MANAJEMEN ORGANISASI PUBLIK DAN DAYA ADAPTASI PADA

PERUBAHAN. Oleh Syaiful Anawar / Widyaiswara Utama BPPK

Abstrak

Organisasi publik adalah organisasi yang dibentuk dengan tujuan untuk menjamin keamanan

dan kesejahteraan warga bangsa dan warga negara, oleh sebab itu organisasi publik akan berkaitan

dengan landasan hukum yang terkait dengan implementasi dan pengawasan berbagai kebijakan

publik dalam upaya mensejahterakan masyarakat.

Pejabat publik selayaknya memahami berbagai teknologi yang dikembangkan untuk memastikan

tercapainya tujuan berorganisasi seperti Manajemen Stratejik, Balance Scorecards dll sebagai alat

analisis – synthesis untuk menemukan faktor kunci keberhasilan organisasi (key success factors) agar

memperoleh leverage / pengungkit yang cocok untuk menyelesaikan persoalan yang dihadapi

organisasi publik.

Melalui leverage / pengungkit yang telah ditemukan akan memungkinkan pimpinan organisasi

kemudian menyusun rencana stratejik (suatu perencanaan yang berdampak luas bagi organisasi)

untuk kemudian dijabarkan oleh organisasi yang lebih rendah dalam bentuk Kebijakan Umum

Kebijakan Sektoral Program Sektoral Kegiatan Sektoral (Operasional).

Kegiatan sektor publik kemudian dijabarkan / transformasi dalam faktor – faktor input yang

mewujudkan berbagai kegiatan organisasi publik sehingga secara kuantitatif dapat diukur dalam

bentuk besar biaya yang dibutuhkan organisasi dalam upaya mencapai Visi / Tujuan / Sasaran dan

Target organisasi sebagai indikator kebutuhan belanja pemerintahan dilevel Satuan Kerja

Pemerintahan Pusat maupun Daerah (SKPP/SKPD). Perhitungan faktor input dari Kegiatan Publik

secara agregate dan berjenjang (bottom up) akan diperoleh satuan biaya berupa rupiah yang

dibutuhkan untuk mencapai Visi / Tujuan / Sasaran / Target yang diharapkan dari suatu organisasi

publik.

Perubahan berupa tekanan baik dari kelompok kepentingan (pressure group), maupun tekanan

dari kondisi objektif pada lingkungan sosial, politik dan ekonomi, selayaknya menjadi input

perubahan organisasi dalam menyongsong perubahan bersifat systemik dengan membekali diri

dengan nilai – nilai (budaya organisasi) yang adaptive pada berbagai perubahan sehingga mampu

menjamin daya survival organisasi dalam menghadapi persaingan dan perubahan.

Akuntabilitas kinerja organisasi menjadi keniscayaan manakala tuntutan akuntabilitas,

transparency, rule of law, partisipatif masyarakat lebih luas pada setiap keputusan sektor publik

menjadi persyaratan akuntabilitas penyelenggaraan pemerintahan (good governance).

Perencanaan Stratejik adalah media untuk mewujudkan tuntutan akuntabilitas kinerja organisasi

sehingga indikator kinerja organisasi dilevel Kegiatan dilevel Program dilevel Kebijakan

secara kuantitatif dapat diukur dan secara manajerial dapat diperkirakan akan berdampak pada

capaian kinerja Program dan kinerja Kebijakan yang lebih baik daripada sebelumnya.

Memahami struktur dan desain organisasi yang cocok untuk organisasi publik akan membantu

membawa organisasi menuju arah yang benar dengan tingkat akuntabilitas yang layak dan proses

penggunaan sumberdaya ekonomi publik cocok dengan kebutuhan, tidak berlebihan dan tidak juga

kekurangan sehingga tercapai tujuan efisiensi penggunaan sumberdaya ekonomi bangsa dan negara

dalam upaya mewujudkan meningkatkan kesejahteraan rakyat.

Kata – Kata Kunci

Privatisasi

Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor Kritis Keberhasilan

Strategy

Leverage / Pengungkit

Kebijakan

Program

Kegiatan

Input

Output / Outcome

Impact

Benefit

Budaya Organisasi

Kreteria Kinerja

A. Pendahuluan

Organisasi memerlukan manajemen guna menjamin terjaga dan tercapainya kinerja suatu

organisasi agar tetap hidup atau survive dalam menghadapi berbagai perubahan yang dihadapinya

termasuk dalam hal ini organisasi pemerintah.

Privatisasi penyelenggaraan pemerintah mempunyai makna adalah bagaimana mengelola

organisasi pemerintah lebih efektive dan efisien, sebab masyarakat (publik) menuntut agar pemerintah

dalam mengelola pemerintahan bagaikan mengelola perusahaan swasta, dengan maksud agar

penyelenggaraan pemerintah lebih efisien dan lebih efektif.

Pengertian efisien adalah perbandingan penggunaan faktor Input dibandingkan Output yang

dihasilkan atau Input / Output memberi benefit / keuntungan baik dalam dimensi penggunaan

sumberdaya, dimensi penggunaan waktu dan dimensi besar biaya yang dikeluarkan.

Pengertian efektif adalah semua strategi, kebijakan, program dan kegiatan berfungsi dan bekerja

sesuai tujuan sebagaimana diharapkan / direncanakan. Pengertian “sesuai sebagaimana yang

direncanakan” adalah baik dalam pengertian memenuhi syarat formal (ketentuan yang berlaku,

legal compliance) dan atau sesuai syarat fungsional (planning, allocating, managing functions)

maupun syarat material dalam bentuk capaian organisasi yang sesungguhnya (efiicient, effectiveness

atas capaian output outcome benefit impact dari suatu public policies).

Oleh sebab itu kesadaran penyelenggara pemerintah tentang Misi – Vis – Nilai – Nilai Negara

(Pembukaan UUD 1945), Misi – Visi – Nilai Pemerintahan (Presiden, Gubernur dan atau Bupati /

Walikota) menjadi penting sebagai referensi dan rujukan tentang proses pembuatan (policy forming)

Kebijakan Program Kegiatan suatu Lembaga Pemerintah / Publik pada Satuan Kerja

Pemerintah Pusat (SKPP) maupun Satuan Kerja Pemerintah Daerah (SKPD).

Dengan demikian pimpinan lembaga pemerintahan dituntut untuk mampu melihat

penyelenggaraan pemerintahan secara holistic, komperhensif agar seluruh level dalam organisasi

fokus pada Visi (Vision) Tujuan (Goals) Sasaran (Objectives) Target (Targets) yang sudah

ditetapkan.

Kompleksitas organisasi dan manajemen membawa kearah kompleksitas proses pengambilan

keputusan, ilmu pengambilan keputusan memfatwakan harus menemukan terlebih dahulu Faktor

Kunci Keberhasilan (FKK) sebagai lokasi tersedianya pengungkit (leverage) guna menyelesaikan

persoalan organisasi secara systemic dan sytematik. Pengungkit atau leverage adalah suatu tindakan

kecil dan fokus (dalam bentuk keputusan kebijakan publik) dalam suatu elemen penting organisasi

yang berdampak luas dan bersifat menguntungkan publik.

Ada beberapa teknologi yang dapat digunakan untuk menemukan faktor kunci keberhasilan suatu

organisasi untuk kemudian dijabarkan dalam bentuk Strategy / Kebijakan / Program / Kegiatan guna

mencapai Visi / Tujuan / Sasaran / Target Organisasi seperti :

- Manajemen Stratejik.

- Balance Scorecards

- Systems Thinking (Causal Loop Diagram, Stock & Flow, Pola Arkitipe / Architype)

- Analysis Gejala Gunung Es (Ice Berg Analysis).

- Analysis Pengambilan Keputusan.

Berbagai teknologi termaksud digunakan untuk memperoleh atau menemukan Faktor Kunci

Keberhasilan (Key Success Factors) dari Unit Organisasi Pemerintahan baik level Pemerintah Pusat

mapun Pemerintah Daerah. Faktor Kunci Keberhasilan termaksud kemudian dijabarkan dalam bentuk

Kebijakan – Kebijakan, masing – masing Kebijakan dijabarkan dalam Program – Program, masing –

masing Program dijabarkan dalam Kegiatan – Kegiatan.

Dari masing – masing Kegiatan kemudian dilakukan identifikasi faktor Input untuk mencapai

Output / Outcome yang diharapkan untuk memperoleh Dampak / Impact dan Keuntungan / Benefit.

Penentuan Input – Output / Outcome – Impact – Benefit adalah penting untuk mengukur indikator

kinerja satuan kerja / unit kerja organisasi publik.

Matrix Hubungan Teknologi Analisis dan Faktor Kunci Keberhasilan

Manajemen

Stratejik

Systems

Thinking

Balance

Scorecard

Analysis

Potential

Problems

Menemukan

Faktor Kunci

Keberhasilan

Organisasi

(FKK)

Kebijakan

Program

Program

Kegiatan

Kegiatan

Kegiatan

Kegiatan

Teknologi

Analysis

Analysis

Gunung Es

(Iceberg)

Matrix Kreteria Kinerja Kebijakan Program Kegiatan

B. Faktor Kunci Keberhasilan Organisasi (Key Success Factors)

Ada beberapa pengertian tentang faktor kunci keberhasilan (key success factors)

Key success factors is a performance area critical importance in achieving consistenly high productivity, there

are at least two broad categories of key success factors that are commonly to virtually all organization business

process and human process. Both are crucial to build great companies.

(Faktor kunci keberhasilan adalah pengukuran kinerja pada kawasan yang penting dan kritikal yang secara

kosisten berusaha mencapai tingkat produktivitas yang tinggi, paling tidak ada 2 (dua) kawasan katagori

sebagai faktor kunci keberhasilan dalam suatu organisasi yaitu ketatalaksanaan dan faktor manusia.Kedua hal

tersebut adalah hal yang krusial dalam upaya membesarkan suatu organisasi)

Every organization and company has its own definition of knowledge and how it should be gathered,

categorized, and made available to employee.

(Setiap organisasi dan perusahaan mempunyai definisi sendiri tentang pengetahuan / ketrampilan dan

bagaimana ketrampilan tersebut dikumpulkan, dikelompokkan sehingga setiap saat tersedia (untuk digunakan)

oleh pegawai / karyawan)

Bixler (2002), developed 4 (four) pillars model to describes key success factors , 4 pillars are leadership,

organization, technology, using to support company wider their knowledge.

(Bixler mengembangkan 4 (empat) pilar sebagai model untuk menjelaskan faktor kunci keberhasilan, empat

pilar tersebut adalah kepemimpinan, organisasi, teknologi, dan pemanfaatan ketrampilan / pengalaman kerja

yang tersedia dalam organisasi)

The Gartner Group, 10 (ten) technology make up and to build solution (sepuluh teknologi

pengambilan keputusan dalam pengembangan solusi)

Program

Kegiatan

Kegiatan

Kebijakan

Kreteria Pengukuran Kinerja Kegiatan

Identifikasi Faktor Input

Kegiatan

Output (Hasil)

Outcome (Hasil sebagai Input)

Dalam Waktu 1 Tahun

Identifikasi Faktor Input

Kegiatan

Output (Hasil)

Outcome (Hasil sebagai Input)

Dalam Waktu 1 Tahun

Kreteria Pengukuran Kinerja Program – Kebijakan

Faktor Input Program = Total

Outcome Kegiatan

Dampak / Impact yang

diharapkan diukur dalam

Periode waktu 1 s/d 2 Tahun

Faktor Input Kebijakan = Total

Dampak / Impact Program

Keuntungan / Benefit yang

diharapkan diukur dalam

Periode Waktu 5 Tahun

Capture & Store (tangkap & simpan)

Search & Retrieve (cari & temukan)

Structure & Navigate (struktur & arahkan)

Share & Collaborate (berbagi & kerjasama / bergabung)

Synthesize, Profile & Personalized (Synthesis, profil dan Personalisasi)

Solve or Recommend (Memecahkan masalah dan Rekomendai)

Integrated with business process (Integrasi dan ketatalaksanaan)

Maintenance (pemeliharaan)

Davenport & Probst menyatakan elemen faktor kunci keberhasilan adalah

Leadership (kepemimpinan)

Performance measurement (pengukuran kinerja)

Organizational Policy (kebijakan yang dilakukan organisasi)

Knowledege sharing & acquisition (berbagi ketrampilan / pengetahuan dan memperoleh ketrampilan)

Information Systems Structured (Struktur systems Informasi)

Benchmarking & Training (Pembanding & Pelatihan)

Dari berbagai pengertian tersebut diatas menunjukkan ada dua area kritis dalam membahas faktor

kunci keberhasialan yaitu area ketatalaksanaan dan area faktor manusia.

Faktor Kunci Keberhasilan Dalam Arti Luas Pada Area Ketatalaksanaan (Business

Process).

Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) adalah suatu tindakan dalam kawasan elemen organisasi yang

bersifat stratejik (sifat tindakan yang mempunyai cakupan / lingkup dampak yang luas dalam

organisasi) dan diharapkan tindakan tersebut menjadi pengungkit (leverage) bagi organisasi.

Pengungkit (leverage) adalah suatu tindakan sebagai “dongkrak atau daya ungkit” yaitu tindakan

yang kecil, ringan tetapi mempunyai dampak luas pada organisasi dan mendorong organisasi pada

level unggul dalam persaingan.

Teknologi Manajemen Stratejik, Balance Scorecard, Systems Thinking (Causal Loop Diagram,

Stock & Flows dan Archytype), Teknik Pengambilan Keputusan adalah alat – alat untuk

“menemukan” faktor kunci keberhasilan (key success factors) dalam organisasi setelah organisasi

“bertarung dalam pertempuran” dan organisasi tetap ingin diakui keberadaannya (exist), unggul dalam

setiap pertempuran dan mempunyai daya survival yang tinggi.

Hubungan Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) dan Strategy

Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) memberi inspirasi untuk melakukan sesuatu yang tepat dalam

bentuk “strategy” yaitu langkah – langkah tindakan yang berdampak luas terhadap organisasi dan

stakeholder organisasi.

Mengingat dampak yang luas yang timbul dari pilihan “strategy” yang dipilih organisasi, maka

strategy tersebut tidak boleh “sering berubah” karena kalau hal itu terjadi akan “membingungkan”

elemen / unit organisasi yang lebih rendah atau berada dibawahnya (level operasional) dan akan

berujung pada tidak tercapainya visi / tujuan / sasaran / target organisasi.

Agar menjamin tercapainya visi / tujuan / sasaran / target pada berbagai level organisasi, dan

terwujudnya akuntabilitas kinerja organisasi memerlukan penjabaran lebih lanjut Strategy dalam

bentuk Kebijakan (Policy), System / Prosedur dan Taktik.

Hubungan Strategy dengan Kebijakan

Kebijakan adalah suatu tindakan (atau memutuskan tidak bertindak) yang dilakukan oleh

organisasi publik sebagai bentuk penjabaran (uraian) pelaksanaan strategy organisasi untuk level

organisasi dibawah level stratejik (puncak organisasi). Dalam menyusun suatu kebijakan sektor

publik ada beberapa hal yang perlu diperhatikan seperti Lingkungan Organisasi, Pengelola Kebijakan,

Kelompok Sasaran Kebijakan, Kebijakan Publik

Tahap pertama dalam menyusun kebijakan publik adalah melakukan formulasi kebijakan dengan

tujuan menemukan faktor kritis organisasi (critical success factors) internal dan eksternal organisasi

untuk menemukan faktor kunci keberhasilan dalam lingkup cakupan kerja organisasi setingkat devisi,

direktorat atau bidang. Dengan menemukan faktor kritis yang dihadapi oleh organisasi (internal dan

eksternal) maka dapat diharapkan / menemukan solusi yang tepat.

Tahap kedua setelah menemukan faktor kunci keberhasilan pada level devisi, atau direktorat, dan

atau bidang maka mempersiapkan aturan main sebagai petunjuk pelaksanaan dengan tujuan untuk

memastikan tercapainya tujuan organisasi (policy forming), aturan main yang disusun diharapkan

tidak kaku dan memberi ruang pada tumbuh dan berkembangnya kreatifitas sumberdaya manusia.

Tahap ketiga, melaksanakan kebijakan (policy implementation) yaitu tahap melaksanakan

berbagai kebijakan yang sudah ditetapkan dengan mengacu kepada “aturan main” yang sudah

ditetapkan organisasi dengan memperhatikan sumberdaya internal dan kepentingan target kebijakan

baik dalam arti sempit seperti client / customer / penerima output maupun dalam arti luas meliputi

pemangku kepentingan atas organisasi (stakeholders)

Tahap keempat menyusun rencana evaluasi (policy evaluation), ialah kegiatan untuk mengukur

capaian kinerja elemen organisasi dan organisasi itu sendiri, guna perbaikan kebijakan dan strategi

organisasi dalam upaya memastikan tercapainya Visi atau Tujuan atau Sasaran atau Target yang

diharapkan organisasi.

Hubungan Kebijakan dengan Systems & Prosedur.

Systems dan Prosedur adalah suatu aturan main dengan merujuk pada suatu tindakan untuk

“menjabarkan = menguraikan” kebijakan agar secara operasional dapat “dilaksanakan dan

diawasi”, agar menjamin tercapainya “sasaran” organisasi khususnya dilevel organisasi tingkat

“supervise” atau tingkat “supervisory level” dalam suatu organisasi.

Systems dan prosedur memberi informasi kepada level unit organisasi setingkat supervisor, agar

dalam upaya mencapai sasaran yang ditetapkan organisasi hendaknya memperhatikan aturan main

atau petunjuk pelaksanaan yang telah disepakati. Dengan demikian pengukuran capaian kinerja adalah

ketaatan pada aturan (compliance) dalam upaya mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Uraian

sasaran organisasi secara kuantitatif harus dapat diukur misal pertumbuhan ekonomi 6.5 % / tahun

atau inflasi dibawah 10 % per tahun dll.

Hubungan Systems & Prosedur dengan Taktik

Taktik adalah suatu tindakan organisasi ditingkat lapangan (operasional) dengan maksud agar

“target organisasi” yang ditetapkan dapat tercapai, dan secara kuantitaif capaian kinerja organisasi

terukur (sizeable).

Sehubungan dengan sifat dan karakter lapangan maka organisasi di level operasional dalam

mengembangkan “taktik” dimungkinkan “sering berubah – ubah” sesuai tantangan dan perubahan –

perubahan yang dihadapi oleh organisasi di lapangan., dengan maksud dan tujuan menjamin

tercapainya “target” organisasi.

Kumpulan Capaian Target (Kumpulan Kegiatan) = Capaian Sasaran Kumpulan Capaian Sasaran

(Kumpulan Program) = Capaian Tujuan (Goal) Kumpulan Capaian Tujuan / Goal (Kumpulan

Policy) = Capaian Visi Organisasi.

Capaian Visi Organisasi di tahun itu = Misi (baru) Organisasi untuk mencapai Visi yang akan

dicapainya atau dengan perkataan lain Visi adalah Misi Organisasi dimasa depan “Vision is the

Mission organization for the coming future”

Faktor Kunci Keberhasilan Dalam Arti Sempit Pada Area Faktor Manusia

Keberhasilan organisasi dalam mencapai kinerja organisasi bergantung kepada faktor manajemen

dan faktor manusia. Manusia sebagai performer dalam suatu organisasi / manajemen khususnya pada

struktur organisasi professional akan menjadi faktor kunci keberhasilan (Key Success Factors) dalam

suatu organisasi.

Faktor Kunci Keberhasilan Organisasi / Manajemen Rumah Sakit (misalnya) bukan ditentukan

oleh fungsi manajemen rumah sakit, melainkan sangat ditentukan oleh “kualitas para dokter” yang

menangani / mengobati para pasien rumah sakit. Semakin banyak orang sembuh setelah berobat di

Rumah Sakit tersebut maka akan semakin banyak orang berobat, sebagai bentuk meningkatnya

kepercayaan masyarakat pada Rumah Sakit itu.

Faktor Kunci Keberhasilan Organisasi / Manajemen Lembaga Pendidikan adalah “kualitas Guru,

Dosen atau Widyaiswara”. Semakin berkualitas nara sumber, maka semakin baik lulusan Lembaga

Pendidikan itu dan akan mampu memberi solusi bagi organisasi dan client nya.

Faktor Kunci Keberhasilan Organisasi / Manajemen Bea Cukai atau Pajak adalah Pemeriksa /

Inspector, semakin teliti dan cermat Pemeriksa menjalankan fungsinya akan semakin baik karena

mampu mengamankan dan meningkatkan pendapatan negara sekaligus dapat mencegah

penyelundupan pajak negara.

Kreteria Indikator Kinerja Organisasi (Performance Indicators)

Indikator kinerja organisasi adalah upaya manajemen untuk mengukur prestasi sebagai wujud

tercapai atau tidak tercapainya suatu tujuan organisasi atau sasaran dari bagian – bagian (elemen –

elemen) organisasi.

Dalam menyusun indikator kinerja berdasarkan kreteria umum seperti:

Kreteria efisiensi, menilai keberhasilan berdasarkan kreteria dalam bentuk membandingkan faktor

input dengan output (Input/Output) diukur berdasarkan penggunaan keuangan, penggunaan bahan

baku, konsumsi waktu.

Kreteria efektifitas, menilai keberhasilan berdasarkan kreteria dalam bentuk apakah mekanisme

kerja organisasi sudah berjalan sebagaimana direncanakan.

Kreteria standardisasi proses, menilai keberhasilan berdasarkan kreteria apakah mekanisme kerja

dalam organisasi sudah sesuai dengan ketentuan yang berlaku (biasa disebut compliance)

Contoh: Probity and Legality Accountability, Process Accountability, Program Accountability

Kreteria standardisasi output, menilai keberhasilan organisasi berdasarkan kreteria apakah target

yang ditetapkan tercapai atau tidak (biasanyan secara kuantitatif dapat diukur), dalam hal ini

proses, diabaikan.

Contoh: Performanc Accountability

Kreteria standardisasi skill, menilai keberhasilan organisasi berdasarkan tingkat skill /

ketrampilan sumberdaya manusia yang dimiliki organisasi (contoh profesi dokter, akuntan,

perawat, pemeriksa, auditor dll)

Contoh: Sertifikasi Jabatan / Ketrampilan sebagai bukti Standardisasi Skill, Policy Accountability.

Aplikasi Faktor Kunci Keberhasilan Dalam Organisasi

Faktor Kunci Keberhasilan atau Key Success Factors atau Leverage atau Pengungkit secara

umum dikatakan sebagai lokasi atau kawasan tindakan dalam organisasi dimana dengan tindakan

kecil mempunyai dampak besar yaitu suatu tindakan yang akan memberikan benefit / keuntungan

yang paling besar atau menentukan bagi hidup dan atau matinya / gagalnya suatu organisasi. Dari

sudut pandang tertentu dapat juga dikatakan sebagai Critical Success Factors yaitu suatu lokasi atau

kawasan tindakan yang paling menentukan bagi keberhasilan atau jalan keselamatan yang akan

memberi benefit bagi organisasi.

Agak sulit mendefinisikan Faktor Kunci Keberhasilan (Key Success Factors) dan atau Titik

Kritis Bagi Keberhasilan (Critical Success Factors) dalam suatu organisasi, namun dari berbagai

kasus berikut akan memberi gambaran tentang apa yang dimaksud dengan faktor kunci keberhasilan

atau titik kritikal keberhasilan organisasi

Kasus I

Rumah Sakit adalah lembaga kesehatan yang diadakan (misi nya) adalah memberi pertolongan, perawatan

pada orang – orang yang sakit dengan tujuan untuk menyembuhkan mereka agar mereka sehat kembali dan

mampu bekerja kembali dan menjadi produktif.

Kasus II

Dinas Kesehatan adalah lembaga pemerintahan yang diadakan (misi nya) adalah mensosialisasikan cara hidup

sehat dalam masyarakat, sehingga masyarakat terhindar dari (preventive) berbagai penyakit seperti Gizi

Buruk, Demam Berdarah, Typhus, Cholera, Disentri dan berbagai penyakit menular lainnya.

Kasus III

Perusahaan Jasa Konsultan Hukum atau Pengacara terkenal banyak memperoleh order berhukum acara

dengan berbagai kasus yang harus ditangani secara professional untuk dapat memenangkan berbagai kasus

yang ditanganinya.

Kasus IV

Perusahaan jasa Komputer memberi jasa konsultasi dan memberi solusi atas berbagai kebutuhan “client” nya

dibidang computer (software, hardware dll) sehingga persoalannya dapat dipecahkan dengan baik.

Kasus V

Kantor Perbendaharaan Negara bertugas menguji berbagai tagihan dari berbagai Departemen atau Dinas

Pemerintahan sebagai Pengguna Anggaran dituntut untuk teliti dan cermat dalam menguji berbagai tagihan

tersebut

Ada 5 Kasus organisasi yang menarik untuk dikaji, Kasus I dan II masing – masing bergerak

dibidang kesehatan namun mempunyai kawasan tugas (sekaligus kawasan masalah) yang berbeda,

Rumah Sakit “berkewajiban menyembuhkan / kurative”orang sakit, sedangkan Dinas Kesehatan

“berkewajiban mencegah / preventive”agar masyarakat tetap sehat atau tidak sakit.

Dari tujuan tugas yang berbeda maka 2 (dua) organisasi tersebut mempunyai instrumen teknis

dan FKK yang berbeda, faktor kunci keberhasilan Rumah Sakit bukan pada Direktur / Pimpinan

melainkan bergantung kepada “kualitas dokter atau mereka yang ditempatkan pada Operating Core

Organisasi” yaitu mereka yang berkompetensi dalam mengidentifikasi penyakit dan menemukan obat

bagi kesembuhan pasien. Sedangkan Dinas Kesehatan keberhasilannya bergantung pada “penyebaran

/ sosialisasi dan bimbingan masyarakat” tentang budaya hidup sehat sehingga “pesan hidup sehat,

akan diadopsi oleh seluruh masyarakat” atau dengan perkataan lain FKK Dinas Kesehatan adalah

bagaimana “mengemas dan mengkomunikasikan budaya hidup sehat dalam masyarakat”

Peran profesionalitas pelaksana tingkat lapangan (operasional) menjadi faktor kunci keberhasilan

organisasi berstruktur profesional (seperti dokter, Akuntan, Juru Penerang / Penyuluh Lapangan,

Auditor, Pemeriksa, Penyidik dll), sehingga dibutuhkan pengawasan berdasarkan standardisasi

output dan standardisasi skill dalam bentuk berbagai brevet yang menunjukkan tingkat keahlian

seseorang seperti dokter, akuntan, auditor, penyidik, pemeriksa, penyidik dan berbagai profesi lainnya

yang diakui.

Kasus III dan IV menunjukkan misi organisasi berorientasi pada proyek dan target capaian /

output. Kasus III Organisasi Jasa Konsultan Hukum / Pengacara berorientasi pada proyek “perkara”

yang ditanganinya baik mulai saat penyidikan (Kepolisian atau Penyidik Pegawai Negeri Sipil / PNS),

penuntutan (Kejaksaan) sampai ke sidang pengadilan dan tindak lanjutnya dalam bentuk banding dan

atau kasasi. Peran penting bukan pada pimpinan, melainkan yang penting adalah “unit pendukung

kesekretariatan” yaitu harus mampu “membentuk Tim yang kompeten dan tangguh” dalam

menangani berbagai kasus yang menjadi tanggung jawabnya. Kasus IV terjadi pada organisasi dengan

misi utama systems informasi atau teknologi informasi / computer. Organisasi berorientasi kepada

proyek dan capaian target yang sudah ditetapkan, organisasi (tingkat pusat) bertugas memberi

dukungan logistik bagi terlaksananya proyek dan menilai (seiring dengan itu menetapkan kreteria

imbalannya) berdasarkan hasil akhir dalam bentuk output dan outcome(proyek selesai dan client

puas).

Kasus III dan IV menunjukkan bahwa faktor kunci keberhasilan adalah “Unit Pendukung

Kesekretariatan” dalam membentuk “Tim yang kompeten” dengan melakukan pengawasan /

pengendalian berdasarkan “standardisasi output / outcome dan standardisasi skill”

Kasus V adalah kasus umum yang terjadi dilapangan keuangan dimana performance indicator

berangkat dari “titik pandang curiga” dengan mengedepankan analisis resiko sehingga cara pandang

keberhasilannya berdasarkan key risky indicators (indikator resiko yang paling menentukan) sebagai

indikator pengambilan keputusan dalam organisasi. Faktor kunci keberhasilan organisasi yang

demikian adalah “tersedianya legal mandate” yang kemudian diikuti “ketentuan pelaksanaan”

dengan demikian indicator kinerja adalah ketaatan (compliance) dari client atau obyek yang dilayani.

Kegiatan perbendaharaan antara lain melakukan pengujian tagihan pencairan anggaran

berdasarkan akun / mata anggaran yang sudah ditetapkan, dengan sebelumnya menguji / memeriksa

surat – surat bukti pengeluaran terdahulu apakah sudah memenuhi ketentuan yang berlaku atau belum.

Bila sudah terpenuhi permintaan pencairan anggaran akan diberikan, sebaliknya bila tidak / belum

memenuhi ketentuan permintaan anggaran akan ditolak.

Kasus V menunjukkan faktor kunci keberhasilan adalah “pimpinan tingkat menengah” dalam

organisasi berfungsi sebagai “staf atau technostructure” dengan tugas utama “merancang ketentuan

pelaksanaan” yang harus ditaati atau dengan perkataan lain proses penyelenggaraan pemerintahan

apakah professional atau lebih birokratis bergantung kepada “pimpinan menengah” dalam merancang

“ketentuan pelaksanaan”. Oleh sebab itu pola pengawasan berdasarkan ukuran apakah ketentuan

pelaksanaan sudah dipenuhi atau tidak atau pola pengawasan berdasarkan “standardisasi proses”,

keberhasilan organisasi diukur berdasarkan ketaatan formal pada ketentuan yang berlaku dan kurang

memperhatikan capaian output atau outcome.

Kesimpulan sementara, bahwa kawasan / lokasi Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) ditentukan oleh :

1. Struktur Organisasi

2. Prosess Pengambilan Keputusan

3. Titik Koordinasi dan Pengawasan.

4. Daur hidup (life cycles) organisasi

Matrix Hubungan Struktur Organisasi dan Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)

No Struktur Organisasi Paling

Menentukan

Titik Koordinasi Pengawasan Keterangan

1 Struktur Sederhana

(Simple Structure)

Pimpinan

Puncak

Atasan - Bawahan Pengawasan

Langsung

(Direct

Supervision)

Organisasi baru

dibentuk dan

masih sederhana

2 Struktur Birokrasi

Profesional

Unit

Opearasional

(Operating Core)

Kode Ethik Profesi

dan Nilai – Nilai

Organisasi

Standardisasi

Skill dan

Output

Organisasi masih

remaja sampai

remaja tua.

3 Struktur Birokrasi

Mesin

Staf Ahli dan

Pimpinan

Menengah

Standard Operating

Procedure (SOP)

dan Ketentuan

Pelaksanaan

Standardisasi

Proses

Organisasi

menjelang tua

(mature) cendrung

kegemukan /

birokratis banyak

membuat

peraturan

pelaksanaan

4 Struktur Devisional Pimpinan Devisi Penetapan Target

Organisasi

Standardisasi

Output (Hasil)

Solusi memecah

organisasi struktur

birokrasi mesin

agar tidak

kegemukan

5 Struktur Adhocracy Staf Systems

Dukungan

Organisasi

Pembentukan Tim

Kualifikasi Master

Standardisasi

Skill dan

Output

Organisasi

berorientasi pada

proyek dan target

6 Struktur Non

Hierarchial atau

Organisasi

Mendatar / Flat

Staf Systems

Dukungan

Organisasi

Pembentukan Tim Standardisasi

Output dan

Kepuasan

Client

Organisasi

berorientasi target

dan bekerja

berdasarkan

proyek terutama

dengan teknologi

tinggi / computer

Peran Lokus dan Fokus Pada Ketajaman Analisis.

Mengenal Lokus dan Fokus adalah penting sebagai batas kawasan pemikiran (pemahaman

tentang ruang lingkup kompetensi / kewenangan organisasi) agar dalam melakukan identifikasi

berbagai variable yang mempengaruhinya mengarah pada lokasi kelembagaan yang relevan dengan

substansi variable (fokus) yang akan dibahas

C. Manajemen Kinerja Organisasi Publik.

Pengertian Manajemen Kinerja (pedoman Penerapan Manajemen Kinerja pada Instansi

Pemerintah, LAN RI 2008) adalah pendayagunaan sumberdaya dan informasi (dalam organisasi)

untuk mencapai tujuan organisasi melalui perkembangan (progres) yang terukur dan proses untuk

membangun pengertian bersama tentang apa yang akan dicapai oleh organisasi (dimensi waktu) dan

bagaimana mencapainya (dimensi strategy / kebijakan).

Manajemen Kinerja adalah suatu teknologi dalam berorganisasi untuk memastikan tercapainya

tujuan organisasi oleh sebab itu dalam manajemen kinerja organisasi pemerintah / publik

memerlukan:

1. Kejelasan Misi dan Visi organisasi (clearness and comprehend the mission and vision of the

organization).

2. Berorientasi pada responsi perubahan – perubahan yang dihadapi oleh organisasi, dengan responsi

yang tepat, dan dapat diandalkan.

3. Mampu menyusun berbagai kreteria capaian organisasi dan elemen – elemen organisasi melalui

pendekatan deduktif maupun induktif.

4. Mempersiapkan infrastruktur memungkinkan organisasi dan elemen organisasi bekerja guna

mencapai kreteria yang ditetapkan sebagai bentuk kinerja organisasi dan manusia didalamnya.

5. Melakukan monitoring dan penilaian kinerja organisasi guna perbaikan atau preventif terhadap

kemungkinan terjadinya kegagalan.

Manfaat Manajemen Kinerja Organisasi

Dengan melakukan penyusunan akuntabilitas kinerja organisasi diharapkan :

a. Manusia dalam organisasi memahami tentang jati diri (misi) organisasi dan menuju kemana

organisasi bergerak (proses mencapai visi) dengan memperkenalkan nilai – nilai (budaya kerja

yang relevan) dalam organisasi, diharapkan seluruh elemen organisasi bergerak bersama dengan

berkontribusi secara bermakna (signifikan) guna mewujudkan daya hidup (daya survival)

organisasi.

b. Manusia dalam organisasi memahami dan mengetahui posisi diri sebagai titik berangkat (starting

point) dalam konstelasi struktur organisasi yang tersedia dan memahami tentang apa yang harus

dikerjakan agar keterkaitan (interconnectedness) antar elemen dalam struktur terjadi alignment

dan membentuk synergi sehingga organisasi mempunyai daya saing (competeiveness) yang lebih

tinggi daripada pesaing.

c. Melalui matrix terstruktur yang tersedia dalam organisasi tersedia informasi yang cukup memadai

sehingga organisasi terhindar dari “overlapping” atau tumpang tindih dalam organisasi.

Prasyarat Aplikasi Manajemen Berbasis Kinerja

a. Komitmen

Komitmen adalah kesediaan diri secara suka rela (walaupun awalnya dipaksa dengan peraturan)

mengikatkan diri (pikiran, tindakan, hasil kerja) pada misi, visi dan nilai – nilai organisasi yang

menjadi keyakinan bersama (communal believe) sehingga terbangun situasi salin percaya (mutual

trust) dalam organisasi. Komitmen dibutuhkan agar organisasi dapat bekerja secara efektif dan

efisien.

b. Kejelasan Garis Komando / Kepemimpinan

Dalam organisasi harus ada “pemimpin” yaitu mereka yang dipercaya menjadi nakhoda

organisasi dengan “menentukan arah”sebagai capaian dalam organisasi dan sekaligus melakukan

“monitoring”untuk menjamin / memastikan organisasi berjalan melalui “route”yang benar dan

sekaligus menentukan “hukuman”bagi mereka yang melakukan sabotase atas upaya organisasi

mencapai tujuan yang ditetapkan.

Bagi organisasi berbasis komando, kepemimpinan “model transactional” hukuman dan imbalan

(reward & punishment) menjadi penting sebagai alat membangun komitmen.

Bagi organisasi berbasis kompetensi berorientasi Staff kepemimpinan “model transformation”

diperlukan agar keterlibatan seluruh elemen organisasi menjadi hal penting bagi tercapainya

organisasi.

c. Kejelasan Garis Komunikasi / Informasi.

Manajemen System Informasi adalah hal penting dalam proses pengambilan keputusan dalam

sustu organisasi karena hal itu menunjukkan apakah organisasi tersebut berperilaku

(organizational behavior) otoriter / sentralistis dan atau delegasi kewenangan terbatas dan atau

otonomi / demokratis. Melalui systems Informasi akan diketahui tentang “Siapa” yang

bertanggung jawab tentang apa, bertanggung jawab untuk urusan organisasi di “level apa” seraya

akan dapat diketahui “lokasi” kemungkinan terjadi hambatan atau gangguan dalam organisasi

d. Kejelasan Garis Koordinasi dan Pengawasan

Koordinasi adalah kegiatan organisasi dengan fokus lokasi elemen organisasi dalam organisasi

dimana dilakukan kesepakatan tentang tindakan – tindakan “apa. dimana, kapan” dengan harapan

menghasilkan sinergy (dalam bentuk capaian yang memuaskan) melalui proses alignment

(penjajaran dan menggerakkan tindakan antar fungsi organisasi).

Pengawasan adalah sisi lain dari koordinasi dari perspektif melakukan “penilaian dengan

mengukur dan atau membandingkan” apakah tindakan “ koordinasi ” telah menghasilkan output /

outcome sebagaimana diharapkan oleh organisasi.

e. Budaya Kerja dan Kode Ethik

Nilai – nilai adalah “keyakinan atau believe” yang menjadi pegangan anggota dalam organisasi

dalam upaya mereka menjalankan startegi untuk visi organisasi.

Nilai – nilai organisasi (value) akan menjadi dasar sikap dan tindakan anggota dalam organisasi

dalam upaya mereka mencapai tujuan organisasi yang kemudian dikenal sebagai “budaya kerja”

atau “working ideology” atau “organizational culture”.

Budaya kerja akan menjadi landasan strategi atau langkah tindakan organisasi dalam upaya

mencapai visi / tujuan / sasaran / target berjalan efisien dan efektif.

Nilai – Nilai / Budaya Organisasi dan Kinerja Organisasi

Budaya Kerja Kuat (Strong Culture) adalah budaya organisasi yang membantu organisasi

menjaga kinerja dan sekaligus mencapai tujuan organisasi. Budaya Kerja yang kuat dicerminkan

dari perilaku sumberdaya manusia yang tanpa diawasi mereka akan bekerja berdasarkan norma –

norma yang disepakati dalam organisasi. Budaya kerja yang kuat mampu mendukung pencapaian

kinerja organisasi yang baik dalam periode jangka pendek karena berasumsi tidak ada perubahan.

Budaya Kerja Yang Tepat (Strategically Appropiate Culture, adalah Budaya Kerja Kuat (Strong

Culture) namun harus disusun / dibuat “padu dan padanan = match and link” dengan perubahan –

perubahan yang terjadi dilingkungan stratejik organisasi. Oleh sebab itu budaya kerja tersebut

secara strategi harus cocok dan mampu menjawab (memberi solusi) berbagai tantangan atau

perubahan yang dihadapi oleh organisasi. Strategically Appropriate Culture akan menjamin

kinerja organisasi dalam jangka waktu menengah terutama ketika intensitas perubahan dapat

diperkirakan dengan intensitas rendah atau sedang.

Budaya Kerja Adaptif (Adaptive Culture) adalah budaya kerja kuat yang tepat dalam memberi

jawaban (response) pada berbagai perubahan dan persaingan, namun ketika tingkat perubahan dan

persaingan berlangsung dalam intensitas tinggi (perubahan berlangsung dalam interval waktu,

jam, hari, minggu) dan sulit diramalkan (unpredictable), maka Budaya Kerja Strategi Tepat sudah

tidak memadai lagi. Menghadapi intensitas perubahan dan persaingan yang sangat tinggi

(competences based / technology based competition), organisasi dituntut selalu adaptif pada

perubahan guna menjamin daya saing dan daya survival organisasi dalam meghadapi persaingan.

Organisasi akan dengan mudah melakukan adaptasi atas berbagai perubahan dan persaingan yang

berlangsung sangat cepat, apabila mempunyai sumberdaya manusia yang kompeten sehingga

mampu memberi jawaban (solusi) atas berbagai perubahan yang dihadapi organisasi atau dengan

perkataan lain Organisasi dituntut bekerja dan beroperasi berdasarkan “competence / technology

based organization”. Competence / Technology Based Organization akan terbentuk apabila

sumberdaya manusia dalam organisasi selalu “belajar / leraning = learning organization”

sehingga melalui mental models (mind set) yang mendorong setiap diri anggota organisasi selalu

meningkatkan kapasitas diri mereka (personal mastery) yang mampu bekerja dalam suatu Tim

(Team) yang diadalamnya harus berlangsung dalam kesadaran saling menghargai “mutual

respect” dan mampu berpikir systemic / holistic.

Dengan cara demikian maka “Adaptive Culture” mendorong organisasi mempunyai Gudang

Pengetahuan / Ketrampilan (Inventory of Knowledge / Skil and Attitude) yang setiap saat dapat

digunakan / dimanfaatkan sebagai sumber “solution” atas berbagai persoalan yang dihadapi oleh

pelanggan / client / customer organisasi. Dengan kemampuan organisasi yang tinggi atas berbagai

kebutuhan clientnya maka akan terjadi “sustainable relationship” dan terjadi “ketergantungan”

konsumen pada organisasi dan hal itu merupakan sumber kekuatan organisasi dan sumberdaya

manusianya.

Organisasi yang berbasis pada kompetensi dan technology berarti mereka adaptif terhadap

perubahan, Budaya Kerja Adaptif (Adaptive Culture) akan mendorong organisasi mempunya daya

survival dalam periode jangka panjang.

f. Konsistensi dan Kesinambungan

Pemimpin dalam organisasi sebagai penentu “arah capaian” organisasi disamping berkewajiban

“mengendalikan perjalanan” organisasi juga harus mampu memastikan dengan memberi

keyakinan kepada seluruh elemen organisasi bahwa capaian yang diharapkan (dalam dimensi

waktu tertentu itu) akan menjadi “titik pijak” baru guna melanjutkan perjalanan organisasi,

dengan demikian akan terjadi kesinambungan proses kini – kemudian dan masa depan.

Penutup

Memahami misi dan visi organisasi adalah penting, khusus untuk organisasi publik Negara

Kesatuan Republik Indonesia wajib mengikatkan diri kepada Misi dan Visi Negara (Pembukaan dan

Pasal – Pasal UUD 1945), Visi Pemerintah dan Misi dan Visi Portofolio Kementerian Negara /

Lembaga Non Kementerian itu sendiri.

Memahami berbagai perangkat teknologi sebagai pemasti tercapainya visi organisasi adalah

penting dalam upaya membangun proses manajemen yang efisien dan efektif. Berbagai teknologi

telah tersedia seperti Manajemen Stratejik, Balance Scorecard, Systems Thinking, Ice Berg Analysis

dll dengan tujuan untuk menemukan Faktor Kunci Keberhasilan (Key Success Factors) sehingga

menemukan leverage / pengungkit yang relevan dengan organisasi untuk kemudian menyusun

Kebijakan – Kebijakan yang kemudian dijabarkan dalam berbagai Program – Program yang kemudian

dirinci dalam berbagai Kegiatan – Kegiatan.

Kegiatan membutuhkan faktor Input dan dari faktor Input yang teridentifikasi kemudian

diperhitungkan dikuantifikasi sehingga menghasilkan jumlah rupiah yang dibutuhkan untuk

melaksanakan Kegiatan – Kegiatan termaksud. Berangkat dari kecermatan menyusun Program dan

Kegiatan – Kegiatan maka potensi capaian kinerja organisasi publik secara mikro, meso, makro dapat

tercapai.

Upaya mewujudkan akuntabilitas penyelenggaraan pemerintahan yang amanah (good

governance) memerlukan komitmen yang tinggi dari seluruh elemen organisasi baik di level puncak

(stratejik) sampai pada level operasional maupun penciptaan iklim sosial politik yang stabil agar

tercipta proses pemerintahan yang akuntabel, transparan dan mengacu pada rule of law.

Daftar Pustaka

Bintoro T, Prof (2003 / LAN), Good Governance

Fred R David (1994, Prentice Hall International Inc) Strategic Management

Lembaga Administrasi Negara (2006) Kajian Kebijakan Publik

Lembaga Administrasi Negara (2006) Manajemen Stratejik

Lembaga Administrasi Negara (2008), Pedoman dan Modul Akuntabelitas Kinerja Instansi

Pemerintah

Lembaga Administrasi Negara (2010), Kajian Paradigma, Building Learning Organization

Mustophadijaya, Prof Dr / LAN (2006) Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik

Indonesia (SANKRI)

Minzberg (1994, Prentice Hall Inc), Structure In Five

Stephen Robin (1994, Prentice Hall Inc) Theory of Organization

William N Dunn (Universitas Gajah Mada Press) Analysis Kebijakan Publik