1

Universitatea Spiru Haret Facultatea de Stiinte Economice Bucuresti Programul de studii universitare de licenta: Marketing

Anul II - IF

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

NOTE DE CURS

2

Capitolul 1. GENEZA SI EVOLUTIA MANAGEMENTULUI ORGANIZATIILOR

1.1. Management, manager, notiuni introductive

Termenul de “management” provine din limba latina de la “manus” (mana) si avea

sensul de actiune, de manevrare, de conducere. Conceptul de management este unul dintre conceptele cele mai frecvent utilizate la nivel mondial. Numerosi specialisti plaseaza stiinta numita “management” ca “cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche intre arte” deoarece a aparut o data cu

formarea colectivitatilor umane determinata fiind de necesitatea conducerii acestora. Conducatorii grupurilor umane au avut ocazia de a-si etala unele calitati si aptitudini native sau dobandite pe parcursul exercitarii acestei activitati ce a devenit in timp o profesie.

Ce este managementul ?

• Managementul este o arta : deoarece nu exista retete prestabilite pentru rezolvarea unor situatii

dificile specifice intr-o structura, de luare a celor mai potrivite decizii intr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate iar operationalizarea elementelor stiintifice nu este posibila fara punerea in miscare a unor calitati si aptitudini manageriale specifice: flerul, intuitia, talentul, capacitatea de a lucra in colectiv, abilitatea de a dirija oameni, caracter, etc.

• Managementul este o stiinta : managementul este stiinta care are ca obiect de studio relatiile si procesele de management. Ca oricare stiinta, beneficiaza de un “pachet” sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente si cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii intreprinderilor, organizatiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul.

• Managementul este o categorie sociala : poate fi privit si drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament si stil de viata sunt similare, atat in timpul serviciului cat si in afara lui.

• Managementul este un proces : un proces constient de planificare, organizare, sincronizare, decizie, motivare si monitorizare a actiunilor individuale si de grup pentru realizarea obiectivelor.

• Managementul este o profesie, o meserie : este profesia care completeaza calificarea de baza si care consta in a conduce, intr-un anumit context, un grup de exponenti, avand drept scop realizarea in comun a obiectivelor potrivite finalitatilor organizatiei careia ii apartin. Managementul este o meserie, adica o activitate, o practica ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi si un sistem de relatii.

In comparatie cu alte meserii, managementul are 2 caracteristici specifice : 1. Se exercita cu si prin intermediul altor persoane -> este o meserie de echipa 2. Se invata in contactul direct cu practica

Peter Drucker : managementul presupune persoane care directioneaza activitatea celorlalti si care isi realizeaza activitatea determinandu-i pe ceilalti sa o realizeze pe a lor Joseph Massie : managementul este arta conducatorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni Mackenzie : realizarea prin altii a obiectivelor propuse Konosuca Matsushita : managementul este arta de a mobiliza si de a canaliza intreaga inteligenta a tuturor in serviciul scopului urmarit de intreprindere

3

Alexandru Puiu : managementul constituie un sistem de concepte, de metode si instrumente prin care se realizeaza orientarea si conducerea unei entitati economice, spre realizarea unor obiective propuse, in vederea atingerii unor performante cat mai ridicate. Autorii manualului “Managementul Marketingului Organizatiei”1 definesc managementul ca fiind : “un proces complex care uziteaza de concepte, metode, tehnici si instrumente proprii, prin care

resursele organizatiei sunt focalizate pentru indeplinirea obiectivelor propuse in conditii de

profitabilitate ridicata”

Ce este managerul ?

• Este persoana care, in virtutea sarcinilor, resposabilitatilor si competentelor conferite de postul ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni care influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane – executanti, subalterni, in scopul cresterii eficientei structurii din care face parte

• Se caracterizeaza ca ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/profesie managementul, ocupandu-se cu probleme legate de conducere si administrare a activitatilor de conceptie, organizatorice si decizionale ale structurii din care face parte.

• Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza, managerii pot fi clasificati astfel : � manageri de nivel inferior (lower-level management), cei care lucreaza direct cu

executantii, acestia neavand in subordine alti manageri; managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, etc. � managerii de nivel mediu (middle management) pe care-i intalnim la mai multe

niveluri ierarhice ale organizatiei si care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea in subordine atat executanti directi, cat si alti manageri; implementeaza strategia si politicile principale care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice si proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament, manager executiv, manager operationa, etc. � managerii de nivel superior (top management) sunt reprezentati de un grup relativ

restrans de executivi care au in general in subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei. Este cea care indruma si controleaza intreaga avere a organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei, ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operational, etc. In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva.

• Roluri manageriale Numeroasele studii au ajuns la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele

in acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea grupate in roluri: � decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca

intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse, negociaza etc.;

1 Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizatiei”, editura Fundatiei Romania de Maine”, Bucuresti, 2008, pg 16

4

� interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de diverse situatii etc.; � informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de

exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este si acela de “purtator de cuvant”, furnizand informatii in afara organizatiei, presei, clientilor sau publicului larg.

• Continutul muncii managerilor

� formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa in mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit; � planifica si fundamenteaza strategiile, pentru aceasta ei anticipeaza viitorul, stabilesc

diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive in acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele, si directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora; � organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vor stabili

structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi); � comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori), colegii,

superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.; � directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri si

obiective comune; � controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoara

activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat. Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc.Aceasta structurare

pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii.

1.2. Geneza si evolutia managementului organizatiilor Etapele pe care le-a traversat managementul: - Managementul empiric : functia de manager era indeplinita de proprietar si se baza pe intuitie si

pe bunul simt - Geneza managementului stiintific : rationalizarea muncii si conducerea eficienta a intreprinderii

in conditiile modului de productie capitalist - Managementul stiintific : accentuarea elementului tehnic si organizatoric

Scolile de management (si principalele curente): - Scoala clasica (traditionala) : care grupeaza pe intemeietorii acestei stiinte : Fr. Taylor si H.Fayol,

precum si pe colaboratorii si continuatorii Frank si Lillianne Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc. Scoala clasica se remarca prin rolul pe care l-a avut in aparitia „managementului stiintific”, prin contributia sa la constituirea stiintei conducerii unitatilor economice.

- Scoala relatiilor umane : care grupeaza, printre altii, pe Elton Mayo, C.Argyris, D.McGregor, H.J.Leavit, F.Herzberg, M.Scott Mayers etc. Pune accent pe comportamentul omului in echipele (grupurile) de munca.

- Scoala cantitativa,: avand ca exponenti pe C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne, se focalizeaza pe initierea unor metode si tehnici cantitative in vederea pregatirii stiintifice a deciziilor.

- Scoala neoclasica, afirmata la mijlocul deceniului al saptelea din secolul trecut, cuprinde personalitati, precum E. Dole, P. Druckei, O. Gelinier, A. Sioom jr. etc. Adeptii acestei scoli isi propun sa dezvolte

5

tezele clasice punand accent pe eficienta, pe definirea riguroasa a activitatii intreprinderii economice si pe masurarea acesteia prin intermediul unor indicatori bine determinati, pe existenta unui sistem riguros de control si de autocontrol etc.

- Scoala sistematica, considerata a fi cea mai tanara si care intruneste in cadrul ei specialisti ca C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March, J. Melase etc. Trasatura definitorie pentru cei aflati la aceasta scoala este aceea ca priveste organizatia ca un sistem, iar managementul stiintific ca o functie de sistem. Drept urmare, in cadrul acestui curent sau scoli se inscriu orientarile moderne, multidisciplinare din domeniul managementului, unde isi dau intalnire concepte si metode provenite din matematica, cibernetica, statistica, sociologie, psihologie, economie politica, finante etc. Aceasta scoala dispune de un arsenal conceptual si metodologic bogat, de capacitatea utilizarii celor mai noi cuceriri ale stiintelor ce-si dau intalnire in cadrul ei.

Managementul marketingului organizatiei

• Marketingul este un proces social si managerial prin care indivizi si grupuri de indivizi obtin

ceea ce le este necesar si doresc, prin crearea, oferirea si schimbul de produse avand o anumita valoare.

• Scopul marketingului este de a realiza si perfectiona relatii reciproc profitabile pe termen lung intre companii si clientii lor.

• Managementul marketingului este arta si stiinta de a alege piete-tinta si de a atrage,

pastra si dezvolta clienti, prin crearea, comunicarea si furnizarea valorii superioare pentru

client.

• Managementul marketingului este de fapt un management integrat al organizatiei. • Managementul integrat al marketingului reprezinta procesul complex decizional, amplu si

atotcuprinzator bazat pe cunostinte si maiestrie, prin care se concep si se implementeaza unitar procedurile decizionale adoptate de substructurile companiei in scopul identificarii pietelor tinta, atragerii si mentinerii clientilor satisfacuti de produsele/serviciile oferite in relatii reciproc profitabile

1.3. Sistemul organizational

Sistemul - ansamblu de elemente dispuse intr-o anumita ordine aflate in interconexiune si interactiune, care este capabil sa realizeze anumite obiective sub actiunea directa sau indirecta a unor stimuli - este alcatuit din subsisteme (care in anumite imprejurari pot fi componente permanente sau temporale ale sistemului) sunt interconectate prin legaturi de tipul cauzei si al efectului Principalele proprietati ale sistemului :

� Structurabiliatea: proprietatea de a avea o anumita structura

� Divizibilitatea: proprietatea de a se descompune in parti interdependente care au insusiri ce nu se regasesc in partile componente

� Functionalitatea: proprietatea de a reactiona la stimuli la intrare si de a raspunde la iesire conform obiectivelor urmarite

� Realizabilitatea: proprietatea infaptuirii logice-conceptuale si/sau practice-fizice

Sistemul organizational se compune din :

6

� Subsistemul de management (decizional) : este reprezentat de manager (decident) – factorul cheie in luarea deciziilor

� Subsistemul operational - substructuri operative, de resurse umane, financiare, logistice - se desfasoara procesele menite indeplinirii efective a obiectivelor organizatiei

� Subsistemul informational : Ansamblul informatiilor si datelor de interes, circuitelor si

fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de procesare, a masurilor de securitate a informatiilor care contribuie la fundamentarea si indeplinirea obiectivelor organizatiei

In orice firma se desfasoara procese de munca in care sunt angajati factori de productie,

materiali si nemateriali. In functie de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele de munca sunt: de executie sau/si de management.

• Procesele de executie se concretizeaza in actiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice – produse, servicii, informatii, lucrari, etc. – ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei respective.

• Procesele de management – cele mai importante intrucat orienteaza si derularea proceselor de executie – constau in actiunea unei parti a factorului uman asupra celorlalte parti in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea activitatilor. Acestea, impreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu al managementului.

Asadar, managementul studiaza procesele de management si relatiile de management, in vedere descoperirii de principii si legitati ce le guverneaza si conceperii de instrumente manageriale care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

1.4. Functiile managementului Procesele de management se asocieaza unui anumit interval de timp, in cadrul caruia se

deruleaza un ciclu de management (zi, luna, an, etc). Continutul acestora este dat de functiile sau atributele manageriale, « zone » specifice in care, interventia decizionala a managerului este diferentiata ca intensitate si amploare. In opinia specialistilor functiile managementului sunt: • previziunea : are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilor in scopul de a identifica

anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si/sau din afara ei; • organizarea : consta in delimitarea proceselor de munca in componente primare (sarcini),

gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitarea personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor;

• coordonarea : consta in activitatea de armonizare a deciziilor si actiunilor subordonatilor si le orienteaza spre realizarea obiectivelor firmei si ale componentelor sale;

• antrenarea : cuprinde decizii si actiuni prin care se determina participarea salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motiveaza

• control-evaluarea : presupune un ansamblu de actiuni prin care se urmareste in ce masura rezultatele (performantele) obtinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau csele ale diferitelor standarde.

Derularea proceselor de management genereaza un tip aparte de relatii intre oameni,

numite si relatii de management. Ele reprezinta raporturile dintre componentii unei firme sau dintre acestia si componentii altor sisteme socio-economice in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Particularitatile constructive si functionale ale firmei si managementului sau le imprima trei caracteristici de baza:

7

- dimensiunea socio-economica, data de natura proprietatii, de natura relatiilor economice. In felul acesta se manifesta particularitatile managementului societatilor comerciale, regiilor autonome, iar in cadrul societatilor coemrciale apar deosebiri determinate de statutul juridic. - dimensiunea tehnico-materiala, asigurata de natura proceselor tehnologice si a echipamentelor de productie, particularitatile unor factori materiali de productie (materii prime, materiale, etc) - dimensiunea umana, evidentiata de compententa profesionala si manageriala a personalului firmei, de cultura organizationala a acesteia. -

Ovidiu Nicolescu, in lucrarea “Fundamentele managementului organizatiei” defineste cultura organizationala, astfel : „cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si care ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele” Sistemul de management cuprinde patru subsisteme, numite componente manageriale:

- subsistemul metodologic - subsistemul decizional - subsistemul informational - subsistemul organizatoric

Abordate individual, aceste componente pot fi considerate sisteme, fiecare cu mai multe elemente si relatii specifice intre ele.

• Componenta metodologica : da raspuns intrebarii “cum conducem”, pe de o parte, prin instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si, pe de alta parte, prin elemente metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale – decizional, informational si organizatoric.

• Componenta decizionala : cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice si mecanismele de fundamentare si adoptare ale acestora. Acestea asigura orientarea de ansamblu a firmei si subsistemelor sale, precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor.

• Componenta informationala asigura materialul informational necesar fundametatii si adoptarii de decizii si initierii de actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua a stocului de date si informatii existent la nivelul firmei.

• Componenta organizationala : se constituie in suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formala, actele normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare si functionare, a fiselor de post, etc. si organizarea informala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor informale si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese personale.

Calitatea si eficacitatea managementului unei firme sunt asigurate de perfectionarile aduse sistemului de management si componentelor acestuia. Iata de ce modernizarea continua a managementului trebuie sa constituie o preocupare majora a managerilor de la toate esaloanele organizatorice ale intreprinderii. O asemenea modalitate trebuie corelata cu celelalte perfectionari de natura economica, tehnica si tehnologica, etc aduse firmei si subdiviziunilor sale organizatorice. Mai mult decat atat, odata operate astfel de perfectionari, este necesara intretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competititvitate, situatie ce faciliteaza transformarea managementului intr-o importanta modalitatea de eficientizare a firmei.

1.5. Managementul integrat al marketingului Managementul marketingului presupune previzionarea, organizarea, coordonarea,

antrenarea resurselor umane ale organizatiei, inclusiv a marketerilor pentru insusirea si adoptarea

8

optiunii de marketing, inclusiv cotrolul modului de infaptuire a politicii de marketing aplicate, precum si integrarea compartimentului marketing in ansamblul organizatiei. Obiectivl fundamental al managementului marketingului il constituie integrarea intereselor firmei, folosind metode si tehnici adecvate de atragere si mentinere a clientilor. Managementul marketingului nu neglijeaza relatiile cu furnizorii si eventualii distribuitori in scopul satisfacerii depline a consumatorilor/utilizatorilor finali.

Managementul marketingului organizatiei este deplin maturizat atunci cand este capabil sa sesizeze tendintele pietei. Crearea de noi piete naste liderii de piata prin proiectarea si oferirea de noi produse/servicii care modifica in bine stilul de viata si aduce standarde superioare de trai si munca utilizatorilor/consumatorilor finali, prin adaugare de valoare produselor/serviciilor oferite.

Managementul integrat al marketingului reuneste intr-o conceptie unitara coerenta : reclama, promovarea vanzarilor si publicitatea, amplificarea satisfactiei consumatorilor printr-o atmosfera prietenoasa destinsa favorabila dialogului constructiv focalizat pe client; segmentarea pietelor si inovarea produselor/serviciilor oferite pentru fiecare segment al pietei tinta, printr-o intensa cercetare stiintifica si de marketing, alaliza, planificare, organizare, implementare, sincronizare si control al activitatii de marketing, pe etape, activitati si ansamblu integrat.

Avand in vedere ca organizatia isi desfasoara activitatea intr-un mediu concurential, in societatea contemporana managementul marketingului este esential pentru supravietuirea ei. La constituirea unei firme trebuie sa se porneasca de la premisa ca respectiva firma saa fie orientata catre clienti, catre piata. Intreaga activitate, resursele disponibile se focalizeaza in directia satisfacerii cererilor clientilor potentiali. In interiorul firmei, planificarile strategice (strategiile), planificarile curente, programarile, instrumentele concrete prin intermediul carora se realizeaza politica globala de marketing sunt coordonate astfel incat sa se comporte ca un sistem bine integrat. Factorii care determina adoptarea de noi concepte referitoare la organizarea activitatii companiei, inclusiv a celei de marketing:

- explozia tehnologiei de comunicatii si a tehnologiei informatiei; - globalizarea pietelor de produse/servicii, financiar bancare si implicit a concurentei - cresterea neintrerupta a exigentelor clientilor - reconsiderarea activitatilor de mentenanta si a pregatirii clientilor - diversificarea afacerilor prin cresterea valorii produselor/serviciilor - scurtarea ciclului de viata al produselor - cresterea vitezei mijloacelor de transport si implicit scurtarea timpului destinat deplasarilor

dintr-un loc in altul - reducerea dimensiunilor produselor si diversificarea ofertelor - reducerea numarului nivelurilor ierarhice, permitand astfel apropierea managementului de

clienti - generarea muncii in echipa - cresterea rolului clientilor in diversificarea si imbunatatirea calitatii produselor/serviciilor; Procesul complex de management al marketingului presupune urmatoarele cerinte : - anticiparea evolutiilor posibile ale fenomenelor pietii in anumite conditii probabile, pentru o

perioada de timp mai lunga sau mai scurta. Previziunile de marketing sunt estimari pentru perioadele urmatoare, pe baza evolutiei factorilor (endogeni si exogeni) care le influenteaza. Se adopta in scopul diminuarii riscului, evitarii incertitudinii si incadrarii activitatii prezente intr-o viziune de perspectiva.

- Constituirea unei structuri organizatorice de sine statatoare, care sa asigure cadrul propice de afirmare si actiune unitara al fiecarui salariat al firmei, indiferent de ierarhia/postul pe care-l ocupa, pentru asigurarea cerintelor clientilor.

- Elaborarea strategiilor de marketing, prin care se coordoneaza actiunile tactice de marketing, infaptuindu-se, in acest fel, obiectul de activitate al firmei

9

Capitolul 2. Previziunea in activitatea de marketing

2.1.Previziunea - definire, scop, calitate, trasaturi

Oamenii desfasoara continuu activitati cotidiene necesare existentei lor. Aceste

activitati se desfasoara pe perioade scurte sau lungi de timp (in functie de volumul efortului necesar pentru finalizarea lor) intr-o anumita ordine, in timp si spatiu. Ca urmare, o parte dintre activitati se desfasoara in prezent, iar altele sunt programate sa se desfasoarea in viitor, peste “n” zile, saptamani sau chiar ani. Operatiunile care se desfasoara in prezent sunt reale, se pot observa, si determina cu ajutorul organelor de simt sau prin cuantificarea rezultatelor lor. Cele viitoare, insa, se intuiesc. Puterea de intuitie difera de la om la om, in functie de pregatirea generala si profesionala, experienta acumulata in viata si in domeniu, viziune, proceduri si succesiuni de etape, timpi de executie, etc. In cazul unui manager, puterea de intuitie este vitala in unele cazuri.

Orice manager, cand analizeaza activitatea organizatiei, este framantat de o serie de intrebari: in ce situatie se afla? Incotro se indreapta? Unde si cand se ajunge? Care vor fi costurile? Care vor fi vanzarile peste 2 ani? Care va fi castigul? Cum foloseste acest castig? Rapunsul la aceste intrebari este dat, partial sau in totalitate de previziune.

Previziunea este ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se

stabilesc obiectivele fundamentale, a celor derivate si specifice ce urmeaza a fi indeplinite de firma intr-un viitor previzibil, reusrsele necesare ca si termenele de realizare. Ea este prima functie manageriala si trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in viitor si resursele pentru realizarea lor.

Functia de previziune are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilori in scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si/sau din afara ei.

Previziunea a devenit o parte integranta a mentalitatii managerilor, care trebuie ca, prin activitatea pe care o desfasoara, sa anticipeze modul de desfasurare a activitatilor. Managerul trebuie sa orienteze permanent unitatea pentru obtinerea unor performante superioare prin anticiparea modalitatilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obtinute si experienta acumulata.

Scopul previziunii: previziunea vizeaza stabilirea obiectivelor de indeplinit, prefigurarea viitorului, descifrarea tendintelor de evolutie, studierea variantelor posibile, influentarea conditiilor de mediu si determinarea evolutiei de perspectiva a organizatiei. Previziunea are menirea de a limita actiunea factorilor perturbatori si de risc, de a preveni si inlatura efectele lor, in deplina cunostinta de cauza si de accelera influenta factorilor stimulativi.

Calitatea previziunii este determinata de:

- imbinarea rezultatelor obtinute cu datele reiesite din trecutul (istoricul) organizatiei si activitatea din prezent.

- flexibilitatea, inteligenta si intuitia practica a echipei manageriale in interpretaera corecta a datelor prezentului cu evolutia previzibila;

- verificarea atenta a veridicitatii informatiilor care prefigureaza conditiilor schimbarilor in curs si alte influentelor acestora asupra organizatiei

- intelegerea justa a limitelor si oportunitatilor de actiune pentru atingerea obiectivelor dorite si realizabile;

10

- dimensionarea judicioasa a resurselor disponibile (umane, de cunoastere, financiare, tehnice, etc)

- Principalele trasaturi caracteristice ale previziunii sunt:

- precede toate celelalte functii ale managementului; orice actiune manageriala se declanseaza printr-un sir de previziuni, care, analizate rand pe rand, definesc directia de actiune favorabila;

- anticipeaza evolutia conditiilor in care se afla organizatia, ca si starea si functionarea acesteia; - identifica tendintele de manifestare a fenomenelor; - prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor in raport cu resursele existente

(de timp, resurse umane, informationale, etc) - ofera posibilitatea stabilirii obiectivelor - anticipeaza termenul maxim de indeplinire a obiectivelor; - realizeaza o punte de legatura intre prezent si viitor; - evidentiaza necesitatea practicarii managementului in perspectiva; - reprezinta conexiunea inversa dintre previziune si practica. Practica genereaza previziunea; - previziunea este strans interdependenta de celelalte functii ale managementului, in mod special

cu decizia si controlul

2.2.Instumentele previziunii

Previziunea se realizeaza prin intermediul urmatoarelor instrumente : diagnoza, prognoza, planificare si programare.

• Diagnoza cuprinde ansamblul operatiunilor de analiza la un moment dat, diagnosticarea situatiei in care se afla organizatia. Prin intermediul diagnozei se fac evaluari ale starii de fapt in cadrul organizatiei. Se realizeaza prin analiza datelor statistice din evidente si a rezultatelor obtinute pana in momentul respectiv, in scopul reajustarii anumitor componente ale organizatiei la cerintele mediului. Este o ananliza stiintifica, bazate pe date reale, deja inregistrate de organizatie. Ea precede etapa urmatoare – prognoza si reprezinta baza de plecare pentru actiunile viitoare. Desi nu are legatura cu previziunea, diagonoza ofera toate datele necesare privind organizatia la un moment dat. Niciodata nu putem “pleca la drum” fara a cunoaste situatia in care ne aflam.

• Prognoza este de fapt faza initiala a previziunii, dar nu se poate efectua fara a se tine seama de diagnoza, de “diagnosticul” de starea generala a organizatiei. Prognoza este instrumentul de cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul caruia se cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor si fenomenelor. Prognoza, pe baza fundamentarii stiintifice, studiaza fenomenele prezentului in perspectiva evolutiei lor si, implicit, a transformarilor la care respectivele fenomene sunt supuse. Prognoza aproximeaza starile probabile, pe etape, ale perioadei prognozate. Scopul prognozei este de a stabili ansamblul de masuri prin care managerul ia in considerare dezvoltarea si perfectionarea activitatii organizatiei. In conditiile unui mediu des schimbator, nestatornic, fluid, volatil, prognoza este lipsita de rigurozitatea necesara si drept urmare,

managerul este lipsit de elementele necesare unei decizii conforme. Prognoza se bazeaza pe proiectie, prospectare si predictie. Proiectia are in vedere analiza evolutiilor trecute si care in mod firesc se manifesta in

prezent si se continua in viitor prin evolutii previzibile, usor de intuit, cunoscand pas cu pas procesele care se succed in timp si spatiu in raport cu resursele si alte elemente determinate, pana la finalizare.

Prospectarea presupune sondarea evolutiei proceselor viitoare. Avem de-a face cu anticiparea fenomenelor si proceselor care vor avea loc in viitor si imbraca forma ipotezelor.

Predictia vizeaza evolutia viitoare pe baza cunoasterii sigure a dinamicii si comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului.

11

• Planificarea urmareste definirea anticipata a conduitei de actiune pentru atingerea obiectivelor, in anumite conditii, cu ajutorul anumitor mijloace si resurse, cat si monitorizarea si readaptarea continua a acestui proces. Ea reprezinta o secventa concreta a previziunii si vizeaza realizarea unor planuri care se detalieaza, mai apoi, in programe. Scopul planificarii il reprezinta focalizarea eforturilor si a resurselor organizatiei intr-o anumita succesiune si viziune unitara, integrata, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor si alegerea variantei care ofera cele mai multe avantaje. In acest fel, se reduce nesiguranta, se concentreaza atentia asupra obiectivelor, creste eficienta si se pot indentifica, la timp, actiunile aleatoare ale factorilor de risc, se identifica prioritatile, se previn dezechilibrele, suprapunerile. Planificarea stabileste directia de actiune spre care se indreapta organizatia.

Cerinte fundamentale ale planificarii: - permanenta si continuitatea. Nicio actiune nu trebuie intreprinsa fara planificare; ea se continua

de la o etapa la alta, fara intrerupere. - flexibilitatea. Planificarea este permanent readaptata ca urmare a actiunii factorilor de mediu

interni si externi. Variatiile impun replanificarea actiunilor. - realismul. Nu se planifica actiuni ce nu se pot realiza.Orice exagerare sau subevaluare a

posibilitatilor costa. - participatia. In procesul planificarii este avantajos sa se implice cat mai multe persoane din

cadrul organizatiei, nu numai in randul managerilor de pe intreaga ierarhie, ci si alte categorii de personal (ingineri, economisiti, informaticieni, tehnicieni, cat mai multi muncitori).

- simplitatea/claritatea. Planificarea se pune in practica de intregul personal al organizatiei, indiferent de gradul de pregatire/experienta/orientare, de la executie la management, de aceea, exprimarea si formularea din intregul continut al planificarii trebuie sa fie caracterizate de simplitate, claritate, concizie, sa nu ofere posibilitatea interpretarii, etc.

- monitorizarea. Pe toata durata derularii activitatilor/operatiunilor planificate este obligatorie observarea atenta, in scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de desfasurare, preintampinarii obstacolelor, a consumurilor inutile si a altor anomalii care impiedica procesul indeplinirii obiectivelor.

Planificarea este de scurta durata sau de lunga durata. Planificarea de scurta durata se mai numeste si programare iar cea de lunga durata, se mai numeste si planificare strategica. Planificarea strategica (strategia) poate fi pe termen lung (peste 3 ani), pe termen mediu (2-3 ani) sau pe termen scurt (un an).

• Programarea descrie succesiunea si interconditionarea actiunilor ce trebuie

desfasurate pe o perioada de timp bine determinata (semestru, luna, saptamana, etc). Ea are caracter de obligativitate si in functie de rezultatele obtinute ca urmare a programarii, se readapteaza planificarile strategice.

Instrumentele cu care opereaza planificarea si programarea sunt planul si respectiv, programul.

2.3.Previziunile de marketing

Previziunile de marketing, de regula, urmaresc evolutii viitoare a diferitelor fenomene

si procese, care, de fapt, constituie obiectul de investigare a cercetarilor de marketing. Previziunile de marketing sunt influentate de : contextul in care se realizeaza, factori de

influenta macro si micro (policitici, economici, sociali, demografici, invatamant, stiinta, etc); orizontul de timp vizat, nevoile decizionale la nivel de organizatie si de marketing, etc.

12

Domeniul previzional de marketing este vast : la nivel de produs, grupe de produse, organizatii economice/comerciale, ramuri de activitate, localitati, grupuri de indivizi, teritoriu national, regiuni de pe glob; pe termen scurt, mediu sau lung.

Pentru realizarea previziunilor de marketing se folosesc diverse metode grupate dupa anumite criterii. Din punct de vedere al orizontului de timp, sunt metode de previziune pe termen scurt, metode de previziune pe termen mediu si lung. Din punct de vedere al metodologiei si al informatiilor folosite, metodele sunt grupate in metode calitative si metode cantitative.

Metodele cantitative de previziune se aplica atunci cand sunt indeplinite cumulativ doua criterii: exista informatii cuantificabile despre trecutul variabilei si exista premise ca, in viitor, variabila in cauza sa fie oarecum asemantoarea anterioara.

Metodele cantitative de previziune cuprind: metodele previzionale cantitative de continut si structura; metode previzionale cantitative endogene (bazate pe analiza seriilor dinamice); metode previzionale exogene (cauzale). La randul lor, metodele previzionale de continut si structura sunt: informale si formale. Metodele informale de previziune se bazeaza pe extrapolarea unei variabile de marketing referitoare la nivel, variatie ciclica si tendinte. Este o metoda perimata, empirica intrucat are un nivel de acuratete redus.

Metodele formale de previziune folosesc abordari abordari standardizate si ca atare, erorile sunt mai reduse. Se recomanda a fi utilizate atunci cand previziunile urmaresc un numar mare de fenomene, iar costurile erorilor nu sunt mari.

Metodele endogene au la baza cercetarea trecuta (din trecut) a variabilelor si presupun patru tipuri de configuratii: - configuratia orizontala, care grupeaza valorile si calculeaza media; - configuratia de tendinta (trendul), care urmareste evolutia crescatoare/descrescatoare; - configuratia sezoniera, care urmareste fluctuatiile in functie de sezon; - configuratia ciclica, care urmareste fluctuatii pe termen mediu (lung).

Metodele exogene au la baza principiul cauzei si al efectului. Intotdeauna exista o relatie intre variabilele de previzionat si o seama de variabile independente, previzionandu-se in acest fel valorile variabilei dependente.

Metodele calitative de previziune, de regula, sunt complementare metodelor

cantitative de previziune. Dintre acestea mentionam: metoda Delphi, metoda Pert, metoda analogiei.

Pentru previziunile privind cererile pietei se folosesc diverse metode de previziune, intre care mentionam: anchetele privind intentiile consumatorilor, opiniile resurselor de vanzare, opiniile expertilor/specialistilor, testele de piata, analiza seriilor de timp, analiza statistica a cererii.

Cu toate greutatile specifice domeniului previziunii, compania are totusi nevoie de o

viziune care genereaza la randul ei strategia. Strategia are nevoie de un plan de implementare. Planul de implementare presupune, in schimb, actiuni coerente. Un plan de marketing (de implementare a strategiei) are in vedere mai multe etape : analiza situatiei, obiectivele, strategia, tacticile, bugetul si controlul.

Analiza situatiei : vizeaza studierea macro (economica, sociala, politica, legislativa, culturala, demografica, tehnologica, stiinta, etc) si micro (starea companiei, concurenta, furnizorii, distribuitorii, utilizatorii finali). De fapt, se face analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, amenintari).

Obiectivele. In raport cu oportunitatile identificate la analiza situatiei, compania stabileste prioritatile lor in ordinea importantei dupa un calendar edecvat fara sa omita aspecte esentiale, cum ar fi relatiile cu grupurile de interese, tehnologie, cunoastere.

Strategia cuprinde ansamblul de obiective majore, pe termen lung, impreuna cu modalitatile de realizare, resursele ce urmeaza a fi angajate si termenele de realizare, astfel

13

dimensionate incat sa permita realizarea misiunii firmei inconditii de avantaj competitiv. Principalele componente ale strategiei firmei sunt : - obiectivele strategice, respectiv, exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a

fost infiintata si functioneaza firma - modalitatile de realizare sau optiunile strategice, in categoria carora se inscriu

retehnologizarea, privatizarea, remodelarea manageriala, patrunderea pe noi piete, specializarea, diversificarea, informatizarea, etc

- resursele materiale, financiare, umanesi informationale ce urmeaza a fi atrase si de derulare a modalitatilor de realizarea a acestora;

- misiunea firmei ce exprima rolul si importanta acesteia in mediul contextual si da raspuns unor intrebari de genul : ce face firma? Care este scopul final? Cu ce face? Unde actioneaza?

- Avantajul competitiv, respectiv maniera de obtinere a unei pozitii favorabile pe piata, care sa-i permita maximizarea profitului.

Tacticile au rolul de a detalia strategia si de a preciza actiunile ce trebuie intreprinse la termenele stabilite. In aceasta etapa, se mentioneaza ansamblul instrumentelor folosite de manageri si alte persoane desemnate pentru influentarea vanzarilor (mixul de marketing – cei 4P- produs, pret, plasament, promovare)

Bugetul – reprezinta resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite. Controlul – urmareste cum se indeplinesc obiectivele la nivelul planificat

Capitolul 3. Organizarea

3.1.Definirea conceptului, trasaturi si forme

Functia de organizare reprezinta componenta cea mai complexa a managementului. Aportul sau se manifesta in realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestarii functiei de previziune. Ea raspunde la intrebarile “cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizatiei (firmei)?”.

Organizarea desemneaza “ansamblul proceselor prin intermediul carora se stabilesc

si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele acestora (consumuri,

miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca,

compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si

sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate”. Organizarea presupune determinarea si delimitarea (departajarea) proceselor de munca

fizica, de cele de munca intelectuala, stabilirea conduitei acestor procese (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), gruparea respectivelor procese pe posturi, formatii de munca, compartimente, etc, in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate.

Organizarea vizeaza: • elaborarea structurii organizatorice; • intocmirea unor fluxuri informationale rationale; • utilizarea completa atat a capacitatii de munca cat si a celorlalte resurse; • definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui sistem de relatii intre intreprindere si mediul sau ambiant; • asigurarea unui grad rational de delegare a competentelor de rezolvare a sarcinilor.

Daca planificarea este specifica in principal nivelelor ierarhice superioare, organizarea se regaseste la toate nivelurile de conducere.

In general, organizarea are unele trasaturi proprii determinate de: 1. specificul activitatii, rezultat din: “contactul direct si permanent cu piata”; sezonalitatea activitatii; variatia factorilor externi si interni.

14

2. dispersia teritoriala a activitatii in foarte multe unitati operative. 3. caracterul particular al activitatii fiecarei unitati in parte, cu toata tendinta ce se inregistreaza in prezent spre “standardizare”

In functie de continutul sau, organizarea unei unitati economice poate fi abordata sub doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unitatii economice. Ea vizeaza procedurile (metodologiile) pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei.

In organizarea procesuala se tine seama de : • omogenitatea si/sau coplementaritatea proceselor de munca fizica/intelectuala • nivelul de pregatire/specializare a resurselor umane • tehnologia utilizata • desfasurarea logica a operatiunilor • departajarea (descompunerea) intregului in parti componente • interactiunile dintre substructuri • parti componente (substructuri) • functionarea superioara ,de ansamblu a organizatiei

Elementele componente ale organizarii procesule sunt :

• sarcina : componenta de baza a procesului de munca pentru indeplinirea unui obiectiv individual; se atribuie unei singure persoane care dispune de autonomie functionala;

• atributia : ansamblul de sarcini similare care necesita o anumita responsabilitate si competentele necesare

• activitatea : se indeplineste de specialisti (salariati cu cunostinte de specialitate) pentru indeplinirea obiectivelor secundare (de gradul II) si a proceselor de munca cu un anumit grad de omogenitate;

• functiunea : reuneste ansamblul de activitati asenatoare. Se efectueaza de anumiti specialisti. Necesita folosirea de metode si tehnici specifice si vizeaza realizara obiectivelor fundamentale si a obiectivelor derivate de gradul I (principale). Este o notiune abstracta (teoretica), folosita in ordonarea activitatilor complexe si diverse care faciliteaza intelegerea mecanismului de functionare a organizatiei.

3.2.Principalele functiuni ale firmei Acestea sunt:

+ de marketing + de cercetare-dezvoltare + de productie + comerciala + financiar-contabila + ecologica + de mentenanta + de personal

+ Functiunea de marketing : are ca attribute : investigarea pietei si a nevoilor de consum tot mai diversificate ale populatiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea in conditii optime a nevoilor de

15

consum; conectare dinamica a firmei la mediul economico-social; maximizarea eficientei economice. Intregreaza mai multe functiu: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, ecologica, financiar-contabila, etc)

+ Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde: activitati de conceptie, cercetare stiintifica, care duc in final la dezvoltarea organizatiei, la imbogatirea culturii ei organizationale. + Functiunea de productie: are ca principale atribute: pregatirea organizatorica a productiei, elaborarea normelor de consum, dotarea si exploatarea mijloacelor de productie; organizarea si monitorizarea fluxurilor productive; implementarea normelor si regulilor de protectie si igiena muncii; planificarea zilnica si urmarirea productiei; + Functiunea comerciala: vizeaza activitati legate de aprovizionarea, stocarea si vanzarea marfurilor/serviciilor; gestionarea stiintifica a stocurilor. + Fuctiunea financiar-contabila: desfasoara activitati financiare, de contabilitate, control de gestiune, asigura fondurile banesti necesare firmei; incotmeste bugetul de venituri si cheltuieli, ramburseaza creditele bancare, etc; + Functiunea ecologica: vizeaza armonizeaza obiectivele firmei cu cerintele de protectie a mediului si urmareste utilizarea tehnologiilor nepoluante; recuperarea, neutralizarea si reciclarea deseurilor, reducerea emisiilor poluante. + Functiunea de mentenanta: vizeaza organizarea si desfasurarea operatiunilor de intretinere a utilajelor si echipamentelor din dotare + Functiunea de personal: vizeaza asigurarea firmei cu resurse umane; stabilirea necesarului de resurse umane; identificarea, selectionare, incadrarea , promovarea, perfectionarea, specializarea si protectia sociala a angajatilor; salarizarea

3.3. Gruparea activitatilor pe functiuni

Gruparea activitatilor pe functiuni se face dupa urmatoarele criterii:

- de identitate: activitati identice, dupa acelasi domeniu - de complementaritate: care se completeaza reciproc - de convergenta: grupeaza activitati care, desi diferite ca natura, contribuie la indeplinirea

obiectivelor fundamentale/derivate alaturi de activitatile desfasurate de alte substructuri Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta delimitarea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor.

Punctul de pornire in crearea structurii organizatorice il constituie functiunile unitatii economice. Realizarea activitatilor pe care le presupune fiecare functiune solicita formarea unor compartimente specializate in domeniile respective. In continuare, are loc gruparea compartimentelor de munca, tinând seama de asemanarea sau de caracterul complementar dintre ele si specificul metodelor si tehnicilor reclamate de desfasurarea lor. Pe aceasta baza se pot constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi si functii.

Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, actiunilor, atributiilor si

sarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarea acestora in subdiviziuni organizatorice, in scopul realizarii lor, pe grupuri de persoane, in vederea asigurarii unor conditii cât mai bune pentru

16

indeplinirea obiectivelor unitatii economice. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica.

Structura organizatorica se defineste ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incât sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor prestabilite. Structura organizatorica prezinta doua mari parti: structura organizatorica de management (functionala) si structura organizatorica de productie (operationala).

Structura manageriala (functionala) reuneste ansamblul posturilor din sistemul de management, compartimentelor functionale si relatiile organizatorice astfel constituite incât sa se asigure conditii economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de executie.

Structura organizatorica de productie (operationala) desemneaza totalitatea posturilor, compartimentelor si relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a produselor si serviciilor care intra in obiectul de activitate al unitatii economice.

Intre cele doua tipuri de organizare exista o legatura de dependenta si se influenteaza reciproc. Rolul hotarâtor il are structura organizatorica operationala care jaloneaza in linii generale sistemul de management si modul de alcatuire a structurii manageriale. La rândul sau structura manageriala are un rol activ in simplificarea si adaptarea structurii operationale.

3.4.Elementele componente ale structurii manageriale

Componentele primare structurii manageriale sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierarhic.

Postul reprezinta ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competentele, responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in intreprindere. Trasaturile obligatorii ale unui post de munca sunt: - autoritate formala - limita in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor; - competenta profesionala - nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional; - responsabilitate - obligatia titularului de a indeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

Obiectivele postului se realizeaza prin sarcini si atributii. Atributia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei parti dintro activitate, iar sarcina este cea mai mica unitate de munca individuala care reprezinta o actiune clar formulata ce se desfasoara dupa o procedura stabilita. Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

Functia - ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii. Functia unei persoane este definita prin:

• atributiile si sarcinile de indeplinit; • responsabilitatile pe care aceasta le implica; • competentele si relatiile pe care salariatul trebuie sa le manifeste.

Dupa natura competentelor, autoritatii si responsabilitatii pe care le implica o functie, se disting doua tipuri de funtii:

• de conducere - competente, sarcini, responsabilitati din domenii mai largi de activitate; • de executie - obiective individuale limitate, insotite de competente si responsabilitati mai

reduse.

17

Compartimentul - reprezinta “totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru de conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare. Dupa modul de participare la realizarea obiectivelor intreprinderii, compartimentele sunt:

• operationale - contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate si generale ale intreprinderii (sectiile de productie, depozitele, atelierele de service);

• functionale - participa la fundamentarea strategiilor si politicii globale a intreprinderii (diviziile, serviciile).

Dupa natura atributiilor, a volumului acestora si a nivelului de delegare a autoritatii unei activitati, se pot distinge:

• compartimentul de baza; • compartimentul de ansamblu.

Relatiile organizatorice - raporturile instituite intre componentele organizatorice.

Relatiile organizatorice dintr-o unitate economica pot fi: a) unilaterale, care au loc intre doua compartimente sau posturi de conducere când una din parti are numai obligatia de a furniza informatii celeilalte; b) bilaterale când informatiile circula in ambele sensuri intre conducator si fiecare dintre subordonatii sai; c) multilaterale relatii ce se mentin intre membrii unui grup (organism de management) reprezentând un anumit domeniu de informatii

In functie de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, se disting: A. Relatii de autoritate – rezulta ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonati ordine si dispozitii cu caracter imperativ si de a primi de la acestea informatii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercitarea lor este obligatorie, asigura conducerea unitara si conditioneaza in mod decisiv buna desfasurare a activitatilor din unitatea economica. Cuprind: - relatii ierarhice - exprima raporturile instituite intre titularii posturilor de conducere si cei ai posturilor de executie. Prin sistemul de distribuire a autoritatii si responsabilitatii are loc o subordonare a posturilor si compartimentelor intre ele astfel incât se asigura o succesiune de relatii ierarhice. - relatii functionale - se desfasoara in paralel cu cele de autoritate ierarhica, completându-se reciproc. Aceste relatii se concretizeaza in investirea unor manageri sau compartimente, de o anumita specializare, cu dreptul de a transmite reglementari, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau compartimente de alta specialitate si de a controla indeplinirea lor - relatii de stat major - se stabilesc prin delegarea de catre conducatorul unitatii economice, a realizarii de sarcini unor persoane sau colective in vederea solutionarii unei probleme mai complexe care afecteaza unul sau mai multe compartimente. B. Relatii de cooperare - se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin unor compartimente diferite. Acestea pot fi: a) relatii de furnizare sau relatii beneficiar-furnizor, care au loc intre sectiile de productie si sectoarele de servire, se consemneaza in documente organizatorice de tip contract: b) relatii de informare, au un caracter de colaborare si se stabilesc intre diferiti conducatori aflati pe acelasi nivel ierarhic, exprima relatii de colaborare. C. Relatii de control - apar si actioneaza intre organele sau posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica.

18

D. Relatii de reprezentare - se instituie intre un conducator din esalonul superior si reprezentantii unor organizatii profesionale din interiorul unitatii sau persoane fizice si juridice din afara cu care se poarta negocieri in diferite domenii de activitate.

Norma de conducere sau ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane

conduse nemijlocit de un cadru de conducere.

unde: Fe este numarul posturilor de executie; Fc - numarul posturilor de conducere.

Stabilirea normelor de conducere se face respectandu-se principiul economiei de personal de conducere si realizarea unui grad rational de incarcare a acestuia prin sistematizarea si precizarea sarcinilor la toate nivelurile ierarhice, in toate compartimentele si, pe cat posibil, la nivelul fiecarei functii. De regula, marimea optima a ponderii ierarhice este de 6-8 subordonati nemijlociti. La baza piramidei organizatorice numarul de subordonati poate fi mai mare, ajungand pana la 30 de persoane.

3.5.Principii de proiectare a structurii organizatiei

Principiile de proiectare a structurii organizatiei sunt: Principiul managementului participativ : se refera la implicarea resurselor umane ale organizatiei, a stakeholderilor (grupuri care pot influenta in mod pozitiv sau negativ rezultatele unei companii, beneficiaza de dreptul de a fi tratate intr-un anumit fel, sunt afectate direct sau indirect de activitatea unei companii). sai in managementul acesteia. Principiul suprematiei obiectivelor : principiul stabileste ca fiecare substructura are obiective si subobiective proprii, care contribuie la realizarea obiectivului fundamental. Principiul unitatii de decizie si de actiune : presupune ca subordonara unui angajat sa revina unui singur sef (organ managerial) iar actiunile sa se desfasoare integrat (unitar). Principiul apropierii managementului de executie : are in vedere reducerea numarului de niveluri ierarhice. Astfel, se faciliteaza transmiterea rapida si nedeformata a dispozitiilor si a rapoartelor. Principiul independentei minime : prevede reducerea dependentei dintre compartimente Principiul individualizarii functiilor de baza : prin acest principiu se urmareste prevenirea compartimentelor hibride Principiul permanentei manageriale : obliga la existenta in orice moment a unui inlocuitor la conducerea organizatiei, atunci cand seful/managerul nu este prezent, din diferite motive, in organizatie. Principiul armonizarii posturilor si functiilor asigura concordanta intre resurse si cerinte. Principiul economiei de resurse umane vizeaza stabilirea de sarcini precise pentru fiecare salariat prevenind domeniile neacoperite, dar si suprapunerile de competente si paralelisme.

19

Principiul flexibilitatii structurii: are in vedere permanenta adaptare a organizatiei la mediu. Principiul variantei optime a structurii prin care se adopta cea mai avantajoasa varianta organizatorica. Principul eficientei si eficacitatii obliga la utilizarea cu eficienta maxima si eficacitate a resurselor Conceperea si proiectarea structurii organizatorice este o actiune complexa multidisciplinara care se desfasoara pe etape, si anume:

- analiza obiectivelor organizatiei (firmei) - stabilirea atributiilor si sarcinilor - constructia sistemului informational - definirea canalelor si fluxurilor informationale - determinarea volumului de munca specializata; - alegerea tipului de structura - functie de particularitatile organizatiei - stabilirea competentelor decizionale - evaluarea structurii (numarului de substructuri) marimea substructurii de management,

numarul nivelurilor ierarhice, ponderea ierarhica, ponderea personalului TESA

3.6.Tipuri de structuri organizatorice

A. Dupa criteriul morfologic care articuleaza componentele structurii A1. Structura ierarhica : este specifica intreprinderilor care desfasoara o activitate cu o complexitate redusa, caracterizata printr-un numar redus de compartimente cu vocatie aproape exclusiv operationala, a caror sefi exercita toate sarcinile de conducere, fara ajutorul unor compartimente functionale, in cadrul intreprinderii fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.

Schema structurii ierarhice (liniare);

M= manager; E= executant

A2. Structura functionala : se caracterizeaza prin multiple subordonari a angajatilor – fata de sefii lor ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii compartimentelor functionale, care apar intr-o astfel de structura.

A3. Structura ierarhic-functionala, unanim folosita in prezent de catre firmele de talie mijlocie si mare cu o activitate extrem de complexa si chiar de o buna parte din cele mici.

20

Intr-o intreprindere in care s-a proiectat o astfel de structura exista compartimente functionale si operationale si, ceea ce este extrem de important, este eliminata multipla subordonare, se aplica principiul unitatii de decizie si antrenare. B. In functie de specializarea activitatilor: B1. Structura antreprenoriala folosita de intreprinderile mici, in care, similar structurii ierarhice, patronul isi conduce direct intreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate aparea unul sau doi adjuncti ai managerului general (al patronului) care asigura, conducerea unor departamente in functie de domeniul in care-si desfasoara activitatea intreprinderea respectiva (dep.comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor din sectorul tertiar, dep. productie si, aproape totdeauna un contabil sef). Exista cel putin doua caracteristici care constituie tot atatea dezavantaje ale acestui tip de structura, respectiv: (1) lipseste definirea precisa a responsabilitatilor (si datorita faptului ca, de regula, structura nu este formalizata) si (2) managerului general ii este subordonat direct un numar nepermis de mare de angajati – de regula peste 8 – ceea ce ,asa cum vom vedea, afecteaza cu timpul eficienta muncii lui si deci a intregii organizatii. B2. Structura functionala este adoptata de cea mai mare parte din intreprinderile ce isi desfasoara activitatea in sectorul tertiar. Acest tip de structura are o serie de variante, care reprezinta, de fapt, solutii prin care intreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitatile atat de diferitelor lor piete. Intr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale, compartimente functionale care acopera functiile intreprinderii; organizatia este acum, prin intermediul compartimentelor functionale, “doar” coordonata si controlata, este drept unitar, de managerul general. Fata de o structura functionala in care se tine cont de natura sarcinilor, numita si propriu-zisa si adoptata de mari intreprinderi cu activitate in putine domenii mai exista trei variante, respectiv structura functionala (a) teritoriala, (b) pe piete, sau clienti –si (c) pe produs. Structurile functionale sunt, in aceste trei variante, specializate, conform denumirii lor, pe segmentele care-i dau posibilitate sa faca cel mai bine fata concurentei de pe piata respectiva. Structura organizatorica nu este data pentru totdeauna. Sub impactul schimbarilor contemporane, se produc modificari importante in continutul structurii organizatorice si se accelereaza considerabil ritmul reorganizarilor structurale.

3.7.Documentele de formalizare a structurii organizatorice Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmatoarele documente:

• Regulamentul de organizare si functionare cuprinde cinci parti, si anume: - partea I – organizarea intreprinderii si prezentarea structurii organizatorice; - partea a II-a – atributiile intreprinderii; - partea a III-a – conducerea intreprinderii; - partea a IV-a – atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compar-timent functional si de productie; - partea a V-a – dispozitii generale.

• Fisa postului prezinta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita in conditii normale activitatea. Ea cuprinde, de regula: - denumirea si obiectivele postului;

21

- compartimentul; - competentele; - responsabilitati; - cerinte (studii, vechime, aptitudini);

• Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi: - organigrame generale; - organigrame partiale. Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si a rela-tiilor dintre ele pot fi: - organigrame piramidale - organigrame circulare; - organigrame orientate de la stânga spre dreapta etc.

3.8.Amplificarea rolului marketingului in structura organizatorica a firmei

Organizarea activitatii de marketing trebuie privita atat ca proces, cat si ca structura. Ca

proces, organizarea marketingului urmareste etapizarea logica prin metodologii si proceduri a actiunilor de marketing ce se desfasoara in scopul realizarii obiectivelor stabilite. Acest lucru ne duce la concluzia necesitatii delimitarii precise a functiunii de marketing si a componentelor ei : activitati, atributii si sarcini.

Ca structura, organizarea marketingului vizeaza constituirea pe echipe de lucru (birouri, formatiuni, compartimente) si persoane si gruparea activitatilor, atributiilor si sarcinilor, pe baza anumitor criterii de omogenitate de baza si complementare si repartizarea acestora, in scopul infaptuirii lor.

Structura organizatorica permite desfasurarea intregii activitati conform viziunii de marketing, insusita si receptata la toate nivelurile, de catre toti salariatii companiei.

Functiunea de marketing este viziunea care se impune si care are ca atribuite esentiale: investigarea pietei si a nevoilor tot mai diversificate de consum ale populatiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea in conditii optime a nevoilor de consum; conectarea dinamica a firmei al mediul economico-social; maximizarea eficientei economice.

Rolul si pozitia marketingului in structura firmei contemporane depinde de gradul ei de orientare spre satisfacerea superioara a cerintelor clientilor. Cunoasterea oportuna a nevoilor, cerintelor, dorintelor si posibilitatilor de cumparare ale clientilor este esentiala in progresul firmei spre prosperitate. Asadar, functiunea de marketing se impune pe zi ce trece si cuprinde activitati care asigura marketingului rolul de integrator in cadrul firmei, inclusiv legatura ei cu mediul exterior, investigarea nevoilor si prospectarea pietei, prezentarea produselor si seviciilor, promovarea pe piata, publicitatea, distributia, asigurarea pregatirii utilizatorilor si a servciior post-vanzare (in termenul de garantie si post garantie), urmarire comportarii produsului in consum (postvanzare), recuperarea si reciclarea produselor uzate, etc.

Principalii factori care actioneaza asupra structurii de marketing sunt: principiile

organizarii, trasaturile specifice firmei, mediul intern si mediul extern in care activeaza firma respectiva.

Analiza mediului extern este o activitate complexa si se poate realiza cel mai bine de compartiemntul de marketing. Din punct de vedere al organizarii activitatii de managementul marketingului organizatiei, apreciem ca trebuie insistat pe urmatoarele aspecte:

22

• cunoasterea detaliata a pietelor in care firma isi desfasoara activitatea, prin prisma elementelor componente ale acestora (cerere, oferta, preturi, intermediari, informatii, etc.)

• abordarea tuturor problemelor prin prisma orientarii de marketing • intelegerea diferentelor existente intre vanzare si marketing, atat la nivel teoretic, cat si in

practica • includerea conceptului de marketing societal in filosofia de afaceri a firmei, ceea ce presupune

luarea in considerare a elementelor esentiale ale caror interese trebuie sa fie convergente, societatea in ansamblul sau, consumatorii induviduali si firma;

• analiza mediului intern al firmei, din punct de vedere al activitatilor desfasurate (resurse disponibile, managemnt, planificare, organizare, coordonare, control, canale si fluxuri informationale, etc), caracterul integrat (unitar) structural si operational;

• analiza micro-mediului extern al firmei (clienti, furnizari, intermediari, concurenti, detinatori de interese);

• analiza macro-mediului extern al firmei, prin prisma componentelor sale definitorii, respectiv a mediilor social-economic, politico-juridic, cultural, traditional, etc

Pozitia firmei fata piata determina structura firmei, si, implicit, mediul de afaceri, si

cerintele clientilor. Astfel, daca firma este prezenta pe un numar restrans de piete, adopta, de regula, organizarea orientata catre piata, catre managementul marketingului. Daca numarul pietelor este insa mai mare, fara ca vreuna dintre ele sa fie foarte puternica, este de preferat o orientare catre produs si un sistem de management al produsului, dar fara a neglija cerintele clientilor. O piata dispersata teritorial, inclusiv in strainatate, implica forme de organizare pe criterii geografice, combinandu-se managementul produsului cu cel al pietei. Intr-o astfel de situatie, in locul orientarii catre piata, este mai potrivita una catre clienti, mai ales daca acestia sunt in numar mic si daca vanzarile se fac prin negociere si/sau daca sunt cerute niveluri inalte de service post-vanzare.

Mediul intern influenteaza tipul de structura al firmei prin : stilul managerial, politica asupra produsului si resurselor umane.

Stilul managerial determina, prin atitudinea echipei manageriale, tipul de actiuni individuale si de grup, precum si tendinta spre centralizare sau descentralizare.

Politica asupra produsului inlfuenteaza direct organizarea. De regula, se indreapta catre produs si piata odata cu crestearea liniilor de produse.

Salariatii, indiferent de functia indeplinita, transpun in viata obiectivele stabilite cu o anumita mentalitate, care, in cele mai multe cazuri, se modifica foarte lent; O schimbare esentiala de mentalitate se produce, dupa cum apreacieaza specialistii in domeniu, dupa 2-3 generatii.

3.9.Organizarea structurala de marketing Compartimentele de marketing sunt organizate tinand cont de: functii, zone geografice,

produse si piete. Organizarea dupa criterii functionale presupune existenta unui manager general adjunct (vice-presedinte)responsabil cu marketingul, care subordoneaza specialistii (manageri de rang inferior) in diferite domenii ale marketingului (servicii cu clientii, planificare in marketing, distributia fizica, etc)

Organizarea dupa criterii geografice, este conditionata de extinderea ariei de compententa a firmei in mai multe regiuni dispunse la distante mari fata de sediu, ceea ce impune desemnarea unor specialisti zonali, care sustin forta de vanzare in functie de specificul respectivelor zone.

Organizarea dupa criteriul produselor si al marcilor. Aceasta forma are in vedere numirea unui manager de produse, care subordoneaza manageri de categorii de produse, care la randul lor coordoneaza un numar variabil de manageri de produs si manageri de marca.

23

Organizarea dupa criteriul pietelor urmareste stabilrea unui manager pe piete coordonator al mai multor manageri de piata,, care elaboreaza planuri pe diferite termene pentru pietele pe care le au in responsabilitate.

Organizarea structurala de marketing este caracterizata de :

• complexitate: reiese din gradul de dispersare geografica si de diferentierea pe orizontala si verticala a activitatii;

• forma. Corespunde modului in care activitatile specifice sunt repartizate pe posturi si functii de munca;

• centralizare/descentralizare pe verticala/orizontala : reflecta modul de adoptare a deciziilor. Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice –

complexitate, forma si centralizare – se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflecta stadiul de implementare, rolul si locul marketingului in cadrul firmei . In acest fel se adopta formule organizatorice ale activitatii practice de marketing din firma.

Organizarea activitatii de marketing se face in compartimente nespecializate sau in compartiemnte specializate.

In situatia in care activitatea de marketing se desfasoara in comaprtimente nespecializate, se disting doua situatii:

Prima, in care activitatile de marketing se desfasoara in cadrul compartiemntelor traditionale ale firmei, indeosebi in cele de vanzari, de produsctie , finanaciare sau de resurse umane. In aceasta situatie nu se disting activitati de marketing precum: cercetarea de piata, strategie de marketing, programarea, iar altele (promovarea si publicitatea, de exemplu) apar spontan in cadrul diverselor compartimente ale firmei.

In a doua situatie, activitatile de marketing se concentreaza in cea mai mare parte intr-un departament traditional, mai frecvent in cel de vanzari, care coordoneaza sectoarele interne specializate in domeniul marketingului, desi unele activitati (proiectarea si dezvoltarea produselor, distributia fizica, gestiunea stocurilor) se desfasoara in alte compartiemnte, mai ales in cel de productie. Aceasta etapa este caracterizata de orientarea firmei spre vanzare .

24

3.10.Organizarea procesuala de marketing Transpunerea in practica a multiplelor atribuitii ce revin structurii de marketing necesita

o anumita organizare interna a acestuia si asigurarea resurselor umane calificate necesare. Organizarea unui departament de marketing consta in stabilirea sistemului relational intre echipele de specialisti care au in raspundere un pachet de probleme distincte de marketing cu delimitarea atributiilor ce revin fiecarei echipe cu celelalte compartimente ale firmei. Dimensiunile, companenta si atributiile fiecarei echipe sunt impuse, de la firma la firma, de conditiile concrete: profilul acitivitatii si al pietei de desfacere, componenta si competenta profesionala a resurselor umane.

Organizarea procesuala are ca fundament functiile marketingului, astfel ca in interior, compartimentul de marketing se structureaza pe sectoare (servicii, birouri, echipe, grupuri) dupa specificul activitatilor de marketing (cercetari, programe, analize, publicitate, distributie, vanzari, servicii). Avantajul unei asemenea organizari consta in asigurarea unei specializari a resurselor umane.

Compartimentul de marketing este focalizat spre urmatoarele directii: • elaborarea, coordonarea si controlul/evaluarea indeplinirii strategiilor de marketing si a

programelor de marketing referitoare la politici, obiective, strategii, tactici si bugete. • efectuarea cercetarilor de marketing care vizeaza elaborarea studiilor de piata, efectuarea

previziunilor de marketing, fundamentarea politicilor de marketing globale si ale submixurilor de marketing. Se infaptuiesc de catre specialisti proprii, firme specializate sau mixte.

• fundamentarea deciziilor. In acest caz, marketingul indeplineste rolul de coordonator al activitatii celorlalte departamente. Aici se elaboreaza strategiile si variantele de decizii ce urmeaza a fi supuse adoptarii de catre manager.

• vanzarea cu toate activitatile ce decurg din aceasta. Se poate realiza fie prin “serviciul comercial” sau “serviciul de vanzari”, fie printr-o alta forma de structura comerciala independenta.

25

• comunicarea cu consumatorul real si potential sub toate formele (publicitate, reclama, sondaje, relatii publice, etc). Se poate realiza atat cu personalul departamentului, cat si cu prestatorii externi.

• atributiile operationale, de executie in domeniul politicilor de produs, pret, plasament si promovare, desi a submixurilor de marketing, ca si in domeniul cercetarii – dezvoltarii, utilizarii sistemelor informationale, serviciilor de marketing, etc.

Un rol important il au raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu

celelalte compartiemnte ale firmei. Relatiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziiuni ale firmei ca si cu conducerea acestuia sunt multiple. Ele se pot evidentia prin intreaga gama de relatii cunoscute din teoria managementului (relatii ierarhice, functionale, de stat major, de cooperare, de reprezentare, control, etc.).

Relatiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de marketing fata de manager (echipa manageriala) de la care primeste sarcini in conformitate cu atributiile ce-i revin prin regulamentul de organizare si functionare a firmei.

Relatiile functionale se manifesta in raporturile compartimentului de markting cu celelalte compartimente. Au loc schimburi de idei, se cauta varianta optima si se transmit apoi recomandari, prevederi, prescriptii la toate compartimentele interesate ale firmei, asigurandu-se infaptuirea unei viziuni unitare, in abordarea problemelor de piata.

Relatiile de stat major se manifesta in situatia in care managerul deleaga unele atributii compartimentului de marketing cu aspecte sau probleme ce au influenta asupra celorlalte compartimente ale firmei. Intrucat el indeplineste rolul de centru al informatiilor, aici se depoziteaza si se proceseaza informatiile care fundamenteaza deciziile adoptate. Se regasesc in programele de actiuni necesare infaptuirii obiectivelor adopatate de firma.

Relatiile de cooperare se exprima in raporturile cu celelalte compartimente, in actiunile de fundamentare a deciziilor si aplicare a masurilor adoptate in mod unitar in cadrul firmei. Sunt concretizate mai ales in contactele directe si permanente mentinute pentru obtinerea informatiilor necesare infaptuirii programelor firmei, dar si pentru acordarea asistentei de specialitate, pentru actiuni desfasurate in comun.

Relatiile de reprezentare, prin care compartimentul de marketing este imputernicit de manager pentru a-l reprezenta in relatiile cu alti parteneri.

Relatiile de control vizeaza evaluarea si controlul asupra fluxului de activitati specifice marketingului.

Desigur, ideal ar fi ca toate departamentele unei organizatii sa aiba relatii armonioase, in vederea indeplinirii obiectivelor previzoonate. Dar in activitatea practica, lucrurile nu stau deloc asa. Deseori, apar neintelegeri, conflicte, rivalitati desi toate departamentele sunt orientate spre satisfactia nevoilor si asteptarilor clientului.

Capitolul 4. Coordonarea

4.1. Coordonarea – definire concept, necesitate

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se

armonizeaza deciziile manageriale cu actiunile personalului executant, se ordoneaza si se

redirectioneaza (se orienteaza , dirijeaza, indruma) actiunile componentelor organizatiei in vederea cumularii si focalizarii eforturilor pentru realizarea obiectivelor stabilite.

26

Functia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitatile care se desfasoara in diferite locuri si nivele ierarhice dintr-o unitate economica sa fie indreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Scopul general al coordonarii il reprezinta coeziunea, unitatea actionala si echilibrul intre substructurile organizatiei si intre activitatile pe toate esaloanele ierarhice.

Exercitarea functiei de coordonare de catre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoastere privind: structura personalului din subordine, pozitia acestuia in organizarea unitatii, sarcinile si atributiile fiecarui post existent in structura organizatorica. De asemenea, activitatea de coordonare se desfasoara in conditii normale numai daca fiecare subordonat isi cunoaste precis campul sau de actiune, domeniu in care isi exercita atributiile si responsabilitatile circumscrise postului pe care-l ocupa. Manifestarea functiei de coordonare nu poate fi conceputa fara existenta unui sistem de comunicatii adecvat, a unui ansamblu de legaturi informationale la scara intregii unitati economice si a fiecarui compartiment din cadrul acestuia care sa-i permita managerului sa isi inteleaga mai bine

Necesitatea coordonariii in cadrul organizatiei este determinata de: · complexitatea si dinamismul ascendent al activitatii, care genereaza frecvent noi probleme care trebuie urmarite si rezolvate prompt · ineditul reactiilor umane, greu de cunoscut si anticipat. · existenta unor factori de mediu (endogeni si exogeni) in continua schimbare, deseori intr-un ritm debordant, a caror influenta asupra organizatiei se manifesta sub forma unor actiuni care au drept consecinta perturbarea activitatii anterior planificate si organizate; · influentele permanente pe care le percepe organizatia fac necesara dirijarea oportuna, indrumarea continua a activitatii, coroborarea actiunilor si resurselor, urmarindu-se, in final, permanenta adaptare a firmei la schimbarile mediului extern sau neutralizarea actiunii dezorganizatoare a factorilor endogeni. · cresterea gradului de incertitudine in ansamblul activitatilor organizatiei, impune interventia managementului pentru coordonarea cotidiana a actiunilor, in scopul realizarii obiectivelor fixate cu un grad mai inalt de siguranta.colaboratorii si sa se faca inteles de acestia. Prin procesul de coordonare se urmareste :

� armonizarea deciziilor si actiunilor personalului organizatiei � mentinerea activitatii organizatiei pe coordonatele planificate in vederea indeplinirii, in

conditiile stabilite, a obiectivelor anterior fixate; � perpetuarea si perfectionarea starii de ordine si disciplina, precum si asigurarea stabilitatii in

miscare a organizatiei; � integrarea si sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice si ale resurselor

(umane, tehnice, tehnologice, materiale, financiare, informationale etc.), in vederea realizarii sarcinilor incredintate;

� imbunatatirea informarii, colaborarii si coeziunii angajatilor si echipelor (substructurilor, grupurilor) de munca;

� perfectionarea continua a activitatii urmarind, in principal, stapanirea schimbarilor intervenite, eliminarea disfunctiilor si sporirea eficientei (eficacitatii);

� integrarea substructurilor organizatiei in efortul de indeplinire unitara a obiectivelor fundamentale;

� mentinerea proportionalitatii intre substructuri si activitati, regrupand eforturile in subdiviziunile organizatiei si redistribuind sarcinile in concordanta cu nevoile practice de moment;

� solutionarea oportuna a contradictiilor si conflictelor pe cale sa se manifeste in organizatie (in forma lor incipienta);

27

� efectuarea corectiilor necesare, inlaturand neconcordantele si disproportiile si echilibrand situatia ceruta de dinamica desfasurarii activitatilor organizatiei in mediul sau.

4.2. Reguli, etape , principii si forme ale coordonarii

Reguli in aplicarea coordonarii :

� echipa manageriala sa coordoneze compartimentele aflate in responsabilitate nemijlocita (specificul activitatii, fluxuri tehnologice, pregatirea resurselor umane etc.);

� compartimentele mai importante sa fie coordonate de managementul superior; � compartimentele cu specific similar sau complementar sa fie coordonate de acelasi manager

(echipa manageriala); � organele manageriale de nivel superior sa aiba o incadrare in ceea ce priveste coordonarea

astfel incat sa dispuna de timpul necesar pentru conceptie si pentru probleme de fond privind viitorul organizatiei.

Etapele procesului de coordonare :

� determinarea riguroasa a situatiilor, competentelor si raspunderilor; � instituirea unui sistem relational adecvat specificului organizatiei; � stabilirea standardelor de performanta ale resurselor umane; � precizarea, fara echivoc, a modalitatilor de inlaturare a perturbatiilor.

In exercitarea functiei de coordonare, managerului i se cere sa respecte anumite cerinte cum ar fi: • echilibrarea sarcinilor intre subordonati; • asigurarea cresterii nivelului de competenta a subordonatilor; • practicarea unor metode de management si procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; • aplicarea delegarii de autoritate si responsabilitate.

Coordonare se face respectand anumite reguli: • echipa manageriala coordoneaza compartimentele aflate in responsabilitate nemijlocita; • compartimentele mai importante sunt coordonate de managerul superior; • compartimentele cu specific similar sau complementar snt coordonate de acelasi manager (echipa manageriala); • organele manageriale de nivel superior isi organizeaza activitatea astfel incat sa dispuna de timpul necesar pentru conceptie si pentru probleme de fond privind viitorul organizatiei..

Realizarea, dezvoltarea si perfectionarea coordonarii presune aplicarea consecventa a unor principii:

• Principiul prioritatii obiectivelor – potrivit acestui principiu, managementul este focalizat pe indeplinirea obiectiveor fundamentale. Obiectivele fundamentale se fixeaza pe termen lung. Din ele dercurg obiectivele derivate si cele specifice, care au un termen mai scurt de indeplinire, dar care trebuie realizate intr-o anumita ordine de prioritati. • Principiul unitatii manageriale – intreaga echipa manageriala, si mai apoi managementul pe structurile organizatiei, actioneaza unitar, fara abateri de la linia conceptionala iar personalul de executie aplica fara abateri prevederile dispozitiilor pentru indeplinirea obiectivelor.

28

• Principiul concordantei dintre autoritate si responsabilitate – potrivit acestui principiu, managerul care a primit raspunderi in coordonarea unei structuri trebuie sa aiba autoritatea si drepturile decizionale necesare; • Principiul exceptiei - conform caruia se delimiteaza situatiile de exceptie fata de cele obisnuite. Situatiile de exceptie sunt determinate de fluctuatiile din mediul organizational (intern si extern) care pot influenta major dinamica organizatiei.

Manifestarea in practica a functiei de organizare reclama parcurgerea urmatoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor si atributiilor, competentelor si responsabilitatilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicatii; c) determinarea standardelor de performanta ale personalului d) precizarea modalitatilr de inlaturare a perturbatiilor; e) organizarea si desfasurarea unui control riguros asupra respectarii regulilor instituite.

Coordonarea activitatilor dintr-o unitate economica se realizeaza sub doua forme:

bilaterala, exercitata intre un sef si un subordonat, si multilaterala, manifestata intre un sef si mai multi subordonati.

Coordonarea bilaterala, prin modul direct in care se realizeaza, prezinta avantajul evitarii aparitiei filtrajului si a distorsiunii informatiilor, iar managerul are posibilitatea sa cunoasca imediat reactia celui pe care il coordoneaza. Dezavantajul consta in aceea ca genereaza un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonarii fiecarui subordonat.

Coordonarea multilaterala se realizeaza, mai ales, prin intermediul unor reuniuni in acelasi timp, realizandu-se un proces de comunicare cu mai multi subordonati, ceea ce face sa se evite dezavantajul primei modalitati de realizare a coordonarii.

Fiind vorba de un sistem de relatii intre cel care coordoneaza si subordonatii sai, deci intre oameni, calitatea realizarilor in acest domeniu, efectele obtinute, vor depinde de trasaturile managerilor si climatul de munca creat intre componentii colectivului pe care-l conduce.

Coordonarea este strans legata de stilul de management aplicat, de o anumita libertate de actiune atribuita subordonatilor, astfel incat sa-si manifeste posibilitatile creative, marind operativitatea in desfasurarea actiunilor. Managerul trebuie sa cunoasca unde, cand, cum si in ce conditii doreste sa evolueze formatia de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o conduce. Acelasi lucru trebuie cunoscut si de catre colaboratori si subordonati.

4.3.Coordonarea muncii in echipa

Echipa reprezinta un grup de oameni care, sub conducerea unui sef, indeplinesc, in

acelasi timp, o munca sau o actiune comuna. Ea este caracterizata de: • viziune comuna si o directie clara de actiune pentru toti membrii; • obiective clare si comune; • unitate de actiune si directie comuna; • angajamentul membrilor fata de echipa pentru realizarea obiectivelor; • identitate si motivare in indeplinirea obiectivelor; • lucru in comun • armonizarea intentiilor in cadrul reuniunilor; • rezultatul comun al muncii prin asimilarea, de catre membrii, a rolurilor multiple si

diversificate Constituirea si inchegarea echipelor se face pe etape:

1. Formarea - se caracterizeaza prin: curiozitatea membrilor de a se cunoaste, grad inalt de nesiguranta, neasumarea riscurilor de catre membrii care au retineri in dezvaluirea

29

informatiilor despre propria persoana, lipseste initiativa, se cauta aliante, slabiciunile sunt atent mascate, exista viziuni diferite, timpul este manageriat cu dificultate.

2. Rabufnirea - se caracterizeaza prin : manifestarea unor conflicte, acceptarea cu greutate a metodelor de lcuru, rolurile si responsabilitatile inca nu sunt asumate, se manifesta initiative pentru preluarea puterii in cadrul echipei; sovaiala membrilor in ceea ce priveste continuarea lucrului in respectiva echipa, liderul echipei primeste mesaje contradictorii;

3. Normarea – se caracterizeaza prin: aparitia germenilor consensului; cristalizarea normelor si procedurilor de lucru pentru functionarea echipei; maturizarea echipei; manifestarea coeziunii echipei, devotamentului si responsabilitatii in munca; comportament adecvat, comunicare imbunatatila, recunoasterea slabiciunilor si dorinta de inlaturare a lor; preocuparea pentru imbunatatirea metodelor de munca; dorinta de dezvoltare a echipei.

4. Performarea – este caracterizata de: consolidarea echipei prin cresterea performantelor individuale si de grup; abordarea deschisa a problemelor; sinceritatea membrilor; rezolvarea aspectelor care au stat la baza rabufnirii, recunoasterea interdependentelor dintre membrii echipei; acceptarea normelor, imbunatatirea relatiilor interpersonale.

5. Incheierea – este caracterizata de: relatii deschise intre membrii echipei compatibilitate deplina intre nevoile individuale si cele ale echipei, incredere mutuala, asumare riscurilor.

Succesul muncii in echipa este determinat de : contributia membrilor la indeplinirea

obiectivelor, viziune unitara, respectul reciproc si intrajutorarea neconditionata, sinceritatea, loialitatea si responsabilitatea, acceptarea provocarilor si a schimbarilor;

Managerul este preocupat pentru perfectionarea metodelor de munca in echipa prin: • definirea cu claritate a atributiilor si responsabilitatilor pentru fiecare membru; • stabilirea unui raport adecvat dintre autoritatea sefului su autonomia subalternilor; • aprecierea performantelor subalternilor; • incredintarea sarcinilor complete si logic conexate, subalternilor; • delegarea unor sarcini complexe membrilor echipei cu compatibilitati superioare; • repartizarea de sarcini specifice subordonatilor cu experienta specializata; • stabilirea de criterii de promovare profesionala • stimularea subordonatilor preocupati de perfectionarea muncii;

4.4.Forme, instrumente si proceduri de coordonare Cele mai utilizate forme de realizare a coordonarii sunt:

a. coordonarea prin conceptie, b. coordonarea prin centralizare, c. coordonarea dinamica. d. Coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte, videoconferinte) e. Coordonarea prin instructiuni f. Coordonarea prin convocarea personalului incadrat in posturi de management a) Coordonarea prin conceptie presupune orientarea subordonatilor asupra modului de indeplinire a sarcinilor(stabilirea modalitatii de lucru, cooperarea si colaborarea in timp si spatiu, eforturile si atitudinea vizand realizarea integrala a obiectivelor fixate). b)Coordonarea centralizata urmareste rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport, etc.) si in special in cadrul marilor organizatii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise, care au un mare randament operational; aceasta forma de coordonare are posibilitati limitate de realizare (cu tot avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere si prelucrare a informatiilor) si in plus limiteaza initiativa si responsabilitatea subordonatilor.

30

c) Coordonarea dinamica – pe calea dialogului – este forma cea mai des utilizata, presupune relatii permanente si antrenante cu oamenii; in majoritatea cazurilor contribuie la gasirea unor solutii eficiente. d) Coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte, videoconferinte) se practica, de regula, in cadrul reuniunilor periodice e) Coordonarea prin instructiuni se aplica, in special, cand organizatia este dispersata teritorial si atunci cand situatia o impune. f) Coordonarea prin convocarea personalului incadrat in posturi de management urmareste armonizarea deciziilor in raport cu specificul substructurilor care participa la indeplinirea obiectivelor organizatiei prin actiuni specifice. Pentru realizarea coordonarii managerii utilizeaza un bogat instrumentar: regulamentul de ordine interioara, sistemul informational, planurile si programele, bilantul, bugetul de venituri si cheltuieli, rapoarte, etc. Principalele proceduri manageriale folosite frecvent in coordonare: aprobarea, avizul, recomandarea, indrumarea, indicatia, rezolutia, decizia, ordinul, dispozitia, evaluarea, sanctionarea, recompensarea.

4.5.Metode utilizate in aplicarea coordonarii

Metodele utilizate in aplicarea coordonarii sunt:

• Realizarea unor canale de comunicatie eficienta – presupune respectarea catorva reguli: - folosirea mai multor canale de comunicare, cum sunt: afisarea informatiilor la aviziere,

publicarea unui buletin al organizatiei, pregatirea si transmiterea unor declaratii oficiale, conferinte de presa, anunturi publicitare ori in cadrul unor adunari

- transmiterea esalonata a instructiunilor - informarea angajatilor asupra problemelor organizatorice - sinceritatea, increderea reciproca (reprezinta un element cheie in raporturile dintre manager si

subalterni); - mentinerea deschisa a cailor de comunicare • Evidentierea realizarilor: este de recomandat ca toate aspectele pozitive sa fie popularizate. • Stimularea si cunoastearea creativitatii angajatilor: dialogul conduce la stimularea

subalternilor, la innoire si progres si la recunoasterea meritului fiecaruia pentru aportul adus si rezultatele obtinute

• Observatiile asupra neregulilor se fac in particular • Aplicarea unor reguli disciplinare riguroase: o buna coordonare necesita o politica disciplinara

bine gandita. O asemenea atitudine ofera un set de reguli pentru sanctionarea comportamentelor indezirabile pe care intreg personalul trebuie sa-l cunoasca

Capitolul 5. Procesul decizional

5.1. Decizia - Definire concept, situatii, cerinte

31

Decizia este optiunea asupra cursului de actiune pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective .Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel putin urmatoarele elemente:

• este privita ca un proces de alegere rationala specific umana; • se regaseste in toate functiile managementului; • reprezinta actul final in stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager; • integrarea unitatii economice in mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor; • actiunea poarta denumirea de decizie numai in masura in care corespunde unei situatii de

alegere; • este un act de atragere, combinare si alocare a diverselor resurse in procesul de productie; • este un act de imbinare a intereselor componentilor unitatii economice;

Din analiza atenta a definitiei, reiese ca decizia presupune existenta unor elemente cum

sunt: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru indeplinirea obiectivelor; alegerea (selectarea) unei posibilitati de realizare avantajoase. Avem de a face cu un proces constient de alegere a variantei optime, care nu este altceva decat procesul decizional. Sintetic, procesul decizional presupune: formularea propunerii decizionale; vehicularea, discutarea si dezvoltarea variantei decizionale; aprobarea deciziei; inregistrarea si transmiterea oportuna a acesteia.

Asigurand managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile si de a dirija procesele economice, decizia, reprezinta principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economica.

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor si fazelor parcurse in pregatirea, adoptarea, aplicarea si evaluarea consecintelor deciziei manageriale. Structura procesului decizional este influentata de un numar mare de factori printre care: tipul problemei decizionale; conditiile concrete in care se desfasoara procesul decizional; gradul de cunoastere a aparitiei anumitor evenimente; calitatile si experienta managerului, etc.

Desfasurarea unui proces decizional si elaborarea unor decizii fundamentate stiintific, reduc riscul aparitiei unor consecinte cu abateri semnificative fata de cele evaluate initial si restrange sfera incertitudinii.Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciata prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obtinute prin materializarea in practica a acestuia si nivelul evaluarilor initiale.

In unitatile economice aparitia problemelor decizionale este generata de cel putin doua situatii: a) In situatia in care factorii perturbatori au creat un dezechilibru intre subsistemul operational si cel functional cu implicatii negative in realizarea obiectivelor si se impune restabilirea functionarii sistemului la parametrii prestabiliti. b) In situatia in care exista echilibru intre cele doua subsisteme cu privire la realizarea obiectivelor propuse dar managerul doreste sa obtina performante superioare.

Pentru ca o decizie sa raspunda scopului urmarit de decident, trebuie sa indeplineasca anumite cerinte, printre care mai importante sunt:

1. Sa fie fundamentata stiintific. Aceasta cerinta are in vedere ca decizia trebuie luata in stricta concordanta cu conditiile concrete ale perioadei la care se refera si cu starea (stadiul) in care se afla organizatia respectiva (gradul de dotare, suportul logistic, resursele umane, financiare etc.). si, bineinteles, conform legislatiei in domeniu. De aici necesitatea ca managerii sa aiba temeinice cunostinte de specialitate (economice, financiare, matematice, juridice etc.), imbinate cu solide cunostinte din domeniul managementului, sa dispuna de informatii veridice cu privire la datele impuse de luarea deciziei respective, sa fie obiectivi, sa inlature subiectivismul, improvizatia, rutina. 2. Sa fie legala. Decizia trebuie luata de acel organism de management (esalon) ori persoana imputernicita prin lege (reglementari speciale) care are drepturi legale si atributii in acest sens. Numai

32

asa, decizia capata putere juridica, devine obligatorie si are autoritate pentru toti subordonatii (colaboratorii) antrenati in indeplinirea ei. 3. Sa fie oportuna (luata la timp). Aceasta cerinta este de prim ordin. Numai elaborate si luate la timp, deciziile au menirea de a pune imediat in valoare toate posibilitatile de care dispune organizatia. Privit din punct de vedere economico-financiar, apreciem ca efectul maxim se poate obtine numai in conditiile in care deciziile se concep si se implementeaza in perioada optima. Orice intarziere poate sa reduca efectul si, uneori, posibilitatea finalizarii deciziilor in cele mai bune conditii. 4. Sa fie precisa. In spiritul acestei cerinte, deciziile nu trebuie sa permita interpretari diferite. Sa fie coroborate cu deciziile anterioare, sa nu aiba abateri de la conduita generala a organizatiei, sa nu fie contradictorii. Coroborarea deciziilor sau integrarea lor in ansamblul deciziilor adoptate sa se efectueze atat pe verticala, cat si pe orizontala. Pe verticala – cu deciziile luate de catre esalonul (nivelul) superior, iar pe orizontala – cu ansamblul deciziilor luate de organele de management de la acelasi nivel ierarhic. In stricta concordanta cu obiectivele organizatiei si celorlalte compartimente, in baza principiului unitatii de decizie si actiune al fiecarei substructuri. Asadar, in luarea deciziilor este obligatorie corelarea cu cele luate anterior, iar atunci cand situatia impune, unele decizii anterioare, care sunt in neconcordanta cu actualitatea, sa fie abrogate, modificate (corelate, ajustate), pentru a nu intra in opozabilitate cu cele curente. 5. Enuntul deciziei si formularea acesteia. Aceasta cerinta rezulta din faptul ca deciziile se adreseaza diferitelor categorii socio-profesionale (ingineri, economisti, juristi, medici, finantisti, personal mediu de diferite specialitati, muncitori calificati si necalificati etc.). Decizia odata formulata imbraca forma dispozitiunii. De fapt, dispozitiunea este instrumentul deciziei. Pentru a nu crea confuzii, neintelegeri, interpretari eronate, dispozitiunea trebuie sa fie clara, pe intelesul tuturor, sa se caracterizeze prin conciziune, sa contina obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, termenele la care trebuie realizata, cu esalonari pe etape intermediare, raspunderi s.a. uneori dispozitiunea mai poarta si denumirea de ordin.

5.2.Elementele componente ale procesului decizional

Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin

activitatea sa in procesul de elaborare a deciziilor, bazandu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoana care in virtutea functiei pe care o ocupa, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atributii. Calitatea deciziilor este influentata de o serie de factori generati de calitatile decidentului (pregatirea profesionala, experienta in activitatea manageriala, responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial si materializarea lui in actiune) si a mediului ambiant in care isi desfasoara activitatea

Mediul decizional, consta in corelarea tuturor circumstantelor in care isi desfasoara activitatea unitatea economica.

Mediul specific presupune existenta unor legaturi directe, pe baza unor relatii mai mult sau mai putin obisnuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de productie de la anumiti furnizori sau vanzarea produselor catre un beneficiar specializat in domeniu, pe baza unor contracte pe o perioada de mai multi ani.

Mediul general este reprezentat de factorii de influenta a mai multor ramuri ale economiei nationale.

33

Obiectivul sau obiectivele urmarite de decident prin adoptarea deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de productie, cresterea productivitatii muncii, cresterea rentabilitatii fiecarui produs sau serviciu etc.

Multimea variantelor posibile de adoptat in vederea realizarii obiectivului propus. Particularitatile tehnice si economice ale fiecarui unitati isi pun amprenta asupra procesului decizional si amplifica elementele necesare de luat in considerare.

Multimea criteriilor posibile de luat in considerare pentru aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natura economica, tehnica etc., fiecaruia ii corespunde unul sau mai multi indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie sa raspunda fiecare varianta luata in considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizeaza diferentierea variantelor si aprecierea lor.

Multimea consecintelor variantelor fiecarei variante ii corespunde consecinte concretizate in nivelul indicatorilor si parametrilor stabiliti pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime inseamna optarea pentru cea careia ii corespund consecintele cele mai avantajoase in raport cu scopul urmarit.

5.3.Clasificarea deciziilor

In raport cu gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatelor: • de certitudine, in care toate evenimentele care alcatuiesc reteaua procesuala pana la evenimentul final – luarea deciziei, au probabilitate maxima de realizare. Situatiile decizionale de certitudine se caracterizeaza prin existenta mai multor solutii. Alegerea solutiei optime si apoi transpunerea ei in viata se realizeaza in cadrul unor conditii sigure (certe), in care evolutia poate fi anticipata cu precizie. • de risc, in care o parte ori toate evenimentele ce compun procesul decizional au o probabilitate de realizare mai mica, existand elemente care scapa de sub control si a caror evolutie este dificil de anticipat. Cu toate acestea, si pentru situatiile de risc, se poate calcula cu o probabilitate certa realizarea obiectivului final, ca de pilda, achizitionarea unor produse la un anumit termen in situatia in care producatorul nu a realizat aprovizionarea integrala a unor materii prime necesare confectionarii produselor finite contractate, realizarea integrala a planului de investitii sau reparatii capitale in situatia insuficientei bugetare, contandu-se pe realizarea unor fonduri atrase (extrabugetare, surse proprii, credite, etc.) dar si de a caror certitudine pentru astfel de actiuni exista indoieli etc; • de incertitudine. in aceste cazuri, volumul si structura datelor aflate la dispozitia managerului nu permit calcularea posibilitatii realizarii certe a deciziilor. Se manifesta destule confuzii in identificarea solutiilor si, mai ales, in ceea ce priveste alegerea solutiei convenabile.

In raport cu importanta obiectivelor urmarite,, deciziile se grupeaza in: strategice, tactice si curente. - Deciziile strategice: se refera la activitatea de ansamblu a unitatii economice si privesc strategia dezvoltarii acestuia in viitor. Principalele probleme decizionale ce urmeaza a fi rezolvate prin adoptarea deciziilor strategice se refera la: profilarea si specializarea in perspectiva, organizarea productiei si a muncii, optimizarea structurii de productie, asigurarea cu mijloace mecanice, structura investitiilor etc. - Deciziile tactice se refera la o perioada de cel mult un an. Aceasta grupa de decizii are menirea de a transpune in practica strategia adoptata de unitatea economica se integreaza in planul anual, trimestrial sau lunar. - Deciziile curente rezolva problemele zilnice ce apar in activitatea unitatii economice. Frecventa mai mare a acestor decizii se intalneste la decidentii aflati la baza piramidei ierarhice. Pe masura ce se inainteaza spre varful piramidei ierarhice frecventa lor scade, fiind inlocuite de cele tactice si strategice.

In raport cu periodicitatea elaborarii lor:

34

• periodice, care se iau la anumite intervale de timp, cum sunt cele de la inceput de an, semestru, trimestru, luna, decada, zi. In astfel de situatii se pot utiliza anumite metode, care faciliteaza activitatea decizionala, avand, in acelasi timp, un plus de precizie si posibilitati certe de perfectionare de la o perioada la alta.; • neperiodice, caracterizate prin faptul ca au o mare neregularitate. Astfel de decizii, de regula, nu pot fi pregatite din timp si ca urmare nu se pot utiliza de fiecare data metode moderne in elaborarea lor. • unice, caracterizate prin faptul ca se iau in situatii exceptionale, care nu se mai repeta; In raport cu sfera de cuprindere, pot fi: • decizii individuale, elaborate de manager in mod individual. Se adopta, de regula, pentru rezolvarea unor situatii si probleme curente, de zi cu zi, avand un caracter operativ si de repetitivitate. Deciziile individuale sunt des utilizate si in cazul unor probleme de rezolvat bine conturate, cand sunt informatii certe si complete pentru luarea deciziilor; • decizii colective, elaborate, de regula, la nivel superior si la cele care participa organul de conducere superior (consiliile de administratie, adunarea generala a actionarilor, comitetele directoare etc.). In aceste cazuri, sunt antrenati de cele mai multe ori, specialisti si cadre cu experienta, deciziile fiind riguros fundamentate. Deciziile colective reprezinta o caracteristica a zilelor noastre. Deciziile colective contribuie la: cresterea increderii in subordonati; stimularea initiativelor si propunerilor; aprecierea justa a capacitatii creative a subordonatilor (colaboratorilor); incurajarea participarii directe a specialistilor in luarea deciziilor; activarea comunicarii pe orizontala si verticala intre colegi, compartimente si/sau nivelurile ierarhice; imbunatatirea relatiilor interumane si a climatului de munca in cadrul organizatiei. Din cele relatate, reiese ca deciziile colective prezinta o serie de avantaje, cum sunt: cresterea calitatii deciziilor, ca urmare a viziunilor din mai multe unghiuri de abordare; realizarea consensului si a participarii active la indeplinirea deciziilor; dezvoltarea initiativei in luarea si finalizarea deciziilor; cresterea responsabilitatii; dezvoltarea calitatilor profesionale si morale ale subordonatilor (colaboratorilor).

5.4.Fundamentarea si adoptarea deciziilor

Fundamentarea si adoptarea deciziei este un act de creatie, in care cunostintele, gandirea, experienta, sensibilitatea, receptivitatea si imaginatia managerului se intrepatrund armonios. Pana la adoptarea si realizarea deciziei sunt parcurse o serie de etape (pregatire deciziei, adoptarea deciziei, realizarea deciziei) care, la randul lor se divizeaza in subetape: precizarea problemei de rezolvat; documentarea si prelucrarea datelor si informatiilor necesare; formularea unor variante de decizie; selectarea si avizarea variantelor care prezinta avantaje; aprobarea variantei avantajoase de decizie; intocmirea planului strategic; transmiterea deciziei cu precizarile necesare; controlul indeplinirii deciziei. Precizarea problemei (problemelor) de rezolvat. Formularea cu claritate si precizie a problemei ce urmeaza a fi solutionata elimina orice interpretari si actiuni care nu se justifica, atat din punct de vedere economico-financiar, cat si operativ. Precizarea corecta a problemei, delimitarea domeniului in care trebuie sa se intervina faciliteaza conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. In acest fel, se desprinde si scopul intregii actiuni, care, la randul lui trebuie sa fie perceptibil nu numai pentru manager, ci si pentru executanti. Documentarea si prelucrarea datelor si informatiilor necesare luarii deciziilor. In vederea luarii oricarei decizii, este necesara cunoasterea aprofundata a situatiei reale. Acest fapt se realizeaza cu ajutorul unui buget de informatii suficient de complet si sintetic, obtinut atat din interiorul, cat si din afara organizatiei. Datele (informatiile) dobandite reprezinta fundamentul care permite sa se aprecieze situatia reala a unei probleme, astfel incat, managerul organizatiei respective sa poata lua decizia

35

corespunzatoare, in functie de natura problemei ce trebuie rezolvata si conditiile concrete. Concomitent cu informatiile (datele) colectate printr-o riguroasa documentare, managerul, in aceasta etapa, in raport cu gradul de complexitate a problemei de solutionat, este preferabil sa faca apel la propunerile si sugestiile personalului (specialistilor) din subordine. Principalele surse de obtinere a informatiilor pot fi: situatiile statistice, datele si concluziile rezultate din controale, sintezele cu sursele si resursele logistice, tehnice, tehnologice si financiare, prognozele proprii sau ale altor organizatii, colectiile de legi si alte acte normative, lucrarile de specialitate, documentarile, cercetarile de piata etc. Prelucrarea datelor colectate. Vizeaza in mod deosebit, intr-o prima faza exactitatea datelor, apoi gradul in care acestea se refera la problema supusa solutionarii, modul de conexiune cu diverse date si informatii obtinute anterior sau din alte surse etc. Altfel spus, aceasta este un moment de analiza si prelucrare a informatiilor si datelor culese. Sunt puse in evidenta atat aspecte de ordin cantitativ, cat si de ordin calitativ ale acestora. Formularea variantelor de decizie. La baza informatiilor si a posibilitatilor concrete de care dispune managerul la un moment dat, in functie de modul de combinare si conexiune a acestora, cum este si firesc apar mai multe solutii alternative sau modalitati de infaptuire a obiectivului luat in discutie..

36

37

Avizarea variantelor. In aceasta subetapa sarcina celor care se ocupa cu pregatirea deciziei este de a elabora cat mai multe variante posibile, oferindu-se astfel posibilitatea selectarii variantei cu avantaje evidente ori realizarii unor combinatii de mai multe variante pentru ca varianta finala sa intruneasca conditiile impuse asa-zisei variante optime. In situatia in care deciziile sunt deosebit de importante, solicitand cunostinte de stricta specialitate, este necesar ca variantele elaborate sa fie avizate de catre specialisti sau comisii de specialisti. Alegerea variantei avantajoase. Din multiplele variante managerul alege pe aceea care va oferi cele mai bune rezultate (avantaje) cu aceleasi cheltuieli de resurse umane, tehnice, tehnologice, informationale logistice si banesti. Aprobarea variantei avantajoase se face prin dezbaterea proiectului de decizie, consultandu-se de la caz la caz specialisti in domeniu, juristi, economisti, ingineri, tehnicieni etc. Dezbaterile pot aduce imbunatatiri ale deciziei prin introducerea unor noi criterii de optimizare si in acelasi timp determina participantii la dezbaterea respectiva sa-si asume raspunderea privind traducerea in fapt a deciziei care se naste. Realizarea deciziei. Este o etapa deosebit de importanta, deoarece prin aceasta se transpune in viata decizia anterior adoptata. De aceea, ea trebuie pregatita cu multa atentie. Deciziile, o data elaborate si adoptate, trebuie, in primul rand, sa ajunga in timp util si in forma lor autentica la formatiunile actionale (executanti). In al doilea rand, prin masurile oportune ce se iau de catre organele de executie (cele care receptioneaza mesajul decizional), cu sprijinul organelor de management, sa fie puse de indata in practica. Pentru aceasta, de regula, se intocmeste un plan strategic sau program de masuri si actiuni, unde sunt precizate modalitatile ce se impun pentru realizarea deciziei. Se concretizeaza apoi responsabilitatile, raspunderile si sarcinile ce revin pe grupe (echipe) de munca si persoane, perioade de timp sau termenele cand trebuie rezolvate sarcinile respective, asigurarea resurselor (logistice, umane, informatice, tehnice, financiare etc.). In planuri (programe) se precizeaza concret procedeele si caile alese pentru indeplinirea obiectivului stabilit (realizarea deciziei), resursele umane, mijloacele financiare si tehnice necesare, termenul general si termenele partiale, locurile de desfasurare a diferitelor activitati adiacente etc. Tot in aceasta etapa, este bine sa se determine si formele si metodele de control, privind executarea deciziei si comensurarea etapizata a rezultatelor obtinute, a corecturilor asupra unor laturi ale deciziei initiale in raport cu evolutia concreta a situatiei pe parcursul realizarii acesteia. Pentru ca acest proces sa aiba eficacitate si eficienta maxima se recomanda a fi declansat cat mai aproape de momentul aparitiei problemei de rezolvat. In cazul amanarii, efectul scade si, de la un anumit punct, eficacitatea/eficienta incepe sa se diminueze, ceea ce face ca orice decizie luata cu intarziere sa poata fi pusa sub semnul indoielii. Derularea etapelor procesului decizional, in ordinea pe care am mentionat-o mai sus, consideram ca nu este intotdeauna necesara, iar ordinea lor nu este rigida. Managerii isi pot organiza activitatea in conformitate cu cerintele de baza ale derularii procesului decizional, dar mai ales in raport cu situatia concreta din momentul elaborarii si indeplinirii deciziei. Ideal ar fi ca toate deciziile sa treaca prin aceste etape, insa activitatea practica, cu toate ca se bazeaza pe teorie, de multe ori o ignora in desfasurarea si evolutia ei fireasca. In orice caz, organele de decizie trebuie sa aiba un ghid de actiune, un model de luare a deciziilor, pe care, in functie de situatiile concrete oferite de activitatea practica, sa incerce sa-l aplice in activitatea practica.

Procesul decizional in cadrul organizatiei este continuu, fiecare decizie contribuind alaturi de alti factori la declansarea unui alt proces decizional. In acest fel, putem afirma, fara teama de a gresi, ca activitatea de management poate fi caracterizata sintetic nu numai ca o inlantuire de decizii, ci si ca o intrepatrundere, deseori o suprapunere a acestora.

38

5.5.Procesul decizional de marketing

Marketingul cerceteaza oportunitatile de piata, cauta sa indentifice noi oportunitati

pentru organizatie, segmenteaza, tinteste si pozitioneaza noile afaceri asa cum o cere piata. Marketingul analizeaza cei 4P (produs, pret, promovare, plasament). In raport cu aceste elemente se fundamenteaza si se elaboreaza strategiile de marketing, se intocmesc planurile de implementare a strategiilor si se monitorizeaza rezultatele obtinute. In functie de rezultate se deduce daca implementarea este buna sau nu, daca strategiile sunt realiste ori eronate, daca cercetarile de piata au fost sau nu bine facute. Daca se aplica un management integrat al marketignului toata lumea are de castigat: compania, clientii, etc. Dar managementul inseamna in mod deosebit decizii, procese decizionale, dispozitii si ordine de aplicare a deciziilor. Vom enumera in continuare cateva actiuni menite sa sporeasca profitabilitatea in marketing.

- orientarea spre piata si concentrarea pe client - perceptia justa asupra clientilor tinta - evaluarea reala si monitorizarea atenta a concurentei - gestionarea relatiilor cu stakeholderii - identificarea de noi oportunitati - planificarea flexibila si realista de marketing - adoptarea de politici adecvate de produse/servicii - capacitatea organizatiei de a impune marci si de a promova comunicarile integrate de

marketing - desfasurarea unui marketing eficace si eficient - promovarea noilor tehnologii informatice de marketing

Capitolul 6. Motivarea resurselor umane

6.1.Antrenarea - Definire concept, momente

Avand in vedere ca fara participarea fortei de munca atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibila, functia de antrenare – motivare este foarte importanta in orice activitate. Antrenarea consta in actiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul

sistemului - unitatea economica - sa functioneze normal si sa obtina performante economice superioare. Ea cere multa vointa, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toti subordonatii in realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei functii de catre managerul unitatii impune o atenta selectie si pregatire a subordonatilor, actionand cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenteaza direct componentii echipei pe care o conduce, orientadu-i actiunile in sensul dorit.

Antrenarea componentilor unei unitati la activitatea acesteia are ca suport de baza motivatia, privita in toata complexitatea elementelor sale. Motivatia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Ea reprezinta o modalitate de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atat la procesul de management cat si la cel de productie a componentilor unitatii. Aceasta functie, prin natura componentelor sale, se constituie intr-un instrument, aflat la indemana managerului care, bine folosit, ii permit sa obtina aportul subordonatilor la desfasurarea activitatii unitatii.

Antrenarea cuprinde doua momente distincte: comanda si motivarea.

39

Comanda reprezinta actiunea managerului de influentare a salariatilor si capata forma deciziei in managementul democratic.

Comanda intervine atunci cand se identifica cei trei factori care o fac necesara: • managerul cu autoritatea sa; • executantul cu pregatirea si calificarea sa; • sarcinile si obiectivele de indeplinit.

Comanda devine eficienta atunci cand se asigura cateva cerinte ale sale: • ordinele formulate sa fie simple si directe, clare si oportune; • ordinele sa nu depaseasca competenta salariatilor; • ordinele sa nu contravina principiilor managementului.

Motivarea reprezinta „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau dobandite, constientizate sau neconstientizate, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte. Motivatia imbraca diverse forme de manifestare de la o etapa la alta din viata individului si a structurii de apartenenta si se raporteaza la mediul extern. Ea are la baza : interesele, atitudinile si nevoile.

Interesele vizeaza scopul care trebuie indeplinit, trecand prin toate momentele si parcurgand toate etapele intermediare.

Atitudinile reprezinta comportamentul fata de scopul final, mediul de actiune, acceptarea si/sau respingerea unor evenimente sau persoane.

6.2. Nevoile – definire, tipologie

Nevoile reprezinta dorintele existentiale, relationale si de implinire a individului. Comportamentul unui individ este determinat de gradul de satisfacere a nevoilor si

trebuintelor sale. Caracteristic managementului stiintific al organizatiilor este conceperea motivarii si implicit a antrenarii pe baza asa-numitelor scari motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru salariatii organizatiei, a necesitatilor acestora, ordonate in functie de succesiunea in care trebuie avute in vedere. Dintre scarile motivationale considerate cu precadere in literatura de specialitate mentionam scara motivationala a lui Maslow care cuprinde trebuintele (nevoile) omului. Trebuintele (nevoile) omului sunt multiple : fiziologice, de securitate, de apartenenta, de stima, de cunoastere, estetice, de autoactualizare (fig. 19). Acestea, la un moment dat, sunt prezente ca fiind imediate si/sau de perspectiva. Ele difera de la individ la individ, de la o etapa la alta sau in functie de starea emotiva.

40

Nevoile fiziologice sunt determinate de trebuintele legate de existenta. Starea existentiala, insa, cunoaste o multitudine de exigente, care sunt date de gradul de cultura, anturaj, orizontul de cunoastere a starii de fapt etc. Motivarea, bazata pe modelul „piramidei nevoilor”, la nivelul nevoilor fiziologice se bazeaza pe ipoteza potrivit careia salariatii (oamenii, in general) lucreaza in mod deosebit pentru bani si sunt interesati, cu precadere, de aspectele colaterale ale muncii. Conditiile de munca si rezultatele pentru organizatie, conteaza mai putin decat salariile, recompensele banesti si alte sporuri atractive, gratuitatea mesei, conditiile bune de munca, subventiile etc. Nevoile de securitate definesc mediul de trai, felul amenintarilor potentiale fizice, dar si emotionale, nevoia de exprimare libera, care incurajeaza cinstea, corectitudinea, dreptatea si actiunea intr-un cadru metodologic si legal consimtit. Nevoile de apartenenta caracterizeaza necesitatea individului de a comunica si actiona intr-o structura. Graiul si nevoia de comunicare fac din om fiinta caracterizata prin asociativitate. Omul nu poate trai decat in comuniune, in baza unui sistem relational de afectiune. El simte nevoie sa aiba posibilitatea primirii si oferirii sentimentelor de dragoste fata de aproapele sau (dragoste, ura, afectiune, apropiere, respingere etc.). Nevoile de stima ii confera individului o anumita pozitie in statutul sau social, de perceptie a imaginii despre sine, aprecierile in cadrul mediului si anturajului, recunoasterea meritelor si rezultatelor anterioare ale muncii, cunoasterea si recunoasterea capacitatii intelectuale, manageriale si actionale in cadrul organizatiei. Nevoile de cunoastere nemarginita in domeniul si extradomeniul sau de existenta este caracteristic omului pentru perfectionarea muncii sale ori din alte domenii (spiritual, cultural, tehnic, stiintific etc.). Nevoile estetice vizeaza calitatea comportamentala a individului. Deja pana la aceasta treapta individul a acumulat aspecte cantitative suficiente. Este preocupat de o noua calitate, superioara realizarilor anterioare, de lucrul bine facut, frumos, placut, estetic. Nevoile de autoactualizare vizeaza edificarea unui sistem de munca prin care indivizii capata controlul asupra muncii lor, sunt pasionati de creativitate, cauta noi canale de promovare.

Din cele relatate reiese ca o astfel de abordare faciliteaza o temeinica fundamentare a strategiilor de motivare a personalului. Managementul de nivel superior al organizatiei, patronul trebuie sa aiba in vedere toate treptele de nevoi ale „piramidei” si sa actioneze asupra indivizilor diferentiat in raport cu trebuintele, nevoile fiecaruia, cu treapta pe care se afla.

6.3. Motivatia – forme, stari, trasaturi

Motivatia imbraca diverse forme de manifestare de la o etapa la alta din viata

individului si a structurii de apartenenta si se raporteaza la mediul extern. Ea are la baza interesele, atitudinile si nevoile. Interesele vizeaza scopul care trebuie indeplinit, trecand prin toate momentele si parcurgand toate etapele intermediare. Atitudinile reprezinta comportamentul fata de scopul final, mediul de actiune, acceptarea sau/si respingerea unor evenimente sau persoane, iar nevoile reprezinta dorintele existentiale, relationale si de implinire a individului. In principal, nevoile de refera la performante individuale, desavarsire profesionala, apreciere-autoapreciere, siguranta profesionala etc.

41

Procesul motivational reprezinta succesiunea de stari si etape determinate de factori obiectivi/subiectivi, care initiaza si dirijeaza comportamentul resurselor umane spre performanta, intre motivatie si performanta stabilindu-se raporturi de interconditionare reciproca.

Motivarea determina schimbari in comportamentul lucratorilor. De acest aspect apreciem ca trebuie sa se tina seama in activitatea de zi cu zi a membrilor organizatiilor si cu precadere de catre managerii (sefii) ierarhici. Salarizarea este unul dintre elementele motivante.

Salarizarea nu reprezinta singurul element motivant. Orice om, privit prin prisma locului pe care il ocupa intr-o organizatie, este determinat sa desfasoare o activitate intrucat i se ofera posibilitatea de a invata prin munca, de a cunoaste particularitatile muncii si modalitatile specifice de a le realiza, ocazia de a avea initiativa in procesul muncii si, implicit, capacitatea participarii la fundamentarea si luarea deciziilor la nivelul ierarhic la care se gaseste, recunoasterea rolului in cadrul organizatiei, eventualitatea de a-si lega viata (soarta) de colectivitate, siguranta viitorului, inclinatii spre activitati preferate (“omul potrivit la locul potrivit”). Procesul motivational este caracterizat printr-o complexitate deosebita, deoarece avem de-a face cu o multime de variabile care nu trebuie neglijate in acest demers, de la cele mai nesemnificative gesturi, pana la recompensele pecuniare si materiale consistente, dar si de alta natura, care constituie tot atatea modalitati stimulative. Pentru a realiza o participare a salariatilor la realizarea obiectivelor organizatiei eficace/eficienta este necesar ca procesul motivational sa intruneasca simultan mai multe caracteristici : − sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cit si nemateriale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni organizatiei; − sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei; − sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului in stransa corelatie cu aportul sau, tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de nevoi. O necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta inainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru motivare. Din cele expuse reiese si o alta concluzie foarte importanta, si anume, ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt de natura socio-morala; − in ansamblul procesului de management calitatea antrenarii are un rol deosebit de important prin aceea ca intr-o masura decisiva, conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte – previziunea, organizarea si coordonarea – precum si eficacitatea evaluarii, care urmeaza antrenarii; − trecerea la economia de piata impune modificari de esenta in conceperea si exercitarea motivarii in organizatii, in sensul adecvarii motivatiilor la particularitatile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie standardizata a motivarii din perioada precedenta ce „stimuleaza” neimplicarea, efortul minim, ineficient. Fiecare salariat trebuie motivat diferenŃiat, functie de aportul efectiv pe care il aduce in progresiunea organizatiei si nu pe alte criterii.

In functie de modalitatea in care are loc corelarea satisfactiilor personalului cu

rezultatele obtinute se disting doua forme ale motivatiei: pozitiva sau negativa. Motivatia pozitiva, care are efecte benefice pentru realizarea antrenarii, presupune

cresterea satisfactiilor personalului in urma participarii in procesul muncii, ca urmare a infaptuirii sarcinilor atribuite, in situatia in care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritatii executantilor.

Motivatia negativa, a carui aplicare nu poate avea decat consecinte de aceasta natura, creand mari insatisfactii participantilor la munca si ingreunand realizarea antrenarii, are in vedere amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza sarcinile, al caror nivel, insa, il face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creeaza cu ocazia punerii in opera a antrenarii depinde, deci, de masura in care se asigura fundamentarea nivelului sarcinilor de

42

realizat, de felul in care se utilizeaza stimulentele de natura diversa pe care le contine motivatia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanta devine, in acest sens, cunoasterea ierarhiei nevoilor si stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Motivarile mai imbraca si alte forme distincte: interioare si exterioare. Cele interioare vizeaza satisfactia in sine, bucuria, buna dispozitie, placerea de a lucra impreuna cu alti colegi etc. Motivarile exterioare isi au originea in afara individului: salariul, sporurile, recompensarile, aprecierile, pentru munca depusa, venite de la colegi, patroni, manageri (subordonati), teama de sanctiuni, reprosuri si observatii asupra prestatiilor efectuate. Dintre aceste doua forme de manifestare cea mai importanta este motivarea interioara care constituie, in fapt, originea perfectiunii si progresului profesional individual si subsumat al acelui grup. In timp ce motivarea interioara da o nota nobila personalitatii umane, stimuleaza perfectiunea in profesiune, dorinta de participare activa, motivarea exterioara favorizeaza egoismul, individualismul, repulsia fata de lucrul in echipa, duce la stari tensionate si conflict de interese. De aici concluzia ca motivarea interioara trebuie stimulata. Automotivarea este promotorul progresului. In societatea bazata pe justitie si dreptate, pe cinste si corectitudine, pe recunoasterea si recompensarea muncii depuse, progresele indivizilor si organizatiilor sunt evidente. S-a demonstrat ca, cu cat sarcina (misiunea, atributiunea) este mai complexa, mai dificila, necesita mai multa creativitate, imaginatie, solutii originale, cu atat efectele motivarii interioare sunt mai pregnante. Motivarea interioara este sursa de dezvoltare umana, determina spiritul participativ, stimuleaza acumularea de cunostinte si dezvolta deprinderile practice. Motivarea exterioara ingusteaza orientarea, situeaza pe prim plan interesele strict personale, promoveaza atitudinea de pasivitate, individualism si egoism, trasaturi care nu sunt conforme cu interesele de grup (echipa).

Modalitatile de utilizare a componentelor motivatiei pot fi diferite, esential este desigur, ca ele sa permita infaptuirea unor actiuni manageriale menite sa asigure antrenarea personalului de executie si de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor.

Procesul motivational are urmatoarele trasaturi: - complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; - diferentierea acestora in functie de specificul celor pentru care se aplica motivatia (persoane,

echipe), gradualitatea, adica satisfacerea succesiva a trebuintelor.

Locul obtinut de functia de antrenare-motivatie in contextul functiilor managementului este deosebit, avand influente asupra acestora, punand in miscare oameni care vor planifica, vor organiza si vor controla. In ultima instanta, ea da viata organizarii, care asa dupa cum s-a aratat, permite punerea in opera a masurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul functiei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operational si conditioneaza efectele economice ale celorlalte functii ale managementului.

Capitolul 7. Controlul/evaluarea

7.1. Controlul/evaluarea - definire concept

Controlul/evaluarea poate fi definit drept: “ansamblul proceselor prin care

performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive”. Controlul face legatura cu toate celelalte atribute ale managementului care nu pot fi socotite efectiv indeplinite fara “avizul” lui.

Concret, controlul creeaza mijloacele pentru cunoasterea constienta a ceea ce se intampla in organizatie, dat fiind faptul ca in aducerea la indeplinire a deciziilor managerilor sunt

43

implicati, la limita, toti angajatii dintr-o organizatie. Scopul controlului este de a aprecia daca si cum realizeaza subalternii obiectivele si sarcinile planificate.

Prin control intr-o organizatie, toti angajatii stiu: • ce scopuri trebuie sa urmareasca; • cum trebuie sa actioneze pentru indeplinirea fiecaruia si • care sunt schimbarile necesare, in cazul in care exista, pentru mentinerea actiunii lor la nivelul

de performanta preconizat de manageri ca fiind satisfacator.

La randul lor, managerii nu pot lua decizii corecte • daca nu au informatii complete despre activitate desfasurata in organizatie; • daca nu sunt capabili sa compare aceste informatii cu un nivel standard sau cu nivelul

preconizat (planificat); • daca nu determina semnificatia oricarei devieri de la standarde.

Standardele au sens numai atunci cand sunt traduse in scopuri specifice, care pot fi

masurate. Totodata, planurile, obiectivele de plan, trebuie formulate astfel incat factorul de decizie (managerul) sa poata anticipa schimbarile pe care vor trebui sa le sufere planurile, ca urmare a rezultatelor activitatii raportate si verificate prin control.

Controlul managerial este activitatea care “masoara performanta si dirijeaza

actiunea catre sarcini prestabilite” si ridica, intr-o organizatie, o serie de intrebari la care nu totdeauna este simplu de raspuns: cum se infaptuieste controlul ? cine trebuie sa controleze ? etc. O

organizatie fara control va fi dominata de haos si confuzie. Oamenii nu vor sti unde sunt si ce fac sau cum munca lor duce la atingerea unor obiective, a unui plan. Calitatea unor produse si servicii aflate pe piata noastra ne indreptatesc sa apreciem, si putem da numeroase exemple, ca in organizatiile

respective lipseste controlul.

7.2.Principalele trasaturi caracteristice , componente si principii ale controlului/evaluarii

Principalele trasaturi caracteristice ale controlului/evaluarii sunt:

- masurarea si compararea rezultatelor - aplicarea masurilor corective - anticiparea disfunctiilor - stabilirea si inlaturarea cauzelor neajunsurilor - recolerarea deciziilor si a planificarilor in raport cu situatia reala - stabilirea de noi sarcini pentru imbunatatirea activitatii viitoare - generalizarea performantelor - sanctionarea abaterilor - recompensarea celor merituosi - cerinte ale controlului: anticipativ, preventiv, sa fie obiectiv, complex, flexibil si adaptabil,

oportun, economic, coerent, constructiv, corectiv

Controlul/evaluarea este un proces care se desfasoara in mai multe etape : - stabilirea compartimentelor/domeniile de controlat - determinarea standardelor de comparatie - compararea rezultatelor cu standardele - masurarea performantelor realizate la un moment dat - evaluarea amplorii abaterilor

44

- identificarea si analiza cauzelor generatoare de abateri - stabilirea masurilor de corectare/integrare si implementare - generarea performantelor care asigura progresul organizatiei - recompensarea/sanctionarea celor merituosi/vinovati de realizarile/neajunsurile manifestate si

constatete

Componentele esentiale ale unui sistem de control sunt : • sarcina (obiectiv, tel) prestabilita; • un mijloc de a masura realizarile efective; • un mijloc de a compara performanta efectiva cu obiectivul; • un mijloc de a corecta performanta in asa fel incat sa se atinga telul planificat.

Principii ale controlului/evaluarii

Principiul legalitatii – activitatea de marketing se bazeaza pe legi, hotarari guvernamentale si ale altor institutii abilitate, ordine si dispozitii ale ministerelor si ale altor esaloane ierarhice, instructiuni tehnice de specialitate, metodologii, standarde, etc. Principiul obiectivitatii – in activitatea de control/evaluare este exclus subiectivismul Principiul oportunitatii – evidentiaza prezenta controlului la timpul potrivit pentru inlaturarea disfunctiilor Principiul preventiei – prin cotrolul preventiv se inlatura la timp anumite erori si abateri care faciliteaza economia de resurse Principiul eficientei/eficacitatii – face referire la optimizarea activitatii viitoare, de perspectiva, reducerea abaterilor de la cursul normal, economia de resurse prin eliminarea canalelor de risipa identificate cu prilejul controlului; Principiul stimularii – vizeaza mobilizarea resurselor in vederea reorientarii activitatilor ca urmare a corectarilor impuse la finalizarea controlului;

7.3.Tipuri de control

- Dupa sfera de cuprindere a procesului exista: • Control partial : de exemplu, evaluarea anuala a pregatirii resurselor umane este o forma de

control partial, inclus la randul sau in procesul de control al functiunii de personal sau controlul asupra unui grup local de distribuitori cu scopul de a impulsiona vanzarile pe un segment de piata

• Control total : vizeaza mersul de ansamblu al organizatiei ; de exemplu, controlul total al calitatii; se supune controlulul toate sferele de activitate din cadrul organizatiei

• Control selectiv : este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie si a punctelor critice, asupra unui esantion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor. Punctele critice sunt factorii care incluenteaza hotarator rezultatele cheie

- Dupa ierarhizarea controlului, se disting : • cotrolul strategic : corespunde nivelului ierarhic superior al managementului strategic al

organizatiei si se fundamenteaza pe : planuri financiare, rapoarte financiare intocmite periodic, analizare financiare

• controlul tactic-operational : corespunde nivelului mediu si operational al managementului. Controalele se bazeaza pe bugete.

- Dupa momentul efectuarii controlului/evaluarii distingem:

45

• controlul preventiv : este un tip de control bazat pe anticipare si are la baza teza ca “e mai usor sa previi decat sa tratezi”. Rolul lui este de a preintampina aparitia unor nereguli si disfunctionalitati care pot avea consecinte perturbatoare asupra activitatilor, intarziind realizarea obiectivelor urmarite.

• controlul operativ : se efectueaza in timpul desfasurarii actiunilor si priceselor care vizeaza activitatea controlata. Are ca scop depistarea si corectarea erorilor si abaterilor de la standarde, in diferitele momente ale activitatii, inainte ca ele sa devina prea costisitoare

• controlul postoperativ: se exercita asupra rezultatelor finale, deja obtinute.

7.4.Metode si instrumente de control/evaluare

Controlul ierahic direct : este o metoda simpla de control care se exercita de fiecare manager asupra activitatii subordonatilor sai. Se bazeaza pe observarea directa a realizarii de catre salariati a obiectivelor specifice si sarcinilor stabilite, oferind managerilor o imagine asupra actvitatii conduse. Se efectueaza operativ si postoperativ. Prin controlul operativ se urmareste parcursul prealizarii obiectivelor specifice si factorii perturbatori care impiedica atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul impreuna cu subordonatii adopta la momentul oportun deciziile de reglare a activitatii. Prin controlul postoperativ se evalueaza gradul de realizare a obiectivelor, se identifica adevaratele cauze care au determinat nerealizarile si se adopta masurile de perfectionare a activitatii. Rapoarte scrise : in functie de continut, rapoartele scrise pot fi : informationale si analitice. Rapoartele scrise informationale sunt cele care prezinta informatii privind situatiile si faptele desfasurate. Aceasta categorie include: rapoartele de productie, rapoartele de vanzari, situatiile contabile si financiare cu caracter periodic, etc. Rapoartele scrise analitice sunt acelea in care faptele si situatiile observate sunt insotite de fundamentari, interpretari si explicatii. Un exemplu pentru aceasta categorie o reprezinta bilantul contabil care se compune din: bilantul propriu-zis, contul de profit si pierdere, raportul de gestiune. Audit financiar : reprezinta investigatii complexe ale tranzactiilor financiare realizate intr-un anumit interval de timp, avand drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevazute de metodele contabile folosite. Audit managerial : presupune evaluarea principalelor tendinte manifestate de factori ai mediului extern (piete, tehnologii, etc) analiza obiectivelor si strategiilor organizatiei pe baza tendintelor manifestate si comensurarea eficientei operatiunilor interne. In activitatea de marketing se folosesc patru tipuri de control :

1. Controlul planului anual : are ca scop verificarea indeplinirii planului privind : analiza vanzarilor, analiza cotei de piata, raportul dintre vanzari si cheltuieli, analiza financiara, analiza satisfacerii clientului.

2. Controlul profitabilitatii : are ca scop depistarea locurilor in care firma pierde sau castiga bani si evalueaza nivelurile de profitabilitate pe produs, teritoriu, client, segment, canal de distributie, marimea comenzii;

3. Controlul eficientei : are ca scop evaluarea eficientei (raportul venituri-cheltuieli) in activitatea de markeitng privind resursele de vanzare, publicitatea, promovarea vanzarilor, activitatea de distributie

4. Controlul strategic : are ca scop verificarea masurii in care firma exploateaza oportunitatile pietei, produsului si canalelor de marketing , accentuand pe evaluarea eficientei activitatii de marketing, analiza de marketing, analiza performantelor de marketing, analiza responsabilitatilor etice si sociale ale firmei.

46

Un control rational se poate realiza numai daca pot fi identificate punctele critice

(cheie sau limita) si daca, acestora, li se acorda o atentie sporita. Un control sporit nu inseamna, in

mod automat, un control mai bun. Atunci cand procesul de control este folosit pentru a crea putere sau in scopul

constrangerii, folosirea lui deficitara este evidenta, iar reactiile “controlatilor” sunt usor de anticipat. Acest mod de a intelege controlul nu poate intra in conceptul de atribut al conducerii. Premisa corecta este ca aplicarea controlului in munca unei organizatii imbunatateste relatiile, reduce

incertitudinea si conduce la beneficii atat pentru organizatie, cat si pentru membrii sai.

Instaurarea necorespunzatoare a controlului conduce la scaderi de productivitate si

la resentimente. Evident, nu secretarele sunt acelea care trebuie sa controleze, in cazul nostru, pe conducatorii compartimentelor, de fapt pe sefii lor. O alta sursa de conflict poate proveni din sanctiunile date dupa ce actiunile de corectare au fost hotarate. In cazul in care conducatorii unor compartimente sau functionarii au fost pedepsiti pentru ca nu si-au realizat sarcinile, ele pot fi, pe viitor, realizate cu pretul a ceva mai important. Un conducator care vegheaza ca atributul de control sa se realizeze corect este un

conducator care traieste intr-un mediu dinamic, mereu schimbator.

Capitolul 8. Metode si tehnici de management

8.1. Metode si tehnici de management – definire, clasificari

Metodele si tehnicile de management sunt modalitati concrete folosite de subsistemele de management si cele de executie pentru solutionarea problemelor, corespunzatoare functiilor de management si functiilor organizatiei.

Metodele de management reprezinta ansamblul de principii, reguli, procedee si instrumente care traseaza sensul de derulare a functiilor de management vizand solutionare problemelor reiesite din respectivele functii de management.

Tehnicile de management desemneaza ansamblul de reguli specifice, procedee particulare si instrumente adecvate prin care se rezolva problemele organizatiei ce decurg din functiile managementului.Altfel spus, tehnicile reprezinta mijloacele de operationalizare a principiilor si regulilor unor metode de management.

Metodele si tehnicile de management se clasifica in : - metode si tehnici generale care vizeaza mai multe functii sau toate functiile de management - metode si tehnici specifice care vizeaza o anumita functie de management

Metodele generale de management sunt: – managementul prin obiective – managementul prin proiecte – managementul pe produs – managementul prin bugete – managementul prin exceptii – managementul participativ

8.2.Managementul prin obiective

47

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La baza conceperii lui se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei intreprinderi depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.

Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.

Managementul prin obiective are o structura complexa care cuprinde urmatoarele componente: a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale; b. Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala a intreprinderii. In cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate; c. Calendarele de termene reprezinta corolarul programelor de actiuni. Pentru o sincronizare temporala se pleaca de la termenele finale utilizandu-se principiul numararii inverse; d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorica determinandu-se, pe aceasta baza, resursele cheltuite si rezultatele efective obtinute; e. Repertoarele de metode reprezinta suportul logistic al managementului prin obiective; f. Instructiunile exprima conceptia conducerii intreprinderii asupra modului de realizare a obiectivelor. Se elaboreaza instructiuni generale (pentru ansamblul activitatilor intreprinderii) si instructiuni partiale (pentru unele activitati ale intreprinderii).

8.3. Conceperea si implementarea managementului prin obiective Conceperea si implementarea managementului prin obiective implica sase etape

principale: 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii se produce in procesul elaborarii planurilor sau programelor pe termen lung si mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, productia fizica); 2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale - fluxul stabilirii obiectivelor incepe de la vanzare si productie, continuand cu celelalte activitati ale intreprinderii; 3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective - programele de actiuni, calendarele de termen, bugetele si lista metodelor - atat pentru ansamblul unitatii, cat si pentru fiecare centru de cheltuieli si venituri; 4. Adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural si informational la cerintele realizari obiectivelor; 5. Urmarirea permanenta a realizari obiectivelor;

6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului - se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele stabilite la inceputul perioadei de plan.

Avantajele managementului prin obiective sunt urmatoarele: – creste realismul obiectivelor intreprinderii si ale componentelor sale; – amplifica nivelul de motivare a personalului; – dezvolta un climat de creativitate deosebit de important; – imbunatateste utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuarii sarcinilor de

supraveghere si control; – intareste responsabilitatile fata de realizarea obiectivelor, atat pentru manageri cat si pentru

executanti;

48

– corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele obtinute efectiv de fiecare salariat; – asigura sporirea eficientei intreprinderii.

8.4. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte este o modalitate specifica de adaptare a

managementului in amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului stintifico-tehnic. Definirea managementului prin proiecte implica stabilirea continutului notiunii de proiect. Proiectul este un ansamblu de procese de munca, cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:

– rezultatul final este o unitate sau un numar mic de unitati; – nu exista decat un cumparator final si un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se

urmareste prin proiect; – materialele si produsele sunt foarte diversificate; – diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de specialisti de

diferite specialitati; – dezvoltarea unui proiect este temporara; – datorita resurselor umane, materiale si financiare implicate se stabileste dinainte si cat mai

detaliat operatiunile si termenele de executare; – construirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel cu structura

organizatorica de baza a intreprinderii. Managementul prin proiecte poate avea trei forme:

– managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala; – managementul pe baza de proiecte cu stat major; – managementul pe baza de proiect mixt.

Conceperea si implementarea managementului prin proiecte se realizeaza in sapte

etape, si anume: 1. Definirea generala a proiectului - precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea amploarei proiectului;. 2. Definirea organizatorica a proiectului - stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati; 3. Desemnarea managerului proiectului; 4. Pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte; 5. Implementarea managementului prin proiecte; 6. Stabilirea modalitatilor de control ce vor fi utilizate. 7. Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.

8.5.Managementul pe produs

Principalele etape de realizare sunt:

1. Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs. Criteriile in functie de care se va face selectarea pot fi:

– volumul si ponderea produsului; – totalul produselor sau gradul de competitivitate si ritmul uzurii sale morale;

49

– noutatea produsului si perspectivele vanzarii lui pe doua cai (intern si extern) sau strategia generala a dezvoltarii intreprinderii. 2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie sa faca parte din randul specialistilor cu experienta in domeniu, de varsta medie si care, prin calitatea, cunostintele si aptitudinile sale, poate duce la bun sfarsit aceasta activitate. 3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului. 4. Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa sa de modificari structural-organizatorice, informationale, decizionale si metodologice in compartimentele de produse implicate. 5. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului.

Avantajele metodei sunt urmatoarele:

– cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse;

– accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activitatilor de productie; – abordarea unitara a proceselor tehnic si economic implicat in fabricarea anumitor produse ce

se reflecta in comercializarea lor cu rezultate economice superioare.

8.6. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor intreprinderii si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor. Pentru aplicare trebuie sa existe doua conditii: a. Existenta unui sistem de programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la nivelul ansamblului intreprinderii pana la baza acesteia; b. O structura organizatorica conform cu obiectivele stabilite.

Etapele de implementare sunt: 1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activitati, compartimente ori grupe de activitati si compartimente ale intreprinderii). 2. Elaborarea si fundamentarea bugetelor - sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele; 3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune; 4. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor; 5. Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor; calculul costului efectiv al productiei si produselor; 6. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune.

Avantajele utilizarii managementului prin bugete: – asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale intreprinderii; – sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si

motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

8.7. Managementul prin exceptii

50

Managementul prin exceptii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru competitivitatea intreprinderii. Managerii isi pot concentra atentia asupra problemei majore ale intreprinderii deoarece acestea primesc informalii care reprezinta abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliti - reprezinta doar exceptia. Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice, numai cele mai importante ajungand la manageri generali.

Etapele de implementare sunt: 1. Previzionarea obiectivelor si stabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente ce concura la desfasurarea activitatilor intreprinderii; 2. Precizarea tolerantelor pentru care se admit variati de la valorile previzionate. 3. Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii - compararea realizarilor cu nivelurile previzionate si transmiterea informatilor la nivel ierarhic prestabilit. 4. Luarea deciziilor - pentru a inlatura abaterile.

Avantaje: – utilizarea mai buna a timpului conduceri; – reducerea frecventei luarii deciziilor; – sesizarea situatiilor critice si urmarirea prioritatii in domeniile cheie de activitate.

8.8. Managementul participativ

Managementul participativ consta in exercitarea proceselor de management prin

implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, utilizand o gama variata de modalitati, intre care organismele participative institutionale ocupa o pozitie centrala. Se bazeaza pe atragerea personalului, la punctul de conducere in scopul cresteri eficientei economice. El poate fi:

– consultativ - cand se bazeaza pe consultarea personalului pentru solutionarea unor probleme decizionale;

– deliberativ - cand se bazeaza pe adaptarea in grup a deciziilor. Acest management este asigurat de Consiliul de Administratie sau A.G.A. Avantajele managementului participativ sunt urmatoarele:

– creste nivelul general de informare; – creste gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui numar mare de salariati

la derularea proceselor decizionale;

8.9.Metodele si tehnicile specifice de management Metodele si tehnicile specifice de management sunt :

- extrapolarea - metoda Delphi - brainstormingul - delegarea - sedinta - tabloul de bord - diagnosticarea

51

Extrapolarea: se bazeaza pe rezultatele istorice ale organizatiei, adica pe evolutia organizatiei din trecutul apropiat, facilitand in acest fel determinarea evolutiei viitoare, de regula, pe termen scurt si mediu. Metoda Delphi: consta in consultarea unor specialisti, pe baza de chestionar, asupra aspectelor de interes pentru organizatia supusa cercetarii. Aceasta metoda are succes daca sunt intrunite o serie de cerinte: claritatea formularii intrebarilor, calitatea participantilor, timpul acordat pentru completarea chestionarelor, motivarea specialistilor respectivi, etc. Brainstormingul : presupune organizarea unei discutii de grup, asupra unui domeniu, pentru aflarea mai multor idei, privind modul de solutionare a problemelor de interes, cu speranta ca printre multiplele raspunsuri date de participanti ori prin combinarea mai multor astfel de raspunsuri date, se afla si cel cautat. In folosirea metodei se porneste de la premisa ca ideile se afla in stare latenta, iar prin crearea unui climat adecvat se sparg barierele rutinei, fiind expuse cu usurinta. Delegarea: consta in atribuirea temporara a unei sarcini ce-i revine managerului unui subaltern, insotita de competentele si responsabilitatile adecvate. Delegarea presupune trei elemente relevante:

- insarcinarea : implica delimiatarea sarcinii atribuite de celelalte sarcini, perioada in care trebuie realizata sarcina transferata, rezultatele scontate si evaluarea lor

- atribuirea competentei formale : asigura celui insarcinat libertatea de decizie si actiune, care evident sunt dublate de competenta si autoritatea profesionala (a celui care a primit sarcina)

- incredintarea responsabilitatii : implica raspunderea nemijlocita si efectiva pentru indeplinirea sarcinii primite. La acesta se adauga raspunderea celui care atribuie delegarea, fata de superiorii sai.

Delegarea nu-l absolva de raspundere pe manager si, in acest fel, avem de-a face cu dublarea responsabilitatii dar prezina avantajul ca degreveaza managerul la sarcinile marunte, ramansnd-i timp mai mult pentru activitati mai importante, sporeste increderea reciproca manager-subaltern delegat, contribuie la pregatirea personalului in probleme manageriale, dezvolta initiativa, creativitatea, inventivitatea, asigurandu-se in acest fel rezerva de resurse umane pentru posturi manageriale. Sedinta: este o reuniune de persoane, pentru un scurt interval de timp, prin care managerul solutioneaza, in comun, unele sarcini cu caracter decizional sau informational. Dupa continut, sedinta poate fi: de informare, decizionale (pentru adoptarea unei decizii), de armonizare (pentru punerea de acord a actiunilor unor compartimente care participa impreuna la realizarea obiectivelor stabilite), de exploatare (pentru investigarea unor aspecte necunoscute cu privire la viitorul organizatiei), sedinte eterogene (reunesc elemente a cel putin doua dintre tipurile de sedinte enumerate anterior) Tabloul de bord: reprezinta un ansamblu de informatii curente descrise intr-o forma prestabilita care include aspectele esentiale ale activitatii desfasurate precum si cauzele producerii. Functiile tabloului de bord sunt : de avertizare, de evaluare-diagnosticare, de inlaturare a neajunsurilor, de generalizare a elementelor de progres. Prezinta urmatoarele avantaje:

- asigura o mai buna fundamentare a deciziilor, bazata pe elemente reale - sporeste responsabilitatea managerului pentru activitatea desfasurata - asigura conditii favorabile pentru functionarea optima a organizatiei; - creste operativitatea in luarea deciziilor - faciliteaza cunoasterea asupra calitatii muncii pe domenii ale organizatiei.

Diagnosticarea : vizeaza stabilirea punctelor forte si a celor slabe cu evidentierea cauzelor generatoare si recomandarea masurilor ce se impun.

52

Clasificarea diagnosticarii :

- diagnosticarea generala: vizeaza ansamblul organizatiei. De regula, se desfasoara inainte de intocmirea unor planificari strategice si cand a fost numita o noua echipa manageriala, cand au loc diverse aliante strategice.

- Diagnosticarea specializata : se refera la un anumit compartiment al organizatiei - Diagnosticarea in cascada: care priveste extinderea diagnosticarii specializate asupra mai

multor domenii care sunt inlantuite de fluxurile tehnologice normale din organizatie. Etape in organizarea si desfasurarea diagnosticarii:

- stabilirea domeniului supus diagnosticarii - constituirea comisiei de diagnosticare - documentarea preliminara - stabilirea punctelor slabe si a cauzelor generatoare - stabilirea punctelor forte si a avantajelor pe care le conferra - formularea recomandarilor

8.10.Metode si tehnici de managementul marketingului

Momentul decizional apare atunci cand : trebuie stabilit un obiectiv sau sunt mai multe

alternative de alegere a obiectivelor ; sunt mai multe variante de alegere a modalitatilor de atingere a respectivelor obiective ; planeaza starea de incertitudine in ceea ce priveste optimizarea realizarii obiectivelor. Dificultatea actului decizional de marketing consta in complexitatea proceselor de marketing (cercetari de marketing, mix-ul de marketing, strategii si programe de marketing, etc), care sunt mult mai complicate decat procesele din celelalte domenii (aprovizionare, productie, financiar, logistic, etc.), pe care le precede si asupra carara are influente. PH Koetler demonstreaza ca “deciziile de marketing sunt cele mai dificile decizii economice” intrucat sunt adoptate in conditiile unor informatii incomplete referitoare la procese in derulare (extrem de dinamice), in momente si conditii foarte diverse, de cele mai multe ori cu caracter de unicat.

Fenomenele tot mai complexe determina fundamentarea deciziei, deseori in timp real, din care cauza baza de date a managementului marketingului trebuie sa fie obligatoriu actualizata fara intrerupere, fenomenele de piata este necesar sa fie cunoscute in dinamica lor si de aici concluzia de utilizare a unor metode si tehnici adecvate de luare a deciziilor care sa preintampine riscul ori sa-i diminueze amploarea.

Procesul decizional in ceea ce priveste managementul marketingului trebuie sa se bazeze pe utilizarea unor metode matematice, automatizate si computerizate, intrebuintand un instrumentar metodologic al carui rezultat se transmite de indata celor raspunzatori de implementare in practica de marketing.

Fundamentarea deciziei de marketing este un proces complex de alegeri a solutiei adecvate momentului decizional in raport cu: tendinta proceselor economice, sociale, politice, ecologice, demografice, etc. a interdependentelor dintre acestea; a implicatiilor ulterioare asupra marketingului organizatiei; ceilalti factori care-si pun amprenta pe viata si evolutia organizatiei. Solutia adoptata implica raspundere si asumarea unor riscuri, care pot fi diminuate, formalizand procesul decizional prin folosirea unor matode matematice. Cele mai frecvente metode sunt: metoda bazata pe teoria jocurilor strategice si metoda bazata pe analiza bayesiana.

In luarea unei decizii recoltarea informatiilor este esentiala. Acestea se obtin prin cercetari de marketing folosind tehnici cantitative si calitative.

Cercetarile cantitative sunt procese de masurare si de atribuire a unor valori numerice caracteristicilor si variabilelor analizate. Se realizeaza prin intermediul interviurilor sau a chestionarelor.

53

Cercetarile calitative vizeaza atitudinea cumparatorilor fata de produsele/serviciile

firmei raportate la nevoi si firmele ofertante. Au la baza discutiile in grup (format din 10-15 persoane). In intregul proces al managementului marketingului comunicarea joaca un rol esential.

Printre tehncile de comunicare aplicate sunt : publicitatea, relatiile publice, publicitatea la locul vanzarii (PLV), identitatea vizuala, publicitatea on-line, designul, packaging-ul (ambalarea)

Printre tehncile specifice relatiilor publice se numara: brasura de intampinare, ziarul companiei, raportul anual, comunicatul de presa, dosarul de presa, fisa tehnica, conferinta de presa, operatiuni de genul “porti deschise”, seminarii, conferinte, receptii, etc.

Principalele tehnici de PLV sunt: afisele, rafturile de prezentare, antetul, coltul de prezentare, animarea vitrinelor, pancarde stop-raion, panourile in V, autocolantul, etc.

Identitatea vizuala presupune patru componente: inscrierea marcii, un simbol vizual, un cod de culoare si un cod sonor.

Designul reprezinta capacitatea de a da produselor o forma care sa exprime cel mai bine functiile sale.

Ambalarea reprezinta ultima forma de comunicare inainte de actul de vanzare – cumparare. Ambalarea trebuie sa permita recunoasterea imediata a produsului si a marcii pentru a favoriza decizia de cumparare, chiar daca produsele sunt amplasate intr-un mediu puternic concurential.

Capitolul 9. Planificarea strategica (strategia) a organizatiei

9.1. Planificarea strategica – definire, trasaturi, componente

Planificarea strategica se defineste ca “ansamblul obiectivelor funadametale si

derivate ale firmei, pe termen scurt, mediu si lung, directiile (modalitatile) de realizare, resursele allocate pentru indeplinirea obiectivelor, in scopul ridicarii calitatii activitatilor si implicit a obtinerii suprematiei competititve raportate la misiunea firmei.

Principalele trasaturi ale planificarii strategice sunt: - mentioneaza cu precizie misiunea si obiectivele firmei. - vizeaza perioade mari de timp, de aceea este caracterizata de incertitudini si influentata de o

multitudine de factori de risc, fapt pentru care trebuie periodic actualizata in raport cu noile conditii.

- vizeaza elementele relevante, focalizandu-se pe problemele majore ale organizatiei - cuprinde intreaga organizatie sau parti ale acesteia intr-o conceptie unitara - reflecta interesul stakeholderilor sau a majoritatii acestora. - faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate in realizarea activitatilor integrate ale

organizatiei, favorizand in acest fel dezvoltarea culturii organizationale si a sistemului organizational, prielnic pentru performante superioare, de regula, pe termen lung.

- prefigureaza comportamentul competitiv in raport cu cultura organizationala a organizatiei si contextul evolutiv al acesteia.

- favorizeaza dezvoltarea resurselor de cunoastere si invatare organizationala - asigura producerea valorii adaugate a organizatiei, care are la origine vanzarea in volum mare a

produselor/serviciilor pe piata; - faciliteaza obtinerea avantajului competitiv prin calitatea superioara, costul scazut si volumul

adecvat al produselor/serviciilor pe piata

54

- se bazeaza pe principiul echifinalitatii, care presupune combinatii diverse de resurse si modalitati de implementare, pentru indeplinirea obiectivelor previzionate

- sta la baza planurilor de afaceri si presupune existenta unor programe (planuri) de implementare a planificarii strategice cu masuri concrete, responsabilitati, termene de realizare si resurse alocate.

Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt:

- misiunea organizaţiei: constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită

- obiectivele fundamentale: se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia

- opţiunile strategice: definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice

- resursele: este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice.

- termenele: strategia organizatiei include termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.

- avantajul competitive: se re fera la realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor

9.2.Etape in fundamentarea planificarii strategice

Etapele in fundamentarea planificarii strategice sunt:

1. Diagnosticarea organizatiei: reprezinta ansamblul operatiunilor de analiza a situatiei organizatiei la un moment dat. Diagnoza este o analiza stiintifica, bazata pe date reale, deja inregistrate de organizatie.

2. Prognoza organizatiei: are la baza concluzii reiesite din analizele-diagnostic si este faza initiala a previziunii. Progniza este o modalitate de cunoastere pe baza investigarii asupra tendintelor viitoare.

3. Elaborarea studiilor de marketing: planificarea strategica a organizatiei este direct influentata de studiile de marketing, intrucat piata si nevoile sale determina obiectivele si directiile strategice de actiune ale organizatiei. In acest fel, organizatia cunoaste in profunzime structura si volumul cererii pietei si, in consecinta, managementul reorienteaza activitatea organizatiei in intampinarea cerintelor consumatorilor, adica a pietei. Concluziile desprinse din studiile de marketig stau la baza proiectiilor optiunilor strategice ale organizatiei

4. Efectuarea studiilor ecologice: studiile ecologice vizeaza relatia dintre firma si productia ei, versus mediu inconjurator.

Avantajele planificarii strategice:

- traseaza traiectoria de evolutie a organizatiei pe o perioada indelungata ; - reduce substantial riscurile ;

55

- constituie fundamentul pentru elaborarea deciziilor tactice si curente; - faciliteaza integrarea organizatiei in mediul de afaceri existent ; - asigura intaietatea organizatiei in mediul concurential; - contribuie la dezvoltarea activitatii economice locale si nationale, cat si la cresterea aportului la

bugetul national; - participa la cresterea gradului de ocupare a fortei de munca; - contribuie la dezvoltarea culturii organizationale;

9.3.Implementarea planificarii strategice

Practica a demonstrat ca implementarea strategiei (planificarii strategice) se face cu succes atunci cand se elaboreaza un programde pregatire adecvat conditiilor concrete in care organizatia isi desfasoara activitatea de ansamblu si e componentele structurale si procesuale luate separat. Programul vizeaza: pregatirea climatului organizational si resurselor necesare implementarii.

Pregatirea climatului organizational (din czadul organizatiei) are rolul de a minimiza rezistenta la schimbarile impuse de planificarea strategica. Rezistenta la schimbare a salariatilor este inevitabila fiind determinata de firea omului, de teama de necunoscut, frica pierderii unor drepturi castigate sau chiar a locului de munca. In acest sens se organizeaza, de catre managementul organizatiei, reuniuni cu cei implicati nemijlocit in implementarea planificarii strategice, unde se explica obiectivele urmarite, avantajele, greutatile ce vor fi intampinate, punctele forte si punctele slabe ale schimbarii preconizate, factorii de risc, implicatiile ce decurg daca nu se aplica planificarea strategica.

Asigurarea resurselor necesare implementarii strategiei: nicio strategie nu poate fi implementata fara a se aloca resursele necesare indiferent de natura lor: umane, materiale, tehnice, tehnologice, informationale, de cunoastere, logistice, financiare, investitionale, relationale, etc. Varianta simpla, accesibila si facil de urmarit de Plan de implementare a planificarii strategice, este prezentata in figura de mai jos: nr crt Actiunea (masura) Responsabil Termenul

limita Resursele alocate

Observatii

Capitolul 10. Strategii si programe de marketing

10.1. Proiectarea strategiei de marketing – definire, obiective

Proiectarea strategiei de marketing are la baza studiile de segmentare. Prima decizie pe care trebuie sa o adopte o companie, este de a preciza piata de referinta si de a alege ce segment de consumatori sa tinteasca. Segmentarea pietei creeaza legatura dintre nevoi, cererea manifestata pe piata si programul de marketing, care reprezinta adevaratul beneficiar al aplicarii metodelor de segmentare. Segmentarea pietei coreleaza oferta cu cererea.

Principalele obiective ale segmentarii sunt: - gruparea problemelor segmentarii - prezentarea principalelor abordari in segmentare - intelegerea construirii unei matrice produs – piata ce se foloseste in segmentare si apoi tintirea

anumitor actiuni de marketing

56

Segmentarea si alegerea pietelor tinta reprezinta un proces ce se deruleaza in cinci etape:

1. constituirea clientilor potentiali in segmente 2. realizarea produselor ce urmeaza sa fie vandute acestora 3. dezvoltarea matricei produs-tinta si estimarea marimii pietei 4. alegerea pietei tinta 5. dezvoltarea activitatilor de marketing care sa conduca la atingerea obiectivelor tinta.

Pentru a aplica corect strategia segmentarii trebuie sa intelegem cadrul celor “trei V”:

valoarea consumatorului (Pe cine servim?), valoarea ofertei (Ce oferim?), si valoarea retelei (cum vom livra?)

O strategie de succes se bazeaza pe o segmentare viabila, care sa indeplineasca conditiile: a. segmentul sa fie identificabil : uneori, segmentarea si variabilele de segmentare sunt usor de identificat pentru ca pot fi observate dar altele, cum ar fi venitul, statutul marital, sunt mult mai greu de descoperit b. segmentul sa fie masurabil – nu este suficient sa stii numarul consumatorilor care fac parte dintr-un segment, ci trebuie sa fie stabiliti indicatorii care permit masurarea narutii si comportamentului anumitor indivizi apartinand unor segmente diferite c. segmentul sa fie accesibil – compania trebuie sa poate efectiv tinti anumite segmente, sa minimizeze risipa si sa maximizeze avantajul competitiv d. segmentul sa fie substantial: segmentele mari de piata sunt mult mai atractive datorita economiei de factori ce se realizeaza, dar nisele de piata pot fi la fel de profitabile e. segmentul sa fie pe masura obiectivelor si resurselor companiei f. segmentul sa fie stabil in timp, pentru a asigura recuperarea costurilor

10.2.Analiza pietei si a comportamentului consumatorilor

Masuratorile si previziunile de marketing ofera informatiile-cheie, pe baza carora se adopta deciziile de abordare a unor piete sau de lansare de produse noi. In prezent, practica moderna de marketing apeleaza la divizarea pietelor in segmente, evaluarea acestora, selectarea si concentrarea asupra acelor segmente pe care firma le poate servi in mod profitabil.

Eficienta unei analize de segmentare este asigurata de formarea unei retele pe sectiuni afisand diverse segmente ale pietei produsului, ce apartin pietei de referinta. Urmatorul pas este evaluarea oportunitatii de afaceri pentru fiecare dintre aceste segmente, pentru a decide care sunt segmentele tinta prioritare. Analiza atractivitatii are ca obiectiv masurarea si previzionarea marimii ciclului de viata si potentialului de profit al fiecarui segment din viata produsului. Masurarea potentialului de absorbtie al unei piete revine ca responsabilitate managerului marketingului strategic. Analizele de piata vor fi folosite apoi de managerul general al companiei pentru a regla investitiile si capacitatea de productie in raport cu cererea.

Cererea pentru un produs/serviciu reprezinta soldul cantitativ al solicitarilor exprimate. De la inceput este importanta distingerea clara intre cele doua niveluri ale cererii: cererea primara sau cererea totala de piata si cererea companiei (denumita si cerere selectiva).

Cererea primara pentru un produs reprezinta volumul total de bunuri cumparat de un grup de clienti bine definit, dintr-o zona geografica stabilita, intr-o perioada de timp definita, intr-un mediu economic si competitiv prestabilit.

Cererea companiei reprezinta partea de cerere primara exprimata de companie/marca. Potentialul de piata reprezinta limita superioara a cererii intr-o perioada stabilita de timp.

57

Potentialul de piata curent reprezinta limita atinsa de cererea primara, avand in vedere ca eforturile totale de marketing ale industriei tind spre infinit, intr-un mediu si o perioada de timp date.

Potentialul de piata absolut corespunde nivelului total de vanzari ce ar fi observat daca fiecare utilizator potential ar consuma produsul la rata de frecventa optima si la o rata deplina de folosire ocazionala. Trei presupuneri sunt facute in ceea ce priveste folosirea produsului pentru a atinge potentialul de piata absolut:

- toate persoanele care in mod rational ar trebui sa foloseasca produsul, il folosesc; - produsul este utilizat la fiecare ocazie - de fiecare data cand produsul este utilizat este folosit la maxim.

10.3.Tipologia strategiilor de marketing In functie de pozitia companiei fata de dinamica pietei :

- strategia cresterii : caracteristica firmelor aflate in expansiune - strategia mentinerii volumului activitatii de piata - strategia restrangerii activitatii de piata

In functie de pozitia companiei fata de structurile pietei: - strategia nediferentiata, in care problemele firmei se adreseaza pietei in ansamblul ei si nu doar

anumitor segmente - strategia diferentiata, cand compania se adreseaza prin produse, servicii, mod de

comercializare, pret, etc. specifice fiecarui segment de piata - strategia concurenta: este aplicata de compania care doreste consolidarea pozitiei pe o anumita

piata. In functie de pozitia companiei fata de schimbarile pietei :

- strategia activa: firma actioneaza in scopul de a modela piata, pentru a-si oferi conditii cat mai favorabile

- strategia adaptiva : firma are un comportamnet de adaptare permanenta la piata (prin tehnologie, pret, stil de comercializare, etc)

- strategia pasiva : este adoptata de companii cu potential redus, ele asteapta reactia pietei si apoi intervin in functie de cerintele nou aparute

In functie de pozitia companiei fata de exigentele pietei:

- strategia exigentei ridicate; folosita cu scopul satisfacerii celor mai exigente gusturi in materie de produse/servicii venite din partea populatiei.

- Strategia exigentei medii : caracterizeaza companiile cu un grad mai mic de dezvoltare ce actioneaza pe piete cu diferente vizibile in ceea ce priveste calitatea produselor

- Strategia exigentei reduse: este aplicata de companii in perioada in care piata este saturata, iar competitia mica

In functie de pozitia companiei fata de nivelul competitiei :

- strategia ofensiva - strategia defensiva

In functie de cele 4 elemente ale politicii de marketing (politica, pret, plasament, promovare):

- strategia de produs: reprezinta principalele orientari in care compania poate sa-si mobilizeze resursele in vederea realizarii indicatorilor economico-financiari pe care si i-a propus. Activitatile specifice politicii de produs sunt: cercetarea produsului, activitatea de inovatie, modelarea produsului, asigurarea legala a produsului, atitudinea fata de produsele vechi

58

- strategia de pret : diferentierea strategiilor aplicate de o firma se face in functie de : nivelul preturilor, gradul de diversificare, gradul de mobilitate al preturilor

- strategia de plasare : compania supravegheaza, prin aceastra strategie, produsele pana la consumator

- strategia de promovare: activitatile de promovare se pot clasifica in: publicitate, promovarea vanzarilor, relatii publice, utilizarea marcilor, manifestari promotionale, resursele de vanzare.

Publicitatea este definita de teoreticieni ca o variabila calitativa de natura psihologica, cu actiune pe termen lung, greu masurabila cantitativ si cu actiune pe termen scurt. Relatiile publice: cuprind o serie de tehnici cu actiuni si efecte pe plan psihologic si pe termen lung, greu de masurat in termen economici Utilizarea marcilor grupeaza ansamblul semnelor distinctive menite sa individualizeze un produs, o gama de produse, o firma fata de cele ale concurentei, sa atraga si sa stabilizeze fidelitatea consumatorilor, sa creeze obiceiuri de consum, garantand calitatea produselor. Manifestarile promotionale presupun o serie de tehnici, cum ar fi: prospectarea, demonstratia, argumentarea, negocierea, inchierea de contracte, vizand obiective cantitative, exprimate in cifre de afaceri dar si legate de formarea imaginii companiei

Daca se urmareste promovarea imaginii, pot fi luate in considerare doua variante distincte:

- strategia de promovare a imaginii - strategia de extindere a imaginii

In functie de modul de desfasurare in timp, activitatile promotionale pot fi :

- permantente, care presupun eforturi financiare importante - desfasurate cu intermitenta, impuse de factori sezonieri sau de anumite situatii conjuncturale.

In functie de natura pietei, compania poate opta pentru o :

- strategie ofensiva, care presupune utilizarea masiva a tuturor mijloacelor promotionale dar si un buget considerabil

- strategia defensiva, care presupune apararea pozitiei avute pe o piata

Comportamentul strategic in domeniul activitatii promotionale poate fi definit si pornind de la pozitia ocupata de companie in cadrul pietei. In acest caz, deosebim urmatoarele tipuri de strategii promotionale:

- strategie promotionala concentrata: compania focalizandu-si efortul promotional spre un singur segment de piata

- strategie diferentiata, in cadrul careia isi va adapta actiunile, potrivit caracteristicilor fiecarui segment de piata in parte

- strategia nediferentiata, prin care se adreseaza intregii piete, tuturor eventualilor consumatori in scopul atragerii lor.

Exista trei niveluri strategice:

a. strategia corporativa – constituita dintr-un set de decizii cu privire la ce piete trebuie abordate, stabilindu-se o ordine de prioritati in alocarea resurselor intre numeroasele domenii de business ale corporatiei.

b. Strategia de tip SBU (strategic business units) – strategie care stabileste un set de decizii privind segmentele de piata asupra carora trebuie sa se insiste si ce oferta se va face consumatorilor

59

c. Strategia departamentala (functionala) – reprezinta un ansamblu de decizii cu privire la cum trebuie alocate resursele departamentului. Fiecare departament va avea propria sa orientare strategica, chiar daca nu apare descrisa explicit.

Unul dintre elementele relevante ale managementului marketingului al firmei ramane

planul de marketing. Acesta este format din doua parti: 1. Planul strategic de marketing – traseaza principalele obiective ale activitatii de marketing

strategia adecvata, pe baza analizei situatiei curente a pietei si a oportunitatilor de piata. 2. Planul tactic de marketing- pune in evidenta tehnicile de marketing specifice perioadei

traversate, inclusiv publicitatea, tehncile de vanzare, preturile, canalele de distributie, serviciile post-vanzare.

Planul de marketing se detaliaza in programe de marketing. Programul de marketing

este un plan desfasurat al unei activitati complexe de marketing alcatuit dintr-un ansamblu de actiuni practice, conducand la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, actiuni esalonate in timp, cu precizarea responsabilitatilor, a resurselor (umane, materiale, financiare, etc) implicate in desfasurarea fiecareia in parte si a activitatii in ansamblu.

Dintre avantajele programarii activitatii de marketing a companiei, amintim : - asigura definirea cu precizie a obiectivelor de piata - permite asigurarea si alocarea eficienta a resurselor necesare realizarii diferitelor actiuni - ofera avantajul intercorelarii deciziilor - ofera managementului marketingului posibilitatea pregatirii conditiilor necesare indeplinirii

deciziilor adoptate - programul devine, prin forma scrisa de prezentare, un important instrument juridic, de motivare

si comunicare si de control

Un program de marketing este util celor angrenati in activitate de de marketing a firmei, din mai multe puncte de vedere:

- pentru controlul porgramului: permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune o abordare organizata a tuturor activitatilor specifice, ofera posibilitatea dezvoltarii anumitor elemente particulare, si permite dezvoltarea unor relatii puternice cu toate celelalte compartimente antrenate

- pentru managementul de nivel superior: reprezinta o sursa de informare credibila, usor accesibila si destul de detaliata

- pentru subordonati : permite asigurarea unui sprijin real pentru actiunile lor, castiga incredere si pot participa nemijlocit la formularea unor obiective si strategii de marketing cu caracter general sau specifice, motivandu-i adecvat.

In fundamentarea unui program de marketing se impune:

- dezvoltarea mai intai a unui plan strategic de marketing care sa aiba la baza o scanare a mediului extern: identificarea factorilor de influenta, dezvoltarea unui raspuns pe masura la actiunile fiecarui factor si implicarea tuturor nivelurilor de management, inlcusiv al celui de marketing in aceasta operatiune;

- fundamentarea unui plan strategic ce acopera circa 3-5 ani, dar trebuie dezvoltat, concomitent si un plan operational, pe un an, dupa ce planul strategic a fost adoptat. Niciodata nu se concepe mai intai un plan pe un an si apoi sa-l exrtapolam pe 5 ani.

O ancheta efectuata de Malcom McDonald asupra unui grup de companii engleze a

aratat ca un plan strategic de marketing trebuie sa includa in mod obligatoriu: - o declarare a misiunii firmei - un rezumat financiar a veniturilor si profiturilor ce se vor realiza in perioada stabilita;

60

- un sumar al principalilor factori externi ce afecteaza performantele de markeitng ale companiei in anul vizat, alaturi de listarea avantajelor si slabiciunilor firmei in raport cu concurenta. - anumite ipoteze privind factorii cheie ai succesului sau esecului de marketing - obiectivele si strategiile de marketing - programe continand detalii de timp, responsabilitati si costuri, cu previzionarea vanzarilor si a bugetelor

10.4.Monitorizarea implementarii programelor de marketing

In activitatea de control se pot deosebi patri tipuri de metode: • controlul pe baza planului anual - scopul controlului efectuat pe baza planului anual este de a asigura atingerea obiectivelor

legate de desfacere, profituri, etc. care au fost stabilite in cadrul planului anual al firmei - presupune parcurgere a patru etape : 1. stabilirea obiectivelor lunare sau semestriale 2. monitorizarea performantelor firmei pe piata 3. determinarea cauzelor care au dus la deviatii serioase de la performantele dorite; 4. adoptarea de masuri corective, menite sa elimine discrepantele dintre obiectivele propuse si

performantele realizate efectiv - se folosesc 5 instrumente: 1. analiza vanzarilor 2. analiza cotei de piata 3. analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vanzari 4. analiza financiara 5. urmarirea gradului de satisfactie a clientului

• controlul profitabilitatii : realizarea analizei profitabilitatii activitatii de marketing presupune

existenta unei metodologii bine determinate, care consta in parcurgerea urmatoarelor etape: - identificarea cheltuielilor functionale - repartizarea cheltuielilor functionale pe entitati de marketing - elaborarea unui cont de profit si pierdere pentru fiecare entitate de marketing

• controlul eficientei : presupune evaluarea eficientei resurselor de vanzare, eficientei

publicitatii, eficientei promovarii vanzarilor, eficientei distributiei.

• controlul strategiei: periodic, managementul firmelor trebuie sa intreprinda o analiza critica referitoare la obiectivele si la eficienta activitatii lor de marketing.Fiecare firma trebuie sa-si reconsidere periodic strategia de piata. In acest scop, sunt disponibile doua instrumente :

1. evaluarea retrosepctiva a eficientei activitatii de marketing: eficienta marketingului firmei sau a unui compartiment din cadrul firmei este reflectata de gradul in care functionarea firmei respective prezinta cinci caracteristici majore ale orientarii catre marketing: filosofia orientarii catre client, organizarea bazata pe marketingul integrat, informarea adecvata in domeniul marketingului, orientarea strategica si eficienta operationala

2. analiza de marketing: cuprinde urmatoarele componente: • Analiza mediului de marketing:

- analiza macromediului: demografic, economic, ecologic, tehnologic, politic, cultural - analiza micromediului: pietele, clientii, concurentii, distribuitorii, furnizorii, ofertantii

de facilitati, organisme publice • Analiza strategiei de marketing

- misiunea firmei - obiective de marketing

61

- strategia • Analiza activitatii de marketing

- structura formala - eficienta functionala - eficienta raporturilor de colaborare interdepartamentala

• Analiza sistemelor de marketing - sistemul informational de marketing - sisteme de planificare de marketing - sistemul de control de marketing - sistemul de creare de noi produse

• Analiza productivitatii de marketing - analiza rentabilitatii - analiza eficientei economice

• Analiza functiei de marketing - produsele - pretul - distributia - reclama, promovarea vanzarilor si publicitatea - resursele de vanzare

Capitolul 11. Managementul comunicarii in marketing

11.1. Iontroducere conceptuala si delimitari

Nu se poate vorbi de o teorie unica a comunicarii, ci mai degraba, de teorii de comunicare si de diversitate de paradingme. Astfel, se pot mentiona doua conceptii opuse in formularea acestor teorii si anume: una reprezentand o simpla transmitere a unui mesaj, cealalta o larga comunicare, adica un ansamblu de actiuni care sustin comunicarea chiar daca aceasta insasi nu a fost finalizata. Originea acestei conceptii, potrivit careia “comunicarea inseamna transmiterea unui mesaj” o regasim in Statele Unite la jumatatea sec al XX in lucrarile publicate de Wiener si Shannon. Modelul Shannon este unul liniar si cuprinde:

- o sursa de informatii : este originea mesajului pe care il produce - un emitator : cel care transforma mesajul in semnal - un canal: ce transporta semnalele ce contin mesajul - un receptor : care are rolul de a receptiona semnalele si a reconstrui mesajul - un destinatar : persoana careia i-a fost trimis mesajul - bruiajele: elemente ce pot perturba semnalul in timpul transmiterii sale

Suportul comunicarii reprezinta, prin natura si caracteristicile sale, un factor de

influenta asupra mesajului. Mc Luhan a exprimat acest lucru intr-o forma extrema afirmand ca “mediu este mesajul”. Sunt cunoscute si acceptate urmatoarele tipuri de canale de comunicare:

- canale controlabile de catre firma – firma ca sursa de comunicare are controlul total asupra mesajului difuzat, asupra formei sale de definire, de constructie; aceste canale se pot diviza in alte doua categorii canale personale (vanzatorul fata in fata cu cumparatorul – adicao relatie individuala) si canale de masa (publicitatea prin mass-media)

- canale incontrolabile – atunci cand nu firma a machetat mesajul difuzat de aceste canale; pot fi clasificate in doua categorii : canale personale (zvonuri propagate pe cale orala) si canale de masa (de ex. Un ziar economic ce publica propriile studii despre produse).

62

Psihologii si sociologii clasifica canalele media in trei categorii :

- canale media – instrumente ale coeziunii sociale care aduc consumatorului informatii si care permit individului sa se integreze in anumite grupuri sociale;

- canale media-instrumente recreative intrucat consumarea de elemente media este in general un act de recreere, destindere, distractie, etc.

- canale media – instrumente terapeutice; permit orientarea impulsurilor indivizilor catre alte evenimente decat cele din viata lor cotidiana

11.2. Functiile canalelor media Functiile canalelor media sunt:

- functia antena – priveste receptionarea informatiilor de provenienta culturala si din medii diferite de cele ale receptorilor

- functia de amplificare – accelereaza luarea la cunostinta de existenta unui fenomen provocat de difuzarea si repetarea informatiei;

- functia focus – subliniaza selectia anumitor informatii “inovatoare” emanate, in general, de liderii de opinie pentru a le redifuza publicului larg de catre canalele media

- functia prisma – este o prelungire a functiei focus in procesul de transformare a informatiilor selectionate in veritabile propuneri pentru audienta lor;

- functia ecou – este o functie de stabilizare, de integrare a modelelor de gandire difuzate in societatea cotidiana

Ca orice strategie, si strategia de comunicare se construieste urmand un “lant” de etape

pentru a formula decizia cea mai rational posibila. Primul pas este formularea obiectivelor. Formularea obiectivelor de marketing se pot exprima in termeni precum:

- cota de piata - volumul vanzarilor - contributia la constituirea profitului companiei

Obiectivele comunicarii se pot clasifica in trei categorii : 1. cognitive : corespund transmiterii unei anumite cunostinte (de ex. Existenta unui nou produs, a

unei noi marci, etc), a unei informatii pe care firma doreste sa o perceapa consumatorul (efectiv sau potential)

2. afective: sunt axate pe persuasiunea consumatorului. Principalele obiective afective sunt ameliorarea imaginii produsului sau a marcii, diferentierea produselor, dezvoltarea componentelor psihologice, sociale, simbolice, etc

3. conative : vizeaza modificarea comportamentului de consum a consumatorului

Comunicarea vizeaza grupurile tinta adica grupuri de persoane carora le este adresata respectiva comunicare. Se pot formula cateva idei inainte de a defini grupul tinta al comunicarii:

- grupul tinta poate fi sau nu identificat cu grupul tinta vizat de marketing; de ex la lansarea unui medicament ce urmeaza sa se vanda numai cu prescriptie medicala, grupul tinta in comunicare va fi constituit din medici si din distribuitori (farmacisti), iar grupul tinta al marketingului ca include in plus si consumatorii (bolnavii) si cumparatorii (familiile bolnavilor)

- grupul tinta al comunicarii poate fi compozit ceea ce inseamna sa contina mai multe grupuri neomogene

- grupul tinta trebuie sa fie perfect definit din punct de vedere calitativ si cantitativ

63

- comunicarea fiind destinata grupului tintanu trebuie sa fie uitate celelalte categorii de persoane ce risca sa fie atinse de mesaj

- a nu se defini grupul tinta al comunicarii este de neconceput atat timp cat s-ar presupune ca totul este influentat de aceasta comunicare si de marketingul asociat ei.

- Cunoasterea grupurilor tinta ale comunicarii se dezvolta datorita instrumentelor informatice si pe principiul bazelor de date.

11.3. Mix-ul comunicarii

Componentele mix-ului comunicarii de marketing sunt : publicitatea media; publicitatea directa; publicitatea prin evenimete, relatiile publice, tehnici primare de comunicare; alte tehnici specifice de comunicare (produs si design, packaging, identitatea vizuala, resurse de vanzare, targuri si expozitii, etc)

Prin publicitatea-media intelegem comunicarea difuzata dupa cumpararea unui spatiu in canalele media (presa, TV, cinema, afisaj)

Schema etapelor campaniei de publicitate-media

Copy strategia presupune determinarea cadrului creativ pentru a raspunde obiectivelor publicitare urmarite. Ea se regaseste sub forma unui document sintetic si cuprinde urmatoarele puncte:

1. Promisiunea (axa publicitara) : mesajul ce trebuie comunicat grupului tinta 2. Dovada ce sustine promisiunea 3. Beneficiul consumatorului: avatanjul pe care il va resimti consumatorul in urma achizitionarii

produsului promis 4. Tonul mesajului: este dat de atmosfera mesajului publicitar. Mesajul publicitar pentru a-si

atinge scopul trebuie conceput, testat, vandut si realizat. Mesajul se compune din elemente vizuale, sonore, si scrise

Definirea tintei publicitare

Creatia publicitara Planificarea media

Proiectul campaniei

Pre-testarea campaniei

Implementarea campaniei

Testarea post-campanie si controlul eficientei acesteia

64

Publicitatea directa se poate defini ca o tehnica de comunicare individualizata care

permite personalizarea mesajului transmis persoanelor sau organizatiilor tinta. Ea este de neconceput fra segmentarea fina a clientelei potentiale, care va permite personalizarea abordarii de natura publicitara.

Obiectivele publicitarii directe sunt: - permite ameliorarea scorului de notorietate pentru o marca sau un produs, modificarea unei

imagini sau pur si simplu transmiterea unei informatii consumatorului din grupul tinta - poate fi o tehnica suport a unei alte actiuni de marketing - poate fi utilizata pentru fidelizarea clientelei - poate fi o tehnica interesanta de sustinere a activitatii resurselor de vanzare ale companiei - crearea unui trafic in jurul marcii.

Instrumentele publicitatii directe sunt: - mailingul – transmiterea postala a unui mesaj al firmei catre consumatorii tinta. - Imprimatele fara adresa: distributia stradala, distributia pe parbrizele masinilor, in cutia

postala, etc. - Telemarketingul (marketingul prin telefon) : presupune apelarea unui client potential sau a

unui client efectiv pentru a-i comunica un mesaj dat sau receptionarea de apeluri provocate de catre o actiune publicitara initiata in alte medii de comunicare care integreaza in mesaj binecunoscutul numar verde

Publicitatea prin evenimente: reprezinta o denumire generica data activitatii de

sponsorizare, mecenatului sau altor tehnici responsabile cu utilizarea unui eveniment pentru a influenta un grup tinta. Tehnicile de publicitate prin evenimente se clasifica astfel :

- sponsorizarea : este considerata o actiune de publicitate prin eveniment cu conotatie comerciala al carei efect este asteptat sa se manifeste pe termen scurt.

- Mecenatul : reprezinta o actiune de publicitate prin eveniment orientata spre imbunatatirea imaginii si a carei efect se astepta intr-un orizont de timp mediu sau lung

- Sponsorizarea emisiunilor de televiziune – permite cresterea ratei de notorietate a unei marci, a unui produs, etc.

Principalele componente ale unui deviz ai unei actiuni publicitare prin evenimente sunt:

• conceptia evenimentului • crearea evenimentului si a tehnicilor aferente de realizare • crearea si editarea dosarului de presa • costurile relatiilor cu presa; • costurile cu personalul si deplasarea acestuia la evenimente • costurile relatiilor cu distribuitorii • costurile relatiilor cu resursele de vanzare • costurile tiparirii documentelor publicitare • cumpararea spatiului publicitar • costurile eventualilor consultanti externi pentru companie • masurarea efectelor publicitatii prin eveniment presupune evaluarea memorarii, recunoasterii,

increderii relative in marca, atitudinea fata de marca, etc.

Principalele analize ce trebuie sa se efectueze in cadrul acestui tip de audit sunt: • masurarea audientei directe a evenimentului : numar de persoane si caracteristicile persoanelor

prezente la locul desfasurarii evenimentului) • masurarea audientei indirecte : numarul si caracteristicile persoanelor atinse prin reluare

mediatica a evenimentului)

65

• evolutia notorietatii spontane si asistate : pentru aceasta este suficient sa se initieze studii de notorietate de tipul “inainte si dupa”

• evolutia componentelor de imagine : un studiu de imagine “inainte si dupa” raspunde necesitatii de a obtine informatii despre aceasta evolutie

• rata de memorare : a evenimentului si a prezentei marcii in cadrul acestui eveniment sunt studiate imediat dupa cateva luni de la incheierea acestuia

• test de atribuire a evenimentului – este indispensabil pentru realizarea inainte de a vedea daca grupul tinta este constient de prezenta marcii sau a produsului in cadrul acelui eveniment.

• Economiile realizate – este vorba de a calcula si evidentia toate momentele obtinute in mass-media cu prilejul evenimentului si de a evalua la pretul care ar fi trebuit platit pentru aceeasi durata de publicitate traditionala Principii fundamentale ale strategiei de comunicare:

• Existenta : firma trebuie sa-si defineasca strategia si unghiurile de atac la care va recurge • Continuitatea: o strategie de comunicare trebuie sa fie durabila si structurata pe mai multi ani

pentru a fi cu adevarat performanta • Diferentierea : realitatea pietelor actuale se caracterizeaza adesea printr-o banalizare a ofertei.

Rolul esential al comunicarii este de a aduce o diferentiere fata de oferta de baza: calitatea comunicarii se aprecieaza prin gradul de diferentiere obtinut

• Claritatea: pentru a fi inteligibila, performanta si eficienta, o comunicare trebuie sa fie clara, simpla, usor de inteles, sa nu prezinte ambiguitati in interpretare;

• Realismul : comunicarea trebuie sa fie coerenta cu realitatea produsului pentru a fi acceptata de grupul tinta; o comunicare prea idealista poate avea ca efect respingerea mesajului propus;

• Declinarea : comunicarea se poate declina pe un ansamblu de tehnici fara a-si pierde forta si claritatea adaptandu-se perfect constrangerilor tehnice ale fiecareia

• Coerenta: comunicarea trebuie sa fie coerenta cu ansamblul deciziilor firmei si, in special, cu a deciziilor de marketing.

• Acceptabiltatea interna : personalul companiei trebuie sa adere la comunicarea externa, caci altfel actiunile vor crea dezacordul si refuzul mesajelor difuzate in exterior si vor genera slaba eficienta a comunicarii.