţionare ineficientă a instituţiilor publice.
Managementul functional
Inginerul francez henri fayol a identificat în procesul de management al oricărei
organizaţii, mari sau mici, publice sau private, cinci funcţii de bază:
5 | P a g e
• Determinarea misiunii şi obiectivelor, incluzând previzionarea aspectelor care
le vor influenţa în viitor
• planificarea acţiunilor care duc la realizarea
obiectivelor
• Organizarea implementării acţiunilor prin
alocarea de sarcini şi resurse
• Supravegherea / monitorizarea şi
coordonarea îndeplinirii sarcinilor
• Comunicarea informaţiilor necesare pentru
atingerea obiectivelor
La diversele nivele de conducere, ponderea şi
conţinutul acestor funcţii variază. În general însă, fayol a recunoscut că pentru a fi un
manager de succes nu este de ajuns să fii competent numai din punct de vedere tehnic,
ci trebuie să ai cunoştinţele şi abilităţile necesare lucrului cu oamenii.
Următoarea schemă scoate în evidenţă aptitudinile necesare la diversele nivele de
ierarhie:
Managementul ştiinţific
Frederik taylor este considerat părintele teoriei managementului ştiinţific. El a fost cel
care a împărţit elementele unui proces de producţie în componente separate, uşor de
învăţat şi îndeplinit de către persoane diferite. În acest fel productivitatea
întreprinderii creşte, iar oamenii pot fi plătiţi în funcţie de norma realizată. Taylor
descrie rolul managerilor ca fiind acela de a organiza, controla şi planifica sarcinile şi
activităţile muncitorilor, pentru ca aceştia să le poată îndeplini cu cea mai mare
eficienţă.
Managementul centrat pe relația umană
Profesorul elton mayo şi echipa sa de la universitatea harvard au studiat condiţiile care
influenţau performanţa muncitorilor şi au identificat faptul că performanţa crescută
era legată şi de modul în care erau trataţi de către manageri: cu cât li se arăta mai
mult respect şi managerii ţineau seama de părerile lor cu atât performanţa lor era mai
ridicată. Astfel au început cercetările privind dinamica grupurilor, influenţa asupra
productivităţii a diverselor stiluri de conducere şi a metodelor de motivare a
personalului.
La începutul anilor `80, academicianul henry mintzberg, a realizat un studiu amplu
despre şefii executivi din diferite organizaţii și a concluzionat că existau câteva „seturi
organizate de comportament”, comune majorităţii activităţilor de management.
100
%
0
%
Cunoştinţe şi aptitudini manageriale
Cunoştinţe şi aptitudini tehnice
Nivel
operativ
Nivel de
conducere
6 | P a g e
Rolurile manageriale, identificate de mintzberg, se impart in trei categorii majore:
roluri interpersonale, roluri informationale si roluri decizionale:
A. Rolurile interpersonale - legate de autoritatea oficială a managerului
Reprezentant la manifestari oficiale: îndeplineste indatoririle ceremoniale si de
reprezentare.
Lider: îndeplineste rolul de sef oficial al organizatiei, directioneaza si motiveaza
subordonatii sa indeplineasca scopurile organizatiei.
Legatura (liant): lucreaza cu oameni din afara lantului oficial al autoritatii facand
eforturi sa aduca informatii in organizatie si sa castige servicii din partea altora.
Aceste roluri ajuta managerul sa construiasca o retea de sprijin in interiorul si in afara
organizatiei.
B. Rolurile informationale - managerul ca centru de comunicatii al organizatiei.
• Monitor: managerul cercetează continuu mediul pentru a primi şi a colecta
informaţii.
• Diseminator: oferă informaţii speciale sau privilegiate pe care subordonaţii nu
le-ar putea obţine altfel.
• Purtător de cuvânt: vorbeşte în numele şi în favoarea organizaţiei pentru
cei din afara acesteia.
C. Rolurile decizionale - utilizarea resurselor disponibile, pentru a acţiona
• Antreprenor: munceşte să îmbunătăţească organizaţia, determinând şi
aducând schimbări planificate, voluntare, controlate şi pozitive.
• Rezolvă problemele şi tulburările: iniţiază acţiuni corective, ca răspuns la
presiunile sau
schimbarile ce sunt dincolo de controlul sau personal si gestioneaza schimbarea.
• Aloca resurse: decide cine va primi si ce resurse va primi.
• Negociator: discuta si construieste acorduri cu alte organizatii in vederea
obtinerii de avantaje pentru propria organizatie.
Responsabilitatea principală a managerului, în opinia lui mintzberg, este să utilizeze
fiecare dintre aceste roluri, individual sau în combinaţii, pentru a realiza ceea ce este
nevoie pentru organizaţie şi membrii ei.
Un manager gestionează activităţi şi oameni. Deşi la început s-a considerat că cel mai
important este să ştie să controleze, să planifice şi să coordoneze activităţile unei
întreprinderi, în cele din urmă s-a ajuns la concluzia că ceea ce diferenţiază un manager
neperformant de unul bun sunt aptitudinile sale în a lucra cu oamenii. Managerii sunt
persoane care îndeplinesc obiectivele organizaţiei mai ales prin munca coordonată şi
eficientă a tuturor celorlalţi membri ai organizaţiei. In continuare vom aborda câteva
7 | P a g e
din cunştinţele şi abilităţile fundamentale pentru un manager al unei organizaţii
implicate într-un proces participativ de planificare strategică.
ORGANIZAŢIA
Este o colectivitate de oameni care lucreazã împreunã într-un proces ce are la bazã
diviziunea muncii, pentru a atinge un scop comun.
Care sunt principalele caracteristici ale unei organizaţii?
1. Organizaţia este un sistem social. O organizaţie implica şi utilizeazã în primul rând
resurse umane, iar performanta organizaţiei depinde major de eforturile indivizilor care
o compun.
2. Organizaţia este un sistem deschis. O organizaţie este în permanenţa în strânsã
relaţie cu mediul unde acţioneaza. Organizaţia preia din mediu resurse umane şi fizice
şi le utilizeaza pentru a reda mediului produse şi servicii pe care acesta le consumã.
3. Organizaţia are un scop comun tuturor membrilor ei. A avea un scop comun este
crucial pentru identitatea şi performanţa organizaţiei.
4. Diviziunea muncii. Esenţa oricarei organizaţii este efortul uman. Procesul de rupere
a muncii de îndeplinit în componente mici, care servesc scopul organizaţiei, pentru a
fi îndeplinite de indivizi şi grupuri, se numeşte diviziunea muncii. Astfel, o muncã care
depãşeşte ca volum şi diversitate capacitãtile unui om este împãrtitã în componente
accesibile fiecãruia. Prin aceasta organizatia mobilizeazã munca tuturor oamenilor
implicati pentru obţinerea scopului comun.
5. Ierarhia autoritãţii. Când organizaţiile împart munca în componente mai mici,
trebuie facut ceva pentru a asigura coordonarea eforturilor individuale şi combinarea
lor corespunzãtoare pentru îndeplinirea scopului organizatiei. Pentru aceasta se
creeazà linii formale şi informale de autoritate (vezi şi mai jos). Indiferent cât de
democraticã sau autocraticã doreşte sã fie o organizatie, acest aspect nu trebuie
neglijat.
6. Sinergia. Organizarea eforturilor individuale şi ale diverselor echipe într-un mod care
le direcţioneaza spre atingerea scopului organizaţiei.
TERMINOLOGIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Strategia reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, pe baza resurselor alocate, în vederea obținerii
avanrajului competitiv potrivit misiunii organizației.
Avantajul competitiv înseamnă realizarea, de către o organizație, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele similare de pe piață. Avantajul competitiv de tip strategic
trebuie să fie sustenabil, durabil pe o perioadă mai lungă de timp.
8 | P a g e
Misiunea organizației constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a
concepției, filosofiei organizaționale privind evolutia și desfășurarea activităților, prin
care se diferențiază de organizații similare și din care decurge sfera sau domeniul de
activitate și piața deservită.
Obiectivele reprezintă fundamentul acțional și motivațional al strategiei, calitatea lor
fiind determinantă pentru performanțele viitoare ale organizației.
Planificarea este un proces de luare a deciziilor, prin care analizăm prezentul (unde
suntem), ne imaginăm viitorul (unde am dori să fim) şi găsim soluţiile (strategiile /
acţiunile) prin care să ajungem acolo.
Principiile planificării strategice participative
Diversitatea - contribuţiile tuturor factorilor interesaţi cheie (stakehoders-ii, membrii
organizaţiei, structurile de conducere, voluntarii activi, beneficiarii sau familiile
acestora, clienţii, partenerii, finanţatorii etc.) Pot aduce perspective unice asupra
problematicii şi pot fi importante pentru realizarea obiectivelor planificării strategice
participative.
Echitatea – se referă la procesul de luare a deciziei, punând problema sub forma unor
întrebări: cât de mult şi câţi? În planificarea unui proces strategic participativ nu se pot
ignora principii precum echitatea în reprezentare, accesul mai larg la instrumentele
puterii şi influenţei şi alte criterii esenţiale ale dreptăţii şi reprezentării echitabile.
Deschiderea şi transparenţa – aceste două principii au foarte multe în comun.
Transparenţa implică măsura în care procesul planificării este deschis altora din afara
organizaţiei, măsura în care este deschis unei cercetări realizate din exterior asupra
sa. Lipsa secretelor, a agendelor ascunse, a acoperirilor, a înţelegerilor secrete sunt
esenţa transparenţei, care se asigură prin transmiterea şi circularea informaţiei şi a
ideilor, cu promptitudine şi bunăvoinţă.
Deschiderea se referă la un proces care include păreri şi idei diferite, care comunică
cu cei care nu fac parte din echipa de planificare, încurajându-i să contribuie la munca
acesteia, şi care este deschis primirii de noi membri atunci când nevoile şi interesele o
cer.
Răspunderea – acest principiu este asociat cu responsabilitatea care la rândul ei este
legată de autoritatea de a acţiona. Cei care sunt angajaţi în activităţi de planificare
participativă şi sunt responsabili pentru acţiunile întreprinse, trebuie să aibă atât
autoritatea de a acţiona cât şi responsabilitatea celor întreprinse.
Încrederea – atunci când se vor pune în practică toate aceste principii se va face foarte
mult pentru a asigura şi întări încrederea factorilor interesaţi, implicaţi direct sau
indirect în proces. Nivelul de încredere pe care ei sunt capabili să îl atingă unul faţă de
9 | P a g e
celălalt, precum şi faţă de cei care au creat posibilitatea participării, va dicta calitatea
interacţiunii şi a rezultatelor obţinute.
Trăsături definitorii ale planificării strategice sunt:
❖ Vizează, în mod implicit sau explicit, realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub forma de misiune și obiective
❖ Are în vedere perioada viitoare a organizației, de cele mai multe ori 3-5 ani
❖ Cuprinde organizația în ansamblul ei sau părți importante ale acesteia
❖ Se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se pe evoluțiile majore
❖ Se bazează pe abordarea organizației in contextul mediului în care își
desfășoară activitatea
❖ Reflectă interesele cel puțin a unei părți dintre stakeholderi
❖ Prefigurează un comportament competitiv pentru organizație
❖ Facilitează o sinergei cât mai mare, generând valoare adăugată
❖ Favorizează procesul de învățare organizațională
❖ Este un rezultat al negocierii implicite sau explicite a stakeholderilor
❖ Vizează obținerea avantajului competitiv, referitor în general al costul sau
calitatea produsului
❖ Are un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
MANAGEMENTUL STRATEGIC – PROCES DECIZIONAL COMPLEX
Deciziile adoptate şi aplicate în cadrul unei organizatii pot fi grupate în trei categorii:
1. Deciziile operaţionale au ca scop obţinerea maximului de profit din exploatarea
curentă; fixarea preţurilor, nivelul stocurilor, volumul producţiei sau cel al
desfacerilor sunt câteva dintre acestea. Respectivele decizii se caracterizează prin
faptul că sunt numeroase, cotidiene şi repetitive, privesc în general subsisteme ale
organizatiei şi au în general efecte pe termen scurt. Deciziile operaţionale pot fi
descentralizate şi delegate datorită nivelului de risc şi de incertitudine limitat
2. Deciziile tactice sunt, în principiu, mai rare decât precedentele şi constituie
hotărâri de excepţie, dificil de prevăzut, de organizat şi de modelat, bazându-se pe
identificarea unor ecarturi între obiective şi previziuni pe de o parte şi realizările
efective, pe de altă parte: decizii de corecţie a calităţii produselor, a termenelor de
livrare, a procentului de absenteism etc.
3. Deciziile strategice privesc produsele şi piaţa pe care organizatia şi le-a ales,
obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează la interfaţa
dintre firmă şi mediu şi privesc evoluţia organizatiei pe termen lung.
10 | P a g e
Funcţiile managementului strategic al organizaţiei
Planificarea = Gândire anticipativã privind etapele ce trebuie strãbãtute
pentru atingerea obiectivelor
Organizarea = Alocarea resurselor organizaţiei (umane, informaţionale,
materiale, financiare, de timp) şi stabilirea proceselor,
ţinând cont de planificarea facuta
Implementarea= Punerea în practicã a celor planificate
Controlul = Aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor
Conducerea =
Direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor,
luarea deciziilor şi comunicarea lor
Atenţie!
• Planificarea este inutilã fãrã obiective clare
• Un lucru neplanificat nu poate fi organizat
• Implementarea devine o simplã executie aleatorie fãrã planificare şi organizare
• Controlul execuţiei aleatorii, farã planificare şi organizare, nu se poate aplica decât
în sens negativ şi nu încurajeazã progresul
• Iar conducerea devine doar o manifestare lipsitã de obiect a puterii
Planificarea
(ce ne propunem şi de ce?)
dezvoltarea scopului şi obiectivelor organizaţiei
identificarea resurselor şi potenţialului organizaţiei
dezvoltarea strategiei organizaţiei
realizarea planului operaţional al organizaţiei
realizarea programãrii în timp a activitãţilor
realizarea unui plan de protejare a resurselor organizaţiei
realizarea de planuri alternative şi de contingenţa
Organizarea
(cine este implicat şi de ce?)
stabilirea structurii organizatorice a echipei organizaţiei
Identificarea şi repartizarea rolurilor (sarcinilor) membrilor echipei
Definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor utilizate în procesul de organizare
Pregãtirea statutului managerului şi a instrumentelor de delegare
Stabilirea standardelor relaţiilor de autoritate şi responsabilitãţile în cadrul echipei
Implementarea
(activitãţile se realizeazã în condiţiile prevãzute?)
11 | P a g e
secvenţa subactivitãţilor este respectatã conform planificãrii?
persoanele implicate îşi îndeplinesc responsabilitãţile pânã la capãt?
apar întârzieri? Dacã da, ce efect au acestea asupra celorlalte subactivitãţi?
resursele necesare sunt disponibile la timp şi în cantitãţile prevãzute?
cine decide şi ce în situaţii? Dar în situaţii neprevãzute? Existã planuri de
contingenţã?
Controlul (ce se monitorizeazã şi se evalueazã, cine face aceasta şi pe baza cãror
standarde?)
ce se monitorizeazã şi care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente
caracteristice (resurse, activitãţi, rezultate, efecte)?
stabilirea indicatorilor de performanţã
stabilirea standardelor de performanţã (calitate, proceduri, costuri, încadrare în
timp etc.)
stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului
organizaţiei în direcţia doritã, integratã în planificare
stabilirea unui sistem informaţional între diversele structuri din cadrul organizaţiei
planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluãrii
Conducerea (cine decide, ce şi când?)
stabilirea limitelor de autoritate în luarea deciziilor referitoare la alocarea
resurselor
dezvoltarea calitãţilor de lider
stimularea relaţiilor interpersonale între membrii echipei
pregãtirea planului de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, în
conducerea echipei
dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor prin consens de cãtre echipã
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Henri mintzberg identifica 3 modalitati dinstincte de stabillire a strategiei organizatiei:
a) Abordarea interprenoriala care se caracterizeaza prin:
- Cercetarea activa a noilor oportunitati aparute pe piata si a posibilitatilor
de a fi exploatate;
- Anticiparea unor pasi facuti inainte in conditii de incertitudine;
- Ratiunea determinanta a strategiei;
12 | P a g e
- Faptul ca este adecvata firmelor mici si tinere.
b) Abordarea adaptive ce are caracteristicile;
- Inexistenta unor scopuri precise, clar definite ale evolutiei viitoare a
organizatiei;
- Difuzarea puterii intre membrii conducerii organizatiei;
- Procesul interactive prin care sunt luate deciziile;
- Solutia “reactiva” la problemele existente;
- Faptul ca este adecvata firmelor mari.
c) Abordarea planificata caracterizata prin:
- Focalizarea asupra analizei sistematice;
- Integrarea intr-o conceptie unitara strategiei si a decizilor luate;
- Rolul deosebit al specialistilor si analistilor in planificarea strategica si in
stabilirea strategiei;
- Este adecvata firmelor de dimensiuni medii.
Nivelurile strategice
I. Nivelul strategic al organizatiei: corespunde conducerii de varf a unitatii si la acest
nivel se realizeaza orientarea si asigurarea functionalitatii organizatiei ca un ansamblu
MISIUNEA STRATEGICA SI OBIECTIELE
FIRMEI
MISIUNEA STRATEGICA SI
OBIECTIVELE
OBIECTIVELE DOMENIILOR
FUNCTIONALE
OBIECTIVELE OPERATIONALE
STRATEGIA FIRMEI
STRATEGIA
STRATEGIA FUNCTIONALA
STRATEGII OPERATIONALE
NIVELUL STRATEGIC
AL FIRMEI
I NIVELUL STRATEGIC
III. NIVELUL STRATEGIC
AL DOMENIILOR
IV. NIVELUL
STRATEGIILOR
13 | P a g e
unitary.dezvolatrea strategiei corespunzatoare ansamblului organizatiei se realizeaza
in 3 directii:
1) Dezvoltarea planurilor integratoare care cuprind intergral spectrul de
activitati ale organizatiei si care asigura coordanarea astfel incat sa se asigure
coordonatele economico-financiare cat mai ridicate, sa se dobandesca sis a se
consolideze avantajul competitive.
2) Coordonarea afacerilor in desfasurare astfel incat sa se maximizeze
efectul de sinergie la nivelul ansamblului organizatiei si sa se amplifice continuu forta
competitiva a unitatilor componente.
3) Alocarea cea mai profitabila a resurselor umane, materiale si fininaciare
inclusic a celor investitionale intre diferitele activitati ale organizatiei.
II.nivelul strategic al unitatii de afaceri strategice este cel la nivelul caruia se stabileste
comportamentul competitional al unitatii respective. O arie de afaceri strategica este
o zona distinca a mediului organizatiei in care aceasta desfasoara sau intetioneaza sa
desfasoare o afacere.
Desemneaza o afacere distincta in cadrul organizatiei care are grupa ei proprie de
competitori si poate fi condusa relative independent de celelalte afaceri ale
organizatiei.strategia de afaceri reprezinta un plan de actiune manageriala prin care
se orienteaza si se conduce serviciul
III. Nivelul strategic al nivelurilor functionale este cel la nivelul caruia se stabilesc
planurile de actiune pt conducerea activitatilor functionale care se desfasoara in cadrul
organizatiei: marketing, vanzari si distributie, cercetare si dezvoltare, productie,
financiar, personal si relatii de munca.
IV. Nivelul strategic operational este cel la nivelul caruia se desfasoara operatiunile
concrete ce decurg din strategiile activitatiilor functionale.
UN MODEL GENERAL DE PLANIFICARE
De la momentul infiintarii acesteia pina la viitorul previzionat, este prezentat mai jos
structurat sub forma unei scheme logice:
PLANIFICAREA ORGANIZAŢIEI
DE CE A FOST ÎNFIINŢATĂ ORGANIZAŢIA
CUM FUNCŢIONEAZĂ ORGANIZAŢIA
FORŢE POZITIVE VIZIUNEA
VALORI MEDIU
CULTURĂ
UNDE SE AFLĂ ACUM ORGANIZAŢIA
S – PUNCTE TARI
W – PUNCTE SLABE
O – OPORTUNITĂŢI
T – RISCURI _____________________________________________________________________________________________________________________________ _______________
COMPETIŢIE
MISIUNEA
14 | P a g e
15 | P a g e
TERMINOLOGIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Organizația își stabilește viziunea de dezvoltare și planifică strategia de dezvoltare,
implementare, monitorizare și masurare a performantelor.
termen lung
termen scurt
A. Faza pregătitoare
A.1 pregătirea evaluării organizaționale - răspuns la întrebarea: „sunteți pregătiți
din punct de vedere organizațional și financiar pentru serviciul social?”
Aspecte cheie pe care trebuie să le avem în vedere::
❖ Știm ce este un serviciu socialși care sunt beneficiile, provocările și riscurile
potențiale pentru organizația noastră.
❖ Putem determina dacă activitatea de autofinanțare este armonizată cu valorile
fundamentale și planul strategic de ansamblu al organizației
❖ Stabilim scopul și așteptările de la activitatea de auto finanțare în mod clar,
realist
❖ Dezvoltămi o strategie de atragere a sprijinului organizațional în favoarea ideilor
întreprinderii sociale
❖ Evaluăm dacă există suficientă capacitate organizațională și financiară pentru
asumarea răspunderii pentru serviciul social
A 2: selectarea ideii de serviciu social – răspuns la întrebarea “ care dintre idei
concord mai bine cu criteriile dvs. Și competențele de baza? ‘
Deseori organizațiile au multe idei despre ce ar vrea sa faca dar nu au o metodologie
clara pentru filtrarea acestora. In aceasta etapa veți identifica :
❖ Competențele cheie ale personalului de care dispuneți
❖ Criteriile pentru autofinanțare
Plan strategic
Plan de afaceri
Plan operațional
16 | P a g e
❖ Idei, opinii in legatura cu auto finanțarea , veți stabili prioritați și veți selecționa
3-4 dintre acestea, cele mai apropiate organzației
A.3 studiul de pre fezabilitate – răspuns la întrebarea ‘’ care dintre ideile referitoare
la serviciul social au potențial de realizare mai mare? ‘’
Studiul de prefezabilitate ajuta la inceperea evaluarii viabilitații și potențialului de
profitabilitate a ideii dvs, precizeaza daca necesita și informații adiționale cu investiție
de timp, bani, alte resurse fiind eliminate ideile nerealiste.
B. Planul strategic
Pentru fiecare direcţie strategică, vor trebui formulate obiectivele pe termen scurt,
strategiile şi planurile de acţiune corespunzătoare.. Planul strategic cuprinde:
*adaptat după john m.bryson, planificarea strategică pentru organizaţii publice şi
non-profit: ghid pentru consolidarea şi susţinerea realizărilor organizaţionale, editura
arc, 2002
✓ Stabiliți cine realizează planul (o persoană sau un grup), fiind siguri că există
resurse suficiente inițierii acestui process. Este nevoie de implicarea managerului, a
persoanelor din conducera organizației, și a personalului
✓ Colectați informații despre organizație, semnificative pentru istoric, situația
curentă, și orice altă informație ce poate aduce relevanță scopului organizației. Este
important să aveți clar definit scopul social și în egală măsură dimensiuile operațională
și financiară.
➢ Introducere (incluzând scop, proces şi participare)
➢ Misiunea, scopul şi valorile organizaţiei
➢ Viziunea succesului
➢ Analiza situaţiei existente (Analiza SWOT etc.)
➢ Strategia de ansamblu
➢ Strategiei în funcţie de probleme
➢ Direcțiile de dezvoltare
➢ Programe, servicii, produse sau planuri de afaceri, incluzând afirmarea strategiei, obiective, pieţe – ţintă (dacă este cazul)
➢ Planurile funcţionale şi operaţionale (incluzând planuri de personal, personalul cu normă întreagă, cu jumătate de normă etc.)
➢ Planuri de implementare, incluzând şi planuri de acţiune
➢ Planuri financiare, incluzând bugetele operaţionale pentru fiecare an al planului şi orice bugete necesare de capital sau planuri de strângere de fonduri
➢ Planuri de monitorizare şi evaluare
➢ Planuri pentru actualizarea strategiei
17 | P a g e
✓ Revizuiți documentația acumulată și consultați-vă cu stakeholderii. Elaborați o
viziune comună cât mai aproape de realitate și colectați feed back. .în această fază
determinați viziunea de dezvoltare și elaborați strategia optima de dezvoltare, în
funcție de nevoile identificate de-a lungul procesului de planificare.
✓ Revizuiți rezultatele și elaborați propunerea de plan, făcând ajustările sau
corecțiile necesare până când conducerea și stakeholderii sunt favorabili adoptării
acestuia.
✓ Planul în acțiune.! Faza de implementare include monitorizarea continuă,
esențială pentru succesul pe termen lung al procesului de planificare. Planul include și
precizări clare cu privire la revizuirea planului strategic în urma evaluăriii progresului
aplicării se pot efectua schimbări astfel încât planul să țină pasul cu trecerea timpului
și evoluția situației. Planul privind inființarea unei intreprinderi sociale cuprinde mai
multe elemente care ii ghideaza pe manageri in procesul de transpunere a ideii
inovative in practica. Acesta conecteaza necesarul de resurse cu atingerea viziunii,
realizarea misiunii, masurarea impactului social și echilibrul dintre social și economic
in cadrul intreprinderii sociale, ca opțiune a fiecarei organizații.
activitatea economica a organizației poate fi :
Orientata pe orientata pe
Produs servicii
Hibrid
18 | P a g e
ANALIZA MEDIULUI SI A COMPETITIVITATII ORGANIZATIEI
EVALUAREA SITUAŢIEI ACTUALE A ORGANIZAŢIEI
Un proces de management strategic trebuie să treacă prin etapa de analiză a
următoarelor aspecte:
Informaţii generale despre costul serviciilor oferite şi despre performanţele
organizaţiei
Revederea modului în care au fost identificate tendinţele externe şi ce scenarii au
fost alcătuite în acest sens
Analiza obiectivă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale organizaţiei
Managementul strategic trebuie să reliefeze faptul că la baza planului pentru viitor stă
experienţa acţiunilor precedente şi performanţele actuale.
Informaţia de care avem nevoie pentru o astfel de analiză este de trei categorii:
1. Informaţii cu privire la evoluţia factorilor externi:
− Care este situaţia "pieţei" organizaţiei
− Noile moduri de abordare a problemelor şi noile tehnici şi metode apărute în
sectorul nonprofit
− Noile nevoi şi noii beneficiari identificaţi
− Organismele similare dezvoltate de instituţiile guvernamentale
− Noi probleme apărute şi care aşteaptă un răspuns
− Factorii şi tendinţele externe pe care le-am identificat şi în trecut şi care mai
aşteaptă încă un răspuns.
2. Informaţii cu privire la evoluţia factorilor interni:
− Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale organizaţiei
− Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale serviciilor oferite de organizaţie
− Spectrul nevoilor organizaţiei
− Calitatea serviciilor
− Estimarea posibilităţilor de extindere sau dezvoltare a serviciilor oferite
− Nevoile şi aşteptările actualilor beneficiari
3. Probleme financiare:
− Care sunt costurile cu care operăm
− Cum sunt costurile noastre în comparaţie cu ale altor organizaţii
− Tendinţa de evoluţie a veniturilor organizaţiei
− Limitările bugetare
19 | P a g e
− Eficienţa costurilor în raport cu rezultatele şi cu beneficiile
ANALIZA SWOT
Unul dintre cele mai puternice instrumente pentru evaluarea stadiului actual de
dezvoltare al organizaţiei şi pentru identificarea direcţiei în care se va produce
schimbarea (dacă va fi necesar) sau a strategiei de abordare a unui proiect este analiza
swot:
• Strenghts – puncte tari: aparţin organizaţiei şi se traduc de obicei prin resurse
sau abilităţi disponibile
• Weaknesses – puncte slabe: aparţin organizaţiei şi se traduc de obicei prin
resurse sau abilităţi indisponibile
• Opportunities – oportunităţi: acele evenimente sau procese externe (care nu
aparţin organizaţiei şi nici nu pot fi modificate de aceasta) şi care pot afecta în bine
activitatea organizaţiei
• Threats – ameninţări: acele evenimente sau procese externe (care nu aparţin
organizaţiei şi nici nu pot fi modificate de aceasta) şi care pot afecta în rău activitatea
organizaţiei
Ideea pe care se bazează această analiză este că strategia dumneavoastră de schimbare
trebuie:
Să profite de situaţiile favorabile
Să prevină sau să evite ameninţările prin :
− Utilizarea completă a punctelor tari ale organizaţiei
− Luarea în considerare a slăbiciunilor organizaţiei, în special când se asociază cu
ameninţări externe
Abordarea calitativă presupune următoarele etape:
1.listarea factorilor interni principali ce constituie forţele organizaţiei;
2.listarea factorilor interni principali ce constituie slăbiciunile organizaţiei;
3.listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaţie;
4.listarea factorilor externi principali ce constituie ameninţări pentru organizaţie;
A.combinarea forţelor cu ocaziile mediului extern şi generarea unor strategii so;
B.combinarea forţelor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii st;
C.combinarea slăbiciunilor cu oportunităţile mediului extern şi generarea unor
strategii wo;
D.combinarea slăbiciunilor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii
wt.
Abordarea cantitativă presupune următoarele etape:
20 | P a g e
A.listarea factorilor interni principali;
B.acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încît suma ponderilor să
Fie egală cu unu;
C.acordarea unor punctaje pe o scarăce are zero ca punct median. Punctajele cu
minus semnifică faptul că factorul intern considerat reprezintă o slăbiciune a
organizaţiei, iar cele cu plus au semnificaţia contrară;
D.calcularea unui scor total se obţine ca suma producţiilor dintre punctajele acordate
şi ponderile factorilor considera
Ţi. Cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa sw (ox);
E.listarea factorilor externi principali;
F.acordarea unor ponderi acestor factori;
G.acordarea unor punctaje pe o scară ce are zero ca punct median. Punctajele cu
minus semnifică faptul că factorul respectiv este considerat o ameninţare, iar cu plus
au semnificaţia contrară;
H.calcularea unui scor total pentru axa ot (oy) se efectuiază în mod similar ca şi axa
sw (ox).
Aplicarea metodei swot este considerabil facilitate, dacă se foloseşte o listă de
probleme, care trebuie urmărită în cadrul analizei şi a căror răspunsuri sunt relevante
pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a organizatiei. Este recomandabil ca
problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte, slabe, oportunităţile şi
ameninţările să aibă o reprezentare adevărată , necesară, pentru a fi cu adevărat
probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii
semnificativi pentru evaluarea acestora şi la nevoie pentru reconsiderarea lor.
21 | P a g e
Fisa analiza swot
+ -
I
n
t
e
r
n
Puncte tari:
Puncte slabe:
E
x
t
e
r
n
Oportunităţi:
Ameninţări:
22 | P a g e
INFORMAŢII PRIVIND EVOLUŢIA FACTORILOR INTERNI
Identificarea dinamicii factorilor interni este un proces dificil pentru că, de cele mai
multe ori, membrii organizaţiei sunt mult mai apropiaţi de problemă şi mult mai
implicaţi în activitatea organizaţiei pentru a putea fi obiectivi.
Procesul de identificare a evoluţiei acestor factori poate fi divizat în două etape:
1. Revederea "programului" organizaţiei – activităţile, serviciile şi proiectele
organizaţiei. Ceea ce trebuie să aflăm în cadrul acestei etape este:
• Dacă satisfacem nevoile
• Dacă ne atingem obiectivele
• Cât de eficienţi suntem
2. Revederea "procesului" organizaţiei – modul în care lucrează organizaţia. În cadrul
acestei etape trebuie să aflăm:
• Dacă structura organizaţiei este cea optimă pentru desfăşurarea activităţii
• Dacă sistemul ierarhic de conducere şi de participare la activitatea organizaţiei
este cel optimă pentru desfăşurarea activităţii
• Dacă modul de lucru al organizaţiei este cel optim pentru desfăşurarea activităţii
Pentru a putea desfăşura această activitate trebuie ca misiunea, scopul, viziunea,
valorile şi domeniile de activitate ale organizaţiei să fie clare şi corect definite.
INFORMAŢII PRIVIND EVOLUŢIA FACTORILOR EXTERNI
Este legată în mod evident în mod evident de tendinţele de evoluţie ale mediului în
care lucrăm şi ale organizaţiei în mediul său de lucru. Pentru a putea identifica aceste
tendinţe, va trebui să avem în vedere următoarele tendinţe:
1. Schimbările în resursele la care avem acces
• Ce se va întâmpla cu tipurile de resurse?
• În ce mod ne vor afecta aceste schimbări?
2. Schimbări în modul de lucru
• În ce mod se vor schimba metodele şi tehnicile de lucru?
• Care sunt noutăţile în metodele şi tehnicile de lucru?
• Ne vom putea adapta la noile metode şi tehnici?
3. Schimbări în cerere şi nevoi
• Ce se întâmplă cu beneficiarii noştri?
• Cum se poate schimba profilul beneficiarilor?
• Cererea pentru oferta noastră scade sau creşte?
23 | P a g e
4. Schimbări politice şi economice
• Care va fi impactul schimbărilor legislative, politice şi economice asupra
organizaţiei noastre?
5. Schimbări ale mediului şi ale pieţei
• Ce se întâmplă cu organizaţiile şi instituţiile similare, cu care împărţim nişa de
piaţă?
• Vom colabora cu ele sau vom fi în competiţie?
Acest ultim punct este interesant din două puncte de vedere:
Putem preîntâmpina eventualele conflicte, rezolva eventualele probleme şi construi
eventualele alianţe
Ne putem folosi de experienţa altora
Sursele de informaţie pentru această etapă a procesului sunt:
− Statistici guvernamentale
− Autorităţi locale
− Planuri de dezvoltare comunitară
− Cercetări făcute de organizaţia voastră
− Contactarea finanţărilor
− Informaţii formale şi informale de la clienţi
Atunci când vorbim despre strategia organizaţiei, ar trebui să avem în vedere
următoarele elemente:
Luarea deciziei asupra priorităţilor
Conectarea activităţilor curente la planurile viitoare
Identificarea direcţiei de acţiune a organizaţiei şi a drumului pe care îl va urma
Obţinerea de resurse pentru a putea aborda noua direcţie
Gestionarea schimbărilor şi stabilirea obiectivelor
Pentru a identifica scopurile strategice este nevoie să parcurgem următoarele etape:
1. Stabilirea premiselor de la care pornim
2. Identificarea limitelor organizaţiei
3. Identificarea posibilelor strategii
4. Stabilirea scopurilor strategice
Înainte de a planifica va trebui să stabilim câteva premise care să ne slujească drept
referenţial în procesul de identificare a scopurilor. Premisele pe care le stabilim sunt
controlate de concluziile paşilor prin care am trecut până acum, de informaţiile pe care
le-am strâns până în această etapă.
24 | P a g e
Vă propunem o listă de posibile premise de la care se poate pleca în abordarea
strategiei organizaţiei:
Cerere / nevoia
Va continua să crească
Va rămâne la fel
Va descreşte
Dezvoltarea mediului
Autorităţile locale vor colabora cu organizaţia
Autorităţile locale nu vor colabora cu organizaţia
Legislaţia este stabilă
Legislaţia se va modifica în favoarea noastră
Legislaţia se va modifica în defavoarea noastră
Nu există alte organizaţii similare
Există organizaţii similare cu care colaborăm
Există organizaţii similare cu care nu colaborăm, ci ne aflăm în competiţie
Dezvoltare internă
Avem cum să atragem voluntari
Avem cum să îi menţinem pe voluntari
Personalul angajat are abilităţile necesare
Personalul angajat nu are abilităţile necesare, dar va fi completat sau schimbat
Personalul angajat nu are abilităţile necesare, dar va fi instruit
Structura organizaţiei va rămâne aceeaşi
Structura organizaţiei se va schimba
Aspecte financiare
Finanţările vor creşte pe viitor
Finanţările vor dispărea în viitor
Există posibilitatea realizării durabilităţii
Avem acţiuni economice profitabile
Taxele şi impozitele vor creşte
Inflaţia va creşte
Bugetul va fi excedentar
Bugetul va fi deficitar
25 | P a g e
Fişa STABILIREA PREMISELOR
Cererea/nevoia
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..……….
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..……….……………………………………………………………………………………………………………………
………………………..……….…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………..……….………………………………………………………………………………
……………………………………………………………..……….……………………………………………………………
………………………………………………………………………………..……….
Dezvoltarea mediului
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..……….……………………………………………………………………………………………………………………
………………………..……….…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………..……….………………………………………………………………………………
……………………………………………………………..……….……………………………………………………………
………………………………………………………………………………..……….…………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..……….………………………
……………………………………………………………………………………………………………………..……….
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..……….
Dezvoltarea internă
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..……….……………………………………………………………………………………………………………………
………………………..……….…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………..……….………………………………………………………………………………
……………………………………………………………..……….……………………………………………………………
………………………………………………………………………………..……….…………………………………………
…………………………………………………………….
Aspecte financiare
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..……….……………………………………………………………………………………………………………………
………………………..……….…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………..……….………………………………………………………………………………
……………………………………………………………..……….……………………………………………………………
………………………………………………………………………………..……….…………………………………………
……………………………………………………………
26 | P a g e
IDENTIFICAREA LIMITELOR ORGANIZAŢIEI
Limitele organizaţiei sunt acelea care “îngrădesc” posibilitatea de mişcare a
organizaţiei. Nimeni nu poate face tot ceea ce vrea din diverse motive. Un exemplu
de astfel de motive trebuie luat în calcul pentru organizaţia respectivă, pentru a şti
unde va trebui să ne oprim.
Fizice
Exemplu: spaţiul în care ne desfăşurăm activitatea nu permite angajarea suplimentară
de personal.
Legale
Exemplu:
Acţionând mai departe în direcţia aceasta, vom depăşi limitele statutului.
Acţionând aşa încălcăm legislaţia în vigoare.
Capacitare
Exemplu: dacă mai pornim încă un proiect de risc cu grad mare de inovativitate,
probabil că personalul angajat va claca, consiliul de administraţie nu va fi de acord,
etc.
Umane
Exemplu: oamenii cu care lucrăm nu au mai multe aptitudini decât cele pe care le
utilizăm în prezent.
Resurse
Exemplu: nu avem resursele necesare să pornim o asemenea acţiune.
Financiare
Exemplu: dacă vom continua aşa, activitatea economică a organizaţiei va da faliment.
După ce am listat un număr de limitări îndeajuns de mare (dacă aţi acoperit domeniile
pe care le-am enumerat, va trebui să vă gândiţi şi la domenii specifice) va trebui să
încercăm să răspundem următoarelor întrebări:
− Cum putem argumenta fiecare limitare în parte?
− Ce anume ne blochează în direcţia respectivă?
− Cum putem elimina sau deplasa acea limită?
27 | P a g e
STRATEGII FUNCTIONALE FINANCIAR CONTABILE
Nu pot fi trecute cu vederea, fiind de cele mai multe ori esenţiale pentru activitatea
organizaţiei. Un "plan de afaceri" este o parte esenţială a planului strategic şi trebuie
să aibă în vedere următoarele aspecte:
− Dacă organizaţia este viabilă din punct de vedere financiar şi dacă are o politică
financiară clară, puternică şi flexibilă
− Dacă se poate preconiza viitorul financiar al organizaţiei
− Dacă sunt realiste costurile activităţilor şi dacă există planuri de contingenţă
− Dacă se execută un control financiar eficient
− Dacă există politici eficiente de management financiar
Pentru a ne edifica asupra aspectelor financiare este necesar să răspundem
următoarelor întrebări:
1. Avem un capital suficient de mare pentru a ne putea desfăşura activitatea?
2. Ştim care sunt costurile cu care vom opera?
3. Care este preţul serviciilor noastre?
4. Putem gestiona fluxul financiar?
5. Cât ne costă să lucrăm cu banii altora?
6. Echilibrul dintre costurile directe şi indirecte este corect?
7. Controlăm corect şi coerent veniturile şi cheltuielile?
8. Ce tip de fonduri de contingenţă ne gândim să utilizăm?
9. Cum vom amortiza mijloacele fixe şi când le vom schimba?
10. Avem suficiente abilităţi financiare?
28 | P a g e
IDENTIFICAREA STRATEGIILOR TIPURI DE STRATEGII
Este evident că o organizaţie are un număr considerabil de opţiuni strategice, care să
o conducă în activitate. Cea mai frecvent utilizată opţiune strategică, una care nu ne
prea ajută în atingerea scopului, este aceea în care nu facem nimic. La stabilirea
strategiilor posibile este bine să participe orice persoană interesată de viitoarea
evoluţie a organizaţiei, fie că face parte din comitetul de planificare, fie că nu.
Metoda prin care se identifică posibilele strategii este furtuna de idei (brainstorming),
procedeu prin care sunt emise cât mai multe ipoteze, fără a se ţine seama de calitatea
lor.
Pentru ca cei ce participă să aibă un referenţial, este bine să ne punem cât mai multe
întrebări despre viitor, cum ar fi:
− Ne vom dezvolta, vom rămâne stabili sau ne vom retrage din activitatea pe care o
desfăşurăm?
− Ce aspecte ale activităţii noastre ne sunt mai la îndemână?
− În ce zonă geografică ne vom desfăşura activitatea?
− Ce stil de lucru agreem?
− Care sunt grupurile ţintă vizate?
− Vom deveni mai specializaţi sau vom încerca să generalizăm?
− Ce alianţe sau colaborări ne gândim să încheiem?
În cadrul acestui proces este bine să nu pierdeţi din vedere misiunea şi scopul
organizaţiei şi nici părerea beneficiarilor.
După listarea tuturor strategiilor posibile, va trebui să ne gândim şi la calitate, cu alte
cuvinte să le selectăm pe cele pe care le considerăm cele mai potrivite. La această
acţiune va participa comitetul de planificare, care va aplica o grilă de criterii de
selecţie a strategiei, care să răspundă cât mai obiectiv la întrebările:
− Cum susţine strategia respectivă unicitatea organizaţiei? Opţiunea strategică se
identifică cu misiunea şi scopul organizaţiei?
− Ceea ştim să facem se potriveşte cel mai bine cu opţiunea respectivă?
− Care ne sunt priorităţile? Ce nevoi trebuie să rezolvăm pe termen scurt? Se
potriveşte opţiunea strategică în acest context?
− Este viabilă din punct de vedere financiar? Vom putea acoperi cheltuielile necesare?
După aplicarea unor criterii ca cele pe care le-am menţionat vor rămâne opţiunile
strategice cele mai obiective, pe care comitetul de planificare le va considera pe mai
departe.
29 | P a g e
FIŞA STABILIREA STRATEGIILOR OPTIME
Strategii Corespund
e misiunii
Corespund
e
experienţe
i prezente
Corespund
e
priorităţilo
r
Este viabilă
financiar
Total
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
30 | P a g e
STRATEGII FUNCTIONALE DE MARKETING
Folosiţi matricea boston de mai sus pentru a identifica în ce sector s-ar putea încadra
programele organizaţiei voastre.
Programele au cel mai mare potenţial atât ca
accesibilitate cât şi ca ritm de creştere. Sunt
durabile. Nevoia este din ce în ce mai mare iar
organizaţia îi poate ţine pasul.
Tipul de programe cu accesibilitate
redusă şi creştere rapidă. Pentru a
mări şansele este bine să ne sporim
eforturile şi să ne concentrăm asupra
promovării, chiar dacă există şansa ca
cererea să scadă imediat ce am făcut
aceste lucruri.
Tipul de programe cu accesibilitate
mare şi creştere redusă. Nu e nevoie să
investim prea mult în promovare,
pentru că nevoia este foarte mare.
Dezvoltarea programelor este mică dar
cererea este mare.
Tipul de programe cu
accesibilitate mică şi creştere pe
măsură. Cu alte cuvinte, este
sectorul cu viitor discutabil. Este
recomandabil să identificăm
resursele de timp pe care le
putem investi în acest tip de
programe.
STELE
COPII PROBLEMĂ
VACA CU BANI
CAINII FLUXUL BANILOR
Rata de
crestere a
programelor
Accesibilitatea relativă a programelor
31 | P a g e
CONTROLUL STRATEGIC SI EVALUAREA STRATEGIEI
Prima întrebare pe care o punem este cum se potriveşte structura organizaţiei cu ceea
ce vrea organizaţia să facă. De cele mai multe ori, o organizaţie trece de la etapa
entuziastă în care schimbările structurale se succed cu rapiditate la etapa
conservatoare, în care organizaţia devine reticentă la orice schimbare structurală.
În procesul de planificare trebuie urmărite trei aspecte ce se referă la proces:
Este organizaţia destul de flexibilă pentru a răspunde schimbărilor şi incertitudinilor de
care se loveşte?
Se potriveşte modul de organizare al organizaţiei cu misiunea, scopul, valorile,
domeniile de activitate ale organizaţiei?
În ce mod conlucrează diferitele aspecte ale organizaţiei în sensul atingerii scopului
organizaţiei?
Organizatia de consultanţă în management mckinley&comp a inventat o grilă de
întrebări grupate în şapte secţiuni. Ţelul ar trebui să fie să obţinerea sinergiei acestor
secţiuni.
1 strategia
• Organizaţia are un scop clar?
• Este orientată în viitor?
• Oamenii implicaţi înţeleg strategia?
2. Structura
• Modul de organizare este logic?
• Structura este destul de flexibilă?
• Se atinge un nivel satisfăcător de comunicare între oameni?
3. Personalul angajat
• Se aplică proverbul "omul potrivit la locul potrivit"?
• Ce tip de angajaţi aveţi?
4. Aptitudini
• Ne dezvoltăm totalitatea aptitudinilor în direcţia dorită?
• Există lacune de aptitudine în organizaţie?
• Cum dezvoltăm şi cum ne folosim de aptitudinile personalului?
5. Sistemul
• Practicăm un control managerial corect asupra resurselor?
• Ştim care sunt costurile diferitelor produse?
• Cum sunt luate deciziile?
6. Stilul
• Care este relaţia noastră cu beneficiarii?
• Am obţinut imaginea pe care ne-o doream?
32 | P a g e
7. Valorile comune
• Sunt identificate şi formulate destul de clar?
• Am ajuns la consens în ceea ce priveşte ordinea importanţei?
• Am ajuns la consens în ceea ce priveşte modul de lucru?
Implementare, monitorizare, evaluare
Ciclul deming (planificare, realizare, control si actiune- pdca
Ciclul pdca poate fi folosit pentru coordonarea eforturilor de imbunatatire continua.
(plan-do-check-act) ciclul demonstreaza si accentueaza faptul ca programele de
ddezvoltare trebuie sa inceapa cu o planificare atenta, trebuie sa se concretizeze in
activitati efective si sa se incheie cu controlul rezulatelor obtinute, ca apoi intregul
ciclu sa se reia. Continutul celor 4 faze ale ciclului sunt urmatoarele:
.planificare - indreptata inspre imbunatatirea operatiilor desfasurate; inainte de
planificare trebuie identificate cauzele generatoare de probleme si determinarea unor
solutii de eliminare a acestor cauze. In această fază, mai întâi trebuie analizată situaţia
actuală a organizației, ceea ce este de îmbunătăţit, căutând acele arii care prezintă
oportunităţi de schimbare. Planificarea trebuie sa fie facuta cu un efort directionat.
Esecul planificarii si a prevenirii problemelor vor duce la pierderi de resurse umane,
materiale, tehnologie si timp. Aceasta nereusita va creste costul sistemului, fara a
adauga valoare.
.realizarea schimbarilor necesare pentru rezolvarea problemelor. Dupa ce a fost
realizata planificarea, se trece la fapte si se realizeaza propriu-zis actiunile. Este de
preferat, in situatiile in care acest lucru este posibil, sa se realizeze implementarea
mai intai la o scara mai mica, pentru a putea preveni si corecta eventualele
inadvertente.
.controlul rezultatelor obtinute in implementarii respectivelor schimbari
experimentale: daca se obtin sau nu rezultatele dorite. Ce s-a realizat prin schimbarea
facuta? Ce a mers rau? Iata numai doua dintre intrebarile care se pot pune in aceasta
etapa cruciala a ciclului pdca. Dupa ce s-a implementat sistemul pentru un interval de
timp, va trebui sa se determine cat de bine functioneaza. A dus intr-adevar sistemul
implementat la ceea ce se dorea sa se obtina? Important este sa se determine care
dintre parametrii sistemului trebuie masurati si cat de des trebuie masurati pentru a
monitoriza corect nivelul schimbarii.
Actiune: implementarea schimbarilor la scara mai mare, daca experimentul a fost de
succes. După ce a fost planificat sistemul, a fost implementat şi apoi monitorizat,
trebuie decis dacă merită să continuaţi să îl aplicaţi. Dacă a consumat prea mult timp,
33 | P a g e
s-a dovedit greu de integrat în activitate sau chiar nu a dus la îmbunătăţirea scontată,
s-ar putea sa luati decizia de a renunţa la modificările efectuate sau de a planifica una
nouă. Daca, pe de alta parte, schimbarile au dus la o imbunatatire considerabila sau la
un efect simtitor puteti considera ca este necesara continuarea ei. Aceste decizii va
vor trimite din nou la prima etapa a ciclului, unde veti gasi poate o noua solutie de
imbunatatire. Adoptarea sistemului implica reinceperea ciclului
Ciclul pdca a fost creat pentru a fi folosit ca un model dinamic. Completarea uneia
dintre etapele ciclului duce automat la inceperea urmatoarei etape. Urmand principiul
imbunatatirii continue, procesul poate fi oricand reanalizat, iar un nou “test” de
schimbare poate incepe. Acest model furnizeaza un cadru de lucru pentru
imbunatatirea unui proces sau a unui sistem. Poate fi utilizat ca instrument de
monitorizare pe intreg parcursul proiectului, de imbunatatire sau pentru dezvoltarea
unor proiecte specifice atunci cand s-au identificat ariile ce necesita imbunatatiri.
Mobilizarea resurselor
Unul dintre elementele de bază ale planului de acţiune este identificarea resurselor –
umane, financiare, echipamente, materiale, de timp, relaţionale, informaţionale –
necesare îndeplinirii acţiunilor. O parte a procesului de planificare este evaluarea
disponibilităţii resurselor necesare şi a posibilităţii de atragere de noi resurse necesare
implementării planurilor de acţiune.
LISTĂ DE CONTROL A MOBILIZĂRII RESURSELOR
Următoarele întrebări sunt concepute cu intenţia să vă servească ca o listă de verificare
în analiza modului în care resursele, pe care plănuiţi să le utilizaţi la realizarea
diverselor sarcini din planul de acţiuni, corespund şi sunt suficiente.
Procesul de planificare a resurselor implică identificarea tipului de resurse necesare
pentru iniţierea/derularea afacerii, cantităţile necesare pentru fiecare tip de resursa
în parte precum şi de unde se vor putea obţine respectivele resurse.
Primul pas în procesul de planificare şi gestionare a resurselor este să decidem care
anume resurse sunt importante şi necesare a se planifica/gestiona. De cele mai multe
ori este vorba despre oameni/lucrători (de exemplu împletitori nuiele, lucrători sociali,
psihologi), utilaje (ex. Un computer, o maşină de ambalat şi etichetat, un copiator) dar
poate fi vorba şi despre spaţii (inclusiv utilităţile aferente – energie electrică şi termică,
telefon/fax, apă/canal etc.) Mai ales când spaţiul destinat întreprinderii sociale este
folosit şi pentru alte activităţi ale organizaţiei, sau chiar de către alte organizaţii.
34 | P a g e
Resursele pot fi consumabile – materiale care se folosesc o singură dată (ex. Materii
prime, materiale consumabile, utilităţi) sau non-consumabile – angajaţi sau
utilaje/echipamente, care se folosesc în mod repetat. Modul de alocare a resurselor
consumabile nu este atât de dificil, dacă acestea sunt folosite eficient (nu se risipesc)
dar alocarea resurselor non-consumabile poate avea un impact semnificativ asupra
fluxului tehnologic.
implementare, monitorizare, evaluare
Rezultate aşteptate ale implementării planului strategic, respectiv a planului de
acţiune:
1) Atingerea obiectivelor şi, implicit, a viziunii
2) Dovada că mijloacele alocate au fost utilizate în mod eficient, eficace şi
transparent.
Sarcini importante în implementare:
➔ monitorizarea implementării, respectiv, adoptarea de măsuri corectoare pentru
asigurarea obţinerii rezultatelor planificate.
➔ facilitarea comunicării şi a fluxului de informaţii
➔ controlul şi execuţia evaluărilor
➔ Asigurarea unui proces eficient de luare a deciziilor.
Implementarea este un proces continuu de învăţare, în care experienţele acumulate
sunt analizate şi reintroduse în planificare, pentru actualizarea acesteia.
planul de implementare este un instrument important, un document de planificare
administrativă şi de monitorizare, care acoperă repere administrative şi fragmentează
planul strategic de la fazele de pregătire până la finalizarea acestuia.
IMPLEMENTARE
MONITORIZARE RAPORTARE
EVALUARE
35 | P a g e
raportarea are scopul de a oferi
informaţii suficient de detaliate
pentru a verifica măsura în care
planul a avansat în lumina
obiectivelor, exprimând speranţa
realizării activităţilor şi obţinerii
rezultatelor planificate.
Monitorizarea asigură informaţii prin care se pot identifica şi soluţiona problemele,
determinându-se totodată şi progresul în implementarea planului de acţiune.
Evaluarea este un proces sistematic şi obiectiv, prin care se apreciază întreg procesul
de planificare strategică, de la iniţializare, trecând prin implementare şi sfârşind cu
rezultatele obţinute (evaluare anterioară, pe parcursul, la finalul sau ulterior
procesului).
Se realizează cu scopul de a determina relevanţa procesului, realizarea obiectivelor,
eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea rezultatelor planificării. Oferă
posibilitatea analizării evenimentelor şi introducerea lecţiilor învăţate în procesul de
luare a deciziei.
Eficienţa şi eficacitatea Analiza eficienţei, eficacităţii,
impactului, relevanţei, durabilităţii
Analiză continuă şi din mers, cu
utilitate imediată pentru
îmbunătăţirea activităţilor în
derulare
Analiză detaliată, utilizând diverse
instrumente (chestionare, sondaje
de opinie, interviuri, focus grupuri
etc.)
Echipa de implementare Evaluatori externi specializaţi
Periodic, în funcţie de activităţi Anterior, pe parcursul, la finalul sau
ulterior procesulul
PLANUL DE ACŢIUNE (DE LUCRU)
ESTE ORIENTAT PE ATINGEREA
OBIECTIVELOR, ÎN CARE PLANIFICAREA
RESURSELOR SE FACE RELATIV LA
OBIECTIVE.
PLANUL DE IMPLEMENTAR E
ARE ÎN VEDERE CATEGORII DE RESURSE
CARE NECESITĂ ANGAJAMENTE FERME
ŞI CLARE, ŞI PE BAZA CĂRUIA SE FAC
RAPORTĂRILE.
versus
36 | P a g e
CONTROLUL STRATEGIC SI EVALUAREA STRATEGIEI
Măsurarea performanţei este un proces obiectiv şi sistematic de colectare, analiză şi
utilizare a informaţiilor pentru a determina cât de eficient şi de eficace sunt prestate
serviciile asigurate de organizaţie şi, implicit, în ce grad sunt atinse obiectivele stabilite
de aceasta.
Un sistem de măsurare a performanţei este un etalon a ceea ce organizaţia consideră
important şi a gradului de îndeplinire a performanţei. Aşa cum un sistem bun de
măsurare a performanţei poate conduce o organizaţie într-o direcţie pozitivă, un sistem
slab o poate conduce spre o direcţie diametral opusă. Lipsa măsurării este un obstacol
important în calea perfecţionării, a dezvoltării organizaţiei.
pentru a măsura, în mod eficace, un program / serviciu furnizat de o organizaţie ar
trebui făcute trei lucruri. Primul constă în definirea rezultatelor pe care un program /
serviciu intenţionează să le
obţină. Al doilea constă în
măsurarea performanţelor
programului / serviciului,
în comparaţie cu
realizarea rezultatelor
aşteptate. Al treilea
constă în raportarea şi
analiza rezultatelor la
factorii de decizie care pot
acţiona pe baza acestor
informaţii. Un sistem de
măsurare a performanţei înfăptuieşte, deci, trei lucruri în mod continuu şi sistematic,
aşa cum arată diagrama următoare:
AVANTAJELE MĂSURĂRII PERFORMANŢEI
,,ceea ce se poate măsura, se poate realiza”, „conducem ceea ce măsurăm” şi ,,dacă
nu poţi măsura un lucru, nu-l poţi nici controla, nici conduce şi nici îmbunătăţi” sunt
axiome obişnuite de management, care scot în evidenţă importanţa măsurării
performanţei.
Un sistem eficace de măsurare a performanţei asigură un feedback pentru manageri şi
factorii de decizie, care este de o importanţă capitală pentru îmbunătăţirea continuă
a serviciilor furnizate de organizaţie.
Un sistem de măsurare a performanţei, elaborat şi administrat corespunzător, poate
avea o serie de avantaje pentru organizaţie.
Măsurarea programelor / serviciilor
Defineşte
Raportează Măsoară
37 | P a g e
➢ Direcţia operativă. Oferă managerilor o modalitate, mai sistematică, de a
detecta punctele tari şi „slăbiciunile” operaţionale şi de a realiza, în mod permanent,
analiza programelor, a planificării, a evaluării şi a controlului costurilor.
➢ Responsabilitatea. Poate ajuta departamentele şi întreaga organizaţie să
câştige încrederea beneficiarilor / clienţilor, demonstrând o bună transformare în
servicii a veniturilor primite.
➢ Planificarea. Facilitează planificarea strategică şi operaţională, prin furnizarea
informaţiilor necesare pentru stabilirea scopurilor şi a obiectivelor şi planificarea
programelor de realizare a acestora.
➢ Managementul. Asigură o bază pentru identificarea din timp a deficienţelor
operaţionale şi o modalitate de a demonstra cât de eficient sunt utilizate resursele,
pentru prestarea serviciilor şi atingerea scopurilor.
➢ Bugetarea. Îmbunătăţeşte procesul bugetar permiţând luarea unor decizii
obiective în ceea ce priveşte alocarea şi redistribuirea resurselor, reducerea costurilor
şi investirea fondurilor suplimentare.
➢ Supravegherea activităţilor. Acest sistem este util pentru îmbunătăţirea
performanţelor angajaţilor, prin asigurarea unei baze obiective pentru stabilirea
sarcinilor de performanţă şi asigurarea feedbackului şi a stimulentelor.
ÎNTOCMIREA UNUI SISTEM DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI
Evaluarea nivelului (stadiului) de pregătire al organizaţiei. Succesul în
aplicarea unui sistem de măsurare a performanţei depinde de măsura în care
organizaţia este pregătită. A fi pregătită înseamnă a avea în totalitate necesarul
potrivit de resurse umane, materiale şi echipamente. Este nevoie de destul de mult
timp pentru a realiza acest proces, iar responsabilii cu ducerea lui la îndeplinire trebuie
să se angajeze să urmărească planurile de elaborare şi de aplicare ale sistemului.
Definirea scopului. Trebuie, foarte clar, definit scopul pentru care se dezvoltă un
program de măsurare a performanţei. Dorim să îmbunătăţim procesul de luare a
deciziilor, planificarea, managementul, bugetarea, responsabilizarea, sau vrem să
atingem alte scopuri? Care sunt problemele sau condiţiile organizaţiei, la care procesul
intenţionează să se adreseze? Cine sunt potenţialii utilizatori ai datelor privind
performanţele şi ce tipuri de informaţii solicită ei?
Stabilirea unei modalităţi de acţiune. Aceasta presupune următoarele aspecte:
• Angajamentul oficial, structurile de conducere şi de management
(executivul), pentru a sprijini proiectul cu resurse adecvate, umane şi financiare, şi
pentru a utiliza informaţia rezultată;
38 | P a g e
• Creşterea implicării angajaţilor şi a beneficiarilor / clienţilor;
• Concentrarea asupra furnizării serviciilor, pe ansamblul lor sau doar pe
unele, specifice;
• Utilizarea personalului propriu sau a unor consultanţi din exterior;
• Formularele şi frecvenţa procedurilor de raportare;
• Coordonarea cu sistemele financiar şi de personal.
Elaborarea unui plan de lucru. Acesta trebuie să cuprindă elementele legate de:
planificare, management, personal, programarea în timp, buget, instruire, strategie şi
criteriile de monitorizare. Un plan de lucru, bine întocmit, poate preveni greşelile şi
întârzierile costisitoare şi ajută promovarea ideii de măsurare a performanţei la
elaboratorii politicii organizaţiei, la manageri şi la angajaţi. Planul de lucru trebuie să
desemneze persoana sau compartimentul responsabil cu realizarea proiectului.
Informarea şi orientarea profesională a angajaţilor. Acceptarea măsurării
performanţei depinde de implicarea utilizatorilor principali şi de activitatea eficace de
orientare şi perfecţionare profesională. Implicarea conducerii şi a angajaţilor, în
proiectarea şi aplicarea sistemului, oferă credibilitate, evită neînţelegerile şi
facilitează eventuala adoptare a sistemului. Distribuirea unei broşuri informative este
o formă excelentă de furnizare a informaţiilor, dar nu constituie un înlocuitor pentru
eventualele întrebări şi răspunsuri. Instruirea pentru măsurarea performanţei trebuie
să fie structurată astfel încât să satisfacă nevoile diverşilor utilizatori. Exemple de teme
de instruire sunt:
• Conceptele şi terminologia măsurării performanţei
• Etapele implicate
• Scrierea obiectivelor
• Selectarea unităţilor de măsură
• Colectarea datelor, analiza şi raportarea
• Utilizarea datelor
• Impedimente (bariere, obstacole)
• Standarde, exemple de succes
• Experienţe ale altor organizaţii
Selectarea ariei de servicii ce va fi măsurată. Un anumit domeniu de servicii
este un bun candidat pentru un proiect de măsurare a performanţei atunci când sunt
îndeplinite următoarele criterii:
• Serviciul se pretează imediat măsurării.
• Datele pentru măsurare sunt colectate în mod curent şi organizaţia are o
experienţă în folosirea abordărilor măsurabile .
• Au fost formulate obiectivele, în scris.
• Personalul este interesat şi cooperant.
39 | P a g e
• Serviciul presupune o muncă intensă, implică resurse importante şi are un
impact asupra comunităţii.
• Conducerea şi clienţii / beneficiarii şi-au exprimat un interes deosebit.
• Datele existente indică probleme în furnizarea serviciului şi nevoia de
îmbunătăţire.
• A fost iniţiat un nou serviciu sau program.
• Alte organizaţii private, publice sau non-profit furnizează serviciul.
• Serviciul a fost măsurat şi de alte organizaţii, iar datele de comparaţie
sunt disponibile.
• Literatura de specialitate oferă informaţii substanţiale privind măsurarea.
Formularea declaraţiei privind misiunea, scopurile şi obiectivele
organizaţiei. Scopurile şi obiectivele arată direcţia şi pot stimula angajamentul în
furnizarea unor servicii de o bună calitate.. Ca elemente critice ale unui sistem de
măsurare a performanţei, cele trei contribuie împreună la furnizarea:
• Unei baze pentru fundamentarea deciziilor, prin formularea explicită a
aşteptărilor legate de performanţă, în raport cu care pot fi măsurate şi evaluate
realizările;
• Unui plan pe termen lung, pentru a revedea alocarea resurselor spre
programele şi proiectele prioritare şi impactul acestora în uşurarea problemelor majore
ale comunităţii;
• Unei documentaţii clare şi concise, privind nevoia unui angajament pentru
instruirea permanentă;
• Unei baze pentru bugetarea orientată spre obţinerea de rezultate;
• Unui stimulent care încurajează munca în echipă.
Identificarea unităţilor de măsură a performanţei.
Unităţile de măsură ale performanţei ajută la determinarea gradului în care sunt
realizate obiectivele. Se pot stabili etaloanele de măsură, înaintea obiectivelor, pentru
a înţelege mai bine natura serviciului. Dar informaţia nu va spune nimic despre nivelul
dorit de performanţă. De aceea, se recomandă anumite obiective pentru a servi ca o
bază pentru dezvoltarea unităţilor de măsură ale performanţei. Există patru tipuri de
unităţi de măsură ale performanţei:
• Indicatori de intrare
• Indicatori de ieşire
• Indicatori de rezultat
• Indicatori de eficienţa
40 | P a g e
Indicatori de performanta
Definiţie: factori sau variabile, cantitativi sau calitativi, care reprezintă repere cu
ajutorul cărora se pot observa şi măsura realizările, rezultatele, şi în care se pot
reflecta progresul diverselor procese sau schimbări planificate.
Indicatori de intrare. Arată resursele (financiare, umane, materiale, echipamente)
folosite pentru a furniza un serviciu, a demara un proiect sau o activitate, cum ar fi:
costuri, ore prestate, cantitatea de materiale şi orele de utilizare a echipamentelor.
Indicatorii de intrare sunt uşor de identificat şi se regăsesc, adesea, în bugete şi în
rapoarte de management. Totuşi, aceştia nu spun nimic despre ceea ce se realizează
cu ajutorul resurselor.
Indicatori cantitativi. Arată încărcarea cu muncă realizată, cum ar fi: număr şi
tipuri de servicii furnizate, număr de beneficiari asistaţi, număr de participanți la
cursuri, tone de gunoi colectat, m2 de spaţii verzi amenajate, km de străzi reparate,
număr de autorizaţii eliberate şi număr de inspecţii ale clădirilor realizate. De obicei,
aceşti indicatori se colectează, dar furnizează puţine informaţii despre calitatea şi
costul muncii. Aceştia pot fi interpretaţi în diferite moduri.
Indicatori de rezultat. Prezintă rezultatele şi calitatea serviciilor furnizate. Aceşti
indicatori descriu gradul în care serviciile îndeplinesc misiunea, scopurile şi obiectivele
care le-au fost conferite. Exemple de indicatori de rezultat sunt: evaluările satisfacţiei
cetăţenilor şi a beneficiarilor, rata combaterii infracţionalităţii, procentul de noi
beneficiari / utilizatori ai serviciilor furnizate şi procentul străzilor în stare excelentă
şi bună.
Indicatori de calitate. Se referă la standardele care sunt importante pentru clienţi
/ beneficiari, cum ar fi: încadrarea în timp, precizia, disponibilitatea, siguranţa,
bunăvoinţă, comoditatea, compatibilitatea cu normele şi, totodată, un serviciu uşor de
înţeles, prietenos şi activ.
Indicatori de eficienţă. Arată costul rezultatelor, exprimat în lei sau ore pe
angajat pe compartiment. Exemple de indicatori de eficienţă sunt: costul pe serviciu
furnizat, costul pe beneficiar, costul pe tonă de gunoi colectat, numărul gropilor
reparate, numărul de reclamaţii rezolvate, numărul de inspecţii realizate şi numărul
de ore pe angajat pentru un serviciu furnizat. Indicatorii de eficienţă, evaluaţi în timp,
dau o imagine a tendinţei productivităţii.
Raportarea la standarde ajută la identificarea unor rezultate mai bune şi a unor
metode mai eficiente, care să fie încorporate în planul de îmbunătăţire. Practicile de
management performant se referă la procesele, practicile şi sistemele identificate în
organizaţiile publice şi private, care se desfăşoară la un nivel excepţional şi sunt general
recunoscute ca îmbunătăţind performanţa şi eficienţa unei organizaţii într-un anumit
domeniu. Se poate aplica raportarea la standarde pentru o mare varietate de procese
41 | P a g e
cum sunt contabilitatea, serviciile de asistență, managementul lichidităţilor, instruirea
etc.
CRITERII PENTRU ELABORAREA INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ
➢ Utilitate. Indicatorul furnizează utilizatorilor informaţiile necesare pentru a lua
decizii sau a face acţiuni corective?
➢ Disponibilitatea datelor. Este disponibilă imediat informaţia necesară pentru
indicator?
➢ Validitate. Este indicatorul legat de serviciu şi de obiectivele sale? Măsoară acesta
resursele folosite, ieşirile, rezultatele sau costul serviciilor? Precizează indicatorul dacă
este nevoie de o reacţie la rezultatele măsurării?
➢ Claritate. Va fi înţeles indicatorul de către aceia care-l colectează şi-l folosesc?
➢ Precizie. Se poate confirma precizia măsurătorii de-a lungul timpului?
➢ Siguranţa. Dacă se repetă măsurarea, vor fi rezultatele identice?
➢ Semnificaţia obiectivelor. Indicatorul se aplică la toate, sau la cele mai multe,
dintre obiective? Furnizează acesta informaţii pentru a evalua performanţa?
➢ Unicitate. Furnizează indicatorul informaţii, care nu sunt asigurate de nici un alt
indicator?
➢ Încadrarea în timp. Furnizează indicatorul informaţii înainte de luarea deciziilor
şi la timp pentru a a fi întreprinse acţiuni corective?
➢ Controlabilitate. Are utilizatorul controlul asupra performanţei serviciului?
➢ Cost. Costurile colectării şi analizei datelor vor depăşi beneficiile?
➢ Integralitate. Oferă indicatorul o imagine completă a serviciului şi a obiectivelor
sale?
➢ Comparabilitate. Poate fi folosit indicatorul pentru comparaţii între perioade,
între organizaţii sau pentru alte comparaţii?
Exercițiu pentru participanți:
➢ Formulați indicatorii necesari de a fi îndepliniți pentru implementarea cu succes a
planurilor de acțiune şi, implicit, a atingerii obiectivelor şi a viziunii.
42 | P a g e
Realizarea unui sistem de colectare, analiză şi raportare a datelor
Un element esential al masurarii performantei il constituie disponibilitatea informatiei.
Trebuie sa se ia o decizie in ceea ce priveste tipul informatiilor necesare, pentru a
determina rezultatele si problemele de performanta si modul in care aceste informatii
pot fi obtinute. Culegerea si analiza informatiilor poate fi dificila si costisitoare. Ca
urmare, acestor activitati ar trebui sa li se acorde o atentie deosebita. Ar trebui sa se
puna accentul pe datele care sunt colectate si actualizate cu usurinta, pe datele
complete, prompte, precise, constante in timp, practice si aflate la indemana.
Inventarul elementelor de evaluare a rapoartelor de performanţă
❖ Sunt informaţiile prezentate la timp, cuprinzător, precis şi accesibil?
❖ Raportul este uşor de înţeles pentru utilizator?
❖ Foloseşte raportul grafica în mod creativ?
❖ Formularele satisfac necesarul de informaţii al diferiţilor utilizatori?
❖ Sunt subliniate abaterile / diferenţele?
❖ Există o prezentare narativă a informaţiilor explicative?
❖ Este relevat aspectul contabil?
❖ Este oferit un plan de îmbunătăţire?
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Definiție Cole (1993) propune urmatoarea definiție a motivației: “motivația este procesul în care
oamenii aleg între moduri alternative de comportament în scopul de a-și atinge
obiectivele personale”.
O asemenea definiție exclude operarea cu comportamentul instinctiv și cu cel reflex și
se focalizează pe opțiunea individuală. Exercitarea alegerii nu este doar un proces
rațional, ci și unul afectat considerabil de emoții si mentalitate.
MOTIVAȚIA INTRINSECĂ A OAMENILOR ȘI RELAȚIA ACESTEIA CU MISIUNEA, VIZIUNEA ȘI VALORILE
ORGANIZAȚIONALE
1. Viziunea și valorile trebuie să fie împartașite de toți
Pentru aceasta este nevoie ca organizația să aiba o declarație a scopurilor, și să existe
o întelegere profundă și loialitate față de aceste scopuri la toate nivelele organizației.
43 | P a g e
Mulți lideri nu își dau seama ce presupune o declarație a scopurilor care să reprezinte
cu adevărat valorile și viziunea care sunt împărtășite la toate nivelurile organizației.
Multe organizații au o declarație a scopurilor dar în mod tipic oamenii nu îi sunt devotați
pentru că nu sunt implicați în dezvoltarea ei și în consecința nu face parte din cultura
organizațională. Cele care au reușit însă să aibe o viziune și valori împartășite au un
personal mult mai eficient și motivate intrinsec.
2. O cale strategică de urmat înseamnă o strategie bine dezvoltată, care exprimă
corect declarația scopurilor și reușește să facă față dorințelor, nevoilor organizației și
realităților tendinței generale.
Liderii organizațiilor trebuie să își pună întrebarile fundamentale precum: ”Unde vrem
să ne găsim în cinci ani de acum înainte?” sau ”Ce fel de organizație vrem să avem?”.
Uneori însă liderii reacționează foarte prompt la mediul de afaceri, la tendința general
în cadrul căreia operează. Dacă planul strategic reflectă tendința generală, el nu
reflect viziunea. Alte organizații devin atât de preocupate de scop sau de viziune încât
strategia lor nu reflectă tendința generală.
O bună planificare strategică reflectă atât viziunea cât și tendința generală. Aceasta
ne va asigura că pornim de la declarația scopurilor, reflectăm viziunea și valorile,
tendința mediului de afaceri și organizația nu creeze produse sau servicii învechite.
O strategie clară va constitui o bază importantă în procesul de motivare a oamenilor
din organizație dar și a stakeholderilor si shareholderilor.
3. O aliniere puternică
Alinierea defectuoasă între structură și valorile împartășite, între viziune și sisteme
poate dauna profund organizației.
Întrebați-vă: ”Declarația scopurilor noastre este privită ca o constituție? Este ea legea
locului? Fiecare persoană care intră în organizație se supune acestei constituții? Oare
fiecare program, fiecare sistem, chiar și structura organizațională sunt conforme
acestei constituții?” Dacă raspunsul este ”Nu”, atunci există o problemă de aliniere.
Dacă nu aveți un sistem de valori împărtășite nu aveți o sursă internă de siguranță. Care
va fi tendința? Să creați sisteme și structuri rigide, pentru că ele oferă previzibilitate.
Dar veți avea foarte puțină flexibilitate pentru a va adapta tendinței generale.
Simptomele acute ale acestei probleme sunt conflictele interpersonale și proastele
relații interdepartamentale. Sistemele competitive de salarizare și programele de
comunicare nu vor rezolva problema. Aveți nevoie să adresați problema nu efectele ei.
44 | P a g e
4. Capitalul de încredere
Personalul are încredere în conducere, contul afectiv este plin, iar acest fapt are ca
rezultat fluidizarea comunicării, soluții la probleme, o bună cooperare, eficiența
lucrului în echipă.
Încrederea determină calitatea relațiilor dintre oameni. Una dintre cele mai bune
modalități de a mari încrederea este să lucrați la declarația scopurilor și la chestiunile
de aliniere, în timp ce adaptați și ”deschideți” stilul managerial. Încrederea crescută
construiește comunicarea.
INTRODUCERE ÎN TEORII MOTIVAȚIONALE ȘI STRATEGII DE MOTIVARE
John Kotter, expert în conducere la Școala de Științe Economice Harvard, afirma:
”Motivația și însuflețirea energizează oamenii, nu împingându-i în direcția dorită ca
pe niște mecanisme, ci satisfăcându-le nevoile fundamentale, acelea de reușită, de
apartenență, de a avea sentimentul că dispun de viața lor și că trăiesc împlinindu-și
idealurile. Aceste sentimente profund umane ne mișcă pe toți și au o vie rezonanță,
solicitându-ne un raspuns energic și rapid.”
De ce sunt atât de multe teorii despre motivație?
• Oamenii sunt diferiți în nevoile lor – de aceea motivațiile lor sunt diferite
• Indivizii își schimbă aspirațiile și nevoile - și motivațiile lor pot diferi în diferite situații
• Diferite teorii au fost dezvoltate pentru a explica diferite aspect ale conceptului motivației. Un mod de a trece în revistă diferitele teorii ale motivației este de a le grupa în:
A. Teorii ale nevoilor B. Teorii ale procesului C. Teorii ale motivației legate de tipuri de personalitate. A. Teorii ale nevoilor
I.Modelul teoriei nevoilor fundamentale - Ierarhia nevoilor – Teoria lui Maslow Teoria ”Ierarhiei Nevoilor” se bazează pe premiza că indivizii au nevoie de o satisfacție
și motivații diferite pe măsură ce urcă pe nivele diferite ale piramidei nevoilor.
Maslow, cel ce a dezvoltat această teorie, sugerează că, atunci când ai ajuns pe un
anumit nivel de satisfacere a nevoilor, un alt nivel superior al nevoilor devine
important, asemeni urcușului pe o scară.
45 | P a g e
Astfel, nivelele cuprind:
1. Nevoile fiziologice Sunt cele care se află la baza piramidei: apa, aer, mancare, somn, sex. Acesea sunt
esențiale pentru continuarea vieții. Dacă unele dintre acestea nu ar fi iîndeplinite, viața
noastră ar fi în pericol. La cel mai de bază nivel, putem lucra pentru a avea ce sa
mâncăm și ce să bem.
Odata ce nevoile fizioogice de la acest nivel sunt satisfăcute, putem urca la un alt
nivel, cel al nevoii de securitate.
1. Nevoia de securitate Pe acest nivel resimțim nevoia de a ne proteja și pentru aceasta avem nevoie de un
adăpost și haine/siguranță și securitate personal. O dată ce acest nivel al securității
este satisfăcut, ne mutăm pe cel de-al treilea nivel, cel al nevoilor noastre sociale.
2. Nevoile sociale. Apartenență, acceptare. Ca oameni avem nevoie de prieteni și colegi/ să facem parte dintr-un grup/ să facem
aprte dintr-o echipă. Avem nevoie în jurul nostru de persoane cu care să vorbim, cu
care să împărtășim bucuriile și îngrijorările noastre, visele, speranțele, aspirațiile,
temerile. Simțim instinctiv nevoia de a face parte dintr-o echipă, dintr-un grup și de a
experimenta solidaritatea de grup.Indată ce acest nivel este satisfăcut, ne dorim să
ajungem la împlinirea celui de-al patrulea nivel, nevoia noastra de stimă de sine.
3. Nevoia de stimă de sine, statut, respect La acest nivel este vorba de recunoașterea unui anumit statut. In interiorul grupurilor
sau echipelor naostre avem nevoie de exemplu, de un statut sau un rol care sa ne
individualizeze. Aceasta ne permite să fim noi înșine și să ne exprimăm personalitatea.
46 | P a g e
Suntem parte dintr-un grup, dar pe de altă parte ne dorim să avem un rol particular al
nostrum și să ne menținem o anumită poziție personal. O dată ce această nevoie este
satisfăcută, urcăm la cel de-al cincilea nivel și ultimul, numit autorealizarea.
4. Autorealizarea Aceasta este nevoia noastră de a fi cât mai buni în domeniul nostru, folosind toate
talentele noastre. Este nevoia de a atinge întregul nostu potențial: să atingem tot ceea
ce ne-am propus să atingem, să ne simțim satisfăcuți cu poziția noastră, știind că am
făcut tot ce puteam mai bun cu ceea ce aveam la dispoziție.
II.Teoria Comportamentală – ”Omul șoarece” A fost elaborată de către Skinner, un faimos psiholog, după
nenumărate experimente efectuate asupra șoarecilor.
Teoria sugerează că angajații sunt motivați de ceea ce se
întâmplă cu ei după ce au finalizat o anumită sarcină. Care
este rezultatul muncii lor? Sunt răsplătiți, pedepsiți sau ignorați?
Teoria lui Skinner ne sugerează însă că:
❖ O poți aplica doar asupra comportamentelor care pot fi măsurate ❖ Toate comportamentele sunt învățate ❖ Comportamentele sunt întărite sau atenuate în funcție de consecințele primite când a aparut acel comportament. Ce înseamnă din punct de vedere motivațional?
In acest sens recompensele ar trebui să ne gândim ca trebuie să fie:
❖ Acordate imediat sau cât mai repede după comportamentul pe care vrem să îl răsplătim ❖ Să aibă un impact la nivel personal și valoare pentru cel care o primește ❖ Să fie predictibilă de către angajat.
Pe de altă parte trebuie să ținem seama că pedepsele sau consecințele negative nu
ar fi de dorit să le folosim ca și manageri decât dacă este absolute necesar, pentru că:
❖ Produc doar o reducere temporară a comportamentului inacceptabil ❖ E nevoie de prezența constantă a persoanei care supervizează ❖ Nu conduce la învățarea de comportamente noi sau adecvate ❖ Produce teamă în cel care o primește și poate crește ineficiența ❖ Generează comportamente rigide sau inflexibile și are efecte negative și asupra altor comportamente decât cel vizat. ❖
47 | P a g e
Ce învățăm?
1. Oamenii fac ceea ce fac datorită efectelor pe care le au când fac un anumit
lucru.
Oamenii vor face ceea ce li s-a cerut să facă. Deci asigurați-vă în primul rând că ați
explicat: cine trebuie să facă, de ce trebuie să facă acel lucru, cînd trebuie făcut, ce
resurse trebuie folosite, ce trebuie efectiv făcut, ce se întâmpla dacă acea sarcină nu
este îndeplinită. Mulțumiți pentru îndeplinirea sarcinii și după ce ea este complet
realizată asigurați angajatului feedback-ul, fie că el este pozitiv sau negativ.
2. Ceea ce este măsurat este facut mai bine.
De aceea instrucțiunile potrivite, motivaționale, pentru o anumită sarcina, trebuie să
fie SMART: Specifice, Masurabile, Agreate de comun acord, Realiste, cu o limita de
Timp.
Definirea nivelului de performanță așteptat pentru acea sarcină este util. Angajatul va
știi astfel exact ce se așteaptă de la el/ ea. Va știi când poate considera sarcina
îndeplinită, și acest lucru este déjà un element motivațional.
3. Angajații au nevoie să fie răsplătiți pentru performanțele bune.
Fiți atenți însă! Nu răsplătiți toți angajații egal dacă nu toți au lucrat la fel de mult.
Recompensa trebuie bazată pe nivelul de performanță, altfel îi veți încuraja pe cei care
nu fac mari eforturi și îi veți descuraja pe cei care muncesc cu adevarat. Dacă sunteți
constant în a recompense și le comunicați angajaților, atunci acest comportament va
fi predictibil din punctul lor de vedere. Feedback-ul onest este de asemenea absolute
necesar pentru îmbunătățirea performanțelor.
Dați recunoaștere deci performanțelor bune!
III.Teoria cauză – efect sau ”Morcovul si bățul”
Este o altă formulare de fapt, mai veche a teoriei anterioare. Si
spune că: Oamenii tind să maximizeze plăcerea și să evite
durerea. Thondike spune deci că:
❖ Dacă ceea ce faci îți produce placer atunci vei face acel lucru mai des ❖ Dacă comportametul tău generează durere, e mai puțin probabil să îl repeți Ceea ce a fost completat de psihologul Hull, care sugera că comportamentul va fi fixat
dacă:
❖ Placerea sau durerea survin rapid după comportamentul generator
48 | P a g e
❖ Acest rezultat al plăcerii sau al durerii e repetat frecvent ❖ Plăcerea sau durerea e semnificativă pentru cel ce o primește
Ce înseamnă pentru noi?
Când comportamentul angajatului este cel adecvat (ex sarcina îndeplinită) faceți
recompensa cât mai specifică posibil. Și acordați-o cât mai curând. Continuați să
răsplătiți comportamentele pe care le doriți. Exprimați-vă dezacordul pentru
comportamentele inacceptabile.
IV.Teoria golurilor Atingerea unui țel/ scop este în sine o forță motivațională.
Multe persoane se bucură de satisfacția de a lucra pentru
un anumit scop și de a atinge anumite rezultate.
Ce trebuie să știm?
Când o persoane are stabilite scopuri clare, de obicei performanța se îmbunătățește
deoarece:
• Persoana se orientează către ceea ce îi este cerut
• Exersează efortul de a atinge scopul propus și identifică cele mai bune căi , noi strategii pentru a-l atinge; încurajează învațarea de lucruri noi
• Cu cât scopul e mai greu de atins, cu atât mai mult efort este tentat să depună pentru sarcina respectivă
• Obiectivul clar definit și stabilit e mai mai probabil să fie atins decât cel prea general
• Este important persoana să ”accepte” sarcina. Dacă i se pare prea dificilă sau neimportantă, nu va fi suficient motivată să o îndeplinească.
Obiectivul trebuie să fie provocator dar în același timp să fie posibil să fie atins.
V.5. Teoria Grupului – omul social Teoria, care îți are originea în cercetări întreprinse încă din 1920, sune că nu are
importanță ceea ce faci, dar atâta timp cât tratezi oamenii ca fiind speciali,
productivitatea lor se îmbunătățește. Aceleați cercetări arătau că grupurile au tendința
de a-și stabili propriile reguli de producție și se asigură că noii membrii ai grupului se
aliniază la normele grupului. În acest fel grupurile vor folosi mecanisme variate pentru
a se asigura ca noii membrii nu produc prea mult sau prea puțin.
VI.Teoria celor doi factori
49 | P a g e
Conform teoriei, satisfacția și insatisfacția sunt doi vectori separați. e nevoie deci de
anumite lucruri ca sa fim satisfăcuți și există alte lucruri care împiedică insatisfacția
dar nu ne aduc neaparat satisfacția.
Ce ne poate aduce satisfacția?
❖ O muncă interesantă, provocatoare ❖ Oportunități de a atinge ceea ce ne propunem ❖ Recunoașterea; avansarea în carieră Factori care previn insatisfacția:
❖ Salariul ❖ Supervizarea ❖ Condițiile de lucru ❖ Securitatea locului de muncă și a muncii ❖ Statutul social/ professional/ economic Ultimii factori trebuie să existe, dar ei nu produc în sine satisfacția. Deci trebuiesc
combinați cu primii factori pentru a obține performanțe pe termen lung!
B. Teorii de proces
Teoria lui Lawler
Conform acestei teorii managerii trebuie să directioneze angajații către recompense
viitoare. Cunoașterea faptului că eforturile depuse duc probabil către recompensă,
angajatul lucrează mai mult, mai bine, performanța se îmbunătățește și recompense
este primită. Pe de altă parte aceasta aduce satisfacție, ceea ce încurajează eforturile
viitoare
C.Teorii dispoziționale
Tipologii, dispoziție & personalitate
Dincolo de teoriile formale, un alt mod de a gândi despre motivație este să gândești la
nivel de persoană, de individualități separate și ce l-ar putea motiva pe fiecare om în
parte. Dificultatea teoriilor prezentate anterior este că nu iau în considerare
caracteristicile individuale ale persoanelor, ceea ce ne motivează pe fiecare în mod
aparte și caracteristicile noastre personale. Lucrurile care îi motivează și îi fac dedicați
pe oameni sunt în general destul de diferite de la o persoană la alta.
În prezentarea de mai jos, vor exista suprapuneri cu teoriile anterioare dar abordarea
va fi mai mult din punctual de vedere al persoanei privită ca și individ cu o personalitate
și tipologie distinctă.
50 | P a g e
I. ”Omul rezultat” – Teoria lui McCLELLAND Teoria sugerează că angajații au la muncă 3 nevoi: Rezultate, Putere și Afecțiune. Și țn
accord cu personalitatea lor, una dintre aceste nevoi va domina la nivel individual.
1. Omul rezultat. Aceasta este dorința de a-ți asuma responsabilități personale pentru
rezolvarea problemelor și a le dupe pînă la capăt. In acest fel persoana dobândește un
sentiment personal de împlinire pentru succesul ei de a atinge scopul/ îndeplini sarcina.
Aceste persoane tind să își fixeze ele însele obiective care, chiar dacă îi provoacă, au
mari șanse de a fi atinse. Este esențial pentru aceste persoane sa primeasca feedback
penru munca lor. Trebuie să le spui dacă se descurcă bines au nu.
2. Nevoia de putere. Aceasta este nevoia de a-i controla și influența pe alții. Este
nevoia de a controla, indiferent de situație. Trebuie să fiți atenți când aceste persoane
au poziții de influență și putere asupra altora.
3. Nevoia de afecțiune. Este nevoia de a fi respectat și iubit de ceilalți. Nevoia de a fi
dorit și respectat de alții pentru ceea ce ești, ce faci și contribuția pe care o aduci.
Cercetările sugerează că managerii eficienți au scoruri mai mari la 1 si 2 decât la 3.
Câteva alte exemple de teorii:
II.Teoria X și Y Teoria se bazează pe atitudinea ta față de angajații tăi. Conform teoriei lui Douglas
McGregor, poți fi un manager X sau unul Y și personalitatea ta va influența modul cum
tinzi să îți motivezi angajații.
Managerul X crede că angajații săi: urăsc munca, nu le plac responsabilitățile, nu au
ambiție, nu au idei, nu pot soluționa dificultățile, lucrează doar pentru bani, au nevoie
să fie îndeaproape controlați, sunt leneși și nu poți avea încredere în ei. În consecință:
are tendința să le spună angajaților exact ce, cum, cînd să facă, acorda o supervizare
permanetă, acordă recompense doar în bani, așteaptă minime contribuții ale
angajaților în tot ceea ce se intâmplă în oranizație.
Managerul Y crede că angajații săi: muncesc cu plăcere, vor să își aducă contribuția,
acceptă responsabilități suplimentare, pot lua decizii pt ei înșiși, sunt capabili să
resolve problemele apărute, pot construe planuri pe termen lung. In consecință: dă
responsabilități oamenilor săi, îi lasă să ia decizii cu privire la munca lor, îi lasă să
aducă și să implementeze sugesii pentru munca lor, îi răsplătește și folosind alte
mijloace, nu doar cele pecuniare (banii). Vede potențialul din oameni si îl folosește.
III.Teoria personalității
51 | P a g e
Această teorie sugerează că, dacă poți recunoaște tipul de personalitate, poți motiva
în consecință persoana. Teoria ne sugerează astfel că ar exista 4 tipuri diferite și
distinct de personalitate.
❖ Oamenii care ajuta ❖ Organizatorii - Cei care dau directive ❖ Cei care consolidează grupul ❖ Oamenii adaptabili
Pentru manageri e important să descopere și să învețe ceea ce îi motivează și îi fac să
se simtă confortabil pe acești oameni diferiți.
Oamenii care ajută. Oamenii care iubesc să ajute sunt cei care sunt: atenți cu ceilalți,
loiali, idealiști, receptive, modești, cooperanți, de încredere.Sunt motivați de: cauze
mărețe, scopuri idealiste, cereri de ajutor, prețuirea auto-dezvoltării.Iși doresc un
mediul de lucru unde găsesc: respect, susținere reciprocă, încredere, idealuri.
Organizatorii. Sunt cei care: sunt foarte competitivi, își asumă repede riscuri, au o
încredere în sine crescută, sunt persuasivi. Sunt motivați de : oportunități,
responsabilități, provocări, autoritate, putere și statut. Iși doresc un mediul de lucru
unde găsesc: competitivitate, abordare direct, orientare spre risc, oportunități.
Cei care consolidează grupul. Sunt cei care sunt: tenace, practici, văd bine aspectele
economice, rezervați, orientați către fapte, gândesc fiecare lucru pe care îl fac,
analitici, metodici, orientați către detalii. Vor fi motivați de: fapte și cifre, abordare,
o muncă practică, cu rezultate tangibile, procese de analiza. Iși doresc un mediu de
lucru unde găsesc: orientare către detalii, o abordare sistematică, structură, dreptate,
constanță.
Persoanele adaptabile. Sunt cei care sunt: flexibili, le place să experimenteze, de
ajutor, entuziaști, diplomași, adaptabili, cu foarte bune abilități sociale, animați,
inspiraționali. Aceste persoane vor fi motivate de: oportunitatea de a străluci, medii
sociale înalte, o mare varietate de oameni, schimbări, oportunități de a crește și a
învăța. Iubesc mediile de lucru în care găsesc: prietenie, înțelegere, optimism,
distracție, veselie, suficient de expansive, fără prea multe reguli, sociabile.
Ce spun angajații despre ceea ce îi motiveaza?
Au fost desfășurate numeroase studii care au încercat să arate ce își doresc angajații
cel mai mult de la un loc de muncă.
Și în timp ce managerii cred că angajații lor își doresc cel mai mult:
52 | P a g e
❖ Salarii bune, ❖ Securitatea locului de muncă ❖ Promovări. Angajații au spus că își doresc cel mai mult:
❖ Apreciere, ❖ Să se simtă implicați, ❖ Să fie ajutați în problemele personale. Deci sfaturile pe care le pot primi managerii sunt evidente:
❖ Arătați cât de multă apreciere puteți, ajutați-i ”să crească” ❖ Implicați-vă subordonații în cât mai multe decizii la locul de muncă ❖ Arătați grijă și suport pentru angajați când sunt în situații dificile sau au probleme
PERFECȚIONAREA ȘI ECHIPELE EFICIENTE UNELTE PENTRU MOTIVARE
CUM SĂ NE PERFECȚIONĂM PERSONALUL - PRACTICILE CELE MAI EFICIENTE:
Evaluează specificul serviciului: Perfecționarea ar trebui profilată pe calitațile
necesare îndeplinirii optime a unei activități date.
Atenție: Perfecționarea unor însușiri irelevante nu își are rostul.!!!
Practica eficientă: Perfecționarea trebuie gândita conform unei evaluari sistematice a
nevoilor.
Evaluează fiecare persoană: Trebuie evaluate forțele și limitele individuale pentru a
stabili ce anume trebuie perfecționat. Fiți atenți însă! Feedback-ul calităților și al
slabiciunilor unei persoane are o mare încărcătură emoțională.
Atenție: Nu are rost să trimți la cursuri persoane care au deja respectivele calitîți sau
care nu au nevoie de ele.
Practica eficientă: Perfecționarea trebuie adaptată necesităților individuale.
Cântărește disponibilitățile: Oamenii au grade diferite de disponibilitate.
Atenție: Dacă oamenii nu au disponibilitatea necesară, e foarte probabil ca timpul să
fie irosit degeaba.
Practica eficientă: Verifică starea de disponibilitate și dacă cineva nu o are, începe prin
a o cultiva.
53 | P a g e
Motivația: Oamenii învață când sunt motivați – de pildă, când înțeleg că o anumită
deprindere îi va ajuta să progreseze profesional - și atunci își propun să și-o însușească
pentru a se schimba.
Atenție: Dacă participanții nu sunt motivați participarea la cursuri, formarile propuse
nu vor da rezultate.
Practica eficientă: Trebuie evidențiate beneficiile perfecționării în cadrul serviciului,
în cariera profesională, sau celelalte avantaje pe care le oferă.
Personalizează schimbările: Când oamenii pot să își individualizeze programul de
învățare, să îl adapteze propriilor necesități, circumstanțe și motivații, învățatul e mai
productiv.
Atenție: Programele uniformizate nu se adresează nimănui în mod special.
Practica eficientă: Este important ca oamenii să își aleagă și singuri aspectele pe care
vor să le amelioreze și să fie ajutați să își întocmească un plan de lucru în acest sens.
Fixează obiective clare și realizabile: Oamenii au nevoie de o descriere clară a
competenței care li se cere și a pașilor necesari pentru a se perfecționa.
Atenție: programele confuze sau nerealiste nu dau rezultate.
Practica eficientă: Prezintă în amănunt în ce constă o deprindere și prezintă un plan
realist pentru însușirea ei.
Preîntâmpină recidivele: Obiceiurile se schimbă încet și recidivele sau scăderile nu
sunt semnele unui eșec.
Atenție: Oamenii se pot simți descurajați de încetineala schimbărilor și de inerția
vechilor deprinderi.
Practica eficientă: Ajută oamenii să privească recidivele și scăderiel ca pe niște ocazii
de a se pregati mai bine.
Ofera feedback la eforturile depuse: Un feedback continuu încurajează și orientează
schimbările.
Atenție: Un feedback neclar poate dezorienta.
Practica eficientă: În planul schimbărilor trebuie introdus un feedback venit din aprtea
supervizorilor, a colegilor, a prietenilor – de la oricine paote ajuta, îndruma, instrui sau
oferi o examinare a progreselor înregistrate.
54 | P a g e
Încurajează practica: Modificările de comportament, de abilități și aplicarea de noi
cunoștiințe, cer exerciții susținute în timpul serviciului și uneori și în afara lui (dacă ne
referim la soft skills). Învățarea și practica e mult mai eficientă când există un sprijin
important și continuu.
Atenție: Procesul de învățare e de durată și un curs sau un seminar e doar un început.
Practica eficientă: Încurajați-vă angajatul să folosească toate ocaziile întîlnite pentru
a exersa cunoștiințele, abilitățile, comportamentele însușite, făcând-o în mod repetat
timp de luni de zile.
Oferă modele: Oamenii de valoare, care întruchipează calitățile dorite, pot servi ca
modele.
Atenție: Atitudinea superiorilor de tipul ” Fă ce spun, nu ce fac” subminează
programele.
Practica eficientă: Alege modelele eficiente și pune-le în valoare. Asigură-te că
supervizorii și formatorii vor face același lucru.
Încurajează și sprijină: Transformările vor fi mai accentuate dacă mediul organizației
le va sprijini, va aprecia respectiva calitate și va oferi o atmosferă prielnică
experimentării. În plus, oamenii au nevoie de recunoaștere.
Atenție: Dacă nu există un sprijin din partea superiorilor, efortul de perfecționare va
fi resimțit ca inutil sau prea riscant. Lipsa aprecierii este descurajatoare.
Practica eficientă: Încurajează schimbările care se armonizează cu interesele
organizației. Asigură-te de asemenea că organizația își exprimă aprecierea în diverse
moduri: cuvinte de laudă, încurajare, creșterea responsabilității sau motivare salarială.
Evaluează: Stabilește modalități de estimare a durabilității în timp și aplicării
cunoștiințelor, abilităților, comportamentelor dobândite.
Atenție: De obicei toate aceste rămân neevaluate ca și persistență în timp.
Practica eficientă: Caută moduri de a estima valoarea reală a cunoștiințelor,
abilităților și comportamentelor angajaților.
LUCRUL ÎN ECHIPE EFICIENTE
Avantajul echipei : mintea colectivă
55 | P a g e
La locul de muncă din ziua de azi se constată un fapt fundamental: fiecare dintre noi
posedă doar o parte din informație sau din specializarea necesară pentru a ne îndeplini
îndatoririle.
Nu mai e nici o îndoială că mintea unui colectiv poate fi mult mai inteligentă decât cea
a unui individ. În cadrul unui experiment, niște sudenți au studiat și lucrat în grupuri
pe durata cursurilor. Examenele finale le-au dat mai întâi individual. Dupa ce și-au
predat foile cu raspunsuri, au primit un set suplimentar de întrebari, urmând ca
raspunsul sa fie colectiv.
Rezultatul obținut de sute de grupuri a aratat că, în 97% din cazuri, scorurile de grup
erau mai ridicate decât cele ale indivizilor ei cei mai dotați. Această situație s-a repetat
mereu, chiar și la grupurile reunite doar pentru scurtă durată. Pe lângă intelectul
fiecarui individ și competențele tehnice, pentru a fi eficient și a funcționa cât mai
eficient, grupul are nevoie de inteligență emoțională.
Sute de teste au evidențiat ca performanța grupului are trei nivele:
❖ Cel mai rău caz: fricțiunile dinăuntrul grupului duc la eșec, iar performanța se
situează sub nivelul scorului mediu individual.
❖ Echipa lucrează în mod rezonabil: scorul grupului va depăși nivelul scorului mediu
individual
❖ Echipa lucrează într-adevăr sinergic: scorul individual, chiar cel mai bun, va fi
depașit de scorul grupului.
Într-un studiu realizat la Universitatea Yale asupra IQ-ului de grup a reieșit că
compatibilitățile și relațiile interpersonale ale membrilor unui grup s-au dovedit a fi
esențiale pentru o prestație optimă. Indivizii puțin sociabili, incapabili de a percepe
sentimentele celorlalți, compromiteau efortul colectiv – mai ales dacă nu erau în stare
să aplaneze disensiunile și să comunice efectiv. Existența a cel puțin un membru cu IQ
ridicat este esențială, dar nu suficientă; echipa trebuie să recurgă și la alte resurse. Un
alt pericol îl constituie ”despotul”, un membru dominator sau prea manipulator car
efrânează eficiența celorlalți.
Alt factor important este motivația. Dacă mebrii se implicau cu pasiune și seriozitate,
erau dispuși să facă efortri mai mari și rezultatele erau mai bune. Se poate spune ca
eficiența sociala a grupurilor prezicea deci calitatea prestașiei mai mult decât IQ-ul
membrilor. Grupurile funcționau mai bine când întrețineau o stare de armonie internă.
Și grupurile eficiente stimulau talentele tuturor membrilor lor.
56 | P a g e
Echipele – vedetă, ultra performante, în afară de cunoștiințele lor tehnice, sunt
caracterizate, spre deosebire de alte echipe, sau se simt unite prin:
❖ O provocare intimidantă ori o misiune nobilă: ”Se întâmplă deseori ca proiectele
de grup să nu-și atingă scopul fiindcă sunt prea materialiste. De aceea caut motivații
de amploare – obiective de proporții care să antreneze grupul întreg” – vicepreședinte
sisteme de lansare spațială USA. Asemenea misiuni semnificative pot motiva cele mai
susținute eforturi, îndreptate către un țel monumental.
❖ Loialitate profundă în interiorul grupului: ”Când membri ai unor echipe
extraordinare comentează motivel succeselor lor, îi auzi adesea spunând că totul se
datorează aecțiunii pe care o aveau unii pentru alții – se iubeau cu adevarat, se
înțelegeau de minune. Dacă oamenii ar declara cinstit ce anume determină excelența
unei echipe, ar spune că legăturile afective joacă un rol extrem de important, creând
o atmosferă de sinceritate și solicitudine reciprocă” – D. Kim, cofondator Centru MIT
pentru Invățământ Organizațional.
❖ Diversitatea talentelor: Cu cât echipa dispune de o diversitate mai mare de
talente și competențe, cu atât e mai felxibilă față de cerințele imprevizibile.
Diversitatea intervine mai ales la nivel tehnic, însă e vorba și de calitățile emoționale.
❖ Încredere reciprocă și colaborare dezinteresată: Oamenii dintr-o echipă de
succes simt că pot conta unii pe alții.
❖ Concentrare și pasiune: Concentrarea e esențială ca și cerință pentru
îndeplinirea unui obiectiv de anvergură. Concentrarea poate fi spriinită chiar prin
crearea unui spațiu de lucru separat al echipei față de cel obișnuit, până la atingerea
obiectivului.
❖ Muncă pasionată, care dă sentimentul împlinirii personale. Membrii echipei
lucrează mai puțin pentru avantaje exterioare, bani, promovări sau prestigiu și mai
curând pentru sentimentul de împlinire pe care îl da ocupația în sine.
”Cele cinci secrete simple ale succesului” (Burt Swersey): relații interpersonale
armonioase, empatie, putere de convingere, cooperare și stabilirea unui consens.
CUM AJUNGI SĂ SCAZI NIVELUL PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR TĂI!
E deosebit de util și să știm de ce trebuie să ne ferim când dorim să ne pastrăm angajații
motivați.
Daniel Goleman în cartea sa, ”Inteligența emoțională, cheia succesului în viață”,
descrie șase modalități principale prin care organizațiile și companiile își demoralizează
și demotivează angajații. O parte dintre aceste lucruri de putem deduce din capitolul
nostru anterior, însă vom face o trecere completă în revistă a lor:
57 | P a g e
❖ Munca excesivă: prea multe sarcini, termene prea scurte, lipsă de sprijin. Pe măsură ce ritmul, complexitatea și cerințele cresc, oamenii se simt copleșiți. Eforturile excesive erodeaza timpul în care oamenii s-ar putea reface. Se instalează starea de epuizare, randamentul scade. ❖ Lipsa autonomiei: a fi responsabil de activitatea prestată dar a nu avea nici un cuvânt de spus despre felul cum este executată. Micomanagementul înseamna frustrare, când angajații dispun de modalități mai bune de lucru decât cele dictate de reguli rigide. Sunt lezate flexibilittea, motivația, simțul responsabilității. Mesajul emoțional transmis către salariați este: ”Compania nu respectă nici puterea de judecată, nici talentele voastre.” ❖ Retribuții insuficiente: bani mai puțini pentru muncă mai multă. O altă frustrare la nivel emoțional: surplusul de muncă, combinat cu prea puțină libertate de mișcare și nesiguranța zilei de mâine privează ocupațiile de placerea lor intrinsecă. ❖ Pierderea legaturilor: izolarea crescândă în interiorul serviciului. Relațiile personale sunt liantul uman care asigură succesul și excelența unei echipe. Atribuțiile amestecate scad sentimentul de implicare înăuntrul grupului de lucru. Dacă aceste relații se farâmițează, se fisurează și sentimentul plăcut al unei apartenențe. O alienare crescândă generează conflicte și alterează istoria comună și legăturile afective care ar putea vindeca această fisură. ❖ Inechități: oamenii nu se bucură de un tratament imparțial. Salariile crescute rapid la nivel de conducere, promovările lor, în timp ce în nivelurile inerioare retribuțiile cresc încet sau deloc, subminează încrederea oameilor în cei ce conduc organizația. Resentimentel e apar ăn lipsa unei comunicări oneste. ❖ Conflicte de valori: un dezacord între principiile unei persoane și valorile și principiile organizației. Serviciile care intră în contradicție cu principiile angajațiilor îi demoralizează și ei ajung să pună la îndoială valoarea muncii lor. E și cazul declarațiilor pompoase despre misiunea organizației, dezmințite de realitatea cotidiana a organziatiei/ corporatiei respective.
CONTRACTUL PSIHOLOGIC
In lucrările de specialitate termenul de contract psihologic este utilizat frecvent în sensul unui de set de așteptari mutual împartășite între angajat și organizație.
Atât organizația are anumite așteptări nespuse și nescrise față de angajat cât și angajatul are așteptări nespuse și nescrise față de organizație. Totuși, contractul psihologic este controlat în principal de organizație! Rousseau (2001) definește contractul psihologic ca și credințe individuale modelate de organizație, termeni ai schimbului între indivizi și organizație. Este evident ca organizațiile se așteaptă ca angajații să nu fure sau să nu vorbească firma de rau fără să existe stipulat acest lucru în contractul de muncă (contractul formal) și fără să le spună în mod expres acest lucru (ca în cazul contractului informal). De asemenea angajatul poate considera de la sine înteles ca organizația nu îi va înșela așteptările și crede că va fi informat, de exemplu, când face lucrurile bine și când se abate de la normele acceptate.
58 | P a g e
Ca să reușim să motivăm oamenii în vederea unor performanțe maxime și să creem un contract psihologic de succes, trebuie să identificăm domeniile în care e nevoile și scopurile organizației se suprapun cu nevoile, capacitățile și scopurile indivizilor. Atunci putem alcătui acorduri câștig/ câștig. Odată ce aceste au fost stabilite, oamenii se pot controla sau conduce ei înșiși dupa termenii acordului.
Acordul câștig/ câștig astfel încheiat între manager și subordonat, trebuie să se asigure de înțelegerea clară și devotamentul reciproc față de rezultatele așteptate, liniile directoare, resursele, responsabilitățile, consecințele actiunilor întrprinse.
In esență pentru a considera că aveți încheiat un contract psihologic:
❖ Precizați rezultatele așteptate: Discutați la ce rezultate vă așteptați. Fiți preciși în legatură cu cantitatea și calitatea. Stabiliti bugetul și orarul. Lasați-i apoi pe oameni să își stabileasca cele mai bune metode și mijloace. Stabiliți date limită pentru obiective.
❖ Stabiliți niște linii directoare: Comunicați toate principiile, politicile și procedurile pe care le considerați vitale pentru obținerea rezultatelor dorite. Precizați cât mai puține proceduri pentru a crea cât mai multă libertate și flexibilitate. Politica organizației și manualele de proceduri ar trebui să fie scurte și să accentueze în special principiile călăuzitoare ale activității. Precizați și interdicțiile sau căile sortite eșecului. Dar în paralel precizați și nivelul de ințiativă pe care îl are o persoană fațî de diverse raspunderi (va aștepta până i se va spune, va întreba când are o nedumerire, va studia totul și apoi va face recomandări, va acționa și va raporta imediat).
❖ Identificați resursele disponibile: Identificați resursele financiare, umane, tehnice, organizaționale disponibile și care să îi ajute pe angajați și în același timp sî obțină rezultatele dorite. Aceste sisteme pot include și: comunicarea, informarea, experiența.
❖ Definiți responsabiliățile: A-i face pe oameni să simtă că sunt răspunzatori de rezultate, dă forță acordului câstig/ câștig. Dacă oamenii participă la stabilirea standardelor precise pentru evaluarea nivelului acceptabil din îndeplinirea sarcinilor, ei se simt responsabili pentru obîinerea lor. Rezultatele pot fi evaluate prin: măsurare, observare și disciminare. Precizați și cum și când trebuiesc facute rapoartele, când și cum sunt ținute sedințele de lucru și discutae a progreselor.
❖ Determinați consecințele: Încercați să vă imaginați când obțineți sau nu rezultatele dorite. Consecințele pozitive pe care le puteți avea în vedere sunt: recompense financiare/ psihice, cursuri de pregatire, perfecîionare, o nouă misiune, orar flexibil, învoire, șm. Consecințele negative pot varia de la mustare până la trimitere înapoi la pregătire sau concediere.
Ce se poate spune.....
59 | P a g e
Intre angajat și manager nu se poate spune „tot”. Unii oameni nu sunt conștienți de așteptările lor și nu le discută deschis, altii se tem să nu pară „naivi” sau să nu deranjeze cu anumite întrebari dar cel mai frecvent se considera lucrurile „de la sine întelese” si nu ar mai necesita explicații. Totusi, cu cât se spune mai puțin cu atat se lasa loc liber interpretarilor personale și subiective, încălcarea contractului psihologic devine principala sursă de conflict. Percepțiile diferite ale oamenilor, interesele personale firești conduc la asteptări și interpretari foarte diferite ale situațiilor.
Incălcarea contractului psihologic
In momentul în care un angajat consideră contractul psihologic încalcat de organizație poate dezvolta decepții și frustrări care conduc la comportamente de exagerare, sabotare tacităța productivitatii prin nepăsare și neimplicare, discuții „neprincipiale”, plângeri către alți angajați sau chiar către clienți și parteneri. Astfel, angajatul va începe să își pună întrebări referitoare la oportunitatea rămânerii în organizație. Contractul psihologic este principalul răspunzător de consolidarea sau ruperea încrederii dintre angajat și organizație.
Ca să evitați încalcarea contractului psihologic: oferiți permanent feed-back-uri la timp, puneți întrebări și ascultați activ, nu despărțiți vorba de faptă, nu faceți promisiuni fără acoperire, prezentați o viziune clară și transparentă a afacerii și a măsurilor luate, deciziile importante și delicate pentru angajati transmiteți-le direct și nu prin secretare sau prin e-mail, etc.
In managementul contractului psihologic se utilizeaza frecvent conceptele: corectitudine organizațională, angajament și devotament afectiv.
Cand mai mult de doi oameni sunt implicați în acordul câștig/ câștig, contractual psihologic devine contract social. Putem stabili acest accord cu o echipă, cu un department, cu o întreagă secție. Indiferent de dimensiunile grupului, toți membrii ar trebui să participe la alcătuirea acordului câștig/ câștig Acest contract social devine atunci mai puternic, oferă mai multă putere și motivație decât contractual psihologic, pentru că face apel la natura socială și la nevoia oamenilor de-a face parte dintr-un proiect semnificativ sau a unui efort de echipă. Un avantaj major este faptul că poate fi extrem de flexibil și adaptabil conform nevoilor organizației.
Odata ce acordul câștig/ câștig este stabilit, oamenii se pot controla singuri, conform
termenilor acordului. Managerii pot servi atunci ca și surse de ajutor, stabili structuri
și sisteme de sprijin care facilitează indeplinirea acordului (ex planificarea strategică,
selecția scopurilor, organigrama, descrierea posturilor, comunicarea, bugetul,
recompensarea, informarea, recrutarea.
NEGOCIEREA
60 | P a g e
CE ESTE NEGOCIEREA?
Negocierea este un proces prin care două sau mai multe părți, fiecare cu scop și perspective proprii, coordoneaza zone de interes prin concesii și compromisuri pentru a ajunge la o înțelegere și pentru a lua în comun decizii în probleme care preocupă ambele părți în situația în care niciuna din părți nu dorește să aibă puterea totală. În mod ideal, negocierea va determina o înțelegere înțeleaptă și va îmbunătăți – sau cel putin nu va afecta – relația dintre parteneri.
Care este diferența dintre negociere, arbitraj și mediere?
Negocierea se deosebește de arbitraj și mediere. Arbitrajul folosește o a treia parte. Când părțile acceptă o dispută cu un arbitru, ele acceptă să fie de acord cu decizia arbitrului. De asemenea, medierea folosește o a treia parte, dar mediatorul nu are autoritatea de a lua o decizie obligatorie. Mediatorul facilitează o decizie prin ascultarea, orientarea, ajutarea părților de a veni cu sugestii constructive.
ELEMENTELER NEGOCIERII
Pentru toate negocierile există cinci elemente majore comune: metoda de abordare și rezultatul, problema în cauză, relația lor, procesul de comunicare și contextul.
1. Metoda de abordare si rezultatul
Rezultatele negocierii depind de metoda de abordare si de optiunile generate, luate in considerare si sintetizate in ajungerea la un acord final. Cele patru metode de abordare posibile sunt: castig - pierdere, pierdere – castig, castig – castig si mixta.
Castig – Pierdere. Negocierea castig-pierdere este caracterizata de faptul ca fiecare parte isi cauta propriul avantaj, de obicei in detrimentul celeilalte parti. Aceasta este metoda castig cu orice pret.
Pierdere – Castig. O parte intra in negociere cu gandul de a renunta la presiune. In abordarea pierdere – castig, o parte cauta acceptul celeilalte parti indiferent cat de mult o va costa. Aceasta este metoda “pace cu orice pret”.
Castig – Castig. Negocierea castig - castig este caracterizata prin faptul ca fiecare parte cauta o intelegere care ofera un castig comun. Aceasta este metoda de abordare “fiecare este castigator”.
Mixta. In acest tip fiecare parte incearca sa fie realista. Ambele parti realizeaza ca pentru a castiga ceva cealalta parte trebuie sa piarda ceva si invers si acordul se face pornind de la acesta abordare “tip tranzactie’.
61 | P a g e
2. Problemele
Problemele includ interesele care sunt in joc, pozitiile conflictuale reale sau percepute pe care le adopta fiecare negociator, cea mai buna alternativa la un acord negociat (BATNA) si punctul de ruptura (punctul de la care negociatorul va renunta).
Problemele care implica pozitiile de ruptura ale fiecarei parti (acesta este punctul de renuntare). O alternativa la pozita de ruptura care salveaza negociatorul atat de la acceptarea termenilor nefavorabili cat si de la refuzul termenilor, este BATNA. Un mod de a descoperi o BATNA este sa intrebi “Ce voi face daca nu voi obtine ce doresc?” De exemplu, la cumpararea unui computer personal nou, alternativa ar putea fi imbunatatirea unuia vechi, cumpararea in leasing a unuia nou, folosirea computerului altcuiva sau amanarea cumpararii pana la o anumita data. Pentru a ajunge la BATNA, individul trebuie sa identifice una dintre alternative, ca fiind cea mai buna.
PROCESUL DE NEGOCIERE
Stadiile, strategiile si tacticile de negociere constituie procesul negocierii.
Stadiile
Desi negocierea este un proces pas cu pas, stadiile prin care trece sunt identificabile: pre-negocierea, negocierea si post-negocierea – fiecare dintre ele fiind impartite in substadii.
Pre-negocierea. Subfazele acestui stadiu sunt negocierea preliminara si pregatirea.
❖ Negocierea preliminara implica stabilirea cerintelor/necesitatilor negocierii si alegerea locului. Partile trebuie sa cada de acord asupra problemei generale sau scopului general si asupra obiectivelor initiale de negociere ale fiecarei parti. Alegerea locului poate fi importanta datorita avantajelor si dezavantajelor unui anumit loc. De exemplu, “locul vostru” inseamna nefamiliarizarea cu imprejurimile pentru o parte, dar in acelasi timp ofera partii posibilitatea de a amana actiunea datorita lipsei accesului la superiori. “Locul meu” produce dificultati gazdei in a iesi afara, dar ofera acces usor la experti, superiori si informatii. Un “anumit loc” neutru poate complica situatia cu o a treia parte, dar poate reduce tensiunea privind problemele teritoriale. “”Nici un loc” este de asemenea posibil; dar asta inseamna teleconferinta si alte tipuri de forme tehnologice de comunicare. Situatia “nici un loc” poate oferi timp poate a raspunde dar poate elimina capacitatea de a citi limbajul non-verbal. ❖ Pregatirea poate fi un proces ce poate ajunge si la un an. Ea include auto-pregatirea pentru negociator, stabilirea obiectivelor propriei parti si incercarea de a “ghici” sau intelege obiectivele celeilalte parti.
62 | P a g e
Negocierea. Acest stadiu incepe cand partile se intalnesc efectiv pentru a face afaceri sau pentru a discuta problema in cauza. Subfazele sunt: stabilirea cadrului, orientarea, deschiderea, conflictul, intelegerea si acordul. Desi climatul depinde de metodele adoptate de negociatori, el ar trebui sa fie politicos si cooperativ, deoarece acesta este cel mai eficient climat. Orientarea negociatorului trebuie sa fie flexibila si nici una din parti nu trebuie sa-si prezinte BATNA. Deschiderea poate incepe cu o definire a pozitiei sau o definire a intereselor.
Conflictul va apare indiferent de modul in care sunt pozitionate celelalte subfaze, deoarece intotdeauna negocierea implica un oarecare conflict, real sau perceput. Pentru a evita un impas, negociatorii vor incepe sa se “targuiasca”. De obicei negociatorii se vor targui de cateva ori inainte de acord sau inainte de a se ajunge la inchidere. In subfaza de intelegere, acord, partile trec dintr-un punct de criza la coeziune.
Post-negocierea. Stadiul final asigura implementarea acordului. Contractul formal este scris, aprobat si administrat. In unele cazuri, apropierea poate fi episodica si va fi necesara renegocierea.
3. Strategie si Tactici
Deosebirile dintre strategie si tactici nu sunt totdeauna clare. Strategia poate fi privita ca un plan de actiune global pe care-l urmeaza negociatorul in atingerea scopurilor sale, pe cand tacticile sunt actiuni specifice utilizate pentru realizarea /efectuarea strategiei.
Cele mai largi categorii de tactici se refera la rational si irational. Tacticile rationale (Invoiala/targuiala) sunt folosite pentru a modifica comportamentul celeilalte parti. Pot fi impartite in tactica agresiva, neagresiva si tactici posturale. Tacticile agresive, ostile sunt in general amenintarea si coercitia/constrangerea. Invoiala neagresiva permite partilor sa foloseasca tactici de conciliere si de rasplatire. Tacticile posturale sunt folosite pentru a modifica perceptia si comportamentul celuilalt negociator. Postura dura este folosita pentru a da aparenta de forta, postura blanda pentru a influenta cooperarea si respectul si postura neutra pentru a da posibilitatea negociatorului sa fie impenetrabil.
4. Contextul negocierii
Deoarece contextul negocierii se refera la mediul inconjurator imediat, alegerea locului este foarte importanta in pregatirea fazei de negociere. Totusi vor exista influente externe de mediu care se afla dincolo de controlul imediat al negociatorului. Acestea includ influente legale, sociale, economice si politice. Negociatorii trebuie sa fie constienti de aceste influente si de impactul pe care l-ar putea avea asupra procesului si rezultatului negocierii.
63 | P a g e
Cand se negocieza? Cand nu avem alte alegere Cand avem nevoie de acordul celuilalt Cand este singura cale de a obtine ceea ce ne dorim Cand rezultatul este nesigur sau neclar Cand justifica timpul si efortul nostru
TIPURI DE NEGOCIERE
a. Negocierea distributiva b. Negocierea integrative a. Negocierea distributiva
Scop Negocierea distributiva: negocierea in care se doreste impartirea unor resurse fixe; o abordare de tipul castig/pierdere
Strategii Sa forteze o intelegere cat mai aprope de punctul de ruptura al celuilalt – acest lucru necesita o pregatire temeinica si culegere de informatii. Uneori insemna sa oferi informatii neadevarate despre tine. Sa-l determine pe celalalt sa modifice punctul de rupture:
❖ Explicatii despre ce se va intampla cu celalalt daca renunta la negociere. ❖ Alte costuri care nu au fost luate in calcul de celalalt Sa-l faca pe celalalt sa creada ca este cea mai buna oferta posibila
Elemente cheie
a) Evaluarea indirecta Observatii Informatii din alte surse Nevoia celeilalte parti (urgenta)
b) Evaluarea directa Informatiile pe care le ofera cealalta parte.
c) Comportamente
Blocarea scurgerii de informatii Alterarea impresiei celuilalt Prezentare selectiva (numai lucruri pozitive) Manipularea emotionala Actiuni de intrerupere Folosirea presiunii externe
64 | P a g e
Folosirea tacticilor dure
Tactici dure “Baiat bun / baiat rau” “Chibritul” – pretind ca un lucru minor este foarte important pentru ei “Ciupeala” – mai cer ceva pe langa ce s-a agreat Intimidarea Risc extrem (“Daca nu acceptati, inchidem fabrica si o mutam in alta tara”) “Praf in ochi” – ofera prea multe informatii, facand dificila evidentierea esentialului
Cum combati “tacticile dure” Ignora Negociaza procesul negocierii inainte de a merge mai departe Raspunde cu aceasi moneda Fa-l “prieten” inainte de a trece si tu la tactici dure
b. Negocierea integrativa
Scop Negocierea ce presupune ca reursele ce se impart pot fi variabile, merge pe premisa castig/castig. Pune accentul pe interesele ambelor parti si nu pe castigarea sau confirmarea pozitiei. Inseamna stabilirea de criterii clare pentru ambele parti.
Puncte cheie Intelegerea nevoilor reale ale celuilalt Descoperirea punctelor comune Descoperirea zonelor de acord Cautarea de solutii care satisfac ambele parti Pasi de parcurs Identificarea problemei Definirea problemei Identificarea obstacolelor Stabilirea criteriilor Generarea de solutii alternative Acordul asupra unei solutii Aplicarea criteriilor solutiei agreate Implementarea
65 | P a g e
TEME SECUNDARE SI ORIZONTALE
DEZVOLTAREA DURABILA
Cea mai cunoscută definiţie a conceptului de dezvoltare durabilă este cea adoptată în
raportul intitulat „Viitorul nostru comun” , elaborat de Comisia Mondială pentru Mediu
și Dezvoltare din cadrul Națiunilor Unite în anul 1987: „dezvoltarea care răspunde
nevoilor din prezent, fără a compromite capacitatea generațiilor iitoare de a răspunde
propriilor nevoi”.
Concret, există trei dimensiuni majore ale dezvoltării durabile: economică, socială şi
de mediu. Având în vedere că două dintre cele trei dimensiuni ale dezvoltării durabile
sunt deja inerent cuprinse şi implementate prin programele operaţionale finanţate din
FESI, integrarea dezvoltării durabile în cadrul proiectelor este orientată cu precădere
către componenta de mediu.
În acest sens, Articolul 11 al Tratatului privind Funcționarea Uniunii Europene
(versiunea consolidată), recunoaște nevoia de a integra în definirea și implementarea
politicilor și acțiunilor
Uniunii Europene, în special pentru promovarea dezvoltării durabile, a cerințelor de
protecție a mediului.
Astfel, aspectele de mediu, dezvoltarea economică şi dezvoltarea socială trebuie să fie
tratate ca o singură temă. Un ecosistem solid și gestionarea resurselor sunt vitale în
contextul de promovare a unei creșteri economice sustenabile, sunt strâns legate de
dezvoltarea bazată pe emisii de carbon scăzute și, de asemenea, contribuie în mod
semnificativ la consolidarea capacităților de a rezista la efectele schimbărilor
climatice. Cu alte cuvinte, pentru ca dezvoltarea să devină durabilă, dezvoltarea
economică trebuie să fie decuplată de impacturile negative asupra mediului și să se
bazeze pe modele de producție și consum sustenabile.
În contextul proiectelor finanțate din Fondurile ESI, articolul 8 al Regulamentului
comun prevede că: „Obiectivele fondurilor ESI sunt urmărite în concordanță cu
principiul dezvoltării durabile și al promovării de către Uniune a obiectivului de
conservare, protecție și îmbunătățire a calității mediului, în conformitate cu articolul
11 și cu articolul 191 alineatul (1) din TFUE, având în vedere principiul „poluatorul
plătește”.
Statele membre și Comisia se asigură că cerințele privind protecția mediului, utilizarea
eficientă a resurselor, atenuarea și adaptarea la schimbările climatice, biodiversitatea,
rezistența în fața dezastrelor și prevenirea și gestionarea riscurilor sunt luate în
considerare în cursul pregătirii și punerii în aplicare a acordurilor de parteneriat și
66 | P a g e
programelor.[…]” Protecţia mediului În sensul conceptului de dezvoltare durabilă,
domeniul „protecţia mediului” vizează:
a) controlul şi reducerea poluării aerului, apei şi solului;
b) protecţia resurselor naturale;
c) gestionarea deşeurilor, inclusiv a deşeurilor periculoase.
Atenuarea şi adaptarea la schimbările climatice
Prin schimbări climatice se înțeleg acele schimbări ale climatului pe glob generate de
activităţile umane, în principal datorită emisiilor de gaze cu efect de seră (CO2, metan,
monoxid de azot etc.), al căror efect principal este încălzirea globală a atmosferei.
Actualul cadru de politică europeană, Strategia Europa 2020, se bazează pe trei
obiective principale care trebuie îndeplinite în UE:
• o reducere cu 20% a emisiilor de gaze cu efect de seră (GES), până sub nivelul
din 1990;
• o pondere de 20% a energiei din surse regenerabile în energia consumată;
• economisirea a 20% din energia primară consumată (în comparaţie cu proiecţiile
realizate înaintea acordului privind obiectivele legate de schimbările climatice şi de
energie pentru 2020).
„Adaptarea înseamnă luarea de măsuri pentru a consolida rezistența societății la
schimbările climatice și pentru a reduce la minimum impactul efectelor negative ale
acestora. Atenuarea înseamnă reducerea sau limitarea emisiilor de gaze cu efect de
seră.”
Conservare şi protejarea biodiversității
În vederea protejării acestui valoros capital natural şi asigurării unei stări favorabile de
conservare a habitatelor naturale, este importantă implementarea măsurilor privind
conservarea şi protejarea biodiversităţii în orice proiect de dezvoltare viitoare.
Biodiversitatea implică patru niveluri de abordare, respectiv diversitatea
ecosistemelor, diversitatea speciilor, diversitatea genetică şi diversitatea
etnoculturală. Din punct de vedere conceptual, biodiversitatea are o valoare intrinsecă,
acesteia asociindu-i-se însă şi valorile ecologică, genetică, socială, economică,
ştiinţifică, educaţională, culturală, recreaţională şi estetică. Ordin nr. 19 din 13
ianuarie 20106 asigură cadrul legislativ necesar pentru evaluarea adecvată a efectelor
pe care le pot avea anumite planuri şi proiecte asupra biodiversităţii din siturile
NATURA 2000 şi din proximitatea acestora.
Reglementarea de bază în domeniul conservării biodiversităţii o constituie OUG nr.
57/2007 privind regimul ariilor naturale protejate, conservarea habitatelor naturale, a
67 | P a g e
florei şi faunei sălbatice, cu modificările şi completările ulterioare, ce asigură
transpunerea în totalitate a legislaţiei comunitare din domeniu, reprezentată de
Directiva Consiliului nr. 79/409/CEE privind conservarea păsărilor sălbatice (pe scurt
Directiva „Păsări”) şi Directiva Consiliului nr. 92/43/CEE privind conservarea
habitatelor naturale şi a speciilor de floră şi faună sălbatice (pe scurt Directiva
„Habitate”).
Principiul „poluatorul plătește”
Acesta este un principiu de bază în politicile de mediu și care prevede ca plata
costurilor cauzate de poluare să fie suportată de cei care o generează. Astfel se
urmărește internalizarea costurilor de poluare la nivelul celor responsabili, principiul
având scopul de a încuraja operatorii economici care poluează să îmbunătățească
procesele de producție astfel încât impactul negativ asupra mediului înconjurător să se
diminueze. Acest lucru implică conștientizarea implicațiilor de mediu ale produselor/
serviciilor pe parcursul întregului „ciclu de viață”, altfel spus, costul acestor măsuri va
fi reflectat de costul de producţie al bunurilor şi serviciilor ce cauzează poluarea.
La nivel național, cadrul de reglementare în vigoare care are legătură cu acest principiu
este reprezentată generic de legislația privind protecția mediului:
• Ordonanța de Urgență nr. 195/2005 privind protecția mediului are la bază printre
alte principii și principiul „poluatorul plătește” (art. 3 pct. e);
• Ordonanța de Urgență nr. 68/2007 privind răspunderea de mediu cu referire la
prevenirea şi repararea prejudiciului adus mediului, art. 1, “stabileşte cadrul de
reglementare al răspunderii de mediu, bazată pe principiul „poluatorul plăteşte”, în
scopul prevenirii şi reparării prejudiciului asupra mediului”;
• Hotărârea Guvernului nr. 1403/2007 privind refacerea zonelor în care solul,
subsolul şi ecosistemele terestre au fost afectate: „Poluatorul are obligaţia de a suporta
costurile măsurilor de refacere a mediului geologic al siturilor contaminate şi al
ecosistemelor terestre”(art. 19).
Forme de integrare a dezvoltării durabile
Integrarea dezvoltării durabile în cadrul proiectelor finanțate din FESI exprimă
angajamentul de a pune în practică prevederile legale și orientările cuprinse în
strategiile în domeniu, ținând cont de impactul pozitiv pe care implementarea acestor
proiecte îl pot avea asupra mediului. Există diverse forme pentru a aplica în practică
obiectivele caracteristice dezvoltării durabile în implementarea fondurilor ESI, în
conformitate cu ceea ce a fost stabilit în cadrul Acordului de Parteneriat, precum și în
programele operaționale.
68 | P a g e
Astfel, proiectele pot lua în considerare acţiuni transversale prin care se urmăreşte ca
obiectiv permanent organizarea reglementărilor, responsabilităţilor şi resurselor unui
proiect cu scopul de a diminua/elimina efecte negative asupra mediului. Această
abordare integratoare are în vedere modul de implementare a activităților şi efectul
acestora asupra dezvoltării durabile.
Acolo unde este cazul, documentaţia privind fezabilitatea proiectului va cuprinde
evaluarea impactului asupra mediului. Efectele negative pe care le pot avea proiectele
apar în jurul amplasamentului activităţilor, odată cu realizarea acestora sau pe termen
lung, prin modificarea condiţiilor iniţiale. Din acest motiv, este important ca
identificarea unor astfel de efecte să fie însoţită de măsuri de diminuare a poluării şi
de protecţie a mediului.
De asemenea, în pregătirea proiectelor pot fi avute în vedere acţiuni specifice, ca
răspuns la reducerea vulnerabilităţii mediului la efectele schimbărilor climatice, a
poluării, utilizării resurselor sau a dezastrelor.
Spre exemplu, în plus față de asigurarea faptului că activitățile finanțate din Fondul
Social European sunt furnizate într-un mod prin care se asigură reducerea impactului
negativ asupra mediului, acestea pot conține acțiuni specifice prin includerea unor
module de dezvoltare a competențelor de dezvoltare durabilă, care să promoveze
dezvoltarea de locuri de muncă ecologice, sau care au în vedere protecția sau
îmbunătățirea mediului, protejarea și conservarea biodiversității sau utilizarea
eficientă a resurselor.
Acele aspecte de mediu identificate ca relevante în timpul procesului de determinare
a potenţialului proiectului de a contribui la dezvoltarea durabilă ar trebui să fie
abordate în definirea şi planificarea proiectului. Oportunități identificate în cadrul
acestei analize pot fi considerate pentru determinarea obiectivelor proiectului.
În cazul în care un proiect conține activități care:
• sunt planificate a se desfășura în arii naturale protejate;
• pot avea impact asupra calității aerului, apei şi/sau solului;
• implică producerea de deșeuri;
• implică utilizarea de substanțe periculoase.
beneficiarul trebuie să facă dovada că se conformează legislației în vigoare și că în
prealabil a obținut toate avizele legale necesare.
Evaluarea impactului asupra mediului se realizează numai pentru proiecte în baza
prevederilor dintr-o serie de acte legislative nationaţile din domeniul mediului, precum
şi din alte domenii conexe. Pentru aceste proiecte este necesară solicitarea şi obţinerea
acordului de mediu. Pentru proiectele care nu au impact semnificativ asupra mediului
(nu sunt supuse evaluării impactului asupra mediului) se emite autorizația de mediu.
69 | P a g e
Execuția lucrărilor de construcții, sau alte instalații sau amenajări, alte intervenții
asupra cadrului natural şi peisajului, inclusiv cele care implica extragerea resurselor
minerale se supun legislației în vigoare privind autorizarea lucrărilor de construcții.
De asemenea, este importantă internalizarea valorii aspectelor de mediu în analizele
cost/beneficiu aferente proiectelor de investiţii.
6.1. EGALITATEA DE SANSE SI NEDISCRIMINARE
Egalitatea de şanse și de tratament are la bază participarea deplină și efectivă a
fiecărei persoane la viaţa economică şi socială, fără deosebire pe criterii de sex, origine
rasială sau etnică, religie sau convingeri, dizabilităţi, vârstă sau orientare sexuală.
Egalitatea de șanse și de tratament reprezintă un drept fundamental și o valoare de
bază a Uniunii Europene, stipulată în articolul 8 al Tratatului privind Funcționarea
Uniunii Europene (versiunea consolidată).
Totodată, egalitatea de gen, nediscriminarea, precum și asigurarea accesibilității
reprezintă o condiție necesară pentru o creștere inteligentă, sustenabilă și incluzivă.
Fondurile Europene Structurale și de Investiții reprezintă principalul instrument
financiar al Uniunii Europene menit să sprijine implementarea acestor obiective.
În acest sens, Regulamentul privind dispozițiile comune de implementare a FESI nr.
1303/2013 (RDC), denumit în continuare Regulamentul Comun, stabilește ca obiectiv
„eliminarea inegalităților și promovare a egalității între bărbați și femei în conformitate
cu articolele 2 și 3 din Tratat, şi face legătura și cu prevederile Cartei drepturilor
fundamentale a Uniunii Europene.
Egalitatea de șanse și de tratament între bărbați și femei
Consiliul European a definit egalitatea șanse și de tratament între bărbați și femei sau
egalitatea de gen, astfel:
„Egalitatea de gen presupune un nivel egal de vizibilitate, afirmare și participare pentru
ambele sexe în toate sferele vieții publice și private. Egalitatea de gen este opusul
inegalității de gen, nu a diferențelor de gen, și urmărește promovarea participării
depline a femeilor și bărbaților în societate.”
Prevenirea oricărei forme de discriminare
În articolul 2 din Declarația Universală a Drepturilor Omului se stipulează:
„Fiecare om se poate prevala de toate drepturile şi libertăţile proclamate în prezenta
Declaraţie fără nici un fel de deosebire ca, de pildă, deosebirea de rasă, culoare, sex,
limbă, religie, opinie politică sau orice altă opinie, de origine naţională sau socială,
avere, naştere sau orice alte împrejurări.” Nevoia respectării acestui principiu provine
70 | P a g e
din faptul că, în practică, apartenența la unele grupuri sociale determinate de
caracteristici precum genul, originea etnică, apartenența religioasă, orientarea sexuală
și existența unei dizabilități sau a unei boli ce poartă un stigmat social (HIV), generează
adesea situații de inegalitate, care trebuie combătute, tocmai pentru a asigura o
egalitate de șanse reală.
Accesibilitatea pentru toți cetățenii la serviciile, spațiile și infrastructura care sunt
furnizate sau deschise publicului.
Conceptul de accesibilitate este definit în „Strategia europeană pentru persoanele cu
handicap 2010 - 2020 - Reînnoirea angajamentului către o Europă fără bariere” ca
“posibilitatea asigurată persoanelor cu dizabilități de a avea acces, în condiții de
egalitate cu ceilalți cetățeni, la mediul fizic, transport, tehnologii și sisteme de
informații și comunicare, precum și la alte facilități și servicii “.
De asemenea, conform Convenției ONU privind drepturile persoanelor cu dizabilități,
ratificată de România prin Legea nr. 221/2010,
“pentru a da persoanelor cu dizabilităţi posibilitatea să trăiască independent şi să
participe pe deplin la toate aspectele vieţii, se vor lua măsurile adecvate pentru a
asigura acestor persoane accesul, în condiţii de egalitate cu ceilalţi, la mediul fizic, la
transport, informaţie şi mijloace de comunicare, inclusiv la tehnologiile şi sistemele
informatice şi de comunicaţii şi la alte facilităţi şi servicii deschise sau furnizate
publicului, atât în zonele urbane, cât şi rurale”
Schimbările demografice Conceptul de „schimbări demografice” descrie structura de
vârstă a unei populații care se adaptează permanent la schimbări în condițiile sau
mediul de viață. În consecință, modificările în compoziția structurii de vârstă reprezintă
rezultatul schimbărilor sociale.
Cadrul strategic privind egalitatea de șanse și de tratament
Principalele documente strategice în domeniul egalității de șanse şi tratament la nivel
european sunt:
• Strategia cadru – Nediscriminare și șanse egale pentru toți;
• Strategia privind egalitatea între bărbați și femei 2010-2015;
• Strategia europeană 2010-2020 pentru persoanele cu handicap: un angajament
reînnoit pentru o Europă fără bariere (COM/2010/0636 final).
La acestea se adaugă Strategia Europa 2020 pentru creștere inteligentă, sustenabilă și
incluzivă (Strategia UE 2020).
Principalul document strategic în domeniul egalității de șanse la nivel național este
Strategia națională in domeniul egalității de șanse între femei și bărbați pentru
perioada 2014-2017.
71 | P a g e
Alte strategii relevante pentru tematică sunt:
Strategia de incluziune a cetățenilor români aparținând minorității rome pentru
perioada 2015-2020;
Strategia Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă 2014-2020;
Strategia naţională privind incluziunea socială şi reducerea sărăciei 2015-2020;
Strategia privind Reducerea Părăsirii Timpurii a Școlii în România;
Strategia naţională "O societate fără bariere pentru persoanele cu dizabilităţi",
2016- 2020;
Strategia naţională pentru promovarea îmbătrânirii active şi protecţia
persoanelor vârstnice 2015–2020;
Strategia Națională pentru Învățământ Terțiar 2015 – 2020.
Forme de integrare a egalităţii de şanse şi de tratament
Integrarea obiectivului egalității de șanse și de tratament în cadrul proiectelor
finanțate din FESI exprimă angajamentul de a pune în practică prevederile legale și
orientările cuprinse în strategiile în domeniu, ținând cont de impactul pozitiv pe care
implementarea acestor proiecte îl pot avea asupra egalității de gen, nediscriminării,
accesibilității și schimbărilor demografice.
Există diverse forme pentru a aplica în practică principiul egalității de șanse și de
tratament în implementarea fondurilor ESI, în conformitate cu ceea ce a fost stabilit în
cadrul Acordului de Parteneriat, precum și în programele operaționale.
Integrarea prin acțiuni transversale este un proces de abordare integratoare prin care
se urmărește ca obiectiv permanent organizarea reglementărilor, responsabilităților și
resurselor unui proiect astfel încât să se obțină în mod egal beneficii pentru diversele
categorii de persoane şi prevenirea oricărei forme de discriminare. Prin abordarea
integratoare se are în vedere includerea perspectivei egalității de șanse și de
tratament, chiar dacă nu există o situație de dezechilibru evident. Acțiunile
transversale nu presupun înlocuirea acțiunilor specifice care sunt folosite ori de câte
ori diversele categorii de persoane se află într-o situație defavorabilă, în scopul de a le
îmbunătăți statutul. Cele două categorii de acțiuni sunt complementare şi se
potenţează reciproc.
6.2. SPRIJINIREA TRANZITIEI CATRE O ECONOMIE CU EMISII SCAZUTE DE CARBON
Aceasta este o axa prioritara din care reies doua directii de urmat:
1. Creșterea eficienței energetice în clădirile rezidențiale, clădirile publice și
sistemele de iluminat public, îndeosebi a celor care înregistrează consumuri energetice
mari.
72 | P a g e
Performanța energetică a clădirilor este foarte scăzută astfel încât nivelurile de energie
consumată în clădiri plasează sectorul printre cele mai mari sectoare consumatoare de
energie.
Conform Strategiei pentru mobilizarea investițiilor în renovarea fondul de clădiri
rezidențiale și comerciale, atât publice cât și private, existente la nivel național,
consumul de energie în sectorul clădirilor (locuințe, sectorul terțiar, inclusiv clădiri
publice) reprezintă 45% din consumul total de energie. În particular, se estimează că
consumul mediu total de energie în clădirile nerezidențiale în perioada 2005-2010 se
ridică la 1.508 mii tep, ceea ce reprezintă 16% din consumul de energie în clădiri.
Totodată, pentru clădirile rezidențiale se estimează un consum mediu total de energie
în aceeași perioadă de 8.110 mii tep, ceea ce reprezintă 84% din consumul de energie
în clădiri.
România are un patrimoniu important de clădiri construite preponderent în perioada
1960-1990, cu grad redus de izolare termică, consecinţă a faptului că, înainte de criza
energetică din 1973, nu au existat reglementări privind protecţia termică a cădirilor şi
a elementelor perimetral de închidere şi care nu mai sunt adecvate scopului pentru
care au fost construite.
În consecință, potențialul de economisire în clădiri este semnificativ, situându-se în
intervalul de aproximativ 40-50%, în cazul clădirilor publice, prin promovarea
reabilitării energetice profunde (deep renovation), respectiv cu mai mult de 40% cu
diferențe de la o zonă climatică la alta în cadrul țării pentru clădirile rezidențiale.
Conform datelor statistice puse la dispoziție de către INS, în anul 2012 consumul final
de energie electrică pentru iluminat public a fost de 669 Gwh.
Se estimează că potențialul de economisire a energiei în iluminatul public este de până
la 60%. Principalul rezultat preconizat ca urmare a promovării investițiilor cu scopul de
a îmbunătăți eficiența energetică în clădirile rezidențiale, clădirile publice și sistemele
de iluminat public îl constituie reducerea consumului de energie în infrastructurile
publice, respectiv sectorul locuințelor.
Clădirile deținute de autoritățile publice centrale sau locale ocupă un loc important în
totalul fondului de clădiri existent în România în ceea ce privește consumul de energie.
În același timp, clădirile publice sunt importante din mai multe puncte de vedere: sunt
clădiri în care populația își petrece o mare parte din timp (ex. școli, spitale, etc.),
având influența asupra calității vieții acesteia; sunt clădiri care servesc drept exemple
de arhitectură pentru populație, pot avea un rol de exemplificare și conștientizare a
populației cu privire la necesitatea și beneficiile consumului de energie în clădiri.
Această prioritate de investiții va sprijini măsuri de eficiență energetică a clădirilor
publice având ca scop reabilitarea energetică profundă (deep renovation), inclusiv
izolarea termică, reabilitarea și modernizarea sistemelor de încălzire și a rețelelor și
73 | P a g e
instalațiilor, iluminat și sistemul de management energetic al clădirii (măsuri de
eficiență energetică tipice). Vor fi eligibile pentru finanțare toate tipurile de clădiri
publice deținute și ocupate de autoritățile și instituțiile centrale și locale cum ar fi:
spitalele, clădiri de învățământ, clădiri administrative, policlinici, penitenciare etc.,
inclusiv spații anexă de păstrare și stocare care au un regim de încalzire /recire pentru
funcționare. Totodată, vor fi prioritizate la finanțare clădirile cu funcții sociale, cum
ar fi spitalele, infrastructura educațională, etc. Fără a enumera exhaustiv, acțiunile
sprijinite în cadrul acestei priorități de investiție pentru măsurile de creștere a
eficienței energetice a clădirilor publice se referă la:
îmbunătățirea izolației termice a anvelopei clădirii, (pereți exteriori, ferestre,
tâmplărie, planșeu superior, planșeu peste subsol), șarpantelor și învelitoarelor,
inclusiv măsuri de consolidare a clădirii;
reabilitarea și modernizarea instalațiilor pentru prepararea și transportul
agentului termic, apei calde menajere și a sistemelor de ventilare și climatizare,
inclusiv sisteme de răcire pasivă, precum și achiziționarea și instalarea echipamentelor
aferente și racordarea la sistemele de încălzire centralizată, după caz;
utilizarea surselor regenerabile de energie pentru asigurarea necesarului de
energie termică pentru încălzire și prepararea apei calde de consum;
implementarea sistemelor de management energetic având ca scop
imbunătățirea eficienței energetice și monitorizarea consumurilor de energie (ex.
achiziționarea și instalarea sistemelor inteligente pentru promovarea și gestionarea
energiei electrice);
înlocuirea corpurilor de iluminat fluorescent și incandescent cu corpuri de
iluminat cu eficiență energetică ridicată și durată mare de viață;
orice alte activități care conduc la îndeplinirea realizării obiectivelor proiectului
(înlocuirea lifturilor și a circuitelor electrice - scări, subsol, lucrări de demontare a
instalațiilor și echipamentelor montate, lucrări de reparații la fațade etc.);
realizarea de strategii pentru eficiență energetică (ex. strategii de reducere a
CO2) care au proiecte implementate prin POR 2014 – 2020.
Beneficiarii acestor tipuri de investiții vor fi autoritățile și instituțiile publice centrale,
autoritățile și instituțiile publice locale, precum și parteneriate între acestea.
Din totalul clădirilor la nivel național, clădirile rezidențiale reprezintă o majoritate
semnificativă. Totodată, Romania deține cel mai mare număr de locuinţe în blocuri de
prefabricate dintre toate țările Europei Centrale. Ultimele date statistice puse la
dispoziție de Institutul Național de Statistică indică un total de 4,6 mil. locuințe
localizate în mediul urban, din care 1,4 milioane de apartamente sunt conectate la
sistemul centralizat de furnizare a energiei termice. În ciuda unor investiții în ultimii
74 | P a g e
ani în măsuri de eficiență energetică la nivelul blocurilor de locuințe, efortul de
investiții în reabilitarea termică a locuințelor rămâne ridicat.
Fără a se limita la acestea, acțiunile sprijinite în cadrul acestei priorități de investiție
pentru măsurile de creștere a eficienței energetice a clădirilor rezidențiale se referă
la:
îmbunătățirea izolației termice și hidroizolare anvelopei clădirii (pereți
exteriori, ferestre, tâmplărie, planșeu superior, planșeu peste subsol), șarpantelor și
învelitoarelor inclusiv măsuri de consolidare;
reabilitarea și modernizarea instalaţiei de distribuţie a agentului termic –
încălzire şi apă caldă de consum, parte comună a clădirii tip bloc de locuinţe, inclusiv
montarea de robinete cu cap termostatic, etc.
modernizarea sistemului de încălzire: repararea/înlocuirea centralei termice de
bloc/scară; achiziționarea și instalarea unor sisteme alternative de producere a
energiei din surse regenerabile – panouri solare termice, panouri solare electrice,
pompe de căldura si/sau centrale termice pe biomasa, etc.;
înlocuirea corpurilor de iluminat fluorescent și incandescent din spațiile comune
cu corpuri de iluminat cu eficiență energetică ridicată și durată mare de viață;
implementarea sistemelor de management al funcționării consumurilor
energetice: achiziționarea și instalarea sistemelor inteligente pentru promovarea și
gestionarea energiei electrice;
orice alte activități care conduc la îndeplinirea realizării obiectivelor proiectului
(înlocuirea lifturilor și a circuitelor electrice în părțile comune - scări, subsol, lucrări
de demontare a instalațiilor și echipamentelor montate, lucrari de reparații la fațade
etc.);
realizarea de strategii pentru eficiență energetică (ex. strategii de reducere a
CO2) care au proiecte implementate prin POR 2014 – 2020.
Beneficiarii acestor tipuri de investiții vor fi autoritățile publice locale din mediul urban
în parteneriat/ ca reprezentanți ai asociațiilor de proprietari.
Iluminatul public reprezintă un alt sector important cu potențial mare pentru
îmbunătățirea eficienței energetice. În ciuda potențialului mare de economisire în
acest sector, ritmul de modernizare a infrastructurii și a serviciului de iluminat public
este extrem de lent. În mediul urban, doar în 255 de localități era organizat și furnizat
serviciul de iluminat public. Extinderea / modernizarea infrastructurii de iluminat și de
servicii rămâne o prioritate pentru multe comunități locale urbane. Fără a se limita la
acestea, tipurile de activități finanțate în cadrul acestei priorități de investiție se
referă la:
înlocuirea sistemelor de iluminatul public cu incandescență cu iluminat prin
utilizarea unor lămpi cu eficiență energetică ridicată, durată mare de viață și
75 | P a g e
asigurarea confortului corespunzător (ex. LED), inclusiv prin reabilitarea instalațiilor
electrice – stâlpi, rețele, etc.;
achiziționarea/instalarea de sisteme de telegestiune a iluminatului public;
crearea/extinderea/reîntregirea sistemului de iluminat public în localitățile
urbane;
utilizarea surselor regenerabile de energie (ex. panouri fotovoltaice, etc.);
orice alte activități care conduc la îndeplinirea realizării obiectivelor
proiectului;
realizarea de strategii pentru eficiență energetică (ex. strategii de reducere a
CO2) care au proiecte implementate prin POR 2014 – 2020.
Beneficiarii acestor tipuri de investiții vor fi autoritățile publice locale din mediul
urban. Principalul rezultat al creșterii eficienței energetice în infrastructurile publice
și sectorul rezidențial îl constituie reducerea consumului de energie, contribuind astfel
la reducerea emisiilor gazelor cu efect de seră. Totodată, îmbunătățirea eficienței
energetice a clădirilor publice nu numai că reduce consumul de energie și, ulterior,
costurile cu energia pentru autorități, dar contribuie și la promovarea coeziunii sociale,
la îmbunătățirea aspectului estetic al clădirilor oferind în același timp condiții mai
sănătoase de viață pentru populație. Mai mult, reabilitarea termică a clădirilor ar putea
fi un sector care să contribuie la creșterea economică, care ar ajuta nu numai industria
locală de construcții, ci influențează, de asemenea, domeniile de planificare in
construcții, inovare, cercetare și dezvoltare.
2. Promovarea strategiilor de reducere a emisiilor de dioxid de carbon pentru toate
tipurile de teritoriu, în particular zone urbane, inclusiv promovarea planurilor
sustenabile de mobilitate urbană și a unor măsuri relevante pentru atenuarea
adaptărilor
Principalul rezultat preoconizat prin implementarea unor astfel de măsuri îl reprezintă
limitarea creșterii emisiilor de gaze cu efect de seră.
In concordanță cu politicile UE de reducere a CO2 în toate zonele urbane contribuția
așteptată la obiectivul menționat, respectiv sprijinirea tranziţiei către o economie cu
emisii scăzute de dioxid de carbon în toate sectoarele, va fi asigurată prin scăderea
emisiilor de noxe provenite din transport, respectiv oferirea opţiunilor de transport
alternativ si descurajarea utilizarii autoturismelor personale, oraşele devenind
astfelspaţii mai bune de trăit pentru cetăţeni.
Rezultatul pozitiv va fi amplificat prin realizarea de perdele forestiere, alineamente de
arbori (cu capacitate mare de retenție a CO2) și de schimbarea comportamentului legat
de transport la nivelul unui număr rezonabil de utilizatori de autoturisme personale
orașul respectiv. Prin realizarea unei infrastructuri de transport care să faciliteze
76 | P a g e
mobilitatea nemotorizată și nepoluantă vor fi create conditiile unei reduceri
semnificative a emisiilor de CO2.
În absența unor măsuri relevante pentru limitarea emisiilor GES din transportul rutier
estimările MMSC prognozează o creștere a acestora cu peste 28% în anul 2023 față de
anul de referință 2012. Pentru a răspunde provocărilor legate de Strategia Europa 2020,
precum și pentru a subsuma investițiile în transportul public urban OT 4, investițiile
preconizate vor duce la realizarea unor sisteme de transport urban durabil prin
atingerea următoarelor rezultate:
reducerea poluării aerului și a poluării fonice, precum și a consumului de
energie;
asigurarea accesibilității la sistemul de transport public şi privat pentru toţi
cetăţenii;
dezvoltarea infrastructurii destinate mijloacelor de transport non-motorizate;
creşterea atractivității și îmbunătățirea calității mediului și a amenajării
spaţiilor urbane.
Dezvoltarea parcului de mijloace de transport cu vehicule noi, nepoluante (EEV), cu
facilități pentru persoanele cu mobilitate redusă și sisteme de supraveghere video
(pentru creșterea gradului de siguranță al pasagerilor) va oferi oportunități
îmbunătățite potențialilor pasageri noi, oferind o alternativă viabilă și confortabilă
utilizării autoturismelor personale. Investitiile în material rulant, vehicule, etc. vor fi
realizate în condițiile existenței unui Contract de Servicii Publice corespunzător
Regulamentului 1370/2007.
Transportul urban electric reprezintă o variantă nepoluantă și eficientă din punct de
vedere al utilizării resurselor pentru a asigura tranzitul zilnic al populației, iar
îmbunătățirea infrastructurii va crește gradul de confort, viteza de deplasare, siguranța
traficului și alte beneficii adiacente in special asigurarea accesibilităţii pentru persoane
cu dizabilităţi. Astfel, se va asigura dezvoltarea unei structuri de transport public
durabile din punct de vedere tehnic şi eficiente din punct de vedere financiar.
Realizarea de trasee separate exclusive pentru vehiculele de transport public, cu scopul
creșterii frecvenței serviciilor atât în orele de vârf, cât și în afara lor va reduce timpul
de călătorie al vehiculelor de transport public, precum și reducerea nivelului și a
duratei aglomerărilor/congestiilor de trafic în rețeaua principală de transport.
Dezvoltarea unei infrastructuri rutiere prietenoase cu utilizatorii de biciclete
reprezintă un obiectiv ambițios, ținând cont de condiționalitățile impuse de situația
existentă în municipii și orașe, dar în concordanță cu orientările la nivel european,
schimbarea mentalităților fiind principala provocare pentru promovarea utilizării
bicicletei ca un mijloc de transport zilnic, nu doar ca mijloc de recreere. Accesibilitatea
urbană va pune accent pe mijloacele de transport favorabile mediului, cu evidențierea
77 | P a g e
priorității transportului public și oferirea de facilități de opțiune pentru mijloacele
alternative de transport (mersul pe jos, cu bicicleta, etc.).
O rețea integrată de alei pietonale ar trebui să acopere întregul oraș, acordându-se o
atenție deosebită traseelor de la /către: universităţi, școli, parcuri, locuri de interes
turistic şi cultural, centre de birouri, centre comerciale, instituţii publice, etc..
Realizarea sistemelor de e - ticketing va permite facilitarea utilizării transportului
public si de către persoanele cu mobilitate redusă sau pentru grupuri ţintă specifice
(pensionari, elevi, studenţi, turişti) precum și o echilibrare a veniturilor operatorilor de
transport public. Optimizarea mobilității urbane prin investiții în infrastructura de
transport, bazată pe acțiunile prioritare reieșite din Planul de Mobilitate Urbană
Durabilă al fiecărui oraș/municipiu va contribui la reducerea emisiilor de CO2 prin
reducerea timpilor de deplasare pentru vehicule. De asemenea, va fi sprijinită
realizarea de planuri de mobilitate urbană durabilă, altele decât cele pentru polii de
creștere și aglomerarea București – Ilfov, care să asigure planificarea infrastructurii
rutiere pe termen mediu (până în anul 2020), instituind o strategie coerentă pentru
gestionarea și punerea la dispoziție de drumuri şi infrastructuri conforme cu politica de
mobilitate durabilă și cererea de deplasare, în corelare cu strategiile de dezvoltare
urbană, siguranţă rutieră şi planurile de amenajarea teritoriului şi urbanism. Se propune
și realizarea de perdele forestiere, alineamente de arbori (cu capacitate mare de
retenție a CO2) pe terenurile publice din imediata vecinătate a rețelelor de străzi sau
pe coridoarele majore de transport precum șoselele ocolitoare. Având în vedere
specificitatea teritoriului Deltei Dunării, doar 9% din zonă fiind permanent deasupra
apei, transportul pe apă este adesea singura opțiune pentru a ajunge și a călători spre
și dinspre destinații din centrul Deltei. Organizarea unui sistem de transport public
naval local pentru persoane și realizarea de facilități de acostare, în conformitate cu
prevederile legale ar avea un impact semnificativ pentru dezvoltarea regiunii și a
calității vieții.
SCHIMBARI DEMOGRAFICE
Schimbările demografice
Conceptul de „schimbări demografice” descrie structura de vârstă a unei populații care
se adaptează permanent la schimbări în condițiile sau mediul de viață. În consecință,
modificările în compoziția structurii de vârstă reprezintă rezultatul schimbărilor
sociale.
Uniunea Europeană se confruntă cu schimbări demografice majore, reprezentate de:
Îmbătrânirea populației;
Rate scăzute ale natalității;
78 | P a g e
Structuri familiale modificate;
Migrație.
Schimbările demografice au un impact major asupra economiei europene și a statelor
membre, afectând în aceeași măsură atât zonele rurale, cât și pe cele urbane, având
implicații ce impun o serie măsuri proactive, printre altele:
îmbunătățirea condițiilor de muncă și a posibilităților de angajare a persoanelor
în vârstă;
sprijinirea oportunităților de formare în vederea creșterii nivelului de ocupare a
forței de muncă, de reconversie profesională și de incluziune socială a femeilor, a
tinerilor și a persoanelor în vârstă;
furnizarea de servicii sociale de interes general care să ajute familiile și copii,
să ofere facilități și îngrijire persoanelor în vârstă;
Europa trece printr-o perioadă de transformare. Criza a anulat ani de progrese
economice și sociale și a pus în evidență deficiențele structurale ale economiei Europei.
Între timp, lumea evoluează rapid, iar provocările pe termen lung (globalizarea,
presiunea exercitată asupra resurselor, îmbătrânirea) se intensifică. UE trebuie să se
ocupe acum de propriul viitor.
Europa poate reuși dacă acționează în mod colectiv, ca Uniune. Avem nevoie de o
strategie care să ne permită să ieșim din criză mai puternici și care să transforme UE
într-o economie inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii, caracterizată prin
niveluri ridicate de ocupare a forței de muncă, productivitate și coeziune socială.
Europa 2020 oferă o imagine de ansamblu a economiei sociale de piață a Europei pentru
secolul al XXI-lea.
Europa 2020 propune trei priorități care se susțin reciproc:
– creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare;
– creștere durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al
utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;
– creștere favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării
forței de muncă, care să asigure coeziunea socială și teritorială.
UE trebuie să definească direcția în care vrea să evolueze până în anul 2020. În acest
scop, Comisia propune următoarele obiective principale pentru UE:
– 75% din populația cu vârsta cuprinsă între 20 și 64 de ani ar trebui să aibă un loc de
muncă;
– 3% din PIB-ul UE ar trebui investit în cercetare-dezvoltare (C-D);
– obiectivele „20/20/20” în materie de climă/energie ar trebui îndeplinite (inclusiv o
reducere a emisiilor majorată la 30%, dacă există condiții favorabile în acest sens);
– rata abandonului școlar timpuriu ar trebui redusă sub nivelul de 10% și cel puțin 40%
din generația tânără ar trebui să aibă studii superioare;
79 | P a g e
– numărul persoanelor amenințate de sărăcie ar trebui redus cu 20 de milioane.
Aceste obiective sunt interconectate și sunt cruciale pentru reușita noastră generală.
Pentru a garanta că fiecare stat membru adaptează strategia Europa 2020 la situația sa
specifică, Comisia propune ca aceste obiective ale UE să fie transpuse în obiective și
traiectorii naționale.
Obiectivele sunt reprezentative pentru cele trei priorități - o creștere inteligentă,
durabilă și favorabilă incluziunii - dar nu sunt exhaustive: pentru a sprijini realizarea
acestora, va fi necesară întreprinderea unei game largi de acțiuni la nivelul național,
al UE și internațional. Comisia prezintă șapte inițiative emblematice pentru a stimula
realizarea de progrese în cadrul fiecărei teme prioritare:
– „O Uniune a inovării” pentru a îmbunătăți condițiile-cadru și accesul la finanțările
pentru cercetare și inovare, astfel încât să se garanteze posibilitatea transformării
ideilor inovatoare în produse și servicii care creează creștere și locuri de muncă;
– „Tineretul în mișcare” pentru a consolida performanța sistemelor de educație și
pentru a facilita intrarea tinerilor pe piața muncii;
– „O agendă digitală pentru Europa” pentru a accelera dezvoltarea serviciilor de
internet de mare viteză și pentru a valorifica beneficiile pe care le oferă o piață digitală
unică gospodăriilor și întreprinderilor;
– „O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor” pentru a permite
decuplarea creșterii economice de utilizarea resurselor, pentru a sprijini trecerea la o
economie cu emisii scăzute de carbon, pentru a crește utilizarea surselor regenerabile
de energie, pentru a moderniza sectorul transporturilor și a promova eficiența
energetică;
– „O politică industrială adaptată erei globalizării” pentru a îmbunătăți mediul de
afaceri, în special pentru IMM-uri, și a sprijini dezvoltarea unei baze industriale solide
și durabile în măsură să facă față concurenței la nivel mondial;
– „O agendă pentru noi competențe și noi locuri de muncă” pentru a moderniza piețele
muncii și a oferi mai multă autonomie cetățenilor, prin dezvoltarea competențelor
acestora pe tot parcursul vieții în vederea creșterii ratei de participare pe piața muncii
și a unei mai bune corelări a cererii și a ofertei în materie de forță de muncă, inclusiv
prin mobilitatea profesională;
– „Platforma europeană de combatere a sărăciei” pentru a garanta coeziunea socială și
teritorială, astfel încât beneficiile creșterii și locurile de muncă să fie distribuite
echitabil, iar persoanelor care se confruntă cu sărăcia și excluziunea socială să li se
acorde posibilitatea de a duce o viață demnă și de a juca un rol activ în societate.
Aceste șapte inițiative emblematice vor angaja atât UE, cât și statele membre.
Instrumentele UE, în special piața unică, ajutoarele financiare și instrumentele de
politică externă, vor fi mobilizate pentru eliminarea blocajelor și îndeplinirea
80 | P a g e
obiectivelor strategiei Europa 2020. Ca prioritate imediată, Comisia identifică măsurile
care trebuie luate pentru a defini o strategie credibilă de ieșire din criză, pentru a
continua reforma sistemului financiar, pentru a asigura consolidarea bugetară pentru o
creștere pe termen lung și pentru a întări coordonarea în cadrul Uniunii economice și
monetare.
Pentru a se obține rezultate va fi nevoie de o guvernanță economică mai puternică.
Strategia Europa 2020 se va sprijini pe doi piloni: abordarea tematică prezentată
anterior, care combină prioritățile și principalele obiective, și întocmirea unor rapoarte
de țară, permițând statelor membre să își dezvolte propriile strategii de reîntoarcere
la o creștere economică durabilă și la sustenabilitatea finanțelor publice. La nivelul UE
se vor adopta orientări integrate care să cuprindă domeniul de aplicare al priorităților
și obiectivelor UE. Fiecărui stat membru i se vor adresa recomandări specifice. În cazul
unui răspuns necorespunzător, se pot emite avertismente politice. Prezentarea de
rapoarte privind îndeplinirea obiectivelor strategiei Europa 2020 și evaluarea Pactului
de stabilitate și creștere se vor efectua simultan, făcându-se însă în continuare
distincția între aceste instrumente și menținând integritatea Pactului.
Consiliul European se va implica total în noua strategie și va fi punctul focal al acesteia.
Comisia va monitoriza progresele înregistrate în vederea îndeplinirii obiectivelor, va
facilita schimburile politice și va prezenta propunerile necesare orientării acțiunii și
promovării inițiativelor emblematice ale UE. Parlamentul European va reprezenta o
forță motrice pentru mobilizarea cetățenilor și va juca rolul de colegislator în ceea ce
privește inițiativele-cheie. Această abordare privind instituirea de parteneriate ar
trebui extinsă la comitetele UE, parlamentele naționale, autoritățile naționale, locale
și regionale, partenerii sociali, părțile interesate și societatea civilă, astfel încât toți
cetățenii să participe la îndeplinirea obiectivelor fixate.
Comisia propune aprobarea de către Consiliul European, în martie, a abordării generale
a strategiei și a obiectivelor principale ale UE și, în iunie, a parametrilor detaliați ai
strategiei, inclusiv a orientărilor integrate și a obiectivelor naționale. De asemenea,
Comisia așteaptă cu interes observațiile și sprijinul Parlamentului European pentru a
garanta succesul strategiei Europa 2020.
![Cercetările Arheologice[de la Dealu Frumos]](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/577cc0261a28aba7118f0944/cercetarile-arheologicede-la-dealu-frumos.jpg)