PENGENDALIAN PROYEKPENGENDALIAN PROYEK

OLEH :OLEH :

ABDUL HAFISABDUL HAFIS

VII.I. PENDAHULUANLangkah selanjutnya setelah melaksanakan perencanaan

adalah mengorganisir dan memimpin sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran. Untuk itu diperlukan usaha yang bertujuan agar pekerjaan-pekerjaan dapat berjalan mencapai sasaran yang banyak penyimpangan yang berarti. Usaha ini dikenal sebagai pengendalian yang merupakan salah satu fungsi manajemen proyek.

Perencanaan berkonsentrasi padaPenetapan arah dan tujuanPengalokasian sumber dayaPengantisipasian masalah pemberian motivasi kepada para partisipan untuk mencapai tujuan.

Pengendalian berkonsentrasi pada :1. Pengendalian pekerjaan ke arah tujuan2. Penggunaan secara efektif sumber daya yang ada 3. Perbaikan/koreksi masalah4. Pemberian imbalan pencapaian tujuan

SASARAN PROYEKMembuat produk/instalasidgn ;-anggaran-jadwal-mutu tertentu

LINGKUP KERJAMenyusun SRK :-per hirarki-paket kerja-kode biaya

STANDAR & KRITERIA-anggaran per paket-jadwal/paket-standar mutu-kinerja-produktivitas

MEMANTAU PRESTASIPEKERJAAN-mengukur hasil pekerjaan-mencatat pemakaiansumber daya-memeriksa kualitas-mencatat kinerja

MENGKAJI DANMENYIMPULKAN-interpretasi masukan-biaya dan jadwalpenyelesaian-kualitas-laporan kesimpulan

TINDAKAN PEMBETULAN-relokasi sumber daya-jadwal alternatif-prosedur dan metode-rework(pengerjaan kembali)

PERENCANAAN

PENGENDALIAN

VIII.2. LANGKAH-LANGKAH DALAM PENGENDALIAN

Secara umum ada tiga langkah pokok dalam proses pengendalianyaitu :1. Menentukan standar performansi sesuatu yang akan

dikendaliakan. Standar ini bisa berupa spesifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal dan kebutuhan sumber daya.

2. Membandingkan antara performansi aktual dan performansi standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi yang direncanakan.

3. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan.

Tetapi untuk lebih jelas bertolak dari defenisi pengendalian diatasmaka langkah-langkah pengendalian dapat diuraikan sebagai berikut:1. Menentukan sasaran2. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam rangka

mencapai sasaran.3. Merancang /menyusun sistem informasi pemantauan dan laporan

hasil pelaksanaan pekerjaan.4. Mengumpulkan data info hasil implementasi5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap standar,

kriteria, dan sasaran yang ditentukan.6. Mengadakan tindakan pembetulan

VIII.3. MONITORING INFORMASIKegiatan mengumpulkan data dan melaporkan informasi

untuk proses pengendalian dimulai ketika standar performansi ditetapkan. Data data yang dikumpulkan bisa berasal dari faktur pembelian material, kartu absensi, hasil pengujian, dan lain-lain.

Kemudian hasil dari pengumpulan data diolah untuk dilaporkan kepada semua tingkat manajemen dalam frekuensi kedetailan yang cukup.

VIII.3.1. Project Cost Accounting SystemPCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau

terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, pelacakan dan pengendalian biaya proyek. Mirip dengan sistem informasi manajemen proyek, PCAS lebih menekankan ke biaya proyeknya.

Dengan proses mengkombinasikan seluruh paket pekerjaan di suatu departemen tertentu dan suluruh sub tugas yang ada akan bisa didapat laporan kemajuan/performansi untuk seluruh proyek.

Informasi ongkospaket kerja

Estimasi biaya proyekkeseluruhan anggaran berjalan

untuk rekening biaya

Anggaran yang diperbaikianalisis variasi

Informasi mengenaiperformansi pekerjaan

aktual

PCAS

Estimasi danPenganggaran

Pelacakan danPengendalian

Input PCAS Output PCAS

Skema PCAS

VIII.3.2. Sistem Informasi ManajemenSatu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian

proyek adalah perlunya suatu sistem informasi dan pengumpulan data yang mampu memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan akurat.

Secara umum SIMP diharapkan mampu :a. Menyediakan informasi yang perlu untuk melakuakan perencanaan

pengendalian dan ringakasan – ringkasan dokumen.b. Memindahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke

dalam data base proyek.c. Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan informasi

jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas untuk manajer proyek, orang-orang fungsional dan pihak manajemen yang lebih tinggi.

Maka suatu SIMP sebaiknya mempunyai kemampuan untukmembantu pelaksanaan proyek secara keseluruhan yang meliputi :1. Pembuatan jadwal dan jaringan kerja.2. Melakukan alokasi sumber daya dengan melalui teknik levelling3. Pembuatan anggaran yang meliputi pengangaran variabel, biaya tetap dan overhead.4. Melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi5. Menyajikan laporan grafik yang cukup mudah intuk dibaca

SIMP yang Efektif itu harus memenuhi beberapa syarat diantaranya1. Informasi harus bermutu2. Tepat Waktu3. Penyajiannya Singkat

Beberapa software untuk membantu pelaksanaan manajemen proyek antara lain :

Time lineMS ProjectProject Planner (Primavera)Metier ArtemisProject /2

VIII.4. PENGENDALIAN BIAYA INTERNAL DAN EKSTERNALAda dua macam pengendalian dalam proyek ditinjau dari

tempat asalnya ; pengendalian internal dan eksternalpengendalian internal dan eksternal. Pengendalian internal mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan kepada standar yang berasal dari sistem kontraktornya. Sedangkan pengendalian eksternal didasarkan kepada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau user .

VIII.5. PENGENDALIAN BIAYA TRADISIONALDalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran

perrformansi pekerjaan didasarkan kepada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Pembanding ini lebih populer dengan istilah analisis variansi. Analisis ini bertujuan melihat seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan atau sebaliknya. Ilustrasi mengenai variansi ini bisa diberikan dalam contoh dibawah ini :

Misalkan suatu paket kerja mempunyai data-data dalam laporan bulanan untuk satu bulan tertentu adalah sebagai berikut :

Biaya yang dianggarkan

Biaya aktual

Rp 720.000

Rp 800.000

Perbedaaan ( Variansi) Rp 80.000

Akumulasi biaya yang dianggarkan sampai bulan ini

Akumulasi biaya aktual sampai bulan ini

Rp 30.000.000

Rp 31.000.000

Perbedaaan ( Variansi) Rp 1.000.000

Dari laporan diatas bisa diketahui bahwa baik untuk bulan ini

maupun total biaya sampai bulan ini telah terjadi pembengkakan

biaya. Dari informasi ini mungkin kita berpikir telah terjadi

pemborosan atau kegagalan mempergunakan uang. Tetapi ada

informasi yang belum diketahui yakni seberapa jauh paket pekerjaan

yang sudah diselesaikan. Misalkan biaya yang dianggarkan kumulatif

yang tercantum diatas adalah biaya untuk menyelesaikan 75 % paket

pekerjaan yang bersangkutan. Jika ternyata selesai 80 % maka

pembengkakan biaya Rp 1.000.000 itu tidak bisa dianggap sebagai

pemborosan. Atau seandainya biaya kumulatif aktual lebih kecil dari

30 juta rupiah, ini juga tidak bisa dianggap sebagai penghematan.

Hal ini menunjukkan bahwa informasi biaya saja tidak cukup, perlu

pendekatan baru yang memadukan informasi mengenai kemajuan

perusahaan (Work Progress)

VIII.5.1 Konsep Earned Value

Secara umum earned value menggambarkan

presentase pekerjaan yang sudah selesai sampai pada

saat tertentu.

Konsep ini biasanya diawali oleh variabel BCWP

(Budgetted Cost of Work Perfomed), yaitu biaya yang

dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.

VIII.5.2 Proses Pengendalian

Ada proses-proses tertentu yang perlu dilakukan untuk pengendalian dalam manajemen proyek. Proses tersebut adalah :

1. Otorisasi Pekerjaan

Otorisasi pekerjaan adalah pemberian wewenang ke tingkat manajemen bawah hingga ke tim pekerja untuk melaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Jika wewenang sudah diberikan maka manajer proyek atau manejer fungsional sudah bisa memulai mempergunakan proyek untuk membeli material ataupun membayar tenaga kerja. Suatu perintah kerja merupakan hal yang penting dalam rangka pengendalian proyek.

Perintah kerja (work order) memuat :

1. Pernyataan pekerjaan

2. Anggaran belanja untuk jam kerja langsung, material dan biaya langsung lainnya.

3. Jadwal, kejadian penting, hubungan dengan paket kerja lain.

4. Posisi pekerjaan yang bersangkutan dengan WBS

5. Spesifikasi dan kebutuhan-kebutuhan.

6. Tanda tangan pemberian wewenang dan penerima tanggungjawab.

2. Pengumpulan Data

Perkembangan pekerjaan dan biayanya untuk setiap paket kerja periodik dimaksukkan ke dalam PCAS untuk kemudian diringkas dan dihitung untuk keseluruhan paket kerja dan departemen.

VIII.6 ANALISIS PERFOMANSI

VIII.6.1 Analisis Biaya dan Jadwal

Variabel yang digunakan untuk menganalisis biaya dan jadwal proyek:

BCWS, Budget Cost of Work Schedule yaitu variabel yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam anggaran.

ACWP, Actual Cost of Work Perfomed yaitu variabel yang menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.

BCWP, Budget Cost of Work, variabel yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.

Sebagai contoh bagaimana BCWP dihitung bisa dilihat ilustrasi berikut :

Suatui perusahaan PT ASSAB menerima tender penggantian pesawat telepon umum dari PT Telkom. Pesawat tersebut harus melepas pesawat telepon yang sama dan mengganti dengan yang baru. Nilai kontrak dengan harga Rp 50.000.000 untuk pemasangan 100 pesawat baru. Beban biaya pemasangan suatu pesawat adalah R 500.000. PT ASSAB memperkirakan bahwa tiap hari bisa memasang 5 pesawat dengan demikian pada hari X nilai BCWS = X x 5 x Rp 500.000, jadi niali BCWS hari kelima adalah : 5 x 5 x Rp 500.000 = Rp 12.500.000

Menurut ini biaya yang dianggarkan sampai hari kelima adalah 12.5 juta. Atas dasar itu pula ditentukan bahwa umur proyek adaalh 20 hari.

Sementara itu BCWP memberikan informasi aktual berdasar pekerjaan yang sudah diselesaikan. Misalnya pada hari kelima baru terpasang 20 pesawat, harga BCWP : 20 x Rp 500.000 = Rp 10.000.000

Sepintas terlihat bahwa hari kelima terjadi penghematan Rp 2.5 juta karena unag yang keluar lebih kecil dari yang dianggarkan. Namun bila dilihat juga kemajuan proyek-proyek tersebut terlamabat dengan nilai uang Rp 2.5 juta. Ini identik dengan 2 pesawat telepon. Bila pada akhir waktu kelima sudah dipasang 20 pesawat telepon serta sudah dilepas pesawat telepon lama namun belum dipasang yang baru (pesawat ke-21) maka BCWP bisa dihitung dengan asumsi biaya pemasangan dan pelepasan sama.

Rp 10.000.000 + (0.5)(Rp500.000) = Rp 10.250.000

Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, ACWP dapat diperoleh besaran lain, yakni :

1. VB ( Varian Biaya ) = BCWP – ACWP

Varian biaya merupakan selisih antara biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan BCWP dengan biaya aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan ACWP. Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang direncanakan atau sebaliknya. Bila harga besaran ini negatif berarti perfomansi proyek dari segi biaya kurang bagu, karena biaya aktual lebih besar dari yang direncanakan.

2. VJ (Varian Jadwal) = BCWS – BCWP

Varian jadwal ini merupakan pengurangan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dilaksanakan (BCWP) terhadap biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan (BCWS). Bila besaran ini berharga negatif berarti pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan. Sebaliknya bila brharga positif telah terjadi ketertinggalan dari yang direncanakan.

Jenis komponen pekerjaan

Anggaran jam- orang (1)

Bobot (%) (2)

Jumlah komponen (3)

Selesai saat laporan (4)

% Selesai saat laporan

Value jam-

orang (7)Terhadap komponen (5)

Terhadap total (6)

CivilLay outMekanikalPipaListrikInstrumen

1800900

135027001350900

201015301510

602040802010

6020328--

1001008010--

2010123--

1800900

1080270

--

Total 9.000 100 45 4.050

Tabel 3…. Perhitungan Earned Value Bagian Drafting Bidang Engineering

Pekerjaan bagian drafting bidang engineering diperinci menjadi menyiapkan gambar- gambar civil,layout, mekanikal, pipa, listrik, dan instrumen dengan masing-masing anggaran jam orang dan nilai bobot yang bersangkutan, seperti terlihat pada tabel diatas.

Telah selesai (100 persen), jumlah masing-masing gambar ditunjukkan di kolom 3. sedangkan saat pelaporan, jumlah gambar yangdapat diselesaikan ditunjukkan kolom 4.

Perhitungan persentase terselesaikan saat laporan :Terhadap komponen ; (5) = (4)/(3) x (100 %)Terhadap total bagian drafting ; (6) = (5)/(3) x (2) %- Menghitung earned value jam orang bagian drafting ;

(7) = (1) x (6)

Contoh Menghitung EACTabel berikut adalah pekerjaan proyek pembangunan gedung yang memiliki perincian anggaran dengan total 12000 jam-orang. Pada saat pelaporan terlihat bahwa sebagian pekerjaan telah selesai, sebagian lagi sedang dikerjakan, dan ada yang belum mulai. Pada tabulasi tertera hasil pengukuran penyelesaian fisik komponen pekerjaan berikut biaya yang telah dikeluarkan. Hitunglah nilai hasil saat pelaporan (BCWP) dan prakiraan total biaya penyelesaian proyek (EAC).

Jawaban :Jawaban :1. Untuk menghitung BCWP digunakan rumus ; BCWP = (% Penyelesaian fisik) 1. Untuk menghitung BCWP digunakan rumus ; BCWP = (% Penyelesaian fisik) x anggaran. Hasil perhitungan tertera pada kolom 5. x anggaran. Hasil perhitungan tertera pada kolom 5.2. untuk mendapatkan EAC, dihitung CPI dengan rumus ;2. untuk mendapatkan EAC, dihitung CPI dengan rumus ; Tabel 3..... Contoh Menghitung EAC Tabel 3..... Contoh Menghitung EAC

No Lingkup kerjaAnggaran jam-orang

(1)

Bobot (%) (2)

Penyelesaian (%)

Nilai hasil (BCWP)

(5)=(1)x(3)

Pengeluaran (ACWP) (6)

Cost performance index (CPI) (7)=(5)/(6)

Estimate cost at completion

(EAC) (8)=(1)/(7)Bagian

(3)Total

(4)=(2)x(3)

123456

PondasiStrukturDindingListrik,pipa,ACAtapInterior

180024001500120021003000

15,020,012,510,017,525,0

1001008025--

15,020,010,02,5

180024001200300

--

200030001400300

--

0,900,800,851,20

200030001753100021003000

12000

100 6700 12583

Tabel 8.1. Harga Varian Biaya dan Varian Jadwal Serta ArtinyaTabel 8.1. Harga Varian Biaya dan Varian Jadwal Serta Artinya

BCWS - BCWP = VJ BCWP - ACWP (VB) ARTI

Positif Positif Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan, biaya yang dihabiskan lebih kecil dari yang dianggarkan

Positif Negatif Pelaksanaan lebih cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih besar dari yang dianggarkan

Positif Nol Pelaksanaan lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang sama dengan yang dianggarkan

Nol Nol Pelaksanaan sama dengan yang dijadwalkan dengan biaya yang sama dengan yang dianggarakan

Nol Negatif Pelaksanaan sama dengan jadawal dengan biaya yang lebih besar dari yang dianggarkan

Negatif Positif Pelaksanaan lebih lambat dari yang dijadwalkan dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan

3. VW (Varian Waktu) = SD – BCPVarian waktu ini merupakan selisih antar

waktu saat pelaporan (SD) dengan waktu ketika BCWS = BCWP. Untuk proyek diatas SD adalah minggu ke-30 sedangkan nilai BCWS yang besarnya sama dengan BCWP (80.600) pada minggu ke-30 adalah BCWS pada minggu ke-29,5 jadi variansi waktu adalah 0,5 minggu.

VIII.6.2. Analisis TeknisAnalisis ini biasanya berupa

pembandingan ukuran kecepatan, kapasitas, kekuatan dari produk yang dihasilkan oleh proyek. Analisis ini dilakukan pada saat tertentu misalkan setelah pembuatan design atau setelah produksi.

Laporan Performansi Proyek Pembangunan Rumah Kumulatif Sampai Minggu ke-30

Kegiatan BCWS ACWP BCWP VJ VB IPJ IPB

A 7200 7200 7200 0 0 1,00 1,00

B 28000 30800 30800 2800 0 ,10 1,00

C 6000 6600 6600 600 0 1,10 1,00

D 5000 4000 4500 -500 500 0,90 1,13

E* 15000 15150 12000 -3000 -3150 0,80 0,79

F* 9000 9300 4500 -4500 -4800 0,50 0,48

G* 13500 13950 9000 -4500 -4950 0,67 0,65

H* 6000 66000 6000 0 -600 1,00 0,91

Jumlah 89700 93600 80600 -9100 -13000 0,90 0,86

Analisis Paket Pekerjaan dan Indeks PerformansiSedangkan ukuran lain yang bisa dipakai unutk

melihat performansi proyek adalah :1. Indeks Performansi Biaya

Indeks ini merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual :

IPB = BCWP/ ACWP

2. Indeks Performansi JadwalIndeks ini merupakan perbandingan biaya dari

pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya dan pekerjaan yang dijadwalkan :

IPJ = BCWP/ BCWS

IPB dan IPJ > 1 pekerjaan lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan. IPB dan IPJ <1 terjadi keterlambatan dan pembengkakan biaya.

Sebagai contoh pada tabel di atas, misalkan untuk masing-masing kegiatan E pada minggu ke tiga puluh telah terjadi ketertinggalan dari jadwal dan terjadi pembengkakan biaya. Bila dilihat untuk seluruh proyek pada minggu ke-30, maka bisa disimpulkan bahwa telah terjadi pembengkakan biaya dan tertinggal dari yang dijadwalkan, karena harga IPB dab IPJ keduanya kurang dari satu. Kadang-kadang terjadi kesalhan interpretasi sebagai contoh ditemukan bahwa nilai VW dari seluruh proyek adalah sebesar 0,5 minggu. Artinya telah terjadi ketertinggalan sekitar 0,5 minggu.

Bila kita amati per item paket kerja bisa jadi ada paket kerja tertentu yang terlambat 4 minggu dan paket kerja tersebut adalah kegiatan kritis. Dengan demikian proyek terlambat 4 minggu bukan 0,5 minggu, karena kegiatan kritis ini adalah umur proyek.

VIII.7. Perkiraan Biaya Untuk Menyelesaikan Proyek

a. Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek = biaya total – biaya yang sudah terpakai atau Anggaran yang tersisa = BCAC - BCWPSedangkan perkiraan biaya unutk pekerjaan tersisa = anggaran tersisa/indeks performansi biaya atau FCTC + (BCAC - BCWP)/IPB.

FCTC adalah biaya perkiraan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa.

BCAC adalah biaya yang dianggarkan pada saat proyek selesai. Besarnya BCAC sama dengan BCWS pada saat proyek ditargetkan selesai.

b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah dihabiskan = perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa atau :

FCAC = ACWP + FCTCFCAC adalah perkiraan total biaya proyek

Untuk proyek pembangunan rumah pad minggu ke-30 dan dihitung nilai IPB = 80.600/93.600 = 0,86

Sehingga FCTC = 226.200 – 80.600/0,86 =169.302,33 dan FCAC = 93.600 + 169.302,33 = 262.902,33

Dengan angka-angka tersebut bisa kita ketahui sisa anggaran untuk menyelesaikan proyek adalah sebesar 169.302,33 nilai ini lebih besar dari BCAC atau BCWS pada minggu ke-65 yaitu 226.200.

Lihat Gambar 8.2, perkiraan umur proyek yang telah diperbaiki (revised) bisa diperoleh dengan cara memperpanjang garis BCWP, paralel dengan garis BCWS, sampai menyentuh garis mendatar pada BCAC, 226200. Jarak mendatar antara BCWS dan BCWP adalah besarnya tambahan umur proyek. Menurut gambar tersebut proyek akan mundur kurang lebih tujuh minggu. Mundurnya umur proyek ini masih harus diperiksa dengan meneliti apakah ada kegiatan kritis yang ketinggalan. Karena kegiatan kritis inilah yang akan menentukan umur proyek.

Peramalan diatas dibuat berdasarkan asumsi bahwa keadaan tidak akan berubah sampai proyek selesai seperti apa yang terjadi pada minggu ke-30. Artinya tidak akan terjadi perbaikan indeks performansi jadwal.

Jika IPJ dianggap tetap seperti pada minggu ke-30 (80.600) ekivalen dengan BCWS pada minggu ke-29,5, ini berarti masih ada 65 minggu – 29,5 minggu = 25,5 minggu untuk menyelesaikan proyek. Tetapi dengan IPJ 0,86 kira-kira ada 25,5/0,86 = 29,5 minggu untuk meyelesaikan proyek.

VIII.8 Tindakan Perbaikan dan Pengendalian PerubahanJika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari

rencana, baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana harus diubha untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan, menambah personil, dan merubah jadwal, biaya, maupaun performansi. Perubahan performansi bisa meliputi perubahan spesifikasi kalau perlu mengorbankan performansi untuk memenuhi batasan biaya dan jadwal yang tersisa.

VIII.8.1. Akibat dari PerubahanSemakin besar dan semakin tinggi kompleksitas

proyek akan semakin besar terjadi kemungkinan penyimpanagn biaya aktual dan jadwalnya terhadap rencana aslinya. Masalah-masalah yang terjadi menyebabkan harus dilakukan perubahan. Logika yang berbalikan juga bisa terjadi bahwa perubahan akan juga menimbulkan masalah. Masalah bisa berupa pembengakakan biaya, semangat kerja menurun, dan hubungan yang kurang baik antara manajer fungsional, manajer proyek dank klien.

8.9. Masalah-masalah Yang Dihadapi Dalam Pengendalian Ada beberapa masalah yang bias dalam pengendalian proyek, yaitu :

1. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain diabaikan. Sebagai contoh pengendalian yang hanya memperhatikan faktor jadwal dan performansi. Ini bisa bila

prosedur pengendalian hanya dibuat oleh satu bahagian fungsional tertentu saja, misalkan bagian keuangan.

2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima. Sering kali orang-orang yang kurang memahami pentingnya fungsi dan peran kontrol dalam manajemen akan menolak usaha-usaha untuk mengevaluasi dan mengendalikan pekerjaan yang mereka tangani.

3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat. Informasi yang kurang akurat bisa disebabkan orang yang seharusnya menangani pekerjaan kurang tahu permasalahan atau kadang-kadang mereka tidak mau mengungkap adanya masalah. Informasi yang disampaikan bisa jadi terpotong-potong.

4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek tertutup oleh bagusnya performansi pada proyek lain.

5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi. Sebagai contoh, ukuran-ukuraan sebjektif seperti earned value untuk paket kerja yang belum selesai seringkali mengesankan pekerjaan sudah selesai lebih dari sebenarnya. Demikian juga dengan mengbah prosedur akuntansi situasi yang buruk bisa dibuat agar kelihatan bagus.

6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kotroversial, percaya bahwa masalah-masalah yang akan terselesaiakn dengan berjalannya waktu. Ini mengesankan bagi pekerja bahwa manajemen kurang peduli akan masalah kontrol.

VIII.10.PENGENDALIAN BIAYA DAN JADWAL PROYEK

A. Suasana yang MendukungDi atas telah disebutkan bahwa pengendalian biaya dan

jadwal bertujuan agar pelaksanaan kegiatan sesuai denga apa yang telah direncanakan, yaitu sesuai dengan anggaran dan jadwal induk. Hal ini antara lain diusakan dengan jalan menumbuhkan suasan yang mendukung sebagai syarat tercapainya maksud pengendalian lingkungan proyek denga cara-cara berikut.

Menciptakan sikap sadar akan anggaran dan jadwal. Ini berarti meminta semua pihak penyelenggara proyek menyadari bagaimana dampak kegiatan yang dilakukan terhadap biaya dan jadwal

Meminimalkan biaya proyek dengan melihat kegiatan-kegiatan apa saja yang biayanya bisa dihemat. Selain itu juga mengusahakan penggunaan atau pemilihan waktu (jadwal) yang paling efisien dan ekonomis bagi penyelesaian setiap pekerjaan.

Mengkomunikasikan ke semua pihak, pimpinan maupun pelaksanaan, perihal kinerja pemakaian dana dan menekankan potensi adanya area-area yang rawan guna tindakan koreksi.

B. Unsur- unsur PengendalianAgar suatu sistem pengendalian dapat bekerja dengan efektif diperlukan unsur-unsur berikut.

Tolak Ukur yang realistis.Perangkat yang dapat Memproses dengan cepat dan tepat.Prakiraan yang Akurat.Rencana tindakan (action plan)

1. Aspek dan Area (Objek) Pengendalian.Garis besar aspek dan objek (area) pengendalian proyek amat

luas, diantaranya yang terpenting adalah sebagai berikut :a) Pengendalian Biaya

Pengendalian biaya dapat dikelompokkan menjadi biaya per area, seperti biaya kantor pusat dan lapangan, atau jenis pekerjaan, seperti biaya engineering, biaya pembelian, dan konstruksi.b) Pengendalian penggunaan Jam-orang

Sama halnya dengan anggaran biaya, pengendalian penggunaan jam-orang dapat dikelompokkan menjadi pengendalian penggunaan per area atau per jenis pekerjaan.

c) Pengendalian Waktu (Jadwal) Dalam hal ini objek pengendalian amat akstensif . Hendaknyadipilih jadwal pekerjaan yang bersifat kritis. Pertama-tamaperencanaan penyusunan jadwal induk, selanjutnya diperincimenjadi komponen-komponennya yang bersifat kritis yaitu,milestone. Jumlah milestone tergantung dari jenis proyekpertimbangan pengelola proyek. Masing-masing kegiatan,Seperti engineering, pengadaan material, dan konstruksimempunyai kegiatan yang bersifat kritis dan dapat dijadikanMilestone.

d) Pengendalian Kinerja dan Produktivitas Memantau dan mengendalikan biaya atau jadwal secara

terpisah tidak dapat memberikan penjelasan perihal kinerja suatu pekerjaan pada saat pelaporan. Penggunaan biaya yang tidak efisien dan berarti kinerja pekerjaan di bawah standar yang ditentukan, sehingga akan berakibat proyek tidak terselaesaikan karena kehabisan dana. Untuk menghindari terjadinya hal-hal demikian, maka dalam kegiatan pengendalian proyek diperlukan pula pemantauan dan analisis pekerjaan pada saat pelaporan.

e) Pengendalian Prosedur Pengendalian ini bermasud mengkaji apakah kegiatan yang telah dilaksanakan sesuai dengan prosedur dan peratuarn yang ada. Jadi, yang dilihat bukan saja pencapaian sasaran proyek tetapi juga diteliti apakah cara-cara mencapainya telah mangikuti prosedur dan peraturanyang berlaku secara efisien. Kegiatan ini dikenal sebagai audit.

2. Pengendalian Tahap KonseptualDari segi intensitas dan potensi keberhasilan pengendalian

biaya dan jadwal selama siklus proyek dapat dibagi menjadi tahap konseptual, PP/definisi, dan implementasi. Keputusan yang diambil pada tahap konseptual adalah merumuskan gagasan menjadi garis besar perwujudan fisik. Usaha-usaha untuk menghemat total biaya proyek dapat berupa :

Mengingat kepada para perancang dan pihak yang erat hubungannya dengan kegiatan itu agar selalu terus-menerus memperhatikan aspek biaya bila hendak merancang suatu sistem.

Menghindari adanya rancangan yang berlebihan (overdesign), baik dari segi kualitas maupun kuantitas.

Memakai pendekatan berdasarkan prinsip optimasi desain; sertaSejauh mungkin menerapkan metode rekayasa nilai.

Pada proyek yang mendirikan pabrik maka diberikan indikasi mengenai :

Kapasitas instalasi Jenis dan spesifikasi produk Proses produksi Keperluan utility, dan Lokasi proyek

3.Pengandalian Tahap DefinisiPengendalian biaya dan jadwal ini memusatkan pada

perhatian pada hal-hal berikut :Mengkaji (review) hasil kerja engineering, terutama bagan arus proses, P&ID, dan pemilihan material serta peralatan.

4. Pengendalian Tahap ImplementasiPada tahap implementasi fisik terjadi kegiatan-kegiatan utama

berupa:Desain engineering terinci;Pengadaan termasuk pemesanan peralatan ke pabrik pembuatnya;Konstruksi di lapangan proyek.

Pengendalian biaya dan jadwal pada tahap ini ditujukan kepada ketiga kegiatan utama tersebut, dengan memantau dan menganalisa aspek-aspek berikut :

Pemakaian biaya dibanding dengan anggaranPemakaian jam orang dibanding dengan anggarn/perencanaan.Kemajuan berbagai pekerjaan dibanding dengan jadwal induk perencanaan atau mllestone.Efisiensi penggunaan sumberdaya lain, seperti peralatan konstruksi dan lain-lain.Kinerja dan produktivitas.

5. Pengendalian Subkontrak.Secara keseluruhan aktivitas pengendalian biaya dan jadwal sub-kontrak meliputi :

a) Pemantauan kenajuan fisik.b) Penelitian jumlah keperluan tenaga kerja.c) Ini dilakukan dengan mengkaji laporan mingguan maupun

bulanan.d) Pemantauan agar pembayaran selalu sesuai kemajuan.e) Pengkajian dampak bila terjadi keterlambatan jadwal terhadap

proyek secara keseluruhan.f) Forecast biaya dan jadwal pekerjaan tersisa.