Management Strategic - Studii de Caz

Studii de caz Management Strategic Borza &Crișan

1

U n iv e r s i t a te a

BABEŞ-BOLYAI

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor Catedra de Management

Management Strategic

Prof. Dr. Anca Borza Lect. Dr. Cătălina Crișan

Studiu de caz nr. 1. - Facebook

Studiu de caz nr. 2 - Grupul Inditex. Zara

Studiu de caz nr. 3 – Carrefour

Studiu de caz nr. 4- Blue Air

Studiu de caz nr. 5– Jolidon

Studiu de caz nr. 6 - Ford şi achiziţia din România

Studiu de caz nr. 7 - Alianţa strategică între firmele Rover și Honda

Studiu de caz nr. 8 – Gedeon Richter Romania

2012-2013


2

Studiu de caz nr. 1. Facebook

Facebook este un site web de tip rețea de socializare, creat de către Mark Zuckerberg în anul 2004, cu o investiție inițială de 19.000 $. Inițial Facebook a fost o rețea socială cu circuit închis pentru studenții Universității Harvard. Ulterior ea s-a deschis și altor universități americane, iar printre primii utilizatori din mediul privat au fost angajații unor companii precum Apple și Microsoft. În prezent Facebook este una dintre cele mai răspândite rețele sociale din lume, site-ul are circa 900 mil. membrii în toată lumea (septembrie 2012).

Apreciat a fi al doilea sit social mondial după google.com, luat după numărul de vizite, Facebook face parte din fenomenul recent denumit Web 2.0. Compania a fost evaluată la suma de 100 de miliarde de $ fiind una dintre cele mai mari companii de hi-tech la nivel mondial. Cu toate acestea au existat specialiști care au considerat că Facebook nu ar valora nici 75 milioane de dolari pe bursa, deoarece veniturile companiei sunt prea mici, iar aceasta estimare ar fi mult prea optimistă.

În România Facebook avea 0,5 milioane de utilizatori în ianuarie 2010 și 2,4 milioane în ianuarie 2011. În septembrie 2011 România avea peste 3,7 milioane de utlizatori de Facebook. Cifrele demonstrează o creștere agresivă și rapidă a numărului de utilizatori într-un timp relative scurt ajungând ca în 2012 (septembrie) să dețină un numărr de 7 milioane de utilizatori.

Caracteristici Facebook a revoluționat modul în care oamenii interacționează și

comunică. Mulțumită acestei rețele de socializare putem invita sau putem fi invitați la diferite evenimente, începând de la zile de naștere sau întâlniri de lucru și până la nunți și alte evenimente sociale de amploare sau întâlniri de afaceri. Relațiile romantice au fost, de asemenea, afectate de această rețea de socializare. Un studiu realizat de un grup de psihologi de la Universitatea din Guelph, Canada, a demonstrat o puternică legătură între utilizarea


3

Facebook și gelozia sau suspiciunea în creștere în rândul cuplurilor. Există mai mulți factori diferiți care fac să apară aceste sentimente negative. Fotografiile, acceptarea de noi prieteni, comentarii din partea utilizatorilor, declarații ale persoanelor despre starea lor emoțională sunt, printre altele, elemente ce pot determina ca o relație să fie afectată. Facebook permite accesul partenerului la informații la care altfel acesta nu ar avea acces.

Schimbările introduse de dezvoltatori pe pagina de Facebook au fost constante și nu au întârziat să apară de la lansare și până în present. Facebok a inovat continuu și a înțeles că numai revoluționând modul în care utilizatorii pot avea acces la informație îi determină pe aceștia să devină loiali companiei.

În mai 2007 Facebook a lansat o platformă care interacționează cu celelalte pagini web. În același sens s-au lansat și numeroase aplicații prin care utilizatorii pot trimite diferite mesaje celorlalți utilizatori. La câteva luni după lansare a fost inițiată și o aplicație contra mesajelor de tip spam. Varianta „Facebook iPhone” a fost lansată în august 2007, iar un an mai târziu, în iulie 2008, existau în total aproximativ 15 milioane de utilizatori. În iulie 2009 se pare că numărul utilizatorilor a atins circa 250 milioane de persoane. Facebook testeaza un nou produs pe piața americană, prin care utilizatorii obișnuiți pot plăti pentru a-și promova actualizările de status (status updates). Prin noua strategie, statusurile plătite vor avea prioritate față de cele promovate până acum pe baza algoritmilor companiei. Prețul pentru promovarea unei actualizari de status este de șapte dolari în SUA. Deja acest serviciu a fost testat în Noua Zeelanda în mai, iar apoi în alte douăzeci de țări. Prețul cerut s-a încadrat între 1 și 12 dolari. Acest nou produs marcheaza o schimbare a strategiei Facebook în perceperea de taxe pentru serviciile oferite utilizatorilor obișnuiți. Analiștii susțin că acest nou produs are potențialul de a genera venituri noi pentru compania americana, ale cărei performanțe financiare sunt atent monitorizate. O schimbare în modul în care va fi percepută compania Facebook, va apărea și în momentul în care se vor impune taxe pentru marketingul vieții sociale.


4

Controverse Încă de la crearea sa Facebook a făcut obiectul unei controverse

privind respectarea vieții private a utilizatorilor. Aplicația utilizează informațiile personale ale utilizatorilor cu scopul de a introduce anunțuri publicitare adaptate profilului fiecărui utilizator în parte și chiar de a vinde aceste informații unor întreprinderi private, așa cum și este menționat în carta Facebook cu privire la viața privată. Această cartă indică pe de altă parte că Facebook poate recolta informații despre membrii săi și din surse exterioare rețelei, cum ar fi ziarele, bloguri sau orice alte surse din cuprinsul Internetului.

Informațiile despre utilizatori sunt colectate de către Facebook pentru ameliorarea continuă a bazei sale de date și pentru a permite clienților săi (plătitori) să adreseze mesaje publicitare cu mai mult succes, cunoscând comportamentul de consum al utilizatorilor. Grație reclamelor de la Facebook site-urile terților pot folosi informațiile adunate de Facebook pentru a trimite publicitate țintită în funcție de profilul utilizatorului: aceste mesaje pot face uz, de exemplu, de date despre sexul, nivelul studiilor, opiniile politice, religia, locurile de muncă sau posturile ocupate de utilizatori.

Cele mai mari nemulțumiri sunt legate de ușurința cu care datele personale ale membrilor rețelei pot ajunge pe mâna oricui. Utilizatorii pot intra în această rețea din orice loc unde există acces la Internet, pe baza unei parole, stabilite odată cu completarea formularului de înscriere, ce conține mai multe întrebări personale. Din acest motiv, în 2010, peste 30.000 de persoane au renunțat într-o singură zi la contul lor de pe rețeaua de socializare, fiind nemulțumite de problemele de securitate și de confidențialitate. „Ca să fi avut impact, decizia de renunțare ar fi trebuit luată de zeci de milioane de consumatori”, au afirmat însă inițiatorii mișcării de protest. Secretul unei bune gestionări a confidențialității pe Facebook constă în abilitatea fiecărui utilizator de a determina în ce măsură vrea ca oamenii să știe despre el și / sau activitățile sale și gradul de interacțiune cu ei. Pornind de aici, un utilizator informat își poate alege propriul nivel de


5

confidențialitate, conform preferințelor sale. În schimb, un utilizator mai puțin informat poate cădea pradă unor riscuri precum divulgarea involuntară de informații din profilul personal sau încălcarea sferei intime (prin fotografii, videoclipuri, comentarii, etc.). În cadrul rețelei sociale Facebook se găsesc însă și grupuri de utilizatori care acționează împotriva încălcării vieții lor private (de exemplu: „Damn, Facebook, Stop Stalking Me Group” sau „STOP! Do not get into my private life. No personal questions!! Group”).

Concurența Pe piaţa reţelelor sociale, gigantul Facebook în cei şapte ani de

existenţă, nu a fost ameninţat serios de niciun alt competitor. De la an la an, gigantul american a înregistrat creșteri spectaculoase. În iunie 2011, Google a lansat platforma care promitea să revoluţioneze conceptul de reţea socială. În numai trei luni de teste, în care puteai deveni membru doar cu invitaţie, Google+ a adunat 25 de milioane de utilizatori. Cifra pare mică în comparaţie cu cei 750 de milioane de „prieteni" înscrişi pe Facebook, dar reprezintă cea mai mare creştere a unei reţele sociale din ultimii şapte ani. Probabil că Google+ își dorește să devina un Facebook premium depășind cu ușurință fenomene precum Hi5, Twitter. Rămâne de văzut cine va ieși învingător în lupta dintre Facebok și Google+.

Un competitor important se anunță a fi Microsoft cprin lansarea So.cl (pronuntat "social). Acesta este un proiect experimental de cercetare, dezvoltat de laboratoarele Microsoft FUSE. Site-ul este destinat socializării în scopuri didactice, de învățare. Principalul scop al So.cl este să îi ajute pe utilizatori să găsească și să partajeze paginile web interesante prin combinarea elementului social network cu cel de căutare. Microsoft rămâne discret în legatura cu So.cl, spunând ca este adresată doar studenților și elevilor. Totuși, pare destul de clar faptul ca Microsoft dorește să rivalizeze cu Google+ și Facebook, care reprezintă tot o combinație de social media și funcții de căutare. Pentru a se diferența, Microsoft va viza doar o nișa de utilizatori, respectiv studenții. În același timp, Microsoft îi incurajează pe utilizatori să partajeze informații prin crearea unor "montaje vizuale cu conținut web". Recent, Microsoft a încheiat o serie de parteneriate cu școlile


6

(inclusiv University of Washington, Syracuse University si New York University), dar oricine poate participa la activitățile de cercetare ale comunității FUSE Labs), care include și proiectul So.cl. Înregistrarea în So.cl se realizează întocmai ca logarea pe Facebook.

Acțiunile Facebook Actiunile Facebook au debutat pe bursa Nasdaq, maximul atins în

prima zi de tranzacționare fiind de 45 dolari/actiune, însă prețul final a fost apropiat de cel de pornire. Tranzacțiile au început cu întarziere, din cauza unor probleme tehnice, ceea ce a dus la o unda de neliniște în rândul brokerilor. Acțiunile au debutat în creștere, de la prețul din IPO (38 dolari/acțiunea) urcând până la valoarea maximă, dar încheind ziua în coborâre, la 38,23 dolari/acțiunea, informează MarketWatch. Debutul a fost sub așteptări, și asta în ciuda faptului ca vorbim despre una dintre cele mai mediatizate tranzacționari pe bursă. Unii analiști au explicat prețul scăzut obținut pe bursă spunând ca oferta inițială a fost supraevaluată, pentru că profitul obținut de Facebook să fie maximizat. Întrebări 1.Realizați un top trei al celor mai reprezentativi factori care provin din mediul general și care au inflențat și influențează evoluția companiei Facebook. 2. Analizați din prisma modelului lui Michael Porter forțele care influențează Compania Facebook. 3. Identificați care au fost competențele și resursele care au făcut din Facebook un leader incontestabil în domeniu. 3. Cum vedeti viitorul companiei Facebook și care este direcția spre care această firmă ar tebui să se îndrepte? Surse accesate: http://www.ziare.com/articole/servicii+Facebook


7

http://www.ziare.com/Facebook/utilizatori/Facebook-se-va-folosi-de-datele-personale-ale-utilizatorilor-pentru-publicitate-1187963 http://www.ziare.com/articole/strategie+marketing+Facebook http://mashable.com/category/Facebook/

Studiu de caz nr. 2. - Grupul Inditex. Zara

Grupul Inditex având 65170 de angajaţi, dintre care 11739 au fost angajaţi în ultimul an, a înregistrat o cifră de afaceri de 5,66 miliarde euro, în creştere cu 22% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit net de 634 milioane euro pe fondul reducerii costurilor şi a politicii agresive de expansiune.

Istoria firmei Inditex datează din anul 1963, an în care Amancio Ortega Gaona, preşedinte şi fondator al firmei, cel mai bogat om din Spania la ora actuală, lansează o afacere în industria textilă. Primul magazin Zara a fost deschis în 1975 în La Coruna, un port din vecinătatea oraşului Arteixo, în nordul Spaniei. Politica de bază a afacerii era: cunoştea gusturilor cumpărătorilor, iar punctul de plecare în procesul de producţie era preţul final, concentrându-se astfel pe obţinerea celei mai eficiente metode de fabricare. În 1985 aceste două trăsături s-au combinat, iar Zara a intrat pe piaţa "fast fashion". Apoi a urmat o extindere a firmei la nivel mondial: primul magazin din străinătate, aflat în Portugalia, s-a deschis în 1989 şi a fost urmat de altul la New York.

Jose Maria Castellano, profesor la o şcoala economică şi pasionat de tehnologie, a devenit mâna dreaptă a fondatorului Inditex, Amancio Ortega Gaona, firma devenind în scurt timp lider în domeniul logisticii. Schimbările în sistemul logistic al unei firme considerată lider la această categorie sunt atent urmărite de întreaga industrie. Zara a fost descrisă de


8

Daniel Piette, managerul de modă de la Louis Vuitton, ca fiind cel mai inovativ şi devastator retailer din lume.

Pe lângă Zara, care are o pondere de 60% în afacerile Inditex, grupul spaniol mai deţine şapte mărci mai mici şi anume:

Tabelul nr. 4.1 Brandurile grupului Inditex

Brandurile grupului Magazine

Zara 1433

Bershka 551

Pul and Bear 551

Massimo Duti 444 Stradivarius 408

Oysho 331

Kiddy´s Class Skhuban 230

Zara Home 220

Uterrque (2008) 6

Total 3940

Zara Business

Zara are o politică foarte bine pusă la punct în ceea ce priveşte rapiditatea cu care trimit produsele spre vânzare. În ultimii ani, competitorii i-au adoptat metodele. Benetton Group din Italia îşi aprovizionează acum magazinele în fiecare săptămâna. Forever 21 din Los Angeles şi firma japoneză FastRetailing (care deţine lanţul Uniqlo) aduc produse noi în


9

magazine la fiecare şase săptămâni. Dat fiind faptul că popularitatea magazinelor cu haine şic dar în acelaşi timp şi ieftine a determinat ca rivalii Zara, Hennes & Mauritz din Suedia si Mango din Spania, să devină nelipsiţi pe piaţa din SUA. În prezent magazinele sunt aprovizionate cu modele noi de două ori pe săptămână. Colecţiile sunt mai mici şi se vând mai repede, conferind un aer exclusivist, iar reducerile de preţ pentru lichidări de stoc fiind tot mai rare.

Zara transportă hainele din fabrică direct în magazine. Spre deosebire de competitorii săi, care îşi fabrică majoritatea produselor în Asia, Zara produce două treimi din bunuri în ţări ca Portugalia, Maroc şi Turcia. Retailerul spune că forţa de muncă costisitoare este compensată de avantajul producţiei aproape de depozitele şi centrele sale de distribuţie, situate în Spania. În "cub", cum numesc angajaţii Zara sediul futurist aflat în afara oraşului La Coruna, managerii de vânzări stau la un şir lung de computere şi monitorizează vânzările fiecărui magazin Zara din lume. Când un articol de îmbrăcăminte se vinde bine - sau nu - ei transmit imediat designerilor să facă modele noi. În subsol, stiliştii decid modul de prezentare a hainelor în magazin. O cameră este construită asemeni unei străzi cu magazine, iar pereţii săi sunt plini de vitrine luminate şi decorate, aşa cum vor fi ele pe străzile din New York sau Londra. La fiecare două săptămâni noi decoraţiuni sunt fotografiate şi trimise magazinelor, pentru ca acestea din urmă să le realizeze.

Deşi hainele pe care le vinde nu sunt costisitoare, Zara a avut atât de mult succes şi a atras clienţi dispuşi să plătească sume mari, încât mărci de lux precum Gucci, Burberry şi Louis Vuitton şi-au revizuit propriile metode, iar acum trimit noi haine în magazine mult mai rapid.

Concurenţa acerbă l-a determinat pe Pablo Isla să adopte o decizie îndrăzneaţă prin realizarea uneia dintre cele mai rapide extinderi la nivel global, care a început în 2005, an în care a venit la conducerea Inditex, înlocuindu-l pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 de ani. În urmă cu un an Zara se afla pe poziţie secundă, însă prin politica de extindere agresivă adoptată, firma deschizând cel puţin un magazin pe zi, şi-


10

a triplat dimensiunile în ultimii 6 ani, depăşind Gap Inc. şi Hennes & Mauritz AB. De asemenea se estimează că numărul de magazine va fi suplimentat cu încă 520 de unităţi până la sfârşitul anului 2008.

Pentru a grăbi deschiderea magazinelor, Zara evită inaugurarea lor în lunile cu un ritm mai lent de vânzări, cum ar fi luna august. În trecut, magazinele se deschideau în orice moment al anului şi aveau încasări încă din prima zi, chiar dacă dura mai mult să crească vânzările. Ţinta lui Isla în ceea ce priveşte Inditex este ca aceasta să-şi majoreze vânzările cu o rată mai rapidă decât cea de creştere a costurilor. Firma a atins această ţintă în prima jumătate a anului 2007, când costurile au crescut cu 16% faţă de anul precedent, iar vânzările au crescut cu 19%.

În ciuda eficienţei lui Isla, analiştii avertizează că Zara întâmpină noi provocări. Avantajele producţiei aproape de sediu se diminuează, în condiţiile în care din ce în ce mai multe magazine sunt foarte departe de depozite. Pentru moment, firma echilibrează costurile prin preţurile produselor de peste ocean. În SUA, produsele Zara costă cu până la 40% mai mult decât în Spania.

Concurenţa

În ciuda faptului că Zara nu are campanii publicitare şi nici nu a folosit vreodată vedete pentru promovare a reuşit să surclaseze leaderul mondial retailerul GAP şi leaderul european H&M. În ultimii patru ani, vânzările firmei americane GAP au fost în scădere, pentru că retailerul nu a reuşit să atragă clienţii tineri. La nivel global, Gap are 3100 de magazine şi are peste 150000 de angajaţi. În luna iulie, vânzările magazinelor Gap au scăzut cu 11%, mult mai mult decât estimaseră analiştii. Vânzările totale ale grupului Gap, pentru aceeaşi perioadă, au scăzut cu 5%, de la 1,05 miliarde de dolari (698 milioane de euro) până la 998 milioane de dolari (663 milioane de euro).

Piaţa de retail


11

În Europa, în 2007, spaniolii au cheltuit pe haine 5.5% din sumele destinate consumului personal. Pe viitor se prognozează că Europa va trece printr-o perioadă de criză care va afecta piaţa de retail de îmbrăcăminte. De exemplu în Italia, Franţa şi Germania, a avut loc o scădere a consumului cu 10% pe aceeaşi perioadă. Trendul zilelor noastre face ca tot mai mulţi clienţi să prefere cumpărăturile în mari lanţuri de magazine şi nu în magazine care oferă spre vânzare mai multe mărci. Micile magazine independente au scăzut de la 36% din cota deţinută în anul 2004, la 30 % în 2007, comparativ cu lanţurile de magazine care pe aceeaşi perioadă au înregistrat creşteri de 21% .

În Spania vânzările au scăzut în medie cu 7,9%, înregistrând astfel cea mai slabă performanţă din istorie. Vânzările retailerilor spanioli multinaţionali au fost în scădere, iar bunurile de consum au suferit cea mai mare scădere. Declinul sectorului de retail spaniol a început în luna decembrie 2007, în mare parte şi din cauza deteriorării încrederii consumatorilor, dar şi a ratei ridicate a şomajului.

În SUA primul magazin Zara a fost inaugurat în anul 1975, iar acum în 70 de state din întreaga lume există 3914 locaţii. În anul 2007, Inditex a cunoscut o creştere a profitului de 25%, până la 1,25 miliarde de euro, Zara rămânând cel mai important şi mai profitabil brand al grupului chiar şi pe piaţa SUA.

Zara în România

Brandul Zara este prezent în România din 2004, firma Azadea Group, fiind cea care deţine franciza la nivel local. Firma Inditex şi-a anunţat intenţia de a aduce acest brand în Romania în mod direct, pentru proiectul din Băneasa aducând brandurile Bershka, Massimo Dutti, Zara sau Pull and Bear.

Zara are o prezenţă redusă în România având magazine de desfacere în Bucureşti şi Cluj. Azali Trading a înregistrat, în 2007, o cifră de afaceri de circa 19,6 milioane de euro. La finalul anului trecut, firma spaniolă Bershka, unul dintre brandurile Inditex, a intrat oficial în Romania, urmând


12

să funcţioneze sub numele Bershka Carpaţi. Românii au cheltuit în 2007, pentru cumpărarea de haine, o medie de 76 euro/persoană. Comparativ cu media europeană România se află pe un loc poziţionat spre finalul clasamentului vânzărilor de îmbrăcăminte, spre deosebire de bulgari care au alocat 95 euro/cap de locuitor, şi la mare distanţă de vecinii greci, cu 1225 de euro. Produsele Zara se bucură de succes şi pe piaţa din România fără a avea însă acelaşi succes ca şi în străinătate. Preţurile produselor se adresează persoanelor cu venituri medii şi mari. Zara este prezentă în patru mari oraşe, Bucureşti, Iaşi, Timişoara şi Cluj-Napoca.

Întrebări pentru discuţii:

1. Stabiliți din perspectiva clientului care ar trebui să fie viziunea, și misiunea Firmei Inditex pornind de la tendițele industriei. Dați două exemple de obiective și indicați politicile de implementare ale acestora.

2. Realizaţi analiza SWOT al Firmei Inditex. 3. Care sunt motivele care au dus la creşterea poziţiei pe piaţă a Firmei? 4. Care ar trebui să fie următorii paşi ai firmei Zara, pentru a-și

consolida poziția pe piață ?

Bibliografie

1. http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_(clothing_retailer) 2. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex 3. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex#Firmas_of_the_group 4. http://www.inditex.com/en 5. http://www.adevarul.ro/articole/inca-o-vara-fara-reduceri-

adevarate.html 6. http://www.standard.ro/articol_59943


13

Studiu de caz nr. 3- Carrefour

Comerţul rămâne una dintre cele mai profitabile activităţi într-o economie a cărei creştere este bazată în principal pe consum. Lanţurile de retail continuă expansiunea, într-un ritm accelerat, numărul acestora crescând de la 234 de unităţi în 2006 la 326 de unităţi la sfârşitul anului 2007. La Carrefour, liderul pieţei de hypermarket-uri din România, cifra de afaceri a crescut în 2007cu 41% faţă de 42% în 2006, în timp ce profitul a urcat cu 3% faţă de 4%.

Grupul Carrefour

La patruzeci de ani de la înfiinţare, Carrefour a devenit unul dintre principalele grupuri de distribuţie la nivel mondial. În momentul de faţă Carrefour este cel de al doilea retailer la nivel internaţional, după WalMart, şi primul la nivel european, operând patru de tipuri de magazine: Hypermarket-uri, supermarket-uri, magazine de tip discount şi magazine de cartier. Grupul Carrefour are în componenţa sa peste 15000 de magazine, operate în nume propriu sau în franciză.

Carrefour a fost primul retailer care a pătruns pe pieţe precum cea din Brazilia (1975) sau cea din China (1995), iar acum operează pe trei pieţe mari: Europa, America Latină şi Asia. Cu o prezenţă în peste 33 de ţări, mai bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afara Franţei, ţara de origine a grupului. Intenţiile de extindere ale grupului la nivel internaţional converg spre pieţele mari din China, Brazilia, Indonezia, Polonia şi Turcia.

Studii de caz Management Strategic

14

Figura nr. 3.1: Grupul Carrefour

În fiecare ţară în care acţionează, grupul Carrefour se implică în promovarea dezvoltării economice locale. Activitatea de retail se bazează în principal pe contactul cu oamenii, Carrefour pune un accent deosebit pe metodele de recrutare şi pregătire a personalului. Grupul Carrefour este unul dintre principalii angajatorii în toate ţările unde desfăşoară afaceri, fiind al nouălea angajator la nivel mondial. Carrefour încearlocali, astfel că 90-95% din produsele comercializate sunt achiziţionate din surse locale.

Strategia grupului Carrefour

Grupul Carrefour urmăreşte o strategie de creştere Franţa, de exemplu, Carrefour şi-a crescut csituaţie nemaiîntâlnită din anul 2000. Pentru a putea face la nivel local şi internaţional, grupul şisă devină unul dintre principalii trei lideri pe fiecare piaţă pacţionează. Pe pieţele unde acest obiectiv nu a putut fi realizat,

c Borza &Crișan

Figura nr. 3.1: Grupul Carrefour – un leader în domeniul distribuţiei

În fiecare ţară în care acţionează, grupul Carrefour se implică în promovarea dezvoltării economice locale. Activitatea de retail se bazează în

amenii, Carrefour pune un accent deosebit pe metodele de recrutare şi pregătire a personalului. Grupul Carrefour este unul dintre principalii angajatorii în toate ţările unde desfăşoară afaceri, fiind al nouălea angajator la nivel mondial. Carrefour încearcă să sprijine furnizorii

95% din produsele comercializate sunt achiziţionate din

Strategia grupului Carrefour

Grupul Carrefour urmăreşte o strategie de creştere organică. În a crescut cota de piaţă începând din 2005,

situaţie nemaiîntâlnită din anul 2000. Pentru a putea face față concurenţei de la nivel local şi internaţional, grupul şi-a fixat următorul obiectiv strategic: să devină unul dintre principalii trei lideri pe fiecare piaţă pe care acţionează. Pe pieţele unde acest obiectiv nu a putut fi realizat,


15

managementul a hotărât retragerea. Astfel, grupul a recurs la strategii de retragere de pe pieţele din Japonia şi Mexic în 2005, de pe pieţele din Korea de Sud, Slovacia şi Republica Cehă în 2006, de pe pieţele din Elveţia şi Portugalia în 2007. În acelaşi timp, Carrefour şi-a consolidat poziţia pe pieţele din Brazilia, Polonia şi Spania printr-o serie de achiziţii tactice pe care le-a realizat.

Strategia de creştere poate fi realizată prin dublarea ratei de deschidere a unor noi magazine pentru a-şi întări poziţia pe pieţele în care deja acţionează. Carrefour intenţionează să deschidă câte 1,2 milioane de metri pătraţi în fiecare an. Această strategie va fi implementată pe pieţele principale pe care grupul intenţionează să devină un jucător cheie, cum ar fi: China, Brazilia, Indonezia, Turcia şi Polonia. Din 2005 şi până în prezent grupul a înregistrat cea mai mare rată de creştere internă, creând de două mai mulţi metri pătraţi de magazine decât în perioada 2001-2004.

Succesul grupului Carrefour poate fi explicat şi prin faptul că a pus clienţii în centrul tuturor activităţilor pe care le întreprinde. Managementul firmei s-a preocupat să simplifice modul de organizare al activităţilor, oferind un grad mai mare de independenţă managerilor de magazine pentru a le permite acestora să se adapteze cât mai bine cu putinţă la nevoile specifice zonei în care acţionează. Pe lângă aceasta, grupul Carrefour a extins numărul de produse comercializate, precum şi oferta de servicii. Noi concepe de magazine au fost introduse pentru a răspunde nevoilor şi stilului de viaţă în schimbare ale clienţilor.

Managementul grupului Carrefour

Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de Supraveghere şi de Consiliul de Conducere. Această formă de organizare a fost aprobată în cadrul Adunării Generale din 20 aprilie 2005 şi permite o


16

mai bună distribuţie a puterii între Consiliul de Supraveghere – cu rol de control şi Consiliul de Conducere – responsabil de managementul grupului.

Printre atribuţiile Consiliului de Supraveghere se numără numirea şi demiterea membrilor Consiliului de Conducere, precum şi aprobarea oricăror schimbări în structura grupului. Un rol permanent revine Consiliului de Supraveghere în monitorizarea şi supravegherea punerii în practică a strategiei de afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza controlul oricăror activităţi şi poate cere toate documentele pe care le consideră necesare pentru realizarea controlului. De asemenea, trebuie să se asigure că rapoartele anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte.

După realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un raport pe care îl va prezenta acţionarilor în cadrul Adunării Generale. Consiliul de Supraveghere are în componenţa sa 9 membrii şi un director.

Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de Supraveghere, fiind responsabil de conducerea grupului. Consiliul de Conducere realizează rapoartele financiare, convoacă Adunările Generale şi este responsabil pentru deciziile pe care le ia în faţa Consiliului de Supraveghere.

Grupul Carrefour în România

Retailerul Carrefour a pătruns pe piaţa din România în 2001 deschizând primul hypermarket în Bucureşti. În momentul de faţă Carrefour a ajuns la 15 magazine de tip hypermarket şi urmează să mai deschidă încă două în 2009. Pe piaţa din România, grupul Carrefour oferă clienţilor săi o gamă variată de articole, de la produse alimentare până la produse nonalimentare de bază, dar şi servicii: financiare (cardul de credit Carrefour Mastercard), de asigurări (RCA, bunuri, locuinţă), de turism (Carrefour Voiaj), produse LOTO.

Piaţa de retail din România – un mediu puternic competitiv

Piaţa de retail din România este una extrem de atractivă, chiar şi în condiţiile în care concurenţa s-a intensificat în ultimii ani. În 2007 au fost


17

inaugurate zeci de supermarket-uri în toată ţara, cifra de afaceri a sectorului de retail înregistrând creşteri semnificative. Potrivit Eurostat, institutul de statistică al Uniunii Europene, vânzările retailerilor din România erau de 12 ori mai mari decât media Uniunii Europene. Cifra de afaceri a retailerilor români a crescut în 2007 cu circa 20% faţă de anul 2006 şi aproape s-a dublat faţă de 2004. În figura nr.2 sunt prezentate cifrele de afaceri înregistrate de primele cinci reţele de retaileri în anul 2006.

Pe piaţa hypermarket-urilor concurenţa este reprezentată de Cora, Auchan şi Real. În prezent, cu asocieri şi franciză există 81 de hypermarket-uri sub sigla Cora în Franţa, România, Ungaria, Belgia şi Luxembourg. hypermarket-urile Cora, parte a grupului Louis Delhaize, realizează o cifră de afaceri de 4,8 miliarde de euro pe an, contribuind cu aproape 50% la cifra de afaceri totală a grupului. În România, grupul Cora are deschise 3 magazine de hypermarket: două în Bucureşti şi unul în Cluj-Napoca. Alături de lanţul de hypermarket-uri Cora, grupul Louis Delhaize este prezent şi pe piaţa magazinelor de tip hard-discount prin intermediul mărcii Profi.

Grupul Auchan, înfiinţat în 1961 în Franţa, este unul dintre cei mai importanţi retaileri din lume. Cu o prezenţă în 12 ţări, grupul Auchan dispune de 394 de hypermarket-uri şi 702 supermarket-uri având peste 1,13 miliarde de clienţi în 2006. În România, Auchan este prezent cu 4 hypermarket-uri în Bucureşti, Piteşti, Târgu-Mureş şi Cluj-Napoca.

Real Hypermarket România SRL a intrat pe piaţa de retail din România în martie 2006, când a fost deschis primul magazin în Timişoara. Au urmat alte 14 hypermarket-uri, deschise în centre economice importante ale ţării, astfel încât în momentul de faţă reţeaua dispune de 15 hypermarket-uri. În cadrul hypermarket-urilor Real segmentul alimentar reprezintă 75% din totalul vânzărilor, în acest segment punându-se un accent deosebit pe calitate şi prospeţime.

Marketingul şi promovarea grupului Carrefour

Pentru a-şi promova produsele, Carrefour utilizează cataloagele pe care clienţii le pot găsi în magazine sau sunt distribuite prin poştă. De


18

asemenea, grupul Carrefour se preocupă de fidelizarea clienţilor prin introducerea cardurilor de fidelitate şi organizarea unor tombole şi promoţii. În ceea ce priveşte activitatea de publicitate, Carrefour se axează pe publicitatea prin mass-media, în presa scrisă şi audio-vizuală.

În primele trei luni ale lui 2008, cele mai mari cheltuieli pentru publicitate în mass-media le-a avut brandul de magazine Real, (cu 4,9 milioane de euro), urmat de Carrefour (cu 1,2 milioane de euro) şi de Cora (cu aproximativ 100 mii de euro).

Radioul continuă să rămână cel mai căutat mediu pentru anunţarea unui nou hypermarket sau a unei promoţii. Investiţiile Carrefour, în publicitatea prin radio s-au ridicat, în perioada ianuarie-martie 2008, la circa 937 mii de euro, în timp ce competitorul Real, a investit circa 821 mii de euro, iar Cora a cheltuit 97 mii de euro.

Intrarea hypermarketului Real, pe piaţa din Bucureşti şi extinderea acestei reţele la nivel naţional a impulsionat şi investiţiile în publicitatea TV. Potrivit datelor Alfacont, în primele trei luni ale acestui an, competiţia în calupurile de publicitate s-a purtat între acest brand şi Carrefour, cele două cheltuind împreună, la rate-card, circa 3,6 milioane de euro pentru spaţiu de publicitate la posturile TV.

Strategia grupului Carrefour în România

Grupul Carrefour a achiziţionat în schimbul a 55 milioane de euro societatea Artima. Prin această achiziţie, Carrefour intră şi pe segmentul supermarket-urilor în România, pentru a completa prezenţa sa puternică pe cel al hypermarket-urilor. Artima deţine 21 de supermarket-uri în vestul României cu o suprafaţă de vânzare totală de 21.000 metri pătraţi.

Firma a realizat în 2006 vânzări de 75 milioane de euro fără TVA şi prevede la sfârşitul lui 2007 o cifră de afaceri de aproximativ 95 milioane de euro fără TVA.

Achiziţia ilustrează strategia grupului Carrefour de a-şi întări prezenţa pe pieţele în creştere, printr-o abordare multi format, sub un singur


19

brand, adaptată local. Aceasta permite de asemenea extinderea acoperirii geografice a grupului francez în România. Investiţia totală în rebranduirea magazinelor Artima în Carrefour Express este de aproximativ 6 milioane de euro.

În anul 2012 Grupul Carrefour și societatea Angst au anunțat un parteneriat foarte important: lansarea francizei Carrefour în Romania, printr-un prim magazin de proximitate, sub sigla Carrefour Express. Acest parteneriat este o premiera în Romania în distribuția alimentară și cei doi actori sunt: Angst, un brand de succes in Romania și Carrefour, grupul de retail francez care este numărul unu în Europa și al doilea în lume. Parteneriatul franco-român, combina tradiția Angst cu experienta și inovația Carrefour și reprezintă un nou pas în strategia multiformat a Grupului Carrefour : dezvoltarea pe formatul de proximitate - Carrefour Express. Acest parteneriat cu societatea Angst este rezultatul încrederii in profesionalismul și capacitatea de adaptare a firmelor românești și a fost posibil printr-o stransă colaborare a echipelor ambelor companii. Este o colaborare care evoluează in slujba consumatorilor.


1. Exemplificaţi modul în care ar putea fi creată misiunea firmei Carrefour.

2. Identificaţi principalii factori cheie ai succesului pentru firma Carrefour.

3. Caracterizaţi strategiile implementate de grupul Carrefour la nivel mondial şi în România.

4. Realizaţi analiza SWOT a grupului Carrefour. 5. Realizați o analiză asupra stadiului actual al firmei și identificați

minusurile acestei firme analizând scandalurile în care a fost implicată?

Bibliografie

1. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)


20

2. Revista Capital – Ediţia nr. 18, data 7 mai 2008 3. http://www.auchan.ro/ 4. http://www.carrefour.ro/ 5. http://www.carrefour.com/ 6. http://www.cora.ro/index.php?menu=home 7. http://www.emergingmarkets.org/

Studiu de caz nr. 4 - Blue Air

Anul 2004 a însemnat începutul activităţii firmei Blue Air în România. Inspirat de succesul unor firme aeriene de tip low-cost, precum SY Europe, Nelu Iordache a văzut o oportunitate de piaţă neexploatată de alţi investitori din România. Astfel, acesta a pus bazele primei firme aeriene din România care operează zboruri în sistem low-cost, având capital 100% privat.

Scurt istoric al firmei Blue Air

Firma şi-a început activitatea pe Aeroportul Internaţional Bucureşti Băneasa, realizând primul zbor comercial la data de 13 decembrie 2004. Adunarea Generală şi administraţia societăţii sunt asigurate de către români, ceea ce face din Blue Air un brand 100% românesc. Scopul firmei este “de a transforma transportul aerian într-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de pasageri”, deviza după care se ghidează firma fiind: “siguranţă şi accesibilitate”.

În primul an de funcţionare firma Blue Air a realizat o cifră de afaceri de 24 de milioane de euro, transportând un număr de 200000 de pasageri spre nouă destinaţii europene. În primul semestru al anului 2008, 425000 de pasageri au apelat la serviciile Blue Air. Faţă de aceeaşi perioadă a anului 2007, când 350000 de călători au ales să zboare cu operatorul low-cost românesc, Blue Air a înregistrat o creştere cu 21,5%. Estimările privind


21

cifra de afaceri a firmei pentru anul 2008 indică o creştere cu 25 de milioane de euro faţă de 2007, ajungând astfel la 120 de milioane de euro.

În ceea ce priveşte numărul pasagerilor pentru anul 2008, reprezentanţii firmei Blue Air estimează un total de 1,2 milioane de călători, iar gradul de ocupare urmând să se menţină la 83%. Acest ritm de creştere se menţine pe întregul segment al transporturilor aeriene low-cost, firmele din domeniu ajungând să deţină o cotă de aproximativ 20% din traficul aerian din România, nivel comparabil cu cel din Uniunea Europeană.

Firma Blue Air este autorizată să efectueze zboruri regulate internaţionale de pasageri, zboruri de tip charter la cerere, zboruri internaţionale de pasageri de tip charter, transporturi cargo şi duty free. În prezent, Blue Air operează zboruri în România, Belgia, Italia, Spania, Turcia, Franţa, Germania şi Portugalia.

Strategia firmei Blue Air

Modelul de afacere utilizat de către Blue Air este unul care a dat roade, fiind aplicat şi de alte firme aeriene. Unul dintre cele mai elocvente exemple este cel al firmei americane Southwest Airlines, care după atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 a reuşit să obţină profit, evitând astfel falimentul. Modelul de afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin sintagma “eliminarea costurilor care nu sunt necesare pentru a oferi un transport de calitate la preţuri fără concurenţă”. Acest model de afacere, aparent simplu a fost utilizat şi de către firma Blue Air, dezvoltând o strategie a costurilor reduse.

Principalele elemente pe care se fundamentează strategia de afaceri a firmei Blue Air sunt:

a) sistemul de distribuţie caracterizat prin eliminarea biletelor tradiţionale şi înlocuirea lor cu bilete electronice. Imprimarea, procesarea şi distribuirea biletelor costă bani. De aceea, Blue Air oferă posibilitatea clienţilor săi să obţină un număr de confirmare prin intermediul Call Center-ului Blue Air sau pe internet, via


22

www.blueairweb.ro, sau eventual, în agenţia de voiaj. Odată ajuns la aeroport, clientul trebuie să prezinte la ghişeul de check-in paşaportul şi buletinul împreună cu numărul de confirmare pentru a i se emite biletul de îmbarcare. Datorită sistemului de rezervare prin Internet şi a prezenţei agenţilor Blue Air în aeroporturile de destinaţie, pot fi evitate cheltuielile aferente constituirii unui birou central în oraşele din afara ţării.

b) prestarea serviciului de bază într-un mod eficient, fără a oferi servicii adiacente, care ar putea să mărească costurile şi implicit să genereze preţuri mai mari pentru clienţi. Tarifele biletelor Blue Air nu includ alimente sau băuturi sofisticate. Spre deosebire de firmele aeriene tradiţionale, firmele low-cost oferă doar contra cost aceste produse.

c) utilizarea aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor. Blue Air operează în principal pe aeroporturi secundare, astfel încât şi costurile de operare sunt mult mai scăzute. Taxele de aeroport variază între 50 şi 90 de euro, în funcţie de destinaţie. Pentru aeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu până la 20% mai reduse decât cele ale aeroporturilor principale.

d) utilizarea mai multor clase tarifare. Blue Air utilizează numai puţin de 12 clase tarifare, fiecare dintre acestea având o serie de caracteristici. Blue Air pune în vânzare la început biletele din clasele tarifare inferioare, care sunt mai ieftine, dar care nu permit schimbarea datelor de călătorie, a numelui pasagerilor sau a rutelor de destinaţie. Utilizarea claselor tarifare permite mai multă simplitate în tarife, iar cu cât sunt achiziţionate mai repede cu atât preţul biletelor este mai mic.

e) flota este compusă din avioane din aceeaşi clasă. Blue Air operează cursele în prezent cu opt aeronave moderne, Boeing 737, din care patru seria 737-300, trei 737-400 şi o aeronavă tip Boeing 737 seria 800 Next Generation cu capacităţi între 136 şi 189 de locuri. Utilizarea aeronavelor din aceeaşi clasă face mult mai facilă întreţinerea acestora, reducându-se astfel costurile de întreţinere şi manipulare a aeronavelor. Succesul de piaţă al serie 737 NG este


23

confirmat de investitorii financiari din domeniul aviaţiei, care au catalogat în mod constant seria ca fiind preferată datorită eficienţei superioare şi a costurilor reduse pentru clasa de avioane din care face parte. Concurenţii firmei Blue Air

În urmă cu trei ani, supremaţia low-cost în România era deţinută de către operatorul autohton Blue Air. Între timp, traficul aerian s-a intensificat şi noi firme, cu cotă de piaţă semnificativă de piaţă în Europa au pătruns pe piaţa românească. Printre ultimii intraţi în jocul aerian se numără şi Germanwings, divizia de low-cost a operatorului Lufthansa, care a început să opereze pe ruta Köln – Bucureşti, estimând atragerea unui număr de 30000 de pasageri în primul an. De asemenea, divizia low-cost a spaniolilor de la Iberia, Clickair, s-a lansat în ţara noastră.

Datorită creşterii numărului de concurenţi pe segmentul low-cost, oferta de preţuri a fost una extrem de competitivă. Astfel, firma Blue Air a înregistrat o scădere a cotei de piaţă cu 6% în primul semestru al anului 2007 faţă de aceeaşi perioadă a anului 2006. Firma italiană My Air a pierdut teren, înjumătăţindu-şi cota de piaţă în primul semestru al anului 2007 faţă de 2006. Scăderea cotei de piaţă este dată de faptul că numărul operatorilor s-a dublat, iar Italia este una dintre cele mai solicitate destinaţii, astfel că preţurile sunt extrem de competitive.

Operatorul maghiar low-cost Wizz Air şi-a început activitatea în 2004, pătrunzând pe piaţa din România doi ani mai târziu. În momentul de faţă Wizz Air deţine 8 baze operaţionale şi operează curse către 50 de destinaţii. Flota Wizz Air este constituită dintr-un singur tip de avion – Airbus A320, fiind compusă din 19 aparate, vârsta medie a acestora nedepăşind 3 ani. În primul semestru al anului 2007, Wizz Air ocupa locul doi în ceea ce priveşte cota de piaţă, după firma Blue Air. Succesul înregistrat în România a determinat firma Wizz Air să îşi extindă operaţiunile în mai multe oraşe. În momentul de faţă operatorul maghiar efectuează zboruri de pe aeroporturile din Bucureşti, Cluj-Napoca, Târgu-


24

Mureş şi Timişoara, dar are în vedere operarea de zboruri lowprecum şi din zona Moldovei.

Figura nr. 1.1: Cotele de piaţă ale operatorilor low(%) Sursa: www.capital.ro

Următorii doi concurenţi ai Blue Air care deţin cote de piaţă semnificative sunt My Air şi Sky Europe. Aceştia operează destinaţii din Italia, Franţa şi Olanda. Firmele aeriene de tip lowreuşit să se impună în ultimii ani în faţa transportatorilor tradiţionali prin prisma destinaţiilor deservite. Firmele lowsporită atunci când vine vorba de alegerea destinaţiilor de călătorie. Flota este un alt punct forte pentru transportatorii lowachiziţia de avioane de tip Airbus şi Boeing de ultimă generaţie. De exemplu, Wizz Air va achiziţiona, până în 2012, 5timp ce Sky Europe va deţine 32 de Boeing 737

c Borza &Crișan

Mureş şi Timişoara, dar are în vedere operarea de zboruri low-cost din Arad,

Figura nr. 1.1: Cotele de piaţă ale operatorilor low-cost, semestrul I -2007 Sursa: www.capital.ro

Următorii doi concurenţi ai Blue Air care deţin cote de piaţă semnificative sunt My Air şi Sky Europe. Aceştia operează zboruri spre destinaţii din Italia, Franţa şi Olanda. Firmele aeriene de tip low-cost au reuşit să se impună în ultimii ani în faţa transportatorilor tradiţionali prin prisma destinaţiilor deservite. Firmele low-cost manifestă o flexibilitate

i când vine vorba de alegerea destinaţiilor de călătorie. Flota este un alt punct forte pentru transportatorii low-cost care se întrec în achiziţia de avioane de tip Airbus şi Boeing de ultimă generaţie. De exemplu, Wizz Air va achiziţiona, până în 2012, 53 de avioane A320, în timp ce Sky Europe va deţine 32 de Boeing 737-700.


25

Tabelul nr.1.1: Destinaţii operate de principalele firme low-cost în România

Nr. Crt.

Firma An intrare

pe piaţă Destinaţii operate

1 Blue Air 2004 Spania, Germania, Italia, Belgia,

Portugalia, Franţa, Cipru

2 Wizz Air 2006 Germania, Marea Britanie, Belgia,

Italia, Spania, Ungaria

3 Sky

Europe 2005

Olanda, Belgia, Franţa, Italia, Austria

4 My Air 2004 Italia, Franţa

5 German Wings

2007 Germania, Portugalia, Austria, Spania, Italia, Marea Britanie

6 Wind Jet 2005 Italia

7 Click Air 2007 Spania

Sursa: site-urile oficiale ale firmelor prezentate

Începutul crizei mondiale, cauzat de creşterea preţului la petrol va modifica strategiile firmelor de transport aerian, începând cu tipul de aeronave aflate în dotare. Firmele vor deveni din ce mai în ce mai preocupate să identifice noi oportunităţi de optimizare a costurilor. Astfel, Blue Air a decis ca următoarele aparate de zbor ce vor intra în dotarea firmei să fie de capacitate mai mare decât cele actuale şi mai eficiente din punctul de vedere al consumului de combustibil, ceea ce va reduce costurile de operare pe pasager. Prin operarea de avioane mai noi şi care permit reduceri


26

de costuri, firma vrea să se pună la adăpost de viitoarele fluctuaţii de pe piaţa petrolului.

În aceste condiţii, firma Blue Air încearcă să se orienteze şi spre activităţi conexe, care i-ar putea asigura creşterea în continuare a cifrei de afaceri. Blue Air a câştigat la Bursa Română de Mărfuri un contract prin care urmează să presteze servicii de transport aerian pentru Poşta Română în valoare de 44,84 milioane de euro. De asemenea, managementul firmei Blue Air a decis dezvoltarea unei firme de aerotaxi – Direct Air Service – pentru care au mai fost achiziţionate un elicopter şi un avion.

Ţinta operatorilor low-cost pentru acest an, estimată de principalele firme din domeniu este de circa trei milioane de pasageri (faţă de mai puţin de două milioane de pasageri anul trecut).


1. Argumentaţi principalele avantaje ale utilizării unei strategii a leadershipului în privinţa costului în domeniul transportului aerian de persoane.

2. Identificaţi principalele forţe concurenţiale ce alcătuiesc modelul lui Michael Porter în sectorul transportului aerian de tip low-cost, precizând influenţele pe care acestea le au asupra operatorului Blue Air.

3. Trasaţi câteva direcţii strategice pe care Blue Air ar trebui să le urmeze în contextul acutizării crizei energetice de la nivel mondial.

Bibliografie

1. Meiroşu F. - Bătălia low-cost se muta pe fidelizarea clienţilor, ediţia online a Revistei Capital, www.capital.ro 2. Smădeanu, A.M. - Concurenţă low-cost pe rutele interne, ediţia online a Revistei Capital, www.capital.ro 3. Smădeanu, A.M. - Piaţa low cost trage aer în piept, ediţia online a Revistei Capital, www.capital.ro 4. Smădeanu, A.M., Robert Stan, R. - Industria aeriană, în faţa furtunii perfecte, ediţia online a Revistei Capital, www.capital.ro


27

5. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008) 6. http://www.blueair-web.com/ 7. http://www.clickair.com/ 8. http://www.germanwings.com/ 9. http://www.myair.com/ 10. https://booking.skyeurope.com/ 11. http://w2.volawindjet.it/ 12. http://wizzair.com/

Studiu de caz nr. 5 - Jolidon

Pentru a deveni competitori pe pieţele internaţionale, firmele din ţările mai puţin dezvoltate trebuie să îşi aleagă cu grijă strategiile. Ele ar trebui să încerce să fructifice avantajele oferite de mediul economic în care activează, şi să ia în considerare flexibilitatea oferită de dimensiunile reduse.

Prin combinarea costurilor scăzute cu înalta calificarea forţei de muncă rezultă un avantaj competitiv care dacă este utilizat în mod eficient poate oferi multe avantaje.

Una din ramurile cu cea mai mare creştere după 1990 este ramura textilelor, care a început să se dezvolte pe baza sistemului lohn. Multe firme din ţările vest Europene au venit în România pentru realiza aici activitatea de croire lucrând cu mici croitorii. Avantajele obţinute de firmele româneşti erau obţinerea de suport financiar din partea partenerului străin, şi ceea ce este mai important este obţinerea de know-how. Însă sistemul lohn nu oferă posibilitatea dezvoltării pe baza valorii adăugate, deoarece partenerii vest-europeni cumpărau practic doar forţa de muncă din România şi nu produsele. Una din caracteristicile esenţiale ale sistemului lohn este că migrează din ţară în ţară.

Cluj Napoca este probabil unul din oraşele reprezentative pentru industria textilă, pentru că aici îşi desfăşoară activitatea multe firme din


28

domeniu: Someşul, Flacăra, Jolidon, Argos – acestea fiind doar câteva. Aceste firme şi-au dat seama că dacă nu introduc pe piaţă produse sub marca proprie şi vor continua să lucreze în sistem lohn, probabilitatea că să dea faliment este mare.

Someşul este cea mai veche firmă din industria textilă a Clujului, şi produce tricotaje începând cu anul 1930. Datorită concurenţei care a devenit tot mai puternică, firma a făcut investiţii majore; prima investiţie a avut loc în 1994 şi a fost în valoare de 5 milioane DM, urmată apoi de o altă investiţie de 3,5 milioane DM în 1998. De asemenea în anul 1997 firma Italiană Morgan Treviso a cumpărat 25% din acţiunile Someşul. Primul impact al acestor investiţii a fost reducerea numărului de angajaţi de la 5.000 cât se înregistrau în 1990 la 1.200 în 2002. Firma lansează în fiecare an câte două colecţii: primăvară-vară şi toamnă-iarnă. De asemenea se poate observa şi o creştere treptată de-a lungul timpului a ponderii producţiei proprii în producţia totală: 5% în 1990, 30% în 2001, 50% în 2003. Producţia în sistem lohn mergea în ţări ca Italia, Germania, Marea Britanie sau Franţa. Transferul de la sistemul lohn la producţie proprie s-a realizat treptat, iar produsele creaţie proprie au început să fie vândute în ţările pentru care lucra în lohn. Dar cea mai bună strategie era aceea de a-şi crea propria marcă. Astfel în 2002 a fost lăsată marca IL MODO prin care se oferă produse pentru segmentul de consumatori cu venituri mai ridicate. Someşul a ales o marcă pentru acest segment de piaţă datorită ameninţării din partea produselor chinezeşti care aveau preţuri egale cu preţul materiilor prime pe care firma le achiziţiona. La început a fost doar un singur magazin IL MODO în Cluj-Napoca, dar până în anul 2005 numărul magazinelor a ajuns la 8, incluzând alte 7 mari oraşe pe lângă Cluj-Napoca: Bucureşti, Timişoara, Sibiu, Iaşi, Braşov, Târgu Mureş şi Constanţa. Magazinele au fost deschise atât prin resurse proprii cât şi prin franciză.

Din anul 1991, firma Someşul a fost împărţită în două pentru o mai bună specializare. În acest mod a apărut firma Argos ca un nou producător de lenjerie intimă. În acel moment toată producţia era produsă în sistem lohn pentru firme etalon din industria lenjeriei: Triumph sau Playtex. Principala ameninţare era reprezentată de produsele ieftine produse în Turcia care au


29

invadat piaţa locală. Însă, treptat Argos a reuşit să intre şi pe piaţa din România astfel încât la nivelul anului 2000, aproape 10% din producţie era destinată pieţei locale.

Flacăra este un alt producător de confecţii din Cluj-Napoca, care la fel ca primele două firme, încerca să facă faţă noilor condiţii economice. Din 1949, când a fost înfiinţată firma, aceasta a suferit mai multe transformări în ceea ce priveşte capacitatea de producţie; în 1989 mai mult de 50% din producţie era exportată în ţările Europei de Est, SUA şi Canada. În anul 2003 a fost lansată marca proprie Falla care la fel ca marca celor de la Someşul este o marcă ce se adresează persoanelor cu venituri mai ridicate. Flacăra, la fel ca alţi producători din industria textilă, a încercat să se mute de pe producţia în sistem lohn pe cea proprie şi pe exporturile directe.

Istoria Jolidon

Un exemplu de firmă care a rămas de-o-parte faţă de lohn este Jolidon, producătoare de lenjerie intimă. Această firmă a mers de la început (firma fiind fondată în 1993 cu capital 100% românesc) pe colecţii proprii.

An 1993-1994

Pătrunderea pe piața românească, în mod special acoperirea Transilvaniei

1995-1998

Extinderea prezenței pe piața românească, obiectivul urmărit fiind statutul de lider

1998 Deschiderea reprezentanței din București 2000

Dobândirea poziției de lider de piață Deschiderea primei reprezentanțe în străinătate Jolidon KFT

la Budapesta 2001

Deschiderea reprezentanței comerciale Jolidon Italia SRL la Milano

2003

Deschiderea reprezentanței comerciale Jolidon France Sarl la Paris

2004 Preluarea Argos SA 2004-2008 Dezvoltarea rețelei de magazine proprii din țară 2005 Deschiderea reprezentanței secundare de la Lyon


30

2006 Câștigarea premiului de excelență Ultralingerie la SIL Paris Preluare LCS Conf SA Preluare Interdealer Capital Invest SA

2007

Preluare pachet majoritar Tricotaje Ineu SA

2008 Achiziționare Lilly Italia Spa Rebranding

2009 Deschidere reprezentanță comercială Lilly Poland la Lodz Câștigarea premiilor Juriului și cel al Publicului la

Ultralingerie SIL Paris

2009-2011 Schimbări model de business Focusare pe piețe emergente (Rusia, Ucraina, Orientul

Mijlociu, Asia de Sud-Est) 2012

Deschidere magazin online

Denumirea Jolidon a luat naştere din asocierea a două

cuvinte din limba franceză: jolie (frumos) şi donne (a dărui). Din anul 2000 Jolidon este lider pe piaţa naţională a lenjeriei intime, dar piaţa a intrat în declin datorită invaziei de produse ieftine din Turcia, astfel singura cale de a obţine în continuare creştere era exportul. Exporturile au început din 2000, crescând treptat până la valoarea de 50% din producţie cât era exportat în 2003. Numărul magazinelor Jolidon a crescut rapid începând din 1997, marca de lenjerie fiind prezentă în oraşe ca Bucureşti, Timişoara, Iaşi, Oradea, Constanţa şi Galaţi alături de Cluj-Napoca; dar produsele Jolidon pot fi cumpărate pe tot teritoriul ţării datorită reţelei de distribuitori. În 2000 Jolidon şi-a deschis prima agenţie din străinătate, ţara aleasă fiind Ungaria; până la sfârşitul anului 2003 existau deja trei magazine exclusive pe această piaţă, iar în 2005 numărul acestora a ajuns la zece. În 2001 a fost înfiinţată Jolidon Italia ca o sucursală cu sediul în Milano, urmată apoi în 2003 de o sucursală în Franţa la Paris; eficienţa acestor sucursale a fost foarte mare, de exemplu în 2003 ele au înregistrat o cifră de afaceri de 5 milioane euro iar investiţiile au fost de 0,5 milioane euro.


31

Produsele Jolidon sunt vândute de asemenea în Canada, Japonia, Africa de Sud şi Argentina. În anul 2004 au început achiziţiile, astfel Jolidon a cumpărat 40% din Argos; achiziţia a fost făcută nu pentru a distruge concurentul ci pentru a beneficia de pe urma avantajului competitiv deţinut de acesta. A urmat achiziţia pachetului majoritar (71,8%) de acţiuni al Flacăra.

Totuși, Jolidon a reuşit, ceea ce puţine firme româneşti au reuşit, să achiziţioneze o firmă străină; la începutul anului a fost achiziţionată firma Infiore, care a îmbunătăţit astfel portofoliul mărcii Jolidon cu două mărci: Infiore şi Chiaro di Luna. Dar strategia de achiziţii nu s-a oprit aici, în vara lui 2008 fiind achiziţionată altă firma din Italia, şi anume Lilly Italia SpA care are în portofoliu mărcile Lilly, Eclizia şi Kelitha, fiind prezentă în peste 30 de ţări, printre care Franţa, Portugalia şi fostele ţări ale URSS.


1. Identificaț care au fost principalii factori care au influențat succesul firmei Jolidon?

2. Stabiliți care sunt strategiile la nivel de afaceri si la nivel de firmă implementate de Jolidon? Evaluați impactul acestor strategii asupra firmei.

3. Care sunt problemele care pot interveni la nivel de fincțiuni în urma schimbării modelului de business?

Bibliografie:

1. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: – Strategic Intent, Harvard Business Review, Iulie-August 2005

2. Johnson, G.; Scholes, K.: - Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002

3. Mankins, M.C.; Steele, R.: – Turning great strategy into great performance, Harvard Business Review, iulie-august 2005

4. Revista Capital din 17.04.2003


32

5. Revista Capital din 17.02.2005 6. Revista Capital din 13.02.2007 7. Revista Capital din 03.06.2008 8. Ziarul Financiar din 18.12.2006 9. www.flacara.ro 10. www.somesul.ro 11. http://www.jolidon.ro/

Studiu de caz nr. 6 - Ford şi achiziţia din România

Henry Ford a transformat modul nostru de viaţă datorită autovehiculelor practice şi accesibile. El a fost inventatorul metodelor de producţie moderne în masă care au devenit referinţa practicilor industriale în cursul primei jumătăţi a secolului XX. Născut pe 30 iulie 1863 la Springwells, Wayne County în Michigan, era fiul cel mai mare din cei 6 copii ai lui William şi Mary Ford, o familie prosperă de fermieri. Îşi împărţea timpul între şcoală şi muncile agricole. Din copilărie a manifestat un interes sporit faţă de mecanică. Astăzi, este recunoscut drept una dintre cele mai importante figuri din industrie.

Ford Motor Company a fost fondată în 1903. Henry Ford, cu 25, 5 % acţiuni devine vice preşedinte şi inginer şef. Pe zi ce trecea la fabrica Ford din bulevardul Mach din Detroit au ajuns să se construiască tot mai multe maşini pe zi. Doi sau trei oameni se ocupau de câte o maşină utilizând componente cumpărate din afara ţării. Prima maşina terminată a fost vândută la 23 iulie 1903, iar Henry devine preşedinte şi proprietar în 1906. Henry Ford şi-a îndeplinit visul de a produce un automobil la un preţ rezonabil, fiabil şi eficient datorită modelului T, în 1908. Acest vehicul a deschis o nouă epocă. Era uşor de condus şi de întreţinut, se comporta bine pe drumurile rele astfel că s-a bucurat de un succes imediat. În 1919, Henry şi fiul său, Edsel, au recumpărat participaţiunile acţionarilor minoritari şi au devenit singurii proprietari ai firmei.

După mai bine de 100 de ani de evoluţie, industria automobilelor continuă să se găsească într-o etapă de progres exploziv, răspunzând


33

nevoilor de mobilitate ale consumatorilor, fără a neglija condiţiile de mediu. În industria auto, firma care realizează cel mai bine acest lucru, va deţine avantajul competitiv. Pornind de la aceste considerente, Ford a investit şi investeşte masiv în inovaţie. În ultimii 3 ani, Ford a investit peste 23 miliarde dolari în cercetare-dezvoltare în vederea identificării unor surse noi de combustibil, a noi metode de conservare a energiei precum şi de reducere a consumului de resurse. Este firma care oferă 87700 locuri de muncă, înregistrând pe anul 2007 un profit de 1,5 miliarde dolari.

Ford promovează cu succes o politică de creştere a veniturilor simultan cu reducere a costurilor astfel în 2007, veniturile înregistrate au fost de 172455 miliarde, iar profitul impozabil a crescut de la 111 milioane 2006 dolari la 1,501 miliarde pe 2007. Creşterile s-au datorat în special mărcilor Land Rover şi Volvo. Pe anul 2008 se pregăteşte lansarea a patru modele noi. Vânzarea noilor modele se va realiza bazându-se pe strategia prin preţ şi se va focaliza pe pieţele cu oportunităţi de creştere. Dezvoltarea unui nou plan pentru Volvo, este pe anul 2008, prioritatea numărul 1, în vederea obţinerii profitabilităţii susţinute, precum şi menţinerea sinergiei în dezvoltarea tehnologiilor.

Top vânzări ai principalilor producători auto în

România

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

2006 107777 23500 20541 17322 11634 23186 12844

2007 101799 32308 23197 26112 19684 15991 21732

ian-iul 2008 54632 15881 15361 14436 11020 6614 14555

Dacia Renault Skoda VW Opel Daewoo Ford


34

Figura nr. 5.1 - Principalii competitori pe piaţa auto din România.

Ford în România

Problemele fabricii de la Craiova au apărut după anul 2000, când Daewoo Motor a intrat în faliment. La momentul respectiv, General Motors, cel care cumpărase în toamna anului 2002 o parte dintre activele Daewoo Motor (nu şi fabrica de la Craiova), fusese de acord să livreze încă trei ani la Craiova subansamblurile necesare producţiei de automobile. După patru ani Guvernul român a reuşit să obţină un acord privind preluarea pachetului de acţiuni pe care falimentarul producător coreean Daewoo Motor le deţinea la fabrica de la Craiova. Preluarea pachetului majoritar a fost fără îndoială un lucru bun, ţinând cont de refuzul iniţial al General Motors de a prelua fabrica.

Astfel cea mai mare investiţie americană din România, s-a dovedit a fi în 2007 achiziţia de către Ford a fostei fabrici Automobile Craiova, a primit acceptul UE, însă cu amendamentul ca aceştia să achite 27 mil. euro pentru a "returna" ajutorul de stat considerat ilegal. Preţul de achiziţie va rămâne 57 de milioane de euro pentru cele 72,4% din acţiunile pe care statul le deţine la Automobile Craiova.

Printre acţionarii importanţi ai firmei se mai numără SIF Oltenia (SIF5), care controlează 22,06% din acţiunile Automobile Craiova. UE a estimat că valoarea de piaţă a participaţiei deţinute de statul român la fosta fabrică Automobile Craiova este de 84 mil. euro, iar prin impunerea unei serii de condiţii de altă natură decât economice în ceea ce priveşte licitaţia, Romania ar fi renunţat la venituri de 27 milioane euro.

Ford urmează să investească 675 milioane euro la Craiova, fiind una din cele mai mari investiţii din ultimii ani. Intrarea Ford în Romania, după Nokia, este un semnal foarte puternic pentru investitori şi marile firme multinaţionale. De asemenea, experienţa Renault la Piteşti, care a ajuns la afaceri de 2 miliarde de euro şi exporturi de 60% din producţie, arată că o astfel de investiţie îmbunătăţeşte structura economiei având influenţe macroeconomice pozitive. Guvernul a cerut Firmei Ford un nivel minim de


35

producţie de 200000 de maşini în al patrulea an de la privatizare şi menţinerea celor 3900 de angajaţi.

În 2010 Ford urmăreşte lansarea a două tipuri de modele, care vor ieşi pe poarta fabricii de la Craiova, iar unul dintre ele va fi produs exclusiv în România. Până la finele anului 2012, numărul de muncitori de la Craiova creşte la peste 7000. Politica pe care Ford doreşte să o aplice pe piaţă este aceea de a-şi selecta un număr redus de furnizori serioşi. Astfel a fost invitat un număr de 40 de furnizori din industria de componente şi piese, o parte din aceşti furnizori urmând să se instaleze la Craiova, la fosta platformă industrială. Printre furnizorii străini ar putea deveni parteneri de tranzacţii şi firme naţionale precum Copan de la Sibiu, Chimica Orăştie sau subansambluri auto Piteşti. Totuşi sunt furnizori europeni care nu au încă o prezenţă în România prin investiţii directe, însă care pot constitui o competiţie clară. Instalarea furnizorilor direcţi ai Ford va fi realizată, potrivit autorităţilor locale, pe terenuri din jurul municipiului Craiova, parcul industrial din localitate nedispunând de suficient spaţiu pentru toate cererile. În afara Craiovei există destule terenuri ale căror preţuri variază între 20 şi 50 euro/mp acestea fiind deţinute de proprietari privaţi. Singura soluţie pentru terenuri în Craiova o reprezintă doar terenurile disponibile deţinute de Ministerul Apărării. Firme precum producătorul de componente din oţel Bamesa şi producătorul de elemente de caroserie şi şasiuri Kirchhoff au solicitat deja consiliului judeţean terenuri pentru a începe construcţia fabricilor.

Industria auto în România, are foarte bune şanse ca odată ce investiţia Ford intră în funcţiune, România să devină cel mai mare producător de autovehicule din Europa Centrală şi de Est. Industria auto este acum răspândită pe întreg teritoriul României. Există fabrica de anvelope Continental de la Timişoara, până la componente auto la Iaşi sau aparatură de bord la Sibiu şi Cluj. Odată cu implantarea lui Ford la Craiova va exista o nouă zonă industrială în această parte de sud a României, iar furnizorii români vor câştiga în ceea ce înseamnă calitate, număr de comenzi sau număr de angajaţi.

Firma Naţională de Vânzări (CNV)

Ford Europa va înfiinţa în România o Firma Naţională de Vânzări (CNV), de la 1 august 2010, care va prelua, de la actualul importator,


36

Romcar, activităţile de marketing, vânzări şi service pentru vehiculele Ford. Înfiinţarea CNV în România reprezintă următorul pas pentru firma Ford, ca urmare a creşterilor constante a vânzărilor la vehiculele Ford din ultimii ani şi a achiziţionării fabricii de automobile de la Craiova. Romcar va continua să fie importator autorizat de vehicule şi componente Ford până la 31 iulie 2010. După această dată, toţi dealerii autorizaţi ai firmei Ford din România vor încheia un nou contract cu Ford Motor Company. Creşterea cu 38 % a vânzărilor vehiculelor Ford în prima jumătate a anului 2008 şi faptul că anul viitor va începe producţia de vehicule la noua fabrică de la Craiova va genera o serie de avantaje. Ca importator autorizat Ford, în ultimii 16 ani, Romcar a deservit foarte bine dealerii şi clienţii Ford şi va continua să facă acest lucru timp de încă doi ani. Cu toate acestea, planurile de a dezvolta marca Ford în România şi de a satisface cerinţele clienţilor români vor fi cel mai bine realizate prin Firma Naţională de Vânzări Ford începând cu luna august 2010.

Romcar SRL asigură, prin 130 de specialişti, importul exclusiv al mărcii Ford în România de 16 ani. Conform ultimelor cifre de piaţă, după prima jumătate a acestui an Ford ocupă locul al treilea în topul celor mai bine vândute mărci de import, înregistrând în primul semestru o creştere a vânzărilor de 38% faţă de perioada similară a anului trecut, la peste 12.000 de unităţi. Ford Europa are sediul în Köln, Germania şi în prezent are 21 de firme naţionale de vânzări. Firma Naţională de Vânzări din România va deveni cea de-a 22-a.

Ford a agreat cu actualii clienţii ca fabrica să continue producţia de maşini, motoare şi transmisii cel puţin până la sfârşitul anului 2008. În plus, Ford s-a angajat să onoreze toate obligaţiile sale legale în Romania referitoare la producţia de piese de schimb pentru vehiculele construite anterior la fabrică şi care se află încă în uz. Proiectele, care urmează sa fie implementate progresiv, includ automatizarea unor linii de producţie existente în secţia presaj, retehnologizarea şi modernizarea secţiei caroserii, modernizarea şi extinderea capacităţii şi flexibilităţii secţiei vopsitorie şi, nu în ultimul rând, dotarea zonelor de finisaj şi a platoului de retuş ale secţiei montaj general cu echipamente noi. Cu toate acestea Preşedintele Ford Europa, John Fleming, a declarat în luna iulie ca Ford ar putea produce la Craiova motoare în trei cilindri, o decizie finală în acest an urmând a fi luată la finalul acestui an. Pe de altă parte însă, directorul uniunii Ford în Europa,


37

Dieter Hinkelmann crede că fosta fabrică Automobile nu este pregătită din punct de vedere tehnic pentru acest lucru, achiziţia sa fiind mult prea recentă.


1. Care sunt avantajele care decurg din achiziţia Automobile Craiova de către Ford? Detaliaţi care ar fi efectele directe şi de antrenare?

2. Care sunt beneficiile firmei Ford de pe urma acestei achiziţii? 3. Care sunt aspectele legate de abordarea pieţei din România de către

Firma Ford? 4. Ce părere aveţi despre deciziile luate în privinţa Firmei Naţionale de

Vânzări şi a Importatorului Romcar S.R.L? 5. Care credeţi că ar trebui să fie următorul pas al Firmei Ford?

Bibliografie

1. http://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company 2. http://www.ford.com/microsites/annual-reports 3. http://ro.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford 4. http://www.standard.ro/articol_13204 5. http://www.tmctv.ro/articol_32776 6. http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=print&id=1

11284&print=1 7. http://www.zf.ro/analiza/cat-de-tarziu-a-venit-preluarea-fabricii-

daewoo-2881908/ 8. http://www.apia.ro/date/2007-12-Analize.pdf 9. http://www.apia.ro/date/2006-12-Analize.pdf 10. http://www.apia.ro/date/2008-07-Analize.pdf

Bibliografie

1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA:Thomson/South-Western


38

2. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell

3. http://www.fedex.com/ 4. http://www.fedex.com/ro/ 5. http://www.ruudleeuw.com/rem-flyingtigers.htm

Studiu de caz nr. 7 - Alianţa strategică între firmele Rover și Honda

În septembrie 1978 reprezentanţii firmelor Rover şi Honda au hotărât încheierea unei alianţe strategice. După aceea relaţia dintre cele două firme a evoluat de la o înţelegere de licenţă limitată acordată firmei Rover la o relaţie multifuncţională care include cercetarea-dezvoltarea şi producţia în comun, precum şi un schimb reciproc de acţiuni (în proporţie de 20%).

În momentul apropierii de firma Honda, firma Rover era o firmă producătoare de automobile aflată în proprietatea guvernului britanic şi înregistra mari pierderi, cu toate încercările de modernizare ale managerilor. În anul 1979 firma Rover a înregistrat o pierdere de 46 milioane £, iar guvernul nu a mai fost dispus să finanţeze activitatea acesteia.

Pe plan mondial piaţa automobilelor era tot mai puţin atractivă. Firma Rover şi-a pus speranţa în modelele de automobile Metro, Maestro şi Montego, care însă nu au atins nivelul estimat al vânzărilor. Problema principală a firmei Rover era reputaţia proastă în privinţa calităţii. Firma Rover avea nevoie de un model nou de maşină de categorie medie care să genereze eficienţă, dar nu putea realiza acest lucru fără sprijin financiar. Ea a continuat să obţină rezultate financiare slabe, iar cota de piaţă i s-a redus semnificativ.


39

Producţia de automobile era dominată de firme multinaţionale mari. Firmele japoneze au început să-şi facă simţită prezenţa în domeniul producţiei de automobile, aducând un plus de calitate, siguranţă în funcţionare, metode de producţie asistate de roboţi şi consum redus de combustibil.

Firma Honda şi-a început activitatea prin fabricarea motocicletelor, iar din anul 1963 a intrat şi pe piaţa automobilelor. Aceasta era o firmă de mărime medie, cu reputaţie foarte bună pentru proiectare, calitate şi productivitate a muncii. Strategia ei avea la bază satisfacerea consumatorilor, urmărind să devină un concurent global pe piaţa automobilelor. Firma Honda a înregistrat succes în principal ca producător de motociclete. În momentul încheierii alianţei strategice imaginea firmei Honda nu era suficientă pentru a ocupa un loc lângă firmele General Motors sau Toyota. În SUA poziţia pe piaţă a firmei Honda era corespunzătoare, dar prezenţa acesteia în Europa era practic inexistentă (în anul 1979).

În anul 1978 firmele Rover şi Honda aveau aproximativ acelaşi volum de vânzări (4 mld. £), dar firma Honda era profitabilă şi în plină dezvoltare, iar firma Rover înregistra pierderi şi îşi folosea incomplet capacitatea de producţie. Firma Honda se simţea în nesiguranţă în Europa pentru că preferinţele consumatorilor erau diferite faţă de cele ale americanilor. Deschiderea unor fabrici în Europa era foarte costisitoare şi necesita timp. De asemenea firmele producătoare de automobile care aveau fabrici aici deţineau un excedent de capacitate. Abordarea managerilor firmei Honda era de a manifesta flexibilitate în relaţiile cu partenerii şi de a încheia colaborări internaţionale.

Evoluţia alianţei

Etapa 1

În anul 1978 firma Rover recunoaşte necesitatea găsirii unui partener pentru a avea succes în viitor pe piaţa automobilelor. Directorul cu planificarea strategică a firmei Rover descrie planul de atac al managerilor firmei Rover, astfel:


40

• Firma şi-a analizat activitatea proprie comparativ cu concurenţii sub aspectul punctelor forte şi a lipsurilor acesteia. Dintre toţi concurenţii firma Honda era singura care avea aproximativ aceeaşi mărime, urmărea extinderea şi avea reputaţie atât pentru calitatea produselor, cât şi a managementului. În această perioadă firma Rover avea probleme serioase privind calitatea, iar resursele financiare erau insuficiente.

• Firma avea o reţea de furnizori de componente şi de subcontractanţi atât în Marea Britanie, cât şi în Europa.

• Avea capacitate de producţie excedentară în fabricile sale, încât putea să fabrice pentru firma Honda aproape orice cantitate de automobile.

• Cunoştea preferinţele consumatorilor europeni. În privinţa acestei alianţe riscurile firmei Rover erau legate de pericolul ca firma Honda să-i preia know-how-ul pe care ea l-a dobândit cu greu. Din acest motiv transferul de informaţii între cele două firme s-a realizat treptat, evitându-se preluarea controlului asupra firmei Rover de către firma Honda. Riscul din punctul de vedere al firmei Rover se situa la nivelul subunităţilor de producţie, unde era puţin probabil să domine o disciplină strictă privind transferul informaţiilor. În acest domeniu riscul pentru firma Honda era minim, întrucât prin tradiţie japonezii erau secretoşi şi nu simţeau nevoia să-şi pună în evidenţă cunoştinţele pentru a-şi demonstra superioritatea.

Firma Rover a avut rolul hotărâtor în încheierea acestei alianţe şi în consecinţă a fost partenerul activ în propunerea unor noi căi de colaborare.

Firma Honda a răspuns pozitiv la iniţiativa firmei Rover, prima înţelegere fiind semnată în decembrie 1979 şi a constat în acordarea unei licenţe limitate de fabricaţie firmei Rover pentru a fabrica modelul de automobil Triumph Acclaim la fabrica sa din Birmingham. Acesta a completat gama de automobile fabricate de firma Rover. Cantitatea fabricată a fost de 130 mii bucăţi şi prin aceasta firma Rover a ajuns între primii zece producători de automobile din Marea Britanie.


41

Etapa 2

În anul 1984 este lansat pe piaţă modelul Rover 200 care s-a fabricat

în cantitate de 175 mii bucăţi. Acesta a fost considerat ca fiind "sora″ modelului Honda Ballade. Acest nou model avea proiectul realizat de japonezi, iar componentele aparţineau firmei Rover. În acest moment înţelegerea era mai mult decât o simplă licenţă, firma Rover având dreptul de a schimba proiectul de bază dacă dorea şi totodată exista o înţelegere de fabricaţie pentru a fabrica automobile pentru firma Honda (Rover a reuşit să ofere valoare consumatorilor europeni, în sensul adaptării la cerinţele pieţei europene).

În anul 1985 firma Rover şi-a anunţat intenţia construirii unei noi fabrici în Swindon (Anglia). În legătură cu aceasta presa britanică a avertizat asupra pericolului cumpărării pe ascuns a firmei Rover. Chiar şi în Camera Comunelor s-a pus problema dacă nu cumva se pune în pericol alianţa cu Honda. Firma Honda şi-a pus pentru început numai problema construirii motoarelor la fabrica din Swindon, după care să se fabrice atât automobile pentru Honda, cât şi pentru Rover. La întrebarea dacă Honda ar putea cumpăra Rover, preşedintele firmei Honda a invocat lipsa resurselor financiare. Presa britanică a concluzionat că acesta nu era comportamentul general al firmelor japoneze, ele fiind interesate mai mult de dezvoltarea organică decât de achiziţionări de firme. În anul 1985 firma Honda deţinea o poziţie nesemnificativă pe piaţa Angliei (aproximativ 1%).

Etapa 3

În anul 1986 se lansează pe piaţă în cadrul parteneriatului celor două firme modelele de automobile Rover 800 şi Honda Legend. Ele au fost fabricate ca rezultat al efortului comun al celor două firme. Experienţa colaborării acestora la proiectarea produselor a generat o relaţie mai strânsă de colaborare între cele două firme şi a dus la o îmbunătăţire substanţială a înţelegerii de către firma Rover a standardelor de calitate. În această perioadă cele două firme au semnat o declaraţie privind extinderea parteneriatului, dar s-a considerat că încrederea reciprocă fundamentată pe


42

parcursul derulării proiectului privind fabricarea lui Rover 800 era mult mai importantă comparativ cu orice document încheiat.

Ciclul de viaţă al noilor modele fabricate de firma Rover s-a redus semnificativ, de la şapte ani la aproximativ cinci ani, productivitatea muncii s-a îmbunătăţit semnificativ, iar costurile de producţie medii se apropie de nivelul celor japoneze. Aceste îmbunătăţiri erau consecinţa adoptării de către firma Rover a filozofiei firmei Honda, care consta în următoarele: "scopul nostru este de fabrica automobile perfecte".

O altă fază în colaborarea dintre cele două firme s-a produs în anul 1988, când ele au hotărât să oprească fabricarea reciprocă a modelelor Rover 800 şi Honda Legend în cadrul fabricilor lor. Motivul invocat de cele două firme a fost că fiecare dintre ele dorea să facă perfecţionări care nu puteau fi realizate uşor în cadrul fabricilor celeilalte firme. Până în acest moment firma Honda a fabricat 1.600 bucăţi din modelul Rover 800 la o fabrică a sa din Japonia, iar firma Rover a fabricat 3.500 bucăţi din modelul Honda Legend într-o fabrică a sa din Anglia, aceste cantităţi reduse fiind probabil un factor major în adoptarea deciziei de oprire a fabricaţiei acestor modele de automobile. Totuşi această decizie nu a fost considerată ca având efect negativ asupra colaborării dintre cele două firme.

Etapa 4

În anul 1989 s-a implementat un nou proiect constând în fabricarea modelului Rover 200/400, respectiv a modelului Honda Concerto. Acesta a însemnat un pas înainte în colaborarea celor două firme, în sensul că aceste modele au fost rezultatul proiectării şi producţiei în comun, respectiv a folosirii aceloraşi componente. În anul 1990 firma Rover a fabricat peste 40 mii bucăţi automobile Honda Concerto pentru firma Honda, cu scopul de a fi vândute în Anglia şi în Uniunea Europeană, cu un standard al calităţii acceptat de japonezi.

Până în anul 1990 firmele Rover şi Honda au avut o nouă colaborare care implica proiectare, respectiv producţie integrată şi au demonstrat


43

încrederea lor în longevitatea potenţială a alianţei prin schimbul reciproc a câte 20% din acţiunile fiecărei firme.

Astfel de la o înţelegere de licenţă încheiată în anul 1979, alianţa a înregistrat progrese în privinţa realizării în comun a proiectării şi producţiei. Totuşi ele nu au încercat să colaboreze pentru a-şi forma o identitate comună în domeniul marketingului şi a managementului. Firma Honda în mod clar era încă o firmă japoneză, cu propriile obiective şi ambiţii (obiectivele ei erau mai cuprinzătoare decât cele ale firmei Rover). Firma Honda a urmărit să ofere o gamă largă de automobile, care să satisfacă toate segmentele calitative şi să devină un concurent global. Această firmă avea o strategie distinctă, iar în cadrul acesteia firma Rover avea numai rolul de partener european. În momentul încheierii alianţei, firma Honda era puternică în SUA, reprezenta un concurent de mărime medie în Japonia şi avea o prezenţă neglijabilă în Europa.

Firma Rover era puternică în Anglia, deţinea 2,9% din piaţa europeană şi o prezenţă nesemnificativă pe alte pieţe. De fapt în anul 1980 95% din producţia sa era destinată pieţei europene (inclusiv Angliei). De asemenea firma Rover avea o identitate distinctă pe care dorea să şi-o păstreze.

Cele două firme în anul 1990

Cu toate că firma Honda şi-a triplat cifra de afaceri în deceniul 9, totuşi nu se situa printre giganţii lumii automobilelor. În Europa vânzările firmei Honda reprezentau 1,2% din piaţa europeană, ale firmei Rover 3,1%, ale firmei Volkswagen 15%, iar ale firmei Ford 14%. Totuşi în privinţa performanţei ambele firme au făcut progrese semnificative începând din anul 1979.

Firma Honda a evoluat de la un concurent de mărime medie în anul 1978 (cu o cifră de afaceri de 4 miliarde £), la o firmă cu un nivel al vânzărilor în întreaga lume de peste 12 miliarde £ (din care 66% era realizat din afara Japoniei), iar profitul net în anul 1990 era de peste 500 mil. £. Firma Honda avea deja în momentul încheierii alianţei o prezenţă


44

semnificativă pe piaţa SUA, iar motocicletele, generatoarele de curent şi subansamblele au contribuit în anul 1990 cu ¼ la veniturile totale ale firmei, restul revenind automobilelor. În Europa vânzările de automobile ale firmei Honda au crescut de la o mărime neglijabilă în anul 1978 la 191 mii bucăţi în anul 1990. Firma Honda nu numai că şi-a mărit vânzările sale directe în Europa, dar a şi beneficiat de vânzările efectuate în favoarea sa de către firma Rover (aproximativ 450 mii bucăţi).

Firma Honda avea orientarea tipic japoneză spre calitate, aspect ce a ajutat firma Rover să devină şi ea performantă în domeniul calităţii. Firma Honda avea o viziune pragmatică asupra proiectării, ceea ce a facilitat realizarea unor automobile cu siguranţă în funcţionare. Ea utiliza metode de producţie bazate pe folosirea roboţilor, ceea ce a dus la economii de costuri pe produs. De asemenea această firmă avea resurse financiare suficiente pentru a colabora cu firma Rover la fabricarea unor modele noi, aspect ce a constituit o atracţie importantă.

Firma Rover dorea să devină o firmă cu reputaţie pentru calitatea şi siguranţa în funcţionare a produselor sale şi cu un nivel al preţurilor care să transforme senior managerii în clienţi fideli ai firmei. Sub conducerea lui Graham Day firma Rover nu a mai fost cel mai mare producător de automobile din Anglia, situându-se pe locul trei după firmele Ford şi Vauxhall. Totuşi de la situaţia de firmă cu pierderi sistematice, firma Rover a ajuns să aibă profit începând din anul 1986. Performanţa financiară totală a firmei a fost destul de sumbră în anul 1980, firma devenind profitabilă numai după restructurarea financiară care a avut loc în urma cumpărării acesteia de către firma British Aerospace (vezi Tabelul nr.1). În Tabelele nr. 2 şi 3 se redau vânzările firmei Rover la export, respectiv în Anglia.

Firma Rover şi-a stabilit ca obiectiv principal calitatea şi reputaţia. Modelele Rover 800, 200 şi 400 au fost recunoscute ca fiind automobile de clasa întâia sub aspectul calităţii, iar reputaţia firmei s-a reflectat în profit. S-a estimat că afacerile dintre cele două firme au ajuns la 500 mii £ anual. Totuşi modelele Honda au reprezentat numai ¼ din producţia firmei Rover


45

(vezi Tabelul nr. 4). Modelele Metro, Maestro şi Montego au contribuit în mare măsură la reducerea volumului vânzărilor firmei Rover.

Tabelul nr. 10.1 (mii £)

Elemente 1983 1984 1985 1986 1987

Cifra totală de afaceri (mii £),

din care:

3.421 3.402 3.415 3.412 3.096

- în Anglia 1.935 1.987 2.353 2.228 1.827

- în alte zone 1.486 1.415 1.062 1.184 1.269

Profit operaţional sau pierdere

4,1 (11,7) (34,6) (246,4) 16,8

Active totale 1.514,8 1.343,2 1.386,3 799,1 893,2

Număr mediu săptămânal

de angajaţi

103.000 96.000 78.000 73.000 49.000

Tabelul nr. 10.2. - Evoluţia exporturilor firmei Rover (bucăţi)

Anul Automobile Furgoane Total

1982 110.328 1.528 111.910

1983 100.165 856 101.021

1984 89.709 412 90.121

1985 101.821 566 102.387


46

1986 117.963 388 118.351

1987 139.289 388 139.677

1988 132.720 1.312 134.032

Schimbul reciproc a 20% din acţiuni între firmele Rover şi Honda a fost conceput ca o expresie a încrederii reciproce. Acest schimb a fost mai ales important pentru personalul de la proiectare şi producţie pentru că a generat încredere în faptul că parteneriatul era pe termen lung. Totuşi între cele două firme au circulat numai informaţiile de care angajaţii aveau strictă nevoie.

Tabelul nr. 10.3 - Evoluţia vânzărilor firmei Rover in Anglia (bucăţi)

Anul Cantitate Cota de

piaţă (%)

1982 277.260 17,8

1983 332.725 18,6

1984 312.054 17,8

1985 327.955 17,9

1986 297.466 15,8

1987 301.811 15

1988 332.607 15

1989 312.306 13,6


47

Tabelul nr. 10.4 - Producţia firmei Rover pe modele de automobile (bucăţi)

Modelul 1985 1986 1987 1988 1989

Mini 34.974 33.720 37.210 34.574 37.190

Metro 174.466 158.546 161.285 144.701 128.930

Rover 200/

Honda Ballade

65.844

63.165

80.263

95.859

84.350

New Rover 200

- - - - 8.100

Maestro 88.848 63.722 58.280 67.406 56.030

Montego 95.874 70.623 73.447 79.316 71.220

Rover SDI 15.916 2.870 - - -

Rover 800/

Honda Legend

-

16.029

57.111

49.894

36.780

Land Rover 23.772 19.195 20.475 22.229 17.160

Range Rover 13.314 14.494 20.815 24.021 25.962

Discovery - - - - 2.630

Total 513.008 442.366 508.886 520.000 468.352


48

Pe măsură ce angajaţii celor două firme au lucrat împreună s-a dezvoltat încrederea lor reciprocă. Modelul Honda Legend, conceput ca efort comun al celor două firme a clarificat pătrunderea firmei Honda pe segmentul de piaţă al automobilelor destinate managerilor; proiectarea interioară executată de firma Rover şi cunoaşterea de către aceasta a preferinţelor consumatorilor europeni au contribuit la succesul noului model. Prin aceasta s-a dovedit că firma Rover constituie o parte integrantă a strategiei firmei Honda în Europa.

Alianţa în anul 1990

Încheierea propriu-zisă a alianţei a fost o problemă, dar funcţionarea efectivă a acesteia a constituit o altă problemă. Două studii separate efectuate de firma de consultanţă McKinsey, respectiv de firma Coopers and Lybrands au pus în evidenţă faptul că peste 50% dintre alianţe au eşuat într-un interval de timp de cinci ani. Firma Rover avea anumite experienţe dezamăgitoare privind alianţele. Începând din anul 1921 ea a încheiat 15 alianţe cu firme cum ar fi Isuzu, BMW, AMC, Perkons etc., iar în timpul negocierii cu firma Honda avea în desfăşurare o alianţă cu firma Nissan. Dintre aceste alianţe 7 au avut succes (4 dintre ele situându-se chiar peste aşteptări). Unul dintre managerii firmei Rover considera că dacă Honda ar părăsi alianţa, ar putea fi improbabil ca firma Rover să menţină standardele de calitate pe care a învăţat să le atingă în timpul colaborării cu aceasta. De asemenea firma Rover continua să fie mică în termeni globali, singura ei speranţă putând fi găsirea unui nou partener sau a unei nişe de apărare. Totodată în anul 1990 au apărut noi aspecte: firma Rover a pierdut din cota sa de piaţă atât în Europa, cât şi în Anglia, iar puterea tehnologică şi financiară a firmei Honda ameninţa să schimbe alianţa într-una dominată de firma japoneză.

Unul din managerii firmei Honda a privit problema într-un mod diferit: dacă se dizolvă alianţa atunci cele două firme vor concura cu aceeaşi tehnologie, aceleaşi componente, aceeaşi furnizori şi aceleaşi produse (dublura modelelor japoneze). De asemenea acesta susţine că partea japoneză are o mare încredere în această alianţă. Chiar dacă japonezii ar


49

începe să producă la fabrica din Swindon, totuşi ar beneficia de reţeaua comună de furnizare a componentelor, iar firma Rover are încă nevoie de competenţele firmei Honda în crearea produselor noi, precum şi de standardele de calitate. În acest sens ambele firme au o politică de ataşament puternic, având în vedere amploarea concurenţei în Europa. Probleme inevitabile privind diferenţele culturale (limba, cultura, modul de gândire, sensul valorilor) au fost depăşite cu succes. Prin depăşirea acestor probleme angajaţii celor două firme au ajuns să aibă încredere reciprocă şi să lege prietenii. La proiectarea produselor au lucrat echipe comune, iar fabricile celor două firme au lucrat la fabricarea unor modele pentru cealaltă parte. De asemenea au folosit surse de aprovizionare comune şi s-au făcut multe compromisuri pentru a înţelege nevoile de producţie ale celeilalte părţi. Totuşi din punct de vedere al marketingului cele două firme au rămas separate. Intrarea pe piaţa europeană a firmei Honda nu a însemnat folosirea reţelei de distribuţie a firmei Rover.

Unul din managerii firmei Rover consideră că alianţa necesită îmbunătăţiri permanente, fiecare partener trebuie să aibă ceva în plus de negociat în orice moment crucial, iar parteneriatul nu trebuie să se abată de la independenţa celor două firme şi să evolueze spre o dependenţă unilaterală.


1. Discutaţi competenţele care au stat la baza încheierii acestei alianţe strategice, precum şi consecinţele pe care ea le-a avut asupra firmelor implicate (avantaje, dezavantaje, riscuri).

2. Discutaţi dacă costurile generate de coordonarea funcţionării alianţei strategice dintre cele două firme duc la un avantaj concurenţial bazat pe cost în raport cu ceilalţi concurenţi din ramură.

3. Cum credeţi că cei doi parteneri ai alianţei vor face faţă pericolului ca firma Rover să fie vândută?


50

4. Discutaţi în ce măsură în ramura fabricării automobilelor încheierea unei alianţe strategice constituie o cale pentru a dobândi un avantaj concurenţial.

Bibliografie

1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/South-Western

2. De Witt, B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA: Thomson/South-Western

3. http://www.mg-rover.com/ 4. http://www.honda.com/

Studiu de caz nr 8. GEDEON RICHTER ROMÂNIA

1. INDUSTRIA FARMACEUTICĂ DIN ROMÂNIA

Piaţa de medicamente este o piaţă dinamică, având o creştere susţinută în ultimii ani, datorită apariţiei unor produse moderne având preţuri mai mari, dar şi datorită unei griji sporite pentru sănătatea individuală. Toţi aceşti acestea au dus la creşterea pieţei şi în termeni reali. Pe această piaţă activează în general două tipuri de firme producătoare de medicamente, originatori care dezvoltă şi lansează produse cu entităţi chimice noi sau cunoscute, dar cu indicaţii noi, şi respectiv firmele generice care după expirarea brevetelor la produsele originale, lansează produse echivalente cu acestea. Aceste produse se pot obţine pe căi tehnologice sau cu formule brevetabile.


51

Înainte de 1989, circa 20-30% din producţia de medicamente a fost destinată exportului, în special în direcţia fostei U.R.S.S. şi China. Firmele din domeniul farmaceutic, existente la vremea respectivă, erau integrate vertical în amonte, având propriile facilităţi de sinteză sau de extracţie.

După 1989, are loc invazia medicamentelor din import, pe piaţa din România concurând serios produsele interne. Firmele autohtone nu au făcut faţă normelor internaţionale sau a costurilor joase la produsele similare din import. Azi, cu mici excepţii, toate substanţele active şi mare parte din adjuvanţii necesari se importă.

Din 1991 apar primele fabrici de producţie de medicamente private, Labormed 1991, Europharm 1994, Helcor 1993, Bioeel 1992, Pharmatech 1996, Magistra 1993, Mark International 1994, Vimspectrum 1998, Laropharm 2001, Ozone 2001 (înregistrat în Marea Britanie). Are loc privatizarea depozitelor de medicamente regionale (19 la număr, în 1989), ce au atât farmacii cât şi unităţi de producţie, generic denumite Laboratoare galenice. În prealabil a avut loc privatizarea farmaciilor, astfel încât o mare parte dintre acestea nu s-au mai aflat sub incidenţa depozitelor, însă după o perioadă de 10 ani, situaţia s-a schimbat, depozitele redobândindu-şi controlul asupra unora dintre farmacii. Unele din aceste depozite privatizate vor continua producţia de medicamente pâna la înăsprirea normelor (Argeşfarm devenit Fildas, Napofarm devenit Pharmafarm, Arcatim Timişoara, Olfarm Craiova, Dornafarm, etc.), trecând după acesta la producerea de suplimente nutritive din gama vitaminelor şi a unor extracte de plante: Farmaceutica Aesculap, Tg Mureş. Puţine dintre depozite au reuşit să-şi menţină în viaţă autorizaţiile de producţie pentru medicamente şi dacă le au cu unele excepţii (Farmacom Braşov) au numai câteva produse (Dornafarm).

Fabricile de medicamente nou înfiinţate, şi nu numai şi-au constituit fie proprii distribuitori, fie i-au dobândit prin achiziţie:

- Europharm – Europharm Distribution - Labormed Pharma – Labormed Distribution - Antibiotice Iaşi – Pharma Iaşi


52

- Terapia – Terapia Distribution - Pharmatech – Napofarm, redenumit Pharmafarm, respectiv lanţul de

farmacii Pharmanet - Mediplus – Ozone Laboratories, respectiv farmaciile Sensi Blu

2. ANALIZA PIEŢII FARMACEUTICE DIN ROMÂNIA

Prin piaţa farmaceutică înţelegem piaţa de desfacere a medicamentelor.Medicamentul este o substanţă sau produs destinat sau utilizat pentru studierea sau modificarea unui sistem fiziologic sau unei strări patologice, în interesul subiectului căruia se administrează. Altfel zis, medicamentul este o substanţă sau preparat destinat sau utilizat pentru diagnosticarea, prevenirea, ameliorarea sau vindecarea unei suferinţe.

Medicamentele pot fi clasificate astfel:

- medicamente originale, acele medicamente care au fost aprobate spre utilizare pentru prima dată la om

- medicamente generice care sunt medicamente similare cu cele originale, dar sunt fabricate de terţe firme după expirarea patentelor

- medicamente etice, sau medicamente ce se eliberează doar pe prescripţie medicală (compensate sau nu).

- medicamente OTC (over the counter), medicamente ce se eliberează fără prescripţie medicală.

- medicamente compensate, medicamente la care statul plăteşte cotă parte de 50-, 90- sau 100% din preţul de referinţă. Preţul de referinţă este cel mai mic preţ pe unitate terapeutică în cadrul aceluaşi DCI (denumire comună internaţională, denumirea substanţei active).

- medicamente necompensate

Piaţa farmaceutică este organizată pe trei nivele:

- piaţa producătorilor - piaţa distribuţiei cu ridicata: importatori şi distribuitorilor - piaţa distribuţiei cu amânuntul: farmacii de circuit deschis, farmacii

de circuit închis (foarte rar vinde medicamente la preţ cu amânuntul, fiind menită să deservească unităţile spitaliceşti) şi drogherii.


53

Actvitatea fiecărei nivel şi tip de unitate este reglementată prin lege şi din punct de vedere al fucţionalităţii se caracterizează prin următoarele:

3. EVOLUŢIA PIEŢEI FARMACEUTICE

Piaţa farmaceutică din România este o piaţă foarte dinamică, motorul de creştere fiind în primul rând accesul crescut al populaţiei la medicamente şi în al doilea rând datorită modernizării portofoliului naţional de medicamente, prin introducerea pe piaţă de medicamente noi, dar cu preţuri mai mari. Astfel în ultimii 5 ani piaţa farmaceutică a crescut valoric în medie cu peste 25% anual, însă ritmul de creştere s-a diminuat în ultimii ani. Figura nr. 7 reprezintă dinamica creşterii pieţii farmaceutice exprimată atât valoric cât şi în unităţi comerciale.

După cum se observă din graficul prezentat în figura nr. 7, creşterea pe segmentul de farmacii cu circuit deschis a fost mult mai dinamică, decât pe segmentul spitale. Se observă că există o scădere continuă pe acest segment. Totuşi scăderea mai accentuată în anul 2007 se datorează şi transferului responsabilităţii eliberării unor medicamente către populaţie, în cadrul unor programe naţionale de sănătate, de la farmaciile de spital, la farmaciile cu circuit deschis (HIV, transplant, oncologie, antidiabetice orale).

Pe de altă parte cum reiese din datele figurii nr. 7, piaţa a evoluta mult mai dinamic valoric, dar nu şi în unităţi comerciale.


54

Figura nr. 7. – Dinamica creşterii pieţii farmaceutice din

România

Sursa: Cegedim, exprimat în Preţuri de achiziţie în farmacii. (Preţuri cu ridicata)

Tabel nr. 1 – Evoluţia pieţii farmaceutice din România

Evoluţia pieţei în perioada 2003 – 2007

Piaţa totală 148%

Farmacii cu circuit deschis 203%

69,7%

30,3%

71,2%

28,8%

75,6%

24,4%

79,3%

20,7%

85,1%

14,9%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

PP

P*

val u

es (

x1000

EU

R)

2003 2004 2005 2006 2007

Retail pharmacies Hospital pharmacies

1.824,0

1.267,7

960,6

734,9

1.554,4

5 1 8 , 0

4 8 1 , 74 7 3 , 9

4 0 4 , 7

5 0 8 , 2

Unitati

Valoric

Va

loa

re*

10

00

EU

RO

Spitale Farmacii circuit deschis


55

Farmacii de spital 22%

Creşterea medie în perioada 2003 – 2007

Piaţa totală 25,5%

Farmacii cu circuit deschis 31,9%

Farmacii de spital 5,2%

4. EVOLUŢIA PIEŢEI FARMACEUTICE PE CATEGORII DE PRODUSE

Analizând evoluţia pieţii pe categorii de produse, se observă, după cum reiese şi din graficul din figura nr. 8, faptul că produsele etice sunt cele care aduc creşterea pieţii. Produsele OTC au o tendinţă de menţinerea cotei de piaţă, fără a fi evoluat spectaculos. Este interesant, deoarece pe de o parte foarte mulţi manageri declară că firma lor va investii în acest segment de piaţă, pe de altă parte la aceste produse elaborarea preţului şi ajustarea se face fără implicarea ministerului de resort. Totuşi evoluţia modestă a acestui segment are cel puţin două explicaţii logice, şi anume:

- populaţia din România nu are o putere de cumpărare prea mare să-şi permită un consum ridicat din aceste produse,

- în general în cultura noastră medicală nu vizează prevenirea îmbolnăvirilor, iar o mare categorie de produşi ce ar avea un astfel de efect se regăsesc tocmai în clasa OTC şi a suplimentelor nutritive.


56

82,1% 83,9% 83,6% 82,4%83,3%

17,9% 16,1% 16,4% 16,7% 17,6%

734,9

960,6

1.267,7

1.554,4

1.824,0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

2003 2004 2005 2006 2007

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

Prescriptions drugs OTC drugs Total market

Figura nr. 8. – Dinamica creşterii pieţii farmaceutice din România pe segmentele RX şi OTC

Sursa: Cegedim, exprimat în Preţuri de achiziţie în farmacii. (Preţuri cu ridicata)

Tabel nr. 2. – Evoluţia pieţii pe categorii de produse RX şi OTC

Creşterea medie în perioada 2003 - 2007

Produse etice 25,6%


57

Produse OTC 25,0%

Piaţa totală 25,5%

Analizând evoluţia pieţii pe clase ATC (Anatomical, Therapeutical and Chemical Classification), vom avea o imagine asupra categoriilor de medicamente ce se vând pe piaţă. Se observă o fragmentare mare a pieţei, prin cotele de piaţă mici şi apropiate. Din cele peste 300 de firme a căror produse se vând pe piaţa din România, cele mai importante se situează în Top 20, ele având o cotă de piaţă de 73%, practic firmele de la locul 30, în jos au mai puţin de 1% cota de piaţă.

În cazul firmelor Novartis, GlaxoSmithkline, Ranbaxy, Zentiva, Actavis şi Gedeon Richter România datele conţin şi vânzările produselor fabricate în România. Astfel în cazul Gedeon Richter cotele de piaţă deţinute de producătorul indigen şi firma mamă sunt aproape egale de 0,8%.

5. CONCURENŢI EXISTENŢI PE PIAŢA FARMACEUTICĂ DIN ROMÂNIA

Concurenţii existenţi pe piaţă sunt reprezentaţi de firmele producătoare de medicamente de uz uman care au produse înregistrate în România. Totuşi trebuie să facem o deosebire între aceşti producători, ei putând fi clasificabili după cum urmează:

- producători interni: Labormed, Antibiotice, Larofarm, Magistra, Helcor

- producători internaţionali având şi capacităţi de producţie în România: GSK, Ranbaxy, Actavis, Sandoz, Gedeon Richter, Ferrosan

- producători internaţionali având reprezentanţe sau firme proprii de reprezentare în ţară, fără activitate de producţie locală: Pfizer, Sanofi-Aventis, Hoffman La Roche, MSD, Berlin-Chemie Menarini, BMS, etc.


58

- Producători internaţionali fără reprezentanţe proprii dar având reprezentare de către firme de distribuţie: Grunenthal, Abott, etc.

- Producători internaţionali fără reprezentare în ţară - Tabel nr. 3 – Topul 20 al corporaţiilor după valoarea vânzărilor

Poziţia Corporaţia Valoarea (m.EUR) Cota de piaţă(%)

1 HOFFMANN LA ROCHE 127,50 7,40

2 SANOFI-AVENTIS 126,40 7,33

3 NOVARTIS 121,90 7,08

4 SERVIER 111,70 6,48

5 GLAXOSMITHKLINE 102,40 5,94

6 RANBAXY 89,00 5,16

7 PFIZER 86,70 5,03

8 ZENTIVA 68,10 3,95

9 ANTIBIOTICE 57,80 3,35

10 KRKA D.D. 42,00 2,43

11 ASTRAZENECA 38,60 2,24

12 MENARINI 36,80 2,14

13 BAYER HEALTHCARE AG 36,80 2,14

14 SCHERING PLOUGH 33,90 1,97

15 ELI LILLY 32,90 1,91

16 ACTAVIS 30,30 1,76


59

17 MERCK & CO 30,10 1,75

18 SOLVAY PHARMA 28,90 1,68

19 GEDEON RICHTER 28,50 1,66

20 JOHNSON & JOHNSON 26,20 1,52

Restul firmelor 466,50 27,07

Piaţa totală 1.723,30 100,00

Astfel trebuie să amintim o serie de elemente ce influenţează climatul concurenţial:

- Prezenţa pe piaţă a unor reprezentanţe încă de la începutul aniilor 90, ce desfăşoară o reprezentativă activitate de marketing. Aceste firme pe de o parte au adus un know-how în domeniu, iar pe de altă parte au acumulat cunoştiinţe privind această activitate în condiţiile pieţii din România, devenind tot mai puternice.

- Existenţa unor reglementări legale care din păcate au intervenit direct sau indirect în condiţiile concurenţiale: reglementarea duală a preţurilor, modificarea normelor privind prescripţia produselor în regim compensat (DCI sau brand), înregistrarea prin sistemele mai rapide a dosarelor pentru firmele externe.

- Existenţa unei convingeri că medicamentele din import sunt mai eficace şi în mod special cele originale (inovative) sunt întotdeauna mai bune.

- Modificări în domeniul brevetelor prin introducerea unor protecţii suplimetare pentru brevetele existente, prin Certificat Suplimetar de Protecţie (SPC), exclusivitatea datelor, exclusivitate în plus în baza studiilor clinice efectuate pe copii, ceea ce poate duce la extinderea brevetelor pe 10-11 ani în plus. În acest caz firmele generice se vor concentra pe dezvoltarea produselor neafectate de aceste măsuri, ceea ce duce dezvoltarea şi la lansarea aceloraşi produse, îngreunând strategiile de diferenţiere. Un alt efect este câştigarea de timp şi o oarecare determinare a firmelor generice de a dezvolta tot mai multe produse, ceea ce va duce la lansări simultane a numeroase produse.


60

În fapt firmele originatoare au câştigat timp de exclusivitate dar sau ales cu o concurenţă puternică în acest moment pe produsele cu patent expirat şi în viitor pentru toate produsele lor.

- Achiziţionarea în mare parte a producătorilor interni, de către producătorii internaţionali sau fonduri de investiţii:

o Armedica de către Gedeon Richter Plc. (Ungaria) în 1998 o Europharm de către GSK (Anglia) o Pharmatech de către LEK (Slovenia) o Terapia de către Advent International, iar pe urmă Ranbaxy

(India) pentru 300 millioane USD o Sicomed de către Zentiva (Cehia) pentru 200 milioane USD

(51%) o Sindan de către Actavis (Islanda) pentru 147 millioane USD o Alsifcom de către Ferrosan (Danemarca) pentru 3, 5

millioane Euro o Labormed de către Advent International

(Ziarul Financiar, 1 mai 2007, 12 iunie 2007)

- Fuziunile şi achiziţiile pe plan internaţional, au dus la crearea unor corporaţii foarte puternice, cu portofolii foarte mari, cu echipe manageriale puternice, cu putere de lobby mare şi cu echipe de promovare mari, inclusiv în ţara noastră (Pharma Marketletter, 2003, 2005; Ornaghi, 2005; Royal Pharmaceutical Society, 2007):

o Pfizer e constituit în urma achiziţiilor succesive având astăzi încorporate firmele: Pfizer, Warner Lambert, Pharmacia, Searle, Monsato, Upjohn, Esperion Therapeutics, Park Davis divizia Juvenal

o Glaxo Smithkline (GSK) având încorporate: Glaxo, Smithkline Beckman, Beecham, Wellcome, Amoun, Europharm, Polfa Kutno

o Sanofi – Aventis având încorporate aproximativ 350 de firme: Sanofi, Wihthorp, Chinoin, Synthelabo, Hoechst, Marrion Roussel, Fisons, Rhone Poulenc Rorer, Taisho Pharmaceuticals, etc. (Ziarul Financiar, 7 mai 2007)

o Novartis având încorporate Ciba, Geigt, Sandoz, Sabex, Durascan, Idenix, Regeneron

o Sandoz (brand Novartis utilizat pentru generice) având încorporate: Bioechemie, LEK, Pharmatech, Hexal


61

În tabelul nr. 4 este prezentat numărul de producători prezenţi cu produse pe piaţa românească în ultimii ani:

Tabel nr. 4 – Evoluţia numărului de producători de pe piaţa de medicamente din România

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Intrări 48 23 26 18 37 8 14 11 19

Ieşiri 15 11 13 48 36 38 14 14 16

Total 315 327 340 310 311 281 281 278 281

Sursă: Cegedim

Datele prezentate sunt la nivel de producători şi nu la nivel de corporaţii, tocmai pentru a evita greşelile de interpretare în urma fuziunilor. Totuşi, dacă în urma fuziunii la un moment dat firma este redenumită produsele sunt înregistrate sub noua firmă, în baza de date ele vor apărea ca aparţinând noi firme.

Ceea ce este evident, e faptul că numărul firmelor prezente pe piaţa de medicamente din România a avut o scădere după începutul anilor 2000, menţinându-se relativ constant în ultimii ani. Analizând în profunzime, chiar dacă sunt câteva firme care au dispărut prin fuziune şi achiziţii, totuşi majoritatea firmelor care au ieşit de pe piaţă sunt practic în urma unor încercări eşuate de a intra pe piaţă, sau doar după o prezenţă trecătoare având puţine produse în perioada prezenţei lor.

6 GEDEON RICHTER ROMÂNIA


62

Firma Gedeon Richter România S.A a fost înfiinţată în anul 1985 când, sub denumirea de Armedica, pe baza unui proiect autohton, demarează lucrările de construcţie a fabricii de medicamente în Tg Mureş. Înfiinţarea firmei ARMEDICA SA (denumirea intreprinderii la înfiinţare) a fost un eveniment important, deoarece asigura noi locuri de muncă tinerilor absolvenţi de liceu şi facultate de profil. În momentul înfiinţării acesta a fost a 7-a fabrică de profil din ţară. Portofoliul de produse s-a format prin cedarea producţiei unor medicamente de către restul producătorilor. Producţia efectivă începe în anul 1989, cu un portofoliu de produse solide, semisolide (creme şi unguente) şi liofilizate. Unul din atuurile noii firme producătoare de medicamente este dinamismul colectivului tânăr şi entuziastul acestora, pentru care fabricarea de medicamente nu însemna numai muncă, ci şi pasiune. Astfel, încă de la înfiinţare, una din preocupările firmei a fost creşterea continuă a calităţii. Pentru atingerea acestui obiectiv, încă de la începutul anilor 90 au fost achiziţionate utilaje moderne, ceea ce a permis producerea de noi forme farmaceutice, cum ar fi soluţii şi comprimate filmate, sau noi forme de ambalarea cum ar fi în blister cu folie de PVC şi aluminiu, asigurând astfel menţinerea calităţii produselor pe o perioadă mai îndelungată.

În 1998 firma a fost preluată de către Richter Gedeon Plc.. din Ungaria, obiectivul principal al societăţii devenind alinierea la standardele internaţionale prin obţinerea certificatului GMP (Good Manufacturing Practice-Reguli de bună practică farmaceutică), precum şi implementarea activităţii de marketing pentru orientarea companiei spre piaţă.

Primele investiţii se fac în domeniul asigurării calităţii, prin înfiinţarea unui departament specializat şi implementarea conceptelor aferente. Investiţiile vizează atât modernizarea liniilor de producţie, de control a produselor, a zonelor de depozitare a materiilor prime, ambalajelor şi a produsului finit, respectiv a utilităţiilor de susţinere a funcţionalităţii firmei: sistemul de purificare şi alimenatrea cu apă, sistemul de obţinere şi


63

transport al agentului termic şi al aburului tehnic, aer filtrat şi aer comprimat, suportul de IT.

Ca o recunoaştere a acestor investiţii firma obţine certificarea GMP din partea Agenţiei Naţionale a Medicamentului din România, în anul 2001, ulterior reînoit în 2003, 2005, 2007. În anul 2002, compania a primit recunoaşterea şi certificarea calităţii conform normelor GMP de la autoritatea maghiară în domeniul medicamentelor-OGYI Ungaria, ceea ce permite începerea exportului pe pieţele central-est europene, a ţărilor din Comunitatea Statelor Independente şi nu în ultimul rând pe pieţe vest europene.

În anul 2003 are loc redenumirea firmei, prin preluarea denumirii firmei mamă şi alinierea designului ambalajelor la cea folosită de căre grupul Richter. În cursul anului 2005 s-a finalizat încă o etapă destinată realizării unui suport tehnic de cea mai înaltă clasă, menit să deservească procesele de dezvoltare a produselor. Astfel în cursul acestui an, a fost dat în folosinţă un laborator de dezvoltare a produselor la scală de laborator, care, alături de staţia-pilot deja funcţională din 2000 şi alături de Laboratorul de Bioechivalenţă, înfiinţat în colaborare cu Universitatea de Medicină şi Farmacie din Târgu-Mureş, întregeşte un sistem ce garantează calitatea dezvoltării produselor. În cursul acestor ani, produsele dezvoltate de Gedeon Richter România S.A au intrat în portofoliul firmelor din cadrul grupului.

Realizările firmei nu puteau să atingă un asemenea nivel fără resursa umană adegvată. Pe lângă specialişti cu experienţă, care au fost alături de firmă încă de la ,,primii paşi,, după 1998 au fost angajaţi tineri absolvenţi ai unor facultăţi de prestigiu din ţară, colectivul astfel format îmbinând experienţa cu entuziasmul tineresc.

În prezent, firma are 560 angajaţi din care circa 45 % au studii superioare. Personalul din toate compartimentele are o pregătire profesională solidă datorită activităţilor de instruire şi evaluare periodică.

Succesul pe o piaţă dinamică, cum este cea a medicamentelor, poate fi garantat doar cu o politică riguroasă de dezvoltare şi de lansare de produse


64

noi. În portofoliul actual de produse, firma Gedeon Richter România are 59 de produse, din care 41 sunt produse noi, introduse după 1998 în portofoliul firmei. Restul de 18 de produse au trecut fiecare printr-un proces de re-dezvoltare pentru a putea fi fabricate cu tehnologia modernă pe care o utilizează firma. Procesul de reînnoire şi de lărgire a portofoliului continuă, firma din Târgu Mureş reuşind ca anual să lanseze 5 - 7 produse noi, pe piaţa din România şi respectiv să lanseze o serie de produse pe pieţele externe. Compania Gedeon Richter România S.A se poate mândri că a lansat primele generice româneşti la o serie de produse cum ar fi: bifonazol (Biazol), loratadină (Symphoral), albendazol (Duador), simvastatină (Zeplan), indapamid ( Impamid), tamsulosin ( Tamsol), citalopram (Linisan).

În cursul anului 2007, ca parte a strategiei firmei de intrare pe piaţa de distribuţia medicamentelor are loc inagurarea unui centru logistic în imediata apropiere a oraşului Tg Mureş, menită să rezolve necesitatea creşterii spaţiilor de depozitare a produselor finite, dar şi construirea unei capacităţi logistice pentru firma de distribuţie.

Un rol important în orientarea companiei spre piaţă îl deţine departamentul de Marketing, care face cunoscute produsele noi în rândul specialiştilor, pentru ca de acestea să beneficieze cât mai mulţi pacienţi. Acest departament a fost înfiinţat la sfârşitul anului 1998 având 4 angajaţi, urmând ca în cursul anului 1999 să înceapă activitatea de promovare la specialişti cu o echipă de 11 reprezentanţi medicali. În prezent numărul de angajaţi la acest departament este de 150 de persoane.

7. FURNIZORII

Compania SC GEDEON RICHTER ROMÂNIA SA nu este producător de substanţă medicamentoasă activă şi nu are capacităţi de sinteză, circa 70% din materiile prime folosite la fabricarea produselor sunt aduse din import.


65

Dintre furnizorii externi de materii prime pot fi menţionaţi:

- CHEM-EAST LTD UNGARIA - GEDEON RICHTER UNGARIA - SELECT CHEMIE AG ELVEŢIA - S-D CHEMICALS LTD - MEDIMPEX ITALIA - CHEMO IBERICA S.A SPANIA - COLORCON LTD MAREA BRITANIE - SIEGFRIED GENERIC

Dintre furnizorii interni de materii prime şi materiale fac parte:

- NOVACHIM TRADING SRL BUCUREŞTI - SCANDIC DISTILLERIS S.A. SUDRIGIU

Cei mai importanţi furnizori de ambalaje sunt:

- MATRAMETAL KFT UNGARIA - ABC IMPEX SRL ODORHEIU SECUIESC - DEICO S.R.L. SF.GHEORGHE - ONGROPACK LTD. UNGARIA - KUNSTOFFVERK ELVETIA

Contractele încheiate de către Gedeon Richter România pentru livrarea materiilor prime şi a ambalajelor sunt fie pe termen mediu (3-5 ani) fie pe termen scurt de 1 an, cu prelungirea acestora ori renegocierea lor. Cantităţiile necesare de materii prime, materiale şi ambalaje sunt specificate în baza programului de producţie stabilit la începutul anului şi corectat lunar. Contractele încheiate sunt prevăzute cu clauze, dând posibilitatea unor modificări cantitative determinate uneori de condiţiile de piaţă.


66

Totodată, Gedeon Richter România are încheiate contracte cu diferiţi furnizori de servicii privind serviciile bancare, de furnizare apă, electricitate, gaz, servicii de întreţinere- reparaţii echipamente instalaţii, servicii de transport marfă, servicii de telefonie fixă şi mobilă, furnizare de baze de date, furnizare de suport IT, etc.

Cei mai importanţi furnizori de servicii sunt:

- B.R.D. GROUP SOCIETE GENERAL SUCURSALa TG. MUREŞ - A.B.N AMRO BANK SUCURSALA TG. MUREŞ - AQUASERV S.A TG. MUREŞ - ELECTRICA S.A TG. MUREŞ - ROMGAZ S.A.TG. MUREŞ - MERCK KFT. UNGARIA - CEGEDIM SRL ROMÂNIA

8. PORTOFOLIUL DE PRODUSE

La finele anului 2007, portofoliul firmei Gedeon Richter România S.A. a fost format din 59 de produse (incluzând toate concentraţiile şi formele de ambalare). Ca şi forme farmaceutice se regăsesc formele solide orale (comprimate, coprimate filmate, capsule), forme lichide de uz intern (soluţii, siropuri) şi soluţii de uz extern, forme semisolide de uz extern (unguente şi creme).

Figura nr. 15. – Structura vânzărilor valorice pe clase ATC


67

Se observă că marea parte a venitului net este realizat de portofoliul de produse cardio-vasculare, cele adresate tratării unor afecţiuni ale sistemului nervos central şi antiinfecţioase sistemice.

9. CLIENŢII

Clienţii firmei Gedeon Rdistribuitori şi spitale. Prin lege este reglementată folosirea a numai acestor canale de distribuţie, fiind interzisă vânzarea directă către farmacii de circuit deschis sau/şi populaţie.

2%

12%

4%

18%

Tractul digestiv si metabolism

Dermatologice

Antiifectioase sistemice

Antiparazitare

c Borza &Crișan

Se observă că marea parte a venitului net este realizat de portofoliul vasculare, cele adresate tratării unor afecţiuni ale

sistemului nervos central şi antiinfecţioase sistemice.

Clienţii firmei Gedeon Richter România sunt reprezentaţi de distribuitori şi spitale. Prin lege este reglementată folosirea a numai acestor canale de distribuţie, fiind interzisă vânzarea directă către farmacii de circuit

8%

0%

36%

7%5%

2%

5%

3%

0%

Sange si organe hematopoetice Cardiovascular

Aparat genito-urinar Preparate hormonale sistemice

Musculo scheletic Sistem Nervos Central

Respirator Varia

Preparate hormonale sistemice


68

Politica de distribuţie a companiei a vizat pe de o parte securizarea vânzărilor prin incheierea de contracte pe termen de 1 an cu distribuitorii, iar pe de altă parte minimizarea pierderilor ocazionate de dispariţia sau falimentarea distribuitorului, cu nestingerea creanţelor către companie. Astfel în ultimii ani numărul de distribuitori cu care Gedeon Richter România SA a avut colaborare s-a diminuat, după cum reiese şi din tabelul nr. 5

Tabelul nr. 5 – Evoluţia numărului clienţiilor

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Distribuitori 111 88 73 51 39 32 26

Spitale 15 11 55 2 0 0 0

Clienţi totali 126 99 128 53 39 32 26

Diminuarea a fost pe de o parte strategia firmei, iar pe de altă parte a fost şi un curs firesc, deoarece aceeaşi tendinţă de scădere a numărului distribuitorilor a avut loc şi pe piaţă. Renunţarea colaborării cu spitalele a avut ca idee, creşterea eficienţei logistice prin scăderea numărului de livrări, cu volume mici prin cedarea acestora în mâna distribuitorilor. Pe de altă parte, tot de ordin logistic ţinea şi crearea de depozite de garantare cu ocazia fiecărei licitaţii câştigate, în condiţiile în care de obicei spitalele erau cele care nu respectau termenele de plată, fiind la ordinea zilei creditările ce depăşeau chiar şi 360 de zile.

Practic cei 26 de distribuitori rămaşi sunt printre cele mai importante din ţară, compania având la sfârşitul anului 2007 contracte cu 14 companii din topul de 15.


69

10. MANAGEMENTUL SOCIETĂŢII

Conducerea societăţii este asigurată de un Consiliu de Administraţie compus din 5 membri aleşi de Adunarea Generală a Acţionarilor, indiferent de cetăţenie, pe o perioadă de un an cu posibilitatea de a fi realeşi. Administratorii pot avea şi calitatea de acţionari.

Consiliul de Administraţie se întruneşte cel puţin o dată pe lună şi ori de câte ori este necesar , la convocarea preşedintelui sau a unei treimi din numărul membrilor săi şi are următoarele atribuţii:

- elaborează şi aduce la îndeplinire politica economică -financiară şi investiţională a societăţii;

- supune Adunării Generale Ordinare raportul cu privire la exerciţiul financiar precedent, bilanţul contabil, contul de profit şi pierdere, precum şi proiectul de investiţii şi de buget pentru exerciţiul în curs;

- stabileşte politica de personal; - decide cu privire la contractele de împrumut pe termen scurt, mediu

şi lung în limita împuternicirii date de Adunarea Generală. Managementul firmei se compune din:

- Director general - Director general adjunct - Director economic - Director tehnic - Director marketing-vânzări - Director dezvoltare produs

Activităţile se desfăşoară pe direcţiuni în cadrul cărora există departamente, compartimente şi birouri. De asemenea pentru buna desfăşurare a unor activităţi tip proiecte s-au construit echipe de lucru, care după terminarea proiectelor se autodizolvă. Pentru anumite activităţi există constituite comisii permanente, având în structură, ca şi în cazul echipelor de proiecte, persoane cu diferite pregătiri, din diferite compartimente.


70

Desfăşurarea activităţilor este reglementată prin proceduri generale, proceduri de operare standard şi alte instrucţiuni elaborate conform unor reguli stricte impuse de Manualul Calităţii.

11. POLITICA DE PERSONAL

Numărul angajaţiilor la finele anului 2008, este de 560 din care peste 45% cu studii superiore. Politica de personal al companiei este una ancorată în realităţiile pieţii muncii, cu integrarea conceptelor moderne din domeniul resurselor umane.

Astfel încă de la procesul de recrutare procesele şi procedele în care sunt implicaţi candidaţii, apoi sistemul de selecţie, urmată de aceea de inducţie şi nu în ultimul rând activitatea de zi cu zi, arată faptul că pentru Gedeon Richter România resursele umane reprezintă cea mai valoroasă resursă.

Începând cu procesul de selecţie, se ţine cont de educaţia şi pregătirea personalului, fiind selectaţi cei mai buni candidaţi pentru posturile vacante. După angajare ei trec printr-o perioadă de inducţie şi de la caz la caz printr-o serie de cursuri de pregătiri profesionale. Aceste cursuri se efectuează fie intern, fie extern, apelând la firme specializate. Fiecare angajat este conştient de cerinţele postului pe care activează, de drepturile de care beneficiează şi de posibilităţile de evoluare profesională.


71

Din numărul total de angajaţi, 150 de persoane lucrează în cadrul Departamentului de Marketing Vânzări, 50 în cadrul Departamentului de Dezvoltare Produse şi 70 în Departamentul de Asigurare a Calităţii. Cele trei depatamnete totalizează jumătate din numărul total de personal.

12.INDICATORI ECONOMICI

În tabelul nr. 6, prezint câţva indicatori economici.

Tabelul nr. 6 – Indicatori economici

Anul Cifra de afaceri (mil.lei)

Profit net (mil.lei)

Angajati Marja profit

net

Profit/angajat (mii lei)

2005 50.201.360 6.404.979 410 12,76% 15,62

2006 57.395.722 4.786.038 442 8,34% 10,83

2007 62.591.385 -3.382.252

484 -5,40% -7

Se observă faptul că există o creştere continuă a cifrei de afaceri, dar nu şi a profitului net, care a avut un trend descrescător, ajungând chiar în minus în anul 2007. Previziunile pe anul 2008 însă, arată din nou o revenire la profit.

Cauzele care au dus la această situaţie sunt:


72

- diminuarea continuă a preţului medicamentelor etice de către Ministerul Sănătăţii, prin recalcularea marjelor de distribuţie şi obligarea producătorilor să includă noua marjă de distribuţie de 7,5% în preţul de producător.

- Refuzul sistematic al Ministerului Sănătăţii de ajustare a preţurilor medicamentelor la cursul valutar în cazul devalorizării leului conform legislaţiei în vigoare, dar aplicarea legii în cazul întăririi monedei naţionale.

- Creşterea discounturilor datorită presiunii pieţii, compania urmând exemplul competitorilor direcţie. Totuşi discounturile utilizate sunt sub media concurenţei.

- Anumite probleme tehnologice, ce a dus la pierderi tehnologice însemnate, în cursul anului 2007, situaţie fără precedent

- Mărirea echipei de marketing în cursul anului 2007, cu creşterea costurilor aferente, dar cu rezultatele aşteptate pe anul 2008.

Evident că restul indicatorilor au fost afectaţi în mod direct de evoluţia cifrei de afaceri şi de creşterea numărului de personal.

ALEGEREA STRATEGIEI DE AFACERI

Practic din analiza mediului intern şi extern reies următoarele elemente esenţiale necesare alegerii strategiei:

- produsele nu se pot încadra în categoria produselor originale, care să aibă caracteristici unice sau să aducă beneficii unice

- pe piaţă există sau poate apărea oricând un număr mare de concurenţi, cu produse similare, ceea ce duce la faptul că nu se pot aplica preţuri mari

- politica de preţ la nivelul companiei este restricţionată de politica de preţ în aplicată de stat în acest domeniu

- pe piaţa de medicamente se vând mai bine produsele ce au denumiri comerciale

- pe piaţa din România echipele de marketing cu reprezentanţi medicali încă reuşesc să influenţeze prescripţia de medicamente


73

- costurile reduse de fabricaţie pot permite utilizarea unor preţuri mai mici decât majoritatea concurenţilor. Totuşi există firme care însă pot concura firma cu preţuri şi mai mici.

- portofoliul firmei acoperă mai multe segmente de piaţă, după clasificarea ATC.

- politica de vânzări acoperă geografic toate regiunile ţării. Firma a început şi activitatea de export pe pieţele UE şi a statelor CSI (Comunitatea Statelor Independente)

Exitând aceste concluzii, din cele patru tipuri de strategii de afaceri firma alege:

- strategia de diferenţiere: dar, nu are produsele destul de diferenţiate ca să fie considerate unice

- strategia leadershipului costurilor: ar putea să fie o strategie, dar firma s-ar expune atacului permanent din parte unor firme cu costuri şi mai mici. Pe de altă parte încă piaţa din România dă importanţă brandului.

- strategia focalizării: cu un portofoliu larg existent firma nu poate ataca pieţele nişă. Dezvoltarea unor produse specifice au un cost ridicat, ce se poate recupera în timp destul de îndelungat.

- strategia integrată a diferenţierii şi costului redus: ar putea să fie o strategie datorită pe de o parte a costurilor reduse, pe de altă parte a politicii de stat în domeniul preţurilor, coroborat cu exigenţele pieţii, ce acceptă produse branduite şi este dispusă să plătească mai mult pentru calitate

ÎNTREBĂRI:

1. Realizaţi analiza PEST asupra firmei Gedeon Richter.


74

2. Având în vedere strategiile generice ale lui Michael Porter şi prezentarea acestora în cadrul studiului de caz, care consideraţi că este cea mai bună strategie pentru a fi pusă în practică de către Gedeon Richter. Argumentaţi.

3. Cum aţi descrie puterea de afaceri a cumpărătorilor firmei Gedeon Richter? Dar cea a furnizorilor? Argumentaţi.

4. Realizaţi o analiză asupra concurenţilor de pe piaţa farmaceutică din România sub aspectul punctelor tari, şi a puctelor slabe ale acestora.

5. Indicaţi câteva acţiuni tactice şi strategice pe care firma Gedeon Richter ar trebui să le întreprindă pentru a face faţă cu succes concurenţilor.

Documents

Management Strategic - Studii de Caz