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8/3/2019 managemnt projet
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Management de
projet
Professeur:
Mme Alami Fatima ZahraRealis par:
Rachid BACHIRI
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Le management de projet cest
La mise en uvre de connaissances, doutils et de mthodes dans desactivits projets afin de satisfaire, voire de dpasser, les besoins et attentesdes parties prenantes du projet (Project Management Institut).
Le succs dun projet sexplique moins par le recours des outils degestion appropris que par lorganisation et la direction de projet ou le
management des quipes.
Le manager de projet = rducteur dincertitudes(en garantissant un pilotage adapt de tous les instants).
Les seules approches mcanistes fondes sur la prvision absolue et laprdominance de la planification ne conviennent plus ce nouveau
contexte.
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Le management de projet a pour objet de
Dfinir et valider le projet (finalit, objectif, moyens)
Concevoir lorganisation, le pilotage, lanimation, la
ralisation du projet
Piloter la ralisation du projet dans les conditions
prvues (performances, cots, dlais)
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Manager un projet, cest agir sur des leviers
5 objets caractrisent le projet :
Les contraintes quil doit satisfaire
lorganisation
les acteurs
les phases (ou jalonnement)
les outils de gestion
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Les 3 contraintes dun projet
Les spcifications techniques
Le temps
Les budgets
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Lorganisation
Une forme dorganisation nouvelle et spcifique doit tre
invente pour chaque projet.
La figure du projet est souvent prsente comme une
alternative lorganisation en vigueur ou comme un
moyen de promotion de la transversalit et de laractivit dans une organisation donne.
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Les acteurs
Celui qui
Prescrit, achte, value,
roriente, arrte
Pilote le projet
Ralise
Entoure le projet
sappelle
Client, matre douvrage,
commanditaire, destinataire
Manager projet, chef de projet,
matre duvre, directeur de projet,coordinateur de projet
Membre de lquipe ou acteur
mtiers interne/externe
lentreprise
Tiers, sponsors,
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Les phases
Le projet est une activit qui se jalonne.
Les jalons sont les repres prdtermins et significatifs dans le cours du projet.
PHASES
Amont
Gel
Ralisation
CARACTERISTIQUES
Phase dopportunit, dmergence, priode exploratoire. Cette phaseamont conclut (ou non) la naissance dun projet. La fin de cette phase
analyse la faisabilit du projet.
Consiste verrouiller les choix multiples issus de la phase prcdente.
Le projet est alors conu, analys en dtail. A la fin de cette phase le
projet devient irrversible.
Passage lacte. Pilotage de la qualit, des cots et des dlais, du
management des quipes, de la gestion des risques.
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Le projet et sa gestion
Lentre dans le management de projet par les outils est
largement diffuse. La gestion instrumente des dlais et des
budgets constitue un plus petit commun dnominateur du
management de projet. Ils existent de nombreux outils plus ou
moins spcifiques lactivit projet.
Manager un projet ncessite 2 niveaux de pilotage :
- Le niveau de pilotage stratgique (il garantit la pertinence du projet)
- Le niveau de pilotage oprationnel (il garantit latteinte de la cible duprojet)
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Dfinition dune quipe projet
Des acteurs qualifis et impliqus.
La mise en place dune structure dquipe (collaborateurs), la mobilisationdes rseaux (extrieurs), la gestion de croissance (et gestion dedissolution), lagestion de crises (conflits)
Les critres de dfinition dune quipe projet peuvent tre gographiques,contractuels, lis lactivit,
La composition de lquipe et le nombre de ses membres peuvent fluctuerau fur et mesure des tapes du projet.
Lappartenance une quipe projet implique le partage dune mme vision
de la mission accomplir. Pour les membres dune quipe projet ladhsion la vise du projet constitue une condition ncessaire pour avoir un effetdentranement, en particulier auprs des protagonistes plus lointain.
Dans un projet il y a les acteurs mtiers et les acteurs projet.
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Les acteurs projets
Ils sont rattachs durablement au projet.
Ils sont ddis au projet, leur primtre dintervention estcelui du projet. Ils incarnent lidentit du projet l ou les intervenants
mtiers nont quune contribution particulire et ponctuelle. Ils sontgalement responsables de la performance globale.
Le chef de projet est la personne physique charge parmandat (lettre de mission) dassumer la matriseduvre du projet, c'est--dire de veiller sa bonne
ralisation sous une contrainte de performance.
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Les acteurs mtiers
Ils sont rattachs des services fonctionnels ou des entreprises
prestataires.
Ils sont mobiliss temporairement sur le projet.
Ils restent rattachs leur mtier et peuvent participer plusieurs
projets simultanment.
Vu du projet, lacteur mtier est responsable du choix des
techniques utiliser et de laffectation des ressources dans le cadre
de sa zone de responsabilit.
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Constitution dune quipe projet
Sinterroger sur les motifs de lengagement dans une quipe projet
Lengagement dans un projet peut sexpliquer de multiplesmanires :
Vivre une aventure unique dans laquelle on peut tre auteur pluttque facteur.
Appartenir une communaut
Rompre avec la routine en sexposant aux risques
Acqurir une exprience professionnelle
Elargir son carnet dadresse
Accrotre sa visibilit
Etre mieux connects aux enjeux stratgiques de lentrepriseGagner plus dargent,
Ces motifs sont un pralable lengagement dans le projet.
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Le responsable projet
Personnage trs expos, le responsable projet est responsable de
lchec du projet alors que la russite du projet incombera
lquipe.
Selon Harold Kezner : Le chef de projet serait vraisemblablement
ingnieur, docteur en management et en psychologie, dot dune
exprience dans une quinzaine dentreprise des fonctions varies,
et g denviron 25 ans
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Le profil du responsable de projet volue au fur et
mesure que le projet avance.
De stratge cratif en phase amont, il devient
gestionnaire raliste en phase de ralisation, puis
pompier, intervenant sur les urgences en phasedachvement.
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Dans ce contexte le responsable de projet mobilise
4 types de comptences ncessaires :
- La comptence instrumentale du projet
- La matrise des champs techniques impliqus dans le
projet
- La comprhension des spcificits du projet et
ladhsion ses objectifs
- La comptence sociale et managriale
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La comptence instrumentale du projet
Une comptence minimale des principales techniques mise en
uvre dans la ralisation du projet est ncessaire.
La matrise des champs techniques impliqus dansle projet
Le responsable de projet purement gestionnaire ne
saurait exister, il doit avoir une matrise minimale des
principales techniques mise en uvre dans le projet pourpouvoir trancher quand cette dcision simpose.
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La comprhension des spcificits du projet et ladhsion sesobjectifs
Il faut connatre et savoir traiter les singularits du projet, savoirslectionner et adapter les dmarches. Le responsable de projet pour rle dexpliquer aux multiples intervenants et auxnouveaux arrivants le contexte spcifique de leur intervention, lesens quil faut donner, les priorits,
La comptence sociale et managriale
Les ouvrages de management de projet insistent surlimportance des comptences de communication et deleadership pour tenir un rle qui ne peut gure reposeruniquement sur une autorit formelle. Le directeur de projet doitpouvoir mobiliser des acteurs sur lesquels il na pas forcmentde pouvoir formel.
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Plus largement il sagit dviter la
recherche du chef de projet omni
comptent et de construire la
comptence collective de lquipe
projet.
Lacteur projet providentiel
nest quun mythe.
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Lanimation dune quipe projet :
3 mtargles
La dfinition dun objectif commun ne suffit bien videmment pas
faire converger les initiatives
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Constituer un groupe cohrent
Malgr la diversit des profils des membres de lquipe, il faut porterune mme vision du projet, tre capable de rsister aux puissantesforces centrifuges que subit un projet dans les moments difficiles.
La construction dune vision partage implique des procduresconcentriques, c'est--dire centres directement sur le responsablede projet et sur la problmatique gnrale du projet. Ces procdurespermettent de faire circuler rapidement des informations dans
lquipe et dlaborer collectivement une rponse face unproblme important.
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Larticulation avec lenvironnement du projet
Les procdures sont ici de type rayonnant.
Il ne sagit plus de faire circuler trs vite linformation dans lquipe
mais daller chercher loin de lquipe, voire trs loin, la solution
certains problmes.Cette attitude rompt avec une culture de lexcellence o lindividu
sacharne rsoudre seul le problme auquel il est confront.
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Grer la dynamique de lquipe
Il sagit dorganiser des ruptures par rapport la vie du projet, de
dconnecter les membres de lquipe du temps rel et des
impratifs professionnels pour mieux les retrouver ensuite
(sminaire, sorties,).
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STRUCTURE METIER
Equipes permanentes
Organisation hirarchique
Responsabilits fractionnes verticalement
Zones de responsabilit juxtaposes
Logique de continuit et de stabilit
Logique de toujours plus
Culture stable, ritualise
Des objectifs concrets, explicites et stables
Les moyens sont dduits des fins
Les plans doivent tre fidlement excuts
Orientations long terme
Mtissage professionnel faible
Lobjet didentification est le mtier
Le pouvoir se mesure au budget et au nombrede collaborateur encadrer
Autorit unique
Conflits striles
STRUCTURE PROJET
Equipes temporaires
Organisation fonctionnelle
Responsabilits rparties horizontalement
Zones de responsabilit se chevauchant
Logique de rupture et de mouvance
Logique de reste faire
Culture naissante, crative
Des objectifs souvent hypothtiques et variables
Incohrence frquente entre fins et moyens
Les solutions sont novatrices
Orientations court terme
Mtissage professionnel fort
Lobjet didentification est le produit
Le pouvoir est li aux comptences, la matrisedun rseau large et diversifi
Double unique
Conflits fconds
Tensions entre mtiers
et projets
* daprs Zannad (1998)
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Merci Pour Votre Attention