Mantenimiento en Latinoamerica Vol 2 N 5

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5 1

Gestión Integ

Mantenimiento enLatinoamérica

Septiembre – Octubre 2010

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 2 – N° 5

Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento Gestión de Activos

El Valor del Mantenimiento Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento

Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo hacia la Excelencia

Entrenamiento como Pilar de la Operación y Mantenimiento en La Industria Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos


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Octubre 1 de 2010


Contenido

4 Editorial

5 Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones (Segunda Parte)

9 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos (Segunda Parte)

13 Gestión de Activos (Final)

20 Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo hacia la Excelencia (Final)

23 Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento (Primera parte)

25 El Valor del Mantenimiento (Primera parte)

26 Entrenamiento como Pilar de la Operación y Mantenimiento en La Industria (Primera parte)


Mantenimiento

en Latinoamérica

Volumen 2 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Germán Gómez Jorge Perez Gutiérrez

Fernando Pantoja Agreda Víctor D. Manríquez Rosales

Antonio J. Álvarez Hernández Juan Carlos Orrego Barrera

Casar Romero Belón Hernando Monroy

Héctor Sulentic

El contenido de la revista no refleja necesariamente la

posición del Editor. El responsable de los temas y conceptos emitidos en

cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: [email protected]

Director General Juan Carlos Orrego

[email protected]

Editorial 5 países celebran este año las conmemoraciones del bicentenario de su independencia nacionale; Argentina, Colombia, Chile, Méjico y Venezuela, 2 lo hicieron el año anterior Bolivia y Ecuador y El Salvador, Paraguay Uruguay, lo harán el próximo año. Estas conmemoraciones están llenas de malas noticias, la crisis económica en la región, catástrofes naturales y tantos eventos que requeriríamos libros enteros para enumerarlos. Sea este otro motivo para continuar con este, su proyecto, la revista especializada en mantenimiento para los Latinoamericanos y todas aquellas personas de habla hispana, pues, aunque las diferencias en otros ambientes son amplias, nosotros los mantenedores, quienes día a día, luchamos contra nuestro “enemigo” que nos quiere conquistar, “el mantenimiento correctivo” debemos estar siempre unidos para ganar la batalla y llevar a nuestros países a niveles de alta competitividad, debemos estar unidos como hasta hoy lo hemos hecho compartiendo nuestro conocimiento. No para ganarle el uno al otro, sino para alcanzar beneficios comunes que garanticen que todos alcancemos niveles de vida dignos y así cumplir con uno de nuestros tantos objetivos, maximizar el beneficio global. Siendo un poco más visionarios que muchos y cargando con tan importante misión, desde la humildad de nuestro trabajo y hasta manteniendo un perfil bajo para que nos dejen hacer lo que mejor sabemos hacer, trabajar en equipo para mejorar nuestras empresas, países y nuestra región. Sin llegar a equipararlos a los próceres de la independencia, quiero en esta nota agradecer a todos nuestros colaboradores quienes han compartido sus escritos y en especial a algunos que hace ya muchos años nos vienen dando herramientas para esa dura batalla contra las prácticas inadecuadas de mantenimiento y quienes algún día nos llevaran a nuestra propia independencia: Lourival Tavares, Pedro Albarracin, Enrique Dounce Villanueva, Rodrigo Pascual, Sony Sambrano y Pedro Silva de quienes recomiendo sus textos llenos de esas buenas prácticas que requerimos para la independencia de nuestras empresas respecto a las fallas y sus consecuencias no deseadas. Un abrazo Juan Carlos Orrego Barrera.


Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones 6 Principios que Conducen hacia la Mejora del desempeño de sus Activos (Segunda Parte)

Por: Antonio J. Alvarez Hernández MSc in Reliability Enginnering Meridium, Inc. [email protected]. USA

6 Principios que Conducen hacia la Mejora del desempeño de sus Activos

A continuación se muestran los pasos que, de acuerdo a nuestra experiencia, permiten a las organizaciones obtener resultados favorables y tangibles en muy corto tiempo. Este sistema es tan efectivo que los gerentes notan un retorno de la inversión generalmente (dependiendo el tipo de empresa y su magnitud) en apenas 1 mes de implantado el proyecto. Los 6 Principios

Seguidamente explicaremos de manera breve los aspectos más relevantes de cada uno de estos principios. 1.- Identificar lo importante para el negocio y alinear los KPIs Este paso, como todos los primeros pasos, es de suma importancia, ya que permite alinear la visión, misión y objetivos del negocio con los factores claves de desempeño y su cuantificación en forma de indicadores claves de gestión (del ingles: Key performance

Identificar lo importante para el negocio y alinear los KPIs Definir la criticidad/riesgo de los activos Desarrollar las estrategias de administración de activos Capturar los datos de desempeño de los activos Analizar los datos Reevaluar para eliminar los defectos y fallas costosas


Indicators KPI). El objetivo es “medir” el desempeño de nuestro negocio y efectuar el seguimiento correspondiente para aplicar los correctivos y/o establecer metas futuras. La pregunta más importante que hay que realizar es la siguiente: ¿De qué forma mis activos deberán desempeñarse para poder cumplir con las metas del negocio? Para ello se deben establecer un número importante de indicadores que varían de acuerdo al “nivel” que se desea consultar. Generalmente se construye de lo general a lo especifico determinando métricas de rentabilidad, producción, disponibilidad, seguridad, ambiente y salud. (Ver figuras 1,2 y 3). Luego, ya a un nivel especifico, los indicadores de gestión se definen a un nivel mas “particular” del activo, generalmente se habla de disponibilidad mecánica, tiempo entre fallas, tiempo entre reparación, costo de mantenimiento, etc. Estos indicadores de desempeño, que son individuales, se desplegarán y alimentarán a los indicadores grupales y éstos a su vez a los corporativos. En la actualidad hay un sin número de indicadores claves de desempeño, cuya definición, aplicabilidad y ventajas de uso está fuera del alcance de este documento. Lo importante es que la gerencia realice las siguientes actividades básicas: 1. Definir la métrica 2. Definir el mapa estratégico para llevar a cabo la

obtención de los indicadores (objetivo, frecuencia, responsabilidades, etc.)

3. Comunicar a nivel corporativo, grupal o individual el establecimiento de las métricas.

4. Asegurarse que se entienda la rendición de cuentas.

5. Propiciar un ambiente de “Calidad del Dato” y no “cantidad del dato”.

6. Realizar el análisis correspondiente y las acciones correctivas.

7. Comunicar los resultados. Las herramientas tecnológicas disponibles en el mercado permiten una automatización de la gestión de medición de indicadores claves de desempeño, logrando, entre otras funcionalidades, lo siguiente: • Actualización de los Indicadores (KPI) de forma

automática. • Despliegue de nodos (sistemas o subsistemas). • Alertas vía correo electrónico. • Distribución de resultados. • Trazabilidad y auditoria. • Visualización de los contribuyentes del desempeño.

Figura 1 Ejemplo de Indicadores de gestión a nivel Corporativo.

Figura 2 Ejemplo de Indicadores de gestión a nivel corporativo (desplegando mayor nivel de detalle en el área de procesos y disponibilidad mecánica por zonas geográficas).


2. Definir la criticidad/riesgo de los activos El Análisis de Criticidad es una técnica Semi-Cuantitativa de cuantificación del Riesgo, sustentada primordialmente en la “Opinión De Expertos”; que permite “Jerarquizar Activos”, (Componentes, Equipos, Sistemas o Procesos), se basa en un Indicador llamado “Criticidad” que es proporcional al riesgo. Por su Carácter Semicuantitativo, el "Espíritu" del análisis de criticidad es básicamente establecer un "Ranking" y no calificar la tolerabilidad del riesgo; no obstante, los valores obtenidos de estos análisis (Puntajes) pueden transformarse en valores que puedan ingresarse a una matriz, en donde se pueden "Calificar" estos valores, como valores "Alto o Intolerable", "Medio Alto", "Medio Bajo" y "Bajo". Esta calificación es básicamente un "Acuerdo", que es válido para un grupo particular de activos, pero que pudiera no ser extrapolable a otros activos, ubicados en otro proceso productivo. El análisis de criticidad es una técnica “blanda”, rápida y de fácil manejo, que debe usarse como “primer filtro” para direccionar los esfuerzos. Otra virtud del análisis de criticidad, es que permite identificar en cual de los componentes del riesgo (frecuencia de fallas ó impacto total) se debe trabajar para mitigar el valor de criticidad y traerlo a la zona “tolerable”. Básicamente se evalúa el impacto que la falla, cese de la función de un equipo componente o sistema pueda producir en términos de: • Producción • Ambiente • Seguridad • Salud • Costos operacionales y de mantenimiento • Frecuencia de fallas • Tiempo medio para reparar • Imagen (reputación) Con la aplicación de esta metodología se responde a la pregunta: ¿Qué activo es el más importante para mejorar la confiabilidad? Es de suma importancia realizar el análisis de una manera estructurada, con un grupo de expertos conocedores del negocio en todos los ámbitos (operativo, mantenimiento, seguridad, económico, etc.). Como resultado final se obtiene una comparación entre activos y sistemas discriminando el o los activos más críticos de los menos críticos. En función de la criticidad del activo o sistema entonces se direccional los esfuerzos y recursos. La figura 4 representa un ejemplo de una matriz semicualitativa para determinar el nivel de consecuencia de una falla en términos de producción, impacto económico, seguridad, ambiente y reputación. Mientras mayor sea el impacto, mayor será la puntuación del mismo.

Como se sabe el riesgo consiste en la consideración de la consecuencia (impacto) y de la probabilidad de ocurrencia o frecuencia del evento. Matemáticamente se denota como el producto de la consecuencia por la frecuencia.

R= C x Fr.

De manera similar se diseña una matriz para determinar la frecuencia de ocurrencia del evento. La cual puede tener valores de 0 (improbable) hasta 5 (muy probable). La figura 5 muestra un ejemplo de un grupo de activos ya jerarquizados para un sistema o planta especifico. Continuara en el próximo número.

Figura 3 Figura 4: Matriz Semicualitativa para determinar el nivel de consecuencia de una falla en términos de producción, impacto económico, seguridad, ambiente y reputación

Figura 4 Figura 5: Ejemplo de un grupo de activos ya jerarquizados para un sistema o planta especifico



Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos (Segunda parte)

Por: Jorge Perez Gutierrez Magíster en Gestión de Activos y Mantenimiento [email protected] Chile

Gestión Estratégica, cambio y BSC Como objetivo general se persigue mejorar la Gestión de Mantenimiento en la Planta, y como objetivos específicos se persigue: • Presentar un Modelo de Gestión Estratégica de

Mantenimiento • Realizar Diagnóstico de la unidad de Mantenimiento • Definir Objetivos y metas estratégicas a nivel de

Mantenimiento • Utilizar el Balanced Scorecard como herramienta

para motivar el involucramiento de todos quienes laboran en la unidad de mantenimiento en el logro de la estrategia.

• Sentar bases para gestionar el proceso de Cambio. La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años. Peter Drucker, en su libro The Practice of Management , afirmaba que la estrategia requiere que los Líderes gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es necesario. Luego la Planificación Estratégica está formada fundamentalmente por la Planeación a Largo Plazo, la cual implica tanto la intuición como el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización necesita alcanzar. La Gestión Estratégica arranca con un proceso de planificación global, que luego se va direccionando a las áreas específicas de la organización en un proceso funcional en donde se asignan las distintas responsabilidades a los líderes de la organización y puede ser vista como: “El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”. El desarrollo de un plan estratégico a nivel de mantenimiento produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente y junto a

ello contribuir al resultado final del negocio con instalaciones disponibles y una alta confiabilidad de manera eficiente, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. Uno de los aspectos importantes que se debe tener en cuenta cuando se incorpora el concepto de “cambio”, junto con el impacto en la estructura, procesos, sistemas y tecnología, es aquel relacionado a las personas. Preguntas como: ¿por qué es necesario el cambio? ¿qué se está haciendo mal? ¿de qué manera me afecta? ¿qué beneficios voy a obtener? ¿y cómo se va a hacer ahora? ¿sirve ésta nueva forma?, etc., Son las que en una primera etapa definen la Resistencia al Cambio, que es natural en las personas, en cualquier parte, porque es más fácil mantenerse en una situación cómoda que verse enfrentado a situaciones normalmente nuevas y desconocidas. Juega entonces un papel muy importante dentro del proceso del cambio, la capacidad de Liderazgo que demuestre quienes administrarán tal proceso. Un perfil adecuado para ellos es el estilo de Liderazgo Transformacional, es decir, líderes que puedan vivir en un medio cambiante; que tengan claro trabajar muy de cerca con quienes están bajo su control e integrarlos al proceso incluyendo el entrenamiento, la educación y el reconocimiento del nuevo enfoque que se quiere dar.

Situación Futura

SituaciónPresente

GESTION DEL CAMBIO

El Proceso (estrategias y actividades)que soporta la transicion organizacionale individual desde un estado actualhasta un estado futuro deseado.

Figura 1 El Proceso de Cambio (Fuente propia) “Si no somos capaces de Medir, no podremos controlar.”


Esta expresión forma parte de la esencia de una herramienta de gestión como lo es el Balanced Scorecard, desarrollada por Kaplan y Norton , la cual permitirá que la organización de Mantenimiento, quienes la conforman, y la organización completa, de manera clara y abierta, puedan monitorear la actividad de sus procesos y acciones de apoyo de las prioridades estratégicas.

Figura 2 El Balanced Scorecard - Fuente: Maintenance Balanced Scorecard, Luis Amendola En Consecuencia con los objetivos específicos del presente trabajo, se propone un modelo de Gestión Estratégica adaptado, el cual será aplicado a la organización de Mantenimiento cuya estructura organizacional se muestra a continuación.

El Modelo de Gestión estratégica está formado por las siguientes fases.

• Planteamiento o Representación estratégica • Ejecución estratégica

• Control estratégico • Acciones de Mejoramiento estratégico

Visión de la Empresa: “Ser una Empresa Multinacional , especializada en la industria alimenticia, reconocida por su alta

productividad y fuerte cultura, propia de una Empresa familiar, sustentando su liderazgo en el mercado Nacional”. Misión de la Empresa: “Desarrollar el espíritu empresarial creando actividades productivas exitosas en el rubro alimenticio, dentro del marco de una cultura familiar vigorosa, que trascienda de generación en generación. Lo anterior, satisfaciendo plenamente a nuestros clientes y consumidores, impulsando el crecimiento de nuestra

empresa y su personal y contribuyendo al engrandecimiento de nuestro país” Valores de la Empresa: • Respeto por las personas • Lealtad • Honestidad

• Austeridad • Calidad Integral Se desarrollan Talleres enfocados a la orientación de la organización de mantenimiento hacia una forma nueva de gestionarse, como principio de un proceso de cambio en donde precisamente el producto de estos Talleres son la Visión y Misión tomando como condición básica el alineamiento total con el modelo de negocio de la Empresa. Participan en éstos talleres desde el Gerente de la Planta hasta los Mantenedores. Visión a nivel de Mantenimiento: “Deseamos ser una Organización cuyo desempeño se encuentre sustentado en estrategias modernas de Mantenimiento, trabajando en forma integrada con las diferentes

áreas, y profundamente alineados y comprometidos con la visión, misión y valores de la empresa”. Misión a nivel de Mantenimiento: “Esforzarnos para mejorar la disponibilidad en forma confiable de los activos productivos de nuestra Planta,

JEFE DEPARTAMENTO DEMANTENIMIENTO

Jefe Mantención MecanicaElaboración

Planif icación y Programación deMantenimiento

Jefe Mantencion MecanicaEnvasado

Jefe Mantención ElectricaPlanta

Montajes y proyectos menores

Personal Mecanico Personal Mecánico Personal Electrico

ORGANIGRAMA MANTENIMIENTO PLANTA

Herramienta que permite la transición de una organización hacia una gestión más

estratégica

Orientada permanentemente hacia la Visión

Con una amplia participación del personal

¿ Que es el BSC ?

Figura3 Organigrama Departamento de Mantenimiento



* Se menciona la Visión, Misión, Objetivos y Valores de la empresa* Fijar la Visión y Misión a nivel de Mantenimiento

I.- Planteamiento o Representación

Estrategica

II.- Ejecución Estratégica

IV.- Acciones de Mejoramiento

I.- Visión y Misión

II.- Diagnóstico de la situación actual de Mantenimiento

Análisis Interno

Análisis Externo

* Auditoría Interna*Determinación de Factores Internos*Desarrollar Matriz del Factor Interno

* Determinar los factores Externos* Desarrollar la Matriz de los Factores Externos

III.- Objetivos y Mapa Estratégico* Despliegue del Mapa Estrategico* Desarrollar los objetivos estratégicos bajo las cuatro perspectivas del BSC que permitirán cumplir con la Misión y Visión de Mantenimiento.

IV.- Estrategias y Políticas

* Desarrollar las estrategias para lograr los Objetivos y metas estrategicas

* Desarollar las políticas que soportarán la estrategia

III.- Control Estrategico

V.- Medir, evaluar, resultados. * Elaboración de indicadores,metas,responsables, iniciativas,gestión bajo el enfoque BSC

VI.- Asignación de Recursos * Desarrollar el presupuesto con detalles de gastos para soportar el plan.* Presentar plan a la Gerencia para su aprobación.

* Control permanente sobre el sistema de Gestión que permita el mejoramiento continuo

FASES ETAPAS ACTIVIDADES

asegurando la continuidad de la Producción, siendo eficientes en nuestro desempeño y en el uso de los recursos disponibles para satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos, y contribuir con ello en el logro de la Misión y Visión de la Empresa”.

Una vez definida la Misión y Visión a nivel de Mantenimiento, se procede a realizar el Diagnóstico de tal modo de poder identificar las debilidades y fortalezas dentro de la organización, como también las amenazas y oportunidades que están presentes en el entorno. El diagnóstico, es una herramienta que forma parte del proceso de mejoramiento continuo y sirve de apoyo a quienes dirigen la organización de mantenimiento, como también a quienes la conforman en su totalidad, de tal manera que al evaluar la madurez de la gestión, permite determinar la brecha entre el mantenimiento existente y las mejores prácticas.

Se revisaron los siguientes procesos y productos asociados:

- Revisión de procesos de mantenimiento - Revisión de tácticas de mantenimiento - Revisión de pautas de mantenimiento proactivo - Revisión de relaciones con clientes y proveedores

- Impacto del mantenimiento en: + Continuidad operativa + Costos operativos + Calidad de producto + Seguridad y medio ambiente

Figura 4 Modelo de Gestión Estratégica y BSC Fuente: Gerencia Estratégica de Mantenimiento. M Ruiz (5)


Gestión de Activos – (Final)

Por: Germán Gómez Consultor Principal de Operaciones y Mantenimiento Mincom. [email protected] Colombia

El proceso de definición del programa requiere que se considere cada elemento del mismo. Por lo tanto, debe ser una acción compuesta de todos los departamentos. A medida que trabajan juntos, las cuadrillas de mantenimiento, los operadores del equipo, los supervisores y el personal de servicio como los encargados del planeamiento, personal del almacén o agentes de compras deben proporcionar los procedimientos para cada departamento una vez que estén elaborados. Esta colaboración garantiza mejor el carácter práctico y viable del programa final. Una vez que la definición del programa se ha documentado, se deberá educar a todo el personal. La educación debe incluir a todos los trabajadores de mantenimiento, a todo el personal de operaciones y el de servicio. Los gerentes de mantenimiento deben hacer un esfuerzo especial para participar y observar la discusión entre los departamentos a medida que prueban y se comprometen a cumplir los procedimientos necesarios para realizar el plan de operaciones de la empresa. Se deberá responder de inmediato y en forma correcta las preguntas pertinentes. Aquellas personas encargadas de la instrucción deben saber que la definición de su programa preliminar puede haber omitido ciertos aspectos que requieren una mayor aclaración. En consecuencia, se debe acoger y fomentar las recomendaciones de quienes reciben la referida instrucción. Cuando se da la explicación de la definición del programa, uno se debe adherir a la 'cadena de comando', de modo que aquellos responsables del control del trabajo (supervisores o líderes del equipo de trabajo) tratarán a sus propias cuadrillas. Los gerentes de mantenimiento deberán monitorear el proceso educativo y luego determinar cuán efectivamente el nuevo programa ayuda a mejorar el desempeño. La técnica más efectiva para documentar el programa es un diagrama esquemático que describe la interacción entre las personas de los departamentos participantes. El diagrama tiene una leyenda que ayuda a entender el proceso paso a paso. Aunque se podría utilizar otras técnicas como los diagramas de flujo, los árboles de decisión o narrativas

con diagramas, ninguna es tan efectiva como el diagrama esquemático para mostrar la interacción de las personas. El esquema ubica con precisión el 'usted' y el 'yo'. Este describe directamente lo que 'nosotros' debemos hacer, cómo 'nosotros' lo haremos y los resultados que 'nosotros' lograremos. Es una explicación 'personal' que ayuda a vincular a las personas con el programa. Por lo tanto, su mayor valor es facilitar el proceso de educación. El diagrama debe estar en una sola página, por lo cual será fácil de reproducir. El formato de una sola página hace que sea de fácil lectura, fácil de usar y de seguir. Además, cuando se necesita la revisión, la tarea se hace fácil y rápida. Debido a su facilidad de uso, el personal recurrirá al diagrama. Ellos conocerán mejor lo que deben hacer, cómo hacerlo y por qué. Cuando se requieren revisiones, el personal obtendrá un aporte significativo. Las experiencias del mantenimiento industrial han dejado lecciones útiles. Por ejemplo, establecieron, una necesidad de operar la planta frente a un plan de operaciones específico. Comprobaron que el éxito del mantenimiento depende de la cooperación que se brinde a los departamentos de producción y servicio. Ellos también determinaron que la gerencia debe ofrecer respaldo incondicional para mantenimiento. Además, establecieron qué es lo que funciona y qué no funciona. Basándose en lo antedicho, ahora podemos examinar, tal vez especular, sobre la base de los principios que deben guiarnos a medida que preparamos los cimientos para la nueva estrategia del manejo del equipo. El Examen de los Principios - Sobre la base de experiencias comprobadas y la anticipación de lo que se debe hacer para implementar con éxito una estrategia del manejo del equipo, a continuación se presenta los principios más probables que dirijan la tarea. 1- El manejo del equipo es una parte integrante del plan de operaciones general.

La experiencia actual ha enseñado que mantenimiento no puede, por ejemplo, obligar a producción que siga su programa ni puede requerir a los departamentos de servicio que los respalde. En lugar de ello, dichos departamentos dependen del hecho de que la gerencia tome medidas para asegurar esta cooperación y respaldo. Por consiguiente, los gerentes deben incluir en su plan de operaciones las circunstancias que garanticen este respaldo y cooperación de parte de todos los departamentos involucrados. 2- Asigne objetivos claros a cada departamento especificando las responsabilidades para el manejo del equipo.


El manejo del equipo requerirá que cada departamento tenga varios objetivos. Considere, por ejemplo, una unidad de negocios de producción con la responsabilidad de controlar y realizar el mantenimiento junto con sus responsabilidades de operaciones. Los objetivos múltiples deben especificar las obligaciones de cada departamento, a fin de hacer que el manejo del equipo funcione. 3- Establezca políticas para orientar a los departamentos, de modo que puedan trabajar juntos orientados a lograr las metas del plan de operaciones.

La administración amplía los objetivos del departamento estableciendo políticas. A su vez, las políticas sirven de base para los procedimientos cotidianos. Estos procedimientos resumen cómo se intercambiaría los servicios. Por ejemplo, el almacén establecería los controles para reconstruir los principales componentes. Al mismo tiempo, mantenimiento especificaría cómo etiquetar y trasladar al almacén los componentes dañados para su clasificación e inclusión en el programa de reconstrucción. Debido a que los procedimientos se basan en políticas de administración, la gerencia es el patrocinador real de cada procedimiento. Los departamentos simplemente trabajaron los detalles en común, el lenguaje pertinente para estar preparados para el cumplimiento. 4- Defina el programa del manejo del equipo en forma consistente dentro de los objetivos asignados y las pautas de la política.

El programa de Gestión de Activos es la interacción de la población total de la Empresa a medida que solicitan o identifican el trabajo, lo clasifican para determinar la mejor reacción; posteriormente, realizan el planeamiento, la preparación del cronograma, la asignación, el control y la medición del trabajo resultante y finalmente, realizan la evaluación del cumplimiento general con respecto a las metas tales como normas de desempeño y presupuestos. Cada departamento cuenta con una serie de papeles interactivos de respaldo mutuo para ser desempeñados en respaldo del manejo del equipo. Un programa exitoso de manejo del equipo se basa en una interacción eficiente del departamento. Asimismo, los términos de las interacciones se establecen cuidadosamente mediante los objetivos y políticas de administración. El programa es el conjunto de todos los procedimientos del departamento necesarios para que funcione. 5- Defina y publique la terminología que se usará para llevar a cabo el programa de manejo del equipo.

La confusión surge cuando las personas no se entienden unas con otras. Por consiguiente, los términos utilizados en la comunicación diaria entre los departamentos de la planta deben definirse y

publicarse. Por qué hacer adivinar a las personas que 'PM' es mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, mantenimiento planeado o mantenimiento periódico. Hable claramente para evitar confusiones y malentendidos. Los departamentos deben estar preparados para entender los términos que se utilizan. 6- Establezca una organización receptiva

El entorno de trabajo diferente del manejo del equipo generará nuevas organizaciones como equipos de trabajo auto-dirigidos y unidades de negocios. El nuevo equipo impactará la clase de trabajo realizado. Se probará a cada organización para garantizar que ofrezca la máxima receptividad y productividad. ¡Prepárense! 7- Establezca un sistema de órdenes de trabajo efectivo

El sistema de orden de trabajo es el medio por el cual se solicitan todos los tipos de trabajo y, luego de ello, se planifican, programan, asignan y controlan. Asimismo, es el vínculo con el sistema contable mediante el cual la información de campo en el uso de recursos (mano de obra y material) se ingresa al sistema informático. El sistema de la orden de trabajo debe tener la capacidad de manejar todo tipo de trabajo, desde servicios rutinarios de PM (inspecciones, etc.) hasta trabajos no programados, de emergencia o planificados y trabajo programado, así como trabajo ajeno a mantenimiento (como construcción). Este sistema debe ser utilizado efectivamente por todo el personal, a fin de satisfacer los nuevos requerimientos de la cooperación entre departamentos, impuestos por el programa de Administración de activos. 8- Garantice que el sistema de información respalde las necesidades de información esenciales.

El sistema de información se divide en elementos de información de toma de decisiones tales como: utilización de mano de obra, historia de costo y reparación, así como información administrativa como la referida al ausentismo. Estos elementos de información se deben identificar cuidadosamente. Las fuentes de la información de campo y los medios para convertirlos en información se deben verificar para determinar si está completa, si es exacta y oportuna. El personal de todos los departamentos proporcionará datos para el sistema y usarán esta información. Por consiguiente, la implementación y la capacitación deben ser efectivas. 9- Conduzca servicios de mantenimiento preventivo efectivo.

El centro de un programa de PM es la inspección del equipo, el monitoreo de condiciones y la prueba no destructiva. Esta 'detección-observación' descubre deficiencias serias a tiempo para evitar emergencias. Asimismo, descubre las necesidades de reparaciones mayores con la suficiente anticipación para permitir el



planeamiento del trabajo requerido. Como resultado, cada trabajo principal planificado se puede realizar con la menor cantidad de mano de obra y con menos tiempo improductivo transcurrido. El PM también incluye la lubricación, la limpieza, el ajuste y el reemplazo de componentes menores (fajas, filtros, etc.) para ampliar la vida útil del equipo. No se realizan reparaciones mientras los servicios de PM están en curso, ya que existe el peligro de que los servicios no puedan completarse. Todos los servicios de PM son actividades rutinarias y repetitivas. Es decir, el mismo servicio se repite a un intervalo fijo (1 semana, 2 semanas) o a un intervalo variable (500 horas de operación, 3000 millas), etc. Todo el personal en cada departamento debe entender el impacto de MP en el ahorro de costos y la reducción del tiempo improductivo. Un PM ininterrumpido debe formar parte de un programa de manejo del equipo exitoso. Verifique la calidad general del programa de PM. 10- Planifique los trabajos principales para garantizar un mejor uso de recursos y reducir el tiempo improductivo.

Dos trabajos principales comparables, uno planificado y otro no planificado tiene como resultado un desempeño del trabajo extremadamente diferente. El trabajo planificado se concluye invariablemente con un 12 a 15% menos de mano de obra y en aproximadamente 6% menos de tiempo improductivo transcurrido. El equipo vuelve a un estado productivo más rápido. El trabajo planificado máximo es un objetivo aconsejable de un programa de manejo del equipo efectivo. La actividad planificada está adecuadamente organizada y se lleva a cabo efectivamente. 11- Aplique normas en el planeamiento

Las normas son metas para los trabajos principales seleccionados. Existen normas de calidad que establecen el resultado final o el nivel de calidad deseados del trabajo concluido. Asimismo, existen normas de cantidad que establecen horas-hombre por cuadrilla, duración del trabajo y costo para realizar el mismo. Algunas normas son cuidadosamente preparadas para trabajos exclusivos. Otras normas se desarrollan históricamente, ya que determinados trabajos se repiten. Las normas también incluyen listas de tareas, listas de materiales o listas de herramientas que se aplican con cada repetición de los principales trabajos seleccionados. Por consiguiente, el planeamiento se puede acelerar y realizar de manera más consistente. El sistema de información, en combinación con el sistema de órdenes de trabajo, debe permitir establecer normas y, posteriormente, el desempeño real comparado con dichas normas. La aplicación de normas constituirá un aspecto esencial de un programa de manejo del equipo exitoso. 12- Programe trabajos y servicios principales para garantizar el mejor uso de los recursos de mantenimiento y la mínima

interrupción de las operaciones. El establecimiento de cronogramas debería ser una actividad conjunta del departamento de mantenimiento y el de operaciones, nunca una acción unilateral del departamento de mantenimiento. En el caso de trabajos principales como el reemplazo de componentes o revisiones generales, el departamento de operaciones debe poner a disposición el equipo y el departamento de mantenimiento debe poner a disposición los recursos para realizar el trabajo. Para los servicios de rutina como las inspecciones de PM, el departamento de producción debe acordar anticipadamente el alcance de los servicios. Si se encuentra serias deficiencias de seguridad, por ejemplo, durante una inspección de PM, el departamento de operaciones debe cooperar apagando inmediatamente el equipo para reparación. Cuando mantenimiento y operaciones observen cuidadosamente las necesidades (de equipo por parte del departamento de Operaciones) y las limitaciones (disponibilidad de recursos de reparación del departamento de mantenimiento) de cada uno, el procedimiento de establecimiento de cronogramas tiene como resultado el logro exitoso de su objetivo: menor interrupción de operaciones y el mejor uso de los recursos de mantenimiento. El departamento de operaciones y el de mantenimiento serán los centros principales de establecimiento de cronogramas en un programa de manejo del equipo. 13- Requiera supervisores de primera línea, l íderes de equipo de trabajo y líderes de unidades de negocios para elaborar y seguir un plan de trabajo diario.

Con total responsabilidad para realizar el mantenimiento, los nuevos líderes del equipo de trabajo o gerentes de la unidad de operaciones deberán obtener el máximo rendimiento de sus cuadrillas. Por consiguiente, el desarrollo cuidadoso de los planes de trabajo diarios será un paso necesario. Un plan de trabajo diario concentrará la atención del diverso personal que trata de ayudar y les permite prever mejor cómo se deben preparar. Además, mientras más rutinariamente se maneje el trabajo esperado, se tendrá mejor reacción ante emergencias inesperadas. 14- Mida la carga de trabajo para determinar exactamente la cantidad y composición de la mano de obra.

Con frecuencia, las suposiciones prevalecen en la medición de la mano de obra: igualar la carga de trabajo (trabajo básico requerido) con la fuerza laboral (el número correcto de personal de las especialidades adecuadas para realizar el trabajo). La medición de la carga de trabajo empieza dividiendo el trabajo esencial en elementos identificables y mensurables tales como los servicios de PM, actividades de rutina (limpieza del taller, por ejemplo), mantenimiento planificado y programado (revisiones generales o



reemplazo de componentes) y haciendo asignaciones razonables para reparaciones no programadas y de emergencia. Se deberá evaluar las horas-hombre requeridas para todo este trabajo contra los niveles de productividad actuales. (¿Se paga cada hora de trabajo equivalente a una hora de esfuerzo productivo?). El resultado es una fuerza laboral preliminar de una composición de cuadrilla y tamaño aproximados para realizar la carga de trabajo estimada. Actuando sobre la base de información de buen desempeño, el tamaño de la fuerza laboral o la composición de la cuadrilla podrán ser ajustados para que puedan responder mejor a los cambios de la carga de trabajo. Específicamente, un informe de utilización de mano de obra que muestre por especialidad la mano de obra usada en cada tipo de trabajo, confirmaría los estimados iniciales efectuados. Luego, el volumen de trabajo atrasado, donde conste el aumento y disminución de horas-hombre residuales por cuadrilla como los cambios de la carga de trabajo, permitiría hacer ajustes en el tamaño de la fuerza laboral y la composición por especialidad. Posteriormente, se utilizaría la información para confirmar que más PM ha reducido el trabajo de emergencia y no programado, logrando más mantenimiento o mantenimiento planeado y programado y que ha obtenido una mejor productividad y una reducción del volumen de trabajo atrasado. Considerando que será necesario un firme control de la mano de obra para establecer el programa de manejo del equipo, éste debe empezar con el número correcto de personas y confirmar su uso efectivo con buena información. 15- Establezca límites para trabajo ajeno a mantenimiento (como construcción o instalación del equipo) y aplicar al mismo procedimientos de planeamiento y establecimiento de cronogramas.

El personal de mantenimiento con frecuencia realiza trabajo ajeno a mantenimiento como construcción, modificación, instalación o reubicación del equipo. Este personal debe asegurar que la cantidad de este trabajo realizado no interfiere con la realización del trabajo de mantenimiento básico. Por consiguiente, el programa Gestión de activos equipo requerirá que se establezcan límites y controles para el trabajo ajeno a mantenimiento. Posteriormente, cada trabajo ajeno a mantenimiento deberá estar sujeto al planeamiento y al establecimiento de cronogramas. 16- Controle la mano de obra Una vez que el trabajo de mantenimiento está en curso, la única manera directa de controlar el costo es la eficiencia con la que se instalan los materiales. Por lo general, el costo del mantenimiento no disminuirá, a menos que éste se pueda realizar con menos personas o con menor frecuencia. Esto significa que la fuerza laboral tendrá que reducirse mediante la mayor

eficiencia en el uso de la mano de obra. Sin embargo, antes de que se realicen las reducciones de la fuerza laboral, se debe mejorar la productividad de la mano de obra. A su vez, es poco probable que la productividad de la mano de obra mejore si el programa de mantenimiento está desorganizado. Por consiguiente, existe una necesidad de mejorar el programa de mantenimiento junto con cualquier esfuerzo para mejorar la productividad. Los programas como el Mantenimiento Productivo Total (TPM) o la formación de equipos de trabajo en ellos no mejorará la productividad. Debe haber un cambio fundamental en la modalidad de operación del departamento de mantenimiento. La base de ese cambio debe ser el control efectivo de la mano de obra. Estos hechos hacen que el control de la mano de obra sea una función importante en el éxito del programa del manejo del equipo. 17- Asegure el control del material de calidad.

El departamento de mantenimiento es el mayor consumidor de materiales de la Empresa. Ellos reciben el material del almacén, compras, talleres y de fuentes comerciales. Mantenimiento debe garantizar que su personal siga los procedimientos para obtener materiales y mantener los principios de responsabilidad. A su vez, el personal de control de material debe conocer a cabalidad el programa de mantenimiento. La cooperación mutua basada en la comprensión es una piedra angular del manejo del equipo efectivo. Es especialmente importante en el control del material del cual dependen en gran medida las actividades de mantenimiento. 18- Capacite supervisores, personal del departamento de servicio, obreros y operadores.

Se necesita la ayuda de todos para un programa de manejo del equipo exitoso. Es más, nunca fue más necesario el axioma que reza: "si usted espera que alguien ayude, primero debe decirle cómo" como lo es en el momento de la transición al manejo del equipo. La capacitación ininterrumpida en programas y procedimientos a la larga garantizará el éxito del programa. 19- Eduque a todo el personal de la empresa sobre el programa de Gestión de Activos.

El departamento de operaciones debe cooperar con el programa y los departamentos de servicio deben apoyarlo para lograr el éxito. Aunque la apreciación del departamento de operaciones y del de servicio con respecto al programa de manejo del equipo es de utilidad, ésta se ve mejorada radicalmente por el pleno entendimiento del programa. Es usual la capacidad de este personal para usar la información. Por ejemplo, una vez que el departamento de operaciones encuentra que el historial de reparaciones revela patrones de falla que


sólo ellos pueden controlar (operación defectuosa, mal uso del equipo, etc.), dicho departamento revisará el historial con el mismo entusiasmo con el que lo hace el personal de mantenimiento. De manera similar, cuando el personal de control de material conoce el vínculo entre el sistema de órdenes de trabajo y el sistema de control de inventario pueden producir listas de piezas estándar para trabajos repetitivos, dicho personal respaldará diligentemente la elaboración de esta información. Del mismo modo, cuando el gerente de la planta conoce que los índices de desempeño pueden identificar correctamente unidades costosas, el valor de la información aumentará. Por consiguiente, la educación de la producción, los departamentos de servicio y la alta dirección en el programa de Gestión del Activo ofrecerán sus dividendos. 20- Mida el desempeño en forma regular y continua.

La frase: establecer metas, observar la retroalimentación, hacer correcciones, mejorar el desempeño, es especialmente significativa debido a que

el desempeño está ligado a la productividad y la rentabilidad. Las organizaciones que miden el desempeño en forma regular y continua demuestran una mejora constante y hacen aportes significativos a la rentabilidad de la planta. Las mediciones del desempeño serán esenciales para el éxito del programa de Gestión del Activo debido a que constituye un nuevo esfuerzo tanto para las personas como para el equipo. Resumen - Usando principios comprobados, el gerente general elabora y publica un plan de operaciones general. Como parte de su plan, los objetivos de soporte mutuo se identifican y se asignan a cada departamento. Posteriormente, se añaden las políticas para ampliar los objetivos. A su vez, los departamentos desarrollan procedimientos basados en las políticas. Finalmente, los programas se preparan y operan dentro del marco ofrecido por todas estas medidas. Por consiguiente, el programa de Gestión de Activo se prepara radicalmente, verificando el esfuerzo unificado requerido durante el desarrollo, implementación y operación. Aplicar principios comprobados es el punto de partida.


Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo hacia la Excelencia (Final)

Por: Hernando Monroy MC Engineering & Consulting [email protected] USA Héctor Sulentic MC Engineering & Consulting [email protected] USA

A continuación, puede observarse una estructura típica para mantenimiento:

Como puede observarse los miembros de la cadena de valor de mantenimiento requieren el apoyo de las áreas soporte para poder cumplir su cometido, por lo cual estas áreas son consideradas en el diseño del modelo.

Una vez dicho esto, se establecieron como pilares fundamentales del modelo, un total de 11 bloques estratégicos, conformados por un número variable de ámbitos de acción que los definen. Estos bloques estratégicos y ámbitos de acción deben evolucionar paso a paso hasta llegar a la excelencia, enmarcado en un proceso de mejora continua. En la siguiente figura pueden observarse los 5 niveles de maduración que se definieron para nuestro modelo. Donde: Reactivo: Corresponde a la fase menos desarrollada en la gestión del mantenimiento, la cual se caracteriza por la ausencia de planes de mantenimiento preventivos que eliminen las fallas. El día a día del mantenedor se basa en efectuar tareas correctivas sólo después de que el equipo falla o experimenta problemas. La falla puede afectar total o parcialmente el cumplimiento de las funciones de un activo. Planificado: Las instalaciones en esta fase son intervenidas bajo una programación previa, para restaurar o sustituir partes o elementos de un activo, a intervalos preestablecidos. Dentro del mantenimiento planificado se previenen o eliminan fallas y se disminuyen las consecuencias de ellas. Dentro del programa de mantenimiento se incorporan prácticas de mantenimiento predictivo. Proactivo: en esta, la planeación y la programación de las actividades de mantenimiento se orientan a la prevención, predicción y eliminación de fallas a niveles tolerables. El Mantenimiento Proactivo se refiere a las actividades para realizar el mantenimiento predictivo, preventivo y detectivo. El Mantenimiento Correctivo sigue vigente en aquellos casos donde las consecuencias solo impacten por los costos de reparación. Gerencia de Activos: en esta fase el mantenimiento se enfoca en la optimización del impacto total de los costos, el desempeño y la exposición al riesgo del

OnceBloques Estratégicos

10 Mejores PracticasClase Mundial

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negocio, mediante la implantación de disciplinas, métodos y herramientas de excelencia. El mantenimiento que se ejecuta es el más indicado en función de la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad, la eficiencia, longevidad y regulaciones de cumplimiento en seguridad y ambiente de los activos físicos de la compañía. Solo es posible alcanzar el “impacto total optimo de por vida” mediante el trabajo en equipo de todas las áreas de la organización. Excelencia CDM: aquí se establece durante la etapa de diseño o durante la planeación operativa los parámetros requeridos para obtener resultados de excelencia en: Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad. Para ello, el área de mantenimiento participa en la etapa de diseño para garantizar a futuro la funcionalidad de los equipos e instalaciones. Alcanzar la Excelencia CDM implica que la cultura de la organización este focalizada en una mejora continua y control de los cambios internos y externos para dar respuesta a ellos y garantizar la generación de valor a la empresa. Implantación del Modelo de Gestión Integral de Mantenimiento. La implantación del Modelo de Gestión Integral de Mantenimiento, requiere para su éxito del cumplimiento del siguiente ciclo de mejora continua que inicia con la aplicación de la herramienta de diagnostico, que permite determinar el nivel de madurez de la empresa, y a partir del cual se definen los planes de acción necesarios. Dichos planes de acción en los dos últimos niveles de maduración necesitan de una evaluación económica para su justificación. Por ultimo, se deben establecer indicadores para el control y seguimiento al cumplimiento de los planes de acción.

La herramienta de diagnostico contempla la evaluación de los siguientes aspectos: • Estructura organizacional de Mantenimiento. Alineación a cadena de valor.

Valores: liderazgo, comunicación y trabajo en equipo. Evaluación de desempeño por objetivos. Conocimientos técnicos y de gestión del personal de gestión.

• Proceso de ejecución e inspecciones en el campo. Practicas de mantenimiento y seguridad. Procedimientos e instrucciones de ejecución. Herramientas de trabajo.

• Proceso de Planeación, Programación y Confiabilidad. Madurez y resultados.

• Interacciones con otras áreas: Logística y Contratación, RRHH, Producción, etc.

• Condición de activos mantenibles. • Existencia y calidad de la Información técnica. • Proceso de Producción. Planes, Programas,

Procedimientos. • Sistema de Información y otras aplicaciones de

soporte. Uso del Sistema y necesidades informáticas.

Conclusiones. En conclusión podemos afirmar que la evolución efectiva y sostenida de la gestión de mantenimiento, independientemente del tipo de industria o sector debe estar fundamentada en un Modelo de Gestión Integral, que garantice la mejora continua de todos los bloques estratégicos definidos en este trabajo.

APLICACION DEL INSTRUMENTO DE

DIAGNOSTICO

NIVEL DE MADURACION

PLANES DE ACCION

EVALUACION FACTIBILIDAD ECONOMICA (PROACTIVO-GERENCIA DE ACTIVO-EXCELENCIA CDM)

EJECUCION DE LOS PLANES DE ACCION

CONTROL Y SEGUIMIENTO A LOS PLANES DE

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Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento (Primera parte)

Por: César Romero Belón Ingeniero Mecánico Msc Administración de Empresas Consultor: Gestión de mantenimiento equipos. [email protected] Peru

Para determinar el tamaño de cuadrillas de mantenimiento para una flota de equipos similares, al menor costo posible, hay varios métodos, uno de ellos es el de teoría de colas, que básicamente consiste en que los equipos que fallan son atendidos de inmediato si la cuadrilla está desocupada y si no es así tienen que esperar o hacer su “cola”, hasta que los atiendan.. Lo deseable es que todos los equipos deben ser atendidos y reparados de inmediato y al menor costo posible. Para determinar este costo se considera el costo de la cuadrilla y el costo de falla, este último es atribuido al costo generado por la demora en poner nuevamente el equipo en operación y al impacto que tiene en la producción de la empresa, la planta o la mina, etc. Ambos costos están relacionados, mientras el costo de cuadrilla crece, el costo de falla disminuye o viceversa. Para determinar el tamaño de cuadrilla, procederemos de la siguiente manera: los clientes (equipos que fallan) a través del operador solicitan servicio de reparación a

la cuadrilla. Ellos esperan en una cola y luego son atendidos por unos servidores que integran la cuadrilla que en nuestro caso es un par de mecánicos o electricistas, maestro y ayudante respectivamente, luego de repararse, el equipo sale del taller o lugar de reparación para entrar nuevamente en operación. En la figura 1 mostramos un esquema que gráfica lo sustentado:

DATOS INICIALES:

• Ubicación: Mina de plata con una producción de

1500 ton/día • Servicio de mantenimiento de scoops tercerizado. • Flota de equipos: 13 scoops de 0.75 y3 • Operación promedio de cada scoop: 200 hor/mes • Tiempo promedio entre fallas MTBF: 49.05

horas/falla • Total de fallas: 636 fallas/año • Tasa de arribos de equipos con falla λ = 12.20

falla/sem • Tasa de cada servidor μ’ = 5 serv/sem • Cada servidor está integrado por 2 técnicos. • Costo de técnico: 2207.44 US$/mes • Costo de Administración: 7364.88 US$/mes • Costo de falla Cf: 1628.12 $/sem

Figura 5 Flujo de Trabajo para determinación de Tamaño de cuadrilla


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El Valor del Mantenimiento (Primera parte)

Por: Fernando Pantoja A. Ingeniero Mecánico. Especialista en gestión energética industrial. Asesor en modelos de MCM. [email protected] Colombia

Mucho se ha escrito sobre el costo económico del mantenimiento y la forma como disminuir su impacto para mejorar dicho aspecto. Algunos autores se centran en mejorar sus equipos y herramientas otros discuten si es el software o el hardware que piensan implementar o que tienen y no han desarrollado lo suficiente; muchos creen que es mejor el mantenimiento predictivo que el preventivo o el correctivo. También se piensa que si se deben crear departamentos de mantenimiento o que producción se encargue de esto directamente. Bueno todo lo anterior puede ser valido dependiendo de las organizaciones, el momento y condiciones particulares en que a menudo nos encontramos. Existen una cantidad de normas, estrategias, enfoques, modelos que han sido probados y comprobados en diferentes condiciones y que muestran altos rendimientos desde todo punto de vista; en especial en lo referente al valor del mantenimiento. Hablar de mantenimiento y definirlo no es el motivo de esta presentación; hoy corresponde asignarle un espacio al VALOR. ¿Qué es un valor?; Si examinamos en la literatura encontramos muchas definiciones y probablemente estaremos de acuerdo con algunas y en desacuerdo con otras dependiendo de nuestros propios valores. La siguiente descripción está fundamentada en un artículo sobre ética cívica publicado por Emilio Martínez Navarro* ¨La “Ética” de la que voy a tratar aquí es la Filosofía Moral: una disciplina de segundo orden que trata de reflexionar sobre un fenómeno humano de primer orden al que llamamos moral o moralidad.” La moral es, un conjunto de creencias y de prácticas que se generan en cualquier sociedad humana con objeto de mantener la supervivencia del grupo y de orientar la acción de sus miembros. Éticas comprensivas y ética cívica básica En la reflexión ética contemporánea se ha abierto paso una importante distinción entre dos tipos de propuestas éticas: las éticas comprensivas y la posibilidad de una ética cívica compartida. Esta distinción pretende mostrar que las distintas ofertas de ética filosófica, tanto si contienen elementos religiosos explícitos como si se

muestran independientes de toda religión, son propuestas globales de vida buena. En el gráfico que reproducimos a continuación se esquematiza el caso hipotético de una sociedad pluralista en la que conviven cuatro grupos con éticas comprensivas parcialmente distintas: A, B, C y D. Los puntos no compartidos representan los valores específicos, diferenciales de cada grupo, mientras que los puntos que aparecen en la intersección de los cuatro diagramas representan los valores que, siendo propios de cada grupo, son, además, valores compartidos.


El Entrenamiento como Pilar de la Operación y Mantenimiento en La Industria (Primera parte)

Por Víctor D. Manríquez Rosales Ingeniero Mecánico M Sc Energías Renovables Diplomado en Gestión de la Calidad Diplomado en Formación Magisterial Consultor y expositor en Gestión del Mantenimiento [email protected] Perú

El pasado 10 de Junio de 2010, entró en operación en Perú, la primera planta de Licuefacción de Gas Natural de Sudamérica. Pocos días después se completaba el primer embarque de GNL (Gas Natural Licuado) hacia México.

Así, Perú LNG (PLNG), el consorcio conformado por Hunt Oil, Repsol, Marubeni y SK Energy daba inicio a sus operaciones culminando de manera exitosa este megaproyecto con una inversión de 3 900 millones de dólares, la mayor inversión hecha en el Perú. CB&I (Chicago Bridge & Iron) una de las grandes compañías globales de EPCM1 recibió la adjudicación para la construcción de la Planta ubicada en Pampa Melchorita 168 km al sur de Lima. Uno de los aspectos más importantes de este proyecto y el cual reseñaremos en este artículo fue el entrenamiento del personal operador y de mantenimiento de COLP, Compañía Operadora de LNG del Perú. Se buscaba se esta manera asegurar la

1 EPCM: Engineering, Procurement & Construction Management

operación y mantención eficiente y segura de la planta de licuefacción. CB&I fue requerido contractualmente para proponer un Plan de Entrenamiento a PLNG doce meses después que la NTP2 fue comunicada el 22 de enero de 2007. Este Plan de Entrenamiento fue enviado y aprobado por PLNG. Luego comenzó el desarrollo de los materiales de entrenamiento. Este plan era revisado y enviado al cliente para su aprobación cada seis meses. El entrenamiento proporcionado por CB&I estuvo alineado con los requerimientos aplicables de la norma OSHA 29 C.F.R. 1910.119, esto significó que CB&I debió tanto entrenar como, demostrar la competencia de los empleados de PLNG.

El desarrollo de los programas y materiales de entrenamiento complementó los manuales de operación y procedimientos elaborados para el proyecto. Estuvieron basados en la información suministrada por: Manuales de operación y mantenimiento desarrollados por CB&I Datos operacionales Planos de los Proveedores Documentación provista por los suministradores de procesos licenciados y equipos. Se desarrollaron cuatro tipos de entrenamiento para el personal operativo de COLP: Entrenamiento en Clase (Classroom Training) Entrenamiento a cargo de los proveedores de los equipos (Vendors Training) Entrenamiento en el trabajo (OJT3) Entrenamiento en simulador de operaciones (OTS4)

2 NTP: Notice To Proceed: Autorización de Proceder 3 OJT: On the Job Training 4 OTS: Operator Training Simulator

Vista de la Planta de Licuefacción de gas natural en Melchorita.

Clases del curso de la Unidad de Nitrógeno suministrada por Air Liquide a cargo de Philippe Moursoux, instructor profesional. Asistieron a este curso 18 colaboradores de COLP.


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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 2, Número 6 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Octubre de 2010. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales:

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