BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengorganisasian adalah merupakan fungsi kedua dalam Manajemen dan

pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai

dengan tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil

pengorganisasian adalah struktur organisasi.

Pengorganisasian (Organizing) adalah suatu langkah untuk menetapkan, menggolongkan

dan mengatur berbagai macam kegiatan yang di pandang. Seperti bentuk fisik yang tepat bagi

suatu ruangan kerja administrasi, ruangan laboratorium, serta penetapan tugas dan wewenang

seseorang pendelegasian wewenang dan seterusnya dalam rangka untuk mencapai tujuan.

Sebuah organisasi harus memiliki struktur dan desain yang efektif sehingga mampu

mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada

penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tercapainya

tujuan yang dimiliki organisasi.

1.2 Rumusan masalah

a. Apa yang dimaksud dengan struktur dan desain organisasi?

b. Apa saja langkah – langkah membuat keputusan pengorganisasian?

c. Apa saja unsur – unsur organisasi serta penjelasannya?

d. Bagaimana penerapan desain organisasi?

1.3 Tujuan

a. Untuk mengetahui tentang pengertian struktur dan desain organisasi.

b. Untuk mengetahui tentang langkah – langkah membuat keputusan pengorganisasian.

c. Untuk mengetahui tentang unsur – unsur organisasi serta penjelasannya

d. Untuk mengetahui tentang penerapan desain organisasi

1.4 Manfaat

a. Agar memahami tentang pengertian struktur dan desain organisasi.

b. Agar mampu memahami tentang langkah – langkah membuat keputusan

pengorganisasian.

c. Agar mampu memahami unsur – unsur organisasi serta penjelasannya.

d. Agar mampu memahami tentang penerapan desain organisasi.

1

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Struktur dan Desain Organisasi

Struktur organisasi mendefinisikan cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan

dikoordinasikan secara formal.

Struktur organisasi juga dapat di definisikan adalah suatu keputusan yang diambil oleh

organisasi itu sendiri berdasakan situasi, kondisi dan kebutuhan organisasi.

Struktur suatu organisasi menggambarkan bagaimana organisasi itu mengatur dirinya sendiri,

bagaimana mengatur hubungan antar orang dan antar kelompok.

Struktur suatu organisasi ada kaitannya dengan tujuan, sebab struktur organisasi itu adalah

cara organisasi itu mengatur dirinya untuk bisa mencapai tujuan yang ingin dicapainya.

Desain organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian

organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha sengaja untuk

menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai sasaran

secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur organisasi adalah aspek sistem

yang tidak direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi peserta.

Desain organisasi-organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang

karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi.

Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat mempertanggungjawabkan

wewenangnya tersebut.

Pada umumnya orang akan menganggap struktur sama dengan desain organisasi.

Sesungguhnya desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan

struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain.

Proses desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer.

Apapun bentuk atau hasil dari proses desain tersebut, para perancang desain organisasi harus

merancang sebuah organisasi yang dapat membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup.

Selain itu pemilihan desain organisasi tersebut akan menentukan besar kecilnya

organisasi.Setiap ukuran organisasi akan memberikan keuntungan masing-masing, namun

diharapkan tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi dari organisasi.

2

2.2 Langkah – Langkah Membuat Keputusan Pengorganisasian

Empat langkahmendasar ketika seorang manajer mulai membuat keputusan

mengenaipengorganisasian:

1.Pembagian pekerjaan: membagi seluruh beban pekerjaan menjadi

banyaktugas yang secara wajar dan nyaman dapat dilaksanakan oleh individuatau kelompok.

2.Departementalisai : menggabungkan tugas secara logis

danefisien,pengelompokan karyawan dan tugas.

3.Hierarki organisasi : sesuatu yang dihasilkan oleh adanya

hubungan“penetapan siapa yang member laporan kepada siapa dalam organisasi”.

4.Koordinasi : penetapan mekanisme yang menyatukan aktiv itasdepartemental

menjadi suatu kesatuan dan memonitor keefektifanintegrasi tersebut.

2.3 Unsur – Unsur Organisasi

a. Spesialisasi kerja

Spesialisasi kerja berarti memberikan tugas yang spesifik dan berulang.

Dengan memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang dibakukan, yang dapat dilakukan

berulang-ulang, dengan begitu pekerjaan diharapkan dapat lebih efisien. Atau dengan kata

lain spesialisasi pekerjaan ialah sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah

menjadi pekerjaan terpisah-pisah. Jadi spesialisasi kerja bukan keseluruhan pekerjaan

dilakukan oleh satu individu, melainkan seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi

sejumlah langkah, dan setiap langkahnya diselesaikan oleh individu yang berlainan. Individu-

individu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian langkah kegiatan tertentu, bukannya

mengerjakan seluruh kegiatan.

Spesialisasi kerja yang tinggi juga bisa digunakan sebagai suatu cara untuk

memanfaatkan keterampilan karyawan secara paling efisien. Dalam sebagian besar

organisasi, sejumlah tugas menuntut keterampilan yang tinggi, yang lain dapat dikerjakan

oleh mereka yang tidak terlatih. Semua karyawan dituntut harus mempunyai keterampilan

yang diperlukan untuk melakukan baik itu pekerjaan yang paling menuntut maupun yang

paling tidak menuntut keterampilan, akibatnya, kecuali bila melakukan tugas yang paling

canggih atau paling terampil, para karyawan akan bekerja di bawah tingkat keterampilannya.

Dan karena buruh terampil dibayar lebih tinggi keterampilan, hal itu menggambarkan

pemanfaatan yang tidak efisien atas sumberdaya organisasi karena membayar mahal pekerja

yang sangat terampil untuk mengerjakan tugas yang mudah.

Efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi kerja yaitu keterampilan karyawan

untuk menjalankan tugas tertentu dengan sukses meningkat melaui pengulangan. Diperlukan

3

sedikit waktu untuk bertukar tugas, untuk menyingkirkan peralatan dari langkah tertentu

sebelumnya dalam proses kerja itu, dan untuk mempersiapkan diri ke langkah berikutnya.

Yang juga penting, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi. Lebih

mudah dan lebih murah menemukan dan melatih karyawan guna melakukan tugas-tugas yang

khusus dan berulang. Ini sangat benar untuk operasi yang sangat rumit dan canggih.

Misalnya, dapatkah cessna menghasilkan jet citation setahun jika satu orang harus

membangun seluruh pesawat terbang itu sendiri? Tidak mungkin! Akhirnya, spesialisasi kerja

meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan mendorong penciptaan temuan-temuan dan

mesin khusus.

Selama sebagian besar paruh pertama abad ke-20, spesialisasi kerja dipandang sebagai

sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya, karena spesialisasi kerja tidak

dipraktikkan secara meluas, penggunaan pertama kalinya hampir selalu menghasilkan

produktivitas yang lebih tinggi. Tetapi menjelang dasawarsa 1960-an, bertambah banyak

bukti bahwa hal baik itu bisa menghanyutkan. Muncul tekanan dari spesialisasi itu pada diri

manusia dalam bentuk kebosanan, kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas buruk,

peningkatan kemangkiran, dan tingginya angka pengunduran diri lebih besar dari pada

keuntungan ekonomis.

Dalam kasus semacam itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan meluaskan, bukan

menyempitkan lingkup kegiatan pekerjaan. Artinya dengan memberikan berbagai kegiatan,

memberikan kesempatan melakukan pekerjaan keseluruhan secara lengkap, dan dengan

memasang anggota/karyawan kedalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling

dipertukarkan, sehingga dapat membuat mereka menghasilkan keluaran yang jauh lebih besar

dengan kepuasaan anggota/karyawan yang meningkat.

Dewasa ini spesialisasi kerja tidak lagi dipandang sebagai sumber peningkatan

produktivitas yang tidak habis-habisnya. Manfaat ekonomi yang diberikan oleh spesialisasi

kerja dalam jenis-jenis pekerjaan tertentu dan masalah-masalah akan timbul bila itu

dilaksanakan terlalu jauh.

b. Departementalisasi

Departementalisasi berarti dasar yang dipakai untuk pengelompokkan pekerjaan.

Setelah kita membagi-bagi pekerjaan melalui sepialisasi kerja, kita perlu mengelompokkan

pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikan.

Salah satu cara yang paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah

pengelompokkan menurut fungsi yang dijalankan. Fungsi-fungsi tersebut dimaksudkan dapat

mencerminkan sasaran dan kegiatan organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe

4

pengelompokkan ini adalah tercapainya efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang sama.

Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan

menempatkan orang melalui keterampilan dan orientasi yang sama kedalam unit-unit

bersama.

Tugas juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan

organisasi itu. Artinya setiap jenis-jenis produk akan ditempatkan dibawah wewenang

eksekutif tertentu yang akan menyelesaikan tanggung jawab global untuk jenis produk

tersebut. Keuntungan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah meningkatnya tanggung

jawab atas kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan produk spesifik berada

dibawah pengarahan tunggal.

Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau teritori.

Apabila pelanggan organisasi tersebar ke area geografi yang luas, maka bentuk

departementalisasi ini akan dapat bernilai.

Misalnya, terdapat pelanggan di kawasan barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Dengan

demikiant tiap kawasan ini merupakan departemen yang diorganisir berdasarkan lingkup

geografi. Proses departementalisasi dapat digunakan untuk memproses pelanggan maupun

produk.

Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari pelanggan

yang ingin dicapai organisasi tersebut. Asumsi yang melandasi departementalisasi pelanggan

adalah bahwa pelanggan di masing-masing departemen memiliki serangkaian masalah

bersama dan kebutuhan-kebutuhan bersama yang dapat sangat baik dicapai dengan memiliki

spesialis untuk masing-masingnya. Jadi artinya organisasi yang besar dapat menggunakan

semua ragam departementalisasi yang telah kita deskripsikan di atas. Seperti misalnya

melalui membentuk tim lintas-fungsional, yang mana agar setiap aspek kerja klien ditangani

oleh satu tim dan bukannya oleh departemen yang terpisah.

c. Rantai komando

Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari

puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Jadi rantai

inilah yang mempermudah karyawan/anggota organisasi karena jadi mengerti kemana

anggota/karyawan tersebut jika menemukan masalah, dan kepada siapa pula

anggota/karyawan tersebut bertanggung jawab.

Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh

tentang rantai komando, yaitu :

5

a. Yang pertama Wewenang, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi

manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk

mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan tiap

manajer diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung jawabnya.

b. Dan yang kedua asas Kesatuan Komando, membantu mengamankan konsep garis

wewenang yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya

mempunyai satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab langsung. Jika

kesatuan komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan dengan tuntutan atau

prioritas beberapa atasan yang berkonflik.

Waktu berubah demikian pula ajaran dasar desain organisasi. Konsep rantai komando,

wewenang, dan kesatuan komando telah sangat kurang relevan dewasa ini karena kemajuan

teknologi komputer dan kecenderungan ke arah pemberdayaan karyawan/anggota organisasi.

Sebagai contoh, dewasa ini karyawan/anggota dapat mengakses informasi dalam

hitungan detik yang 30 tahun yang lalu hanya tersedia bagi pimpinan. Selain itu konsep

wewenang dan penyelenggaraan rantai komando semakin kurang relevan karena

karyawan/anggota operasional diberdayakan sehingga mampu mengambil keputusan yang

sebelumnya di khususkan untuk manajemen.

Selain itu, popularitas tim swa-manajemen dan tim lintas-fungsi dan penciptaan

rancangan struktural baru yang mencakup multi-bos, dan konsep kesatuan komando dianggap

kurang relevan. Tentu saja masih ada banyak yang merasa mereka dapat menjadi produktif

dengan mendorong rantai komando. Tampaknya semakin sedikit orang semacam itu dewasa

ini.

Artinya mayoritas organisasi-organisasi besar telah menyatakan bahwa konsep rantai

komando ini tidak begitu baik dengan perkembangan jaman.

c. Rentang kendali

Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan

efisien.

Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Bila

semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi tersebut.

Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada

pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu

menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena pimpinan tidak lagi

mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan

kepada karyawan/anggota organisasi tersebut.

6

Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali dari lima

atau enam anggota/karyawan, pimpinan dapat menyelengarakan pengendalian yang ketat.

Namun rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal

karena menambah tingkat-tingkat manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi

vertikal dalam organisasi menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat

pengambilan keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali

yang kecil mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi

karyawan/anggota organisasi tersebut.

Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah kearah rentang kendali yang lebih

lebar. Rentang kendali yang lebar konsisten dengan upaya untuk mengurangi buaya, menekan

overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, mendekatkan diri

ke pelanggan, dan memberdayakan anggota/karyawan. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja

tidak menjadi korban karena rentang yang lebih lebar ini, organisasi-organisasi melakukan

investasi yang besar dalam pelatihan karyawan. Jadi karena kelemahan rentang yang lebih

lebar ini kurang cukupnya waktu untuk memberikan dukungan kepada anggota/karyawan

maka dilakukanlah semacam pelatihan baik itu dilakukan ditempat organisasi tersebut atau

keluar organisasi.

d. Sentralisasi dan desentralisasi

Sentralisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan

pada titik tunggal dalam organisasi.

Dengan kata lain bahwa jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi

melibatkan sedikit atau sama sekali tidak melibatkan masukan dari anggota tingkat bawah itu

berarti organisasi tersebut tersentralisasikan.

Sebaliknya, makin banyak anggota tingkat bawah memberikan masukan atau diberikan

keleluasaan untuk mengambil keputusan berarti makin ada desentralisasi.

Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda struktural yang secara inheren

berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan. Dalam organisasi yang terdesentralisasi,

tindakan dapat diambil lebih cepat unutk memecahkan masalah, lebih banyak orang

memberikan masukan kedalam keputusan, dan makin kecil kemungkinan para

anggota/karyawan merasa diasingkan dari pengambilan keputusan yang mana menyangkut

kehidupan kerja mereka juga. Karena ketika karyawan/anggota diberi peluang untuk

mengeluarkan ide-ide dan sarannya dalam proses pengambilan keputusan, maka keputusan

yang dihasilkan pun cenderung lebih berkualitas. Dalam banyak situasi, anggota/karyawan

7

jauh lebih akrab dengan situasi kerja dan lebih paham akan berbagai dampak yang mungkin

timbul daripada jajaran pimpinan. Jadi kesimpulannya, tidak menyertakan karyawan/anggota

dalam proses pengambilan keputusan sama saja dengan menyia-nyiakan sumber masukan

yang sangat berharga dan disaat harus membuat perubahan, kesalahan besar adalah tidak

menyertakan karyawan/anggota dalam proses perubahan itu sejak awal.

Konsisten dengan upaya manajemen akhir-akhir ini untuk membuat organisasi lebih

fleksibel dan tanggap, telah terdapat kecenderungan yang nyata ke arah desentralisasi

pengambilan keputusan.

Secara alamiah, beberapa pekerjaan saling bergantung satu sam lain, dan mengharuskan

anggota/karyawan hadir selama hari kerja penuh. Akan tetapi, masid ada banyak sekali

pekerjaan yang tak terhitung banyaknya yang bisa di tangani secara lebih fleksibel, mungkin

pekerjaan yang karyawan hanya perlu hadir selama jam-jam tertentu saja.

Pimpinan dalam sebuah organisasi juga harus tanggap, seperti melakukan langkah yang

sangat berani untuk memahami anggota/karyawannya secara individu, khususnya berkaitan

dengan kebutuhan, kemampuan, kekuatan dan tujuannya.

e. Formalisasi

Formalisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pekerjaan di dalam organisasi itu

dibakukan.Jika pekerjaan sangat diformalkan, pelaksanaan pekerjaan itu mempunyai

kuantitas keleluasaan yang minimun mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus

dikerjakan, dan bagaimana seharusnya mengerjakannya. Para anggota/karyawan dapat

diharapkan agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara yang persis sama, yang

menghasilkan keluaran yang konsisten dan seragam. Dimana terdapat formalisasi yang tinggi,

disitu terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang

terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Dimana formalisasi itu

rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para anggota/karyawan mempunyai

banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja.

Karena keleluasan individu pada pekerjaan itu berbanding terbalik dengan banyaknya

perilaku dalam pekerjaan yang diprogramkan sebelumnya oleh organisasi, semakin besar

pembakuan itu, semakin sedikit masukan dari pihak anggota/karyawan yang berkenaan

dengan cara pekerjaan itu harus dilakukan. Pembakuan tidak hanya menyingkirkan

kemungkinan karyawan menjalankan perilaku alternatif, melainkan juga bahkan membuat

anggota/karyawan tidak merasa perlu mempertimbangkan alternatif-alternatif.

Bicara soal formalisasi tentu saja berkaitan dengan pengakuan terhadap

anggota/karyawan di sebuah organisasi, dalam hal ini ada pengakuan yang bersifat formal

8

yang juga bisa menghasilkan pengaruh yang mampu memacu perilaku, motivasi, dan kinerja

anngota/karyawan.

Dalam program-program ini, biasanya disebutkan berbagai perilaku yang diinginkan dan

hasil yang harus diraih, selain itu anggota/karyawan juga diberi gambaran yang sangat jelas

tentang ganjaran apa yang akan mereka dapatkan apabila harapan yang disebutkan tadi dapat

terpenuhi.

Pada masa-masa awal diberlakukannya program pengakuan ini, sebagian besar program

ini didasarkan atas masa kerja anggota/karyawan pada sebuah organisasi. Pada jaman itu,

anggota/karyawan yang memiliki masa kerja selama lima tahun akan mendapatkan sebuah

pin atau pulpen, dan dengan masa kerja 35 tahun, mereka bisa mendapatkan jam tangan emas

misalnya. Tidak diragukan lagi bahwa telah terjadi banyak sekali perubahan bukan hanya

pada sikap anggota/karyawan terhadap masa kerja jangka panjang, akan tetapi juga

menyangkut perilaku organisasi terhadap program-program pengakuan formal.

Selain pengakuan yang bersifat formal ada juga pengakuan informal yang merupakan

langkah spontan dan menyenangkan untuk membuat anggota/karyawan kita melihat dan

mendengar betapa besar pengharagaan kita terhadap apa yang selama ini mereka lakukan.

Jenis pengakuan ini seringkali merupakan jenis pengakuan termurah, karen pengakuan jenis

ini bisa sangat sederhana misalnya memberikan ucapan terima kasih atau pujian terhadap

kinerja anggota/karyawan.

Pengakuan semacam ini paling tepat diberikan segera setelah perilaku positif dikerjakan. Dan

lebih jauh lagi, dampak yang ditimbulkannya akan jauh lebih besar apabila disampaikan

didepan anggota tim lainnya. Andai hal ini tidak mudah atau sulit dikerjakan, kita harus

memastikan bahwa anggota tim lainnya setidaknya mendengar tindakan yang telah kita

lakukan.

2.4 Penerapan Desain Organisasi

Pada penerapannya, model desain orgranisasi terdiri dari 2 model, yaitu Desain

organisasi Mekanistik dan Desain organisasi orgranik.

A. Desain Organisasi Mekanistik.

Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.

Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa, aman, dan ekonomik melalui

perasaan takut dan sanksi.

9

Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke

bawah dan cenderung terganggu tidak akurat.

Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas

tujuan dan metode departemental.

Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.

Proses penyusun tujuan dilakukan di tingat puncak original, tanpa mendorong adanya

partisipasi kelompok.

Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.

B. Desain Orgranisasi Orgranik.

Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara

atasan dan bawahan dalam segala persoalan.

Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.

Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara

bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.

Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan dapat

mempengaruhi tujuan dan metode partemental.

Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses

kelompok.

Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk

menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.

Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah dan

pengendalian diri.

Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai satu cara

terbaik melainkan manajer harus menerima sudut pandang bahwa desain mekanistik atau

desain organik lebih efektif bagi organisasi atau sub-sub untit di dalamnya.

Desain struktur subunit didesain sesuai dengan kontinummekanistik organik dengan cara

yang konsisten dengan keadaan kondisi lingkungan, khususnya laju perubahan yang lebih

lambat, ketidak pastian yg lebih besar & rentang waktu balikan yang lebih singkat sesuai

demgam desain mekanistik.

10

Desain teknik integratif teknik yang cocok, apakah peraturan, perencanaan atau

penyesuaian bersama, bergantung pada tingkat diferensiasi sub unit. Semakin besar

diferensiasinya semakin besar perlunya peraturan dan perencanaan.

11

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Didalam merancang struktur organisasi, kita harus memahami setiap dasar-dasar atau

unsur apa saja yang harus di perhatikan. Dari semua unsur yang telah kita deskripsikan diatas

dapat ditarik kesimpulan bahwa dalam merancang struktur organisasi selain pimpinan juga

harus melibatkan anggota/karyawan sampai tingkat yang paling bawah. Namun tidak

menutup kemungkinan kita akan menjumpai kendala-kendala yang diakibatkan struktur

organisasi yang kita rancang, mungkin karena masalah spesialisasi kerja, departementalisasi,

rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi ataupun formalisasi. Karena

pasti setiap unsur-unsur tersebut seiring berjalannya waktu akan dijumpai kelemahan-

kelemahan unsur tersebut.

3.2 Saran

Saran yang dapat diberikan yaitu bagaimana cara pimpinan memberikan pelatihan agar

terbentuknya keterampilan spsialisasi kerja anggota/karyawan, penentuan depatementalisasi

atas dasar apa, melihat situasi dan kondisinya, menetukan jumlah yang optimum untuk

rentang kendali yang mana apabila terlalu banyak akan susah diawasi dan disupervisi secara

optimal, memberikan keleluasaan kepada anggota/karyawan menjadi lebih fleksibel namun

tanggap dan melibatkan anggota/karyawan menampung ide-ide atau sarannya sehinga lebih

terdesentralisasikan, dan yang terakhir memperjelas aturan main atau prrosedur di struktur

organisasi.

12

DAFTAR PUSTAKA

Handoko, T Hani. 2013. Manajemen Edisi 2. BPFE : Yogyakarta

http://rachmabuana.blogspot.com/2013/11/pengertian-pengorganisasian-organizing.html

diakses tanggal 2 Mei 2014

http://bowolegacysr1.blogspot.com/2013/11/struktur-organisasi.html diakses tanggal 2 Mei

2014

http://ardiiblog.wordpress.com/2013/04/18/desain-organisasi.html diakses tanggal 2 Mei

2014

http://restatimur.blogspot.com/2013/04/desain-dan-struktur-organisasi.html diakses tanggal 2

Mei 2014

http://lembahperasaan.blogspot.com/2010/03/dasar-dasar-struktur-organisasi.html diakses

tanggal 2 Mei 2014

http://ilmumanajemendanbisnis.blogspot.com/2013/02/struktur-dan-desain-organisasi.html

diakses tanggal 2 Mei 2014

http://choirunnisawijayanti.blogspot.com/2013/10/pengorganisasian-dan-struktur-

organisasi.html diakses tanggal 2 Mei 2014

13