managerSeminare – Leseprobe

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Ihre Nicole BußmannChefredakteurin managerSeminare

G 11503 | Heft 233 | August 2017 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

managerSeminareDas Weiterbildungsmagazin

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Sicher durchs UngewisseEntscheiden in der VUKA-Welt

Sprung ins VertrauenReinhard Sprenger über

die neue Arbeitswelt

Entscheider auf Zeit Wie ein Konzern

Führungskräfte wählt

It takes two to tangoElf Gebote für

Geführte

Preview

� Führung von unten: Warum Mitarbeiter sich gute Chefs heranziehen

� Chef verstehen: Warum es keine richtigen oder falschen Entscheidungen gibt

� Kompetente Inkompe-tenz: Was Geführte über sich selbst lernen müssen, um effektiv zu arbeiten

� Rechnen und plaudern: Wie Mitarbeiter das wirt-schaftliche und soziale Ganze im Unternehmen fördern

� Schlechte Organisation: Warum Stress und Überlas-tung oft hausgemacht sind

Gute Führung ist Sache der Führungskräfte. Dachte man bislang. In der modernen Arbeitswelt mit ihren flachen Hierarchien und selbstverantwortlichen Teams zeigt sich jedoch immer deutlicher, dass zu guter Führung mindestens zwei gehören. Denn Chefs können nur so gut führen, wie ihre Mitarbeiter sie lassen.

Die zahllosen Ratgeber, die zur Verbes-serung der Führungswelt beitragen wollen, haben etwas gemeinsam:

Wie auch die meisten Weiterbildungs- und Personalentwicklungsangebote richten sie sich fast ausschließlich an Führungskräf-te. Schließlich, so die selbstverständliche Annahme, sind sie es, die für gute Führung verantwortlich sind. Aber was ist mit der anderen Seite, mit den Geführten? Was ist mit ihrer Verantwortung dafür, dass Führung – oder besser gesagt: die gesamte Interaktion zwischen Führungskraft und Team – funktioniert? Während es für die Vorgesetzten zum Standard gehört, sich immer wieder zu fragen, wie sie ihren Job besser machen können, kommt die Rolle der Geführten in der Diskussion bislang kaum vor. Doch gute Führung ist keine One-Man-Show, sondern Beziehungsgestal-tung – und dafür braucht es mindestens zwei. It takes two to tango. Mitarbeiter sind aktive Teilnehmer am sozialen Prozess Führung, und sie haben großen Einfluss darauf, wie gut er gelingt.

Diese „Führung von unten“ ist jedoch bisher wenig beleuchtet. Dabei ist es in Zeiten von Digitalisierung und New Work entscheidend, dass nicht nur Führungs-kräfte, sondern alle Hierarchieebenen im Interesse einer optimalen Zusammenarbeit denken und handeln. Höchste Zeit also, die Reflexion über gute Führung auf die

11 Gebote für Geführte

It takes two to tango

Mitarbeiter auszudehnen. Die folgenden Gebote für Geführte können dazu beitragen.

Mach Deinen Chef so gut wie möglichGeführte als Mitverantwortliche für gute Führung? Das klingt gewöhnungsbedürftig, auch für die Betroffenen selbst. Für die ist es deutlich bequemer, auf ihre Chefs zu schimpfen, als ihre eigene Rolle zu re-flektieren und zu entwickeln. Genau das müssen sie aber tun, wenn sie gut geführt werden wollen. Denn Chefs können nur so gut sein, wie ihre Mitarbeiter sie lassen. Die Führungskräfte sollen damit keineswegs aus der Verantwortung genommen werden. Doch je weniger direktiv und entmündi-gend sie führen, je mehr sie als Coach und Ermöglicher agieren und je mehr sie Macht abgeben sollen, desto mehr sind sie auf die „Geführtwerdenkompetenz“ ihrer Mitar-beiter angewiesen. Gute Führung gibt es nicht, wenn Mitarbeiter nicht mitmachen.

Dazu gehört, dass Geführte nicht nach mehr Vertrauen rufen dürfen, wenn sie nicht gleichzeitig bereit sind, mehr Verantwortung zu übernehmen. Dazu gehört, dass sie nicht auf ihre Selbstständigkeit pochen können und gleichzeitig Lob vom Chef fordern. Sie kön-nen auch nicht über Intransparenz klagen, wenn sie sich für gesamtunternehmerische

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

Gebot 1

führung

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managerSeminare | Heft 233| August 2017

Foto: sarymsakov.com

/Adobe Stock

Belange überhaupt nicht interessieren. Führung ist keine Darbie-tung, zu der man den Like- bzw. Dis-like-Button drückt. Sie ist kein Fußball-match, bei dem die Fernsehzuschauer alles besser wissen dürfen, ohne Konsequenzen übernehmen zu müssen. Trotzdem lohnt sich gutes Ge-führtwerden: Denn verantwortliche Mitar-beiter haben die besseren Chefs, sie ziehen sie sich regelrecht heran.

Finde, was Dich motiviert!Die Frage, wer Sie motiviert, ist schnell beantwortet. Es sind Sie selbst. Und nur Sie selbst. Andere können Sie zwingen, begeistern, verführen oder kaufen. Aber nicht motivieren. Auch Ihr Chef kann es nicht.

Die Motivationspsychologie hat heraus-gefunden, dass die Motivation der meisten aus einer von drei Arten von Holz geschnitzt

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Gebot 2

managerSeminare | Heft 233 | August 2017

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Im Zeitalter der Digitalisierung erfährt das Thema Vertrauen in den Unterneh-men eine Renaissance. Einer, der schon vor 15 Jahren den Wert von Vertrauen betonte, ist Reinhard K. Sprenger. managerSeminare fragte beim Management-vordenker nach: Wie kann Vertrauen im Unternehmenskontext entstehen, und was macht gute Führung aktuell aus?

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Reinhard K. Sprenger über Führung

Sprung ins Vertrauen

Preview

� Anthropologisches Ge-päck: Warum uns Instant-Vertrauen so schwerfällt

� Freiräume und Selbst-vertrauen: Wie Vertrauen im Unternehmenskontext entsteht

� Vom alten Schlag: Warum sich ältere Füh-rungskräfte mit Vertrauen schwertun

� Umgang mit Ambiguität lernen: Was Führungskräf-teentwicklung leisten sollte

� Abschied von Hierarchie & Co.: Warum das heutige Führungsmodell in Frage gestellt wird

� Altes entsorgen: Digital Leader schaffen Räume, die sich selbst möblieren

Herr Sprenger, Sie haben schon 2002 ein Buch veröffent-licht mit dem Titel „Vertrauen führt“. Warum setzt sich diese Erkenntnis so schwer durch?

Reinhard K. Sprenger: Ich kann nicht monokausal sagen, weshalb das Thema Vertrauen so schwierig ist. Aber auf jeden Fall zu nennen ist die Tatsache, dass wir anthro-pologisch, also über Jahrmillionen Jahre hinweg, unser Vertrauen auf Vertrautheit gegründet haben. Wir kennen den anderen, haben gute Erfahrungen gemacht und stellen diese Beziehung dann auf Stetigkeit. Das ist genetisch-biologisch unser Gepäck. Gegenwärtig haben wir allerdings eine Situation, in der wir ins Vertrauen springen müssen. Denn die meisten Menschen, mit denen wir heute agieren, sind Fremde und bleiben es auch. Zum Teil verbringen wir nur wenig Zeit mit ihnen und trennen uns dann wieder. Wir haben also keine Zeit, mit ihnen gute Erfahrungen zu machen, Vertrautheit kann gar nicht entstehen. Das ist sicher ein Grund, warum wir uns so schwer mit dem Sofortvertrauen tun, das es heute braucht, um koopera-tionsfähig zu sein.

Wie entsteht denn überhaupt Vertrauen im Unterneh-menskontext?

Vertrauen hat eine individuelle und eine institutionelle Komponente. Für Letztere muss ich das Kontroll- und Monitoringsystem zurückfahren – und zwar angemessen und klug. Keinesfalls bruchhaft und in allen Belangen. Aber nur durch aktiv herbeigeführte Verwundbarkeit, z.B. die Schaffung eines selbst kontrollierten Freiraums, lässt sich der Sog des Vertrauens erzeugen. Die individuelle Seite besteht dann darin, das Selbstvertrauen zu haben, in diese Freiräume hineinzugehen, also die Möglichkeiten, die sich mir bieten, zu sehen und aktiv etwas daraus zu machen. Wenn es an Selbstvertrauen fehlt, nützt das institutionelle Vertrauen wenig.

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Den Beitrag gibt es auch als Web-TV-Interview: www.

managerseminare.de/mana-gerSeminare_TV/,256423

führung

Preview

� Naheliegende Vor-stellung: Warum sich Entwicklungszustände gut als Räume darstellen lassen

� Gesunde Stabilität: Mitarbeiter im Dorado nicht aus den Augen verlieren

� Unbekanntes Terrain: Mitarbeitern in der Rätsel-zone den Rücken stärken

� Hektische Halbwelt: Den Mitarbeiter aus dem Provisorium heraus-führen

� Eingeschlossene Entwicklung: Dem Mit-arbeiter sein Refugium gewähren

� Neues Glück oder zu-rück: Mitarbeiter bei der Gestaltung des Dorados 2.0 unterstützen

Andere Aufgaben, neue Arbeitsstrukturen und -prozes-se, ein Positionswechsel – Mitarbeiter müssen sich fortlaufend an Veränderungen anpassen. Dabei durch-laufen sie immer wieder die gleichen Entwicklungs-stationen. Mithilfe der Methode des topografischen Coachings können Führungskräfte verorten, wo sich ihre Mitarbeiter gerade befinden, und ihnen passgenaue Unterstützung bieten.

Ein Mitarbeiter ist chronisch überfordert und kann nicht delegieren, ein anderer liefert schlechte Er-gebnisse und überschätzt sich gewaltig, während

ein dritter seine Aufgaben hervorragend erledigt und momentan keinerlei Unterstützung bedarf. Immer mehr Führungskräfte erweitern ihr berufliches Rollenset um die Rolle des Coachs ihrer Mitarbeiter, fühlen sich angesichts der Vielzahl verschiedener Fragestellungen jedoch oft überfordert. Trotz oder auch gerade auf-grund hoher emotionaler Intelligenz: Sie spüren, dass sie in der besonderen Rolle des Entwicklungshelfers, der Hilfe zur Selbsthilfe und Selbstentwicklung bietet, jetzt eigentlich etwas anderes anbieten müssten als „nur“ aktives Zuhören und Rückendeckung. Nur was?

Orientierung bieten kann Führungskräften an dieser Stelle der neu entwickelte Ansatz des topografischen Coachings. Dessen Herzstück ist ein Raummodell der Veränderung, das seine Wurzeln in der Psychotherapie hat. Der Arzt und Psychotherapeut Christian Mayer hat festgestellt, dass Menschen in ihrer Entwicklung immer wieder die gleichen Stationen durchlaufen, die sich gut als Räume auf einer Landkarte beschreiben lassen. Im Raummodell der Veränderung wurde May-ers Modell mit Blick auf die Besonderheiten beruflicher Entwicklungsprozesse leicht modifiziert.

Entwicklungszustände als Orte oder Räume zu beschreiben, entspricht der typischen menschlichen Denkweise, wovon nicht zuletzt die vielen gängigen räumlichen Metaphern „Ich fühle mich eingesperrt“, „hänge im luftleeren Raum“, „sitze in einem goldenen Käfig“ und „habe die Orientierung verloren“ zeugen. So gesehen dockt das Raummodell der Veränderung direkt ans Denken an – ist daher leicht eingängig, gut greifbar und bietet mithin ein solides Fundament, um auf ihm eine Coachingsystematik aufzusatteln. Die Leitfrage lautet dabei: Welche Interventionen versprechen in welchem Entwicklungsraum beson-deren Erfolg und sind gegebenenfalls besonders gut

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Foto: busdriverjens/photocase.de

Topografisches Coaching

Den Mitarbeiter richtig abholen

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Foto: ALotOfPeople /IS

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Preview

� Jenseits der Konzern-Norm: Wie die Unterneh-menskommunikation der Telekom ihre Zusammenar-beit neu organisiert hat

� Konzernkompatibel: Wieso sich die Telekom beim Thema Führungskräftewahl vorsichtig vorantastet

� „Make Com great again“: Wie die Telekom-Mitarbeiter Wahlkampf machten

� Auf Augenhöhe: Wie alte und neu gewählte Füh-rungskräfte im Führungs-kreis zusammenarbeiten

� Zukunftsperspektiven: Wie das Wählen in der Abtei-lung Wurzeln schlagen soll

Führungskräfte wählen? In einem Konzern schien dies bisher undenkbar. Doch die Kommunikationsabteilung der Deut-schen Telekom hat einen Weg gefunden, das Prinzip bei sich einzuführen – zunächst in einer vorsichtigen Variante.

Als von vier Siegern drei bereits aufge-rufen sind, wird Michaela Schwinge doch noch nervös. Die junge Frau mit

den langen blonden Haaren schaut gebannt nach vorn. Es ist ein Freitagnachmittag im Dezember 2016, kurz vor Weihnachten. Über hundert Menschen sitzen im großen Meetingraum der Abteilung Unternehmens-kommunikation der Deutschen Telekom AG in Bonn. Unter ihnen Michaela Schwinge – Senior Referentin Kommunikation –, die gerade einen der spannendsten Momente ihrer Berufskarriere erlebt. Sie hat sich einer Wahl gestellt, die es im Konzern noch nie gab: Schwinge konkurriert mit 17 Kol-legen um einen von vier neu geschaffenen Führungsposten in ihrer Abteilung. Wer

Führungskräftewahl bei der Telekom

Mandat zur Mitgestaltung

genug Stimmen der rund 130 wahlberech-tigten Kollegen auf sich vereinen kann, der sitzt in Zukunft mit im Führungskreis der Telekom Unternehmenskommunikation. Das bedeutet: Er bestimmt mit über den Kurs der Abteilung.

Für Michaela Schwinge ist es eine Option, die wie für sie gemacht scheint. Seit sieben Jahren ist sie Teil des Teams und bekannt für ihr Engagement – auch über den Teller-rand ihres eigenen Jobs hinaus. Schwinge ist eine, die gern mitmischt, die ihr Umfeld gestalten will, statt es hinzunehmen. „Ich halte mit meiner Meinung nicht gern hin-term Berg und übernehme lieber selbst die Federführung, bevor es jemand anders tut“, beschreibt sie sich selbst. Als Kollegen ihr

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Foto: SIphotography/iStock

Entscheiden in der VUKA-Welt

Sicher durchs UngewisseNichts ist mehr sicher im Business. Was heute entschieden wird, ist morgen vielleicht schon falsch. Oder es hat unabsehbare Nebenwirkungen. Viele Führungskräfte verunsichert das so sehr, dass sie in ihrer Entscheidungs-fähigkeit blockiert sind. Doch es gibt Strategien, die helfen, auch beim Ent-scheiden auf ungewissem Terrain die Nerven zu behalten.

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Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

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� Ungeheuer unklar: Warum die Ungewissheit im heutigen Business stän-diger Begleiter ist

� Alte Ansprüche als Hemmschuh: Wie sich Füh-rungskräfte beim Entschei-den im Ungewissen selbst ausbremsen

� Entscheidungsfaktor Akzeptanz: Warum mehr Ehrlichkeit in Bezug auf das, was an Absicherung möglich ist, beim Entschei-den im Ungewissen gut täte

� Nur scheinbar paradox: Wie gesunder Pessimismus hilft, beim Entscheiden im Ungewissen gelassen zu bleiben

� Trainingsfaktor Gewöh-nung: Warum Führungs-kräfte das Entscheiden unter Ungewissheit üben sollten

� Entscheiden für kurze Etappen: Wie die agile Technik verunsicherte Ent-scheider entlastet

� Kooperativ entscheiden: Warum Gruppenentschei-dungen unter Unsicherheit oft die besseren Entschei-dungen sind

Jutta Heller befindet sich in einer aben-teuerlichen Position. Sie steht auf einer kleinen Plattform, die an einem Baum-

stamm befestigt ist. Unter ihr der Waldbo-den. Dazwischen acht schwindelerregende Höhenmeter. Die Plattform hat sie eben noch gut erreicht. Jetzt müsste sie eigentlich nur noch in die Sicherung springen. Aber sie kann nicht. Statt klarer Gedanken: Black-out. Nichts geht mehr. Dabei hatte sie sich vorhin, am Boden, noch einen prima Plan zurechtgelegt. Bloß den nächsten nötigen Schritt – den hatte sie nicht bedacht. Und hier oben sieht alles ganz anders aus als unten auf sicherem Grund. Heller kann sich nicht bewegen. Die anderen, die sie sichern, rufen ihr von unten gute Ratschläge zu, spannen das Sicherheitsseil fester, bis Heller es im Rücken spürt. Das löst ihre Blockade; sie lässt sich zu Boden gleiten.

Das Erlebnis im Kletterpark hing der Beraterin aus Stein bei Nürnberg noch länger nach. „Es hat mir klargemacht, dass ich mich als jemand, der gern plant und die Dinge unter Kontrolle hat, doch recht schwer damit tue, mich auf ungewisse Situationen einzulassen“, erzählt sie. Die Weiterbildnerin – Expertin für das Thema Resilienz – ist damit nicht allein. Viele Menschen haben Schwierigkeiten, sich auf ungewisses Terrain einzulassen. Auch Füh-rungskräfte. Das kann zum Hemmschuh werden, wenn es darum geht, im aktuellen Business Entscheidungen zu treffen. Denn Führungskräfte bewegen sich in einer VUKA-Welt, einer Welt also, die geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

Lohnt es sich, die neue Produktlinie auf den Markt zu bringen? Soll das Geschäft ins Ausland expandieren? Kann auf kost-spielige Innovationsprojekte verzichtet werden? Oder ist die Gefahr dann zu groß, schon morgen von einer heute noch völlig unbekannten Startup-Bude überrannt zu werden, die mit einer disruptiven Neue-rung auf den Markt kommt? Lohnt es sich, das eigene Geschäftsmodell zu kanniba-lisieren, weil das demnächst womöglich nicht mehr up to date ist? Oder wäre das blanker Selbstmord?

In der VUKA-Welt sind Fragen wie die letztgenannten keine Seltenheit. Und sie sind extrem schwer zu beantworten. Denn

das Tempo auf den Märkten ist hoch, die Produktlebensdauer ist gering, die Dinge sind hochgradig vernetzt. Nach einer Ent-scheidung – und auch eine nicht getroffene Entscheidung ist eine Entscheidung – kann die Entwicklung einen völlig anderen Ver-lauf nehmen als erwartet. Risiken sind für den Entscheider oft nur bedingt abschätz-bar, ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten kaum zu berechnen. Und selbst wenn mit einer Entscheidung ein angestrebtes Ziel erreicht worden ist, ist häufig unklar, wel-che Wechselwirkungen damit an anderer Stelle losgetreten werden.

Kurzum: Die VUKA-Welt ist nicht nur un-sicher, sondern in hohem Maße ungewiss. Und Ungewissheit ist etwas anderes als Unsicherheit, wie der Unternehmensbe-rater Bernd Buck aus Nonnenhorn betont. „Unsicherheit lässt sich durch Fleißarbeit, also sorgsame Informationsbeschaffung und -auswertung ausräumen oder zumin-dest in kalkulierbare Risiken überführen, Ungewissheit aber nicht“, so Buck.

Manchen Entscheidern macht das Ele-ment des Ungewissen derart zu schaffen, dass sie wichtige Entscheidungen viel zu lange hinauszögern, gar nicht entscheiden oder ins gegenteilige Extrem geraten: Sie lassen sich unter dem Druck der Unge-wissheit zu überstürzten unbedachten Entscheidungen hinreißen. Ein typisches Beispiel dafür ist der Chef, der ein Innovati-onsprojekt vorzeitig abbläst, weil sich nicht schnell genug Erfolge zeigen. Zumindest in Firmen, die auf Innovativität angewiesen sind – und das werden immer mehr –, sind solche risikoscheuen Führungskräfte selbst ein Risikofaktor fürs Geschäft.

Alte Ansprüche erschweren das Entscheiden unter Ungewissheit

Dabei verhalten sich diese Führungskräfte nur so, wie sie es jahrzehntelang gelernt haben, konstatiert Buck. Ob im BWL-Stu-dium, an den Business Schools oder in den Unternehmen – überall wurde das Primat des Managers als Steuermann hochgehalten, der die Firma qua seiner Entscheidungen sicher durch alle Stromschnellen lenkt, ganz nach dem Motto: aus A folgt B. „Dass es schon immer viele Faktoren außerhalb des eigenen Einflussbereiches gab, die den Verlauf der

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