MANAGEMENTUL SALARIZĂRII PERSONALULUI

7/22/2019 MANAGEMENTUL SALARIZRII PERSONALULUI

1/24

MANAGEMENTUL SALARIZRII PERSONALULUI

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti aleangajatilor si se efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost

stabilite la ncheierea contractelor de munca. Salarizarea corecta siechilibrata ramne un domeniu de baza n managementul resurselorumane, cu implicatii importante n nivelul calitatii vietii, al starii de spirit

ntre angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata.

Termenul de salariu n acceptiunea curenta cuprinde salariul debaza (acordat n functie de calificare, functia ndeplinita, cantitatea sicalitatea muncii), adaosuri si sporuri (ce se acorda tinnd cont deperformantele obtinute si conditiile n care se desfasoara munca). Toateacestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin

care se ncearca sa se stabileasca o legatura ntre performanteleorganizatiei si veniturile angajatilor, ntre echilibrul financiar al unitatii sinevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.

n perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile dintara noastra au libertatea de a!si putea concepe propriile sisteme desalarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social, fara ingerintedin partea altor parteneri sociali. Practic, orice sistem de salarizare sestabileste n raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare aretributiilor si caracterul activitatii desfasurate.

"escrierea obiectivelor politicii de salarizare#

nsusirea conceptului de sistem de salarizare# $naliza elementelor sistemului de salarizare# %ompararea formelor de salarizare practicate n ntreprinderi# Prezentarea structurii salariului, adaosurilor si sporurilor# &valuarea optiunilor manageriale n domeniul salarizarii personalului.

''.'. otiuni privind salarizarea personalului

Salariul este o categorie economica importanta fiind privita etremde diferit de catre participantii la viata economica. Pentru angajati salariulreprezinta principala sursa de venit pentru consum si acumulare, iar pentrupatron este un cost de eploatare care poate ajunge uneori la proportii

nsemnate (ntre *+ si +-) n totalul costurilor de eploatare. "e aicicaracterul dual al salarizarii angajatul este interesat de maimizareasalariului, n timp ce patronul urmareste minimizarea lui. $ceasta


2/24

controversa apare n permanenta n viata organizatiilor si constituie osursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prin intermediulnegocierilor.

/mportanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o

consecinta si o premisa a unei activitati profitabile, temei n baza caruiasalarizarea trebuie sa se nscrie n strategia globala a unei organizatii ca opolitica aparte cu reale contributii la consolidarea eficientei economice sistimularea angajatilor pentru un aport ct mai mare la performanteleglobale ale firmei.

/nteresul fata de problematica salarizarii este la fel de vechi precumteoria si practica economica. &mblematica ramne remarca lui $damSmith, care n lucrarea sa de capatiAvutia Natiunilorarata ca 0un omtrebuie sa poata trai din munca sa, iar salariul trebuie sa fie cel putin

suficient pentru a!l ntretine. Salariul trebuie sa fie n cele mai multemprejurari, chiar ceva mai mare dect att, altfel ar fi imposibil pentru unmuncitor sa ntemeieze si sa tina o familie, iar cursul vie1 '22'2c333n *#iiunor asemenea muncitori n!ar putea dura mai mult de o generatie0.

Pe aceeasi idee se nscriu si alte afirmatii ntlnite n literatura despecialitate, potrivit carora salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a!si rezolva satisfacator trebuintele familiei sunt distrasi de la munca lor. nacest sens, organizatia ar trebui sa acorde atentie masurarii salariale amuncii si sa asigure suficiente fonduri pentru a acoperi n mod rezonabil

costurile unei vieti decente (4. 4lo5d 65ars, 7. 4eslie 8ue, '9:)."aca privim problematica salarizarii din perspectiva teoriilor

motivatiei remarcam ca autorii acestora au subliniat dintru nceput ca baniiconstituie principalul motivator pentru desfasurarea unei activitati, pentruunii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediata a nevoilor dehrana, mbracaminte, locuinta, n timp ce pentru altii, salariul poatereprezenta siguranta, statut social, putere sau prestigiu.

"upa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de facturaeconomica, abordarile contemporane ale remuneratiei nu mai privescsalarizarea ca pe o tranzactie pur economica, n care angajatul primestepretul fortei sale de munca, ci ca pe o tranzactie cu valente diferitepsihologice, sociologice, politice si etice. "in punct de vedere psihologic,salariul este acordat pe baza unui contract ntre individ si organizatie nbaza caruia individul si asuma rolul pe care l are de ndeplinit n schimbulretributiei. %a si tranzactie sociologica, salarizarea tine cont de relatiadintre angajat si diversele grupuri din organizatie ntr!un contet cultural


3/24

dat. $ltfel spus, individul si grupurile din organizatie se obliga la uncomportament bazat pe anumite credinte, valori si asteptari reciproce.Tranzactia politica sugereaza raporturile de putere care se stabilesc o datacu salarizarea personalului, n timp ce abordarea etica priveste salarizareadin punct de vedere al echitatii remuneratiei.

"incolo de aspectele teoretice ale salarizarii, n plan practicansamblul masurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilorconditioneaza nivelul calitativ al vietii angajatilor, dar si functionareaeficienta a organizatiilor. "in acest motiv, abordarea sistemica a politicii desalarizare se afla sub incidenta asigurariiechilibrului externpe piata forteide munca, a echilibrului interndeterminat de justetea salarizarii, respectivaechilibrului financiarsau a controlului costurilor pe care orice agenteconomic trebuie sa!l asigure pentru a nu!si pune n pericol solvabilitatea.

$lti factori care influenteaza politica de salarizare sunt legati de

! caracteristicile mediului piata fortei de munca, nivelulcalitativ al vietii, evolutia preturilor, domeniul de activitateeconomica si tendintele cuprinse n strategiile de dezvoltarenationala, puterea sindicatelor, legislatia#

! caracteristicile organizatiei marimea, dotarea tehnologica,profilul de activitate, tipul productiei, nivelul productivitatii,prestigiul.

Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de fleibilitate siadaptabilitate n raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati.;anagerii si sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formulariiunei politici de salarizare care sa ndeplineasca ntr!o masura ct maimare obiective cum ar fi

! sustinerea unor raporturi de munca corecte n interiorulorganizatiei#

! cresterea satisfactiei personalului#

! mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie#

! asigurarea unui climat intern de echitate#

! consolidarea atasamentului fata de firma#


4/24

! crearea unei mentalitati a recompenselor n functie deperformante#

! stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii#

! controlul costurilor cu forta de munca#

! congruenta cu strategia globala a organizatiei#

! respectarea cadrului legislativ.

Toate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem derecompensepracticat la nivelul organizatiilor, n care o componenta debaza o reprezinta salarizarea (vezi structura prezentata n fig. ''.'.).


5/24

Strategia salarizariipersonalului este parte a strategiei resurselorumane, care la rndul ei, este nscrisa n strategia globala a organizatiei.4a modul general, strategia salarizarii se constituie ntr!un element esentialal practicilor de resurse umane ce integreaza ntr!o viziune unitara,obiectivul major de maimizare a performantelor organizationale, cu

mijloacele de ndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate n acest scop.


6/24


7/24

=ig. ''.'. Salarizarea ! componenta de baza a sistemului de recompense

"upa %. ". =isher, 4. =. Schoenfeldt, >. 6. Sha?, Human Resource Management, @oughton ;ifflin,6oston, '99A#

Brice demers strategic n domeniul salarizarii nseamna crearea si

mentinerea unei legaturi puternice ntre politicile de management generalal organizatiei si practicile de salarizare folosite. $ceasta presupune castrategia salarizarii sa fie durabila (pentru a avea efectele scontate ntimp), sa fie distincta (daca e posibil sa contina elemente inovative pentrupracticile de personal), sa ofere avantaje competitive din punct de vedereal costurilor cu forta de munca si sa eploateze, permanent, relatiile dintreorganizatie si mediul etern (fig. ''.3).

=ig. ''.3. Strategia salarizarii personalului

''.3. Sistemul de salarizare n 8omnia

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme princare sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii

muncii, reglementnd totodata si mijloacele, metodele si instrumentele denfaptuire ale acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si acordarea salariilor (S. Chimpu, $l. Diclea, 3+++). Brice sistem de salarizare are camenire sa stabileasca o legatura ntre performantele organizatiei siveniturile angajatilor, ntre echilibrul financiar al unitatii si nevoile desatisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.


8/24

Bbiectivul urmarit este de a stabili echitatea la locul de munca nceea ce priveste raportul fata de rezultatele obtinute, ceea ce nu constituietocmai o problema usoara. Perceptiile subiective n sfera relatiilor umanepot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. %hiar daca sistemul desalarizare este ntocmit echitabil, important este ca angajatii sa perceapa

ei nsisi acest lucru. $cest lucru a fost subliniat si de %. @amner carementioneaza ca proiectarea sistemelor de salarizare dupa performanteleobtinute este dificila atunci cnd (T. C. ;ilEovich, 7. >. 6oudreau, '9)

plata nu este perceputa ca rezultat al performantei# evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective# recompensele nu sunt privite ca recompense# organizatiile nu reusesc sa ia n considerare alte surse

motivationale dect banii.

n prezent, unitatile din tara noastra au libertatea de a!si putea concepepropriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic sisocial care trebuie sa se nscrie n prevederile %artei Sociale &uropene,document semnat de Cuvernele membre ale %onsiliului &uropei si ratificatde 8omnia n '999. n art. F dedicat dreptului la o remuneratie echitabila,se arata ca Partile %ontractante se angajeaza

sa recunoasca dreptul lucratorilor la o remuneratiesuficienta pentru a le asigura lor, ca si familiilor lor, un nivel

de viata decent# sa recunoasca dreptul lucratorilor la un nivel majorat

pentru orele de munca suplimentare, eceptie facuta deanumite cazuri particulare#

sa recunoasca dreptul lucratorilor la un termen de preavizrezonabil n caz de ncetare a angajarii#

sa nu autorizeze retinerile din salarii dect n conditiile si

limitele prescrise de legislatia sau reglementarea nationalasau fiate prin conventii colective sau sentinte arbitrale.

n %arta Sociala &uropeana se precizeaza ca eercitarea drepturilorenumerate trebuie asigurata fie pe calea conventiilor colective ncheiateliber, fie prin metode legale de fiare a salariilor sau prin orice alta manieraadecvata conditiilor nationale.


9/24

n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizarecaracteristic ntreprinderilor din 8omnia se refera la urmatoarele

pentru munca prestata n conditiile prevazute de contractulindividual de munca, fiecare persoana are dreptul la un

salariu n bani convenit la ncheierea contractului# salariile se platesc naintea oricaror alte obligatii banesti ale

angajatorilor# salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la

acesta# salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat n raport

cu calificarea, importanta, compleitatea lucrarilor ce revinpostului n care este ncadrat, ca pregatire si competentaprofesionala#

avansurile si sporurile la salariul de baza se acorda n raportcu rezultatele obtinute, conditiile concrete de munca si, dupacaz, vechimea n munca#

adaosurile si sporurile la salariul de baza se iau n calcul lastabilirea drepturilor care se determina n raport de salariu nmasura n care se prevede prin lege#

salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale# la stabilirea si acordarea salariului nu pot fi facute

discriminari pe criterii politice, etnice, confesionale, de

vrsta, se sau de stare materiala."in motive de protectie sociala, guvernul, dupa consultarea sindicatelor sipatronatului, stabileste prin lege un nivel minim brut al salariului peeconomie. %a urmare, nici un angajator nu are dreptul sa acorde unuiangajat, ncadrat cu contract individual de munca, un salariu mai mic dectcel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. "inperspectiva economica, acest nivel al salariului este dat de punctul n carese ntlnesc cele doua curbe ale cererii si ofertei de munca. Totusi, eistaopinii care sustin ca un salariu minim stabilit de guvern violeaza, n modclar, principiul stabilirii pe piata a nivelului salariilor. %u siguranta, pemasura ce economia se redreseaza, nivelul salariului minim, obligatoriupentru orice angajator, va fi abolit. %a noutate amintim ca prevederile%odului ;uncii reglementeaza si obligativitatea angajatorului de a contribuila constituirea unui fond de garantare pentru plata creantelor salariale.

Sistemul de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare aunitatii, modul de finantare si caracterul activitatii. "aca luam n


10/24

considerare primul criteriu, forma de organizare a unitatii, putem delimitastabilirea salariului astfel

prin negocieri colective sau, dupa caz individuale, ntrepersoanele juridice sau persoanele fizice care angajeaza si

salariatii sau reprezentantii acestora, n functie deposibilitatile financiare ale celui care angajeaza (la societaticomerciale si regii autonome) altele dect cele cu specificdeosebit#

de catre Cuvern, cu consultarea sindicatelor, pentrupersonalul unitatilor bugetare si a regiilor autonome cuspecific deosebit, nominalizate de Cuvern#

prin lege pentru personalul organelor puterii legislative,eecutive si judecatoresti.

"upa modul de finantare, salarizarea personalului se face dinsursele proprii ale unitatii, din surse bugetare (total sau partial) si dinsubventii.

n raport cu caracteristicile activitatii, remarcam salarizarea n acord,n regie, pe baza de cote procentuale, etc. "e asemenea, natura activitatiiconduce la salarizarea diferita n cadrul aceleiasi unitati, dupa cum muncade eecutie este diferita de munca de conducere.

Pe lnga cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n

ntreprinderile din tara noastra se face pe baza unor reguli fundamentale,cu caracter principial

La munca egala salariu egal. &ste principiul care ofera baza saupunctul de plecare pentru fiarea salariilor si o buna garantie pentrustabilirea unor recompense echitabile. "eclaratia


11/24

mbunatatita fata de cei cu o calificare redusa sau fata de munca depusade personalul necalificat. n plan practic, diferentierea salarizarii dupapregatirea profesionala nseamna elaborarea unui sistem de categorii decalificare (de la ' la :!) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clasede salarizare pentru personalul administrativ.

Salarizarea diferentiata n raport cu functia ndeplinita.&ercitarea unor functii din cadrul unitatii se afla n strnsa legatura cunivelul studiilor deoarece compleitatea activitatilor specifice unor functiidiferite necesita cunostinte mai bogate. %u ct compleitatea functieicreste, este normal ca nivelul salariilor sa fie mai ridicat.


12/24

Salarizarea diferentiata dupa cantitatea si calitatea muncii.Principiul este reflectat n acordarea salariilor dupa timpul de munca lucrat(salariul la numarul de ore lucrate ntr!o luna sau pe o ora), modalitatespecifica salarizarii n acord. $laturi de cantitatea realizata, calitatea munciieste importanta pentru ca se poate ntmpla ca angajati care au aceeasi

pregatire profesionala sa nu lucreze la acelasi nivel calitativ. Prevedereaunor premii sau recompense care sa stimuleze munca fara rebuturi sirealizarea unor produse calitativ superioare este o masura benefica siraspunde cerintelor de cointeresare a angajatilor n procesul muncii.

Salarizarea diferentiata n functie de conditiile de munca.%onditiile n care are loc prestarea muncii necesita costuri diferite legatede refacerea fortei de munca. "in acest motiv, cei care lucreaza n conditiigrele, vatamatoare sau periculoase trebuie sa beneficieze de salarii maimari dect cei care si desfasoara activitatea n conditii normale de munca.

"iferenta de salariu dintre cei care sunt ocupati cu o munca mai grea si ceicare desfasoara o munca mai usoara constituie cantitatea de mijloace deconsum necesara reproductiei fortei de munca. Pe lnga salariu (de nivelmai ridicat), aplicarea acestui principiu se refera si la durata mai mica azilei de munca, sporuri si zile de concediu de odihna suplimentare. n cazcontrar, o munca n conditii grele nesalarizata mai bine, ar scadeacointeresarea angajatilor.

Caracterul confidential al salariului. &ste un principiu reglementatlegal n sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic,

nseamna interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor individualesau a cstigurilor totale realizate de angajatii unei unitati. n contractelecolective de munca se prevede, de obicei, sanctionarea disciplinara(inclusiv cu desfacerea contractului de munca) a persoanelor cu atributii deserviciu n domeniul salarizarii care nu respecta principiul confidentialitatiisalariilor. n acelasi timp, eista o serie de opinii potrivit caroraconfidentialitatea retributiilor reprezinta un paravan pentru a ascunde lipsaunui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivatiapersonalului.

''.2. =ormele de salarizare

=ormele de salarizare ocupa un loc principal n cadrul sistemului desalarizare si au n vedere utilizarea eficienta a resurselor umane. Potrivitcriteriilor eficientei economice, n alegerea unei anumite forme desalarizare se va urmari ca rezultatele muncii sa fie ntotdeauna mai maridect costurile de productie, fara a fi neglijate efectele pe care le propagafiecare forma de salarizare. %orespunzator specificitatilor ntlnite n


13/24

activitatea agentilor economici si a ramurilor diversificate ale economiei,putem ntlni urmatoarele forme de salarizare (P. 6urloiu, '99:)salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie, salarizarea n acord direct,salarizarea n acord indirect, salarizarea globala, salarizarea n acordprogresiv si salarizarea prin cote procentuale.

Salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie. $sigura remunerareaangajatilor dupa timpul lucrat fara sa fie precizata epres cantitatea demunca ce trebuie depusa n unitatea de timp. $ceasta este cea mai vechesi cea mai simpla forma de salarizare si este recomandata a se aplica nurmatoarele situatii (P. 6urloiu, '99:)

la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul delucru nu depind de efortul angajatului#

unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cuprecizie#

unde ntreruperile si ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicndfolosirea continua a normelor de munca#

unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurilerebuturilor ar depasi cu mult importanta eventualeloreconomii de timp#

unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol#

unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau arfi costisitoare#

unde eista si alti factori de stimulare, n afara de salariu,care contribuie la motivatia salariatului, ndemnndu!l pentruobtinerea unei productii satisfacatoare din punct de vedereal cantitatii si calitatii.

$vantajele pe care le prezinta salarizarea n regie suntdeterminarea foarte simpla a fondului de salarii, garantia securitatiivenitului, absenta constrngerii angajatilor, reducerea costurilor legate decalculul si contabilizarea salariilor. "e cealalta parte, salarizarea n regieprezinta dezavantaje cum ar fi aparitia tentatiei de delasare a angajatilor,de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd orele suplimentaresunt salarizate la un nivel superior), nu ia n considerare diferentele de


14/24

productivitate si necesita o supraveghere atenta a salariatilor pentrunlaturarea 0chiulului0 social (fenomen care mareste cheltuielile generalede administratie).

Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe

baza de tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata.$ceasta forma de salarizare este recomandabila n acele domenii n caremasurarea muncii se poate face individual. $cordul direct este preferabilsalarizarii n regie deoarece

! respecta legatura dintre marimea salariului si rezultateleobtinute#

! imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii#

!

diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii, prinrenuntarea la controlul muncii angajatilor.

$laturi de avantaje, remarcam contestarea acestei forme desalarizare pentru ca lupta dupa rezultate ct mai ridicate cantitativ se facede multe ori n detrimentul calitatii. "e asemenea, dorinta de cstig poateatrage o accentuare a oboselii fortei de munca si un timp tot mai redus derefacere a capacitatilor de munca.

Salarizarea n acord direct cunoaste la rndul ei, mai multe formesalarizarea individuala atunci cnd stimularea angajatilor prin salarizareare in vedere individul, si salarizarea colectiva atunci cnd recompensarease face pe echipe.

Salarizarea n acord indirect. &ste o forma de salarizare care seaplica n cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratoricare sunt platiti n acord direct. "esi nu participa la transformareaobiectului muncii aceste persoane creeaza conditii desfasurarii muncii fara

ntreruperi pentru muncitorii aflati n acord direct. "e eemplu, angajatii dinactivitatea de ntretinere a utilajelor influenteaza n mare masurarezultatele strungarilor care, de obicei, sunt platiti n acord direct. Plata

personalului de ntretinere este normal sa depinda de rezultatele celor pecare i servesc. Prin acordul indirect se urmareste cointeresarea tuturorcategoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind apreciata ca oasociere la risc deoarece personalul primeste un salariu proportional cunivelul de ndeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati n acorddirect.


15/24

Salarizarea globala. &ste cunoscuta si sub denumirea de acordglobal, fiind utilizata n acele situatii n care munca nu poate fi realizatadect n echipa. Practic, seful grupului de munca primeste retributiile totalepe care le mparte membrilor echipei, tinnd cont de calificare, timpul delucru, functie, etc.

Salarizarea globala este apreciata deoarece ncurajeaza salariatii sase ajute reciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu si facdatoria pot aparea rezultate nedorite, iar grupul , asa cum am aratat nprimul capitol, se manifesta ca un factor disciplinator pentru membrii sai siintegrator pentru noii veniti. %riticile la adresa salarizarii globale sunt legatede lipsa unei motivatii individuale, diferentele ritmului de munca ntremembrii echipei sau conflictele care pot aparea ntre sef si subalterni peprobleme de remuneratie.

Salarizarea n acord progresiv. Se aplica n mod eceptional, fiindcaracterizata printr!o crestere mai mare a salariului fata de productiaobtinuta de angajat. $cordul progresiv poate fi benefic acolo unde eistainteres deosebit pentru cresterea productiei, nsa pentru a stopa epuizareafortei de munca, se aplica doar pe perioade limitate, cu acordulsindicatelor.

Salarizarea prin cote procentuale. &ste utilizata cu precadere nactivitatile comerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al uneiunitati, angajat cu contract de prestari servicii. Heniturile cuvenite acestor

persoane reprezinta o cota procentuala stabilita n contractul semnat sisunt direct legate de vnzarile pe care le realizeaza.

''.F. $daosuri si sporuri la salariu

%onform acceptiunilor date de cadrul legislativ, salariul este formatdin salariu de baza, adaosurile si sporurile la acesta. Salariul de baza estedenumit si salar de ncadrare, si este stabilit de conducerea unitatii nfunctie de principiile enuntate. Pe lnga salariile de baza, angajatii maibeneficiaza de adaosuri si sporuri asa cum au fost stabilite n contractulcolectiv de munca.

Adaosurilereprezinta sume platite unui salariat peste salariul debaza, fie n legatura cu munca depusa, fie sub forma premiilor pentrurealizari deosebite. Prin sporuri se nteleg sumele platite de angajatorpentru a mentine gradul de atractie si de retinere a personalului caredesfasoara o munca n conditii care o fac nedorita.


16/24

Sistemul premialeste constituit pentru angajatii care si aduccontributia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentruactivitatea unei ntreprinderi. =ondul de premiere se constituie prinaplicarea unei cote pe fondul de salarii realizat lunar si cumulat, indiferentde formele de salarizare utilizate n unitate sau prin constituirea unui fond

de participare a salariatilor la profitul societatii.

n general, contributiile deosebite premiate sunt considerate inovatii,inventii, mbunatatirea parametrilor de fabricatie, solutii tehnologice dereducere a costurilor, mbunatatirea calitatii produselor, eecutarea delucrari economice sau de alta specialitate care necesita eforturisuplimentare. Premiile asadar, nu se acorda n functie de conditiile demunca sau de situatii speciale, ci n functie de contributia adusa la

mbunatatirea competentelor organizationale.

Prima de vacantase acorda ca un supliment la indemnizatia deconcediu de odihna si se plateste nainte de plecarea n vacanta. &a poatefi stabilita ca o cota parte din salarii sau ca suma fia, aceeasi pentru totiangajatii.

Primele specialese acorda cu ocazia unor sarbatori religioase(Pasti, %raciun) sau a unor zile festive (mplinirea a *, '+ ani de vechime

n organizatie, etc.). %uantumul acestor prime se stabileste de fiecarefirma n parte, prin contractul colectiv de munca. n general, primelespeciale nu sunt dependente de rezultatele obtinute n munca, ele avnd

acelasi nivel pentru fiecare angajat.Sporurilela salarii prevazute n contractul colectiv de munca la nivel

national se refera la

conditii deosebite de munca, grele, periculoase saupenibile#

conditii nocive de munca#

orele lucrate suplimentar sau n zilele libere si n zilele desarbatori legale#

lucrul n timpul noptii.

Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligatie pentrutoti angajatorii din tara. $laturi de acestea, prin contractul colectiv de


17/24

munca la nivel national, au fost lasate la libera alegere a partenerilorsociali din cadrul fiecarei unitati urmatoarele drepturi

sporul pentru eercitarea si a unei alte functii(binenteles, acolo unde prin fisa postului s!a prevazut

obligatia de a se ndeplini si sarcini de munca ce revin nmod normal altei functii, acest spor nu se acorda)#

sporul de izolare si sporul pentru folosirea unei limbistraine, atunci cnd aceasta nu reprezinta o cerinta apostului#

tichetele de masa, acordate cu respectarea prevederilorlegale.

Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost mentionate sporul pentruvechime n munca de minimum *- din salariul de baza pentru o vechimede 2 ani si maimum 3*- la o vechime de peste 3+ de ani, respectivindearea salariilor pe baza coeficientilor de indeare stabiliti de %omisianationala pentru indeare.

%onsultnd contractele colective de munca ale mai multor unitatieconomice am putut constata ca numarul sporurilor este mult mai maredect cele garantate prin contractul semnat la nivel national. $stfel,remarcam sporul pentru lucru n subteran, sporul pentru lucru pe

platformele marine de foraj si etractie, indemnizatia de zbor, indemnizatiede imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de santier, sporpentru functii ncredintate temporar, spor pentru productia speciala, sporde delegat, spor pentru personalul de paza, etc.

Spre deosebire de premii, sporurile se acorda n raport curezultatele obtinute si conditiile n care s!a desfasurat propriu!zis munca.%onditiile de acordare, nivelul si categoriile de personal care beneficiazade sporuri sunt stabilite epres prin contractele colective de munca.&perienta tarilor cu economie dezvoltata, precum si reglementarile pe

care acestea le detin de multa vreme n privinta sporurilor, evidentiazaobligatia managerilor de a lua masuri strategice de ameliorare a conditiilorde munca, deoarece investind n acest domeniu, sunt scutiti de unele taesi impozite. n caz contrar, conditiile de munca necorespunzatoare suntaspru sanctionate.

4a final, mentionam ca pastrarea securitatii muncii si a sanatatiiangajatilor nu mai poate fi pusa n balanta cu orict de multe sporuri s!ar


18/24

acorda pentru conditii grele de munca. ntre perpetuarea unei situatiiprecare a conditiilor de munca si 0acoperirea0 acesteia prin sporuri, pe deo parte, si implementarea unor programe de eliminare a conditiilor grele demunca, pe de alta parte, optiunea manageriala trebuie sa se ndrepte,imperativ, spre cea de!a doua varianta.

''.*. Perspective n salarizarea personalului

"in punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asiguralegatura dintre rezultatele obtinute si recompensele banesti pe care leprimesc angajatii. Situatia salarizarii din organizatiile noastre poate ficaracterizata printr!o coabitare ntre elementele de salarizare utilizate nstatele cu economie dezvoltata si unele metode de lucru pastrate dinvechiul sistem. Brice unitate si stabileste raporturile de munca cu angajatiiprin negocieri directe cu salariatii sau cu reprezentantii acestora, dar

continua sa foloseasca si vechile grile de salarizare specifice economieicentralizate. ntr!o mare parte a firmelor se continua astfel, o politicaegalitarista de salarizare, insuficient particularizata la indivizi si mult preanivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu trebuie sa ntelegem casuntem partizanii unei salarizari centrate ecesiv pe indivizi, dar nici nusuntem de acord cu un sistem de salarizare care nu recompenseazarealizarile individuale. Paradoal, desi se practica mecanisme deechilibrare a salariilor, indiferent de rezultatele muncii, putem constatalipsa cu desavrsire a programelor de stimulare, prin recompense banesti,a muncii de echipa.

B alta caracteristica pe care o ntlnim se refera la necorelareasalarizarii cu rezultatele activitatii, pe fondul liberalizarii preturilor si n lipsaunei functionari corecte a mecanismelor economiei de piata. Bptica 0ei sefac ca ne platesc, noi ne facem ca muncim0 se pastreaza nca n multeunitati, ceea ce ntretine inechitati n sistemul de salarizare. 8ecompenselebanesti devin n aceste conditii modalitati prin care se asigura minimasubzistenta a salariatului, dar nu mai stimuleaza performanta.

&tinderea sectorului privat poate constitui o premisa favorabila pentruschimbarea sistemului de salarizare, n timp ce cadrul legislativ, aflat ntr!un proces dinamic de transformare, va trebui sa asigure o diversificare amodalitatilor de recompensare a salariatilor. n dialogul dintre parteneriisociali nca nu s!au pus probleme unor noi forme de salarizare pentru amotiva lucrul n echipa ! singura optiune care asigura competitivitate ntr!un sistem de management modern, participativ. n acest sens, prezentamdoua modalitati de stimulare a salariatilor prin intermediul politicilor derecompense promovate de firma


19/24

Politica de salarizare este etrem de complea si n firmelejaponeze, dar nu constituie un factor att de important al motivariipersonalului cum se ntmpla n S


20/24

Participarea la profit. &ste printre cele mai utilizate sisteme destimulare a activitatilor n grup si se fundamenteaza pe ideea acordarii uneiparti din profitul obtinut, angajatilor companiei. 8ecompensa poate luaforma unor prime, bonificatii sau suplimentarea fondului acordat lapensionare ! instrumente prin care sunt legate performantele angajatilor deprofitabilitatea organizatiei. Prin aceasta metoda are loc cresterea

atasamentului angajatilor fata de firma si se asigura apropierea salariatilorfata de valorile promovate de organizatie pe fondul acelorasi interesefinanciare ale managerilor si angajatilor.

Participarea la profit este problematica atunci cnd starea generalaa economiei afecteaza considerabil profitul# indiferent ct de performant aulucrat angajatii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficientde profitabila. "aca ntr!o organizatie mare este dificil de urmarit impactul


21/24

unui asemenea program, n firmele mici, care reusesc sa realizeze unprofit substantial ce va fi distribuit si salariatilor, poate avea rezultatevizibile n planul motivatiei ! aici angajatii pot ntelege mai bine legaturadintre productivitatea lor si performantele generale ale firmei.

Redistribuirea cstigurilor. Se bazeaza pe mpartirea beneficiilorcare rezulta n urma unor masuri luate de angajati. "e eemplu, atuncicnd costurile cu materiile prime scad datorita unor schimbari n procesultehnologic, echipa care a avut ideea mbunatatirii tehnologiei va obtine obonificatie ! parte din beneficiul realizat de firma datorita scaderiicheltuielilor. $stfel de programe se implementeaza cu ajutorul comitetelorde angajati sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr!o participarenumeroasa si eterogena a fortei de munca.

%erintele de implementare a programului sunt fiarea riguroasa a

obiectivelor, stimularea implicarii angajatilor si o mare ncredere ntremanagement si salariati pentru rezolvarea n comun a problemelor.Succesul de care s!a bucurat acest program la companii importante dinlume (Ceneral &lectric, ;otorola, etc.) se datoreaza faptului ca angajatii aureusit sa cunoasca mai bine activitatile firmei, s!au centrat asupraobiectivelor si au reusit sa!si coordoneze munca mult mai bine.

Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. &ste un programcare are ca scop stimularea angajatilor pentru a asimila mai multe sarcinide munca si pentru a utiliza o diversitate de abilitati. %u ct salariatii

asimileaza mai multe cunostinte profesionale, indiferent de activitateapentru care au fost angajati, cu att recompensele banesti sunt mai mari.Programul este deosebit de benefic n cazul sistemelor fleibile defabricatie caracterizate printr!o schimbare frecventa a sarcinilor de munca.

n urma practicarii unui asemenea program, angajatii vor avea oviziune mai larga asupra ntregii activitati desfasurate de firma, iarcompania poate sa opereze cu personal mai putin, dar policalificat."ezavantajul programului este legat de costurile cu pregatirea profesionalasi riscul ca angajatii sa nvete toate meseriile, ceea ce ar conduce lamarirea costurilor cu munca vie.

n contrast cu programele de stimulare a muncii n echipa, practicaoccidentala ofera si alte solutii pentru realizarea sistemelor desalarizare, mai mult sau mai putin motivante (7a5ne =. %ascio, '9A)

variatia minima a salariului ! conducerea firmei nu modificanivelul salariului dect n pas cu inflatia#


22/24

plafonul beneficiilor ! este stabilit un nivel maim al salariilorcare nu va fi depasit#

acordarea de actiuni angajatilor ! salariatii cu merite deosebitesau cei cu vechime n organizatie sunt stimulati prin acordareade actiuni din partea firmei n care lucreaza#

sistemele de tip 0cofetarie0 ! angajatului i se ofera posibilitateade a alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune ladispozitie firma n limita banilor care i se cuvin pentru muncaprestata, la fel ca si cum ar sta la cofetarie cu diversesortimente de prajituri n fata, trebuind sa aleaga o combinatiede prajituri ncadrndu!se n suma disponibila.

/ndiferent de modalitatile de salarizare practicate, o politica

pertinenta n domeniu presupune respectarea principiilor echitatii interne sieterne, a eficientei si rationalitatii economice respectiv, consolidareacapacitatii motivationale a retributiilor. Salarizarea corecta poate constituiun factor de echilibru n raporturile manager!subordonati, o prghie astabilitatii economice si o sansa pentru cresterea performantelororganizationale.

Studiu de caz Premierea salariatilorSunteti managerul departamentului de resurse umane al unei firme si trebuie sa faceti o recomandare privindprocentele de premii anuale care se vor atribui subordonatilor. ;anagerul general va analiza recomandarea dvs. siva lua decizia finala. u sunteti prea ncntat de aceasta sarcina, ntruct este dificil sa apreciati ct este deperformant fiecare colaborator. Sarcina de evaluare este si mai dificila, avnd n vedere ca managerul general,ntr!o reuniune, a apreciat ca 0oamenii nu sunt toti la fel0 si, n consecinta, doreste ca salariatii sa fie evaluatidiferentiat. &l a spus 0&u nu as dori ca mai mult de o treime din departamentul dvs. sa aiba aceeasi suma. "easemenea, cred ca nimeni nu merita mai mult de '*-0. /ata profilurile celor zece colaboratori ai dvs.

Andreea Avram! depune un mare efort n munca pe care o presteaza si datorita abilitatilor ei superioaresi respectului pe care l!a cstigat din partea colegilor, pare sa aiba performante superioare.

Bogdan Barbu! realmente este un coleg foarte placut. &l este foarte prietenos si ncearca din toate

puterile sa!si ndeplineasca sarcinile. "vs. apreciati ca el are deprinderi, dar face o multime de greseli.

Cornelia Costea! este foarte muncitoare dar tinde sa fie o singuratica. &a este foarte calificata si areperformante bune.

Daniel Deceanu! este un lenes si nu prea face nimic. Singurul motiv pentru care el a obtinut postul pecare l ocupa este ca unchiul sau e manager general adjunct.

Emanuel Enache! este foarte calificat pentru postul pe care l detine si desi nu munceste foarte multobtine performante foarte bune. &l este foarte prietenos cu altii.


23/24

Florina Farcas! este un membru important al grupului de munca. &a ar putea fi socotita liderul informalal grupului, dar pare plictisita de munca pe care o face n postul ocupat. n consecinta, performantele ei par sa fifost sub medie.

eorge herasim! are abilitati ecelente si pare sa fi avut performante bune, desi adesea se cearta cualti angajati si pune rar un efort intens n postul pe care l detine.

!orea !anes! nu are performante prea bune, desi se straduieste mai mult ca oricine si adesea lucreazasi n timpul pauzei de masa. &l se ntelege foarte bine cu ceilalti, att la serviciu, ct si n afara acestuia.

"oana "gnat ! nu a fost prea grozava n scoala, dar acum depune un mare efort pentru ndeplinireasarcinilor. n general are performante, cu eceptia sarcinilor pe care trebuie sa le ndeplineasca cu altii, cndtemperamentul ei genereaza probleme.

#ulieta #urcan ! are o mare influenta asupra celorlalti colegi si este foarte ndragita de acestia.Performantele ei sunt bune, ntruct munceste din greu pentru ndeplinirea lor, desi are abilitati limitate.

Subiect de dezbatere$

%um ati face premierea angajatilor tinnd cont de indicatiile managerului, n asa fel nct premierea sa nudepaseasca '++- pe totalI

Studiu de caz Salarizarea muncii n echipa

;ercur5 Printing este una dintre cele mai mari tipografii din San "iego, %alifornia, cu vnzari anuale de peste 3*de milioane de dolari. $cum doi ani, $lvero HelasJuez, vicepresedintele departamentului de marEeting, areorganizat subdiviziunea vnzarilor. $nterior, aceasta era formata din agenti de vnzari situati n interiorulcompaniei (care asigurau prin altii ! telefonic! comenzile firmei) si agenti eteriori care ncheiau contractele. nurma reorganizarii, au aparut doua grupuri vnzari directe si contracte majore. 8eprezentantii directi de vnzarierau responsabili pentru clientii mici. %a si nainte, ei serveau clientii deja eistenti, dar cautau si noi contracte.

Patru dintre reprezentantii directi de vnzari au fost promovati n functii de conducere, formnd undepartament nou, creat pentru contracte majore. $cest departament servea contractele cele mai mari alecompaniei si cautau noi perspective care derivau din aceste contracte. Pentru a promova cooperarea si munca nechipa, HelasJuez a stabilit cote de vnzari pentru acesti reprezentanti.

Pe total, sarcina lor era sa aduca 'A noi contracte mari n fiecare luna. "eoarece cota de vnzari era ocota de grup, responsabilii cu contractele trebuiau sa lucreze mpreuna la strategia de a contracta noi afaceri."aca un anume eecutor al unui contract nu avea capacitatea de a se descurca cu problemele clientului, sepresupunea ca un alt specialist din grup trebuie sa se ofere sa!l ajute. "e eemplu, "arc5 7ent?orth era epertulpentru tiparirea si mpachetarea unor materiale. "aca era solicitat, "arc5 ar fi trebuit sa ajute un alt reprezentant alcompaniei care avea un client ce solicitase tiparirea materialelor n care "arc5 era epert.

4a opt luni dupa ce aceasta noua organizare a fost implementata, ;ichael BsaEa, unul dintre

reprezentanti, lua prnzul mpreuna cu Ceorge 4e?is, supervizor de productie la ;ercur5 Printing. 0;!am camsaturat0 spune ;ichael. 0$m obosit sa conduc singur o echipa.0

0%um adica sa conduci singur o echipaI0 ntreaba Ceorge.

0&sti un prieten de ncredere, Ceorge. 4asa!ma sa!ti spun cum stau lucrurile. n fiecare luna sepresupune ca grupul contracteaza cele 'A noi contracte de vnzari. "aca nu realizam cele 'A contracte pe luna,nu primim bonusurile. %eea ce reprezinta aproimativ 3*- din salariu. $sa ca o parte din banii mei provin dinefortul de grup. ;edia pe ultimele '3 luni a contractelor noi aduse de mine este de 9. /ar grupul nostru ajunge la omedie de 'F pe luna. Puse pe seama celorlalti trei reprezentanti, aceasta reprezinta o medie de * pe fiecare.


24/24

&u duc n crca grupul., dar n comparatie cu toti agentii, eu sunt totusi sub cota. $sta nseamna ca lunatrecuta nu mi!am primit bonusul. %eilalti agenti sunt prietenosi si saritori atunci cnd vine vorba de facut propuneri.umai ca nu si aduc contributia la partea lor de contracte.0 Ceorge a ntrebat 0si ce zice seful tau de aceastasituatieI0

0$m avut mai multe discutii cu el pe aceasta tema. mi spune sa fiu rabdator si sa!mi aduc aminte cadezvoltarea unei echipe echilibrate cere mult timp. mi mai spune ca ar trebui sa dezvolt un spirit puternic de

echipa. Problema este ca nu!mi pot acoperi cheltuielile traiului zilnic cu acest spirit.0

"upa $. >. "u6rin, Leadership. Research Findings, Practice, and !ills, @oughton ;ifflin%omp., '99*.

Subiecte de dezbatere$

'. %e ilustreaza acest studiu de caz despre salarizarea n munca de echipaI

3. %e ar trebui sa faca $lvero HelasJuez pentru a remedia situatia contributiilor inegale ale agentilor devnzariI

2. Pna la ce punct considerati ca sunt justificate plngerile lui ;ichael BsaEaI

Studiu de caz Stabilirea unui pachet salarial

=irma &4%$S producatoare de aparate electrocasnice, tocmai a ncheiat o negociere fructuoasa cusindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie multinationala (mentinnd controlul asupra firmei nacelasi timp). &porturile au nceput sa se deruleze si firma spera ntr!o perioada de prosperitate. Societateacomerciala detine un numar de 3*+ de angajati, din care un efectiv de 2* lucreaza n activitatea administrativa. "easemenea, eista opt manageri si '* angajati n departamentul de cercetare!dezvoltare si proiectare a produselornoi. 8estul angajatilor lucreaza n productie.

Personalul direct productiv este platit de doua ori pe luna conform unor norme orare. Brele suplimentare efectuatesunt platite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul de noapte se acorda anumite sporuri. n cazul n care seobtin rezultate ridicate la nivelul unei echipe de muncitori, se plateste de asemenea, un spor la nivel de formatie.Toti ceilalti angajati sunt platiti lunar. &i nu sunt recompensati pentru ore suplimentare si nu beneficiaza de sporulla nivel de echipa. &i pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi masini de serviciu, asigurari medicale, zile libere nplus si tichete de masa.

Bdata cu instalarea noului manager general al firmei, n prima sedinta a %onsiliului de $dministratie, s!apus problema unei reorganizari structurale si necesitatea angajarii unui responsabil cu activitatea comercialapentru a mbunatati performantele economice ale firmei.. n plus, i s!a cerut managerului de resurse umane saconceapa un pachet salarial pentru noua pozitie.

Subiecte de dezbatere$

'. Selectati nivelul potrivit n cadrul firmei pentru noua pozitie# notati obiectivul postului si ntocmiti o lista cu ctevaactivitati cheie pentru aceasta pozitie.

3. 8ealizati o lista a elementelor unui pachet salarial adecvat.

2. Sugerati cum poate fi masurata performanta pentru activitatile desfasurate pe un asemenea post.

Documents

MANAGEMENTUL SALARIZĂRII PERSONALULUI