Managementul Resurselor Umane Imm

8/18/2019 Managementul Resurselor Umane Imm

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-resurselor-umane-imm 1/9

Resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri.Fără angajaţi capabili, o întreprindere mică sau mijlocie produce ineficient şi riscăfalimentul.

Asemenea concurenţilor săi (întreprinderile mari), o întreprindere mică saumijlocie trebuie săşi determine nevoile de personal şi să identifice sursele de la care

acesta poate fi recrutat.Aceste sarcini sunt dificil de reali!at întruc"t multe întreprinderi mici şi mijlocii

se confruntă cu o lipsă de forţă de muncă.#n anumite perioade poate e$ista un declin numeric al forţei de muncă

disponibile, fapt pentru care aceste întreprinderi trebuie săşi modifice modalităţilelor de acţiune în următoarele direcţii%

• să acorde atenţie mai mare atragerii personalului&• să folosească noi metode pentru a atrage mai mulţi solicitanţi individuali&• să facă ambianţa de muncă mult mai plăcută&

• să folosească stimulente în muncă pentru a menţine angajaţii foarte buni&• să introducă automati!area proceselor sau să subcontracte!e anumite repere

(subansamble), prin aceasta diminu"nduse necesarul de forţă de muncă.În scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau

activitate să se elabore!e "descrierea postului" (sau a activităţii), care să cuprindă preci!area sarcinilor care trebuie îndeplinite, a responsabilităţilor, a condiţiilor demuncă, precum şi a relaţiilor dintre activitatea respectivă şi restul activităţilor dincadrul întreprinderii. 'upă ce se elaborea!ă descrierea postului se trece la stabilireacalităţilor personale, a calificării şi e$perienţei necesare desfăşurării activităţii

respective, acestea constituind de fapt "specificaţiile postului" (sau cerinţeleactivităţii) şi repre!intă ba!a recrutării şi selectării noilor angajaţi.#n întreprinderile mici şi mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie

fle$ibilă pentru a oferi întreprin!ătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor laangajaţii de care dispune. #n acest sens este bine să se anali!e!e calificările care seintenţionea!ă a se pretinde angajaţilor, în sensul de a nu fi e$agerate, întruc"t în acestca! managerul trebuie să plătească salarii mai mari.

#n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutareaangajaţilor din întreprinderile mici şi mijlocii. Aceste surse pot fi%

1). Surse interne , adică asigurarea necesarului de personal pentru anumiteactivităţi folosind angajaţii actuali ai întreprinderii, aceasta contribuind la creştereamotivaţiei angajaţilor care îşi dau seama că au şansa de a promova în cadrul aceleiaşiîntreprinderi. ursele interne sunt mai puţin costisitoare şi mult mai eficiente, întruc"tre!ultatele în muncă ale persoanelor respective au fost observate şi evaluate dealungul unei perioade de timp anterioare, ceea ce conferă stabilitate întreprinderii.

Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin%• reciclare, adică un angajat care în pre!ent nu mai este capabil săşi

îndeplinească sarcinile care îi revin (pentru că a crescut comple$itateaacestora) este trimis la un curs de pregătire pentru aşi actuali!a cunoştinţele

şi al face corespun!ător cerinţelor&



• transfer, adică un angajat este mutat dintro subunitate (sau compartiment)în alta fără ca prin aceasta să i se scimbe neapărat funcţia sau salariul&

• promovare, adică un angajat este mutat întro po!iţie ierarică mai mare,ceea ce presupune în mod frecvent responsabilităţi mai mari, o funcţie maimare şi un salariu mai mare.

2). Surse externe la care se apelea!ă pe măsură ce întreprinderea îşi lărgeşte

activitatea şi are deci nevoie de un personal suplimentar sau în situaţia în care suntnecesare calificări noi, diferite de cele ale angajaţilor actuali. Aceste surse constau în%• Foştii angajaţi, care repre!intă o sursă potenţială de muncitori calificaţi, în

sensul că dacă un muncitor a plecat din întreprindere din proprie iniţiativă pentru că a avut un motiv întemeiat poate solicita ulterior reangajarea&

• Prietenii şi rudele actualilor angajaţi;• Solicitări de angajare primite din partea unor persoane;• Atragerea unor angajaţi de la alte ntreprinderi, ciar şi de la concurenţi,

întruc"t în anumite domenii de activitate (de e$emplu în comerţ) persoanele

sunt dispuse săşi scimbe frecvent locurile de muncă&• Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenţi recenţi aifacultăţilor sau fac parte din anumite organi!aţii profesionale&

• Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau onormă ntreagă! 'e fapt angajaţii se!onieri sau cu jumătate de normăconferă mai multă fle$ibilitate întreprinderii şi constituie o modalitate de areduce costurile privind angajarea.

'upă ce se cunosc sursele potenţiale pentru recrutarea angajaţilor, managerulîntreprinderii mici sau mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului care se poate face astfel%

prin reclamă efectuată la panourile din faţa întreprinderii, în presă sau laradio*+&

prin oficiile forţei de muncă& prin recomandări date de angajaţii actuali pentru prieteni sau cunoştinţe,

modalitate care sa dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici şimijlocii, întruc"t angajaţii sunt cei mai în măsură să aprecie!e cerinţele faţăde persoanele care vor trebui să efectue!e anumite sarcini&

prin atragerea studenţilor care să preste!e o jumătate de normă în cadrulîntreprinderii, ca urmare a unor acţiuni de recrutare întreprinse la universităţi.

#n continuare urmea!ă selecţia personalului, adică procesul prin care sestabileşte dacă un candidat are calităţile personale necesare să satisfacă specificaţiile

postului respectiv. iciodată nu poate fi găsit un angajat -perfect-, care să aibă toatecalităţile necesare activităţilor care urmea!ă a fi prestate. 'e aceea managerul uneiîntreprinderi mici sau mijlocii trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini şicalificări le completea!ă armonios pe cele ale angajaţilor actuali.

#n selecţia personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că reali!ărileanterioare ale candidaţilor constituie o ba!ă pentru performanţele viitoare aleacestora. antitatea de informaţie care trebuie colectată despre fiecare candidat

depinde de natura posturilor.



Procesul de selecţie a personalului se poate derula în următoarele etape:

♦ ompletarea de către candidat a formularelor#tip pentru cererea deangajare

/rin aceasta se obţin informaţii generale asupra candidatului privind% datele personale, pregătirea profesională, e$perienţa în muncă (locurile de muncă avute,funcţiile deţinute, motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare), persoanele care

pot da recomandări (relaţii) asupra candidatului.♦ $nterviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea

managerului săşi facă o imagine generală asupra pregătirii, personalităţii şicunoştinţelor candidatului referitoare la munca ce urmea!ă a fi prestată. Foartemulţi candidaţi sunt eliminaţi încă din această etapă pentru că nu corespund subaspectul pregătirii sau e$perienţei.

♦ %estarea care urmăreşte verificarea inteligenţei, aptitudinilor, capacităţii de muncăşi de performanţă ale candidatului, pentru a vedea în ce măsură acesta se poate adaptala noile sarcini de muncă.♦ onsultarea persoanelor care pot da informaţii sau recomandări referitoare la

candidaţi 'acă candidatul are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu

permisiunea acestuia se poate consulta managerul de la întreprinderea respectivăasupra re!ultatelor şi comportamentului în muncă a candidatului.

♦ $nterviul de selecţie prin care managerul urmăreşte să cunoască în detaliucandidatul. 0ficienţa interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce. 'ar unmanager îşi poate îmbunătăţi aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedereurmătoarele recomandări%

întrebările care urmea!ă a fi puse să fie fi$ate (sau cel puţin sciţate) în

prealabil& să acorde întreaga atenţie candidatului& atmosfera să fie calmă& candidatul trebuie ascultat cu atenţie, fără a se face evaluarea verbală a

afirmaţiilor acestuia& nivelul discuţiei trebuie adaptat candidatului& să fie urmărite cu atenţie modul de e$primare şi manierele candidatului,

vestimentaţia acestuia, dacă acestea sunt importante pentru munca ce urmea!ă a fi prestată.

♦

&'amenul medical prin care se constată dacă starea sănătăţii candidatului esteadecvată muncii pe care el urmea!ă să o preste!e şi se previne contaminarea celorlalţiangajaţi.

♦ Stailirea ofertei de muncă, care se referă la faptul că unui candidat care a trecutcu succes prin toate etapele anterioare i se pre!intă postul de muncă, condiţiile demuncă şi nivelul salariului.

andidaţii care sunt consideraţi respinşi trebuie anunţaţi despre aceasta întromanieră politicoasă şi în timp util. omple$itatea desfăşurării procesului de selecţiedepinde de natura posturilor. Astfel pentru posturile care necesită angajaţi calificaţi

procesul de selecţie trebuie să cuprindă toate etapele menţionate.



'acă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă, atunci procesul de selecţie este suficient să cuprindă următoarele etape% completareaformularelortip pentru cerere, interviul preliminar, testarea aptitudinilor, e$amenulmedical şi stabilirea ofertei de muncă.

Funcţionarea continuă şi eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlociidepinde între alţi factori şi de următorii% aptitudinile angajaţilor, perfecţionarea

pregătirii profesionale a acestora şi motivarea în muncă.

/erfecţionarea pregătirii profesionale trebuie să vi!e!e at"t angajaţii mairecenţi pentru a preveni anumite greşeli în prestarea muncii lor, c"t şi angajaţii cuvecime în întreprindere pentru ai ajuta să se adapte!e cerinţelor în scimbare alemuncii lor.

/erfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor are efecte care seconcreti!ea!ă în%

• creşterea productivităţii muncii&• reducerea fluctuaţiei în muncă&• creşterea veniturilor angajaţilor&• reducerea costurilor privind funcţionarea utilajelor şi a celor referitoare la

materiile prime datorită evitării greşelilor în muncă.Pregătirea profesională a angajaţilor cu funcţii nonmanageriale se poate

desfăşura în întreprinderile mici şi mijlocii pe următoarele căi%a)! Pregătirea la locul de muncă care constă în reali!area sarcinilor de muncă

care revin unei persoane sub supravegerea unui muncitor calificat sau a unuimanager. Astfel în timp ce persoana respectivă învaţă cum săşi e$ercite atribuţiilecare îi revin, acţionea!ă totodată ca un angajat obişnuit, adică contribuie la reali!area

produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al

întreprinderii.Această modalitate de pregătire a angajaţilor presupune următoarele%ai spune muncitorului cum trebuie să acţione!e&ai spune ce sarcini de muncă are&ai arăta cum să acţione!e&ai da posibilitatea săşi preste!e munca sub supravegerea celui care îl

pregăteşte&ai spune şi ai arăta ce a făcut bine şi ce a greşit, precum şi modalitatea de a

corecta greşelile&repetarea e$ecutării aceloraşi sarcini p"nă c"nd muncitorul le însuşeşte

corespun!ător.Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că producţia

continuă să se desfăşoare pe întreaga durată a pregătirii, iar celtuielile generate derebuturi şi remanieri se diminuea!ă.

)! Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica şi se recomandă a seaplica în ca!ul muncitorilor calificaţi.

c)! Pregătirea mi'tă care îmbină instruirea în cadrul unei instituţii deînvăţăm"nt (liceal sau superior) cu pregătirea la locul de muncă în cadrul uneiîntreprinderi mici sau mijlocii. 0a se aplică în special studenţilor, prin aceasta



oferindule şansa de a se convinge dacă lear place să lucre!e în întreprinderearespectivă.

Pregătirea angajaţilor care urmează să ocupe funcţii manageriale încadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii pre!intă anumite aspecte particulare.Aceasta deoarece un angajat care are re!ultate bune la nivel managerial nu este sigur că va putea fi şi un bun manager, cunoştinţele necesare la cele două nivele demanagement diferind foarte mult.

#n derularea procesului de pregătire a managerilor, în atenţia managerului uneiîntreprinderi mici sau mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme%

să determine nevoia pentru pregătire, diferenţiat pe persoane& să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă% modalităţile concrete

de pregătire (de e$emplu% atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare în alte domenii de activitate), orarul pregătirii (c"nd săînceapă şi cum să se derule!e în timp)&

să se consulte sistematic cu angajaţii pentru a vedea în ce măsură nevoilelor de pregătire sunt satisfăcute.

/ractica a dovedit faptul că întreprinderile mici şi mijlocii care acţionea!ă cusucces practică relaţii umane foarte bune. Relaţiile umane implică interacţiuneaangajaţilor din cadrul întreprinderii. 'eşi managementul şi leadersipul se confundădeseori, totuşi sunt diferenţe semnificative între ele. 1eadersipul e$primă abilitateaunei persoane de ai influenţa pe alţii, formal sau informal, în scopul atingeriiobiectivelor întreprinderii. 2anagementul necesită folosirea leadersipului, dar include totodată şi celelalte funcţii% planificarea, organi!area, recrutarea şi selecţiaangajaţilor, respectiv controlul.

1eadersipul este important mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii,întruc"t în absenţa lui managerii nui pot determina pe angajaţi să se străduiască înatingerea obiectivelor întreprinderii şi a celor personale. 0$istă mai multe stiluri deleadership, între care cel mai frecvent utili!ate sunt următoarele%

♦ eaders*ipul participativ care implică participarea angajaţilor ca indivi!isau ca un grup la stabilirea obiectivelor întreprinderii, a strategiilor şi asarcinilor de muncă.

♦ eaders*ipul autocratic caracteri!at prin faptul că managerii iau singurimajoritatea deci!iilor fără a se consulta cu angajaţii şi se poate aplica însituaţii în care nu sunt admise erori.

♦ eaders*ipul permisiv, adică managerii dau posibilitatea angajaţilor săacţione!e aproape cum doresc ei.

0ste greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadersip este cel mairecomandabil pentru întreprinderile mici şi mijlocii. /ractica a dovedit că nici unuldintre ele nu este ideal, opţiunea depin!"nd de situaţie şi de persoanele implicate.

#n majoritatea ca!urilor managerii întreprinderilor mici şi mijlocii folosescconcomitent mai multe stiluri de leadersip, în sensul că în anumite probleme iaudeci!ii singuri şi le comunică apoi subordonaţilor, iar alteori stabilesc anumite limiteşi dau posibilitatea angajaţilor să acţione!e cum doresc ei în cadrul acestora.



Felul în care un manager acţionea!ă la un moment dat depinde de următoriifactori%

situaţia din momentul în care managerul trebuie să acţione!e& pregătirea, aptitudinile şi preferinţele managerului& aptitudinile şi atitudinea angajaţilor.

Comunicarea 0ste procesul de transfer a ideilor şi informaţiilor de la o persoană la alta şiconstituie o sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii./ractica a dovedit că din timpul unui manager comunicaţiile verbale ocupă 34 5.

omunicarea pre!intă importanţă întruc"t angajaţii doresc şi au nevoie să ştiece se înt"mplă în cadrul întreprinderii pentru aşi putea desfăşura activitatea în modcorespun!ător. 6n studiu efectuat asupra unui grup de angajaţi a pus în evidenţă celemai importante informaţii care îi preocupă şi a căror ierari!are este% programul destimulare materială, metodele de salari!are, planul strategic al întreprinderii,modalităţile de creştere a productivităţii muncii.

'eşi comunicarea stă în atenţia managerilor, totuşi ea nu este întotdeaunaeficientă datorită unor bariere care pot să apară referitoare la%• nivelul ieraric pe care se află un manager, în sensul că angajaţii au

tendinţa să creadă ceea ce le spune managerul de la nivelul de v"rf,indiferent dacă este adevărat sau nu&

• folosirea necorespun!ătoare a limbajului tenic şi care nu este recepţionatde angajaţii vi!aţi&

• simpla neatenţie şi neînţelegere de către subordonaţi a instrucţiunilor transmise de manageri şi lipsa de preocupare a acestora pentru a anali!a

feedbac7ul provenit de la angajaţi.Motivaţia

0ste procesul prin care managerii îi determină pe angajaţi să lucre!e foarte bine, d"ndule motive pentru aceasta. 'e fapt managerii întotdeauna motivea!ăangajaţii, cu toate că uneori nu sunt conştienţi că o fac.

Astfel dacă managerul le dă angajaţilor un motiv pentru a lucra mai bine,înseamnă că el generea!ă o motivaţie po!itivă. 'impotrivă, dacă managerul spunesau face ceva care îi enervea!ă pe angajaţi, atunci aceştia vor reacţiona negativ, cu

consecinţe nefavorabile asupra re!ultatelor activităţii lor.Re!ultatele în muncă ale angajaţilor depind de abilitatea lor de a munci, de

folosirea motivaţiei po!itive şi de gradul în care munca satisface aşteptărileangajaţilor.

Managerii folosesc motivaţia din următoarele considerente: pentru a atrage angajaţii potenţiali, fapt ce presupune acordarea unor

stimulente, cum ar fi% venituri corespun!ătoare, condiţii plăcute de muncă, posibilităţi de promovare&



pentru a munătăţi re+ultatele n muncă ale angajaţilor actuali, prinacordarea unor responsabilităţi sporite, a unor creşteri salariale sau prinrecunoaşterea în public a muncii bine efectuate&

pentru a menţine n ntreprindere angajaţii actuali, prin acordarea unor stimulente băneşti celor care au o vecime mai mare.

#n privinţa motivării angajaţilor sarcina managerilor este de a cunoaşte nevoileangajaţilor şi de a aplica stimulentele care vor duce la obţinerea re!ultatelor dorite.

Principalele modalităţi de motivare a angajaţilor aplicaile înîntreprinderile mici !i mijlocii sunt%

♦ Stimularea ănească constituie un element motivator principal pentru oriceangajat indiferent de nivelul ieraric pe care se află acesta.

♦ Aprecierea oiectivă a performanţelor reali+ate de fiecare angajat şi stailirearecompenselor care i se acordă n funcţie de aceste performanţe

2anagerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în apreciereare!ultatelor muncii, în recunoaşterea contribuţiei reale a fiecărui angajat la reali!areaobiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în r"ndul angajaţilor. 'acă

e$istă concordanţă între re!ultatele muncii şi recompensele acordate unui angajat,atunci acesta va avea satisfacţie în muncă (stare psiică opusă celei de frustrare) şi vacreşte gradul de integrare a lui în colectiv.

♦ Asigurarea participării angajaţilor la luarea deci+iilor importante privind activitatea ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora

Aceste aspecte repre!intă forme de recunoaştere şi preţuire a capacităţii profesionale a angajaţilor, a ataşamentului lor faţă de întreprindere.

Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajaţi care se înt"lnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi privind îmbunătăţirea calităţii şi

a re!ultatelor muncii. u această oca!ie angajaţii au posibilitatea să se implice însoluţionarea problemelor şi săşi manifeste creativitatea.

♦ mogăţirea conţinutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi sporiteangajaţilor şi a autorităţii corespun!ătoare, aceasta fiind apreciată de specialişti cafiind cea mai bună cale de a motiva angajaţii.

♦ Folosirea managementului prin oiective, care se ba!ea!ă pe ideea că participareacomună a subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor generale aleîntreprinderii în obiective individuale va avea o influenţă po!itivă asupra re!ultatelor angajaţilor.

♦ Programul de muncă fle'iil care dă posibilitatea angajaţilor să lucre!e cu o altăstructură a !ilei de muncă dec"t cea normală (adică 3 ore consecutive pe !i), prinaceasta ei dob"ndind un control mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe carele desfăşoară.

♦ Aplicarea sistemului de muncă ″ +ero defecte″ care constă în stimularea angajaţilor pentru aşi reali!a corect, de prima dată sarcinile de muncă. timularea se va a$a perecunoaşterea măiestriei angajaţilor în e$ecutarea unor sarcini de muncă speciali!ateşi pe stimularea m"ndriei lor profesionale.



Universitatea Tehnica din Cluj Napoca Centrul Universitar Nord din Baia Mare

Facultatea de Ştiinţe

ÎNTREPREINDERI MICI ŞI MIJLOCII

tudent 2oldovan 2. 8ogdan /aul

An 999



Documents

Managementul Resurselor Umane Imm