Managementul calităţii înadministraţia publica

Conf. Univ. Dr. Andrei Octavian ParaschivescuConf. Univ. Dr. Andrei Octavian Paraschivescu

Cuprins1. Calitatea – dimensiuni şi importanţă2. Managementul calităţii - TQM3. Modele de evaluare a performanţelor calităţii obţinute

prin TQM4. Sisteme de management al calităţii5. Calitatea serviciilor în instituţiile publice6. Particularităţi ale managementului calitaţii în instituţiile

publice7. TQM în instituţiile publice8. Reforma în instituţiile publice9. TQM în sistemul educaţional10. Cadrul conceptual şi metodologia auditului calităţii11. Standardele ISO 9000: 200012. Certificarea calităţii

1. Calitatea – dimensiuni şi importanţă2. Managementul calităţii - TQM3. Modele de evaluare a performanţelor calităţii obţinute

prin TQM4. Sisteme de management al calităţii5. Calitatea serviciilor în instituţiile publice6. Particularităţi ale managementului calitaţii în instituţiile

publice7. TQM în instituţiile publice8. Reforma în instituţiile publice9. TQM în sistemul educaţional10. Cadrul conceptual şi metodologia auditului calităţii11. Standardele ISO 9000: 200012. Certificarea calităţii

Calitatea – dimensiuni şiimportanţă

Capitolul 1

Definirea calităţii

Standardul SR ISO 8402 – 1991 defineşte calitatea careprezentând „ansamblul caracteristicilor unei entităţi,care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoileexprimate sau implicite”.

Conform acestei definiţii : calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci

printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia

cu nevoile clienţilor; calitatea este o variabilă continuă şi discretă; prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar

şi cele implicite. conceptul de calitate a unei entităţi are o sferă mai largă de

cuprindere, referindu-se la un produs, serviciu, proces,activitate, organizaţie, sistem, persoană sau combinaţii aleacestora

Standardul SR ISO 8402 – 1991 defineşte calitatea careprezentând „ansamblul caracteristicilor unei entităţi,care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoileexprimate sau implicite”.

Conform acestei definiţii : calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci

printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia

cu nevoile clienţilor; calitatea este o variabilă continuă şi discretă; prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar

şi cele implicite. conceptul de calitate a unei entităţi are o sferă mai largă de

cuprindere, referindu-se la un produs, serviciu, proces,activitate, organizaţie, sistem, persoană sau combinaţii aleacestora

Ipostazele calităţii Calitatea proiectată reflectă valorile individuale ale proprietăţilor la un

nivel ales în urma comparării mai multor variante în scopul satisfacerii într-o anumită măsură a nevoilor consumatorilor.

Calitatea prescrisă indică nivelul limitativ al valorilor individuale aleproprietăţilor produsului înscrise în standarde, norme, specificaţii. Pe bazacalităţii prescrise se face recepţia calitativă a loturilor de mărfuri, controluldinamic şi expertiza merceologică.

Calitatea contractată reprezintă valorile individuale ale proprietăţilorasupra cărora s-a convenit între părţile contractante. De regulă, acestevalori sunt apropiate de cele prescrise, dar nu mai mici decât acestea.

Calitatea comercială exprimă ,de regulă, punctul de vedere albeneficiarului (utilizatorului) în legătură cu nivelul caracteristicilorpsihosenzoriale, gama sortimentală, termenul de garanţie, modul deprezentare şi ambalare, activitatea de service.

Calitatea statică reprezintă nivelul real al calităţii şi care este determinatîntr-un anumit moment al circulaţiei mărfurilor.

Calitatea dinamică reprezintă evoluţia nivelului calităţii în timp, ca rezultatal interacţiunii dintre produs şi mediu.

Calitatea proiectată reflectă valorile individuale ale proprietăţilor la unnivel ales în urma comparării mai multor variante în scopul satisfacerii într-o anumită măsură a nevoilor consumatorilor.

Calitatea prescrisă indică nivelul limitativ al valorilor individuale aleproprietăţilor produsului înscrise în standarde, norme, specificaţii. Pe bazacalităţii prescrise se face recepţia calitativă a loturilor de mărfuri, controluldinamic şi expertiza merceologică.

Calitatea contractată reprezintă valorile individuale ale proprietăţilorasupra cărora s-a convenit între părţile contractante. De regulă, acestevalori sunt apropiate de cele prescrise, dar nu mai mici decât acestea.

Calitatea comercială exprimă ,de regulă, punctul de vedere albeneficiarului (utilizatorului) în legătură cu nivelul caracteristicilorpsihosenzoriale, gama sortimentală, termenul de garanţie, modul deprezentare şi ambalare, activitatea de service.

Calitatea statică reprezintă nivelul real al calităţii şi care este determinatîntr-un anumit moment al circulaţiei mărfurilor.

Calitatea dinamică reprezintă evoluţia nivelului calităţii în timp, ca rezultatal interacţiunii dintre produs şi mediu.

Funcţiile calităţii: Sensul tehnic al calităţii exprimă gradul de

conformitate cu specificaţiile prevăzute îndocumentaţii;

Din punct de vedere economic, calitatea exprimămăsura optimă în raport cu cheltuielile ocazionate laproducător/prestator şi client. Altfel spus calitateaeconomică se referă la evaluarea calităţii princosturi. Juran distinge costurile evitabile (rebuturi,supraconsumuri etc) şi costuri neevitabile ( legate dedispozitive şi de timpii de prevenire sau control);

În sens social, calitatea exprimă gradul de satisfacerea trebuinţelor ( aşteptărilor) clientului.

Sensul tehnic al calităţii exprimă gradul deconformitate cu specificaţiile prevăzute îndocumentaţii;

Din punct de vedere economic, calitatea exprimămăsura optimă în raport cu cheltuielile ocazionate laproducător/prestator şi client. Altfel spus calitateaeconomică se referă la evaluarea calităţii princosturi. Juran distinge costurile evitabile (rebuturi,supraconsumuri etc) şi costuri neevitabile ( legate dedispozitive şi de timpii de prevenire sau control);

În sens social, calitatea exprimă gradul de satisfacerea trebuinţelor ( aşteptărilor) clientului.

CalitateCalitatea este gândită ca o strategie deoarece

constituie incontestabil un factor pentruobţinerea performanţelor în mai multedomenii, şi anume:

reducerea costurilor noncalităţii; îmbunătăţirea imaginii comerciale a

produselor/serviciilor şi implicit a firmei; creşterea productivităţii globale a

organizaţiei ca urmare a îmbunătăţiriiconducerii proceselor ;

crearea unor noi posibilităţi de motivare apersonalului.

Calitatea este gândită ca o strategie deoarececonstituie incontestabil un factor pentruobţinerea performanţelor în mai multedomenii, şi anume:

reducerea costurilor noncalităţii; îmbunătăţirea imaginii comerciale a

produselor/serviciilor şi implicit a firmei; creşterea productivităţii globale a

organizaţiei ca urmare a îmbunătăţiriiconducerii proceselor ;

crearea unor noi posibilităţi de motivare apersonalului.

CalitateaAdoptarea strategiei calităţii totale într-o firmă

poate produce următoarele efectefavorabile referitoare la:

clienţi – se măreşte gradul de fidelitate şiscade numărul reclamaţiilor;

firmă – se măreşte valoarea adăugată şi semicşorează costurile noncalităţii;

management – creşte eficienţa,responsabilitatea, participarea şi motivareapersonalului;

piaţă – se măreşte notorietatea , firmadevine competitivă.

Adoptarea strategiei calităţii totale într-o firmăpoate produce următoarele efectefavorabile referitoare la:

clienţi – se măreşte gradul de fidelitate şiscade numărul reclamaţiilor;

firmă – se măreşte valoarea adăugată şi semicşorează costurile noncalităţii;

management – creşte eficienţa,responsabilitatea, participarea şi motivareapersonalului;

piaţă – se măreşte notorietatea , firmadevine competitivă.

Noncalitatea Calitatea lotului de mărfuri se

apreciază prin gradul în care seregăseşte calitatea unităţii de produsîn colectivitatea de mărfuri şi seestimează printr-un indicator, ceexprimă proporţia de noncalitate dinlot.

Calitatea lotului de mărfuri seapreciază prin gradul în care seregăseşte calitatea unităţii de produsîn colectivitatea de mărfuri şi seestimează printr-un indicator, ceexprimă proporţia de noncalitate dinlot.

Efectele noncalităţii poate pune în pericol sănătatea sau

chiar viaţa consumatorilor; necesită despăgubirea clienţilor; generează publicitatea negativă; provoacă reducerea cifrei de afaceri şi

a cotei de piaţă.

poate pune în pericol sănătatea sauchiar viaţa consumatorilor;

necesită despăgubirea clienţilor; generează publicitatea negativă; provoacă reducerea cifrei de afaceri şi

a cotei de piaţă.

Neconformitatea calitativă se poate exprima atât prinnumărul de defecte cât şi prin numărul de defective.

În mod obişnuit, prin defect se înţelege lipsa de calitate a unui produs subaspectul caracteristicilor sale tehnico-funcţionale, fie în ansamblul lui, fie localîntr-o anumită zonă a sa, în raport cu o calitate prescrisă.

Conform SR ISO 3534-2:1996 prin defect se înţelege neconformitatea unităţiide produs cu condiţiile prestabilite pentru una din caracteristicile sale.

Defectivul este sinonimul unităţii de produs cu defecte (produsul putândprezenta unul sau mai multe defecte).

În funcţie de gravitatea lor, defectele se pot clasifica în : defecte critice,defecte majore, defecte minore. Există şi alte criterii de clasificare adefectelor: după natura lor, după posibilităţile de măsurare, după cauză, dupăefecte etc.

Defectul critic este defectul care poate conduce la lipsa de securitate sau lariscul de accidentare a utilizatorilor sau care ar putea să împiedice îndeplinireafuncţiilor de bază ale produselor. Pentru defectele critice AQL* poate luavalori în intervalul 0,010 – 0,040. În reţeaua comercială produsele cu defectecritice sunt eliminate din circuit.

Defectul major este acela care reduce performanţele unui produs, putândsă provoace o defectare sau să reducă în mod substanţial îndeplinirea funcţieipentru care acesta a fost creat, afectând astfel în mod negativ satisfacţiaclientului şi eficienţa producţiei. Pentru acest tip de defecte AQL este cuprinsîntre 0,065 şi 1,5 %. În reţeaua comercială defectele majore determinărefuzarea mărfii sau o acceptare condiţionată de o reducere de preţsemnificativă.

Defectul minor este o abatere ce afectează doar în mică măsură utilizareasau funcţionarea eficientă a unui produs. Aceste defecte iau valori între 2,5 şi1000. Defectele minore sunt acceptate în tranzacţiile comerciale cu sau fărăreducere de preţ.

În mod obişnuit, prin defect se înţelege lipsa de calitate a unui produs subaspectul caracteristicilor sale tehnico-funcţionale, fie în ansamblul lui, fie localîntr-o anumită zonă a sa, în raport cu o calitate prescrisă.

Conform SR ISO 3534-2:1996 prin defect se înţelege neconformitatea unităţiide produs cu condiţiile prestabilite pentru una din caracteristicile sale.

Defectivul este sinonimul unităţii de produs cu defecte (produsul putândprezenta unul sau mai multe defecte).

În funcţie de gravitatea lor, defectele se pot clasifica în : defecte critice,defecte majore, defecte minore. Există şi alte criterii de clasificare adefectelor: după natura lor, după posibilităţile de măsurare, după cauză, dupăefecte etc.

Defectul critic este defectul care poate conduce la lipsa de securitate sau lariscul de accidentare a utilizatorilor sau care ar putea să împiedice îndeplinireafuncţiilor de bază ale produselor. Pentru defectele critice AQL* poate luavalori în intervalul 0,010 – 0,040. În reţeaua comercială produsele cu defectecritice sunt eliminate din circuit.

Defectul major este acela care reduce performanţele unui produs, putândsă provoace o defectare sau să reducă în mod substanţial îndeplinirea funcţieipentru care acesta a fost creat, afectând astfel în mod negativ satisfacţiaclientului şi eficienţa producţiei. Pentru acest tip de defecte AQL este cuprinsîntre 0,065 şi 1,5 %. În reţeaua comercială defectele majore determinărefuzarea mărfii sau o acceptare condiţionată de o reducere de preţsemnificativă.

Defectul minor este o abatere ce afectează doar în mică măsură utilizareasau funcţionarea eficientă a unui produs. Aceste defecte iau valori între 2,5 şi1000. Defectele minore sunt acceptate în tranzacţiile comerciale cu sau fărăreducere de preţ.

Calitatea pe piaţa internaţionalăCalitatea este determinată de principaleleschimbări care au apărut pe planinternaţional, şi anume:

Noua piaţă globală în care calitatea adevenit hotărâtoare pentru client;

Noua tehnologie a internetului ; Noile modele de afaceri care pun în valoare

resursele „intangibile” ale companiilor(prestigiul mărcii, al calităţii, capitalulintelectual, relaţiile cu clienţii etc).

Calitatea este determinată de principaleleschimbări care au apărut pe planinternaţional, şi anume:

Noua piaţă globală în care calitatea adevenit hotărâtoare pentru client;

Noua tehnologie a internetului ; Noile modele de afaceri care pun în valoare

resursele „intangibile” ale companiilor(prestigiul mărcii, al calităţii, capitalulintelectual, relaţiile cu clienţii etc).

Managementul calităţii

Capitolul 2Capitolul 2

Definiţie Standardul SR EN ISO 9000: 2001 defineşte

managementul calităţii ca „activităţi coordonatepentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea cepriveşte calitatea”.

Standardul ISO 8402 defineşte managementul total alcalităţii ca reprezentând “un sistem de managemental unei organizaţii centrat pe calitate, bazat peparticiparea tuturor membrilor săi, prin care seurmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prinsatisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentrutoţi membrii organizaţiei şi pentru societate”

Standardul SR EN ISO 9000: 2001 defineştemanagementul calităţii ca „activităţi coordonatepentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea cepriveşte calitatea”.

Standardul ISO 8402 defineşte managementul total alcalităţii ca reprezentând “un sistem de managemental unei organizaţii centrat pe calitate, bazat peparticiparea tuturor membrilor săi, prin care seurmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prinsatisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentrutoţi membrii organizaţiei şi pentru societate”

ScopPrin managementul calităţii, o

organizaţie urmăreşte să obţină, sădistribuie, să vândă produse/serviciicare:

satisfac aşteptările clientului; sunt conforme cu standardele sau

specificaţiile aplicabile; sunt oferite la preţuri competitive; sunt obţinute în condiţii de profit.

Prin managementul calităţii, oorganizaţie urmăreşte să obţină, sădistribuie, să vândă produse/serviciicare:

satisfac aşteptările clientului; sunt conforme cu standardele sau

specificaţiile aplicabile; sunt oferite la preţuri competitive; sunt obţinute în condiţii de profit.

Precursori ai Managementuluicalităţii

Edward Deming Joseph Juran Phil Crosby Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Kelada Taguchi

Edward Deming Joseph Juran Phil Crosby Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Kelada Taguchi

Edward Deming

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi aserviciilor pe baza unui plan pentru a putea rămâne în afaceri.

2. Adoptaţi o nouă filosofie, renunţând la „nivelul acceptabil” alcalităţii. Trăim într-o eră economică: nu putem supravieţui cu„niveluri acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.

3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducândmetode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cucerinţele specificate (este de preferat să prevenim defectele decâtsă le identificăm).

4. Solicitaţi dovezi din partea furnizorului privind evidenţa statisticăa calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitatedecât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemeneaevidenţe.

5. Descoperiţi problemele. Conducerea este aceea care trebuie săse ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecareetapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până laasigurarea service-ului în utilizare.

6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal dinîntreprindere.

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi aserviciilor pe baza unui plan pentru a putea rămâne în afaceri.

2. Adoptaţi o nouă filosofie, renunţând la „nivelul acceptabil” alcalităţii. Trăim într-o eră economică: nu putem supravieţui cu„niveluri acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.

3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducândmetode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cucerinţele specificate (este de preferat să prevenim defectele decâtsă le identificăm).

4. Solicitaţi dovezi din partea furnizorului privind evidenţa statisticăa calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitatedecât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemeneaevidenţe.

5. Descoperiţi problemele. Conducerea este aceea care trebuie săse ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecareetapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până laasigurarea service-ului în utilizare.

6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal dinîntreprindere.

Edward Deming7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a

activităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducereatrebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare ladeficienţele constatate.

8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul devedere în mod deschis.

9. Înlăturaţi barirele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe cuprinzând persoanedin compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru identificareaproblemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.

10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creştereaproductivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să oîmbunătăţiţi continuu.

11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol in calea productivităţiisau a calităţii.

12. Eliminaţi toate obstacolele care îi împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia procedeelor,

metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.14. Creaţi o structură corespunzatoare la nivelul conducerii la vârf, care să asigure îndeplinirea

celor 13 puncte.

7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare aactivităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducereatrebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare ladeficienţele constatate.

8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul devedere în mod deschis.

9. Înlăturaţi barirele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe cuprinzând persoanedin compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru identificareaproblemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.

10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creştereaproductivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să oîmbunătăţiţi continuu.

11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol in calea productivităţiisau a calităţii.

12. Eliminaţi toate obstacolele care îi împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia procedeelor,

metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.14. Creaţi o structură corespunzatoare la nivelul conducerii la vârf, care să asigure îndeplinirea

celor 13 puncte.

Joseph M. JURANCele 7 etape ale îmbunătăţirii calităţii1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.2. Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând „diagrama Pareto”).3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor.4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului

implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa laaceste schimbări.

6. Acţionaţi pentru realizarea schimburilor preconizate, asigurândinclusiv pregătirea personalului implicat.

7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a nouluinivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţiriicontinue.

Cele 7 etape ale îmbunătăţirii calităţii1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.2. Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând „diagrama Pareto”).3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor.4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului

implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa laaceste schimbări.

6. Acţionaţi pentru realizarea schimburilor preconizate, asigurândinclusiv pregătirea personalului implicat.

7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a nouluinivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţiriicontinue.

Philip B. CROSBY

Asigurarea conformităţii cu cerinţele.

Calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuiesă fie clar definite şi măsurabile. Crosby consideră că acest principiu este valabil nunumai pentru produse şi servicii, dar şi în cazul tuturor activităţilor întreprinderii.Responsabilitatea definirii acestor cerinţe revine conducerii întreprinderii, caretrebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze,stimulându-i, în acest scop, material şi moral.

Asigurarea calităţii prin prevenireConform teoriei lui Crosby: „calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată”. Nu

putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil sădescopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea unei calităţi corespunzătoare, este necesar să punemaccentul pe prevenire.

Promovarea conceptului „zero defecte”

Defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Primacauză poate fi uşor eliminată, prin mijloace neadecvate. Neatenţia este, în schimb,o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte. Evidentcă această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea devineproblema centrală a întreprinderii.

Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor

Crosby face următoarea afirmaţie: calitatea nu costă nimic („quality is free”). Cea carecostă este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calităţii, lanivelul întreprinderii, să se realizeze prin „preţul neconformităţii cu cerinţele”.

Asigurarea conformităţii cu cerinţele.

Calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuiesă fie clar definite şi măsurabile. Crosby consideră că acest principiu este valabil nunumai pentru produse şi servicii, dar şi în cazul tuturor activităţilor întreprinderii.Responsabilitatea definirii acestor cerinţe revine conducerii întreprinderii, caretrebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze,stimulându-i, în acest scop, material şi moral.

Asigurarea calităţii prin prevenireConform teoriei lui Crosby: „calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată”. Nu

putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil sădescopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea unei calităţi corespunzătoare, este necesar să punemaccentul pe prevenire.

Promovarea conceptului „zero defecte”

Defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Primacauză poate fi uşor eliminată, prin mijloace neadecvate. Neatenţia este, în schimb,o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte. Evidentcă această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea devineproblema centrală a întreprinderii.

Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor

Crosby face următoarea afirmaţie: calitatea nu costă nimic („quality is free”). Cea carecostă este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calităţii, lanivelul întreprinderii, să se realizeze prin „preţul neconformităţii cu cerinţele”.

Armand Feigenbaum formularea clară a politicii calităţii; orientarea absolută către client; integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii; stabilirea clară a atribuţiilor şi a responsabilităţilor; stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări; asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional

eficient, referitor la calitate; motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii; evaluarea nivelului calităţii prin costuri; măsuri corective eficiente; supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback

informaţional; audituri periodice ale sistemului calităţii. Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte importante în abordarea calităţii, şi anume: cerinţele consumatorului determină calitatea; toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea la vârf a întreprinderii şi

până la ultimul lucrător; toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia participă la realizarea

calităţii.

formularea clară a politicii calităţii; orientarea absolută către client; integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii; stabilirea clară a atribuţiilor şi a responsabilităţilor; stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări; asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional

eficient, referitor la calitate; motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii; evaluarea nivelului calităţii prin costuri; măsuri corective eficiente; supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback

informaţional; audituri periodice ale sistemului calităţii. Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte importante în abordarea calităţii, şi anume: cerinţele consumatorului determină calitatea; toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea la vârf a întreprinderii şi

până la ultimul lucrător; toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia participă la realizarea

calităţii.

Principii de bază alemanagementului total al calităţii

Orientarea spre client Internalizarea relaţiei client – furnizor Calitatea pe primul plan “Zero defecte” şi îmbunătăţire

continuă Viziunea sistematică Argumentarea cu date

Orientarea spre client Internalizarea relaţiei client – furnizor Calitatea pe primul plan “Zero defecte” şi îmbunătăţire

continuă Viziunea sistematică Argumentarea cu date

Orientarea spre client Potrivit principiului orientarea spre

client, calitatea trebuie definită înraport cu cerinţele clienţilor, cerinţedeterminate de nevoile, dorinţele şiaşteptările lor. Dificultateaimplementării acestui principiu rezultădin imposibilitatea evaluării cerinţelorcare nu sunt nu numai cuantificabile,dar uneori nici nu sunt cunoscute.

Potrivit principiului orientarea spreclient, calitatea trebuie definită înraport cu cerinţele clienţilor, cerinţedeterminate de nevoile, dorinţele şiaşteptările lor. Dificultateaimplementării acestui principiu rezultădin imposibilitatea evaluării cerinţelorcare nu sunt nu numai cuantificabile,dar uneori nici nu sunt cunoscute.

Internalizarea relaţiei client –furnizor

Internalizarea relaţiei client – furnizorpresupune abordarea proceselor dinîntreprindere ca o succesiune derelaţii între clienţi şi furnizori. Fiecarecompartiment al organizaţiei trebuiesă fie considerat “un client intern” şi,în acelaşi timp, un “furnizor intern” înraporturile sale cu celelaltedepartamente funcţionale.

Internalizarea relaţiei client – furnizorpresupune abordarea proceselor dinîntreprindere ca o succesiune derelaţii între clienţi şi furnizori. Fiecarecompartiment al organizaţiei trebuiesă fie considerat “un client intern” şi,în acelaşi timp, un “furnizor intern” înraporturile sale cu celelaltedepartamente funcţionale.

Calitatea pe primul plan Implicarea puternică şi permanentă a

conducerii de vârf “top-mamagement”

Intercorelarea tuturor activităţilor,proceselor din fiecare echipă aspiralei calităţii, în realizarea şiîmbunătăţirea acesteia

Implicarea permanentă a tuturorcompartimentelor şi a fiecărui angajatîn asigurarea calităţii.

Implicarea puternică şi permanentă aconducerii de vârf “top-mamagement”

Intercorelarea tuturor activităţilor,proceselor din fiecare echipă aspiralei calităţii, în realizarea şiîmbunătăţirea acesteia

Implicarea permanentă a tuturorcompartimentelor şi a fiecărui angajatîn asigurarea calităţii.

“Zero defecte” şi îmbunătăţirecontinuă

Principiul “zero defecte” semnifică “totultrebuie bine făcut de prima dată şi defiecare dată”, adică totalitatea proceselor şiactivităţilor din întreprindere trebuie să sedesfăşoare fără erori. Organizaţia înansamblu, şi fiecare angajat în partetrebuie să acţioneze preventiv pentruevitarea apariţiei defectelor la locul deactivitate al fiecăruia dintre ei. Astfel,principiul “zero defecte” devine o adevăratăstrategie pentru creşterea calităţiiproduselor şi a propulsării firmei în ramurade activitate.0

Principiul “zero defecte” semnifică “totultrebuie bine făcut de prima dată şi defiecare dată”, adică totalitatea proceselor şiactivităţilor din întreprindere trebuie să sedesfăşoare fără erori. Organizaţia înansamblu, şi fiecare angajat în partetrebuie să acţioneze preventiv pentruevitarea apariţiei defectelor la locul deactivitate al fiecăruia dintre ei. Astfel,principiul “zero defecte” devine o adevăratăstrategie pentru creşterea calităţiiproduselor şi a propulsării firmei în ramurade activitate.0

Viziunea sistemică

Sistemele de intrare (Input - Systems) cuprind organizaţiile şi personale,interne şi externe, de la care o anumită organizaţie primeşte produse şiinformaţii. Acestea pot fi furnizori, comercianţi şi cumpărători. Scopulurmărit în acest “punct” îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea maibună a sistemelor menţionate.

Intrările (Inputs) le reprezintă acele resurse materiale, umane,informaţionale care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite.În acest “punct cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privindcalitatea, cantitatea, costurile resurselor şi termenele de livrare.

Procesele de transformare a “intrărilor” în “ieşiri” trebuie să fie efectiveşi eficiente şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun

Ieşirile (Outputs) le reprezintă produsele şi serviciile pe care le obţineorganizaţia. În acest “punct cheie” se verifică satisfacerea cerinţelorspecificate ale calităţii, prin inspecţia finală.

Sistemele de ieşire (Output - System) cuprind organizaţiile şi persoanelecare primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de aasigura satisfacerea totală a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.

Sistemele de intrare (Input - Systems) cuprind organizaţiile şi personale,interne şi externe, de la care o anumită organizaţie primeşte produse şiinformaţii. Acestea pot fi furnizori, comercianţi şi cumpărători. Scopulurmărit în acest “punct” îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea maibună a sistemelor menţionate.

Intrările (Inputs) le reprezintă acele resurse materiale, umane,informaţionale care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite.În acest “punct cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privindcalitatea, cantitatea, costurile resurselor şi termenele de livrare.

Procesele de transformare a “intrărilor” în “ieşiri” trebuie să fie efectiveşi eficiente şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun

Ieşirile (Outputs) le reprezintă produsele şi serviciile pe care le obţineorganizaţia. În acest “punct cheie” se verifică satisfacerea cerinţelorspecificate ale calităţii, prin inspecţia finală.

Sistemele de ieşire (Output - System) cuprind organizaţiile şi persoanelecare primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de aasigura satisfacerea totală a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.

Argumentarea cu date Argumentarea cu date este nu numai un principiu de

management al calităţii, acesta fiind baza oricărui proces şiactivitate din organizaţie. Nimic din ceea ce nu estefundamentat pe realitate, pe descrierea acesteia care seface prin utilizarea de date şi informaţii nu poate fi luat înconsiderare în evoluţiile viitoare.

În cazul managementului total al calităţii datele suntnecesare începând cu etapa identificării pieţei, asegmentului de piaţă, cerinţelor clasificate ale clienţilor şipână la evaluarea satisfacerii lor în utilizare pentru reluareaciclului.

Argumentarea cu date este nu numai un principiu demanagement al calităţii, acesta fiind baza oricărui proces şiactivitate din organizaţie. Nimic din ceea ce nu estefundamentat pe realitate, pe descrierea acesteia care seface prin utilizarea de date şi informaţii nu poate fi luat înconsiderare în evoluţiile viitoare.

În cazul managementului total al calităţii datele suntnecesare începând cu etapa identificării pieţei, asegmentului de piaţă, cerinţelor clasificate ale clienţilor şipână la evaluarea satisfacerii lor în utilizare pentru reluareaciclului.

Factorii critici în implementareaprincipiilor managementului total alcalităţii

1. definirea clară a politicii calităţii, de către conducereaorganizaţiei

2. determinarea obiectivelor referitoare la calitate3. definirea strategiilor şi tacticilor de realizare a obiectivelor

stabilite4. asigurarea unei organizări adecvate5. coordonarea tuturor activităţilor6. antrenarea întregului personal7. ţinerea sub control al tuturor proceselor8. asigurarea calităţii prin activităţi preventive9. utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente

corespunzătoare

1. definirea clară a politicii calităţii, de către conducereaorganizaţiei

2. determinarea obiectivelor referitoare la calitate3. definirea strategiilor şi tacticilor de realizare a obiectivelor

stabilite4. asigurarea unei organizări adecvate5. coordonarea tuturor activităţilor6. antrenarea întregului personal7. ţinerea sub control al tuturor proceselor8. asigurarea calităţii prin activităţi preventive9. utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente

corespunzătoare

Abordări critice privind calitateatotală şi managementul total alcalităţii

critica managerială critica umanistă critica comunicaţională

critica managerialăCritica managerială este fundamentată de teoreticieni, specialişti în

domeniul calităţii, care îşi exprimă scepticismul în legătură cusuccesul implementării managementului calităţii totale, precum şide cei care au încercat implementarea conceptului de managemental calităţii totale fără succes. Critica lor se bazează pe următoareleconcluzii:

Demersurile implementării managementului calităţii totale nuconduc tot timpul la rezultate probante

Nu se pot proiecta distinct şi clar definite scopul şi mijloaceleimplementării managementului calităţii totale

Orientarea pe termen lung este incorectă, aceasta ar trebui să fiede scurtă durată, cunoscut fiind faptul că progresul tehnic şitehnologic tinde să îşi autodepăşească tot timpul limitele.

Critica managerială este fundamentată de teoreticieni, specialişti îndomeniul calităţii, care îşi exprimă scepticismul în legătură cusuccesul implementării managementului calităţii totale, precum şide cei care au încercat implementarea conceptului de managemental calităţii totale fără succes. Critica lor se bazează pe următoareleconcluzii:

Demersurile implementării managementului calităţii totale nuconduc tot timpul la rezultate probante

Nu se pot proiecta distinct şi clar definite scopul şi mijloaceleimplementării managementului calităţii totale

Orientarea pe termen lung este incorectă, aceasta ar trebui să fiede scurtă durată, cunoscut fiind faptul că progresul tehnic şitehnologic tinde să îşi autodepăşească tot timpul limitele.

critica umanistă Critica umanistă a managementului calităţii

totale a fost formulată de sociologi,psihologi, filozofi, specialişti în domeniulresurselor umane. Ei reproşează acestuisistem de management efectele negativepe care la are asupra individului întrucât sepun mai presus avantajele pe care le-araduce întreprinderii şi care sunt consideratemai puţin importante decât riscurile pe carele prezintă pentru angajaţi.

Critica umanistă a managementului calităţiitotale a fost formulată de sociologi,psihologi, filozofi, specialişti în domeniulresurselor umane. Ei reproşează acestuisistem de management efectele negativepe care la are asupra individului întrucât sepun mai presus avantajele pe care le-araduce întreprinderii şi care sunt consideratemai puţin importante decât riscurile pe carele prezintă pentru angajaţi.

critica comunicaţională Critica comunicaţională este bazată

pe reproşuri la adresa conceptelor,principiilor şi a incoerenţei unordemersuri ale implementăriimanagementului calităţii totale.

Critica comunicaţională este bazatăpe reproşuri la adresa conceptelor,principiilor şi a incoerenţei unordemersuri ale implementăriimanagementului calităţii totale.

CAPITOLUL 3

MODELE DE EVALUARE APERFORMANŢELOR CALITĂŢIIOBŢINUTE PRIN TQM

MODELE DE EVALUARE APERFORMANŢELOR CALITĂŢIIOBŢINUTE PRIN TQM

Premiile calităţii – criterii deevaluare

Premiul Deming (Japonia, 1951), Premiul Malcolm Baldrige (SUA,

1987), Premiul Canadian pentru Excelenţă în

Afaceri, Premiul Australian pentru Calitate

(1988), Premiul European pentru Calitate

(1991), Premiul Român pentru Calitate –

Joseph M. Juran (2000).

Premiul Deming (Japonia, 1951), Premiul Malcolm Baldrige (SUA,

1987), Premiul Canadian pentru Excelenţă în

Afaceri, Premiul Australian pentru Calitate

(1988), Premiul European pentru Calitate

(1991), Premiul Român pentru Calitate –

Joseph M. Juran (2000).

Premiul Japonez pentru CalitateW.E. Deming Criteriile de evaluare în număr de 63 au

fost grupate în 10 categorii: politica şi obiectivele întreprinderii; sistemul de organizare şi de funcţionare a

acestuia; formarea şi perfecţionarea profesională a

lucrătorilor; colectarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor; analiza proceselor şi rezultatelor acestora; activitatea de standardizare la nivelul

întreprinderii; sistemul de control a proceselor; metodologia de asigurare a calităţii; rezultatele obţinute în afaceri; perspectivele întreprinderii.

Criteriile de evaluare în număr de 63 aufost grupate în 10 categorii: politica şi obiectivele întreprinderii; sistemul de organizare şi de funcţionare a

acestuia; formarea şi perfecţionarea profesională a

lucrătorilor; colectarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor; analiza proceselor şi rezultatelor acestora; activitatea de standardizare la nivelul

întreprinderii; sistemul de control a proceselor; metodologia de asigurare a calităţii; rezultatele obţinute în afaceri; perspectivele întreprinderii.

. Premiul American pentru Calitate„Malcolm Baldrige”Rezultatul întreprinderilor candidate, obţinute ca urmare

a introducerii TQM, sunt evaluate pe baza a 7 criterii,care totalizează 1000 de puncte:

conducerea organizaţiei – 110 puncte (11%); planificarea strategică – 80 puncte (8%); orientarea spre client şi spre piaţă – 80 puncte (8%); prelucrarea şi analiza informaţiilor – 80 puncte (8%); dezvoltarea şi managementul resurselor umane – 100

puncte (10%); managementul proceselor – 100 puncte (10%); rezultate în afaceri – 450 puncte (45%).

Rezultatul întreprinderilor candidate, obţinute ca urmarea introducerii TQM, sunt evaluate pe baza a 7 criterii,care totalizează 1000 de puncte:

conducerea organizaţiei – 110 puncte (11%); planificarea strategică – 80 puncte (8%); orientarea spre client şi spre piaţă – 80 puncte (8%); prelucrarea şi analiza informaţiilor – 80 puncte (8%); dezvoltarea şi managementul resurselor umane – 100

puncte (10%); managementul proceselor – 100 puncte (10%); rezultate în afaceri – 450 puncte (45%).

Premiul European pentruCalitateCaracteristicile principale ale Premiului European pentru

Calitate sunt: separarea factorilor determinanţi şi a rezultatelor care pot fi

obţinute prin punerea în valoare a acestor factori evaluaţicu câte 50% fiecare;

evaluarea criteriului „satisfacţia clienţilor” are ponderea ceamai mare (20%);

evaluarea importanţei personalului ca resursă (9%), ca„rezultat” şi ca „satisfacţie” (9%);

ţinerea sub control a „proceselor” (14%) şi utilizarea optimăa resurselor (9%);

răspunderea întreprinderilor pentru impactul asuprasocietăţii (6%);

evaluarea importanţei criteriului „rezultate în afaceri” ocupălocul doi (15%) după criteriul „satisfacţia clientului”.

Caracteristicile principale ale Premiului European pentruCalitate sunt:

separarea factorilor determinanţi şi a rezultatelor care pot fiobţinute prin punerea în valoare a acestor factori evaluaţicu câte 50% fiecare;

evaluarea criteriului „satisfacţia clienţilor” are ponderea ceamai mare (20%);

evaluarea importanţei personalului ca resursă (9%), ca„rezultat” şi ca „satisfacţie” (9%);

ţinerea sub control a „proceselor” (14%) şi utilizarea optimăa resurselor (9%);

răspunderea întreprinderilor pentru impactul asuprasocietăţii (6%);

evaluarea importanţei criteriului „rezultate în afaceri” ocupălocul doi (15%) după criteriul „satisfacţia clientului”.

Premiul Român pentru Calitate„J.M. JURAN” Cele 9 criterii ale modelului evaluează drumul parcurs

de către organizaţie către performanţă (businessexcellence)

1. Leadership2. Gestiunea resurselor umane3. Strategie şi planificare4. Resurse5. Sistemul calităţii şi procesele6. Satisfacţia angajaţilor7. Satisfacţia clienţilor8. Impactul asupra societăţii9. Rezultate în afaceri

Cele 9 criterii ale modelului evaluează drumul parcursde către organizaţie către performanţă (businessexcellence)

1. Leadership2. Gestiunea resurselor umane3. Strategie şi planificare4. Resurse5. Sistemul calităţii şi procesele6. Satisfacţia angajaţilor7. Satisfacţia clienţilor8. Impactul asupra societăţii9. Rezultate în afaceri

Sisteme de managemental calităţii

Capitolul 4

Ce este un sistem de management alcalităţii ? Sistemul** de management al calităţii reprezintă

ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri,

procese şi resurse, care are ca scop ţinerea subcontrol a unei organizaţii în domeniul calităţii.

De fapt fiecare organizaţie are un SMC formal(oficial, declarat) sau nu. Indiferent dacă esteinstituţionalizat sau nu, sistemul de management alcalităţii este eficient doar dacă ajută organizaţia săsatisfacă în mod constant cerinţele clientului.

** Sistem = un ansamblu de elemente corelate şiinteractive.

Sistemul** de management al calităţii reprezintăansamblul de structuri

organizatorice, responsabilităţi, proceduri,procese şi resurse, care are ca scop ţinerea subcontrol a unei organizaţii în domeniul calităţii.

De fapt fiecare organizaţie are un SMC formal(oficial, declarat) sau nu. Indiferent dacă esteinstituţionalizat sau nu, sistemul de management alcalităţii este eficient doar dacă ajută organizaţia săsatisfacă în mod constant cerinţele clientului.

** Sistem = un ansamblu de elemente corelate şiinteractive.

Politica în domeniul calităţii Politica în domeniul calităţii (exprimată şi în Declaraţia –

Angajament a managerului) este reprezentată de orientările şiintenţiile generale ale unei organizaţii referitoare la calitatecare sunt formulate în mod oficial la cel mai înalt nivel.

Politica organizaţiei în domeniul calităţii nu se referă numaila calitatea produselor/serviciilor, ci în egală măsură, la calitateaactivităţilor şi proceselor organizaţiei în ansamblu. Prin politicasa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să răspundă laurmătoarele întrebări:

Ce reprezintă calitatea pentru organizaţie? De ce este importantă calitatea pentru organizaţie ? Care este răspunderea conducerii pentru calitate ? Care sunt principiile de bază ale organizaţiei privind calitatea?

Politica în domeniul calităţii (exprimată şi în Declaraţia –Angajament a managerului) este reprezentată de orientările şiintenţiile generale ale unei organizaţii referitoare la calitatecare sunt formulate în mod oficial la cel mai înalt nivel.

Politica organizaţiei în domeniul calităţii nu se referă numaila calitatea produselor/serviciilor, ci în egală măsură, la calitateaactivităţilor şi proceselor organizaţiei în ansamblu. Prin politicasa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să răspundă laurmătoarele întrebări:

Ce reprezintă calitatea pentru organizaţie? De ce este importantă calitatea pentru organizaţie ? Care este răspunderea conducerii pentru calitate ? Care sunt principiile de bază ale organizaţiei privind calitatea?

Obiectivele în domeniul calităţii Obiectivele în domeniul calităţii sunt ceea ce se urmăreşte sau se are în vedere

referitor la produsul/serviciul respective şi sunt în strânsă concordanţă cu politica îndomeniul calităţii. Aceste obiective sunt concrete, generale şi specifice pentru funcţiunileşi nivelurile relevante ale organizaţiei şi se realizează prin metodele şi instrumentelespecifice managementului calităţii.

Obiectivele în domeniul calităţii pot fi referitoare la: Creşterea satisfacţiei clienţilor:

reducerea reclamaţiilor clienţilor; creşterea ponderii clienţilor fideli; reducerea/eliminarea întârzierilor în soluţionarea cererilor clienţilor; îmbunătăţirea sistemului de informare a clienţilor cu privire la serviciile oferite.

Creşterea satisfacţiei angajaţilor: reducerea ratei fluctuaţiei personalului; îmbunătăţirea condiţiilor privind securitatea muncii; creşterea numărului propunerilor de îmbunătăţire; reducerea ponderii angajaţilor nemulţumiţi.

Îmbunătăţirea proceselor organizaţiei: creşterea capabilităţii proceselor; reducerea timpului de răspuns la comenzi; reducerea abaterilor în desfăşurarea proceselor; reducerea timpilor de inovare; reducerea costurilor referitoare la calitate etc.

Obiectivele în domeniul calităţii sunt ceea ce se urmăreşte sau se are în vederereferitor la produsul/serviciul respective şi sunt în strânsă concordanţă cu politica îndomeniul calităţii. Aceste obiective sunt concrete, generale şi specifice pentru funcţiunileşi nivelurile relevante ale organizaţiei şi se realizează prin metodele şi instrumentelespecifice managementului calităţii.

Obiectivele în domeniul calităţii pot fi referitoare la: Creşterea satisfacţiei clienţilor:

reducerea reclamaţiilor clienţilor; creşterea ponderii clienţilor fideli; reducerea/eliminarea întârzierilor în soluţionarea cererilor clienţilor; îmbunătăţirea sistemului de informare a clienţilor cu privire la serviciile oferite.

Creşterea satisfacţiei angajaţilor: reducerea ratei fluctuaţiei personalului; îmbunătăţirea condiţiilor privind securitatea muncii; creşterea numărului propunerilor de îmbunătăţire; reducerea ponderii angajaţilor nemulţumiţi.

Îmbunătăţirea proceselor organizaţiei: creşterea capabilităţii proceselor; reducerea timpului de răspuns la comenzi; reducerea abaterilor în desfăşurarea proceselor; reducerea timpilor de inovare; reducerea costurilor referitoare la calitate etc.

Functiile sistemului de managemental calităţii. funcţia internă - de management al calităţii; funcţia externă – de asigurare a calităţii.

Funcţia de management a calităţii Potrivit aceste funcţii sistemul de management al calităţii contribuie la : creşterea responsabilităţii conducerii firmei ( modul în care aceasta o asumă prin definirea şi

urmărirea strategiei, a politicii şi obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea resurselornecesare realizării acestora);

orientarea spre satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor externi şi interni; crearea în firmă a unui mediu în care întregul personal este încurajat pentru asumarea

responsabilităţii individuale pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor acesteia; identificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a proceselor derulate în firmă; introducerea unor mecanisme de evaluare internă în toate compartimentele, astfel încât să

poată fi prevenite sau corectate neconformităţile şi puse în operă posibilităţile deîmbunătăţire.

Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcţii pot fi: creşterea încrederii clienţilor; scăderea numărului de neconformităţi; scăderea costurilor; scăderea stocurilor; creşterea satisfacţiei angajaţilor; îmbunătăţirea autoevaluării calităţii la fiecare nivel.

Potrivit aceste funcţii sistemul de management al calităţii contribuie la : creşterea responsabilităţii conducerii firmei ( modul în care aceasta o asumă prin definirea şi

urmărirea strategiei, a politicii şi obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea resurselornecesare realizării acestora);

orientarea spre satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor externi şi interni; crearea în firmă a unui mediu în care întregul personal este încurajat pentru asumarea

responsabilităţii individuale pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor acesteia; identificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a proceselor derulate în firmă; introducerea unor mecanisme de evaluare internă în toate compartimentele, astfel încât să

poată fi prevenite sau corectate neconformităţile şi puse în operă posibilităţile deîmbunătăţire.

Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcţii pot fi: creşterea încrederii clienţilor; scăderea numărului de neconformităţi; scăderea costurilor; scăderea stocurilor; creşterea satisfacţiei angajaţilor; îmbunătăţirea autoevaluării calităţii la fiecare nivel.

Funcţia de asigurare a calităţii Încrederea, asigurarea calităţii se poate realiza prin: evaluarea calităţii produselor obţinute, importate, comercializate în

raport cu standardele existente şi cu produsele concurente (auditintern);

evaluarea sistemului intern al calităţii în raport cu un standardrecunoscut şi după o procedură recunoscută, avându-se în vederetoate aspectele organizatorice, umane şi materiale care au un impactpotenţial asupra calităţii produselor (audit intern);

evaluarea calităţii componentelor sau materiilor prime provenite de lafurnizori şi încorporate în produsele proprii* (audit extern la furnizor);

certificare (audit extern de certificare). Avantajele pot fi: creşterea satisfacţiei clienţilor; creşterea încrederii clienţilor; creşterea prestigiului organizaţiei; creşterea cotei de piaţă; instituţionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calităţii;

Încrederea, asigurarea calităţii se poate realiza prin: evaluarea calităţii produselor obţinute, importate, comercializate în

raport cu standardele existente şi cu produsele concurente (auditintern);

evaluarea sistemului intern al calităţii în raport cu un standardrecunoscut şi după o procedură recunoscută, avându-se în vederetoate aspectele organizatorice, umane şi materiale care au un impactpotenţial asupra calităţii produselor (audit intern);

evaluarea calităţii componentelor sau materiilor prime provenite de lafurnizori şi încorporate în produsele proprii* (audit extern la furnizor);

certificare (audit extern de certificare). Avantajele pot fi: creşterea satisfacţiei clienţilor; creşterea încrederii clienţilor; creşterea prestigiului organizaţiei; creşterea cotei de piaţă; instituţionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calităţii;

Elementele sistemului de managemental calităţii responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; realizarea produselor/serviciilor; măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; realizarea produselor/serviciilor; măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

Cine sunt clienţii? Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de

management al calităţii este identificarea clienţilor şi a cerinţelorlor. Acesta este cu atât mai important cu cât rolul clienţilor esteaproape decisiv în derularea afacerilor .

Clienţii sunt aceia care: Plătesc serviciile / produsele noastre; Utilizează serviciile / produsele noastre; Orientează serviciile / produsele noastre; Influenţează serviciile / produsele noastre; Sunt influenţaţi de serviciile / produsele noastre; Preconizează serviciile / produsele noastre; Judecă serviciile / produsele noastre; Refuză serviciile / produsele noastre; Reclamă serviciile / produsele noastre;

Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem demanagement al calităţii este identificarea clienţilor şi a cerinţelorlor. Acesta este cu atât mai important cu cât rolul clienţilor esteaproape decisiv în derularea afacerilor .

Clienţii sunt aceia care: Plătesc serviciile / produsele noastre; Utilizează serviciile / produsele noastre; Orientează serviciile / produsele noastre; Influenţează serviciile / produsele noastre; Sunt influenţaţi de serviciile / produsele noastre; Preconizează serviciile / produsele noastre; Judecă serviciile / produsele noastre; Refuză serviciile / produsele noastre; Reclamă serviciile / produsele noastre;

Cerinţele sistemului de managemental calităţii Conducerea unei organizaţii angajate în

ţinerea sub control a calităţii trebuie săstabilească, să documenteze, săimplementeze şi să menţină un sistem demanagement al calităţii şi săîmbunătăţească continuu eficacitateaacestuia în conformitate cu cerinţelestandardului internaţional ISO 9001.

Conducerea unei organizaţii angajate înţinerea sub control a calităţii trebuie săstabilească, să documenteze, săimplementeze şi să menţină un sistem demanagement al calităţii şi săîmbunătăţească continuu eficacitateaacestuia în conformitate cu cerinţelestandardului internaţional ISO 9001.

Cerinţele generale identificarea proceselor necesare SMC şi aplicarea acestora în

întreaga organizaţie; determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese; determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru asigurarea

eficacităţii în cazul desfăşurării şi controlului acestor procese; asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare

organizaţiei pentru a susţine desfăşurarea şi monitorizareaacestor procese;

monitorizarea, măsurarea şi analiza proceselor; implementarea acţiunilor necesare pentru a realiza rezultatele

planificate şi îmbunătăţirea continuă a acestor procese

identificarea proceselor necesare SMC şi aplicarea acestora înîntreaga organizaţie;

determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese; determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru asigurarea

eficacităţii în cazul desfăşurării şi controlului acestor procese; asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare

organizaţiei pentru a susţine desfăşurarea şi monitorizareaacestor procese;

monitorizarea, măsurarea şi analiza proceselor; implementarea acţiunilor necesare pentru a realiza rezultatele

planificate şi îmbunătăţirea continuă a acestor procese

Documentaţia SMC Declaraţia documentată privind obiectivele şi

politica în domeniul calităţii (întocmită demanagerul la vârf);

Manualul calităţii; Procedurile documentate* ale SMC; Instrucţiuni -documente necesare organizaţiei

pentru a se asigura de eficacitatea planificării,implementării şi controlului proceselor ;

Înregistrările.

* Formularea “procedură documentată” se referă laprocedura stabilită, documentată, implementată şimenţinută.

Declaraţia documentată privind obiectivele şipolitica în domeniul calităţii (întocmită demanagerul la vârf);

Manualul calităţii; Procedurile documentate* ale SMC; Instrucţiuni -documente necesare organizaţiei

pentru a se asigura de eficacitatea planificării,implementării şi controlului proceselor ;

Înregistrările.

* Formularea “procedură documentată” se referă laprocedura stabilită, documentată, implementată şimenţinută.

Manualul calităţii

Manualul calităţii prezintă politica îndomeniul calităţii şi descrie sistemul demanagement al calităţii, servind ca referinţăpermanentă în implementarea , menţinerea şievaluarea sistemului respectiv

Manualul calităţii prezintă politica îndomeniul calităţii şi descrie sistemul demanagement al calităţii, servind ca referinţăpermanentă în implementarea , menţinerea şievaluarea sistemului respectiv

Importanţa Manualului Calităţii comunică angajaţilor şi clienţilor politica şi obiectivele calităţii; câştigă încrederea clienţilor externi şi îmbunătăţeşte imaginea firmei

(poate fi o adevărată carte de vizită pentru partenerii organizaţiei); facilitează realizarea obiectivelor calităţii prin definirea structurii

organizatorice şi a responsabilităţilor diferitelor entităţi funcţionaleprivind realizarea şi îmbunătăţirea calităţii;

stabileşte principiile şi regulile care trebuie respectate de întregulpersonal, în vederea menţinerii conformităţii SMC cu cerinţelespecificate;

trasează circuitul informaţional pe orizontală şi pe verticală în domeniul calităţii; asigură disciplina şi eficacitatea operaţiilor; asigură instruirea angajaţilor privind elementele SMC şi îi

conştientizează asupra importanţei propriei activităţi pentru atingereaobiectivelor calităţii;

reprezintă documentul oficial de referinţă pentru implementarea SMCşi pentru efectuarea auditurilor interne şi externe.

comunică angajaţilor şi clienţilor politica şi obiectivele calităţii; câştigă încrederea clienţilor externi şi îmbunătăţeşte imaginea firmei

(poate fi o adevărată carte de vizită pentru partenerii organizaţiei); facilitează realizarea obiectivelor calităţii prin definirea structurii

organizatorice şi a responsabilităţilor diferitelor entităţi funcţionaleprivind realizarea şi îmbunătăţirea calităţii;

stabileşte principiile şi regulile care trebuie respectate de întregulpersonal, în vederea menţinerii conformităţii SMC cu cerinţelespecificate;

trasează circuitul informaţional pe orizontală şi pe verticală în domeniul calităţii; asigură disciplina şi eficacitatea operaţiilor; asigură instruirea angajaţilor privind elementele SMC şi îi

conştientizează asupra importanţei propriei activităţi pentru atingereaobiectivelor calităţii;

reprezintă documentul oficial de referinţă pentru implementarea SMCşi pentru efectuarea auditurilor interne şi externe.

Structura generală şi gradul de detaliere a Manualului calităţii

diferă în funcţie de nevoile specifice ale firmei

Standardul ISO 10013 conţine o serie de recomandări privind elaborarea manualului, potrivit cărora acesta trebuie să conţină: Generalităţi - Ttitlu, obiect şi domeniu de aplicare (denumirea organizaţiei/departamentului la care se referă manualul); - Cuprinsul(include codul şi denumirea fiecărui capitol/secţiune a manualului) ; - Evidenţa aprobării ediţiilor manualului şi a reviziilor; - Declaraţia ( angajamentul) conducerii privind politica şi obiectivele referitoare la calitate şi asumarea răspunderii pentru realizarea acestora; - Lista de difuzare a manualului; - Definiţii şi prescurtări; - Documentele de referinţă; Prezentarea organizaţiei - Aspecte generale; - Domeniul de activitate - Organizare structurală, responsabilităţi şi competenţe decizionale în domeniul calităţii; Responsabilitatea managementului privind SMC - Definirea politicii calităţii; - Planificarea calităţii ( ANEXA 5.2); - Administrarea SMC - Analiza efectuată de management Managementul resurselor - Resurse umane - Infrastructură - Mediu de lucru Managementul proceselor - Aprovizionare - Producţie - Garantare - Activităţi postlivrare Audit şi îmbunătăţire

Standardul ISO 10013 conţine o serie de recomandări privind elaborarea manualului, potrivit cărora acesta trebuie să conţină: Generalităţi - Ttitlu, obiect şi domeniu de aplicare (denumirea organizaţiei/departamentului la care se referă manualul); - Cuprinsul(include codul şi denumirea fiecărui capitol/secţiune a manualului) ; - Evidenţa aprobării ediţiilor manualului şi a reviziilor; - Declaraţia ( angajamentul) conducerii privind politica şi obiectivele referitoare la calitate şi asumarea răspunderii pentru realizarea acestora; - Lista de difuzare a manualului; - Definiţii şi prescurtări; - Documentele de referinţă; Prezentarea organizaţiei - Aspecte generale; - Domeniul de activitate - Organizare structurală, responsabilităţi şi competenţe decizionale în domeniul calităţii; Responsabilitatea managementului privind SMC - Definirea politicii calităţii; - Planificarea calităţii ( ANEXA 5.2); - Administrarea SMC - Analiza efectuată de management Managementul resurselor - Resurse umane - Infrastructură - Mediu de lucru Managementul proceselor - Aprovizionare - Producţie - Garantare - Activităţi postlivrare Audit şi îmbunătăţire

Procedurile SMC Procedura reprezintă o modalitate specifică

(„modalitatea de a proceda”) ce urmăreştedesfăşurarea unei activităţi sau a unui proces (cine?,ce face?). Procedurile trebuie să facă legătura cuurmătorul nivel de detaliere (instrucţiunile) acolo undeeste necesar.

Procedurile SMC acoperă elementele unuisistem de management al calităţii descriind paşiiactivităţii, responsabilii pentru fiecare pas în parte,documentele de referinţă, documentele asociate,formularele pentru înregistrări şi dacă este cazul,resursele asociate necesare pentru implementareaelementelor SMC.

Procedura reprezintă o modalitate specifică(„modalitatea de a proceda”) ce urmăreştedesfăşurarea unei activităţi sau a unui proces (cine?,ce face?). Procedurile trebuie să facă legătura cuurmătorul nivel de detaliere (instrucţiunile) acolo undeeste necesar.

Procedurile SMC acoperă elementele unuisistem de management al calităţii descriind paşiiactivităţii, responsabilii pentru fiecare pas în parte,documentele de referinţă, documentele asociate,formularele pentru înregistrări şi dacă este cazul,resursele asociate necesare pentru implementareaelementelor SMC.

O procedură documentată conţine, deregulă, următoarele elemente scopul şi domeniul de aplicare ; ce trebuie făcut şi de către cine ( persoane

,atribuţii,responsabilităţi); când, unde, cum trebuie procedat; ce fel de materiale, echipamente trebuie

utilizate; documentele care sunt necesare şi

documentele care se întocmesc în urmaaplicării procedurii;

concluzii.

scopul şi domeniul de aplicare ; ce trebuie făcut şi de către cine ( persoane

,atribuţii,responsabilităţi); când, unde, cum trebuie procedat; ce fel de materiale, echipamente trebuie

utilizate; documentele care sunt necesare şi

documentele care se întocmesc în urmaaplicării procedurii;

concluzii.

Exemple de proceduriISO 9001 – 2000 prevede obligativitatea elaborării unor

proceduri documentate pentru activităţi cum ar fi: analiza contractelor; ţinerea sub control a documentelor; ţinerea sub control a înregistrărilor; auditurile interne; ţinerea sub control a produsului neconform; aprecierea ratei de satisfacţie a clienţilor pentru

calitatea produselor; acţiuni corective; acţiuni preventive etc.

ISO 9001 – 2000 prevede obligativitatea elaborării unorproceduri documentate pentru activităţi cum ar fi:

analiza contractelor; ţinerea sub control a documentelor; ţinerea sub control a înregistrărilor; auditurile interne; ţinerea sub control a produsului neconform; aprecierea ratei de satisfacţie a clienţilor pentru

calitatea produselor; acţiuni corective; acţiuni preventive etc.

Structura generală a unei proceduridocumentate a SMC Titlul procedurii(trebuie să identifice în mod clar elementul SMC

la care se referă); Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizându-se

activităţile la care se referă, zonele pe care le acoperă, precumşi eventualele excepţii);

Scopul procedurii; Documente de referinţă (inclusiv definiţiile unor termeni specifici

şi abrevierile utilizate în cadrul procedurii); Responsabilităţi şi autoritate; Descrierea activităţilor; Înregistrări; Analiză, aprobare şi revizie (dovezi); Identificarea modificărilor.

Titlul procedurii(trebuie să identifice în mod clar elementul SMCla care se referă);

Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizându-seactivităţile la care se referă, zonele pe care le acoperă, precumşi eventualele excepţii);

Scopul procedurii; Documente de referinţă (inclusiv definiţiile unor termeni specifici

şi abrevierile utilizate în cadrul procedurii); Responsabilităţi şi autoritate; Descrierea activităţilor; Înregistrări; Analiză, aprobare şi revizie (dovezi); Identificarea modificărilor.

Etapele implementării unui SMC

angajarea conducerii organizaţiei în implementarea SMC şideterminarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, ale altor părţiinteresate;

definirea politicii şi a obiectivelor organizaţiei referitoare lacalitate;

determinarea proceselor ,stabilirea responsabilităţilor şi acompetenţelor decizionale privind implementarea SMC;

determinarea şi furnizarea resurselor necesare pentru realizareaobiectivelor;

stabilirea metodelor de evaluare a eficacităţii şi eficienţei fiecăruiproces;

utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacităţii şieficienţei fiecărui proces;

definirea şi aplicarea unui program de îmbunătăţire continuă aSMC.

angajarea conducerii organizaţiei în implementarea SMC şideterminarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, ale altor părţiinteresate;

definirea politicii şi a obiectivelor organizaţiei referitoare lacalitate;

determinarea proceselor ,stabilirea responsabilităţilor şi acompetenţelor decizionale privind implementarea SMC;

determinarea şi furnizarea resurselor necesare pentru realizareaobiectivelor;

stabilirea metodelor de evaluare a eficacităţii şi eficienţei fiecăruiproces;

utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacităţii şieficienţei fiecărui proces;

definirea şi aplicarea unui program de îmbunătăţire continuă aSMC.

Calitatea serviciilor în instituţiile publice

Capitolul 5

IntroducereParticularităţi generale ale managementului calităţii în instituţiile publice: Toţi cetăţenii pot contribui la realizarea şi îmbunătăţirea continuă a

managementului calităţii; Principiile managementului calităţii sunt direct aplicabile în domeniul

instituţiilor publice; Valorile şi obiectivele trebuie definite corespunzătornoilor cerinţe.

Instituţia publică este un candidat important la procesul de îmbunătăţirecontinuă; Familia de standarde ISO 9000 ar putea fi un ghid excelentpentru acest proces.

Particularităţile managementului calităţii pornesc de la satisfacereanevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Conceptul de client este mai complex încazul instituţiilor publice.

Managementul instituţiei trebuie să includă un sistem de management alcalităţii sustenabil.

Particularităţi generale ale managementului calităţii în instituţiile publice: Toţi cetăţenii pot contribui la realizarea şi îmbunătăţirea continuă a

managementului calităţii; Principiile managementului calităţii sunt direct aplicabile în domeniul

instituţiilor publice; Valorile şi obiectivele trebuie definite corespunzătornoilor cerinţe.

Instituţia publică este un candidat important la procesul de îmbunătăţirecontinuă; Familia de standarde ISO 9000 ar putea fi un ghid excelentpentru acest proces.

Particularităţile managementului calităţii pornesc de la satisfacereanevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Conceptul de client este mai complex încazul instituţiilor publice.

Managementul instituţiei trebuie să includă un sistem de management alcalităţii sustenabil.

IntroducereAspecte specifice ale managementului calitatii in institutiile publice:

Instituţiile publice sunt reprezentate de numeroase entităţi; Instituţiile publice trebuie să asigure transparenţă; Instituţiile publice trebuie să asigure eliminarea structurilor birocratice; Instituţiile publice sunt supuse evaluării cetăţeanului. Costurile serviciilor instituţiilor publice sunt suportate indirect de cetăţeni. Instituţiile publice (ne referim la administraţia publică) deţin monopolul

unor servicii pentru cetăţeni, operând într-un anumit teritoriu. Aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie să fie profesionalitatea

şi etica serviciului public.

Aspecte specifice ale managementului calitatii in institutiile publice:

Instituţiile publice sunt reprezentate de numeroase entităţi; Instituţiile publice trebuie să asigure transparenţă; Instituţiile publice trebuie să asigure eliminarea structurilor birocratice; Instituţiile publice sunt supuse evaluării cetăţeanului. Costurile serviciilor instituţiilor publice sunt suportate indirect de cetăţeni. Instituţiile publice (ne referim la administraţia publică) deţin monopolul

unor servicii pentru cetăţeni, operând într-un anumit teritoriu. Aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie să fie profesionalitatea

şi etica serviciului public.

Introducere:O institutie moderna are drept sarcini: Dezvoltarea relaţiilor administraţiei cu cetăţeanul şi

cunoaşterea priorităţilor şi dorinţelor acestuia; Preocuparea pentru codul bunelor maniere ale

funcţionarului public şi pentru formarea sa; Impulsionarea pentru cultura calităţii; Aplicarea tehnologiilor informării; Îmbunătăţirea procedeelor de redactare, revizuire a

regulamentelor interne, poate fi o cale deîmbunătăţire a calităţii proceselor în administraţiapublică

O institutie moderna are drept sarcini: Dezvoltarea relaţiilor administraţiei cu cetăţeanul şi

cunoaşterea priorităţilor şi dorinţelor acestuia; Preocuparea pentru codul bunelor maniere ale

funcţionarului public şi pentru formarea sa; Impulsionarea pentru cultura calităţii; Aplicarea tehnologiilor informării; Îmbunătăţirea procedeelor de redactare, revizuire a

regulamentelor interne, poate fi o cale deîmbunătăţire a calităţii proceselor în administraţiapublică

Calitatea serviciilor în institutiile publice

Serviciul este rezultatul activităţilor situatela interfaţa dintre furnizor şi client, precum şial activităţilor interne ale producătorului,efectuate în scopul îndeplinirii cerinţelorclientului*.

Calitatea serviciului este dată de ansamblulcaracteristicilor acestuia care îi conferăcapacitatea de a satisface anumite cerinţeexprimate şi implicite2.

Serviciul este rezultatul activităţilor situatela interfaţa dintre furnizor şi client, precum şial activităţilor interne ale producătorului,efectuate în scopul îndeplinirii cerinţelorclientului*.

Calitatea serviciului este dată de ansamblulcaracteristicilor acestuia care îi conferăcapacitatea de a satisface anumite cerinţeexprimate şi implicite2.

Calitatea serviciilor în institutiile publiceÎntre bunuri şi servicii sunt diferenţe care se referă la producere, consum şi evaluare. Patru caracteristici

fundamentale disting produsele de servicii3 : Intangibilitatea este considerată diferenţa esenţială. Serviciile sunt intangibile, ele nu se pot aprecia

cu ajutorul simţurilor înainte de dobândire şi presupun un mai mare risc de a fi percepute şi evaluatecorect de clienţi. Serviciile nu pot fi măsurate, testate sau verificate înainte de livrare.

Inseparabilitatea. Serviciile nu pot fi separate de consumator. Clientul face parte din prestaţie.Bunurile sunt mai întâi produse, după aceea vândute şi apoi consumate, în timp ce serviciile întâi suntvândute, apoi produse şi consumate simultan. În cazul în care prezenţa clientului trebuie integrată înprocesul de prestare a serviciului, atenţia organizaţiei trebuie îndreptată către o strategie specifică(selectarea şi instruirea personalului care vine în contact cu consumatorul, personal care ţine contactul cuclientul etc).

Eterogenitatea face referire la diferenţele care există la îndeplinirea serviciului de la un furnizor laaltul, de la un client la altul, de la o oră la alta. Pe lângă aceasta, la îndeplinirea unui serviciu un elementfoarte important este factorul uman, ale cărui acţiuni şi comportamente sunt greu de standardizat.Serviciile reflectă comportamentul celui care le prestează. Din acest motiv şi consumatorii întâmpinădificultăţi în evaluarea şi compararea preţurilor şi calităţii serviciilor înainte de dobândire.

Dispariţia (Nestocabilitatea, pieirea; dacă o ocazie este ratată nu mai există o a doua şansă)).Serviciile nu pot fi „produse” înainte de solicitare şi nici depozitate până la solicitare. Ele trebuieconsumate când sunt efectuate. Dificultatea inventarierii fluctuaţiilor, dificultatea descopeririineconformităţilor poate aduce grave prejudicii consumatorilor.

Între bunuri şi servicii sunt diferenţe care se referă la producere, consum şi evaluare. Patru caracteristicifundamentale disting produsele de servicii3 :

Intangibilitatea este considerată diferenţa esenţială. Serviciile sunt intangibile, ele nu se pot apreciacu ajutorul simţurilor înainte de dobândire şi presupun un mai mare risc de a fi percepute şi evaluatecorect de clienţi. Serviciile nu pot fi măsurate, testate sau verificate înainte de livrare.

Inseparabilitatea. Serviciile nu pot fi separate de consumator. Clientul face parte din prestaţie.Bunurile sunt mai întâi produse, după aceea vândute şi apoi consumate, în timp ce serviciile întâi suntvândute, apoi produse şi consumate simultan. În cazul în care prezenţa clientului trebuie integrată înprocesul de prestare a serviciului, atenţia organizaţiei trebuie îndreptată către o strategie specifică(selectarea şi instruirea personalului care vine în contact cu consumatorul, personal care ţine contactul cuclientul etc).

Eterogenitatea face referire la diferenţele care există la îndeplinirea serviciului de la un furnizor laaltul, de la un client la altul, de la o oră la alta. Pe lângă aceasta, la îndeplinirea unui serviciu un elementfoarte important este factorul uman, ale cărui acţiuni şi comportamente sunt greu de standardizat.Serviciile reflectă comportamentul celui care le prestează. Din acest motiv şi consumatorii întâmpinădificultăţi în evaluarea şi compararea preţurilor şi calităţii serviciilor înainte de dobândire.

Dispariţia (Nestocabilitatea, pieirea; dacă o ocazie este ratată nu mai există o a doua şansă)).Serviciile nu pot fi „produse” înainte de solicitare şi nici depozitate până la solicitare. Ele trebuieconsumate când sunt efectuate. Dificultatea inventarierii fluctuaţiilor, dificultatea descopeririineconformităţilor poate aduce grave prejudicii consumatorilor.

Calitatea serviciilor în institutiile publice

Alte deosebiri intre produse si servicii: Serviciul nu poate fi retras de pe piaţă ca un produs; Asigurarea calităţii trebuie realizată înainte de

realizarea produsului. Acest lucru nu este posibil încazul unui serviciu;

Cu cât clientul interacţionează cu mai multepersoane, cu atât este mai puţin probabil să fie pedeplin satisfăcut.

Alte deosebiri intre produse si servicii: Serviciul nu poate fi retras de pe piaţă ca un produs; Asigurarea calităţii trebuie realizată înainte de

realizarea produsului. Acest lucru nu este posibil încazul unui serviciu;

Cu cât clientul interacţionează cu mai multepersoane, cu atât este mai puţin probabil să fie pedeplin satisfăcut.

Particularităţile relaţiei consumator/client – prestator de serviciisunt: gama serviciilor este deosebit de extinsă , deci consumatorul este beneficiarul unui număr mare de

servicii; un serviciu nu este un bun tangibil, iar măsurarea calităţilor sale este un lucru deosebit de complex; un serviciu se produce chiar în momentul prestării faţă de client, deci controlul calităţii se poate face în

prezenţa clientului (inclusiv de către acesta); clientul se află faţă în faţă cu prestatorul de servicii (serviciile sunt oferite de oameni către oameni, ); uneori clientul este dezavantajat în raport cu prestatorul de servicii (ex clientul-elev, clientul-student,

clientul-pacient, clientul debitor etc); serviciul trebuie oferit la timpul necesar solicitat de client în cadrul orarului anunţat, cu reducerea la

minimul a timpului de aşteptare; clientul aduce elemente de subiectivitate în aprecierea calităţii**; este necesară proiectarea şi realizarea unei relaţii emoţionale care să fie percepută de clienţi (îndeosebi în

cazul în care clientul este de faţă la obţinerea serviciului); calitatea serviciilor poate fi îmbunătăţită fără costuri prea mari prin selectarea, pregătirea şi instruirea

corespunzătoare a personalului; un serviciu neconform în majoritatea cazurilor nu poate fi remediat, cum se întâmplă în cazul produselor; unele drepturi fundamentale ale consumatorilor sunt predominante în cazul serviciilor; organizaţiile pot culege operativ informaţiile de la clienţi

gama serviciilor este deosebit de extinsă , deci consumatorul este beneficiarul unui număr mare deservicii;

un serviciu nu este un bun tangibil, iar măsurarea calităţilor sale este un lucru deosebit de complex; un serviciu se produce chiar în momentul prestării faţă de client, deci controlul calităţii se poate face în

prezenţa clientului (inclusiv de către acesta); clientul se află faţă în faţă cu prestatorul de servicii (serviciile sunt oferite de oameni către oameni, ); uneori clientul este dezavantajat în raport cu prestatorul de servicii (ex clientul-elev, clientul-student,

clientul-pacient, clientul debitor etc); serviciul trebuie oferit la timpul necesar solicitat de client în cadrul orarului anunţat, cu reducerea la

minimul a timpului de aşteptare; clientul aduce elemente de subiectivitate în aprecierea calităţii**; este necesară proiectarea şi realizarea unei relaţii emoţionale care să fie percepută de clienţi (îndeosebi în

cazul în care clientul este de faţă la obţinerea serviciului); calitatea serviciilor poate fi îmbunătăţită fără costuri prea mari prin selectarea, pregătirea şi instruirea

corespunzătoare a personalului; un serviciu neconform în majoritatea cazurilor nu poate fi remediat, cum se întâmplă în cazul produselor; unele drepturi fundamentale ale consumatorilor sunt predominante în cazul serviciilor; organizaţiile pot culege operativ informaţiile de la clienţi

Aşteptările cetăţenilor/ consumatorilor de servicii

In viziunea cercetătorilor spanioli factorii careinfluenţează percepţiile consumatorilor sunt:

- ceea ce acceptă beneficiarii de la alţibeneficiari;

- necesităţile personale ale consumatorilor; - experienţa anterioară; - comunicarea externă a furnizorului de

servicii.

In viziunea cercetătorilor spanioli factorii careinfluenţează percepţiile consumatorilor sunt:

- ceea ce acceptă beneficiarii de la alţibeneficiari;

- necesităţile personale ale consumatorilor; - experienţa anterioară; - comunicarea externă a furnizorului de

servicii.

Aşteptările cetăţenilor/ consumatorilor de serviciiPerformanţa calităţii serviciilor este dată şi de respectarea drepturilorconsumatorilor. Sunt două modalităţi de abordare a calităţii serviciilor:

abordarea reactivă, după executarea serviciului; abordarea pro-activă, bazată pe prevenire, înaintea efectuării serviciului. În primul caz pot fi folosiţi indicatori precum : numărul de erori, după executarea serviciului (erori care afectează interesele

economice ale clientului, erori care afectează sănătatea şi siguranţabeneficiarului etc);

timpul de aşteptare pentru un serviciu; timpul de răspuns pentru un serviciu; numărul de erori la efectuarea unui număr de servicii identice; numărul de reclamaţii ale clienţilor pe o anumită perioadă de timp etc; Indicatorii anticipativi trebuie să prevadă satisfacţia clientului pe baza unor

criterii de evaluare a percepţiei clientului , criterii care să reprezinte şidimensiunea calităţii serviciului (siguranţă şi încredere, cordialitate, competenţă,accesibilitate, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate, empatie).

Performanţa calităţii serviciilor este dată şi de respectarea drepturilorconsumatorilor. Sunt două modalităţi de abordare a calităţii serviciilor:

abordarea reactivă, după executarea serviciului; abordarea pro-activă, bazată pe prevenire, înaintea efectuării serviciului. În primul caz pot fi folosiţi indicatori precum : numărul de erori, după executarea serviciului (erori care afectează interesele

economice ale clientului, erori care afectează sănătatea şi siguranţabeneficiarului etc);

timpul de aşteptare pentru un serviciu; timpul de răspuns pentru un serviciu; numărul de erori la efectuarea unui număr de servicii identice; numărul de reclamaţii ale clienţilor pe o anumită perioadă de timp etc; Indicatorii anticipativi trebuie să prevadă satisfacţia clientului pe baza unor

criterii de evaluare a percepţiei clientului , criterii care să reprezinte şidimensiunea calităţii serviciului (siguranţă şi încredere, cordialitate, competenţă,accesibilitate, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate, empatie).

Probleme de rezolvat in institutiilepublice Servicii „prietenoase”. Oamenii doresc ca serviciile să fie

simplu de accesat, personalul să fie uşor de abordat; Instruirea personalului care prestează servicii. Clienţii nu

doresc să aibă de-a face cu cineva care nu se pricepe laserviciul pe care ei îl solicită;

Orientarea către client. Toţi angajaţii trebuie să facă tot ceeace pot pentru a-l servi pe client , toţi angajaţii trebuie săînţeleagă că sunt ambasadorii instituţiei /companiei lor;

Promptitudinea. Instituţia/compania trebuie să răspundăprompt la necesităţile cetăţenilor/clienţilor;

Delegarea autorităţii angajaţilor. Instituţiile/companiiletrebuie să se organizeze astfel încât angajaţii din prima liniesă se poată ocupa personal de problemele care apar.

Servicii „prietenoase”. Oamenii doresc ca serviciile să fiesimplu de accesat, personalul să fie uşor de abordat;

Instruirea personalului care prestează servicii. Clienţii nudoresc să aibă de-a face cu cineva care nu se pricepe laserviciul pe care ei îl solicită;

Orientarea către client. Toţi angajaţii trebuie să facă tot ceeace pot pentru a-l servi pe client , toţi angajaţii trebuie săînţeleagă că sunt ambasadorii instituţiei /companiei lor;

Promptitudinea. Instituţia/compania trebuie să răspundăprompt la necesităţile cetăţenilor/clienţilor;

Delegarea autorităţii angajaţilor. Instituţiile/companiiletrebuie să se organizeze astfel încât angajaţii din prima liniesă se poată ocupa personal de problemele care apar.

Dimensiunea calităţii serviciilor este dată de standarde.Elaborarea acestor standarde depinde de fiecare domeniu deactivitate. „clienţii sunt întâmpinaţi cu amabilitate în două minute de la sosire şi sunt

anunţaţi că există un consultant pentru servicii” ; „se acordă informaţii corecte şi precise într-un minut de la solicitare ; „cel puţin 95% dintre pacienţii unui spital trebuie să parcurgă procesul de

internare în maximum 20 de minute de la sosire; „orice creştere a contului la o carte de credit trebuie procesată în

maximum o oră”; „toate bagajele pasagerilor trebuie să ajungă pe banda rulantă în maximum

15 minute după sosirea avionului”; „fiecare cadru didactic va fi evaluat anual prin măsurarea punctualităţii şi

a respectării orei didactice, ceea ce va reprezenta 10% din analizaperformanţei”;

„clienţii sunt întâmpinaţi cu amabilitate în două minute de la sosire şi suntanunţaţi că există un consultant pentru servicii” ;

„se acordă informaţii corecte şi precise într-un minut de la solicitare ; „cel puţin 95% dintre pacienţii unui spital trebuie să parcurgă procesul de

internare în maximum 20 de minute de la sosire; „orice creştere a contului la o carte de credit trebuie procesată în

maximum o oră”; „toate bagajele pasagerilor trebuie să ajungă pe banda rulantă în maximum

15 minute după sosirea avionului”; „fiecare cadru didactic va fi evaluat anual prin măsurarea punctualităţii şi

a respectării orei didactice, ceea ce va reprezenta 10% din analizaperformanţei”;

Calitatea serviciilor

Comunicarefaţă în faţă

Necesităţipersonale

Experienţăanterioara

Comunicăriexterne

SERVICIUAŞTEPTAT1. Elemente tangibile

2. Fiabilitate3. Profesionalism4. Curtoazie5.Credibilitate6. Capacitatea de răspuns7. Securitate8. Accesibilitate9. Comunicare10 Înţelegerea clientului

SERVICIUAŞTEPTAT

SERVICIUOBŢINUT

CALITATEPERCEPUTĂ

1. Elemente tangibile2. Fiabilitate3. Profesionalism4. Curtoazie5.Credibilitate6. Capacitatea de răspuns7. Securitate8. Accesibilitate9. Comunicare10 Înţelegerea clientului

Fig. 1 Calitatea serviciilor. ModelulSERVQUAL

Sursa – F. Montes, 2005

Drepturile consumatorilor de serviciiCunoaşterea dimensiunilor şi particularităţilor relaţiei dintre consumatori şi prestatorii de servicii (noi ne vom

referi la particularităţile relaţiei dintre cetăţeni şi instituţiile publice) a creat nenumărate controverse. Deaceea, autorităţile diferitelor ţări au adoptat soluţii care s-au extins către cele mai diverse servicii.Asemenea soluţii sunt Carta de servicii sau Contractul de servicii.

Carta fixează un complex de acţiuni şi măsuri care trebuie să fie îndeplinite de o instituţie publicăpentru un serviciu de calitate. Principiile de bază care trebuie să fie reflectate în acest document sunt:

îmbunătăţirea calităţii serviciilor; cunoaşterea opţiunilor publicului; asigurarea de faptul că toată lumea cunoaşte tipul de serviciu; asigurarea de faptul că toţi cetăţenii ştiu ceea ce trebuie să facă dacă sunt nemulţumiţi; publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate aştepta în mod rezonabil şi a activităţii referitoare

la aceste norme; informaţii clare despre gama serviciilor prestate; prestarea pentru client a unui serviciu eficient şi cu cost redus, de către personalul care va fi dispus să se

identifice cu numele său; specificarea mijloacelor de care beneficiază clientul pentru a reclama; procedee de direcţionare şi rezolvare a plângerilor; evaluarea independentă a activităţii.

Cunoaşterea dimensiunilor şi particularităţilor relaţiei dintre consumatori şi prestatorii de servicii (noi ne vomreferi la particularităţile relaţiei dintre cetăţeni şi instituţiile publice) a creat nenumărate controverse. Deaceea, autorităţile diferitelor ţări au adoptat soluţii care s-au extins către cele mai diverse servicii.Asemenea soluţii sunt Carta de servicii sau Contractul de servicii.

Carta fixează un complex de acţiuni şi măsuri care trebuie să fie îndeplinite de o instituţie publicăpentru un serviciu de calitate. Principiile de bază care trebuie să fie reflectate în acest document sunt:

îmbunătăţirea calităţii serviciilor; cunoaşterea opţiunilor publicului; asigurarea de faptul că toată lumea cunoaşte tipul de serviciu; asigurarea de faptul că toţi cetăţenii ştiu ceea ce trebuie să facă dacă sunt nemulţumiţi; publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate aştepta în mod rezonabil şi a activităţii referitoare

la aceste norme; informaţii clare despre gama serviciilor prestate; prestarea pentru client a unui serviciu eficient şi cu cost redus, de către personalul care va fi dispus să se

identifice cu numele său; specificarea mijloacelor de care beneficiază clientul pentru a reclama; procedee de direcţionare şi rezolvare a plângerilor; evaluarea independentă a activităţii.

Particularitati ale managementului calitatii ininstitutiile publice

Capitolul 6

Calitatea managementului şiimplicarea manageruluiCei 8 S de succes managerial al calităţii dispuşi în ordine alfabetică , sunt

SALARIAŢII – instruiţi şi motivaţi pentru calitate; SALARIZAREA – motivatoare a muncii de calitate; SIMPLITATEA – organizatorică, tehnologică, managerială; SISTEMUL CALITĂŢII – eficacitate şi eficienţă; SPECIALIZAREA – pentru produse competitive; STILUL - de conducere, privind managementul calităţii; STRATEGIA CALITĂŢII – pentru profitabilitatea pe termen lung a

organizaţiei STRUCTURA – organizatorică modernă, flexibilă, adecvată cerinţelo

Cei 8 S de succes managerial al calităţii dispuşi în ordine alfabetică , sunt

SALARIAŢII – instruiţi şi motivaţi pentru calitate; SALARIZAREA – motivatoare a muncii de calitate; SIMPLITATEA – organizatorică, tehnologică, managerială; SISTEMUL CALITĂŢII – eficacitate şi eficienţă; SPECIALIZAREA – pentru produse competitive; STILUL - de conducere, privind managementul calităţii; STRATEGIA CALITĂŢII – pentru profitabilitatea pe termen lung a

organizaţiei STRUCTURA – organizatorică modernă, flexibilă, adecvată cerinţelo

Unele aspecte specifice ale managementului calităţiiîn instituţiile publiceCaracterul nelucrativ creează o mentalitate interesantă. Cerinţele de competitivitate sunt reduse.

Consiliul local este unic. Cetăţeanul nu are de ales la care consiliu să se ducă! (Eventualodată la patru ani). Despre eficienţă şi eficacitate sau randament se vorbeşte prea puţin. Esteevident că stimulentele după care aleargă unităţile economice lipsesc la un consiliu local,deci şi în domeniul instituţiilor publice.

Calitatea serviciilor instituţiilor publice este, în cea mai mare parte, greu de măsurat.Cetăţenii unei localităţi se bazează cel mai adesea pe încrederea în autorităţi, acesta fiinddeseori singurul criteriu de evaluare a calităţii.

Persoanele care beneficiază de produsele sau serviciile instituţiilor publice nu vinîntotdeauna în contact direct cu acestea, deşi contribuie la constituirea fondurilor necesarerezolvării cerinţelor lor.

Personalul consiliului local nu este cointeresat de eficienţa sau de modul în care organizaţiafoloseşte resursele. „Echipa” aleşilor unui consiliu local nu poate funcţiona/acţionaîntotdeauna ca o echipă a unei organizaţii obişnuite. Profesionalizarea membrilor echipeieste greu de realizat.

Dreptul la informare al cetăţeanului de către consiliul local, deşi nu este îngrădit, esteignorat sau necunoscut .

Managementul la vârf trebuie să ţină seama de toate constrângerile legislative. Cummandatul unui primar are o durată de cel mult patru ani, iniţiativele privind calitatea nu vorfi promovate cu suficientă hotărâre de către conducere, mai ales pe termen lung.

Caracterul nelucrativ creează o mentalitate interesantă. Cerinţele de competitivitate sunt reduse.Consiliul local este unic. Cetăţeanul nu are de ales la care consiliu să se ducă! (Eventualodată la patru ani). Despre eficienţă şi eficacitate sau randament se vorbeşte prea puţin. Esteevident că stimulentele după care aleargă unităţile economice lipsesc la un consiliu local,deci şi în domeniul instituţiilor publice.

Calitatea serviciilor instituţiilor publice este, în cea mai mare parte, greu de măsurat.Cetăţenii unei localităţi se bazează cel mai adesea pe încrederea în autorităţi, acesta fiinddeseori singurul criteriu de evaluare a calităţii.

Persoanele care beneficiază de produsele sau serviciile instituţiilor publice nu vinîntotdeauna în contact direct cu acestea, deşi contribuie la constituirea fondurilor necesarerezolvării cerinţelor lor.

Personalul consiliului local nu este cointeresat de eficienţa sau de modul în care organizaţiafoloseşte resursele. „Echipa” aleşilor unui consiliu local nu poate funcţiona/acţionaîntotdeauna ca o echipă a unei organizaţii obişnuite. Profesionalizarea membrilor echipeieste greu de realizat.

Dreptul la informare al cetăţeanului de către consiliul local, deşi nu este îngrădit, esteignorat sau necunoscut .

Managementul la vârf trebuie să ţină seama de toate constrângerile legislative. Cummandatul unui primar are o durată de cel mult patru ani, iniţiativele privind calitatea nu vorfi promovate cu suficientă hotărâre de către conducere, mai ales pe termen lung.

În ce fel se aseamănă o instituţie publică cu orice altă

organizaţie? Cine sunt clienţii? Ce vor clienţii instituţiilor publice? Sunt clienţii o componentă a procesului de

proiectare a calităţii? Proiectarea se face pe termen lung?Conform ISO 9000 satisfacerea sau depăşirea aşteptărilor clientului este un obiectiv primordialpentru o organizaţie. Conceptul de client este mult mai complex în cazul instituţiilor publice.

Cum se face evaluarea calităţii în instituţiile publice? Este încurajată asumarea riscurilor şi aresponsabilităţilor?Şi calitatea instituţiilor publice are un înţeles mai amplu. Evaluarea a început să se facă dupăcriterii de performanţă (ex. cerinţele ISO pentru SMC).

Cum se formează managerii şi personalul instituţiilor publice? Angajaţii trebuie instruiţi, motivaţi.Angajaţii nu constituie problema, dar pot fi o parte a soluţiei.Mulţi experţi în domeniul calităţii afirmă că delegarea autorităţii este o condiţie indispensabilă aexcelenţei.

Cum se gestionează informaţia şi se utilizează tehnologia pentru asigurarea managementului? Estepracticat un management participativ?

Problema instituţiilor publice este aceea că tehnologia avansează mai rapid decât capacitatea organizaţiilor de a-şi forma o cultură care să susţină latura umană a calităţii şi să e axeze pe obiectivele economice şisociale orientate spre proces. Tehnologia informaţională îndeosebi, se schimbă mai rapid decât îşi potpermite din punct de vedere financiar organizaţiile să asimileze.

Este asigurată transparenţa instituţiei?

Cine sunt clienţii? Ce vor clienţii instituţiilor publice? Sunt clienţii o componentă a procesului deproiectare a calităţii? Proiectarea se face pe termen lung?Conform ISO 9000 satisfacerea sau depăşirea aşteptărilor clientului este un obiectiv primordialpentru o organizaţie. Conceptul de client este mult mai complex în cazul instituţiilor publice.

Cum se face evaluarea calităţii în instituţiile publice? Este încurajată asumarea riscurilor şi aresponsabilităţilor?Şi calitatea instituţiilor publice are un înţeles mai amplu. Evaluarea a început să se facă dupăcriterii de performanţă (ex. cerinţele ISO pentru SMC).

Cum se formează managerii şi personalul instituţiilor publice? Angajaţii trebuie instruiţi, motivaţi.Angajaţii nu constituie problema, dar pot fi o parte a soluţiei.Mulţi experţi în domeniul calităţii afirmă că delegarea autorităţii este o condiţie indispensabilă aexcelenţei.

Cum se gestionează informaţia şi se utilizează tehnologia pentru asigurarea managementului? Estepracticat un management participativ?

Problema instituţiilor publice este aceea că tehnologia avansează mai rapid decât capacitatea organizaţiilor de a-şi forma o cultură care să susţină latura umană a calităţii şi să e axeze pe obiectivele economice şisociale orientate spre proces. Tehnologia informaţională îndeosebi, se schimbă mai rapid decât îşi potpermite din punct de vedere financiar organizaţiile să asimileze.

Este asigurată transparenţa instituţiei?

Orientarea spre client. Orientareaspre funcţionarul publicParticularităţile managementului calităţii în instituţiile publice din

România în raport cu factorul uman sunt accentuate şi defactori precum:

Lipsa resurselor financiare necesare ridicării nivelului generalde calificare al angajaţilor, precum şi instruirii în direcţiautilizării metodelor şi tehnicilor de îmbunătăţire continuă;

O motivare necorespunzătoare a unora dintre angajaţi,datorită preocupărilor de promovare ierarhică fără competenţeşi performanţe;

Instabilitatea angajaţilor/ managerilor în funcţiile publice .

Particularităţile managementului calităţii în instituţiile publice dinRomânia în raport cu factorul uman sunt accentuate şi defactori precum:

Lipsa resurselor financiare necesare ridicării nivelului generalde calificare al angajaţilor, precum şi instruirii în direcţiautilizării metodelor şi tehnicilor de îmbunătăţire continuă;

O motivare necorespunzătoare a unora dintre angajaţi,datorită preocupărilor de promovare ierarhică fără competenţeşi performanţe;

Instabilitatea angajaţilor/ managerilor în funcţiile publice .

Managementul calităţii instituţiilor publicedepinde de calitatea managementului, care larândul ei depinde de:

Calitatea şi respectarea legislaţiei, a normelorşi reglementărilor;

Calitatea şi implicarea managementului lavârf;

Calitatea şi implicarea angajaţilor.

Managementul calităţii instituţiilor publicedepinde de calitatea managementului, care larândul ei depinde de:

Calitatea şi respectarea legislaţiei, a normelorşi reglementărilor;

Calitatea şi implicarea managementului lavârf;

Calitatea şi implicarea angajaţilor.

Managementul calităţii în instituţiile publice este un tip demanagement participativ. O instituţie publică poate excela doar dacă fructifică întregul potenţial al fiecărui individ din cadrul

ei, stimulându-i creativitatea, oferindu-i motive de mândrie şi făcându-l conştient de propria sa valoare.Nevoia de a excela este o caracteristică personală a fiecăruia dintre noi. Excelenţa este valabilă

pentru orice meserie. Necesitatea de a excela, de a fi cât mai buni cu putinţă nu este ceva care ni se poateimpune. Ea vine dinăuntrul nostru, este alegerea noastră. Martin Luther King Jr spunea: „Dacă un om aremenirea să fie măturător, el trebuie să măture străzile atât de bine încât Dumnezeu să se oprească şi săspună: aici este un măturător care şi-a făcut bine treaba.”

Totuşi pentru ca fiecare angajat să-şi facă datoria excelent, atât calitologii japonezi cât şi cei americani sunt depărere că organizaţia trebuie să le asigure:

Instruire (pentru perfecţionarea individuală, pentru profesionalizare, pentru îmbunătăţirea calităţiiproduselor/serviciilor);

Instrumente; Timp (în vederea păstrării echilibrului- muncă –familie – religie –sine).

Alţi autori sunt de părere că, deşi excelenţa individului decide succesul sau insuccesul organizaţiei,este important şi necesar un sistem excelent de lucru în echipă.

În cazul instituţiilor publice, pentru a atinge excelenţa colectivă, organizaţia trebuie să sigure: Selecţia angajaţilor; Instruirea angajaţilor; Instrumente; Timp.

O instituţie publică poate excela doar dacă fructifică întregul potenţial al fiecărui individ din cadrulei, stimulându-i creativitatea, oferindu-i motive de mândrie şi făcându-l conştient de propria sa valoare.

Nevoia de a excela este o caracteristică personală a fiecăruia dintre noi. Excelenţa este valabilăpentru orice meserie. Necesitatea de a excela, de a fi cât mai buni cu putinţă nu este ceva care ni se poateimpune. Ea vine dinăuntrul nostru, este alegerea noastră. Martin Luther King Jr spunea: „Dacă un om aremenirea să fie măturător, el trebuie să măture străzile atât de bine încât Dumnezeu să se oprească şi săspună: aici este un măturător care şi-a făcut bine treaba.”

Totuşi pentru ca fiecare angajat să-şi facă datoria excelent, atât calitologii japonezi cât şi cei americani sunt depărere că organizaţia trebuie să le asigure:

Instruire (pentru perfecţionarea individuală, pentru profesionalizare, pentru îmbunătăţirea calităţiiproduselor/serviciilor);

Instrumente; Timp (în vederea păstrării echilibrului- muncă –familie – religie –sine).

Alţi autori sunt de părere că, deşi excelenţa individului decide succesul sau insuccesul organizaţiei,este important şi necesar un sistem excelent de lucru în echipă.

În cazul instituţiilor publice, pentru a atinge excelenţa colectivă, organizaţia trebuie să sigure: Selecţia angajaţilor; Instruirea angajaţilor; Instrumente; Timp.

ConcluziiÎnainte ca SMC să poată fi implementat în administraţia publică, trebuie iniţiat un proces dereformă fundamentală prin care să fie eliminate stereotipurile negative ale birocraţiei.Amintim câteva:

Managementul banilor. Birocraţiile nu acceptă principiile economice în administraţiapublică. De aceea sunt necesare măsuri ale performanţei în contabilitatea costurilor,contabilitatea cu dublă intrare în toate departamentele care derulează fonduri.

Utilizarea neînţeleaptă a banilor publici şi asumarea responsabilităţilor manageriale. Înabsenţa unor responsabilităţi manageriale clar definite reforma nu poate avea loc.

Birocraţiile nu iubesc inovarea; utilizarea tehnologiei informaţiilor în structurileadministrative, care sunt prin natura lor, prelucrătoare de informaţii, oferă o imensăoportunitate, dar pune şi foarte multe riscuri. Pentru ca procesarea datelor să aibă sens,trebuie să meargă mână în mână cu strategii de restructurare a proceselor. Simplasuprapunere a procesării de date pe structurile existente, aşa cum se face adeseori, dinpăcate, poate duce la mutaţii accentuate de slăbiciunile deja cunoscute ale administraţieipublice.

Birocraţiile sunt autosuficiente şi nu orientate pe serviciu; transparenţa administraţiilor princontabilizarea şi compararea costurilor şi prin măsuri de performanţă necesită o nouăconştientizare şi un nou mod de gândire.

Înainte ca SMC să poată fi implementat în administraţia publică, trebuie iniţiat un proces dereformă fundamentală prin care să fie eliminate stereotipurile negative ale birocraţiei.Amintim câteva:

Managementul banilor. Birocraţiile nu acceptă principiile economice în administraţiapublică. De aceea sunt necesare măsuri ale performanţei în contabilitatea costurilor,contabilitatea cu dublă intrare în toate departamentele care derulează fonduri.

Utilizarea neînţeleaptă a banilor publici şi asumarea responsabilităţilor manageriale. Înabsenţa unor responsabilităţi manageriale clar definite reforma nu poate avea loc.

Birocraţiile nu iubesc inovarea; utilizarea tehnologiei informaţiilor în structurileadministrative, care sunt prin natura lor, prelucrătoare de informaţii, oferă o imensăoportunitate, dar pune şi foarte multe riscuri. Pentru ca procesarea datelor să aibă sens,trebuie să meargă mână în mână cu strategii de restructurare a proceselor. Simplasuprapunere a procesării de date pe structurile existente, aşa cum se face adeseori, dinpăcate, poate duce la mutaţii accentuate de slăbiciunile deja cunoscute ale administraţieipublice.

Birocraţiile sunt autosuficiente şi nu orientate pe serviciu; transparenţa administraţiilor princontabilizarea şi compararea costurilor şi prin măsuri de performanţă necesită o nouăconştientizare şi un nou mod de gândire.

ConcluziiParticularităţile managementului calităţii în instituţiile publice pot fi remarcate

şi prin următoarele aspecte ce depind tocmai de relaţia dintre societateacivilă şi instituţia publică. Dintre aceste particularităţi amintim:

Necesitatea existenţei unui parteneriat real între cetăţeni şi instituţiilepublice;

Necesitatea supravegherii de către societatea civilă a modului decheltuire a banilor publici.

Necesitatea acţiunilor planificate, pe termen mediu şi lung şi ţinerea lorsub control.

Îmbunătăţirea calităţii instituţiilor publice cere timp şi susţinere atât dinpartea managementului la vârf cât şi din partea reprezentanţilorsocietăţii civile care participă direct la procesele decizionale.

Particularităţile managementului calităţii în instituţiile publice pot fi remarcateşi prin următoarele aspecte ce depind tocmai de relaţia dintre societateacivilă şi instituţia publică. Dintre aceste particularităţi amintim:

Necesitatea existenţei unui parteneriat real între cetăţeni şi instituţiilepublice;

Necesitatea supravegherii de către societatea civilă a modului decheltuire a banilor publici.

Necesitatea acţiunilor planificate, pe termen mediu şi lung şi ţinerea lorsub control.

Îmbunătăţirea calităţii instituţiilor publice cere timp şi susţinere atât dinpartea managementului la vârf cât şi din partea reprezentanţilorsocietăţii civile care participă direct la procesele decizionale.

ConcluziiSistemul de valori pe care se bazează administraţia publică locală şi sistemul

de valori al funcţionarilor publici trebuie să aibă în vedere:

Profesionalismul funcţionarului public; Performanţa funcţionarului public; Transparenţa actului administrativ şi a activităţilor în cadrul structurilor

administrative; Neutralitatea din punct de vedere politic a funcţionarilor publici; Comunicarea internă şi externă, care are un rol important în

eficientizarea sistemului administraţiei publice şi în schimbarea de fond araportului dintre administraţie şi cetăţean;

Etica funcţionarilor publici; Demnitatea comportamentului profesional şi extraprofesional; Spiritul de echipă.

Sistemul de valori pe care se bazează administraţia publică locală şi sistemulde valori al funcţionarilor publici trebuie să aibă în vedere:

Profesionalismul funcţionarului public; Performanţa funcţionarului public; Transparenţa actului administrativ şi a activităţilor în cadrul structurilor

administrative; Neutralitatea din punct de vedere politic a funcţionarilor publici; Comunicarea internă şi externă, care are un rol important în

eficientizarea sistemului administraţiei publice şi în schimbarea de fond araportului dintre administraţie şi cetăţean;

Etica funcţionarilor publici; Demnitatea comportamentului profesional şi extraprofesional; Spiritul de echipă.

TQM în instituţiile publice

Capitolul 7

TQM în instituţiile publice

Capitolul 7

Abordarea calităţii în instituţiilepublice ANGLIA: calitatea serviciilor publice este evaluată în

funcţie de gradul de satisfacere al clienţilor GERMANIA: calitatea este evaluată în funcţie de

gradul de modernizare al sistemului legislativ şi deorientarea administraţiei publice pe principiile unuimanagement public

ITALIA: calitatea este evaluată în funcţie detransparenţa şi flexibilitatea activităţiloradministrative

ROMÂNIA: calitatea este evaluată în funcţie deresponsabilităţile angajaţilor, de performanţele şirezultatele profesionale ale angajaţilor

ANGLIA: calitatea serviciilor publice este evaluată înfuncţie de gradul de satisfacere al clienţilor

GERMANIA: calitatea este evaluată în funcţie degradul de modernizare al sistemului legislativ şi deorientarea administraţiei publice pe principiile unuimanagement public

ITALIA: calitatea este evaluată în funcţie detransparenţa şi flexibilitatea activităţiloradministrative

ROMÂNIA: calitatea este evaluată în funcţie deresponsabilităţile angajaţilor, de performanţele şirezultatele profesionale ale angajaţilor

În instituţiile publice sunt necesare, la nivelulmanagementului câteva mutaţii fundamentale de concepţie şide implementare:

Considerarea calităţii ca un parametrufundamental în procesul de satisfacere alcerinţelor clienţilor;

Crearea unui sistem în cadrul organizaţieiprin care furnizorul să realizeze produsele şiserviciile la nivelul calitativ aşteptat debeneficiar;

Stabilirea unui standard de performanţănumit „zero defecte” care să devină unobiectiv esenţial;

Considerarea calităţii ca un parametrufundamental în procesul de satisfacere alcerinţelor clienţilor;

Crearea unui sistem în cadrul organizaţieiprin care furnizorul să realizeze produsele şiserviciile la nivelul calitativ aşteptat debeneficiar;

Stabilirea unui standard de performanţănumit „zero defecte” care să devină unobiectiv esenţial;

În instituţiile publice sunt necesare, la nivelulmanagementului câteva mutaţii fundamentale de concepţie şide implementare:

Separarea clară a managementului publicdin instituţiile şi autorităţile administraţieide stat de factorul politic;

Ocuparea posturilor şi funcţiilor publice deconducere pe baza criteriilor de competenţăprofesională şi managerială;

Motivarea diferenţiată în funcţie de nivelulşi amploarea performanţelor obţinute demanagerii publici raportate la sistemul deobiective previzionate pe o perioadădeterminată;

Separarea clară a managementului publicdin instituţiile şi autorităţile administraţieide stat de factorul politic;

Ocuparea posturilor şi funcţiilor publice deconducere pe baza criteriilor de competenţăprofesională şi managerială;

Motivarea diferenţiată în funcţie de nivelulşi amploarea performanţelor obţinute demanagerii publici raportate la sistemul deobiective previzionate pe o perioadădeterminată;

În instituţiile publice sunt necesare, la nivelulmanagementului câteva mutaţii fundamentale de concepţie şide implementare:

Constituirea în cadrul organizaţiei a unor structuricare să susţină realizarea unor produse şi servicii decalitate;

Pregătirea în general şi în domeniul managementuluipublic în special a funcţionarilor publici de carieră,prin care se asigură practic gradul de flexibilitatenecesar unei funcţionări normale a oricărei instituţiipublice;

Atragerea specialiştilor în procesul de adaptare asistemului de management public la particularităţilecontextului românesc ca şi consilieri şi consultanţi aimanagerilor publici şi ai reprezentanţilor politicului.

Constituirea în cadrul organizaţiei a unor structuricare să susţină realizarea unor produse şi servicii decalitate;

Pregătirea în general şi în domeniul managementuluipublic în special a funcţionarilor publici de carieră,prin care se asigură practic gradul de flexibilitatenecesar unei funcţionări normale a oricărei instituţiipublice;

Atragerea specialiştilor în procesul de adaptare asistemului de management public la particularităţilecontextului românesc ca şi consilieri şi consultanţi aimanagerilor publici şi ai reprezentanţilor politicului.

În instituţiile publice sunt necesare, la nivelulmanagementului câteva mutaţii fundamentale de concepţie şide implementare:

REDUCEREA BIROCRAŢIEI;

SIMPLIFICAREA PROCEDURILORADMINISTRATIVE;

O BUNĂ COMUNICARE CU CLIENŢII.

REDUCEREA BIROCRAŢIEI;

SIMPLIFICAREA PROCEDURILORADMINISTRATIVE;

O BUNĂ COMUNICARE CU CLIENŢII.

Reacţia subiecţilor: peste 90% din cei intervievaţi nu au mai

fost întrebaţi despre serviciile oferite deinstituţiile publice.

Dacă cetăţenilor nu li se cere părereadespre serviciul oferit va fi dificil să seaprecieze dacă acesta corespundeaşteptărilor. În acest sens, se recomandăîncurajarea sistemului de sugestii şireclamaţii, precum şi folosireachestionarelor şi anchetelor pentruevaluarea imaginii instituţiilor publice.

peste 90% din cei intervievaţi nu au maifost întrebaţi despre serviciile oferite deinstituţiile publice.

Dacă cetăţenilor nu li se cere părereadespre serviciul oferit va fi dificil să seaprecieze dacă acesta corespundeaşteptărilor. În acest sens, se recomandăîncurajarea sistemului de sugestii şireclamaţii, precum şi folosireachestionarelor şi anchetelor pentruevaluarea imaginii instituţiilor publice.

Nu este suficient să oferiservicii bune; clienţii trebuie săobserve că primesc serviciibune.

Amabilitatea şi solicitudinea dinpartea funcţionarilor pot fiîmbunătăţite permanent.

Clienţii trebuie să primească unserviciu mai bun şi mai rapid decâtar fi crezut.(5% total mulţumiţi,10%mulţumiţi,40% nemulţumiţi, 43%total nemulţumiţi, 2% nu aurăspuns)

Amabilitatea şi solicitudinea dinpartea funcţionarilor pot fiîmbunătăţite permanent.

Clienţii trebuie să primească unserviciu mai bun şi mai rapid decâtar fi crezut.(5% total mulţumiţi,10%mulţumiţi,40% nemulţumiţi, 43%total nemulţumiţi, 2% nu aurăspuns)

Clientul nu este interesat şi nupoate fi plictisit cu problemelepe care le are organizaţia.

Lipsa personalului, defecţiuni lacalculatoare, pene de curent, pauzede cafea sau ţigară, sunt problemeadministrative care nu îl privesc peclient.(peste 50% din subiecţi au fostlăsaţi să aştepte fără motiv de maimulte ori)

Lipsa personalului, defecţiuni lacalculatoare, pene de curent, pauzede cafea sau ţigară, sunt problemeadministrative care nu îl privesc peclient.(peste 50% din subiecţi au fostlăsaţi să aştepte fără motiv de maimulte ori)

Instituţiile inteligente trebuiesă afle care sunt beneficiileexacte pe care le aşteaptăclienţii lor.

În orice segment de piaţă clienţii vor lucruri diferiteşi la standarde diferenţiate. Plătitorii de taxe şiimpozite se îndreaptă spre:

- competitivitate şi simplitate (75%) - confidenţialitate (54%) - calitate (50%) - punctualitate, servicii rapide şi reducerea timpului

de aşteptare (76%) - siguranţă şi securitate (30%) - flexibilitate (45%) - prietenie şi tratament preferenţial (12%)

În orice segment de piaţă clienţii vor lucruri diferiteşi la standarde diferenţiate. Plătitorii de taxe şiimpozite se îndreaptă spre:

- competitivitate şi simplitate (75%) - confidenţialitate (54%) - calitate (50%) - punctualitate, servicii rapide şi reducerea timpului

de aşteptare (76%) - siguranţă şi securitate (30%) - flexibilitate (45%) - prietenie şi tratament preferenţial (12%)

Clienţii nu au încredere înintegritatea funcţionarilorpublici.

50% nu au încredere 28% au încredere 22 % sunt neutri

50% nu au încredere 28% au încredere 22 % sunt neutri

Etica şi corupţia în instituţiilepublice

Mulţi subiecţi au părut foarte interesaţide acest subiect răspunzând foarterepede. Mecanismele corupţiei sunt înviziunea lor următoarele:

- deturnarea fondurilor bugetare îninteres personal (40%)

- corupţia politică (82%) - selecţia şi promovarea în funcţie pe

criterii subiective (45%)

Mulţi subiecţi au părut foarte interesaţide acest subiect răspunzând foarterepede. Mecanismele corupţiei sunt înviziunea lor următoarele:

- deturnarea fondurilor bugetare îninteres personal (40%)

- corupţia politică (82%) - selecţia şi promovarea în funcţie pe

criterii subiective (45%)

Standardele calităţii SR ISO 9002 – Sistemele calităţii, model pentru

asigurarea calităţii în producţie, montaj şi serviciiasociate

SR ISO 9000-2 –Standarde pentru conducerea şiasigurarea calităţii

SR EN ISO 9004-1 – Managementul calităţii şielementele sistemului calităţii

SR EN ISO 9004-2 – Conducerea calităţii şielementele sistemului calităţii, ghid pentru servicii

SR EN ISO 8402 – Managementul calităţii şiasigurarea calităţii

SR EN ISO 10011-1 - Ghid pentru auditul sistemelorcalităţii, auditare

SR EN ISO 10013 – Ghid pentru elaborareamanualului calităţii

SR ISO 9002 – Sistemele calităţii, model pentruasigurarea calităţii în producţie, montaj şi serviciiasociate

SR ISO 9000-2 –Standarde pentru conducerea şiasigurarea calităţii

SR EN ISO 9004-1 – Managementul calităţii şielementele sistemului calităţii

SR EN ISO 9004-2 – Conducerea calităţii şielementele sistemului calităţii, ghid pentru servicii

SR EN ISO 8402 – Managementul calităţii şiasigurarea calităţii

SR EN ISO 10011-1 - Ghid pentru auditul sistemelorcalităţii, auditare

SR EN ISO 10013 – Ghid pentru elaborareamanualului calităţii

Avantajele implementării unuisistem al calităţii Simplificarea şi degrevarea semnificativă a proceselor de

management şi de execuţie, ca urmare a elaborării unor proceduriale sistemului calităţii bine definite şi structurate;

Creşterea eficienţei funcţionarilor publici şi managerilor publici; Crearea unui sistem de pregătire continuă a funcţionarilor publici şi

managerilor publici; Amplificarea gradului de motivare a funcţionarilor pentru calitate în

activitatea desfăşurată; Sistem de management public flexibil care permite îmbunătăţirea

permanentă a calităţii serviciilor publice oferite; Identificarea modalităţilor de îmbunătăţire al relaţiilor cu clienţii

instituţiilor şi autorităţilor publice; Descoperirea deficienţelor sistemului informaţional şi corectarea

acestora; Îmbunătăţirea procesului de administrare a resurselor umane,

materiale, informaţionale şi financiare din cadrul instituţiilorpublice;

Îmbunătăţirea procesului de coordonare şi comunicare din cadrulorganizaţiei.

Simplificarea şi degrevarea semnificativă a proceselor demanagement şi de execuţie, ca urmare a elaborării unor proceduriale sistemului calităţii bine definite şi structurate;

Creşterea eficienţei funcţionarilor publici şi managerilor publici; Crearea unui sistem de pregătire continuă a funcţionarilor publici şi

managerilor publici; Amplificarea gradului de motivare a funcţionarilor pentru calitate în

activitatea desfăşurată; Sistem de management public flexibil care permite îmbunătăţirea

permanentă a calităţii serviciilor publice oferite; Identificarea modalităţilor de îmbunătăţire al relaţiilor cu clienţii

instituţiilor şi autorităţilor publice; Descoperirea deficienţelor sistemului informaţional şi corectarea

acestora; Îmbunătăţirea procesului de administrare a resurselor umane,

materiale, informaţionale şi financiare din cadrul instituţiilorpublice;

Îmbunătăţirea procesului de coordonare şi comunicare din cadrulorganizaţiei.

REFORMA ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

Capitolul 8Capitolul 8

Eficientizarea functionarului public

Gestionarea resurselor umane din instituţiile publice comportă mai multeobiective specifice, între care amintim:

Atragerea personalului calificat. Aceasta înseamnă pe de o parte,necesitatea ca funcţionarii să aibă competenţa şi experienţa necesară, şipe de altă parte, numărul acestora să fie suficient (Ex. achiziţionareacompetenţelor, punerea în valoare a competenţelor);

Păstrarea personalului calificat .(Ex. printr-un program de evidenţiere aperformanţei şi avansare în carieră);

Dezvoltarea durabilă a pregătirii personalului. (Ex. prin elaborarea şidesfăşurarea unui program de formare continuă a personalului la celemai înalte standarde);

Motivaţia şi satisfacţia muncii. (Ex. prin încurajarea participăriipersonalului la procesele decizionale şi de îmbunătăţire a calităţiiserviciilor, managementul participativ, evaluarea şi recompensareaperformanţelor );

Asigurarea eficacităţii.Eficacitatea înseamnă a face ce trebuie, iar eficienţa – a face cum trebuie

Gestionarea resurselor umane din instituţiile publice comportă mai multeobiective specifice, între care amintim:

Atragerea personalului calificat. Aceasta înseamnă pe de o parte,necesitatea ca funcţionarii să aibă competenţa şi experienţa necesară, şipe de altă parte, numărul acestora să fie suficient (Ex. achiziţionareacompetenţelor, punerea în valoare a competenţelor);

Păstrarea personalului calificat .(Ex. printr-un program de evidenţiere aperformanţei şi avansare în carieră);

Dezvoltarea durabilă a pregătirii personalului. (Ex. prin elaborarea şidesfăşurarea unui program de formare continuă a personalului la celemai înalte standarde);

Motivaţia şi satisfacţia muncii. (Ex. prin încurajarea participăriipersonalului la procesele decizionale şi de îmbunătăţire a calităţiiserviciilor, managementul participativ, evaluarea şi recompensareaperformanţelor );

Asigurarea eficacităţii.Eficacitatea înseamnă a face ce trebuie, iar eficienţa – a face cum trebuie

Eficientizarea functionarului public

În demersul calităţii totale, rolul funcţionarului public nu trebuie limitat doar laexecutarea sarcinilor precise stabilite de conducere. Funcţionarul public trebuie:

să exercite un leadership individual şi să contribuie la crearea unui climat demuncă favorabil îmbunătăţirii calităţii;

să acţioneze ca element catalizator în evoluţia culturii organizaţiei pentru calitate; să dobândească noi experienţe şi abilităţi, luând parte periodic la sesiuni de

formare în domeniul în care lucrează; să participe activ la programele şi procesele din cadrul sistemului de management

al calităţii.

Performanţa funcţionarului public este evidenţiată de acei indicatori calitativi şicantitativi capabili să măsoare posibilitatea instituţiei publice de :

de a realiza lucrări sau servicii potrivit cererii; de a stabili relaţii corecte cu publicul; de a soluţiona favorabil solicitările publicului; de a-şi diversifica şi îmbunătăţi continuu activitatea în interesul major al

cetăţeanului.

În demersul calităţii totale, rolul funcţionarului public nu trebuie limitat doar laexecutarea sarcinilor precise stabilite de conducere. Funcţionarul public trebuie:

să exercite un leadership individual şi să contribuie la crearea unui climat demuncă favorabil îmbunătăţirii calităţii;

să acţioneze ca element catalizator în evoluţia culturii organizaţiei pentru calitate; să dobândească noi experienţe şi abilităţi, luând parte periodic la sesiuni de

formare în domeniul în care lucrează; să participe activ la programele şi procesele din cadrul sistemului de management

al calităţii.

Performanţa funcţionarului public este evidenţiată de acei indicatori calitativi şicantitativi capabili să măsoare posibilitatea instituţiei publice de :

de a realiza lucrări sau servicii potrivit cererii; de a stabili relaţii corecte cu publicul; de a soluţiona favorabil solicitările publicului; de a-şi diversifica şi îmbunătăţi continuu activitatea în interesul major al

cetăţeanului.

Reforma in administratia publicaPentru a eficientiza instituţiile publice şi sistemul administrativ , în general, este nevoie în primul rând de un management bazat pe

performanţă. Procesul schimbării este complex, de durată şi conţine câteva mutaţii importante:

Privatizarea serviciilor publice, formarea pieţei serviciilor publice pe baza flexibilizării legislaţiei care să stimuleze mediulconcurenţial pentru acest gen de servicii;

Transformarea funcţiunii de personal într-o componentă a strategiei instituţiei publice; Schimbarea stilului în managementul public; Orientarea instituţiilor publice către clienţi; Schimbarea rolului funcţionarului public, accentul punându-se pe capacitatea creativă a acestuia, pe flexibilitatea lui în gândire şi

acţiune; Accentuarea preocupărilor funcţionarilor publici pentru management de tip raţionalist orientat pe schimbarea continuă, nu pe

menţinerea stabilităţii temporare a unui sistem; Dezvoltarea în cadrul instituţiilor publice a unei noi abordări, aceea a organizaţiei care învaţă continuu; Formarea şi/sau promovarea managerilor profesionişti; Informatizarea instituţiilor publice care asigură o fluidizare a procesului de comunicare şi diminuarea gradului de birocratizare a unei

instituţii publice şi/sau al managementului public; Flexibilizarea structurilor instituţiilor publice în context cu sistemul nevoilor sociale; Instituţionalizarea principiului autocoordonării, ceea ce presupune o descentralizare a sistemului, respectiv o delegare de sarcini,

competenţe şi responsabilităţi către nivelurile inferioare ale structurii sistemului; Accentuarea laturii creative a managementului; Orientarea sistemului spre atragerea managerilor publici generalişti, pornind de la ideea exprimată în repetate rânduri de Peter

Drucker că o definire logică a unui generalist este specialistul care poate face legătura între domeniul restrâns şi celelalte domenii; Transformarea unor funcţionari publici în colaboratori, respectiv asistenţi pentru funcţionarii publici decidenţi[1]; Eficientizarea activităţii din sectorul public.

Pentru a eficientiza instituţiile publice şi sistemul administrativ , în general, este nevoie în primul rând de un management bazat peperformanţă. Procesul schimbării este complex, de durată şi conţine câteva mutaţii importante:

Privatizarea serviciilor publice, formarea pieţei serviciilor publice pe baza flexibilizării legislaţiei care să stimuleze mediulconcurenţial pentru acest gen de servicii;

Transformarea funcţiunii de personal într-o componentă a strategiei instituţiei publice; Schimbarea stilului în managementul public; Orientarea instituţiilor publice către clienţi; Schimbarea rolului funcţionarului public, accentul punându-se pe capacitatea creativă a acestuia, pe flexibilitatea lui în gândire şi

acţiune; Accentuarea preocupărilor funcţionarilor publici pentru management de tip raţionalist orientat pe schimbarea continuă, nu pe

menţinerea stabilităţii temporare a unui sistem; Dezvoltarea în cadrul instituţiilor publice a unei noi abordări, aceea a organizaţiei care învaţă continuu; Formarea şi/sau promovarea managerilor profesionişti; Informatizarea instituţiilor publice care asigură o fluidizare a procesului de comunicare şi diminuarea gradului de birocratizare a unei

instituţii publice şi/sau al managementului public; Flexibilizarea structurilor instituţiilor publice în context cu sistemul nevoilor sociale; Instituţionalizarea principiului autocoordonării, ceea ce presupune o descentralizare a sistemului, respectiv o delegare de sarcini,

competenţe şi responsabilităţi către nivelurile inferioare ale structurii sistemului; Accentuarea laturii creative a managementului; Orientarea sistemului spre atragerea managerilor publici generalişti, pornind de la ideea exprimată în repetate rânduri de Peter

Drucker că o definire logică a unui generalist este specialistul care poate face legătura între domeniul restrâns şi celelalte domenii; Transformarea unor funcţionari publici în colaboratori, respectiv asistenţi pentru funcţionarii publici decidenţi[1]; Eficientizarea activităţii din sectorul public.

Analiza strategiilor şi planurilor de acţiune elaboratela nivelul instituţiilor publice

Ministere Prefecturi Consilii judetene

Consilii judetene

Puncte tari cu grad mare de generalitate: Transparenţă în relaţia cu cetăţenii şi mass-media; Existenţa posibilităţilor de accesare a fondurilor

externe comunitare sau extra-comunitare,nerambursabile, în condiţii avantajoase pentrususţinerea reformei administrative;

Existenţa protocoalelor de sprijin şi colaborare cusocietatea civilă reprezentată de sindicate, patronate,asociaţii profesionale, ONG-uri care activează pedomenii de activitate;

Puncte tari cu grad mare de generalitate: Transparenţă în relaţia cu cetăţenii şi mass-media; Existenţa posibilităţilor de accesare a fondurilor

externe comunitare sau extra-comunitare,nerambursabile, în condiţii avantajoase pentrususţinerea reformei administrative;

Existenţa protocoalelor de sprijin şi colaborare cusocietatea civilă reprezentată de sindicate, patronate,asociaţii profesionale, ONG-uri care activează pedomenii de activitate;

Consilii judetene

Puncte slabe cu grad mare de generalitate:

Insuficienţa resurselor financiare proprii; Funcţia publică nu este suficient de bine remunerată astfel încât să

conducă la motivarea funcţionarului către un act administrativ de calitate; Infrastructură sub nivelul standardelor de calitate şi slabă dotare cu

echipamente; Insuficienţa resurselor umane în raport cu noile atribuţiiconferite prin actele normative adoptate;

Resurse umane slab specializate la nivelul comunităţilor locale; Lipsa standardelor de calitate; Acces dificil la informaţii; Lipsa serviciilor alternative la nivelul comunităţilor locale; Spaţiu insuficient; Lipsa instrumente moderne de management; Lipsa experienţei în gestionarea programelor cu finanţare externă.

Puncte slabe cu grad mare de generalitate:

Insuficienţa resurselor financiare proprii; Funcţia publică nu este suficient de bine remunerată astfel încât să

conducă la motivarea funcţionarului către un act administrativ de calitate; Infrastructură sub nivelul standardelor de calitate şi slabă dotare cu

echipamente; Insuficienţa resurselor umane în raport cu noile atribuţiiconferite prin actele normative adoptate;

Resurse umane slab specializate la nivelul comunităţilor locale; Lipsa standardelor de calitate; Acces dificil la informaţii; Lipsa serviciilor alternative la nivelul comunităţilor locale; Spaţiu insuficient; Lipsa instrumente moderne de management; Lipsa experienţei în gestionarea programelor cu finanţare externă.

Consilii judetene

Probleme critice Capacitate redusă de implementare a aquis-ul comunitar; Lipsa evaluării impactului privind implementarea actelor normative; Actualele reglementări în domeniu tind către o centralizare excesivă la

nivelul ANFP, privind funcţia publică cu diminuarea autonomiei locale; Lipsa instrumentelor moderne de management în gestiunea resurselor

umane; Nu s-au stabilit prioritati şi directii majore de dezvoltare a judetului şi

localităţilor pe termen mediu şi lung; Lipsa unui cadru legislativ pentru protecţia intereselor financiare ale

instituţiei împotriva fraudei şi corupţiei; Lipsa cooperării între instituţiile guvernametale şi serviciile publice

descentralizate cu consiliile locale şi judeţene; Lipsa instrumentelor informatice necesare unui management adecvat al

documentelor; Lipsa unui plan de carieră pentru funcţia publică bazat pe transparenţa

promovării şi evaluării.

Probleme critice Capacitate redusă de implementare a aquis-ul comunitar; Lipsa evaluării impactului privind implementarea actelor normative; Actualele reglementări în domeniu tind către o centralizare excesivă la

nivelul ANFP, privind funcţia publică cu diminuarea autonomiei locale; Lipsa instrumentelor moderne de management în gestiunea resurselor

umane; Nu s-au stabilit prioritati şi directii majore de dezvoltare a judetului şi

localităţilor pe termen mediu şi lung; Lipsa unui cadru legislativ pentru protecţia intereselor financiare ale

instituţiei împotriva fraudei şi corupţiei; Lipsa cooperării între instituţiile guvernametale şi serviciile publice

descentralizate cu consiliile locale şi judeţene; Lipsa instrumentelor informatice necesare unui management adecvat al

documentelor; Lipsa unui plan de carieră pentru funcţia publică bazat pe transparenţa

promovării şi evaluării.

Consilii judetene

Priorităţi sectoriale

Alocarea unui fond destinat susţinerii acţiunilorspecifice implementării, monitorizării şi evaluăriireformei în administraţia publică;

Implementarea sistemelor de management alresurselor umane performante;

Reglementarea clară a modului de colaborare intreconsiliile judeţene, prefecturi şi serviciledescentralizate ale ministerelor în teritoriu;

Atragerea capitalului privat în finanţarea investiţiilor îndomeniul infrastructurii locale.

Priorităţi sectoriale

Alocarea unui fond destinat susţinerii acţiunilorspecifice implementării, monitorizării şi evaluăriireformei în administraţia publică;

Implementarea sistemelor de management alresurselor umane performante;

Reglementarea clară a modului de colaborare intreconsiliile judeţene, prefecturi şi serviciledescentralizate ale ministerelor în teritoriu;

Atragerea capitalului privat în finanţarea investiţiilor îndomeniul infrastructurii locale.

Consilii judetene

Activităţi de modernizat A Îmbunătăţirea activităţii proprii A.1 Organizarea internă Stabilirea unor standarde de calitate pentru organizaţiile care

furnizează servicii publice; Generalizarea sistemului ghişeului unic; Simplificarea comunicării pe verticală şi orizontală, a schimbului

de informaţii şi a fluxului documentelor atât în interiorul instituţiei,cât şi cu instituţii sau servicii publice externe;

Stabilirea unei structuri de organizare interne suple şi eficientecare să permită realizarea atribuţiilor cu consum minim deresurse umane şi financiare;

Creşterea capacităţii de planificare şi îmbunătăţireamanagementului privind conducerea şi coordonarea procesuluibugetar.

Activităţi de modernizat A Îmbunătăţirea activităţii proprii A.1 Organizarea internă Stabilirea unor standarde de calitate pentru organizaţiile care

furnizează servicii publice; Generalizarea sistemului ghişeului unic; Simplificarea comunicării pe verticală şi orizontală, a schimbului

de informaţii şi a fluxului documentelor atât în interiorul instituţiei,cât şi cu instituţii sau servicii publice externe;

Stabilirea unei structuri de organizare interne suple şi eficientecare să permită realizarea atribuţiilor cu consum minim deresurse umane şi financiare;

Creşterea capacităţii de planificare şi îmbunătăţireamanagementului privind conducerea şi coordonarea procesuluibugetar.

Consilii judetene

A.2 Managementul resurselor umane

Introducerea indicatorilor de performanţă privind evaluareaactivităţii desfăşurate de angajaţi;

Instituţiile administraţiei publice locale, în sensul principiuluidescentralizării, propun creşterea atribuţiilor în stabilireanumărului de personal funcţie de activităţile pe care le desfăşoarăşi resursele financiare de care dispun;

Îmbunătăţirea sistemului de recrutare şi selectare a personaluluicare să permită atragerea în funcţia publică a unor profesionişti;

Introducerea managementul orientat pe obiective; Îmbunătăţirea procesului de formare continuă a personalului prin

armonizarea cerinţelor instituţiei cu cele ale funcţionarilor.

A.2 Managementul resurselor umane

Introducerea indicatorilor de performanţă privind evaluareaactivităţii desfăşurate de angajaţi;

Instituţiile administraţiei publice locale, în sensul principiuluidescentralizării, propun creşterea atribuţiilor în stabilireanumărului de personal funcţie de activităţile pe care le desfăşoarăşi resursele financiare de care dispun;

Îmbunătăţirea sistemului de recrutare şi selectare a personaluluicare să permită atragerea în funcţia publică a unor profesionişti;

Introducerea managementul orientat pe obiective; Îmbunătăţirea procesului de formare continuă a personalului prin

armonizarea cerinţelor instituţiei cu cele ale funcţionarilor.

Consilii judetene

A.3 Gestiunea publică Introducerea noilor metode de gestionare a resurselor pe domenii

specifice de activitate; Întărirea controlului gestiunii banului public şi asigurarea transparenţei

cheltuielilor prin informarea periodică a contribuabililor; Reorganizarea mecanismului de creditare în vederea realizării de

investiţii; Organizarea activităţii de audit intern care să asigure certificarea

bilanţului şi controlului de execuţie bugetară, evaluarea performanţei demanagement efectuarea inspecţiilor de audit;

Introducerea managementului prin bugete – armonizarea bugetuluijudeţului cu priorităţile şi programele de dezvoltare economico-socială, înscopul utilizării eficiente a banilor publici;

Evaluarea sistematică a veniturilor şi cheltuielilor publice şi transmitereaacestor informaţii celor implicaţi în procesul decizional.

A.3 Gestiunea publică Introducerea noilor metode de gestionare a resurselor pe domenii

specifice de activitate; Întărirea controlului gestiunii banului public şi asigurarea transparenţei

cheltuielilor prin informarea periodică a contribuabililor; Reorganizarea mecanismului de creditare în vederea realizării de

investiţii; Organizarea activităţii de audit intern care să asigure certificarea

bilanţului şi controlului de execuţie bugetară, evaluarea performanţei demanagement efectuarea inspecţiilor de audit;

Introducerea managementului prin bugete – armonizarea bugetuluijudeţului cu priorităţile şi programele de dezvoltare economico-socială, înscopul utilizării eficiente a banilor publici;

Evaluarea sistematică a veniturilor şi cheltuielilor publice şi transmitereaacestor informaţii celor implicaţi în procesul decizional.

Consilii judetene

A.4 Noile tehnologii ale informaţiilor şicomunicaţiilor

Introducerea la nivelul instituţiei a sistemuluiinformaţional integrat;

Achiziţionarea de echipamente performante şi licenţesoftware cu aplicabilitate generală şi specifică înadministraţia publică;

Informatizarea serviciilor de registratură şi arhivă, acelui de preluare a petiţiilor de la cetăţeni şioptimizarea procesului de soluţionare a acestora ;

Pregătirea personalului în domeniu informaticii;obţinerea atestatelor ECDL;

Generalizarea ghişeului unic.

A.4 Noile tehnologii ale informaţiilor şicomunicaţiilor

Introducerea la nivelul instituţiei a sistemuluiinformaţional integrat;

Achiziţionarea de echipamente performante şi licenţesoftware cu aplicabilitate generală şi specifică înadministraţia publică;

Informatizarea serviciilor de registratură şi arhivă, acelui de preluare a petiţiilor de la cetăţeni şioptimizarea procesului de soluţionare a acestora ;

Pregătirea personalului în domeniu informaticii;obţinerea atestatelor ECDL;

Generalizarea ghişeului unic.

Consilii judetene

A.5 Alte acţiuni necesare modernizării Extinderea procedurilor de achiziţie

electronicǎ a bunurilor şi serviciilorpublice;

Monitorizarea utilizării fondurilor deinvestiţii publice şi a resurselor bugetare;

Contractarea prin licitaţie publicǎ alucrǎrilor ce se executǎ din fonduripublice.

A.5 Alte acţiuni necesare modernizării Extinderea procedurilor de achiziţie

electronicǎ a bunurilor şi serviciilorpublice;

Monitorizarea utilizării fondurilor deinvestiţii publice şi a resurselor bugetare;

Contractarea prin licitaţie publicǎ alucrǎrilor ce se executǎ din fonduripublice.

Consilii judetene

B. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor cu impact direct asupracetăţeanului

introducerea de sisteme procedurale standard de raportare; implementarea strategiei privind îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice; înfiinţarea centrelor de informare, implementarea sistemului INTRANET

între consiliile judeţene şi cele locale; implementarea strategiei de formare continuă prin stabilirea calendarului

şi a bugetului destinat acestei activităţi; elaborarea şi implementarea sistemului de indicatori de performanţă; asigurarea accesului la serviciile oferite pe cale electronică; asigurarea transparenţei modului de gestionare a bugetului; înfiinţarea de centre de informare sau “birouri de informare” dotate cu

echipamente moderne şi soft legislativ permanent actualizat.

B. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor cu impact direct asupracetăţeanului

introducerea de sisteme procedurale standard de raportare; implementarea strategiei privind îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice; înfiinţarea centrelor de informare, implementarea sistemului INTRANET

între consiliile judeţene şi cele locale; implementarea strategiei de formare continuă prin stabilirea calendarului

şi a bugetului destinat acestei activităţi; elaborarea şi implementarea sistemului de indicatori de performanţă; asigurarea accesului la serviciile oferite pe cale electronică; asigurarea transparenţei modului de gestionare a bugetului; înfiinţarea de centre de informare sau “birouri de informare” dotate cu

echipamente moderne şi soft legislativ permanent actualizat.

Consilii judetene

C. Proceduri de implementare,monitorizare şi evaluare a strategieide modernizare a administraţiei

Erori Faţa vizibilă

Reclamaţii Aşteptare Insatisfacţie clienţi ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Muncă inutilă Intepretare greşită Lipsa rigorii Informaţii eronate Faţa invizibilă Timp de aşteptare la telefon

Întâlniri neproductive Transmisii date incomplete Primire rece Întâlniri anulate în ultimul moment Mijloace neutilizate Stoc excesiv sau lipsă a formularelor Multe erori Proceduri şi circulare puţin explicite Dezacord între compartimente Perfecţionări inutile Absenteism Timp pentru rectificarea anomaliilor Dublarea funcţionarilor

Fig 3.2 Aisbergul noncalităţii în instituţiile publice (adaptare după Boeri)

Erori Faţa vizibilă

Reclamaţii Aşteptare Insatisfacţie clienţi ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Muncă inutilă Intepretare greşită Lipsa rigorii Informaţii eronate Faţa invizibilă Timp de aşteptare la telefon

Întâlniri neproductive Transmisii date incomplete Primire rece Întâlniri anulate în ultimul moment Mijloace neutilizate Stoc excesiv sau lipsă a formularelor Multe erori Proceduri şi circulare puţin explicite Dezacord între compartimente Perfecţionări inutile Absenteism Timp pentru rectificarea anomaliilor Dublarea funcţionarilor

Fig 3.2 Aisbergul noncalităţii în instituţiile publice (adaptare după Boeri)

Chestionar 1 Parerea cetatenilor despre serviciile publiceoferite de unitatile administrativ teritoriale din JudetulBacau

Esantion 1000 persoane Varsta 18/75 ani Eroare 3%

Chestionar 1

Cum puteti defini ultima dumneavoastrainteractiune cu serviciul relatii publice?

15%

30%

15%

35%

5%

Excelenta

Buna

Normala

Nesatisfacatoare

Dezastruoasa

15%

30%

15%

35%

5%

Excelenta

Buna

Normala

Nesatisfacatoare

Dezastruoasa

Cum evaluati eficienta procesului derezolvare a problemei dumneavoastra?

200

300

100

350

50

0 100 200 300 400

1

Foarte slaba

Nesatisfacatoare

Mai buna decat in altelocuriBuna

Superioara200

300

100

350

50

0 100 200 300 400

1

Foarte slaba

Nesatisfacatoare

Mai buna decat in altelocuriBuna

Superioara

Care este parerea dumneavoastra fata de reprezentantulserviciului de relatii publice?

Cel mai mare punctaj a fost s-a inregistrat laintrebarea nr. 5, de unde deducem ca ceimai multi dintre cei chestionati au fost deacord cu faptul ca reprezentantul serviciuluirelatii publice a avut un comportament ostil.Cel mai mic punctaj s-a inregistrat laintrebarea cu numarul 1, de unde deducemca la aceasta intrebare cum careprezentantul serviciului relatii publice ar fifost foarte amabil, cei mai multi solicitanti aumanifestat dezacord fata de acestaafirmatie.

Cel mai mare punctaj a fost s-a inregistrat laintrebarea nr. 5, de unde deducem ca ceimai multi dintre cei chestionati au fost deacord cu faptul ca reprezentantul serviciuluirelatii publice a avut un comportament ostil.Cel mai mic punctaj s-a inregistrat laintrebarea cu numarul 1, de unde deducemca la aceasta intrebare cum careprezentantul serviciului relatii publice ar fifost foarte amabil, cei mai multi solicitanti aumanifestat dezacord fata de acestaafirmatie.

Chestionar 2 Gradul de satisfactie alangajatilor din serviciile publice

Esantion 100 persoane Eroare 3%

Cat de satisfacut sunteti de muncadumneavoastra?

100

250

300

75

275

0

50

100

150

200

250

300

350

1

Foarte nesatisfacut

Oarecum nesatisfacut

Indecis

Oarecum satisfacut

Foarte satisfacut100

250

300

75

275

0

50

100

150

200

250

300

350

1

Foarte nesatisfacut

Oarecum nesatisfacut

Indecis

Oarecum satisfacut

Foarte satisfacut

Concluzii si propuneri

A. Pentru eficientizarea instituţiilor publice şi a funcţionarilor publici prin aplicareaProgramului Multianual de Modernizare, cu cele trei documente ale sale – Strategiaproprie de modernizare, Planul de acţiune, Raportul anual de monitorizare în aceastăetapă sunt necesare:

revizuirea strategiilor şi a planurilor de acţiune elaborate de instituţii, acolo unde este cazul, înconformitate cu observaţiile făcute de UCRAP, acestea urmând a fi transmise ulterior. Dacănu există o abordare uniformă a procesului de modernizare şi a respectării metodologieielaborării celor două documente, va apare imposibilitatea implementării, monitorizării şievaluării procesului;

Acţiunile cu un grad mare de generalitate, pentru a putea fi implementate, vor trebui să fiesusţinute de un plan de acţiune propriu, cu un grad ridicat de detaliere privind resurseleumane şi financiare care vor estima costurile modernizării, precum şi atribuirearesponsabilităţilor şi termenelor (la nivel de persoană şi pe săptămâni şi luni);

Elaborarea unui sistem unitar de indicatori pentru măsurarea progresului în implementareastrategiei, precum şi a performanţei serviciilor din administraţia publică centrală şi locală ;

Menţinerea echipei care a fost implicată în elaborarea strategiei şi a planului de acţiune peîntreaga perioadă de implementare. Aceasta va asigura continuitatea acţiunilor şi o eficientămonitorizare şi actualizare a planului de acţiune

Pentru evaluarea performanţei modului de funcţionare a instituţiei în interiorul ei şi în relaţia cubeneficiarii, se recomandă introducerea noului instrument bazat pe managementul calităţiitotale – cadrul de autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice.

A. Pentru eficientizarea instituţiilor publice şi a funcţionarilor publici prin aplicareaProgramului Multianual de Modernizare, cu cele trei documente ale sale – Strategiaproprie de modernizare, Planul de acţiune, Raportul anual de monitorizare în aceastăetapă sunt necesare:

revizuirea strategiilor şi a planurilor de acţiune elaborate de instituţii, acolo unde este cazul, înconformitate cu observaţiile făcute de UCRAP, acestea urmând a fi transmise ulterior. Dacănu există o abordare uniformă a procesului de modernizare şi a respectării metodologieielaborării celor două documente, va apare imposibilitatea implementării, monitorizării şievaluării procesului;

Acţiunile cu un grad mare de generalitate, pentru a putea fi implementate, vor trebui să fiesusţinute de un plan de acţiune propriu, cu un grad ridicat de detaliere privind resurseleumane şi financiare care vor estima costurile modernizării, precum şi atribuirearesponsabilităţilor şi termenelor (la nivel de persoană şi pe săptămâni şi luni);

Elaborarea unui sistem unitar de indicatori pentru măsurarea progresului în implementareastrategiei, precum şi a performanţei serviciilor din administraţia publică centrală şi locală ;

Menţinerea echipei care a fost implicată în elaborarea strategiei şi a planului de acţiune peîntreaga perioadă de implementare. Aceasta va asigura continuitatea acţiunilor şi o eficientămonitorizare şi actualizare a planului de acţiune

Pentru evaluarea performanţei modului de funcţionare a instituţiei în interiorul ei şi în relaţia cubeneficiarii, se recomandă introducerea noului instrument bazat pe managementul calităţiitotale – cadrul de autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice.

Concluzii si propuneri

B. Pentru implementarea în mod inovativ a standardelor ISO 9000 sepot utiliza într-un mod natural şi integra modern cu priorităţilespecifice instituţiilor publice, principiile şi instrumentelemanagementului calităţii.

Implementarea inovativă ar însemna : Identificarea zilnică a disfuncţionalităţilor şi surselor noncalităţii ; Gestionarea reclamaţiilor ; Flexibilitatea managementului şi leadership-ului în loc de management

formal ; Îmbunătăţirea culturii organizaţionale prin cultura calităţii ; Obiective flexibile în loc de cerinţe minimale standardizate ; Soluţii inovative în loc de sisteme stereotip ; Autoevaluări anuale ale performanţei ; Excelenţa performanţelor ; Dedicarea funcţionarului public intereselor cetăţeanului/contribuabilului

etc.

B. Pentru implementarea în mod inovativ a standardelor ISO 9000 sepot utiliza într-un mod natural şi integra modern cu priorităţilespecifice instituţiilor publice, principiile şi instrumentelemanagementului calităţii.

Implementarea inovativă ar însemna : Identificarea zilnică a disfuncţionalităţilor şi surselor noncalităţii ; Gestionarea reclamaţiilor ; Flexibilitatea managementului şi leadership-ului în loc de management

formal ; Îmbunătăţirea culturii organizaţionale prin cultura calităţii ; Obiective flexibile în loc de cerinţe minimale standardizate ; Soluţii inovative în loc de sisteme stereotip ; Autoevaluări anuale ale performanţei ; Excelenţa performanţelor ; Dedicarea funcţionarului public intereselor cetăţeanului/contribuabilului

etc.

TQM în sistemul educaţional

Capitolul 9

OBSTACOLE CULTURALE CARE SE CONSTITUIE ÎN PIEDICIPENTRU APLICAREA ÎN ROMÂNIA A AQUISULUI COMUNITAR

Atitudini naţionale Concepte confuze Prejudecăţi persistente în organizaţiile

româneşti Acţiuni care nu se aplică în

organizaţiile româneşti

Atitudini naţionale Concepte confuze Prejudecăţi persistente în organizaţiile

româneşti Acţiuni care nu se aplică în

organizaţiile româneşti

Atitudini naţionale: Merge şi aşa; Să moară capra vecinului; A face profit reprezintă o ocupaţie

imorala; Munca fizică este mai importantă

decât munca intelectuală;

Merge şi aşa; Să moară capra vecinului; A face profit reprezintă o ocupaţie

imorala; Munca fizică este mai importantă

decât munca intelectuală;

Concepte confuze referitoarela: Certificare obligatorie/voluntară, acreditare; Politică/strategie/obiective/plan în domeniul calităţii; Capacitatea de a acţiona ca leader (leadership); Etalonare concurenţială (banchmarking); Responsabiltate moral-financiară (accountability); Responsabilitate juridică (lzability); Partener de interese (stakeholders); Neconformitate; Control, inspecţie, controlul calităţii; Asigurarea calităţii; Securitate, siguranţă; Sistemul de management al calităţii; Excelenţă în afaceri;

Certificare obligatorie/voluntară, acreditare; Politică/strategie/obiective/plan în domeniul calităţii; Capacitatea de a acţiona ca leader (leadership); Etalonare concurenţială (banchmarking); Responsabiltate moral-financiară (accountability); Responsabilitate juridică (lzability); Partener de interese (stakeholders); Neconformitate; Control, inspecţie, controlul calităţii; Asigurarea calităţii; Securitate, siguranţă; Sistemul de management al calităţii; Excelenţă în afaceri;

Prejudecăţi persistente înorganizaţiile româneşti: Noi nu putem face nimic pentru a obţine calitatea; Calitatea reprezintă o problemă exclusivă a guvernului; Avem nevoie de o lege a calităţii; Toate standardele trebuie sa fie obligatorii pentru a fi aplicate; Calitatea se obţine în principal prin lozinci; Calitatea este problema celor direct implicaţi în realizarea produselor; Numai cine nu munceşte nu greşeşte; greşelile şi deficienţele trebuie ascunse pentru a nu determina critica şi

sancţionarea celor vinovaţi; Puterea şefilor se bazează pe monopolizarea informaţiei (blocarea

proceselor de comunicare) şi pe capacitatea lor de a distribui recompense şisancţiuni;

Ordinul şefului este lege pentru subordonat şi trebuie executat întocmai, latimp şi fără comentarii;

Şeful are întotdeauna dreptate/ şeful nu are niciodată dreptate; În democraţie fiecare este liber să facă ceea ce îşi doreşte şi nu trebuie

controlat;

Noi nu putem face nimic pentru a obţine calitatea; Calitatea reprezintă o problemă exclusivă a guvernului; Avem nevoie de o lege a calităţii; Toate standardele trebuie sa fie obligatorii pentru a fi aplicate; Calitatea se obţine în principal prin lozinci; Calitatea este problema celor direct implicaţi în realizarea produselor; Numai cine nu munceşte nu greşeşte; greşelile şi deficienţele trebuie ascunse pentru a nu determina critica şi

sancţionarea celor vinovaţi; Puterea şefilor se bazează pe monopolizarea informaţiei (blocarea

proceselor de comunicare) şi pe capacitatea lor de a distribui recompense şisancţiuni;

Ordinul şefului este lege pentru subordonat şi trebuie executat întocmai, latimp şi fără comentarii;

Şeful are întotdeauna dreptate/ şeful nu are niciodată dreptate; În democraţie fiecare este liber să facă ceea ce îşi doreşte şi nu trebuie

controlat;

Acţiuni care nu se aplică înorganizaţiile româneşti: Calitatea nu este o prioritate; Nu se acţionează în mod creator în beneficiul altora; Nu se învaţă din greşeli; Nu se asumă din proprie iniţiativă responsabilităţi privind

îmbunătăţirea calităţii; Nu se comunică în mod eficient şi efectiv; Nu se respectă propriile promisiuni (discrepanţă între vorbe

şi fapte); Nu se realizează remunerarea personalului în funcţie de

calitatea eforturilor şi rezultatele obţinute; Nu se realizează o evaluare continuă a indicatorilor privind

eficienţa, efectivitatea, productivitatea şi costurile calităţii învederea îmbunătăţirii activităţii.

Calitatea nu este o prioritate; Nu se acţionează în mod creator în beneficiul altora; Nu se învaţă din greşeli; Nu se asumă din proprie iniţiativă responsabilităţi privind

îmbunătăţirea calităţii; Nu se comunică în mod eficient şi efectiv; Nu se respectă propriile promisiuni (discrepanţă între vorbe

şi fapte); Nu se realizează remunerarea personalului în funcţie de

calitatea eforturilor şi rezultatele obţinute; Nu se realizează o evaluare continuă a indicatorilor privind

eficienţa, efectivitatea, productivitatea şi costurile calităţii învederea îmbunătăţirii activităţii.

DE CE ESTE NEVOIE ACUM ÎN ŞCOLI DE UN DEMERS PRIVINDCALITATEA

Este o cerinţă a societăţii româneşti: pentru a da încrederesocietăţii în capacitatea sistemului de învăţământ de a-i satisfaceaşteptările, acestea trebuie să-şi asume responsabilitatea pentrucalitatea propriei prestaţii.

Este o cerinţă a orientării spre performanţă şi creşteriicompetitivităţii sistemului de învăţământ. Sistemul de calitatepermite; Un control mai eficient al prestaţiei individuale şi colective; Îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor; Prevenirea deficienţelor potenţiale; Creşterea responsabilităţii şi gradului de implicare a întregului personal.

Este o cerinţă expresă a integrării României în UE pentru a putea fiiniţiate colaborări în programe europene de cercetare, demobilitate a profesorilor şi elevilor, pentru ca diplomele emise săse bucure de recunoaştere internaţională.

Este o cerinţă a societăţii româneşti: pentru a da încrederesocietăţii în capacitatea sistemului de învăţământ de a-i satisfaceaşteptările, acestea trebuie să-şi asume responsabilitatea pentrucalitatea propriei prestaţii.

Este o cerinţă a orientării spre performanţă şi creşteriicompetitivităţii sistemului de învăţământ. Sistemul de calitatepermite; Un control mai eficient al prestaţiei individuale şi colective; Îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor; Prevenirea deficienţelor potenţiale; Creşterea responsabilităţii şi gradului de implicare a întregului personal.

Este o cerinţă expresă a integrării României în UE pentru a putea fiiniţiate colaborări în programe europene de cercetare, demobilitate a profesorilor şi elevilor, pentru ca diplomele emise săse bucure de recunoaştere internaţională.

PLANIFICARE STRATEGICĂ(POSA – puteri+ slăbiciuni + oportunităţii+ ameninţări)

PUNCTE FORTE Manageri care susţin şi

răspund pentru calitate; O echipă managerială

entuziastă; Rezultate excelente la

examinări; Departamente durabile; Suport puternic al părinţilor; Moralitate bună a

personalului; Recunoaştere naţională.

PUNCTE SLABE Clădiri vechi, decoraţiuni

sărace Buget inadecvat;- Vârstă medie a personalului

ridicată;- Facilităţi sportive inadecvate; Spaţii insuficiente.

OPORTUNITĂŢI- Susţinere locală; Dezvoltarea reputaţiei; Utilizarea experienţei

personalului didactic pentrucreşterea ofertei;

Atragere de fonduri; Proiecte cu finanţare externă.

PERICOLE Pierderea identităţii, puterilor

şi reputaţiei; Pierderea unor profesori cu

reputaţie prin pensionare; Prestigiul celorlalte instituţii

poate deveni dominant; Posibila pierdere a

susţinătorilor calităţii.

PUNCTE FORTE Manageri care susţin şi

răspund pentru calitate; O echipă managerială

entuziastă; Rezultate excelente la

examinări; Departamente durabile; Suport puternic al părinţilor; Moralitate bună a

personalului; Recunoaştere naţională.

PUNCTE SLABE Clădiri vechi, decoraţiuni

sărace Buget inadecvat;- Vârstă medie a personalului

ridicată;- Facilităţi sportive inadecvate; Spaţii insuficiente.

OPORTUNITĂŢI- Susţinere locală; Dezvoltarea reputaţiei; Utilizarea experienţei

personalului didactic pentrucreşterea ofertei;

Atragere de fonduri; Proiecte cu finanţare externă.

PERICOLE Pierderea identităţii, puterilor

şi reputaţiei; Pierderea unor profesori cu

reputaţie prin pensionare; Prestigiul celorlalte instituţii

poate deveni dominant; Posibila pierdere a

susţinătorilor calităţii.

IDEI DE PORNIRE PENTRUIMPLEMENTAREA UNUISISTEM AL CALITĂŢII

IDEI DE PORNIRE PENTRUIMPLEMENTAREA UNUISISTEM AL CALITĂŢII

Ce reprezintă şcoala pentru societate şi care sunt produsele ei?

Pe lângă rolul ei cultural major, carese exercită prin creaţie intelectuală,şcoala este şi o organizaţie furnizoarede servicii, produsele oferite fiindcunoaşterea şi competenţa.

Pe lângă rolul ei cultural major, carese exercită prin creaţie intelectuală,şcoala este şi o organizaţie furnizoarede servicii, produsele oferite fiindcunoaşterea şi competenţa.

Cine sunt clienţii şi parteneriişcolii? Principalul client al şcolii este societatea

reprezentată prin instituţiile sale, firmele şiorganizaţiile, instituţii specializate in gestiuneapieţei forţei de muncă. Elevii si studenţii au o dublăcalitate: de participanţi activi la procesul deeducaţie si de clienţi ai sistemului de învăţământ.Părinţii şi firmele contribuie prin impozite şi taxedirecte sau indirecte la susţinerea sistemului deînvăţământ.

Ceilalţi parteneri sunt, în exterior, instituţiile deînvăţământ universitar, comunitatea academică şiştiinţifică naţionala şi internaţională, iar in interior,personalul şi conducerea şcolii.

Principalul client al şcolii este societateareprezentată prin instituţiile sale, firmele şiorganizaţiile, instituţii specializate in gestiuneapieţei forţei de muncă. Elevii si studenţii au o dublăcalitate: de participanţi activi la procesul deeducaţie si de clienţi ai sistemului de învăţământ.Părinţii şi firmele contribuie prin impozite şi taxedirecte sau indirecte la susţinerea sistemului deînvăţământ.

Ceilalţi parteneri sunt, în exterior, instituţiile deînvăţământ universitar, comunitatea academică şiştiinţifică naţionala şi internaţională, iar in interior,personalul şi conducerea şcolii.

Ce reprezintă calitatea pentruactivitatea şi produsele şcolii? Prestaţia şcolii poate fi considerată ca fiind

de calitate în măsura în care produsele şiactivitatea ei satisfac cerinţele şi aşteptărileclienţilor şi partenerilor ei interni şi externi,deci daca instituţia: Formează absolvenţi înzestraţi cu competenţe şi

care facă faţă exigenţelor treptei de învăţământsuperioare;

Prin produsele ei contribuie la dezvoltareaeconomică şi sociala, regională şi naţională;

Creează în instituţie un mediu de muncă şi viaţăadecvat performanţei;

Prestaţia şcolii poate fi considerată ca fiindde calitate în măsura în care produsele şiactivitatea ei satisfac cerinţele şi aşteptărileclienţilor şi partenerilor ei interni şi externi,deci daca instituţia: Formează absolvenţi înzestraţi cu competenţe şi

care facă faţă exigenţelor treptei de învăţământsuperioare;

Prin produsele ei contribuie la dezvoltareaeconomică şi sociala, regională şi naţională;

Creează în instituţie un mediu de muncă şi viaţăadecvat performanţei;

Ce însemnă asigurarea calităţii? Asigurarea calităţii vizează crearea încrederii clienţilor

şi celorlalţi parteneri ai şcolii, privind capacitatea şidisponibilitatea instituţiei de a le satisface cerinţele şiaşteptările. Încrederea se creează prin: Evaluarea externă, independentă, a programelor de

studiu, a rezultatelor cercetării ştiinţifice; Evaluarea externă, independentă, a măsurii în care

sistemul de organizare internă al şcolii este adecvatfuncţiei calitate.

Asigurarea calităţii presupune: Existenţa unor organisme, standarde (modele) şi

proceduri instituţionale de evaluare externa; instituţia de învăţământ să fie capabilă să prezinte

dovezi privind conformitatea sistemului intern demanagement al calităţii cu standardele sau modeleleacceptate;

Asigurarea calităţii vizează crearea încrederii clienţilorşi celorlalţi parteneri ai şcolii, privind capacitatea şidisponibilitatea instituţiei de a le satisface cerinţele şiaşteptările. Încrederea se creează prin: Evaluarea externă, independentă, a programelor de

studiu, a rezultatelor cercetării ştiinţifice; Evaluarea externă, independentă, a măsurii în care

sistemul de organizare internă al şcolii este adecvatfuncţiei calitate.

Asigurarea calităţii presupune: Existenţa unor organisme, standarde (modele) şi

proceduri instituţionale de evaluare externa; instituţia de învăţământ să fie capabilă să prezinte

dovezi privind conformitatea sistemului intern demanagement al calităţii cu standardele sau modeleleacceptate;

Ce înseamnă managementulcalităţii? Managementul calităţii are ca scop principal orientarea spre

performanţă a instituţiei pe toate dimensiunile activităţiiacesteia. Ele se bazează pe un sistem de organizareinternă (sistemul de management al calităţii – SMQ)

Ca opţiuni pot intra în discuţie modele lejere, în generalnestructurate, şi modelele cu cerinţe concrete şistructurate: Modelele lejere se bazează pe vizite colegiale (ale unor grupuri

de cadre didactice din alte instituţii de învăţământ) urmate derecomandări pentru îmbunătăţire.

Modelele structurate se bazează pe un sistem de cerinţe şicriterii care permit o evaluare obiectivă a instituţiei deînvăţământ.

Decizia pentru un anumit model de SMQ aparţine instituţiei.Ea ar trebui să plece de la reglementările naţionale, de laobiectivele pe care şi le-a stabilit aceasta şi de la experienţade care dispune în acest domeniu. Este de preferat oabordare treptată, pe grade de maturitate.

Managementul calităţii are ca scop principal orientarea spreperformanţă a instituţiei pe toate dimensiunile activităţiiacesteia. Ele se bazează pe un sistem de organizareinternă (sistemul de management al calităţii – SMQ)

Ca opţiuni pot intra în discuţie modele lejere, în generalnestructurate, şi modelele cu cerinţe concrete şistructurate: Modelele lejere se bazează pe vizite colegiale (ale unor grupuri

de cadre didactice din alte instituţii de învăţământ) urmate derecomandări pentru îmbunătăţire.

Modelele structurate se bazează pe un sistem de cerinţe şicriterii care permit o evaluare obiectivă a instituţiei deînvăţământ.

Decizia pentru un anumit model de SMQ aparţine instituţiei.Ea ar trebui să plece de la reglementările naţionale, de laobiectivele pe care şi le-a stabilit aceasta şi de la experienţade care dispune în acest domeniu. Este de preferat oabordare treptată, pe grade de maturitate.

Elementele unui SMQ: Orientarea spre satisfacerea cerinţelor elevilor, angajatorilor

şi celorlaltor părţi interesate; Atitudinea proactivă a conducerii instituţiei în problema

calităţii, care se exprimă prin crearea unui mediu adecvatperformanţei pe toate dimensiunile activităţii;

Abordarea problemei calităţii în termeni strategici: misiune,valori, principii, politici, strategii, obiective etc;

Menţinerea sub control şi îmbunătăţirea continua aproceselor din instituţie;

Implicarea şi responsabilizarea personalului; Identificarea unor indicatori relevanţi ai calităţii şi

introducerea de mecanisme de evaluare internă a acestora; Documentarea sistemului în vederea furnizării de dovezi

obiective care să creeze încredere.

Orientarea spre satisfacerea cerinţelor elevilor, angajatorilorşi celorlaltor părţi interesate;

Atitudinea proactivă a conducerii instituţiei în problemacalităţii, care se exprimă prin crearea unui mediu adecvatperformanţei pe toate dimensiunile activităţii;

Abordarea problemei calităţii în termeni strategici: misiune,valori, principii, politici, strategii, obiective etc;

Menţinerea sub control şi îmbunătăţirea continua aproceselor din instituţie;

Implicarea şi responsabilizarea personalului; Identificarea unor indicatori relevanţi ai calităţii şi

introducerea de mecanisme de evaluare internă a acestora; Documentarea sistemului în vederea furnizării de dovezi

obiective care să creeze încredere.

CUM SE IMPLEMENTEAZĂ UN SISTEM DE MANAGEMENT ALCALITĂŢII?

Algoritmul de implementare al unui sistem demanagement al calităţii în şcoala nu este unic şideterminat. Fiecare instituţie poate lua deciziipentru a asigura o desfăşurare optimă aprocesului.

1. Pregătirea2. Implementarea3. Evaluarea internă4. Rezolvarea problemelor5. Îmbunătăţirea continuă6. Evaluarea externă a SMQ

Algoritmul de implementare al unui sistem demanagement al calităţii în şcoala nu este unic şideterminat. Fiecare instituţie poate lua deciziipentru a asigura o desfăşurare optimă aprocesului.

1. Pregătirea2. Implementarea3. Evaluarea internă4. Rezolvarea problemelor5. Îmbunătăţirea continuă6. Evaluarea externă a SMQ

Pregătirea:

Conducerea de vârf se informează cu privire laimplementarea unui sistem al calităţii;

Conducerea de vârf ia decizia pentruimplementarea SMQ, numeşte un membru alacesteia investit cu responsabilitate şi autoritate înacest sens, îşi defineşte axele politicii şi obiectivelegenerale privind calitatea, comunică în instituţieaceste decizii şi iniţiază disponibilizarea resurselornecesare;

Se constituie o echipă de implementare, esteinvestită cu responsabilitatea, autoritatea şiresursele necesare, este instruită adecvat.

Conducerea de vârf se informează cu privire laimplementarea unui sistem al calităţii;

Conducerea de vârf ia decizia pentruimplementarea SMQ, numeşte un membru alacesteia investit cu responsabilitate şi autoritate înacest sens, îşi defineşte axele politicii şi obiectivelegenerale privind calitatea, comunică în instituţieaceste decizii şi iniţiază disponibilizarea resurselornecesare;

Se constituie o echipă de implementare, esteinvestită cu responsabilitatea, autoritatea şiresursele necesare, este instruită adecvat.

Implementarea: Este analizată situaţia externă prin prisma modelului, a politicii şi a

obiectivele asumate; Se întocmeşte un proiect general - la nivelul întregii instituţii – cu obiective,

etape, responsabilităţi, resurse, termene, rezultate şi modalităţi de evaluarea acestora;

Se constituie echipe de implementare; Modelul se particularizează pe compartimente şi domenii; Se informează personalul asupra exerciţiului de evaluare a calităţii ce

urmează a fi efectuat în instituţie; Se derulează proiectul de implementare ( identificarea şi analizarea

proceselor relevante, a legăturilor dintre ele şi cele cu mediul extern, aresurselor şi mediului necesar desfăşurării activităţilor în condiţiicorespunzătoare, identificarea şi aplicarea modalităţilor de măsurare/monitorizare a proceselor pe bază de indicatori);

Se identifică şi se întocmesc documentele necesare funcţionăriicorespunzătoare a proceselor şi dovedirii acestei funcţionări.

Este analizată situaţia externă prin prisma modelului, a politicii şi aobiectivele asumate;

Se întocmeşte un proiect general - la nivelul întregii instituţii – cu obiective,etape, responsabilităţi, resurse, termene, rezultate şi modalităţi de evaluarea acestora;

Se constituie echipe de implementare; Modelul se particularizează pe compartimente şi domenii; Se informează personalul asupra exerciţiului de evaluare a calităţii ce

urmează a fi efectuat în instituţie; Se derulează proiectul de implementare ( identificarea şi analizarea

proceselor relevante, a legăturilor dintre ele şi cele cu mediul extern, aresurselor şi mediului necesar desfăşurării activităţilor în condiţiicorespunzătoare, identificarea şi aplicarea modalităţilor de măsurare/monitorizare a proceselor pe bază de indicatori);

Se identifică şi se întocmesc documentele necesare funcţionăriicorespunzătoare a proceselor şi dovedirii acestei funcţionări.

Evaluarea internă:

Formarea unei echipe de evaluatori interni şiinstruirea acesteia;

Elaborarea unui ghid de evaluare internă; Planificarea evaluărilor interne (scop, obiective,

domenii, resurse şi programarea desfăşurării lorefective);

Derularea evaluării şi raportarea problemelor şioportunităţilor de îmbunătăţire constante;

Analiza şi ierarhizarea problemelor la nivelelerelevante ale conducerii;

Planificarea rezolvării problemelor.

Formarea unei echipe de evaluatori interni şiinstruirea acesteia;

Elaborarea unui ghid de evaluare internă; Planificarea evaluărilor interne (scop, obiective,

domenii, resurse şi programarea desfăşurării lorefective);

Derularea evaluării şi raportarea problemelor şioportunităţilor de îmbunătăţire constante;

Analiza şi ierarhizarea problemelor la nivelelerelevante ale conducerii;

Planificarea rezolvării problemelor.

Rezolvarea problemelor:

Implicarea conducătorilor de la diverse niveluri sauconstituirea de echipe de lucru pe probleme (în caresă fie reprezentate părţile interesate);

Definirea şi analiza fiecărei probleme sau categorii deprobleme, identificarea cauzelor principale şi asoluţiilor considerate optime, elaborarea propunerilorde decizii;

Promovarea deciziilor, aplicarea soluţiilor,monitorizarea rezultatelor şi aplicarea eventualelorcorecţii;

Generalizarea soluţiilor bune la nivelul instituţiei.

Implicarea conducătorilor de la diverse niveluri sauconstituirea de echipe de lucru pe probleme (în caresă fie reprezentate părţile interesate);

Definirea şi analiza fiecărei probleme sau categorii deprobleme, identificarea cauzelor principale şi asoluţiilor considerate optime, elaborarea propunerilorde decizii;

Promovarea deciziilor, aplicarea soluţiilor,monitorizarea rezultatelor şi aplicarea eventualelorcorecţii;

Generalizarea soluţiilor bune la nivelul instituţiei.

Îmbunătăţirea continuă:

Implementarea mecanismelor deîmbunătăţire continuă în instituţie(stabilirea direcţiilor principale deîmbunătăţite şi a obiectivelor aferente,desfăşurarea operaţională a acestora,alocarea de responsabilităţi şi resurse,punerea în aplicare a planurilor şimonitorizarea rezultatelor prin urmărireaindicatorilor predefiniţi).

Implementarea mecanismelor deîmbunătăţire continuă în instituţie(stabilirea direcţiilor principale deîmbunătăţite şi a obiectivelor aferente,desfăşurarea operaţională a acestora,alocarea de responsabilităţi şi resurse,punerea în aplicare a planurilor şimonitorizarea rezultatelor prin urmărireaindicatorilor predefiniţi).

Evaluarea externă a SMQ:

Remiterea chestionarului de autoevaluare, împreunăcu documentaţia SMQ, organizaţiei evaluatoare;

Primirea raportului de evaluare a acesteia, dacă estecazul corectarea documentelor şi remiterea lor cătrecertificator;

Vizita externă a organismului de evaluare; Decizia comisiei de certificare şi remiterea

certificatului; Evaluări periodice de supraveghere.

Remiterea chestionarului de autoevaluare, împreunăcu documentaţia SMQ, organizaţiei evaluatoare;

Primirea raportului de evaluare a acesteia, dacă estecazul corectarea documentelor şi remiterea lor cătrecertificator;

Vizita externă a organismului de evaluare; Decizia comisiei de certificare şi remiterea

certificatului; Evaluări periodice de supraveghere.

CE PRESUPUNE DEMERSUL CALITATE PE DIMENSIUNEAÎNVAŢĂMÂNT?

Demersul calitate se extinde în întreg procesul aferent, de la fazele de analiză-iniţiere,proiectare, derulare, evaluare interna/externă, îmbunătăţire, respectiv încetareaprogramului de studii respectiv.

Analiza prealabilă urmăreşte definirea misiunii, obiectivelor, rezultatelor aşteptate(competenţe, deprinderi şi abilităţi), a tipului de calificare vizat.

Proiectarea programului de studii cuprinde următoarele etape: Numirea unui responsabil şi a unei echipe de proiectare şi de conducere a programului; Definirea detaliată a cerinţelor (competenţe, abilităţi şi deprinderi) care trebuie atinse

prin pregătire; Traducerea lor în condiţii (trăsături şi caracteristici) exprimate în termeni funcţionali şi

desfăşurarea acestora într-o reţea de caracteristici intermediare; Identificarea limitelor minimale de acceptabilitate pentru fiecare caracteristică

intermediară (competenţă); Elaborarea planului de învăţământ, a programelor analitice pentru disciplinele

componente, a metodologiilor utilizate în procesele de predare/învăţare, monitorizare,evaluare/examinare a elevilor;

Identificarea resurselor necesare pentru fiecare disciplină de predare: umane cucompetenţă aferentă, laboratoare, echipamente, software etc;

Planificarea modalităţilor şi criteriilor de evaluare internă periodică a programului destudiu.

Demersul calitate se extinde în întreg procesul aferent, de la fazele de analiză-iniţiere,proiectare, derulare, evaluare interna/externă, îmbunătăţire, respectiv încetareaprogramului de studii respectiv.

Analiza prealabilă urmăreşte definirea misiunii, obiectivelor, rezultatelor aşteptate(competenţe, deprinderi şi abilităţi), a tipului de calificare vizat.

Proiectarea programului de studii cuprinde următoarele etape: Numirea unui responsabil şi a unei echipe de proiectare şi de conducere a programului; Definirea detaliată a cerinţelor (competenţe, abilităţi şi deprinderi) care trebuie atinse

prin pregătire; Traducerea lor în condiţii (trăsături şi caracteristici) exprimate în termeni funcţionali şi

desfăşurarea acestora într-o reţea de caracteristici intermediare; Identificarea limitelor minimale de acceptabilitate pentru fiecare caracteristică

intermediară (competenţă); Elaborarea planului de învăţământ, a programelor analitice pentru disciplinele

componente, a metodologiilor utilizate în procesele de predare/învăţare, monitorizare,evaluare/examinare a elevilor;

Identificarea resurselor necesare pentru fiecare disciplină de predare: umane cucompetenţă aferentă, laboratoare, echipamente, software etc;

Planificarea modalităţilor şi criteriilor de evaluare internă periodică a programului destudiu.

CE PRESUPUNE DEMERSUL CALITATE PEDIMENSIUNEA ÎNVAŢĂMÂNT?

Implementarea şi derularea programului de studii va cuprinde următoarele elemente: Investirea cu responsabilitate şi autoritate a directorului de program şi a echipei de

conducere; Aprobarea programului şi a echipei de conducere de către consiliul profesoral; Nominalizarea cadrelor didactice de predare, prezentarea cerinţelor pentru fiecare

disciplină; Declanşarea şi derularea procedurii de autorizare a funcţionării provizorii a programului

(CNEAA); Monitorizarea întregului proces de pregătire pe baza unor criterii predefinite, analizate

şi actualizate periodic şi a chestionării partenerilor interni şi externi; Monitorizarea rezultatelor finale prin chestionarea absolvenţilor şi prin comparare cu

rezultatele unor programe de studiu similare promovate de alte instituţii deînvăţământ;

Evaluarea internă şi externă a programului de studii trebuie să aibă la bază categoriiriguros definite, astfel încât să permită identificarea părţilor slabe şi susceptibile a fiîmbunătăţite.

Evaluarea internă este realizată periodic de către directorul de specializare, echipa deconducere şi/sau alte echipe de evaluare independente, pe baza unor proceduri interneprestabilite.

Organismul, criteriile şi procedurile de evaluare externă sunt cele stabilite prin lege.Sistarea unui program de studii poate să aibă loc din considerente externe

(neacordarea/retragerea autorizării sau acreditării legale) sau interne (în urma analizeicare constată lipsa de atractivitate pentru elevi, inoportunitatea pentru mediul socio-economic, lipsa resurselor necesare susţinerii sau ineficienţa economică).

Implementarea şi derularea programului de studii va cuprinde următoarele elemente: Investirea cu responsabilitate şi autoritate a directorului de program şi a echipei de

conducere; Aprobarea programului şi a echipei de conducere de către consiliul profesoral; Nominalizarea cadrelor didactice de predare, prezentarea cerinţelor pentru fiecare

disciplină; Declanşarea şi derularea procedurii de autorizare a funcţionării provizorii a programului

(CNEAA); Monitorizarea întregului proces de pregătire pe baza unor criterii predefinite, analizate

şi actualizate periodic şi a chestionării partenerilor interni şi externi; Monitorizarea rezultatelor finale prin chestionarea absolvenţilor şi prin comparare cu

rezultatele unor programe de studiu similare promovate de alte instituţii deînvăţământ;

Evaluarea internă şi externă a programului de studii trebuie să aibă la bază categoriiriguros definite, astfel încât să permită identificarea părţilor slabe şi susceptibile a fiîmbunătăţite.

Evaluarea internă este realizată periodic de către directorul de specializare, echipa deconducere şi/sau alte echipe de evaluare independente, pe baza unor proceduri interneprestabilite.

Organismul, criteriile şi procedurile de evaluare externă sunt cele stabilite prin lege.Sistarea unui program de studii poate să aibă loc din considerente externe

(neacordarea/retragerea autorizării sau acreditării legale) sau interne (în urma analizeicare constată lipsa de atractivitate pentru elevi, inoportunitatea pentru mediul socio-economic, lipsa resurselor necesare susţinerii sau ineficienţa economică).

CE ESTE DE FACUT PENTRU CALITATE PE DIMENSIUNEACERCETARE STIINŢIFICĂ?

Calitatea unei cercetări ştiinţifice este de regulăapreciată prin originalitate, soliditate şi relevanţă.

Principiile care ar trebui să stea la bazamanagementului calităţii în cercetare sunt:

Abordarea în termeni strategici; Orientarea spre clienţi; Abordarea bazată pe proces; Evaluarea activităţii de cercetare; Încurajarea performanţei; Eficienţa economică.

Calitatea unei cercetări ştiinţifice este de regulăapreciată prin originalitate, soliditate şi relevanţă.

Principiile care ar trebui să stea la bazamanagementului calităţii în cercetare sunt:

Abordarea în termeni strategici; Orientarea spre clienţi; Abordarea bazată pe proces; Evaluarea activităţii de cercetare; Încurajarea performanţei; Eficienţa economică.

CE DOCUMENTE SE CER A FI ÎNTOCMITE PENTRUASIGURAREA/MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎNINSTITUŢIILE ŞCOLARE

Nivel 1: Manualul Calităţii prezintă în mod sintetic modul în care instituţia şi-a structurat şiorganizat procesele şi activităţile astfel încât să răspundă cerinţelor funcţiunii calitate. Elconţine şi declaraţia directorului privind politica şi obiectivele generale ale instituţiei îndomeniul calităţii. Manualul face referire la documente de la nivelurile inferioare (proceduri,instrucţiuni, înregistrări şi alte documente ale instituţiei).

Nivelul 2: Procedurile sunt documentele care descriu modul de desfăşurare a unor proceseimportante ale instituţiei, identifică intrările şi resursele necesare, activităţile în ordinea dedesfăşurare, responsabilităţile, rezultatele aşteptate, indicatorii de performanţă şi evaluare.Exemple de proceduri: proiectarea unui program de studii, evaluarea internă, aprovizionare;

Nivelul 3: Instrucţiunile conţin informaţii detaliate asupra modului de desfăşurare aactivităţilor considerate importante prin impactul pe care îl pot avea asupra calităţii prestaţieisau asupra imaginii externe a instituţiei. Exemple: înscrierea candidaţilor la admitere,întocmirea rapoartelor de cercetare, protocolul pentru întâlniri sau primiri de vizitatori străinietc. Specificaţiile se pot referi la documente precum: planuri de învăţământ, liste decompetenţe şi abilităţi pentru un program de studii, programe analitice, fişe de laborator etc.

Nivelul 4: Înregistrările au rolul de a furniza dovezi obiective asupra activităţilor efectuate şia rezultatelor obţinute. Ele se pot referi la: rezultate obţinute de elevi, rezultatele evaluărilorinterne etc. în categoria alte documente privind calitatea pot fi enumerate: regulamente,ghiduri (practici pentru predare - învăţare, evaluare internă etc), planuri ale calităţii pentrudiverse activităţi, alte formulare etc.

O categorie aparte o formează rapoartele de autoevaluare care constituie forma dedocumentare a unor procese de analiză cuprinzătoare şi sistematice a activităţilor şi arezultatelor organizaţiei sau a unui segment al acesteia (program de studii, centru decercetare etc.)

Nivel 1: Manualul Calităţii prezintă în mod sintetic modul în care instituţia şi-a structurat şiorganizat procesele şi activităţile astfel încât să răspundă cerinţelor funcţiunii calitate. Elconţine şi declaraţia directorului privind politica şi obiectivele generale ale instituţiei îndomeniul calităţii. Manualul face referire la documente de la nivelurile inferioare (proceduri,instrucţiuni, înregistrări şi alte documente ale instituţiei).

Nivelul 2: Procedurile sunt documentele care descriu modul de desfăşurare a unor proceseimportante ale instituţiei, identifică intrările şi resursele necesare, activităţile în ordinea dedesfăşurare, responsabilităţile, rezultatele aşteptate, indicatorii de performanţă şi evaluare.Exemple de proceduri: proiectarea unui program de studii, evaluarea internă, aprovizionare;

Nivelul 3: Instrucţiunile conţin informaţii detaliate asupra modului de desfăşurare aactivităţilor considerate importante prin impactul pe care îl pot avea asupra calităţii prestaţieisau asupra imaginii externe a instituţiei. Exemple: înscrierea candidaţilor la admitere,întocmirea rapoartelor de cercetare, protocolul pentru întâlniri sau primiri de vizitatori străinietc. Specificaţiile se pot referi la documente precum: planuri de învăţământ, liste decompetenţe şi abilităţi pentru un program de studii, programe analitice, fişe de laborator etc.

Nivelul 4: Înregistrările au rolul de a furniza dovezi obiective asupra activităţilor efectuate şia rezultatelor obţinute. Ele se pot referi la: rezultate obţinute de elevi, rezultatele evaluărilorinterne etc. în categoria alte documente privind calitatea pot fi enumerate: regulamente,ghiduri (practici pentru predare - învăţare, evaluare internă etc), planuri ale calităţii pentrudiverse activităţi, alte formulare etc.

O categorie aparte o formează rapoartele de autoevaluare care constituie forma dedocumentare a unor procese de analiză cuprinzătoare şi sistematice a activităţilor şi arezultatelor organizaţiei sau a unui segment al acesteia (program de studii, centru decercetare etc.)

CUM POATE FI MOTIVAT PERSONALUL INSTITUŢIEIPENTRU A SE IMPLICA ÎN DEMERSUL DE CALITATE

Principalul factor care condiţionează succesul unui program deimplementare a sistemului calităţii in instituţiile de învăţământ estecel uman. Componenta culturală şi de mentalitate devine esenţialăîntr-un astfel de demers. Oamenii înţeleg să presteze o muncă decalitate, dacă aceasta este conformă cu propriul sistem de valori,cu propriile mentalităţi, şi dacă factorul motivaţional este suficientde puternic. Angajamentul declarat şi real al directorului şimotivarea personalului pentru schimbarea culturii instituţionalesunt condiţii de care depinde succesul demersului.

Asumarea de către întregul personal al instituţiei a responsabilităţiipentru calitatea propriei prestaţii poate deveni efectivă într-uncadru în care există şi funcţionează un sistem de recunoaştere şipromovare care motivează performanţa. Printre coordonatele unuiastfel de sistem se cer menţionate: evaluarea periodică acontribuţiei individuale la realizarea obiectivelor instituţiei,standardele de performanţă şi criteriile de evaluare şi recunoaştereclar definite pentru fiecare tip de activitate, instruirea şiperfecţionarea continuă a tuturor categoriilor de personal.

Principalul factor care condiţionează succesul unui program deimplementare a sistemului calităţii in instituţiile de învăţământ estecel uman. Componenta culturală şi de mentalitate devine esenţialăîntr-un astfel de demers. Oamenii înţeleg să presteze o muncă decalitate, dacă aceasta este conformă cu propriul sistem de valori,cu propriile mentalităţi, şi dacă factorul motivaţional este suficientde puternic. Angajamentul declarat şi real al directorului şimotivarea personalului pentru schimbarea culturii instituţionalesunt condiţii de care depinde succesul demersului.

Asumarea de către întregul personal al instituţiei a responsabilităţiipentru calitatea propriei prestaţii poate deveni efectivă într-uncadru în care există şi funcţionează un sistem de recunoaştere şipromovare care motivează performanţa. Printre coordonatele unuiastfel de sistem se cer menţionate: evaluarea periodică acontribuţiei individuale la realizarea obiectivelor instituţiei,standardele de performanţă şi criteriile de evaluare şi recunoaştereclar definite pentru fiecare tip de activitate, instruirea şiperfecţionarea continuă a tuturor categoriilor de personal.

CE ROL JOACĂ RELAŢIILE INSTITUŢIEI DE ÎNVĂŢĂMÂNTCU MEDIUL EXTERN ÎN DEMERSUL CALITATE?

Calitatea prestaţiei şcolare este condiţionată şi validată dedimensiunea relaţiei parteneriale a instituţiei cu reprezentanţiimediului socio-economic şi academic.

Modalităţi practice de realizare: workshop-uri şi întâlniri cuinvitarea partenerilor externi, zile ale porţilor deschise;comunicarea cu partenerii prin contacte directe; convenţii cadrude colaborare; implicarea reprezentanţilor partenerilor externi înorganisme consultative şi de decizie ale şcolii; implicareamembrilor comunităţii şcolare în organisme ale comunităţii;

Principii de conducere: abordare strategică; definireastructurii şi nivelului de menţinere a relaţiilor; evaluareaperiodică;

Organizare: departament de relaţii publice al instituţiei;responsabili cu relaţii publice; integrarea acestor activităţi ca şicriteriu în evaluarea individuală şi instituţională la diverseniveluri.

Calitatea prestaţiei şcolare este condiţionată şi validată dedimensiunea relaţiei parteneriale a instituţiei cu reprezentanţiimediului socio-economic şi academic.

Modalităţi practice de realizare: workshop-uri şi întâlniri cuinvitarea partenerilor externi, zile ale porţilor deschise;comunicarea cu partenerii prin contacte directe; convenţii cadrude colaborare; implicarea reprezentanţilor partenerilor externi înorganisme consultative şi de decizie ale şcolii; implicareamembrilor comunităţii şcolare în organisme ale comunităţii;

Principii de conducere: abordare strategică; definireastructurii şi nivelului de menţinere a relaţiilor; evaluareaperiodică;

Organizare: departament de relaţii publice al instituţiei;responsabili cu relaţii publice; integrarea acestor activităţi ca şicriteriu în evaluarea individuală şi instituţională la diverseniveluri.

Clienţii învăţământului: ÎNVĂŢĂMÂNT = SERVICIUL OFERIT(valoare adăugată elevilor)

CUI OFERIM SERVICIUL? ELEVULULUI = Primul client extern PĂRINŢILOR = Al doilea client extern PIEŢEI DE MUNCĂ = Al treilea client extern PROFESORILOR = Clienţi interni PERSONALULUI ADMIN. = Clienţi interni

ÎNVĂŢĂMÂNT = SERVICIUL OFERIT(valoare adăugată elevilor)

CUI OFERIM SERVICIUL? ELEVULULUI = Primul client extern PĂRINŢILOR = Al doilea client extern PIEŢEI DE MUNCĂ = Al treilea client extern PROFESORILOR = Clienţi interni PERSONALULUI ADMIN. = Clienţi interni

DIFERENŢELE DINTRE O INSTITUŢIE CU SMQ ŞI UNA OBIŞNUITĂ

INSTITUŢIA DE CALITATE INSTITUŢIA OBIŞNUITĂ

Concentrarea asupra clientului (elevul) Concentrarea asupra nevoilor interne

Accentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelor

Investeşte în oameni Nu are un program de dezvoltare a personalului

Are o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategică a calităţii

Tratează reclamaţiile ca pe o posibilitate de a învăţa din greşeli Consideră reclamaţiile ca pe o pacoste

Are definite caracteristicile calităţii pentru toate compartimentele instituţiei Este nehotărâtă în legătură cu standardele de calitate

Are un plan şi o politică a calităţii Nu are nici un plan al calităţiiAre un plan şi o politică a calităţii Nu are nici un plan al calităţii

Managementul asigură calitatea Rolul managementului este de a controla

Procesele de îmbunătăţire a calităţii implică întregul personal Este implicată doar echipa managerială

Oamenii sunt cei care creează calitatea; creativitatea este încurajată Procedurile şi regulile sunt toate importante, fără discernământ

Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat sunt bine cunoscute Rolul şi responsabilitatea fiecăruia sunt vag cunoscute

Are strategii de dezvoltare bune stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematică

Calitatea este privită ca un mijloc de îmbunătăţire a satisfacţiei clientului Calitatea este privită ca un mijloc de reducere a costului

Are planuri de dezvoltare pe termen scurt Are planuri pe termen scurt

Calitatea este privită ca o parte integrantă în cultura investiţiei Calitatea este privită ca o iniţiativă care dă probleme

Dezvoltă calitatea pe aceeaşi linie cu problemele prioritare strategice Examinează calitatea pentru a vedea cererea celorlalte instituţii

Abordări succesive ale calităţiiîn învăţământ:MANAGEMENT INTEGRAT(TQM +Management mediu extern: familie, societate, cultură, media..)

Timpul ViitorTQMMANAGEMENTUL CALITĂŢII(Asigurare + Politică + Obiective + Planificare +

Îmbunătăţire+Sistem Calitate)

Timpul prezentASIGURARE(Ţinere sub control + Dovezi )ŢINERE SUB CONTROL

Timpul trecutINSPECŢIE

MANAGEMENT INTEGRAT(TQM +Management mediu extern: familie, societate, cultură, media..)

Timpul ViitorTQMMANAGEMENTUL CALITĂŢII(Asigurare + Politică + Obiective + Planificare +

Îmbunătăţire+Sistem Calitate)

Timpul prezentASIGURARE(Ţinere sub control + Dovezi )ŢINERE SUB CONTROL

Timpul trecutINSPECŢIE

CARACTERISTICILE UNUI MANAGER ÎN DOMENIULEDUCAŢIEI

Viziune: conducătorul instituţiei trebuie să comunice atâtpersonalului instituţiei care sunt valorile ei, cât şi elevilor care suntîn postura de clienţi.

Pentru elevi: este echivalentul sintagmei „aproape de clienţi”,adică se pune mare accent pe principalii săi clienţi;

Inovaţia şi experimentarea: conducătorii trebuie să încurajezeinovaţiile şi sa fie pregătiţi pentru susţinerea eşecului care apareuneori după inovaţie.

Să creeze un simţ al „familiei”: conducătorul trebuie săgenereze un simţ al comunităţii între profesori şi elevi, părinţi şipersonalul nedidactic.

Simţ al întregului, ritmului, pasiunii, intensităţii şi entuziasmului.

Viziune: conducătorul instituţiei trebuie să comunice atâtpersonalului instituţiei care sunt valorile ei, cât şi elevilor care suntîn postura de clienţi.

Pentru elevi: este echivalentul sintagmei „aproape de clienţi”,adică se pune mare accent pe principalii săi clienţi;

Inovaţia şi experimentarea: conducătorii trebuie să încurajezeinovaţiile şi sa fie pregătiţi pentru susţinerea eşecului care apareuneori după inovaţie.

Să creeze un simţ al „familiei”: conducătorul trebuie săgenereze un simţ al comunităţii între profesori şi elevi, părinţi şipersonalul nedidactic.

Simţ al întregului, ritmului, pasiunii, intensităţii şi entuziasmului.

CAPITOLUL 10

CADRUL CONCEPTUAL ŞIMETODOLOGIA AUDITULUICALITĂŢII

CADRUL CONCEPTUAL ŞIMETODOLOGIA AUDITULUICALITĂŢII

Definiţie Standardul ISO 8402 defineşte

auditul calităţii ca fiind « o examinaresistematică şi independentă,efectuată pentru a determina dacăactivităţile şi rezultatele lorreferitoare la calitate corespunddispoziţiilor prestabilite, dacă acestedispoziţii sunt efectiv implementate şicorespunzătoare pentru realizareaobiectivelor »

Standardul ISO 8402 defineşteauditul calităţii ca fiind « o examinaresistematică şi independentă,efectuată pentru a determina dacăactivităţile şi rezultatele lorreferitoare la calitate corespunddispoziţiilor prestabilite, dacă acestedispoziţii sunt efectiv implementate şicorespunzătoare pentru realizareaobiectivelor »

Obiectivele auditului Evaluarea conformităţii proceselor şi

rezultatelor acestora cu un anumit standard saudocument normativ;

Evaluarea conformităţii unor elemente alesistemului calităţii sau a sistemului în ansamblucu cerinţele specificate;

Evaluarea eficacităţii sistemului calităţiiîntreprinderii privind realizarea obiectivelorpropuse;

Identificarea punctelor critice, surse aledeficienţelor în desfaşurarea activităţilor înîntreprindere;

Iniţierea măsurilor corective şi a celor deîmbunătăţire privind procesele şi rezultateleacestora concretizate în produse, servicii;

Urmărirea aplicării măsurilor corective şi deîmbunătăţire.

Evaluarea conformităţii proceselor şirezultatelor acestora cu un anumit standard saudocument normativ;

Evaluarea conformităţii unor elemente alesistemului calităţii sau a sistemului în ansamblucu cerinţele specificate;

Evaluarea eficacităţii sistemului calităţiiîntreprinderii privind realizarea obiectivelorpropuse;

Identificarea punctelor critice, surse aledeficienţelor în desfaşurarea activităţilor înîntreprindere;

Iniţierea măsurilor corective şi a celor deîmbunătăţire privind procesele şi rezultateleacestora concretizate în produse, servicii;

Urmărirea aplicării măsurilor corective şi deîmbunătăţire.

Pregătirea auditului stabilirea obiectivului şi domeniului

auditului; estimarea timpului şi a resurselor

necesare; formarea echipei de audit; contactarea zonei auditate; elaborarea planului auditului; identificarea documentelor de referinţă; întocmirea listelor de verificare şi a

formularelor; instruirea echipei.

stabilirea obiectivului şi domeniuluiauditului;

estimarea timpului şi a resurselornecesare;

formarea echipei de audit; contactarea zonei auditate; elaborarea planului auditului; identificarea documentelor de referinţă; întocmirea listelor de verificare şi a

formularelor; instruirea echipei.

Tipuri de auditÎn funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii

sunt de trei tipuri auditul calităţii produsului/serviciului; auditul calităţii procesului; auditul sistemului calităţii.

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fiefectuate în scopuri interne sau externe.Înmod corespunzător, deosebim

audituri interne Audituri externe

În funcţie de obiectul lor, auditurile calităţiisunt de trei tipuri

auditul calităţii produsului/serviciului; auditul calităţii procesului; auditul sistemului calităţii.

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fiefectuate în scopuri interne sau externe.Înmod corespunzător, deosebim

audituri interne Audituri externe

CAPITOLUL 11

STANDARDELE ISO 9000: 2000STANDARDELE ISO 9000: 2000

Potrivit Organizaţiei Internaţionale de Standardizare familia de standarde ISO9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile de orice tip sau mărime, să implementeze

şi să conducă eficace sistemele de management al calităţii.

ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor demanagement al calităţii şi specifică terminologia pentruastfel de sisteme;

ISO 9001 specifică cerinţe pentru un sistem demanagement al calităţii atunci când o organizaţie are nevoiesă-şi demonstreze abilitatea de a furniza produse/serviciicare îndeplinesc cerinţele clientului şi ale reglementăriloraplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului;

ISO 9004 furnizează linii directoare care iau în considerareatât eficacitatea, cât şi sistemul de management al calităţii.Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţeiorganizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţiinteresate;

ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditareasistemelor de management al calităţii şi al mediului.

ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor demanagement al calităţii şi specifică terminologia pentruastfel de sisteme;

ISO 9001 specifică cerinţe pentru un sistem demanagement al calităţii atunci când o organizaţie are nevoiesă-şi demonstreze abilitatea de a furniza produse/serviciicare îndeplinesc cerinţele clientului şi ale reglementăriloraplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului;

ISO 9004 furnizează linii directoare care iau în considerareatât eficacitatea, cât şi sistemul de management al calităţii.Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţeiorganizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţiinteresate;

ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditareasistemelor de management al calităţii şi al mediului.

STANDARDELE ISO 9000: 2000 Aceste standarde au fost publicate pentru prima dată în 1987. În

acelaşi an au fost preluate ca standarde europene ( EN ISO 9000) şi într-operioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naţionale în circa 100de ţări**.

În 1994 standardele au suferit o serie de schimbări în vedereaactualizării lor faţă de modificările survenite pe plan tehnologic şi înterminologie. Au fost incluse astfel patru noi direcţii: îmbunătăţireacalităţii, dedicarea conducerii, analiza proceselor operaţionale cusublinierea legăturilor interdepartamentale şi satisfacţia clienţilor.

Ediţia a 3-a a familiei de standarde ISO 9000 a fost publicată în anul2000. Această ediţie este simplificată faţă de ediţia precedentă, nu maiconţine standarde referitoare la asigurarea calităţii şi nici la sisteme deasigurare a calităţii ci doar standarde referitoare la Sistemul deManagement al Calităţii (SMC).

Ansamblul standardelor din seria ISO 9000:2000 formează o bazăpentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, deci pentru excelenţă în afaceri.

** În România aceste standarde au fost adoptate ca standarde naţionale în1991 – SR ISO 9000

Aceste standarde au fost publicate pentru prima dată în 1987. Înacelaşi an au fost preluate ca standarde europene ( EN ISO 9000) şi într-operioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naţionale în circa 100de ţări**.

În 1994 standardele au suferit o serie de schimbări în vedereaactualizării lor faţă de modificările survenite pe plan tehnologic şi înterminologie. Au fost incluse astfel patru noi direcţii: îmbunătăţireacalităţii, dedicarea conducerii, analiza proceselor operaţionale cusublinierea legăturilor interdepartamentale şi satisfacţia clienţilor.

Ediţia a 3-a a familiei de standarde ISO 9000 a fost publicată în anul2000. Această ediţie este simplificată faţă de ediţia precedentă, nu maiconţine standarde referitoare la asigurarea calităţii şi nici la sisteme deasigurare a calităţii ci doar standarde referitoare la Sistemul deManagement al Calităţii (SMC).

Ansamblul standardelor din seria ISO 9000:2000 formează o bazăpentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, deci pentru excelenţă în afaceri.

** În România aceste standarde au fost adoptate ca standarde naţionale în1991 – SR ISO 9000

STANDARDELE ISO 9000: 2000Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie să devină un instrument eficient

pentru îmbunătăţirea capacităţii concurenţiale a organizaţiilor prin 1: definirea unui singur model de asigurare externă a calităţii (ISO 9001); definirea unui model de asigurare internă a calităţii orientat spre TQM (ISO 9004); structurarea elementelor SMC în cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (planifică

– execută – verifică – acţionează; orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi

rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale aleorganizaţiei, în cadrul politicii sale generale;

asigurarea unui sistem informaţional eficient*, care să permită evaluarea riguroasă agradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi îmbunătăţirea continuă arezultatelor obţinute,

abordarea procesuală cu accent pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pedocumentarea acestora;

facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerinţeleprevăzute de standardele ISO 9000;

asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare lamanagementul de mediu.

principiile esenţiale se aplică deopotrivă atât întreprinderilor producătoare de mărfuricât şi celor prestatoare de servicii.

Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie să devină un instrument eficientpentru îmbunătăţirea capacităţii concurenţiale a organizaţiilor prin 1:

definirea unui singur model de asigurare externă a calităţii (ISO 9001); definirea unui model de asigurare internă a calităţii orientat spre TQM (ISO 9004); structurarea elementelor SMC în cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (planifică

– execută – verifică – acţionează; orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi

rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale aleorganizaţiei, în cadrul politicii sale generale;

asigurarea unui sistem informaţional eficient*, care să permită evaluarea riguroasă agradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi îmbunătăţirea continuă arezultatelor obţinute,

abordarea procesuală cu accent pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pedocumentarea acestora;

facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerinţeleprevăzute de standardele ISO 9000;

asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare lamanagementul de mediu.

principiile esenţiale se aplică deopotrivă atât întreprinderilor producătoare de mărfuricât şi celor prestatoare de servicii.

Când pot fi utilizatestandardele ISO 9000? când o organizaţie doreşte să-şi îmbunătăţească

performanţele prin implementarea unui SMC; în situaţii contractuale între o organizaţie şi clientul

acesteia (clientul doreşte să prevadă în contractanumite cerinţe privind SMC din organizaţie);

când clientul (secunda parte) solicită evaluarea SMCdin organizaţia parteneră, în scopul recunoaşteriiconformităţii acestuia cu standardul de referinţă;

în scopul certificării SMC de către o terţă parte (unorganism de certificare), respectiv când se doreşterecunoaştere externă.

când o organizaţie doreşte să-şi îmbunătăţeascăperformanţele prin implementarea unui SMC;

în situaţii contractuale între o organizaţie şi clientulacesteia (clientul doreşte să prevadă în contractanumite cerinţe privind SMC din organizaţie);

când clientul (secunda parte) solicită evaluarea SMCdin organizaţia parteneră, în scopul recunoaşteriiconformităţii acestuia cu standardul de referinţă;

în scopul certificării SMC de către o terţă parte (unorganism de certificare), respectiv când se doreşterecunoaştere externă.

Standardul ISO 9000:2000Sisteme de management al calităţii. Principiifundamentale şi vocabular

Standardul ISO 9000:2000 ( preluatintegral de România prin SR EN ISO9000:2001) poate fi considerat un punct depornire pentru înţelegerea şi aplicareastandardelor seriei. Acest standard sereferă la principiile fundamentale alemanagementului calităţii şi la terminologiaspecifică SMC. Acestea constituie bazastandardelor de management al calităţii dincadrul familiei ISO 9000.

Standardul ISO 9000:2000 ( preluatintegral de România prin SR EN ISO9000:2001) poate fi considerat un punct depornire pentru înţelegerea şi aplicareastandardelor seriei. Acest standard sereferă la principiile fundamentale alemanagementului calităţii şi la terminologiaspecifică SMC. Acestea constituie bazastandardelor de management al calităţii dincadrul familiei ISO 9000.

Principii de management al calităţii care pot fi utilizate demanagementul la cel mai înalt nivel pentru a conduce o

organizaţie

Orientarea către client, Leadership; Implicarea personalului; Abordarea bazată pe proces; Abordarea managementului ca sistem; Îmbunătăţirea continuă; Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor; Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul.

Orientarea către client, Leadership; Implicarea personalului; Abordarea bazată pe proces; Abordarea managementului ca sistem; Îmbunătăţirea continuă; Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor; Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul.

Principiile fundamentale ale sistemelor de managemental calităţii prezentate în acest standard sunt:

SMC este parte integrantă a sistemului de management alorganizaţiei;

SMC poate ajuta organizaţia la creşterea satisfacţiei clienţilor; Cerinţele pentru SMC sunt specificate în ISO 9001; SMC sunt dezvoltate şi implementate, menţinute şi îmbunătăţite

de organizaţie; Abordarea SMC se bazează pe proces; Orientarea organizaţiei în domeniul calităţii se stabileşte prin

politica şi obiectivele calităţii; Eficacitatea SMC şi mediul organizaţiei depind de managementul la

cel mai înalt nivel; SMC utilizează o documentaţie specifică (manualul calităţii, planul

calităţii, proceduri documentate, instrucţiuni, înregistrări); SMC se evaluează periodic (prin audit, analiză, autoevaluare); Prin îmbunătăţirea continuă SMC urmăreşte creşterea satisfacţiei

clienţilor;

SMC este parte integrantă a sistemului de management alorganizaţiei;

SMC poate ajuta organizaţia la creşterea satisfacţiei clienţilor; Cerinţele pentru SMC sunt specificate în ISO 9001; SMC sunt dezvoltate şi implementate, menţinute şi îmbunătăţite

de organizaţie; Abordarea SMC se bazează pe proces; Orientarea organizaţiei în domeniul calităţii se stabileşte prin

politica şi obiectivele calităţii; Eficacitatea SMC şi mediul organizaţiei depind de managementul la

cel mai înalt nivel; SMC utilizează o documentaţie specifică (manualul calităţii, planul

calităţii, proceduri documentate, instrucţiuni, înregistrări); SMC se evaluează periodic (prin audit, analiză, autoevaluare); Prin îmbunătăţirea continuă SMC urmăreşte creşterea satisfacţiei

clienţilor;

Standardul ISO 9001Sisteme de management al calităţii. Cerinţe

Standardul ISO 9001:2000, respectivechivalentul românesc SR EN ISO9001:2001 „specifică cerinţele unuisistem de management al calităţii carepoate fi utilizat de organizaţii pentruaplicarea în scopuri interne, pentrucertificare, sau pentru scopuricontractuale. Standardul seconcentrează asupra eficacităţiisistemului de management al calităţiiîn satisfacerea cerinţelor clientului”2

Standardul ISO 9001:2000, respectivechivalentul românesc SR EN ISO9001:2001 „specifică cerinţele unuisistem de management al calităţii carepoate fi utilizat de organizaţii pentruaplicarea în scopuri interne, pentrucertificare, sau pentru scopuricontractuale. Standardul seconcentrează asupra eficacităţiisistemului de management al calităţiiîn satisfacerea cerinţelor clientului”2

O organizaţie care implementează un SMC dovedeşte că:

are nevoie să-şi demonstreze capabilitateasa de a furniza consecvent produse care săsatisfacă cerinţele clientului şi cerinţelereglementărilor aplicabile;

urmăreşte să crească satisfacţia clientuluiprin aplicarea eficace a sistemului, inclusiva proceselor de îmbunătăţire continuă asistemului şi prin asigurarea conformităţiicu cerinţele clientului şi cu cele alereglementărilor aplicabile.

are nevoie să-şi demonstreze capabilitateasa de a furniza consecvent produse care săsatisfacă cerinţele clientului şi cerinţelereglementărilor aplicabile;

urmăreşte să crească satisfacţia clientuluiprin aplicarea eficace a sistemului, inclusiva proceselor de îmbunătăţire continuă asistemului şi prin asigurarea conformităţiicu cerinţele clientului şi cu cele alereglementărilor aplicabile.

Standardul ISO 9001:2000 conţine opt secţiuni dintre care cincispecifică activităţi ce trebuie luate în considerare când organizaţia

implementează sistemul de management al calităţii

Domeniu de aplicare Referinţe normative Termeni şi definiţii Sistemul de management al calităţii SMC: Responsabilitatea managementului. Managementul resurselor. Realizarea produsului. Măsurare, analiză, îmbunătăţire.

Domeniu de aplicare Referinţe normative Termeni şi definiţii Sistemul de management al calităţii SMC: Responsabilitatea managementului. Managementul resurselor. Realizarea produsului. Măsurare, analiză, îmbunătăţire.

Avantajele implementării cerinţelor standardului

ISO 9001:2000.

Beneficiile devin semnificative prinauditare internă şi efectivă şi prinanaliza performanţelor sistemuluiefectuată de management.Îmbunătăţirea continuă este unproces de creştere a eficacităţii şieficienţei organizaţiei în îndeplinireapoliticii şi obiectivelor în domeniulcalităţii.

Beneficiile devin semnificative prinauditare internă şi efectivă şi prinanaliza performanţelor sistemuluiefectuată de management.Îmbunătăţirea continuă este unproces de creştere a eficacităţii şieficienţei organizaţiei în îndeplinireapoliticii şi obiectivelor în domeniulcalităţii.

Standardul ISO 9004:2000Sisteme de management al calităţii. Linii directoarepentru îmbunătăţirea performanţei

Acest standard a fost adoptat castandard român prin SR EN ISO 9004:2001.

ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghidpentru organizaţii al căror management dela cel mai înalt nivel doreşte să depăşeascănivelul cerinţelor din ISO 9001, în scopulîmbunătăţirii continue a performanţei,pentru toate părţile interesate în afaceresau afectate de afacere. (părţile interesateinclud salariaţii organizaţiei, proprietarii,furnizorii şi societatea în general).

Acest standard a fost adoptat castandard român prin SR EN ISO 9004:2001.

ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghidpentru organizaţii al căror management dela cel mai înalt nivel doreşte să depăşeascănivelul cerinţelor din ISO 9001, în scopulîmbunătăţirii continue a performanţei,pentru toate părţile interesate în afaceresau afectate de afacere. (părţile interesateinclud salariaţii organizaţiei, proprietarii,furnizorii şi societatea în general).

Standardul ISO 19011:2002Linii directoare pentru auditarea sistemelor de

management al calităţii şi managementul mediului.

Standardul român SR EN ISO19011:2003 este identic cu standardul ISO19011:2002 care furnizează îndrumărireferitoare la principiile de auditare,managementul programelor de audit,efectuarea auditurilor sistemului demanagement şi auditurilor sistemului demanagement de mediu precum şicompetenţele auditorilor unor astfel desisteme.

Standardul român SR EN ISO19011:2003 este identic cu standardul ISO19011:2002 care furnizează îndrumărireferitoare la principiile de auditare,managementul programelor de audit,efectuarea auditurilor sistemului demanagement şi auditurilor sistemului demanagement de mediu precum şicompetenţele auditorilor unor astfel desisteme.

Standardul ISO 19011:2002În acest standard auditul este prezentat ca un

instrument de management pentru monitorizarea şiverificarea implementării eficace a politicii organizaţieireferitoare la calitate şi/sau mediu.

Domeniile de utilizare sunt: Managementul programelor de audit intern sau extern

ale sistemelor de management al calităţii şi/saumanagement de mediu;

Audituri contractuale (auditarea furnizorilor); Audituri de certificare; Pregătirea, evaluarea şi competenţele auditorilor;

În acest standard auditul este prezentat ca uninstrument de management pentru monitorizarea şiverificarea implementării eficace a politicii organizaţieireferitoare la calitate şi/sau mediu.

Domeniile de utilizare sunt: Managementul programelor de audit intern sau extern

ale sistemelor de management al calităţii şi/saumanagement de mediu;

Audituri contractuale (auditarea furnizorilor); Audituri de certificare; Pregătirea, evaluarea şi competenţele auditorilor;

Standardul ISO 19011 conţineşapte capitole

Domeniu de aplicare. Referinţe normative. Termeni şi definiţii Principii de auditare. Conducerea unui program de audit: Activităţi de audit: Competenţa şi evaluarea auditorilor:

Domeniu de aplicare. Referinţe normative. Termeni şi definiţii Principii de auditare. Conducerea unui program de audit: Activităţi de audit: Competenţa şi evaluarea auditorilor:

CAPITOLUL 12

C E R T I F I C A R E A C A L I T Ă Ţ I I

Definitie Certificarea este o procedură prin

care o terţă parte dă o asigurarescrisă că un produs, serviciu sausistem de management al calităţiieste conform cu cerinţele specificate.

Certificarea este o procedură princare o terţă parte dă o asigurarescrisă că un produs, serviciu sausistem de management al calităţiieste conform cu cerinţele specificate.

Obiective Cunoaşterea nivelului de calitate la un

moment dat în vederea realizării unoranalize şi/sau programe strategicereferitoare la calitate;

Creşterea încrederii partenerilor de afaceri,a clienţilor în calitatea produselor/serviciilorsau a Sistemului de management alCalităţii;

Îmbunătăţirea calităţii.

Cunoaşterea nivelului de calitate la unmoment dat în vederea realizării unoranalize şi/sau programe strategicereferitoare la calitate;

Creşterea încrederii partenerilor de afaceri,a clienţilor în calitatea produselor/serviciilorsau a Sistemului de management alCalităţii;

Îmbunătăţirea calităţii.

Clasificare Certificarea se poate face pe trei domenii: pentru

produse sau servicii, pentru sisteme (ex. SMC) saupentru personal.

Certificarea poate fi obligatorie sau voluntară înfuncţie de domeniul la care se referă . Certificareaobligatorie se referă la domeniul reglementat caredefineşte produsele şi serviciile ce cad sub incidenţaunor reglementări naţionale sau internaţionaleobligatorii pentru protecţia vieţii, sănătăţiiconsumatorului, protecţia muncii şi a mediuluiînconjurător. Dovada conformităţii cu cerinţelespecificate este o dovadă scrisă.

Certificarea se poate face pe trei domenii: pentruproduse sau servicii, pentru sisteme (ex. SMC) saupentru personal.

Certificarea poate fi obligatorie sau voluntară înfuncţie de domeniul la care se referă . Certificareaobligatorie se referă la domeniul reglementat caredefineşte produsele şi serviciile ce cad sub incidenţaunor reglementări naţionale sau internaţionaleobligatorii pentru protecţia vieţii, sănătăţiiconsumatorului, protecţia muncii şi a mediuluiînconjurător. Dovada conformităţii cu cerinţelespecificate este o dovadă scrisă.

Organisme de certificare Obiectivul certificarii este deci garantarea , prin

intermediul unui organism neutru ( terţ),independent de producător şi de beneficiar, aconformităţii unui produs, serviciu, proces sau sistemde management al calităţii cu un referenţialprestabilit.

Organismul de certificare are competenţa acordăriiunui certificat. În acest caz organizaţia care primeştecertificatul poate folosi marca sau sigla de certificareaparţinând organismului de certificare respectiv şi varespecta toate cerinţele impuse de regulileorganismului de certificare şi de standardelereferitoare la regimul certificatelor ISO .

Obiectivul certificarii este deci garantarea , prinintermediul unui organism neutru ( terţ),independent de producător şi de beneficiar, aconformităţii unui produs, serviciu, proces sau sistemde management al calităţii cu un referenţialprestabilit.

Organismul de certificare are competenţa acordăriiunui certificat. În acest caz organizaţia care primeştecertificatul poate folosi marca sau sigla de certificareaparţinând organismului de certificare respectiv şi varespecta toate cerinţele impuse de regulileorganismului de certificare şi de standardelereferitoare la regimul certificatelor ISO .

Organismele de certificare auurmătoarele drepturi şi obligaţii: Să stabilească şi să menţină la zi lista

produselor/serviciilor/sistemelor certificate; Să exercite un control adecvat al utilizării autorizaţiilor,

certificatelor şi mărcilor sale de conformitate; Să asigure confidenţialitatea informaţiilor, altele decât cele

din domeniul public, furnizate în procesul de evaluare saude supraveghere a organizaţiei,

Să efectueze un număr minim de audituri de supravegherepe an;

Să asigure personal specializat şi certificat; Să retragă sau să anuleze autorizaţiile, certificatele sau

mărcile de conformitate; Să perceapă taxe în conformitate cu programul de taxe

aprobat şi publicat.

Să stabilească şi să menţină la zi listaproduselor/serviciilor/sistemelor certificate;

Să exercite un control adecvat al utilizării autorizaţiilor,certificatelor şi mărcilor sale de conformitate;

Să asigure confidenţialitatea informaţiilor, altele decât celedin domeniul public, furnizate în procesul de evaluare saude supraveghere a organizaţiei,

Să efectueze un număr minim de audituri de supravegherepe an;

Să asigure personal specializat şi certificat; Să retragă sau să anuleze autorizaţiile, certificatele sau

mărcile de conformitate; Să perceapă taxe în conformitate cu programul de taxe

aprobat şi publicat.

Certificarea calităţii produselorprezintă următoarele avantaje: Îmbunătăţirea managementului:

creşterea motivaţiei pentru calitate; depăşirea rezistenţei la schimbare; îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei SMC ţinerea sub control a calităţii.

Avantaje comerciale:- contribuie la promovarea produselor;- certificatele sunt o dovadă obiectivă că sunt respectate

caracteristicile calităţii specificate în documentele dereferinţă;

- creşte încrederea consumatorilor în firma, marca şiprodusul respectiv.

Avantaje tehnice:- înlăturarea barierelor tehnice din calea comercializării

libere a produselor prin eliminarea încercărilor multipleşi costisitoare efectuate de producător, beneficiar,importator etc.;

- utilizarea unor referenţiale identice sau comparabilepentru produsele identice obţinute de firme diferite.

Îmbunătăţirea managementului: creşterea motivaţiei pentru calitate; depăşirea rezistenţei la schimbare; îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei SMC ţinerea sub control a calităţii.

Avantaje comerciale:- contribuie la promovarea produselor;- certificatele sunt o dovadă obiectivă că sunt respectate

caracteristicile calităţii specificate în documentele dereferinţă;

- creşte încrederea consumatorilor în firma, marca şiprodusul respectiv.

Avantaje tehnice:- înlăturarea barierelor tehnice din calea comercializării

libere a produselor prin eliminarea încercărilor multipleşi costisitoare efectuate de producător, beneficiar,importator etc.;

- utilizarea unor referenţiale identice sau comparabilepentru produsele identice obţinute de firme diferite.

Metodologia certificării Solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoţite de Dosarul de

autoevaluare (Chestionarul de evaluare primară) şi deangajamentul întreprinderii privind respectarea cerinţelor dinreglementările de referinţă;

Încheierea contractului între organizaţia solicitantă şi organismulde certificare;

Instrumentarea dosarului de către organismul de certificare(Evaluarea preliminară);

Efectuarea unui audit la întreprindere, de către organismul decertificare sau în numele acestuia, pentru a verifica dacă procesulde fabricaţie sau de prestare a serviciului este ţinut sub control, iarinspecţiile, încercările/analizele asupra produsului / serviciului/sistemului sunt executate în mod corespunzător;

Acordarea certificatului de conformitate/ capabilitate şi a dreptuluide utilizare a mărcii de conformitate;

Menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca deconformitate, pe baza autocontrolului (responsabilitate amanagementului la vârf) şi a verificărilor periodice efectuate deorganismul de certificare prin audit de supraveghere.

Solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoţite de Dosarul deautoevaluare (Chestionarul de evaluare primară) şi deangajamentul întreprinderii privind respectarea cerinţelor dinreglementările de referinţă;

Încheierea contractului între organizaţia solicitantă şi organismulde certificare;

Instrumentarea dosarului de către organismul de certificare(Evaluarea preliminară);

Efectuarea unui audit la întreprindere, de către organismul decertificare sau în numele acestuia, pentru a verifica dacă procesulde fabricaţie sau de prestare a serviciului este ţinut sub control, iarinspecţiile, încercările/analizele asupra produsului / serviciului/sistemului sunt executate în mod corespunzător;

Acordarea certificatului de conformitate/ capabilitate şi a dreptuluide utilizare a mărcii de conformitate;

Menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca deconformitate, pe baza autocontrolului (responsabilitate amanagementului la vârf) şi a verificărilor periodice efectuate deorganismul de certificare prin audit de supraveghere.

Certificarea produselor şiserviciilor

Dovada conformităţii produselor poate fi sub forma unui certificatde conformitate, a unei mărci de conformitate, sau a unei licenţeacordate furnizorului în cauză.

Certificatul de conformitate reprezintă un document, emis pebaza regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivelsuficient de încredere, că un produs, proces sau serviciu,corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumitstandard sau cu un alt document normativ.

Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marcăprotejată, aplicată sau emisă pe baza regulilor unui sistem decertificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, căprodusul, procesul sau serviciul în cauză este în conformitate cu unanumit standard sau cu un alt document normativ (una dintreaceste mărci este marca europeană ”Key mark”).

Licenţa (pentru certificare) este un document prin careorganismul de certificare acordă unei persoane sau unui organismdreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentruprodusele, procesele sau serviciile sale, în conformitate cu regulileschemei aferente de certificare.

Dovada conformităţii produselor poate fi sub forma unui certificatde conformitate, a unei mărci de conformitate, sau a unei licenţeacordate furnizorului în cauză.

Certificatul de conformitate reprezintă un document, emis pebaza regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivelsuficient de încredere, că un produs, proces sau serviciu,corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumitstandard sau cu un alt document normativ.

Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marcăprotejată, aplicată sau emisă pe baza regulilor unui sistem decertificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, căprodusul, procesul sau serviciul în cauză este în conformitate cu unanumit standard sau cu un alt document normativ (una dintreaceste mărci este marca europeană ”Key mark”).

Licenţa (pentru certificare) este un document prin careorganismul de certificare acordă unei persoane sau unui organismdreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentruprodusele, procesele sau serviciile sale, în conformitate cu regulileschemei aferente de certificare.

Certificarea produselor în UE conform Actului unic aprobat în1990 şi a documentului „Noua abordare” din 1995 are la bazăurmătoarele concepte fundamentale:

Produsele fabricate legal într-unul din statele membre pot fiadmise legal pe piaţa celorlalte state membre;

În cazul în care trebuie apărate interesele generale,urmărite de toate statele membre (sănătate , siguranţă,mediu), gradul de disciplină ce se cere adoptat pentrugrupe de produse specifice care implică astfel de interesegenerale este limitat la definirea unor cerinţe esenţiale, careexprimă astfel de obiective;

Cerinţele esenţiale sunt definite de directivele comunitarecare indică şi procedurile pe care producătorii trebuie să leutilizeze pentru a demonstra că propriile produse respectăcerinţele prescrise;

Conformitatea produselor la cerinţele esenţiale prescriseeste evidenţiată prin aplicarea mărcii „CE” * pe produs.

Marcajul „CE” necesar pentru a intra pe piaţa europeană nuexclude folosirea altor mărci, cu condiţia ca acestea să nucreeze confuzie.

Produsele fabricate legal într-unul din statele membre pot fiadmise legal pe piaţa celorlalte state membre;

În cazul în care trebuie apărate interesele generale,urmărite de toate statele membre (sănătate , siguranţă,mediu), gradul de disciplină ce se cere adoptat pentrugrupe de produse specifice care implică astfel de interesegenerale este limitat la definirea unor cerinţe esenţiale, careexprimă astfel de obiective;

Cerinţele esenţiale sunt definite de directivele comunitarecare indică şi procedurile pe care producătorii trebuie să leutilizeze pentru a demonstra că propriile produse respectăcerinţele prescrise;

Conformitatea produselor la cerinţele esenţiale prescriseeste evidenţiată prin aplicarea mărcii „CE” * pe produs.

Marcajul „CE” necesar pentru a intra pe piaţa europeană nuexclude folosirea altor mărci, cu condiţia ca acestea să nucreeze confuzie.

Certificarea sistemului demanagement al calităţii se face la nivel naţional sau internaţional de către un

organism de certificare recunoscut (acreditat); se face pe baza standardelor internaţionale ISO 9000

şi a standardelor specifice domeniului ; standardele referenţiale prevăd cerinţe minime

impuse; nu este obligatorie, dar aduce importante avantaje

organizaţiei.

se face la nivel naţional sau internaţional de către unorganism de certificare recunoscut (acreditat);

se face pe baza standardelor internaţionale ISO 9000şi a standardelor specifice domeniului ;

standardele referenţiale prevăd cerinţe minimeimpuse;

nu este obligatorie, dar aduce importante avantajeorganizaţiei.

Avantajele certificarii SMC scopuri externe (satisfacţia clienţilor,

publicitate, aliniere la diferite reglementări,la directivele comunitare, facilitareaschimburilor comerciale etc.)

scopuri interne (realizarea obiectivelorstabilite potrivit politicii în domeniulcalităţii, motivarea personalului pentruîmbunătăţirea calităţii, creşterea eficacităţiişi eficienţei SMC, performanţe, excelenţă).

scopuri externe (satisfacţia clienţilor,publicitate, aliniere la diferite reglementări,la directivele comunitare, facilitareaschimburilor comerciale etc.)

scopuri interne (realizarea obiectivelorstabilite potrivit politicii în domeniulcalităţii, motivarea personalului pentruîmbunătăţirea calităţii, creşterea eficacităţiişi eficienţei SMC, performanţe, excelenţă).

Pentru ca unei organizaţii să i se certifice SMC pe baza standardului

ISO 9001:2000 aceasta trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

să satisfacă în permanenţă cerinţele impuse; să menţină un SMC într-o formă corespunzătoare şi să furnizeze

organismului de certificare toate documentele relevante necesare pentrudesfăşurarea evaluării şi supravegherii sistemului, în vederea certificării;

să informeze organismul de certificare în legătură cu orice modificaremajoră a sistemului certificat;

să nominalizeze un reprezentant al conducerii care să fie responsabil detoate problemele referitoare la certificarea SMC;

să permită un acces rezonabil al reprezentanţilor organismului decertificare, pe parcursul orelor de lucru, în vederea îndeplinirii sarcinilorlegate de evaluare şi de supraveghere,

să nu folosească referiri (în publicaţii de specialitate sau publicitate) lacertificarea ISO dacă aceasta a expirat sau a fost retrasă;

să plătească taxele pentru certificare; să notifice organismului de certificare orice reclamaţie oficială referitoare

la SMC, provenită din rândul consumatorilor.

să satisfacă în permanenţă cerinţele impuse; să menţină un SMC într-o formă corespunzătoare şi să furnizeze

organismului de certificare toate documentele relevante necesare pentrudesfăşurarea evaluării şi supravegherii sistemului, în vederea certificării;

să informeze organismul de certificare în legătură cu orice modificaremajoră a sistemului certificat;

să nominalizeze un reprezentant al conducerii care să fie responsabil detoate problemele referitoare la certificarea SMC;

să permită un acces rezonabil al reprezentanţilor organismului decertificare, pe parcursul orelor de lucru, în vederea îndeplinirii sarcinilorlegate de evaluare şi de supraveghere,

să nu folosească referiri (în publicaţii de specialitate sau publicitate) lacertificarea ISO dacă aceasta a expirat sau a fost retrasă;

să plătească taxele pentru certificare; să notifice organismului de certificare orice reclamaţie oficială referitoare

la SMC, provenită din rândul consumatorilor.

Metodologia certificării sistemelor calităţii (auditul decertificare) presupune parcurgerea următoarelor etape

principale

Pregătirea auditului de certificare; Examinarea documentelor sistemului de

management al calităţii; Efectuarea auditului de certificare; Acordarea certificatului şi supravegherea

respectării condiţiilor certificării (ex auditanual de supraveghere).

Pregătirea auditului de certificare; Examinarea documentelor sistemului de

management al calităţii; Efectuarea auditului de certificare; Acordarea certificatului şi supravegherea

respectării condiţiilor certificării (ex auditanual de supraveghere).