managementul organizatiei

Managementul organizatieiLector univ.dr. Amedeo ISTOCESCU Trim cu toii, de regul, ntre ceea ce dorim i ceea ce realizm, ntre adevr i minciun, ntre mine i ieri, ntre bine i ru, ntre colegi sau prieteni i ceilali. Reuim cu mare dificultate s nelegem ct mai exact care este n fond menirea noastr. Astfel dorina, adevrul, ziua de mine, ceea ce este bun, colegii i prietenii te cluzesc spre ceea ce este al tu i te definete. ns minciuna, ziua de ieri, tot ceea ce este ru, ceilali ncearc s-i demonstreze c eti, uneori, altfel. Apare atunci cineva care i red sperana, te susine, dezinteresat i sincer. i recapei ncrederea, i regseti energia, viitorul i zmbete din nou. Dorina, adevrul, ziua de mine, ceea ce este bun, colegialitatea i prietenia au nvins. Dedic aceast carte Laurei Dumbrveanu.

PREFATAColegul nostru, Amedeo Istocescu, se afl, iat, la a treia lucrare de management elaborat n ultimul an. Ludabil iniiativa sa, n pofida faptului c n domeniul de referin al crii cel al studiilor de caz exist i alte apariii editoriale interesante. Elaboratul invocat se nscrie n nota general a preocuprilor autorului de mbogire i modernizare a materialelor didactice necesare disciplinelor de management (Fundamentele managementului organizaiei, Metodologii manageriale, Management comparat etc.). Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz prezint, prin cele patru capitole, aspecte de natur teoretic i metodologic referitoare la studiul de caz, mini studiul de caz, studiul de caz comentat, precum i la studiul de caz complex, toate adresate deopotriv studenilor economiti, profesorilor sau specialitilor n management. Autorul insist pe folosirea studiului de caz ca metod activ de instruire, att n formarea iniial, ct i n formarea continu, alturi de teste, simulri manageriale, proiecte economice . a. n felul acesta nvmntul superior economic dobndete valene formative ridicate, facilitndu-se trecerea de la nvatul adaptiv, de supravieuire, la nvatul generativ, concretizat n emiterea de idei noi, susceptibile de a fi transformate n soluii de rezolvare a unor probleme.Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Recomandm citirea crii din urmtoarele considerente: & este axat pe valorificarea valenelor unei metode active de nvare, respectiv studiul de caz; & paleta larg de mini cazuri i studii de caz complexe i comentate, inserate n lucrare, este reprezentativ pentru problematica managerial a firmelor;

& maniera de prezentare este atrgtoare i suficient de sugestiv pentru cititor. n concluzie, apreciem c publicarea crii se constituie ntr-un important beneficiu pentru teoria i practica nvmntului superior economic romnesc. Ne revine nobila misiune de a o recomanda clduros cititorilor. Prof. univ. dr. Ion Verboncu

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Definiii Caracteristicile studiului de caz Tipologia studiilor de caz Realizarea studiului de caz Structura studiului de caz Calitile studiului de caz

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

1.1 Definiii Cazul, ca modalitate de exemplificare a unor situaii manageriale, reprezint o situaie concret, puternic contextualizat, un fenomen, un proces, o activitate, un individ manager sau executant, un grup de persoane, o organizaie sau orice altceva care poate interesa la un moment dat, din perspectiv pragmatic. Studiul de caz reflect modalitatea n care aspectele teoreticometodologice ale managementului tiinific interacioneaz cu aspectele concrete, pragmatice, ale unui caz concret. D. B. Bromley1 precizeaz c studiul de caz poate fi utilizat n domenii diverse precum: administraie public central i local, anatomie, antropologie, activiti sociale, biochimie, consultan managerial, juridic sau financiar, criminologie, inteligen artificial, istorie, jurispruden, management, politic, psihiatrie, studiul personalitii, studii militare, sociologie. El atenioneaz ns i asupra pericolului de a utiliza n exces, atunci cnd nu este nevoie, termenul de studiu de caz. O. Nicolescu2 definete studiul de caz ca reprezentnd o metod activ de nvmnt, bazat pe o implicare intens a participanilor la procesul de pregtire n abordarea i de regul, n soluionarea unei soluii-problem cu scopul aplicrii creatoare a cunotinelor dobndite i a formrii i dezvoltrii de aptitudini i comportamente de management eficace.D. B. Bromley, The Case-Study, Method in Psychology and Related Disciplines, U.K., Chicester, 1986, pag. 177-178 2 O. Nicolescu (coordonator), Management aplicativ-studii de caz, Bucureti, Institutul Manager, 1994, pag. 71

Teoria i practica studiului de caz

C. Robson3 consider c studiul de caz poate fi definit drept o strategie de cercetare bine stabilit, focalizat pe un caz concret (care este interpretat n amnunt, adic prezentnd referiri detaliate despre indivizi, grupuri, organizaii vizate), cu luarea n considerare a tuturor particularitilor sale contextuale. Acesta necesit utilizarea mai multor metode complementare de culegere, analiz, prelucrare i stocare a

informaiilor relevante, att cantitative ct i calitative. R. K. Yin4 apreciaz c studiul de caz definete o strategie de realizare a unei cercetri, care necesit investigaii empirice n legtur cu un fenomen particular contemporan, ntr-un context de via real i utiliznd multiple surse de informaii (interviuri, chestionare, mrturii, dovezi, documente). 1.2 Caracteristicile studiului de caz Prezentm n continuare cele mai importante caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un studiu de caz: studiul de caz este o strategie, o abordare, mai degrab o metod, precum observaia sau interviul; studiul de caz presupune realizarea unei cercetri, ceea ce include i elemente de evaluare final; cercetarea realizat este necesar s fie empiric n sensul de a avea ncredere n interviuri, chestionare, mrturii, dovezi, documente studiate n legtur cu fenomenul cercetat; studiul de caz este particular, profund specific; el depinde n mod direct de rezultatele cercetrii i de modul n care pot fi generalizate concluziile;C. Robson, Real World Research, U.K., Blackwell Publisher, Oxford, 2002, pag. 180-186 R. K. Yin, Case Study Research: Design and Method, 2nd edition, U.S.A., California, Thousand Oaks, 1994, pag. 196-2003 4


studiul de caz se axeaz pe studierea unui fenomen n contextul n care acesta se produce, mai ales atunci cnd grania dintre fenomen i context nu este clar definit; studiul de caz necesit folosirea unor metode multiple de culegere a informaiilor. Lund n considerare aceste caracteristici, T. D. Cook i D. T. Campbell5 apreciaz c studiul de caz reprezint o alternativ viabil pentru realizarea unor experimente, dar numai n circumstane adecvate. Ca atare studiul de caz reprezint o cercetare fundamental, particular, profund diferit de celelalte tipuri de cercetri, cu un plan propriu, adecvat scopurilor acesteia. 1.3 Tipologia studiilor de caz ntruct cazul poate fi n mod virtual aproape orice, adic o situaie concret, puternic contextualizat, un fenomen, un proces, o activitate, un individ manager sau executant, un grup de persoane, o organizaie sau orice altceva care ne poate interesa la un moment dat din perspectiv pragmatic, studiul de caz se poate referi exact la o persoan, un grup, o organizaie, o decizie, o inovaie, un produs/serviciu. Prezentm n continuare ase tipuri de studii de caz: studiul de caz individual, care pune un accent important pe o persoan i ncearc s se focalizeze pe antecedentele acesteia, pe factorii de influen conjuncturali, percepii, atitudini. Acesta se folosete pentru a identifica posibilele cauze, factori determinani, procese, experiene care pot conduce la un rezultat urmrit de cercettor;T. D. Cook i D. T. Campbell, Quasy-Experimentation: Design and Analysis Issues for Field Settings, Chicago, U.S.A., Rand McNally, pag. 104-1095

Teoria i practica studiului de caz

setul de studii de caz individuale este format, n mod firesc, din mai multe studii de caz individuale, dar studiaz un anumit numr de persoane, la care se urmrete analizarea unui set de trsturi comune sau a unor atitudini manifestate ntr-o situaie dat; studiul de caz despre comuniti (societi) analizeaz una sau mai multe comuniti locale. El descrie i studiaz relaiile dintre acestea, insistnd asupra aspectelor principale ale vieilor comunitare. n mod obinuit, el este descriptiv, dar poate explora anumite idei sau se poate folosi pentru a testa anumite teorii; studiul de caz axat pe un grup social se refer att la grupuri mici (familie, grup, organizaie) dar i la grupuri mari (profesii). El descrie i analizeaz, n mod frecvent, relaii i activiti; studiul de caz axat pe organizaii, firme sau instituii poate aborda teme diverse precum punerea n practic a unor strategii sau politici, elemente diverse de management, cultura de organizaie, procese de schimbare i inovare; studiul de caz axat pe evenimente, roluri, relaii analizeaz interaciuni umane, conflicte de rol, stiluri de management, tipuri de manageri. 1.4 Realizarea studiului de caz Studiul de caz poate fi realizat de ctre o persoan sau de ctre mai multe, acestea lucrnd de regul n echip. n acest din urm caz, cel puin din punct de vedere teoretic, cercettorii implicai, ndeplinesc roluri similare sau complementare. Fiecare dintre persoanele implicate trebuie s fac dovada unei aprecieri corecte asupra a ceea ce are de fcut i asupra motivului pentru care realizeaz cercetarea. Se recomand ca ntreaga echip s fie implicat n primele etape de conceptualizare i de stabilire a problemelor care trebuie cercetate. n mod similar, membrii echipei pot fiManagementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

implicai, n funcie de complexitatea studiului de caz, n dezvoltarea ntregii cercetri, adic a planului studiului de caz. Planul studiului de caz conine detalii despre modalitile de culegere a informaiilor care trebuie utilizate precum i reguli generale care trebuie urmate de ctre ntreaga echip. n situaia realizrii studiului de caz de ctre o singur persoan, cel mai important scop al planului este acela de a asigura validitatea studiului. n cazul realizrii studiului n echip, planul contribuie i la creterea ncrederii reciproce a cercettorilor implicai. 1.5 Structura studiului de caz Prezentm n continuare structura recomandat de noi pentru realizarea unui studiu de caz performant: introducerea este acea parte a studiului de caz care conine informaii eseniale despre planul studiului, cercetare, etape, toate acestea prezentate ntr-o abordare contextualizat i innd cont de elementele de perspectiv (incluznd i motivele pentru care se realizeaz cercetarea); metodologia este acea parte a studiului de caz care include sarcinile majore i dificile, generate mai ales de culegerea informaiilor. Dintre aceste sarcini se evideniaz: asigurarea accesului la sursele de informaii, definirea clar a informaiilor

necesare, evaluarea i asigurarea resurselor disponibile sau dezirabile, programarea activitilor de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor, stabilirea perioadelor de timp necesare; ntrebrile constituite de fapt ntr-un set coerent, completeaz modalitile de obinere a informaiilor prin interviuri, chestionare, mrturii, dovezi;Teoria i practica studiului de caz

raportarea (concluzionarea) reprezint acea parte a studiului de caz care cuprinde: schia raportului de cercetare sau raportul de cercetare in extenso, interpretarea informaiilor obinute (conform metodologiei stabilite i conform obiectivelor stabilite iniial pentru cercetare), publicul int, posibilele concluzii. 1.6 Calitile studiului de caz Un studiu de caz se recomand s ntruneasc corelativ urmtoarele caliti6: studiul de caz trebuie s fie real, adic s reflecte o situaie, un proces, un fenomen, un eveniment petrecut ntr-o organizaie sau n activitatea unei persoane sau foarte posibil a se fi petrecut n trecut sau a se petrece n viitor; studiul de caz trebuie s fie semnificativ, adic s abordeze o situaie cu adevrat important, un proces relevant, un fenomen complex, un eveniment amplu petrecut ntr-o organizaie sau n activitatea unei persoane; studiul de caz trebuie s fie instructiv din punct de vedere educaional sau managerial, adic s reprezinte un instrument util pentru potenialii utilizatori-profesori, studeni, consultani, manageri; studiul de caz trebuie s fie incitant, adic s stimuleze interesul celor implicai pentru situaia prezentat, analiza i interpretarea acesteia; studiul de caz trebuie s fie complex, adic s includ un set de informaii determinante care s fac util folosirea sa n diverse activiti (educaionale, de consultan sau manageriale).O. Nicolescu (coordonator), Management aplicativ-studii de caz, Bucureti, Institutul Manager, 1994, pag. 9-106

Afacere de succes romno-belgian AutoMondial la start Blugii Levis pantalonii cu buzunare nituite Cine trebuie s moar cnd nu toi pot s triasc? Dileme manageriale la Alberta Mobile House Ltd. Evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii cu capital strin n Romnia n perioada 1994-2002 Firm de comer exterior i att Grupul de firme Gliga ngerii de afaceri investitori de capital

i de know-how O afacere pe Internet care depinde de numrul naterilor Provocrile femeii ntreprinztor ntr-o lume a brbailor Rolul micii industrii n viaa economic a statului nostru Un hobby din care se scot bani frumoiManagementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

S.C. Chevalex S.A. a fost nfiinat n Romnia n toamna anului 2001, avnd capital strin integral privat i ca unic acionar firma Chevideco N.V. din Belgia. Avnd o experien de peste 70 de ani n domeniul producerii i distribuiei de preparate din carne, Chevideco N.V. este unul din liderii europeni n domeniu, cu o prezen activ n Belgia, Olanda, Frana, Italia, Germania i Suedia. Mediul de afaceri romnesc, cu un potenial relativ ridicat pe aceast ni de pia, a devenit atractiv mai ales dup identificarea oportunitilor de producie existente n cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste oportuniti au concretizat avantajele urmrite, de a avea materie prim la preuri mai mici dect pe piee nvecinate, posibiliti de prelucrare compatibile cu standardele Comunitii Europene i, nu n ultimul rnd, costuri de producie ce permit pstrarea unei poziii de lider pe o pia competitiv. Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producia i exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria micro ntreprinderilor, avnd numai opt salariai. Chiar dac este o micro ntreprindere, S.C. Chevalex S.A. are n dotare calculatoare i beneficiaz de acces la Internet. De asemenea, firma apeleaz n activitatea sa la cercetri de pia. S.C. Chevalex S.A. a nceput s exporte nc din primul an de funcionare, ntreaga sa producie fiind destinat exportului. Toate produsele exportate de aceast firm se ndreapt ctre Belgia. Decizia

AFACERE DE SUCCES ROMNO BELGIANMini studii de caz

firmei de a exporta a fost influenat n principal de doi factori: n primul rnd atracia pieelor strine i n al doilea rnd relaia privilegiat cu un partener strin. Acestor factori li se adaug un al treilea, i anume absena tradiiei de a consuma preparate din carne de cal n Romnia, care a condus la orientarea ctre export pe piaa vest european. Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaie a produselor l reprezint condiiile din aceast ar, care sunt deosebit de favorabile. Piaa Unic European este n acest moment cea mai mare pia a lumii ca putere de cumprare cu 370 milioane de consumatori, iar n cadrul su Frana, Belgia i Luxemburg, reprezint mpreun o pia de cca.

60 milioane de consumatori poteniali, prin urmare formeaz cea mai important pia din Uniunea European pentru aceste produse. Acestor condiii de pia, deosebit de favorabile, li se adaug avantajul unei reele de distribuie bine organizate i portofoliul de clieni ai firmei Chevideco N.V., ceea ce ntrete motivaia pentru efectuarea exporturilor n Belgia. Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport rezonabile precum i regularitatea efecturii plilor, au consolidat relaia de parteneriat i au constituit avantaje ce au permis o dezvoltare rapid a activitii S.C. Chevalex S.A. De asemenea, trebuie menionat faptul c, din Belgia, produsele exportate de S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite n reele de magazine din diferite alte ri: Olanda, Frana, Italia, Germania i Suedia. Dintre principalele dificulti cu care s-a confruntat firma atunci cnd i-a nceput activitatea de export, pot fi enumerate: legislaia sanitar veterinar, legislaia bancar, atitudinea organismelor vamale, finanarea intern adecvat (din profit), lipsa unor cunotine corespunztoare despre clienii poteniali. Dup cum se poate observa, unele dintre aceste probleme sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., n timpManagementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

ce altele sunt problemele cu care se confrunt n mod obinuit firmele romneti exportatoare. nc de la nfiinare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluie constant ascendent a activitii, atingnd dup numai un an, o cifr de afaceri de peste 2.800.000 euro i un profit de 180.000 euro, ocupnd primul loc ntre ntreprinderile mici i mijlocii din jude i locul 19 ntre firmele exportatoare pe relaia Romnia Belgia, conform unui clasament ntocmit de Direcia General a Vmilor referitor la activitatea principalelor firme exportatoare ctre diferite ri ale Uniunii Europene. Avnd o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaie comercial, a crei evoluie este bazat pe o logic a profitului care implic o poziionare competitiv, inte msurabile, diviziunea muncii i optimizarea activitilor. Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de Administraie, n care firma mam are doi reprezentani. Influena acestora este preponderent consultativ n raport cu rolul executiv ce revine conducerii locale, oferind o libertate de decizie i competen foarte larg acesteia, ceea ce permite o flexibilitate de aciune n funcie de cerinele pieei. Exist ns o monitorizare i un schimb de informaii n flux continuu cu firma mam, ceea ce face ca performana organizaiei n ansamblul ei s creasc. Printr-o comunicare eficient n timp real, se asigur desfurarea activitii la parametri optimi. Inevitabil, att modul de desfurare a activitii, ct i modul de conducere a firmei sunt influenate de cultura organizaional. Cultura este un factor determinant pentru performana organizaional. Astfel, se poate spune c se manifest n cadrul firmei influena unei culturi de tip sarcin a crei caracteristic dominant este orientarea ctre activitate, ctre proiecte, preocuparea central viznd ndeplinirea obiectivelor stabilite. Analiznd situaia societii S.C. Chevalex S.A. i dificultile cu care ea se confrunt, se poate observa c diferenele culturale nu constituieMini studii de caz

o problem deosebit. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme lingvistice sau culturale n activitatea desfurat, iar diferenele n cultura de afaceri, stilul i practica de management ridic doar probleme minore. n general, fiecare naiune are propria ei cultur de afaceri sau profesional, ntemeiat pe un sistem instituional specific i exprim anumite atitudini i comportamente. Cunoaterea tuturor acestor particulariti reprezint un argument preios pentru cei care au parteneri de afaceri sau colaboratori strini. Este important s se cunoasc atitudinile i comportamentul recomandabil n diferite ri (o greeal de etic poate rata un contract), caracteristici ale cadrului politic, ale vieii sociale, ale activitilor desfurate n echip. Realiznd o comparaie din acest punct de vedere ntre Romnia i Belgia se poate observa c diferenele nu sunt foarte mari. Acest lucru se datoreaz faptului c ambele ri sunt de origine latin, ceea ce determin existena a multiple asemnri ntre culturile lor de afaceri. Aceste asemnri pot fi subliniate, de exemplu, dac se analizeaz cele dou ri prin prisma abordrii lui Hofstede: din punct de vedere al dimensiunii individualism colectivism, n ambele ri se poate observa existena unui echilibru, iar indivizii se bucur de o mare libertate individual, fiecare concentrndu-se asupra propriilor interese; din punct de vedere al distanei ierarhice, ambele ri se caracterizeaz printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin inegaliti moderate ntre componenii lor, datorit preocuprilor de a oferi anse egale de mplinire (aceste preocupri sunt, totui, mai pronunate n Belgia); din punct de vedere al evitrii incertitudinii, apar unele diferene ntre cele dou ri: astfel, n Belgia tendina este spre o evitare puternic a incertitudinii, n timp ce n Romnia, aceast dimensiune manifest un grad relativ redus;Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

din punct de vedere al dimensiunii masculinitate feminitate, n ambele ri se poate observa existena unui echilibru, cu diferena c n Belgia exist o tendin mai accentuat spre masculinitate, dect n Romnia; din punct de vedere al dimensiunii abordarea asupra timpului, ambele ri sunt caracterizate printr-o abordare pe termen scurt, n comparaie cu rile din Asia, de exemplu. Subiecte propuse pentru discuie: 1. ncadrai cultura i managementul firmelor Chevideco N.V. din Belgia i S.C. Chevalex S.A. din Romnia n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede. 2. Analizai comparativ rezultatele obinute la punctul 1 cu ncadrarea celor dou ri n aceeai abordare cultural. 3. Cum se explic diferenele dintre cele dou ncadrri (ncadrarea rilor, respectiv a firmelor) n situaia prezentat? Dar n general?Mini studii de caz

AUTOMONDIAL LA START

Robert Heimann s-a nscut n Germania n oraul Wolfsburg; n anul 1957, ntr-o familie cu patru copii, tatl su fiind de origine german,

iar mama sa fiind de origine romn. Prin intermediul mamei sale, el a inut legtura n permanen cu rudele din Romnia. Robert a lucrat n Germania ca maistru la fabrica de maini a grupului Volkswagen din oraul natal. Dup 1989 el a venit n Romnia s-i viziteze rudele din partea mamei i dup mai multe vizite fcute n ar s-a hotrt s-i investeasc economiile (la acea vreme 37.000 DM) ntr-o firm de distribuie din domeniul pe care-l cunoate mai bine, i anume, domeniul auto. Astfel n anul 1993 a luat fiin SC Heba Autotrade SRL, cu capital integral privat de provenien strin, avnd ca obiect de activitate comercializarea de piese auto. Firma avea nevoie de publicitate, deoarece i dezvolta activitatea i a devenit ntre timp i importator al firmei KIA. Piaa revistelor auto din Romnia fiind la nceput, lui Heimann i-a venit ideea de a se folosi de aceast oportunitate i a investit ntr-o revist de specialitate n care se putea face publicitate mai ieftin propriei firme. Astfel, n anul 1997 apare SC AutoMondial Media SRL care este de asemenea o firm cu capital integral privat i care are ca obiect de activitate editarea i difuzarea de materiale informative pe teme automobilistice. Revista AutoMondial editat de aceast societate aprea lunar. Managementul revistei era asigurat de Robert Heimann, acesta avnd n subordine zece angajai. Heimann a ncercat s conduc revista ntr-un stil caracteristic, cu seriozitate i rigurozitate german, influenaAutoMondial


experienei acumulate n Germania punndu-i amprenta asupra stilului de management practicat. Atmosfera din cadrul redaciei era sobr, iar relaiile interumane reci, dar profesionale. Deoarece el se confrunta cu diverse probleme la firma de distribuie i nu mai dispunea de timpul necesar pentru a asigura un management corespunztor revistei i pentru c angajaii nu agreau stilul su autoritar de conducere, coordonarea n firm avea de suferit. Personalul firmei nu era specializat pe problemele referitoare la industria autohton i mondial de autoturisme, muli dintre salariai aflndu-se pentru prima oar n aceast bran. Toate aceste puncte slabe se reflectau n apariia cu ntrziere a unor numere ale revistei, mobilitatea crescut a personalului, calitatea slab a materialelor publicate, cu multe greeli tehnice, nencheierea de contracte de publicitate care s atrag fonduri pentru dezvoltarea revistei, precum i calitatea hrtiei folosite. Clienii au sancionat toate aceste greeli, revista avnd lunar retururi de pn la 40% n condiiile n care tirajul era de opt mii de exemplare pe apariie. Heimann dndu-i seama c lucrurile nu mai pot continua aa, i avnd n vedere i concurena care era tot mai acerb, a decis, n primvara anului 2001, c este nevoie s schimbe ntreaga echip a redaciei cu una complet nou, tnr i dornic de afirmare. Redactorul ef i-a revenit sarcina de a coordona ntreaga activitate a echipei, Heimann implicndu-se doar parial n rezolvarea problemelor cu care se confrunta revista. Acesta avea 33 de ani, absolvise Facultatea de Jurnalism din cadrul Universitii din Bucureti n anul 1991 i avea o

experien de opt ani n mass media, lucrnd pentru unul dintre cele mai mari cotidiene naionale. n prezent, el urmeaz Facultatea de Relaii Publice i Comunicare din cadrul Universitii Titu Maiorescu, din Bucureti. Media de vrst a personalului este de 27 de ani, iar marea majoritate a angajailor au o experien de minim doi ani n media. Numrul de angajai permaneni este de doisprezece, iar revista are i trei colaboratori.Mini studii de caz

Atmosfera n cadrul firmei este foarte destins, avnd n vedere i media de vrst a membrilor redaciei. Stilul de management este unul participativ, redactorul ef consultndu-se sptmnal cu directorii compartimentelor din cadrul firmei (marketing i publicitate, financiar i editorial). O dat cu venirea noii conduceri, s-a consolidat sloganul cu care a pornit la drum revista i anume AutoMondial consilierul tu auto i s-a mbuntit imaginea revistei pe piaa presei de specialitate, aceasta cptnd o fa nou cu un nou format i cu un tiraj mai mare (ajungnd la zece mii de exemplare) n concordan cu cererile clienilor. Clienii i puteau exprima dorinele i opiniile direct pe adresa redaciei sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul ef fiind de prere c revista i poate mbunti imaginea n rndul cititorilor numai purtnd un dialog constant i profesionist cu acetia. Noua conducere a creat i un site propriu, acesta fiind realizat special pentru cei ce vor s citeasc revista pe Internet i s participe la diferite concursuri organizate de aceasta. De asemenea AutoMondial a devenit n 2002 membr a UZEAR (Uniunea Ziaritilor i Editorilor Auto din Romnia). Pentru a fi mult mai cunoscut n ar, noua conducere a luat hotrrea, mpreun bine neles cu Heimann, de a realiza o emisiune sptmnal pe un post de televiziune naional, acesta fiind i un prilej pentru a face o publicitate i mai eficient firmei Heba. Dup toate msurile luate de noua conducere, retururile s-au cifrat undeva la mai puin de 15%, iar cifra de afaceri anual a depit 100.000 de Euro, aflndu-se pe locul doi n topul preferinelor clienilor dup AutoMotorSport. n luna noiembrie a anului 2003, AutoMondial a srbtorit mplinirea a ase ani de apariie nentrerupt, ocazie cu care a fost organizat un spectacol inedit, la care au participat toi componenii redaciei. Cu aceast ocazie au fost aduse, pe aceeai scen, cele mai noi modele de maini, alturi de creaiile celor mai apreciai designeri de mod romni. Auto Fashion Show ar fi putut candida, cu real succes, la titlul de ideea cea mai original a anului.Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Redactorul ef, mpreun cu ntreaga redacie au obiective clare pentru anul ce vine: anul 2004 va fi unul plin de provocri, att pentru redacia noastr ct i pentru cititori. Printre obiectivele imediate ale noastre se numr aderarea la BRAT (Biroul Romn de Auditare a Tirajelor) i asta din dorina unei mai mari transparene, organizarea n premier a , n care vom recompensa cu ajutorul clienilor

notri superlativele lumii auto romneti, precum i modificrile substaniale pe care urmeaz s-l sufere site-ul propriu. Vom ncerca s promovm trei produse media, care s nu se suprapun, ci s vin ntr-o complementaritate fireasc. Subiecte propuse pentru discuie: 1. Care credei c ar fi fost evoluia revistei AutoMondial dac nu se schimba colectivul redacional? 2. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, principalele elemente motivaionale care au condus la succesul noii conduceri? 3. Ce considerai c trebuie realizat n perioada urmtoare, n plan managerial, de ctre noua echip a redaciei?Mini studii de caz

Levi Strauss a venit n San Francisco n 1853, la vrsta de 24 de ani, pentru a deschide o filial a firmei frailor si din New York, care vindeau textile. Unul din clienii si fideli era croitorul Jacob Davis. Originar din Letonia, Davis locuia n Reno, Nevada, i cumpra regulat esturi de la magazinul en-gross Levi Strauss & Co. Printre clienii lui Davis era un brbat foarte pretenios care rupea tot timpul buzunarele pantalonilor fcui la comand. Jacob Davis ncerca s gseasc o modalitate pentru a-i ntri pantalonii clientului su i, ntr-o zi, i-a venit ideea s pun nituri de metal la colurile buzunarelor. Aceti pantaloni nituii au avut mare succes printre clienii lui Davis. De team c cineva i-ar putea fura ideea, Davis a hotrt s-i fac brevet pentru invenia sa, dar nu avea cei 68 de dolari necesari pentru nregistrare. Avea nevoie de fapt, nu numai pentru brevetare, de un partener de afaceri i s-a gndit la Levi Strauss, aa c i-a scris acestuia o scrisoare prin care i sugera s obin brevetul mpreun. Strauss, care era un om de afaceri abil, a vzut imediat potenialul economic al noului produs i a acceptat propunerea lui Davis. Pe 20 mai 1873, cei doi parteneri au obinut patentul, aceast dat fiind considerat ziua de natere oficial a blugilor. Pentru mult timp, pantalonii respectivi au fost folosii doar ca salopete pentru muncitori. Noiunea de jeans a devenit mai popular n jurul anului 1960, cnd aa-numita generaie baby-boom (prima generaie de dup rzboi) a adoptat termenul pentru tipul de pantaloni favorii.

BLUGII LEVIS PANTALONII CU BUZUNARE NITUITEManagementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

n anul 1873 s-au confecionat i s-au vndut primii pantaloni nituii. Jacob Davis se ocupa cu croirea, n timp ce Levi Strauss & Co i-a deschis dou fabrici n San Francisco. Materialul pentru pantalonii nituii era cumprat de al Amoskeag Mill din Manchester, o companie cunoscut pentru calitatea esturilor. ntr-un timp foarte scurt, toi muncitorii purtau noii pantaloni. Avnd patentul pentru jeani timp de aproape 20 de ani, Levi Strauss & Co a fost singura companie care avea voie s fac pantaloni nituii, pn ce brevetul a intrat n domeniul public, n jurul anului 1891. Cnd a expirat patentul, zeci de fabrici de mbrcminte au nceput s imite pantalonii fcui de Levi Strauss.

Subiecte propuse pentru discuie: 1. Analizai spiritul intreprenorial al lui Levi Strauss. 2. Comentai din punct de vedere cultural faptul c blugii, concepui iniial ca salopet pentru muncitori, au devenit, n timp, o inut casual. 3. Analizai comparativ abordarea oportunitii economice n secolul 19 i n secolul 21.Mini studii de caz

Suntei printre cei 30 de supravieuitori ai unui naufragiu, ngrmdii ntr-o barc de salvare, conceput pentru mai mult de dou duzini de persoane. Cu dumneavoastr n barc mai sunt: ali doi membri ai echipajului navei scufundate, trei cupluri, dintre care unul are un copil, trei copii ai cror prini s-au necat, trei brbai i femei n vrst, alte ase femei, iar restul brbai, dintre care trei sunt serios rnii n urma naufragiului. Deja muli dintre cei 30 au ru de mare i sunt nspimntai. Este o noapte ntunecoas, iar vremea continu s se nruteasc. Barca ia ap peste bord; dac marea va continua s fie agitat, cu siguran c barca se va scufunda n cel mai scurt timp. Se pare c singura soluie pentru a supravieui este ca ase persoane s fie aruncate din barc, permindu-le astfel celorlali s supravieuiasc, n sperana c vntul va nceta i c se vor salva de la nec. Ca ofier al vasului i ca marinar cu experien, ai fost ales lider. Dumneavoastr trebuie s decidei ce este de fcut. Deci... n sperana uurrii brcii, ncercai s gsii voluntari care s sar peste bord, dar le luai acestora orice ans, ntruct apa este rece ca gheaa. Nu ai primit nici un rspuns, dei toi sunt contieni de pericolul scufundrii brcii. Nu suntei surprins de egoismul lor i ncercai s trecei n revist alte metode pentru a decide cine ar putea fi cei ase nenorocoi.

CINE TREBUIE S MOAR CND NU TOI POT S TRIASC?


Evident c este dificil s gsii o soluie decent, deoarece toate par inaplicabile n aceast situaie limit. O metod ar putea fi tragerea la sori cu beioare, dar i aceasta este destul de greu de aplicat n aceste condiii. Mai credei de asemenea, n alte procese de selecie, deci ai putea desemna fiecare a cincea persoan ca fiind una nenorocoas. O alt soluie ar fi aceea de a-i arunca peste bord pe ultimii ase care s-au urcat n barc, indiferent cine ar fi fost (dumneavoastr nu suntei printre ei). V-a trecut de asemenea prin minte s calculai utilitatea fiecrei persoane din barc i s-i aruncai peste bord pe cei care au cea mai mic utilitate, dar i aceast soluie cere mult timp i este conjunctural. Deodat ns, v-a venit o alt idee: poate c dumneavoastr. i ceilali doi membri ai echipajului, care aveai datoria s-i ducei teferi la destinaie pe ceilali, ar trebui s fii printre cei ase care trebuie s

prseasc barca, iar ceilali trei ar trebui s fie desemnai dup alte criterii. Suntei, de asemenea, tentat s alungai din minte orice consideraie etic i s-i nhai pe cei mai slabi i neputincioi i cu ajutorul altor oameni n stare, sa-i aruncai peste bord, terminnd repede toat povestea. Nu avei mult timp pentru a cntri toate aceste posibile metode, poate mai mult de cteva minute, judecnd pe valuri i pe vnt, n faa dezastrului din jurul dumneavoastr. Subiecte propuse pentru discuie: 1. Recomandai, argumentnd, metodele decizionale utilizabile n situaia descris, innd cont de toate aspectele contextuale. 2. Prezentai rezultatul aplicrii metodei alese: indicai cine trebuie s sar peste bord i cine poate s rmn n barc.Mini studii de caz

Alberta Mobile House este o mic fabric de mobil i elemente modulare pentru locuine, situat n oraul Calgary, statul Alberta, Canada i are circa 250 de lucrtori. Alice Butkus, preedinta firmei, a urmat de curnd un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren Simpson de la coala de Afaceri a Universitii din Calgary. Dup terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de Simpson i l-a ntrebat dac n-ar vrea s vin la compania ei pentru a-i acorda consultan n mai multe probleme de management al resurselor umane. Bineneles, a fi ncntat! a replicat profesorul Simpson, iar cteva zile mai trziu a venit la firm pentru a o ntlni pe Alice Butkus. Alice a intrat n problem astfel: Vezi, Warren, avem probleme n sistemul de promovare i evaluare a performanelor profesionale ale lucrtorilor notri. D-mi voie s-i descriu cele dou situaii care au avut loc n ultimele dou luni. Noi suntem n plin dezvoltare i am dublat fora de munc n ultimii doi ani. Asta nseamn c este nevoie s schimbm unii oameni din conducere, lucru care ne dorim s nu fie de mntuial. Recent, George Drester, eful compartimentului de previziune a venit s m vad. Spunea c se lupt de mai mult timp cu unele probleme. L-a promovat ca supervisor n urm cu ase luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun n meserie, dar nu era din pcate un bun supervisor; lucrtorii nu-l agreau. Jay nsui era contient de situaie, iar George se ntreab ce poate s fac cu el.

DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD.


Apoi, continu Alice, este cazul lui Ed Bankhead, eful marketingului. I-am cerut s recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vnzri i asta de mai multe sptmni, iar pn acum nu am primit nici o recomandare. Ce trebuie s fac cu el? Profesorul Simpson a mers s-l ntlneasc mai nti pe Ed i dup cteva fraze preliminarii a pus punctul pe i. Uite Ed, eu sunt aici pentru a ncerca s stabilesc o politic de promovare a personalului. n mod sincer, Alice a considerat c tu reprezini o problem, deoarece nu i-ai fcut o propunere pentru postul de manager de vnzri! Ed i-a schimbat poziia pe scaun. A descris apoi oamenii la care se gndise: James Prior, zece ani experien n vnzri de construcii,

personalitate conturat, fr experien de manager, coal nalt de specialitate; Helen Cortney, patru ani experien n vnzri n firm, cea mai bun persoan n vnzri, foarte linitit, adesea introvertit, fr experien de manager; Matt Dotler, cel mai vrstnic dintre cei trei, treisprezece ani experien n vnzri, dintre care cinci n firm, personalitate palid, supervisor ntr-o secie. Sincer, spuse Ed, nclin spre Helen. Cred c din cel mai bun lucrtor de la vnzri putem face un bun manager. Dar, pur i simplu, nu am reuit s-mi duc alegerea la bun sfrit. Cum a putea s o fac? Profesorul i spuse c ar fi putut mcar face aceast propunere. Apoi, el l vizit pe George. Ce s fac cu Jay?, l ntreb George la finalul discuiei. Nu-l pot distruge. Profesorul l-a rugat pe George s-i spun de unde tie c lucrtorii nu-l agreaz pe Jay. El i-a dat repede seama c aceasta este doar prerea lui George, i c nu se bazeaz pe fapte sau pe preri obiective. A mai aflat, de asemenea, c George n-a ncercat niciodat s discute soluia de ieire din impas cu Jay i nici mcar n-a ncercat s-l sftuiasc sau s-l ajute.Mini studii de caz

Subiecte propuse pentru discuie: Considernd c dumneavoastr suntei profesorul Simpson, scriei un raport, detaliind recomandrile pe care le facei preedintei companiei, Alice, din care cte o copie va fi trimis ctre George i Ed. Raportul este necesar s includ recomandri privind: 1. modul de fundamentare a deciziei n legtur cu alegerea managerului de vnzri; 2. o variant de promovare care s-l ajute pe Ed n relaie cu Alice; 3. opinia dumneavoastr despre George i Jay.Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

n perioada 1994-2002, la Oficiul Naional al Registrului Comerului au fost nmatriculate 71318 firme cu capital strin, reprezentnd 10,6% din totalul societilor comerciale nmatriculate n Romnia. Un numr semnificativ de nmatriculri caracterizate de subscrierea de capital strin se observ n anul 1995 (17,1% din nr. total de nmatriculri de firme cu capital strin). Tabelul 1 cuprinde evoluia pe ani a valorii capitalului social subscris i a numrului de nmatriculri. Au fost luate n considerare i meniunile ulterioare nmatriculrii societii, referitoare la majorarea de capital. Mai mult de jumtate (54,1%) din totalul pe ar al societilor cu participare strin la capital au fost nmatriculate n Bucureti n perioada 1994-2002. La nivel de judee, din acest punct de vedere se remarc, avnd un numr important de firme cu capital strin, judeele Timi (4280 nmatriculri), Constana (3002 nmatriculri) i Cluj (3029 nmatriculri). Tot aceste judee dein de fapt i cea mai ridicat pondere, dei mai mic dect n Bucureti, n privina proporiei n totalul societilor comerciale (15-20%), dar mult peste media naional. Jumtate din judeele Romniei sunt reprezentate ntr-o mic msur din acest punct de vedere (sub 500 de nmatriculri de societi cu participare strin la capital), pe ultimul loc situndu-se judeul Teleorman

cu 104 nmatriculri.

5 7 94 23 6 2 48 35EVOLUIA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII CU CAPITAL STRIN N ROMNIA N PERIOADA 1994-2002Mini studii de caz

Evoluia nmatriculrilor de societi comerciale cu participare strin de capital n perioada 1994-2002 Tabelul 1Perioada Total nmatriculri de societi comerciale Din care: cu participare strin la capital Valoarea capitalului social subscris -mil. leiDin care: Valoarea capitalului social subscris n valut -mii $Total la 31 decembrie 2002 672339 71318 46171197,9 4363965,3 1994 83704 6259 11543228,1 699528,8 1995 124679 12203 1561972 359223,8 1996 108866 10798 2876917,4 415203,5 1997 126843 11528 5212651,1 902422,5 1998 55317 3770 2309681 299759,7 1999 49619 4016 6456697,3 694448,8 2000 44783 5750 6407320,6 508756,5 2001 43724 9152 4420789,9 228337,5 2002 34804 7851 5381936,6 256284,2

Structura celor 71318 societi comerciale cu participare strin la capital pe forme juridice prezentat n tabelul 2, arat faptul c din punct de

vedere numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC i doar 0,1% SCS. Referitor la valoarea capitalului social subscris n valut n perioada 1994-2002, acesta s-a ridicat la 4,36 mld. $, valoarea medie pe o societate fiind de circa 61.000 $. O contribuie semnificativ la valoarea total a capitalului strin au avut-o nmatriculrile din anul 1997, cnd a fost subscris un capital social de 902,4 milioane $, de 2,2 ori mai mult ca n 1996.Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Referitor la forma juridic, tabelul 2 indic faptul c un procent de 54,5 % din valoarea total a capitalului n valut a fost subscris de societile pe aciuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC i 0,1% de SCS. Cele 185 SNC au totalizat o valoare a capitalului n valut de 8,11 milioane de dolari. nmatriculri de societi comerciale cu participare strin de capital, pe forme juridice Tabelul 2 Tip de societate comercial nmatriculri de societi comerciale cu participare strin de capital Valoarea capitalului social subscris Din care: capital social subscris n valut -mii $TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3 SRL1 67522 13716611 1978174,9 SA2 3568 32401764,3 2377664,9 SNC3 185 7284,8 2637 SCS4 43 45537,8 5488,5 Gruparea judeelor pe provincii istorice realizat n tabelul 3 situeaz pe primul loc dup municipiul Bucureti, Transilvania cu 10278 nmatriculri i o valoare a capitalului n valut de 444,23 milioane $. Comparativ cu celelalte provincii istorice, o reprezentare redus a investiiei strine s-a nregistrat n Maramure, att ca numr de societi ct i ca valoare a capitalului (1433 societi i o subscriere a capitalului n valut de 68,43 milioane $).SRL = societate cu rspundere limitat SA = societate pe aciuni 3 SNC = societate n nume colectiv 4 SCS = societate n comandit simpl1 2

Mini studii de caz

Numrul nmatriculrilor de societi comerciale cu participare strin de capital i valoarea capitalului social subscris, pe provincii istorice

Tabelul 3 Numr de societi Valoarea total a capitalului social subscris Valoarea capitalului social subscris n valut Nr. % Mil. Lei % Mii $ % Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100 BUCURETI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4 TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2 MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2 BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4 OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5 MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8 CRIANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5 DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9 MARAMURE 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6 Capitalul n valut corespunztor nmatriculrilor n Bucureti reprezint 53,2% din valoarea total calculat la nivelul ntregii ri n perioada analizat n timp ce la capitalul social subscris n lei aceast pondere este de 53,9%. O valoare semnificativ a capitalului n valut s-a nregistrat n judeul Prahova, cu o pondere de 6,1% din totalul pe ar, ocupnd din acest punct de vedere locul al doilea dup municipiul Bucureti. Tot n acest context pot intra i judeele Timi i Dolj cu 5,9% i respectiv 4,2% n timp ce majoritatea judeelor dein procente mai mici de 1%.Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Subiecte propuse pentru discuie: 1. Analizai comparativ, dup forma juridic de constituire, ntreprinderile mici i mijlocii cu capital strin din Romnia. 2. Analizai comparativ, pe provincii istorice, ntreprinderile mici i mijlocii cu capital strin din Romnia. 3. Care considerai c sunt motivele pentru care investiiile n ntreprinderile mici i mijlocii cu capital strin din Romnia sunt n medie cu mult mai mici dect cele din alte ri ale Europei Centrale i de Est?Mini studii de caz

Andrei Gheorghiu mplinise n 1997 vrsta de 49 ani. Dup mai multe ncercri personale de a nfiina o firm i dup o colaborare nu tocmai fructuoas cu un fost coleg de facultate, decisese c trebuie s ncerce s profite de experiena societilor comerciale cu profil de comer exterior nfiinate n Romnia n perioada precedent i s se lanseze n acest domeniu. Condiiile erau create, deoarece tocmai apruse sub egida CCIRMB5 un ghid de nfiinare a acestora i o anex care prezenta performanele firmelor de comer exterior din Romnia n comparaie cu altele similare ca activitate din ECE6. n toi aceti ani citise mult literatur

din domeniul conducerii societilor comerciale i chiar urmase n perioada 2002 2003 un curs postuniversitar de specializare n Management comparat internaional organizat de Departamentul de Formare Permanent din cadrul ASE Bucureti. mpreun cu fiul su i cu ali doi prieteni a nfiinat rapid firma, nregistrnd-o, n mai 2003, la RC7. Importul de mic mobilier decorativ pentru cas i grdin i exportul de produse textile a fost ales ca obiect de activitate. Cei patru erau convini c n funcie de situaie puteau s modifice orict activitatea firmei. Au stabilit i modalitile prin care s-i fundamenteze relaiile cu furnizorii i clienii: prin tatonare, ncercri i convingerea acestora. Considerau c instrumentele tradiionale precum atenia, plicul, eludarea parial a legilor puteau fi de un real folos. Presa i cunotinele aveau s le furnizeze informaiile necesare n legturCamera de Comer i Industrie a Romniei i a Municipiului Bucureti Europa Central i de Est 7 Registrul Comerului5 6

FIRM DE COMER EXTERIOR I-ATT


cu domeniul n care acionau, iar negocierile trebuiau s se finalizeze n mod hotrtor n avantajul major al propriei societi. Ceilali puteau s piard. Managerul Andrei Gheorghiu a stabilit i unele modaliti de control al personalului, mai ales prin metode de sancionare i a hotrt de asemenea c deciziile importante i aparineau. Cei patru sau ase salariai pe care dorea s-i angajeze prin cunoscui, ei urmau s respecte ntocmai, sub ameninarea sanciunilor, diversele sarcini pe care le-ar fi decis, in funcie de moment, managerul societii comerciale. Cnd totul prea gata de lansare, spre marea sa surpriz, domnul Andrei Gheorghiu i-a revzut ntmpltor un fost coleg de facultate, Bogdan Petrescu. Acesta avea o firm cu obiect de activitate similar cu al firmei sale. nfiinat n 1992, cu zece filiale n ar, opt n ri din Europa i dou n Canada, firma acestuia devenise de doi ani cea mai important societate comercial din Romnia, n domeniul exportului de produse textile i se afla pe locul al treilea la exportul de mic mobilier decorativ la categoria ntreprinderilor mijlocii. Dei interesat s afle ceva din experiena fostului coleg de facultate, domnul Andrei Gheorghiu i-a alocat cu greu dou ore pentru discuie. Era grbit s ajung la primul su client. Cei doi s-au ntlnit la Bistro Atheneu n jurul orei patru dup-amiaza. Spre ora nou, cnd domnul Bogdan Petrescu a plecat la aeroport, deoarece atepta un partener de afaceri, managerul Andrei Gheorghiu a nceput s neleag c se grbise cu firma lui i c lucrurile nu stteau chiar att de bine precum le planificase el. Subiecte propuse pentru discuie: 1. Identificai tendinele manageriale care se manifest n majoritatea firmelor pe plan mondial care nu au fost luate n considerare de ctre domnul Andrei Gheorghiu. 2. Care considerai c sunt cauzele care au generat aceast atitudine non-managerial? 3. Care credei c ar fi primele trei recomandri pe care domnul Bogdan Petrescu le-ar putea face fostului su coleg de facultate

Andrei Gheorghiu chiar n momentul demarrii firmei acestuia din urm?Mini studii de caz

GRUPUL DE FIRME GLIGA

Obiectul de activitate principal al firmelor Gliga este fabricarea instrumentelor muzicale. Preul lor variaz ntre 50 de dolari i 5000 de dolari (pentru unicate). Preul ridicat al unui instrument se explic datorit faptului c peste 90% din procesul de fabricaie al unei viori, cu multe etape meticuloase, este manual. Pe lng aceasta, de la lemn la produsul finit este o distan de trei luni pentru instrumentele de serie i de pn la un an pentru viorile unicat. i aceasta dac nu se ia n consideraie perioada de trei ani de uscare natural a lemnului. Soii Gliga, nainte de a-i demara propria afacere, au lucrat 20 de ani la Fabrica de instrumente muzicale din Reghin, unde au nvat meserie. n 1980, Vasile Gliga a plecat la Braov, unde a urmat Facultatea de Industrializare a Lemnului. Prima vioar pe care a realizat-o pe cont propriu a fost produs n 1988; ulterior a trimis-o la concursul de la Cremona, n Italia, iar n 1990 a vndut vioara cu care a participat la concurs i i-a cumprat o Dacie. n 1991 i-au deschis propria afacere. Pe atunci, preul unei viori era cuprins ntre 500 i 750 de mrci. Grupul de companii a avut o cretere fulminant, de la ase angajai i cteva mii de dolari rulai n 1991 la aproape 300 de angajai i o cifr de afaceri de peste cinci milioane de dolari anul trecut. Cea mai mare parte a instrumentelor (98%) este exportat. Jumtate din export ajunge n Statele Unite ale Americii unde grupul are chiar o firm, n California, denumit Gliga Violins USA, i administrat de fiul cel mare, masterand acolo. Aceast firm vinde aproximativ 2000Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

de instrumente anual i ruleaz 500.000 de dolari. Soii Gliga nu tiu s cnte la nici unul dintre instrumentele pe care le produc: viori, violine, violoncele, chitare i contrabasuri. n schimb, tiu exact ce chitar trebuie s foloseasc un rocker, un folkist sau un instrumentist de muzic clasic. Au nvat meteugul viorilor dup 20 de ani petrecui n Fabrica de instrumente muzicale de la Reghin. Celelalte piee importante sunt Germania, Canada, Australia i Japonia. De asemenea, soii Gliga au i un site pe Internet violinslover.com, unde produsele se vnd bine i pe care specialitii l consider cel mai bun site n domeniu. De doi ani familia Gliga s-a orientat i pe piaa intern, aceasta ns numai de att de puin timp deoarece instrumentele romneti nu au fost cutate n Romnia dect dup ce au fost vzute pe pieele strine. Companiile Gliga, sunt dup cum s-a vzut, afaceri de familie. Astfel n cele mai multe firme doamna Elena Gliga este acionar majoritar. Cristian, fiul (26 de ani) se ocup de firma din America, Dumitria, fiica (23 de ani) este directorul de marketing al grupului, iar soul ei este directorul uneia dintre firme. Chiar i fiica cea mic, Miruna (19 ani) se ocup de relaiile cu c1ienii i este prezent la trgurile internaionale. Grupul de companii Gliga este format din urmtoarele firme: Gama Prodex se ocup cu fabricarea viorilor;

Gliga Vasile Instrumente Muzicale se ocup cu fabricarea de instrumente muzicale unicat; Gems Impex se ocup cu fabricarea de instrumente muzicale pentru studeni; Genial Violins se ocup cu fabricarea de instrumente muzicale pentru coli de muzic; Romforent se ocup cu exploatarea lemnului i debitarea de cherestea;Mini studii de caz

Gliga Violins USA (Los Angeles) se ocup cu vnzarea instrumentelor muzicale. Subiecte propuse pentru discuie: 1. Care considerai c a fost motivul pentru care soii Gliga s-au gndit s creeze o afacere? Se poate aprecia c a constituit o oportunitate conjunctura economic de atunci? 2. n ce const reeta reuitei soilor Gliga? 3. Diversificarea gamei de produse i orientarea pe diverse piee au adus un ctig afacerii Gliga. Este aceasta direcia pe care ar trebuie s o urmeze organizaiile pentru a a-i asigura continuitatea activitii i creterea afacerii? 4. Este afacerea de familie o afacere de viitor sau nu? Dac da, cum putei argumenta rspunsul? 5. Considerai c n contextual economic actual din Romnia ar mai fi rentabil iniierea unei afaceri n acelai domeniu cu cel al companiilor Gliga? Dac nu, n ce alte domenii considerai c mai exist nie de pia n contextul economic actual, eventual cu posibilitate a extinderii activitii n plan extern?Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

ngerii de afaceri (Business Angels) sunt acei investitori care au preferat din totdeauna anonimatul. n ultimii ani, ns, reorganizarea i gruparea acestora n aa zisele reele de ngeri de afaceri (care cunosc o dezvoltare rapid n Europa) permit cunoaterea unora din trsturile de baz ale acestui tip special de investitor. ntr-un raport publicat de Comisia European se face referire la modul n care politicile guvernamentale pot stpni i favoriza aceste tipuri de investiii prin mbuntirea mediului de afaceri general i asigurarea unei mai bune anse de ntlnire a ngerilor de afaceri cu potenialele companii interesate n investiiile pe care acetia sunt dispui s o fac. n unele ri, acest tip de investitor reprezint o surs foarte important de finanare (chiar depind ca pondere fondurile tradiionale de investiii) i, de aceea, este nevoie de colectarea de informaii ct mai multe i din ct mai multe ri pentru a putea crea o imagine complet, util mai ales ntreprinztorilor mici i mijlocii. Concluzia general a raportului menionat este aceea c Europa are nevoie de un numr ct mai ridicat de ngeri de afaceri datorit rolului crucial att ca surs de informaii de afaceri, ct i ca finanatori, contribuind la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente i complexe. Preferina pentru proiecte locale ngerii de afaceri reprezint persoane individuale care investesc capital i difuzeaz know-how intreprenorial i experien companiilor

interesate (n special celor mici i mijlocii). Deciziile de investiii au la baz cunotinele proprii n domeniul respectiv i experiena n aprecierea

NGERII DE AFACERI INVESTITORI DE CAPITAL I DE KNOW-HOWMini studii de caz

potenialului companiei respective. Astfel, ngerii de afaceri reprezint o verig cheie n dezvoltarea i finanarea unei ntreprinderi, n special n fazele cruciale de nceput ale existenei acestora, dar i pe parcursul vieii lor economice. S-a constatat c ngerii de afaceri prefer proiectele locale, deoarece doresc s fie n contact ct mai frecvent cu managementul companiei n care vor investi. Cu toate acestea, n domenii speciale de activitate care cunosc o dezvoltare exploziv cum sunt tehnologiile informaionale i de comunicaii, unde numrul companiilor dintr-o anumit ni de pia este relativ sczut, ngerii de afaceri vor finana proiecte aflate oriunde n lume, factorul de apropiere geografic pierzndu-i din importan. ngerii de afaceri ca fenomen economic nu reprezint o noutate. Elementul particular const n tendina de grupare a mai multor ngeri de afaceri n reele. Acestea sunt organizaii (n special non-profit) care au drept scop facilitarea contactului ct mai multor ngeri de afaceri (ca poteniali investitori cu ct mai muli ntreprinztori). Studii ale Uniunii Europene estimau c, la nivelul anului 2002, potenialul pentru investiii al pieei, din partea ngerilor de afaceri era de circa 10-20 miliarde euro anual. Potenialul este, dup cum se poate vedea, considerabil. Tabelul 1 prezint distribuia reelelor de ngeri de afaceri n rile Uniunii Europene. Numrul de reele de ngeri de afaceri n Europa, n anul 2002 Tabelul 1 Belgia 7 Luxemburg 1 Danemarca 6 Olanda 2 Germania 40 Austria 1 Grecia 0 Portugalia 1 Spania 2 Finlanda 1 Frana 31 Suedia 1 Irlanda 1 Marea Britanie 50 Italia 13 Uniunea European 157Sursa: Entreprise Europa, January-March 2003Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Pod ntre investiia iniial i perioada maturitii Problema principal cu care se confrunt ntreprinderile (n special cele mici i mijlocii) este cea a accesului la surse de finanare. Bncile i alte instituii de credit sunt extrem de reticente la acordarea de mprumuturi pe termen lung firmelor nou nfiinate (care nu dispun de credit history referine anterioare). De asemenea, instituiile mai sus menionate acord o atenie din ce n ce mai sczut firmelor mici datorit riscurilor i cheltuielilor ridicate n derularea unor astfel de proiecte. Sunt, de asemenea, domenii economice cu risc ridicat (cum ar fi inovarea) n care gestionarea unor surse de finanare este mai greoaie. Aceast problem a finanrii este acut n perioada de dup nfiinarea companiei, cnd nc majoritatea

acestora nu a atins dimensiunea (n sensul cifrei de afaceri) cerut ca plafon minim de majoritatea instituiilor de credit. n condiiile evocate mai sus se poate spune c ngerii de afaceri acioneaz ca un aa-zis pod ntre investiia iniial (deseori susinut de familie sau prieteni) i perioada maturitii ntreprinderii respective cnd aceasta poate apela cu succes la abilitile managerului ntreprinztor. Contribuia ngerilor de afaceri nu se rezum numai la sumele de bani investite ci merge mai departe la experien i consultan acordat (n special n domeniul managerial). Lipsa aa-numitului know-how managerial n diverse stadii de via ale unei firme este o problem larg rspndit i o cauz principal a eecului n primii ani de via (mai mult de jumtate din ntreprinderile europene i nceteaz activitatea n primii cinci ani de la nfiinare, datorit unui management defectuos, ca principal cauz dup lipsa surselor de finanare). De aceea, numeroi ntreprinztori accentueaz importana consultanei n afaceri fa de finanarea propriu-zis a acesteia (n special n cazul firmelor cu aport tehnologic mare). ngerii de afaceri i petrec ntre trei i opt ore sptmnal n compania respectiv. Natura fundamental a prezenei ngerilor de afaceri este cea informal. Majoritatea acestora aleg anonimatul personal ct i al investiiilor realizate n diferite ntreprinderi. Colectarea unor informaii n ultimii ani (n special datorit gruprii acestora n reele) a fcut posibil cunoaterea mai multor trsturi de baz ale acestora.Mini studii de caz

n primul rnd, diversitatea acestora: exist persoane care investesc de la 500 mii la un milion de euro dar i asociaii de ngeri de afaceri, care pot investi pn la cinci milioane de euro. n Europa continental majoritatea ngerilor de afaceri activi se gsete concentrat n rile mari (Germania i Frana) unde se regsesc i circa 45% din reelele de ngeri de afaceri. n Marea Britanie, numrul estimat de ngeri de afaceri activi este de 20-40 de mii ale cror investiii anuale se ridic la circa un miliard lire sterline. Numrul de investiii anuale este cuprins ntre 3000 i 6000. Investiia medie la nivel european este de 200.000 euro. n Marea Britanie jumtate din numrul de ngeri de afaceri au investit, n medie, mai mult de 78.000 de euro fiecare. Reelele de ngeri de afaceri faciliteaz ntlnirea cererii cu oferta de investiii ca scop principal. Alte servicii includ consultana, serviciile de pregtire a investiiei, cursuri, seminarii. Organizare tip reea Prima reea de acest tip a fost nfiinat n Marea Britanie n 1998 (National Business Angels Network). Reelele au de obicei un numr mic de salariai permaneni (circa 1-6 la nivel european). Forma juridic de constituire este, de obicei, aceea de asociaie non-profit, dei unele reele au i caracter comercial. Reelele de ngeri de afaceri au ca surse de finanare de baz granturile publice, taxe percepute (de la ntreprinztori) n cazul unor investiii de succes, taxe percepute n cazul organizrii de simpozioane, dar i donaii, sponsorizri. n Marea Britanie, exist cea mai dezvoltat structur de reele de ngeri de afaceri Astfel numrul de reele stabile este de circa 50. n perioada 1999-2000, un numr de 386 ngeri de afaceri au

investit cca. 44 milioane euro n 215 companii britanice. Majoritatea fondurilor au fost folosite n fazele iniiale ale dezvoltrii firmelor ntr-o gam divers de domenii.Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Diferene notabile fa de investitorii tradiionali Ca principale modaliti de mbuntire a activitii unor astfel de reele, cercettorii din cadrul U.E. recomand: promovarea serviciilor oferite i a beneficiilor apelrii la astfel de structuri, cum sunt reelele de ngeri de afaceri. n acest sens, parteneriatele public-privat sunt extrem de utile deoarece este nevoie de timp si efort n identificarea att a ngerilor de afaceri ct i a firmelor interesate. Se organizeaz astfel seminarii i conferine unde se prezint cazuri reuite i se invit ngeri de afaceri cu experien n domeniu; pregtirea profesional att a ngerilor de afaceri, ct si a ntreprinztorilor. ngerii de afaceri sunt ncurajai s-i extind orizonturile de la pieele apropiate geografic ctre piaa global i ctre domenii de afaceri neconvenionale; ntreprinztorii trebuie s cunoasc foarte bine modul de operare specific al acestor investitori i diferenele faa de investitorii tradiionali. Reelele de ngeri de afaceri funcioneaz pe principiul confidenialitii. ngerii de afaceri pot avea ncredere c apelnd la o astfel de organizare, succesul investiiei este garantat, deoarece ntreprinderile au fost deja preselecionate i verificate in prealabil. Pe de alt parte, ntreprinztorii au ncredere c reelele vor pune la dispoziie cele mai bune oportuniti de finanare existente. n multe cazuri, aceste organizaii au la baz un cod de etic profesional. n Romnia nu exist informaii concrete date publicitii, dar cu siguran c i n ara noastr exist ngeri de afaceri individuali sau asociai n reele. Este de vzut dac numrul acestora este unul semnificativ n comparaie cu rile din Uniunea European. Trebuie, de asemenea, vzut dac ngerii de afaceri reprezint o surs important de finanare n comparaie cu ponderea fondurilor tradiionale de investiii. n mod cert, exist cel puin la nivel potenial ngeri de afaceri care investesc sume importante de bani i care au cunotinele necesare pentru consiliere. Este interesant de aflat, de asemenea, dac Guvernul sprijin acest tip de investitori i modul n careMini studii de caz

politicile guvernamentale pot susine i pot favoriza aceste tipuri de investiii prin mbuntirea mediului de afaceri general i asigurarea unei mai bune anse de ntlnire a ngerilor de afaceri cu poteniale companii interesate n investiiile pe care acetia sunt interesai s le fac. Concluzia general este c orice ar are nevoie de un numr ct de mai ridicat de ngeri de afaceri, datorit rolului crucial al acestora att ca surs de informaii de afaceri, ct i ca finanatori, contribuind la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente, eficace i complexe. Subiecte propuse pentru discuie: 1. Identificai argumente pentru i contra apariiei unor ngeri de afaceri n Romnia. 2. n ce domeniu de activitate considerai c ar investi aceti ngeri

de afaceri n Romnia? 3. n contextul economiei bazate pe cunotine, stabilii o legtur ntre ngerii de afaceri i mutaiile produse n economie i societate la acest nceput de secol i de mileniu.Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Oana Greceanu i Monica Toderi au absolvit Academia de Studii Economice Bucureti i au lucrat mai muli ani pentru diverse firme de aparatura medical. Ideea unei afaceri bazate pe livrarea la domiciliu de articole pentru gravide i bebelui i-a venit Oanei Greceanu, care i-a adus aminte de perioada postnatal cnd i trimitea soul la cumprturi. Neputnd s m deplasez, trebuia s-mi trimit soul s cumpere scutece sau alte produse pentru copil. Dac nu gsea ceea ce i scrisesem eu pe lista de cumprturi, cumpra alte produse care nu prea mi erau folositoare. Cutnd pe site-urile americane despre ngrijirea copiilor mici, am gsit un magazin virtual cu astfel de produse i, gndindu-m c multe mmici s-au aflat n situaia mea dup sarcin, mi-am dat seama c o astfel de afacere ar putea avea succes i n Romnia. Investiia minim necesar pentru demararea afacerii este de 13000 euro, repartizai astfel: achiziionarea unui automobil pentru livrare este neaprat necesar, un autoturism Dacia Solenza costnd n jur de 6000 euro; achiziionarea unui computer cu toate perifericele necesare (imprimant, scanner) al crui pre este de aproximativ 1500 euro; restul de 5500 euro sunt destinai taxelor de nfiinare a unei firme, taxelor notariale, proiectrii site-ului, cumprrii de marf.

O AFACERE PE INTERNET CARE DEPINDE DE NUMRUL NATERILORMini studii de caz

Numrul minim de angajai este de cinci, din care: o persoan trebuie s se ocupe de actualizarea site-lui web; o persoan trebuie s se ocupe de preluarea comenzilor i de pregtirea pentru livrare a mrfii; doi oameni se vor ocupa doar de livrri; un angajat trebuie s se axeze pe relaia cu furnizorii de marf i, n cazul editrii unei brouri de prezentare, de realizarea, distribuia i gsirea de publicitate pentru aceasta. mpreun cu Monica Toderi, Oana Greceanu s-a gndit de ce ar avea nevoie pentru dezvoltarea unei astfel de afaceri. Ele i-au dat seama c suma nu ar fi att de mare pe ct se ateptau, deoarece unele investiii erau deja fcute. Maina pentru livrri i computerul le aveau. Mai rmnea achiziionarea unui domeniu pentru Internet, proiectarea site-lui i cumprarea de marf. Partea de design web a fost rezolvat prin propriile fore, beneficiind i de ajutorul celor doi soi. n total, investiia a fost de 1500 euro, care au reprezentat cheltuielile de nfiinare a firmei, achiziionarea domeniului de Internet i nregistrarea mrcilor. Firma s-a numit Ask Creative. Cele dou femei au gndit dezvoltarea vnzrilor pe site n paralel cu cele prin intermediul unei brouri tiprite, care s fie distribuit la cursuri

prenatale, n farmacii, materniti sau cabinete medicale. Dimensionarea tirajului acestei brouri era un aspect esenial, deoarece costurile de tiraj preau destul de ridicate raportate la posibilitile financiare ale companiei. n Bucureti, numrul lunar de nateri este aproximativ 1500, aa c am stabilit s tiprim 3000 de exemplare, care s acopere dou luni. n total, acestea ne costau 1000 euro, explic Oana Greceanu. La nceputul lunii aprilie a anului 2003 au lansat oficial site-ul. Domeniul pe care l-au ales a fost www.bebelusultau.ro. Prima comand a venit la aproximativ o sptmn de la lansarea site-ului i a fostManagementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

de peste 400.000 lei (aprox. 10 euro). n prima lun de funcionare au avut treizeci de comenzi prin intermediul site-ului, iar cifra de afaceri a fost de aproximativ 20 de milioane de lei. Veniturile au crescut de la o lun la alta, ajungnd ca n luna decembrie 2003 s fie de aproximativ 200 milioane lei. ncasrile variaz n funcie de numrul de nateri. Dac n alte afaceri decembrie este o lun bun, pentru c lumea face cumprturi, iar ianuarie i februarie sunt mai proaste pentru c lumea nu mai are bani, n cazul magazinului virtual, dac sunt nateri n luna respectiv i vnzrile sunt pe msur, spune Monica Toderi. Acum, 48% din comenzi vin prin intermediul site-ului i 52% sunt comenzi telefonice de la clieni care cumpr prin intermediul brourii care se distribuie gratuit. Cu toate acestea, un procent mare din cei care comand telefonic vin de pe site, prefernd telefonul pentru a fi mai siguri c le ajunge comanda. Din punct de vedere valoric, 34% din comenzi vin de pe Internet, iar restul prin apeluri telefonice. Iniial, cele dou femei s-au axat pe dezvoltarea afacerii n Bucureti, ns treptat au nceput s apar comenzi i din provincie, ajungndu-se ca acum, din punct de vedere valoric, un sfert din comenzi s provin din afara capitalei. Dac livrarea n Bucureti se face prin intermediul unui autoturism, n provincie marfa este trimis prin pot cu plata ramburs. Chiar dac cifra de afaceri a crescut lunar, profitul a nceput s apar doar n ultimele patru luni, el estimndu-se la peste 1000 euro n toat aceast perioad. n total, la finele anului, investiia n firm a depit 4000 de euro. n afara celor 1500 de euro iniiali, restul banilor a venit din profitul reinvestit i din salariile soilor. Cheltuielile sunt destul de ridicate, mai ales la transport, iar asta explic i apariia destul de trzie a profitului. Anul trecut numai cheltuielile de transport au depit 66 milioane lei (1700 euro).Mini studii de caz

n ultimele dousprezece luni site-ul a avut peste 500 de clieni i peste 1000 de comenzi. Pe site-ul www.traffic.ro, la capitolul comer electronic, site-ul www.bebelusultau.ro se afl pe poziia 21, cu 1000 de vizitatori i peste 9400 de accesri sptmnal. Acum pe site sunt oferite spre vnzare peste 600 de produse, iar stocul de marf depete 300 de milioane lei, doar jumtate reprezentnd marfa luat pe credit. Subiecte propuse pentru discuie: 1. Analizai situaia descris din punctul de vedere al valorificrii unei oportuniti economice. 2. Schiai o strategie intreprenorial viabil pentru aceast firm. 3. Stabilii networkingul necesar pentru succesul n continuare al

acestei afaceri.Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Pn nu demult, o femeie la crma unei afaceri sau chiar proprietara acesteia era un lucru dac nu rar, atunci n mod sigur ceva ce strnea curiozitatea. Pentru c dac brbaii au fost ntotdeauna exonerai de obligaiile familiale atta timp ct cariera le solicita acest lucru, pentru femei aceasta era prima i poate cea mai important provocare: familie versus carier. Obstacolul acesta, n calea realizrii profesionale a femeii, nu inea doar de problematica fiecreia n parte, ci a devenit chiar o tem cu aspect social. Cci dac pentru un brbat chestiunea familiei era doar una de sprijin i susinere moral, n cazul femeilor aceasta este o problem cu o singur soluie: familie i carier, o simbioz, un tot unitar. Un brbat care i neglijeaz responsabilitile familiale pentru problemele de serviciu este scuzat i chiar i se gsesc circumstane atenuante, ns o femeie n aceasta situaie i atrage oprobiul unanim. Se pare ns c, din ce n ce mai mult, femeia i gsete locul binemeritat n lumea afacerilor, fie ca manager, fie ca promotor al propriei afaceri. Din punct de vedere statistic, potrivit studiului Femei de afaceri n mileniul III realizat de ctre Camera de Comer i Industrie a Romniei (CCIR) i Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional (USAID) n 2001, din totalul de peste 810.000 de firme nregistrate n perioada decembrie 1990 decembrie 2002, aproape 50% au ca acionari sau administratori femei. Este interesant totui c valoarea capitalului subscris de acestea este de doar 12,4% din valoarea total a capitalului. Chiar i aa, ns, peste 80% din ele dein controlul propriei investiii, ca asociat unic sau asociat majoritar.

PROVOCRILE FEMEII NTREPRINZTOR NTR-O LUME A BRBAILORMini studii de caz

Dei la sfritul anului 2002 existau aproximativ 520.000 de femei implicate n afaceri, ntreprinztor, administrator sau cu o profesie liberal, dac raportm la totalul populaiei (22 de milioane) aceasta nseamn doar 2,2% din populaia Romniei i doar 6,5% din totalul de 7,8 milioane de persoane active ocupate (conform recensmntului din 2002). i mai interesant este faptul c ponderea cea mai mare din numrul total de femei implicate n afaceri o constituie femeile cu vrste ntre 30 i 49 de ani (69%). Doar 3,5% din femeile cu vrste pn n 25 de ani au o afacere pe cont propriu. Domeniile de interes sunt comerul (aproape 69%) i serviciile (aproape 14%). Mai mult de jumtate dintre romni (54%) cred c implicarea femeilor n afaceri ar avea o influen benefic asupra acestui domeniu. Cu toate acestea, n proporie de 29%, ei sunt de prere c aceast implicare nu schimb cu nimic starea de lucruri din economie, iar 6% consider c ar avea chiar o influen negativ. Firesc este faptul c peste jumtate dintre femei (58%) cred n puterea lor de a schimba n bine domeniul afacerilor. Dar procentul nu este poate att de mare pe ct ne-am fi ateptat, avnd n vedere c i jumtate dintre brbai mprtesc aceeai prere (50%). S fie vorba de nencrederea femeilor n capacitatea lor de a se descurca n afaceri? Cu toate acestea, multe dintre femei nu vd nici un impediment n a mbina o afacere de succes cu viaa de familie. Cele mai hotrte (60%),

care nu doresc s lase greul afacerilor exclusiv pe umerii brbailor, sunt tinerele ntre 18 i 29 de ani, urmate la dou procente de cele ntre 30 i 59 de ani. Se pare c femeile reuesc totui s gseasc suficient timp pentru activiti de management. Pe de alt parte, brbaii se tem de o eventual schimbare major de atitudine, pentru c 65% dintre ei nu consider c femeile concureaz cu ei pentru funcii de conducere sau ca lideri. Faptul c aproape trei sferturi din populaie vede n continuare femeia la crati, cu un buget de timp prea mic pentru a se mai ocupa i de afaceri, pare oarecum firesc n raport cu mentalitatea general. Chiar dac, n majoritate, nu doresc s fie condui de femei-manager, jumtate dintre ei consider totui c o mai mare implicare din partea femeilor ar avea o influen pozitiv asupra lumii afacerilor. O poziie oarecum contradictorie o au brbaii.Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

O concluzie optimist ns este aceea c performanele firmelor conduse de femei reprezint 60% n topul naional al CCIRMB8 n anul 2002. Interesante sunt i studiile realizate n acelai domeniu, al implicrii femeilor n afaceri, n Statele Unite ale Americii. Astfel, cercetrile au artat c deinerea unei afaceri este una din cele mai eficiente modaliti de mbuntire a bunstrii financiare a femeii n timp ce numrul afacerilor deinute de femei a crescut considerabil n ultimii ani, dei dinamica venitului realizat de firmele lor a fost destul de mic. Studiul Femeia n afaceri, realizat de SBA (organizaie pentru administrarea afacerilor mici din SUA) a relevat faptul c n SUA femeile sunt proprietare a 9 milioane de afaceri (5,4 de milioane sunt deinute de femei ca singur proprietar, iar restul de 3,6 mpreun cu brbai) i reprezint 46% din fora de munc la nivel naional. Studiul a scos la lumin urmtoarele informaii: n 2000, circa 38% din liberii profesioniti erau femei; n 1999, femeile constituiau 46% din fora de munc, adic cea mai mare rat a participrii din lume; n 1999, femeile ocupau 46% din posturile executive, administrative, i manageriale; n 1999, firmele deinute de femei generau taxe n valoare de 819 milioane de $, aveau 70 milioane de angajai i 150 miliarde $ pe statele lunare de plat. Femeile de afaceri americane activeaz n toate domeniile de activitate. 55% din afaceri sunt n sectorul serviciilor, 17% n comer i 9% n finane, 8% n asigurri. Construciile dein 3% din totalul afacerilor conduse i deinute de femeile americane, iar alte 8% sunt n alte domenii de activitate. Circa 64,3% din veniturile generate de firmele deinute de femei provin din activitile de comer en-gros i cu amnuntul, precum i din servicii. Comparativ cu brbaii, femeile au mai puine activiti n firmele de construcii i n finane sau asigurri, dar au mai multe activiti n domeniul serviciilor.

Acelai studiu a scos la iveal faptul c tendina este de cretere8

CCIRMB = Camera de Comer i Industrie a Romniei i a Municipiului Bucureti

Mini studii de caz

pentru afacerile deinute de femei. Oricum, fa de dinamica creterii numrului de firme n SUA, n perioada 1995-1999, care a fost de 6%, aceea a creterii numrului de afaceri deinute de femei a fost mai mare, de circa 16%. n cinci ani, venitul firmelor conduse de femei a crescut cu 33%, comparativ cu cel al firmelor americane n general. n urma unor studii realizate de Center for Creative Leadership Euroin, n care au fost implicate femeile care au reuit s-i fac o carier de succes n diverse domenii, s-a constatat c, indiferent de ara din care provin, acestea se lovesc de aceleai greuti. n mare, putem discuta de cinci mari preocupri ale acestora: autenticitatea, relaiile, influena, flexibilitatea i propria motivaie. Autenticitatea adic dorina de a avea o linie clar trasat ntre interese1e de serviciu i cele personale. O femeie, ca s poate aciona cu franchee, trebuie s-i fixeze foarte bine prioritile i s-i stpneasc emoiile. Pentru multe dintre femei este foarte greu s in pasul cu colegii lor brbai, ele fiind obligate s-i ascund feminitatea n spatele unei inute ct mai convenionale. Altele s-au simit foarte nefericite n cariera lor dar i-au continuat drumul reuind s fac fa presiunilor familiale i financiare. Unele dintre femeile chestionate au declarat c de multe ori au simit c deciziile profesionale pe care le-au luat contravin principiilor lor din punct de vedere personal i chiar etic. n astfel de situaii este nevoie ca ele s-i asume mai repede aceste transformri i s-i depeasc rapid crizele personale. Relaiile adic nevoia fundamental a fiecruia(eia) dintre noi de a intra n contact cu oamenii din jur. Relaiile sunt cele care aduc fericire, confort i dau sens vieii noastre, iar femeile sunt cele care se pricep cel mai bine la acest lucru. Influena ceea ce reprezint dorina de a ajuta i de a controla destinul cuiva. Nevoia de a fi influent este ceea ce ne motiveaz s lum iniiative, s ne realizm i s avem ncredere n propriile fore. De cele mai multe ori asociem aceste caliti brbailor i mai puin femeilor. Cele mai multe dintre femei se folosesc de influena pe care o dein doar atunci cnd sunt prinse cu adevrat ntr-o situaie delicat i care implic multe riscuri. ns, cele mai multe abuzeaz de acest lucru i ajung s distrug o relaie numai de dragul puterii pe care le-o d influena. Pentru cele mai multeManagementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

femei manageri din Europa jocurile politice constituie un adevrat adversar. Ele declar c nu cunosc regulile nescrise ale acestei lumi i c au nevoie de o mai bun cunoatere, din punct de vedere psihologic, a unor astfel de oameni. Puse n situaia de a ncheia totui o afacere cu oameni politici, ele s-au izbit de nencrederea acestora n ceea ce privete puterea de decizie pe care o dein n companie. Analiznd astfel de situaii, s-au descoperit dou extreme: unele femei spun c ar trebui s aib mai mult ncredere n propria persoan iar altele se tem ca nu cumva s par prea insistente. Flexibilitatea definete capacitatea de a juca mai multe roluri concomitent. Singura preocupare a unora dintre femei este munca, dar asta nu nseamn c ele nu-i doresc mai mult de att. Altele care ncearc cu

disperare s-i menin o via personal normal se simt hruite de interesele profesionale i cele familiale. Dar cele mai multe reuesc s fac fa cu succes situaiei datorit acestei capaciti de a-i asuma simultan diferitele roluri pe care trebuie s le joace. n studiul fcut, femeile intervievate au declarat c reuesc s echilibreze balana ntre carier i familie datorit angajrii lor n nelegerea complexitii fenomenului social i printr-o mai bun organizare a timpului. Propria motivaie sau altfel spus capacitatea de a nelege motivaiile interioare ale unei persoane, comportamentul i scala de valori ale acesteia n zilele noastre. Femeile i pun mereu ntrebarea: cine sunt eu? i astfel reuesc s-i clarifice care le sunt motivaiile i prioritile. Ele nu vor s se defineasc numai prin carier, sarcini de serviciu i afaceri i de aceea au nevoie de o mai bun cunoatere a propriului eu. Pentru acest lucru, mai nti, o femeie trebuie s afle ce prere au ceilali despre ceea ce face: de exemplu, dac propunerile ei se lovesc de reacii negative, ea trebuie s descopere dac acestea sunt ndreptite din punct de vedere profesional sau sunt ndreptate mai mult ctre ea ca persoan. n mod normal, nu ar trebui s ne afecteze personal tensiunile legate de serviciu i trebuie s tim s delimitm problemele personale de cele profesionale. Descoperind ceea ce ne dorim cu adevrat de la cariera pe care ne-am ales-o, tiind exact ce anume ne place i ce nu, cunoscndu-ne limitele; numai n felul acesta vom reui s privim n perspectiva i s ne planificm viitorul.Mini studii de caz

Aceste cinci direcii de dezvoltare sunt foarte importante pentru femeile care ocup poziii de conducere n cadrul unei companii. Pentru o femeie este aproape imposibil s se ocupe numai de carier att timp ct viaa social i familial depind de rolul pe care ea trebuie s-l joace. n studiul fcut femeile au declarat c reuesc s echilibreze balana ntre carier i familie datorit angajrii lor n nelegerea complexitii fenomenului social i printr-o mai bun organizare a timpului. Exemple de succes n continuare vor fi enumerate cteva femei din elita mondial a afacerilor, care stau n spatele unora dintre cele mai profitabile i rsuntoare afaceri: 1. Fiorina Carly are 48 de ani, este preedinte i CEO la compania Hewlett-Packard i se menine n acest top de 15 ani. A condus negocierile de preluare a companiei Compaq de ctre Hewlett-Packard, n schimbul sumei de 18,7 miliarde de dolari. n legtur cu aceast victorie pe care a obinut-o, Fiorina Carly declar: mi s-a reconfirmat un principiu fundamental i anume c lucrul cel mai important de care are nevoie un conductor este busola intern. 2. Betsy Holden are 46 de ani i este co-CEO la compania Kraft Foods. Titlul de co-CEO nu-i diminueaz cu nimic puterea. Holden supravegheaz aproape 75% din cele 34 de miliarde de dolari din veniturile celei de-a doua companii de produse alimentare din lume, nfiinat n iunie 2001. Anul acesta ea a realizat o cretere a venitului cu 18%, aceasta fiind cea mai mare cretere realizat pn acum n cadrul companiei.

3. Meg Whitman are 46 de ani i este preedinte i CEO al companiei eBay. Ea a fcut regulile Internetului. Condus de Whitman, veniturile companiei eBay se dubleaz de la an la an, iar valoarea vnzrilor pe anul 2002 a fost estimat la 14 miliarde de dolari. n sectorul tehnologic aflat n plin dezvoltare, anul trecut s-a nregistrat o cretere de peste 30%. 4. Indra Nooyi are 46 de ani i este preedinte i CEO la compania PepsiCo. Femeie cu o voin de fier i un strateg pe probleme financiare, ea a semnat n ultimii ani contracte n valoare de 30 de miliarde de dolari. Anul acesta se ateapt o cretere procentual a ctigurilorManagementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

companiei PepsiCo de cel puin 13%. Dar noul produs energizant Coke i va face Indrei munca mult mai grea dect pn acum. 5. Andrea Jung are 44 de ani i este preedinte i CEO al campaniei Avon Products. n minile ei se afl un ntreg brand internaional din industria produselor cosmetice. Acum este pe cale de a-i mri veniturile cu 10% fa de 2002 i continu s inspire acelai devotament extraordinar. Directoarea companiei, Ann Moore (numrul doi n firm), spune despre Jung: oamenii din jurul ei i-ar da i viaa pentru ea. 6. Anne Mulcahy are 49 de ani i este preedinte i CEO la compania Xerox. i ca preedinte i ca CEO, Mulcahy a reuit s scape compania de la faliment. De anul trecut, ea i-a numit un nou CEO i a reuit s achite un credit bancar n valoare de 2,2 miliarde de dolari i a readus compania spre profit. 7. Karen Katen preedinte al Grupului Farmaceutic din cadrul farmaciei Pfizer. Chiar dac Wall Street-ul a reacionat cu pruden la oferta pe care a fcut-o Pfizer pentru licitarea firmei productoare de medicamente Pharmacia, Katen are i acum motive s zmbeasc. Cnd fuziunea va fi deja finalizat la sfritul anului, ea probabil c va ctiga nc 11 miliarde de dolari, dup doar un an de vnzri, dintr-o cifr total de afaceri de 39 de miliarde de dolari. Subiecte propuse pentru discuie: 1. Analizai comparativ pentru SUA i Romnia situaia femeii ntreprinztor. 2. Analizai comparativ pentru Romnia situaia femeii ntreprinztor i a brbatului ntreprinztor. 3. Identificai n presa romneasc de specialitate economic exemple de succes de femei ntreprinztor din Romnia i comentai cteva exemple corelativ cu cele din acest studiu de caz.Mini studii de caz

Doamnelor i Domnilor9, Micarea pe care o fac micii comerciani, micii industriai, este o micare general. Camerele de Comer, Industrie i Agricultur sunt n plin agitaie, din cauza unor mprejurri foarte grele. ara romneasc trece printr-un moment greu. Suntem n plin criz, n plin srcie am putea zice. Este o srcie general i ara totdeauna a fost bntuit de mare srcie, totdeauna camerele muncitoreti i camerele negustoreti s-au agitat i au cerut revizuirea situaiei meseriailor i negustorilor. Ar fi trebuit ca aceast micare s fie continu, dar omul e

foarte curios: atunci cnd este perioad de mare prosperitate, omul triete foarte bine, nu se ngrijete de ce are s fie mine i nu cere schimbarea legilor care l guverneaz. n epoca de scrnire a dinilor, cu toii ne agitm. Cea mai mare greutate prin care trec comercianii i industriaii st n faptul c nu gseti o centim s te mprumui i dac se ntmpl s gseti, i se iau dobnzi cmtreti. Aceasta este situaia general a rii Romneti. Ea cuprinde deopotriv i pe proprietarul care are 1000 hectare de pmnt n proprietate, i pe ranul care are 20 hectare, precum i pe cel ce nu are dect 3 hectare.Textul reproduce parial un discurs inut n anul 1941 de un profesor, fost rector al Academiei de nalte Studii Comerciale i Industriale Bucureti9

ROLUL MICII INDUSTRII N VIAA ECONOMIC A STATULUI NOSTRU


ara noastr trece printr-una din acele crize cum n-a mai cunoscut i auzi n toate zilele i n toate cercurile cuvinte de descurajare. Marele negustor plnge c nu mai vinde nimic. Marele industria, care pn acum fcea afaceri extraordinar de mari, spune c nu mai poate scurge marfa, c a concediat 50% din lucrtori i c e pe cale s mai concedieze 25%. Totul stagneaz. Este o stare nenorocit de lucruri. Aceast stare de lucruri are repercusiune i n lumea politic i descurajarea i cuprinde i pe oamenii din guvern. Lumea acuz guvernul i cere schimbarea lui. Dar guvernul l-am schimbat anul trecut i totui lucrurile nu merg bine. Te duci la un director de banc i-i spui c ai o afacere foarte important, o exploatare agricol care este de cea mai bun rentabilitate i-i ceri ceva fonduri. Acesta i rspunde c producia agricol se face sub cost i c nu se mai ocup nimeni cu afacerile din agricultur. Te duci cu o afacere industrial i ceri fonduri. Rspunsul e c industria nu mai merge. Te duci cu o afacere petrolier, rspunsul e acelai. Nici o ntreprindere nu mai gsete credit la bnci i directorii i spun n chip stereotip acelai lucru, c sunt ntreprinderi proaste i nu mai merg. Bncile, ele nsele merg prost, pentru c in nchise sumele de bani pe care ar trebui s le dea spre fructificare. Nu mai merge nimic. Nu cumva este pieirea rii? Nu cumva ara nu mai poate s ias din acest fga? Lumea este descurajat, nu mai vezi pe nimeni vesel, nu mai sunt oameni care petrec. Nici bodegile nu mai merg. V rog s nu v alarmai. Nu pierdei curajul. Starea aceasta, aa trist, a mai avut-o ara odat. La 1899-1900, era exact aceeai situaie. Atunci am vzut toate imobilele din Bucureti venite la Tribunalul de Notariat i jumtate din aceste imobile vndute la licitaie. La 1904-1905, jumtate din imobilele din Bucureti, erau trecute n proprietatea Creditului urban. La 1900, toate moiile din ar erau scoase la mezat. Dac ar fi existat atunci o Cas Rural cu mijloace suficiente, ea ar fi cumprat toate acele moii din ar care se vindeau atunci pe pre foarte sczut, numai cu datoria de la Creditul rural. Statul nu ar mai fi avut nevoie de expropriere pentru a mproprietri pe rani. Statul era n faliment. Nu putea plti titlurile care ieeau la sori i amna plata. Dar nu putea s amne plata dect n ar, n strintate trebuia s plteasc. Era de dorit ca la tragerea la sori s ias de preferin titlurile domiciliate n ar. Au fostMini studii de caz

funcionari care au crezut c este mai bine s ias titlurile domiciliate n buzunarul lor. Frauda a fost descoperit. Ea a fcut mult zgomot. Un funcionar a fugit n America, altul a fost trimis la Vcreti, un al treilea s-a aruncat naintea trenului, iar ministrul de finane, sub care se fcuser fraudele i-a dat demisia i voind, n ntrunirea de la Brlad, s-i explice atitudinea, a murit n grdina botanic public, pe cnd i rostea discursul. Singurul om care-i pstra calmul era Regele Carol. Restul lumii plngea. Era o stare disperat. Cu toate acestea, am trit i am vzut epoca de nflorire de la 1905-1914 i parc nici nu ne mai aminteam de reaua stare de la 1900. Aa nct lucrurile nu trebuie luate prea tragic. Perioada grea va trece. Iar la 1937 va fi una din cele mai prospere epoci pe cari le-a avut ara noastr. La 1937 va fi sfritul evoluiei. i vom vedea aceast lume descurajat, care nu vrea s ntreprind nimic pentru c afacerile sunt proaste, n plin aciune i bncile nu vor mai prididi cu primirea depozitelor. Dobnda va scdea cu 5%. Doamnelor i Domnilor, V aducei aminte de epoca de la 1920. V aducei aminte de curajul i de ncrederea ce domneau, de entuziasmul ce cuprinsese lumea pentru a ntreprinde. i totui la 1920, prosperitatea se baza pe ceva fictiv, pe hrtia depreciat. n epoca de prosperitate exist un mare curaj, un mare entuziasm, o struin i o dorin de ntreprindere extraordinar. Toat lumea vrea s creeze i meseriaii nu tiu cum s se mai mpart, mica industrie lucreaz cu puteri uimitoare, totul este n ascensiune, directorii de bnci au ncredere n viitorul rii. n epoca de depresiune, din contr, este o lncezeal, o descurajare i se vede c i curajul este contagios, dar i durerea i suprarea sunt contagioase. Dac unul e descurajat, toi suntem descurajai. Aceasta este prin urmare situaia general a rii Romneti, dar este i o situaie special a micilor industriai pentru c, n ceea ce-i privete, ei sunt ncadrai n sindicate i societi puternice. Principiul care domin veacul al XX-lea este principiul asocierii forelor. Veacul al XVIII-lea i veacul al XIX-lea, erau veacurileManagementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

individualismului. Omul se prezenta n faa naturii cu un curaj demn de admiraie, dar i cu o impruden, care i rezerva amare dezamgiri. Prezumia lui nemsurat era bazat pe ntreaga micare tiinific a veacului al XVIII-lea. Cnd veacul al XVIII-lea i revoluia francez au deschis tuturor oamenilor lumea social, se prea c toat aceast lume le aparine. tiina le oferea toat ntinderea duratei i toat nemrginirea timpului. Istoria le nara civilizaiile trecute, geologia, originea planetei, arheologia, trecutul. Oamenii vedeau deschizndu-se naintea lor viitorul social fr limit dar i profunzimile trecutului. n fiecare individ ns, n care se deschidea lumea n acest fel, era un fel de nelinite, de aspiraie pasional, dar dureroas n aceeai vreme. Va avea individul puterea de a parcurge i de a stpni aceast lume ce i se nfia c

Documents

managementul organizatiei