Managementul Documentelor- Proceduri de Lucru-Arhivare Electronica

5/22/2018 Managementul Documentelor- Proceduri de Lucru-Arhivare Electronica - slide...

http:///reader/full/managementul-documentelor-proceduri-de-lucru-arhivare-elect

1

MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR.PROCEDURI DE LUCRU

I ARHIVARE ELECTRONIC

- Suport de curs -

2013



2

CUPRINS

A. CONTEXTUL FORMRII

B. OBIECTIVELE DE FORMARE

C. CONINUT

INTRODUCERE Managementul documentelor planificare dinamic

MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR I ALTE DOMENII CONEXE

i. Gestionarea documentelor i managementul modern al organizaiei publiceii. Gestionarea documentelor i managementul instituiilor publiceiii. Gestionarea documentelor i strategia comunicaionala unei organizaii

publiceiv. Gestionarea documentelor i strategia informaionala unei organizaii publicev. Gestionarea documentelor i relaia cu beneficiarii serviciilor publice

GESTIONAREA DOCUMENTELOR SISTEM CLASIC (PE SUPORT DE HRTIE)

vi. Crearea i clasificarea documentelorvii. Procedurile de lucru i circuitul documentelorviii. Pstrarea, arhivarea i casarea documentelor pe hrtie

GESTIONAREA DOCUMENTELOR SISTEM ELECTRONIC (DOCUMENTMANAGEMENT SYSTEM -DMS)

ix. Ce este DMSx. Avantaje si argumente pentru utilizarea DMS.xi. Fluxuri de documentexii. Arhivarea electronica documentelorxiii. Sistemul de cutri i raportri alDMSxiv. Securitatea datelorxv. Scanarea documentelor i semntura digital

CONCLUZII

D. REFERINE / BIBLIOGRAFIE



3

CONTEXTUL FORMRII

Manipularea i gestionarea documentelor se ntreptrund cu activitatea zilnicdin cadrul unei

instituii. De la actele constitutive, la cele de natur financiar, juridic i pn la

corespondena zilnic, toate trebuie gestionate ntr-un mod care seficientizeze procesul.

Managementul documentelor sau gestionarea documentelor este procesul de creare, stocare,

organizare, identificare, manipulare, editare i utilizare a documentelor unei organizaii pentru

a servi intereselor acesteia;

face parte din strategia comunicaionali informaionala unei instituii; asigurflexibilitatea i adaptarea organizaiei la dinamica evoluiei IT; influeneazi este influenat de cultura organizaional; se poate realiza prin

o sistem top down prin crearea unui instrument unic i unitaro sau bottom top prin unificarea progresiv a metodelor i sistemelor deja

implementate la nivelul fiecrei celule organizaionale.

Implementarea unei soluii informatice care s realizeze acest proces s-a impus n ultima

perioad ca o soluie salvatoare.

Acest modul descrie managementul documentelor unei instituii publice prin folosirea

aplicaiilor n scopul mbuntirii fluxurilor interne de comunicare a informaiilor, prin

creterea eficienei operaionale i scderea costurilor de procesare a documentelor, dar i

obinerea de servicii mai eficiente, mbuntirea comunicrii i transparenei.



4

OBIECTIVELE DE FORMARE

Obiectiv general:

Creterea capacitii administraiei publice de a gestiona n mod eficient documentele,

asigurnd ordine, transpareni celeritate n servirea interesului public.

Obiective specifice:

cunoaterea conceptelor de bazprivind managementul documentelor;

aplicarea instrumentelor de planificare, gestiune i arhivare a documentelor, pe suportde hrtie i n format electronic;

studierea domeniilor conexe ale managementului care influeneaz sistemul degestionare a documentelor unei instituii publice (noiuni de management modern,

management al instituiilor publice, managementul informaiei etc.);

creterea eficienei i transparenei n gestionarea documentelor n cadrul relaiei cucetenii (audiene, ghieu unic etc.).



5

INTRODUCERE

Managementul documentelor planificare dinamic

Lucrurile de mare nsemntatenu trebuie niciodatlsate n voia lucrurilor nensemnate.(Goethe)

Autoritile i instituiile publice, prin esena lor, gestioneaz interesul general al

societii pentru ca statul sse asigure cinteresul indivizilor, n suma lor sau n particular,

este susinut sau mcar aprat. Un concept att de important conduce la crearea unor suporturi

funcionale importante de oglindire a rolului esenial al statului documentele.

Una dintre caracteristicile importante ale modelului de organizare a instituiilor publice esteaceea cse bazeazpe documente scrise. Nu ne putem imagina nici o organizaie public, ct

de mic, frca aceasta se gestioneze documente. Iniial nsi esena aparatului birocratic al

statului era legat de modul n care funcionarii angajaii reueau s gestioneze serviciile

publice prin conexiunea dintre nevoile cetenilor (i documentele scrise emise de ctre

acetia) cu documentele i procedurile interne i externe create de organizaia public, pentru

rezolvarea problemelor.

Astfel, din punct de vedere funcional, rolul de bazal serviciilor publice sau administrative a

fost considerat ca fiind acela de a primi, de a procesa i de a transmite sau difuza informaii.

Prin urmarea, managementul documentelor ntr-o instituie publice este strns legat de

managementul informaiei.

Dac analizm aceste nelesuri constatm faptul c informaia este descris att de

noiuni statice ct i de elemente dinamice, de comunicare a mesajului. Astfel, informaia

privitca un mesaj structurat, cu scop de a menine un sistem sau de a declana un stimul

acestuia, are trsturi asemntoare documentului care o cuprinde.Documentele trebuie sse

constituie cu un coninut clar i un scop clar. Dac legm scopul documentului de interesul

public ce ine de puterea statului gestionatn intermediul autoritilor publice, nelegem de

ce gestiunea documentelor n cadrul instituiilor publice dobndete o mare nsemntate.

De aceea, am deschis aceast lucrare prin remarca lui Goethe nu putem lsa la voia

ntmplrii (sau acorda o importan sczut) modului n care o organizaie public se

ngrijete de documentele care cuprind dreptul i obligaia statului de a avea grijde interesele

cetenilor si.



6

Modalitile i amploarea cu care informaia este produs, colectat, prelucrat,

pstrat i difuzat au evoluat odatcu dezvoltarea societii omeneti. La toate acestea se

adaug mariajul dintre calculator i telecomunicaii, determinant pentru amplificarea

comunicrii. Cele doutehnologii (tehnologia calculatoarelor i aceea a telecomunicaiilor),

luate mpreun, sunt denumite tehnologie informaional1

.

Ca orice activitate umancontemporan, activitatea din sfera instituiilor publice este

o imens surs generatoare de hrtii, indiferent c este vorba de documente interne, care

organizeaz modul de a funciona al autoritii publice, sau, de cele mai multe ori, de

documente prin care este livrat serviciul public.

Prin urmare, managementul documentelor trebuie s asigure, n primul rnd gestiunea

eficient a hrtiei fizice. Apoi, pe msur ce cantitatea de informaii introdus n sistem,necesara fi comunicatbeneficiarilor serviciilor publice sau mass-mediei, a crescut a aprut

nevoia de a gestionare documentelor prin intermediul soluiilor oferite de tehnologia

informaiei (IT).

Ca o definiie, general acceptat de teoreticienii i practicienii din domeniu,

managementul documentelor este procesul de administrare a documentelor unei organizaii,

pentru a servi intereselor acesteia, pe parcursul ntregii lor durate de via, de la nceput,

prin procesul de creare, revizuire, organizare, stocare, utilizare, partajare, identificare,

arhivare i pnla distrugerea lor.

Acesta,

face parte din strategia comunicaionali informaionala unei instituii; asigur flexibilitatea i adaptarea organizaiei la dinamica evoluiei tehnologiei

informaiei (IT);

influeneazi este influenat de sistemul de management i cultura organizaional; se poate realiza prin proceduri tip:

o top down prin crearea unui instrument unic i unitar transmis ctrefuncionarii de execuie, de ctre conductorii instituiei

o sau bottom top prin unificarea progresiva metodelor i sistemelor dejaimplementate la nivelul fiecrei celule organizaionale, fiecrui departament i

crearea unui sistem unic, aprobat de conducere.

innd cont de aceste trsturi, am considerat csistemul de gestiune a documentelor

1Sisteme informaionale de birou - Georgescu M.



7

unei instituii publice nu funcioneaz fr s fie interconectat cu celelalte sisteme

manageriale ale unei astfel de organizaii. De aceea, n cuprinsul acestui curs este impetuos

necesar s conectm noiunile ce in de managementul documentelor de celelalte mijloace

aflate la dispoziia managerului unei instituii publice pentru a asigura buna funcionare a

acestei, adic pentru a asigura conducerea eficient. Astfel, crearea i transmiterea unuidocument se bazeaz pe procedurile administrative tipice managementului instituiilor

publice. Mai mult, nici o astfel de procedurnu ar putea funciona dacnu ar exista un sistem

comunicaional i informaional viabil n cadrul organizaiei.

Conducerea instituiilor publice este realizatde ctre demnitarul numit prin algoritm

politic susinut de ctre managerii funcionarii publici. Conducerea la vrf este responsabil

de stabilirea direciei i obiectivelor generale, de strategia i planificarea organizaiei.Managerii din ealonul urmtor (nalii funcionari publici sau funcionarii publici de

conducere) sunt responsabili cu implementarea planurilor i cu motivarea angajailor pentru

atingerea obiectivelor. Este important ca fiecare nivel de conducere saibo imagine clara

propriului nivel de responsabilitate i domeniu de competen, dup cum este important ca

acest lucru s fie clar comunicat n toat instituia. Conducerea ar putea fi interpretat n

termeni simpli drept angrenarea celorlali s te urmeze sau convingerea celorlali s

acioneze de bunvoie, sau, mai precis, utilizarea autoritii n procesul de luare a

deciziilor. Poate fi exercitat n virtutea poziiei, sau datorit cunotinelor sau experienei

acumulate. Dar ntotdeauna ea se bazeazpe strategii i obiective.

Pe baza acestor sisteme i strategii se asigur toate cele cinci funcii ale managementului

oricrei organizaii publice sau private (previziunea, organizarea, antrenarea-motivarea,

coordonarea i controlul-evaluarea). n cadrul fiecreia dintre aceste etape intervine o

procedur scris i, implicit, un sistem de gestionare a documentelor sau altor mijloace de

comunicare formalsau informal.

n consecin, nu vom avea un sistem performant de gestionare a documentelor ntr-o

instituie public dac toate celelalte sisteme manageriale sunt haotice. Dar, managementul

documentelor i a informaiei, n general, este una dintre pietrele de temelie a bunei

funcionrii a unei instituii publice.



8

MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR I ALTE DOMENII CONEXE

Gestionarea documentelor i managementul modern al organizaiei publice

Este de notorietate faptul c administraia public european i, n special, cearomneasc, se confrunt cu cerine sporite de eficientizare i reorganizare. Cetenii,

companiile particulare i societatea civil solicit introducerea bunelor practici din sistemul

privat n sistemul public, ca o modalitate de responsabilizare i eficientizare a acestuia.

Administraia public romneasc are nevoie de buni manageri/lideri care s cunoasc

realitile sistemului, sdezvolte proiecte de mbuntire a acestuia i s le implementeze.

Acetia trebuie simplementeze sistemul translator de la vechea birocraie descrisde Max

Weber la un sistem bazat pe ceea ce se cheamNew Public Management (Noul ManagementPublic) i, mai nou, administrare prin parteneriate public-privat. Astfel, conductorul unei

organizaii publice este obligat prin presiunile generate de ceteni, societatea civili mass-

media, s reorganizeze instituia pe baza unor sisteme manageriale bazate pe obiective,

planificare strategic i proceduri. Managementul documentelor este unul dintre elementele

unei astfel de sistem strategic.

De la nceputul secolului i pn la nceputul anilor 1980 n statele americane i

europene (2000 n administraia publicromneasc), munca n sectorul public a fost vzut

ca o nsrcinare deosebitpentru funcionarii publici special pregtii n acest sens. Modelul

tradiional al administraiei publice birocraia era vzut ca fiind cea mai eficient

modalitate de a asigura obiectivitatea, controlul i responsabilizarea pentru activitile de

naturpublic.

Modelul weberian1, descrie ase principii fundamentaleale sistemului birocratic modern,

derivate din conceptul de autoritate legal/raional:

principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicie specific(stabilite n general prin legisau regulamente administrative);

principiul ierarhiei oficiale i a nivelelor de autoritate (presupune o subordonare a cadrelorinferioare celor superioare);

managementul birocraiei moderne (se bazeaz pe documente scrise, dosare ce suntpstrate);

managementul birocratic (presupune o pregtire de specialitate); persoanele implicate n aceste activiti le pun pe primul plan;1citat nManagementul Instituiilor Publice Marinescu P. et. al.



9

managementul birocratic urmeaz anumite legi, mai mult sau mai puin stabile sauexhaustive, care pot fi invalidate.

Aici s-a nscut sistemul clasic al gestionrii documentelor pe suport de hrtie prin

ndosariere i pstrare n fiete. i putem spune c este nc tipic pentru multe autoriti

publice, fie ele centrale sau locale. Circuitul documentelor se realiza manual, nregistrarea lorse acceseaz pe baza marilor cataloage de intr-ieiri, iar identificarea unui document

presupunea proceduri greoaie de clasare, arhivare i, ulterior, de scoatere din Arhiva

instituiei.

Pentru o lungperioadde timp acest tip de sistem birocratic a prut funcional, dei chiar de

la nceput unele defecte au fost vizibile. Totui, a fost vzut ca cea mai bun alegere i

susinutca fiind cea mai buncale pentru asigurarea ndeplinirii interesului public. Ordinea

i procedura scrisi formaldomneau peste acest sistem.

Cu trecerea timpului, ns, statul a trebuit spreia sarcina furnizrii ct mai multor

servicii, sfrind prin a fi sufocat de multitudinea de sarcini pe care le avea de ndeplinit.

n acelai timp, ierarhia a nceput sfie vzutca fiind o cale pentru funcionarul public de a

evita luarea unor decizii riscante sau nepopulare, aciune ce ar putea expune managerul public

unor critici vehemente ale superiorilor sau publicului1. De aici au aprut povetile nepopulare

ce avea un centru un funcionar public suprat i atent la respectarea procedurii, iar nu la

livrarea i calitatea serviciului public.

Disfuncionalitile sistemului birocratics-au reflectat n modelul de management2:

stilul de management era privit ca fiind autoritar, cu un nalt grad de control, astfelnct documentele se puteau ntoarce pe circuit nesemnate, dar fr indicaii privind

rezolvarea problemei;

comunicarea era deficitar, aproape absent, iar managementul era unidirecional: desus n jos, fluxul de informaii fiind astfel blocat n ceea ce privete feedbackul;

angajaii din sistem cutau stabilitate, fiind orientai spre ndeplinirea de ordine iavnd puine domenii de iniiativ - pe circuitul documentelor nu se puteau transmite

dect informaii de strictspecialitate i nu se puteau identifica erorile;

sistemul de luare a deciziilor era repetitiv i centralizat, bazndu-se pe comunicareascrisi fiind extrem de formal;

exista reticenfade iniierea unor noi proiecte, astfel nct un sistem de DMS ar fiavut slabe anse de implementare.

1The Effective Public Manager: Achieving Success in a Changing Government Cohen S. i Eimicke W.2adaptat dupPublic Administration: From Bureaucratic Culture to Citizen-oriented Culture Claver E. et. al.



10

Astfel, n literatura de specialitate1birocraia era vizualizatca un dinozaur care domnea

peste pmnt nainte ca Noul Management Public (New Public Management) s apar.

Precum un dinozaur sistemul birocratic era prea mare, prea ncet, prea insensibil, insuficient

adaptabil i serios afectat din punct de vedere al inteligenei. Mesajelor le trebuia prea mult

pentru a-i descoperi drumul de la vrful ierarhiei n jos, de la micul creier insuficientdezvoltat, pnpicioarele uriae; sau invers, cltoria informaiei de la parterul piramidei

ierarhice pn la creierul care gndea constituia un drum agonizant de lung. Mai mult,

dimensiunile uriae ale acestui dinozaur solicitau o continua i nestul procurare de

resurse, pentru a-l hrni2.

Organizaiile din sectorul privat s-au aflat mereu sub atenta supraveghere a politicienilor,

cetenilor i a mass-media i de aceea toate aceste defecte ale sistemului birocratic tradiionalnu au trecut neobservate, crendu-se astfel presiunea pentru iniierea unor schimbri.

Schimbarea s-a produs prin introducerea n sectorul public a unor elemente de management

din sectorul privat, care s eficientizeze activitatea statului i s l transforme ntr-o

mainrie profitabil (eficient): managementul strategic i teoria Noului Management

Public.

Pentru a eficientiza activitatea sectorului public i pentru a o orienta mai mult ctre

cetean a fost propus, n doctrin, o reinventare a guvernrii n sensul transformrii

sistemului birocratic ntr-un sistem modern uor de manageriat. Osborne i Gaebler3

formuleazzece principii care trebuie urmate pentru a se obine acest rezultat:

guvernul ar trebui s fie coordonatorul celorlalte organizaii care asigur furnizareaserviciilor publice; relaiile formale ierarhice ar trebui substituite, pe arii extinse, cu

parteneriate i asociaii de tip contract4;

cetenii ar trebui consultai i cointeresai prin transferarea controlului de la sistemulbirocratic ctre comunitate;

executivul ar trebui spromoveze i s ncurajeze competiia ntre diferiii furnizori deservicii publice;

1The Essential Public Manager Pollit C.2Textul original este:Bureaucracy was pictured as ruling the pre-New Public Management earth like adinosaur. Like a dinosaur it was too big, too slow-moving, too insensitive, insufficiently adaptable and seriouslyunderpowered as far as brains were concerned. Massages took too long to get all the way down the hierarchy

from the tiny little head to the cumbersome feet and claws, and, by the same token, information travelled up fromthe ground level to the brain, at an agonisingly slow peace. The large size demanded huge and continuouslysupply of resources.3citai nBureaucracy and Market inPublic Services Management - Rose A. & Lawton A.4vezi The Essential Public Manager Pollit C.



11

executivul ar trebui s fie motivat de adevrata sa misiune i nu de regulamente iconvenii;

executivul ar trebui s i msoare performanele prin intermediul rezultatelor i nu alresurselor atrase i investite;

orientndu-se spre clieni/ceteni, executivul se va asigura c nevoile cetenilor suntndeplinite;

executivul trebuie sdevino ntreprindere care sctige bani i nu si cheltuiasc; executivul ar trebui sfie pro-activ i nu reactiv, prevenind probleme n loc sncerce s

le rezolve;

parte a activitilor guvernului ar trebui descentralizate, ducnd ntr-un fel la tergereagranielor dintre sectorul public i cel privat;

pieele sau mecanismele de tip pia, n livrarea serviciului public, ar trebui sfie preferate

n locul mecanismului birocratic1.

Aceste reforme ar trebui sducla un control mbuntit al serviciilor publice, o reducere

a cheltuielilor din banii publici i performane mai ridicate un sector public mai economic,

eficient i eficace. Acestea sunt ideile eseniale ale teoriei Noului Management Public.

Partea practica Noului Management Public este denumitmanagement strategic i prin

intermediul acestuia s-a ncercat dezvoltarea i adaptarea modelelor de management din

sectorul privat n sectorul public.

Managementul strategic este o modalitate de a cointeresa cetenii, de a obine

angajamentul acestora, pentru a direciona organizaia n viitor, subliniind eforturile de

reorganizare i redresare n vederea obinerii de eficien i calitate sporit, formnd

parteneriatei realiznd proiecte comune cu alte organizaii2.

Managementul strategic ncorporeazmanagementul prin obiective i planificarei face

loc procedurilor ce acoperfluxurile de documente. Orientarea spre rezultat este o cerin

noupentru instituiile publice. n acest fel documentele depuse prin sistemul de registratur

de ctre cetean trebuie surmeze un traseu fix dar i eficient pentru ca managerul autoritii

sse asigure cserviciul public a fost livrat, n termenele cerute de lege i la calitatea dorit

de beneficiar.

De la apariie, managementul strategic s-a dezvoltat acoperind arii vaste de la

banalul model de planificare raional pn la cele mai complexe previziuni strategice

manageriale. Sistematizarea ideilor despre Noul Management Public conduce la concluzia c

1idem2Strategic Management for the Public Services Joyce P.



12

sectorul public ar trebui s devin asemenea unei organizaii private, al crei interes

primordial sa fie interesul ceteanului i obinerea de profit. ns, existcritici care susin c

sectorul public trebuie s ndeplineasc scopuri speciale, iar interesul ceteanului nu este

acelai lucru cu interesul privat. n ciuda acestor critici ideea esenial rmne aceea c

sistemul tradiional birocratic este depit i trebuie reformat, iar sectorul public trebuind sdevinmai eficient, mai orientat ctre cetean, transparent financiar i procedural.



13

Gestionarea documentelor i managementul instituiilor publice

Pentru a putea nelege sistemul de elaborare i implementare a managementului

documentelor ntr-o organizaie publicar trebui sanalizm succint ce sunt acelea instituiipublice i care este contextul puterii executive a statului n care acestea funcioneaz.

Constituia Romniei consacrprincipiului separaiei puterilor n stat, conform cruia funciile

puterii statale, respectiv puterea legislativ, puterea executiv i puterea

juridic/judectoreasc(legislativ, executiv, juridic) nu trebuie sse afle n aceeai mn.

Acest principiu a fost anunat ncde ctre John Locke ("Two treatises on government" 1690)

i mai ales de C. de Montesquieu ("De l'esprit des lois" 1748) n lupta mpotriva statului

absolutist, constituind baza statului constituional modern. Prin transmiterea funciilor ctreParlament, guvern i administraie, precum i ctre judectori independeni, puterea statal

este inut, prin intermediul unor controale reciproce, n echilibru (echilibrul puterilor),

cetenii fiind astfel aprai de potenialele intervenii despotice ale statului.

Puterea executiv, reprezentatn Romnia prin bicefalismul Primul ministru (i Guvernul

su) i Preedintele se ocupde:

guvernare trasarea deciziilor politice referitoare la prezentul i viitorul trii i administrarea nevoilor curente ale statului i serviciilor publice administraia public.

Guvernarea se bazeaz, sau ar trebui sse bazeze pe 2 componente eseniale:

programul de guvernare1, pe baza cruia este ales de ctre ceteni partidul/partidelecare vor avea majoritatea n parlament i vor constitui guvernul i

principiul bunei guvernri.Acesta este o noiune n vog, a crui definiie mai comportncdezbateri. Existfoarte

multe abordri si definiii pentru buna guvernare. Asociaiile i organizaiile2care fac parte

din proiectul Parteneriat pentru buna guvernare au definit buna guvernare ca fiind modul de

guvernare care:

se bazeazpe respectarea legilor i aplicarea regulamentelor; presupune asumarea deplina rspunderii fade membrii comunitii; permite participarea echitabila tuturor factorilor interesai n elaborarea i formularea

politicilor;

1 pentru coninutul programului de guvernare a se vedea website-ul Guvernului Romniei: www.gov.ro2 http://bunaguvernare.eu/cine_suntem.php



14

permite participarea cetenilor la buna funcionare a instituiilor publice; este transparent; asigurintegritatea reprezentanilor administraiei publice; livreazservicii publice n mod eficient.

n ceea ce privete noiunea de serviciu public, n limbaj curent, aceasta este utilizat

pentru a desemna o activitate de interes general, prestatde un organism, adicde o persoana

juridica, autorizata de o autoritate a administraiei publice.

Doctrina dreptului administrativ1consacrdouaccepiuni n legturcu definirea noiunii de

serviciu public:

sens material, ca tip de activitate de interes general pe care administraia i-o asumsau

sens organic, organismul prin intermediul cruia se realizeazo activitate de interesgeneral.

Autoritile publice care pun n practicdeciziile luate n baza programului de guvernare

i a bunei guvernri, pentru crearea i funcionarea serviciilor publice sau a politicilor publice,

sunt mprite n mod tradiional pe 2 nivele:

Autoritile administraiei publice de stat:

guvernul; administraia de specialitate: ministerele, autoritile administrative autonome,

serviciile publice deconcentrate, alte autoriti publice;

instituia prefectului.Autoritile administraiei publice locale:

consiliul judeean; consiliul local; preedintele consiliului judeean; primarul; serviciile publice locale.Peste aceastclasificare se suprapun totui marile principii care guverneazadministraia

public modern: descentralizarea i autonomia local, pe de o parte i centralizarea i

deconcentrarea, pe de altparte.

1Drept administrativ Alexandru I., Cruan M i Bucur S.



15

Prin urmare, pentru realizarea sarcinilor i funciilor ce-i revin, statul organizeazo

vast reea de instituii publice. Acestea nu desfoar, n principiu, activiti productive,

obiectul lor de activitate plasndu-se, de regul, n sfera nematerial.

De-a lungul acestor reele externe ale administraiei publice se desfoaro lung reea de

comunicare a informaiilor aparinnd domeniului public, lato sensu. De aceea, pentru aconstrui un sistem eficient de management al documentelor , ntr-o instituie public, este

absolut necesar sobservm relaionarea acestuia, n mediul external su, cadrul sistemului

descris mai sus, pe vertical, de-a lungul liniilor ierarhice i pe orizontal, prin parteneriatele

cu organizaiile publice de acelai nivel, cu organizaiile private i cu cetenii.

Abia dup ce am poziionat instituia sau autoritatea public n vastul sistem al

mediului extern unde se desfoar, trebuie s analizm mediul intern pentru a vedea ceproceduri i fluxuri de documente gestioneazacea instituie.

Ceea ce nseamn c analizm organigrama i relaiile structurale din cadrului acesteia

precum i obiectivele acesteia n ceea ce privete livrarea serviciului public.

Organizarea unui instituii publice, ca funcie managerial, care aparine conductorului

autoritii demnitar sau funcionar public, const n delimitarea proceselor de munc n

componente primare (sarcini sau atribuii), gruparea acestora pe posturi (funcii publice sau

contractuale) i compartimente (birouri, servicii, compartimente, direcii, direcii generale) i

atribuirea lor spre exercitarea personalului organizaiei n vederea realizrii obiectivelor.

Aceastorganizare formalse reflectn 3 instrumente principale:

structura organizatoricdescrisprin organigram; statul de funcii/personal; fia de post.Dintre acestea, primele douelemente sunt cele mai importante n descrierea unui sistem

de gestionare a documentelor. al treilea (fia de post) intervine accidental, pentru posturile i

persoanele care au stabilite atribuii excepionale ce implicconstrucii sau proceduri speciale

n procesul de gestionare a actelor administrative.

Structur organizatoric reprezint configuraia intern a unei instituii sau autoriti

publice formatdin persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii.Structura organizatoric

reunete dou segmente, aflate ntr-o interdependenpermanent: structura de conducere a

instituiei/autoritii publice i structura de execuie a instituiei/autoritii publice1.

1Managementul Instituiilor Publice de Marinescu P. et al.



16

Relaiile organizatorice reprezint legturile care se stabilesc prin reglementri oficiale

ntre componentele structurii organizatorice din cadrul instituiilor i autoritilor publice. n

acest sens, modalitatea de reprezentare organizatorico reprezintorganigram.

Iarconform Dicionarului explicativ al limbii romne, organigramaeste definitca fiindredarea schematic (grafic) n toate detaliile a organizrii, a subordonrii i a legturilor

dintre compartimente din cadrul unei ntreprinderi sau al unei organizaii.

Vizualizarea structurii organizatorice se asigurde organigram. Ca reprezentare grafica

structurii organizatorice, organigrama ilustreaz (evideniaz), practic, toate componentele

structurale de la post la relaiile organizatorice. Cel mai rspndit tip de organigrameste

organigrama piramidal, ordonatde sus n jos, ce se elaboreazfolosindu-se ca principale

forme geometrice, dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale.Organigrama autoritii/instituiei publice solicitante, trebuie scuprind: funciile publice

de execuie i de conducere, posturile contractuale de conducere i de execuie; numrul de

posturi pe fiecare departament (direcie general, direcie, serviciu, birou etc.), compus din 1

conductor + nr. posturi execuie.

Relaiile nu sunt uniforme i cunosc diferenieri avnd particulariti n funcie de

componentele ntre care se stabilesc. Astfel, sgeile verticale reprezintrelaii de subordonare

ntre departamente sau ntre departamente de nivel inferior i funcia de la nivel superior;

sgeile orizontale reprezintrelaii de colaborare ntre departamente de acelai nivel. De fapt

se deosebesc patru tipuri de relaii n interiorul unei instituii publice:

relaii de autoritate, ce pot fio relaii ierarhice (bazate pe transmiterea deciziei pe cale ierarhic) io relaii funcionale (bazate pe transmiterea de indicaii metodologice)

relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente de pe acelai nivelierarhic, pentru derularea unor aciuni complexe;

relaii de control, care apar ntre posturi/compartimente cu atribuii de control i auditi celelalte structuri indiferent de scara organizaionalunde se situeaz;

relaii de reprezentare, ntre conducerea de nivel superior i postul de management cuatribuii de reprezentarea a intereselor instituiei n relaiile cu terii.

Atenie, pe lng aceast organizare oficial, exist i o structur informal, care se

creeaz i permite realizarea unor interese personale. Componena sa de baz este grupul

informal - mai multe persoane, reunite sub unul sau mai muli lideri informali, grupare care se



17

realizeaz pe baza unor interese comune, apartenen organizatoric, pregtire profesional

etc.

Astfel, orice manager care dorete s conduc eficient o organizaie trebuie s aib n

atenie cultura organizaional a instituiei i snu uite c informaiile, dar i documentele,

circuli printr-o astfel de reea. De altfel, despre comunicarea informalvom vorbi ntr-unuldintre subcapitolele de mai jos.



18

Gestionarea documentelor i strategia comunicaionala unei organizaii publice

Comunicarea, considerat fundamentul relaiilor interumane, constituie o parte a

comportamentului social al omului modern i a lumii n care triete. Transmiterea unei idei iverificarea modului n care a fost receptat, receptarea unei idei i nelegerea sensului

acesteia, reaciile voluntare i involuntare pe care le avem n cadrul schimbului de mesaje

realizat cu membrii familiei, cu prietenii, cu colegii de serviciu, imaginea pe care ne-o facem

despre noi nine i despre ceilali, toate nseamncomunicare.

Comunicarea este un concept la mod. Asociatcu informaia, cu mass-media, cu

prietenia, cu transparena, comunicarea tinde sdevinrspuns pentru multe dintre ntrebrile

care implicrelaiile dintre oameni. De multe ori cnd ceva nu merge bine dm vina pe lipsade comunicare. Prima axiom a comunicrii ne spune ns cnon-comunicare nu exist.

Prin urmare nu poate fi invocat lipsa de comunicare ci, mai degrab, comunicarea

ineficient. Dac nu ncercm s i nelegem mecanismele, comunicarea rmne o noiune

abstract, despre care nu vom ti cu sigurandaceste o cauz, un efect, un mijloc sau un

scop.

Comunicarea, schimbul de informaii, idei i sentimente, a fost definit ca un

proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri.

Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre

instituii i ntre instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen

informaional1. Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei

subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile

manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare i

control. Comunicarea este vitaln fiecare dintre ele.

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui

manager n administraia publici, de aceea, una dintre cele mai mari provocri atunci cnd

acesta stabilete circuitul i procedurile de gestionare a documentelor.

Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului

sau impactul pe care managerul intenioneazs-l transmiti modul n care ceilali membri

ai organizaiei recepioneazmesajul. Nu de multe ori introducerea unor proceduri noi sau

chiar a sistemului electronic de management al documentelor a creat o rezistendeosebitla

schimbarea i a stabilit un climat ostil lucrului n instituia public. Funcionarii de execuie au

1Managementul Instituiilor Publice Marinescu P et. al.



19

avut senzaia cnu sunt ascultai cnd comunicct este de dificil s lucrezi cu un soft de

DMS i ct de imposibil este sl implementezi!

Sistemul comunicaionalare trsturi specificeproprii care diferde la o instituie la

alta, de la un tip de organizaie la altul sau chiar n interiorul organizaiei, de la undepartament la altul. Astfel, se evideniazceea ce numim cultura comunicaional. Iar pentru

cparadigmele culturale proprii instituiilor publice prezintcaracteristici aparte, este indicat

a se analiza trsturile sistemului de comunicare din cadrul autoritii publice nainte de a

implementa un sistem de gestionare a documentelor.

Deoarece procedurile de gestionare a actelor ntr-o organizaie public implic o mbinare

ntre elementele de management i cele de teorie a comunicrii, abordarea temei trebuie sfie

interdisciplinar, pe de o pare, dar i posibil de aplicat ntr-un cadru complex, dat de sistemulrigid i birocratic al organizrii instituiilor publice.

Este de reinut faptul cinstituiile publice se confruntcu probleme specifice date de

cadrul legislativ strict, de o posibil lips de specialiti n domeniu, de rezistena aparatului

administrativ la schimbare i mai ales de haosul creat prin aplicarea mai multor tehnici de

reformare a sistemului, care uneori sunt contradictorii.

De aceea, putem spune cimplementarea noilor forme de management al instituiilor

publice i renunarea la unele elemente ale sistemului birocratic care lipsesc de flexibilitate

sistemul de circuit al informaie ar trebui s fie o prioritate a unui manager, n procesul de

creare al strategiei comunicaionale ntr-o instituie public. Pe de altparte, odatpornito

astfel de strategie de mai sus, de la nivelul Guvernului i ministerelor, este mai uor pentru

demnitarul care conduce o organizaie public s implementeze un sistem de proceduri

conexat cu un sistem mai coerent de comunicare intra i extra instituie public.

n primul rnd trebuie sdiscutm despre comunicare ca proces ataat mediului

de existenal oricrei organizaii. Dupcum se tie orice instituie nu funcioneazizolat,

doar prin activitile interne ale membrilor si, instituiile sunt o mbinare ntre activitile

interne ale salariailor i legturile acestora cu mediul extern al organizaiei: alte instituii

similare, clieni, autoriti publice, componeni ai societii civile.

Prin urmare reele de comunicare se desfoar

n mediul intern sau prin conectarea la mediul extern.



20

Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce are loc n interiorul

organizaiei, implicnd persoane i grupuri i poate fi formal i informal. Altfel spus,

comunicarea intern poate s urmreasc liniile de putere i organizare ierarhic ale

organigramei i atunci este o comunicare oficial. Comunicarea este formal atunci cnd

mesajele sunt transmise prin canale prestabilite i ia forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor,circularelor, prezentrilor, edinelor.

n orice organizaie exist ns o mare cantitate de informaie ce circul pe canale

informale, sub forma discuiilor n afara contextului relaiilor de subordonare. Astfel, procesul

de comunicare implici numeroi factori emoionali, de facturpsihologic, factori care nu

i gsesc mediul adecvat transmiterii n cadrul comunicrii prin canalele formale din

organizaie. De aceea, managerul trebuie s cunoasc, s analizeze, s influeneze i s

foloseascun alt tip de canale de comunicare, canale existente inevitabil acolo unde existoameni inter-corelai: canalele informale.

Pentru o bun nelegere a conceptului de comunicare intern formal ntr-o

organizaie trebuie precizatmodalitatea optim de funcionare a sistemului de comunicare:

ntre cine se realizeazcomunicarea, care structuri ocupun loc central i care sunt marginale

n procesul de comunicare1. n literatura de specialitate profesorii Tran i Stnciugelu au

identificat doutipuri de reele de comunicare:

reele centralizate n cadrul crora informaia merge spre centru i se adreseazunor activiti relativ simplu de executat

reele descentralizate unde schimbul de informaii nu are o matrice important,comunicarea fiind adecvatunor situaii complexe

Aceste tipuri de reele pot fi identificate prin diferite forme de instrumente

manageriale, necesare pentru a analiza mediul intern i extern al organizaiei. Astfel, pentru

nelege interiorului organizaiei, teoreticienii au construit o serie de instrumente de analiza

structurilor de putere, a legturilor dintre ele, legturi pe baza crora se formeaz apoi

conexiunile comunicaionale formale i informale, centralizate sau descentralizate.

n ceea ce privete comunicarea extern, aceasteste conexiunea care se realizeaz

ntre organizaie i diversele forme de organizare ale societii din exteriorul acesteia. n zilele

noastre, mediul de operare al organizaiei se caracterizeaz printr-un nalt grad de

informatizare i printr-o schimbare extrem de rapid. Conectarea organizaiei la acest mediu

este posibilnumai printr-o comunicare managerialexterneficace i eficient.

1Teoria comunicrii Tran V. i Stnciugelu I.



21

n exteriorul organizaiei managerul comuniccu elemente de ordin economic, social

i politic: clieni, furnizori, concureni, acionari, asociai, comunitatea local, publicul

general, mas-media, guvern, partide. Managerul trebuie s fie o veriga de legtur a

organizaiei cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organiza iei,

procesul de continuschimbare i progres.

Modalitile de comunicare pot fi grupate i dupcum urmeaz:

comunicare oral comunicare n scris comunicare non-verbalTipic pentru un sistem de management al documentelor ar trebui s fie comunicarea n

scris. Unul din scopurile crerii i implementrii procedurilor i DMS-ului este acela de aregla erorile care pot aprea n comunicarea oralreferitoare la atribuiile de serviciu. Vorba

volant i de aceea ea trebuie reglementatprin proceduri. Acestea se referatt la relaiile cu

clienii instituiei publice, prin departamentele de relaii cu publicul, ct i la cele cu mass-

media (care reprezintun subiect sensibil pentru orice instituie public) dar i la cele interne

ntre departamente, ntre efi i subalterni, ntre manageri, ntre colegi.

Strategia comunicaionaleste implicat n toate funciile managementului, de laplanificare i organizare pnla monitorizare i control. Astfel, atribuiile managerului nu pot

fi ndeplinite dacntreprinderea sa nu beneficiazde un sistem comunicaional eficient.

Iniial, teoriile de management puneau accent pe organizarea activitilor n scopul

profitului i productivitii. Treptat teoreticienii i practicienii n domeniu au nceput s

acorde importan relaiilor interumane i reelelor de comunicare din diferitele categorii de

salariai, pentru cau neles rolul comunicrii organizaionale n orice tip de ntreprindere.

Cu alte cuvinte, procesul de comunicare organizaional se adapteaz modului de

manifestare, de existena mediului organizaiei: intern comunicarea cu i ntre salariaii cu

diferite funcii de execuie sau conducere, i mediul extern comunicarea cu clienii, celelalte

companii i organizaii ale mediului de afaceri, instituiile publice i toate celelalte

componente ale societii.



22

n ceea ce privete comunicarea din mediul intern, profesorul Johns1 observa:

comunicarea eficient apare atunci cnd oamenii potrivii primesc la timp informaiile

potrivite. Dar n spatele acestei simple afirmaii trebuie s se ascund un sistem bine

constituit din reele formale i informale de transmitere a mesajelor ntre manageri i

subordonai i/sau ntre categorii de personal de acelai rang.Comunicarea se realizeaz, ca i sistemul de gestionare a documentelor, prin circuite

de transmitere a informaiei. A tii care sunt aceste circuite, unde apar blocajele i ce

mbuntire trebui aduse sistemului pentru ca procesul de transmitere a informaiei s

decurglin este arta managerului.

Am amintit mai sus despre comunicarea formali cea informal.

Comunicarea formaleste cea recunoscutde ctre organizaie pentru cse formeazprin implicare structurilor oficiale ale instituiei, se bazeaz pe relaiile prestabilite ntre

diferitele tipuri de angajai i se constituie pe baza actelor i normelor oficiale ale

ntreprinderii.

Teoretic, comunicarea n organizaie ca si circuitul documentelor ar trebui s

urmreasc strict circuitul ierarhic. n acest sistem pot fi realizate trei forme necesare de

comunicare2:

comunicarea de sus n jos: fluxul de informaii circul de la vrf spre bazaorganizaiei prin mesajele generate de managerii de la nivelurile cele mai nalte ale

instituiei i adresate celor de la nivelurile inferioare. Aceste mesaje se

concretizeaz prin decizii, instruciuni, proceduri, memorii oficiale, reglementri

interne, norme, rapoarte etc. i, aa cum am vzut n capitolele anterioare,

constituie baza procedurilor tipice managementului documentelor ntr-o instituie

public;

comunicarea de jos n sus pornete de la baza organizaiei spre vrf, de lasubordonai ctre nivelele de conducere Prin intermediul acestor canale de

comunicare ar trebui sfie furnizate informaii pentru fundamentarea deciziilor i

verificarea validitii acestora;

comunicarea orizontalare loc ntre departamente sau uniti funcionale, ntrepersoane care ocup poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de

management, i este de obicei ca mijloc de coordonare a eforturilor.

1Comportament organizaional Johns G.2idem.



23

n plus fa de aceste tipuri de reele de flux informaional, profesorul Marinescu 1

introduce i ideea de:

comunicarea obliccareapare, de obicei ntre persoane ce ocupa posturi situatepe niveluri ierarhice diferite, frca ntre acestea sexiste relaii de autoritate detip ierarhic.

Totui, realitatea comunicrii arat c circuitul ierarhic formal este o cale de

comunicare incomplet i adesea ineficient. De aceea, n paralel cu reelele formale se

constituie linii de comunicaii informale, ntre angajaii cu poziii similare sau diferite n

ierarhia organizaional.

Comunicrii informali sunt proprii urmtoarele caracteristici: se constituie spontan pe baza unor interese i preocupri comune, a nemulumirilor

resimite n comun fade efi sau a unor tipuri de trsturi comune ale angajailor;

are o natur preponderent subiectiv, care ine de prerile personale aleemitorului i destinatarului

existn orice organizaie, dar este folositopional, n special pentru vehiculareaunor informaii care nu pot fi propagate pe cale oficial

managerul trebuie s i acorde atenie pentru a ncerca s neleag factorii careinflueneazsalariaii, n afara politicilor oficiale ale ntreprinderii.

Ambele forme de comunicare sunt utile organizaiei. Astfel, exist situaii cnd

prerile sau chiar nemulumirile salariailor nu se pot transmite pe cale formalpentru a nu

leza structurile oficial constituite. Trebuie s nu uitm c organizaiile sunt formate din

oameni, cu personaliti diferite, supui greelilor i orgoliilor, i se pot utiliza canalele

informaionale neoficiale pentru a transmite mesaje ntr-o formdiplomatic.

Exist ns i o serie de perturbaii n comunicarea organizatoric, formal sau

informal. Astfel, nu toate comunicrile informale slujesc organizaiei. Johns2numea aceast

comunicare bursa zvonurilor.Bursa noutilor este reeaua de comunicare informalcare

exist n fiecare organizaie, ... ea traverseaz liniile de comunicare formalrecunoscute de

conducerea organizaiei i poate rspndi prin ntreaga organizaie zvonuri incorecte i de un

gust ndoielnic, perturbnd comunicarea organizaional.

1Managementul instituiilor publice - Marinescu P et al.2Comportament organizaional Johns G.



24

De asemenea, comunicarea poate fi perturbat i de o prea mare ncetineal a

sistemului (aceasta este una dintre criticele sistemului birocratic, dac analizm descrierea

monstrului birocratic a lui Pollit). Astfel, chiar i atunci cnd prin circuitul ierarhic

informaiile se transmit cu bun credin, procesul poate fi dureros de lent i i pierde

eficacitatea.O altmodalitate de a crea distorsiuni ale comunicrii interne n cadrul instituiei este

folosirea filtrrii. Filtrarea este tendina de a dilua sau de a opri un mesaj aflat n curs de

transmitere i este o sabie cu dou tiuri. Pe de o parte, se ateapt de la subordonat s

filtreze informaiile... Pe de altparte, filtrarea prea zeloasva mpiedica oamenii potrivii s

capete informaiile potrivite i organizaia va suferi n consecin1. Filtrarea de jos n sus are

loc de obicei pentru c subordonaii se tem c eful va folosi informaia mpotriva lor.

Filtrarea de sus n jos se datoreazn special crizei de timp sau neateniei la detalii, dar potinterveni i motive de rea credin. Dupcum se spune informaia nseamnputere astfel

nct unii manageri filtreazinformaiile de sus n jos pentru a-i menine un ascendent n faa

subordonailor.

Pentru a preveni filtrarea informaiilor unii manageri ncearcscurtcircuitarea verigilor

din lanul ierarhic prin politica uilor deschise: posibilitatea oferitangajailor de a comunica

direct cu un manager fra parcurge circuitul ierarhic. Aceasta este o modalitate eficientde

a afla mersul organizaiei de-a lungul structurilor ierarhice, dar, din nefericire, este utilizatde

foarte puini manageri i de i mai puini demnitari ai sistemului administraiei publice

Ca exemplu, vom prezenta tipurile de reea comunicaionale identificate deMarinescu

et al.2, tipuri care pot fi perfect adaptate pentru a cunoate modul n care fluxul de informaii

(generate n cadrul procedurilor pe suport de hrtie sau n sistem IT) funcioneaz n cadrul

managementului documentelor:

TIP DE REEA CARACTERISTICI

Tip lan dezavantaj distorsiunea mesajului datoratserialitii fluxului informaional

Tip Y doupersoane au acelai statut feedback rapid, eficient numr redus de legturi existun grad de centralizare

Tip cerc reducere grad de interaciune grup un membru

1Comportament organizaional Johns G.2Managementul instituiilor publice - Marinescu P. et. al.



25

comunicdoar cu ali doi

feedback dificil organizare stabil, satisfacie mare

Tip roat model centralizat de comunicare n grup dependenmare de lider la calitatea deciziei structurstabildar rapid

Tip stea descentralizare comunicare informaie liber implicare egalntre membrii decizii bune feedback rapid i eficient viteztransmitere informaie mic

De exemplu, n reeaua n stea toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru,

pe cnd n reeaua cu comunicare integral (tip lan), indivizii pot comunica ntre ei simultan.

Pe de altparte, reeaua tip stea are grad redus de interdependen, pe cnd cea tip lan, un

grad mai mare de interdependen.

Pe lngaceste tipuri de comunicare, se deosebete i comunicarea grafic. Grafica

managerial urmrete ordonarea i prezentarea unui ansamblu de date referitoare la oanumitproblemntr-o maniersintetic, uor de perceput. Nu ntotdeauna este indicat a se

apela la comunicarea grafic, dar utilizarea ei poate mbuntii percepia i trezi interesul,

atenia receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie relevante, clare i n concordan cu

coninutul mesajului.

Iar n capitolul ulterior vom vorbi despre comunicarea n sistem informatic.

Comunicarea prin sisteme informatice este tendina de ultim or a instituiilor publice i

private, care mizeazpe rapiditatea difuzrii mesajelor n mediul informatic. Pe de altparte

exist i dezavantaje ale acestei modaliti de comunicare, deoarece ea se dovedete

impersonal i mult mai greu de controlat. Managerul transmite informaii prin intermediul

limbajului scris sau oral; dar, am artat c el comunicmesaje i prin mimic, gesturi sau

paralimbaj. Toate aceste caracteristici se pierd n comunicarea informaional.

Totui, pentru a fi eficient comunicarea sistemul informatic trebuie s ndeplineasc

cumulativ patru funciin cadrul organizaiei1:

1Managementul modern al organizaiei- Nicolescu O. i Nicolescu L.



26

funcia decizional menirea sistemului informaional de a asigura elementeleinformaionale necesare lurii deciziilor;

funcia operaional sistemul informaional are drept scop declanarea mulimii deaciuni necesare realizrii obiectivelor organizaiilor; prin aceast funcie sistemul

informaional asigur operaionalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc.,realizarea obiectivelor cuprinse n strategia organizaiei;

funciunea educaional duce la proliferarea organizaiilor care nva (learningorganisations), adica acelor organizaii n care nsuirea intensde cunotine este o

preocupare permanent, cu efecte directe n planul performanelor;

funcia de documentare a sistemului informaional exprimmenirea sa gnoseologic,n virtutea creia se nregistreaz o serie de informaii care servesc mbogirii

cunotinelor personalului care, numai ulterior, este posibil sfie utilizate pentru a luadecizii sau pentru efectuarea anumitor operaiuni.

n concluzie, elaborarea i implementarea unui sistem eficient de gestionarea a

documentelor trebuie s se bazeze pe reelele de comunicare dintr-o instituie, astfel nct

mesajul informaional transmis s ajung la receptori, fr a fi distorsionat de sistemele de

perturbare a comunicrii, aa cum le-am descris mai sus.



27

Gestionarea documentelor i strategia informaionala unei organizaii publice

Sistemul informaional al managementului serviciilor (administraiei) publice

cuprinde ansamblul de date, informaii coninute n documente, circuite informaionale,fluxuri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor implicate n procesul de

fundamentare a deciziilor elaborate n domeniul serviciilor publice i care, prin coninutul

lor, conduc la satisfacerea necesitilor generale ale populaiei.

Principalele componente ale sistemului informaional al managementului serviciilor

publice sunt:

datele primarede analiz; informaiile care circul ntre diferitele componente ale sistemului

organizatoric, inclusiv mijloacele de tratare a acestuia;

proceduri informaionale specifice; circuitele informaionale stabilite ntre elementele componente ale

sistemului organizatoric;

fluxurile informaionale n raport cu relaiile stabilite intr componentelesistemului administraiei publice;

Mijloacele de prelucrare a informaiilor.Funciile sistemului informaional sunt:

- funcia decizional;- funcia operaional;- funcia documentar.

Deficienele majore ale sistemului informaional sunt: distorsiunea, filtrajul,

redundana, suprancrcarea canalelor informaionale.

Principiile sistemului informaional sunt:a) Principiul conceperii si restructurrii sistemului informaional

b) Principiul corelrii strnse a sistemului informaional cu,

organizarea structurala i cu sistemul decizional din instituiile publice

c) Principiul unitii metodologice de tratare a informaiilor

d) Principiul concentrat asupra informaiilor eseniale,

e) Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie ca componentelor

sistemului

f) Principiul asigurrii unui maxim de informaii finale dintr-un fond limitat

g) Principiul flexibilitii



28

REGULI DE BAZA PENTRU REALIZAREA UNUI SISTEM INFORMATIC

EFICIENT

Abordarea globala modulara

La proiectarea sistemului trebuie avut n vedere legatura acestuia cu lumea

exterioar, posibilitatile de comunicare cu alte sisteme similare, compatibilitatea cu sisteme de

alt natur, posibilitatea includerii sistemului ntr-un sistem mai complex, sau posibilitatea

includerii altor sisteme.

Criteriul eficientei economice

Principalul criteriu ce st la baza realizrii sistemului este cel economic. Cu altecuvinte, la proiectare trebuie avut n vedere craportul dintre rezultatul sau rezultatele directe

sau indirecte obtinute prin implementarea i folosirea sistemului economic i totalitatea

costurilor de realizare sfie ct mai mare. Cu alte cuvinte, trebuie sfie rentabil.

Orientarea spre utilizatori

La realizarea sistemului trebuie s se aiba n vedere n primul rnd nivelul de

cunotine al utilizatorilor, cerintele i preferinele lor. n acest sens, trebuie purtato discutie

cu utilizatorii n prealabil i pe baza sugestiilor lor sse treaca la proiectarea propriu zis.

Asigurarea unicitii introducerii datelor

De cele mai multe ori o serie de date trebuiesc utilizate n mai multe locuri n cadrul

sistemului informatic. La proiectarea sistemului, trebuie ca datele sa fie introduse o singura

data, iar sistemul sa distribuie automat datele n celelalte locuri n care este nevoie de ele.

Antrenarea beneficiarului la realizarea sistemului

Acest principiu decurge tot din orientarea spre utilizator. Trebuie discutat cu

utilizatorul nainte de a trece la proiectare, pentru a nltura de la nceput o serie de

neajunsuri. Trebuiesc discutate modalitile de introducere a datelor i adaptarea aplicaiei la

nevoile utilizatorului, modul de calcul i prelucrare al datelor.

Soluie general, independentde configuraia actuala sistemului informatizat



29

Sistemul proiectat trebuie s ia n considerare posibilitatea de achiziionare de

echipamente noi, performante, daceste posibil, iar daca nu, sse adapteze cele existente.

Posibilitatea de dezvoltare ulterioar

Trebuie avut n vedere posibilitatea ca sistemul spoata fi nbunatit n raport decerintele viitoare ale firmei beneficiare.

Sistemele informatice pun probleme serioase la realizarea lor. n functie de modul de

abordare, costurile pot fi mai mici sau mai mari, rezultatele mai bune sau mai putin bune.

STRATEGII DE REALIZARE A UNUI SISTEM INFORMATIC EFICIENT

De-a lungul timpului s-au conturat doutipuri de astfel de strategii : Ascendent(bottom-up de jos n sus, de la mic la mare)

Descendent (top-down de sus n jos, de la mare la mic).

Strategia ascendenta

n conformitate cu aceast strategie, rezolvarea unei anumite probleme ncepe cu

rezolvarea problemelor de detaliu, minore. Soluiile sunt agregate n vederea soluionrii unei

probleme mai complexe. Se procedeaz asfel pna ce se ajunge la vrf, la soluionarea

problemei globale.

Dezavantajul acestei metode constn necesitatea cunoaterii n detaliu al domeniului

problemei de rezolvat nainte de trecerea la rezolvarea propriuzis.

Strategia descendent

Este opuscelei ascendente, abordnd problema de la general la particular, de sus n

jos.

Este studiata problema global, ncercnd descompunerea ei n probleme mai mici si se

trece la rezolvarea subproblemelor astfel rezultate. Rezolvarea subproblemelor se face prin

aceiai metoda, adicprin descompunerea lor n alte subprobleme, i tot aa pna se ajunge la

probleme a cror rezolvare este cunoscut..

Aceaststrategie prezintavantajul cofern orice moment o imagine de ansamblu

asupra problemei de rezolvat.



30

Pentru realizarea unui sistem informatic sunt implicate multe persoane, materiale,

timp, etc., ceea ce implic n final costuri ridicate. Din acesta cauz, modul de abordare a

problemei proiectrii este foarte important. n decursul timpului s-au cristalizat cteva

metodologii standard de proiectare.

Etapele realizrii unui sistem informatic

Principalele etape de parcurs pentru realizarea unui sistem informatic sunt :

Analiza sistemului existent - se studiazsistemul informatic existent i se stabilesc

neajunsurile sale i cerinele ce urmeaza fi satisfcute de viitorul sistem informatic. n acest

etapse stabilete rentabilitatea folosirii sistemului informatic.

Proiectarea sistemului informatic - se concepe sistemul, elementele componente ale

acestuia, structura lor i modul de realizare.Datorita complexitii, aceastetapa este la rndulei descompusn douetape :

Proiectarea de ansamblu - se stabileste arhitectura de ansamblu, modul de

descompunere pe componente, intrrile i iesirile sistemului. Se finalizeazprintr-o schem

de ansamblu a sistemului n care sunt incluse toate aceste elementele.

Proiectarea de detaliu - fiecare element descris n etapa anterioara este descris n

detaliu.

Elaborarea programelor - se scriu programele sistemului ntr-un limbaj ales anterior.

Implementarea sistemului - dupce a fost realizat sistemul, se trece la implementarea

sa.

Exploatarea i ntretinerea sistemului - aceasta este faza finala proiectului n care se

trece la exploatarea acestuia. Este necesar n paralel i o serie de operaii de ntretinere a

acestuia.



31

Gestionarea documentelor i relaia cu beneficiarii serviciilor publice

(ghieu unic, audiene, transparendecizional)

Sistemul de gestionare a documentelor ntr-o instituie publicare implicaii i aducebeneficii i n ceea ce privete alte domenii conexe, ce in de relaia direct cu beneficiarii

serviciilor publice: ceteni sau persoane juridice de drept public i privat.

Astfel, odatimplementat document management system i stabilite procedurile scrise prin

care se elaboreaz, circul i se arhiveaz electronic documentele, se poate ncerca

implementarea conceptului de ghieu unic.

Prin acest sistem, solicitanii de servicii publice vor avea posibilitatea s depun

documentele necesare i sprimeascdintr-un singur loc mai multe acte, ntr-o perioaddetimp redusde timp.

Integrarea cu pagina de web a instituiei i cu celelalte mijloace de informare (de

exemplu info-chiocurile) pot pune n vedere solicitanilor de servicii publice actele i

procedurile necesare a fi urmate nainte de a se prezenta la registratura-ghieu unic.

Totodat n cadrul ghieului unic se pot oferi, de ctre persoane autorizate, n limita

mandatului acordat conform procedurii, i informaii referitoare la rezolvarea cererilor sau

referitoare la documentele aflat n lucru la nivelul instituiei publice. Avnd n vedere faptul

c managementul documentelor n format electronic stabilete proceduri inclusiv pentru

nivelele de acces, este posibil ca cetenii s poat obine informaiile necesare fr a fi

necesar sparcurg la toate etapele birocratice.

n ceea ce privete audienele, marea majoritate a furnizorilor de soluii software

pentru DMS, fumizeaz i module destinate facilitrii relaiilor conductorilor instituiilor

publice cu cetenii.

De obicei paii descrii de astfel de module:

depunerea i nregistrarea solicitrii de audien; programarea audienele i listarea diverselor rapoarte; ntocmirea fiei solicitantului i a audienei. ntocmirea i comunicarea dispoziiilor interne legate de audiene privind modul de

rezolvare a audienelor.

eventual nregistrarea cererilor n DMS i/sau urmrirea rezolvrii acestora.



32

Pentru efectuarea audientelor se va specifica un program de lucru si se va proiecta un

modul de planificare a acestora pe baza cererilor venite de la ceteni. La finalul unei edine

de audiense va genera un document ce va cuprinde rezoluia conductorului referitoare la

problema audiat

Audientele on-line se pot desfura sub forma unui forum de discuii sau unui sistem FAQ1

care va fi fcut public pe site-ul instituitei.

Acelai sistem se poate aplica i pentru a respecta procedurile privind transparena

decizional. Aderarea la sistemul democraiei participative presupune intervenia ceteanului

la decizia public. Cadrul legal privind accesul la informaia public(Legea nr. 544/2001) i

cel privind transparena decizional n administraia public (Legea nr. 52/2003) introduce

cteva elemente de rigoare pentru dialogul .public, venind n sprijinul informrii i implicriiceteanului n viaa public.

Fiecare dintre urmtoarele etape, ce aparin structurii minimale de consultri publice la

nivelul autoritii publice2, pot fi desfurate i raportate prin DMS:

1. etapa preparatorie, n care autoritatea publicevideniazpublic, clar i pe nelesul

ceteanului:

cum fundamenteazpertinent necesitatea i oportunitatea proiectului de act normativiniiat,

cum identificprile interesate / afectate de ctre acesta, cum stabilete n mod clar, simplu i uor de utilizat modalitatea formulrii

propunerilor i sugestiilor, a modului de colectare i prelucrare a opiniilor i

sugestiilor;

2. etapa desfurrii efective a procesului consultativ, ce presupune:

anunul public adecvat al consultrii publice ce urmeaza fi organizate, astfel nct sfie informate toate prile interesate / afectate;

stabilirea concret a tuturor detaliilor tehnice, de logistic privind organizareaevenimentului, inclusiv documentaie de tip bibliografic, modalitatea de nscriere la

cuvnt, timpul alocat i modul de procesare a opiniilor colectate, parcursul ulterior al

acestora i modalitile de verificare din partea ceteanului privind recomandrile

acceptate

3. etapa evalurii i diseminrii rezultatelor consultrii publice,

1frequently asked questions2http://www.advocacy.ro/



33

n care, n urma sintetizrii opiniilor i sugestiilor colectate:

s fie punctate clar i corect contribuiile pertinente acceptate i asumate de ctreiniiator;

sfie argumentate sugestiile neacceptate; sfie diseminatlarg sinteza consultrii publice, n scopul contientizrii impactului

acesteia n procesul deliberativ al autoritilor publice;

s fie creat memoria instituionalasupra problemei reglementate, cu inventariereaexperienelor anterioare, accesibilpublicului larg.

Dar, aa cum evaluasem i anterior, este important ca un sistem de management al

documentelor s facparte dintr-o strategie general, aprobat la nivelul instituiei publice.

Nu este posibil ca procedurile de gestionare a documentelor ntr-o instituie public sfuncioneze ntr-un vid de obiective; el se integreaz ntr-o cultur organizaional care

apreciazi respectsistemul raional de implementare a politicilor publice.



34

GESTIONAREA DOCUMENTELOR SISTEM CLASIC (PE SUPORT DE HRTIE)

Crearea i clasificarea documentelor

Un document se definete ca un pachet de date structurate n scopuri informaionale,o colecie de indicatori i reguli care pot angaja simultan un numr de diferite componente

informaticei de aciuni1.

Mai putem identifica i o altdefiniie datde ISO: documentul este un ansamblu

coerent i finit de informaii structurate, lizibile i cu destinaie precisaflat pe un anumit

suport.

Documentele ce dein o putere incredibiln mediile de activitate guvernamental, trec

printr-o evoluie majorcare marcheazi reformeazactivitile instituiilor publice. De fapt,gestionarea documentelor ntr-o maniernou, sistematici legatde tehnologia informaiei

este modalitatea n care societile ncearcsfacfatendinelor impuse de era informaiei.

De aceea, se identific o legtur intrinsec ntre procesul de creare i clasificare a

documentelor i tipurile de informaie deinutn cuprinsul lor.

Informaiareprezinto parte integrala activitii n cadrul oricrui departament sau

agenii de guvernmnt. Totalitatea serviciilor publice furnizeazctre clieni-ceteni, ctre

persoanele juridice de drept privat sau chiar ctre celelalte instituii i autoriti publice

instituii sunt bazate pe informaii.

Puterea legiuitoare, executiv sau judectoreasc ale unui stat au la dispoziie o

cantitate uria de informaii pe care s fundamenteze aspectelor tuturor programelor i

serviciilor accesate de ctre public sau destinate acestuia.

Ceea ce managementul informaiei face este sasigure fluxul liber de informaii ntre

puterile statului, ceteni i mediul privat. Efectuat n mod corespunztor, managementul

informaiilor reprezint fundamentul pentru desfurarea majoritii activitilor de

guvernmnt.

De aceea, controlul i distribuirea documentelor eseniale n manier sistematic au

devenit din ce n ce mai importante i, n mod similar, necesitatea unui acces sigur la aceste

documente a devenit un imperativ2.

Procesul de gestionare al coninutului documentelor depinde de ciclului de via al

informaiilor. Cerinele specifice ale fiecrei etape din cadrul procedurilor interne sau externe

1Managementul documentelor- UNPAN Reeaua de administraie publica Naiunilor Unite2idem



35

de creare, manipulare i arhivare a documentelor sunt definite de natura i de modurile de

folosire a informaiilor cuprinse n ele.

Peter Drucker1, difereniind ntre informaie i date susine c informaia constituie

date nzestrate cu semnificaie i scop i iar datele prin ele nsele sunt lipsite de semnificaie

sau scop. De aceea, documentul conine i se difereniazn funcie de informaia coninutnele. Datele, ca i metadatele2 sunt utile unui organizaii doar dac ele sunt ordonate n

documente fizice sau pe alte suporturi (magnetice sau internet inclusiv cloud computing3).

Informaia poate fi privitdin trei unghiuri de vedere4:

pe baza percepiei umane - care presupune legarea informaiei de efectele ce pot aparen urma unei receptri;

pe baza unui sistem analitic - lingvistic, informaia poate se descrie prin termeni cureferire la sensul sau structura ei;

din punct de vedere ingineresc, informaia poate fi descrisn termenii manifestrilorsale fizice de emitere, pstrare sau recepie.

Procedurile i circuitul documentelor urmeazetapele principale ale ciclului de viaal

informaiilor: planificare, colectare, creare, primire - input, captare, organizare, utilizare, i

rspndire, depozitare - conservare i, eventual, distrugere.

Informaia clasificastfel documentul pe tipologii diferite, n funcie de criteriul de analizreinut.

Astfel vom exemplifica prin adaptarea tabelului privind clasificarea informaiilor

elaborat deprofesorul universitar Mircea Georgescu5:

criteriul de analiz tipul informaiei exemple de informaii

originea - informaiile interne provin

din organizaia n care circul;

- informaiile externe provin

din mediul extern organizaiei

note de serviciu, instruciuni

comenzi, scrisori, cataloage

1Drucker, P. - Societatea postcapitalist2date despre date3concept de ultimgeneraie n domeniul informaticii, reprezentnd un ansamblu de servicii de calcul, aplicaii,acces la informaii i stocare de date, frca utilizatorul saibnevoie scunoascamplasarea i configuraiafizica sistemelor care furnizeazaceste servicii, localizate n afara sediului beneficiarului;4Bazele prelucrrii informaiilor i tehnologie informaional-sub redacia Nichi . i Racovian D.5n lucrarea Sisteme informaionale de birou



36

sensul circulaiei n

ierarhie

informaiile (interne) pot fi:

descendente; ascendente; laterale.

fie de instruciuni, circulare;

note informative, rapoarte

telefoane, note de informare

reprezentarea diverse semne i simboluriutilizate pentru reprezentarea

informaiei:

texte; numere; grafice; coduri sunete

scrisori, rapoarte, note

rapoarte/evidene cu date statistice

scheme, desene

cifre, litere

telefoane, reuniuni

durata de via - informaii variabile al

cror coninut evolueazn

timp;

- informaii permanente ce

au un coninut fix.

cifra de afaceri, vrsta

numele, data naterii

poziia n procesul

prelucrrii

- informaii brute, numite i

elementare sau de baz;informaii elaborate, ce rezult

prin prelucrarea unor date de

baz;

- informaii pentru procesul de

decizie, al cror coninut este

necesar s-l cunoatem pentru

a prelucra datele de baz

documente, cataloage

rapoarte de sinteza documentelor

obiectul rapoartelor de sintez

destinatarul dupfuncia sau rolul

destinatarului deosebim:

informaii individuale; informaii de mas

(pentru un ansamblu de

persoane);

informaii instituionale

fie cu atribuii

note de serviciu

rapoartegradul de - informaii formale - furnizate note de serviciu, rapoarte



37

instituionalizare de ctre sau ctre organizaie i

au caracter obligatoriu;

- informaii informale - aprute

n mod spontan sau intenionat

din cauza condiiilor de lucrui relaiilor inter-personale.

sfaturi, proceduri informale

finalitatea - informaii de funcionare

informaii indispensabile

execuiei unei activiti;

- informaii privind evoluia

ce permit organizaiei s

anticipeze evoluia mediului ncare funcioneazi ssesizeze

oportunitile;

- informaii de influen - ce

vizeazinfluenarea

comportamentului indivizilor

i prezint importan pt

instituie n ceea ce privete

coeziunea social, spiritul de

echip, etc

proceduri

propuneri ale clienilor documente

de analiza mediului public

indiscreii, coduri de conduit,

zvonuri, etc

Regulile i considerentele de bazcare sndrume utilizatorii n cadrul acestor etape

in de managementul performanei, bazat pe obiective i sunt responsabilitatea, dar i

rspunderea1, managerului organizaiei publice, om politic sau nalt funcionar public.

Prima etap n procesul de gestionarea a documentelor este poate fi fie acela al

elaborrii documentelor interne fie acela al primirii documentelor provenite din mediul

extern organizaiei.

n etapa de elaborare a documentelor este bine ca liderul autoritii publice sinstituie

reguli clare i ferme de redactare, care sconducla o armonizare n modul de ntocmire a

documentelor. Reguli i chiar proceduri n aceast materie, exist n toate organizaiile

1ceea ce britanicii numesc responsibility and accountability concept ce aparin managementului modern ceva fi tratat n capitolul IV al prezentei lucrri



38

publice, chiar dacele comportvariaii de la directive exacte i precise, pnla forme mai

vagi sau chiar cutumiare. Se recomandastfel un model bazat pe 5 reguli de aur:

n cuprinsul antetului sau subsolului se vor meniona datele primare de identificareale instituiei (denumire, adres, telefon, fax, email) precum i o datde creare a

documentului; documentele se semneaz de cel puin o persoan conductorul instituiei (de

regul, cel puin al doilea exemplar cuprinde meniunea ntocmirii, avizrii,

aprobrii etc. de ctre toate persoanele implicate);

documentele se ntocmesc n cel puin 2 exemplare, astfel nct instituia publicsdeinun exemplar n arhiva sa;

documentele trebuie concepute pe sistem introducere cuprins - concluzie sausumarizare;

fiecare documente presupune un plan de creare al acestuia pentru a se integra nseria de obiective i activiti ale departamentului i instituiei (chestiuni legate de

competen).

Procesarea, crearea (conceperea) i clasarea documentelor necesit o organizare

raional care s asigure o manier de tratare unitar a documentelor, o uniformitate a

formularisticii, respectarea acelorai reguli de clasare, etc., toate acestea fiind menite sconfere coerenaciunii administrative.

Clasificarea documentelor este o tiin ce aparine taxonomiei1 - iar importana

acestui proces crete cu ct numrul i diversitatea documentelor este mai mare. Astfel, se

impune definirea unor clasificri prestabilite i, ulterior, utilizarea regulilor de clasificare a

documentelor att n format fizic (pe hrtie), ct i n format electronic prin transformarea n

proceduri atunci cnd documentele devin mobile i parcurg circuitul de semnturi.

S-au descris diferite criterii de clasare a documentelor, dintre care amintim:

criteriul cronologic gruparea documentelor n ordinea ntocmirii lor (calendaristic); criteriul alfabetic clasarea n acelai dosar a documentelor innd seama de

denumirea unitii la care se referdocumentele;

criteriul geografic gruparea documentelor dupjudeul, municipiul sau oraul undei au sediul unitile subordonate;

1tiina legilor de clasificarei sistematizare (conform Dicionarului explicativ al limbii romne)



39

criteriul dupobiect sau pe grupe de operaiuni constn aranjarea documentelor pecategorii de probleme.

Scopul crerii oricrui document este acela de a asigura conectarea ntre membrii

organizaiei publice precum i ale acesteia cu mediul extern. La cel mai simplu nivel dereprezentare mecanismul circulaiei documentelor ntr-o instituie publicpoate fi exprimat pe

baza unei scheme circulare tip input/output.

Input-urile reprezint totalitatea documentelor care intr oficial n instituie. Acestea

provin din mediul extern sau pot fi create n instituie i nregistrate ca intrri.

Etapa urmtoare se refer la procesarea documentelor, crearea de noi documente (din

oficiu) i orice alte aciuni care vizeazgestionarea documentelor.

Output-urile se identificcu producia de documente pe care instituia le emite nspremediul extern, o parte dintre acestea putnd fi destinate unui circuit intern.

procesareadocumentelorintrate

crearea de noidocumente

crearea dedocumente cucirculaie intern

OUTPUT: rspuns transmiterea /

difuzarea de

documente

pstrarea clasarea stocarea arhivareadocumentelor

INPUT: intrare

documente

n paralel



40

n ceea ce privete procesarea documentelor funcionarul public poate adopta una din

urmtoarele patru atitudini1:

aciunea srspundla o adres(scrisoare), sntocmeascun raport, scaute datecomplementare;

transmiterea (redirecionarea) ctre persoana sau serviciul public competent, eventualnsoitde adnotare sau rezoluie;

clasarea fiind o referire la un document deja utilizat sau n vederea unei utilizriulterioare;

eliminarea n cazul n care documentul nu prezintinteres (exemplu al unor reclamesau brouri care nu intereseazdirect instituia).

Pe ntreaga existen i funcionare a unui document, pe de o parte ct si n activitateagestionrii generale a acestor suporturilor de informaii apar o serie de factori care pot

influenta pozitiv sau negativ performanele organizaiei care le gestioneaz.

Factorii pozitivi precum:

birocraia ce impune funcionarilor publici care lucreaz cu documente fizice s lenregistreze, clasifice, semneze i tampileze, etc.;

obligativitatea sistemului ierarhic tipic instituiilor publice de a transmite documentelepe circuitul de semnturi i avizri, pe flux ierarhic;

obligativitatea reconstituirii sau nlocuirii uni document distrus din eroare; norma legal care impune oricrei instituii publice organizarea documentelor n

arhive fizice, care pot cuprinde un imens impresionant de documente si care vor fi

gestionate si depozitate conform legii si deciziei conducerii organizaiei.

Factori negativi,mai ales cauzai de manipulare fizica documentelor, ar fi: birocraia excesiv, care impune crearea unui numr mare de documente ce

suprancarc spaiul fizic al instituiei i ngreuneaz clasificarea i identificarea

suporturilor informaionale;

lipsa procedurilor de lucru care sstabileasc att atribuiile fiecrui manipulator aldocumentului (ntocmitor, avizator, aprobator) ct i circuitul ferm al acestuia;

apariia fenomenului de suprancrcare a persoanelor responsabile i astfel destrangulare a fluxurilor de lucru;

1Gestionarea documentelor n administraia public- StnicV.



41

slaba formalizare (standardizare) a documentelor interne organizaiei ct i celetransmise n exteriorul acesteia;

inexistenta unui program, n cele mai multe cazuri, sau a unor proceduri si standardeprivind distrugerea documentelor, ceea ce poate cauza erori grave sau fraude etc.

n vederea meninerii pe ct posibil a acestor factori pozitivi i n scopul eliminrii

factorilor negativi s-au evideniat dousoluii:

1. instituirea n mod obligatoriu a unor proceduri de management a informaiei ceaparine ca atribuie instituiei publice i fiecrui departament constitutiv al acesteia1;

2. achiziionarea sau crearea de ctre instituia public a unui sistem electronic demanagementul al documentelor, care sofere accesul rapid la versiunea corecta unui

document din cadrul organizaiei pentru a satisface cerinele de dezvoltareorganizatoricale acestui mediu bogat n informaii2.

1proceduri ce vor face obiectul subcapitolului urmtor2sistem electronic de management al documentelor DMS va face obiectul capitolului III al prezentei lucrri



42

Procedurile de lucru i circuitul documentelor

Sistemul de management al instituiei publice trebuie s garanteze faptul c circuitul

documentelor intrate sau generate de departamentele organizaiei urmeazun ciclu periodic al

activitilor, stabilit de ctre normele legale de creare i organizare a instituiei.

Orice procedureste ciclic. La nceput se asigurstabilirea obiectivelor proprii misiunii

legale a instituiei precum i conformitatea cu standardelor de performan; realizarea de

evaluri i dezvoltarea planurilor de adaptare i corectare a erorilor au loc spre finalul ciclului.

Diagrama prezentatmai jos ilustreazcum procedurile de lucru ntr-o instituie public

nu sunt instrumente de sine stttoare. Ele decurg din necesitatea implementrii principiilorstabilite prin politica naional ce ncorporeaz obiectivele strategice ale administraiei

publice romneti, normele legale ce modeleazdeciziile din interiorul instituiei publice i

procedurile individuale ce ofermecanismul practic de implementare a activitilor zilnice ale

organizaiei publice.



43

Procedura, definit de DEX ca ansamblu de reguli de organizare a administraiei,

folosite n vederea atingerii unui anumit rezultat, cuprinde etapele detaliate n cadrul crora

personalul instituiei particip i rspunde de elaborarea, avizarea, transmiterea, stocarea,

arhivarea i distrugea documentelor.

O procedurde lucru cu documentele va trebui scuprindn mod obligatoriu o serie de

elemente care, fie sunt tipice oricror formaliti de lucru, fie sunt impuse de ctre

managementul instituiei publice n vederea atingerii scopului propus.

Astfel recomandm urmtoarele listde meniuni i sisteme necesare, n opinia noastr,

pentru a crea sistem viabil de management al documentelor:

datele primare de identificare ale instituiei i ale departamentului emitent; scopul procedurii - de a stabili unui set unitar de reguli;

A doua etapeste analizabazei legalepentru aciuni ce indicresponsabilitile instituionalei conduce la ela

Documents

Managementul Documentelor- Proceduri de Lucru-Arhivare Electronica