TEMA | DET STARTER MED GOD LEDELSE...

side 24 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk

Mangfoldig ledelse skaber værdi

på bundlinjen

Af Lotte Hjortlund Andersen (ISS) og Morten Kamp Andersen (proacteur)

God ledelse er mange penge værd. Derfor bruger organisationer både en masse tid, energi og penge

på at ansætte og udvikle ledere. Men god ledelse handler også om sammensætningen af ledelsen. ISS

og proacteur har samarbejdet om en unik undersøgelse, som for første gang sætter tal på, hvor stor

en værditilvækst sammensætningen af ledelsen kan give. Og konklusionen er klar: De virksomheder,

som har den mest mangfoldige ledelse, tjener markant flere penge.

I de senere år har mangfoldighed i ledelsen fået større fokus i danske virksomheder – og ikke uden grund. Flere virksomheder har fået øjnene op for potentialet og forstår aktivt at udnytte de forretningsmæssige fordele, der er forbundet hermed. Der er ofte blevet argumenteret for, at en mangfoldig sammensat ledelse skaber stor værdi, men det har indtil nu mest været baseret på påstande. Der er ikke mange un-dersøgelser, som har undersøgt og dokumenteret, om en mangfoldig ledelse (bredt forstået) kan betale sig i Danmark. Det har vi forsøgt at afdække.

Baseret på data fra flere end 300 danske virksomhederVi har taget Danmarks store og mellemstore virksomheder (321 virksomheder i alt) og målt dem på, hvor mangfoldige deres ledelser er. Vi har været interesseret i sammen-sætningen på tværs af ledelseslag og har derfor undersøgt ledere i føl-gende kategorier: Board, CXO, VP, Director og Manager. Vi har målt mangfoldighed på fire parametre:

1) køn, 2) anciennitet, 3) etnicitet samt 4) alder. I princippet dækker mangfoldighed over mange flere parametre, men i denne undersø-gelse er parametrene udvalgt ud fra det muliges kunst; hvad vi har kun-net finde i vores dataindsamling. Til selve dataindsamlingen har vi brugt LinkedIn samt erhvervsdatabaser og årsregnskaber til at finde de relevante data.

LinkedIn viste sig at være en rigtig god kilde til at afdække mangfoldigheden i ledelsen i dansk erhvervsliv. Der er registreret næsten 1,8 mio. danske profiler, og blandt ledere hos store og mellemstore dan-ske virksomheder er andelen af regi-streringer særdeles høj. Vi indsamlede op til 30 profiler på tværs af ledelseslag for hver virksom-hed. En grundig stikprøvekontrol sikrede, at vi ikke havde unødige bias i vores data, og at det gav et ret-visende billede.

Undersøgelsens pro�ler

ledere

6.012 321virksomheder

12brancher

25,2%74,8%

KvinderMænd

94,7%

5,3%

Dansk etniskbaggrundIkke-dansk etnisk baggrund

0-5 år6-10 år11-15 år 16-20 år21-25 år26-30 årOver 30 år

44,4%26,7%13,8%8,2%3,6%2,0%1,4%

PhdMasterBachelorGymnasielFaglærtFolkeskoleAndet/uoplyst

1,5%44,0%25,4%4,8%4,4%0,4%19,6%

12,1%39,8%47,9%

Under 35 årFra 35-50 årOver 50 år

Alder

Køn

Etnicitet

Anciennitet

Uddannelse

ISS Mangfoldighedsrapport — Graphs 01ISS Mangfoldighedsrapport — Graphs 01

Figur 1: Undersøgelsens profiler

DET STARTER MED GOD LEDELSE... | TEMA

HR chefen I APRIL 2016 l danskhr.dk side 25

Lotte Hjortlund Andersen (ISS) og Morten Kamp Andersen (proacteur)

TEMA | DET STARTER MED GOD LEDELSE...

side 26 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk

Resultat: En mangfoldig sammensat ledelse skaber stor værdiFigur 2 viser, at virksomheder med den mest mangfoldige ledelse tjener 12,6 %-point mere end de 10 med den la-veste mangfoldighedsscore. Det er en enorm forskel for enhver virksomhed. Sagt med andre ord, hvis to virksom-heder hver har en omsætning på 1 mia. kr., og virksomhed A har en meget mangfoldig ledelse, og virksomhed B en meget lidt mangfoldig ledelse, så vil virksomhed A tjene 126 mio. kr. mere end virksomhed B.

Figur 2: Figur 3: Figur 4:

Fordi individuelle sektorer produce-rer forskellige overskudsgrader, og nogle sektorer er bedre til mang-foldighed, er det interessant at un-dersøge, om virksomhederne med den mest mangfoldige ledelse også klarer sig bedre end sektorgen-nemsnittet – altså i forhold til deres konkurrenter. Figur 3 viser, at det er tilfældet; de 10 virksomheder med den mest mangfoldige ledelse har en overskudsgrad på 5,7 %-point mere i gennemsnit end deres konkurrenter. Omvendt tjener de 10 virksomheder med den laveste grad af mangfoldighed i ledelsen i gennemsnit 5 %-point mindre end deres konkurrenter. Sagt med andre ord, tjener de mest mangfol-dige 10,7 %-point mere end deres konkurrenter sammenlignet med de mindst mangfoldige.

Hvis vi udvider vores evaluering af effekten ved at have en mangfol-dig ledelse til at inkludere de 25 virksomheder, som henholdsvis har den mest og mindste mangfoldige ledelse, kan vi af figur 4 se, at også her viser gevinsten sig, omend med en mindre effekt. De 25 virksom-heder med den mest mangfoldige ledelse har en 3,5 %-point højere overskudsgrad (operating margin) mod 5,7 %-point for de 10 mest mangfoldige. Effekten af mangfol-dighed i ledelsen er altså større, jo mere mangfoldig den er.

Tallene taler sit tydelige sprog: De virksomheder, som har den mest mangfoldige ledelse, tjener mærk-bart flere penge end dem, som har den mindst mangfoldige ledelse

målt ud fra de fire mangfoldigheds-kriterier; køn, etnicitet, alder og anciennitet.

Sådan skabes værdien: Diversity Profit ChainTallene ovenfor er overbevisende, men de fortæller ikke, hvorfor mangfoldighed i ledelsen skaber værdi på bundlinjen. Hvordan ved vi, at det ikke er en høj indtjening, som skaber plads i en organisation til at arbejde med mangfoldighed? Med andre ord; hvordan skaber mangfoldighed i ledelsen værdi for kunder og aktionærer? Til at forklare og sandsynliggøre den for-retningsmæssige gevinst har vi lavet en model: Diversity Profit Chain. Det er en modificeret version af Service Profit Chain (Heskett et al., 1997), som viser, hvordan interne

Mangfoldig ledelse giver bedre pro�t

- 6,0

- 4,0

- 2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

Operating margin relativ til sektor i virksomheder med mangfoldig ledelse

5,7%

-5,0%

Top 10 med høj mangfoldighed

Bund 10 med lav mangfoldighed

- 2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

Operating margin i virksomheder med mangfoldig ledelse

11,1%

-1,5%

Top 10 med høj mangfoldighed

Bund 10 med lav mangfoldighed

- 1,0

- 0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,03,5%

- 0,7%

Top 25 med høj mangfoldighed

Bund 25 med lav mangfoldighed

Operating margin relativ til sektor i virksomheder med mangfoldig ledelse

ISS Mangfoldighedsrapport — Graphs 10

TEMA | DET STARTER MED GOD LEDELSE...

side 28 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk

processer påvirker medarbejdere, kunder og virksomhedens bund-linje. Vi har tilpasset modellen, så den har fokus på, hvordan mang-foldighed i ledelsen påvirker netop disse processer. Modellen er vist nedenfor. En mangfoldig sammen-sat ledelse skaber bedre ledelse og påvirker organisationen positivt.

Denne artikel er skrevet på baggrund

af rapporten ”Mangfoldig ledelse giver

højere indtjening”, som kan downloades

her: http://www.publications.issworld.

com/ISS/ISSDanmark/isspresentati-

on/2016/Mangfoldigledelsegiverhjere-

indtjening/

Figur 5: Diversity Profit Chain

HVORFOR

Med en medarbejderstab på 7.500 ansatte, der repræ-senterer 124 nationaliteter på tværs af parametre som fx køn, religion og alder, er ISS Danmark en af Danmarks mest mangfoldige arbejdspladser. I 2011 besluttede ISS at undersøge, hvorvidt mangfoldige teams tilførte virksomhe-den værdi. Resultatet var, at mangfoldige teams bidrager med 3,7 %-point mere til bundlinjen end ikke mangfoldige teams i ISS. Den nye rapport om mangfoldig ledelse har således været et naturligt næste skridt for ISS og har givet virksomheden yderligere dokumentation for, at det kan betale sig at arbejde strategisk med mangfoldighed. Senest har virksomheden indgået et forskningssamarbejde med ph.d. Lotte Holck og CBS om at udvikle en metode, der kan øge mangfoldigheden i teams i ISS.

har ISS initieret undersøgelsen?

Pro�tabilitet

Diversity Pro�t Chain

ISS Mangfoldighedsrapport — Graphs 11

Kundetilfredshed Kundeloyalitet

Vækst i omsætning

Produkt eller service levering

Mangfoldighedi ledelsen

Ledelse Medarbejdere Produkt / Service Kunder

Engagement

Fastholdelse Produktivitet

Pro�t

Kild

e: H

R ch

efen

Nr.2

201

6 –

Udg

ivet

af

DA

NSK

HR

ww

w.d

ansk

hr.d

k