BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG MASALAH

Dalam setiap perusahaan atau pun organisasi pasti memerlukan manajemen

strategi untuk mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Strategi itu ditujukan dalam

setiap proses yang terjadi di dalam manajemen, adapun pengendalian strategi sangat

penting ada dalam perusahaan atau organisasi dengan begitu akan terkontrolnya suatu

strategi yang sedang dilaksanakan oleh perusahaan tersebut sehingga tidak terjadinya

pelencengan tujuan awal dari perusahaan tersebut.

Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling

baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi

berubah. Hal itu dikarenakan bahwa strategi itu bersifat progresif. Sangatlah penting

bagi para penyusun strategi untuk menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol

pelaksanaan strategi secara sistematis. Dalam pembahasan kali ini akan membahas

tentang definisi dari evakuasi dan pengendalian manajemen strategis serta kerangka

kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas manajemen

strategis, memastikan ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar

waktu.

Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah perusahaan atau

organisasi untuk memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat mereka

berkembang, untuk memaksimalkan manfaat dari peluang eksternal saat mereka

muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan untuk meminimalkan kelemahan

internal sebeleum menimbulkan kerusakan.

1

1.2 IDENTIFIKASI MASALAH

Berdasarkan kepada Latar Belakang di atas, maka yang dapat menjadi permasalah

dalam pembahasan ini :

1. Bagaimana Kerangka kerja dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi?

2. Adakah alat yang dapat digunakan dalam mengevaluasi strategi?

3. Mengapa diperlukan evaluasi dan pengendalian manajemen strategic dalam

suatu perusahaan?

4. Seberapa pentingkah Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategi di dalam

Perusahaan?

1.3 TUJUAN

Adapun tujuan pembahasan masalah ini adalah untuk bisa menghasilkan suatu

pemahaman yang mendalam mengenai Manajemen Strategik terutama pada

pembahasan mengenai Evaluasi dan Pengendalian Strategi .

2

BAB II

PEMBAHASAN

EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

Pada dasarnya strategi bersifat progresif, dirancang agar dapat tercapai pada masa

yang akan datang dan berdasarkan pada asumsi-asumsi manajemen yang belum terjadi.

Model Manajemen strategis yang ada menunjukan bagaimana evaluasi dan

pengendalian/control menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam seluruh proses

manajemen. Oleh karena itu Setiap evaluasi dan pengendalian selalu ada pada tahap proses

manajemen.

A. EVALUASI STRATEGI

I. DEFINISI DAN FUNGSI EVALUASI

Definisi

Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan

berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan.

Evaluasi adalah proses pengukuran dan penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang

telah dicapai seseorang.

Fungsi evaluasi

a. Sebagai alat seleksi

b. Sebagai alat pengukur keberhasilan

c. Sebagai alat penempatan

d. Sebagai alat diagnostik

II. KARAKTERISTIK DARI EVALUASI STRATEGI

Semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital

bagi kelangsungan organisasi ; evaluasi antar waktu dapat memberikan

peringatan dini kepada manajemen terhadap masalah atau potensi masalah

sebelum situasi menjadi lebih parah.

Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar :

1. Memeriksa dasar strategi perusahaan

3

2. Mambandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual

3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan

dengan rencana.

Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi

strategi yang efektif. Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang

mendasari operasinya.

Evaluasi strategi merupakan pekerjaan yang kompleks dan sensitif.

Penekanan yang berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya

yang tinggi dan kontraproduktif. Evaluasi strategi sangat penting untuk

memastikan agar tujuan yang telah ditetapkan bisa tercapai.

Dalam berbagai organisasi, evaluasi strategi hanyalah penilaian

sederhana tentang seberapa baik kinerja organisasi.

Evaluasi strategi harus memiliki focus jangka pendek maupun jangka

panjang. Strategi biasanya tidak berpengaruh dalam hasil operasional jangka

pendek sehingga sering terjadi keterlambatan dalam perubahan yang

diperlukan.

Richard Rumelt menemukan empat kinerja yang bisa dipakai untuk

mengevaluasi sebuah strategi :

1. Konsistensi (consistency)

Sebuah startegi seharusnya tidak membuat tujuan dan

kebijakan yang tidak konsisten. Terdapat tiga panduan untuk

membantu menunjukkan apakah masalah organisasi merupakan hasil

dari ketidakkonsistenan dalam strategi :

Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah terjadi

pergantian personel dan jika masalah tersebut cenderung lebih

berbasis isu ketimbang berbasis manusia, maka strategi

mungkin tidak konsisten.

Jika keberhasilan satu departemen dalam organisasi memiliki

arti, atau diinterpretasikan sebagai kegagalan departemen lain,

maka strategi mungkin tidak konsisten.

Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas untuk

mendapatkan pemecahan, maka strategi mungkin tidak

konsisten.

2. Konsonan (consonance)

4

Konsonan (consonance) mengacu pada kebutuhan penyusun

strategi unutk menilai satu rangkaian trend dan juga tren individual

dalam mengevaluasi strategi. Suatu strategi harus mewakili respons

yang adaptif pada lingkungan eksternal dan pada perubahan kritis yang

terjadi di dalamnya. Kesulitan dalam menyesuaikan antara faktor

internal dan eksternal utama dalam perumusan strategi perusahaan

adalah disebabkan oleh sebagian besar tern yang merupakan hasil

interaksi dengan tern lainnya.

3. Kelayakan (feasibility)

Sebuah strategi harus mengolah dengan seksama sumber daya

yang tersedia atau menghasilkan masalah turunan yang tidak

terpecahkan. Tes terakhir dari suatu strategi adalah kelayakan

(feasibility) yaitu, bisakah strategi dicapai dengan sumber daya fisik,

manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Sumber daya

keuangan dari suatu bisnis paling mudah untuk dihitung dan biasanya

merupakan keterbatasan pertama saat strategi dievaluasi. Hal tersebut

terkadang terlupakan, namun demikian, pendekatan inovatif pada

keuangan biasanya dimungkinkan.

4. Keunggulan (advantage)

Suatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan/atau

pemeliharaan dari sebuah keunggulan kompetitif dalam area aktivitas

yang terpilih.

Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari

superioritas dalam satu dari tiga area berikut :

1) Sumber daya

2) Keahlian

3) Posisi

Ide bahwa positioning dari satu sumberdaya dapat

meningkatkan kombinasi efektivitasnya berasal dari teori militer,

pemain catur, dan diplomat. Posisi juga dapat digunakan dalam peran

yang menentukan di strategi perusahaan. Sekali diperoleh, posisi yang

bagus dapat dipertahankan-artinya, untuk mendapatkan posisi tersebut

lawan membutuhkan biaya yang sangat besar sehingga tidak berani

melakukan serangan dalam skala besar. Karakteristik utama dari posisi

5

yang bagus adalah ia memungkinkan perusahaan untuk meraih

keunggulan dari kebijakan yang tidak memberikan keunggulan bagi

lawan di posisi yang sama. Oleh karena itu, dalam mengevaluasi

strategi, organisasi harus memeriksa karakteristik dari keunggulan

posisional yang berkaitan dengan strategi yang dipilih.

Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi

lingkungan yang dinamis dimana faktor-faktor internal maupun

eksternal sering berubah dengan cepat dan dramatis. Sebuah organisasi

tidak boleh terlena dengan keberhasilannya.

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari waktu ke waktu

karena berbagai sebab. Salah satu alasan mengapa evaluasi strategi

lebih sulit unutk dilakukan pada saat ini adalah adanya tren berikut ini :

a. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan

b. Meningkatkan tingkat kesulitan dalam memprediksi masa

depan dengan akurat

c. Jumlah variabel yang semakin banyak

d. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak

relevan dan usang

e. Meningkatnya jumlah kejadian domestic dan dunia yang

memengaruhi organisasi

f. Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan bisa

dilakukan, ditambah dengan berbagai ketidakpastian yang

menyertainya.

Proses Mengevaluasi Strategi

Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi.

Evaluasi strategi seharusnya mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi

yang dibuat oleh manajemen, mamicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan

nilai, dan merangsang kreativitas dalam mengembangkan alternative dan

rumusan criteria evaluasi.

Disamping ukuran organisasi, diperlukan manajemen dengan

berkeliling (management by wondering around) ke semua tingkatan organisasi

untuk mewujudkan evaluasi strategi yang efektif. Aktivitas evaluasi strategi

6

harus dilakukan terus-menerus, tidak hanya pada akhir periode atau saat

permasalahan muncul.

Manajer dan pegawai perusahaan harus menyadari perkembangan yang

terjadi dalam pencapaian tujuan perusahaan, secara terus-menerus. Saat faktor

kunci utama berubah, anggota organisasi harus terlibat dalam menentukan

tindakan korektif yang tepat. Bila asumsi dan ekspektasi berbeda secara

signifikan dengan prediksi, maka sudah saatnya bagi perusahaan untuk

memperbarui formulasi strategi dan implementasi strategi, oranglah yang

menjadikannya berbeda. Melalui keterlibatan dalam proses evaluasi strategi,

akan timbul komitmen pada manajer dan pegawai untuk menjaga agar

perusahaan terus bergerak kearah tujuannya.

III. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

Penting diketahui bahwa tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali

ketika :

1. Faktor internal dan eksternal tidak berubah secara signifikan

2. Perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan dalam

mencapai tujuan strategi.

Menelaah Berdasarkan Strategi

Berbagai faktor internal dan eksternal dapat menghambat perusahaan

unutk mencapai tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Secara

eksternal, tindakan para pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi,

perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat

menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal, strategi yang tidak

efektif mungkin dipilih atau implementasi yang buruk mungkin dilakukan.

Tujuan mungkin terlalu optimistic. Oleh karena itu, kegagalan untuk mencapai

tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan manajer dan

pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu mengetahui

hal ini unutk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas

evaluasi strategi.

Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukur

kinerja organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil

7

yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam

rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang

terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Baik tujuan jangka

pendek maupun tujuan jangka panjang bisa dipakai dalam proses ini. Criteria

untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi. Criteria

untuk memprediksi strategi harus hasil mungkin lebih penting dibandingkan

criteria yang mengungkapkan hal yang telah terjadi.

Menentukan tujuan mana yang paling utama dalam melakukan

evaluasi strategi dapat menjadi satu hal yang sulit. Evaluasi strategi didasarkan

pada criteria kuantitatif maupun kualitatif. Memilih kombinasi criteria yang

tepat dalam mengevaluasi strategi bergantung pada ukuran organisasi, industri,

filosofi manajemen, dan strategi.

Criteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi

adalah rasio keuangan, yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk

melakukan tiga perbandingan :

1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang

berbeda

2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing

3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata indutri.

Beberapa rasio keuangan utama yang biasa dipakai sebagai kriteria untuk

melakukan evaluasi strategi adalah :

1. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI)

2. Pengembalian atas ekuitas (return on equity-ROE)

3. Margin laba (profit margin)

4. Pangsa pasar (market share)

5. Utang terhadap ekuitas (debt to equity)

6. Laba per saham (earnings per share)

7. Pertumbuhan penjualan (sales growth)

8. Pertumbuhan asset (asset growth)

Namun terdapat beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan

kriteria kuantitatif untuk untuk mengevaluasi strategi yaitu :

1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan

daripada tujuan jangka panjang

8

2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda

dalam berbagai kriteria kuantitatif

3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran

kriteria kuantitatif.

Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga

dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat

ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi

yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan

penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran,

keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat

menimbulkan masalah keuangan.

Seymour Tilles mengemukakan enam pertanyaan kualitatif yang dapat

digunakan dalam mengevaluasi strategi :

1. Apakah secara internal strategi tersebut konsisten?

2. Apakah strategi tersebut konsisten dengan lingkungan?

3. Apakah strategi tersebut memadai untuk melihat smber daya yang

etrsedia?

4. Apakah strategi tersebut memiliki tingkat risiko yang masih bisa

diterima?

5. Apakah strategi tersebut memiliki kerangka kerja yang memadai?

6. Apakah strategi tersebut bisa dilaksanakan?

Beberapa tambahan pertanyaan yang mengemukakan kebutuhan akan

penilaian kualitatif dan intuitif dalam mengevaluasi strategi adalah sebagai

berikut:

1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek

berisiko tinggi dengan proyek berisiko rendah?

2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek

jangka panjang dengan proyek jangka pendek?

3. Secara baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang

tumbuh lambat dengan pasar yang tumbuh cepat?

4. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antar divisi yang

berbeda?

5. Sampai sejauh mana alternative strategi perusahaan bisa dipertanggung

jawabkan secara social?

9

6. Bagaiman respons para pesaing utama terhadap strategi tersebut?

Mengambil Tindakan Korektif

Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, yaitu mengambil tindakan

korektif (taking corrective action) adalah melakukan perubahan untuk

memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif bagi masa

depan.

Contoh perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah memperbaiki

struktur organisasi, mengganti satu atau dua individu yang penting, menjual

sebuah divisi, atau merevisi misi perusahaan. Perubahan lain termasuk

membuat atau merevisi tujuan, membuat kebijakan baru, mengeluarkan saham

untuk mendapatkan modal, menambah tenaga penjual, mengalikasikan sumber

daya secara berbeda, atau membuat insentif kinerja yang baru. Mengambil

tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi terdahulu akan ditinggalkan

sama sekali atau bahkan membuat suatu strategi baru.

Tidak ada organisasi yang bisa bertahan hidup bagaikan sebuah pulau,

tidak ada organisasi yang bisa lari dari perubahan. Mengambil tindakan

korektif sangat penting untuk menjaga organisasi tetap pada jalur pencapaian

tujuan. Dalam bukunya yang membangkitkan pemikiran, Future Shock dan

Third Wave, Alvin Toffler mengatakan bahwa lingkungan bisnis telah menjadi

sangat dinamis dan kompleks sehingga mengancam masyarakat dan organisasi

dengan kejutan masa depan (future shock), yang terjadi ketika karakteristik,

tipe, dan kecepatan dari perubahan mengalahkan kekuatan dan kemampuan

individu atau organisasi. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan

organisasi untuk dapat beradaptasi dengan situasi yang berubah.

Tindakan korektif harus memiliki kerangka waktu dan perhitungan

risiko yang memadai. Hal-hal tersebut harus konsisten secara internal dan bisa

dipertanggungjawabkan secara social. Yang terpenting, tindakan korektif

memperkuat posisi bersaing sebuah organisasi dalam industri. Evaluasi

strategi secara berkesinambungan membuat para penyusun strategi bisa terus

memantau perkembangan dan bisa menyediakan informasi yang dibutuhkan

bagi sistem manajemen strategis yang efektif.

Carter Beyles menggambarkan manfaat dari evaluasi strategi sebagai berikut :

10

Aktivitas evaluasi bisa meningkatkan kepercayaan diri dalam

penerapan strategi bisnis atau saat membutuhkan tindakan koreksi terhadap

beberapa kelemahan, seperti menurunnya superioritas produk atau

ketertinggalan teknologi. Dalam banyak kasus, manfaat evaluasi strategi jauh

lebih besar sebagai hasil suatu proses yang bisa menjadi landasan penyusunan

strategi baru untuk meningkatkan pendapatan, sekalipun bisnis tersebut telah

meraih keuntungan yang besar. Kemungkinan inilah yang membenarkan

bahwa manfaat evaluasi strategi bisa sangat besar.

IV. BALANCED SCOREDCARD

Balanced scoredcard juga merupakan topic evaluasi strategi yang penting.

Proses ini memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan empat

perspektif : kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan.

Analisis Balance Scoredcard membantu perusahaan mencari jawaban atas

pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengombinasikan informasi itu dengan

ukuran-ukuran keuangan mengevaluasi strategi yang telah diterapkan, secara

efektif dan memadai :

1. Seberapa bagus perusahaan ,melakukan peningkatan dan menciptakan value

terus-menerus seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk,

efisiensi operasional, dan lain sebagainya.

2. Seberapa bagus perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan

kompetensi inti dan keunggulan kompetitifnya?

3. Seberapa puas konsumen perusahaan?

Perusahaan menilai enam isu utama dalam mengevaluasi strateginya :

1. Konsumen

2. Manajer/karyawan

3. Operasi/proses

4. Komunitas/Tanggung jawab social

5. Etika Bisnis/Lingkungan Hidup

6. Keuangan

Bentuk dasar balanced scoredcard bisa jadi berbeda untuk tiap organisasi.

Pendekatan balanced scoredcard pada evaluasi strategi bertujuan untuk

menyeimbangkan antara perhatian jangka panjang dengan jangka pendek,

11

menyeimbangkan perhatian terhadap keuangan dengan nonkeuangan, serta

menyeimbangkan perhatian terhadap internal dengan eksternal.

Balanced scoredcard dikembangkan secara berbeda untuk tiap perusahaan, dan

diadaptasikan terhadap berbagai industry dengan satu tujuan, yaitu mengevaluasi

strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif dan kualitatif.

V. SUMBER-SUMBER PUBLIKASI MENGENAI INFORMASI

EVALUASI STRATEGI

Sejumlah puiblikasi bisa dimanfaatkan untuk mengevaluasi strategi

perusahaan. Sembilan atribut utama digunakan sebagai kriteria evaluasi :

Kualitas manajemen

Tingkat inovasi

Kualitas produk atau jasa

Nilai investasi jangka panjang

Kinerja keuangan

Tanggung jawab social dan masyarakat

Kemampuan untuk menarik, Mengembangkan , Mempertahankan

orang-orang berbakat

Penggunaan asset perusahaan

Wawasan internasional

Meski sumber publikasi dari informasi evaluasi strategi sebagian besar

mengupas bisnis yang besar dan sering terpublikasi, rasio komparatif, dan

informasi lain yang berkaitan tetap bisa digunakan untuk mengevaluasi bisnis

kecil dan perusahaan milik pribadi.

VI. Alat Yang Digunakan dalam Evaluasi Strategi

AUDIT

12

Alat yang sering sekali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit.

Audit (auditing) didefinisikan oleh American Accounting Assosiation (AAA)

sebagai “sebuah proses sistematik dari suatu tujuan pencarian dan

pengevaluasian bukti tercatat tentang kejadian dan tindakan ekonomi untuk

menyelidiki tingkat keterkaitan anatar catatan-catatan tersebut dengan kriteria

yang digunakan, dan mengomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang

membutuhkan.

Auditor independent biasanya diwakili oleh Kantor Akuntan Publik

(KAP) yang menyediakan jasa kepada organisasi untuk sejumlah biaya

tertentu, mereka memeriksa laporan keuangan suatu organisasi unutk

menentukan apakah ia telah disusun berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi

yang berlaku umum (generally accepted accounting principles-GAAP) dan

apakah mereka menunjukkan aktivitas sebenarnya yang terjadi di perusahaan.

Auditor independen menggunakan standar yang disebut standar audit

yang berlaku umum (generally accepted auditing principles-GAAS).

Perusahaan akuntan publik sering kali memiliki divisi yang menyediakan

jasa evaluasi strategi.

Isu yang Terlihat atau Tersembunyi

Terdapat alasan yang amsuk akal untuk membiarkan proses strategi serta

strategi terlihat dan terbuka bagi orang lain daripada tersembunyi dan rahasia. Namun,

juga terdapat alasan yang masuk akal untuk menjaga agar strategi tersembunyi kecuali

bagi eksekutif tingkat atas. Para penyusun strategi harus memutuskan bagi diri mereka

apa yang terbaik bagi perusahaan.

Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh dalam proses strategi dan

keputusan yang mengikutinya adalah :

1. Manajer, karyawan, stakeholder lain bisa dipersiapkan untuk berkontribusi

dalam proses. Mereka terkadang memiliki ide yang cemerlang. Kerahasiaan

akan menghilangkan banyak ide cemerlang.

2. Investor, kreditor dan stajeholder lainnya memiliki dasar dukungan yang lebih

kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukan perusahaan dan

kemanan perusahaan akan melangkah.

13

3. Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan

mendorong otokrasi. Perusahaan domestic dan sebagian besar perusahaan

asing lebih memilih demikrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.

4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan

komunikasi dalam perusahaan.

Alasan mengapa beberapa perusahaan lebih memilih untuk melakukan

perencanaan startegi secara tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari semua

pihak kecuali eksekutif tingkat atas adalah sebagai berikut:

1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah diubah

menjadi intelijen persaingan oleh pesaing yang akan mengeksploitasi

informasi tersebut.

2. Kerahasiaan membatasi kritik, tebak-tebakan, dan restrorpeksi ke depan.

3. Partisipan dalam proses strategi yang etrbuka menjadi lebih menarik sehingga

bisa menarik minat pesaing.

4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi

perusahaan dan melemahkan perusahaan.

Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau dari Bawah-ke Atas

Pendukung pendekatan dari atas ke bawah (top-down approach) mengatakan

bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya posisi dalam perusahaan yang

memiliki pengalaman kolektif, keahlian, tanggung jawab yang dipercayakan unutk

membuat keputusan strategis utama. Sebaliknya pendukung pendekatan dari bawah-

keatas (bottom-up approach) beralasan bahwa manajer tingkat bawah, tingkat

menengah, dan karyawan yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif

dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen.

Meningkatnya pendidikan dan keanekaragaman angkatan kerja di semua

tingkatan adalah alasan mengapa manajer tingkat bawah dan menengah-dan bahkan

bukan manajer-seharusnya disertakan unutk berpartisipasi dalam proses perencanaan

strategis perusahaan, setidaknya pada bidang di mana mereka memiliki minat dan

kemampuan untuk berkontribusi.

HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN INTERNAL

AUDITING

14

Pengendalian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, selain

itu internal auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin

keakuratan informasi sesuai dengan aturan kesalahan yang minimum terhadap

pelaporan asset dan menjamin pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien.

VII. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF

Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan

dasar. Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, informasi terlalu

banyak sama buruknya dengan informasi yang terlalu sedikit, terlalu besar

control juga bisa mengakibatkan kerusakan disbanding perbaikan. Aktivitas

ini harus memberikan informasi yang berguna bagi manajer mengenai

pejkerjaan di mana mereka memiliki kendali dan pengaruh. Aktivitas evaluasi

strategi harus bisa menyediakan informasi antar waktu, pada kondisi dan area

tertentu, seorang manajer terkadang membutuhkan informasi harian.

Evaluasi strategi harus didesain unutk memberikan gambaran

sesungguhnya dari apa yang sedang terjadi. Dan pula proses evaluasi strategi

tidak boleh mendominasi keputusan, ia harus mendorong pemahaman yang

saling menguntungkan, saling percaya, dan secara umum bisa diterima.

Namun, kunci bagi sitem evaluasi strategi yang efektif adalah kemampuan

untuk meyakinkan orang bahwa kegagalan mencapai tujuan tertentu dalam

suatu waktu bukanlah refleksi sesungguhnya dari kinerja mereka.

Tidak ada satupun sistem evaluasi yang ideal atau karakteristik unik

dari suatu organisasi seperti ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan

kekuatannya, bisa menjadi acuan bagi desain akhir sistem control dan evaluasi

strategi.

Premis dasar dari manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan

merencanakan cara untuk menghadapi kejadian yang diinginkan maupun tidak

diinginkan sebelum mereka benar-benar terjadi.

Terlepas dari seberapa cermat strategi dirumuskan, diimplementasikan. Dan

dievaluasi, kejadian tidak terduga seperti mogok, boikot, bencana alam, masuknya

pesaing asing, dan kebijakan pemerintah dapat membuat strategi menjadi tidak

relevan lagi. Unutk meminimalkan dampak dari potensi ancaman yang ada organisasi

15

harus mengembangkan rencana kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi

mereka.

PERENCANAAN KONTIJENSI

Rencana kontijensi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternative yang

bisa digunakan apabila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Hanya area-area dengan

prioritas tinggi yang memerlukan kepastian adanya rencana kontijensi. Penyusun

strategi tidak bisa dan tidak seharusnya mencoba membuat rencana kontijensi bagi

setiap kemungkinan yang ada.

Beberapa rencana kontijensi yang umunya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal

berikut :

1. Jika laporan intelejen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri dari

pasar, tindakan apa yang harus diambil perusahaan?

2. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh

perusahaan untuk menghindari kerugian?

3. Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan

apa yang harus diambil perusahaan unutk memenuhi permintaan yang tinggi

tersebut?

4. Jika suatu bencana terjadi -seperti hilangnya kemampuan komputer, percobaan

pengambilalihan perusahaan secara paksa, hilangnya proteksi paten, kerusakan

fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan-tindakan

apa yang harus diambil perusahaan.

5. Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi

ketinggalan zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang

harus diambil perusahaan?

Strategi alternatif yang tidak terpilih untuk diimplementasikan dapat dipakai

sebagai rencana kontijensi jika aewaktu-waktu strategi utama tidak bekerja sesuai

yang diharapkan.

Ketika aktivitas evaluasi strategi menimbulkan kebutuhan akan perubahan

besar secara cepat, suatu rencana kontijensi yang sesuai dapat dipergunakan. Rencana

kontijensi bisa menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespons

16

perubahan internal maupun eksternal secara cepat terhadap strategi organisasi yang

digunakan saat itu.

Lineman dan Chandran menyarankan bahwa rencana kontijensi meliputi proses yang

terdiri atas tujuh langkah :

1. Mengidentifikasi baik kejadian yang menguntungkan maupun yang tidak

diharapkan yang bisa menggangu strategi

2. Menentukan titik pemicu. Menghitung kapan kejadian kontijensi sepertinya

akan terjadi

3. Menilai dampak yang ditimbulkan oleh tiap kejadian kontijensi.

Memperkirakan potensi keuntungan maupun kerugian unutk tiap kejadian

kontijensi

4. Mengembangkan perencanaan kontijensi. Memastikan bahwa rencana

kontijensi telah sejalan dengan strategi saat itu dan secara ekonomi bisa

diterima.

5. Menilai dampak sebaliknya dari tiap rencana kontijensi. Yaitu, memerkirakan

seberapa besar tiap rencana kontijensi akan bisa mengambil atau

menghilangkan manfaat dari suatu kejadian kontijensi. Langkah ini

menguantifikasi nilai potensi dari tipa rencana kontijensi.

6. Menentukan sinyal peringatan dini bagi kejadian-kejadian kontijensi yang

utama. Memonitor sinyal-sinyal peringatan dini tersebut.

7. Unutk kejadian kontijensi dengan sinyal peringatan dini yang bisa diandalkan,

kembangkanlah rencana tindakan secepat mungkin untuk mengambil

keuntungan dari selisih waktu yang tersedia.

B. PENGENDALIAN STRATEGI

Setelah suatu strategi diimplementasikan, tahap berikutnya dalam proses manajemen

strategi adalah tahap pengendalian strategi. Secara umum, pengendalian sering didefinisikan

sebagai tindakan untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang telah direncanakan

17

sebelumnya. Dalam pengendalian ini manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas

mengenai hasil yang diinginkan.

I. Definisi Pengendalian

Pengendalian strategis adalah suatu usaha manajemen untuk melacak suatu

strategi saat dilaksanakan,menedeteksi masalah-masalah atau perubahan –

perubahan dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian-penyesuaian

yang diperlukan

II. Jenis-Jenis Pengendalian

P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku mereka mengenai

pengendalian strategis, mengidentifikasi 3 jenis pengendalian yaitu:

1) PENGENDALIAN STRATEGIS. Berhubungan dengan arah

strategis dasar perusahaan didalam hubungannya dengan lingkungan

perusahaan. Pengendalian strategis memfokuskan pada organisasi

sebagai satu keseluruhan dan menekankan pada pengukuran jangka

panjang (1thn atau lebih), seperti ROI dan perubahan dalam nilai

pemegang saham (adalah nilai sekarang dari antisipasi aliran arus kas

dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah dengan nilai

perusahaan apabila diliquidasi).

Pengendalian strategi dapat dikatakan sebagai bentuk

“pengendalian kemudi”. Pengendalian strategis diperlukan untuk

mengemudikan perusahaan melalui peristiwa-peritiwa yang terjadi

dalam situasi lingkungan dan internal perusahaan selama proses

perusahaan berjalan. Pengendalian harus menyediakan dasar untuk

menyesuaikan tindakan strategis dan arahan perusahaan sebagai

jawaban terhadap berbagai perkembangan dan perubahan tersebut.

4 jenis dasar pengendalian strategi :

1. Pengendalian premis

Pengendalian premis. Setiap strategi didasarkan pada

perencanaan atas premis tertentu–yaitu asumsi atau prediksi.

18

Pengendalian premis ini dirancang untuk memeriksa secara

sistemasis dan terus-menerus apakah prinsip yang mendasari

srategi masih dapat berlaku. Jika premis utama tidak dapat

berlaku maka strategi itu mungkin harus diubah. Perencanaan

pemikiran terutama berkaitan dengan :

a. Factor lingkungan. Inflansi, technology, tingkat bunga,

peraturan, perubahan demografis/social merupakan

contoh-contoh dari factor-faktor lingkungan. Factor-

faktor ini berpengaruh besar terhadap kesuksessan

strateginya, dan strategi –strategi ini biasanya

didasarkan pada premis-premis utamanya.

b. Factor industry. Kinerja perusahaan dalam suatu

industry dipengaruhi oleh factor-faktor industry. Factor

industry adalah pesaing, pemasok, pengganti produk,

dan hambatan untuk masuk merupakan beberapa factor

industry yang dijadikan sebagai asumsi-asumsi

strategis.

Strategi-strategi sering sekali didasarkan oleh

banyak premis, baik mayor(utama) maupun minor,

mengenai variable lingkungan dan industry. Para

manager harus memilih prinsip-prinsip yang

perubahananya : 1). Mungkin sekali. 2). Akan memiliki

suatu pengaruh besar terhadap perusahaan dan

strateginya.

2. Pengamatan strategis

Pengamatan strategis. Pengamatan strategis dirancang untuk

memantau secara luas berbagai peristiwa didalam dan diluar

perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi pelaksanaan

strategi dimasa depan. Berbeda dengan pengendalian premis

yang bersifat terfokus, pengamatan strategi tidak terfokus.

3. Pengendalian berupa peringatan khusus

19

Pengendalian berupa peringatan khusus. Merupakan

tindakan –tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti,

dan umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi

perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak

diharapkan.

4. Pengendalian dan implementasi

Pengendalian atas implementasi. Dirancang untuk

menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan

mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan

– tindakan tambahaan dalam keseluruhan strategi. Dua jenis

dasar pengendalian atas implementasi adalah 1) pemantauan

tujuan atau proyek strategis. 2) pemeriksaan peristiwa penting.

Daya dorong atau proyek strategis, usaha khusus

yang merupakan langkah awal dalam melaksanakan suatu

strategi yang lebih luas, biasanya melibatkan komitmen

sumberdaya yang besar tetapi umpan balik yang ditentukan

di awal akan membantu menejemen menentukan apakah

melanjutkan mengejar strategi adalah sesuai atau membutuhkan

penyesuaian atauperubahan besar.

Pemeriksaaan peristiwa penting, yang terjadi pada

saat selesainya bagian utama dari sebuah strategi yang lebih

besar, dimana para manager telah menatapkan bahwa mereka

akan melaksanakan suatu jenis pemeriksaan “lanjut-tidak

lanjut” mengenai strategi mendasar yang berkaitan dengan

strategi yang lebih besar.

Pemeriksaaan peristiwa penting mungkin juga terjadi

secara bersamaan ketika sebuah langkah besar dalam pelaksana

strategi diambil atau ketidakpastian penting diselesaikan.

Apapun dasar bagi pemilihan saat itu, tujuan penting dari suatu

pemeriksaan penting adalah memeriksa secara teliti strategi

perusahaan untuk mengendalikan masa depan strategi tersebut.

20

Pengendalian atas implementasi juga dimungkinkan melalui

system pengendalian operasional seperti anggaran, jadwal, dan

factor-factor kunci kesuksesan.

Meski pengendalian strategis berusaha mengarahkan perusahaan selama

suatu periode yang lebih panjang (5thn atau lebih). Pengendalian operasional

menyediakan evaluasi dan pengendalian pasca tindakan selama periode

pendek (1bulan - 1tahun ). Agar efectif, system pengendalian operasi harus

menetapkan 4 langkah umum bagi seluruh pengendalian pascatindakan yaitu:

Menetapkan standar kinerja

Mengukur kinerja sebenarnya

Mengidentifikasikan penyimpangan dari standar yang telah

ditetapkan

Memulai tindakan pembetulan

Metode Balance Scorecard

Suatu pendekatan alternative yang menghubungkan operasi dan

pengendalian strategis yang dikembangkan oleh professor Robert Kaplan dan

David Norton dari Harvard business school. Balance scorecard itu sendiri

adalah suatu system pengendalian manajemen yang menungkinkan

perusahaan untuk memperjelas strategi mereka, menerjemahkan strategi

menjadi tindakan, dan menghasilakn umpan balik yang bermanfaat, seperti

apakah strategi tersebut menciptakan nilai, berpengaruh terhadap kompetensi

inti, memuaskan pelanggan perusahaan, dan menghasilkan penghargaan

keuangan untuk para pemegang saham.

2) PENGENDALIAN TAKTIS

21

Berhubunagn dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian

taktis menekankan pada implementasi berbagai program dan

menggunakan pengukuran jangka menengah (dari 6bln – 1thn), seperti

pangsa pasar pada kategori produk tertentu.

3) PENGANDALIAN OPERASIONAL

Berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek (hari ini

sampai 6 bln ke dpn) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan

pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan, baik waktu dekat

maupun dalam jangka panjang ke depan.

Lorange, morton, dan Goshal menyatakan bahwa ada hirarki

pengendalian dalam pengendalian. Berikut ini yang merupakan

tahapan dari pengendalian adalah :

Pada tingkat korporasi, pengendalian difokuskan pada menjaga

keseimbangan diantara diantara berbagai aktivitas berbeda dalam

perusahaan sebagai satu kesatuan. Pengendalian strategis dan taktis

merupakan hal yang sangat penting. Keseluruhan profitabilitas tahunan

merupakan kuncinya.

Tingkat divisional, pengendalian berkaitan dengan

pemeliharaan dan peningkatan posisi kompetitif. Pada tingkatan ini

pengendalian taktis mendominasikan. Pangsa pasar dan biaya yang

dikeluarkan oleh setiap unit bisnis diperhatikan dengan hati-hati setiap

bulan dan triwulan.

Tingkat fungsional, peran pengendalian adalah

mengembangkan dan memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan

fungsi. Jumlah pemenuhan permintan, penjualan, jumlah keluhan

pelanggan, dan jumlah produk cacat diperhatikan setiap hari dan tiap

minggunya.karena lingkupnya sangat singkat, pengendalian

operasional dan taktis yang banyak di gunakan pada tingkatan ini,

sedangkan pengendalian strategis sangat sedikit perhatian.

22

Untuk membantu mencapai sasaran organisasional, para

manager strategis harus memastikan bahwa keseluruhan hierarki

pengendalian terintegrasi dan berjalan dengan semestinya.

III. Sistem Informasi Strategis

Sebelum alat ukur kinerja yang dapat mempengaruhi manajemen

strategis digunakan, alat-alat ukur tersebut harus dikomunikasikan terlebih

dahulu dengan orang-orang yang bertanggung jawab terhadap perumusan

implementasi rencana-rencana strategis. System informasi strategi – berbasis

computer ataupun manual, formal atau informal- dapat melakukan fungsi

tersebut dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh

manajemen puncak.

Fungsi dari informasi strategi adalah untuk mengontrol keputusan –

keputusan pembelian. Sehingga perusahaan dapat merespon dengan fleksible

perubahan-perubahan besar yang terjadi dan peristiwa yang tidak terduga

lainnya.

Factor-faktor penting kesuksesan (CSF) adalah berbagai hal yang harus

berjalan dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. CSF

seharusnya merupakan :

Factor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan

perusahaan.

Factor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika

diaplikasi

Relative sedikit jumlahnya

Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan

Dapat diaplikasi pada seluruh perusahaan dalam industry yang

memiliki kesamaan sasaran dan strategi.

Bersifat hierarkis. Beberapa CSF akan berpengaruh terhadap

keseluruhan perusahaan, sementara factor lainnya pengaruhnya lebih

sempit,yaitu dalam satu wilayah fungsional.

CSF memberikan titik awal untuk mengembangkan satu system

informasi. System informasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah-

wilayah penting yang menuntut perhatian seorang meneger.

23

Pada tingkat divisional (SBU) system informasi harus mampu

mendukung, memperkuat, atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan

satu komponen pendukung keputusan. SBU yang menggunakan strategi yang

menekankan kepemimpinan biaya pada seluruh aspek, dapat menggunakan

system informasinya untuk membantu mengurangi biaya baik itu melalui

peningkatan produktifitas atau melalui penggunaan sumber-sumber daya

lainya, seperti persediaan atau mesin-mesin lainnya. SBU lain, sebaliknya,

mungkin perlu menggunakan strategi diferensiasi. SBU tersebut dapat

menggunakan system informasinya untuk membantu menambah keunikan

pada produk atau jasa yang dihasilkannya dan memberikan kontribusi pada

kualitas, jasa layanan, atau citra yang diinginkan oleh wilayah-wilayah

fungsionalnya.

Pemilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis system

informasi yang dibutuhkan oleh suatu SBU baik dalam mengimplementasikan

maupun mengontrol aktivitas-aktivitas strategis. Berbagai system informasi

yang ada akan dibentuk secara berbeda-beda untuk memonitor aktivitas yang

berbeda-beda pula karena jenis strategi tingkat unit bisnis tersebut memiliki

factor-faktor penting kesuksessan yang juga berbeda.

IV. Pusat-pusat pertanggung jawaban

System-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsi-

fungsi,proyek-proyek atau divisi-divisi tertentu. Contohnya adalah anggaran

biasanya digunakan untuk mengontrol indictor-indikator kinerja keuangan

bersama dengan pusat pertanggung jawaban. Pusat pertanggungjawaban

adalah unit yang dapat di evaluasi terpisah dari unit perusahaan yang lain.

Setiap pusat pertanggung jawaban di pimpin oleh manger yang bertangung

jawab ataas kinerja itu, memiliki anggaran sendiri, dan dievaluasi berdasarkan

penggunaan sumberdaya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban

menggunakan sumberdaya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran)

untuk menghasilkan jasa atau produk (diukur dalam bentuk jumlah atau

pendapatan yang diterima). Jenis-jenis pusat pertanggungnjawaban yang

digunakan di tentukan oleh cara system control perusahaan mengukur

sumberdaya tersebut atau jasa produk yang dihasilkan. Ada 5 jenis utama

pusat pertangguang jawaban yaitu:

24

a) Pusat biaya standar

Terutama digunakan dalam fasilitas –fasilitas manufaktur, biaya-biaya

standar (atau perkiraaan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan

data historis. Untuk mengevaluasi kinerja pusat pertanggunag jawaban,

total biaya standar pusat pertanggunag jawaban dikalikan unit produksi

yang dihasikan ; hasilnya adalah perkiraan biaya produksi, yang

kemudian dibandingkan dengan biaya produksi actual.

b) Pusat pendapatan

Produksi, biasanya dalam bentuk unit produksi penjualan dalam dolar,

diukur tanpa memperhatikan biaya sumberdaya (missal gaji). Pusat

pertanggunga jwaban dinilai dalam hal efektifitas dari pada efesiensi.

Efektifitas wilayah penjualan, misalnya, ditentukan oleh perbandingan

penjualan actual dengan proyeksi penjualan atau penjualan lalu. Laba

tidak diperhatikan karena departemen penjualan memiliki pengaruh

terbatas terhadap biaatau penjualan lalu. Laba tidak diperhatikan

karena departemen penjualan memiliki pengaruh terbatas terhadap

biaya yang dikeluarkan untuk produka yang mereka jual.

c) Pusat pengeluaran

Sumber-sumberdaya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaaya

produk atau jasa layanan yang dihasilkan. Dengan demikian anggaran

di persiapkan untuk pengeluaran-pengeluaran rekayasa(biaya-biaya

yang dapat dihitung) dan pngeluaran discretionary (biaya yang hanya

dapat diestimasi). Pusat pengeluaaran ini biasanya berasal dari

departemen-departemen yang bersifat administrative, pelayanan, dan

penelitian. Pusat pertanggungjawaban ini memang sangat membebani

pendapatan oraganisasi atau perusahaan namun memberikan kontribusi

terhadap pendapatan yang diterima secara tidak langsung.

d) Pusat laba

Pada pusat pertanggungjawabaan ini kinerja diukur berdasarkan selisih

antara pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran yag

diukur dalam pemakaian sumberdaya. pusat laba biasanya ditetapkan

25

ketika sebuah unit organsasi berusaha mengontrol sumber-

sumberdayanya dan produk atau jasa yang dihasilkannya. Dengan

demikian, perusahaan dapat diorganisasikan kedalam devisi-devisi lini

produk yang terpisah. Para manager setiap devisi diberi otonomi yang

besarnya berdasarkan kemampuan mempertahankan laba pada tiingkat

yang memuaskan(atau lebih baik).

e) Pusat investasi

Oleh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan

pemanufakturan besar menggunakan asetnya dengan cukup signifikan

dalam memproduksi produk mereka, maka penilaian atas asset harus

dimasukan sebagai factor atau unsure penting dalam menilai kinerja

divisi tersebut. Bila hanya memfokuskan pada laba yang diperoleh,

bagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan cukup

memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara

penggunaan sumberdaya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Ukuran

kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.

V. Mengukur Kinerja

Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan aktivitas

yang terdapat pada tahap evaluasi dan pengendalian manajemen strategis. Jika

kinerja yang tidak diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak

tepat dari sebuah proses manajemen strategis, maka para manager operasional

harus segera menngetaahui hal tersebut. Tanpa melibatkan manager puncak

dalam memperbaiki aktivitas karyawanya. Akan tetapi bila kinerja yang tidak

diinginkan berasal dari proses mereka sendiri, manager puncak dan manager

operasional harus dapat mengetahuinya dan kemudian mereka harus

melakukan pengembangan program atau prosedur implementasi yang baru.

Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja

tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran

akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam

sebuah proses management strategis (dengan memperhatikan profitabilitas,

pangsa pasar, dan penggurangan biaya, dari berbagai ukuran lainnya) harus

26

betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa

implementasi strategi.

Return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk

mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai sasaran

profitabilitas. ROI memiliki keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan

lainnya seperti tanggung jawab social, perusahaan, dan pengembangan

karyaawan. ROI menunjukkan apa yang telah terjadi setelah fakta diperoleh-

bukan apa yang sedang terjadi atau yang akan terjadi. ROI merupakan ukuran

paling umum yang digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan (dalam hal

laba yang diperoleh). ROI di dapat dari hasil pembagian antaraa pendapatan

bersih sebelum pajak dengan total aktiva.

Keunggulan dari ROI :

ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh

segala sesuatu yang telah terjadi

ROI mengukur seberapa baik manger divisi menggunakan aktiva

perusahaan untuk mengghasilkan laba. ROI juga merupakan cara yang

baik untuk mengecek akurasi proposal investasi modal yang diajuakan.

ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan

banyak entitas bisnis lainnya

ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada

dengan efisien

ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya

bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang

diinginkan.

Keterbatasan ROI:

Sangat sensitive terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.

Sensitive terhadap nilai buku

Harga perpindahan yang sulit ditentukan

Akan jelas terlihat lebih baik divisi yang menguntungkan di banding

divisi lain

Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek

Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali

mengabaikan kinerja manajerial yang ada.

27

Selain ROI ada pula pengukuran yang lumayan popular yaitu earning

per share (EPS), dan return of equity (ROE).

Kekurangan dari EPS adalah karena adanya prinsip-prinsip akuntansi

alternative , EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip akuntansi yang dianut

walaupun sama-sama mempunyai nilai yang dapat diterima,tergantung pilihan

prinsip akuntansinya yang digunakan dalam penghitunganya. Selain itu EPS

didasarkan pada pendapatan yang diterima dimuka oleh karena itu EPS

mengabaikan nilai waktu uang. Kekurangan ROE juga karena ia juga

diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi. Pada dasarnya ROE dan EPS

tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan.

Setiap stakeholder memiliki criteria tersendiri untuk mentukan seberapa baik

kinerja yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan sesuai dengan kepentingannya

stakeholdernya itu. olehkarena itu manajemen puncak harus dapat menjaga

nilai dari stakeholdernya sehingga manajemen puncak harus menetapkan satu

atau lebih pengukuran sederhana untuk setiap kategori stakeholdernya.

Contohnya,

Kategori stakeholder Alat ukur jangka pendek

yang memungkinkan

Alat ukur jangka panjang

yang memungkinkan

Pelanggan -Penjualan

-Pelaggan baru

-Jumlah pelaggan baru yang

kebutuhannya terpenuhi(para

pencoba)

-Pertumbuhan dalam

penjualan

-Perputaran berdasarkan

pelanggan

-Kemampuan untuk

mengendalikan harga

Pemasok -Biaya bahan mentah

-waktu pengiriman

persediaan

-ketersediaan bahan mentah

-Tingkat pertumbuhan: biaya

bahan mentah, waktu

pengiriman persediaan

-Ide-ide baru dari para

pemasok

Komunitas keuangan -EPS -Kemampuan untuk

28

-Harga saham

-Jumlah daftar “yang

membeli saham”

-ROE

menyakinkan Wall Street

tentang strategi yang

ditempuh

-Pertumbuhan ROE

Karyawan -Jumlah saran dari karyawan

-Produktivitas

-Jumlah desas-desus yang

berkembang

-Jumlah promosi internal

-Keluar masuk karyawan

DPR -Jumlah peraturan yang

mempengaruhi perusahaan

-Akses kepada tokoh kunci

dan staf wakil rakyat

-Jumlah peraturan baru yang

mempengaruhi industry

-Rasio antara pertemuan

dengan wakil rakyat yang

menghasilkan “kerja sama”

vs “menjadi pesaing”

Lembaga perwakilan

konsumen

-Jumlah pertemuan dengan

lembaga perwakilan

konsumen

-Jumlah pertemuan “yang

penuh permusuhan”

-Jumlah kerjasama yang

dihasilkan

-Jumlah tuntutan hukum

terhadap perusahaan

-Jumlah perubahan dalam

kebijakan terhadap lembaga

perwakilan konsumen

-Jumlah bantuan yang

diberikan kepada lembaga

perwakilan konsumen

Para pencinta lingkungan -sama -sama

Para manager dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap

memfokuskan diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan

kinerja(prilaku)atau dalam hasil actual kinerja (output). Pengendalian

terhadap prilaku menunjukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui

serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi, dan perintah dari

atasan. Pengandalian terhadap output, menunjukan apa yang yang harus

29

dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui

penggunaan sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa penting.

VI. Proses Pengendalian Strategi Yang Adaptif

Pengendalian strategi seyogyanya menurut Pearce dan Robinson

adaptif terhadap berbagai perubahan yang terjadi selama proses manajemen

strategi berlangsung.

Menurut Pearce dan Robinson ada 4 tipe dasar pengendalian strategi :

a. Pengendalian Premis (Premise Control)

Setiap strategi biasanya didasarkan pada premis perencanaan

tertentu, asumsi-asumsi atau prediksi-prediksi. Pengendalian premis

didisain untuk mengecek secara sistematis dan kontinyu apakah

premis-premis, asumsi-asumsi dan prediksi-prediksi yang digunakan

sebagai dasar analisa lingkungan untuk memformulasi strategi

validitasnya masih bisa dipercaya atau tidak? Apabila suatu premis

yang vital tidal lagi valid, suatu strategi mungkin harus disesuaikan

bahkan harus diubah. Semakin cepat suatu premis yang tidak valid

dapat diketahui maka semakin cepat pula kesempatan untuk mengubah

strategi yang ada.

Menurut Pearce dan Robinson ada berbagai premis yang biasa

diamati, di antaranya adalah premis perencanaan yang sangat

berhubungan dengan lingkungan dan industry. Faktor lingkungan yang

dicermati diantaranya adalah tingkat inflasi, teknologi, tingkat bunga,

regulasi dan berbagai perubahan social budaya yang ada. Sedangkan

faktor-faktor industry diantaranya adalah pesaing, pemasok, produk

substitusi, dan hambatan-hambatan untuk masuk dalam suatu industry.

b. Pengendalian Implementasi (implementation Control)

Implementasi strategi bisanya terdiri atas rangkaian langkah-

langkah, program-program, investasi, serta berbagai hal yang terjadi

selama periode waktu yang lama. Pengendalian implementasi didisain

untuk menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah, sejalan

dengan hasil yang berkaitan dengan tindakan implementasi strategi

secara keseluruhan.

30

Dua tipe dasar dari pengendalian implementasi

dua tipe dasar dari pengendalian implementasi yang biasa

digunakan adalah monitoring strategic thrust dan milestone

reviews.

a) Strategic thrust memberikan informasi yang

membantu manajemen untuk menilai strategi

secara keseluruhan, apakah berjalan sesuai

rencana atau perlu beberapa penyesuain.

b) Sedangkan dalam milestone reviews manajemen

sering berusaha untuk mengidentifikasikan

kejadian-kejadian yang signifikan, yang akan

dialami selama strategi diimplementasikan.

Kejadian tersebut biasanya meliputi penilaian

kembali atas full scale reassessment.

c. Pengawasan Strategi (Strategic Surveillance)

Pengawasan strategi didisain untuk memonitor rangkaian

kejadian yang luas di dalam dan di luar perusahaan, yang nampaknya

akan mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. Gagasan mendasar

di belakang pengawasan strategi adalah informasi penting yang hingga

sekarang tidak diantisipasi mungkin ditemukan melalui pemonitoran

umum dari sumber informasi yang banyak. Pengawasan strategi

seharusnya merupakan aktivitas penelitian lingkungan (environmental

scanning) yang tidak ketat.

d. Pengendalian Sinyal Khusus (Special Alert Control)

Pengendalian sinyal khusus ini adalah pertimbangan kembali

mendalam, sering dan cepat dari perusahaan, karena kejadian yang

mendadak atau tidak diharapkan.

Kejadian ini memerlukan penilaian kembali yang segera dan

intensif atas strategi perusahaan dan situasi strategi sekarang.

Keempat tipe tersebut mempunyai tujuan umum yang sama, yaitu

untuk menilai apakah strategi harus diubah sejalan dengan kejadian-kejadian

31

yang berkembang. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian

strategi didisain untuk secara berkesinambungan dan proaktif menanyakan

arah dasar strategi. Baik pengendalian operasional maupun pengendalian

strategi, kedua-duanya diperlukan untuk mengelola proses strategi secara

efektif.

VII. Pentingnya Informasi Dalam Pengendalian Strategi

Agar pengendalian strategi berhasil secara optimal, manajemen harus

memiliki informasi yang benar dan akurat serta dapat dipercaya yang

merefleksikan berbagai pengukuran kinerja perusahaan. Tanpa informasi

seperti itu, kegiatan yang diambil untuk menggunakan pengendalian strtaegi

akan menjadi sangat subyektif serta hanya memiliki kesempatan kecil untuk

memperbaiki kinerja perusahaan secara konsisten. Informasi merupakan

sumber utama dari suksesnya pengendalian strategi.

VIII. Pedoman untuk melakukan pengendalian

Dalam mendesain system pengendalian,manajemen puncak perlu

mengingat bahwa pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi

yang ditetapkan. Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk

melakukan pengendalian yang tepat.

1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil

informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat

dipercaya mengenai suatu kejadian. Karena kebanyakan pengendalian

yang dilakukan akan menimbulkan kebingungan. Fokuslah hanya pada

20 faktoryang menentukan 80% hasil yang ingin di capai.

2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang

memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan

pengukuran yang mungkin muncul.

3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat diambil

tindakan perbaikan sebelum terlambat.

4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya

pengendalian jangka pendek

32

5. Pengendalian harus menunjukan kekecualian engan tepat, yaitu hanya

memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi

yang telah ditetapkan sebelumnya.

6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang

akan diberikan atau melebihi standar yang ditetapkan. Bukan untuk

menghukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman

yang berlebihan akan mengakibatkan perubahan tujuan. Para manager

akan memalsukan laporan dan melakukan lobi untuk standar-standar

yang lebih rendah.

Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi

strategisnya, maka perusahaan biasanya hanya akan membutuhkan sedikit

system pengendalian formal yang intensif. Dalam bukunya ,In search of

Excellent, TJ. Peters dan R.H. Waterman menyatakan bahwa “ semakin kuat

budaya perusahaan dan semakin budaya itu diarahkan pada pasar sasaran,

semakin sedikit kebutuhan dan kebijakan-kebijakan manual, gambar-gambar

stuktur organisasi, atau aturan prosedur yang detail. Dalam perusahaan

tersebut, karyawan yang mengerjakan lini produksi mengetahui apa yang

seharusnya mereka lakukan dalam kebanyakan situasi karena pedoman nilai

yang dipegang telh mengkristal dengan jelas.

HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Sebagian orang dalam organisasi melakukan perencanaan dan sebagian lagi

dalam bidang pengendalian. Kedua hal ini saling terkait. Kebanyakan manajer

melakukan pengendalian namun sifat dari pengendalian itu sendiri berbeda

dalam penerapannya  untuk penetapan strategi, pengendalian manajemen dan

pengendalian tugas. Karena itu, perencanaan dan pengendalian tidak

merupakan kegiatan terpisah tapi saling terkait satu sama lainnya.

33

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

1. Terdapat kerangka kerja Evaluasi Strategi yang terdiri dari proses Menelaah

Berdasarkan Strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan Mengambil tindakan

Korektif.

2. Dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi terdapat alat yang dapat

digunakan seperti Audit.

3. Setiap perusahaan atau organisasi memerlukan adanya evaluasi dan

pengendalian di setiap proses manajemennya agar tercapainya tujuan dari

perusahaan atau organisasi tersebut.

4. Evaluasi dan pengendalian sangat penting di dalam suatu perusahaan atau

organisasi bahkan hal ini tidak dapat dipisahkan dari suatu proses manajemen

karena lingkungan internal dan eksternal akan terus berubah seiring dengan

berjalannya waktu.

SARAN

1. Dengan adanya evaluasi dan pengendalian dalam suatu perusahaan atau

organisasi dapat memberikan hasil yang efektif yang sesuai dengan tujuan

perusahaan atau organisasi tersebut.

2. Oleh karena itu dengan adanya evaluasi dan pengendalian darimanajemen

strategi yang ada dapat menyesuaikan perubahan yang terjadi di lingkungan

perusahaan.

34

DAFTAR PUSTAKA

Purnomo Setiawan Hari, Zulkieflimansyah, “Sebuah Konsep Pengantar”, Manajemen

Strategi, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 1996.

Fred R. David, Mc Graw Hill, Strategic Management, Salemba Empat, Edisi 10.

J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Manajemen Strategis, Yogyakarta : 1996.

Michael A. Hitt, dkk, “Daya Saing dan Globalisasi”, Manajemen Strategi, Salemba

Empat, 2002.

Setiawan Hari Purnomo, SE, MBA, Zulkieflimansyah, Ph.D, “Manajemen Strategi”,

Fakultas Ekonomi UI, 1999.

35